Ny kultur i Danske Bank · 2017. 6. 3. · Danske Bank skal være en moderne bank og den foretrukne bank. Danske Bank skal være dybt respekteret i samfundet. Vi skal tilbage til

Ny kultur i Danske Bank

Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation 1 og Organisationsteori

Forår 2014 – 1. Semester

Gruppe 6 Anitta Petersen, Jonas Klestrup, Julie Hellum, Benjamin Faurholt-Andersen & Louise Kent

Anslag: 27.654 (11,5 normsider)

Tværfaglig opgave 1. semester - Juni 2014 Gruppe 6

2

Indholdsfortegnelse

Indledning .................................................................................................................................................... 3

Organisationsteoretisk analyse ................................................................................................. 3 1.1 Danske Banks interessenter ........................................................................................................... 3 Stakeholderanalyse .................................................................................................................................................. 4 Vigtigste interessenter ........................................................................................................................................... 5

1.2 SWOT-‐analyse ...................................................................................................................................... 6 1.2 TOWS-‐analyse ...................................................................................................................................... 8 1.3 Analyse af kulturændringen i Danske Bank .............................................................................. 9 Vurdering af om mission, vision og værdier kommer til udtryk i den nye kultur ..................... 12

Kommunikations-‐ og strategianalyse ................................................................................... 13 2.1 Thomas Borgens budskaber til de primære interessenter ............................................... 13 Budskaber til medarbejderne .......................................................................................................................... 13 Budskaber til bestyrelsen/aktionærerne .................................................................................................... 15 Budskaber til kunderne ...................................................................................................................................... 15

2.2 Budskabernes formål og ønsket effekt i forhold til interessenterne ............................ 15 Budskaber til medarbejderne .......................................................................................................................... 18 Budskaber til kunderne ...................................................................................................................................... 18 Budskaber til aktionærer/bestyrelsen ......................................................................................................... 19

2.3 Vurdering af om Thomas Borgen er en succes eller fiasko som adm. direktør i Danske Bank ud fra medieomtale ..................................................................................................... 19 2.4 Strategiske og kommunikationsmæssige initiativer .......................................................... 21 Internt – Fastholdelse af kulturændringer ................................................................................................. 21 Eksternt – Forbedring af virksomhedens image ...................................................................................... 23

Konklusion ................................................................................................................................................ 24

Litteraturliste: ............................................................................................................................... 26 Bøger: .......................................................................................................................................................... 26 Kompendier: ............................................................................................................................................. 26 Artikler: ...................................................................................................................................................... 26 Internet: ..................................................................................................................................................... 26

Oversigt over fordeling af afsnit .............................................................................................. 28

Bilag 1 ............................................................................................................................................... 29 Fodnoter til skema 1.3 .......................................................................................................................... 29


3

Indledning

I september 2013 vælger Danske Banks bestyrelse at tage konsekvensen af dårlig

troværdighed, massiv kundeflugt og den mislykkede imagekampagne New Stan-

dards. Bestyrelsen fyrer daværende direktør Eivind Kolding, og ansætter i stedet

Thomas Borgen. Han skal ændre kursen, men stadig videreføre den eksisterende

strategi.

Efter godt ni måneder på posten som direktør har Thomas Borgen formået at bremse

kundeflugten, og han har sat fokus på privatkunderne. Samtidig er økonomien i bed-

ring, og Danske Bank er på vej ud af den krise, de har været i siden finanskrisens

indtog.

Thomas Borgens ønske om at ændre kulturen i banken har betydet et opgør med det

arrogante image, hierarkiet, topstyringen, magtdistancen og bureaukratiet. Den mas-

sive forandring skal være med til at skabe en moderne bank, som ligger nr. ét i Nor-

den.

For at besvare første del af opgave har vi taget udgangspunkt i mediernes dækning

af Danske Bank. Blandt andet ud fra artiklen “Det er ikke et one-man-show”, har vi

vurderet, hvem vi ser som Danske Banks primære interessenter. Vi har foretaget

analyser af Danske Bank, og har i den forbindelse set på, hvilke muligheder Danske

Bank kan gøre brug af i eventuelle kommunikationsmæssige og organisatoriske til-

tag. Vi har analyseret kulturen i Danske Bank før og efter Thomas Borgens tiltræden

som administrerende direktør, og har redegjort for forskellene fra før til nu. Til sidst

har vi set på Danske Banks mission, vision og værdier, og vurderet om disse kom-

mer til udtryk i den nuværende kultur.

Organisationsteoretisk analyse

1.1 Danske Banks interessenter

For at redegøre for interessenter og vise hvilke interessenter vi mener er de primære,

har vi valgt at lave et stakeholderhjul.


4

• Den inderste del af hjulet er alle Danske Banks interessenter.

• Den yderste del er en udspecificering af de interessenter, som vi mener bør

deles op i undergrupper.

• Til sidst har vi fremhævet de tre primære interessenter; medarbejderne, kun-

derne og bestyrelsen/aktionærerne.

Stakeholderanalyse

På næste side ses en grafisk forklaring på, hvordan de forskellige interessenter ligger

i forhold til deres indflydelse og deres indstilling til Danske Bank.


5

Pilene viser hvilken retning vi ønsker at påvirke vores tre primære interessenter i. Vi

har valgt at sætte alle interessenter ind i koordinatsystemet, for at vise, hvor de ligger

i forhold til hinanden.

Senere i opgaven har vi brugt dette grafiske system til at guide os frem til, hvilke til-

tag vi mener Danske Bank bør tage i forhold til at påvirke deres primære interessen-

ter i den ønskede retning.

Vigtigste interessenter

Vi har herunder begrundet hvorfor vi mener de 3 interessenter er de væsentligste for

Danske Bank.

Medarbejdere

De spiller en stor rolle i Danske Banks nye image. Imageændringen skal komme in-

defra, og derfor skal medarbejderne ønske processen, for at det kan lykkes.

Thomas Borgen henvender sig meget til sine medarbejdere. Det gør han gennem

medierne. Et tydeligt eksempel på dét er artiklen “Det er ikke et one-man-show”.

Thomas Borgen går forrest som det gode eksempel, og sætter stor fokus på at


6

Danske Bank skal løfte fremtidens udfordringer som en fælles organisation. Ikke som

en topstyret, bureaukratisk-ledet virksomhed.

Kunder

Danske Bank består ikke uden sine kunder. Den nye kurs som Thomas Borgen for-

søger at lægge, har større fokus på den enkelte kunde. Kunderne har været en for-

sømt interessent hos Danske Bank, og det skal man rette op på nu. Uden kunder vil

der heller ikke være mulighed for at skabe et afkast til aktionærerne.

Bestyrelsen/aktionærer

Aktionærerne giver kapital til Danske Bank. Derfor er det utrolig vigtigt for Danske

Bank at have eftertragtede aktier. For at opnå dette er det vigtigt at give aktionærer-

ne afkast på deres investeringer i Danske Bank.

1.2 SWOT-analyse

På baggrund af medieomtalen af Danske Bank har vi analyseret hvilke styrker, svag-

heder, muligheder og trusler, der er aktuelle. De parametre har vi derefter analyseret

i vores TOWS-analyse Den giver et overblik over, hvilke potentialer banken kan ud-

nytte.


7


8

1.2 TOWS-analyse


9

I opgave 1.1 har vi identificeret de tre primære interessenter. Gennem vores arbejde

med stakeholderhjulet og koordinatsystemet har vi set på muligheden for at påvirke

dem.

Ved at påvirke disse interessenter ser vi mulighed for at øge Danske Banks indtje-

ning og styrke bankens image.

For at opnå dette vil vi udnytte de potentialer, vi er kommet frem til i vores TOWS-

analyse igennem konkrete tiltag.

De konkrete tiltag uddybes senere i opgaven under punkt 2.4.

1.3 Analyse af kulturændringen i Danske Bank

Vi har på baggrund af forskellige teorier analyseret kulturen i Danske Bank før og

efter Thomas Borgens tiltrædelse.

I skemaet på næste side har vi opstillet vores resultater af analysen.

Da vi ikke har indsigt i hele virksomhedens kultur, har vi baseret vores analyse på

Eivind Kolding og Thomas Borgens udtalelser og handlinger, da vi mener, at ledel-

sesstilen er en afspejling af kulturen.

(Fodnoter til skema - se bilag 1)


10


11

Før Thomas Borgen kom til, var strategien præget af en aktionærorienteret tilgang1.

Eivind Kolding, som var ordførende direktør for Thomas Borgen, var som leder en

udpræget administrator. Organisationsstrukturen var centraliseret og hierarkisk.

Selvom organisationen ikke passer direkte ind i en ”kasse”, har vi vurderet at struktu-

ren havde ligheder med maskinbureaukratiet. Eivind Kolding benyttede medierne i

høj grad og kommunikerede ofte sine budskaber gennem et bredere udvalg af kana-

ler. Kulturen var mere formel. Der var stor distance mellem direktionen og menig-

mand i Danske Bank, og organisationen var mere lukket med strengere kontrol. Der-

udover var der en normativ tilgang til omverdenen.

Da Thomas Borgen kom til, ændrede han sin titel fra ordførende til administrerende

direktør for at markere moderniseringen af Danske Bank. Som leder er han, til forskel

fra sin forgænger, en producent og entreprenør med fokus på nytænkning og resulta-

ter. Han har udtalt, at han gerne vil have, at banken bliver en mere kundeorienteret

bank2. Samtidig har han gennemført tiltag, der skal gøre organisationen mindre hie-

rarkisk og mere uformel. Han har bl.a. afskaffet direktionsfrokosten, og været ude og

besøge ca. 13.000 af virksomhedens godt 19.000 medarbejdere3. Ud fra disse æn-

dringer vurderer vi, at organisationen har rykket sig mere over mod et fagbureaukrati.

Med hensyn til kommunikationen gik der, til forskel fra Eivind Kolding, 14 dage før

Borgen stillede op til et mindre interview. Først 6 mdr. senere kom der en større arti-

kel, hvor Borgen gav udtryk for sine synspunkter i forhold til forandringen i Danske

Bank4. Borgen benytter medierne i langt mindre grad end sin forgænger. Han kom-

menterer fx aldrig på analyser5.

Vi vurderer at kulturen har ændret sig. Organisationsstrukturen er blevet, og bliver

stadig, mere moderne og dermed mindre formel. Kulturen åbner sig, samtidig med at

kontrollen bliver mere lempelig.Thomas Borgens kurs er med til at skabe en mere

pragmatisk tilgang til omverdenen.

1 http://www.bureaubiz.dk/Nyheder/Artikler/2013/Uge-40/Ny-Danske-Bank-chef-afliver-nye-imagekampagner 2 Hyltoft, Vibe – ”Det er ikke et one-man-show” – Berlinske Business Søndag – 3. Sektion, s. 4-7 – søndag d. 30. Marts 2014 3 Ibid 4 Ibid 5 http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/83993/artikel.html


12

Vurdering af om mission, vision og værdier kommer til udtryk i den nye kultur

Vi vurderer at den nye kultur hænger godt sammen med missionen, visionen og

Danske Banks værdier. Banken er i gang med at ændre sit image, og samtidig mo-

dernisere organisationen. De vil med egne ord ”sætte nye standarder for det at drive

bank”1, og de nye standarder skal både komme stakeholdere og organisationen selv

til gode.

Værdierne, visionen og missionen er de samme, som de var under Eivind Koldings

ledelse, men som nævnt i analysen så kulturen anderledes ud dengang. Vi vurderer,

at den nye kultur er mere i tråd med strategien end den forrige kultur, som var base-

ret på en mere klassisk opbygget struktur og ledelsesstil, og derfor var mere lukket. 1 http://danskebank.com/da-dk/om- os/Strategi/Pages/mission-og-vision.aspx


13

Thomas Borgen mener, man skal lede ved at sætte et eksempel1, og det er netop

det, han gør, når han decentraliserer magten og mindsker distancen mellem direktio-

nen og resten af virksomheden. Han sætter nye standarder internt, der giver plads til

en mere åben kultur.

De to ledere havde altså samme strategi, men de valgte at eksekvere den på to for-

skellige måder, hvilket ikke kun ses udadtil, men også på kulturen internt i organisati-

onen.

Kommunikations- og strategianalyse

2.1 Thomas Borgens budskaber til de primære interessenter

Vi har taget udgangspunkt i vores tre primære interessenter, og set på hvilke bud-

skaber Thomas Borgen kommunikerer til disse.

Budskaber til medarbejderne

I artiklen “Det er ikke et one-man-show” fra Berlingske Business søndag d. 30. marts

2014, henvender Thomas Borgen sig primært til medarbejderne. Disse budskaber

skal ses i sammenhæng med kulturændringen i Danske Bank, og Thomas Borgen får

sine budskaber ud til sin interne målgruppe, igennem et eksternt medie.

Hovedbudskabet er den nye kurs for Danske Bank, hvor banken skal skabe tillid til

kunderne og samfundet, frem for at sende et signal om arrogance.

»Jeg har fået til opgave at genrejse Danske Bank til noget stort. ikke til det, den var,

men til noget, den skal være i fremtiden. Danske Bank skal være en moderne bank

og den foretrukne bank. Danske Bank skal være dybt respekteret i samfundet. Vi

skal tilbage til den position, hvor alle vores interessenter er stolte af Danske Bank.

Det er den rejse, vi er startet på,« siger Thomas Borgen.

Thomas Borgens nye kurs for Danske Bank betyder ændringer for medarbejderne,

hvor kunden er i fokus og opgaven består i at skabe den bedste kundeoplevelse. I 1 Hyltoft, Vibe – ”Det er ikke et one-man-show” – Berlinske Business Søndag – 3. Sektion, s. 4-7 – søndag d. 30. Marts 2014


14

artiklen sender Thomas Borgen også et klart budskab om ændringer for topledelsen,

og den måde banken fremover vil blive ledet på. Ledelsen skal ikke længere sidde

centralt og diktere, hvordan man skal agere i hverdagen, men være bedre til at udde-

legere beslutninger, så Danske Bank bliver agile og omstillingsdygtige. For at samle

virksomheden og skabe mindre afstand mellem ledelsen og øvrige medarbejdere,

har Thomas Borgen nedlagt frokostordningen for direktionsgangen. De vil i stedet

spise i kantinen med de øvrige medarbejdere.

Det er vigtigt for Thomas Borgen at det ikke er hans projekt alene, men et fælles pro-

jekt for hele Danske Bank. Han gør derfor meget ud af at sige “vi”, og han omtaler

forandringerne som den fælles rejse Danske Bank er begyndt på.

I artiklen “Det er ikke et one-man-show” får vi også lov til at komme helt tæt på Tho-

mas Borgen som person, hans fritidsinteresser og familien. Han fortæller om sin pas-

sion for sejlads, hvordan han værdsætter sin hustru og det ansvar, hun har taget,

hvilket har gjort, at de kan have en kernefamilie.

»Hun har altid taget hovedbyrden med det familiære, og det er jeg dybt taknemmelig

for,« siger han.

Vi som læsere får også lov til at komme med ind i overvejelserne om balancen mel-

lem arbejde og fritid, og hvordan det er vigtigt for Thomas Borgen at være til stede,

når han er sammen med familien, da tiden ofte er begrænset pga. hans arbejde og

fritidsinteresser. Budskabet er, at Thomas Borgen er et helt menneske, som medar-

bejderne skal kunne identificere sig med.

Det afsluttende budskab til medarbejderne er, at de allerede er godt på vej på deres

fælles rejse. De har allerede lavet en delvis turn-around, da Danske Bank i 2013 blev

anset som den foretrukne bank for store kunder. Han roser hele virksomheden for, at

de evner at levere varen, når de sætter alle kræfter til. Der er dog også en erkendel-

se i, at det handler om at give den gode kundeoplevelse hver dag, hvis Danske

Banks omdømme i befolkningen skal genopbygges. Hvis dette lykkes så skal resulta-

terne nok komme.


15

Budskaber til bestyrelsen/aktionærerne

Når Thomas Borgen henvender sig til bestyrelsen/aktionærerne i medierne, så gør

han det målrettet igennem branchemedier. I FinansWatch, i forbindelse med den før-

ste regnskabsperiode med Thomas Borgen ved roret, giver han en klar udmelding til

aktionærerne, og evt. mulige nye aktionærer, da Danske Bank fremviser et flot regn-

skab. For første gang i seks år får aktionærerne udbytte af deres aktier1. Men allige-

vel går Thomas Borgen ud og nedtoner succesen.

”Det er et resultat med fremgang, men ikke tilfredsstillende og langt fra potentialet i

Danske Bank” siger Thomas Borgen2.

Han fortæller nuværende og fremtidige aktionærer, at de skal forvente mere vækst i

fremtiden. At Danske Bank har et uforløst potentiale, og at virksomheden er på vej

mod succes.

Budskaber til kunderne

Det nye fokus i Danske Bank er kunderne. Her har Thomas Borgen uddelegeret den

kommunikative opgave til Thomas Mitchell, som er privatkundedirektør. Thomas Mit-

chell omtales som manden, der på de seneste fem år, har ført Danske Invest frem til

at være blandt de førende investeringsfirmaer i Norden. Inden han blev administre-

rende direktør i Danske Invest, var han i en årrække medlem af Realkredit Danmarks

direktion med overordnet ansvar for kunder, salg og markedsføring. Han har fået op-

gaven at skabe stor kundetilfredshed, og han fungerer også som Danske Banks an-

sigt, når det handler om kunder.

Thomas Mitchell henvender sig til den bredere befolkning igennem tilsvarende medi-

er, og sender et generelt budskab om, at kunderne nu er i fokus hos Danske Bank.

»Det er vigtigt, at kunderne ved, at vi er interesserede i dem og vil gøre alt for at ser-

vicere dem bedst muligt,« siger Thomas Mitchell.

2.2 Budskabernes formål og ønsket effekt i forhold til interessenterne

For at skabe et overblik over analysen af budskaber, formål og effekt har vi benyttet

Laswells kommunikationsmodel. Vi har lavet to forskellige opsætninger, én for Tho- 1 http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2200971/danske-bank-udbetaler-udbytte-efter-seks-aars-toerke/). 2 http://finanswatch.dk/Finansnyt/Pengeinstitutter/article6466970.ece


16

mas Borgen og én for Thomas Mitchell, da vi mener de har forskellige budskaber og

forskellige interessenter i fokus.

På næste side er Thomas Borgens hovedbudskaber stillet op, således at man kan se

sammenhængen mellem budskabernes formål og ønskede effekt for de forskellige

interessenter.


17


18

Budskaber til medarbejderne

Budskab:

• Vi er på vej i en ny retning

Formål:

• Gør det klart for medarbejderne, at virksomheden er på vej i en ny retning -

det handler om at skabe tillid hos kunden og befolkningen.

Ønsket effekt:

• At indstille medarbejderne på forandringen og lette processen for dem, og

derved få deres opbakning til den nye kultur.

Budskab:

• Vi skal løfte i fællesskab (fx vi spiser frokost sammen, vi uddelegerer opga-

verne)

Formål:

• At signalere at Danske Bank står overfor en fælles opgave.

Ønsket effekt:

• Ledelsen fremstår mere nærværende og medarbejderne kommer til at føle

ejerskab og øget motivation

Budskaber til kunderne

Budskab:

• Kunderne skal vide at Danske Bank er interesseret i dem

Formål:

• At gøre befolkning og kunder opmærksomme på den nye kurs og det øgede

privatkundefokus

Ønsket effekt:

• Vende kundeflugt til øget tilgang af kunder. Samt at forbedre bankens image i

befolkningen.


19

Budskaber til aktionærer/bestyrelsen

Budskaber:

• Aktionærerne skal forvente mere vækst i fremtiden

• Danske Bank har et uforløst potentiale

• Danske Bank er på vej mod succes

Formål:

• At vise at direktionen tager ansvar for at forvalte bestyrelsens strategier, og vi-

se at man er i fremgang, men satser mod større succes.

Ønsket effekt:

• At skabe tillid mellem direktion, bestyrelse og aktionærer.

2.3 Vurdering af om Thomas Borgen er en succes eller fiasko som adm. direk-tør i Danske Bank ud fra medieomtale

Vi har ud fra de seneste ni måneders medieomtale af Thomas Borgen analyseret os

frem til, hvorvidt han som administrerende direktør for Danske Bank kan betragtes

som en succes eller fiasko.

Generelt har medieomtalen af Thomas Borgen været positiv, og der har overordnet

set været tre vinkler i medierne. Den første og mest dominerende er, at han er en

kompetent leder, som har formået at vende Danske Banks nedtur. Dette betyder bl.a.

at kundeflugten er stoppet1,2, omkostninger og nedskrivninger mindsket, og derfor

har analytikerne skruet forventningerne til årsregnskabet op3.

Derudover får aktionærerne i 2014 for første gang i seks år fået udbetalt udbytte af

deres aktier i Danske Bank4.

Der har været et stort fokus på at fremstille Thomas Borgen som en varm og karis-

matisk mand bl.a. ved at beskrive hans familieforhold, hvordan han forsøger at kom-

me tættere på sine medarbejdere, og hans passion for sejlsport5,1. Ved hjælp af me-

1 http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2201557/110000-kunder-forlod-danske-bank-sidste-aar-nu-er-det-kun-et-par-tusinde-om-maaneden/ 2 http://finans.borsen.dk/artikel/1/281989/analytiker_borgen_rammer_plet_med_oeget_kundefokus.html 3 http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2014/05/28/danske-analytikere-skruer-op-for-forventninger-efter-regnskab/12831743 4 http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2014/02/06/0206090521.htm 5 Hyltoft, Vibe – ”Det er ikke et one-man-show” – Berlinske Business Søndag – 3. Sektion, s. 4-7 – søndag d. 30. Marts 2014


20

dierne viser han, at han tror på sit projekt i Danske Bank. Han er bevidst om, hvilke

signaler han sender til omverdenen. For eksempelvælger han at købe aktier for

380.100 kr. i Danske Bank kort efter sin tiltrædelse, det sender et stærkt signal om,

at han tror på virksomheden2.

Den anden vinkel medierne har fokuseret på er mere kritisk. Den går på, at Thomas

Borgen har fået succesen foræret på baggrund af strategien fra den tidligere ledelse.

Selvom han selvfølgelig har en andel i succesen, så ville Danske Bank have opnået

samme resultater, hvis Eivind Kolding stadig havde været ordførende direktør. De

gode resultater er i høj grad en konsekvens af den generelle fremgang i samfundet3.

Thomas Borgen har ikke ændret væsentligt på den strategi, den tidligere ledelse lag-

de, men Børsens chefredaktør, Niels Lunde, krediterer ham dog for at være bedre til

at eksekvere denne strategi, end Eivind Kolding var4.

En anden faktor i den negative omtale er, at Thomas Borgen fyrede 250 medarbejde-

re i november 2013 for at nå målsætningen. Ifølge medierne gjorde han det for at

træde i karakter, og for som ny direktør at starte år 2014 med stærkt forbedrede re-

sultater. Det har stillet ham i et dårligt lys, som værende en kynisk og beregnende

leder5.

Den sidste vinkel fokuserer på, at flere af topcheferne har forladt Danske Bank pga.

uenighed med Thomas Borgens nye linje6. I den forbindelse roser Mærsks direktør

Niels Smedegaard Andersen dog udskiftningerne, for at støtte op om Thomas Bor-

gen. Han pointerer, at der er kommet ro på ledelsen, og at motivationen blandt med-

arbejderne er kommet i top7.

Ud fra analysen af mediedækningen vurderer vi, at der tegner sig et generelt positivt

billede af Thomas Borgen i medierne. På trods af negativ omtale rider han på bølgen

af fremgangen i Danske Bank. Det er klart, at hvis det positive billede af ham skal

1 http://www.b.dk/foedselsdag/nordmanden-i-danske-banks-top-runder-50 2 http://www.information.dk/telegram/477054 3 http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/83993/artikel.html 4 http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/276288/niels_lunde_thomas_borgen_er_brutal.html 5 http://www.business.dk/finans/var-kolde-eivind-ikke-kold-nok 6 http://www.business.dk/finans/gang-i-svingdoeren-i-danske-bank 7 http://www.business.dk/transport/smedegaard-roser-danske-bank


21

holde ved, er han nødt til fortsat at levere gode resultater i Danske Bank, og han er

nødt til at blive ved med at følge den sti, han har lagt, og handle korrekt.

Han er meget bevidst om den måde, han bruger medierne på, og hvordan han frem-

står, og han vil hellere udtale sig lidt færre medier, end at komme til at fremstå på en

forkert måde. Tidligere har vi argumenteret for, at han ikke henvender sig direkte til

kunderne som interessenter i særlig høj grad. Dette er dog et bevidst valg, da han

som skrevet har valgt at uddelegere dette til chef for private banking Thomas Mit-

chell. Han har haft den fordel, at bestyrelsen og aktionærerne i Danske Bank har

støttet op om ham, og har været med til at profilere ham positivt fra da han tiltrådte.

2.4 Strategiske og kommunikationsmæssige initiativer

Internt – Fastholdelse af kulturændringer

Thomas Borgen kommer på besøg i de danske filialer

Thomas Borgen og evt. andre fra topledelsen tager på besøg i de danske filialer.

Dette sker i forbindelse med at Thomas Borgen nu har været direktør i et år. På be-

søgene fortæller Thomas Borgen om, hvilke tiltag der er kommet i forbindelse med

den nye ledelse, og hvilke gode resultater hele virksomheden har opnået. Denne

udmelding skal fungere som et skulderklap og en yderligere motivation af medarbej-

derne.

Han skal forberede et oplæg, som sætter fokus på de opnåede resultater og som

fortæller om den videre proces og hvilke mål man har i fremtiden. Buzzwords skal

være kundetilfredshed, samarbejde og engagement i en virksomhed man skal være

stolt af at være en del af.

Oplægget skal være forholdsvis kortsigtet og skal give medarbejderne noget konkret

at forholde sig til. Hvis man snakker om for langsigtede mål, risikerer man at miste

gejsten, og det kan være svært at forholde sig til. Målene skal altså være opnåelige.


22

Undersøgelse af kundetilfredshed - banken med de mest tilfredse kunder skal beløn-nes

I forlængelse af at der skal være opnåelige mål, vil man igangsætte kontinuerlige

undersøgelser af kundetilfredsheden.

Undersøgelserne skal bestå af kundeinterviews, hvor kunderne i de enkelte filialer

bliver adspurgt om deres tilfredshed i forbindelse med deres besøg i filialerne. Vi

mener, det er vigtigt at dette interview finder sted umiddelbart efter besøget, for at

kunden har oplevelsen i frisk erindring.

Det skal være stikprøver, hvor man sender en mand ud til de enkelte filialer, som skal

opsøge kunderne og få dem til at svare på undersøgelsen. Fordi undersøgelsen er

baseret på stikprøver, og lige mange kunder bliver spurgt i hver filial, har alle filialer

lige mulighed for at vinde, uanset størrelse.

I udgangen af hvert kvartal kåres den filial, der har den højeste kundetilfredshed. Fili-

alen belønnes med penge til eksempelvis et firmaarrangement, der kan skabe fæl-

lesskab. Resultatet skal være offentligt, i form af et bevis/plakat/pokal af en art, som

kan vises frem i filialen. Derudover skal det kommunikeres ud til resten af virksomhe-

den internt, for eksempel via intranet eller medarbejderblad.

Når tiltaget går i luften, skal medierne gerne dække det. Der skal laves en presse-

meddelelse som gør kunderne opmærksomme på, at de kan være med til at forme

Danske Bank. Det kan sælges som et tiltag, hvor Danske Bank viser, at de tager

hånd om deres kunder, og samtidig belønner deres medarbejdere for deres gode

arbejde.En anden måde at kommunikere tiltaget ud på er gennem en artikel for ek-

sempel i Berlingske Business. Her skulle de kulturændringer, som er sket efter Bor-

gens tiltræden, belyses. Der kunne indgå interview med en medarbejder fra en filial

samt fra direktionen eller bestyrelsen.


23

Eksternt – Forbedring af virksomhedens image

Mobilepay skal i fokus som en erhvervsløsning for virksomheder - ikke kun for private

Mobilepay er i øjeblikket meget brugt af private1. Danske Bank har også en Mobile-

pay Business. Med Nets2 lave troværdighed ser vi et hul i markedet, hvor Danske

Bank kan tilbyde betalingsløsninger til virksomheder. I starten skal målgruppen være

mindre virksomheder, som ikke har gevinst i at investere i dyre løsninger som kort-

terminaler. Det kan være den lokale blomsterhandler, iskiosken eller de mindre tøjbu-

tikker.

Vi ser en mulighed for at komme ind på erhvervsmarkedet. Det skal laves en mar-

kedsføringsindsats på dette område. Der skal laves annoncer i blade som henvender

sig til de mindre iværksættervirksomheder. For eksempel Magasinet Innovation,

Ivækst og Startopmagasinet. Løsningen skal altså ud til erhvervskunderne.

Man kan få fat i kunder til erhvervsløsningen allerede når de kommer i banken og vil

låne kapital til at starte en mindre virksomhed. Når Danske Bank siger ja til et lån, går

man ind og tilbyder denne løsning til virksomheden i samme vending.

Danske Bank skal møde kunderne, hvor de er

Danske Bank har lavet en simplere udgave af netbank, kaldet Letbank. Den henven-

der sig til primært til deres ældre kunder. I den forbindelse skal Danske Bank tage

kontakt til eksempelvis Ældresagen og arrangere workshops, hvor de ældre vil blive

guidet igennem funktionerne i netbank og få mulighed for at lære at bruge den. Det

er vigtigt, at der i forbindelse med samarbejdet findes nogle opinionsledere indenfor

Ældresagen, som vil være med til at formidle denne gode mulighed. Deltagerne kan

både være kunder i Danske Bank, og medlemmer fra Ældresagen generelt. På den

måde er der også mulighed for at få nye kunder.

Denne strategi kan også kobles sammen med Danske Banks kerneværdier omkring

engagement, tilgængelighed og ordentlighed.

1 http://www.business.dk/finans/mobilepay-overgaar-danske-banks-vildeste-forventninger# 2 http://finanswatch.dk/Finansnyt/article6750580.ece


24

Danske Bank rækker ikke kun ud til de ældre, men også de Unge. De har lavet et

team af specialister under programmet Ung Direkte, som tilbyder vejledning til de

unge kunder. De fungerer dog ikke som bankrådgivere i den traditionelle forstand. De

skal ikke tjene penge på de unge men blot hjælpe dem i deres aktuelle situation. I

den forbindelse skal Danske Bank besøge en række uddannelsesinstitutioner, gerne

i samarbejde med Skat. Der skal de undervise unge i grundlæggende privatøkono-

miske forhold, og hjælpe dem med at få overblik over deres muligheder. Det skal fo-

regå som workshops, og være en uformel dag, så de unge får lyst til at engagere sig.

Konklusion

Da Thomas Borgen tiltrådte som administrerende direktør i september 2013, satte

han sig for at ændre kulturen i Danske Bank. Ved at nedbryde hierarkiet i virksomhe-

den, afbureaukratisere og fjerne den store distance mellem top og bund, har han for-

søgt at fjerne bankens arrogante image. Denne ændring af kulturen har været en

omvæltning, og har bl.a. betydet, at flere topledere har forladt Danske Bank.

At ændre kulturen er en proces der tager tid, men Thomas Borgen har på kort tid

formået at modernisere og fornye den traditionsrige bank, og derfor må strategien

med at ændre kulturen indtil nu siges at være lykkedes.

Selvom målsætningen, missionen, visionen og værdierne ikke har ændret sig efter

Thomas Borgen kom til, har han valgt at ændre fokuset i Danske Bank til at være

kundeorienteret frem for aktionærorienteret. Han mener at vejen til succes for banken

går gennem glade og tilfredse kunder. Denne ændring af fokus har vist sig at være

en succes, da den massive kundeflugt er blevet stoppet.

Derudover fremviste Danske Bank for nyligt et kvartalsregnskab der slog fast, at det

går fremad med økonomien.

Alt i alt har Thomas Borgen skabt positive resultater for banken både internt, økono-

misk og for kunderne. Hans foreløbige tid i direktørstolen må derfor vurderes til ho-

vedsageligt at være en succes.

Medieomtalen i de sidste ni måneder vidner også primært om denne succes, men

der har også været mindre positiv omtale som bl.a. går på, at Danske Banks frem-

gang ikke kan tilskrives ham alene.


25

Thomas Borgen er stadig relativt ny som direktør for Danske Bank, og tiden må vise

om hans succes fortsætter. Det er dog klart at han er nødt til at blive ved med at

fremvise gode resultater, samtidig med at den nye kultur skal manifestere sig i alle

dele af banken.


26

Litteraturliste:

Bøger:

• Hansen, Jens Otto Kjær – “Strategisk kommunikation for praktikere - i andres

brød 2.0 - håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation

og public relations” – Forlaget Ajour – 2. udgave – 2011

• Helder, Jørgen – ”Kommunikationsteori – en grundbog” – Gyldendals akade-

misk – 1. udgave – 2009

Kompendier:

• Kompendium i organisationsteori – 1. semester – F14

• Kompendium i kommunikation 1 – 1. semester – F14

Artikler:

• Hyltoft, Vibe – ”Det er ikke et one-man-show” – Berlinske Business Søndag –

3. Sektion, s. 4-7 – søndag d. 30. Marts 2014

Internet:

• http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/83993/artikel.html

• http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/276288/niels_lunde_thomas_b

orgen_er_brutal.html

• http://finans.borsen.dk/artikel/1/281989/analytiker_borgen_rammer_plet_med_

oeget_kundefokus.html

• http://www.business.dk/finans/var-kolde-eivind-ikke-kold-nok

• http://www.business.dk/finans/gang-i-svingdoeren-i-danske-bank

• http://www.business.dk/transport/smedegaard-roser-danske-bank

• http://www.business.dk/finans/mobilepay-overgaar-danske-banks-vildeste-

forventninger#


27

• http://www.business.dk/finans/danske-bank-skal-tilbage-i-finanselitens-top

• http://www.business.dk/finans/kolding-kundetilfredsheden-skal-i-top

• http://www.business.dk/karriere/koldings-seje-kamp-for-forandring

• http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2201557/110000-kunder-

forlod-danske-bank-sidste-aar-nu-er-det-kun-et-par-tusinde-om-maaneden/

• http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2200971/danske-bank-

udbetaler-udbytte-efter-seks-aars-toerke/).

• http://finanswatch.dk/Finansnyt/Pengeinstitutter/article6466970.ece

• http://finanswatch.dk/Finansnyt/article6750580.ece

• http://www.information.dk/telegram/477054

• http://www.jyllands-

posten.dk/protected/premium/erhverv/ECE6695843/kundefokus-er-det-nye-

sort/

• http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2014/05/28/danske-analytikere-skruer-op-

for-forventninger-efter-regnskab/12831743

• http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2013/10/09/danske-fmd-rimeligt-med-

taenkepause-til-ny-ceo/12526312, Euroinvestor, 9. Oktober 2013

• http://danskebank.com/da-dk/om- os/Strategi/Pages/mission-og-vision.aspx

• http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2014/02/06/0206090521.htm

• http://www.b.dk/foedselsdag/nordmanden-i-danske-banks-top-runder-50

• http://www.bureaubiz.dk/Nyheder/Artikler/2013/Uge-40/Ny-Danske-Bank-chef-

afliver-nye-imagekampagner


28

Oversigt over fordeling af afsnit

1,1 Julie

1,2 Julie

1,3 Anitta

2,1 Jonas

2,2 Benjamin

2,3 Louise

2,4 Benjamin


29

Bilag 1

Fodnoter til skema 1.3

1. http://www.business.dk/finans/danske-bank-skal-tilbage-i-finanselitens-top

2. Hyltoft, Vibe – ”Det er ikke et one-man-show” – Berlinske Business Søndag –


3. http://www.business.dk/finans/kolding-kundetilfredsheden-skal-i-top

4. Ibid

5. http://www.business.dk/karriere/koldings-seje-kamp-for-forandring



7. Ibid

8. Ibid

9. Ibid

10. http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/276288/niels_lunde_thomas_b

orgen_er_brutal.html,

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/276288/niels_lunde_thomas_b

orgen_er_brutal.html, Børsen, 7. februar 2014

11. http://www.business.dk/finans/danske-bank-skal-tilbage-i-finanselitens-top,

Berlingske 16. februar 2012

12. http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2013/10/09/danske-fmd-rimeligt-med-

taenkepause-til-ny-ceo/12526312, Euroinvestor, 9. Oktober 2013



Documents

Ny kultur i Danske Bank · 2017. 6. 3. · Danske Bank skal være en moderne bank og den foretrukne bank. Danske Bank skal være dybt respekteret i samfundet. Vi skal tilbage til