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O contexto dos prêmios goianos de excelência em Gestão promovidos pela parceria entre a
Fundação Nacional de Qualidade e a Rede QPC como oportunidade de melhoria organizacional
Julho/2018
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 15 Vol. 01 julho/2018
O contexto dos prêmios goianos de excelência em Gestão promovidos
pela parceria entre a Fundação Nacional de Qualidade e a Rede QPC
como oportunidade de melhoria organizacional
Maria Hermínia M. da P. Nogueira – [email protected]
Gestão da Qualidade e Engenharia de Produção
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 09/04/2016
Resumo
A colaboração com a disseminação de informações acerca dos prêmios goianos de
Excelência em Gestão constitui-se no objeto de estudo deste artigo, que os apresenta no
contexto das ações promovidas pelo Movimento Brasil Competitivo, em parceria com a rede
Qualidade, Produtividade e Competitividade, da qual faz parte o Movimento Goiás
Competitivo, com apoio técnico da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). A motivação foi
a dificuldade em encontrar informações compiladas que situam o Prêmio de Excelência em
Gestão de Goiás – PEGG inseridas na produção científica local. As informações foram
coletadas em livros, artigos e publicações da FNQ e nos sites das referidas instituições.
Descreveu-se em linhas gerais as modalidades existentes para os Prêmios estaduais e
setoriais no ano de 2015. Concluiu-se que a iniciativa de criação do Prêmio Nacional de
Qualidade é uma excelente oportunidade para promover o desenvolvimento das práticas
gerenciais brasileiras e aumento da competitividade, além de fornecer um padrão para o
planejamento e execução de melhorias.
Palavras-chave: Competitividade. Qualidade. Produtividade. Excelência. Gestão.
1. Introdução
Conforme PALADINI, a Gestão da Qualidade parece mais importante em tempo de crise.
Sobretudo quando se considera um cenário econômico globalizado em que, apesar da
dificuldade para obter receita suficiente ao consumo, os clientes possuem uma diversidade de
opções para seleção de fornecedores de bens e serviços. Nesse contexto, de forma mais
acentuada, surge a necessidade de incrementar a busca pela inovação, o uso de técnicas e
ferramentas para promoção do aumento da eficiência organizacional e transformação de
ambientes para aumentar a propensão ao desenvolvimento de ações para melhoria contínua.
Ainda segundo PALADINI, em seu livro Gestão da Qualidade – Teoria e Prática, descreve
uma das definições de Joseph Juran sobre a Gestão da Qualidade:
... a Qualidade Total como a extensão do planejamento dos negócios
da empresa que inclui o planejamento da qualidade (Juran e Gryna,
1991:210) (PALADINI, 2008:36).
O contexto dos prêmios goianos de excelência em Gestão promovidos pela parceria entre a
Fundação Nacional de Qualidade e a Rede QPC como oportunidade de melhoria organizacional
Julho/2018
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Recorrendo a dados históricos sobre a evolução dos conceitos de gestão da Qualidade,
encontramos CARVALHO descrevendo que a partir da segunda metade da década de 1980, o
conceito japonês de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TQC) evoluiu para
Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Segundo a autora, o
principal requisito do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento
organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes
ao controle.
Muitos autores, como Lascelles e Dale, Shiba, Zaire, Joseph Juran, Deming e outros
propuseram modelos que pudessem constituir materialmente o TQM, mas não houve
unificação.
Devido às dificuldades de reconstrução nacional do pós guerra na década de 1950, o Japão
lançou o prêmio Deming Prize, seu primeiro prêmio da qualidade, com o objetivo de avaliar o
desempenho das organizações locais. Entretanto, o modelo era prescritivo e, apesar de ter
ajudado aquela nação a se reerguer, o mundo não se adaptou.
Em 1988, tentando aumentar a competitividade das empresas americanas frente ao avanço dos
produtos japoneses em seu território, os Estados Unidos lançaram a primeira versão do seu
prêmio de Qualidade: o Malcolm Baldrige National Quality Award (hoje denominado
Baldridge Performance Excellence Program), que por não ser prescritivo como o modelo
japonês, tornou-se referência para diversas outras nações. Em vista da contribuição do prêmio
americano desde a sua criação, 12 anos mais tarde, o Japão reagiu novamente, criando um
modelo não prescritivo, na linha do americano, o Japan Quality Award.
Paralelamente ao êxito do modelo americano que motivou reação japonesa, o Brasil iniciou
sua caminhada nesse sentido em 1989, avaliando muitos prêmios internacionais como
referência, com destaque para os prêmios Deming Prize e o Malcolm Baldrige National
Quality Award. Porém, o grupo brasileiro criou um prêmio adaptado à realidade local.
O objetivo deste trabalho é apresentar uma coletânea de informações relacionadas ao Prêmio
de Excelência em Gestão brasileiro, principalmente nos seus níveis estaduais,
contextualizando o mesmo com o Movimento Brasil Competitivo, a Fundação Nacional de
Qualidade e a Rede Qualidade, Produtividade e Competitividade. Estas instituições foram
criadas com o objetivo comum de mobilizar os diferentes segmentos e setores do país na
busca pela excelência em gestão e promover melhoria nos níveis de competitividade
brasileira, através da implantação de programas para incrementar o desenvolvimento
socioeconômico nacional.
2. Fundamentação geral
Para melhor entendimento sobre os prêmios, faz-se necessário uma breve descrição dos
principais atores responsáveis pelas valorosas oportunidades de desenvolvimento continuado
do comportamento da sociedade brasileira quanto à qualidade, produtividade e
competitividade, focadas na melhoria da gestão.
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2.1. MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO
O Movimento Brasil Competitivo (MBC) foi criado em 2001, pelo empresário Jorge Gerdau
Johannpeter, que o idealizou como um elo de ligação entre os diferentes segmentos e setores
do país na busca pela excelência em gestão e melhoria da competitividade brasileira.
O principal desafio perseguido pela instituição é o incentivar e implantar programas e projetos
para o desenvolvimento socioeconômico nacional.
A partir do estabelecimento de parcerias com entidades de todo o país, o MBC busca
contribuir para a evolução contínua do comportamento da sociedade brasileira quanto à
qualidade, produtividade e competitividade, com foco permanente na melhoria da gestão.
Desde sua fundação, o MBC tem obtido inúmeros êxitos em iniciativas nas frentes de Gestão
pública e privada, Inovação e Benchmarking.
A missão e visão institucionais seguem abaixo:
Missão
Promover a competitividade sustentável do Brasil elevando a
qualidade de vida da população.
Visão
Contribuir para que o Brasil seja uma das 30 nações mais competitivas
do mundo até 2030.
Baseado em sua experiência nas diversas áreas e regiões do Brasil, o MBC considera que a
sustentabilidade socioeconômica é dependente da gestão e do equilíbrio entre os setores
público e privado de uma nação, com alvos em saúde, educação e segurança.
Conforme descrito em seu site, o Movimento Brasil Competitivo considera que o pilar
gerencial proporciona a redução de custos, a racionalização de processos, o aumento da
produtividade, a otimização de sistemas e a qualidade dos serviços prestados à sociedade.
Buscando continuamente mobilizar lideranças em todo o país, o MBC ratifica o desafio de
inspirar a população por meio de uma cultura inovadora. Para tanto, incentiva o
comprometimento dos brasileiros com a questão da competitividade como ferramenta de
desenvolvimento do país.
Como incentivo para o desenvolvimento da gestão nas empresas brasileiras, o MBC possui
dois projetos para viabilizar o monitoramento do desempenho de fatores que afetam a
competitividade nacional, por meio do Método de Excelência de Gestão (MEG®), da
Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Os referidos projetos são o “MPE Brasil – Prêmio
de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas”, em parceria com o SEBRAE e o
Projeto Rede QPC, cujo objetivo é estimular a criação de programas de prêmios estaduais e
setoriais de qualidade, produtividade e competitividade em todos os estados brasileiros,
fortalecendo as ações do Fórum QPC.
De acordo com a página do MBC, os parceiros mantenedores são os seguintes: 3M,
Accenture, Adidas, Altus, AMGEN, Construtora Andrade Gutierrez, Banco do Brasil, Biolab
Farmacêutica, Brasal, Camargo Corrêa, Cargil, CH2MHILL, Cisco, CNC, CNDL, CNI,
Cosin Consulting, CPFL Energia, Dow, Ericsson, Eletrobrás Furnas, Elo Group, EMBRAER,
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Ernst & Young Terc, Eurofarma, FALCONI, FIAT, FIERGS, CIERGS, FIRJAN, Ford,
General Eletric Company, GERDAU, Grupo FarmaBrasil, GRUPOMeta, IBM, imagem –
Soluções de Inteligência Geográfica, INFRAERO, Instituto Aquila, Instituto Publix,
INMETRO, ITAIPU Binacional, Kienbaumk, KPMG, LUCCRA, Macroplan, McKinsey &
Company, Microsoft, MOTOROLLA SOLUTIONS, MSD, Natura, Grupo Notre Dame
Intermédica, OAS, ODEBRECHT, PETROBRAS, Promon, PWC Brasil, Santos Brasil, SAP
Brasil, SEBRAE, SEBRAE RS, SECOVI SP, Serasa Experian SA, SIEMENS, SOUZA
CRUZ, SUZANO Holding SA, Symnetics Business Transformation, VARBRA S.A. e
Votorantim.
Os associados institucionais do MBC são: ABNT, CONTAG, CUT, DIEESE, Embrapa,
FUNDATEC, FDC, FNQ, Força Sindical, FUNDAÇÃO VANZOLINI, IBQN, IBQP, IDEC,
OBSERVATÓRIO NACIONAL DE SEGURANÇA VIÁRIA, Instituto de Engenharia, UGT
e Unicamp.
2.2. Rede Qualidade, Produtividade e Competitividade
Conforme o arquivo Rede QPC+20, a Rede Qualidade, Produtividade e Competitividade
(Rede QPC) é uma rede nacional de instituições que possuem a missão de aumentar a
competitividade das organizações e do Brasil, através da promoção da melhoria da Gestão
Empresarial.
Ela atua como braço estendido da FNQ no Brasil e é constituída pelos Programas Estaduais e
Setoriais listados abaixo:
• Associação Baiana para a Gestão Competitiva (ABGC);
• Brasil Junior;
• Compete Espírito Santo; - Gespública;
• Instituto MS Competitivo;
• Instituto Paulista de Excelência da Gestão (IPEG);
• Instituto Qualidade Minas (IQM);
• Movimento Alagoas Competitiva (MAC);
• Movimento Catarinense pela Excelência (Excelência SC);
• Movimento Competitivo Sergipe (MCS);
• Movimento Goiás Competitivo (MGC);
• Movimento Paraná Competitivo;
• Prêmio MPE-Brasil;
• Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento;
• Programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH);
• Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP);
• Programa Mato-grossense da Qualidade (QualiMT);
• Programa Paraibano da Qualidade (PPQ);
• Programa Pernambucano da Qualidade (Propeq);
• Programa Qualidade Amazonas (PQA);
• Programa Qualidade Rio (PQ-RIO);
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• Sistema de Excelência em Gestão Sindical (SEGS).
A figura 01 mostra um mapa da Rede QPC, conforme a configuração institucional de 2012,
quando o Estado do Tocantins ainda não havia assinado um protocolo de intenções com o
Movimento Brasil Competitivo (MBC). A assinatura do referido Protocolo ocorreu no dia
07/04/2016, no âmbito o Programa Modernizando a Gestão Pública (PMGP), com a
finalidade de aprimorar os indicadores de resultado da saúde.
A principal função da rede é atuar de forma alinhada, disseminando os Critérios e
Fundamentos da Excelência da Gestão da FNQ para organizações públicas e privadas, de
diversos portes e segmentos.
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Figura 1 – Mapa da rede QPC
Fonte: site da FNQ, listado na bibliografia
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Em consonância com os objetivos do MBC e sua atuação em parceria com a rede QPC, no
ano de 2005, o Movimento Goiás Competitivo (MGC) foi fundado em Goiânia. Sua sede
atual é localizada na R. T-45 - St. Bueno, Goiânia – GO e o telefone é (62) 3921-5300.
O MGC é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos, de interesse público. A
assinatura do Protocolo de Intenções representou o interesse do governo de Goiás, juntamente
com as entidades que constituem o Fórum Empresarial estadual, o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE-GO e o Fórum dos trabalhadores, em
materializar a união de esforços para alavancar o desenvolvimento econômico e incentivar a
competitividade empresarial no Estado.
A principal razão para a fundação do MGC é o fomento à adoção de novas práticas
gerenciais, focadas na excelência de produtos e serviços e na melhoria dos níveis de
produtividade e qualidade das organizações locais.
A instituição atua em parceria com vários setores da sociedade e visa tornar-se uma
Instituição reconhecida como organização de interesse público orientada para o estímulo do
desenvolvimento de Goiás.
Os programas principais do MGC são a coordenação dos seguintes prêmios:
• MPE Brasil, em parceria com o SEBRAE-GO;
• Prêmio da Excelência em Gestão de Goiás (PEGG), trata-se de um reconhecimento às
organizações de todos os portes, sejam elas públicas ou privadas, que se destacam na
adoção de práticas de gestão alinhadas aos Fundamentos da Excelência da Fundação
Nacional da Qualidade – FNQ, e por resultados que atendam às partes interessadase e
CATEGORIA PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO EM SAÚDE (PNGS):. e
• Prêmio Nacional em Gestão de Saúde (PNGS), promovido pelo Programa
Compromisso com a Qualidade Hospitalar – CQH. Em Goiás, ele está alinhado ao
PEGG para o reconhecimento, com foco nas organizações do setor de saúde,
proporcionando a possibilidade de duplo reconhecimento à Candidata. Podem
participar: Hospitais, laboratórios de análise clínica e anatomia patológica, clínicas de
especialidades médicas (clínicas de imagem, hemoterapia, oncologia, diálise, entre
outros) e reabilitação, clínicas de odontologia, fisioterapia, psicologia, terapia
ocupacional e atendimento domiciliar.
De acordo com o Regulamento 2015-2016 para o PRÊMIO DA EXCELÊNCIA EM
GESTÃO DE GOIÁS E O PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO EM SAÚDE, os programas
disponíveis em Goiás no referido período serão nas modalidades (níveis de maturidade da
gestão) descritas abaixo:
• Nível II – Compromisso com a Excelência – Pontuação máxima: 250;
• Nível III – Rumo à Excelência – Pontuação máxima: 500 e
• Práticas Inovadoras de Gestão em Saúde – PIGS.
Conforme referido acima, todos os prêmios são fundamentados no apoio institucionais
recebem o apoio institucional da rede QPC e técnico da Fundação Nacional de Qualidade –
FNQ, com base no Método de Excelência em Gestão - MEG®.
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2.4. FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE
No contexto em que os profissionais da indústria de manufatura, de serviços, de consultoria e
do meio acadêmico formava um grupo de estudos para o desenvolvimento de um prêmio de
excelência brasileiro, similar aos Baldrige Performance Excellence Program (nome atual) –
americano, European Quality Award, europeu e Deming Prize, japonês (CARVALHO,
2012:107), a FNQ foi criada em 11/10/1991, por 39 organizações públicas e privadas, com
sede em São Paulo: American Express, GM, IBM, Kodak, Motorola, Petrobras, Xerox,
Anfavea, Brastemp, Câmara Americana de Comércio para o Brasil, Citibank, Companhia
Brasileira de Alumínio, Coopers & Lybrand Consultores, Cumnins, Dow Química, Editora
Abril, Ericson, Ernst & Young, Fiat, Freios Varga, Gradiente, Indústrias Villares, L.A. Falcão
Bauer, Laboratórios B. Braun, Mangels, Matel, Metal Leve, Monsanto, Oracle, Phillips,
Rhodia, São Paulo Alpargatas, S/A Moinhos Santista, Shell, Siemens, T.L. Publicações
Industriais, Varig, Weg.
(CARVALHO, 2012:106). Trata-se de uma entidade privada, sem fins lucrativos e,
inicialmente seu nome era Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, sendo
assim denominada até 2005.
A missão da entidade é concretizada na expressão do MEG®, a forma que a utiliza para
fomentar e auxiliar as organizações brasileiras no desenvolvimento e aperfeiçoamento de sua
gestão, rumo à sustentabilidade, cooperação e geração de valor para a sociedade.
O Modelo é um instrumento extremamente útil e validado para a promoção do
desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, ética e inovação nas empresas
nacionais e reconhece aquelas que se destacam pela qualidade de suas práticas de gestão e
pelo seu desempenho, através do Prêmio Nacional da Qualidade® - PNQ.
A Fundação atua por meio da Rede QPC, com a composição anteriormente descrita, voltadas
para a melhoria da gestão.
A FNQ atua promovendo e apoiando grupos de estudos, núcleos de conhecimento,
capacitações, fóruns de debates, seminários, publicações técnicas e temáticas, além de manter
um Portal (www.fnq.org.br) que disponibiliza recursos virtuais para o aprendizado, como:
cursos virtuais, publicações eletrônicas, videoteca, Comunidade de Boas Práticas, artigos,
entrevistas, dentre outros serviços.
Adicionalmente, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de Maturidade da Gestão
(INMG), uma ferramenta que mede a aderência das organizações aos Fundamentos e Critérios
de Excelência, por meio das candidaturas aos prêmios de qualidade da gestão, como o PNQ e
os prêmios estaduais e setoriais.
Com propósito de atualização permanente, a Fundação apresenta, dentre outras iniciativas, a
revisão periódica dos Fundamentos e Critérios de Excelência, como pode ser verificado na
primeira edição dos Critérios Primeiros Passos para a Excelência, sétima edição dos Critérios
Compromisso com a Excelência e Critérios Rumo à Excelência, que foram desenvolvidas em
conjunto com a Rede QPC e fornecem subsídio aos programas estaduais e setoriais, nas
etapas iniciais de aprimoramento da gestão organizacional local.
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2.4.1. O modelo de excelência brasileiro
O PNQ® no Brasil é baseado no Modelo de Excelência da Gestão - MEG®.
Para se candidatarem, as organizações devem preencher um formulário, com informações
sobre a elegibilidade e, no caso de comprovação deste requisito, recolher uma taxa
contributiva (proporcional ao seu porte e modalidade de participação). A atividade inicial é a
elaboração do Relatório de Gestão, conforme as instruções disponibilizadas.
O modelo é embasado em treze fundamentos com identidade própria e inter-relacionados
entre si.
De acordo com a vigésima edição dos Critérios de Excelência, os fundamentos são os
descritos na tabela a seguir:
FUNDAMENTO DESCRIÇÃO
PENSAMENTO
SISTÊMICO
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos
entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles
e o ambiente com o qual interagem.
ATUAÇÃO EM REDE Desenvolvimento de relações e atividades, em cooperação entre organizações
ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.
APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL
Busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de
um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
INOVAÇÃO Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias, capazes de gerar ganhos de competitividade
com desenvolvimento sustentável.
AGILIDADE Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas
e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo
de ciclo dos processos.
LIDERANÇA
TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com
constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios
e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
OLHAR PARA O
FUTURO
Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos
possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
CONHECIMENTO
SOBRE CLIENTES E
MERCADOS
Interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades,
expectativas e comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e
atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria
das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente,
visando ao desenvolvimento sustentável.
VALORIZAÇÃO DAS
PESSOAS E DA
CULTURA
Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem
integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e
fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à
excelência.
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DECISÕES
FUNDAMENTADAS
Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o
conhecimento, gerado a partir do tratamento de informações obtidas em
medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações
e de experiências.
ORIENTAÇÃO POR
PROCESSOS
Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia
de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de
resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que
atendam às necessidades das partes interessadas.
Tabela 1: Fundamentos do MEG®, segundo a vigésima edição dos Critérios de Excelência.
Fonte: Adaptado de FNQ, 2014: 13
Os fundamentos são inter-relacionados com os oito Critérios, representados na figura 2:
Figura 2: Critérios de Excelência do MEG®
Fonte: imagem do MBC – RJ, listada na bibliografia
Uma adaptação da apresentação das abordagens dos Critérios está apresentada na tabela 2:
CRITÉRIOS ABORDAGEM GERAL
1. LIDERANÇA
Aborda os processos gerenciais relativos à cultura
organizacional e desenvolvimento da gestão,
governança, exercício da liderança e análise do
desempenho da organização.
2. ESTRATÉGIAS E
PLANOS
Aborda processos gerenciais relativos à formulação
e implementação das estratégias.
3. CLIENTES
Aborda processos gerenciais relativos à análise e
desenvolvimento de mercado e ao relacionamento
com clientes.
4. SOCIEDADE
Aborda processos gerenciais relativos à
responsabilidade socioambiental e ao
desenvolvimento social.
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5. INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO
Aborda processos gerenciais relativos às
informações da organização e ao conhecimento
organizacional.
6. PESSOAS
Aborda processos gerenciais relativos aos sistemas
de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à
qualidade de vida.
7. PROCESSOS
Aborda processos gerenciais relativos aos
processos da cadeia de valor, processos relativos a
fornecedores e processos econômico-financeiros.
8. RESULTADOS
Aborda a apresentação de resultados estratégicos e
operacionais relevantes para a organização, na
forma de indicadores que permitam avaliar, no
conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de
competitividade e o cumprimento de compromissos
com requisitos de partes interessadas, nas
perspectivas econômico-financeira, socioambiental
e relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos
processos da cadeia de valor.
Tabela 2: Abordagem dos Critérios de Excelência – vigésima edição.
Fonte: adaptado de FNQ, 2014.
A figura 3 mostra a Correlação existente entre os Critérios e Fundamentos da excelência, da
seguinte forma:
Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança
desenvolve estratégias e planos, que são executados por pessoas e
processos com o objetivo de gerar resultados. Os resultados, em
forma de informações e conhecimento, retornam à organização para
que ela aprenda com os acertos e erros cometidos e inicie o
planejamento, recomeçando o ciclo (FNQ, 14º Forum de Boas
Práticas, 2014:10)
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Figura 3 – Correlação entre Critérios e Fundamentos de Excelência
Fonte: FNQ, 14º Forum de Boas Práticas, 2014:10
O sistema adotado para pontuação das participantes baseia-se em duas dimensões, a saber:
• Processos Gerenciais e
• Resultados Organizacionais.
Na dimensão Processos Gerenciais, segundo as publicações de 2014 - baseadas na vigésima
edição dos Critérios para a Excelência - para os prêmios estaduais (Primeira edição dos
Critérios Primeiros Passos para a Excelência e sétima edição dos Critérios Compromisso com
a Excelência e Critérios Rumo à Excelência) já citadas, os fatores de avaliação são os
seguintes:
• Enfoque;
• Aplicação;
• Aprendizado e
• Integração.
Na dimensão Resultados Organizacionais, os fatores seguem descritos abaixo:
• Relevância;
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• Melhoria;
• Competitividade e
• Compromisso.
A pontuação máxima para cada nível de maturidade de gestão e particularidades dos
processos gerenciais a serem pontuados é expressa na tabela 3:
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
PRIMEIROS
PASSOS PARA
A
EXCELÊNCIA
/PONTOS
COMPROMISSO
COM A
EXCELÊNCIA
/PONTOS
RUMO À
EXCELÊNCIA
/PONTOS
1. LIDERANÇA 17 33 55
1.1. Cultura Organizacional e
desenvolvimento da gestão
- - 15
1.2. Governança - - 10
1.3. Levantamento de interesses e
exercício da liderança
- - 15
1.4. Análise do desempenho da
organização
- - 15
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 10 20 35
2.1. Formulação das estratégias - - 15
2.2. Implementação das estratégias - - 20
3. CLIENTES 10 20 40
3.1. Análise e desenvolvimento de
mercado
- - 20
3.2. Relacionamento com clientes - - 20
4. SOCIEDADE 6 12 30
4.1. Responsabilidade socioambiental - - 15
4.2. Desenvolvimento social - - 15
5. INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO
6 12 25
5.1. Informações da organização - - 15
5.2. Conhecimento da organização - - 10
6. PESSOAS 10 20 45
6.1. Sistemas de trabalho - - 15
6.2. Capacitação e desenvolvimento - - 15
6.3. Qualidade de vida - - 15
7. PROCESSOS 16 33 50
7.1. Processos da cadeia de valor - - 20
7.2. Processos relativos a fornecedores - - 10
7.3. Processos econômico financeiros - - 20
8. RESULTADOS 50 100 220
8.1. Econômico-financeiros - - 50
8.2. Sociais e ambientais - - 35
8.3. Relativos aos clientes e ao mercado - - 50
8.4. Relativos às pessoas - - 35
8.5. Relativos aos processos - - 50
O contexto dos prêmios goianos de excelência em Gestão promovidos pela parceria entre a
Fundação Nacional de Qualidade e a Rede QPC como oportunidade de melhoria organizacional
Julho/2018
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 15 Vol. 01 julho/2018
Tabela 3: Processos gerenciais e pontuação máxima para cada nível de maturidade dos prêmios estaduais
Fonte: Adaptado de Primeira edição dos Critérios Primeiros Passos para a Excelência e sétima edição dos
Critérios Compromisso com a Excelência e Critérios Rumo à Excelência.
3. A premiação do MGC em Goiás no ano de 2015
Entre os meses de agosto e novembro de 2015, o MGC promoveu o MPE Brasil e entre
setembro/2015 e julho/2016, estão em andamento as atividades relacionadas aos prêmios
PEGG e PNGS. A figura 3 exemplifica as etapas em andamento.
Figura 3 – Etapas dos prêmios PEGG e PNGS do MGC em 2015
Fonte: Adaptado do Regulamento 2015-2016 para o PRÊMIO DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE GOIÁS E
O PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO EM SAÚDE
Com base no levantamento realizado, podemos observar que existem várias formas de apoiar
as instituições referidas no seu objetivo de desenvolver o estado de Goiás, aumentando sua
competitividade.
A sociedade pode participar divulgando os prêmios, inscrevendo suas empresas nos
programas e através da disponibilização para atuar como avaliadores voluntários do MGC.
Para mais informações, o endereço e telefone da instituição foram divulgados neste artigo.
O contexto dos prêmios goianos de excelência em Gestão promovidos pela parceria entre a
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4. Conclusão
O objetivo desse trabalho foi contextualizar, de forma geral, os prêmios estaduais de
excelência em gestão que a rede QPC gere no Brasil, com ênfase no estado de Goiás, para
fornecer subsídio a profissionais e empresários locais que desejem melhorar suas práticas de
qualidade em gestão.
A compilação dos dados traz à tona a materialização dos esforços que o MBC, em parceria
com a FNQ, a rede QPC e, dentro dela, o MGC têm envidado há mais de uma década, para
contribuir com o aumento do padrão de vida do povo brasileiro, gerando oportunidades à
população.
A avaliação organizacional por meio dos Critérios de Excelência possibilita e incentiva a
busca de soluções inovadoras para os gargalos estruturais do país, utilizando como ponto de
partida o planejamento de ações e programas com objetivos e metas de curto, médio e longo
prazos. Tudo controlado por meio de indicadores adequados e coerentes com o respectivo
setor.
Outra vantagem da utilização do método da excelência é o fato de ele ter sido inicialmente
elaborado com base em práticas de gestão classe mundial, conforme os prêmios americano,
europeu e japonês, porém adaptado à realidade das empresas brasileiras e estar em constante
atualização, de acordo com as constantes mudanças na dinâmica do ambiente organizacional
local e do internacional.
Considerando que as práticas de gestão do MEG são elaboradas através de bancos de práticas
excelentes de gestão, pode existir uma grande dificuldade para identificação das empresas
goianas no primeiro contato com os critérios. Assim uma oportunidade de melhoria
visualizada durante a análise dos níveis de maturidade da gestão oferecidos pelo MGC no ano
de 2015 seria a implantação do primeiro nível do PEGG a partir do próximo período:
“Critérios Primeiros Passos para a Excelência”. Além disso, talvez um aumento na divulgação
do trabalho prestado às empresas pudesse aumentar substancialmente o nível de participação,
desde a base.
Não havia a intenção de esgotar o assunto e, certamente, muitas contribuições poderão surgir
no sentido da criação de um banco local de boas práticas de gestão, pois os conhecimentos
gerenciais podem alavancar o desenvolvimento das empresas, possibilitando aumento de
qualidade em produtos e serviços e, consequentemente da competitividade das empresas
goianas.
Referências
Arquivo Rede QPC+20. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/folder_rngp/folder_nucleo/RJ/pasta.2013-08-
23.3802353878/Rede%20QPC.pdf. Acessado em 01/04/2016.
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CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco et all. Gestão da Qualidade.
Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Compromissos com a Excelência.
Avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. São Paulo, 2014.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Primeiros Passos para a Excelência.
Avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. São Paulo, 2014.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Rumo à Excelência. Avaliação e
diagnóstico da gestão organizacional. São Paulo, 2014.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. 14º Fórum de Boas Práticas. Disponível em:
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books. Acessado em 07/04/2016.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência da Gestão®. Disponível em
file:///C:/Users/Maria%20Herm%C3%ADnia/Downloads/modelo_de_excelencia_da_gestao_
meg_fnq.pdf. Acessado em 07/04/2016.
Imagem do MEG®. Disponível em: http://rj.mbc.org.br/images/comite_meg(1).jpg. Acessada
em 09/014/2016.
Lista de parceiros mantenedores e associados institucionais do Movimento Brasil
Competitivo. Disponível em:
http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=parceiro&Itemid=27. Acessado em
09/04/2016.
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Missão e Visão do Movimento Brasil Competitivo. Disponível em:
(http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=conteudo&Itemid=25). Acessado em
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LOUSA, Aparecida G. dos Santos. Administração pela Inovação, Revista Processos
Químicos, v. 1, n. 10, p. 105-111, jan/jun. 2009.
LOUSA, Aparecida G. dos Santos. Estratégia de Inovação na Indústria Química do
Estado de Goiás. Goiânia: UCG, UEG e CUA, 2008. 157 f. Dissertação (Mestrado) -
Programa da Pós-gradução em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento em Tecnologia
Farmacêutica, associação entre Universidade Católica de Goiás, Universidade Estadual de
Goiás e o Centro Universitário de Anápolis, Goiânia, 2008.
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Notícia sobre assinatura do Protocolo de Intenções do estado do Tocantins com a Rede QPC.
Disponível em:
http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=noticia&Itemid=2&task=de. Acessado
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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2008.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão Estratégica da Qualidade. Princípios, Métodos e
Processos. São Paulo: Atlas, 2009.
Regulamento do PEGG 2016-2016. Disponível em:
http://go.mbc.org.br/uploads/go/files/1441202469Regulamento_PEGG_2015-2016_.pdf.
Acessado em 08/04/2016.