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Enquadramento

O Contexto de Execução e Organização dos Projetos

• Custos do Projeto

• Impactos diretos

• Impactos indiretos

• Tempos de Implementação

• Análise de Risco

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Gestão do Projeto

Custos de Execução

Custos da Não

Qualidade,

Tempo e Serviço

Custos

Especificações Requisitos mínimos e

máximos

Otimização do

processo de

negociação e

contratação Estratégia e execução

Limites

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Sucesso na Gestão de Projetos

Quais os critérios para avaliar o sucesso dos projetos?

TOP 3

1º Cumprir os Requisitos do Cliente

2º Cumprir o Prazo

3º Cumprir o Orçamento

Seguintes (com uma sequência não comum)

Cumpre os requisitos de qualidade e segurança

Cumpre os benefícios de negócio

Cumpre os objetivos organizacionais

Causa o menor disrupção no negócio

Um exemplo:

Estudo em 3 países,

em 3 continentes

UK, Canadá e

Austrália que analisa

mais de 300

projetos.

Joyce, Kam, Walker, 2011

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Risco

GRAY (2000) define risco, no contexto dos projetos, como a probabilidade

de que um evento indesejável possa ocorrer e as suas possíveis

consequências.

• Riscos de Projeto : são riscos ligados diretamente ao projeto. Se os

riscos de projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto

podem aumentar drasticamente.

• Riscos Técnicos : são riscos relacionados à qualidade do produto a

ser desenvolvido. Se os riscos técnicos se tornarem reais, a

implementação do projeto pode se tornar difícil ou impossível.

• Riscos de Negócios : são riscos relacionados à viabilidade do projeto.

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Risco e Custo

Gray, 2000

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Poder Negocial

Quando deve ser Estabelecido o Modelo ?

O poder negocial do cliente e do fornecedor ao longo do projeto

RFPVendor

SelectionProjectStart

Live UsePayment

Fornecedor

Cliente

Looff, 1996

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Planeamento e Controlo

Risco e Custo Poder Negocial

Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo

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PMO Gestão de Projetos

AVALIAÇÃO

DO

CONCEITO

ANÁLISE

DE

VIABILIDADE

iMPLEMENTAÇÃO

DO

PROJETO

MONITORiZAÇÃO

DOS

RESULTADOS

PLANEAMENTO EXECUÇÃO CONTROLO

Decisão Decisão Decisão

Novos Projetos Resultados,

Indicadores e Metas Projetos em Execução

Uma Ferramenta de PMO

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Gestão do Portfólio

Fatores fundamentais na gestão de portfólio

• Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento

• Manutenção da posição competitiva do negócio

• Alocação de recursos escassos

• Alcance de foco e equilíbrio

• Comunicação de prioridades

• Provimento de melhor objetividade na seleção.

Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dos projetos individuais que a formam.

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Apoio na Tomada de Decisão

O PMO pode ser uma ferramenta muito importante no apoio à tomada de decisão no

contexto dos projetos, uma vez que ajuda a identificar e quantificar os impactos e

riscos dos projetos

$/€

Tempo

Opção A

Opção B

Implicações no

prazo, nos recursos,

nas relações com

outros projetos, nas

precedências e

condicionalismos.

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Gestão da Mudança

É necessário antecipar o processo de gestão da mudança e também nessa

vertente a ferramenta de PMO pode ser um importante auxiliar

Existência de

barreiras na

organização

Falta de

ferramentas de

monitorização e

controlo

Crença de

que já fizemos

o que era

possível

Falta de

sistemas de

informação de

apoio

Falta de

envolvimento

dos

fornecedores

Informação

inadequada

Falta de

cultura de

trabalho em

projeto

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Benefícios

Benefícios que o PMO potencia

• Otimização dos resultados dos programas governamentais.

• Maior qualidade e transparência do Gasto Público.

• Redução do desperdício.

• Aprimoramento da qualidade do produto oferecido ao cidadão.

• Aperfeiçoamento da Gestão Pública.

• Melhor desempenho institucional.

Revista de Economia e Administração, v.10, n.2, 262-284p, abr./jun. 2011, Brasil