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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD – Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração
Dissertação de Mestrado
O imperativo da internacionalização: o caso da
I.ndigo Taqtile
Luciana Albuquerque Alves
Mestrado em Ciências (MSc.) de Administração
Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello
Rio de Janeiro, Maio de 2013
LUCIANA ALBUQUERQUE ALVES
O imperativo da internacionalização:
o caso da I.ndigo Taqtile
Dissertação de Mestrado apresentada
ao programa de Pós-graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como requisito
parcial à obtenção de título de Mestre
em Administração.
Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello
Rio de Janeiro, Maio de 2013
LUCIANA ALBUQUERQUE ALVES
Alves, Luciana Albuquerque
O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile. / Luciana Albuquerque Alves. – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2013.
106 p.:il. color.; 31 cm. Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013. 1. Internacionalização. 2. Marketing internacional. 3, Administração – Teses. I. Mello,
Renato Cotta de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
CDD 382.6
Luciana Albuquerque Alves
O imperativo da internacionalização:
o caso da I.ndigo Taqtile
Dissertação de Mestrado apresentada
ao programa de Pós-graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como requisito
parcial à obtenção de título de Mestre
em Administração.
Aprovada em:
Prof: Renato Cotta de Mello (COPPEAD/UFRJ)
Prof: Victor Prochnik (IE/UFRJ)
Prof: Jorge Manoel Teixeira Carneiro (PUC-Rio)
RESUMO
ALVES, Luciana Albuquerque. O imperativo da internacionalização: o caso da
I.ndigo Taqtile. Rio de Janeiro, 2013. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. Rio
de Janeiro, 2013.
O objetivo deste trabalho foi estudar o acelerado processo de internacionalização de
uma startup brasileira do setor de software sob a ótica das teorias de
internacionalização de empresas.
Com este intuito, primeiro, foi realizada uma revisão de literatura sobre a economia
da indústria de software, com foco no papel das redes; sobre o desenvolvimento do
subsetor de aplicativos para dispositivos móveis (smartphones e tablets) ; e sobre as
correntes de estudo da internacionalização de empresas. O segundo passo foi um
estudo de caso da empresa I.ndigo Taqtile, desenvolvedora de aplicativos para
dispositivos móveis, realizado através da coleta de dados de diversas fontes
secundárias, como relatórios, jornais, sites da internet etc, e fontes primárias, em
particular, sócios da empresa no Brasil e nos Estados Unidos.
Os resultados indicam que as teorias de Empreendedorismo Internacional, Born
Globals e Networks são bastante úteis para explicar a formação, desenvolvimento e
internacionalização da empresa examinada.
Palavras-chave: internacionalização; redes; born global; aplicativos móveis.
ABSTRACT
ALVES, Luciana Albuquerque. O imperativo da internacionalização: o caso da
I.ndigo Taqtile. Rio de Janeiro, 2013. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. Rio
de Janeiro, 2013.
The aim of this study was to investigate the accelerated internationalization process
of a Brazilian startup in the software industry based on the Internationalization
theories.
For this purpose, we first conducted a literature review about the economy of the
software industry, focusing on the role of networks, on the development of the mobile
applications sector, and on the Internationalization theories. The second step was a
case study of the company I.ndigo Taqtile, a mobile applications developer, produced
by collecting data from several secondary sources such as reports, newspapers,
websites etc., and primary sources, specially interviews with the company’s owners
from Brazil and the United States.
The results indicate that International Entrepreneurship, Born Globals and Networks
theories are useful for explaining the inception, development and internationalization
of the company examined.
Keywords: internationalization; networks; born global, mobile applications.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................... Erro! Indicador não definido.
1.1.OBJETIVOS DO ESTUDO ........................................................................................................... 1
1.2.RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................................ 1
1.3.DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................................... 2
2.INDÚSTRIA DE SOFTWARE .......................................................................................................... 2
2.1 NETWORKS, PLATAFORMAS E ECOSSISTEMAS ............................................................... 2
2.2.O MERCADO DE APLICATIVOS PARA DISPOSITIVOS MÓVEIS ...................................... 8
3.REVISÃO DE LITERATURA ......................................................................................................... 13
3.1.CORRENTE ECONÔMICA ....................................................................................................... 13
3.1.1.TEORIA DA INTERNALIZAÇÃO ............................................................................................ 13
3.1.2.PARADIGMA ECLÉTICO ........................................................................................................ 15
3.2.CORRENTE COMPORTAMENTAL ......................................................................................... 16
3.2.1.ESCOLA DE UPPSALA .......................................................................................................... 17
3.2.2.TEORIA DAS REDES .............................................................................................................. 22
3.2.3.EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL ....................................................................... 31
3.2.4.BORN GLOBAL ........................................................................................................................ 36
4.METODOLOGIA .............................................................................................................................. 41
4.1 PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................................... 41
4.1.1PERGUNTAS DE PESQUISA ................................................................................................. 41
4.2 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................................................... 41
4.2.SELEÇÃO DO CASO .................................................................................................................. 43
4.4.COLETA E ANÁLISE DE DADOS ............................................................................................ 43
4.5.FONTES DE DADOS .................................................................................................................. 44
4.6. LIMITAÇÕES E CRÍTICAS AO MÉTODO .............................................................................. 45
5.ESTUDO DE CASO – I.NDIGO TAQTILE .................................................................................. 46
5.1.DESCRIÇÃO DO CASO ............................................................................................................. 46
5.1.1.INÍCIO ......................................................................................................................................... 46
5.1.2 PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO ....................................................................... 46
5.1.3.MODELO DE NEGÓCIOS ...................................................................................................... 52
5.1.4.NO BRASIL ............................................................................................................................... 53
5.1.5.PRÓXIMOS PASSOS .............................................................................................................. 55
5.2.ANÁLISE DO CASO .................................................................................................................... 57
5.2.1.A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DAS CORRENTES ECONÔMICAS ............ 57
5.2.2.A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DA ESCOLA DE UPPSALA .......................... 58
5.2.3.A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL
............................................................................................................................................................. ..59
5.2.4.A I.NDIGO TAQTILE SOB A PERSPECTIVA DA TEORIA DAS REDES ....................... 62
6.CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................................................... 68
6.1.CONCLUSÕES ............................................................................................................................ 68
6.2.RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........................................................... 73
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 75
1
1. INTRODUÇÂO
1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente estudo busca analisar o processo de internacionalização de uma
empresa do sob as perspectivas das correntes teóricas de Negócios Internacionais.
Foi dada ênfase nos arcabouços teóricos comportamentais da Escola de Uppsala,
Empreendedorismo Internacional, com especial atenção à linha que estuda as
chamadas Born Globals, e a Teoria das Redes.
O estudo foi orientado pelas seguintes perguntas:
1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento de um novo empreendimento
internacional no Brasil?
2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo
empreendimento internacional no Brasil?
3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado
internacional?
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O caso da I.ndigo Taqtile oferece evidências sobre o funcionamento da rede de
negócios de um dos setores mais dinâmicos da atualidade, a indústria de software.
De acordo com estudos (SHAPIRO, 1999; YIER et al., 2006; CUSUMANO, 2010), as
empresas deste setor recorrem a alianças com companhias de produtos
complementares, e até mesmo competidores, para compartilhar informações sobre
as características e funcionalidades dos produtos, a fim de criar um ecossistema que
potencialize o uso das suas plataformas pelos clientes.
Embora a indústria de software brasileira apresente crescimento nos últimos anos,
são raros os casos de empresas multinacionais de base tecnológica com origem
brasileira (RIBEIRO et al,, 2012). Com um modelo que parece ser “geneticamente”
voltado para dentro (ROSELINO, 2006), o setor de software brasileiro tinha em 2009
somente 130 empresas com atividades no exterior (13,6%), gerando receitas que
representavam apenas 7,81% do total de receitas do setor (OBSERVATÓRIO
SOFTEX, 2012).
2
O estudo da trajetória de uma empresa como a I.ndigo Taqtile pode ajudar a
entender como e porque um empreendedor ou um grupo de empreendedores
consegue vencer barreiras à internacionalização, como o isolamento do Brasil dentro
de suas fronteiras, a baixa abertura comercial do país e a pouca tradição
exportadora em serviços de alta tecnologia, para se tornar uma born global num
setor altamente competitivo como o de aplicativos móveis (DIB e ROCHA, 2008).
1.3. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O presente trabalho foi realizado através de uma pesquisa de caráter qualitativo, o
um estudo de caso, no qual se buscou entender o processo de internacionalização
da empresa I.ndigo Taqtile, desenvolvedora de aplicativos para dispositivos móveis.
Para isso, foi realizada coleta de dados de diversas fontes secundárias, como
relatórios, jornais e sites da internet, além de fontes primárias, em particular,
entrevistas conduzidas com os sócios da empresa no Brasil e nos Estados Unidos.
Por sua natureza, o método do estudo de caso apresenta duas limitações principais
(YIN, 2003). A primeira é a limitação da aplicabilidade da análise apenas a este
estudo. Embora não seja possível fazer generalização para outras empresas,
mesmo que elas possuam características semelhantes ou pertençam ao mesmo
setor, é possível generalizar uma ou mais hipóteses de teorias já existentes. A
segunda limitação ocorre porque as conclusões e análises podem ser afetadas por
vieses, tanto do entrevistado quanto do entrevistador, o uso de evidências sem
importância e a dependência da memória do entrevistado. Buscou-se diminuir as
limitações mencionadas através da utilização de diversas fontes – entrevistas, dados
de arquivo da empresa e fontes secundárias.
2. INDÚSTRIA DE SOFTWARE
2.1 NETWORKS, PLATAFORMAS E ECOSSISTEMAS
3
No final da década de 1980, pesquisadores começaram a questionar a visão de que
os empresários atuavam como agentes econômicos isolados e o processo
empreendedor como distinto de outros fenômenos sociais. Nessa mesma época,
pesquisas davam conta que os empreendedores eram verdadeiros nós de uma
ampla rede de atores, intimamente ligados por suas relações sociais (HOANG e
ANTONCIC, 2003). Surgiu então um novo campo de estudo, a teoria das redes, que
procurava entender as causas e as consequências da inserção do empreendedor
nessas networks. Mais, dentro desse enfoque, os estudiosos defendem que o lócus
da competição estaria mudando da firma para a rede (SHAPIRO, 1999), tornando
essencial o estudo dessa nova configuração de mercado.
Três elementos críticos das networks são examinados nas pesquisas realizadas no
campo de estudo das redes (HOANG e ANTONCIC, 2003):
1) Conteúdo – Concentra-se, principalmente, nos recursos intangíveis que os
atores podem ter acesso através do relacionamento com outros atores, como
a troca de informação, aconselhamento, apoio emocional e reputação;
2) Governança - Mecanismos de governança que embasam e coordenam as
redes de trocas, sendo o mais citado a confiança entre os parceiros. Os
estudos mostram que a governança depende mais de contratos implícitos e
abertos, apoiados em mecanismos sociais, como poder e influência, e a
ameaça de ostracismo e perda de reputação do que em imposições legais; e
3) Estrutura - Definida como o padrão de laços diretos e indiretos entre os
atores. Em termos gerais, a proposta é que o posicionamento diferenciado
dos atores dentro de uma estrutura de rede tem um impacto importante sobre
os fluxos de recursos e, portanto, sobre os resultados empresariais. A
identidade dos atores é secundária para a sua posição na estrutura da rede.
A estrutura pode ser analisada em termos de tamanho (número de ligações
diretas entre um ator e outros atores da rede); centralidade (capacidade do
ator de ''alcançar'' outros atores em sua rede através de intermediários); força
do laço (capacidade de os atores poderem ter acesso a novas informações e
ideias através de laços que se encontram fora do seu grupo imediato de
contatos); structural holes (ausência de laços entre os atores, que oferece
oportunidades para que outros atores recebam benefícios ao funcionarem
como pontes entre eles); densidade (grau em que os contatos de um ator
4
estão interligados. Quanto mais densa a rede direta de contatos, menos
provável que novos recursos entrem na rede) e heterogeneidade (existência
de diferentes categorias de atores criam laços mais densos dentro dos
grupos).
Ao estudar a rede de alianças e parcerias estabelecidas por 509 empresas, tais
como Microsoft, Oracle, Google e Amazon, de 1990 a 2001, Iyer et al. (2006)
afirmam que, devido ao ritmo rápido de evolução da indústria de software, nenhuma
empresa consegue sozinha suprir as necessidades dos clientes. Em vez de
utilizarem a integração vertical para obter a posse de ativos e estabelecer e controlar
padrões dentro do setor, as empresas de software recorrem à integração virtual
através de alianças para estabelecer redes de influência e interoperabilidade. Nessa
network de cooperação e competição, as empresas formam alianças com
companhias de produtos complementares e competidores para compartilhar
informações sobre as características e funcionalidades dos produtos (garantindo a
interoperabilidade), bem como para coordenar lançamento de produtos.
Iyer et al. (2006) argumentam que o setor de software age como uma “small world
network”, uma rede caracterizada por um alto grau de agrupamento (clustering) e
uma curta distância entre quaisquer dois nós, o que resulta num compartilhamento
rápido e eficiente de informações entre os grupos (clusters). Em seu estudo, Iyer et
al. (2006) abordam e confirmam algumas suposições acerca da estrutura da rede da
indústria de software, algumas já elaboradas em trabalhos anteriores, como Shapiro
(1999):
Empresas maiores, com portfólios de produtos mais diversificados, têm
recorrido a mais relacionamentos para apoiar o seu escopo de produtos.
Empresas mantêm conexões com outras firmas para trocar informações,
desenvolver produtos em conjunto e para ganhar status dentro da rede.
Mais importante que ter muitos parceiros, é ter os parceiros corretos. A
seleção adequada do rol de parceiros é fundamental para maximizar o acesso
aos recursos necessários, minimizando os custos de coordenação de um
vasto leque de alianças. As empresas procuram ligações com parceiros que
estão bem posicionados como condutores e conexões com outras empresas.
5
Como consequência, as empresas que estão bem conectadas na rede vão
atrair mais pedidos de ligações do que o contrário.
Durante os períodos de incerteza, as empresas constroem alianças para ter
acesso aos recursos. Firmas estabelecidas tendem a formar vínculos com
novos entrantes para abastecer suas organizações com inovação e novas
ideias. Por sua vez, os novos entrantes ganham status e acesso a recursos
complementares (canais, marketing, etc) das empresas estabelecidas.
Um importante conceito para o estudo de redes é o path length (tamanho do
percurso), que se refere ao número de passos necessários para alcançar uma
determinada empresa na rede. Como um caminho curto implica em uma
comunicação mais rápida ou acesso mais fácil e mais eficiente de recursos,
quando uma empresa pode alcançar outra passando por menos
intermediários, há uma chance maior de estabelecer um fluxo de informação
útil, resultando em lançamentos sincronizados de produtos.
Nesse contexto, em vez de lançar produtos “fechados”, as empresas deveriam
desenvolver plataformas, conceito definido por Cusumano (2008) como os produtos
ou tecnologias que são a base de um sistema, com interface técnica relativamente
aberta e facilidade de termos de licenciamento a fim de encorajar outras firmas a
produzir produtos ou serviços complementares. Essas inovações externas criam um
ecossistema ao redor da plataforma.
A principal característica da plataforma é o fenômeno que pode ser denominado
“efeito manada” (bandwagon effect) ou “efeito de retorno positivo” (positive-feedback
effect): quanto maior a quantidade de empresas que criam inovação para a
plataforma, mais valiosa ela se torna. Nessa dinâmica, conforme cresce o número de
usuários a adotar a plataforma, mais produtores complementares entram no
ecossistema, incentivando novos usuários a adotar a plataforma, formando um
círculo virtuoso (CUSUMANO e GAWER, 2002).
Provocado pelo desejo dos usuários de adotar a plataforma que prevalecerá, o efeito
do retorno positivo torna os fortes, mais fortes e os fracos, mais fracos (SHAPIRO,
1999). Alguns mercados com externalidades de redes muito fortes (como, por
exemplo, formatos incompatíveis) e pouca oportunidade de diferenciação e
estratégias de nicho tendem a evoluir para negócios do tipo “o ganhador leva tudo”
6
(winner take all) ou “o ganhador leva a maior parte” (winner take most), como é o
caso do Windows e do Office para o mercado de softwares para computadores
pessoais (SHAPIRO, 1999; LEVIS, 2010).
Figura 01 - Funil da Capacidade do Setor
Fonte: Cusumano e Gawer (2002)
Outra característica da economia de rede destacada por diversos autores
(SHAPIRO, 1999; CUSUMANO, 2010; LEVIS, 2010) é a economia de escala pelo
lado da demanda. Na economia tradicional, ocorre a economia de escala no campo
da oferta: empresas maiores tendem a ter um custo unitário menor que as
concorrentes. Nesse caso, os mercados também apresentam o “efeito do retorno
positivo”, mas este apresenta limitações, causadas principalmente pela dificuldade
em gerenciar corporações muito grandes. No caso da economia de escala pelo lado
da demanda, quanto maior a quantidade de usuários usando uma determinada
tecnologia, maior a capacidade desta tomar o mercado. Os usuários valorizam a
tecnologia por causa do seu uso generalizado. Por exemplo, se todos estão usando
o Microsoft Word como editor de texto, há mais razões para que outros usuários
também o usem. Nessa nova economia, não há a limitação que ocorria na anterior: o
crescimento pode ser virtualmente infinito.
7
Um exemplo que pode ilustrar os dois tipos de estratégia podem ser apresentados
em dois casos pertencentes a mesma empresa: a estratégia da Apple para o
Macintosh, o computador pessoal da companhia lançado em 1984, e a estratégia da
companhia para os produtos da famíla “i” (iPod, iTunes, iPhone, etc). No primeiro
caso, a Apple optou por monopolizar o sistema hardware-software e as receitas do
produto, em vez de licenciar o sistema operacional do Macintosh e trabalhar de
maneira aberta com companhias e produtores complementares de forma de
promover a evolução da plataforma e suas aplicações e, assim, atingir o mercado de
massa.
Com a baixa difusão do produto provocada pelos preços altos, os produtores de
software, principais complementares da indústria, decidiram apoiar a interface dos
produtos da concorrente IBM. Como resultado, o Mac tornou-se um padrão
secundário com um baixo percentual do mercado, sobrevivendo apenas em dois
nichos: profissionais de editoração eletrônica e indivíduos dispostos a pagar mais
por um produto mais elegante, com uma interface mais fácil de usar (SHAPIRO,
1999; CUSUMANO, 2002, 2010).
O segundo caso ocorreu na década de 2000, quando, após amargar anos de
resultados ruins, a Apple lançou uma série de produtos inovadores que iriam
modificar diversos mercados e lançar tendências, tornando a empresa uma das
marcas mais valiosas do mundo. Primeiro, foi o tocador de música digital iPod,
seguido pela loja online de música iTunes (2003), o iPhone (2007), sua loja de
aplicativos App Store (2008) e o iPad (2010). De acordo com Cusumano (2010),
mais do que uma leva de produtos inovadores, esses lançamentos refletiram uma
mudança na estratégia da Apple para tirar vantagem de duas importantes
tendências no setor de alta tecnologia já citadas: o aumento da importância e o valor
de companhias que produziam plataformas para o setor com um ecossistema
grande e com possibilidades de expansão através de inovações complementares; e
a valorização de aplicações de softwares para a automação de serviços e entrega
de conteúdo, de forma a tornar essas plataformas úteis e valiosas para os usuários.
Isto porque, de acordo com Cusumano (2010), os produtos da Apple, apesar de seu
design elegante e interface única, não são tão valiosos sem o conteúdo digital
externo como músicas, vídeos e aplicativos encontrados no iTunes, na App Store e
8
na iBooks. No longo prazo, a parte mais valiosa da franquia Apple poderá ser seus
serviços online e plataformas de conteúdo. Os produtos de hardware tornar-se-ão
apenas plataformas para venda ou agregação de produtos digitais com altas
margens.
No entanto, essa estratégia demorou a ser implementada pela Apple. Inicialmente, o
iPhone I não suportava aplicativos que não fossem produzidos pela Apple e nem
funcionava em redes que não fossem as parceiras da companhia, com a AT&T nos
Estados Unidos. No entanto, hackers ao redor do mundo mobilizaram-se para
desbloquear o aparelho e criar aplicativos compatíveis. A pressão do mercado
mostrou o potencial do produto como plataforma e a necessidade de abri-lo para
aplicações de fora (CUSUMANO, 2008). Em Julho de 2008, a Apple deu mais um
passo na criação do ecossistema do seu smartphone ao lançar a App Store, uma
loja virtual conectada ao iTunes que oferece aplicativos para o iPhone. No seu
lançamento, a App Store disponibilizava para o usuário 552 aplicativos: 135 deles
eram gratuitos, enquanto os 417 restantes estavam na faixa de preço entre US$
0,99 a US$ 69,99, com a grande maioria variando entre US$ 0,99 e US$ 9,991.
2.2. O MERCADO DE APLICATIVOS PARA DISPOSITIVOS MÓVEIS
Assim como o iPhone não foi o primeiro smartphone lançado, a App Store não foi a
primeira loja de aplicativos para celulares. O serviço já era oferecido por
fornecedores de tecnologia como a Qualcomm (com a sua plataforma Brew) e
alguns fabricantes de aparelhos, como a Symbian e a Nokia, desde o começo da
década de 20002. O que a Apple fez foi facilitar a entrada de novos desenvolvedores
e ajudar a evoluir o setor. No período pré-App Store, os desenvolvedores
enfrentavam diversos desafios, tais como: a fragmentação das plataformas, a má
experiência oferecida ao usuário do dispositivo, as limitações da interface Wireless
Application Protocol (WAP), a inexistência de um meio de distribuição eficaz, e os
elevados custos de acesso à banda larga pelos usuários finais. Isso tudo
representava altos custos de entrada e de operação para desenvolvedores de
pequeno e médio porte, o que limitava o ecossistema em torno das plataformas.
1 http://techcrunch.com/2008/07/10/app-store-launches-upgrade-itunes-now/. Acessado em
12/04/2013. 2 http://www.amdocs.com/Whitepapers/General/wp_Amdocs_App_Store.pdf. Acessado em
12/04/2013.
9
O modelo oferecido pela Apple tornou possível para os desenvolvedores terceiros
criar facilmente aplicações móveis que proporcionassem uma ótima experiência para
o usuário. O procedimento era bastante simples: os desenvolvedores submetiam
seus aplicativos de forma prática, bastava um contrato de compartilhamento de
receita simples e direto (30% para a Apple / 70% para o desenvolvedor), e podiam
acessar interfaces de programação dos aplicativos para iPhone (APIs). Desta
maneira, a Apple fornecia o canal de distribuição e as ferramentas para que, a
princípio, qualquer empreendedor pudesse tornar-se um fornecedor de aplicativos.
O sucesso da App Store despertou os fabricantes de dispositivos móveis e outros
provedores de serviços da área de Tecnologia da Informação para os benefícios de
abrir suas próprias lojas de aplicativos e investir em uma plataforma aberta para
desenvolvedores, já que isto permitiria oferecer aos seus usuários aplicativos que
poderiam enriquecer sua experiência e criar fidelidade ao aparelho no longo prazo.
Nos anos seguintes ao lançamento do App Store, diversas lojas de aplicativos foram
lançadas, conforme pode ser visto na Figura 2.
Figura 02 – Lojas de aplicativos para smartphones
Fonte: adaptado de Amdocs, 2009.
De acordo com o estudo da Vision Mobile3, o desenvolvimento de mercado de
aplicativos para smartphone apresentou, até o momento, três fases distintas. A
3 Pesquisa com 3.460 desenvolvedores de 95 países de cinco continentes, patrocinada por gigantes
do setor de como AT&T, Mozilla, Nokia, BlackBerry, BrightCove and Telefonica. http://www.visionmobile.com/product/developer-economics-2013-the-tools-report/. Acessado em 12/04/2013.
10
primeira, iniciada em 2007 com o lançamento do iPhone e dos primeiros aparelhos
Android, foi uma fase de experimentação, na qual os desenvolvedores testaram as
novas plataformas e os primeiros aplicativos atingiram a grande mídia de tecnologia.
A segunda fase, iniciada em 2009, foi a dos “apps celebridades”, como o fenômeno
Angry Birds, cujo sucesso incentivou a entrada de centenas de milhares de jovens
empresários e desenvolvedores no mercado mobile. O êxito desses
empreendedores também despertou a atenção de Venture Capitals: desde 2009, o
investimento em aplicações móveis tem crescido constantemente e chegou a 15%
do financiamento total em Venture Capitals no primeiro semestre de 2012.
A terceira e atual fase é a do estabelecimento da criação de aplicativos móveis como
uma economia. Neste momento, é a vez de os desenvolvedores atuarem como
empresários, designers e profissionais de marketing, em vez de programadores. A
produção de apps sustentáveis demanda novas ferramentas e habilidades em
termos de planejamento, desenvolvimento, design, alcance, monetização e suporte.
Assim, ao longo dos anos foram surgindo diversos modelos de negócios ligados ao
desenvolvimento de aplicativos para dispositivos móveis. Os modelos podem ser
divididos em dois tipos:
1) Desenvolvimento de aplicativos como produto
Publicidade - O usuário baixa o app sem custos, e enquanto opera o
aplicativo, fica rodando no cabeçalho ou rodapé da tela um banner com
publicidade de produtos ou serviços. O anunciante do banner paga um valor
por cada impressão (CPM4) e a receita é revertida para o dono da “vitrine”
onde o anúncio foi mostrado (no caso, o desenvolvedor do app).
Pagamento por download – Para fazer o download do aplicativo, o usuário
paga uma quantia determinada pelo desenvolvedor do app.
Venda dentro do aplicativo (In-app purchase) – Geralmente games,
gratuitos para fazer download e jogar, mas com lojas que vendem bens
virtuais ou níveis extras.
4 CPM é a abreviatura de "custo por mil impressões". Os anunciantes que veiculam anúncios de CPM
definem o preço desejado por 1000 anúncios exibidos, selecionam os canais específicos em que desejam mostrar seus anúncios e pagam sempre que os anúncios são exibidos. Fonte: http://support.google.com/adsense/bin/answer.py?hl=pt-BR&answer=18196. Acessado em 28/04/2013.
11
Assinatura - O acesso ao aplicativo é bloqueado até que o usuário pague
uma inscrição (mensalidade). Pode ser direcionado tanto para consumidores
finais (B2C), quanto para uma organização ou empresa (B2B).
Freemium - Grátis para download, com cobrança para conteúdo adicional.
2) Desenvolvimento de aplicativos como serviço
Neste modelo, os desenvolvedores produzem aplicativos para empresas que os
utilizam como ferramentas de marketing, oferecendo-os gratuitamente a fim de criar
uma maior aproximação com os seus consumidores. A receita da empresa
desenvolvedora é proveniente do pagamento realizado pela empresa ao
desenvolvedor e independe da quantidade de downloads do aplicativo criado.
A análise de mercado da Vision Mobile (2013) mostra que, desde 2012, a
publicidade se tornou o modelo de negócio mais popular (38%), ultrapassando o
pagamento por download (34%). No entanto, a publicidade é o modelo que gera
menor receita para o desenvolvedor, trazendo, em média, cerca de US$ 1.000 por
mês de aplicação, bem menor do que os outros modelos (Anexo 1). O modelo de
assinatura, embora não muito popular (12%), é o que mais atrai receita mensal por
app, com uma média de US$ 2.649. Embora seja mais lucrativo, não é um modelo
que qualquer desenvolvedor possa usar, pois exige investimentos significativos em
conteúdo e engajamento do cliente, para que ele se disponha a pagar regularmente
pelo aplicativo.
Embora o mercado de aplicativos para aparelhos móveis seja considerado
promissor, é reconhecidamente difícil para as empresas desenvolvedoras obter
lucro. De acordo com a Vision Mobile, 67% dos desenvolvedores não consegue
alcançar receita suficiente para sustentar o seu negócio, ou seja, eles estão abaixo
da "linha de pobreza app" de US$ 500 por app por mês (Anexo 2). Em outras
palavras, para a maioria das empresas, o desenvolvimento de aplicativo não é
financeiramente compensador.
Especialistas indicam alguns motivos para a dificuldade de produzir negócios
sustentáveis no mercado de aplicativos móveis. A primeira explicação aponta para a
herança das primeiras fases da internet: o hábito de ter acesso a e-mail, jogos,
notícias e outros conteúdos gratuitos nos sites teria criado um resistência por parte
12
dos consumidores em pagar por conteúdo ou ferramentas também nas lojas de
aplicativos5.
Um segundo obstáculo seria a alta concorrência, já que atualmente existem
centenas de milhares de aplicativos disponíveis nas app stores. A princípio, qualquer
pessoa pode desenvolver um aplicativo, basta ter acesso a um computador e
conhecer métodos de programação. Devido à facilidade de lançar aplicativos nas
lojas, o mercado apresenta baixa barreira de entrada (SCHVARTSMAN, 2010). As
app stores estariam saturadas, o que tornaria mais difícil para um novo entrante se
destacar em meio aos aplicativos já existentes.
O terceiro motivo seria causado pelo “efeito do retorno positivo”, mencionado
anteriormente. Os usuários tendem a adotar os apps mais instalados, aqueles que
aparecem no topo das listas de cada categoria (jogos, business, lifestyle, etc) nas
lojas de aplicativos. Assim players que estão no mercado há mais tempo levam
vantagem em relação a novos entrantes.
Outro fator que reduz a receita dos desenvolvedores seria a “infidelidade” dos
usuários com os aplicativos: mais de 50% dos apps perdem 76% de seus
consumidores depois dos primeiros três meses de uso6. Ou seja, mesmo que o
produto seja escolhido entre a enorme variedade de opções da App Store ou da Play
Store, por exemplo, qualquer fluxo de receita proveniente de anúncios ou de
extensões freemium diminuiria rapidamente.
5 http://www.valor.com.br/empresas/2805684/dificil-tarefa-de-lucrar-com-
aplicativos?utm_source=newsletter_manha&utm_medium=28082012&utm_term=dificil+tarefa+de+lucrar+com+aplicativos&utm_campaign=informativo&NewsNid=2805024. Acessado em 11/04/2013.
6 http://www.entrepreneur.com/article/224013. Acessado em 11/04/2013.
13
3. REVISÃO DE LITERATURA
Dentro do campo de estudos sobre o fenômeno da internacionalização das
empresas identificam-se duas grandes correntes: a econômica, que analisa o
fenômeno a partir das concepções teóricas dos custos de transação, internalização,
localização e vantagem monopolista, e a comportamental, que entende a
internacionalização como um processo evolutivo de etapas incrementais a partir da
aquisição de experiência e acumulação de conhecimento em mercados
internacionais. Nesta seção, apresentaremos as principais vertentes de cada
corrente, dando ênfase às provenientes da escola comportamental, por acreditarmos
que estão mais em linha com o presente estudo.
3.1. CORRENTE ECONÔMICA
Neste trabalho, apresentaremos os dois principais expoentes da abordagem
econômica: as teorias de internalização e da empresa multinacional, de Buckley,
Casson e Rugman, e Paradigma Eclético da Produção Internacional, de Dunning. A
apresentação será breve, pois essas teorias têm como foco, essencialmente, o
processos de decisão de investimento no exterior sob a ótica de grandes empresas
multinacionais, enquanto nosso foco de estudo está na internacionalização de
empresas de menor porte.
3.1.1. TEORIA DA INTERNALIZAÇÃO
A teoria da Internalização foi proposta por Buckley e Casson (1976) como uma
tentativa de explicar o surgimento da empresa multinacional após a Segunda Guerra
Mundial. A abordagem racional dos autores baseia-se na eficiência da organização
das transações entre as unidades produtivas de tais empresas. De acordo com a
premissa central desta teoria, devido às várias imperfeições de mercado
internacional – como a falta de mercados futuros, as assimetrias de informação entre
as partes, as barreiras comerciais, a ineficácia do sistema de patentes - as empresas
14
buscam maximizar seu lucro através da internalização de mercados intermediários –
normalmente de ativos intangíveis, como tecnologia, métodos de produção, marcas,
etc) – além de suas fronteiras nacionais (RUGMAN, VERBEKE, NGUYE, 2011).
Assim, a existência da empresa multinacional não seria causada por vantagens
monopolistas que conduzem a barreiras à entrada e à exploração ao consumidor,
mas por suas propriedades de eficiência, ou seja, sua capacidade de reduzir custos
de transação, quando a substituição de uma operação ineficiente ou não viável no
mercado por uma transação interna, no interior da firma, especialmente no contexto
de transferência intermediária de outputs (na maior parte baseada em
conhecimento) para além das fronteiras (RUGMAN 1980a, b; RUGMAN et al 1985).
De acordo com Buckley e Casson (1976), a internalização seria feita até o ponto em
que os benefícios se igualassem aos custos. O principal fator determinante da
estratégia de localização de uma firma integrada verticalmente seria a inter-relação
de vantagens comparativas, barreiras ao comércio e incentivos regionais para
internalizar. A firma seria multinacional sempre que esses fatores tornassem ótimo
colocar estágios diferentes da produção em países diferentes.
Uma dos ativos mais valiosos internalizados pela empresa multinacional, a
informação seria explorada em todos os mercados, como forma de recuperar os
investimentos iniciais em pesquisa e geração de conhecimento. Para proteger seu
monopólio sobre este ativo, a MNE preferiria a produção por suas subsidiárias ao
licenciamento ou joint ventures, já que o mercado estrangeiro, conforme enfatizado
pelos autores, não é segurado por leis de patente eficientes ou outros mecanismos
protetores (RUGMAN, VERBEKE, NGUYE, 2011).
Rugman (1981) defende que a internalização parte de uma premissa inversa a das
teorias anteriores sobre comércio internacional, que se baseavam no modelo de livre
comércio, em que se assumia um mercado internacional irreal, no qual não havia
imperfeições, como custos de transporte, diferenças de gostos, retornos de escala,
etc. A partir destas suposições, a vantagem no comércio internacional estaria no
nível país e o bem-estar global seria maximizado se as nações produzissem de
acordo com suas vantagens comparativas relativas.
15
Assim, de acordo com Rugman (1980), diferenças entre as vantagens de cada país
(Country Specific Advantage) trariam o desalinhamento do preço internacional em
relação ao preço doméstico induzindo as empresas ao comércio internacional. Ao
suplantar as imperfeições do mercado através da internalização do mercado, a
multinacional se torna um substituto para o comércio livre, de acordo com a teoria
econômica.
Mtigwe (2006) critica a teoria da internalização por simplificar demasiadamente o
processo de decisão de investimento internacional ao colocar a redução de custos
como a principal razão para a internacionalização. Outro argumento é que a teoria
ignora o mercado do produto final, que não pode ser internalizado pela firma, ao
focar nos mercados intermediários dos processos produtivos.
3.1.2. PARADIGMA ECLÉTICO
Em seus trabalhos, Dunning (1977, 1993) sintetiza e combina as principais
abordagens econômicas até então existentes e afirma que o custo econômico não é
o único fator de influência na internacionalização. De acordo com esta teoria, a
empresa só investe diretamente em um mercado externo quando reunir,
simultaneamente, três conjuntos distintos de vantagens, as “OLI Advantages”:
Vantagens de Propriedade (Ownership Advantages) – Tratam das
competências desenvolvidas dentro da organização que lhe proporcionam um
melhor posicionamento no mercado externo. Em geral, correspondem a bens
intangíveis, como recursos humanos, tecnologia, informação, marcas, etc.
Vantagens de Localização (Location Advantages) – Dizem respeito a
condições oferecidas por determinados países ou regiões que não podem ser
transferidas para outras localidades através do comércio e que diminuem os
custos de produção e distribuição dos produtos. São fatores como infra-
estrutura, custos de mão-de-obra, impostos e tarifas domésticas.
Vantagens de Internalização (Internalization Advantages) – Relacionada à
capacidade da firma de controlar suas diversas redes de ativos financeiros,
comerciais, produtivos, etc. Quanto maior a facilidade da firma em internalizar
16
um mercado que esteja em risco ou com incerteza, maior será a sua vantagem
em relação aos seus concorrentes.
A principal motivação para a empresa internalizar um mercado poderia estar
associada à existência percebida de riscos e de incerteza; à obtenção de economias
de escala; ou ao fato de uma transação de bens ou serviços poder produzir custos e
benefícios externos àquela transação, que não se refletiriam nos termos negociados
pelas partes envolvidas. Dunning (1993) mencionou outros fatores de estímulo à
internalização, como: a necessidade de o vendedor proteger a qualidade do produto
final, evitar ou usufruir as políticas governamentais (comercial, tributária e de preços)
e controlar cadeias de distribuição no mercado de destino.
Para Mtigwe (2006), a principal contribuição do Paradigma Eclético foi aumentar a
consciência de que uma empresa precisa construir e manter vantagens competitivas
para ser bem sucedida em mercados internacionais. Entretanto, o autor apontou
limitações no poder preditivo do modelo e em sua ênfase no custo geral de se
conduzir negócios internacionais, ênfase esta atribuída à premissa de que tais
negócios seriam exclusivos de grandes empresas multinacionais, capazes de
possuir vantagens de propriedade significativas. Entretanto, o mundo já assiste a um
grande crescimento no volume de negócios internacionais conduzidos por empresas
pequenas que podem ou não possuir as vantagens de propriedade e que “não
recebem séria consideração no Paradigma Eclético”.
3.2. CORRENTE COMPORTAMENTAL
A abordagem das teorias comportamentais procura estudar o processo pelo qual
empresas domésticas iniciam seu processo de internacionalização. Entre as teorias
comportamentais, apresentaremos a Escola de Uppsala, a teoria de networks e a
teoria do Empreendedorismo Internacional. Na opinião dos autores dessa linha,
diferentemente da corrente econômica, as teorias comportamentais tendem a
aplicar-se melhor a empresas menores e no início de seu processo de
internacionalização.
17
3.2.1. ESCOLA DE UPPSALA
A partir de pesquisas sobre empresas suecas, pesquisadores da universidade de
Uppsala construíram um modelo geral para internacionalização de empresas.
Johanson e Vahlne (1977) propuseram que o processo ocorreria em etapas e que
cada estágio demandaria e proporcionaria um determinado nível de conhecimento e
comprometimento de recursos. A forma incremental ocorreria tanto por meio de uma
sequência de modos de operação, como por meio de uma sequência na seleção de
mercados estrangeiros a serem servidos. A sequência de modos de operação
abrangeria as atividades da exportação à instalação de subsidiárias em um mesmo
mercado. A sequência na seleção de mercados abrangeria a entrada sucessiva em
mercados mais distantes psiquicamente, à medida que a firma ganha experiência de
operações estrangeiras (HILAL e HEMAIS, 2003).
Segundo Johanson e Vahlne (1977), existiriam quatro etapas no processo de
internacionalização de uma empresa:
1. Nenhuma atividade no exterior;
2. Exportação por representantes ou agentes independentes;
3. Estabelecimento de uma subsidiária de vendas no mercado estrangeiro;
4. Estabelecimento de uma subsidiária produtiva no mercado estrangeiro.
Todos esses estágios são sucessivos e representariam um comprometimento cada
vez maior de recursos. No primeiro estágio, não haveria um canal regular para o
mercado no exterior, havendo, assim, um mínimo comprometimento de recursos. No
segundo, já há um canal de vendas para este mercado e, consequentemente, um
fluxo de informações, gerando conhecimento sobre ele, e também um maior
envolvimento da empresa. No terceiro, há um maior controle da firma sobre suas
atividades, assim como um maior aprendizado experiencial sobre aquele mercado
específico no exterior. O quarto estágio representa o maior nível de envolvimento da
empresa com o mercado estrangeiro e uma maior aquisição de conhecimento sobre
ele.
Esse caminho gradual e lento das empresas rumo ao mercado internacional seria
fruto das incertezas e imperfeições das informações recebidas sobre o novo
18
mercado (HILAL e HEMAIS, 2003). A principal explicação para essas incertezas
estaria no conceito de distância psíquica entre o país de origem da empresa e o
mercado-alvo estrangeiro. Trata-se da soma de diversos fatores comportamentais
como diferenças de língua, cultura, modos de fazer negócio etc, que criam
obstáculos para o estabelecimento de uma empresa em outros países (Johanson e
Vahlne, 1977). De acordo com as premissas do modelo proposto pelos autores,
dada a natureza tácita do conhecimento, ele não poderia ser separado do indivíduo,
tornando difícil a sua transmissão através da empresa. Desta maneira, ele deveria
ser adquirido por meio da experiência, obtida com a própria atividade no exterior, o
que demandaria tempo.
Os conceitos de conhecimento de mercado e comprometimento de mercado seriam
essenciais para a compreensão do processo de internacionalização. Desta forma,
Johanson e Vahlne (1977) propõem um modelo dinâmico para explicar como estes
conceitos se relacionam, dividindo-os em dois tipos de aspectos: de estado e de
mudança. Os aspectos de estado são o “conhecimento sobre o mercado” e o
“comprometimento com o mercado”, enquanto os aspectos de mudança são as
decisões sobre o “comprometimento com o mercado” e as “atividades atualmente
realizadas no mercado”. O comprometimento com o mercado é composto por dois
fatores: a quantidade de recursos utilizada nas operações no mercado estrangeiro e
o grau de comprometimento dos mesmos, ou seja, a dificuldade de encontrar um
uso alternativo para esses recursos. As atividades realizadas pela empresa são a
principal fonte de aquisição de conhecimento, essencial para a continuidade do
processo de internacionalização.
No modelo proposto pelos autores, há uma natureza cíclica entre os eventos, com a
saída de um representando a entrada em outro, conforme mostra a figura (Fig. 6). O
conhecimento e comprometimento com o mercado influenciam as decisões de
comprometimento com o mercado e a forma como as atividades são realizadas. Por
sua vez, um maior comprometimento com o mercado e a experiência trazida pelas
atividades atuais proporcionam um aprendizado experiencial, gerando mais
conhecimento e comprometimento com o mercado.
Estudos posteriores (NORDSTRÖM e VAHLNE, 1985; NORDSTRÖM, 1991)
assinalam que introduziram no modelo a importância do tamanho do mercado e de
19
outros determinantes econômicos no processo de internacionalização da firma; elas
constataram que o modelo não deve ser aplicado a firmas e indústrias que operam
em mercados altamente internacionalizados. Nesses casos, as forças competitivas e
outros fatores superariam a distância psíquica como a principal justificativa para
esse processo de internacionalização. Este argumento é consistente com o
pensamento de Johanson e Mattson (1988), que afirmam ser o modelo de
internacionalização menos eficiente quando existe uma situação na qual mercado e
firma são altamente internacionalizados.
De acordo como Hilal e Hemais (2003), a nova linha de pensamento causou impacto
nos estudos dos Negócios Internacionais por promover uma análise do processo de
internacionalização das empresas sob a perspectiva da Teoria do Comportamento
Organizacional, não apenas sob a ótica puramente econômica.
Figura 3 – Modelo de Internacionalização de Uppsala
Desta forma, o processo básico de internacionalização da firma teria o seguinte
padrão: investimento inicial em um ou poucos países vizinhos, em vez de um
investimento simultâneo em diversos mercados internacionais; e investimento
gradual, cauteloso e sequencial no(s) mercado(s) escolhido(s), prosseguindo
concomitantemente com o aprendizado sobre o(s) mesmo(s). Conforme as
empresas aprendem sobre os mercados em que estão atuando, a percepção de
risco diminui, e elas adquirem confiança para investir em mercados com distância
psíquica maior, seguindo os estágios mencionados anteriormente.
Críticas
20
Pedersen et al (2003) fazem uma crítica ao modelo de Uppsala por considerá-lo
determinístico, ressaltando a ausência da tomada de decisão nos artigos de 1977 e
1990, demonstrada em passagens como “o processo de internacionalização, uma
vez iniciado, tende a prosseguir, independentemente de decisões estratégicas
tomadas nessa direção ou não” (JOHANSON e VAHLNE, 1990). Estudos mais
recentes indicam que o julgamento gerencial tem um papel importante no processo
de internacionalização em atividades decisivas, como na aquisição e transferência
de conhecimento. Outra observação é que não há evidência empírica de que os
tomadores de decisão são avessos ao risco, conforme descrito no modelo original.
Por último, ao fazerem distinção entre o conhecimento objetivo e experiencial,
Johanson e Vahlne deram pouca atenção à possibilidade de transformar o primeiro
tipo de conhecimento no segundo, o que também depende do critério dos gestores.
Ao realizar uma revisão crítica do modelo original de 1977, Forsgren (2002)
argumenta que a ênfase dada por Johanson e Vahlne ao aprendizado experiencial,
negligencia outras formas de obtenção de conhecimento pela empresa, como a
aquisição de outras empresas, a imitação e a pesquisa, que também podem acelerar
o processo de internacionalização.
No artigo seminal do campo de estudo do Empreendedorismo Internacional, que
será analisado mais à frente, Oviatt e McDougall (1994) concluem que o processo
em estágios lentos proposto pelo modelo de Uppsala não tem validade para o
fenômeno das empresas que tem atividades internacionais já no início de sua
existência.
Respostas às críticas
Trinta e dois anos após a publicação do modelo original, Johanson e Vahlne (2009)
respondem às críticas recebidas durante esse período. Primeiramente, os autores
concordam que estudos demonstraram que o aprendizado é mais complexo do que
o apresentado por eles trinta anos antes, por isso, outros tipos de aprendizado
teriam impacto no processo de internacionalização. No entanto, defendem que o
objetivo da construção de uma teoria não é replicar uma realidade complexa, mas
sim explicar seus elementos centrais. Os estudos subsequentes demonstraram que
o conhecimento experiencial é, de fato, um elemento central na internacionalização
da firma.
21
Quanto às críticas em relação a não consideração de situações, fases, firmas ou
mercados externos específicos, os autores respondem dizendo que “obviamente um
modelo que tenha aplicabilidade geral não pode considerar todos os tipos de
conhecimento e aprendizado que possam ocasionalmente ser relevantes”
(JOHANSON e VAHLNE, 2009).
Johanson e Vahlne (2009) discordam das críticas de Pedersen et al (2003) de que o
modelo seria determinístico. Para eles, a relação causal entre duas variáveis não
significa que uma determina a outra, apenas que uma influencia a outra,
normalmente em combinação com outras variáveis. Eles concordam que o critério
gerencial é importante, embora acreditem que a dependência histórica (path
dependence) e a busca estimulada por um problema (problemistic search) tendem a
fazer os gestores preferirem certas alternativas específicas a outras. Eles também
acreditam que o modelo pode facilmente incorporar o arbítrio gerencial e as
intenções estratégicas.
Para responder às críticas à validade de seu modelo feitas principalmente pela teoria
do Empreendedorismo Internacional, Johanson e Vahlne (2009) argumentam,
primeiramente, que a maior parte das mudanças ocorridas no comportamento das
empresas deve-se mais às alterações no ambiente internacional do que as
mudanças nos mecanismos de internacionalização. Ao revisar os artigos publicados
nos primeiros quatro anos dos anos 2000, os autores concluíram que a maior parte
das born globals são, na realidade, born regionals, com atividades internacionais
que não estão espalhadas pelo globo de nenhuma maneira significativa.
Eles concordam com Oviatt e McDougall (1994) em um ponto: novos
empreendimentos internacionais e born regionals são fenômenos antigos. Como tais
firmas são frequentemente fundadas por indivíduos com experiência internacional
prévia e têm relações estabelecidas com empresas estrangeiras, não há conflito
com o modelo de 1977. O que ocorre é que, na realidade, o conhecimento e o
relacionamento estavam em vigor antes da fundação formal da empresa. Outro
ponto de defesa é que em nenhum momento o modelo original indica que a
expansão não pode ser rápida. Na verdade, ela pode desde que haja tempo
suficiente para o aprendizado e a construção do relacionamento.
22
3.2.2. TEORIA DAS REDES
O estudo do papel das redes de relacionamentos (networks) é considerado uma
evolução natural do pensamento da Escola Nórdica (HILAL e HEMAIS, 2003). Os
estudiosos da escola procuram analisar os Negócios Internacionais sob a
perspectiva das networks industriais, focalizando os relacionamentos existentes
entre firmas e mercados industriais. Johanson e Mattson (1988) buscaram fazer um
paralelo entre os processos de internacionalização de empresas e a existência de
redes de negócios e contatos dentro das diversas indústrias, estabelecidas muitas
vezes em cadeias de suprimento ou para criação de valor para os consumidores.
Em vez de considerarem que o processo de internacionalização ocorre entre uma
empresa e um mercado de certo modo “anônimo”, os autores deram ênfase às
relações entre as empresas de uma rede de negócios, que envolvem dependência
de recursos externos, tempo e esforços para construção de parcerias e
desenvolvimento de relações de conhecimento e confiança mútua. No longo prazo,
as empresas se tornariam interconectadas por diferentes tipos de laços (MADSEN &
SERVAIS, 1997).
A perspectiva considera que os próprios mercados devem ser encarados como
redes. Quando associada à internacionalização, dela decorre que “a
internacionalização da empresa significa que a empresa estabelece e desenvolve
posições em relação a contrapartes em redes estrangeiras” (JOHANSON e
MATTSSON, 1988). A premissa comportamental é a mesma do Modelo de Uppsala.
Segundo esta perspectiva, a internacionalização depende tanto da própria empresa
quanto do mercado (network). Atuar em conjunto com os demais integrantes de uma
rede é um modo efetivo de superar a escassez de recursos e, simultaneamente,
promover o aprendizado entre os participantes (GABRIELSSON & KIRPALANI,
2004).
A Figura 4 apresenta um esquema de possíveis situações de internacionalização
segundo a perspectiva de Networks.
23
Figura 4: Matriz de Internacionalização do Mercado e da Firma de Johanson e
Mattson
As empresas poderiam ser classificadas de acordo com o esquema proposto em
quatro tipologias:
“Pioneira” - seguiria o Modelo De Uppsala. O grau de internacionalização do
mercado é baixo e existiriam poucas relações entre empresas de diferentes
países. Possivelmente, o comportamento dos consumidores é muito diferente
nos mercados estrangeiros, o que acarreta a percepção maior de incertezas
para as empresas querendo se internacionalizar. Assim, o aprendizado
experiencial torna-se crítico, o que implica no padrão de internacionalização
lenta e incremental (MADSEN & SERVAIS, 1997);
“Solitária Internacional” - teria o desafio de penetrar em mercados pouco
internacionalizados. Esta seria uma situação mais típica das multinacionais
explorando mercados nacionais ainda “fechados”;
“Entrante Tardia” - seria “puxada” por participantes da sua network, por
exemplo, consumidores. Aqui a situação é diferente, pois as redes entre
fronteiras já estariam bem estabelecidas.
“Internacional entre outras” - se concentraria em integrar networks de
diferentes origens. Johanson e Mattson (1988) apontaram que quando os
mercados (indústrias) já apresentam alto grau de internacionalização, os
processos de internacionalização das empresas tendem a ser bem mais
acelerados. Madsen e Servais (1997) complementaram que, nestes casos, os
24
processos seriam também muito mais individualizados e específicos de cada
situação possível para uma empresa vis-à-vis seu mercado.
Johanson e Vahlne (1990) reconheceram que os relacionamentos são conectados
por redes que se desenvolvem como consequência da interação entre as firmas.
Sob esta perspectiva, indústrias podem ser consideradas como redes de
relacionamentos de negócios. Existiriam “custos de mudança” de um fornecedor
para outro, que levariam algumas empresas a manterem seus fornecedores
originais, promovendo assim a internacionalização dos mesmos.
Os autores nórdicos introduziram as networks dentro da perspectiva do Modelo de
Uppsala, ao descreverem como uma firma estaria primeiramente conectada a uma
rede basicamente doméstica e expandiria esse relacionamento para outros países.
Tais redes de relacionamento teriam importância variável de acordo com o país,
assim como relacionamentos pessoais e redes seriam especialmente importantes
em indústrias turbulentas ou de alta tecnologia. Desse modo, o processo de
internacionalização ficaria claramente ligado à perspectiva de redes nos mercados.
A internacionalização seria principalmente uma questão de estabelecer
relacionamentos em mercados estrangeiros.
Em um trabalho posterior, Johanson e Vahlne (2003) definiram redes de negócios
como conjuntos de relacionamentos negociais interconectados, nos quais cada
relação de troca ocorre entre empresas concebidas como participantes coletivos.
Relacionamentos duradouros e próximos entre empresas fazendo negócios entre si
seriam considerados como de importância crítica para as empresas, pois
demandariam tempo e recursos para serem construídos e mantidos. Todas as
empresas estariam engajadas num conjunto limitado de relacionamentos comerciais
com empresas consumidoras e fornecedoras importantes, o que tornaria toda
empresa como parte de uma rede de negócios sem fronteiras.
Coviello e Munro (1995) reforçaram a ideia de que a teoria de networks podia
oferecer uma nova perspectiva para os processos de internacionalização das
empresas, particularmente para organizações menores, cujos desenvolvimentos
tendiam a ser dependentes dos relacionamentos com outros. Para os autores, os
mercados podiam ser descritos como um sistema de relacionamentos entre diversos
participantes, incluindo consumidores, fornecedores, competidores e agências de
25
apoio públicas e privadas. Dessa forma, a ação estratégica raramente estaria
limitada a uma única empresa, e a natureza dos relacionamentos estabelecidos com
os outros no mercado não só influenciaria como frequentemente ditaria as opções
estratégicas futuras.
Neste trabalho, os autores buscaram integrar as teorias de internacionalização em
estágios e de redes, concluindo que a segunda perspectiva apresenta um "elemento
mais multilateral" para o processo, em vez da unilateralidade encontrada nos
modelos tradicionais de internacionalização incremental. Para Coviello e Munro
(1997), a teoria em estágios, possui uma visão dos condutores internos da
internacionalização das empresas, ao propor que estas expandem seu alcance de
mercado e métodos de entrada conforme seus gerentes ganham confiança e
aprendem a partir da experiência pessoal. Já a perspectiva das redes mostra os
condutores externos, demonstrando que as atividades internacionais de
desenvolvimento de mercado surgem e são formadas por uma rede externa de
relações formais e informais.
Em suma, a abordagem das networks enxerga os mercados como redes de relações
entre empresas. Sua teoria fundamenta-se na ideia de que empresas são
dependentes de recursos controlados por outras empresas. Assim, a força motriz
para a internacionalização seria o desejo de se utilizar recursos (disponíveis em
networks internacionais) de forma a se alcançar os objetivos da empresa. Vale
ressaltar que as empresas encontram-se ligadas por relações com outras empresas
e a maioria das trocas se basearia em relacionamentos previamente estabelecidos.
O posicionamento de uma empresa dentro de uma rede seria um ativo da empresa e
permitiria a essa empresa o acesso aos recursos desejados.
Dinâmica das Redes no Processo de Internacionalização
Coviello (2006) discute a necessidade de estudar quais são as dinâmicas de rede
dos novos empreendimentos iniciais em termos de estrutura e padrões interacionais
nos estágios iniciais de seu ciclo de vida, definidos por ela como concepção,
comercialização e crescimento, inclusive de internacionalização. O estudo é
particularmente interessante para o presente trabalho por usar novos
empreendimentos na área de tecnologia.
26
A autora conclui o estudo com sete proposições acerca da dinâmica das redes na
internacionalização dos novos empreendimentos internacionais. Com relação à
estrutura da rede, conforme o novo empreendimento evolui da concepção à
internacionalização e ao crescimento, haverá um aumento do seu capital social,
dado que:
1. Haverá um aumento da extensão e uma diminuição na densidade da
rede.
2. O tamanho efetivo da rede irá aumentar e as restrições irão diminuir.
3. Manterá um alto nível de proximidade com outros atores, mas tornar-
se-á cada vez mais central na medida em que atua como uma ponte entre os atores.
Com relação à interação dos atores, nos três estágios iniciais da evolução do novo
empreendimento:
4. Suas redes serão tanto resultado de experiências com decisões
passadas (path dependence), quanto de ocorrências inesperadas, e
intencionalmente projetadas.
5. Experimentará poucos efeitos resultantes de sua reputação, embora se
espere que estes aumentem conforme a empresa se desenvolva e ganhe
identidade.
6. Suas interações serão dominadas por laços econômicos, em vez de
laços sociais. Neste caso, a autora ressalva que o resultado pode ser afetado pelo
tipo de empreendimento objeto do estudo, que não eram empresas familiares, mas,
em vez disso, foram concebidos por colegas de trabalho com base em experiências
e contatos de seus negócios.
7. Sua rede será tanto instável quanto idiossincrática, com a duração do
laço sendo uma função da intenção e / ou contribuição de cada laço. Em vez de
desenvolver e manter uma rede de laços ao longo do tempo, os resultados do
estudo mostram que as relações muitas vezes acabam no curto ou médio prazo.
27
Revisão do Modelo de Uppsala
Em função dessas novas constatações, Johanson e Vahlne (2009) propuseram uma
revisão do modelo de Uppsala à luz das mudanças ocorridas no meio econômico e
dos novos estudos sobre a área desenvolvidos ao longo dos últimos anos. Assim
como o modelo proposto em 1977, o novo modelo consiste em dois tipos de
variáveis, de estado e de mudança, que são relevantes para ambos os lados da
relação (figura 5). Em vez de “conhecimento de mercado”, a primeira variável de
estado agora é “reconhecimento de oportunidades”. Ao fazer essa mudança, os
autores tencionam indicar que as oportunidades, vistas como uma parte do
conhecimento, são o elemento mais importante que impulsiona o processo de
internacionalização. A segunda variável de estado tornou-se a “posição na rede”, em
vez de “comprometimento de mercado”. Essa alteração reconhece que os
relacionamentos na rede são caracterizados por níveis específicos de conhecimento,
confiança e compromisso que podem ser repartidos de forma desigual entre as
partes envolvidas, ocasionando uma diferença no sucesso de seu processo de
internacionalização.
As variáveis de mudança também sofreram alterações. As “decisões de
comprometimento” passaram a ser “decisões de comprometimento de
relacionamento”, a fim de esclarecer que o compromisso é com os relacionamentos
ou com redes de relacionamentos. Nesta variável, a empresa decide aumentar ou
diminuir o nível de compromisso com uma ou várias relações de sua rede. E, por fim,
para deixar mais explícito o resultado das atividades atuais, o termo foi trocado por
“criação de conhecimento e construção de confiança”. A velocidade, intensidade e
eficiência dos processos de aprendizagem, criação do conhecimento e construção
de confiança dependem da quantidade de conhecimento, confiança e
comprometimento existente, e de oportunidades atraentes disponíveis.
Assim, de acordo com os autores, neste novo modelo, a internacionalização das
empresas depende de suas redes de relacionamentos. Elas irão buscar
oportunidades no exterior se parceiros importantes, dentro ou fora do país de
origem, tiverem relacionamentos fortes nos mercados internacionais. Isto porque
este tipo de expansão tem uma probabilidade maior de encontrar oportunidades de
28
sucesso e porque demonstra o comprometimento entre os parceiros, fortalecendo a
relação.
Figura 5 - Modelo do processo de internacionalização da rede de negócios
Na nova proposta, Johanson e Vahlne (2009) defendem que dois aspectos do
processo de internacionalização deveriam ser examinados. O primeiro deve-se à
organização dos mercados em redes de relacionamento, nas quais as empresas
estão, em larga medida, ligadas de diversas e complexas maneiras. Isto resulta na
necessidade de estar presente (insidership) nas redes relevantes para o sucesso do
processo de internacionalização, ao mesmo tempo em que traz o peso de estar de
fora (liability of outsidership), e consequente falta de conhecimento do mercado, para
quem não ainda não se integrou a essas redes. O segundo argumento é de que os
relacionamentos oferecem potencial para o aprendizado e para a construção de
confiança e compromisso, pré-condições para o processo de internacionalização.
Dada a nova visão de mercado como rede de negócios, os autores adicionaram ao
seu modelo o conceito de “conhecimento específico de relacionamento” (relation-
especific knowledge), que se desenvolve pela relação entre dois parceiros e inclui o
conhecimento recíproco de seus recursos heterogêneos e capacidades. A interação
contribui para um conhecimento geral sobre o desenvolvimento do relacionamento
internacional e também ajuda os parceiros a aprender sobre os caminhos no quais
eles podem desenvolver diferentes relações em situações alternativas. Além disso, o
desenvolvimento de conhecimento é diferente do que o suposto no modelo original
de 1977. Nas redes de negócios, o desenvolvimento de conhecimento não é apenas
uma questão de aprender um conhecimento existente a partir de outros atores. A
29
interação entre o conhecimento de compradores e vendedores também pode
resultar em um novo conhecimento.
O processo de internacionalização poderia continuar a acontecer de mercado para
mercado, conforme concebido no modelo original, dependendo das ações dos
parceiros da empresa. Caso ela não possuísse parceiros com posições importantes
na rede, poderia ir para mercados onde possa ser mais fácil conectar-se a uma
empresa que já tenha essa posição no mercado-alvo. Ela poderia, por exemplo,
ligar-se a um intermediário, como um distribuidor. A distância psíquica continuaria a
ter um papel importante, pois determinaria a facilidade de criação e desenvolvimento
de relacionamentos, que seria uma das condições necessárias para a identificação e
exploração de oportunidades.
Networks e a Internacionalização de Pequenas Empresas de Software - Framework
Através de uma pesquisa com pequenas companhias neozelandesas
desenvolvedoras de software, Coviello e Munro (1997) analisam a influência das
relações de rede no processo de internacionalização de empresas de pequeno porte
da indústria de software, caracterizada como de alta tecnologia, baseada em
conhecimento e intensiva em serviços.
Os resultados mostram que o processo de internacionalização de pequenas
empresas de software reflete uma versão acelerada da perspectiva de modelo
incremental, e é impulsionado, facilitado, e inibido por um conjunto de relações de
rede formais e informais. Estes relacionamentos impactam a seleção e o modo de
entrada no mercado externo, bem como desenvolvimento de produtos e atividades
de diversificação de mercado. Neste último caso, os parceiros internacionais podem
tanto facilitar quanto inibir o desenvolvimento de produtos e atividades de
diversificação de mercado.
Segundo o estudo, o processo de internacionalização de pequenas empresas de
software:
É rápido, com as empresas estabelecendo-se internacionais em menos de
três anos após seu início.
30
Envolve apenas três "etapas", que começam com a intenção de entrar no
mercado externo e excluem uma avaliação ou experimentação mais
aprofundadas;
Utiliza simultaneamente múltiplos e diferentes modos de entrada;
mecanismos que fazem parte da rede internacional da grande empresa a que
estão associadas.
Os autores propõem um framework (Anexo 3) que apresenta as etapas de
internacionalização das empresas de pequeno porte na indústria de software, seus
relacionamentos de rede, e suas características ao longo do tempo. A seguir,
descreve-se o padrão de desenvolvimento de internacionalização apresentado no
framework.
1. A pequena empresa inicia operações com a intenção de internacionalizar.
2. No primeiro ano de vida da pequena empresa, é desenvolvida uma relação
inicial com uma grande empresa, muitas vezes de forma oportunista ou
reativa, e, geralmente, para fins de desenvolvimento de produtos. Esta
relação também fornece um modo de entrada em um mercado psiquicamente
próximo.
3. Ao longo do tempo, é desenvolvida uma rede de contatos formais e informais,
geralmente facilitada pela relação inicial da empresa pequena. Esta rede
fornece conhecimento de mercado e acesso potencial / modo de entrada para
os mercados ao redor do mundo. O desenvolvimento do mercado
internacional e crescimento de vendas torna-se mais fácil, com a entrada da
pequena empresa em pelo menos dois mercados estrangeiros em menos de
três anos;
4. Este crescimento proporciona uma maior visibilidade para a pequena
empresa no mercado internacional, bem como um aumento das capacidades
de recursos financeiros e humanos. A experiência gerencial em mercados
internacionais continua a aumentar, levando a um maior conhecimento e
confiança no mercado e decisões de relacionamento;
5. Com a maior experiência em relacionamentos na rede, combinada com um
forte desempenho no mercado, a pequena empresa passa a desejar maior
autonomia e controle sobre suas atividades de desenvolvimento de mercado.
31
Neste ponto, um dos dois padrões pode surgir:
1. A pequena empresa começa a: diversificar de suas áreas de produtos básicos;
de forma proativa, buscar novos mercados; e / ou estabelecer as suas próprias
vendas e escritórios de comercialização no exterior (todos independentes de
parceiros de rede existentes);
Ou
2. O principal parceiro, a grande empresa, continua a influenciar o processo de
internacionalização da empresa menor, pois tem controle suficiente (financeiro,
por exemplo) sobre esta, limitando suas oportunidades de diversificação de
produto e mercado.
3.2.3. EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL
O campo de estudos de Empreendedorismo Internacional surgiu devido à
incapacidade das teorias tradicionais para explicar o fenômeno do novo
empreendimento internacional (international new venture), definido como “uma
organização empresarial que, desde o início, procura obter vantagem competitiva
significativa do uso dos recursos e da venda de produtos em vários países” (OVIATT
e MCDOUGALL, 1994). Anos mais tarde, após a revisão de artigos submetidos
sobre o tema, os autores conceituam o Empreendedorismo Internacional como uma
“combinação de inovação, pró-atividade, e comportamento de risco que ultrapassa
as fronteiras nacionais e se destina a criar valor nas organizações” (OVIATT e
MCDOUGALL, 2000). O fenômeno, embora apresente casos tão antigos como as
Companhias das Índias ou a Ford, não teria sido estudado com mais interesse
anteriormente, pois o foco era voltado para empresas grandes e estabelecidas.
O Empreendedorismo Internacional parte da premissa de que as inovações
tecnológicas nas telecomunicações e nos transportes e o aumento do conhecimento
do mercado internacional pelos gestores permitem que as empresas jovens, com
recursos limitados, também possam aproveitar oportunidades em múltiplos países.
Essas empresas geralmente levantam capital, produzem e vendem produtos, em
geral de alta tecnologia, em diferentes continentes, concorrendo com grandes
empresas que já se estabeleceram globalmente.
32
A principal característica definidora das new ventures estudadas é a idade das
empresas quando elas se tornam internacionais, não o seu tamanho. Enquanto as
outras organizações evoluem gradualmente de empresas nacionais para empresas
multinacionais, esses novos empreendimentos já iniciam suas atividades com uma
estratégia proativa internacional (OVIATT e MCDOUGALL, 1994). A premissa central
dos estudiosos da área é que a internacionalização não é o resultado de uma
decisão estratégica alcançada em um ponto indeterminado no tempo, mas sim uma
condição necessária para a própria existência do empreendimento (COOMBS et al.,
2009).
O primeiro framework foi proposto por Oviatt e McDougall, em 1994, buscando
integrar as teorias de Negócios Internacionais, Empreendedorismo e Estratégia.
Conforme pode ser visto na Figura 6, o modelo proposto pelos autores inicia nas
transações econômicas. À medida que o modelo prossegue, são estreitados os
subconjuntos de transações até chegar aos novos empreendimentos internacionais
sustentáveis. Ele descreve quatro elementos necessários e suficientes para a
existência de novos empreendimentos internacionais, mostrados nas setas mais
largas: formação organizacional através da internalização de algumas transações;
forte dependência de estruturas de governança alternativas de acesso a recursos;
estabelecimento de vantagens de localização no exterior; e o controle sobre
recursos exclusivos.
Figura 6 – Modelo proposto por Oviatt e McDougall
Fonte: Oviatt e McDougall (1994)
33
O primeiro elemento, a internalização das transações, já foi estudado pela teoria
clássica da Internacionalização de empresas. Ela ocorre quando imperfeições de
mercado tornam mais vantajoso para a empresa internalizar algumas atividades.
Embora normalmente a teoria da internalização seja utilizada para explicar o
investimento direto estrangeiro, a definição das empresas como internacionalizadas,
sejam multinacionais estabelecidas ou new ventures, independe da propriedade de
recursos no exterior.
O segundo elemento, a forte dependência de estruturas de governança alternativas
de acesso a recursos, deve-se à dificuldade de novos empreendimentos em dispor
de recursos suficientes para controlar seus ativos. Isso obriga os empresários das
new ventures a confiar em modos alternativos de controle de recursos, como o
licenciamento e a franquia.
O terceiro elemento, a vantagem de localização no exterior, distingue os novos
empreendimentos domésticos dos internacionalizados. Embora as empresas sofram
algumas desvantagens por serem estrangeiras, como barreiras governamentais,
elas também podem construir vantagens nos mercados internacionais. Os autores
dão como exemplo a propriedade do conhecimento e sua característica de
mobilidade. Uma vez produzido em uma determinada localização, ele pode
facilmente ser espalhado pelas demais unidades da companhia.
E, por último, o quarto elemento, recursos exclusivos, que define a sustentabilidade
do novo empreendimento internacional. No cenário econômico atual, a capacidade
de uma empresa de manter seu conhecimento único a salvo da imitação por seus
concorrentes determina sua sobrevivência no mercado internacional. Os autores
apontam algumas possibilidades para os empreendimentos, como o licenciamento
ou o uso de proteção por patentes.
Ao analisar os frameworks das principais teorias de Negócios Internacionais e o
Empreendedorismo Internacional, Keupp & Gassmann (2009) refletem sobre as
diferenças entre eles e afirmam que eles fazem prognósticos conflitantes: enquanto
os primeiros enfatizam a natureza linear, ordenada e sequencial do processo de
internacionalização, o segundo enfatiza os processos dinâmicos, por vezes caóticos,
da internacionalização precoce, no qual habilidades, experiência e redes sociais
exercem um papel predominante.
34
Já Autio (2005) possui uma visão mais conciliadora sobre as duas correntes,
considerando-as mais complementares do que contraditórias. Para ele, o modelo de
Uppsala procurava explicar o processo de internacionalização já iniciado, enquanto
o modelo do Empreendedorismo Internacional procurava explicar, principalmente,
quão cedo e rápida a internacionalização de novos empreendimentos era possível.
Ou seja, o Modelo de Uppsala seria mais preciso para explicar o processo de
internacionalização de empresas mais maduras, enquanto o do Empreendedorismo
Internacional seria mais apropriado para explicar o processo de internacionalização
na sua fase inicial.
Críticas
Como uma área de desenvolvimento relativamente recente, com quase 20 anos, o
Empreendedorismo Internacional sofre para estabelecer-se com legitimidade e
reconhecimento do meio acadêmico. Diversos estudiosos do tema (COOMBS et al,
2009; COVIELLO & JONES, 2004; GASSMANN & KEUPP, 2009) criticam a área de
estudos sobre o Empreendedorismo Internacional por ser fragmentada, apresentar
menor rigor teórico quando comparado com o desenvolvimento de pesquisa sobre
empreendedorismo em geral e sofrer de falta de direcionamento único. Para os
autores, a área necessita de maior clareza teórica e direção metodológica. A própria
diversidade de definições torna difícil distinguir o que deve ser levado em
consideração no estudo do Empreendedorismo Internacional (KEUPP &
GASSMANN, 2009).
Após analisar os trabalhos na área, Coombs et al. (2009) concluem que o
Empreendedorismo Internacional sofre de uma escassez teórica. Em sua visão, há
um falta de critério nestes estudos, que empregam elementos díspares emprestados
das principais escolas de pensamento sobre gestão, de acordo com as
necessidades dos autores, sem muito esforço para integrar esses insights em uma
base coerente para o estudo do empreendedorismo internacional. Muitas dessas
pesquisas não utilizam nenhum tipo de framework, nem provenientes da área de
Negócios Internacionais nem da teoria sobre empreendedorismo. Pior, há aqueles
que utilizam frameworks das principais correntes de Negócios Internacionais,
legitimando sua presença no domínio do Empreendedorismo Internacional apenas
35
pelo fato de suas amostras serem compostas de novos empreendimentos cujas
receitas provêm de mais de um país.
Embora uma das pedras fundamentais da teoria seja o fato de ela ser tida como a
interseção entre as áreas de Negócios Internacionais e de Empreendedorismo,
quase nenhum estudo procura integrar o pensamento dos dois campos de estudo.
Uma possível explicação é o desequilíbrio entre os campos de estudos. Enquanto
Negócios Internacionais possui definições sólidas, o campo do Empreendedorismo
sofre de lacunas em seus fundamentos teóricos (KEUPP e GASSMANN, 2009).
Outro problema observado é a escolha do tipo de empresa analisada na maioria dos
estudos: pequenas empresas que empreendem no exterior ou começam a exportar,
pode ser problemática, já que induz à fundamentação de todo um campo de estudo
no tamanho da firma. De acordo com Keupp e Gassmann (2009) não há nenhum
motivo para tal viés, já que a definição teórica do Empreendedorismo Internacional
feita por Oviatt e McDougall, conforme visto anteriormente, independe do tamanho
da firma.
De acordo com Coombs et al. (2009), o foco das pesquisas futuras na área deve ser
a busca por uma maior rigorosidade na definição teórica que possibilitaria
proveitosas comparações entre estudos. O campo do Empreendedorismo
Internacional iniciou-se a partir de uma pesquisa fenomenológica. Desde então, o
approach fenomenológico, mais do que teórico, para a definição do
Empreendedorismo Internacional desencadeou uma série de estudos conceituais e
empíricos que compõem a esmagadora maioria da sua literatura (KEUPP &
GASSMANN, 2009). O método de investigação mais empregado nos estudos da
área, o Estudo de Caso, no entanto, não colabora para a construção de bases
teóricas e ajuda a esvaziar o campo de estudo. Coombs et al. frisa a necessidade de
investigar as relações de causalidade através de estudos construções de hipóteses
sistemáticas baseadas em estruturas conceituais sólidas. Além disso, os trabalhos
futuros também precisam ir além da dinâmica estratégia-internacionalização e
examinar mudanças na estrutura da firma e sistemas de controle como possíveis
determinantes da internacionalização ou modificadores na dinâmica estratégia-
internacionalização.
36
Para Coombs et al. (2009) falta aos estudiosos do Empreendedorismo Internacional
cumprir justamente sua tarefa mais fundamental: explicar a ligação entre a
estratégia, o desempenho e o papel de internacionalização. Dado que o paradigma
estratégia-desempenho está no cerne da literatura de gestão, é importante entendê-
la no contexto de novos empreendimentos internacionais, o que não pode ocorrer
somente através da investigação empírica. A dificuldade real está na tradução dos
resultados empíricos em generalizações que são, por sua vez, incorporadas em
proposições teóricas.
Por fim, os autores concordam sobre a necessidade de estudos longitudinais que
examinem o desenvolvimento de novos empreendimentos internacionais ao longo
do tempo (COOMBS et al, 2009; COVIELLO e JONES, 2004; GASSMANN e
KEUPP, 2009). De acordo com Coviello e Jones (2004) a pesquisa em
Empreendedorismo Internacional é caracterizada por estudos transversais estáticos
que não têm conseguido capturar processos complexos.
3.2.4. BORN GLOBAL
No campo de estudo do Empreendedorismo Internacional, algumas pesquisas
ressaltaram um tipo especial de Novo Empreendimento Internacional, identificado
como born global (“nascido global”). O termo foi cunhado por Rennie (1993) num
relatório da consultoria McKinsey para descrever empresas australianas que se
internacionalizaram precocemente – virtualmente desde sua concepção. Essas
empresas começam a exportar, em média, apenas dois anos após a sua fundação e
alcançam a maior parte de suas vendas por meio de exportações. Embora sejam
jovens, essas companhias competem com grandes players estabelecidos em todo o
mundo. Coviello et. al (2011) frisam a existência de diferenças importantes entre os
termos Novo Empreendimento Internacional e uma born global, já que o primeiro é
fundado com a intenção de se internacionalizar rapidamente, enquanto o segundo é
definido, principalmente, pelo tempo e a velocidade de internacionalização.
Embora haja um consenso teórico do que é uma born global, ainda existe muitas
controvérsias em relação a quais critérios seriam usados para definir que empresas
poderiam ser classificadas nessa categoria para a realização de estudos empíricos.
37
De acordo com Dib et al (2010), os critérios seriam: data de fundação (a maioria dos
autores considera que as empresas born globals surgiram depois de 1990); início
das atividades internacionais depois da fundação (varia de 02 até 15 anos);
percentagem do faturamento proveniente de operações no exterior (varia de 5% até
75%, para firmas com pequenos mercados domésticos); abrangência de mercados
(um ou poucos mercados internacionais, na mesma ou em várias regiões do
mundo).
Luostarinen & Gabrielsson (2002) resumem as características pelas quais as born
globals foram definidas em trabalhos anteriores. Elas iniciam as operações
internacionais antes ou simultaneamente com as operações domésticas; baseiam
suas visões e missões, principalmente, em mercados e clientes globais desde sua
concepção; planejam seus produtos, estruturas, sistemas e finanças em escala
global; crescem excepcionalmente rápido em mercados globais; planejam para se
tornarem líderes no mercado global como uma parte da sua visão; utilizam
diferentes estratégias de produtos, operações e mercado, assim como as empresas
tradicionais; e seguem diferentes estratégias de marketing globais.
Nos estudos sobre born globals, são analisados os fatores internos da firma e os
fatores ligados aos empreendedor, mais recorrentes, e o ambiente externo dessas
empresas, mais raros (RIBEIRO et al, 2012). Baseados numa revisão da literatura
sobre born globals, internacional e brasileira, Dib et al (2010) propuseram um
modelo conceitual com os fatores que teriam influência no processo de
internacionalização de empresas, seja ele gradual ou precoce (Figura 7). Os fatores
foram agrupados em três blocos principais: (1) ligados a fatores específicos da
empresa; (2) ligados a relações existentes com networks; e (3) ligados a fatores
específicos do empreendedor responsável pelas decisões de internacionalização.
38
Figura 7 – Modelo Conceitual para as variáveis que influenciariam a formação de
born globals
Fonte: Dib et al., 2010
Born Globals Brasileiras no Setor de Tecnologia
Os estudos apontam que tais empresas estão surgindo em grande número e em
diferentes regiões do mundo (MATHEWS & ZANDER, 2007), inclusive no Brasil (DIB
& ROCHA, 2008; DIB et al., 2010). Entretanto, quando se trata de empresas
brasileiras de base tecnológica, os exemplos de internacionalização acelerada, e até
mesmo de algum tipo de internacionalização, são raros (RIBEIRO et al,, 2012).
Uma abrangente pesquisa do Observatório Softex (2012) aponta a pouca
expressividade das atividades internacionais quando comparadas com as cifras
totais do setor de software no país: em 2009, as receitas provenientes de atividades
no exterior representaram apenas 7,81% do total de receitas do setor. Apenas 130
das empresas (13,6%) obtêm receitas do exterior, a maior parte delas voltadas para
o desenvolvimento de software customizável, com um volume total em exportações
de R$ 1,3 bilhão.
Dib e Rocha (2008) ressaltam o grande número de barreiras que precisam ser
ultrapassadas por uma empresa brasileira para se tornar uma born global, quando
comparadas, por exemplo, com empresas europeias. Dentre elas, estão o
39
isolamento do Brasil dentro de suas fronteiras, com pouco contato fronteiriço com
seus vizinhos devido a barreiras naturais, sua baixa abertura comercial, suas
empresas são pouco internacionalizadas (com exceção de commodities agrícolas e
minerais), e a pouca tradição exportadora em serviços de alta tecnologia.
Conforme aponta Roselino (2006), o modelo do setor de software brasileiro parece
ser “geneticamente” voltado para dentro, enquanto em outros países, como a Irlanda
ou Índia, a indústria de software parece ter se formado primariamente para o
atendimento do mercado externo. Vários estudiosos apontam para a existência de
fatores de desestímulo ao desenvolvimento de operações internacionais das
empresas brasileiras de software, o mais importante deles sendo o próprio tamanho
significativo do mercado interno; outro elemento limitador seria a característica das
pequenas empresas brasileiras de não se especializar em determinados produtos,
mas, ao contrário, de dispersar sua atenção em várias atividades, sem alcançar uma
core competence que lhes permitiria sustentar uma atividade internacional
(BEHRENS, 2003).
Através de uma pesquisa empírica, Dib e Rocha (2008) tentaram identificar, dentre
as empresas de software brasileiras, os fatores (ligados a empresa, networks e
empreendedor) que diferenciam aquelas cujo processo de internacionalização
precoce as enquadra na categoria born global das que se internacionalizam segundo
o modelo gradual. Os resultados do estudo apontam que é mais provável que sejam
born globals as empresas que possuírem maior capacidade de inovação do que
seus concorrentes; forem mais orientadas ao cliente do que seus concorrentes; e
tiverem um empreendedor ou grupo de empreendedores com maior conhecimento
técnico ou científico do que seus concorrentes.
A importância da presença de empreendedor ou um grupo de principais executivos
com habilidades gerenciais internacionais para o nascimento de uma born global
também foi encontrada no estudo de Ribeiro et al (2012) com empresas brasileiras
de base tecnológica internacionalizadas. No entanto, diferente do estudo de Dib e
Rocha (2008) os fatores internos, como capacidade de inovação, orientação para o
mercado internacional e habilidades de marketing internacional não são fatores que
diferenciam as born globals das empresas de internacionalização com mais de cinco
anos de atuação doméstica.
40
Um fator considerado relevante no estudo de Ribeiro et al (2012) é a integração da
empresa a uma cadeia produtiva global, já que, muitas vezes, as born globals
nascem como fornecedoras de uma grande multinacional ou nascem em setores
altamente globalizados, como o setor aeronáutico, de software, entre outros. De
acordo com este trabalho, as born globals de base tecnológica parecem ser puxadas
para o mercado internacional em virtude das condições e das necessidades de
fornecimento de seus clientes já instalados no mercado externo.
Os resultados da pesquisa de Ribeiro et al (2012) apresentam algumas divergências
e relação aos principais estudos das born globals, o que evidenciaria uma diferença
de comportamento destas empresas provenientes de países emergentes e de
países desenvolvidos. Em primeiro lugar, diferentemente das born globals, as
empresas de base tecnológica que se internacionalizam mais tardiamente usufruem
mais, em seu processo de internacionalização, da localização em um habitat de
inovação, das parcerias com universidades, institutos de pesquisa e empresas
multinacionais, e das políticas governamentais de apoio à internacionalização. Em
segundo lugar, considerados bastante relevantes pela literatura internacional, os
fatores internos não apresentaram relevância no processo de internacionalização
das empresas de base tecnológica brasileiras.
41
4. METODOLOGIA
Para este estudo foi escolhido o método de pesquisa qualitativa, mais
especificamente, o método de estudo de caso. Neste capítulo, apresenta-se uma
revisão das técnicas empregadas nessa metodologia e suas implicações para o
presente trabalho.
4.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Definimos o problema de pesquisa como a investigação sobre o processo de
internacionalização de uma empresa brasileira em um dos setores mais dinâmicos
do ambiente econômico atual, a indústria de software. Conforme visto na revisão de
literatura sobre o assunto, o setor de tecnologia é bastante fértil para o surgimento
de empreendimentos que iniciam suas atividades internacionais logo no começo de
sua existência. É este tipo de empresa que procuramos analisar no presente
trabalho, tendo como referência teórica as abordagens econômicas e
comportamentais da área dos Negócios Internacionais.
4.1.1 PERGUNTAS DE PESQUISA
Procuraremos responder às seguintes perguntas de pesquisa neste trabalho:
1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento e de um novo
empreendimento internacional no Brasil?
2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo
empreendimento internacional no Brasil?
3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado
internacional?
4.2 MÉTODO DE PESQUISA
O método escolhido para este trabalho foi o estudo de caso, que é de natureza
qualitativa, sendo definido como uma forma de realizar a pesquisa social empírica na
investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, no qual
42
as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não estão claramente definidas e são
utilizadas múltiplas fontes de informação (YIN, 2003). O autor argumenta que em
situações complexas, o tratamento por meio de levantamentos de dados ou
experimentos não seria suficiente. Nesse caso, seria mais apropriado dar ênfase à
descrição do caso de maneira a se obter uma visão mais dinâmica e holística do
tema sob investigação.
Ademais, para a escolha do método, é importante observar a natureza do objeto
estudado. As pesquisas sobre empresas de pequeno porte apresentam uma
importante particularidade: a unidade de análise muitas vezes é o próprio
empreendedor/proprietário. Essa característica do trabalho torna imprescindível o
entendimento da personalidade do indivíduo e dos seus processos cognitivos, a fim
de entender como estes impactam na tomada de decisão. Deste modo, o método
escolhido deve permitir que o fenômeno seja estudado “de perto, longitudinalmente,
com a perspectiva de um insider (COVIELLO e GILMORE, 1999). Neste caso, a
recomendação é que sejam utilizados métodos quantitativos, já que os métodos
quantitativos não oferecem o aprofundamento e proximidade necessários.
Também é importante a escolha da forma de se realizar a pesquisa dentre as
possibilidades existentes, como survey, experimento, estudo de caso ou análise de
arquivos. Em qualquer uma delas deve-se considerar 3 elementos: o tipo de
pergunta o controle do entrevistador sobre os eventos do estudo e se o evento é
contemporâneo ou histórico (YIN, 2003). O estudo de caso seria recomendado em
pesquisas onde o tipo de questão é do tipo “como” e “por que?”; quando controle do
investigador sobre os eventos é reduzido; ou quando o foco temporal está em
fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real. Dessa forma, a escolha
do método de estudo de caso mostra-se compatível com os objetivos desse
trabalho.
O método pode ser utilizado para a investigação tanto de um único caso quanto para
a de múltiplos casos (YIN, 2003). A escolha dos casos é uma etapa da maior
importância neste tipo de pesquisa, pois permite controlar variações estranhas e
ajudar a determinar os limites da generalização das descobertas (EISENHARDT,
1989). Segundo Yin (2003), a seleção dos casos deve seguir uma lógica de
replicação, e não de amostragem. Assim, cabe ao investigador escolher os casos a
43
serem estudados de acordo com seus interesses, objetivos, grau de profundidade
que deseja atingir, assim como sua viabilidade e disponibilidade.
4.2. SELEÇÃO DO CASO
Uma das decisões fundamentais, quando se utiliza a metodologia de estudo de
casos, é a escolha do caso a ser estudado.
A escolha da empresa a ser estudada ocorreu por meio de pesquisas em diversos
meios de informação, tais como revistas e sites especializados em tecnologia e em
empreendedorismo. Os critérios de seleção utilizados foram:
Que a empresa tivesse origem brasileira;
Pertencesse ao setor de software;
Apresentasse processo de internacionalização em ritmo acelerado desde o
início de suas atividades.
Ademais, a empresa deveria ter abertura para pesquisa, com disponibilidade para a
coleta de dados e possibilidade de entrevista com os empreendedores. Como a
I.ndigo Taqtile atendeu aos critérios pré-estabelecidos, ela foi escolhida como objeto
de estudo desse trabalho.
4.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
O método do caso pode ser caracterizado como um método de pesquisa em
profundidade, que recorre a vários métodos de coleta de dados e a várias fontes de
informação (HAMEL, 1993). É justamente esta característica que lhe proporciona a
flexibilidade necessária para a investigação de fenômenos complexos, permitindo a
abordagem de maior número de temas (YIN, 2003). Além disto, o uso de material
proveniente de várias fontes tem um papel fundamental, que é o de permitir usar a
técnica da triangulação, uma validação cruzada dos dados obtidos.
Eisenhard (1989) frisa a relevância da triangulação e da diversidade de fontes de
coleta dos dados para uma melhor fundamentação dos constructos e suposições de
pesquisa, especialmente quando são combinados dados qualitativos e quantitativos.
A evidência quantitativa pode tanto apoiar quanto desmentir impressões trazidas
pelos dados qualitativos. Enquanto, a evidência qualitativa pode ajudar a entender a
44
racionalidade ou teoria subjacente às relações revelada pelos dados quantitativos ou
pode sugerir diretamente teorias que serão fortalecidas pelos dados quantitativos.
No entanto, esta mesma diversidade cria uma dificuldade adicional para a análise
dos dados (HAMEL, 1993), uma vez que é preciso conciliar diferentes fontes,
complementar informações que se encontram em uma fonte e não em outra,
verificar informações discordantes e outros procedimentos que não são necessários
quando se utilizam outros métodos (como, por exemplo, surveys).
4.5. FONTES DE DADOS
Yin (2003) enumera seis principais fontes de evidências para um estudo de caso.
Nesta pesquisa trabalharemos com três delas: (a) documentação através de
recortes de jornal e artigos publicados na mídia; (b) registros em arquivos; e (c)
entrevistas. Não utilizamos as demais fontes listadas pelo autor (observações
diretas, observação participante e artefatos físicos) por não as considerarmos
pertinentes a este trabalho.
Para este trabalho foram escolhidas as fontes documentação, registro em arquivos e
entrevistas. Foram utilizadas informações encontradas no site e no blog da empresa,
reportagens e vídeos encontrados em diversos sites de jornais, revistas e programas
de televisão e apresentações institucionais da companhia. As entrevistas foram
realizadas com os sócios da empresa por meio do programa de comunicação por
vídeo Skype em duas ocasiões: na primeira vez, foram entrevistados por
aproximadamente uma hora e meia os sócios que trabalham no escritório de São
Paulo, Edmar Myiake e Danilo Toledo; na segunda ocasião, foram entrevistados por
uma hora os sócios que trabalham no escritório de Seattle, John Tomizuka e Dirck
Schou. Nas duas entrevistas, foi utilizado o roteiro de entrevistas que pode ser
encontrado no anexo VI deste trabalho.
Yin (2003) aponta pontos fortes e fracos dessas fontes de evidências, que foram
levadas em consideração no momento da pesquisa.
45
Tabela 01 – Fontes de evidências utilizadas
Fontes de Evidências
Pontos Fortes Pontos Fracos
Documentação Estável - pode ser revisada inúmeras vezes Discreta - não foi criada como resultado de um estudo de caso
Exata - contém nomes, referências, detalhes exatos de um evento Ampla cobertura - longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos
Capacidade de recuperação - pode ser baixa
Seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa
Relato de visões tendenciosas - reflete as ideias pré-concebidas (desconhecidas do autor)
Acesso - pode ser deliberadamente negado
Registro em arquivos (Os mesmos mencionados para documentação)
Precisos e quantitativos
(Os mesmos mencionados para documentação)
Acessibilidade aos locais graças a razões particulares
Entrevistas Direcionadas - enfocam diretamente o tópico do estudo de caso
Perceptivas - fornecem inferências causais percebidas
Visão tendenciosa devido a questões mal-elaboradas
Ocorrência de imprecisões devido à memória fraca do entrevistador
Reflexibilidade - o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer ouvir
Fonte: Adaptado de Yin, 2003.
4.6 LIMITAÇÕES E CRÍTICAS AO MÉTODO
O uso do método de estudo de casos enfrenta duas críticas principais:
1. As conclusões e análises podem ser afetadas por vieses, tanto do entrevistado
quanto do entrevistador, o uso de evidências sem importância e a dependência
da memória do entrevistado. Yin (2003) refuta esta crítica argumentando que a
existência de vieses não é exclusiva do método de estudo de casos, podendo
ocorrer em questionários, por exemplo. Além disso, pode-se diminuir as
limitações mencionadas através da utilização de diversas fontes – entrevistas,
dados de arquivo da empresa e fontes secundárias.
2. Por sua natureza, o método do estudo de caso limita a aplicabilidade da análise
apenas a este estudo. Embora não seja possível fazer generalização para outras
empresas, mesmo que elas possuam características semelhantes ou pertençam
ao mesmo setor, é possível generalizar uma ou mais hipóteses de teorias já
existentes (YIN, 2003).
46
5. ESTUDO DE CASO – I.NDIGO TAQTILE
5.1. DESCRIÇÃO DO CASO
5.1.1. INÍCIO
Em 2007, um grupo de jovens decidiu fundar uma empresa de tecnologia, a I.ndigo,
e instalá-la na incubadora de empresas Cietec 7 (Centro de Inovação,
Empreendedorismo e Tecnologia) da USP. Edmar Miyake, graduado em
administração e autodidata em programação de softwares, com a experiência de ter
criado uma startup na área da mobilidade, juntou-se a John Tomizuka, americano,
ex-funcionário da empresa de aplicações móveis Spring Wireless, para a qual
Miyake prestava serviço. No Cietec, eles conheceram Danilo Toledo que, na
incubadora, trabalhava numa plataforma que fazia a gestão de serviços de saúde
em empresas como Natura e HP.
Inicialmente, a startup atendia as demandas das empresas por produtos como
plataformas web e aplicativos móveis para automação da força de vendas. Os
produtos eram desenvolvidos de forma personalizada, de acordo com as
necessidades dos clientes.
5.1.2 PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
O primeiro produto da empresa foi o Dekks8, uma rede social semelhante ao Twitter,
voltada para o público empresarial, que permitia aos empregados “postar” perguntas
sobre assuntos que estavam trabalhando e descobrir quem mais na organização
possuía experiência sobre o mesmo. Com o slogan “Who knows what”, a aplicação
possibilitava à gerência mapear o que existia em uma empresa em termos de
conhecimento e como as pessoas estavam interconectadas por ele. Usando uma
interface web, sem a necessidade de instalação, o serviço básico do Dekks era
7 O Cietec foi criado em abril de 1998 por um convênio entre a Secretaria da Ciência, Tecnologia e
Desenvolvimento Econômico do Estado de São Paulo, o Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa de São Paulo (Sebrae-SP), Universidade de São Paulo (USP), Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (Ipen) e o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). Fonte: http://www.cietec.org.br. Acessado em: 14/04/2013.
8 http://www.dekks.com/index
47
gratuito e o uso de ferramentas mais sofisticadas custava US$ 2 por usuário por
mês.
Através de contatos que possuía nos EUA, Tomizuka conheceu a conferência
DEMO e decidiu inscrever o Dekks para a edição Fall 20099 do evento, que ocorreria
em San Diego, nos Estados Unidos. Realizada há 22 anos pelo IDG Enterprise, a
DEMO Conference10, um dos maiores eventos mundiais de empreendedorismo e
inovação em TI e internet, reúne investidores, empreendedores, CIOs, entidades da
área e executivos de empresas de TI e Internet. Mais que um evento, a DEMO é
uma plataforma para lançamento de tendências, tecnologias emergentes e novos
produtos criados por startups e empresas do mercado de tecnologia e internet. Por
meio de programas de subsídio e patrocínios corporativos a DEMO garante que
empreendedores de todos os tamanhos tenham a oportunidade de apresentar
produtos de tecnologia inovadores que permaneceriam desconhecidos de outra
forma.
Produtos e serviços como Adobe Acrobat, Webex, TiVo, GarageBand, Autonomy,
Salesforce, VM Ware, E-Trade e Netscape Navigator, entre outros, foram mostrados
pela primeira vez na DEMO. Ao longo de sua história, mais de 40 participantes
foram compradas por grandes grupos de tecnologia; 22% dos participantes
receberam investimentos em até 60 dias após terem se apresentado na conferência;
92% das empresas que conseguiram investimentos o fizeram em, no máximo, até 9
meses após terem participado da DEMO e 62% dos participantes que conseguiram
investimentos obtiveram no mínimo 1 milhão de dólares de investidores de risco e
investidores-anjo.
Das 56 aplicações apresentadas na DEMO Fall 2009, o Dekks conseguiu ficar entre
as 5 melhores, selecionadas pelo júri do evento, chamando a atenção da gigante de
telecomunicações americana AT&T. No entanto, mais do que servir de vitrine para a
I.ndigo, a conferência despertou os sócios da empresa para um mercado que se
abria e apresentava alto potencial de crescimento: o mercado de aplicativos para
smartphones, em especial, o iPhone da Apple, cuja loja App Store havia sido aberta
em 2008.
9 http://www.demo.com/ehome/custom/29414/body.php?attendeeid=2477762. Acessado em: 14/04/2013.
10 http://www.demo.com. Acessado em: 14/04/2013.
48
“Até 2009, não éramos 100% focados em dispositivos
móveis... já tínhamos o foco em mobilidade, mas ainda
fazíamos muito projeto Web. [...] Em 2009, com o
boom do iPhone lá fora, nós resolvemos focar em
mobilidade. Vimos um ambiente muito desenvolvido,
um ecossistema já preparado para receber a
mobilidade e percebemos que a coisa estava
estourando por lá e era uma questão de tempo para
estourar para cá”. Danilo Toledo, sócio.
Através de relacionamentos que construiu quando trabalhava na indústria de
software nos EUA, Tomizuka conseguiu que a I.ndigo ganhasse uma concorrência
da AT&T em 2010. O projeto era um aplicativo para iPhone para o serviço de listas
de casamento da cadeia de lojas Bed, Bath & Beyond. Como havia sido abandonado
pela empresa desenvolvedora anterior, o projeto tinha um prazo bastante curto.
“Tudo ocorreu às pressas, e nós tivemos que
desenvolver uma solução em pouco menos de um
mês. No fim, eles gostaram não somente da qualidade
da solução, mas também do preço que nós
conseguimos fazer. A partir daí as portas foram se
abrindo”. Danilo Toledo, sócio.
O projeto seguinte foi um dos que trouxeram maior visibilidade para a pequena
empresa: o aplicativo da cobertura do casamento real britânico para a rede de TV
NBC, no início de 2011. Gratuito, o aplicativo foi baixado 450.000 vezes. Nesse
período, a empresa realizou dois trabalhos para o mercado brasileiro: um aplicativo
para uma loja de barcos de luxo brasileira e o mobile banking do Banco Safra.
“Parte dos primeiros projetos foi voltada para o
mercado americano, o foco inicial era lá. Mas, ao
mesmo tempo em que começamos lá, a gente
começou a prospectar aqui também. Nós sempre
tivemos força de vendas [no Brasil], e desenvolvemos
ações de prospecção nos dois países. [...] já
pensávamos em atender ao mercado americano
desde o começo.” Danilo Toledo, sócio.
A AT&T tem uma área especializada em desenvolvimento de aplicativos para o
mercado, da qual a I.ndigo é um dos parceiros preferenciais. A empresa brasileira
funciona como uma “fábrica de ideias”, sendo responsável por gerar ideias de
aplicativos que possam ser interessantes para clientes prospectados pela
operadora. Seus produtos são uma espécie de suporte às vendas da AT&T. Nesse
49
tipo de consultoria prestado pela empresa brasileira se encaixa o aplicativo criado
para o mobile app da marca de cosméticos Anna Pegova.
“[...] eles pagam para nós produzirmos algum
conteúdo, enfim, fazer uma pesquisa mais
aprofundada sobre algum mercado, algum aplicativo e
preparar alguns protótipos para ajudar o pessoal de
vendas deles.” John Tomizuka, sócio.
Em outro modelo de parceria, os aplicativos criados pela fábrica de ideias passaram
a ser replicados. Um exemplo dessa estratégia foi o projeto para a NBA, a liga de
basquete norte-americana. Com a intenção de vender sua rede Wi-Fi para uso nos
estádios, a AT&T ofereceu como serviço extra um aplicativo criado pela I.ndigo. O
programa permitiria ao espectador comprar ingressos e pedir comida durante o jogo
sem sair de seu assento. O projeto não foi adotado pela liga, mas a plataforma, já
pronta para automação de estádios, passou a ser oferecida a outros clientes e
acabou sendo adotada pelos times de futebol americano das universidades de
Stanford e Penn State.
“Nós preparamos o material de vendas e a AT&T
entrou com os vendedores, visitando diversos clientes
lá dentro. Se o projeto é fechado, parte da
remuneração vem para nós e parte vai pra AT&T.”
Danilo Toledo, sócio.
De acordo com os sócios da I.ndigo, a principal vantagem da parceria com a AT&T é
diminuir a necessidade de uma equipe de vendas pela pequena empresa
desenvolvedora, que pode participar de projetos de visibilidade em grandes
corporações americanas.
“Todos os cases lá fora, ou a maior parte deles, foram
trazidos pela AT&T. Acho que esse foi o maior
benefício para nós, economizou muito em processo de
prospecção. Ou seja, a AT&T prospecta para a gente.
Se fossemos viajar os EUA inteiro para ficar visitando
e ganhando cliente, a gente teria um custo absurdo. E
com os cases, as portas que eles têm, eles
conseguem abrir nas diferentes empresas, nas
diferentes entidades.” John Tomizuka, sócio.
A carreira nos EUA foi impulsionada pela abertura, em 2011 de um escritório em
Seattle, com o nome de Taqtile, para atender clientes americanos. Em 2011, quando
50
produziu 29 aplicativos, a I.ndigo Taqtile registrou aumento de 50% na receita, para
R$ 2 milhões. Em 2012, o salto foi ainda maior, quando a receita total da empresa
foi de R$ 10 milhões, provenientes da produção de 58 novos aplicativos.
Fig. 8 - Quantidade de aplicativos produzidos – EUA e Brasil
Fonte: tabela produzida pela autora com dados fornecidos pela empresa.
Fig. 9 - Faturamento da empresa – 2010 – 2012 – em Reais
Fonte: gráfico produzido pela autora com dados fornecidos pela empresa.
51
A empresa manteve a parceria com a At&T que rendeu ainda outro projeto de
grande repercussão: o aplicativo para a posse do presidente Barack Obama. A
empresa já havia sido contratada para construir o aplicativo oficial para a Convenção
Nacional Democrata na Carolina do Norte, em meados de 2012. Como o sucesso do
aplicativo, a I.ndigo Taqtile foi a empresa escolhida pelo Comitê da Posse
Presidencial para o evento em janeiro de 2013. O aplicativo tinha como principal
atrativo acompanhar ao vivo a cerimônia de posse do presidente americano e foi
acessado mais de 800 mil vezes.
Além da possibilidade de produzir grandes projetos, a parceria estabelecida com a
At&T permitiu a I.ndigo estabelecer relacionamentos com outras instituições no
mercado americano. Em março de 2012, a startup foi convidada pela Universidade
de Stanford, para quem havia criado dois aplicativos, a fazer parte do Conselho de
Produtos de Mobilidade da instituição, ao lado de grandes corporações do setor de
Tecnologia da Informação como Twitter, Google e Facebook.
“O nosso interesse em participar dele [conselho] é o
network, é o nome que isso traz para nós, a força que
isso traz para a marca. [...] A promessa é que ele vai
gerar indicações para empresas interessantes. Por
enquanto, ele não foi uma coisa que foi tocada
adiante, está meio que em stand by, mas os benefícios
que essa parceria trouxe foi o nome de ter Stanford,
de a gente trabalhar junto. Acho que nos credenciou
para fecharmos muitos outros projetos, assim com o
projeto da posse do Obama.” Danilo Toledo, sócio.
Nos Estados Unidos, a empresa participa de algumas feiras, mas apenas como
visitante, e faz algumas visitas de vendas a clientes atuais e potenciais. No entanto,
o maior investimento comercial é na parceria com a AT&T.
“A gente exercita muito o relacionamento com os
clientes que a gente já tem lá, mas acho que o nosso
maior investimento lá é na nossa parceria com a
AT&T, é o relacionamento. É estar sempre presente,
junto com a AT&T, dar treinamento para os
vendedores, participar de eventos da empresa, apoiá-
los em eventos [...] eles que acabam absorvendo esse
investimento comercial, em viagens, visitas, pessoal.”
Danilo Toledo, sócio.
52
5.1.3. MODELO DE NEGÓCIOS
Diferentemente da maioria das empresas desenvolvedoras presentes nas lojas de
aplicativos, a I.ndigo não cria e vende diretamente seus aplicativos para os usuários
de smartphone. Segundo seus sócios, a empresa fornece experiências de
relacionamento das companhias contratantes com seus consumidores através de
smartphones e tablets. Geralmente, essas empresas disponibilizam o programa para
ser instalado de forma gratuita pelos clientes. O objetivo do aplicativo não é gerar
renda, mas criar uma aproximação com o cliente, funcionando como uma ferramenta
de marketing.
De acordo com os sócios, ao entrar no negócio eles tinham em mente a seguinte
pergunta: "como você pega o supercomputador que está no seu bolso e o
transforma em uma ferramenta útil e, em seguida, liga a sua experiência com ele
com as redes sociais?". Um exemplo desse tipo de experiência foi o aplicativo criado
pela empresa para o Café Pilão, em parceria com uma agência de publicidade, que
oferecia a possibilidade de escolher entre 30 toques diferentes na hora de acordar.
"Nós somos um híbrido entre uma empresa de
software e uma agência de publicidade. O que guia o
nosso trabalho é o design e o usuário como centro do
universo. Para nós, pouca coisa não poderia ser feita
num celular através de um plugin ou um código
personalizado." Dirck Schou, sócio.
Os aplicativos são produzidos em uma plataforma baseada na nuvem, customizável
e de baixo custo, que pode atender de um único usuário ou milhões deles. Esta
plataforma é um dos trunfos da companhia por permitir a construção personalizada
de aplicativos em prazos muito curtos. O aplicativo para a posse do presidente
americano Barack Obama, por exemplo, foi produzido num espaço de tempo de
apenas quatro semanas.
Além do desenvolvimento do aplicativo, a I.ndigo oferece suporte para atualização
do programa, assim como estatísticas sobre a utilização do app pelos clientes da
contratante, possibilitando a produção de ajuste mesmo após o lançamento e a
análise do impacto da ação pelas áreas de marketing. Devido à imaturidade do
mercado de aplicativos, muitas empresas não sabem definir qual é a melhor forma
de atingir seus consumidores através do mobile marketing. Por isso, a I.ndigo
53
oferece um workshop com uma metodologia própria para a equipe contratante, a fim
de, em conjunto, criarem o aplicativo mais adequado para a empresa.
“Quando começamos a focar no [mercado] mobile,
chegamos a perder várias concorrências para
empresas de publicidade. Para que tivéssemos
sucesso, foi preciso entender que as ferramentas
mobile têm uma dinâmica diferenciada em relação a
outras soluções de tecnologia da informação.
Entendemos que, para ter sucesso nesse ramo, mais
do que uma solução tecnicamente perfeita, é preciso
ter uma ideia sólida por trás” Danilo Toledo.
O modelo de negócios adotado pela I.ndigo varia segundo o tipo de serviço
prestado. No caso de parceiros como a AT&T, são firmados contratos anuais de
prestação de serviços, com pagamentos periódicos e um compromisso de
desenvolvimento de longo prazo. Com outras empresas, eles fazem contratos
pontuais, com o cliente passando o briefing e a I.ndigo orçando um pagamento
segundo o tamanho do projeto realizado (havendo a possibilidade de um contrato
adicional para a manutenção mensal do aplicativo). Um exemplo é o Banco Safra,
para o qual a startup desenvolveu um app para os correntistas acessarem as
informações de suas contas.
“Com uma equipe extremamente competente e com
uma cultura que promove o conhecimento,
conseguimos fomentar nosso patrimônio intelectual, o
que permitiu desenvolvermos projetos inovadores e
competitivos no mercado”, Edmar Miyake, sócio.
A maior parte dos 40 funcionários da empresa (cerca de 90%) trabalha no Brasil e
são responsáveis por todo o desenvolvimento e criação. Nos EUA, estão cinco
empregados, responsáveis pela gestão de projetos e vendas no mercado
americano.
5.1.4. NO BRASIL
Metade da receita da I.ndigo em 2012 veio de contratos com empresas brasileiras.
No Brasil, eles também procuram usar o modelo de parceria de longo prazo “fábrica
de ideias”. Uma delas é com o banco Santander, que paga a empresa por sugestões
de apps que possam alavancar negócios do banco. O contrato gerou sete projetos
em 2012, dos quais três devem ser implementados em 2013. Outro tipo de parceria
54
é buscado com agências de propaganda, já que, normalmente, elas possuem em
seus portfólios empresas-clientes interessadas em fazer ações de marketing via
mobile.
“Aqui no Brasil é diferente, a gente não está na mão
de um só parceiro. Fazemos ações de prospecção,
somos convidados a participar de algumas feiras, sem
qualquer custo, como palestrantes. A gente já chegou
a investir em mídia, em redes sociais pra atingir algum
público específico. E aqui a nossa prospecção é mais
no porta a porta... aqui [no Brasil] nós investimos
bastante em assessoria de imprensa, o que acabou
fazendo com que algumas reportagens saiam e que a
prospecção reativa aumente. Os clientes vêm muito
mais atrás da gente do que a gente atrás deles.”
Danilo Toledo, sócio.
Segundo os empreendedores, a experiência adquirida nos Estados Unidos foi
essencial para a conquista de novos clientes no Brasil. Por exemplo, a experiência
no desenvolvimento de aplicativos para eventos esportivos ajudou a empresa a
conquistar uma parceria com a Samsung e o Yahoo! Para a produção do app oficial
da Copa Santander Libertadores para a plataforma Android em 2012. O aplicativo
faz parte de um projeto de longo prazo para as duas marcas, e vai acompanhar a
competição também nos próximos anos. Com ele, os torcedores de toda a América
Latina poderão escolher o time preferido, acompanhar os jogos em tempo real,
social streaming, opinião de especialistas, classificação, artilheiros e notícias. Outros
aplicativos para marketing esportivo foram feitos para o Athina Onassis Horse Show,
um dos maiores eventos de hipismo no Brasil e o GP Brasil de Fórmula 1 de 2012,
sendo esse último resultado da parceria com o Santander.
A experiência no chamado m-commerce, o comércio eletrônico via smartphone,
adquirida através das experiências como a rede de lojas Hyvee e a marca de
cosméticos Anna Pegova nos EUA, permitiu à empresa participar de projetos
inovadores no Brasil, como o aplicativo Snappin em parceria com a Ogilvy, Grupo Fit
e a Oz Technology. Trata-se de um dos primeiros aplicativos de mobile payment do
Brasil, que possibilita o pagamento da comanda de casas de shows e boates
evitando a necessidade de entrar em filas no final da noite.
55
A experiência no mercado americano também proporcionou à I.ndigo não só o
aprendizado técnico, mas também de negócios.
“Estar nos EUA nos trouxe o aprendizado de valorizar
o nosso produto, aprender a valorizar a nossa
empresa, aprender a valorizar o mercado pelo jeito
que a gente é valorizado lá fora, pela quantidade que
pagam, pelo preço que pagam pelo nosso serviço lá
fora. Aprendemos que estar no Brasil e nos EUA é
muito bom por questões de sazonalidade de mercado:
quando está ruim aqui, está bom lá; quando está ruim
lá, está bom aqui.”, Danilo Toledo, sócio.
Atuar em dois mercados também implica em ter que lidar com tipos de concorrência
distintos. Nos EUA, o mercado é bastante pulverizado, com uma infinidade de
players, de desenvolvedores de aplicativos a agências de propaganda, e a
inexistência de um grande concorrente. No Brasil, há menos players no setor de
mobilidade, mas os sócios da I.ndigo não os veem como concorrentes diretos por
causa da diferença no modelo de negócios.
“São concorrentes, sim, lógico, mas [...] eles estão
caminhando cada vez mais para mídia, aplicativos de
prateleira; a gente tá indo cada vez mais para
soluções mais complexas e um processo de criação
de aplicativos mais estruturado, um aplicativo de maior
complexidade de negócios e técnica.” Danilo Toledo,
sócio.
5.1.5. PRÓXIMOS PASSOS
Os sócios apontam os desafios enfrentados por uma empresa nova e inovadora. O
principal deles está ligado à dificuldade de recrutar mão de obra adequada às
necessidades da startup: o funcionário deve ser multidisciplinar, assumir projetos, ter
capacidade para gerenciá-los e operá-los. Como uma empresa iniciante não tem a
imagem, não transmite a segurança de carreira e tampouco oferece os benefícios de
uma grande empresa, a empresa precisa criar um ambiente que permita motivar o
profissional, através da promoção da inovação, o conhecimento e desenvolvimento
profissional, principalmente pela abertura que uma startup possui.
“Pode parecer clichê, mas, para uma startup dar
certo, o administrador precisa contar com profissionais
competentes que "vistam a camisa" e ajudem a
56
promover o seu negócio, uma vez que os recursos
financeiros e de pessoas são limitados no início do
empreendimento e, muitas vezes, um colaborador
precisa desempenhar mais de um papel para
preencher a lacuna existente nos seus processos”
Edmar Miyake, sócio.
Outro desafio será o amadurecimento do mercado de aplicativos no Brasil. De
acordo com os sócios, a previsão é que haja cada vez mais concorrentes, o que,
possivelmente, ocasionará uma diminuição no preço de desenvolvimento do
aplicativo.
“O preço vai baixar, a concorrência vai aumentar, vai
ser mais difícil. A gente pretende ultrapassar esses
obstáculos tendo um posicionamento muito claro,
tendo um diferencial de qualidade muito claro e uma
excelência de serviço muito clara e muito acima da
média. Atendendo menos projetos, mas de maior valor
agregado e se posicionar muito bem no mercado
dessa forma.” Danilo Toledo, sócio.
Para crescer de forma sustentável, a empresa pretende estruturar melhor a parceria
com a AT&T para vender melhor seu novo produto, uma plataforma de varejo.
“Mais do que um aplicativo, é um aplicativo mais
inteligência. É uma plataforma de inteligência para o
varejo, onde a gente vai atacar os principais varejistas
do Brasil e dos EUA, vai focar bem neles. E a ideia é
apostar muito nisso, criar um produto de varejo que vai
dar renda recorrente e vai nos fazer crescer em
faturamento sem crescer muito em mão de obra,
estrutura e custo fixo.” John Tomizuka, sócio.
Embora o principal plano de ação da empresa envolva um fortalecimento da parceria
com a AT&T, a I.ndigo Taqtile planeja uma ampliação da quantidade de parcerias
nos EUA, a fim de diminuir a dependência em relação à operadora americana. A
intenção é aumentar a ação comercial em solo americano, estruturando uma
campanha comercial mais independente.
A empresa não pretende entrar em outros países por enquanto, mas não descarta a
hipótese de fazê-lo caso haja uma boa oportunidade.
“A gente entende que pode atender a qualquer
empresa de qualquer lugar do mundo. Tanto é que os
57
projetos dos EUA são completamente atendidos por
aqui...poderiam ser completamente atendidos por aqui.
[...] Por enquanto, não há nada que nos motive a abrir
em outros países. Mais para a frente pode ser que
mude alguma coisa.” Danilo Toledo, sócio.
5.2. ANÁLISE DO CASO
O objetivo deste capítulo é examinar o caso da empresa I.ndigo Taqtile à luz das
teorias que buscam explicar o processo de internacionalização de empresas. Busca-
se entender como uma startup conseguiu entrar no novo e competitivo mercado de
aplicações para dispositivos móveis dos Estados Unidos.
Para isso, serão confrontados os arcabouços teóricos apresentados na revisão de
literatura deste trabalho e os movimentos de internacionalização da I.ndigo Taqtile,
buscando responder às perguntas que orientaram esse estudo:
1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento e de um novo
empreendimento internacional no Brasil?
2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo
empreendimento internacional no Brasil?
3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado
internacional?
5.2.1. A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DAS CORRENTES ECONÔMICAS
Conforme visto na revisão de literatura, as teorias econômicas têm como foco,
essencialmente, o processos de decisão de investimento no exterior sob a ótica de
grandes empresas multinacionais, apresentando, portanto, pouca capacidade de
explicação para a internacionalização de empresas de menor porte.
É o que constatamos ao analisar o caso da I.ndigo Taqtile sob a perspectiva da
teoria da internalização de Buckley e Casson (1976) e Rugman (1980), que prega a
internacionalização das empresas como uma forma de as multinacionais reterem
controle sobre a sua rede de ativos (produtivos, comerciais, financeiros, etc). No
caso de pequenas empresas, como a I.ndigo Taqtile, acontece justamente o
58
contrário: para facilitar sua entrada no mercado estrangeiro, elas abrem mão do
controle sobre alguns ativos. Embora os sócios tenham aberto um escritório em
Seattle, nele há apenas cinco pessoas que basicamente fazem o relacionamento
com a AT&T ou com os parceiros que eles conseguiram por meio do relacionamento
com a operadora. Os planos da empresa envolvem a formação de uma força de
vendas no EUA, mas não é algo que vai ser feito no curto prazo. Pelo contrário, a
estratégia da empresa é de estruturar melhor e aumentar o uso da força de vendas
da AT&T a partir de 2013.
A teoria do Paradigma Eclético de Dunning (1980) busca explicar o processo de
internacionalização de empresas com base na posse conjunta de três tipos de
vantagem: vantagens de localização, vantagens de propriedade e vantagens de
internalização. No caso da I.ndigo Taqtile, pode-se encontrar as vantagens de
localização, por exemplo, no custo de mão de obra qualificada no Brasil quando
comparada com o EUA. Este fator proporciona à empresa uma vantagem sobre o
preço dos serviços em relação às empresas norte-americanas. Com relação às
vantagens de propriedade, pode-se citar a tecnologia criada pela empresa e sua
capacidade inovadora, competências que permitem que ela se diferencie no
mercado internacional. Como a empresa abre mão de controle sobre alguns ativos,
não se pode falar em vantagens de internalização.
5.2.2. A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DA ESCOLA DE UPPSALA
Conforme visto na revisão de literatura, os autores do modelo de internacionalização
gradual propuseram uma revisão do modelo para atualizá-lo com as novas
descobertas acerca das redes de negócios. Por isso, a análise do processo de
internacionalização da I.ndigo Taqtile sob a perspectiva atualizada de Johanson e
Vahlne (2009) será feita mais adiante, na seção sobre teoria das redes.
No entanto, algumas premissas do modelo de etapas da Escola de Uppsala serão
discutidos por serem considerados relevantes para o entendimento do caso da
startup brasileira. O primeiro é a tendência das empresas preferirem entrar primeiro
em mercados menos distantes psiquicamente (Johanson e Vahlne,1977). Esta
tendência explica, em parte, a opção da I.ndigo Taqtile pelo mercado americano, já
que um dos seus fundadores é americano e atuou por muitos anos no mercado de
tecnologia dos EUA. Esta experiência prévia permitiu uma diminuição das incertezas
59
em relação ao mercado-alvo, aumentando a confiança dos empreendedores em
investir na internacionalização da empresa.
Outra importante premissa é o papel central do conhecimento experiencial no
processo de internacionalização da firma. Quanto maior o conhecimento da empresa
sobre o mercado, maior seu comprometimento com o mercado, caracterizado, por
exemplo, pela abertura de escritórios de vendas ou instalações de subsidiárias. E
diversos momentos a empresa aponta o aprendizado proveniente da realização de
projetos para o mercado americanos. Por exemplo, sobre o aplicativo para o
casamento real inglês, um dos sócios explica o quanto a empresa aprendeu sobre o
próprio negócio. Logo depois desse projeto a I.ndigo Taqtile decidiu estabelecer-se
nos EUA.
“Nós aprendemos a falhar, como é falhar com alguns
produtos que tentamos vender. Aprendemos a ter
sucesso com alguns produtos que aprendemos a
vender. Aprendemos a empreender direito, a nos
organizarmos financeiramente, sobre como estruturar
um processo. [...] Isso constantemente muda,
aprendemos a cada dia.” Danilo Toledo, sócio.
5.2.3. A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORISMO
INTERNACIONAL
Conforme visto na Revisão de Literatura, a corrente do Empreendedorismo
Internacional busca estudar os chamados Novos Empreendimentos Internacionais,
empresas que se diferenciam das demais por iniciarem suas atividades com uma
estratégia proativa internacional (OVIATT & MCDOUGALL, 1994). Coombs et al.,
(2009) vão além ao afirmar que sem a internacionalização, a própria existência do
empreendimento estaria comprometida. No caso da I.ndigo Taqtile essa afirmação
parece ser verdadeira, já que as atividades da empresa nos Estados Unidos foram
cruciais para a formação do modelo de negócios da empresa, a expansão de sua
network, o desenvolvimento técnico e inovador e o ganho de status que permitiu que
a empresa conseguisse se diferenciar dos demais desenvolvedores de aplicativos
móveis, tornando-se uma consultoria para a área de mobilidade.
60
Ao estudar as os Novos Empreendimentos Internacionais, a teoria enfatiza os
processos dinâmicos, por vezes caóticos, da internacionalização precoce, no qual
habilidades, experiência e redes sociais exercem um papel predominante (KEUPP &
GASSMANN, 2009). Assim, primeiramente, buscamos verificar se a empresa objeto
deste estudo, a I.ndigo Taqtile, poderia se considerada um Novo Empreendimento
Internacional de acordo com o modelo de Oviatt e McDougall (1994). A análise do
caso demonstrou que a startup tem muitos elementos do framework. Por exemplo,
apresenta forte dependência de estruturas de governança alternativas de acesso a
recursos, que fica claramente caracterizada pela dependência do uso da força de
vendas da AT&T pela I.ndigo Taqtile. De acordo com os sócios, a falta de recursos
financeiros e humanos tornaria impossível para a empresa prospectar novos
contratos no mercado americano.
“[...] a AT&T prospecta para nós. Se nós fôssemos
viajar por todo os Estados Unidos para visitarmos e
ganharmos clientes, teríamos um custo absurdo.” John
Tomizuka, sócio.
A I.ndigo Raqtile também possui a vantagem de localização no exterior,
exemplificada, de acordo com Oviatt e McDougall (1994), pela propriedade do
conhecimento e sua característica de mobilidade. Uma vez produzido em uma
determinada localização, ele pode facilmente ser espalhado pelas demais unidades
da companhia. O conhecimento adquirido pela companhia em seus trabalhos nos
Estados Unidos é usado para a concepção e execução de projetos no Brasil e vice
versa.
Por último, a exclusividade de recursos, garantiria a sustentabilidade do Novo
Empreendimento Internacional. Ao analisarmos a trajetória da I.ndigo, encontramos
alguns recursos que poderiam ser considerados exclusivos. O primeiro seria o
capital social da companhia (social capital), representado, principalmente, pela sua
parceria com a AT&T. Ao tornarem-se parceiros preferenciais da empresa para a
produção de aplicativos, a I.ndigo Taqtile conseguiu um recurso que as milhares de
empresas desenvolvedores de aplicativos não têm. O segundo é o próprio
conhecimento sobre o negócio adquirido com a experiência de desenvolvimento de
aplicativos para diferentes segmentos e propósitos. Outro recurso é o modelo de
negócios desenvolvido pela companhia ao longo do tempo. A empresa conseguiu
61
aliar a capacidade criativa de uma agência de propaganda ou marketing digital com
a eficiência tecnológica de uma empresa de software. Outra empresa pode tentar
imitar seu modelo de negócios, mas vai demorar para conseguir chegar ao nível de
excelência da I.ndigo Taqtile.
Devido às suas características pode-se enquadrar a I.ndigo Taqtile como um
empreendimento do tipo born global. A empresa apresenta algumas das
características das born globals descritas por Luostarinen & Gabrielsson (2002).
A empresa internacionalizou-se somente dois anos após sua criação em
2007.
A empresa baseou suas visões e missões, principalmente, em mercados e
clientes internacionais desde sua concepção. Isto fica evidente pela escolha
de lançar seu primeiro produto, o Dekks, na DEMO Conference no EUA.
A estrutura da empresa está dividida entre os escritórios de Seatle e São
Paulo.
Em três anos de atuação no mercado externo, a empresa apresentou um
crescimento exponencial, saindo de um faturamento de um milhão de reais,
em 2010 para 10 milhões de reais, em 2012;
A empresa utiliza diferentes estratégias de produtos, operações e mercado,
assim como diferentes modelos de negócios.
A única característica que não parece estar presente é a visão de se tornar líder no
mercado global. A empresa não demonstra ter intenção de, no curto prazo, expandir
sua atuação para outros países além dos EUA.
A trajetória da I.ndigo Taqtile encaixa-se nos resultados encontrados pela pesquisa
de Dib &Rocha (2008) sobre born globals brasileiras, já que a mesma demonstra
possui um alto grau de inovação tanto na tecnologia de seus produtos e processos,
como no modelo de negócios; a empresa é bastante orientada ao cliente, já que
seus produtos são customizados de acordo com as necessidades das empresas-
clientes; e, por fim, a empresa foi formada por um grupo de empreendedores com
vasta experiência tanto na área de tecnologia quanto na área de gestão de negócios
(ANEXO 5).
62
A I.ndigo Taqtile também possui diversas características presentes no modelo de
Dib & Rocha (2010). Das variáveis-empresa, a empresa possui ativos singulares
(mão de obra qualificada), capacidade de inovação, especialização / nichos
(produção para empresas), orientação para o cliente (produtos customizados),
diferenciação de produto (design e usabilidade), vantagem tecnológica e o uso de TI
(plataforma personalizável). Das variáveis-network, uso de parcerias e networks de
negócios e pessoais, a empresa só não faz uso da inserção em cluster. E, por fim, a
empresa apresenta todas as variáveis-empreendedor (orientação internacional,
experiência no exterior, tolerância a risco, know how técnico).
“Eu acho que os antecedentes dos sócios ajudaram
principalmente no começo da empresa. Nós nunca
tivemos capital de terceiros, ninguém investiu na
empresa. Nós levantamos a empresa com os próprios
clientes que já tínhamos. Eu acho que esse
antecedente ajuda muito pelas conexões, o network
que já trouxemos. E tem toda a história do processo
também: por já termos passado por processos de
contratação, por entendermos como funciona uma
empresa, acho que isso acaba ajudando também a
entender precificação, quanto vale um projeto. E o
networking do John foi o que acabou
internacionalizando a empresa. O network que ele
manteve fora dos EUA ajudou alavancar a empresa lá
fora.” Danilo Toledo, sócio.
5.2.4. A I.NDIGO TAQTILE SOB A PERSPECTIVA DA TEORIA DAS REDES
O uso das redes está presente desde a concepção até o processo de
internacionalização da I.ndigo Taqtile. As social networks explicam a própria
formação da empresa, já que, em primeiro lugar, três de seus sócios (Tomizuka,
Miyake e Schou) já haviam trabalhado juntos em uma empresa de tecnologia na
área de mobilidade, e os demais sócios juntaram-se a eles após a empresa ser
instalada na incubadora de empresas da Universidade de São Paulo. Essa parceria
com a universidade trouxe para a empresa uma vantagem competitiva inestimável, o
acesso a recursos humanos altamente qualificados.
“Estar dentro da USP nos ajudou a contratar os
primeiros funcionários, engenheiros da Computação e
estagiários da Escola Politécnica, que hoje
representam mais de 80% da nossa mão de obra. Nós
temos uma mão de obra técnica excelente, uma
63
equipe incrível que consegue dar conta de diversos
níveis de complexidade, coisa que nem todo cliente
tem. Danilo Toledo, sócio.
No entanto, é no processo de internacionalização que se percebe o valor das
networks para o desenvolvimento da empresa. Foram os contatos de John Tomizuka
com parceiros da área de tecnologia dos EUA que abriram as portas da empresa
para o mercado estrangeiro. Foram esses contatos que permitiram que os
empreendedores começassem o relacionamento com o seu principal parceiro, a
AT&T.
Pode-se analisar a evolução da empresa de acordo com o novo modelo de
internacionalização de empresas proposto por Johanson e Vahlne (2009). De acordo
com o mesmo, as empresas são impulsionadas a procurar oportunidades no exterior
se parceiros importantes, dentro e fora do mercado doméstico tiverem
relacionamentos fortes nos mercados internacionais. A internacionalização acontece
porque através dela há uma maior probabilidade de encontrar oportunidades de
negócios bem-sucedidas e porque ela significa uma demonstração de fortalecimento
da relação com o parceiro. Além disso, os relacionamentos oferecem potencial para
o aprendizado e para a construção de confiança e compromisso, pré-condições para
o processo de internacionalização.
No modelo cíclico, as decisões de comprometimento com o parceiro estariam
ligadas ao reconhecimento de oportunidades. Ou seja, a empresa aumentaria ou
diminuiria seu relacionamento com o(s) parceiro(s) de acordo com o conhecimento
que tivessem sobre os benefícios da parceria. Pela teoria, a internacionalização das
redes de negócio aconteceria com a empresa “seguindo” um parceiro no exterior por
conta das oportunidades e da demonstração de comprometimento. Esse não foi o
caso da I.ndigo Taqtile. Na trajetória da empresa brasileira, a internacionalização se
deu justamente com a formação da parceria com a AT&T, quando a startup
vislumbrou as oportunidades que poderia ter com o crescimento do mercado de
aplicativos móveis. Assim, num primeiro momento, a formação da parceria foi a
decisão de comprometimento da empresa diante do reconhecimento das
oportunidades trazidas pelo mercado mobile.
Ainda de acordo com o modelo de Johanson e Vahlne (2009), como resultado das
atividades atuais realizadas pela empresa, haveria a criação de conhecimento e a
64
construção de confiança entre os parceiros. Na trajetória da I.ndigo Taqtile esses
aspectos ficam bastante evidentes. Por exemplo, é explícita a velocidade de
conhecimento adquirido pela startup e pela AT&T no decorrer da parceria. Em pouco
mais de três anos, as empresas tiveram a oportunidade de realizar projetos com
diversas tecnologias emergentes, como pagamento via celular (mobile payment),
com o aplicativo para a marca Anna Pegova; segunda tela11 (second screen), com o
aplicativo do casamento real inglês; e realidade aumentada12 (augmented reality),
com programa desenvolvido para a bebida energética da Pepsi, Amp Energy.
Além de trabalhar com diversas tecnologias, as empresas tiveram a chance de
desenvolver aplicativos para diversos segmentos, como o setor financeiro, varejo,
esportivo e entretenimento. Por exemplo, o sócio Edmar Miyake ressalta o
conhecimento sobre uma das tendências do mercado de aplicativos móveis, o
mobile advertisement.
“O aprendizado com o projeto foi grande também para
o nosso time, por exemplo, em mobile-advertising.
Tivemos a oportunidade de lidar de perto com o iAd
aproveitando todo o buzz criado pela NBC e compará-
lo com a busca de patrocínios independentes. Foi
interessante também analisar o padrão de
comportamento e o país de origem dos usuários que
baixaram o aplicativo.”, Edmar Miyake, sócio.
É importante destacar que, nas redes de negócio, o conhecimento não é adquirido
apenas a partir de outros autores, mas também da interação entre eles. Na sua nova
visão sobre a internacionalização de empresas, Johanson e Vahlne (2009)
cunharam o conceito de “conhecimento específico de relacionamento” (relation-
especific knowledge), que se desenvolve pela relação entre dois parceiros e inclui o
conhecimento recíproco de seus recursos heterogêneos e capacidades. Esta
construção deste conhecimento específico de relacionamento fica explícito no caso
da parceria I,ndigo Taqtile com AT&T quando observamos o desenvolvimento do
11
A Segunda Tela é um complemento em tempo real à televisão. Ao utilizá-la, seja em computadores, smartphones ou tablets, o usuário recebe informações extras e pontos importantes sobre o assunto que está sendo tratado no programa que está no ar no momento. 12
Concebida em três dimensões, a Realidade Aumentada, é um sistema interativo, com processamento em tempo real, que combina elementos virtuais com o ambiente real.
65
modelo da parceria. A pequena empresa passou de desenvolvedora de projetos por
encomenda da gigante americana para um núcleo de inovação para a empresa.
"Não temos como formar uma força de vendas como a
da AT&T. Mas seria muito difícil para eles para criar
uma operação skunk works 13 como a nossa. Nós
somos uma união feita no céu." Dirck Schou, sócio.
No caso da I.ndigo Taqtile, a parceria com a AT&T fez com que a startup acha-se
um nicho de negócios que possibilitasse o crescimento sustentável da empresa
tanto nos EUA quanto no Brasil. Em vez de apostar na venda direta ao usuário como
tantos outros desenvolvedores fizeram, a I.ndigo Taqtile investiu no cliente
empresarial. Mais, os sócios descobriram que o foco da empresa não deveria ser a
parte técnica, mas o desenvolvimento de uma interação que fosse atraente para o
usuário. Para isso, eles deveriam aprenderam a usar design e a usabilidade para
produzir aplicativos que favorecessem a relação empresa-cliente.
“Nós começamos a fábrica de ideias ao percebermos
que o mercado estava muito acostumado a vender os
aplicativos como se eles fossem um projeto de TI. Mas
nós achamos que não que o mobile é muito mais um
meio de comunicação do que um sistema. E, enquanto
meio de comunicação, nós precisamos explorá-lo da
melhor forma possível pra conseguir engajar o cliente
lá do outro lado. Então, inovamos nas funcionalidades
do aplicativo, oferecemos serviços relevantes para o
usuário, acrescentamos uma usabilidade boa,
elementos visuais atrativos.” Danilo Toledo, sócio.
Já a construção de confiança estabelecida através da evolução do
comprometimento entre os parceiros, fica evidenciada por dois motivos: o modelo de
negócio da empresa com a AT&T evoluiu do simples desenvolvimento de aplicativos
sob encomenda para a elaboração de produtos que são oferecidos pela força de
vendas da empresa a clientes nos EUA. Outro indício do aumento da confiança é a
indicação da startup pela operadora americana para a realização de projetos cada
vez mais complexos, estratégicos e de maior visibilidade.
13 Skunk works - espaços propositalmente informais e desconectados do ambiente corporativo usados
para emular o ambiente inovador de pequenas empresas.
66
Por fim, no processo de internacionalização de redes de negócios de Johanson e
Vahlne (2009), quanto maior o conhecimento e a confiança entre os parceiros,
melhor é a posição na rede da empresa. Nos estudos das networks. Quanto maior a
centralidade do ator na rede, maior é a sua capacidade de ''alcançar'' outros atores
em sua rede através de intermediários.
Dois conceitos apresentados por Johanson e Vahlne (2009) estão ligados à posição
na rede da empresa. O primeiro é a necessidade de estar presente (insidership) nas
redes relevantes para o sucesso do processo de internacionalização, e o segundo, o
lado inverso do primeiro, é o peso de estar de fora (liability of outsidership), e a
consequente falta de conhecimento do mercado, para quem não ainda não se
integrou a essas redes. Estes dois conceitos são essenciais para o entendimento do
êxito da I.ndigo Taqtile no mercado americano.. Sem a parceria a empresa sofreria
como as demais desenvolvedoras. Por ser parceira da AT&T a empresa consegue
entrada em redes como as de entretenimento, no caso da NBC e Varejo, como a Hy-
vee.
“Um dos principais benefícios da parceria é que os
cases da AT&T conseguem abrir muitas portas nas
diferentes empresas, nas diferentes entidades.” Danilo
Toledo, sócio.
Como o presente estudo trata de uma empresa da indústria de software, é
interessante verificar se o processo de internacionalização da I.ndigo Taqtile estaria
de acordo com o framework para a internacionalização de empresas de software de
Coviello e Munro (1997). A trajetória da startup revela-se mais lenta do que o padrão
de desenvolvimento de internacionalização apresentado no framework. A pequena
empresa iniciou suas operações com a intenção de internacionalizar. No entanto, a
parceria com uma grande empresa, a AT&T só aconteceu no segundo ano da
empresa, enquanto o modelo prevê que ela ocorra ainda no primeiro ano. Seguindo
o modelo, a formação da parceria ocorreu de maneira oportunista, para
desenvolvimento de produtos, e forneceu um modo de entrada em um mercado
psiquicamente próximo, os EUA.
No entanto, a maior diferença entre o percurso de internacionalização da I.ndigo
Taqtile e o modelo de Coviello e Munro (1997), está na expansão dos mercados
internacionais atendidos pela pequena empresa. Enquanto no modelo a pequena
67
empresa atua em pelo menos dois mercados estrangeiros em menos de três anos, o
mesmo não se verifica no caso da I.ndigo Taqtile. Nos anos seguintes ao início da
parceria, a I.ndigo desenvolveu uma rede de contactos formais e informais no
mercado americano, facilitada pela relação inicial com a AT&T. Um exemplo é a
parceria com a universidade de Stanford.
Este crescimento proporciona uma maior visibilidade para a pequena empresa no
mercado internacional, bem como um aumento das capacidades de recursos
financeiros e humanos. A experiência gerencial em mercados internacionais
continua a aumentar, levando a um maior conhecimento e confiança no mercado e
decisões de relacionamento.
No estágio atual, a I.ndigo Taqtile parece ter chegado ao ponto de sua trajetória
onde ela pode ou não buscar independência em relação ao parceiro ou rede inicial,
conforme previsto no modelo de Coviello e Munro (1997). Neste momento, a
empresa optou por aprofundar, de forma mais estruturada, a parceria com operadora
americana para crescer no mercado americano.
“Nós estamos estruturando melhor a parceria com a
AT&T para vendermos melhor a nossa plataforma de
varejo e de estádios esportivos. Estamos negociando
no momento com outras 18 arenas esportivas nos
EUA de times de baseball, futebol americano, hockey
e futebol, profissionais e universitários.” John
Tomizuka, sócio.
No entanto, a dependência da parceria com a AT&T parece incomodar os sócios da
empresa. Para aumentar sua autonomia, a I.ndigo Taqtile buscando diversificar de
suas áreas de produtos básico, buscar novos mercados e estabelecer suas próprias
vendas e escritórios de comercialização no exterior (todos independentes de
parceiros de rede existentes). No entanto, essas iniciativas são bem incipientes, já
que a empresa ainda não possui recursos financeiros e humanos que permitam uma
independência da parceira maior.
68
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6.1. CONCLUSÕES
O presente estudo buscou analisar o processo de internacionalização de uma
empresa brasileira do setor de software do sob as perspectivas das correntes
teóricas de Negócios Internacionais. Com este intuito, foi feita uma análise do setor
de software com especial ênfase ao subsetor de desenvolvimento de aplicativos
móveis e uma revisão de literatura das principais correntes da área de estudos da
Internacionalização de Empresas. Foi dada especial atenção aos arcabouços
teóricos comportamentais da Escola de Uppsala, Empreendedorismo Internacional,
com especial atenção à linha que estuda as chamadas Born Globals, e a Teoria das
Redes.
A fim de compreender o processo de internacionalização de forma mais
aprofundada, foi utilizado o método qualitativo do estudo de caso. A empresa
escolhida para a pesquisa, a desenvolvedora de aplicações para dispositivos móveis
I.ndigo Taqtile, iniciou suas atividades no Brasil e, dois anos depois começou a
prestar serviços nos Estados Unidos.
Embora a utilização do método de estudo de caso não permita generalizações, a
análise da trajetória de uma empresa como a I.ndigo Taqtile pode ajudar a entender
como e porque um empreendedor ou um grupo de empreendedores consegue
vencer barreiras à internacionalização de um país com pouca tradição exportadora
em serviços de alta tecnologia (DIB e ROCHA, 2008). Por exemplo, com um modelo
que parece ser “geneticamente” voltado para dentro (ROSELINO, 2006), o setor de
software brasileiro tinha em 2009 somente 130 empresas com atividades no exterior
(13,6%), gerando receitas que representavam apenas 7,81% do total de receitas do
setor (OBSERVATÓRIO SOFTEX, 2012).
O estudo foi orientado pelas seguintes perguntas:
1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento de um novo empreendimento
internacional no Brasil?
Conforme observado pela análise desenvolvida neste trabalho, o setor de software
apresenta uma estrutura de rede na qual os atores estão conectados por meio de
69
parcerias para atender às demandas de seus clientes (Iyer et al, 2006). Hoje, as
grandes empresas não desenvolvem produtos isolados, mas plataformas que
requerem a produção de complementos por outras empresas, formando um grande
ecossistema em torno dos produtos (CUSUMANO, 2008).
De acordo com Cusumano (2010), um exemplo deste tipo de estratégia foi aquela
utilizada pela Apple na última década (iPod, iPhone, iPad) que, apesar de
inovadores, não teriam tanto sucesso sem o conteúdo digital externo como músicas,
vídeos e aplicativos encontrados no iTunes, na App Store e na iBooks. No caso da
App Store, o modelo de compartilhamento de receitas simplificado e o acesso às
interfaces de programação de aplicativos, tornou possível para pequenas empresas
desenvolvedoras criar facilmente aplicações móveis que proporcionassem uma
ótima experiência para o usuário. O resultado foi o crescimento acelerado do setor
de aplicativos móveis a partir de 2008, justamente o momento em que a I.ndigo
Taqtile estava sendo formada. Com recursos humanos capacitados e experientes, a
empresa pôde aproveitar a oportunidade que se apresentava.
A pesquisa de Iyer et al (2006) apresenta dois comportamentos dos atores desta
rede de negócios que ajudam a entender as condições que favoreceram a entrada
da I.ndigo Taqtile nos Estados Unidos. Em primeiro lugar, as empresas do setor
tendem a construir alianças em períodos de incerteza. As empresas já estabelecidas
o fazem para buscar a inovação presente nas startups, enquanto os novos entrantes
ganham status e acesso a recursos que não podem pagar, como canais de vendas e
marketing das empresas maiores. Em segundo lugar, está a importância da seleção
adequada de parceiros, a fim de simplificar o gerenciamento dessas parcerias,
minimizando custos, e facilitar o acesso a outras empresas. Ao manter relações com
parceiros que estão bem posicionados como condutores e conexões com outras
empresas, as companhias vão atrair mais pedidos de ligações por outros atores da
rede.
A aliança entre a I.ndigo Taqtile e a AT&T, principal motor do desenvolvimento da
pequena empresa nos EUA, parece ser fruto dessas tendências do setor. Em vez de
tentar produzir inovações numa área que não é o seu core business, a operadora
americana buscou uma parceria com uma startup com capacidade inovadora no
setor. Por sua vez, a I.ndigo Taqtile conseguiu acesso à grande e bem estruturada
70
força de vendas da AT&T, que não poderia ser paga com os escassos recursos
financeiros da companhia.
Ademais, a formar a aliança com a AT&T, a I.ndigo Taqtile conseguiu um parceiro
bem posicionado no setor que abriu caminho para que a empresa tivesse contato
com outras grandes empresas, como a NBC e Stanford. Por sua vez, estas novas
ligações trouxeram outros pedidos de relacionamento, inclusive no Brasil,
proporcionando um crescimento acelerado da startup.
2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo
empreendimento internacional no Brasil?
Muitas características da I.ndigo Taqtile ajudam a explicar o seu sucesso no
mercado internacional. Em primeiro lugar, pode-se citar a menor distância psíquica
com o mercado-alvo, já que um de seus sócios é americano e atuou por muitos anos
no mercado de tecnologia dos EUA. Esta experiência prévia permitiu uma
diminuição das incertezas em relação ao mercado-alvo, aumentando a confiança
dos empreendedores em investir na internacionalização da empresa (Johanson e
Vahlne,1977).
A I.ndigo Taqtile apresenta ainda outras características semelhantes a outras born
globals brasileiras (Dib &Rocha, 2008), já que demonstra um alto grau de inovação
tanto na tecnologia de seus produtos e processos, como no modelo de negócios;
uma grande orientação para o cliente, com produtos customizados de acordo com
as necessidades das empresas-clientes; e, por fim, um grupo de empreendedores
com vasta experiência tanto na área de tecnologia quanto na área de gestão de
negócios.
A I.ndigo Taqtile também possui diversas características presentes no modelo de
Dib & Rocha (2010):
Variáveis-empresa
Ativos singulares.
O relacionamento com a Cietec proporcionou à companhia acesso à mão de
obra qualificada, um dos recursos mais importantes e, ao mesmo teempo, mais
escasso para empresas de tecnologia.
71
Capacidade de inovação, vantagem tecnológica e o uso de TI.
A empresa construiu uma plataforma personalizável que permite atender aos
clientes num curto prazo de tempo e com menos custos.
Especialização / Orientação para o cliente / Diferenciação de produto.
Uma dos fatores que favoreceram o desempenho da companhia foi o modelo de
negócios desenvolvido ao longo do tempo. A empresa conseguiu aliar a
capacidade criativa de uma agência de publicidade ou marketing digital com a
eficiência tecnológica de uma empresa de software. Outra empresa pode tentar
imitar seu modelo de negócios, mas vai demorar a conseguir chegar ao nível de
excelência da I.ndigo Taqtile. Além disso, a empresa decidiu ter como alvo
empresas que buscam usar os dispositivos móveis como meio de relacionamento
com o seu cliente, em vez de apostar no saturado mercado de venda direta de
aplicativos para o usuário.
Variáveis-network
Uso de parcerias e networks de negócios e pessoais.
Foram os contatos de John Tomizuka com parceiros da área de tecnologia dos EUA
que abriram as portas da empresa para o mercado estrangeiro. Foram esses
contatos que permitiram aos empreendedores começar o relacionamento com o seu
principal parceiro, a AT&T. Esta ligação, por sua vez, proporcionou acesso à maioria
dos clientes que a empresa conseguiu nos Estados Unidos.
Variáveis-empreendedor
Orientação internacional.
De acordo com os sócios, o mercado americano sempre foi alvo da empresa.
Essa orientação internacional pode ser verificada com o lançamento do primeiro
produto da empresa, o Dekks, numa conferência nos EUA.
Experiência no exterior.
72
John Tomizuka, um dos sócios fundadores da companhia, trabalhou por muitos
anos em empresas de tecnologia nos Estados Unidos e Japão, o que conferiu a
ele um grande conhecimento do setor.
Tolerância a risco.
Todos os sócios fundadores tinham experiência como empreendedores antes de
formarem a I.ndigo Taqtile. Conforme relato dos sócios, muitas dessas
experiências não conseguiram sucesso, mas eles persistiram com a ideia de ter
seu próprio negócio.
Know how técnico.
Todos os sócios-fundadores tinham formação na área de negócios,
conhecimento técnico de programação e experiência em empresas de tecnologia
antes de formarem a I.ndigo Taqtile.
3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado
internacional?
Estudos da Teoria das Redes (Johanson e Vahlne, 2009; Coviello e Munro, 1997)
afirmam que as redes têm um papel fundamental na internacionalização de
pequenas empresas. Pode-se afirmar que, no caso da I.ndigo Taqtile, o processo de
internacionalização se deu com a formação da parceria com a AT&T, quando a
startup vislumbrou as oportunidades que poderia ter com o crescimento do mercado
de aplicativos móveis.
O êxito da I.ndigo Taqtile no mercado americano pode ser explicado por dois
conceitos desenvolvidos por Johanson e Vahlne (2009). O primeiro é a necessidade
de estar presente (insidership) nas redes relevantes para o sucesso do processo de
internacionalização, e o segundo, o lado inverso do primeiro, é o peso de estar de
fora (liability of outsidership), e a consequente falta de conhecimento do mercado,
para quem não ainda não se integrou a essas redes. Sem a parceria a empresa
sofreria como as demais desenvolvedoras. Por ser parceira da AT&T a empresa
consegue entrada em redes como as de entretenimento, no caso da NBC e Varejo,
como a Hy-vee.
73
Conforme o relacionamento dos parceiros evoluiu, aumentou o comprometimento e
a confiança entre eles, conforme previsto por Johanson e Vahkne (2009). O modelo
de negócio da empresa com a AT&T evoluiu do simples desenvolvimento de
aplicativos sob encomenda para a elaboração de produtos que são oferecidos pela
força de vendas da empresa a clientes nos EUA. O aumento da confiança também é
evidenciado pela indicação da startup pela operadora americana para a realização
de projetos cada vez mais complexos, estratégicos e de maior visibilidade, como a
posse do presidente Barack Obama, em 2013.
O processo de internacionalização da I.ndigo segue em diversos pontos o das
empresas de software estudadas por Coviello e Munro (1997), como a maneira
oportunista da formação da parceria e a dependência do parceiro para se
desenvolver no mercado estrangeiro. No entanto, o processo também possui
algumas diferenças, como uma maior lentidão para entrar no mercado internacional
e a permanência em apenas um mercado interncaional.
De acordo com Coombs et al., (2009) sem a internacionalização, a própria existência
o novo empreendimento estaria comprometida. Após analisar o caso da I.ndigo
Taqtile, podemos concluir que essa afirmação parece ser verdadeira, já que as
atividades da empresa nos Estados Unidos foram cruciais para a formação do
modelo de negócios da empresa, a expansão de sua network, o desenvolvimento
técnico e inovador e o ganho de status que permitiu que a empresa conseguisse se
diferenciar dos demais desenvolvedores de aplicativos móveis, tornando-se uma
consultoria para a área de mobilidade.
6.2. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O estudo pode ser replicado para outras empresas do setor de software, em caráter
comparativo, a fim de entender os fatores internos e externos e as estratégias
utilizadas pelas empresas para ingressar e evoluir no mercado internacional.
Estudos quantitativos podem ser realizados de forma a permitir generalizações que
possibilitem a observação de pontos convergentes e divergentes nos processo de
internacionalização de empresas do setor.
Além disso, trabalhos semelhantes poderiam ser conduzidos em outros setores de
indústria no Brasil, tais como agronegócios, movelaria, confecções e cosméticos, de
74
forma a identificar peculiaridades e similaridades com relação aos achados do
presente estudo.
75
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RIBEIRO, Fernanda Ferreira; OLIVEIRA JR., Moacir Miranda; BORINI, Felipe
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79
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YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. 3a. edição. Sage editions,
2003.
80
Anexos
81
Anexo I - Modelos de Negócios no Mercado de Aplicativos – Popularidade e
Receita
*Em dólares
Fonte: Developer Economics 2013. Janeiro 2013 (Adaptado)
82
Anexo II – Desenvolvedores sem interesse em receita e Linha da pobreza
*Em dólares
Fonte: Developer Economics 2013. Janeiro 2013
83
Anexo III – Framework para a Internacionalização de Empresas de Software -
Coviello e Munro - 1997
84
Anexo IV – Aplicativos desenvolvidos pela I.ndigo Taqtile
85
86
Anexo V – Lista de Sócios da I.ndigo Taqtile
Fundadores
Danilo Toledo – Diretor Comercial e de Marketing no Brasil
Brasileiro, 30 anos, administrador com MBA Executivo. Experiência como
empreendedor em uma empresa de gestão de saúde e outra de Identificação por
radiofrequência.
Edmar Miyake – Presidente
Brasileiro, 30 anos, administrador de empresas. Experiência como funcionário em
empresas de tecnologia, como a Spring Wireless e a WIT. Experiência como
empreendedor em uma empresa de mobilidade. Principal responsável pela
estratégia da I.ndigo Taqtile.
John Tomizuka – Diretor de Produtos nos EUA
Americano, 38 anos, administrador de empresas. Experiência como funcionário em
empresas de tecnologia, como a Spring Wireless e a Tivoli. Experiência como
empreendedor em uma empresa de tecnologia.
Demais sócios
Dirck Schou – Diretor de Operações nos EUA
Americano, 41, administrador de empresas. Experiência como funcionário em
empresas de tecnologia, como a Spring Wireless e a Tivoli. Experiência como
empreendedor em uma empresa de tecnologia.
Renato Tano – Responsável por Processos e Operações
Brasileiro, 28 anos, engenheiro de software. Experiência como funcionário em
empresas de tecnologia, como a NEC. Experiência como empreendedor em uma
empresa de tecnologia.
Felipe Sabino – Responsável por Desenvolvimento
Brasileiro, 28 anos, engenheiro de software. Experiência como funcionário em
empresas de tecnologia.
Raphael Petegrosso– Responsável por Desenvolvimento
Brasileiro, 28 anos, engenheiro de software. Experiência como funcionário em
empresas de tecnologia.
87
Anexo VI – Roteiro de Entrevista
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Data: ___/___/___ Entrevistador: __________________________
Empresa: __________________________________________________________
Endereço: _________________________________________________________
Telefone: _________________Fax: _____________e-mail: __________________
1. Informações sobre o Respondente
Nome:_______________________________Cargo:________________________
Idade:_____anos
Há quanto tempo desempenha esta função na empresa: ____________anos.
Formação acadêmica:
Graduação: (curso e instituição)________________________________________
Pós-Graduação: (curso e instituição)____________________________________
Experiência profissional anterior:_______________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Alguma etapa de sua formação acadêmica foi adquirida no exterior?
88
( ) Não
( ) Sim. Qual? (tipo, duração, país) ____________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Número médio de viagens ao exterior por ano (a trabalho e a lazer): ___________
2. Informações sobre a Empresa
Ano de fundação: ___________________________________
Ramo de atividade: __________________________________________________
Como surgiu a idéia de criar a empresa? _________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Quantos sócios a empresa possui? ____ sócios
Qual a estrutura dessa sociedade? (sócios capitalistas, sócios gerentes etc...)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________________________
Qual o perfil dos fundadores da empresa? (idade, formação acadêmica, experiências profissionais
anteriores, função atual na empresa etc...) __________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
89
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__
Principais produtos/serviços comercializados por sua empresa:
Serviços
(por ordem de importância no
faturamento)
No Brasil
No Exterior
1.
2.
3.
4.
Número de funcionários no Brasil
TOTAL __________
Número de funcionários no exterior
TOTAL __________
Faturamento total anual: R$ _______________________
Faturamento referente à comercialização dos produtos/serviços no exterior, como % do faturamento
total: _________%
3. Informações sobre as Operações no Exterior
Qual foi o primeiro contato da empresa com o mercado no exterior?
90
( ) Através de participação em eventos internacionais. Quais? ___________
___________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Através de relações dos sócios da empresa com pessoas/instituições/
empresas no exterior. __________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
( ) Outro contato _________________________________________________
____________________________________________________________
Qual foi o primeiro país para o qual a empresa exportou ou iniciou a operação de seus serviços:
__________________
Em que ano em essa primeira venda ou operação aconteceu:_____________
Qual foi o principal motivo que, no seu entender, levou a empresa a iniciar operações no exterior,
especificamente neste primeiro país?
( ) solicitação de um cliente no Brasil que estava operando nesse país;
( ) oportunidade no mercado externo identificada através de pesquisa de mercado;
( ) incentivos governamentais para estender as operações para esse país;
( ) pedido de um cliente localizado nesse país;
( ) Porque executivos da empresa já conheciam esse país:
a. por ter relações familiares e visita-lo com freqüência ( )
b. por ter estudado (graduação ou pós-graduação) nesse país ( )
c. por ter trabalhado anteriormente nesse país ( )
d. por dispor de relações profissionais estabelecidas anteriormente ( )
( ) Por outro motivo: ________________________________________________
__________________________________________________________________________________
91
__________________________________________________________________________________
__________________________________
Quais os mercados no exterior em que a empresa está presente atualmente?
Mercado/País Ano de Entrada Modo de Entrada*
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
* Exportação, escritórios, licenciamento/franquia, investimento direto) e de propriedade (se for
investimento direto, controle integral, majoritário ou minoritário). Em caso de investimento direto,
se é investimento novo (greenfield) ou aquisição.
Esse modo inicial foi alterado com o passar do tempo? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, que tipo de alteração (ões) foi (ram) feita (s)? _________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Quando a empresa passou a atuar no exterior, para que o produto fosse instalado ou o serviço
pudesse ser prestado, foi necessário que as operações fossem executadas:
( ) Totalmente no país estrangeiro
( ) Parte no Brasil e parte no país estrangeiro
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________
92
__________________________________________________________________
Esse sistema foi alterado, com o passar do tempo? De que maneira?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________
Que tipo de adaptação (ões), se alguma, teve que ser feita nos produtos/serviços prestados pela
empresa no exterior, nos diferentes países onde atua?
País Adaptações
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Essas adaptações foram introduzidas previamente, ou a empresa verificou sua necessidade após
haver iniciado suas operações?
( ) Previamente
( ) Após o início das operações
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________
Fazer Negócios no Exterior
93
- Em sua percepção, fazer negócios no exterior é diferente de realizá-los no Brasil?
( ) Não
( ) Sim. Em que aspecto(s)?__________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
- Você poderia dar um exemplo dessa(s) diferença(s)? ______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
- De que forma sua empresa contornou essa(s) diferença(s)? ________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
- Você diria que, hoje, a sua empresa está mais preparada para perceber as diferenças na forma de
conduzir os negócios no Brasil e nos demais países onde opera? Por que?
____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Aquisição de Conhecimento sobre os Mercados
Tinha conhecimento prévio do mercado? Fez algum estudo ou pesquisa antes de entrar em cada
mercado? E depois? Ou foi adquirindo conhecimento na medida em que as operações foram sendo
executadas? Qual foi, em sua opinião, a melhor forma de adquirir conhecimento sobre o mercado?
Pedir exemplos.
94
Comprometimento
A atitude da empresa com relação ao primeiro mercado, por ocasião da decisão de atuar naquele
mercado, era vista como definitiva ou como exploratória? E hoje, para o conjunto de mercados?
Avanço seqüencial
Em que momento percebeu que a empresa estava pronta para entrar em um novo mercado? Que
fatores levaram a essa decisão? E nos mercados seguintes? A empresa adotou uma estratégia passo
a passo, ou uma estratégia mais agressiva?
Pessoas
Quem são as pessoas responsáveis por dirigir as atividades internacionais (nome, cargo, há quanto
tempo estão na empresa, se já tinham experiência internacional prévia e como a adquiriram).
4. Esforços Comerciais
Que tipo de investimento comercial, se algum, a empresa realiza no exterior? (participação em feiras
internacionais, missões comerciais apoiadas pelo governo brasileiro, visitas de vendas sistemáticas a
clientes atuais e potenciais, propaganda em mídia especializada etc)
Essas ações diferem de país para país, ou de mercado para mercado? De que maneira?
5. Alianças e Parcerias
A empresa estabeleceu alguma parceria com outras empresas em sua trajetória internacional? ( )
sim ( ) não
Caso positivo:
Essa(s) empresa(s) era(m) brasileira(s) ou estrangeira(s)? ___________________
95
__________________________________________________________________
A iniciativa para a formação dessa parceria foi da sua empresa ou da outra empresa?
_________________________________________________________
__________________________________________________________________
Que tipo(s) de benefício(s) essa parceria trouxe para a sua empresa?
( ) adicionou tecnologia ao meu produto/serviço
( ) trouxe conhecimento sobre as práticas comerciais naquele mercado
( ) trouxe clientes potenciais para o meu produto/serviço
( ) permitiu à minha empresa ultrapassar barreiras legais para atuar naquele
mercado: _______________________________________________________
( ) outra contribuição: _______________________________________________
Com que tipo(s) de benefício(s) a sua empresa contribuiu para essa parceria?
( ) adicionou tecnologia ao produto/serviço do parceiro
( ) permitiu à parceira oferecer outro produto/serviço aos seus clientes já
existentes
( ) permitiu à parceira aumentar a sua competitividade, oferecendo um
produto/serviço equivalente por um preço menor
( ) outra contribuição: _______________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Existia algum relacionamento prévio de sua empresa com esse parceiro antes de estabelecer alguma
relação comercial com o mesmo?
( ) Não
( ) Sim, existia um relacionamento social (amizade, parentesco etc.)
96
( ) Sim, existia um relacionamento profissional (fornecedor, cliente etc.)
( ) Sim, executivos desse parceiro haviam sido colegas de trabalho de executivos
de nossa empresa anteriormente
Essa parceria se restringiu ao desenvolvimento de mercado(s) no exterior ou também para o
mercado doméstico? ____________________________________
__________________________________________________________________
A parceria foi estabelecida através de um documento formal (contrato) ou os negócios aconteceram
de maneira informal? ______________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Com o passar do tempo, essa parceria foi ampliada? De que maneira? _________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Essa primeira parceria continua existindo, ou ela se esgotou? Por quê? ________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________
Após essa primeira parceria, a sua empresa buscou estabelecer relações com outros parceiros no
exterior? ( ) sim, no mesmo país
( ) sim, em outro país
( ) não
Caso positivo, de que maneira se deu essa busca? (através de participações em feiras ou congressos
internacionais, através de indicações recebidas de clientes da empresa no Brasil ou no exterior,
97
através de recomendações de parceiros já estabelecidos, através de instituições do governo
brasileiro etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Informações de ordem geral
Como vê a importância dos mercados externos para a empresa? Sua percepção quanto a esta
importância mudou no decorrer do tempo, desde o início da atuação internacional até agora?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________
Qual a importância da internet para o desenvolvimento de novos mercados para seus negócios no
exterior? ____________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Qual a importância da internet para a manutenção de seus negócios no exterior?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________
Em sua percepção, a rentabilidade que a empresa obtém no exterior:
98
( ) é superior àquela obtida no Brasil
( ) é inferior àquela obtida no Brasil
Porque ___________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Em sua percepção, quais as vantagens que seu produto/serviço oferece aos clientes, em relação aos
seus concorrentes diretos? (preço, desempenho etc.)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________
E quais seriam as desvantagens? ______________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________
A empresa possui planos para crescer no exterior? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, quais seriam as principais diretrizes que orientariam esse crescimento?
(aprofundamento da presença no(s) país(es) em que já tem presença atualmente, expansão para
outros países que oferecerem oportunidade, ou que tenham afinidade política e/ou cultural, ou que
sejam próximos geograficamente, ou que apresentem bom potencial de mercado para os serviços da
empresa etc.)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________
