Índice

PortadaPrólogoIntroducción1. Un puente sobre el Bósforo2. La inteligencia colectiva puedesalvar vidas3. Dios no suele proporcionarexperimentos naturales4. ¿Nos quitarán los robots nuestroempleo?5. Un economista en busca de lafelicidad

6. Los políticos no la saben meter7. El análisis de datos, la profesiónmás sexy del siglo xxi8. Neurociencia y trampas depobreza9. ¿Es España un país parajóvenes? Repensando la emigración10. Innovación: todo lo que sepueda hacer mal, se hará mal11. Microinnovación a la vuelta dela esquina12. La gestión compleja deempresas: un nuevo managementpara una nueva épocaEpílogoBibliografíaNotas

Créditos

Te damos las gracias poradquirir este EBOOK

Visita Planetadelibros.com ydescubre una nueva forma de

disfrutar de la lectura

¡Regístrate y accede acontenidos exclusivos!

Próximos lanzamientosClubs de lectura con autoresConcursos y promociones

Áreas temáticasPresentaciones de libros

Noticias destacadas

Comparte tu opinión en la fichadel libro

y en nuestras redes sociales:

Explora Descubre Comparte

Prólogo

Toda frase breve acerca de laeconomía es intrínsecamentefalsa.

ALFRED MARSHALL

Economista británico (1842-1924)

El pescadero que sabía deexpectativas racionalesMANUEL CONTHE

Desde hace muchos años voy lossábados a Aurelio, un pescadero de

Las Rozas de merecida fama,basada en un magnífico pescado, abuen precio, cortado y despachadocon maestría. Con los hombres semuestra más serio, pero con lasclientas habituales está siempre debroma. A unos y otros nos aplica,sin embargo, una misma técnica,que provoca risas entre quienespueden ver la báscula: cuando lepides pescado al peso (bonito,salmón, emperador, rape...), tecorta una pieza cuyo pesoindefectiblemente supera en un 15 oun 20 por ciento lo que le pediste.Si se acerca al peso solicitado —yno digamos si no lo alcanza—, él

mismo se sorprende y se echa areír.

Algunas clientas rezongan y enocasiones piden que les quite elexceso, pero la gran mayoría declientes siempre damos por buenoel corte. ¿Cómo explicar tantolerante actitud?

Obedece, a mi juicio, no sólo ala calidad del producto y al espíritujovial de la clientela, sino alfenómeno conocido enmacroeconomía como «crítica deLucas», «tesis de la ineficacia delas políticas» (policyineffectiveness proposition) ohipótesis de las «expectativas

racionales» (rationalexpectations): como todos losclientes habituales conocemos la«regla de Aurelio», pedimos menosde lo que en realidad queremos,para acabar con un peso cercano alque deseamos. En suma,incorporamos a nuestrasexpectativas la «regla de Aurelio»,adaptamos a ella nuestra conductay, por ello, la hacemos ineficaz.

El fenómeno lo conocentambién los especialistas enanálisis económico del derecho(Law & Economics): saben que lasnormas legales, salvo cuando seaprueban por sorpresa y se aplican

con carácter retroactivo, rara vezlogran redistribuir renta entre laspartes, pues aquellos a quienesperjudican se protegerán de ellas.

Así, en aquellos remotostiempos del servicio militarobligatorio, las empresas sorteabanla obligación legal de concederexcedencia especial a lostrabajadores llamados a filascontratando sólo a mozos con«servicio militar cumplido». Porparecido motivo, hay quien piensaque las medidas de protecciónlaboral a las trabajadoras gestantes,aunque bienintencionadas, puedentambién estar dificultando en la

práctica la contratación opromoción de mujeres en edadfértil con pareja.

Es cierto que, en ocasiones, lasautoridades logran sorprender almercado, como lo consiguiótambién Aurelio hace un par deaños, cuando le pedí kilo y mediode rape para la comida de Navidady me cortó dos kilos, ¡un excesosuperior al 30 por ciento! (no mefue mal, porque luego vino másgente de la prevista).

Pero desengañémonos, soncasos excepcionales: cuando haylibertad para llevar a cabo o no unacto regulado, el carácter tuitivo o

reglamentista de la norma puederesultar ineficaz. Por eso, laautoridad benevolente que deseeredistribuir rentas debe estardispuesta a privar a sus víctimas deelección. Espero, sin embargo, queAurelio no lo sepa nunca y noacabe ordenándonos a sus devotosclientes cuánto le tenemos quepedir antes de que nos lo pese.

Pues bien, en este libropromovido por los editores deSintetia se encontrarán algunosejemplos como el que he puesto delpescadero Aurelio. Como ven,hasta yendo a la pescadería sepuede aplicar buena economía. Les

invito a que se queden y siganleyendo.

Contradicciones en mi conductaoptimizadoraEMILIO ONTIVEROS

¿Está mi comportamiento habitualinformado o condicionado porprincipios económicos? Si esapregunta se la hubieran formulado alas personas más cercanas, a mishijos, por ejemplo, que sonarquitectos los dos, habríancontestado que mis numerosasapelaciones a la racionalidad en las

decisiones o al análisis en nuestrasfrecuentes discusiones no siempreson del todo consistentes en mipráctica diaria. Las discusionesacerca de cómo asignar el tiempodisponible a usos alternativos, porejemplo, o sobre la secuencia parallevar a cabo alguna tarea más omenos cotidiana, eran constantescuando pasábamos más tiempojuntos. Y tengo que confesar que enno pocas ocasiones me ponían en unbrete cuestionando la racionalidadimplícita en mis propuestas o laapelación al coste de oportunidad,con la que con frecuencia metomaban el pelo.

Dejadme que os ponga unejemplo reciente. Acabo de alquilaruna casa en Cantabria, en lafrontera con Asturias. Es un sitioprecioso, al borde de un acantilado.Fue el pasado agosto cuando estuveen ella por primera vez. El deseode volver, de no perder laoportunidad de disfrutar de otroagosto, e incluso de hacer algunaescapada en otra época del año, meha llevado a alquilarla durante todoel año, pagando un precioequivalente a tres veces la cuantíaque pagué por el mes de verano.Han sido los animal spirits, laemoción asociada a poder tomarme

un café a primera hora de lamañana en esa terraza, en lugar deinstalarme en el hotel cercano,cómodo y, desde luego, mucho másbarato, los que han cuestionadocualquier principio optimizador. Haquedado también en evidencia uncoste de oportunidad derivado de laobligada limitación de destinosalternativos, de diversificar opropiciar otras búsquedas.

Tampoco en mis decisionespersonales de inversión heconseguido sustraerme aconsideraciones que medistanciaban aparentemente del másprimario principio de maximización

de la rentabilidad convencional. Heinvertido en proyectos de los quetenía suficientes elementos dejuicio a priori acerca de su elevadaprobabilidad de fracaso o sobre suinferioridad frente a asignacionesalternativas.

Es en el ejercicio de misresponsabilidades en la consultoraAfi donde procuro que esa conductano se distancie en exceso de lo quees la racionalidad más estricta.Intento que cualquier decisión seajuste a una metodología másinformada, susceptible de seraplicada por cualquiera conindependencia de las funciones de

utilidad individuales.Con todo, en esta reflexión a la

que me obligan los autores de estesugerente libro, he de confesar queuna cosa es predicar y otra biendistinta es dar trigo. Es muy útiltomar en consideración lo quesugieren las vías de razonamientodel análisis económico, perotambién es en ocasiones gratificanteser consciente de que podemossaltárnoslas, concediendovirtualidad a esas sugerencias quehizo Keynes sobre los animalspirits o las más recientesorientaciones de la behavioraleconomics, que nos recuerdan el

estrecho parentesco de nuestrosanálisis con otras disciplinastambién sociales, como lapsicología o la sociología.

La cultura del ahorro y la gestiónde recursos escasos a través de lapaga a mis hijosDANIEL LACALLE

Todos los días usamos la economíaen nuestras vidas. La familia es launidad económica más solidaria ycompleta. Mi ejemplo más claro esla paga semanal que muchos niños yjóvenes reciben. Es una pequeña

recompensa por cumplir con unaobligación —estudiar, comportarsebien—, pero no es un «soborno».Nos ayuda a aprender a valorar eldinero y a administrarlo. Cuando yoera pequeño, por ejemplo, ahorrabalo que podía para poder comprardiscos. Me di cuenta de que unacopa y un paquete de tabaco eranequivalentes a un disco o un librode segunda mano en mi tiendafavorita. Así que ni fumar ni beber.Es una decisión económica decoste-beneficio y de valorarrecursos limitados. El beneficioque me aportaba comprar un discoo un libro superaba con mucho la

gratificación de tomar una copa y,no digamos, de probar el tabaco yfumar. Sin embargo, cuandoconocía a una chica y quedaba conella, o cuando me encontraba conun buen amigo, de vez en cuandome gustaba invitarles. El valorsocial de esa decisión económicatrascendía el de un objeto materialy de uso habitual, un bien cultural—un disco—, para ser inmaterial,establecer o fortalecer una relaciónpersonal, que puede durar muchomás y ser mejor a largo plazo queun disco o un libro.

Como todas las decisiones quetomamos, son un reflejo del valor

que le damos a lo inmediatocomparado con algo más duraderoy potencialmente placentero o útil.Saber que no vas a disponer de másdinero si dilapidas tu paga, tambiénayuda a entender el valor delahorro. Por eso toda nuestra vidason decisiones económicas. Inclusolas que consideramos«emocionales» y las decisionescaritativas. Siempre son un análisisde coste y beneficio, aunque dichobeneficio sea supuestamenteintangible o colectivo. Asumir queuna decisión no es económica porno centrarse en el individuo o unarentabilidad pecuniaria es un error.

La rentabilidad personal, lacaridad y la generosidad son partede lo que esperamos que setransmita a las decisioneseconómicas de los demás a travésdel ejemplo, y nunca existen —o sedesvirtúan— si el ahorrodesaparece. Cada día hacemos unanálisis de ingresos y gastos, yprecisamente para proteger a losmás débiles, los mayores y losniños, evitamos despilfarrar. Y elahorro nos permite disponer dedinero cuando una decisión deinversión, aunque sea en amistad oemocional, es de mayor calado quenuestro gasto discrecional diario.

Todo ello sólo se aprendedesde la administración del ahorroy la renta disponible, no desde elgasto.

Por eso siempre me hasorprendido ver que los políticosque defienden incurrir en déficitseternos y gastos inútiles no lo hacenen su familia. Porque los incentivosal gastar tu dinero no son losmismos que al gastar el de losotros, el que recaudas a los demás.En este sentido, el valor educativode la paga semanal desaparececuando el niño viene y te dice quese ha gastado todo lo del viernes yque le des más el sábado, que «ha

quedado». Se pierde el ejemploeducativo de administrar y conocerel valor del dinero por elantiejemplo de «no importa, papápaga». Y se genera una sociedadirresponsable, que traslada lasdecisiones económicas estatales(«que pague el BCE o Merkel»).

Recuerdo una entrevista enTelecinco con Gaspar Llamazaresen la que comentaba que él sería unbuen ministro de Economía porque,como buen padre, era muy austero yno tenía enormes deudas ni grandesgastos. Su objetivo, claramente, eraadministrar su dinero de la maneramás adecuada y con el menor riesgo

para asegurar que sus hijas nosolamente tuvieran un futuro sólido,sino que se educasen en un entornode responsabilidad. Admirable,ciertamente. Sin embargo, esasmismas valiosas lecciones queaplicamos a nuestra vida diaria y alente más social y caritativo detodos, que es la familia, lasolvidamos para entregarnos al gasto«por si acaso», a la inversiónimproductiva y la deuda. ¿Ladiferencia? El dinero de los demássiempre nos parece poco. De lamisma manera que el chico que selo ha gastado todo el viernes yexige, sin remordimiento —de

hecho, muchas veces conarrogancia—, que su padre o sumadre le dé dinero para el sábado,«que he quedado», elintervencionista siempre piensa queusted gana mucho y él gasta poco.

Daniel Lacalle es economista yautor de Nosotros, los mercados,Viaje a la libertad económica y Lamadre de todas las batallas (todosen Deusto), traducidos al inglés y alportugués.

El economista observador... quecompra cocheJOSÉ CARLOS DÍEZ

Cuando contactaron conmigo desdeSintetia para prologar este libro mesentí halagado y contento. Laeconomía es algo innato al serhumano y su estudio empezó conJenofonte y el nacimiento de lafilosofía. Luego la ciencia ha idoevolucionando e incorporandoherramientas matemáticas; laprofesión ha ido derivando altecnicismo y pretendemos serfísicos, pero no se nos olvida queestudiamos el comportamientohumano ante problemaseconómicos.

Lo primero que aprendes y

ahora enseño en la universidad alos nuevos economistas es la ley dela escasez y el concepto derestricción presupuestaria. Si nohubiera escasez, especialmente dedinero, no habría problemaseconómicos y los economistas noexistiríamos.

Cada día los individuostomamos varias decisioneseconómicas. Nuestro subconscienteya se ha adaptado a un mundo derecursos escasos y toma decisiones.Quién no recuerda de niño a suspadres diciéndole que no podíastener todos los juguetes y regalosdel mundo porque costaban mucho

dinero. Duro choque con larealidad del niño que nosnegábamos a aceptar, y a la mínimaoportunidad intentábamosconseguirlos de nuevo con chantajeemocional.

Cuando vamos alsupermercado, cuando decides ir encoche o en transporte público,cuando decides el lugar devacaciones o asumes, como muchasfamilias, que no puedes ir devacaciones, cuando decidesestudiar o empezar a trabajar,etcétera, en todas esas ocasionesestás tomando decisioneseconómicas. Lo que hacemos los

economistas es observar ymodelizar ese comportamiento y lalógica de la decisión.

Personalmente, estudiareconomía ha sido muy útil en mivida personal. Hace quince añosdecidí comprarme una vivienda, fuesobre plano, 100 metros por150.000 euros. Fui prosperando enmi vida profesional y tuve laoportunidad de cambiarme de casay comprarme una de medio millónen el momento de mayor euforia dela burbuja. Pero en aquel entoncesexplicaba que el precio de lavivienda en España estabasobrevalorado un 30-40 por ciento.

Eso me llevó a la conclusión de quecambiar de casa y endeudarme paracomprar un bien que iba a caer devalor no era una buena opción.Apliqué la lógica económica a mipropia vida y protegí el patrimoniode mi familia.

Desde que llegué a la Facultadde Económicas de Alcalá me haapasionado estudiar laincertidumbre y sus efectos sobre laeconomía. George Akerloffescribió un trabajo precioso en elque analizaba la decisión decomprar coches de segunda mano.Por este trabajo, consiguió elPremio Nobel. El comprador tiene

dudas sobre el estado del coche ypaga un precio menor al quedebería tener en condiciones decertidumbre. Es lo que se denominaun fallo de mercado, pero tienemucha lógica.

Tras comprender esta lógica,este economista observador nuncase ha comprado un coche nuevo ysiempre ha tenido coches desegunda mano. Consigo romper laincertidumbre comprando loscoches en los concesionarios dondereviso mi coche. Me hago amigodel jefe de mecánica y cuandonecesito cambiar de coche le avisosin prisa para que me ofrezca

oportunidades.Siempre busco coches de alta

gama con menor demanda desegunda mano. A la gente de rentamedia alta le gusta estrenar coche.Con menos de cinco años y unos50.000 kilómetros. Hago unos15.000 kilómetros al año y cambiode coche cuando tiene 200.000kilómetros. Por lo tanto, compro elcoche normalmente un 50 por cientomás barato que uno nuevo y medura 10 años.

Te deseo, querido lector, unbuen viaje por este libro. Yrecuerda las sabias palabras delgran economista John Stuart Mill:

«Si no eras egoísta antes deestudiar economía, hacerlo noprovocará que lo seas».

Hoy es el taxista quien te explicatodo un manual sobre economíaen lo que dura un trayectoJOSÉ M.a GAY DE LIÉBANA YSALUDAS

Responder con el ánimo elevado ala invitación que proponen unosauténticos mosqueteros de laeconomía es todo un lujo. Así queen primer lugar agradezco sudeferencia y, en segundo lugar,

destaco el enfoque rompedor yagradecido de un libro deapetecible lectura, cuyos capítulosdespiertan interés y su mera ojeadaanuncia los cauces por los quediscurre la obra.

Alguien diría, a simple vista,que se le ha perdido el respetodebido a la ciencia económica yque hay cada vez más economistas,jóvenes o maduros, que profanan elsanctasanctórum de los templos mássagrados de la antes temidaeconomía. Nada de eso. Algo hacambiado en nuestras vidas.Tiempo atrás, el fútbol —queimpregna también ciertos pasajes

de esta obra— era el caballo debatalla de nuestras trivialesconversaciones, el arma con la queromper el hielo en una reunión denegocios, el tema que sacar en unaformal comida familiar o el modode entablar una brevísimaconversación vecinal en el ascensorde casa. Hoy, el as que cada cuallleva en la manga, el comodín queusar en todo momento ycircunstancia en sustitución deltópico del tiempo que hace, es, sinduda, la economía.

Todos los españoles —bueno,algunos, como mi mujer, no—tenemos alma de entrenador de

fútbol —sobre todo, del club denuestros amores— y vocación deseleccionador nacional, retando almismísimo genio que es Vicente delBosque. Todos sabemos yentendemos de fútbol y opinamossin remilgos. Hacemos ydeshacemos, montamos tácticas yponemos a futbolistas sobre elterreno de juego o los sacamos conla misma facilidad que echamos unaojeada al móvil o, más en la onda,smartphone.

El lado empírico de laeconomía ha venido protagonizadopor la crisis. Antes de que estallaraaquella crisis anunciada por

algunos cenizos, que es esta de hoy,todo era jauja. Creíamos que elcrecimiento económico no teníalímites, que nuestros salarios seirían multiplicando a perpetuidad,que los bonus seguirían lloviendo afinal de año, que al acabar de pagarel coche ya nos lo cambiaríamospor un flamante modelo, quevolveríamos a comprarnos el pisode nuestra vida, que la hipoteca seiría agrandando según seensancharan nuestras dimensiones,que España tenía pocos restaurantescon las tres estrellas Michelin y...De repente, ese sofisticadodecorado se vino abajo. Si la

experiencia curte, el duro transitarpor esos tiempos difíciles seconvierte en erudición. Siempreilustrarán obras maestras en lideseconómicas, beberemos en lassabias fuentes enciclopédicas,devoraremos fecundos trabajos deinsignes economistas, releeremos alos clásicos, nos embobaremos conlas disertaciones de ilustres gurús,pero, desde luego, lo que sí es todoun magnífico, aunque doloroso,ejercicio de aprendizaje es serprotagonista antes que testigo deesta tremenda etapa para nuestrosbolsillos.

Hoy es el taxista quien te

explica todo un manual sobreeconomía en lo que dura untrayecto. Hogaño es el «gasolinero»quien te pone al tanto de la realidadsemanal con ejemplos que norequieren de sofisticadas fórmulasmatemáticas más allá del sumar yrestar, aunque a veces sea necesariodividir más que multiplicar. Ahoraes la dependienta de la tienda debarrio quien te anuncia lastendencias de las próximassemanas. La economía refuerza suvis empírica. Todos estamosinstruyéndonos en el esforzado díaa día. Paseando por las callesvemos tiendas con las persianas

bajadas, comercios históricos quecierran sus puertas cediendo suexcelente enclave a una cadenainternacional de comida rápida,ventas navideñas que son sinónimode curiosear in situ para comprardespués vía internet, gasolineras singasolineros, parkings sinparkingueros, correos sin sello y síénfasis emailero, aeropuertos sinlargas filas en los mostradores delcheck-in, chavales que ni porasomo se acercan a esos grandesalmacenes que han marcado partede nuestra vida. Vivimos en clavede globalización, y mi sobrino seecha novia en Dallas, a la que

visita un fin de semana por lomenos cada mes y me explica quele sale más barato el ir y venir deaquella peliculera ciudad texanaque ir a esquiar al Pirineo catalán.

En fin, que igual estamos anteun inmenso cambio de escenarioeconómico en vez de sumergidos enuna deplorable crisis. Lametamorfosis que vivimos vaticina,pues, un nuevo orden, un cambiantestatu quo. Ya nada será igual, ycomo dijo, creo, Groucho Marx:«El futuro ya no es lo que era».

Mi gratitud a Javier, Abel yAndrés no sólo por invitarme aescribir estas líneas, sino sobre

todo por ayudarme a reflexionarsobre un hoy en brutaltransformación y un mañana que nosé ni por asomo cómo diantre será.Disfrutad de la lectura seria a lavez que divertida de las páginasque siguen.

Introducción

JAVIER GARCÍA, ANDRÉS ALONSO YABEL FERNÁNDEZ

La primera gran virtud delhombre fue la duda, y el primergran defecto, la fe.

CARL SAGAN

Tarde o temprano, todo economistahabrá de enfrentarse en su vida a lainevitable pregunta por parte de unamigo o familiar: «¿Qué acciones

debo comprar?». Algunos célebreseconomistas han buscado recursosingeniosos para librarse de ladichosa pregunta: Gregory Mankiwescribió una columna en The NewYork Times titulada «¿Qué accionesdebo comprar? Mamá, por favor,¡no me preguntes!»; a Xavier Sala iMartín le suele gustar responder apreguntas de este tipo lo siguiente:«Invierta en Bodegas XYZ. Si le vabien, se forrará; si lo pierde todo,al menos tendrá vino para unabuena fiesta». Estas respuestasingeniosas sólo reconocen un hechoparadójico para los ajenos a ladisciplina: que un economista no

sabe invertir mejor que unciudadano medio. ¿Para quéentonces estudiar economía si noaprenderemos a invertir mejor queel resto de personas?

La respuesta a esta preguntasuele sorprender de nuevo al noiniciado, cuando no predisponerloen contra de lo que defendemos: laeconomía es un conjunto deherramientas para pensar acerca delmundo y la sociedad. Y dichasreglas pueden aplicarse tanto aasuntos estrictamente monetarioscomo al más banal de losproblemas cotidianos de laspersonas, como una dieta, el dejar

de fumar... ¡o incluso una citaromántica! Este tipo de consejossuelen ser recibidos conestupefacción cuando sonescuchados de viva voz, siendo másfácil articularlos correctamente porescrito.

Los tres editores que coordinaneste libro nos conocimos durantelos últimos años de los estudios deeconomía en la Universidad deOviedo, y coincidimos tambiéncomo ayudantes de investigación ensu departamento de Economía. Y,aunque ninguno acabó finalmentededicándose a la vida académica,los tres desarrollamos una gran

pasión por la estadística, el trabajoempírico y, en general, la forma depensar desde la economía. Eldestino quiso que uno se dedicara ala empresa, otro a las finanzas y eltercero al análisis económico, perola cuestión es que, años más tarde,Javier (desde Asturias), Andrés(desde Madrid) y Abel (desdeValencia) seguimos debatiendo casia diario las noticias de economía,alarmados por la falta de rigor demuchos medios tradicionales.

Después de un año dedetalladas discusiones por correo,surgió la idea natural: ¿por qué nohacemos públicas dichas

discusiones y animamos a nuestroscompañeros y contactos a sumarsea las mismas? Y así nacióSintetia.com, cuya mayor cualidadha sido la constancia y lo prolíficode nuestros análisis: el esfuerzocontinuo es la única explicaciónpara que tres economistas noacadémicos, jóvenes ydesconocidos, hayan tenido unacierta voz en la discusión dediversos asuntos de la economía, lapolítica y la empresa en España.

Encontramos facilidad paracoordinarnos, y además, el tiemponos acompañó para que lacapacidad de impulsar nuevos

proyectos de Javier coincidiera conuna renovada pasión por investigarde Abel y una vocación deperpetuar la época de analista demercados de Andrés. Después detres años escribiendo nos dimoscuenta de que el portal Sintetia.comtenía un aspecto diferencial: no nosinteresaba adoctrinar, sino educar ydebatir. Explicar los hechos y laevidencia disponible de la formamás neutral, y que la opinión lapusiera el lector. Por eso, una delas únicas condiciones que nosmarcamos en el origen del proyectofue no caer en la tentación dediscutir sobre situaciones que a

todas luces usaban la economíaincorrectamente, pero de formadeliberada, y por ello casi nuncahemos criticado las incorreccioneso falsedades que a menudoproclaman nuestros representantespolíticos.

No es menos cierto que enocasiones sí caímos en la tentaciónde debatir asuntos bastantecercanos a los valores ypreferencias individuales. Nosvimos debatiendo sobre Cataluñacon el mismísimo Xavier Sala iMartín, a pesar de que el fin denuestro argumento era que «esto noes un debate económico, es

político». De modo similar, hemostenido que hablar del «casoBárcenas», de rescates bancarios ydel programa económico del nuevopartido Podemos.

Sin embargo, lo que más nos haenorgullecido ha sido construirdebates sobre la economía menosusual. Quizás el mejor ejemplo seauna comida en un restaurante deMadrid, donde, tras unpantagruélico homenaje a base dehamburguesas, uno de nosotros nossorprendió pidiendo sacarina consu café ¡y encima justificándolobasándose en el efecto renta ysustitución! Sin nada que objetar,

comenzamos a entender cuál eranuestro fuerte: explicar la vida através de los ojos de uneconomista. En ese momento nosdimos cuenta de que habíamoshablado de felicidad, inteligenciacolectiva, complejidad, árboles dedecisión, escoger tu pareja ideal,cómo hacer tu currículum o mejorartus charlas en público gracias aherramientas que usamos eneconomía.

¡Así es! El psicólogo DanielKahneman nos ha ayudado aentender que los humanos sumamosa corto plazo pero promediamos alargo, pues tenemos dos sistemas

para pensar y procesar nuestrasvivencias: uno rápido o intuitivo yotro lento o consciente. Hayevidencia de que el primero sabeestimar una media, pero no sumar.Piense ahora cuando explica suhistorial de méritos a un encargadode recursos humanos en unaentrevista de media hora escasa.Con poco tiempo, tenemos quepensar rápido y, además, queremosque se acuerden de nosotros a largoplazo. Por eso, ¡no llenemosnuestro currículum de líneasinnecesarias de méritos! Seamosinteligentes y mantengamos nuestramedia alta. Llamemos la atención

con la calidad media porque ¡notodo suma igual!

Ésta es la propuesta quehacemos en el libro: no nospreguntéis en qué acciones debéisinvertir, porque lo único quesabemos es que ¡no somos mejoresque vosotros averiguándolo! Estahumildad que nos caracteriza ysepara de cualquier ideología nodebe tomarse como algo colateral.Es la herramienta central que se vadesmenuzando en sus docecapítulos: la duda comoherramienta de investigacióncientífica. Explicaremos que laeconomía es la ciencia de la

incertidumbre, y el método de«prueba-error» es la palanca delprogreso humano.

Esto siempre ha sido así, y lahistoria del progreso comosociedad ha sido la historia de unremix continuo. James Watt crea elmotor de vapor intentando repararel motor de Thomas Newcomen.Christopher Latham Sholes diseñala primera máquina de escribirmoderna en un piano, la cualevoluciona durante cinco años hastael modelo QWERTY actual.Thomas Edison no inventó labombilla: lo que realmenteconsiguió fue la primera bombilla

comercialmente viable.Los descubrimientos más

grandes de la historia vienen deusar la «combinación» demateriales existentes: Gutenbergpopulariza la imprenta en 1440,pero todos los componentes de lamisma tenían cientos de años; ladinastía Song, en China, llevabamedio siglo utilizando imprentas detipos móviles. Henry Ford inventóel primer modelo de cocheestandarizado, el modelo T. Paraello combinó las cadenas demontaje (ya existentes) concomponentes de coches ya creados.La propia World Wide Web es una

transformación y combinación desistemas de protocolos yaexistentes.

Y, cómo no, el célebre caso deXerox, en cuyos sistemas Apple sebasó completamente para crear suprimer ordenador personal. ¿Dóndeinnovó Apple y qué hace que seposicione como líder del mercado?Apple innovó en la creación de unaversión tremendamente máseficiente en costes, haciendo elordenador personal algocomercialmente viable. El ejemploque mejor recoge este espírituinnovador es la reducción de costesde producción del ratón, desde su

desorbitado coste inicial hasta los10 dólares, lograda al combinar laidea original con el mecanismo delos desodorantes de bola.

Sintetia.com nos ha traídomuchas alegrías, alguna en forma depremio, pero, sin duda, la másvaliosa ha sido el descubrimientode grandes economistas a cuyasvoces hemos sido capaces de darun altavoz. Algunos están firmandoaquí con nosotros este primer libro,y por ello se lo agradecemos decorazón. Tanto como al resto de lafamilia que ha firmado algunacolumna, y a los que queremos daraquí las gracias igualmente: Simón

González de la Riva, LilianFernández, Sebastián Puig,Mercedes Storch, Carlos Aparicio,Gian-Lluís Ribechini Creus,Manuel Illueca o Pablo Blasco,entre muchos otros.

Esperamos que el libro te ayudea cultivar la duda en su forma deanalizar nuestra realidad. Quizá tureacción cuando leas el título seapensar que no sólo los economistastienen que dudar para ser fiables,sino que debe dudar cualquierpersona o gran profesional. La dudaes el combustible para seguirinvestigando, es el incentivo parapensar y mejorar en ese

acercamiento hacia la verdad(siempre tozuda y cargada dearistas). Y la tarea de uneconomista no sólo está encomprender y explicar qué es ladeuda, el déficit o cómo funcionanlos impuestos. Aspiramos a quecomo lector tomes prestadasalgunas de las herramientas de loseconomistas a la hora de pensar entu día a día: te resultará a la vez útily divertido. ¡Prometido!

1Un puente sobre el Bósforo

ABEL FERNÁNDEZ, ANDRÉS ALONSO

Y JAVIER GARCÍA

La ciencia será siempre unabúsqueda, jamás undescubrimiento real. Es unviaje, nunca una llegada.

KARL POPPER

Cada mañana, el puente sobre elestrecho mar que separa la parte

asiática y la parte europea deEstambul se convierte en elescenario de insólitas imágenes.Pocas vistas en el mundo condensantanto poderío visual e históricocomo la antigua Constantinoplaobservada desde un puntosuspendido sobre el Bósforo.Castillos y palacios a ambas orillasson testimonio de la importanciaestratégica que el estrecho hatenido durante la mayor parte denuestra historia, desde la fundaciónoriginal de la ciudad como polisgriega, pasando por la ocupaciónpersa, su época bizantina y ladefinitiva conquista otomana. Las

vistas más espectaculares seencuentran hacia el oeste, con losperfiles de las mezquitas sobre elCuerno de Oro, el brazo delBósforo que se adentra en la parteeuropea de Estambul.

No nos engañemos; la mayoríade los habitantes cruzan el Bósforoen los ferris de línea regular,aunque sólo sea porque pocospueden permitirse el estratosféricoprecio de la gasolina. Pero Turquíaha experimentado un fuertecrecimiento económico durante laúltima década, concentradoprincipalmente en las regiones máscercanas a Estambul, y entre sus

más de setenta millones dehabitantes ha emergido una claseacomodada que utiliza el automóvilcomo señal de estatus. Además, elcentro económico y comercial de laciudad se encuentra en su parteeuropea, mientras que los grandespuertos y la capital del país,Ankara, se encuentran en la parteasiática.

Y, si algo abunda en el puentesobre el Bósforo cada mañana, estiempo de sobra para admirar lasmaravillas arquitectónicas y pararecordar los momentos históricosque tal encrucijada de culturas hadejado para la posteridad. ¿El

motivo? El inevitable atasco quecada día se produce en las horaspunta. Aunque existe otro puentesobre el Bósforo cinco kilómetrosal noreste, dichos dos puentes sonel único paso directo de vehículosentre las dos partes de una ciudaden la que habitan trece millones depersonas.

Una de las consecuencias deeste rápido desarrollo es que, cadadía, 180.000 vehículos cruzan elpuente principal sobre el Bósforo,garantizando un atasco que suelecomenzar con varios kilómetros deantelación. Se podría argumentarque parte del problema es

regulatorio, puesto que un peajemás alto reduciría el tráfico yaliviaría la situación. Y, si bien elloes cierto, no lo es menos que unamejor coordinación del tráficopodría aumentar el número decoches que cada hora pasan por elpuente sin producirse atascos. Silos 180.000 vehículos quediariamente cruzan el Bósforo lohiciesen en fila ordenada por cadauno de los seis carriles abiertos,guardando 30 metros de separacióny a una velocidad de 90 kilómetrospor hora, en sólo diez horas latotalidad de los vehículos habríacruzado sin necesidad de detenerse.

¿Qué fenómeno impide entoncesel tráfico fluido? Un equipo defísicos de la Universidad deNagoya, tras realizar simulacionescon tráfico real y virtual, llegó a laconclusión de que un leve frenazoes motivo suficiente para detenercompletamente el tráfico de unaautopista. El fenómeno comienzacuando un conductor realiza uncambio de carril, bien sea paraintentar ganar unos segundos o paratomar una salida, y obliga al cocheal que sigue a frenar levemente. Lafracción de tiempo necesaria paraque el conductor que va detrásreaccione le obliga a frenar con una

intensidad un poco mayor, y lomismo sucede también con el cocheque circula inmediatamente detrás.Cuando la distancia entre loscoches que circulan es pequeña,ello genera una onda de frenazosque, como observó el equipo deinvestigadores, se propaga conintensidad creciente en direccióncontraria al tráfico a una velocidadde unos 20 kilómetros por hora. Enesta situación, lo único que puedeevitar el parón final absoluto es quela distancia entre dos vehículos dela autopista sea tal que el segundono necesite frenar.

¿Quién es entonces el culpable

de un atasco? Generalmente, elculpable original acaba siendo unconductor que ni tiene en cuenta nile importa la repercusión que sucambio de carril tendrá sobre todoslos que le siguen; al fin y al cabo,¡tiene que tomar su salida! Loseconomistas tienen un nombre paraeste problema de coordinación:externalidad. Las externalidadesnegativas se producen cuando unagente realiza una acción conconsecuencias negativas para otraspersonas, sin que dicho perjuicio sevea incorporado en el coste de laacción. Por ejemplo, cuando unapersona sale de noche por una zona

de bares, el precio de lasconsumiciones no tiene en cuenta elruido que los bares generan. Paraque un mercado genere la cantidadóptima de un bien, sus preciosdeberían tener en cuenta lasconsecuencias externas de dichomercado.

En un mercado regulado, unasolución habitual consiste enintroducir un impuesto sobre elfenómeno que generaexternalidades negativas. ¿Seríaposible esto en el caso de losfrenazos? Por ahora, estaposibilidad es realmente difícil. Laúnica solución a los colapsos

consistiría de momento en laintroducción de un peaje quereduzca el tráfico, pero estasolución distaría mucho de ser laperfecta porque, como hemos visto,si la coordinación en la conducciónfuese perfecta, las actuales vías decirculación podrían soportar muchomás tráfico que el que actualmentesoportan.

Mientras los conductoressoportan estoicamente elembotellamiento —pocos seenfadan, o eso parece cuando unoles observa, pues saben deantemano lo que les espera—, unpequeño milagro de la

coordinación humana sucedesimultáneamente: un gran númerode ciudadanos ofrece todo tipo deservicios a lo largo del atasco,atendiendo necesidadesaparentemente variopintas, peroíntimamente ligadas a losproblemas que genera un atasco.

Algunos cubren necesidadesevidentes, vendiendo comida ybebida fresca, pero el ingenio demuchos vendedores es realmentesorprendente. Unos vendencargadores de coche para todo tipode móviles, anticipando que en unlargo atasco muchos conductoresagotarán su batería hablando por

teléfono o navegando por internet.Otros, ataviados con chalecosreflectantes, ofrecen sus servicioscomo mecánicos para reparar losnumerosos coches que se detienenen el arcén con el embraguequemado o el motor recalentado. Ylos más creativos ofrecen flores,que probablemente serán regaladasa alguna cita que esperapacientemente en un restaurante dela vieja Estambul. Y unacaracterística curiosa de todo esteconjunto de personas quesobreviven solucionando lospequeños pero urgentes problemasde los conductores es que, desde el

punto de vista de la normativa querige el comercio en los paísesdesarrollados, ¡su actividad esilegal! Cualquier actividadcomercial, por pequeña que sea,suele estar sometida en nuestrospaíses a una regulación más omenos estricta que intenta velar porel bienestar del consumidor.

Por un lado, miles deciudadanos intentan coordinarsebajo unas ciertas normas de tráficopara atravesar un puente, pero sonincapaces de evitar el atascodiario. Cada frenazo y cada golpede volante inoportuno por parte deun conductor acaba perjudicando a

todos los que le suceden. Pero, enese mismo lugar, los mismosciudadanos logran realizarintercambios provechosos paratodas las partes sin crear molestiasa los demás, a pesar de que lasregulaciones estatales prohíbenformalmente la prestación de estetipo de pequeños servicios. Esdecir, una acción coordinadaresuelve algunos de los problemasque otra acción coordinada crea.

¿Por qué algunas interaccionesentre ciudadanos libres fracasan yotras, en cambio, tienen éxito? Estetipo de preguntas constituye laesencia misma de la disciplina de

la Economía (sí, con mayúsculas),especialmente en lo que se refiere alos investigadores que estudian elpunto de encuentro entre losmercados y el papel del Estado.

Cuando las preguntas no seformulan sobre cuestiones trivialesque ocurren sobre un puente enEstambul, sino sobre problemasmás cercanos y que nos afectan delleno, las personas tenemos unapreocupante tendencia a admitirrespuestas sencillas y englobadasen un mismo marco ideológico. Así,los liberales más convencidossuelen argumentar que la libertad enla coordinación de nuestras

acciones es mejor que laintromisión de un regulador, querara vez soluciona nada y que,además, añade siempre costes yefectos secundarios desconocidos.Por otra parte, los másintervencionistas tienden a verinfinitas oportunidades de mejoramediante cambios regulatorios ennuestras interacciones con el restode los ciudadanos.

En cambio, la preciosa estampadel puente sobre el Bósforo nosenseña que ninguna respuesta es tansencilla, sino que los sereshumanos, al coordinarse enlibertad, crean a menudo

situaciones lejanas de ser óptimas.Y así como las regulacionespueden, en ocasiones, solucionarproblemas, también los crean dondeno los hay, o impiden la solución deproblemas existentes, comosucedería con el pequeñoecosistema de servicios que seproduce sobre el puente. Convienerecordar que, a menudo, el serhumano tiene la suficienteflexibilidad como para hacer lavista gorda ante la pequeñairregularidad de quien vende uncargador de móvil en un atasco,reconociendo que la ley vigente noes siempre la mejor respuesta a

todos los casos.

La complejidad de la economíacomo disciplina

Las ciencias sociales son elconjunto de disciplinas queestudian las interacciones entre losseres humanos; dentro de dichasciencias sociales, la economía es ladisciplina que se ha ocupadohistóricamente de, valga laredundancia, las actividadeseconómicas entre las personas; esdecir, todo lo relacionado con laactividad laboral y empresarial, así

como la regulación desde el sectorpúblico de dichas actividades o laprovisión de servicios públicos.Las ciencias sociales buscanentender y dar explicación a laincreíble complejidad de estasrelaciones humanas, por lo que noes extraño que los avancesproducidos en las mismas sean muyinferiores a los de disciplinas comola física o la biología. En laeconomía o la sociología, losintereses y motivaciones demillones de seres humanosinteractúan formando uno de losmás complejos sistemas conocidos.

Existe, además, otro problema

que afecta mayoritariamente aldesarrollo de las ciencias sociales,un problema que también sufrenotras disciplinas como laclimatología o la astronomía: asícomo la mayoría de las disciplinastiene un cierto margen para laexperimentación, las cienciassociales han de basar sus estudiosempíricos en datosobservacionales, es decir, en datosobtenidos de la observación y elregistro de la realidad. ¿Por quésupone esto un problema?

En primer lugar, como lasmediciones no se realizan en lascondiciones controladas de un

laboratorio, dichas medicionesestán a menudo contaminadas conerrores de medición. Por ejemplo,el producto interior bruto (PIB) deun país, vital para la investigaciónmacroeconómica, es el resultado deun complejo proceso de estimación,ya que no se puede observardirectamente; por otro lado, el nivelde empleo se obtiene a través deencuestas como la Encuesta dePoblación Activa (EPA), las cualessufren inevitablemente de errormuestral. Pero el problema másprofundo que trae consigo lanaturaleza observacional de losdatos es que un cierto

comportamiento observado nuncaes producido por un único factor.

Cuando un gobierno introduceuna reforma laboral, suele ser pocoútil analizar qué ocurre durante losmeses siguientes con el paro y laocupación de un país: la actividadeconómica está sujeta a fuerzascíclicas mucho más poderosas queel alcance a corto plazo de unareforma laboral o de cualquier otrareforma estructural. Así, la preguntarelevante a la hora de analizar losresultados de, por ejemplo, unamedida contra el fracaso escolar noes «¿qué ha pasado con el fracasoescolar tras la medida?», sino

«¿qué hubiera pasado con elfracaso escolar de no haber entradoen funcionamiento la medida?». Lasciencias sociales llaman«contrafactuales» a estos mundosparalelos hipotéticos que han de serel marco de comparación de nuestrarealidad tras una medida. Y ¿cómoconstruyen el resto de lasdisciplinas dicho contrafactual? Elmétodo más sencillo es laexperimentación, que consisteprecisamente en mantenerinalterada una parte de la muestrade todo estudio como «grupo decontrol», una suerte de mundoalternativo contra el cual comparar

los resultados de la muestra con laque se experimenta.

En un experimento, losindividuos son asignadosaleatoriamente a cada grupo, a loscuales se les administra un distinto«tratamiento». Debido a la ley delos grandes números, lascaracterísticas iniciales de losgrupos son prácticamente idénticassi la muestra tiene un tamañorazonable. Y, como el tratamientoque cada grupo recibe depende deun proceso aleatorio, lasdiferencias que surgen entre ambosgrupos son debidas al distintotratamiento.

Así, mientras la química o lamedicina pueden abordarnumerosos problemas desde lasencillez de la experimentación, lasciencias sociales han de recurrir aestrategias empíricas mucho máscomplejas, buscando de formacreativa sustitutos de lavariabilidad experimental. Y éstees precisamente uno de los temasque se tratan en este libro. ¿Cómopodemos extraer relacionescausales entre fenómenos ante lacomplejidad de nuestra realidad?

Los economistas llevan tiempoliderando, dentro de las cienciassociales, el desarrollo de métodos

dirigidos a abordar este problema.Por un lado, también en nuestradisciplina se están empezando arealizar numerosos «ensayosaleatorizados» —éste es el nombretécnico que suelen recibir losexperimentos en ciencias sociales—, aunque éstos se encuentran alalcance de muy pocosinvestigadores debido a su elevadocoste y también a ciertas barreraséticas que tienen que ver con qué sepuede experimentar y con qué no: siqueremos saber el efecto sobre elbienestar de un programa dedesarrollo, ¿es ético elegiraleatoriamente ciertas poblaciones

subdesarrolladas y dejarlas sinrecibir ayuda para constituir conellas el «grupo de control»?

Pero el gran salto cualitativo dela investigación empírica eneconomía se ha producido a partirde la obsesión de los economistaspor resolver el mencionadoproblema de la causalidad. Losexperimentos diseñados son rarosen economía, pero la historia, lanaturaleza o algunas decisioneshumanas producen a menudosituaciones equiparables a las delos experimentos formales. Porejemplo, en este librodescubriremos las curiosas

enseñanzas ocultas que nos puedenmostrar celebraciones como elpremio especial de la lotería deNavidad o tragedias como elatentado terrorista del 11 de marzode 2004. La realidad genera de vezen cuando perturbaciones quepueden ser utilizadas por loseconomistas comoseudoexperimentos mediantetécnicas estadísticas desarrolladasdurante las últimas décadas.

La investigación económica es,pues, compleja y se encuentratodavía lejos de los logros demuchas otras disciplinas, pero losavances recientes están siendo

importantes, y el crecimiento de ladisponibilidad de datos sin dudaacelerará este proceso. Yaempezamos, por lo tanto, a explicarpor qué este libro se titula Nunca tefíes de un economista que no dude.La duda es realmente una palancade progreso para la economía,porque ésta no está repleta de leyesfísicas, por desgracia.

Una disciplina llena deconclusiones contraintuitivas

Como mostraba el ejemplo delpuente sobre el Bósforo, las

simplificaciones que a menudo sepublican en los medios decomunicación —y a las que tambiénsuelen estar abonados losrepresentantes políticos— suelenayudar muy poco a comprender larealidad de un país. Y es que laeconomía no es sólo una disciplinaen la que las respuestas clarasescasean, sino que, allí donde síexiste una respuesta ampliamenteaceptada, ésta es a menudocontraintuitiva. Es cierto queexisten fuertes discrepancias entregrupos y corrientes de economistas,y es probable que esasdiscrepancias perduren durante

bastante tiempo debido a ladificultad de obtener evidenciaempírica clara, pero entre loseconomistas existen también fuertesconsensos alrededor de algunascuestiones en las que la visión delciudadano medio está muy alejada.

El consenso entre economistases prácticamente total enafirmaciones como que loscontroles de precios sonperjudiciales para el consumidor,que las barreras a la importaciónreducen el bienestar de un país, quela protección a la agricultura (¡o acualquier sector!) es perniciosapara el interés general o que los

sistemas de pensiones actuales soninsostenibles debido a losdesequilibrios demográficosacaecidos durante el siglo XX. Lametáfora de la mano invisible esridiculizada en público, inclusocuando prominentes economistasprogresistas como Paul Krugman oJoseph Stiglitz han basado lainvestigación que les llevó a suPremio Nobel en dicho principio.

¿Por qué son contraintuitivasmuchas de las conclusiones denuestra disciplina? Existennumerosas hipótesis, aunque lamayoría de ellas tienen comodenominador común el hecho de

que somos animales queevolucionamos para sobrevivir yrazonar en un entorno muy distintoal actual. Hace 50.000 años, lasconsecuencias de nuestros actostenían sólo una repercusióninmediata, y las decisiones decarácter colectivo rara vezalcanzaban a más de un puñado deindividuos sin más sistemaeconómico que la caza y larecolección. La economía fuedurante decenas de milenios unsistema cercano a la «suma cero»en el que lo que ganaba unindividuo era a menudo una pérdidapara otro, y el hombre es, en

términos evolutivos, idéntico hoy aaquellos humanos con unaincipiente sociedad primitiva.

Hoy, por el contrario, lasdecisiones de naturaleza colectivaafectan a millones de agentes queanticipan dichos cambios yreaccionan a los mismos, connumerosos mecanismos detransmisión intertemporalimpensables hace sólo 500 años.Por un lado, las posiblesconsecuencias futuras de nuestrosactos como país rebotan hacia elpresente en forma de tipos deinterés que incrementan los costesde financiación. Por otro, los

precios de muchas materias primasse negocian habitualmente con añosde antelación, y dicha estimacióndel futuro afecta de nuevo a lasposibilidades actuales deexplotación de las mismas.

Las reformas laborales mejorano empeoran las condicioneslaborales de las personasactualmente con trabajo, peroproducen a menudo el efectoopuesto sobre aquellos trabajos queaún están por crearse. Tratar desolucionar los problemas deimpagos y desahucios de quientiene hipotecas concedidas y no laspuede pagar puede hacer más

difícil que una persona que quieratener una hipoteca por primera vezlo logre. De la misma forma,aunque muchos teoremas deequivalencia muestran laimpotencia de los gobiernos a lahora de afrontar ciertos problemas,ello no impide que los políticosfinjan conocer la solución paraarañar votos de los ciudadanos máscrédulos. En definitiva, existenmuchos ámbitos donde hay muchosargumentos contraintuitivos y, loque es peor, unívocos.

La mente humana se encuentramucho más tranquila cuando escapaz de encontrar una narrativa

coherente al mundo que la rodea,pero la complejidad del sistemaeconómico actual excede conmucho su capacidad decomprensión. Y, ante la dificultadde comprender el sistema deprecios como mecanismo detransmisión de información ycoordinación descentralizada,nuestra mente primitiva salta confacilidad a la imagen de un gransistema coordinado centralmentepor grandes empresas y políticos.De la misma forma queadjudicamos al gobierno laresponsabilidad sobre la evoluciónde dicho sistema, tendemos a

confiar demasiado en promesas queapelan a creencias erróneas.

La respuesta política a la crisisvivida durante los últimos años esun perfecto ejemplo de estasimplificación en la forma en quevemos las propuestas de políticaeconómica. En los medios decomunicación se produjo unapolarización entre los partidariosde un fuerte estímulo fiscal —unaumento del gasto públicofinanciado con deuda— frente aquienes defendían la necesidad deser austeros para que la senda de ladeuda pública no se volvieseincontrolable. Incluso se llegó a

rescatar una antigua divisiónideológica en el campo de lamacroeconomía, la que se dio entrelos «economistas de agua dulce» ylos «economistas de agua salada»,que hace referencia a lasdiscrepancias producidas durantelos años setenta entre loseconomistas de universidades comoChicago, Minnesota y Rochester(todas situadas a la orilla de losGrandes Lagos) y los profesores deuniversidades como el MIT,Harvard, Berkeley, Yale oColumbia (todas ellas a la orilladel agua salada del mar).

Los economistas de agua

salada, influenciados por la obra deKeynes, defendían el sencillomodelo clásico keynesiano y lacapacidad del gobierno de atenuarlos ciclos económicos mediante lapolítica fiscal y monetaria, mientrasque los economistas de agua dulce,con Milton Friedman, Robert Lucaso George Stigler a la cabeza,cuestionaban la capacidad delgobierno de moldear con facilidadla economía al tener en cuenta laposible anticipación de los agentesa las decisiones políticas: porejemplo, si los mercados de deudaanticipan un aumento de lainflación, reaccionarán ajustando al

alza los tipos de interés para teneren cuenta la futura pérdida decapacidad adquisitiva del dinero.La división inicial fue superándosecon los años, y, finalmente, lamayoría de las nuevas ideas de loseconomistas de agua salada fueronincorporadas a la corrienteortodoxa de la macroeconomía. Lasiguiente generación demacroeconomistas (entre los quedestacan economistas comoMichael Woodford, LarryChristiano o Ben Bernanke,desconocidos en su faceta deinvestigadores para el granpúblico) construye modelos que

mantienen elementos de la tradiciónkeynesiana, pero están plagados deincertidumbre, expectativasracionales y de las numerosasimperfecciones que se handescubierto durante los últimosaños.

Como se puede comprobar, losactuales modelos macroeconómicosson de una complejidaddifícilmente accesible para elcomún de los mortales, ¡e inclusopara la mayoría de los economistasno especialistas en la materia!, yofrecen respuestas mucho menosclaras y precisas que los primerosmodelos keynesianos.

Pero, mientras tanto, la prensa ylos creadores de opinión hanpreferido resucitar un debateinexistente y basado en preguntasfáciles y respuestas precisas. Al finy al cabo, los ciudadanos demandanrespuestas ante la gravedad de lacrisis, pero no tienen el tiempo deaprender los complejosmecanismos de interacciónexistentes entre todos los agentes...¡ni paciencia para aceptarrespuestas ambiguas!

El imperialismo económicotambién puede ser divertido

El puente sobre el Bósforo, con susatascos, mecánicos, flores ycargadores de móvil, ofrece unabuena ilustración de los dilemassobre los que trata la disciplina dela economía. Y es normal que unapregunta salte a la mente: ¿nodebería la economía encargarseprincipalmente de problemas másimportantes y generales, como elcrecimiento, las exportaciones eimportaciones, la inflación o eldesempleo?

Durante muchas décadas, estetipo de preguntas fueronconsideradas las cuestiones

centrales de la disciplina, y eranraros los trabajos que se atrevían aanalizar otros campos. Pero GaryBecker, de la Universidad deChicago, rompió para siempre elaislamiento de la disciplina alcomenzar a utilizar las herramientasclásicas del pensamientoeconómico para analizar ycomprender problemasaparentemente lejanos como ladelincuencia o las relacionesfamiliares. El impacto de sustrabajos fue tal que muchos otroseconomistas comenzaron aaproximarse a problemas de otrasdisciplinas con los métodos típicos

de la economía: coste deoportunidad, escasez, oferta,demanda, preferencias, etc. Lasdisciplinas más afectadas por estainvasión fueron, por supuesto,aquellas más cercanas por sucarácter de ciencia social: lasociología, la ciencia política, lahistoria o incluso la geografía. Yeste entremetimiento generalizadollegó incluso a generar unaexpresión con nombre propio,«imperialismo económico», noexenta de una evidente connotaciónnegativa.

Como sucede en estos casos, lacolonización de otras disciplinas ha

estado plagada de numerososexcesos y de aproximacionessimplistas a problemas complejosque otras disciplinas habían tratadoya con mucha mayor profundidad.Además, la mayor notoriedad ytamaño de los departamentos deeconomía era suficiente, a menudo,para eclipsar las aportacionesrealizadas desde otrosdepartamentos con muchos menosrecursos. Pero había un motivoespecialmente poderoso por el cualel enfoque económico estabaganando terreno: la enorme ventajaen el desarrollo de las técnicascuantitativas con respecto al resto

de las ciencias sociales. Debido alhecho de que la economía habíatratado desde siempre con datos,los economistas fuerondesarrollando una parte de laestadística hasta el punto de crearun nombre propio para la misma:econometría.

La dificultad para extraerrelaciones de causalidad entre losdistintos fenómenos económicos hallevado al desarrollo de técnicasestadísticas extremadamentesofisticadas, muchas de las cualeshan constituido desarrollosfundamentales en la estadística,como el concepto de cointegración

o el método generalizado de losmomentos (MGM), avances queexceden con mucho el propósito deeste libro pero que han llevado asus autores a recibir el PremioNobel de Economía.

Pero, así como una parte de lasáreas invadidas repudiaba losexcesos de los economistas metidosa, por ejemplo, sociólogos, otraparte importante de losinvestigadores en ciencias socialesvio el potencial de muchos de losconceptos básicos de economía a lahora de comprender los problemassobre los cuales llevaban ya añosinvestigando. La consecuencia del

imperialismo económico ha sidofinalmente positiva para el estadode la investigación en cienciassociales, ya que las áreas que hanrecibido dicha influencia hanadoptado finalmente las ideas másútiles, mientras que la economía haadoptado también muchas ideasajenas, enriqueciendo así su formade ver el mundo, como, porejemplo, ha sucedido con las ideassobre la racionalidad adoptadas dela psicología o las ideas sobre lasinstituciones provenientes de lasociología o la historia.

Como pequeño homenaje alcrecimiento imperialista de nuestra

disciplina, en este libro tratamostambién numerosos ejemplos de lavida cotidiana en los que unamirada económica puede arrojaruna luz especial, como puede ser elcaso de las dietas, el amor, lafelicidad o cómo se podría utilizarla ingeniería financiera paraabordar problemas globales ycomplejos como, por ejemplo,buscar tratamientos efectivos contrael cáncer.

Las leyes de la oferta y lademanda rigen mucho más allá delos mercados formales, yfenómenos como el efectosustitución y el efecto renta pueden

ayudarte también a comprendermejor algunos de tus problemas deldía a día. La economía es unaciencia compleja, pero puedeofrecer algunas lecciones sencillassobre problemas aparentementemuy lejanos. Sus respuestas nuncate permitirán conocer lasprofundidades insondables delamor, pero quizá sí puedan iluminaralgún aspecto del mismoinadvertido para ti hasta ahora.

Un viaje apasionante

La economía es, por lo tanto, una

ciencia compleja y apasionante queparte de las motivaciones máselementales de los individuos paraintentar comprender cómo éstos serelacionan entre sí, tanto enfenómenos asociados con la vidaeconómica como en el ámbitopersonal... ¡o incluso en la relaciónde los individuos consigo mismos!Cualquier escenario es una buenaoportunidad para pensar entérminos económicos, como elmencionado puente sobre elBósforo, en el cual se producensimultáneamente numerosos éxitos yerrores de coordinación, así comotambién pequeños dilemas

regulatorios. Proponemos al lectorun apasionante paseo por estacomplejidad a través de laaplicación de la economía a todosestos problemas, y ademásprometemos que el paseo no sóloserá instructivo... ¡sino tambiéndivertido! Al menos, todo lodivertido que puede ser un libroque trata también problemas serioscomo la discriminación de la mujero el terrorismo a través de una lupaconocida como la «ciencialúgubre».

Y es que algo ha cambiadodesde el momento en que nuestrosabuelos aprendieron lo que es la

prima de riesgo. La economía y lasfinanzas se han incrustado ennuestras vidas como un meteoritocaído del cielo del cualcomprendemos poco. Las opinionesde analistas y tertulianos sobre losorígenes y soluciones de losproblemas son abundantes, y llevanal error de considerar a loseconomistas como médicos que,dados unos síntomas, puedenrecetar soluciones rápidas yeficaces.

En cambio, nuestra experiencianos permite darte un consejo:desconfía de un economista que nodude; el mundo es demasiado

complejo e impredecible. Y esto noes nada peyorativo hacia loseconomistas, o no debería serlo. Laeconomía no es un dogma, más bienal contrario. La duda es la mejorherramienta de todo científico. Dehecho, a nosotros nos encantadudar, y por eso estudiamoseconomía, la ciencia de laincertidumbre.

Los economistas casi siemprefallamos en nuestras predicciones.Xavier Sala i Martín, catedrático enla prestigiosa Universidad deColumbia, describe nuestra laborcomo la de un conductor que dirigesu coche mirando por el retrovisor:

... si la carretera es recta y no girasel volante, no pasa nada y todo elmundo piensa que sabes lo quehaces. Ahora bien, si giras cuandono hay curva o tiras recto cuando lahay, te vas directo a la cuneta y lagente se ríe de tu incompetencia.

No obstante, y en contra de la

sabiduría popular, la caja deherramientas de la economía es muypotente a la hora de analizar tantonuestros problemas económicoscomo aquellos derivados de la vidacotidiana. Es una caja deherramientas variada e interesanteque bebe de muchas disciplinas,

pero que desde luego no sirve paratodo, y mucho menos para asentardogmas de fe.

Los economistas estamos más omenos cómodos explicando lascurvas pasadas, pero (sabemosque) el futuro de la carretera esimpredecible. Tan sólo aspiramos ano descarrilar. Aspiración que en2008 se quebró, como LehmanBrothers. Caímos con todo elequipo pendiente abajo. Hasta talpunto que obligamos al ciudadanomedio a familiarizarse conconceptos antes reservados paraaburridos analistas que tenían suscinco minutos en los medios de

comunicación (momento ideal paradesconectar). De repente, la bolsa,la prima de riesgo, el déficit o lacrisis bancaria eran temas queestaban en las tertulias de todos losmedios, pero también en el bar dela esquina.

Lo mejor de ser economista esque ves las cosas con otra mirada,con otras gafas. Dejas de vercertezas (bueno, hay algún gurú muyasertivo que juega a la política ypretende adoctrinar) y comienzas aver todo con probabilidades. Poreso nosotros proponemos dejar delado los déficits, la macroeconomíay los mercados financieros, y

ayudarte a graduar tu vista con lasgafas de un economista. Igual hastate gusta lo meticuloso que se puedellegar a ser. Te avisamos desde elprimer momento, es muy adictivo.

Felicidad, dietas, mentiras,terrorismo o la independencia deCataluña. Éstos son algunos de lostemas que nos gustan y que, vistoscon las gafas de un economista,pueden ser analizados con otrosprismas que te ayuden a pensar «deotra manera», o como gusta decir alos expertos en innovación, «pensarfuera de la caja». Éste esprecisamente el objetivo de estelibro, ayudarte a pensar sobre una

amplia variedad de temas que estánen tu vida diaria.

Aparcamos ese metalenguaje,que muchas veces es unacombinación de pedantería y dedificultad para explicar conceptoscomplejos, para descubrir encambio si es rentable pedirsacarina con el café después de unacomilona o si, en mitad de unadieta, tiene sentido tomarse unatarta de chocolate. Y qué decir si uneconomista te puede dar algunasclaves para ligar, rellenar uncurrículum o hacer una presentaciónen público. Incluso aportaremospropuestas para mejorar las

condiciones de pobreza en África ocurar el cáncer, ¿ambiciosoverdad?

Todo esto lo haremosasumiendo que tenemos sesgos quenos desvían del ya famoso «homoeconomicus racional». Pero no nosasustemos, usando la terminologíade John List, uno de loseconomistas más brillantes en elcampo de la economía experimentaly conductual, veremos cómoencajan los sesgos psicológicosindividuales con el supuestoneoclásico de racionalidadcolectiva. Si queremos hacer unviaje de Barcelona a Madrid, por

ejemplo para ver un partido en elSantiago Bernabéu, la teoríaneoclásica nos llevaría hasta, porejemplo, Getafe. Pero necesitamosla teoría de la economía conductualpara llegar desde Getafe hastanuestro asiento en la fila 15 delestadio.

Entraremos en este nuevo yvertiginoso campo de investigaciónpara explicar que no deberíamosasumir tan alegremente que laspersonas suelen ser racionales yque toman sistemáticamente lasdecisiones adecuadas. Estamoscontaminados por múltiples sesgosque la psicología ha estudiado, los

cuales afectan tanto a las finanzascorporativas como a las familiares,a las empresas que nacen y a lasque lanzan grandes proyectos deinversión. El riesgo y laincertidumbre son silenciosos ydifíciles de ver, y nuestrocomportamiento influye muchasveces para la toma de decisiones«inteligentes».

Esta irracionalidad individualpuede agregarse y convertirse enracionalidad colectiva, tal y comonos explica James Surowiecki enThe Wisdom of Crowds ( «Lasabiduría de las masas»). Éste es elpoder de la inteligencia colectiva,

otro camino por el que teintroduciremos. Es un camino muyatractivo porque en este mundocomplejo e impredecible haymecanismos muy efectivos paraaprender a predecir mejor o,incluso, para curar a personas conenfermedades extremadamenteraras.

Quizá compartes con nosotrosque estamos saturados de losanálisis financieros y bursátilesaparentemente avanzados queinundan los medios decomunicación. Carentes dememoria, nadie nos avisa de loshistoriales de acierto y error de los

gurús, y perdemos la perspectiva deque la mayoría de las opiniones yrecetas que nos proponen son merasocurrencias que se quedan en elolvido. Los medios se desvíansistemáticamente de la verdad, quedista de ser única y cierta. Unaincertidumbre que ha dado pie aque el brillante economistaMatthew Gentzkow analice el sesgode los medios de comunicación ynos explique cómo funciona.

Comentamos estudios muypeculiares de economistasbrillantes y apasionados que usanesas herramientas de la lógicaeconómica para múltiples

problemas no-económicos.Aprenderemos a saber por quémentimos y comprobaremos siBárcenas decía la verdad. Veremoscómo herramientas denostadas porla crisis como la titulización deactivos pueden servir para montarun plan de financiación de la curadel cáncer, y usaremos las técnicasde nudge para ver cómo losincentivos por sí solos puedenlograr que los propios ciudadanoscuiden de sí mismos, lo cual nos dauna idea sobre cómo suavizar elproblema de las pensiones enEspaña o el fraude fiscal.

Estamos acostumbrados a

analizar la pobreza como unfenómeno muy concreto de falta derecursos, de problemas educativosy sanitarios. Tenemos la foto de losmendigos, de los vertederos llenosde niños, de África. Pero lapobreza en el siglo XXI estátomando nuevos matices. Cada vezson más los costes que genera lapobreza y la exclusión social, y esmuy compleja la solución a estosproblemas globales que requierende políticas con nuevos diseños.Hablaremos de estos costes, deestas políticas y de qué impactopuede tener esto en un país comoEspaña, con una gran bolsa de

desempleo joven y no tan joven,crónico y de larga duración.

Y qué decir de la complejidad ala que tienen que hacer frente lasorganizaciones para innovar y crearriqueza. Piensa en el supermercadoal que acudes a comprar, tiene másde 25.000 referencias de productosalimentarios distintos. La realidadnos demuestra todos los días queningún plan de negocio soporta elprimer contacto con un cliente,porque se queda obsoleto. Crearalgo diferencial es cada vez másbarato, pero también más y másdifícil. En las empresas ya no sólose gestionan cuerpos que trabajan

cuarenta horas a la semana entareas predecibles ypredeterminadas; la complejidadradica en que son imprescindiblespara avanzar modelos de gestión dementes, con sus motivaciones, consus limitaciones y, sobre todo, consu capacidad de adaptación. Lasjerarquías se tambalean. Losriesgos son cada vez mássilenciosos e impredecibles. Asíque si estás asustado porque elmundo te parece más y máscomplejo cada día, deja deasustarte, ¡es así! Y tenemos queusar nuevas lógicas paraenfrentarnos a él.

En definitiva, como puedescomprobar, éste no es un libro deeconomía «usual», sino quepretende ser un viaje apasionante,ameno (prometido), a través decasos reales. La economía no esuna herramienta perfecta y seenfrenta de forma constante anuevos desafíos, para lo cualnecesita integrar y ampliar nuevosconocimientos de otras disciplinas.Y ése es precisamente el objetivode este libro: dar a conocer estasnuevas aplicaciones y formas dever el mundo, que afectan tanto altranscurso de la historia como anuestros pequeños quehaceres

diarios. Como podrás comprobar através de casos muy cercanos a larealidad de cualquiera de nosotros,nunca te fíes de un economista queno dude.

2La inteligencia colectiva

puede salvar vidas

ANDRÉS ALONSO

Diversidad e independencia sonimportantes porque las mejoresdecisiones colectivas sonproducto del desacuerdo y eldebate, no del consenso ocompromiso.

JAMES SUROWIECKI, en The

Wisdom of Crowds (2004)

Pensemos en internet. Miles depersonas independientes ydispersas crean de maneradescentralizada páginas web,referenciándose unas a otras. Elalgoritmo de Google todo lo quehace es agregar esta información demanera eficiente, tal que cuandotecleas una consulta en el buscador,su respuesta nos parece enocasiones impresionantementeinteligente.

La importancia de una páginaweb es un problema inherentementesubjetivo que depende del interésde los lectores, de su conocimiento

y de sus inclinaciones. Aun así, sepuede decir objetivamente muchosobre la importancia relativa de laspáginas web.

Así comienza uno de losartículos científicos másimportantes de la historia, al menosen términos de su impactoinmediato sobre la realidadeconómica y social: «ThePageRank Citation Ranking:Bringing Order to the Web», en elque Larry Page y Sergey Brinsentaban las bases de lo que seríael buscador de Google.

Este artículo describe PageRank,

un método para valorar las páginasweb de forma objetiva y mecánica,midiendo de forma efectiva laatención e interés humanosdirigidos hacia cada página.Comparamos PageRank con un«web surfer» aleatorio idealizado.Mostramos cómo calcular de formaeficiente el PageRank para unnúmero grande de páginas ymostramos cómo utilizar elPageRank para la búsqueda ynavegación de los usuarios.

De los 24 millones de páginas

web que su primera versiónconsiguió indexar, internet hacrecido hoy hasta superar, según

estimaciones razonables, los 4.000millones de direcciones distintas.Dado que el algoritmo ha de buscarno sólo los vínculos de primerorden que una página recibe, sinotambién los de órdenes superiores,el problema real no se encuentra enla idea original de cómo medir larelevancia en internet, sino enlograr indexar el mayor porcentajede sitios existentes en la red (¡milesde millones!) y en evaluar losvínculos que entran y salen de cadaweb.

La gran pregunta es: ¿Cuándo sepuede decir que un grupo esinteligente? ¿Por qué Google es tan

inteligente en opinión de losusuarios? ¿Se debe al algoritmo oal proceso de creacióndescentralizada de información pormillones de usuarios? Ésta es lapregunta que se hace el centro deinvestigación Centre for CollectiveInteligence (CCI) del prestigiosoInstituto Tecnológico deMassachusetts (MIT).

Técnicamente, definimosinteligencia colectiva como ungrupo de individuos que actuanjuntos de manera tal que pareceninteligentes. Pero ¿puede ser ungrupo de personas más inteligenteque cada una de ellas por

separado? Ésta es una pregunta muyimportante, sobre todo cuando setrata de reducir la complejidad conla que tenemos que desenvolvernosen el mundo real. En realidad,siguiendo la definición del MIT, lainteligencia colectiva ha existidodesde hace miles de años:ejércitos, compañías, países ofamilias actúan en determinadasocasiones de forma muy inteligentepara un observador externo.

Thomas Malone, director delCCI, inició en 2006 el reto dejuntar expertos de campos tandiversos como la neurociencia, lapsicología social, la informática y

las redes sociales, e investigadoresespecializados en aplicar las basesde la psicología conductual en losmodelos económicos. El objetivode Malone era conseguir unamedida de inteligencia colectivaque nos permitiera evaluar elrendimiento de un grupo y tratar dellegar a predecir el éxito delmismo.

Siempre que trabajamos con lainteligencia de las personastenemos un componente subjetivo yque tiene que ver con cómo dehábiles somos resolviendo unatarea concreta. Es decir, primerodebemos definir la tarea a realizar

y luego valoramos nuestracapacidad de resolverla. Esto es loque mide la medida estadísticaconocida como Test de CocienteIntelectual (CI), ampliamenteutilizado en las valoraciones deindividuos aislados.

Esta subjetividad tiende allevarnos a equívocos; por ejemplo,a pensar que las personas que sonbuenas resolviendo problemasnuméricos no lo serán en tareas deletras, o viceversa. En cambio, estoes algo que hoy sabemos que no escierto. Aquellos que destacan en suhabilidad analítica, en promedio,suelen ser mejores que la media en

todos los campos. Es lo que lospsicólogos llaman el «Factor G», laexistencia de un factor general deinteligencia que subyace a lashabilidades para la ejecución de lastareas intelectuales. Esprecisamente este Factor G, y no elCI, la única variable queestadísticamente nos ayuda aestimar cuán exitoso puede ser elfuturo de una persona (profesión,salario, reputación). Hoy ThomasMalone trabaja con grupos depersonas desarrollando medidas alestilo Factor G para colectivos, y¿sabes cuál es la primera granconclusión científicamente

demostrada? Algo que muchossabemos por experiencia propia:

Hay grupos de personas muyineficientes compuestos porpersonas muy inteligentes.

El reto consiste en comprender

qué hace a un grupo inteligentecomo tal, puesto que no son losmismos factores que hacen a laspersonas inteligentes comoindividuos. Pensemos en el paseode la Castellana un lunes por lamañana, con cientos de coches enfila india sincrónicamenteavanzando y adelantándose. O en la

Gran Vía de Madrid un sábado porla tarde, con miles de personasintentando llegar de Cibeles a plazade España en el menor tiempoposible. Algo que para unobservador externo surge como demanera espontánea es lademostración empírica de uncolectivo que se comporta demanera inteligente. En el capítuloen el que hablaremos de la potenciade la analítica de los datosponemos el ejemplo de lashormigas, que encuentran el caminomás corto para llegar a su casa trasrecolectar comida, mas, porseparado, ninguna sería tan

eficiente. Pero ¿qué hay en losgrupos humanos que los convierte aveces en entidades sumamenteinteligentes y otras en entidadesestúpidas?

Nos tenemos que remitir a unartículo de 1907 de la revistaNature para conocer la ciencia quehay detrás del poder de loscolectivos. Cuenta la historiaconocida como «el buey deGalton». Sir Francis Galton fue unestadístico que inventó el uso de lalínea de regresión, realmenteimportante y conocida por todos losque hayamos tenido algún que otroacercamiento con la estadística.

También fue pionero explicando elconcepto de regresión a la media,popularizó el uso de la distribuciónnormal e introdujo el concepto decorrelación.

Este gran estadístico acudió auna feria de ganado en Plymouth,donde le llamó la atención unacompetición sobre el peso de unbuey. El objetivo era adivinar elpeso de la pieza una vezdescuartizada y preparada. Cercade 800 personas participaronescribiendo su predicción en unpedazo de papel. El ganador sellevaría un premio. Sir FrancisGalton recopiló todos los datos y

los analizó estadísticamente ycomprobó que la estimación mediade todos los participantes estabasorprendentemente cerca del pesoreal del buey (1.198 libras). Enconcreto, se desviaba sólo por 1libra. Esta estimación no sólo eramejor que la del ganador individualde la competición, sino que eramejor que las cifras que muchosexpertos habían aportado. En unestudio posterior descubrió que lamediana se comportaba inclusocomo mejor estimador.

Nace de aquí el concepto queen 2004 popularizó el periodista dela revista The New Yorker James

Surowiecki en su libro The Wisdomof Crowds, en el que lucharía porexplicar el poder de la agregaciónde la información y por averiguarcuándo los grupos se comportan demanera inteligente y cuándo no.

Esquemáticamente, son cuatrolas condiciones que se tienen quedar para que un grupo se comportebien:

A. Diversidad: Todos los

miembros del grupo deben poseersu propia fuente de informaciónprivada.

B. Independencia: Nadie debedejarse influir por el resto de

miembros del grupo.C. Descentralización: Cada cual

debe poder especializarse en unaparte pequeña del problemaplanteado.

D. Agregación: Debe existiralgún mecanismo de agregación dela información; por ejemplo, Galtonusó la media y finalmente propusola mediana. Y como veremos a lolargo del capítulo, hoy conocemosmucho más cómo son las encuestasponderadas y los mercados depredicción.

Quizá el proyecto que más

ambiciosamente trabaja el estudio

de estos mecanismos de agregaciónsea el Good Judgement Project, ungrupo de investigación de laUniversidad de Pennsylvanialiderado por el catedrático PhilipTetlock, autor del superventasExpert Political Judgement.

Philip Tetlock se propusoaveriguar por qué ningún supuestoexperto en el campo de la políticapodía consistentemente predecir loque ocurriría en el futuro cercano.Y no sólo hablamos de expertosmediáticos, sino también decatedráticos en sociología ypolitólogos: nadie sabía más que elresto cuando se recopilaban sus

respuestas a problemas queposteriormente se resolvían, con loque se podía verificar la eficaciade las predicciones de cada cual.

La realidad es que cuando losexpertos fallan, raramente aparecenen prensa y nadie toma nota de susopiniones, y si se les preguntasobre su escasa puntería,normalmente achacan el fallo a faltade precisión en el momento decuándo sucedería o a que estamosante un evento de bajaprobabilidad, totalmenteimpredecible.

No es menos cierto que, a faltade que haya dinero de por medio,

nadie te paga por tus aciertos; encambio, los expertos que aparecenen prensa, medios o televisión,reciben una recompensa importante:reputación. Ante este hecho, lapremisa de Tetlock es que cuantomás conocido es un experto y másfrecuentemente aparece citado enlos medios, menos fiables serán suspredicciones sobre el futuro másprobable que va a venir. Es decir,la precisión de las predicciones delos expertos tiene una relacióninversa con la autoconfianza, elrenombre y, llegado cierto punto,incluso con el (exceso) deconocimiento en profundidad de

una materia. Efectivamente, ¡cuantomás sabes de una materia, menosfiable puedes llegar a ser!

Un matemático cuyos escritostoda mente inquieta tiene que tenercomo libro de cabecera es JohnAllen Paulos, quien en su libro Elhombre anumérico nos recuerda:

Hay una tendencia general muyfuerte a olvidar los fracasos yconcentrarse en los éxitos y losaciertos. Los casinos abonan estatendencia haciendo que cada vezque alguien gana un cuarto de dólaren una máquina tragaperras,parpadeen las lucecitas y la monedatintinee en la bandeja de metal. Con

tanta lucecita y tanto tintineo, no esdifícil llegar a creer que todo elmundo está ganando. Las pérdidasy los fracasos son silenciosos. Lomismo vale para los tan cacareadoséxitos financieros frente a los quese arruinan de manerarelativamente silenciosa jugando ala bolsa, y también para elcurandero que gana fama concualquier mejoría fortuita, peroniega cualquier responsabilidad si,por ejemplo, atiende a un ciego yéste se queda cojo.

Pero volvamos a los supuestos

expertos y a por qué fallan, a vecesde forma estrepitosa, al predecir larealidad. Una pista del porqué esto

puede suceder es la cualidad de ladiversidad, que James Surowieckinos recuerda que deben tener losgrupos para funcionar de manerainteligente: cuantas más fuentes deinformación, si son independientesy están bien agregadas, más fácilresulta que se eliminen los sesgos(errores) de opinión.

Así, Tetlock comenzópreguntando a 244 personas que sededicaban profesionalmente a darrecomendaciones sobre tendenciaseconómicas y políticas. Les pidióque aportaran sus estimacionessobre la probabilidad de queciertos sucesos fueran o no a

ocurrir.

¿Terminaría el Apartheid enÁfrica? ¿Sería expulsado en ungolpe Gorbachov? ¿Se disolveríaCanadá como nación? ¿Iría EstadosUnidos a la guerra del golfoPérsico?

Cuando terminó el estudio, en

2003, había recopilado más de82.000 predicciones; además,también había realizado encuestasde personalidad a los expertos queaportaban sus estimaciones, con elobjetivo de medir cómo habíanaportado su conocimiento, cómo secomportaban al comprobar los

resultados de las preguntas y cómoaccedían e incorporaban la nuevainformación que iba surgiendo a susestimaciones ya realizadas. Tetlockmidió estadísticamente lacapacidad de anticipar tendencias,así como la capacidad de acierto desucesos puntuales. El resultado nofue muy impresionante, poresperado. Los seres humanos que sededican profesionalmente a estudiarcómo puede ser el futuro no sonmejores anticipando lo que puedeocurrir que unos monos lanzandodardos en un diana.

Imagínate quién podía negar laspalabras de todo un lord Kelvin,

presidente de una de las mejoresasociaciones científicas delmomento, la Royal Society, cuandodijo que «máquinas voladoras máspesadas que el aire, imposible».[1]O qué se nos pasa por la cabezadespués de repasar esta cita de unode los economistas que mejor hacomprendido los problemas de lacomplejidad y las dificultades delas predicciones, Tim Harford, ensu libro Adáptate:

Los sectores innovadores son laexcepción a la regla. Como elsoftware en código abierto y lasaplicaciones del iPhone son una

fuente muy visible de innovación yse pueden inventar en unaresidencia de estudiantes, solemosdar por sentado que cualquierinnovación se puede inventar delmismo modo. No es así. Siguependiente la curación del cáncer, lademencia y las enfermedadescoronarias. En 1984 se identificó elVIH y la secretaria de Sanidad deEstados Unidos, Margaret Heckler,anunció una vacuna para prevenirel sida en el plazo de dos años.Llevamos más de un cuarto de siglode retraso... ¿Y qué decir de unafuente verdaderamente efectiva deenergía limpia: fusión nuclear opaneles solares tan baratos quepueden emplearse para empapelar

paredes?

Quizás una de las partes másinteresantes del estudio de Tetlockfue el poder calibrar la importanciade la intensidad del conocimientoen una materia. Saber un pocosobre un tema concreto aportacapacidad predictiva, pero saberdemasiado ofrece «rendimientospredictivos decrecientes». Expertosen economía dentro del grupo deestudio fueron en ocasiones muchomás precisos en asuntos de políticaque los expertos del grupo en dichamateria, y viceversa. Lasobreconfianza desempeñaba un

papel clave a la hora de asignarprobabilidades.

Tetlock dio con la medida deuno de los pecados más humanosque existen: nos enamoramos denuestras pasiones y odiamos estarequivocados. Nos obsesionamoscon la complejidad que nos rodea,y somos incapaces de discernirpatrones sencillos cuando losvemos. El propio Tetlock cuenta unexperimento que presenció en unaclase de la Universidad de Yale:

En un tablero con forma de T uninvestigador ponía en ocasionescomida en cada uno de los extremosizquierdo y derecho de dicha T,

mientras que desde la parte inferiorsalía una rata que debía elegir si irhacia un lado u otro esperando quesaliera la comida por dicho lado.Se aleatorizó la frecuencia con laque salía la comida por cadaextremo de la T, pero de media ladistribución era sencilla: un 60 porciento de las veces salía por laizquierda y un 40 por ciento por laderecha. Se pidió a los estudiantesque adivinaran por qué lado saldríaconsecutivamente la comida, y a lavez, la rata hacía lo oportuno. Conel tiempo, la rata aprendió lasecuencia, y casi siempre se iba ala izquierda, acertando un 60 por

ciento de las veces. Un aprobadojustito, pero aprobado. En cambio,los estudiantes, obsesionados conaveriguar un patrón oculto y poderbatir al animal, acabaron acertandoun 52 por ciento de las veces,¡prácticamente un suspenso!

Las predicciones mediáticasmuchas veces no son diferentes aeste experimento. Cuanto máselaboradas y estructuradas, mástirón entre el público, que adjudicauna capacidad analítica al expertopor su ingenio.

Esta misma idea rige en laexistencia de la teoría de extremosideológicos en los medios de

comunicación. Si bien en la teoríapolítica el centro es quien lidera laestrategia de los partidos, enmedios de comunicación el teoremade Hotelling no funciona: situarseen la neutralidad o centro no es laestrategia dominante para losintereses de la prensa. El brillanteeconomista Matthew Gentzkow(medalla John Bates Clark en 2014al economista más brillante menorde cuarenta años) es quizá la másconocida referencia en este asunto.«¿Están los medios al servicio delgobierno?». Los conservadoressólo quieren validar sus propiasideas, y por el lado de la izquierda,

los progresistas quieren lo mismo.Por eso eligen qué medios leer parasu satisfacción. En vez de buscarinformación que rete nuestrapredicción y nos ayude ademostrarnos que estamosequivocados, somos proclives abuscar la autoconfirmación.

Por otro lado, en su brillanteobra Decídete, los hermanos Dan yChip Heath analizan con el máximorigor una de las cuestiones másdifíciles a las que nos enfrentamostodos los días, en casi todos losámbitos de la vida: laincertidumbre asociada a la tomade decisiones. Y hay una cita que

explica con mucho rigor cómofuncionan los sesgos de una formaindividual:

En la vida normalmenteacostumbramos a abrazar unarápida creencia sobre una situacióny luego buscamos información quereafirme nuestra creencia. Estehábito nocivo se llama «sesgo deconfirmación»... Cuando la gentetiene posibilidad de recopilarinformación del mundo, es másprobable que seleccioneinformación que apoye susactitudes, creencias y accionespreexistentes.

[...] El sesgo de confirmaciónprobablemente sea el único gran

problema en los negocios, porqueni la gente más experimentada loentiende. La gente sale a recopilardatos y no se da cuenta de que estáamañando las cuentas.

Cuando queremos que algo seacierto, iluminamos las cosas que lorespaldan y, luego, cuando sacamosconclusiones de esas escenasiluminadas, nos felicitamos porhaber tomado una decisiónsopesada... ¡pues sí que...!

El futuro tiene una capacidadasombrosa para sorprendernos.Con el foco no podemos iluminaráreas que no sabemos que existen.

Y esto conecta claramente con

las conclusiones del propio

Tetlock: las personas que mejorpredicen son precisamente las queluchan internamente pordemostrarse erróneas, y en dichoejercicio, acaban aprendiendo unpoco de muchas materias, pero sucuriosidad no les permite centrarseexcesivamente en un único campo.Abren el foco y tratan de vacunarsecontra los sesgos más típicos y tandifíciles de combatir.

Aparece así la aplicación de lahistórica metáfora del erizo y elzorro: «El zorro sabe muchascosas, pero el erizo sabe una grancosa». Pues bien, los zorros sonmejores prediciendo.

Hoy sabemos además que paraque un grupo sea inteligente, nosólo tiene que poseer miembros concualidades de «zorro», que como yasabemos no es técnicamente lomismo que ser puramenteinteligentes en el sentido de unelevado cociente intelectual.Thomas Malone, comocomentamos, en su intento dedescubrir un CI colectivo, nos hademostrado que, por ejemplo, losgrupos con mayor proporción demujeres ¡son más inteligentes!

¿Sorprendido? Este estudio, delque se hizo eco la HarvardBusiness Review, explica que las

mujeres tienen, de media, mayorpercepción social.[2] Son capacesde comprender más rápidamentequé sucede a su alrededor, lo cualles ayuda a seleccionar fuentes deinformación dispersas y abeneficiarse de la descentralizaciónen el aprendizaje.

En concreto, tres son losfactores estadísticamentesignificativos a la hora de evaluarla inteligencia de un grupo:primero, la percepción socialmedia de los individuos del grupo;segundo, la igualdad en lacontribución de sus miembros, ytercero, la ratio de hombres contra

mujeres que componen el grupo.¿Te imaginas saber

científicamente qué debe tener ungrupo para ser inteligente?Podríamos diseñar departamentosde trabajo óptimos en las empresas,ministerios más eficientes e inclusoorganizar de manera inteligentenuestras ciudades. Hemosaprendido mucho sobre lascualidades de los miembros, perouna tarea pendiente es investigarmás sobre los mecanismos deagregación que ya mencionamos, ya esto precisamente es a lo que sededica Tetlock en su GoodJudgement Project: a estudiar los

mecanismos que mejor resultadodan y a saber por qué, cómo ycuándo. Su fin último sería poderresponder a la pregunta: ¿Podemosaprender a predecir mejor?

Para tal fin, el grupo se propusoelaborar una macrocompetición depredicciones sobre economía,política y relacionesinternacionales. A semejanza del«buey de Galton», pero con mayorambición. Consiguió financiaciónde la agencia IARPA (IntelligenceAdvanced Research ProjectsActivity), que se dedica a lainvestigación en temas deinteligencia y está asociada al

Ministerio de Defensa de EstadosUnidos. La competición es abierta ycualquiera puede participar.Actualmente ya están por la cuartatemporada, y su funcionamiento essencillo a la vez que sorprendente.

Se establecen grupos departicipantes, a los que se les pideestimar la probabilidad deocurrencia de determinadossucesos. ¿Firmará un acuerdocomercial Estados Unidos con lazona euro? ¿Estallará una guerra enCorea del Norte? Los participantesresponden usando dos mecanismos:encuestas y mercados depredicciones. Lo hacen por grupos

aleatorizados al inicio, y luegoseleccionados según rendimiento,de modo que el objetivo último dela competición es poder construir elgrupo de «superpredictores» queconsistentemente hayan batido a lasuerte y puedan demostrar ser losmejores prediciendo.

Los superpredictores, ¿nacen o sehacen?

En una de las últimas rondas delGood Judgement Project, competíanprofesionales de la Agencia Centralde Inteligencia (CIA)

estadounidense junto con gentecomún como la señora Ritch, desesenta años y ama de casa, quecuando se registró no pensaba quesupiera mucho, y menos sobreacontecimientos mundiales. Durantelos dos primeros años se dedicó a«escoger números» para asignar lasprobabilidades de ocurrencia delos sucesos sobre los que lepreguntaban, y sorprendentemente¡acabó en el 1 por ciento superiorde los mejores participantes!

Efectivamente, entre losmejores predictores ¡había genteque sabía más que la propia CIA!Ritch no gozaba de ninguna fuente

especial de información, ni teníaconocimientos fuera de lo normalsobre cualquier materia. Sinembargo, de media las respuestasdel grupo de superpredictores eranun 30 por ciento más precisas quelas del resto de 3.000 predictores.¿Recurría a informarse en oscuroslugares de internet ante preguntassobre si, por ejemplo, habría algúnnuevo ataque terrorista en Israel?La respuesta es no, y más sencillade lo que pensamos: ¡tan sólo sededicaba a buscarlo todo enGoogle!

¿Cómo puede esto ser cierto?Gran parte del éxito está en el

diseño del grupo, para lo cual losincentivos son clave.

Los mercados de predicciones

He hablado varias veces de losmercados de predicciones, pero¿qué son? Uno de los mecanismosutilizados en el Good JudgementProject, como decía, eran lasencuestas: preguntas en formulariosque de forma estática evaluaban lasrespuestas de los competidores. Sinembargo, en psicología conductualsabemos que los incentivos son lagasolina de las personas: «Pon tu

dinero donde tengas tu boca».Tetlock ya se dio cuenta de que

la razón de que existan expertos esque éstos son remunerados por lareputación, y sólo un grupo selectode personas es capaz de conseguirmonetizar la reputación. Sinembargo, en su libro, Tetlockconcluye que la evidenciaencontrada en contra de lacapacidad predictiva de losexpertos no es argumento críticocontra la existencia de los mismos.Un experto no sólo es aquel quepredice bien, es aquel quecomunica, entiende y transmite conmaestría los asuntos relacionados

con cierto campo de estudio.De este modo, ¿qué podemos

hacer para motivar a losverdaderos expertos no-mediáticos? El dinero es elincentivo más conocido por todosnosotros. Si bien no es el único, esel que más fácilmente alinearía losincentivos de personas que no seconocen entre ellas. Siguiendo estaspremisas, en economía tenemos unmecanismo que permite juntar lainformación dispersa mediante losincentivos monetarios: el mercado.Cada cual tiene su opinión, unospiensan que hay que tener másacciones en cartera, y compran,

mientras que otros piensan que hayque tener menos, y venden. Loúnico que hace el mercado es llevarla cuenta de las opiniones dispersasde los individuos mediante elprecio.

El economista y físico RobinHanson es quizás el pionero y másfirme defensor de los mercados depredicciones, que no son otra cosaque una plataforma para poner a losindividuos a competir acerca de sisucederá o no un acontecimientofuturo, y resumir la opiniónmayoritaria en un precio oprobabilidad.

Si nos preguntan quién ganará

las próximas elecciones en España,todos tenemos cierta parte deinformación, ya sea adquirida porpropia experiencia o incorporada através de algún medio informativo.Sin embargo, tal y como nosexplica la teoría del ruido y laseñal, ampliamente popularizada enlos últimos años por el estadísticoestadounidense Nate Silver[3](aquel que acertó todos losresultados en las eleccionespresidenciales estadounidenses de2008), todo paquete de informaciónse compone de una parte veraz quellamamos señal y una parte deruido. La gran cuestión es: ¿qué

parte es veraz y qué parte ruido?Esta tarea es la que Robin

Hanson propone que dejemos almercado. Cuando las personas queparticipan en el mismo tienen unnivel de creencia suficiente comopara arriesgar su dinero, aportaránsu mejor informació, y encontraránlas excusas necesarias para nocontestar cuando no estén segurosde la respuesta.

Mientras que la inferenciaestadística tradicional se basa enmodelos de estimación propiossegún unos supuestos decomportamiento de las variablesaleatorias que queremos predecir,

los mercados de prediccionesaspiran a hacer predicciones«libres de modelo», ya que sebasan en la selección natural quelogramos poniendo todos losmodelos disponibles a competirentre sí y quedándonos con lo mejorde cada uno.

Si de nuevo nos remitimos a lascondiciones iniciales que nosexplicaba James Surowiecki deindependencia y diversidad, esfácil intuir que estadísticamente sinuestro grupo está simétricamentedistribuido, la agregación correctade opiniones puede llevarnos aconseguir que el ruido de unos

miembros se compense con el ruidode otros miembros, permitiendo quesurja una poderosa suma de señalesque ganarán en capacidadpredictiva a la mejor de las señalesque hay en el propio grupo.

Vendría a ser algo así como quela cadena es más fuerte que eleslabón más fuerte de la misma.

¿Cuándo es una apuesta y cuándouna predicción?

En el fondo, lo que nos proponeHanson no es más que pedir a lospotenciales expertos que

«apuesten» a lo que a su juicio esmás probable que ocurra. ¿Quédiferencia hay pues con lasapuestas deportivas, por ejemplo?

Para entender el poder de losmercados tenemos que seguiradentrándonos en la idea de laseñal y el ruido. En deporte,¿cuánta información veraz podemosconseguir sobre la posible victoriade nuestro equipo favorito? Casitodo es ruido, aleatoriedad. Algopodemos extraer del seguimiento delas características de la plantilla,del historial incluso de victorias,pero en realidad, prácticamentetodo es aleatoriedad. De este modo,

cuando jugamos a aleatoriedaddecimos que estamos apostando.

En cambio, si sabes más que elresto, no estás apostando, estásinvirtiendo. En concreto,invirtiendo en la calidad de tuseñal. En política, por ejemplo, sípodemos pensar que habrá expertosque sepan más sobre la intención devoto o sobre la calidad delprograma electoral de ciertocandidato. Estas personas sí quepodrán aportar buena parte deveracidad en su informacióngracias a un mercado especulativo.Pero si los mercados provocancrisis económicas, ¿cómo me puedo

fiar de ellos? No debemosconfundir la eficiencia asignandorecursos económicos con laeficiencia informativa. Losmercados son la institución,demostrada, que mejor recopilainformación disponible y dispersa.No hablamos de dinero cuandohablamos de inteligencia colectiva.Muchos de los mercados depredicciones existentes no usandinero real, sino ficticio, unido arankings y otros incentivos departicipación no monetarios. Noaspiramos a especular parahacernos ricos, sino a especularpara encontrar la mejor opinión

dentro del grupo de individuos. Afecha de hoy, el hecho es que elmercado es la institución máseficiente que conocemos pararecoger información dispersa. Nose trata de decir que los mercadosson la mejor alternativa absoluta,sino la mejor alternativa entérminos relativos que conocemoshoy en día.

De este modo, los mercados depredicciones deberían aspirar adiferenciarse de las apuestasonline, por su finalidad socialproductiva. Las inversiones deexpertos pueden aportarnos luzsobre las tendencias futuras. Y esto

es algo que Tetlock ha demostradoy está utilizando en su GoodJudgement Project. Una correctacombinación de mercados depredicciones y encuestasponderadas aporta el marcoperfecto de agregación deopiniones. El mismo MIT aspira amedir y diseñar colectivosinteligentes, para lo cual precisa delos mercados de predicciones comomecanismo de agregación de losgrupos.

Una encuesta sería una foto,potencialmente sesgada, ya que enel fondo lo único que me juego esmi reputación. En cambio, un

mercado de predicciones es unvídeo, ¡e insesgado! Gracias a losincentivos, las personas pueden iraportando o cambiando su opinióndentro del mercado, comprando ovendiendo según evolucione elprecio, que no es otra cosa que laprobabilidad que estima elconsenso del mercado de que elsuceso cotizado ocurra. Por estarazón, en 2008 la revista Sciencepublicó un famoso alegato a favorde los mismos: «The Promise ofPrediction Markets».

El artículo original lo firmanvarios premios Nobel deEconomía, como Kenneth J. Arrow

(Nobel 1972), Thomas C. Schelling(Nobel 2005), Robert Shiller(Nobel 2013) y Vernon L. Smith(Nobel 2002, con DanielKahneman). Junto a ellos seencuentra también el principalmotor intelectual de los mercadosde predicciones, Robin Hanson, aquien acompañan otrosinvestigadores con bastanterepercusión mediática, como es elcaso de Justin Wolfers o EricZizewitz. El artículo está tambiénfirmado por personalidades delmundo de la economía conductualcomo Paul C. Tetlock, Philip E.Tetlock (Good Judgement Project) y

Cass R. Sunstein. Les acompañantambién Robert Forsythe, MichaelGorham, Robert Hahn, John O.Ledyard, Saul Levmore, RobertLitan, Paul Milgrom, Forrest D.Nelson, George R. Neumann,Marco Ottaviani y Erik Snowberg.Y para finalizar tenemos uno de losmayores microeconomistas vivos,el actual economista jefe deGoogle, Hal R. Varian (tambiénpadre del lema «Statistics issexy»).

La conclusión es que losmercados de predicciones debenregularse por separado de lasapuestas, en tanto que «la habilidad

de grupos de personas para hacerpredicciones es una potenteherramienta de investigación quedebería liberarse de innecesariasrestricciones gubernamentales». Sibien hoy en día no tenemos aún unmarco regulatorio sólido, la verdades que los mercados siguenabriéndose camino a base de sualtísima capacidad predictivademostrada de manera empírica, yexisten ya permisos para la aperturade mercados de predicciones paralas próximas elecciones generalesde 2016 en Estados Unidos: PredictIt!

La idea es que no sólo

aspiramos a predeciracontecimientos, sino ¡a encontrar alas personas que son auténticasexpertas! Esto no va de adivinar elfuturo, se trata de lograr un procesoauditado para quedemocráticamente las personas quenaturalmente saben más de unamateria hablen más alto que el restodel grupo de manera automáticagracias a la memoria del propiomercado, que llevará la cuenta conel cálculo del rendimiento de cadapartícipe.

Un mercado de predicciones para

curar enfermedades raras

Los mercados de predicciones sevienen utilizando satisfactoriamenteen multitud de campos: a nivelcorporativo para predecir, porejemplo, el cumplimiento de metasempresariales. El mismo Google loha utilizado dentro de su plantillacon éxito. O, el Iowa ElectronicMarket, el primer gran mercado depredicciones regulado en EstadosUnidos, donde se pueden cotizaracontecimientos políticos conapuestas de importes reducidos,pero suficientes para incentivar ybatir a las encuestas políticas. O la

plataforma Hollywood StockExchange (HSX), donde cotiza lataquilla de los estrenos de cine y elcaché de los principales actores,siendo su capacidad predictivasobre el éxito de las películas tanvaliosa que una entidad financiera,Cantor Fitzgerald, acabóadquiriéndola.

El marketing es otro de loscampos donde más éxito han tenidoestos mercados. Preguntando, porejemplo, «¿qué componente será elmás importante en el éxito delproducto X?, ¿cuánto tardará elproducto Y en batir determinadonivel de ventas?», etc., se consigue

un fuerte poder de predicción sobreel éxito empresarial mediante unsistema coste-eficiente de apuestasrápidas que baten a la tradicionalinvestigación de mercados. Eleconomista Jared Heyman fuepionero, con su empresa Infosurv,en la comercialización de este tipode tecnología.

Tras años de éxito aplicandomercados de predicciones enempresas, Heyman decidió venderInfosurv y emprender la vuelta almundo. Durante el viaje, Jared hubode convivir con la largaenfermedad que padecía su hermanapequeña. En tres años, tras la visita

de varios médicos especialistas,nadie había conseguidodiagnosticar qué le ocurría a suhermana, cuyo síntoma principalera un cansancio crónico.

La agonía finalmente terminótras más de 200.000 dólaresinvertidos y años de sufrimiento,pero este caso dio a Jared la ideade aplicar la tecnología demercados de predicciones al campodel diagnóstico médico.

¿Realmente no había ningúnmédico que supiera la respuesta?Jared, como experto en la materiade inteligencia colectiva, se planteóromper, pues, otro tabú: ¿estamos

dejando fuera del campo sanitario auna diversidad de expertos quepotencialmente podrían mejorar losdiagnósticos?

Partiendo de esta idea, en 2013creó la empresa CrowdMed, dondemediante una plataforma propia demercado de predicciones plantea elreto de resolver misterios médicosa una batería de «detectivesmédicos» que cotizan losdiagnósticos más probables a lasenfermedades planteadas.

Quizás el mayor reto deCrowdMed sea luchar contra elprejuicio moral de introducirincentivos monetarios en el

diagnóstico médico, algo que porejemplo en España choca con elactual sistema de sanidad pública.Sin embargo, los resultados hablanpor sí solos, y en un año escaso devida, la empresa ya supera una tasade acierto del 60 por ciento, dandoesperanza a casos que no hanencontrado solución en el caucesanitario ordinario.

Este sistema de obtener unasegunda opinión médica de maneracoste-eficiente es una forma deluchar contra la «infoxicación» del«doctor Google», donde lainformación a la que tenemosacceso nos sobrepasa e incluso

perjudica. Estableciendo losincentivos adecuados, podemosconseguir que un oncólogo deVirginia cure a un paciente deNuevo México, quien haestablecido una recompensa muypequeña en su caso, pero que seapalanca por el mayor incentivoque quizás ofrece CrowdMed a susdetectives médicos: un mecanismodemocrático para demostrar sumérito.

La meritocracia medida deforma robusta (no sólo por títulosacadémicos o fama de una u otrauniversidad) que ofrecen losmercados de predicciones hace que

en CrowdMed los médicos no seanlos únicos que curan pacientes:estudiantes de medicina,farmacéuticos, enfermeras o¡antiguos pacientes! colaboranaportando sus paquetes deinformación al cotizar quéenfermedad es más probable quetenga el paciente.

El propio Heyman comprobólos resultados del mercado en sucaso familiar, y concluyó:«Mediante la externalización a lamultitud, los usuarios fueroncapaces de identificar en dossemanas lo que los médicostardaron tres años en diagnosticar».

¿A qué esperamos para rompertabúes y darle una oportunidad a lainteligencia colectiva bienaplicada? En Estados Unidos,CrowdMed goza de una fuertefinanciación privada por parte deprestigiosos fondos de inversión decapital riesgo. Pero hay más modosen que los mercados pueden ayudara la sanidad.

La siguiente gran innovaciónque usa la inteligencia colectiva delmercado para salvar vidas viene dela mano de Andrew Lo, uno de losmatemáticos más famosos en elcampo de la ingeniería financiera.Así es, uno de esos expertos

cuantitativos que bien podría estardedicándose a ganar fortunas en losfondos de inversión (hedge funds)ha reconducido su investigaciónhacia un fin mucho más valioso: sepropone curar el cáncer en elmundo.

Financiación colectiva inteligentepara curar el cáncer

«Ingeniería financiera para curar elcáncer.» Éste es el sugerente títulode una ponencia del profesorAndrew Lo, del MIT. Hablamos deun tema serio, no sólo por el fin

último del tema tratado, financiar lacura del cáncer de manera factible,sino porque Lo es uno de los padresde las finanzas cuantitativas, siendoarchiconocido su artículo «A Non-Random Walk Down Wall Street».Por lo tanto, no nos dejemos llevarpor el titular únicamente yatendamos al detalle del debate queintroduce Lo. Su idea es que laingeniería financiera ofreceherramientas que convertirían lafinanciación de proyectos deinvestigación del cáncer en algoperfectamente viableeconómicamente. En concreto, setrata de la titulización y la gestión

moderna de carteras.Los últimos descubrimientos en

la investigación contra el cáncerapuntan a que la solución puedeestar en una futura personalizaciónde los tratamientos. Es decir, labase genómica de la enfermedadharía inviable una estandarizacióndel tratamiento, de modo que lafinanciación tradicional de unproyecto de investigaciónfarmacéutico no se aplicaría en estecaso.

Típicamente, cuando unaempresa como Pfizer investiga enun proyecto como el Viagra, éstetiene una característica básica: una

probabilidad baja de tener unresultado de gran impacto. Pfizersabía que si su investigaciónfructificaba, los ingresos derivadosde la venta de ese medicamentoexplotarían, en tanto que podríaaplicarse a gran escala por ser untratamiento homogéneo a todos lospacientes objetivo. El modo devalorar esto es típicamentemediante opciones financieras yárboles de decisión (aspecto queexplicamos con más detalle en otrocapítulo), que nos permitenincorporar el valor temporal de esaopción contingente que posee Pfizer(opción entendida como la

posibilidad «de que elmedicamento salga bien»). Por ello,la financiación de estos grandesproyectos es algo costosa, peroposible hoy en día, precisamenteporque, al ser capaces deincorporar el valor de esta opción,demostramos que el rendimientoesperado del proyecto, ajustado asu riesgo, es positivo, ya queaunque la probabilidad de éxito esbaja, el impacto de un resultadopositivo de estas investigacionestraería una corriente enorme deingresos.

¿Qué ocurre en el caso delcáncer, donde los pacientes

objetivo no son homogéneos, sinoque cada cual precisa una variedaddiferente de medicamento?: sutratamiento no es homogéneo. Éstaes la esencia de la dificultad de sufinanciación. No podemos pedir alos inversores que inviertan en unagran empresa como Pfizer queaspire a curar ella sola el cáncer.Técnicamente esto implica que laesperanza de invertir en un soloproyecto de cura del cáncer no espositiva, pero la esperanza deinvertir en una cartera diversificadade proyectos de cura del cáncer sítiene esperanza positiva. Y esto esasí porque gracias a juntar muchos

proyectos, conseguimos reducir lavolatilidad de los retornos de lacartera. En concreto, a partir dejuntar unos 150 proyectosdiferentes, la desviación estándarde esos rendimientos de la carteracomienza a disminuir ¡convirtiendoel proyecto global en algo en lo quepoder invertir!

Así, la solución de Andrew Lopasa por agrupar los cientos omiles de posibles curas queposiblemente se vayandescubriendo, y venderparticipaciones de esas inversionesa millones de inversores, ¡el poderde la agregación!

Aquí es donde Lo introducemagistralmente algo que conocemosmuy bien: la titulización.Técnicamente, en mercadosfinancieros, por muy heterogéneaque sea la deuda, podemosagruparla, segmentarla y valorarlapara venderla por tramos(tranches) de diferente perfil deriesgo para diferentes tipos deinversores. ¿Te suena conocido?Efectivamente, en el caso de lafinanciación de hipotecas tenemosalgo muy similar. En concreto,piensa en hipotecas subprime,¿cómo financiar el acceso a lavivienda de millones de personas

con bajos recursos económicos?Mediante megatitulizaciones.

Estas emisiones de bonos detitulización permitieron, por encimade todo el desastre que hoypodamos ver (que el tronco no nosimpida ver el bosque), el acceso ala vivienda en propiedad demillones de estadounidenses. Ésteera un proyecto político bautizadocomo Estrategia Nacional deAcceso a la Vivienda, que seconsiguió satisfactoriamente con laingeniería financiera: introduciendoa las agencias públicas comoFannie Mae y Freddie Mac en latitulización de préstamos subprime

que garantizaran los tramos demayor riesgo. En Estados Unidos,desde la introducción en 1995 deesta estrategia, la tasa de viviendaen propiedad se disparó.

Además, la gestión de carterasnos aconseja invertir la mayoría denuestro capital en alternativasseguras, pero siempre hay ciertoespacio para exponernos a unmayor riesgo a cambio de mayorremuneración. Es decir, todos nosbeneficiamos de tener parte de losahorros en «boletos de lotería»,entendidos en función de nuestracapacidad de asumir riesgos. Unosinversores desearán invertir en

deuda del Estado y en acciones deelevada capitalización, pero otraopción es invertir un poco denuestro capital en empresas comoPfizer, buscando un potencial fuerteimpacto positivo sobre nuestracartera. Con la solución de Lo,podríamos pedir a los inversoresque compraran un solo bono detitulización «del cáncer», y conello, exponerse a un potencial granéxito.

La financiación colectiva,mediante la titulización, puede serclave en la investigación delcáncer. Por ello, Lo quiere darlevida de nuevo a la mal juzgada

titulización. Tema diferente es elfallo (monstruoso) que se cometiócon la comercialización yregulación de estos bonos detitulización hipotecaria en EstadosUnidos, que se empaquetaron, yreempaquetaron una y otra vez, y sevendieron a bancos e inversores demanera inadecuada.

Pensemos en todo lo aprendidoy en las herramientas que la gestiónmoderna de carteras nos enseña: lacorrelación entre los proyectos decura del cáncer (hipotecas en sudía) es algo que hoy sabemos másimportante aún, y que podemosmedir e incluso cotizar. En su día,

el gran problema de juntarhipotecas para titulizarlas fue queeran un activo demasiadocorrelacionado, y cuando lascondiciones empeoraron, las tasasde impago se dispararon todas a lavez: cuando la economía va mal,caen salarios y todos tendemos aimpagar la hipoteca más fácilmente¡y a la vez! Sin embargo, losproyectos de cura del cáncer, entanto que son investigacionesheterogéneas, no estarán tancorrelacionadas, ofreciendo unamayor estabilidad potencialmenteen las carteras titulizadas.

La realidad es que la ingeniería

financiera no está hecha sólo paralos hedge funds, sino para usosmucho más potentes. Podemosaprender de los errores, y hoytenemos experiencia regulando estetipo de mercados de titulización. Losueña en concreto con un fondo deunos 30.000 millones de dólares,construido por aportaciones de3.000 dólares por 10 millones deinversores.

¿Quién no quiere invertir un pocode sus ahorros en curar elcáncer?

Como veremos en otro capítulo dellibro, la gestión de carteras nosenseña que nuestras inversiones enfelicidad no deben estarcorrelacionadas, por lo que invertiren salud es algo que ciertamenteconviene a más de uno de nosotros,y no sólo a millonarios.

Además, la titulización puedeofrecer la posibilidad de queinvirtamos en tramos de ese fondode inversión con diferente perfil deriesgo. Si eres Bill Gates y tienesuna fundación con tu mujer,Melinda, puedes invertir en lostramos equity o de mayor riesgo,pero si eres inversor minorista

puedes irte a un tramo super-seniorque incluso avale un gobierno.

¿No piensas que la idea espreciosa? No invirtamos en la curadel cáncer como un proyecto únicou homogéneo, sino como surealidad está descubriendo que es:algo puramente heterogéneo. Paralo cual la solución pasa por agruparlos cientos o miles de posiblescuras que probablemente se vayandescubriendo, y venderparticipaciones de esas inversionesa millones de inversores. Este tipode proyectos pueden estructurarse,mediante titulizaciones, y puedenvalorarse, mediante gestión

moderna de carteras.

Movilizando a las masas demanera inteligente

Podemos ir un poco más alláincluso: ¿Y si ofrecemos laposibilidad en la declaración de larenta de, por defecto, invertir elimporte que nos saliera a devolveren un tramo de la «titulizaciónnacional para curar el cáncer»?

Hemos aprendido que losgrupos de individuos pueden serinteligentes; existen factores quenos permiten medir su inteligencia y

aspiramos a poder diseñar mejor alos colectivos. A su vez, hemoshablado de los mecanismos deagregación más eficientes yconcluido su inmenso poder, que anivel de mercado nos permiteincluso asignar recursos de maneramás inteligente. Para ello, losincentivos son clave. Pero sólohemos hablado del dinero comoincentivo «natural», ¿y si hubiera unsistema de incentivos más efectivoque el dinero?

Sobre el diseño de incentivospara movilizar de manerainteligente a colectivos deindividuos tenemos un campo de

investigación con grandísimopotencial denominado nudge, títulodel superventas de Richard H.Thaler y Cass Sunstein (firmantesdel ya comentado «The Promise ofPrediction Markets») Un pequeñoempujón (Nudge). La teoría que haydetrás de este campo de estudio esel «paternalismo blando», que seenfoca hacia la consecución delmejor fin para los miembros de ungrupo, indicándoles naturalmente elcamino, pero dejándoles que lorecorran libremente. Se trata de eseempujón inconsciente que lospadres dan a los hijos, por supropio bien, y sin que ellos en

realidad sean conscientes delmismo.

El nudge puede llevar al mismotipo de objeción que elpaternalismo más duro y clásico:¿por qué han de obligar losgobiernos a sus ciudadanos arealizar acciones que sólo afectanal propio individuo? Por ejemplo,bien se puede argumentar que ladecisión de ahorrar para unahipotética jubilación es algo queentra dentro del ámbitoestrictamente privado. ¿Por qué losgobiernos hacen obligatorias laspensiones?

La respuesta se encuentra en

una sencilla aplicación de la teoríade juegos. Consideremos elproblema como un juego secuencialentre dos agentes: el individuo y elEstado. Primero, el Estado debedecidir entre declarar o no laobligatoriedad de un sistema depensiones. Tras ello, el individuotiene la opción de ahorrar o noahorrar para su jubilación. Es decir,existe una disyuntiva inicial entre elpaternalismo estatal y la libertadindividual. ¿Por qué los gobiernosescogen sin excepción la primeravía?

El mejor resultado final seríaaquel en el que los individuos

ahorran sin ser obligados a ello:todo el mundo tiene su pensión y lalibertad individual sigue intacta.Pero dicho equilibrio no existe enel mundo desarrollado, pues losgobiernos son conscientes de que lano obligatoriedad llevaría a otrotipo de equilibrio: muchosindividuos no ahorrarían, pero, a lahora de la verdad, un Estadomoderno no permitiría que unciudadano de más de setenta añosfalleciese en la miseria absoluta yle acabaría proporcionando unapensión aun sin haber cotizado oahorrado. Ese problema esprecisamente el origen de nuestro

sistema de pensiones de reparto,que se remonta al año 1889, cuandoel gobierno prusiano de Otto vonBismarck estableció el primersistema de seguridad social paraevitar la miseria entre losciudadanos con demasiada edadpara trabajar.

Por lo tanto, la solución actuales lo que se conoce en la jergacomo un second best, al reconocerque el óptimo social (first best)parece inalcanzable dada nuestraconciencia social. Ello no quieredecir, no obstante, que todaintervención sea justificablemediante este argumento. Pero sí

que es un buen punto de partidapara comprender el enfoquepúblico de muchos temasrelacionados con los riesgos(seguros de automóviles, sanidad,etc.).

Veamos algunos ejemplosdemostrados de la efectividad delnudge:

— La impresión de las calorías

de la comida en losrestaurantes induce a comermás saludablemente.

— El desglose del gastoeléctrico porelectrodomésticos puede

llevar a un ahorro deelectricidad del 40 porciento.

— Cambiar las opciones pordefecto de un contratolaboral ayuda a ahorrar deuna manera mejor.

¿Por qué no diseñar entonces un

sistema de incentivos paracolectivamente mejorar laspensiones en España?

Incentivos tipo nudge parasolucionar la financiación de laspensiones

Respetando los principios delnudge, el ahorro de lostrabajadores podría ser sólovoluntario, pero con un pequeñodetalle sin importancia aparente: laopción por defecto sería «Síahorrar» una pequeña fracción delsueldo. La economía conductual haidentificado una fuerte tendencia delas personas a aceptar las opcionespor defecto, por lo que estepequeño detalle podría ayudar aahorrar a muchas personas. Quienno quisiese ahorrar más (oprefiriese hacerlo mediante unfondo privado) sólo tendría que

indicar a la Seguridad Social queno desea aportar ¿un 2 por ciento?de su sueldo al fondo y quedaríafuera de la acción del Estado.

¿Cuánto podría suponer unpequeño ahorro del 2 por ciento alo largo de la vida de untrabajador? Otro sesgo bienconocido por la economíaconductual es la dificultad delciudadano medio para comprenderel poder de la capitalizacióncompuesta de los ahorros en ellargo plazo. Por ejemplo, unpequeño ahorro del 2 por cientosobre el sueldo medio en España,22.790 euros en 2012, al cual se le

aplicase una rentabilidad real del 3por ciento —algo factible gracias ala mayor rentabilidad en el largoplazo de la renta variable—,supondría a lo largo de una vidalaboral unos 45.000 eurosahorrados en términos reales, esdecir, a precios de hoy. La propiaSeguridad Social podría así añadira los pensionistas un aumentovitalicio de la pensión a cambio dela cantidad ahorrada, que paradicha cantidad supondríanalrededor de 300 euros mensuales,cantidad nada desdeñable encomparación con los 940 euros dela pensión media actual.

De esta manera, Thaler ySunstein proponen incentivar a lasociedad de manera inteligente. Sinembargo, para que funcione estetipo de incentivos, los miembrosdel colectivo no deben serconscientes del diseño paternalistaque se esconde detrás del mismo, locual ciertamente puede chocar conla ética civil del quién regula alregulador.

La verdad es que hoy tenemospaíses que ya utilizan estastécnicas, con su cierto control yapoyados por una inmensaevidencia científica. En ReinoUnido existe un equipo

especializado en estas técnicasllamado Behavioral Insights Team,más comúnmente conocidos como«Unidad Nudge», liderado por elpsicólogo David Halpern. De modosimilar, en Estados Unidos, CassSunstein trabajó como director dela Oficina de Información y AsuntosRegulatorios del gabinete deBarack Obama. Y sin ir más lejos,en Dinamarca nació la AgenciaDanesa del Nudge, liderada porPelle Guldborg Hansen.

En última instancia, se trata de«facilitar la vida a las personas»,siendo conscientes de que podemosinfluir en las decisiones de los

individuos para su propio biencuando sabemos que suscomportamientos son predecibles.

La inteligencia no entiende dejerarquías en la empresa

En el maravilloso libro delfundador de la revista FastCompany, William Taylor, Hazlodistinto y triunfa, se ponenejemplos reales muy interesantessobre el poder de esta inteligenciacolectiva y cómo esto es un tren yaimparable. Así, por ejemplo, entrelas muchas cosas que nos cuenta

Taylor, habla de la empresa fundadapor el gran tecnólogo Joe Marino,el cual creó un mecanismo internode inteligencia colectiva en suempresa, a través de mercados depredicción, que le permitieronobtener innovaciones realmenterompedoras en el mercado y quefueron en verdad exitosas yrentables. El secreto, según Marinole contaba a Taylor, es que:

... como fundadores, lo único quesabemos es que no lo sabemostodo. Nuestro trabajo es crear unentorno en el que gente puedaexpresar sus ideas,independientemente del lugar que

ocupen en la organización, y luegodar sentido a todas las ideas queemergen.

La forma en la que lo hicieron

fue realmente innovadora:

Los nuevos empleados, desde elprimer día, reciben 10.000 dólaresen «dinero de opinión» y soninvitados a formar parte de la bolsade ideas interna de la empresa, unatecnología que diseñaron parafomentar la creatividad. Esta bolsaes un mecanismo para llevar larelación con los empleados más alládel nivel de transacción —yo tepago, tú haces un trabajo—, a unnivel emocional en el que tengan

confianza con la dirección futura dela empresa, puedan opinar, seanescuchados y sean recompensadospor las buenas ideas. Nosotrospreguntamos: ¿qué podemos hacercon esto, con lo que sabemos? Y elmercado bursátil nos ayuda aobtener las respuestas.

Cualquier empleado puedeproponer que la empresa adquiera odesarrolle una tecnología nueva,entre en una nueva línea de negocioo haga una mejora de eficiencia encostes. Estas propuestas seconvierten en títulos, acompañadosde sus propios identificadores, listade discusión y alertas de e-mail... yempiezan a negociarse a un preciode 10 dólares. La interfaz de

usuario es como un terminal deBloomberg, con valores de cartera,cotizaciones y demás. Losempleados muestran su entusiasmoinvirtiendo por una idea y, mejoraún, ofreciéndose voluntarios paratrabajar en un proyecto, para lograr«los pequeños pasos que hacen queuna idea prospere». Los voluntarioscomparten sus beneficios en formade dinero real si el título generabeneficios reales.

¿Has visto? Una cita larga, pero

un ejemplo precioso para pensar enque hay otra forma de hacer lascosas, y los economistas tienenmucho que ayudar en ello. Pero de

estas cosas seguiremos hablando enel capítulo de complejidad ymanagement.

¿Y en España, existeinteligencia colectiva? Estapregunta no la podemos responderlos aquí firmantes, sólo sabemosque la inteligencia es algo subjetivoque depende de un observadorexterno, así que ¡que cada lectoropine por sí mismo! Pero en nuestroesfuerzo por introducir este campode estudio hemos creado el primermercado de predicciones enEspaña, llamadoFuturaMarkets.com. Estás invitadocomo lector curioso a probarte en

los terrenos de economía, política ydeportes. Ya puedes hacer tuspredicciones y ¡medir turendimiento!

Infinitas aplicaciones inteligentes

Hemos aprendido que los mercadosde predicciones pueden ayudarnosa sacar a la luz enfermedades rarasno encontradas en el cauce sanitarioordinario. El poder de laagregación de riesgos financierospuede ayudarnos a encontrar elacceso para colectivamentefinanciar la cura del cáncer, y

mediante técnicas de nudgepodemos llegar a una larga lista deobjetivos para mejorar nuestrobienestar sanitario, como, porejemplo, salvaguardar lasostenibilidad de nuestro sistemade pensiones, incrementar las tasasde donación de órganos gracias a lareciprocidad o reducir el errormédico en la prescripción demedicamentos.

Este prometedor campo deestudio tiene una lista deaplicaciones casi infinita, y por elloesperamos que en un futuro sigamosescuchando más desarrollos en elterreno de la inteligencia colectiva.

Sin ir más lejos, los mercados depredicciones se usan para predecirtendencias en la evolución deenfermedades infecciosas o comotecnología en la ayuda del rastreode los restos del avión de MalaysiaAirlines MH 370 desaparecido enmarzo de 2014.

Sirva como curiosidad decirque Richard H. Thaler es uno deesos «candidatos permanentes»desde hace tiempo a ganar un día elPremio Nobel de Economía.

3Dios no suele proporcionar

experimentos naturales

ABEL FERNÁNDEZ

Apoyamos lo visible, loincorporado, lo personal, lonarrado, y lo tangible;despreciamos lo abstracto.

NASSIM NICHOLAS TALEB, en El

cisne negro

¿Puede un grupo terrorista

alterar unas elecciones?

El 11 de marzo de 2004, poco másallá de las 7.30 horas, Españasufría el mayor atentado terroristade su historia reciente. Una serie deexplosivos colocados en variostrenes de cercanías provocó unadescomunal tragedia que acabó conla vida de 192 personas y con casi2.000 heridos de diversa gravedad.Los dos días siguientes,inmediatamente anteriores a laselecciones generales del 14 demarzo de 2004, han pasado a lahistoria por la polémica vivida,minuto a minuto, en torno a la

autoría de los atentados. Durantelas primeras horas, el gobierno laatribuye a la banda terrorista ETA,a pesar de que fuentes cercanas a lamisma niegan cualquier implicaciónen el suceso. Durante horas, losaltos cargos de la Administraciónreciben la consigna de atribuir aETA la autoría de la masacre, peroa media tarde comienzan a aparecerunas primeras pruebas —mochilasno detonadas, una furgonetaabandonada y una cinta conversículos del Corán— que apuntana una posible autoría de origenislamista.

Tras la aparición de dichas

primeras pruebas, el gobiernoprefiere seguir centrando laprincipal línea de investigación entorno a la hipótesis de ETA, perolos medios de comunicaciónempiezan a dar un mayor eco a lahipótesis alternativa, que esreforzada por un comunicado enLondres de un grupo terroristavinculado a Al-Qaeda. A lo largodel viernes comienzan a acumularseevidencias que apuntan en mayormedida al grupo islamista que aETA, pero el gobierno continúaapuntando a esta última comoautora de los atentados; así lomuestra la portada del diario El

Mundo del sábado 13 de marzo, enla que Mariano Rajoy, candidato ala presidencia del gobierno por elPartido Popular (PP), afirma:«Tengo la convicción moral de quefue ETA». A lo largo del mismosábado, jornada de reflexiónanterior a las elecciones generales,el partido en el poder siguiómanteniendo su posición a pesar deque las pruebas comenzaban aapuntar de forma abrumadora haciala hipótesis islamista, con ladetención de varias personas deorigen marroquí y del depósito enTelemadrid de una cinta de vídeoen la que el grupo vinculado a Al-

Qaeda reivindicaba de nuevo laautoría.

¿Por qué mantuvo el gobierno lahipótesis de ETA a pesar de que laevidencia comenzaba a inclinarsemayoritariamente sobre el grupoislamista radical? Durante lasprimeras horas, tras los atentados,todos los grupos políticos,incluidos Izquierda Unida (IU) y elPartido Socialista Obrero Español(PSOE), se habían alineado con elPP en la condena unánime a ETA.Pero la aparición de pruebas en elsentido contrario hizo sospechar alos partidos de la oposición que elgobierno podría estar intentando

retener evidencias hasta que laselecciones hubieran pasado.Difícilmente sabremos hasta quépunto la posición del PP fue frutode una convicción real o de unintento de manipulacióninformativa, ya que el origen de losatentados podría condicionar elresultado de las elecciones: elelectorado seguramenteinterpretaría un atentado islamistacomo consecuencia de laparticipación española en la guerrade Iraq, mientras que un atentado deETA habría reforzado, en cambio,una necesidad de unidad nacionalque ha formado parte de los valores

tradicionales del PP.El comportamiento del PP

provocó una oleada de protestas departe de la ciudadanía, que sentíaque el gobierno estabaaprovechando su posición de poderpara ocultar información y retrasarla revelación de la hipótesisprincipal de la autoría islamista. Lapolémica campaña improvisada del«Pásalo» recorrió toda España encuestión de horas a través demensajes de texto, incitando a laparticipación electoral ydenunciando la posiblemanipulación informativa del PP.Finalmente, el domingo 14 de

marzo, el electorado español dabaun vuelco al panorama político delpaís al otorgar la victoria al PSOEcon un 42,6 por ciento de los votos,mientras que el PP se quedaba en un37,6 por ciento.

¿Habían influido los atentadosterroristas en los resultadoselectorales? ¿Perdió el PP laselecciones por su intento deocultación de información? En losmeses siguientes se produjo unencendido debate sobre el efectodel 11-M: independientemente delas motivaciones del PP y de lascausas e implicaciones de losatentados, las formaciones políticas

y sus ciudadanos afines mostrabanuna lógica preocupación por laposibilidad de que un grupoterrorista hubiera influido en elresultado de unas eleccionesdemocráticas.

A estas alturas, es normal que ellector se esté ya preguntando: «¿Yqué tienen que ver los atentados del11-M con la economía, sus rarezasy complejidades?».Paradójicamente, y comodescubriremos en este capítulo, elmayor atentado terrorista sufrido enla democracia constituye uno de losmejores ejemplos de la corrienteque ha revolucionado la economía

empírica durante estos últimosaños: el aprovechamiento de losexperimentos naturales comosolución al problema de lacausalidad.

Abordando el problema de lacausalidad

Dentro de la corriente depopularización que haexperimentado la estadísticadurante el último lustro —probablemente debida al auge del«periodismo de datos» y a laexitosa etiqueta del «Big Data»—,

pocas frases de la jerga han caladotanto como la célebre «correlaciónno implica causalidad». De hecho,la frase ha adquirido tantapopularidad que incluso ha llegadoa generar un pernicioso efecto: lacreencia de que ninguna correlaciónpuede probar la causalidad. Comose explicaba en el primer capítulo,la economía es una disciplina quesufre especialmente del problemade la causalidad, o, comoacostumbran a decir loseconomistas, el «problema de laidentificación».

El problema de laidentificación consiste en la

dificultad de poder probar unahipótesis ante la presencia decausalidad inversa o fenómenosexternos que pueden causarcorrelaciones espurias. Hace dosaños, un artículo en el NewEngland Journal of Medicinerelacionaba el consumo per cápitade chocolate de un país con elnúmero de ganadores per cápita deun Premio Nobel. El instinto naturalde quien tiene un mínimo depensamiento analítico espreguntarse qué tipo de factor estácausando ambos fenómenos a lavez, y el examen cuidadoso de lasprimeras posiciones en ambos

fenómenos —Suiza, Austria,Alemania, los países escandinavos,Reino Unido e Irlanda— invita aespecular que el chocolate es unfenómeno cultural europeo, que es asu vez el continente que hadominado, para bien o para mal, elmundo durante los últimos cincosiglos, hasta la aparición deEstados Unidos. Además, paísescomo Japón o China, cuyaorientación hacia la investigacióninternacional es muy reciente,consumen unas cantidades muybajas de chocolate. Por último, conla salvedad de Japón, que es unpaís rico, el consumo de chocolate

parece estar muy ligado a la rentaper cápita de los países, lo cualparece la forma más fácil deexplicar el mayor número dePremios Nobel per cápita.

Nuestra mente racional busca,por lo tanto, una evidencia que nosconfirme que comer chocolateprobablemente sea de poca ayuda ala hora de obtener un PremioNobel. No obstante, pretendiendoindagar más sobre el tema, larevista Nature entrevistó a 260científicos, de los cuales 23 teníanel Premio Nobel y el resto no. Puesbien, entre los 23 científicosgalardonados, el 43 por ciento

tomaba chocolate dos o más vecespor semana, mientras que, entre elresto de entrevistados nogalardonados..., ¡sólo el 25 porciento lo hacía! La diferencia entreambas proporciones es altamentesignificativa, lo cual abre la puertaa que sí pueda haber algún efectocausal, puesto que ya no secomparaban países de todos loscolores, sino investigadorespreseleccionados con una ciertaentidad. Parte del motivo podríaestar en los flavonoides, uncompuesto altamente asociado a lascapacidades cognitivas en el serhumano. Esta serie de evidencias

distan mucho de ser concluyentes,pero apuntan a lo complejo que esadquirir conocimiento relevantecuando existen múltiplesmecanismos de causalidadentrelazados.

¿Podría existir alguna forma decorroborar si existe dicha relaciónentre el chocolate y la excelenciainvestigadora? Sin duda. Unexperimento aleatorio realizadosobre un gran número deinvestigadores podría revelar elefecto real, siempre y cuando sudiseño se planificasecuidadosamente. Por ejemplo,imagina que pudiésemos elegir a

miles de doctores salidos de uncierto conjunto de universidades yconvencerles para que participasenen el siguiente experimento: a partirde una asignación aleatoria, ungrupo se abstendría para siemprede consumir chocolate, otro locomería una vez por semana, otrodos y así hasta los siete días de lasemana. Los siete grupos estarían,por lo tanto, recibiendo un«tratamiento» distinto, siguiendo lamisma metodología que se realizaen los ensayos clínicos enmedicina.

A continuación, habría queseguir a dichos investigadores a lo

largo de toda su carrera (o, almenos, durante dos o tres décadas,el período más productivo de susvidas investigadoras tras laobtención del doctorado). Como laasignación se habría realizadoaleatoriamente, las preocupacionespor su país de origen, su cultura osu renta no entrarían en juego, porlo que las diferencias queemergiesen entre ambos grupospodrían atribuirse con mucha mayorcertidumbre al efecto del chocolate.No obstante, como habrás pensadoya, ¿cuál es la probabilidad de queeste estudio se lleve a cabo?Además de la complejidad de su

diseño, implementación yseguimiento..., ¡habría queencontrar a miles de doctoresdispuestos a arriesgarse a no comerchocolate durante muchos años!Intolerable, por supuesto.

Esta dificultad a la hora derealizar experimentos, que pareceanecdótica en este caso, es, sinembargo, la gran dificultad a la quese enfrentan las ciencias sociales.Como rara vez podrá uninvestigador realizar unexperimento de tal envergadura,habrá de lidiar toda su vida con elproblema de la identificación: siquiero saber si un amante del

chocolate es más productivo eninvestigación gracias al mismo,¿con quién habré de compararlo?Es decir, ¿cuál sería elcontrafactual de nuestroinvestigador? El contrafactual, esesujeto paralelo que hace las vecesde grupo de control, es el SantoGrial de toda investigaciónempírica no experimental. Cuandoun país sube los tipos de interés,suelen suceder muchas cosas, y amenudo se encuentra entre dichascosas un aumento o un descenso delparo. Pero ¿qué habría ocurrido sidicho país no hubiese subido lostipos de interés? De la misma

forma, ¿qué habría sucedido con eldesempleo en España sin lasreformas laborales efectuadasdurante la crisis?

No es extraño que fuesen loseconomistas, dentro de las cienciassociales, quienes más esfuerzopusieran en evitar estaslimitaciones para ser capaces deaprender de la realidad. La normahoy en los trabajos empíricos deeconomía es que, cuando uninvestigador presenta el problema yla hipótesis a investigar, expliquecuál es su estrategia deidentificación. Es decir, ¿cómoabordar el problema de la

causalidad? ¿Cómo saber si larelación entre dos o variosfenómenos no es espuria, es decir,casual pero no causal?

Y aquí es donde nuestracaprichosa realidad ofrece de vezen cuando ciertas variacionesaccidentales que pueden servir alos investigadores para construir sucontrafactual contra el quecomparar la complejidad de larealidad. Este capítulo describecómo muchos economistas soncapaces de usar los denominados«experimentos naturales» paraaprender sobre el mundo que nosrodea. Las variaciones accidentales

pueden provenir de la naturaleza,de ciertas decisiones políticasaplicadas con umbrales o criteriosgeográficos arbitrarios, de laaleatorización de procesos como lacomposición de un tribunal deoposiciones o, como en el temaoriginal de este capítulo, de unatentado terrorista.

Aprendiendo de un macabroexperimento natural

José García-Montalvo escatedrático de la UniversidadPompeu Fabra y uno de los

economistas españoles másrespetados de su generación. Perosus logros no se concentran sólo enel mundo académico, sino que fueuna de las primeras personas encrear con éxito un blog durante losaños previos a la crisis, desde elcual describió con todo lujo dedetalles la burbuja inmobiliaria quese estaba gestando en España y lasconsecuencias catastróficas quepodría tener su estallido. Alcontrario de muchos otros quepresumen de haber predicho lacrisis, muchos de los cualestambién predijeron otras cuatro queno tuvieron lugar, basaba su

análisis y sus predicciones en elanálisis económico más sólido.Pero ¿realmente podemos fiarnosde un economista que hacepredicciones?

Como norma general, espreferible ignorar a loseconomistas que hacenpredicciones genéricas sobre laevolución futura de algún agregadomacroeconómico como eldesempleo o la inflación. Pero, enocasiones, la teoría y la evidenciasí pueden advertirnos de que se estágestando un problema dedimensiones considerables. Durantelos años que precedieron a 2008, la

evidencia comparativa de unaburbuja inmobiliaria en España eraaplastante, especialmente alcomparar el precio de adquisiciónde una vivienda con el preciomedio del alquiler, y el profesorGarcía-Montalvo escribió largo ytendido sobre el tema,enfrentándose a otros supuestosexpertos que negaban la existenciade la misma.

La principal rama deespecialización de García-Montalvo no es, sin embargo, la depolemista a través de internet, sinola econometría, que es el nombreque la economía ha dado al

conjunto de técnicas estadísticasutilizadas habitualmente en dichadisciplina. La mente de un expertoen econometría no pierde laposibilidad de analizar la realidadbuscando posibles contrafactuales,y el profesor García-Montalvo fuela primera persona en percatarsedel poderoso y macabroexperimento natural que losterroristas del 11-M habíangenerado con su atentado. Debido ala proximidad del atentado a lafecha de las elecciones generales,el plazo para la emisión de losvotos por correo había terminadodías atrás, con lo cual un grupo de

votantes ya había tomado sudecisión antes de producirse elatentado terrorista. Es decir, alpreguntarse uno «¿qué hubierapasado con las eleccionesgenerales si no se hubieraproducido el atentado?», elcontrafactual necesario paracomparar la realidad... ¡se habíacreado accidentalmente por laseparación temporal entre ambosgrupos! Los votantes por correohabían pasado a ser uninsospechado grupo de controlcontra el cual comparar losresultados tras el atentado.

Lógicamente, la composición de

los votantes por correo no es igualque la composición de los votantespresenciales, por lo que en sutrabajo García-Montalvo hubo derecurrir a una técnica estadísticaconocida como «diferencias sobrelas diferencias», en la que primerose analizan las diferenciassistemáticas en las eleccionespasadas respecto a los votantes porcorreo y los votantes presencialespara luego ajustar la estimación devotos que cada partido hubieratenido en ausencia de los atentados.Parte de la motivación del trabajoera también la de desmontaralgunos análisis que se habían

producido, en los cuales seargumentaba que, de no haberocurrido los atentados, el PSOEhabría ganado las elecciones detodas formas. Dichos análisis sehabían realizado a partir de laencuesta postelectoral del Centrode Investigaciones Sociológicas(CIS), y dicha interpretaciónescondía graves carenciasmetodológicas.

Además, uno de los resultadosinmediatos del 11-M y de latormenta política sucedida durantelos dos días siguientes había sidoun incremento muy significativo dela participación electoral

presencial respecto a la tasa departicipación por correo. Pues bien,la encuesta postelectoral del CISapuntaba también en la direccióncorrecta, ya que el 88 por ciento deaquellas personas que declararonhaber votado debido a los atentadoslo hicieron a favor del PSOE.

El resultado del estudio,publicado en la prestigiosa revistaThe Review of Economics andStatistics, no deja lugar a la duda:de no haberse producido losatentados, el PP habría ganado laselecciones generales con el 42-45por ciento de los votos, mientrasque el PSOE habría obtenido el 37

por ciento. Es decir, un grupoterrorista fue capaz de alterar elrumbo de la democracia españolacon un atentado. Aunque tambiéncabría preguntarse, ¿puede que laculpa se debiese a la mala gestiónde la información del atentado porparte del partido en el gobierno?¿Podría el PP haber ganado laselecciones si hubiese reconocidoinmediatamente que las sospechasapuntaban desde el mismo día haciala autoría islamista? La pérdida delas elecciones podría así atribuirsetanto al miedo a más atentadoscomo al súbito descontento por lasconsecuencias sobre suelo español

de la guerra de Iraq y como un votode castigo por una percepción dedeshonestidad en el PP.

Y, así como el análisisestadístico riguroso puede ayudar aencontrar enseñanzasinsospechadas en formas deexperimentos naturales, también esmuy útil para indicar qué se puedey qué no se puede aprender de unosciertos datos. La variabilidadnatural introducida por el voto porcorreo nos permite analizar elefecto de todos los hechos en suconjunto —atentados y gestión de lacrisis—, pero en absoluto puedeatribuir la derrota electoral del PP

a uno de los mencionados factores.Y ahí radica precisamente el valordel analista de datos, en saber encada momento qué tipo deconocimiento se puede obtener deunos datos disponibles. El caso delatentado terrorista es muyilustrativo por la simplicidad delexperimento natural generado, perorara vez suceden eventosaccidentales que generen lasituación necesaria para ello. En lamayoría de las ocasiones loseconomistas han de buscarestrategias de identificación mássutiles y complejas.

El techo de cristal

Uno de los campos másapasionantes dentro de lainvestigación en economía laboralconsiste, sin duda, en el estudio delas abultadas diferencias salarialesentre ambos sexos. Las mujerestienen en España un salario mediosensiblemente inferior al de loshombres, pero el cálculo de unamedia no aborda el primerproblema metodológico existente endicha comparación: el hecho de quehombres y mujeres realizandistintos tipos de trabajos. Y quizá

la diferencia más significativa a lahora de explicar las diferenciassalariales se encuentra en que lasmujeres están severamenteinfrarrepresentadas en los puestosde alta dirección en las empresas.A pesar del esfuerzo de algunasempresas por alcanzar una mayorparidad en la composición de susconsejos de dirección, laproporción de directivas aún distamucho de equipararse al peso de lamujer en el mercado laboral delpaís, que se acerca inexorablementeal 50 por ciento.

Una de las hipótesis másextendidas a la hora de explicar

esta falta de mujeres en el ámbitodirectivo es la existencia de un«techo de cristal» que les impideprogresar, consistente en el hechode que los hombres suelen sermayoría en las posiciones de altadirección o alto funcionariado ypodrían estar discriminándolas a lahora de acceder a dicho tipo depuestos. Esta discriminaciónpodría, según la hipótesis, serdebida tanto a un sesgo explícito, esdecir, los hombres podrían creerque las mujeres no son igual deproductivas que ellos en dicho tipode posiciones, como implícito:aunque puedan no creerlo, podrían

estar discriminando a la mujerinstintivamente.

Una de las primerasconfirmaciones empíricas queparecían apuntar hacia dichahipótesis se hizo evidente durantela transformación de los procesosde selección de las orquestassinfónicas estadounidenses ocurridadurante los años setenta y ochenta.Los responsables de las orquestashabían observado que laproporción de hombresseleccionados para las mismas erahabitualmente muy superior a laproporción de hombres inscritos enlas pruebas. Al fin y al cabo, la

valoración de una expresiónartística es una actividad sujeta a ungrado fuerte de subjetividad, por loque no parecía descabelladosospechar que el jurado estabavalorando sistemáticamente lacalidad artística de las mujeres quese presentaban a la audición. Paraimpedir este posible sesgoimplícito —¡o explícito!— hacialas instrumentistas femeninas, losresponsables de las audicionesintrodujeron una curiosa novedaden el formato de las audiciones: ala hora de interpretar las obrasrequeridas, los candidatos tocaríansu instrumento detrás de una cortina

opaca, y además deberían irdescalzos para dificultar aún más laidentificación del sexo delaspirante. El objetivo era, por lotanto, obtener un juicio mucho másimparcial a través de una audiciónciega, lo cual recuerda a uno de losestándares más sólidos de lametodología clínica experimental,en el cual se recomienda que losanalistas de las muestras noconozcan qué grupo experimentalestán analizando para así evitar lainclinación natural a probar lahipótesis favorita del investigador.

Los resultados del caso de lasorquestas fueron contundentes: tras

la aplicación de la política deaudiciones ciegas, el número demujeres que pasaban la primeraronda de audiciones aumentó del 5por ciento al 25 por ciento, en tantoque la probabilidad de que unamujer obtuviera la valoración másalta en la ronda final semultiplicaba por siete. Es decir, losjurados estaban ejerciendo unafortísima discriminación contra lasmujeres, y la sencilla introducciónde una cortina había mejoradoincreíblemente la justicia delsistema de selección.

Una pregunta natural a estaobservación empírica es: ¿cómo

sería posible aplicar un métodoanálogo para otros tipos deselección de personal? Al fin y alcabo, los músicos tienen la suertede que han de expresar su talento através de un instrumento, pero estapeculiaridad no siempre esaplicable a otros contextos. Losinstrumentos musicales no son, porsupuesto, singulares en esteaspecto. Por ejemplo, losprogramadores se expresan tambiéna través de sus particularesinstrumentos, las computadoras ylos lenguajes de programación, porlo que las empresas que contratan aeste tipo de profesionales pueden

mejorar su proceso de selecciónbasándose en una revisión decódigo anonimizada. Pero paracierto tipo de actividades la cosa sevuelve mucho más complicada:¿cómo podrían las empresasevaluar el tipo de aptitudespersonales ligadas a la gestión deequipos?

A la hora de contratar a ungerente o directivo, una de lascualidades más valoradas es lacapacidad en la gestión de equiposa través de conceptos abstractoscomo el carisma, el liderazgo o elpoder de motivación. Y este tipo dehabilidades son muy difíciles de

evaluar mediante un instrumentoexterno al aspirante, que es juzgadohabitualmente en su día a día en eltrabajo o mediante la impresiónpersonal que pueda causar en unproceso de selección. ¿Cómo seríaposible romper el techo de cristalcuando es imposible poner enmarcha un proceso que blinde a losentrevistadores de los posiblessesgos contra la capacidad de lasmujeres que puedan albergar en suinterior?

Ante la dificultad de solventardicho problema, una soluciónaparente para el mismo consistiríaen forzar legalmente una cierta

proporción de mujeres en losórganos de administración deempresas y del sector público paraponer fin así a la supuestadiscriminación implícita de loshombres hacia las mujeres. Estemovimiento ha conseguidoimportantes avances en los últimosaños, tanto desde el punto de vistalegal como desde el de laresponsabilidad empresarial:aunque algunos países comoNoruega han legisladoexplícitamente la necesidad de unaparidad entre hombres y mujeres enlos consejos de administración; enotros países se ha producido

también un movimiento hacia dichaparidad impulsado voluntariamentepor las empresas.

No obstante, y aunque laequiparación de responsabilidadesentre hombres y mujeres tenganumerosos aspectos positivos —por ejemplo, las mujeres podríantener una mayor propensión aapoyar medidas a favor de laconciliación laboral y familiar enlas empresas—, existe aún unaspecto importante de la hipótesisdel techo de cristal que no ha sidoprobado: ¿quiénes son los querealmente discriminan contra lasmujeres? ¿Son sólo los hombres?

¿Acaso no podría estar dándosetambién este fenómeno entre laspropias mujeres? Estas preguntasson relevantes porque si lasmujeres compartiesen dicho sesgocontra las candidatas de su mismosexo, la imposición de cuotas porsexos en los órganos deadministración sería inútil a la horade mejorar la posición global delas mujeres en el sistema laboral.Estaríamos maquillando lasituación real nombrandoconsejeras femeninas sin arreglar elproblema de fondo de ladiscriminación, un problema que síse soluciona, en cambio, con los

procesos de selección ciegos oanónimos.

Berta Esteve-Volart, de laUniversidad de York, y ManuelBagüés, de la Universidad deAalto, son dos de los mayoresexpertos mundiales en este tipo decuestiones. Su primer trabajo juntosles llevó a explorar un curiosoexperimento natural que generan lasAdministraciones Públicas a lahora de elegir los tribunales paralas oposiciones públicas.Concretamente, los autoresobservaron que, en las oposicionesa judicatura en España, lacomposición de los cinco miembros

del jurado de la última prueba oralse produce mediante un sorteo entreel propio cuerpo de judicatura, loque introduce una aleatoriedad puraen la composición del tribunal:algunos tribunales pueden estarcompuestos por una proporciónelevada de mujeres, mientras queotros pueden incluso no tenerninguna mujer. Como dichacomposición es fruto de unaelección puramente aleatoria, elproblema de la identificación quedaautomáticamente resuelto, ya que untribunal con mujeres es uncontrafactual perfecto de otro sinmujeres. Es decir, si observamos

los resultados de los tribunales sinmujeres y nos preguntamos«¿hubieran mejorado los resultadossi en el jurado hubiera una mayorproporción femenina?», lostribunales compuestos por mujeressupondrían el perfecto marco decomparación.

El resultado de la investigación,publicado bajo el título «¿Puede laparidad de sexos romper el techode cristal? Evidencia de unexperimento repetidoaleatorizado», recibió una granatención debido a lo inesperado desus resultados: las mujeresaleatoriamente asignadas a

tribunales con mayoría de mujerestenían una probabilidadsensiblemente menor de aprobar lasoposiciones. Los resultadoscontradecían la hipótesis de queson los hombres quienesdiscriminan negativamente a lasmujeres y cuestionaban la idea deque la paridad en los órganos dedecisión pudiese ayudar a resolverel problema existente dediscriminación. ¿Por qué obteníanpeores resultados las mujeres enlos tribunales con mayoría deevaluadores de su mismo sexo? Losautores profundizaron en esacuestión y se encontraron de nuevo

con otra relativa sorpresa: lo queestaba sucediendo no era que lasmujeres valorasen peor a lasaspirantes femeninas, sino queestaban sobrevalorando lacapacidad de los candidatosmasculinos.

De nuevo, lo que parecía unahipótesis razonable yuniversalmente aceptada parecíatambalearse ante el encuentro conla realidad. Es más, es probableque el efecto observado en lasoposiciones a judicatura fuesedistinto si pudiésemos realizar elmismo análisis sobre otrosprocesos de selección en otros

sectores, ya que muchasprofesiones pueden llevarimplícitos algunos supuestosculturales sobre el posibledesempeño de las mujeres o loshombres (basta para ello compararla percepción popular de laenfermería frente a la ingeniería).

Desde el punto de vistametodológico, lo interesante de esteejemplo es el hecho de que elsector público puede generartambién experimentos naturales,dada su habitual propensión aintroducir sorteos en multitud desituaciones. Por ejemplo, ademásde los conocidos tribunales de

oposiciones, el sector público hallegado a introducir sorteos...¡incluso en la adjudicación deviviendas de protección oficial! Enuna curiosa concepción delconcepto de justicia, numerosascomunidades autónomas repartierondurante muchos años mediantesorteo la posibilidad de comprarviviendas a un precio muy inferioral del mercado, una situaciónespecialmente ventajosa durante losaños en que se estaba gestando laburbuja inmobiliaria. Tras haceruna preselección inicial siguiendocriterios lógicos como la renta o lasituación familiar, el sorteo

permitía a algunas familias elacceso a una vivienda en propiedado alquiler a precios realmentereducidos mientras el resto de lasfamilias habían de enfrentarse a unmercado inmobiliariocompletamente enloquecido. Esdecir, el Estado transfirió duranteaños enormes flujos de renta aalgunos ciudadanos con el sistemadel sorteo, lo cual, sin duda, habrátenido implicaciones en la vidapersonal y laboral de dichaspersonas. A pesar de lo apasionantedel asunto, en este capítulo no seanalizan los resultados de estaforma de adjudicar viviendas, pues

no nos consta que dichoexperimento natural haya sidotodavía explotado en España. Sólonos gustaría mostrar cómo enEspaña puede haber numerosísimosexperimentos naturales aún porexplotar, muchos de ellosgenerados por el sector público.

Jueces compasivos y dependenciade los programas de ayuda

En ocasiones, los experimentosnaturales pueden nacer de losdistintos comportamientossistemáticos de ciertas personas.

Un ejemplo clásico, y muy útil en lainvestigación jurídica, es el hechode que haya juecessistemáticamente más duros o másbenevolentes a la hora de decidir.Este hecho es explotadosistemáticamente en Estados Unidospara estudiar todo tipo de efectos,como las consecuencias sobre lareinserción futura de ser condenadoa prisión en un centro penitenciario.Algunos jueces sonsistemáticamente más propensos aenviar a los acusados a prisión, ycomo los encausados son asignadosaleatoriamente a los distintosjueces, es posible utilizar esa

variabilidad sistemática comoexperimento natural para saber si laprisión es un buen instrumento a lahora de prevenir futuros delitos.

No obstante, en este apartadovamos a conocer el fascinantetrabajo de Gordon B. Dahl,Andreas Ravndal Kostøl y MagneMogstad, de las universidades deCalifornia-San Diego y de Bergen,en el que intentan responder a lacuestión de si la dependencia deprogramas de ayudas sociales setransmite intergeneracionalmente.Es decir, ¿puede el sector públicocrear una «cultura de ladependencia» en las familias a las

que ayuda, dificultando su salida dedicha situación a lo largo de variasgeneraciones? La pregunta esrelevante porque, al ayudar a unapersona necesitada, el Estadopuede estar introduciendo tambiénuna perniciosa propensión en susdescendientes a depender tambiéndel Estado, con consecuenciasnegativas para sus perspectivas dedesarrollo personal.

El problema vuelve a poner derelieve la cuestión de laidentificación, ya que las familiasque reciben ayudas sociales tienenhabitualmente una renta baja omedia-baja, y la renta familiar es

todavía hoy uno de los principalescondicionantes de la renta futura delos individuos. Aunque exista unacierta igualdad de oportunidadesmediante las becas para el estudio,incluso en los países másigualitaristas sigue transmitiéndoseuna desigualdad de resultadosdependiente de la renta de lospadres. Pues bien, si las familias derenta baja son más propensas anecesitar ayudas sociales, como sushijos tendrán en la media una rentatambién inferior a la media delresto de la sociedad, elloprovocará a su vez que sean máspropensos a necesitar ayudas

sociales. ¿Cómo enfocar entoncesel problema metodológico?

De nuevo un experimentonatural ha acudido en ayuda a losinvestigadores. Siguiendo elejemplo antes mencionado, existenjueces mucho más benevolentes queotros a la hora de conceder ayudassociales, y algunos programas deeste tipo requieren la intervenciónde un juez. En este caso concreto,se trata del programa noruego deayuda a discapacitados, los cualespueden recibir una pensión enfunción de su grado dediscapacidad. Cuando la peticióninicial es denegada, el caso deriva

en manos de un juez, entre loscuales varía sustancialmente elgrado de benevolencia. Serasignado a un juez u otro, lo cual esdeterminado por un procesoaleatorio, puede incrementarsignificativamente la probabilidadde recibir o no una prestaciónsocial.

Los resultados fueron de nuevoclaros, observándose una fuertetransmisión de este patrón depredisposición a la dependenciasocial: el mero hecho de haber sidoasignado a un juez más benevolente—es decir, más proclive aconceder la prestación— hacía que

la siguiente generación de hijostuviese una mayor propensión adepender de este tipo deprogramas. La transmisión seproducía con especial fuerza depadres a hijos, pero era muchomenor cuando la persona a cargoera de otro rango deconsanguinidad. Y ello es unproblema porque la recepción deayuda social suele estar asociada aun cierto estigma y parececondicionar el desarrollo futuro delreceptor.

¿Y cuál sería la conclusión dela política económica a extraer deeste estudio? Así como en el caso

del techo de cristal, el análisisparecía decir que la anonimizaciónde las pruebas podría ser másefectiva que la imposición decuotas. ¿Qué se desprende de latransmisión intergeneracional de lapropensión a la dependencia?Nadie en su sano juicio pareceríadispuesto a defender una menorcobertura social para evitar dichatransmisión, y ello subraya unproblema adicional de lainvestigación en ciencias sociales:a menudo, los resultados de lasinvestigaciones arrojan resultadoscontrarios a nuestros valores ycreencias, o señalan problemas sin

solución razonable. Aceptar estarealidad no es más que aceptar quenuestra sociedad es un sistemaincreíblemente complejo connumerosos incentivos cruzados queafectan a cada decisión, y que enmuchas ocasiones, a pesar de lofácil que retratan la realidadmuchos expertos televisivos, noexisten soluciones factibles aproblemas reales.

¿Votamos racionalmente? Elcurioso caso del Gordo deNavidad

Otra de las enseñanzas habitualesque suelen producirse al investigaren la intersección entre economía ypolítica es que, a la hora de votar,nos comportamos de forma pocoracional. Uno de los principalesproblemas que ha de afrontar todociudadano a la hora de votar es elde atribuir a sus gobernantes laproporción exacta de culpa omérito que éstos tienen sobre eldesarrollo de su propia vida y sufelicidad. Quien piense que losciudadanos son capaces de atribuircorrectamente las causas de sudicha o desdicha está muyequivocado. Entre los muchos

sesgos cognitivos que afectan al serhumano se encuentran los sesgos deatribución. En el caso de las cosasbuenas y malas que nos suceden enla vida, nuestro cerebro tiene unaespecial propensión a atribuir almérito propio las cosas buenas quele suceden a uno y a atribuir alprójimo (especialmente, a losgobernantes) las cosas malas quenos ocurren.

Incluso la forma que tenemos dever el mundo puede ser influida poreventos completamente aleatoriosen nuestras vidas. ¿Qué nivel deconfianza te genera el mercadocomo mecanismo de asignación de

recursos? ¿Hasta qué punto tusociedad es meritocrática o se basaen el nepotismo? Las respuestas aestas preguntas, que bien podríapensarse que deberían estarancladas en profundos valores, sonsorprendentemente volubles ydependientes de la suerteeconómica de los individuos. Enuna ocasión, en Argentina sucedióun experimento natural que nospuede ayudar a comprender parte elproblema. Durante la expansión deBuenos Aires, una buena parte delas tierras colindantes estabaocupada por habitantes que residíansin propiedad legal en tierra ajena.

El gobierno puso en marcha un plande expropiación de tierras paracedérselas a los actuales ocupantes.Algunos propietarios intentaronfrenar el proceso, mientras queotros rindieron sus tierras, quefueron transferidas a los ocupantes.Los propietarios que no queríanceder sus tierras se enzarzaron enun eterno litigio con el gobierno,creándose mientras tanto dos tiposde ciudadanos ocupantes: aquellosque habían recibido ya la tierra enpropiedad y aquellos que no. Puesbien, las actitudes y las creenciaspro-mercado y pro-meritocracia delos receptores de tierra aumentaron

considerablemente en comparacióncon las de los que no habíanrecibido la propiedad de la tierra.Un hecho fortuito condicionaba suforma de ver el mundo, comodetallaba el artículo «Derechos depropiedad y creencias: Evidenciade la asignación de títulos depropiedad sobre la tierra aocupar», de Rafael Di Tella,Sebastian Galiani y ErnestoSchargrodsky.

Así, los ciudadanos tenemosproblemas al atribuir nuestrasfelicidades y miserias, y uncuriosísimo caso parece confirmarque los españoles no somos una

excepción a este problema. ManuelBagüés y Berta Esteve-Volart nosólo han dedicado su tiempo ainvestigar el papel de la mujer en elmercado laboral, sino que,interesados también por muchosasuntos relacionados con lapolítica, se dieron cuenta de unainteresante posibilidad quebrindaba el sorteo especial de lalotería de Navidad. Cada año sepone en juego, aproximadamente, el0,3 por ciento del PIB de España, ylos billetes de lotería se compartenentre amigos y familiares, lo quehace que el Gordo suela estarrepartido, pero también

concentrado en la población de laAdministración de Lotería quevende dicho número.

¿Cómo afecta recibir el Gordoal comportamiento de los votantesen España? Los autores analizaronlos resultados de la lotería desde1986 y observaron que el impactomedio que para una provinciasupone obtener el Gordo equivale aun shock del 3 por ciento de su PIBper cápita (el impacto es,naturalmente, mucho mayor cuandotoca en una provincia pequeña quecuando lo hace en alguna denuestras principales ciudades).Pues bien, cada décimo de lotería

premiado está asociado a unaumento significativo de 0,6 votospara el partido en el poder. Dado elgran impacto que supone el Gordoen la provincia media, ello setraduce en un aumento aproximadodel 0,63 por ciento de los votospara dicho partido. Los resultadosson de nuevo sorprendentes, porquetodos los ciudadanos comprendenbien que el resultado del Gordo esaleatorio y no tiene nada que vercon el comportamiento de susgobernantes.

Así que los beneficiadosindirectos de este tipo de sorteosson, además de los agraciados...,

¡el partido en el poder en laprovincia en cuestión! Y, si bien un0,63 por ciento podría no parecerleexcesivo a algún lector, le pedimosque recapacite sobre el primerefecto mencionado: cada décimodel Gordo vendido incrementa en0,6 los votos del partido en elpoder, con lo cual una de cada doso tres personas (recordemos quelos billetes se comparten a menudo)decide votar al partido en el poder.Ello pone de relieve el graveproblema de atribución quesufrimos los ciudadanos a la horade culpar y dar las gracias pornuestros avatares diarios.

El Gordo en forma de orografía:tráfico de esclavos e instituciones

Aunque hasta ahora hemos vistounos cuantos casos de experimentosnaturales generados por el hombre,también es posible que dichavariabilidad experimental seaprovocada por la propia naturaleza,tanto a través de accidentesnaturales producidos hoy... oincluso durante el pasado.

Durante los siglos XVI-XVIII, lasmonarquías europeas abusaron desu superioridad tecnológica

cometiendo uno de los mayorescrímenes sistemáticos en la historiade la humanidad: el tráfico masivode esclavos provenientes de África,algo no sólo aceptado sino inclusoincentivado por reyes y gobiernosque pretendían así obtener mano deobra barata para las nuevascolonias americanas. En el tráficode esclavos participaron tambiénhabitantes de los países expoliados,que se encargaban de capturar a suspropios compatriotas para quefuesen más tarde vendidos comoesclavos al otro lado del océano. Yuno de los principales problemasque el tráfico de esclavos produjo

fue un socavamiento paulatino de laconfianza de los habitantes dedichos países. ¿Es posible que ladebilidad institucional actual demuchas antiguas colonias africanassea consecuencia de los atropelloscometidos durante siglos?

El papel de las institucionespolíticas sobre el bienestar y elcrecimiento económico es una delas preguntas que más ha interesadoa los investigadores en economíadurante las últimas décadas. Lateoría económica dice que para queun país pueda desarrollarsesatisfactoriamente, éste ha de contarcon una serie de instituciones

vitales, como la propiedad privada,la seguridad jurídica o el respetopor los derechos humanos.Actualmente, existen variasfundaciones y grupos deinvestigación dedicados a evaluarla calidad de las institucionespúblicas de cada país, y muchas deellas elaboran métricas respecto alas mismas que intentan condensaraspectos clave como la limpieza delas elecciones, la corrupción de losfuncionarios públicos, la eficienciadel gobierno, la igualdad ante la leyo el respeto por los derechos de losciudadanos. Entre ellas destaca labase de datos del Polity Project,

que ofrece una medida sintética dela calidad de las instituciones decada país.

La inclinación natural a la horade examinar este tipo de cuestioneses sencilla: ¿por qué noobservamos la relación entre elcrecimiento o el bienestar de lospaíses y la calidad de susinstituciones? El problema que nosencontramos de nuevo en estaocasión es que la relación decausalidad puede correr en ambossentidos: ¿son las buenasinstituciones las causantes de unmayor nivel de renta? ¿O acaso elmayor desarrollo económico ha

hecho posible el desarrolloposterior de mejores instituciones?¿Podría incluso haber un tercerfactor causando ambos?

Diego Puga, profesor delCentro de Estudios Monetarios yFinancieros y galardonado en 2008con el Premio Banco Herrero almejor economista español menor decuarenta años, es uno de losmayores expertos mundiales engeografía económica. Atraído porla temática de las instituciones y elcrecimiento económico y por elpapel de la geografía, se embarcó,junto con Nathan Nunn, de laUniversidad de Harvard, en el

ambicioso proyecto dedesenmarañar dichas posiblesrelaciones de causalidad. A priori,una mala orografía suponía hacesiglos una menor productividaddebido a los costes de transporte.Pero en la África del tráfico deesclavos, una orografía sinuosasuponía una bendición para sushabitantes, que podían escondersecon mucha mayor facilidad y evitarser capturados. Así, las potenciasesclavistas centraron sus esfuerzosen mucha mayor medida allí dondemás barato y fácil fuese obteneresclavos.

Usando un complejo algoritmo

para medir la rugosidad del terreno,los autores construyeron un índicede rugosidad específico de país. Y¿para qué necesitaban los autoresdicha información? Porque, encierto modo, la rugosidad podíainterpretarse, mediante la técnicaestadística conocida como«variables instrumentales», comoun nuevo experimento natural. Yaque la relación entre renta einstituciones no podía estudiarsedirectamente por el problema de laidentificación, los autoresestudiaron primero qué parte de larealidad de las instituciones podíaexplicarse con la rugosidad del

terreno africana, descubriendo unarelación muy fuerte entre ambas. Laprimera hipótesis de Puga y Nunnparecía por lo tanto confirmarse:allí donde la orografía era mássinuosa, las instituciones actualesson mucho más seguras y potentes,quizá por no haber sidosistemáticamente socavadas ydestruidas a base de desconfianza.

El mencionado método de lasvariables instrumentales consiste enutilizar, a la hora de estudiar unfenómeno —en este caso, ¿causanlas instituciones un mayorcrecimiento?—, la parte delfenómeno que se debe a motivos

puramente aleatorios, o a motivosque no puedan entrar en juego en larelación actual entre instituciones yrenta. La orografía es, por lo tanto,un buen ejemplo de experimentonatural en este fenómeno, ya queésta puede causar las instituciones,y las instituciones pueden afectar ala renta per cápita hoy, pero la rentaper cápita no puede cambiar laorografía y mucho menos el pasado.

El resultado final del trabajo dePuga y Nunn, titulado «Rugosidad:la bendición de una mala geografíaen África», muestra que aquellospaíses africanos con mejoresinstituciones deben su mejor

posición a una peor orografía, y queestas diferencias explican la mayorrenta per cápita actual de dichospaíses, frente a aquellos quesufrieron largos siglos de acosoesclavista y cuyas instituciones seencuentran en mucho peor estado.

Experimentos por todas partes

Como hemos visto en este capítulo,tanto la acción del hombre como lapropia naturaleza del planeta nosproveen a menudo de fantásticosexperimentos naturales que nospermiten abordar satisfactoriamente

el problema de la identificación.Una gran parte del éxito de loseconomistas que realizan trabajosde tipo empírico o aplicadodepende de su capacidad paraencontrar estas variaciones quepermiten establecer con mayorclaridad las relaciones decausalidad en los fenómenos queestudian. De hecho, podría decirseque, ante el éxito que ha encontradoeste tipo de aproximaciónacadémica, existe hoy una ciertatendencia entre muchos economistasa buscar antes un experimentonatural interesante y a buscar acontinuación el problema para el

que puede resultar interesante. ¡Tales la aceptación de este tipo deenfoque entre la comunidadinvestigadora!

Un atentado terrorista, la loteríade Navidad, las diferencias decarácter entre jueces, la rugosidadde África y los tribunales deoposiciones esconden, por lo tanto,una característica común: sonpequeñas llaves que abren la puertaa un conocimiento causal másriguroso de lo que las cienciassociales nos tenían acostumbradoshasta hace pocas décadas. Noobstante, existe un ámbito al queeste tipo de enfoque todavía no ha

llegado, y que sin duda podríabeneficiarse del mismo: la empresaprivada.

El enfoque de la identificaciónrequiere una amplia experienciainvestigadora, una mente entrenadapara comprender los entresijos delas relaciones de causalidad y unacuriosidad innata para observarmuchos hechos y fenómenos comoposibles fuentes de variabilidadexperimental. Como célebrementeexpresó John Cochrane, de laUniversidad de Chicago: «¿Dedónde procede la variabilidad de tuvariable explicativa? Dios noproporciona a menudo

experimentos naturales». Es decir,es muy raro presenciar accidentesque provoquen en nuestros datosvariabilidad experimental, y esosmilagrosos momentos deberían seraprovechados hasta su últimaesencia.

4¿Nos quitarán los robots

nuestro empleo?

JAVIER GARCÍA

Cambiaría, si pudiera, toda mitecnología por una tarde conSócrates.

STEVE JOBS en 2001, entrevista en

Newsweek

¿Eres terapista recreacional,dentista o

entrenador personal? ¡Enhorabuena!Has tomado una buena decisión

laboral: tu nómina está a salvo delos robots.

Si eres teleoperador demarketing, contable, auditor oempleado de ventas, continúaleyendo, porque tu empleo tiene unaprobabilidad superior al 90 porciento de desaparecer con laintroducción de las nuevastecnologías. Esto es lo quecalcularon C. Frey y M. Osborne enel año 2013 en su estudio «El futurodel empleo: ¿Cómo de susceptiblesson los trabajos a lacomputarización?».

¿Qué une al inodoro y al iPhone?

Su importancia como hito históricoen el desarrollo humano..., ¡nopienses mal!

Pocos avances tecnológicoscombinan tanto impacto en nuestrasvidas y anonimato sobre su historiacomo el inodoro. Patentado en 1775por Alexander Cummings, suinstalación masiva a lo largo delsiglo XIX fue uno de los mayoresavances en materia de saludpública de nuestra historia, alpermitir controlar una innumerablevariedad de enfermedades, desde ladifteria hasta el cólera, muchas de

ellas mortales. Así, su relevanciano se debe sólo a su comodidad entérminos de higiene, sino también aque ha salvado cientos de millonesde vidas.

Desde la patente del inodorohasta el iPhone 6 ha pasadoaproximadamente un cuarto demilenio, y las cosas han cambiadomucho. En 1800, en los primerospasos de la Revolución Industrial,la renta media de una persona enEstados Unidos equivalía a 3.450dólares anuales (a precios de hoy),mientras que en la actualidadsupera los 48.000. Un ciudadanoestadounidense no sólo puede

comprar mucha más cantidad debienes y servicios que entonces,sino que hemos logrado pasar deuna economía con un centenar dereferencias de productos a una, laactual, con más de 10.000 millonesde referencias (un gransupermercado en una ciudad mediatiene más de 25.000 referencias deproductos alimentarios distintos,por ejemplo).[4]

O piensa en una tostadora de 50euros que compramos en cualquiertienda. Tiene más de 400componentes, que fabrican diversasempresas a lo largo del mundo ycon un grado de sofisticación

increíble; ¿cómo es posible quellegue esa tostadora tan sencilla atener ese precio y estar disponibletodos los días en cualquiersupermercado?

Asimismo, se confirma porminutos que el mundo es cada vezmás pequeño. Observa simplementela complejidad mundial de laslíneas áreas, y rápido nos daremoscuenta de que, a pesar de internet,estamos a unas horas de cualquierparte.

Y además, todos estos cambiosse están haciendo a un ritmorealmente aplastante. Como diceCésar Molinas en su reciente libro:

Entre la revolución neolítica (dondesurgieron los pueblos, ciudades,escritura, política) y la RevoluciónIndustrial transcurrieron 10.000años.

Resulta que en los doscientos

últimos años, el mundo hacambiado de forma exponencial enriqueza y en posibilidades (hanpasado muy pocas décadas entreque llegó la electricidad y aparecióinternet, y, por ejemplo, el móvil esalgo muy reciente). El crecimientoeconómico, en términos históricos,aún es un bebé.

Durante todo este proceso,nuestra relación con el progresotecnológico ha sido muy difícil, y losigue siendo (pon en Google«empleo y robots» y el debate estáservido). ¡Las máquinas sustituirána los humanos! Pero esto no esnuevo, la primera huelga general enEspaña se produce en 1855, siendoel blanco de las iras de lostrabajadores las nuevas máquinasque se instauraban con fuerza en lasfábricas, especialmente en zonas demayor tradición industrial, comoCataluña.

Las máquinas eran el enemigoque destruía empleo y salarios. Esta

percepción del proceso productivo,conocida desde entonces comoludismo, fue perdiendo fuerzapaulatinamente ante la evidencia delas mejoras en la calidad de vidaque la mecanización y la tecnologíatrajeron consigo.

Por ello, sorprendeenormemente el curioso artículoque la MIT Technology Reviewpublicó bajo el rotundo titular «LaTI destruye más empleos de los quecrea». Poco después, en diciembrede 2014, la Harvard BusinessReview abordó también esteproblema. Los robots sustituirían,incluso, a la mano de obra más

barata en los países emergentes. Sieso pasa a los trabajadores quemenos cobran, ¿qué será losiguiente?

¿Será el mundo al estilo de laserie de animación Futurama?

Si atendemos a nuestro nivel debienestar medio y a la renta percápita, los dos últimos siglos hansido únicos en la historiaeconómica de la humanidad. En loslargos milenios que van desde elneolítico hasta el reciente siglo XIX,la inmensa mayoría de la población

era agrícola y subsistía con unarenta mínima.

El siguiente gráfico cuenta,posiblemente, la más importante ybella historia de la humanidad: ladel acceso generalizado a unamínima calidad de vida. Hasta elsiglo XIX rara vez superaba un paíslos 1.000 dólares per cápita. Apartir de la mecanizaciónintroducida por la revoluciónindustrial, la renta per cápita sedispara en casi todas las áreas delmundo. Incluso África, con el peorhistorial de crecimiento del sigloXX, supera con claridad el estándarde vida máximo de toda la historia

de la humanidad.

La revolución industrial trajo el

inodoro, la electricidad, losantibióticos, la máquina de vapor,las lanzaderas volantes y un grannúmero de avances tecnológicos ycientíficos que transformaron los

procesos productivos. Lamecanización y las ganancias deproductividad fueron reduciendolas necesidades de mano de obra enel campo hasta representar sólo unapequeña fracción sobre el total delempleo en una economía moderna.

¿Se ha frenado este proceso enla actualidad? Ni mucho menos.Los argumentos en contra de ladesaparición del empleo debido alas mejoras tecnológicas en laagricultura y en la industria se dande frente contra los datos. Elsiguiente gráfico muestra, paratodos los países de la Organizaciónpara la Cooperación y el

Desarrollo Económicos (OCDE), larelación entre (1) el porcentaje deempleo en la agricultura y laindustria y (2) la tasa total deempleo, esto es, el porcentaje depoblación mayor de quince añosque tiene empleo. El período decálculo es el de 1992-2010.

La relación es fuertemente

negativa: mientras que el porcentajede ocupación en agricultura eindustria se redujo del 38 porciento al 29 por ciento, la tasa deempleo aumentó, incluso

considerando los efectos sobre elempleo de la tremenda crisis de2008. La liberación de recursos dela industria y la agricultura hatraído todavía más empleo para laeconomía de la OCDE en suconjunto. ¿Cómo funciona estemecanismo tan antintuitivo por elcual la destrucción de empleo setraduce en mayor empleo en otrossectores?

Los perritos calientes nospermiten comprender nuestromisterioso problema con latecnología

Para ilustrar la curiosa relaciónentre tecnología y empleo, hagamosun breve ejercicio de abstracción.Pensemos en España como un paísdonde sólo se venden dosproductos que, además, seconsumen juntos: salchichas ybollos de pan. Supongamos,redondeando, que somos 40millones de personas, de las cuales20 millones trabajan: 10 millonesde personas hacen bollos de pan ylos otros 10 millones hacensalchichas. Cada trabajador tieneuna productividad diaria de 12bollos de pan y 12 salchichas. Esto

permite que los 10 millones depersonas de cada sector logren unaproducción de 120 millones deperritos calientes y que losespañoles puedan comer tresperritos calientes al día (olvidemospor el momento las oportunidadesde negocio en la «industriaauxiliar» del tratamiento delcolesterol). Esta sencilla situaciónfue propuesta por el maravillosoKrugman en los años noventa paraexplicar el impacto de la tecnologíasobre la productividad y el empleo.Veamos cómo.

Supongamos que un equipo deingenieros del sector de las

salchichas encuentra una manera deaumentar su productividad: hanaveriguado cómo fabricar 18salchichas al día por cada personaempleada. ¿Qué efecto tendría uncambio así sobre el empleo y sobrenuestro bienestar?

1. Si la asignación de

trabajadores no cambiase,España pasaría a generar180 millones de salchichasal día, mientras que losfabricantes de bollosseguirían produciendo sólo120 millones. De repente,tenemos un exceso de

salchichas y una terribleescasez de bollos de pan ennuestra economía: cadasalchicha adicional aportamuy poco, pero cada nuevobollo es un nuevo perritocaliente. Ha disminuido elvalor de cada nuevasalchicha y ha aumentado elvalor marginal de cadabollo.

2. El resultado escontraintuitivo. En el sectoren el que ha aumentado laproductividad sonnecesarios menostrabajadores, mientras que,

por la complementariedadentre panes y salchichas, lostrabajadores tienen ahoramás valor en el otro sector.

3. Con un funcionamientonormal del mercado laboral,la nueva demanda de bollospodría crear millones denuevos empleos hasta pasara producir 180 millones debollos: las ganancias deproductividad en un sectorse traducen en una mayordemanda y en mayor empleoen otros sectores.

4. Pero si no se crean losnuevos empleos en el sector

de los bollos..., ¡podríanincluso destruirse empleosen el sector de lassalchichas! Concretamente,podrían destruirse hasta 3,3millones de empleos yEspaña seguiríaproduciendo 120 millonesde salchichas, como antes.Los españoles seguiríancomiendo tres perritos aldía, pero para ello esnecesario mucho menostrabajo. El titular seríaclaro: la tecnología destruyeempleo.

5. Sin embargo, esos 3,3

millones de empleos«expulsados» del sector delas salchichas se podríandistribuir entre ambossectores, de forma que elpaís podría disfrutar de másperritos calientes cada día.Si el sector de los bolloscontrata a 2 millones detrabajadores y el de lassalchichas a 1,3 millones,entre ambos son capaces deproducir 144 millones deperritos calientes, 24millones más que en lasituación inicial. NuestroPIB —medido en este caso

en perritos calientes— haaumentado un 20 por cientogracias a la mejoratecnológica de un sector yde cómo esta ganancia se hatrasladado hacia el resto.

¿Y si las ganancias de

productividad fueran tan elevadas ynuestra capacidad de producirperritos tan alta que ya noquisiéramos comer más de 4/5 aldía? La respuesta es que se abriríauna puerta fantástica para crearotros sectores, como el del kétchup,las patatas, los bares, la cerveza...,¡y sí, ahora sí: la industria del

control del colesterol!La acusación del mencionado

artículo, «La tecnología de lainformación destruye más empleode los que crea», tiene, por lo tanto,una visión alarmista sesgada.¿Acaso no podemos considerarcomo «empleos en tecnología de lainformación» a la plantilla deInditex, que se caracteriza por unode los sistemas de logística másavanzados del mundo? Cuando uncirujano utiliza un nuevo softwarecomo asistencia en una operación,¿acaso no es también un puesto detrabajo TI? ¿Y qué me dices de uncontrolador aéreo? Las TI son una

bomba de productividad yeficiencia para toda la economía ynuestro primer motor deinnovación: 1 de cada 4 euros enI+D en Europa se destina a las TIen todo tipo de campos: energía,nuevos materiales, logística, etc.

La clave: la velocidad de ajuste

¿Dónde se encuentra, pues, ladisyuntiva entre tecnología yempleo? En la velocidad del ajustey sus consecuencias. Las personasque pierden empleo en un sector nonecesariamente son las mismas que

lo logran en otro sector. Porejemplo, el dependiente de quioscoque pierde su puesto por unamáquina que dispensa golosinas noes quien pasa a diseñar losautómatas dispensadores.

El mercado valora cada vezmenos las habilidades nocualificadas, una tendenciaprobablemente irreversible.Recuerda la primera tabla delcapítulo: terapistas recreacionales,entrenadores e incluso actores.Empleos con muy alto componentesubjetivo, donde el potencialcognitivo es altamente valioso.

La caída generalizada de las

barreras comerciales, incluso en laprestación de servicios, estádeprimiendo los salarios de lostrabajadores no cualificadosconforme cientos de millones denuevos trabajadores sin formaciónse incorporan a la cadena mundialde producción.

De hecho, el concepto decualificación en el trabajo estácambiando desde la formación enhabilidades «duras» (formaciónreglada) a la formación enhabilidades «blandas» (creatividad,capacidad de adaptación y«antifragilidad»..., comoexplicaremos más adelante). Una

pista de este cambio: las grandesempresas de internet, en susprocesos de selección, analizanantes si los candidatos se ajustan asus «valores» que el origen de sustitulaciones universitarias. Loprimero es más difícil de medir, losegundo hoy en día es más fácil.

El mundo lleva más de dossiglos en un imparable proceso desustitución de recursos pococualificados por tecnología.Gracias a ello, podemos dedicarnuestros esfuerzos a aquello quepeor sabe hacer una máquina:diseñar productos, crear nuevasformas de hacer las cosas, explorar

oportunidades y seguir buscandoformas de mejorar nuestra calidadde vida. Ninguna máquina va aencontrar por sí misma la vacunacontra la malaria o la solución alcambio climático, ni siquiera va atomar decisiones sobre qué nuevoproducto funcionará en un mercado.Ello requiere de personas que usenel único recurso realmenterenovable que tenemos: elconocimiento.

El secreto está en laincertidumbre: quien mejor lasoporte, ¡gana!

Si hay una profesión en el mundoque tiene que lidiar con el riesgo yla incertidumbre, ésa es la delfinanciero.

Como nos dijo Guy Kawasakien una entrevista que nos concedióen Sintetia, siempre hay alguien enun garaje —a miles de kilómetros— que está haciendo algo quepuede suponer la destrucción de tuidea (empresa). La innovación, oforma parte del ADN de todaempresa o no existirá empresa. Y,además, la innovación, o es radical,es decir, aporta una sustancialpropuesta de valor al mercado, o no

lo será, o dicho de otra manera,será demasiado efímera, con pocoimpacto. Así que si existiera unindicador del nivel de exigenciapara quien lanza una idea almercado en el siglo XXI, apostaríafirmemente por que éste haaumentado sustancialmente en lasdos últimas décadas, y lo hará aúnmás.

Durante décadas venimosasistiendo a una transformación enla forma en la que hacemos lascosas, de una economíaindustrializada, orientada a unafabricación en masa y unosservicios focalizados en la

eficiencia y la productividad de losrecursos, a otra economía donde losinputs estratégicos ya no son losrecursos naturales ni la localizaciónfísica en un determinado lugar.Cualquier compañía que quiera sersólida en el siglo XXI tiene quejugar a las reglas de lo global, confuertes raíces locales, a detectar,usar y generar un gran valor deltalento y de su ecosistema (tambiénmás global).

No se trata de que internet noshaya unido, generandocomunicación instantánea, nisiquiera que genere caudales deinformación continua sobre

compañías, productos o precios. Enrealidad, se trata de la creacióncontinua de nuevos mercados,nuevas posibilidades para detectarproblemas, resolverlos, aportarvalor y diferenciarse,independientemente de dónde teubiques. El talento no se identificacon un título, sino con lo quemuestras y demuestras a los demásen un escaparate global. Enseñas yte evalúan por lo que ofreces yaportas. Las buenas ideas, losbuenos diseños, las propuestas devalor, se pueden probar y enseñaren mercados globales sin salir delsalón de tu casa.

Pero la historia no es tansencilla. Los menores costes deacceso a la información y a lacomunicación no se traducen enéxito de forma instantánea. Lacompetencia es global, lashabilidades (skills) hay queganárselas todos los días. Aprendery desaprender forma parte delproceso continuo de la creación.Pivotar es un verbo clave: probar,aprender, mejorar. Absorber es elmejor de nuestros aliados: buscarinformación, testear y lograr lasvías para obtener de ella lo quemás nos puede beneficiar. Ahoralos valores importan, y esta crisis,

sobre todo la institucional, nosdemuestra que cada vez son másimportantes. Como Gary Hamelsiempre nos enseña (loexplicaremos en detalle en elúltimo capítulo de este libro),tenemos que lograr humanizar lasempresas, abrirlas, apasionarlas yconvertirlas en un organismo vivoque detecte oportunidadesconstantes.

A las personas nos quitarán lomás «fácil y predecible» degestionar, y la diferenciación realestará en ser capaz de convivir conla incertidumbre, la fragilidad denuestras decisiones, la

interpretación de los datos, eldiseño, visionar... En definitiva, latecnología está obligando asofisticarnos cada día más. Y en elcaso de los financieros, esto esabsolutamente determinante.

Estamos de acuerdo en que latecnología ha cambiado la forma enque nos organizamos, pero sobretodo la importancia relativa de losinputs. Quien diseña, quien siente,quien visiona, quien aporta valor,quien asimila información paraconvertirla en conocimiento devalor, son las personas. Y laspersonas no son máquinasprogramables. Los talentos se

crean, se incentivan, se forjan conproyectos ilusionantes y con unasnuevas relaciones laborales máshumanas, que aporten posibilidadespara el desarrollo personal, para elcrecimiento y la autoexigencia.Innovar, aportar experiencia en elconsumo, vender y comunicar lohacemos las personas. Y, por lotanto, estas personas son la esenciade los intangibles que gobiernan ygobernarán la creación de riqueza yempleo en el futuro.

¿Están bien valorados losintangibles en las contabilidades?¿Y cómo valoramos proyectos deinversión con un entorno tan

complejo, cambiante e incierto?¿Cómo medimos la creación devalor si, precisamente, lodeterminante del mismo suele estarfuera de los libros de contabilidad?¿Cómo se puede predecir, invertir,atender a nuevas exigencias enentornos tan cambiantes yexigentes?

Estas preguntas sondeterminantes para un economista yun financiero en el siglo XXI. Yenfrentarse a ellas es realmentedifícil. Requiere de muchashabilidades, conocimientoscomplementarios, capacidad paraescuchar y para tener una visión

estratégica. En definitiva, el papeldel financiero hoy es radicalmentediferente al de hace cinco décadas,y lo será mucho más dentro de...una década, ¡o incluso mucho antes!

Los economistas dedicados a lagestión financiera en las empresas,es decir, el oxígeno que mantieneviva a nuestra riqueza y empleo, seenfrentan a una encrucijada cadavez más importante. Las cosas quenos enseñan en las facultades y enlas escuelas de negocios son útiles,pero son sólo meros instrumentosque nos permiten adquirir unashabilidades técnicas necesarias,pero para nada suficientes para

poder navegar en una economía delconocimiento, global y dinámica,que requiere de nuevos perfiles definancieros.

Si algo enseñó la crisis de 2008a las escuelas de negocios es aelevar en la jerarquía deasignaturas la ética de trabajo. Losmatemáticos que elaboraronmodelos cuya finalidad comercialdesconocían y los comerciales quevendieron productos cuyosfundamentos no comprendían nosllevaron a un mundo donde, a faltade ética, todo era tecnología. Elresultado ya lo sabemos: nofuncionó.

El financiero del presente, ymás aún el del futuro, necesita denuevas fórmulas para analizar larealidad, adoptar decisionesempresariales, de inversión,asignar riesgos o vías solventes quele permitan acompañar sushabilidades técnicas con las delresto de los profesionales queintegran una organización. Sóloactuando de una forma coordinada,casi mimética, con las finanzas y elresto de actividades (I+D,comercial, marketing, compras,contabilidad, logística...) se puedeempezar a comprender y trabajar enla creación de ese gran puzle que

supone la creación de valor.Veamos un ejemplo muy

sencillo de por qué las finanzasnecesitan repensarse. Un analista deriesgos, por ejemplo, sólo con loque le ofrece su pantalla deordenador, puede estar sometido aseveros sesgos de análisis. Elsiguiente caso es absolutamentereal (se omiten nombres y datos queno son relevantes para comprenderel problema de fondo).

La máquina que se olvida de lainformación «blanda»

Un buen miércoles por la tarde, unaempresa comenta a su consultor queuna de sus principalescompetidoras está en apuros y quequiere iniciar un proceso denegociación para su adquisiciónpor las sinergias evidentes entreambos negocios. Le gustaría, paraello, hablar con la principal entidadbancaria de la empresa en apuros.El consultor se pone de inmediatoen contacto con el director de zonadel banco, que a su vez hace lopropio con un analista de riesgos enla sede central, a cientos dekilómetros de distancia. El analistarepasa las ratios habituales y no

observa ningún problemaapreciable: «Nada que temer, a estaempresa no le pasa nada». Tras lareacción de incredulidad, se leintentan explicar los pormenores dela situación, que su cliente estáatravesando problemas genuinos,pero que hay una empresa quepuede ayudar en el procesomediante una adquisición. Y aunqueal analista de riesgos le gustaríaquizá poder confiar en el consultore ir más allá, su labor es clara yestá bien definida: si no se puedeapreciar en los datos y no setraduce en algún tipo de alarma, noconviene preocuparse.

Pocas semanas después, laempresa en apuros entra enconcurso de acreedores y la entidadfinanciera añade gran parte delpasivo de ésta a la larga lista de«créditos de dudoso cobro», tras locual la empresa interesada en suadquisición recibe su llamada pararetomar el contacto y buscar unasalida. ¿Dónde ha radicado elproblema? ¿Acaso en laincapacidad del analista? No, éstesólo ha seguido un procedimientoestandarizado que, si bien seexpone a riesgos como elmencionado, se ha comportadorazonablemente bien en otras

ocasiones. El problema seencuentra, por supuesto, en la faltade flexibilidad del proceso a lahora de incorporar informaciónrelevante pero difícil de medir. Lacentralización de los sistemas deriesgos, a pesar de las ganancias deeficiencia y precisión que haconllevado en muchos casos, falla ala hora de incorporar el capitalrelacional preexistente: laconfianza mutua labrada durantemuchos años entre gestores deoficina y sus clientes.

¿Cree que Google hubiera

encontrado financiación bancariaen España el día que se creó?

Detrás de un tejido empresarialaltamente innovador siempre hayalguien asumiendo riesgo.Innovación y riesgo van de la mano,y sin un sistema financiero«entrenado» en aportarlos yrentabilizarlos estaremos frenandolas posibilidades de crecimientoeconómico. En última instancia, unjuicio subjetivo puede aportarinformación relevante a este tipo dedecisiones. Por ejemplo, ningúnmodelo de riesgos informáticoponía en 2007 coto a la

canalización del crédito hacia laconstrucción, cuando la mayoría delos analistas llevaban unos dosaños esperando el estallido de laburbuja. En pleno 2007, losmodelos consideraban labiotecnología como alto riesgo,pero no el ladrillo. En general, losmodelos de negocios de alto riesgoy difícil comprensión han tropezadosiempre con el escasísimo apoyo dela financiación bancaria, muriendoantes de nacer a pesar de lasaltísimas rentabilidades esperadasque ofrecen a cambio de su riesgo.

Imagina a Sergey Brin y LarryPage, fundadores de Google, dando

en sus inicios un paseo por Españay enamorándose del país. Atraídospor el sol, la gastronomía y lacalidad de vida, decidendesarrollar su empresa aquí. ¿Telos imaginas en un banco español?Peor aún, ¿los concibesconsiguiendo crédito para iniciar suactividad? Y, rozando lo pésimo,¿los vislumbras consiguiendo unaparticipación en el capital de laempresa por parte de un banco? Esnecesaria una portentosaimaginación para creer que estopodría haber sucedido, aunquetambién es justo decir que lafinanciación inicial de Google en

Estados Unidos no provino de labanca. El sistema financieroespañol —y, por supuesto, el deotros lugares del mundo— está muyentrenado en una única modalidadde préstamo, el hipotecario congarantía para la adquisición deinmuebles: 6 de cada 10 euros dedeuda privada bancaria de este paísestán concentrados en laconstrucción.

No usamos nuevas lógicasfinancieras, pero tampocotenemos muchos incentivos parahacerlo

Recientemente, The GlobalCompetitiveness Report, publicadopor el Foro Económico Mundial, sededicó a medir un amplio númerode variables que determinan 12pilares de la competitividad para144 países. Los resultados paraEspaña muestran que nuestrasgrandes barreras son, por orden deimportancia, las cuatro siguientes:

1. El acceso a la financiación,2. el mal funcionamiento de

nuestro mercado laboral,3. la burocracia y4. la escasa capacidad de

generar innovación de lasempresas.

Por lo que respecta al acceso a

la financiación, España seencuentra en el puesto 122 de los144 países analizados del mundo.El problema es claro, evidente, eimpide el desarrollo empresarial,sobre todo de aquellas compañíascon mayor capacidad deinnovación, que son las que mayorriesgo llevan asociado.

Una de las mayores dificultadesa las que se enfrenta unemprendedor es lograr financiaciónbancaria para su proyecto. Después

de pasar una etapa donde amigos yfamiliares te apoyan, aportas tus(mayores o menores) ahorros yempiezas a mover el proyecto entrepotenciales «socios financieros»(business angels, capital semilla oconvocatorias públicas deayudas/préstamos), y la realidad seimpone: ante cualquier proceso decrecimiento y consolidación de unanueva idea empresarial, se precisafinanciación bancaria. Y es ahídonde la tasa de rechazos, lascondiciones y las dificultadesempiezan a florecer.

¿Cómo puede evaluar unaentidad financiera las buenas e

innovadoras ideas? ¿Cómo valorael riesgo? Lo habitual es analizarlas cuentas. Pero ¿qué ocurre si nolas tiene porque es una idea queemerge y no hay nada comparable?¿Cómo valoras el potencial sin unhistórico? Los programasinformáticos y de análisis deriesgos están muy acostumbrados aque los alimentemos con datoshistóricos sobre los que hacersimulaciones y stress tests(cambios de escenarios paraanalizar cómo se puede o nodevolver una deuda). ¿Qué ocurresi no hay histórico? ¿Se rechaza sinmás la idea? Si se hiciera esto por

defecto, los bancos perderíangrandes oportunidades de negocio,y cualquier país se quedaría sinactividad empresarial innovadora.

En España, lo habitual son las«garantías», hasta el momento casisiempre hipotecarias. Elemprendedor/a pondrá su casa, lade sus padres, los ahorros de sushijos y todo lo que posea como avalde la deuda. Pero ¿y si las garantíashipotecarias no son suficientes?Aquí es cuando llegamos alproblema de fondo, que reside en eltratamiento de la información«blanda» (soft information) o no-medible: las empresas innovadoras

se apoyan en una información denueva generación, blanda, y que noes fácil de contrastar, para explicarla rentabilidad de sus modelos denegocio, y las entidades financierastienen dificultades para valorar esainformación (cualitativa ycuantitativa) y traducirla en laconcesión o no de un crédito.

Es riesgo, es muy silencioso, yestá en todas las partes

Es más riguroso asumir sólo losriesgos que uno entienda que tratarde entender los riesgos que uno

asume.

Vuelve a leer la cita, y piensa en unejemplo secuencial, en dos pasos.Esta cita es del gran NassimNicholas Taleb, en su libroAntifrágil. Las cosas que sebenefician del desorden (Paidós,2013). Lo ideal y estrictamente máscorrecto sería realizar sóloaquellas operaciones cuyos riesgosasociados son perfectamentecomprendidos por nosotros. Sinembargo, muchas veces acabamosen el escenario alternativo: dada misituación actual, me dedico aentender los riesgos que me rodean

¡y acabo desesperado porque nocomprendo dónde estoy!

Taleb nos dice que no se puedeconsiderar la «gestión de riesgos»como una ciencia a través de lacual, a partir de unos axiomas, setrata de confirmar una serie dehipótesis verificables. En nuestrodía a día, en cualquier empresa,pero sobre todo en las que tratan denavegar y hacerse un hueco en elcomplejo entramado de lainnovación, muchos de nuestroscomportamientos no tienen unalógica científica detrás.Simplemente tenemos que adoptardecisiones para sobrevivir, tenemos

que dar pasos, y no siempre hay unateoría científica de la que echarmano; quizá no la haya ni siquieraen cientos de años. Vivimos en unmundo incompleto, complejo,sujeto a un gran número devariables interconectadas entre síque son muy difíciles de prever.

Pero esa complejidad y esosriesgos no se pueden acotar decualquier manera. El debate es elsiguiente: ¿Qué prefieres, ir en unavión sin GPS o en uno donde elGPS no tiene programada la ruta ala que tú vas? Pocas personasdecidirían subirse al primer avión,si tienen opción. ¿Prefieres un mal

mapa antes que no tener mapa? Estapregunta no es tan sencilla, porqueusar medidas incorrectas, sabiendoque son incorrectas, para tomardecisiones no es mejor que no tenermedidas.

En cambio, en el mundo de laempresa —también en la política, oincluso en la medicina o encualquier disciplina donde disponerde toda la información es realmenteimposible—, actuamos sabiendoque las medidas son incorrectaspero, como es lo único quetenemos, las aceptamos sin más. Aveces hasta nos las creemos comosi estuvieran escritas a fuego, y,

simplemente, son cifras o análisisque no sirven. El caso más evidentees el del plan de negocio, o inclusoel del análisis de rentabilidad deuna inversión. Asumimos quepodemos predecir el futuro, elcomportamiento de los clientes, elde los precios, la competencia, elimpacto de nuestras inversiones...,en definitiva, un sinfín de variablesy de supuestos con los que creemosconstruir una carretera hacia elestrellato de todo negocio. ¿Hasvisto algún plan de negocio dondela compañía no sea rentable?¿Algún análisis de rentabilidad estábasado en supuestos ex-ante

absolutamente predecibles? Larealidad es que no.

Entre 2002 y 2007 en Españahabía pocas cosas más seguras, másfáciles de calcular y que máscredibilidad generaban a lasinstituciones financieras que elnegocio de las energías renovables(solar y eólica, fundamentalmente).Precios regulados por ley (enquince años sabrías perfectamentecómo iban a ser esos precios),costes e inversiones seguras (lospaneles y las torres tenían preciosconocidos y fácilmenteprevisibles). ¿Qué podía fallar? Unnegocio seguro con tasas de

rentabilidad para el accionistasuperiores al 12 por ciento en solary del 20 por ciento en eólica. Todoblindado por la ley. La misma leyque destrozó toda esa rentabilidad yque ha colocado a inversores(apoyados por una ingente cantidadde deuda) a los pies de loscaballos.

El riesgo es muy silencioso,hasta que se materializa. Y jugandoal futuro no existen verdadesincuestionables más allá de unascuantas leyes científicas. La únicaforma de abordar ese riesgo y tenerun cierto (aproximado) controlsobre el mismo es a través de la

intersección de disciplinas, que nosuma. Por lo tanto, si eres unfinanciero que ha acabado lacarrera y que pensabas meterte enun cubículo a contabilizar, hacerpresupuestos y olvidarte de conocer«nada más», estás abocado alfracaso profesional. No serás útil.Es más, serás sustituido pormáquinas en un futuro no muylejano. Estas tareas sonautomatizables, fácilmentedelegables y no aportarás valorestratégico. La intersección entredisciplinas es fundamental paracrecer profesionalmente en nuestraactualidad. Y eso requiere mucha

capacidad de adaptación, deaprendizaje y, por supuesto, decomunicación.

Te puedes preguntar en estosmomentos, ¿lo mejor es no hacernada? Ciertamente, la parálisistampoco es una solución, porque enese caso estaríamos afrontandoriesgos por omisión más que poracción y, a veces, no se sabe muybien qué es peor. Para que lacomplejidad no nos pare, seamosestrategas e integremosconocimientos. Y es aquí donde veoun claro y decisivo trabajo en elmundo de las finanzas corporativas;tenemos que dar luz y poder a la

estrategia financiera, que nonecesariamente está diseñada porfinancieros.

¿Quiere esto decir que los datoshistóricos no son importantes y nolos debemos utilizar? En absoluto,simplemente que no son suficientespara tomar decisiones de futuro,porque la incertidumbre hadinamitado el puente seguro que espredecir el futuro a través delpasado.

Las finanzas en una empresa yano pueden ser lo que siempre hansido, departamentos pasivos, cosasa externalizar para anotar contabley fiscalmente lo que ocurre (o se

cree que ocurre, porque no todo loimportante se recoge en unacontabilidad) en la organización.Una misma persona con el mismoconocimiento podría llevar lasfinanzas de una empresa de zapatosy de una biotecnológica que estátratando de encontrar la solución alcáncer. ¿No resulta extraño que seael mismo papel de un financiero enuna empresa de zapatos que en unade biotecnología? Si lepreguntamos a un asesor contable yfiscal, incluso nos diría que le damás trabajo y quebraderos decabeza la empresa de zapatos. ¿Nofalla algo? ¿Dónde hay más riesgo?

¿Dónde se necesita más capacidadde análisis, de evaluación deriesgos, de comprensión delnegocio, de comunicación? Elpapel de las finanzas en la empresadel siglo XXI es radicalmentedistinto a lo que estamosacostumbrados. Se necesitan nuevaslógicas, nuevos conocimientos, máscapacidad de integrar disciplinascon impacto en las finanzas. Quizáno estamos aún preparados paraello, y quizá sigamos aplicandomodelos de gestión de riesgoscaducos a problemas nuevos, y conello matamos la frescura y lacapacidad de innovación de las

compañías. Pensemos en ello.

¿Cuáles son algunas de esasnuevas lógicas financieras?

Nos gustaría hacer una reflexiónsobre cómo funcionan el riesgo y laincertidumbre. ¿Cómo pasamos deun mundo predecible a otrototalmente impredecible y quéconsecuencias tiene esto?Podríamos dedicarnos a poner unporrón de formulitas, supuestos ynúmeros para comprender estefenómeno. Pero a riesgo (como ves,no hay certidumbre plena) de no ser

exhaustivo y dejar cosas en eltintero, creo que se puede mostrarde forma muy gráfica e intuitiva lacomplejidad en que nos colocatomar decisiones en contextos deincertidumbre o, sobre todo, cuandono somos capaces de anticipar nicómo va a responder el mercado, nila competencia, ni siquiera sinosotros mismos cometeremoserrores que nos hagan serineficaces en las accionesplanificadas. Como hemos dicho,los riesgos son muy silenciosos.

Supuesto 1. La alegría de vivir en

un mundo predecible

Pensemos en una situación dondetenemos certidumbre plena sobre elfuturo. Tenemos una fórmula quenos dice que si hacemos X vamos agenerar Y. Sabemos exactamentecómo se comportan todas lasvariables que influyen en elproceso. Por ejemplo, sabemos quetenemos tres opciones de inversión:A, B, C. Estas tres opciones sólo sediferencian por la cantidad de eurosinvertidos y por tener una estrategiade publicidad distinta (por ejemplo,la A podría ser una inversión en latelevisión, la B podría ser sólo

digital y algo de televisión, y la C,sólo radio). En la alternativa A,habría que invertir, por ejemplo, 5millones de euros, en la B, la mitad,2,5 millones, y en la C, tan sólo500.000 euros.

En este mundo predecible,invertir más genera mejoresresultados, que van mejorando conel tiempo. Vamos a suponer que losresultados se miden en términos decaja (grosso modo y paraentendernos, dinero neto que entratras acometer la inversión...ingresos menos gastos). En elmundo predecible del gráficosuperior, claramente invertiríamosen aquel lugar donde generemos losmejores resultados con la menorinversión posible. Tal y como lotenemos pintado, para colocarnosen la cima A111, tenemos queinvertir 5 millones e ir acometiendo

las etapas del camino A.En este mundo predecible, de

información perfecta, sabemos quéharán los consumidores cuandoinvirtamos ese dinero, podemospredecir la competencia, el marcoregulatorio o las variablesmacroeconómicas clave que puedaninfluir en nuestras ventas (porejemplo, los tipos de interés, queafectan al consumo, o losimpuestos, que afectan a la rentadisponible). Como lo sabemostodo, y nuestra formulita nos da elvalor exacto..., no hay dudas,apostamos por el mundo A, aunquehaya que invertir 5 millones de

euros.

Supuesto 2. Pero en la vida nohay certezas absolutas

¿Cómo funciona el riesgo en unejemplo tan sencillo? A través deun concepto muy clave y quereconocemos rápido: laprobabilidad. Si queremos predecirel futuro, hay que tener en cuentaque son pocas las cosas que tienenuna probabilidad del ciento porciento. Y en gestión de empresas oinversión, menos. Siempre hayfactores que no podemos medir con

precisión, o controlar de antemanoy, por lo tanto, cualquier ámbito queinfluya en nuestros resultados y quesea aleatorio (depende del azar o,al menos, no lo podemos medir conprecisión) convierte todos losresultados en aleatorios. Así defácil.

Si el éxito de nuestra inversióndepende de tres parámetros, pormucho que, por ejemplo,conozcamos dos de ellosperfectamente y los podamospredecir al ciento por ciento, si nopodemos ni aislar (separar) nimedir el tercero y, por lo tanto, éstepuede ser aleatorio, nuestro éxito se

convierte en algo aleatorio.Una forma de verlo

gráficamente, en un supuesto muysencillo, es la siguiente:

Ahora resulta que los caminos

A y B no son únicos, tienen

bifurcaciones. Estas bifurcacionesquieren decirnos que, una vezinvertida una cantidad, puedeocurrir una cosa (A1, B1) u otracosa distinta (A2, B2). Ahora lascosas ya no son tan fáciles como enel supuesto 1. Necesitamos másinformación y, sobre todo, tenemosmuchas más dudas:

¿Qué pasa si invierto 5 millonesde euros, pero sale mal y me muevopor el camino A2? Resulta queinvirtiendo 2,5 millones, la mitad,podría haber conseguido mejoresresultados siempre que con laalternativa A2. ¿Qué riesgo asumode invertir 5 millones (opción A) y

acabar en A2? Ésa es la granpregunta. Para responder a esapregunta necesitaríamos saber quéprobabilidad existe de que una vezque haya invertido una cantidadvayamos por uno u otro camino.

Lo que está claro es quesiempre podemos encontrar unaprobabilidad (en realidad, muchas)que nos coloque en una situacióndonde la opción B sea la másinteligente. Lo que en un mundoperfecto y predecible no daba lugara dudas —invertir en A—, ahora senos plantea con dudas razonables.

Demos una vuelta de tuercamás: ¿te imaginas tener infinitas

opciones una vez invertida unacantidad? Tener infinitos caminoses como no tener ninguno..., nosestamos jugando los resultados a lalotería. Pues ése es el reto, tratar detener la mayor información posiblepara acotar las posibilidades ypoder decidir mejor. Nadie puedepredecir el futuro, pero al menospodemos estudiar las opciones queconsideremos más probables ytratar de decidir con másfundamento.

Supuesto 3. En el mundo de laincertidumbre, las opciones valen

dinero

Podríamos habernos quedado en elsupuesto 2, asumir que el mundo escomplejo, que en etapas demercados nuevos y disruptivos esimposible predecir el futuro, y quesiempre será una especie de lotería.Así que quien logre invertir 5millones y situarse en el camino A1será un gran vencedor, muy rentabley saldrá en todas las portadas delos periódicos. En caso contrario,asumirá que tiene que tirar losmillones por el desagüe e irá aengrosar la larga lista de fracasosde inversión.

Habíamos dicho que ladiferencia entre las tres opcionesera la cantidad de dinero, pero, y esimportante el pero, también laestrategia publicitaria a seguir. Laopción A es gastarse todo el dineroen anuncios de televisión y laopción B es también invertir entelevisión pero sobre todo poner elfoco en el marketing digital, eninternet. Desconocemos qué canalpuede llegar mejor a nuestro clientetipo, pero sabemos que la audienciatelevisiva es una vía para mandarun mensaje (caro) a muchísimaspersonas (sin diferenciar bien sexo,edad o gustos).

Ahora asumamos que no todadecisión es indivisible, es decir,que no hay blancos y negros, quepodemos experimentar, probar, yque tomamos el modelo másflexible. Empezamos en el mundo B(descartamos la C, para simplificarel análisis). Ahora podemosdiseñar una estrategia mixta con elprimer millón: «anuncio entelevisión y segmentación denuestros potenciales clientes;tratamos de llegar a ellos a travésde anuncios selectivos en internet».

¿Qué estamos haciendo altrocear la inversión yexperimentar? Ganar opciones.

Cuando tomamos pequeñasdecisiones en contextos de altaincertidumbre podemos evaluar,casi al instante, cómo vanreaccionando los parámetros clavede nuestra inversión. ¿Nosmovemos por B1 o por B2?

Imaginemos que estamos en elpunto B1, parece que la televisiónes efectiva, pero la potencia deinternet también tiene sus frutos.Acabamos de construir una opción.Fíjate en el gráfico:

Acabamos de trocear el

proceso en dos fases. Me reservo lamitad de mi inversión en la opciónA, pruebo con la B y, si tengo éxito(puedo evaluar cuál es la estrategiapublicitaria con más impacto), puestengo la opción de reprogramar mi

estrategia. Dado el punto en el queestoy (punto destacado en elgráfico), ¿cuánto tendría queinvertir para cambiar de curva ypasar a A1? ¿Más o menos de 2,5millones de euros? ¿Con quéresultados potenciales? ¿Se abrennuevas vías?

Son otra vez preguntas difíciles,pero siempre habrá un escenario(en realidad con muchísimasprobabilidades) que nos dice queesos 2,5 millones de euros que hasconseguido gracias a que tereservaste una «opción» de futuro,ahora pueden lograr colocarte enunos rendimientos muy elevados

con «menor» riesgo.A medida que vamos caminando

y experimentando, podemos medir,aprender y, por lo tanto, trocear lacomplejidad del futuro en pequeñasfases (tan pequeñas como podamos)e inyectar el dinero según se vayaaprendiendo de esos resultados. Envez de invertir 5 millones de golpey jugarte el todo o nada, lo que nosdice esta lógica es:

¡Cuidado! Reserva opciones, quelas puedes necesitar. El mundo noes predecible y tienes que tenerrecursos para invertir a medida quevas aprendiendo.

En el mundo de las finanzas

esto parece un poco locura,¿verdad? Pero a que no nos loparece cuando un deportista de éliteva a hacer un ironman, o unaescalada peligrosa. La clave no esactuar como si la carrera fueraciento por ciento predecible, ni quetus fuerzas lo serán. No sabes cómosoplará el aire, el sol, si el calcetínte provocará una herida..., miles decosas..., ¿qué hacer? Guardaropciones, energía, y dosificarla deforma inteligente. Todo deportistade élite es en realidad un granestratega que gracias a su alta

formación y experiencia vatomando decisiones pequeñas...,pero efectivas y medidas.

Pues el financiero tiene queactuar como un deportista de élite.Tiene que ser capaz de asumir quese acabó eso de vivir del pasado(eso es una condición necesaria yun proceso automático y con elvalor añadido justo). Ahora laclave está en cómo valoraropciones de futuro, en cómoconectar los recursos financieroscon las distintas posibilidades yayudar a todos los demásdepartamentos y personasimplicadas en los resultados de una

compañía.

Hoy se construye riqueza a travésde valor temporal y expectativas

En noviembre de 2013, los jóvenessocios fundadores de Snapchat seconvertían instantáneamente enestrellas mediáticas. Y no sólo porsu juventud —Evan Spiegel teníaveintitrés años, y su socio, BobbyMurphy, veinticinco— o por habercreado un servicio de mensajeríainstantánea de popularidad mundialpor la autodestrucción automáticade sus mensajes segundos después

de ser enviados. Se convertían enestrellas mediáticas por decir «no»a uno de los gigantes mundiales «demoda», Facebook. La oferta parecíaimposible de rechazar: 3.000millones de dólares por unasociedad sin beneficios. ¡Inclusollegaron a rechazar otra ofertasuperior poco después!

La noticia generó todo tipo dedebates y de preguntas: ¿cómo esposible que desestimasen 3.000millones de dólares por unaempresa sin un solo dólar debeneficios? ¿Es ésta la constataciónde una nueva burbuja en internet?La oferta inicial había comenzado

en 1.000 millones de dólares,cantidad muy similar a la queaceptó Instagram para pasar aformar parte de Facebook.

Los numerosos interrogantesnos han animado a intentar aportaralgunas ideas sobre qué hay desingular en estas empresas para queocurran estas cosas: ¿qué sucediópara que una oferta de 1.000millones se convirtiera en otra de3.000 millones? ¿Cómo se puedeofrecer tal cantidad sin generarbeneficios positivos? ¿Cómo sevaloran este tipo de compañías?¿Pasarían la «prueba del algodón»financiero clásico, que nos llevaría

a estimar unos flujos de caja futurosy descontarlos a su valor presente?

Los fundadores de Snapchatignoraron «la ansiedad por serricos» para decidir mejor. Elpropio Evan lo explicó bien:rechazó la oferta porqueconsideraba que en 2014 su red deusuarios se multiplicaría, y conello, el valor de su compañía. En laúltima ronda de financiación, él ysu socio fundador hicieron caja porimporte de 10 millones de dólarescada uno. Ahora ya habíandespejado una duda: ¿seremos ricoscon esta empresa? Ya seimaginaban la respuesta y quitaban

la presión sobre el equipodirectivo. Y a partir de ahí sedecidieron a seguir escalando en suárbol de posibilidades devaloración. Los fundadorespreferían esperar y seguirquemando dinero, generalmente deempresas de capital riesgo quecreían en ellos y en su modelo denegocio, los cuales parece quetambién les animaron a esperarpara lograr un valor mayor.

Esta estrategia de «quemarcaja» es habitual incluso engigantes como Twitter, y consiste enno preocuparse por los ingresosmientras las entradas de capital

cubran los gastos y en continuar lapropia andadura sin beneficios. Lasmétricas de usuarios, de generaciónde ingresos, de investigación y dedesarrollo muestran un granpotencial de futuro..., pero larealidad de los ingresos permanecetozuda. A pesar de ello, el primerdía de cotización de Twitter sesaldó con una revalorizacióngigantesca, de los 26 dólaresiniciales por acción hasta acabar eldía con un crecimiento cercano al75 por ciento. Y todo ello despuésde que se hicieran públicos los1.000 millones de dólares queYahoo pagó por Tumblr o de que

Facebook recuperara su valorinicial de salida a bolsa cuando yase había hablado de «burbujapinchada». Así es que ahora sehabla de lo contrario, vuelve la«burbuja» de valoraciones, de lasposibilidades que genera lainversión en modelos de internet.

La pregunta es: ¿tienen sentidoestas operaciones desde un puntode vista financiero? No seremosnosotros quienes digamos que cadauna de estas valoraciones es justa yafinada. Pero sí que queremosllamar la atención sobre algo queno suele estar en la mesa de debate.¿Cómo se hacen esas valoraciones?

¿Estamos ante un problema delvalor o de la técnica utilizada paramedir ese valor? Es muy distintovalorar una empresa con una grantrayectoria, buenos balances ycuenta de pérdidas y ganancias —yque además opera en mercadosmaduros y conocidos— que valorarempresas con modelos de negociodisruptivos (difíciles de comparar,donde las normas de juego delmercado no están aún claras),globales y construidas sobreactivos intangibles, difíciles demedir y, por lo tanto, «fuera debalance».

Al afrontar la valoración de una

empresa, los economistas partimosde dos tipos de técnicas básicas:descuento de flujos de caja ovaloración por múltiplos. En elprimer caso, recurrimos a Gordon ysu teoría de series numéricas paracalcular valores residuales;asumimos un escenario de ingresos,gastos, inversiones y repagos dedeuda —en definitiva, generaciónde flujos de caja—, y se actualizaesa caja con una tasa de descuentoajustada al riesgo de la compañíahasta el momento actual. En elsegundo caso, nos volvemosauténticos detectives de balances einventamos multitud de términos

para describir lo mismo: lacapacidad de generar beneficios.Tomamos como ejemplo empresas«parecidas», a ser posible que yacoticen en bolsa, y se usan métricasque asumimos comparables parahacer valoraciones siguiendo algúnparámetro clave como beneficios(EBITDA), valor de capitalización(EV) —que se combina coningresos o beneficio— o el mismoprecio de la acción sobre elbeneficio de la misma, conocidocomo PER (Price to Earnings).

¿Qué ocurre cuando intentamosaplicar estas metodologías amodelos disruptivos y con alta

incertidumbre e intangibles?Sucede que nos volvemos locos.Encontramos ratios como el PERpor encima de 80 (cuandoescribimos esto, el PER deFacebook es de 98), es decir, que elprecio de la acción es 80 vecessuperior a los beneficios anualesque genera, mientras en sectorestradicionales esa ratio puede ser dehasta 3/4 veces inferior (el PER deCoca-Cola habitual está en torno a20; General Electric, 19, y Apple,13).

Como máxima sofisticación,para empresas basadas en laprovisión de servicios por internet

nos inventamos ratios nofinancieras, como los ingresos porusuario, y nos conformamos convalorar empresas según el propionúmero de usuarios: Facebook vale20 dólares por usuario, y si Twittervale 200 dólares por usuario,¡entonces Twitter estásobrevalorado! ¿O no? El problemade fondo es la forma en la que nosenfrentamos a este tipo devaloraciones: la propiametodología.

Para comprenderlo, pensemosen un ejemplo muy sencillo.Imagina, lector, que buscas a lapersona de tu vida, con la cual te

gustaría pasar el resto de tu vida.Sabes que hay una bajaprobabilidad de encontrar a esapersona un día cualquiera en unlugar cualquiera. Primero, porquela puedes conocer en el autobús, eninternet, en el trabajo o en un sinfínde escenarios. También sabes quela probabilidad de que en laprimera cita elijas y sepas que esapersona es la adecuada es muybaja. Lo más probable es que«rechaces» seguir viendo a esapersona. ¿Cómo actuarás si un díaquedas con una persona en laprimera cita y crees que existenalgunas posibilidades de que sea

alguien especial? Lo que harás seráquedar con esa persona la semanasiguiente, y si descartas que lapersona sea «una petarda»,volverás a quedar, y así durantevarias semanas. Si no descartas aesa persona en el proceso,continuarás hasta el punto de vivirjuntos, incluso hasta el punto decrear una familia.

Cada evento que pasa, cada

cita, reduce el riesgo de que se tratede la persona errónea para ti yaumenta la probabilidad de que seala persona «de tu vida». Ese riesgo,tan elevado al principio, es«troceado» para crear «opciones»de que ocurran otros «eventos».Aun así, hay muchos divorcios,

pero el riesgo de divorciarse esmuy bajo respecto al riesgo deencontrar a la persona de tu vida enla primera cita. La vida es unproceso secuencial de toma dedecisiones, con incertidumbre.

Ahora imagina que te imponenuna ley represiva: «En la primeracita tienes que elegir quedarte conesa persona para toda la vida orechazarla». ¿Qué harías? Como laprobabilidad de que sea unapersona «especial» es muy baja, lomás sensato es que descartes a esapersona casi «por defecto». Si no tedan opciones de «crear máseventos», no puedes evaluar bien

ese riesgo ni tomar decisiones concierto fundamento.

Pues esto es más o menos loque solemos hacer cuando usamostécnicas clásicas como el descuentode flujos de caja y las aplicamos aeventos complejos e impredecibles.Queremos traer al momentopresente la decisión de invertir o noen una empresa que necesitatodavía «vivir» muchos eventospara probar su modelo de negocio.Al usar como parámetros los flujos(ingresos, gastos, inversiones,capacidad de generar caja) a futurodescontados a un momento presentetodo parece ciencia ficción. Por eso

le aplicamos una tasa de riesgo ode rentabilidad exigida realmentealta; en startups tecnológicas, hastadel 80 por ciento. La consecuenciaes que o bien no invertimos en estetipo de compañías, o bien lasvaloraciones que hacemos seescapan de nuestra intuiciónfinanciera.

En cambio, como mostramoscon el ejemplo de las parejas, lavida está repleta de opciones y,como tal, debemos dar cabida avalorar el impacto de esasdecisiones en el futuro. Unaempresa no vale por lo que fue,sino por lo que podrá llegar a ser.

Pero ¿cómo valoramos los cambiosde régimen o estados de lanaturaleza? Nos estamos acercandoy dando vueltas alrededor de unconcepto clave: las opcionesfinancieras. Con la estimación deopciones se calcula la generaciónde beneficios potenciales enmomentos futuros del tiempo,causando explosiones (o caídas) enlas valoraciones de las empresas.No se trata de algo muy novedoso,pues esta forma de operar tiene unagran trayectoria académica. Lo quees realmente complejo es suutilización para fines 100 porciento prácticos. Las opciones

suelen estar muy presentes cuantomayor es la complejidad de losmodelos de negocio y mayor es laincertidumbre: empresas deinternet, biotecnología,nanotecnología o, en general, entodas aquellas empresas donde lasinversiones están asociadas a unriesgo elevado, difícil de medir yque, además, es secuencial (sólo seconoce ese riesgo después de queocurra un evento determinado). Endefinitiva, a las empresas que seenfrentan a mercados con estructuraThe Winner Takes it All («elganador se lo lleva todo»).

La realidad es que se puede

descomponer el valor de todaempresa (o cualquier activo) comola suma de un valor intrínseco másun valor temporal. Toda empresatiene un valor intrínseco, en tantoque puede generar un ingreso quehoy conocemos, con unos gastos einversiones que también sabemoshoy. Además, tiene un boleto delotería en el bolsillo: la opción degenerar una nueva corriente deflujos en el futuro si suceden uno ovarios eventos. Por ejemplo,¿cuánto valía Pfizer antes de sacaral mercado la Viagra? Su valorintrínseco podría ser muy bajo,porque vendía medicamentos cuya

patente ya había caducado y notenía exclusividad. En cambio, suvalor temporal era altísimo: frutode muchos (y cuantiosos) esfuerzosen investigación habían encontradola posibilidad de desarrollar unfármaco con una gran demandamundial, la Viagra. Una vez que laViagra era una realidad y sehubieron soportado todos los costese inversiones para lograr elfármaco, el valor de la compañíaexplotó. Pues bien, lo mismo está(o puede estar) sucediendo conmuchas empresas de internet, concuantiosas inversiones eninvestigación o, simplemente, con

muchos activos intangibles quetrabajan sin que los podamos«percibir» tan fácilmente.

Twitter, Facebook o Tumblr, aligual que Snapchat, son las nuevasempresas farmacéuticas. Puedencambiar el mundo o la forma en laque nos comunicamos einteractuamos con sus productos,compartamos o no dicha opinión.Pero existe la opción,financieramente hablando, de que lohagan. Y como tal, debemosvalorarla.

Usar técnicas como lasopciones reales no esimprescindible para valorar

empresas de internet o empresascon grandes activos intangibles,aunque parece un enfoque bastanteadecuado porque ayuda adescomponer el valor futuro de unacompañía en sus distintoscomponentes. Para ellointroducimos, cuando hablamos detiempo discreto, lo que sedenominan árboles de decisión(pensemos, por ejemplo, en eltípico árbol binomial: pasa/nopasa). En tiempo continuo sonhabituales herramientas desimulación, por ejemplo, medianteel método de Montecarlo. O,incluso, existen soluciones

analíticamente cerradas y bastantesofisticadas, como por ejemplo lasadaptaciones de la fórmula deBlack-Scholes para la valoraciónde opciones financieras.

En otras palabras, y pensandoen el caso más sencillo, al creardichos árboles de decisión, eltiempo discreto se va dibujandonodo a nodo el valor estimado de lacompañía según se asume una u otradecisión, paso a paso, con unminucioso análisis del modelo denegocio (generación de ingresos,gastos, I+D, deuda, pagos, cobros,productividades, publicidad ymarketing...).

Es una forma muy eficaz paraanalizar y visualizar gráficamenteen qué momento estimamos que unacompañía puede aumentar su valor«si adopta ciertas decisiones». Acada camino se le asocia un peso oprobabilidad de que ocurra. Quizáses reducida la probabilidad de queFacebook descubra un nuevo«Viagra» con su modelo denegocio, pero haberla, puedehaberla y no se debería descartar.Mediante un árbol sería fácilintroducir esa posibilidad en elanálisis y valorar Facebook «ramaa rama» del árbol, componiendo suvalor a fecha de hoy mediante este

complejo entramado de valoresintrínsecos y temporales.

¿Podríamos encontrar el

múltiplo perfecto que valorara unaempresa como Pfizer, o Facebook,y generar el mismo valor que elestimado por opciones reales? Esa

posibilidad es francamente difícil.Podemos observar que Twitter tieneun valor exorbitantemente mayorque Facebook al valorarlo porusuarios, pero ¿y si el valortemporal de Twitter es aún más altoque el de Facebook? ¿Cuál puedeser la razón? Con estasherramientas se puede profundizarmuchísimo más en el análisis de lacompañía analizada.

Y esto es lo que puede estardetrás de la decisión de losfundadores de Snapchat. Todoparecía indicar que estabanpensando que la probabilidad deque su modelo de negocio siguiera

creciendo con fuerza (en usuarios yen beneficios) era muy elevada, ycreían factible seguir escalando porlas ramas «de arriba» del árbol.Esto sesgaba al alza su valoración,pero de manera potencialmentejustificada. No tenemos los datosprecisos de Snapchat, pero síconocemos dos cosas importantes:una, que habían hecho caja y habíanreducido la «ansiedad de vender»para hacerse ricos (¡ya lo eran!). Y,dos, creían que su empresa teníamucho recorrido. Estaban viendonuevos nodos de mayor valor en su«árbol». Sabían cómo hacerloescalar aún más y tenían la caja

suficiente para hacerlo. Creían queencontrarían la forma de generarcash flow en el futuro. Entonces,¿por qué no iban a hacerlo? Era lomás inteligente por su parte. ¿Y sisalía mal? Si salía mal, el valor desu rama quizá no serían 3.000millones, pero seguro que sería unacantidad sustancialmente importanteya marcada en su propio árbol dedecisión, y que, una vez ajustada alriesgo, les había merecido la penadescartar.

Esta complejidad hace que setienda a asumir que adoptardecisiones de inversión de altoriesgo es un arte, donde hay mucha

intuición, mucho riesgo y muchofracaso: en Europa, 6 de cada 10euros invertidos en capital riesgo(lo que los anglosajones llamanVenture Capital, que está másorientado a inversiones en nuevastecnologías, innovación) sepierden. En cambio, si se aplicasende una forma más efectiva yconstructiva metodologías queconstruyen y valoran las opcionesde futuro, ese riesgo se podría«objetivar» y se podrían adoptardecisiones más fundamentadas quelas basadas en la mera intuición. Lainversión en innovación requiere,además, innovación en el uso de las

técnicas de análisis y valoración dela propia inversión.

Ya no se pueden hacer negociossin abrazar la volatilidad

A principios de 2013, Softonicvende por 82,5 millones de euros el30 por ciento de sus acciones; estola coloca en una valoración porencima de los 275 millones deeuros. Su modelo de negocio, lapublicidad online. Su sueño,cotizar en el Nasdaq. Hoy, a finalesde 2014, la empresa entra en unERE de 200 empleados, la mitad de

la plantilla.La razón básica que la propia

empresa argumenta es que Googleha cambiado su algoritmo y ahoraen las búsquedas elposicionamiento de Softonic haempeorado. Aunque también seesgrimen otras razones, quizá conmás peso, y es que la empresa estácargada de banners y publicidadmuy intrusiva (altamente castigadapor Google, por un lado, y muchomás por el usuario). Además, estanoticia la conocemos a la vez quese produce una oscilación en bolsade eDreams que nos demuestracualquier cosa menos robustez en el

modelo de negocio. Estos vaivenesse producen por la pérdida deIberia como cliente, hasta el puntode ser suspendida de cotización ycon posterior rebote.

Internet tiene un gran problema,sobre todo para aquellos que nocreen en los riesgos silenciosos yque tienen ciertos sesgos deanálisis: el problema de internet esque siempre le ha ido bien, inclusoa pesar de la crisis.com deprincipios de siglo, que, sobretodo, ha sido un reajuste importantede expectativas. La realidad es queestamos acostumbrados a que losusuarios crezcan, a que se puedan

crear multinacionales de cuatropersonas ubicadas en distintaspartes del mundo, a que lasbarreras de entrada sean cada vezmenores para hacer negocios en lared y, sobre todo, a que latecnología permita reducirdrásticamente los costes fijosoperativos y, con ello, a aspirarfácilmente a un «beneficioordinario».

Los «esteroides» para estemodelo parece que siempre pivotansobre lo mismo: «la publicidad» o,de forma indirecta, el número deusuarios, porque se sobreentiendeque, cuando tienes un gran volumen

de usuarios, «en algún momento»alguien sabe cómo generar ingresoscon ellos. Esta forma de pensar enmuy de «caja negra», suelen sermaneras de buscar atajos paraexplicar por qué tienen «valor»compañías con bajos ingresos, perocon un gran número de usuarios.

Como dicen los deportistas, sinhaber probado la derrota esimposible valorar la victoria. Asíque vamos a hacer la mayor de lascríticas a los negocios de internet,aprovechando el caso Softonic, o elde eDreams, pero también el detantas y tantas empresas que sequedan por el camino y que ni son

conocidas ni están en los titularesde medios de comunicación. Dehecho, seis de cada diez de estasempresas desaparecen; además,«por cada 10.000 buenas ideas denegocio se crean mil empresas, delas cuales cien llegan a serevaluadas en capital riesgo y tansólo dos lograrán salir a bolsa y,por lo tanto, tener cierto liderazgo».

Estos datos sólo muestran unacosa, que riesgo, volatilidad eincertidumbre definen a lasstartups de internet (en general,cualquier negocio nuevo concompetencia rápida y global),además de un continuo proceso de

destrucción creativa (altamortalidad, pero también altanatalidad). Las empresas de internetdeberían poder desenvolverse conmucha facilidad en estos entornostan volátiles y aleatorios, deberíanser un ejemplo de lo que el granTaleb denomina «antifragilidad»,esto es:

la fragilidad y la antifragilidad serefieren al beneficio o perjuiciopotencial resultante de la exposiciónde algo relacionado con lavolatilidad... ese algo pertenece a lafamilia extensa del desorden:incertidumbre, variabilidad,conocimiento imperfecto o

incompleto, azar, caos, entropía,tiempo...

Resulta que la incertidumbre, lodesconocido y el desorden sontotalmente equivalentes en susefectos: los sistemas antifrágiles sebenefician (en cierta medida) decasi todos ellos y los sistemasfrágiles salen malparados...

Cuanto más tiempo, más sucesosy más desorden. Pensemos que sipodemos sufrir un perjuiciolimitado y somos antifrágiles a loserrores pequeños, el tiempo acarreala clase de errores o erroresinversos que nos acabanbeneficiando. Se trata,simplemente, de lo que nuestrasabuelas llaman experiencias. Lo

frágil se rompe con el tiempo.

¿Cómo se relaciona esteconcepto frágil/antifrágil con lasstartups? Para esto resulta claverepasar los dos componentes quedefinen el valor de una empresa: elvalor intrínseco y el valortemporal.

1. El valor intrínseco son las

cuentas a cobrar, losdividendos, los cupones delos bonos a cobrar... Es unvalor determinado «por loque ya has hecho», por losresultados, por la historia.

Este valor intrínseco nospermite estimar los flujosde caja (dinero que entra ysale con motivo delnegocio), basándonos en elmundo tal y como hoy loconocemos.

2. En cambio, el valorpotencial es la posibilidadde que esa empresa tenga unvalor futuro que hoydesconocemos.Típicamente, el valortemporal lo medimos conmodelos básicos como el deGordon-Shapiro mediante elcomponente residual en el

descuento de flujos de caja.Pero esta forma de calcularel valor temporal tiene quebasarse en supuestos(precios, comportamientode la competencia,evolución de las ventas...)que muchas veces noaguantan... un asalto con larealidad. La realidad esmucho más compleja eimpredecible, y es difícilenfrentarse a ella con«atajos»; quizá por ello hayque pensar también en unaforma más lean (ágil,flexible) para hacer estas

estimaciones.

Cuando una startup acude a unaronda de financiación, losinversores siempre le preguntan porlos flujos de caja. Show me themoney! gritan. Pero ¿dónde está eldinero en internet si la gran mayoríade los «negocios» parece que estánanclados en la gratuidad total? Laforma en la que se tiende ajustificar la creación de valor estáen los usuarios. «Usuarios» es lapalabra favorita, pero no podemosconfundir usuario con cliente, nicon el pagano (que acaba pagando).

La diferencia entre usuario y

cliente es un puente muycomplicado de pasar. Encontrarquien esté dispuesto a pagar por loque ofreces y que ese precio cubramás que los costes de aportárseloes un gran reto en los negocios deinternet. Asumir que los usuariosacabarán siendo clientes... y queademás acabarán dejando cash-flow positivo (más ingresos en cajaque salidas) es un supuesto muy«frágil» en el sentido de Taleb.Pero este supuesto tan frágil aún se«exprime más» y se hace más frágilcuando con gran asiduidad sevalora a estas compañías (conusuarios pero sin clientes... que

paguen) con ratios que en realidadson aproximaciones que nonecesariamente tienen que ver conla viabilidad de un negocio.

Es aquí cuando la estadísticaentra en juego. ¿Cuándo nospodemos fiar de que las tendenciasde crecimiento de usuarios sonestables?¿Cuándo esos usuarios sevan a convertir en algún momentoen el futuro, y por qué, en ingresos?¿Y cuándo esos ingresos se van aconvertir en creación debeneficios... (la forma que lasempresas tienen para construirvalor)?

En estadística no hay muchas

distribuciones que se puedandefinir con un solo parámetro(bueno sí, la distribución dePoisson, que usamos para estimarla tasa de quiebra). La mismadistribución «normal» nos da lapista: no sólo la media sirve pararepresentar una muestra, tambiénnecesitamos conocer la volatilidad.

Nos gustaría saber cuántosinversores preguntan por la«volatilidad» de los ingresos de lasempresas que evalúan, porque laexperiencia en este campo (que yaempezamos a tener...) nos dice queson muy poquitos. Y no nosreferimos al tiempo que tardamos

en obtener una media positiva deingresos, sino al riesgo de que losingresos suban, bajen, vuelvan asubir..., en definitiva, que sean¡volátiles!

En yoga hay un principio quedice que hay que ser «flexiblescomo el bambú, nos doblamos perono nos rompemos». La volatilidades la cualidad que te permite serflexible. Y de hecho, cuando losinversores dicen «invertimos enequipos o en personas», en realidad(a veces sin saberlo) estáninvirtiendo en capacidades paraque ese equipo pueda ser flexible,pueda afrontar la volatilidad de los

cambios de su negocio (que sonpotencialmente muy importantes ynumerosos) y conviertan a lastartup en lo contrario de «frágil»,es decir, en «antifrágil». Y es quehay sistemas capaces de capear losshocks, y otros muchos que, ante elmás mínimo impacto, nosobreviven. En internet, para hacernegocios, o creamos esos sistemasantishock o las cosas seránfrancamente difíciles.

Los sistemas antifrágiles quedefine Taleb son precisamenteaquellos que tienen una respuestapositiva a los incrementos envolatilidad. Por eso, en el siglo XXI,

para que haya progreso, innovacióny cambios profundos tiene quehaber volatilidad. Siempre la huboen la historia de la humanidad yahora mucho más, dada lacomplejidad creciente de nuestromundo. Por este motivo, si quieresinvertir «bien» deberías buscarempresas que «abrazases» esavolatilidad, porque amboscomponentes del valor de unaempresa se benefician de ello:

• Respecto al valor

intrínseco, debemos aspirara ser «antifrágiles», a tenerrespuestas positivas ante la

incertidumbre, a poderbeneficiarnos de lavolatilidad. Si mi negociose basa solamente en lamedia de crecimiento deusuarios, tengo todas laspapeletas para que al másmínimo shock se derrumbe.O soy Facebook y tengo1.000 millones de usuarios,por lo que el TeoremaCentral del Límite juega ami favor, y mi muestra seconvierte en mi población,o por tener cientos de milesde usuarios no tengoestadísticamente nada

asegurado... Por lo tanto,inventemos algo que nosasegure «antifragilidad» oseremos frágiles..., y lofrágil (con el tiempo) seacaba rompiendo. Y desdeluego, el modelo depublicidad únicamente através de Google no pareceel blindaje perfecto... Miraa Softonic.

• Respecto al valor potencial,como en las opcionesfinancieras, la volatilidades mi amiga. La volatilidadafecta positivamente alvalor de mi opción

financiera, y es clave paraentender el precio de lasmismas, de manera tal queincluso la famosa fórmulade Black-Scholes usa lavolatilidad como el inputfundamental paracomercializar las opciones.Las opciones se compran yvenden en volatilidad, no enprecio. Recordemos la frasedel gran financiero AswathDamodaran: «Si esperas aque se resuelva laincertidumbre para valoraruna empresa, serádemasiado tarde». Es en la

incertidumbre y en lavolatilidad donde se puedenlograr importantesrentabilidades, perotambién altos fracasos.

¿Por qué debemos respetar

empresas como Snapchat o Spotifya pesar de no tener númerosnegros? Porque tienen un buenposicionamiento ante la volatilidad.Son empresas que se benefician delcambio, que no dependen de uneuro extra por usuario y que buscanuna respuesta positiva de un shockexterno, por el cual apuestan. En elprimer caso, cambiar el mundo de

la mensajería instantánea, y en elsegundo, el cambio de la industriamusical. En octubre de 2014,cuando Facebook aportó los datosdel tercer trimestre, hablé deWhatsApp. Llevaba perdidos másde 232 millones de dólares en losseis primeros meses de 2014 (casi4 veces más que en 2013 depérdidas), pero sus usuarioscrecían a buen ritmo. El propioFacebook trata de calmar a susaccionistas diciendo que WhatsAppes un «juego a largo plazo». Quizádebemos preguntarnos: ¿Se havuelto más antifrágil WhatsApp conla compra de Facebook? Si la

respuesta es afirmativa, entonces síque puede tener partido... a largoplazo.

Créenos, en finanzas hemosvivido todo esto, y con muchaintensidad en los últimos años.Nuestros modelos han quebrado,los parámetros de nuestrasdistribuciones han volado y losusuarios se han evaporado. A pesarde ello, sigue habiendo negocio.Estadísticamente hemos aprendidograndes lecciones, pero la principales: «¡Respetemos la volatilidad yabracemos la antifragilidad!».

Financieros del mundo,profesionales que trabajan en el

duro mundo de tomar decisionescomplejas con informaciónimperfecta: si quieren sobrevivirtendrán que inyectarse nuevasestrategias para ser más«antifrágiles» y cuidar mucho alusuario. Vivir en la volatilidadcuesta mucho dinero: es el peaje dehacer negocios en internet.

Volvámonos locos, ¡creemos unaagencia nacional de calificaciónde ideas!

La creación de un ecosistemaempresarial de un territorio (país,

región o comunidad de vecinos) esuna ensalada compuesta por variosingredientes: modelos de negocio,acceso a financiación, formación delos emprendedores, networking ocapacidad de conexión con másgente con ideas, marco jurídico,fiscal, etc. Con estos ingredientes,no sería descabellado intentarverificar experimentalmente quésucedería si diéramos una mayorfinanciación libre a losemprendedores. Mediante unejercicio aleatorizado, que podríarealizar un grupo de bancosespañoles junto con el apoyo de una«agencia de tasación de ideas»,

podríamos obtener información dela relación entre la tasa demortalidad y la tasa de retorno enuna pequeña muestra de empresaspara así evaluar si una mayorfinanciación bancaria sería unabuena idea en nuestro país.

Las empresas innovadoras seapoyan en una información denueva generación, blanda, y que noes fácil de contrastar, para explicarla rentabilidad de sus modelos denegocio; y las entidades financierastienen dificultades para valorar esainformación (cualitativa ycuantitativa) y traducirla en laconcesión o no de un crédito. El

experimento sería sencillo de llevara cabo. Toda persona que tenga unaidea validada por una agencia decalificación de ideas entra en elprograma de seguimiento. Acude aun banco y expone su idea, y laentidad sigue con su procedimientohabitual. No obstante, tras ladecisión de la entidad (otorgar odenegar la financiación), la agenciade tasación tira una moneda al aire.Si sale cruz, se sigue con elprocedimiento establecido, pero sisale cara, el banco ha de otorgar lafinanciación solicitada.

¿Qué nos permitiría estesencillo experimento? La

aleatorización entre dos grupos, unode empresas que siguen el caucehabitual y otro de empresas queobtienen financiación inmediata,unido al filtro inicial de la agenciade calificación de ideas —paraevitar el «todo vale»—, permitiríaobservar hasta qué punto Españaestá bloqueando talento yoportunidades por culpa de unacultura de la financiaciónexcesivamente basada en lasgarantías y las actividadestradicionales, fáciles de medir.Muchas empresas innovadorasmueren incluso antes de nacer poreste problema, y la prueba de fuego

sería la comparación de las tasasde mortalidad y rentabilidad conparadigmas como Estados Unidos oIsrael, con una mortalidad del 75por ciento en las empresas, perotasas de rentabilidad quecompensan el fracaso de las quemueren, generando empleos yriqueza netos.

La financiación no tendría enrealidad por qué consistir sólo endeuda: también existe el capital, esdecir, la participación accionarialen las compañías por parte deentidades financieras. ¿Qué impidea los bancos la entrada en el capitalde las empresas emprendedoras?

Esta pregunta esconde quizás elmotivo por el que España es uno delos países donde menorfinanciación para pymesinnovadoras existe. En primerlugar, falta el know-how, es decir,no tenemos experiencia enfuncionar como una agenciatasadora de ideas, estamosdemasiado acostumbrados a noevaluar información blanda. Losdepartamentos de riesgos analizanbalances, pero no emplean aingenieros, biólogos o químicos enevaluar la calidad de las ideas o delos proyectos. No existencapacidades desarrolladas para

evaluar ideas y proyectos más alláde capturar «las máximas garantíasposibles para controlar el riesgo».

Pero, en realidad, la principalrestricción para que los bancosespañoles participen de forma másactiva como inversores enempresas innovadoras es decarácter regulatorio: consumemuchísimo capital para el bancoasumir este riesgo. Se trata de unarestricción autoimpuesta. Y aunqueparte del origen del problema estáen la regulación europea, podemosafirmar que nosotros mismos nosestamos poniendo trabas para noasumir riesgo, cuando detrás de

éste lo que puede (y suele) haber esrentabilidad.

El impulso no tiene por quélimitarse a pequeños incentivosfiscales o regulatorios para lasentidades financiadoras. Demoscréditos fiscales por minusvalías enlas inversiones empresariales,concedamos una compensacióncontra provisión anticíclica por lasinversiones en empresasinnovadoras, premiando a losbancos que arriesguen fuera de lossectores tradicionales. Porque sólocon riesgo tendremos rentabilidad,y con ella crecimiento.

Dejemos de castigar a los

bancos, porque estamosponiéndonos trabas a nosotrosmismos. Facilitemos al menos laproliferación de nuevosmensajeros: crowdfunding,gestoras de capital riesgo omercados alternativos bursátiles.Porque dinero, haberlo, haylo; paramuestra un botón: los bancos hancomenzado a devolver dinero «encuanto se lo han dejado» al 1 porciento, como habían conseguido delBanco Central Europeo (BCE) en lafamosa primera subastaextraordinaria LTRO.

El objetivo es el mismo:intentar bombear oxígeno financiero

a las empresas, y mejor cuanto másinnovadoras. Pero todo esto notendrá impacto real si el sistemafinanciero español, poco dado aasumir riesgos en proyectosinnovadores, no empieza a cambiarsu forma de operar. Quizás hayaque darles un empujón.

La vida son opciones, y opcionesnos dan la vida

Queremos ideas, y ¡queremosvalorarlas! El futuro es algo quehoy no conocemos, y por muchatecnología que aportemos al

sistema productivo, lo que hemosaprendido es que no llegaremos aser mundo al estilo Futuramamientras haya una clase creativaque lidera y navega laincertidumbre inherente al mundo.

Las finanzas nos han servidocomo indicador adelantado de unfuturo donde sólo hubierainformación dura, datos y pocaética. Hemos visto el futuro al puroestilo del Cuento de Navidad, deCharles Dickens, y estamos atiempo de cambiar. Tenemos queser capaces de entender el valortemporal de nuestras decisiones;para ello hemos enseñado

conceptos como los árboles dedecisión y la simulación estadísticabien aplicada. De nada nos sirvepensar que sabemos lo que vendrá,y sólo quien entienda que laincertidumbre está con nosotrospara quedarse estará preparadopara tener éxito en los negocios.

Por cierto, tras la famosaoperación frustrada de compra, porparte de Facebook, de Snapchat¿sabían que esta última ha firmadoun acuerdo comercial con Square(líder mundial en pago por móvil)?Impresionante el conocimiento y eldominio que los fundadores de estaempresas tienen de su mapa de

incertidumbre, y asimismo,asombrosa su capacidad paraentender que el valor de nuestraempresa puede estar ¡en algún nodofuturo de los que hoy no conocemosni su existencia!

Nunca te fíes, nunca, de uneconomista que no dude, ni muchomenos de uno que diga saber cómoserá el futuro, o que la tecnologíadestruirá el sector laboral español.Sencillamente, cambiará elescenario, pero nadie sabeexactamente cómo.

5Un economista en busca de

la felicidad

ANDRÉS ALONSO

Todos buscamos la felicidad,pero sin saber dóndeencontrarla: como los borrachosque buscan su casa, sabiendovagamente que tienen una.

VOLTAIRE

Los economistas también tenemos

nuestro corazoncito. No sólopensamos en maximizar en todomomento los beneficios o en buscarla forma de recortar gastos para sermás eficientes. La economía tienemucho que ver con la psicología,con las necesidades de las personasy en cómo éstas toman decisiones.Y de esto trata, precisamente, estecapítulo. De cómo cubrir lasnecesidades básicas de laspersonas y cómo podemos crearherramientas que nos permitanadoptar decisiones que mejorennuestro bienestar. Así que no telleves una idea equivocada: loseconomistas no sólo nos

preocupamos del dinero, tenemosdiversos focos de atención y existenmuchas conexiones con otrasdisciplinas del pensamiento, comola filosofía, la biología o la propiapsicología.

Como dice el gran psicólogoAbraham Maslow en su estudio delas necesidades humanas:

la pirámide de las necesidades [es]una jerarquía de las necesidadeshumanas en la que la satisfacciónde las necesidades más básicas osubordinadas da lugar a lageneración sucesiva de necesidadesmás altas o superordinadas.

Siguiendo el hilo de este granpsicólogo humanista, el reto de estecapítulo es mostrar un prisma delos economistas que no es muyconocido: cómo los modelos deteoría económica pueden ayudar agestionar mejor tu felicidad, tudescanso, prolongar esa dieta quecomienzas con la «operaciónbikini» o aprender a moderar elconsumo de alcohol.

Por si esto fuera poco, te vamosa proponer un par de trucos paraaprender a ligar mejor. ¿A quenunca pensaste que un economistapudiera siquiera darte alguna pistasobre estas cuestiones o

necesidades tan básicas de losseres humanos? Haremos caso aMaslow y bajaremos a la base desu pirámide de necesidades para irescalándola poco a poco ¡y llegaral final del capítulo siendo másfelices!

Del mismo modo que lasmatemáticas no son una cuestiónúnica de números, la economía noes materia exclusiva de dinero. Losmatemáticos saben que la clave desus teorías no precisa de números;de hecho, se pasan varios años ensu carrera sin ver un solo número,usando letras para abstraerse entodos los razonamientos.Igualmente, en economía notenemos el único fin de tratar elestudio del dinero, sino que nuestrocampo estriba en abstraernos en elestudio del impacto de lasdecisiones humanas.

Por supuesto, ¿cómo

cuantificamos el impacto de lasdecisiones? Midiéndolo entérminos monetarios. ¡El dineroconvierte toda comparación enhomogénea! Pero no es más queeso: una medida para comprenderlas relaciones humanas y susdecisiones, ¡para lo cual nosencanta medirlo todo!

¿Cuánto vale una acción? Pararesponder esta pregunta nospreguntamos qué exigiría unapersona para decidir cambiar unactivo que él conoce perfectamente(dinero en efectivo) por otro cuyorendimiento futuro es incierto. Nosinventamos, por ejemplo, los

modelos de valoración pordescuento de flujos de caja paraconseguir cuantificar esta decisiónhumana. De esto hablamos en otrocapítulo con mucho más detalle.

Los economistas también tienenentre su caja de herramientasconceptos tan abstractos como la«utilidad», entendida como unaaproximación a comprender quédetermina nuestro bienestar y cómotomamos decisiones con el objetivode mejorarlo. Hablamos siempre debonos, de tipos de interés, deinflación o de producto interiorbruto (el famoso PIB). Todo sonmedidas de la actividad humana

dentro de la sociedad. Por eso, laparte más hermosa de la cienciaeconómica es conjugar la pasiónpor medirlo todo, usando a veces elsofisticado lenguaje matemático,con la necesidad casi filosófica dequerer entender al ser humano.

De ahí que la pregunta centralque se hace todo buen economistasea: ¿qué mueve a las personas?¿Cómo podemos adentrarnos en esemundo tan complejo de lasdecisiones personales? Larespuesta que oiremos siempre atodo buen amante de la economía esque hay un factor, por encima demuchos, y que debe ser un objetivo

claro de análisis: ¡los incentivos!Los incentivos mueven

montañas; están en todos losámbitos de nuestra vida diaria,desde que despertamos hasta quenos acostamos. Pongámonos lasgafas de un economista paracomprender bien este fenómeno y,sobre todo, para analizar quéimpacto tiene en todo lo que nosrodea.

Hermosa tarea nos queda pordelante, y muy alejada de calcularlos impuestos o el déficit y la deudadel Estado, ¿verdad?

El descanso

¿Te cuesta levantarte por lasmañanas? ¿Eres de los queaporrean el despertador cada diezminutos para pedirle otra prórrogade sueño? ¿Eres capaz de pasartecincuenta minutos haciéndolo yllegar tarde al trabajo? El descansoes una necesidad fisiológica;restringirlo es un coste que tratamosde minimizar al máximo¡consumiendo hasta el últimominuto en la cama!

No son los físicos los únicosque han entendido que el equilibrioen la naturaleza surge de fuerzas

contrapuestas, también loseconomistas lo han entendido.Pensemos en términos de descanso.Si nos dormimos, tenemos el placerde disfrutar un poco más en lacama, pero, desgraciadamente,también hay otra fuerza que locompensa: la consecuencia de elloes llegar tarde a trabajar, iniciar eldía con cierta carga de estrés y, lomás probable, tener una sanción otransmitir una imagen de«desordenado» con la que no tequieres identificar.

Y, si esto es así, ¿dónde está elproblema entre las dos fuerzas queno nos permiten levantarnos de la

cama? La razón es que los humanossomos malos midiendo lasdiferencia del impacto de lasdecisiones en el tiempo. El sueñoes algo que tengo ahora mismo,mientras que la sanción me llegarámás tarde. Valoramos demasiado elpresente en relación con el futuro.Es difícil sacrificar el disfrute de«ahora» a cambio de algo quepasará, o no, en el futuro. Lasolución tiene que pasar,inevitablemente, por equilibrarambas fuerzas.

¿Sabes por qué surgen losemprendedores en el mundo?Porque son capaces de comprender

bien estas fuerzas, que en realidadse convierten en necesidades (lanecesidad de autobligarme a sermás puntual, descansar más y teneruna cierta estabilidad en el medioplazo, frente a la tiranía de loinmediato). Pues bien, ¿cambiaríastu decisión si cada vez que teduermes tuvieras que pagar porello? Entra una nueva variable en tucóctel para decidir, y seguro queestas fuerzas ya no estarán tandesigualadas. Pues bien, esto yaexiste, se llama SnuzNLuz. Siquieres poner remedio a tuproblema de quedarte en la camacuando, en realidad, en el fondo de

tu ser sabes que tienes quelevantarte, el despertadorSnuzNLuz, cada vez que aprietas elbotón de «retrasar unos minutos»,se conecta vía wifi a tu banco ydona 10 euros a la organización quemenos sea de tu agrado.

Con esta solución, nosotrosmismos hemos adelantado la fuerzaque compensaba el extra de sueño.Ahora ya tenemos unaconsecuencia, también inmediata,por un comportamiento que a priori(cuando estamos despiertos yserenos) no nos gusta tener (ircorriendo todas las mañanas ytransmitir una mala imagen de

nosotros mismos a los demás). Estoya está más equilibrado, ¿verdad?Un minuto de sueño ahora o unadonación de dinero a unaorganización que no me gusta, yahora mismo también.

¿Eres socio de la SGAE? Tudonación irá a parar al PartidoPirata. ¿Has dado tu firma para laprohibición de las corridas de torosen Cataluña? Donarás 10 euros a laAsociación Taurina El Prat. Si eresun ecologista convencido, tusdonaciones podrían ir a parar aRepsol o a BP Oil. El aparatoaprovecha tu período deracionalidad (cuando estás

despierto) para alinear losincentivos a levantarse de unapersona en una fase mucho másirracional: el sueño.

Puede sonar a broma, pero elproducto existe, y el sistema dedonaciones a organizaciones que tedesagraden especialmente, también(¡tú eliges!). Está siendo ensayadocon éxito en diversos programas decompromiso (commitment), comopor ejemplo para perder peso odejar de fumar. Inicialmente, enestos programas se solía contar conla participación de una tercerapersona que supervisaba el procesoy donaba el dinero que previamente

se le había dado a una organizaciónbenéfica. El problema era quemuchos individuos acababandesistiendo de su intento deadelgazar o dejar el tabaco,alentados por el hecho de que, «alfin y al cabo, mi dinero se va a unacausa noble». Ese desincentivo hadesaparecido con este nuevosistema; es más, ¡ha aumentadofuertemente el incentivo a cumplirlo apostado!

La alimentación

Después de dormir, la siguiente

gran necesidad humana es laalimentación. Si nos referimos almundo más desarrollado, la grancuestión sobre la que pivota lafelicidad de muchas personas es ladieta.

Llega el mes de enero y tocanlos propósitos del nuevo año, quenormalmente pasan por ir algimnasio y comenzar una dieta pararecuperar la forma física que hemosperdido durante los festinesgastronómicos de fin de año. Y quédecir de la primavera y la«operación bikini».

¿Cómo se plantea uneconomista una dieta? La base de

toda dieta es comer menos y mejor.Esto choca con nuestraspreferencias de consumo; el instinto(sobre todo cuando tenemoshambre) es comer lo que sea, y sitiene muchas calorías (y grasas),mejor. Es en esos momentos de guladonde somos más vulnerables. Asíque el reto es cambiar nuestrasrutinas alimentarias, sobre todo deuna forma «intertemporal», esdecir, aguantar de una formasostenible en el tiempo la dieta. Lamejor dieta es una rutina dealimentación sana, baja en caloríasy que te ayude a mantenerte en unnivel de peso adecuado.

Reducir el consumo al que nosaniman nuestras preferencias nosproduce lo que los economistasllamamos algo así como«desutilidad», que básicamentesignifica que prefiero el jamón y latortilla de patata a las verdurashervidas. Si no somos capaces decambiar para siempre nuestraspreferencias —es decir, que pase agustarme de verdad la verdurahervida e interiorice que meayudará a controlar mi peso y misalud (aunque me pueda permitiralgún que otro «extra»)—, nuestradieta tiene fecha de caducidad.

¿Cuánto tardaremos en

abandonarla? Para responder a estapregunta un economista tiende apintar unas cuantas curvas y rectaspara comprender bien el problemaal que se enfrenta. Como dice HalVarian, uno de los economistas conmás prestigio académico y queahora mismo ocupa el cargo deeconomista principal en Google, ensu manual de economía,[5] elconcepto de utilidad se remonta a laépoca victoriana, donde filósofos yeconomistas hablaban de «utilidad»como un sinónimo de bienestar, y seasumía que toda persona tomadecisiones en función de esautilidad con el objetivo de

maximizarla. Pero no es tan fácilporque ¿cómo se puede medir lafelicidad de tomar un pincho detortilla? ¿En qué unidades se mideesa felicidad? ¿Esa tortilla aportamás o menos utilidad que unosespárragos a la plancha? Como ves,son preguntas muy interesantes,pero que complican enormemente laforma en la que abordamos estatipología de cuestiones desde laeconomía. Por eso, éste es unproblema clásico al que se hanenfrentado durante décadas ydécadas los economistas, y hay unagran cantidad de desarrollo teóricosobre la teoría de la utilidad.

Lo que sostiene la teoríaeconómica es que detrás de lautilidad y de las elecciones de laspersonas están las preferencias. Ylo importante no está tanto en elvalor «absoluto» de la utilidad deun bien (o una cesta de bienes)como en el grado en que unasdecisiones o unos bienes son más omenos útiles respecto a otras. No séla utilidad que me aporta comer unachocolatina hoy, pero sí sé que esmucho mayor que comerme unazanahoria cruda. Ojo, hay que gentepara todo y puede ocurrirprecisamente lo contrario. Eso es lobueno, que las preferencias suelen

ser personales e intransferibles y«para gustos, colores», es decir,que son tus preferencias lo que temueve a consumir unas cosas y nootras.

Una de las exigencias que sesuponen a la hora de usar modelosteóricos es que los individuos soncapaces de ordenar suspreferencias y con ello las distintascestas de bienes (y servicios). Esdecir, cualquiera puede decir si legeneran más utilidad doschocolatinas y una botella de agua oun refresco y un pincho de tortilla.Si eres capaz de ordenar tuspreferencias, es decir, si sabes más

o menos lo que quieres, o lo quequieres más, entonces tenemosmucho camino recorrido para tomardecisiones como si fueras uneconomista.

A partir de ahí, se puedeconstruir lo que se llama un mapade indiferencia. Siempre habrácombinaciones de bienes yservicios que te puedan generarmás o menos la misma utilidad.Sería el caso si dices «me esindiferente comer un bocadillo detortilla y una botella de agua que untrozo de pizza con un refresco».Esas indiferencias se suelenrepresentar en curvas, como las que

se muestran a continuación. Lo quedicen estas curvas, sin entrar enmás detalles técnicos, es que dadasdos combinaciones de cestas debienes cualesquiera (que hemosllamado 1 y 2), una persona tendrámás utilidad cuanta más cantidad deambas cestas de bienes posea.Cuanto más a la derecha se sitúenlas curvas de indiferencia, más«utilidad» tiene una persona.Dentro de cada curva deindiferencia, el nivel de utilidad esel mismo. Esto significa que a unapersona le es indiferente que ledemos una combinación de cesta debienes 1 y 2 como la del punto A

(C1A, C2A) o la del punto B (C1B,C2B). Lógicamente si le damos másde ambas cestas de bienes (punto Cen el gráfico), la persona tiene unmayor nivel de utilidad. Y si ledamos menos de ambas cestas debienes (punto D), estará peor,tendrá menos utilidad.

Según este gráfico, una persona«siempre quiere más». ¿Sabenaquello de que «las necesidadesson ilimitadas»?, pues bien, algoasí. El problema es que antenecesidades ilimitadas y recursosescasos nos tenemos que enfrentarcomo personas a muchasrestricciones. Restricciones detiempo o de dinero. Por lo tanto,aquí es donde entran en juego lasfuerzas contrapuestas de las quehablábamos antes. Siemprequerremos maximizar nuestrafelicidad, utilidad o llámalo comomás cómodo te resulte, pero —yeste pero es muy importante—

siempre hay una restricción. Nitenemos dinero infinito, ni tenemostiempo infinito, ni podemos hacertodo lo que nos planteemosfísicamente, ¿verdad?

¿Cómo se representan lasrestricciones? Normalmente, comouna línea que no puedes traspasar.En el siguiente gráfico, sería lalínea P. Esa línea nos dice que siconsumimos cero de la cesta 2 debienes, como máximo podremosconsumir P1 de la cesta de bienes1. Y, de la misma manera, siconsumimos cero de la cesta 1,como máximo podremos consumirP2 de la cesta 2. Y entre ambos

puntos caben todas lasposibilidades del mundo.

¿Cuál es la curva deindiferencia más elevada —la quemás bienestar genera— dadanuestra restricción P? En el gráficose observa que la curva A no esóptima, porque siempre podríamostener, con el mismo presupuesto,más cantidad tanto de 1 como de 2.La curva B es imposible dealcanzar, no tenemos dinero parapagar esa cantidad de bienes 1 y 2.En el gráfico, la curva más elevadaque nos permite cumplir connuestro presupuesto es la C. Lapersona estaría en equilibrio y

estaría satisfecha —maximiza subienestar—, si se colocase en elpunto E, consumiendo E1 y E2.

Con esta rápida inmersión en el

mundo de la teoría de la utilidad yapodemos seguir hablando de dietasy de decisiones cotidianas. Parahablar de dieta podemos pintar una

situación con dos variables:cantidad de comida y deporte. Unarestricción y unas curvas deindiferencia.

Hacer dieta es en sí mismo unsacrificio, al menos mientras lahacemos. Por lo tanto, aunque nosgusta comer de todo y en todomomento, si queremos «sentirnossanos y con buena estética»tenemos que sufrir. Hay que comermenos y hacer más deporte. Esa«desutilidad» nos coloca fuera denuestro lugar ideal, nuestro«óptimo». Por eso es muy difícilmantenerse en un nivel que no es elque de forma casi «natural»

tendemos a elegir. ¿Cómo se lograeso?

La dieta tiene un factor clave.

Para desviarnos de nuestroconsumo preferido debemos utilizaruna herramienta que llamamosautocontrol, el cual depende de

nuestra voluntad. Pero la voluntadtiene un límite, y si bien seconstruye con entrenamiento,también se desgasta o decrece consu uso excesivo. Al igual que conlos músculos, podemos entrenar ymejorar mucho, pero si nossobrecargamos, al final el músculose satura y deja de servirnos paralevantar peso. Lo mismo sucedecon la voluntad: si abusamos deella en exceso deja de servirnospara ejercer autocontrol.Gráficamente, lo podríamosmostrar de la siguiente manera:

Lo espinoso del asunto es que

el entrenamiento de la voluntadsólo se consigue con tiempo, esdecir, ejerciéndola, y lleva tiempoy esfuerzo colocarse en un puntoóptimo. Un punto donde tienes unavoluntad «férrea», pero que no tequema, es decir, que eres capaz de

mantener ese nivel durante un largoperíodo de tiempo. Cuando notenemos muy entrenada la voluntadde la dieta, estamos pasándonos almenos momentáneamente delóptimo, y al final nuestra voluntadnos agota y nos hace desistir, y¿sabes qué?: abandonamos nuestradieta y nos volvemos a los pinchosde tortilla.

La utilidad de la dieta es muyalta al inicio, cuando perdemos losprimeros kilos, pero decrece con eltiempo. Según estamos más enforma, cada hora de gimnasio nosrinde cada vez menos. De hecho,como dicen muchos deportistas de

élite, llega un momento en el quesólo entrenas para mantener, nologras mejorar. Por eso, cuanto mástiempo pasa, nuestra desutilidad dela dieta crece porque si nocambiamos nuestras preferencias deuna forma estructural (nomomentánea), cada vez nos cuestamás usar nuestra voluntad paratener autocontrol.

El punto de corte de ambasfunciones de utilidad y desutilidadde la dieta nos indicará el momentoen el que inevitablemente seproducirá el «final de la dieta».

Hasta ahora hemos argumentado

que nuestro autocontrol dependíaexclusivamente de la voluntad, yque ésta, si no se entrena bien y contiempo, tiende a agotarse. Pero unbuen día, Dan Silverman,economista goloso al que leencantaba tomar tarta de chocolate,planteó el problema de una forma

novedosa. Nuestro economista, elcual tenía un cierto problema desobrepeso, era plenamenteconsciente de que debía hacerdieta, y de hecho así lo hacía, perono cesaba en su empeño depermitirse una tarta de chocolatecomo postre en el almuerzo.Mantener la dieta le consumíamucha voluntad, y Dan argumentabaa su compañero Dan Ariely queesta estrategia le permitía aguantarmás tiempo desayunando avena ycomiendo filetes de pollo a laplancha.

La anécdota sirvió deinspiración para un artículo

científico, en el cual Dan Silvermanse plantea las siguientes preguntasrespecto al problema de la dieta:¿puede el autocontrol recargarse?En caso afirmativo, ¿cómo? Cedera alguna que otra tentación hace queel nivel de autocontrol suba, porquela tentación relaja nuestro músculo(voluntad). Es decir, si estamoscansados en el gimnasio, nuestrorendimiento disminuirá porque losmúsculos se cansan, pero sirebajamos algo la velocidad de lacinta de correr, podemos luegolevantar más pesas, porque hemosdado un respiro a los músculos.

Muchos deportistas de alto

rendimiento se permiten un «díalibre de dieta»; ese día puedencomer todo lo que quieran, sinremordimientos. Eso les ayuda,precisamente, a afrontar una nuevasemana de largas sesiones deentrenamientos y comida de dietasevera.

Eso sí, la relación queSilverman planteó entre «acceso alas tentaciones» y voluntad escreciente hasta un punto, a partirdel cual comienza a disminuir. Sicomemos una porción de pastel dechocolate, nuestra voluntad subeporque reducimos el uso de lamisma (descansamos), pero si nos

relajamos demasiado y comemoshamburguesa, pizza y pastel, llegaun momento a partir del cual lavoluntad cae en picado.Gráficamente, la relación sería algosimilar a la de la voluntad, es decir,así:

Hemos llegado así a la clavedel asunto con un modelo muysencillo. Si de vez en cuandodejamos descansar a nuestravoluntad, ésta nos durará mástiempo. En el caso de Silverman, sumejor manera de dejar descansar lavoluntad era tomando un pastel dechocolate, lo cual podía chocar asus colegas, pero su razonamientoestaba en realidad bienfundamentado. Si nuestraspreferencias por el consumo nocambian de manera permanente,porque esto es realmentecomplicado, la única manera dellegar lejos con la dieta es

descansar de vez en cuando y deuna forma muy controlada.

Por supuesto, la parte artísticadel problema es calibrar el nivel dedescanso que dinámicamente tepermite seguir sin dinamitar tuvoluntad. ¿Cuántos días tienes quedescansar entre sesión y sesión degimnasio para no agotarte, pero sinperder la motivación para seguiryendo? ¿Qué pequeños caprichospuedes permitirte en la dieta sinperder la disciplina que marca lavoluntad? Efectivamente, el pastelde Silverman le hacía adelgazarmás lentamente, pero, a cambio,llegando más lejos, por lo que se

trata de una estrategia inteligente alargo plazo. Es como quien empiezaa correr sin haberlo hecho antes;puede correr un día a granvelocidad todo lo máximo que sucuerpo aguante. Pero si se pasa, eldía siguiente será tan duro deagujetas y recordará tanto elsufrimiento de la carrera que casiinstintivamente su cabeza le dirá:¡no vuelvas a correr más! Para serun buen corredor, hay que empezarcaminando, después corriendo muysuave y poco a poco, y con muchassemanas de trabajo continuo,empezar a disfrutar de las carreras.Los atajos suelen ser muy

perjudiciales. No comer nada enuna semana entera no te llevará aadelgazar, sino a atracarte de todotipo de comida cuando tu voluntadde seguir a dieta ya esté por lossuelos. En definitiva, esto lopodemos dibujar gráficamente de lasiguiente manera:

Si este modelo no es suficiente

para convencerte para ceder de vezen cuando a una pequeña tentación,vaya aquí un breve argumento más,de nuevo muy económico.

En esta ocasión, la idea surgeen una comida entre los socios deSintetia en un conocido restaurantede hamburguesas en Madrid. En elmomento del postre, nada másterminar un copioso banquete decomida americana, uno de lossocios se pide de postre undelicioso brownie de chocolate conhelado. La ocasión lo merecía, nadaque objetar por lo tanto. Lo

chocante fue cuando, en el momentodel café, pide al camarero que letraiga sacarina en vez de azúcar.¿Cómo alguien aparentemente taninteligente pide sacarina tras unpostre así? El beneficio marginalde esa sacarina es tan nimio que,¿para qué molestarse? La respuestadel economista fue: «¡Todo suma!».Efectivamente, cada caloría suma, yes decisión de cada uno ingerir 200o 201 calorías. El detalle es:

«Cada caloría suma, peroalgunas te permiten llegar más lejoscon la dieta».

Merece la pena profundizar unpoco en lo que llamaremos la

«teoría de la sacarina». Después decometer un exceso, es todavía peoridea tomar el café con azúcar.

Para comprender esto, vamos arecurrir a un fenómeno que loseconomistas denominan «efectoriqueza». Este efecto, junto con el«efecto sustitución», es uno de losdos grandes motores que muevennuestras decisiones. ¿Cómoreaccionamos ante la variación enel precio de un bien? Pensemos enel caso de una subida del precio dela gasolina. Por un lado, nuestradecisión marginal de consumovaría; puesto que la gasolina se havuelto relativamente más cara que

otros bienes, es posible quedecidamos gastar un poco menos engasolina y salir un día más a cenaro comprarnos esa estúpida camisetaque tanta gracia nos ha hecho. Aeste cambio en el comportamientose le denomina «efecto sustitución»,puesto que estamos sustituyendo unbien por otro al cambiar su carestíarelativa.

Pero el efecto sustitución no eslo único que tiene efecto cuandocambia una condición inicial. En elcaso de la gasolina, si sufrimos unasubida importante del precio perola necesitamos de todas formaspara ir a trabajar... ¡pasamos a ser

más pobres de lo que éramos antes!Es decir, tendremos menos rentadisponible para consumir, por locual el efecto neto de este «efectorenta» es que consumiremos menoscantidad de toda nuestra cesta deconsumo. Es decir, todo shocknegativo de renta tendrá comoefecto un consumo menor de toda lacesta de productos y servicios quesolemos comprar. Lo mismo quepasaría si, por ejemplo, un mes unladrón nos robase la mitad delsueldo: intentaríamos consumirmenos de todo al ser, durante dichomes, más pobres.

¿Y qué tiene que ver el «efecto

renta» con la decisión de tomarsacarina o azúcar con el café trasuna comilona? Imagina que todos(los que estamos a dieta) tenemosuna restricción presupuestaria enforma de las calorías que podemostomar diariamente (osemanalmente). Así, cada decisiónde ingesta de calorías ha de sertomada en función del«presupuesto» semanal (o mensual,o diario...) que nos hayamospropuesto, aunque éste sólo sea unaaproximación. Pues bien, al igualque sucedía con el shock negativode renta, después de una grancomilona... ¡somos mucho más

pobres en nuestro presupuesto!Disponemos de muchas menoscalorías para «gastar» en lo quequeda de semana, por lo que elcoste de consumirlas subeconsiderablemente.

Así que, querido lector, si creesque tras una comilona está másjustificado tomar el café con azúcarporque «las calorías del azúcarsuponen poco al lado del chuletónde 500 gramos que acabo decomer», debes saber que de nuevote autoengañas, ya que el hecho desaltarte la dieta hace aún másimportante tomarse el café consacarina, y no menos importante.

Además, tras una comilona nopodremos decir que el consumo deazúcar evitará una pérdida defuerza de voluntad, pues nuestroapetito está saciado. Si estás adieta, ¡no te saltes la sacarina delcafé! ¿A qué esperas para dejar deautoengañarte?

Y hablando de autoengaño,¿cuántas veces saliste de fiesta yterminaste bebiendo más de lacuenta? Es difícil encontrar unequilibrio, ¿verdad? Por un lado,cuando nos emborrachamos, almenos durante un tiempo, pareceque somos más felices. Pero, porotro lado, momentos más tarde, ese

alcohol nos pasa facturafísicamente, lo cual nos restafelicidad futura.

Como exponíamos al principiode este capítulo al hablar deldescanso, las personas queremosvivir las recompensas, a poder serlo antes posible —hoy, ahora— yretrasar los castigos lo más tardeposible. Además, las preferencias,como el dinero, tienen valortemporal. No es lo mismo unasatisfacción hoy que la mismadentro de un mes. Las personas, dehecho, sabemos quesobreponderamos los beneficioscercanos en relación con beneficios

futuros.Un sencillo experimento

demuestra que normalmente unapersona prefiere jugar a cara o cruzcon un premio de 2 euros hoy quehacer lo mismo dentro de unasemana por 5 euros. A pesar de quelas probabilidades a priori de ganaren ambos juegos son las mismas yde que el pago de la segundaapuesta es suficientemente superiorcomo para recompensar por el pasode cinco días. Y es que,sencillamente, si un individuonecesita hoy el dinero y no dentrode una semana, preferirá apostarhoy.

Otro ejemplo: no es lo mismotrabajar hoy siete horas que trabajarocho mañana. Retrasar el trabajohasta mañana puede provocarnosuna satisfacción que, traducida autilidad, hace que descontemos(infravaloremos) mucho esa horaextra más. Y en definitiva, hace quenos recompense retrasar el trabajo,provocando que la opción escogidapueda perfectamente ser la detrabajar ocho horas ¡mañana! Deahí que el refrán «No dejes paramañana lo que puedas hacer hoy»,cueste mucho llevarlo a cabo.

Hay mucha teoría y trabajológico detrás de todos estos

ejemplos. En concreto, estamosante ejemplos de lo que loseconomistas denominan descuentohiperbólico de las preferencias.Lejos de tener un pensamientolineal a la hora de ordenar en eltiempo la jerarquía de nuestraspreferencias, damos un pesoexcesivo a todo lo que sucede antese infravaloramos el impacto de loque nos espera en el futuro.

El descuento temporal de laspreferencias (por el dinero) esclave en finanzas. Por eso,podemos aplicar una de las teoríasbásicas de finanzas paramanejarnos algo mejor en nuestra

vida diaria a la hora de adoptardecisiones hoy, y que tienenimpacto mañana. El ejemplo másilustrativo quizá sea el de la bebidaalcohólica.

No cabe duda de que alcanzarun estado de embriaguez tienecierta recompensa positiva hoy, entérminos de felicidad pordesinhibición. Sin embargo, elproblema vendrá mañana entérminos de resaca. Al menoshablando en el corto plazo, porquedesde luego a más largo plazo loscostes sobre nuestra salud seránmuy superiores.

Ésta es la clave: cuando vayas a

beber piensa que estás pidiendo unpréstamo ¡de felicidad!

La felicidad que estásadelantando viene en forma dedeuda, con intereses pagaderos aldía siguiente. Por eso, ¿cuántafelicidad futura estás dispuesto adejar atrás a cambio de adelantarlacon el alcohol a hoy mismo? Notenemos más que recurrir a la teoríade la estructura temporal de lostipos de interés que usamos loseconomistas para hallar lasequivalencias entre dinero presentey futuro. Hazte esta pregunta:¿cuántos intereses quieres pagarmañana a cambio de tener tu

felicidad adelantada a hoy? Sitienes presente esta cuestión, seguroque algunas de tus decisionescambiarán.

Cuanto más alcohol tomes,mayor es el tipo de interés de tudeuda de felicidad. Y en el largoplazo, cuando la rentabilidad nosupera el coste de la deuda, yasabemos perfectamente lo queocurre: la quiebra.

Amor

Una de las grandes cuestiones paratoda persona es cómo aprovechar

lo que sabemos sobre lasdecisiones humanas para intentartener más éxito al ligar. Este truconos lo facilita el psicólogo DanAriely.[6]

La mejor forma de comenzar lahistoria es mediante el ejemplo dela suscripción a la revista TheEconomist. Leyendo el periódico,un día Dan se percató de lasiguiente oferta:

1. Suscripción al acceso

online, 59 dólares.2. Suscripción a la versión

impresa, 125 dólares.3. Suscripción al acceso

online y a la versiónimpresa, 125 dólares.

¿Tú qué elegirías? La pregunta

se planteó a un centenar de alumnosdel MIT, y sus respuestas fueron:

1. Suscripción al acceso

online, 59 dólares: 16alumnos.

2. Suscripción a la versiónimpresa, 125 dólares: 0alumnos.

3. Suscripción al accesoonline y a la versiónimpresa, 125 dólares: 84alumnos.

La verdad es que a las personas

nos encanta saber que nos llevamosun beneficio sin riesgo en nuestrasdecisiones, y en el caso planteadoestá claro que la tercera elecciónsignifica beneficiarnos del accesoonline puesto que nos sale «gratis».Esto puede explicar que sea laopción mayoritaria. Sin embargo,¿no te llama la atención que laopción más cara sea precisamentela mayoritariamente elegida por losestudiantes?

En una vuelta de tuerca alexperimento se eliminó la segundaopción. A priori, no debería ocurrir

nada puesto que esta opción notenía ningún voto. La preguntarelevante es: ¿quitar la segundaopción afecta algo al resultado?Los resultados fueron lossiguientes:

1. Suscripción al acceso

online, 59 dólares: 68alumnos.

2. Suscripción al accesoonline y a la versiónimpresa, 125 dólares: 32alumnos.

¡Impresionante! Eliminando una

alternativa no deseada por nadie,

¡hemos dado la vuelta a larevelación de preferencias de losalumnos! El señuelo de la opciónintermedia, no estaba ahí en balde.Los profesionales de marketing dela revista The Economist sabenmuy bien que los humanosdecidimos en términos relativos.Somos muy malos valorando lascosas en términos absolutos. ¿Teacuerdas cuando hablábamos decurvas de indiferencia y quedecíamos que nos cuesta muchosaber cuánta es la utilidad de comeruna onza de chocolate? No sabemosresponder a: ¿es mucho pagar 59dólares por el acceso online a The

Economist?, pero sí sabemosresponder que al principio elacceso online más la revistaimpresa era una opción más barataque sólo la revista impresa. Por lotanto, nos dejamos llevar por lostérminos relativos.

Las comparaciones son innatas enel ser humano

Vivimos de comparar las cosas, ycuanto más próximas, mejorcomparamos (¿recuerdas lasdonaciones inmediatas cuando nosretrasamos al levantarnos de la

cama?). De hecho, no sabemos loque queremos hasta que no lovemos en alguien más. Cuandoentramos en una tienda y vemos uncamisa en un estante, no sabemos sinos gusta, pero cuando vemos quealguien se la prueba, sabemos quenos puede interesar, o no. Nosabemos el trabajo que queremoshasta que un amigo o conocidoconsigue un trabajo que nos hacedesear dedicarnos a algo similar.Lo tenemos delante, pero sincomparación, no podemosdecidirnos.

Lo mejor de esta cuestión esque esto no sólo resulta irracional,

sino que es previsiblementeirracional. Sabiendo este conceptode relatividad, el propio DanAriely se propuso realizarfotografías a estudiantes del MIT.Consiguió fotos del rostro de 60estudiantes: 30 hombres y 30mujeres. Pidió a sus alumnos queemparejaran por parecidos de«belleza» a esas personas, loshombres con los hombres y lasmujeres con las mujeres. Tenemosasí 30 parejas de personassemejantemente guapas agrupadas.Las feas estarían juntas, y lasguapas también. En este momento,Dan entró en su despacho y de cada

pareja de fotos, retocó una de ellashaciéndola un poco menos bonita.Torció un poco la nariz, movió unaceja o hizo algo sutil para que elrostro perdiera la simetría, en tantoque supuestamente la belleza físicahumana reside en la simetría.Tendríamos así, por cada par defotos, ahora una foto más con unaversión de uno de ellos ligeramentedeformada a modo de señuelo.

Viene ahora la parte másinteresante del experimento, en laque estos 30 paquetes de tres fotosse llevaron de nuevo a serevaluados por otras personas.Efectivamente, cada vez que se

enseñaba un grupo de fotos en losque había una persona «normal»,una igual pero ligeramentedeformada (señuelo) y otra debelleza parecida, las personas sequedaban con la versión«mejorada» del rostro que teníacomparación directa con elseñuelo. De hecho, este rostro eraseleccionado mucho másfrecuentemente cuando llevaba unseñuelo al lado. Por ejemplo, laversión del rostro A(simétrico) seseleccionó muchas más vecescuando se acompañó del rostro-A(modificado) que cuando iba solo.La diferencia era significativa: de

hecho, esto ocurrió el 75 por cientode las veces.

De aquí surge la idea: ¿quéhacer si estás soltero o soltera yquieres atraer al mayor número deparejas potenciales? El consejosería que llevaras a un amigo oamiga que tuviera básicamente tusmismas características físicas(color de pelo, piel, complexión,rasgos faciales), pero que resultaraligeramente menos atractivo/a.Cuando entres en un bar o en unareunión de solteros, a las personasles será difícil evaluarte por tusrasgos de manera aislada oabsoluta. Sin embargo, si te

comparan con el señuelo (alguienparecido a ti pero un poco peor),pueden hacerte parecer másatractivo/a, en comparación, ypuedes atraer más la atención depotenciales parejas.

Obviamente, este truco nodetermina que consigas ligar contotal seguridad; la capacidad deconversación y la seguridad en tiserán claves a la hora de encontrarpareja. Pero al menos, te asegurarásde que te presten un poco más deatención.

Advertencia de Dan Ariely

Ahora que conoces el secreto paraligar, sospecha cuando alguiencercano con cierto parecido a ti, ydel mismo sexo, te pida que leacompañes una noche para salir;pregúntate si te ha invitado paradisfrutar de tu compañía osimplemente para hacer de señuelo.

Un Premio Nobel de Economíapor conseguir un matrimonioestable

Como no todo en la vida de uneconomista estriba en ligar, también

tenemos ejemplos de grandesmentes de la economía que hanreflexionado sobre la mejor manerade conseguir una pareja ¡estable!

El Premio Nobel de Economía2012 fue para Alvin Roth y LloydShapley por su teoría del diseño demercados. Hay ocasiones en que elmercado no asigna eficientementelos recursos, y un diseño apropiadopuede ayudar a ello. Es el caso delconocido algoritmo Gale-Shapley,que Roth aplicó a muchos casos,como el de emparejareficientemente universidades conalumnos o médicos con hospitales.Pero un ejemplo más cotidiano es

el caso del emparejamiento dehombres y mujeres (del cualusamos sólo el ejemploheterosexual por ser más fácil deilustrar). Se trata de buscar unmatrimonio estable entre un númeroigual de hombres y mujeres.

Pongamos el ejemplo de unas«citas rápidas» (speed dating). Unaserie de mujeres se sientan en unasmesas y reciben durante unos tresminutos las solicitudes de diversoshombres. Cada hombre se reúneprimero con la mujer que más legusta. De este modo, una mujerpuede tener a varios pretendientesen primera ronda, y en otras, a

ninguno.En este momento, las mujeres

que han tenido candidatos rechazana aquellos que no cumplen con sumínimo exigible. Y, lo que es másimportante, no toman aún ningunadecisión definitiva. Se reservanhasta el final para escoger a sucandidato.

A continuación, los hombresrechazados avanzan y seleccionan ala siguiente mujer que más lesgusta. Por supuesto, candidatosdescartados por alguna mujerllegarán a otras que ya teníancandidatos anteriormente. Así, lasmujeres vuelven a tener solicitudes,

y vuelven a descartar a los queahora no cumplen su «nuevo»mínimo exigible. Sucederá queahora, al haber nuevos candidatosque habían sido rechazados porotras mujeres, las mujeres puedenreplantearse su decisión yposiblemente se quedarán conalguno de estos hombres nuevos,descartando alguno de los que anteshabían cumplido el mínimo exigidoy que se habían reservado.

Las mujeres eligen de nuevoentre los hombres descartados. Ylas mujeres seguirán descartando yreservándose candidatos en funcióndel mínimo «que se van

construyendo» según recibencandidatos.

Este proceso se repite hasta quecada mujer se queda con un solocandidato. Fíjate en que es muyposible que el último movimientode la cadena cambie las eleccionesde muchas mujeres. Cuando lamujer «más solicitada» tenga sólodos candidatos «válidos», al finalse decantará por uno solo, siendo elsegundo de éstos posiblemente unhombre con gran valor para otramujer, que al ver que queda libre, sile pide cita, lo puede seleccionar ycambiar por sus candidatosanteriores. Así hasta que nadie más

queda libre para solicitar nuevascitas.

Ésta es la clave del algoritmode Roth y Shapley. La idea de noquedarte con tus candidatos a laprimera, sino de reservar hasta elfinal tu elección definitiva. Habráuna especie de ordenación naturalde los recursos, en la que nopodemos manipular el proceso dedecisión. Por ejemplo, no ganamosnada eligiendo a una mujer que noes nuestra primera elección en laprimera ronda.

Pongamos el ejemplo de laserie de televisión Friends.Sabemos que el personaje de Ross

Geller está enamorado de RachelGreen desde siempre. Pues bien, enun speed dating, Ross no ganaríanada si no eligiera en la primeraronda a Rachel, pensando en queella le podría descartar. Si Rosspide una cita primero a Rachel,pero ella le descarta, Ross siemprepodrá escoger como segundaalternativa a, por ejemplo, Phoebe.Pero lo contrario no es posible. Porlo tanto, la estrategia de revelarsiempre tu preferencia real esdominante en este juego. Ésa es lafortaleza de este algoritmo:reservar y descartar.

En el speed dating estándar

sólo hay, en cambio, una fase,siendo la elección estática. Unasolución ideal consistiría en quetodos los hombres se reunieran contodas las mujeres y que, al final,éstos diesen una lista con losnombres a los que les gustaría queel organizador pasara su contacto.Si hay coincidencia en la elección,el organizador intercambia loscontactos para que se citen.Haciendo este juego dinámico, elalgoritmo de Lloyd Shapley y AlvinRoth nos indicaría el camino haciauna asignación eficiente y estable.

Obviamente, al final quedaríanmujeres que preferirían casarse con

otros hombres, y viceversa, pero nohabría una elección mejor que fuesemutuamente preferida por ambaspartes.

El problema que en esencia hanresuelto Roth y Shapley, en lorelativo al matrimonio estable, esque evita el comportamientooportunista que un genio como JohnNash (también Premio Nobel deEconomía) mostraba en la (ficticia)escena del bar de la película Unamente maravillosa, en la queconvencía a sus amigos paraignorar directamente a la chica másatractiva. Si la esencia de todosistema eficiente es su capacidad

para extraer y agregar informaciónveraz, los sistemas susceptibles deser manipulados no conseguiránsacar a la luz la realidad sobre laescasez y las preferencias en unmercado.

Cubiertas nuestras necesidades,¿cómo gestionar la felicidad?

Casi todo el mundo conoce a algunapersona que afirma disfrutar yendoa trabajar porque ello le sirve parasalir del ajetreo de su vida casera ofamiliar, lo cual incluye desde losniños hasta las posibles

discusiones. Este fenómeno encajacon el hecho documentado de quemuchos desempleados, inclusoaunque esté compensada su pérdidade nivel de renta, están másdescontentos que cuandotrabajaban. Los recientes estudiosde la economía de la felicidadcuantifican que el efecto novinculado a la renta es más decinco veces superior al efectovinculado a la renta. Es decir,nuestro aumento de insatisfacción alpasar a estar desempleadosproviene de dos vías: la primera esque somos más pobres, pero lasegunda se deriva del mero hecho

de no acudir a trabajar. Tanto es asíque el propio Paul Krugman hautilizado la magnitud de estefenómeno como argumento paraluchar aún más fuertemente contrael paro involuntario.

Todo es volátil, ¿y coordinado?

Lo que más afecta a nuestro estadode ánimo es, en realidad, lavariable principal de la gestión decarteras moderna y que máspreocupa a los financieros: lacorrelación.

Nuestro nivel de felicidad

disminuye realmente cuandosufrimos en varios aspectos denuestra vida a la vez: cuando en eltrabajo nos va mal, cuandodiscutimos con nuestra pareja ycuando nuestro amigo nos defrauda.Es decir, cuando la correlaciónentre los activos que determinannuestros estados de ánimo esaltamente positiva. En cambio, siinvertimos nuestra felicidad enactivos poco correlacionados (loque los psicólogos llaman «tenerparcelas para desconectar», y queson independientes), estamosaplicando el pilar central de lateoría de gestión de carteras: la

diversificación como herramientade mitigación del riesgo «no-sistémico» (en nuestro caso, delriesgo a ser infeliz por cuestionesparticulares).

Un empleo no demasiadoapasionante pero estable nos puedeayudar a compensar una malajornada en casa. Esto justifica porqué en ocasiones oímos que lasparejas que trabajan juntas son máspropensas a las discusiones enfamilia: la correlación positivajuega en su contra. Debemos buscarla gestión de riesgos de nuestrosestados de ánimo, para lo cual esclave tener en nuestra cartera de

felicidad activos nocorrelacionados.

La diversificación no es laúnica herramienta de la gestión decarteras aplicable a la felicidad.Otros curiosos ejemplos serían:

• La religión, que en el fondo

es lo que se denomina unacobertura en gestión decarteras: cuando el resto deactivos cae de valor(problemas en casa o en eltrabajo), la religión nosaporta bienestar. Estacorrelación negativa es loque aporta valor a mi

cartera de felicidad.• Flujos de los activos: cada

activo tiene unos flujos(monetarios en el caso deactivos financieros) quedebemos descontar parahallar su valor actual. Estoayuda a explicar por qué lagente que se dedica a ver latelevisión después deltrabajo suele ser más infelizque los que realizan otrasactividades como, porejemplo, tocar uninstrumento: la televisión nogenera el flujo de ingresosdescontados suficiente

como para afectar al valoractual de nuestra cartera(estado de ánimo) demanera significativa. Encambio, tocar uninstrumento exige una mayorconcentración, es decir,aporta más flujos y afectamás rápidamente al valor denuestra cartera de felicidad.

Rentabilidad y riesgo de gestionartu felicidad

Del mismo modo que la correlaciónde una cartera se reduce al comprar

bonos alemanes con rentabilidadnegativa, cuando las cosas marchanmal en la vida personal, tenertrabajo puede aportar (además dedinero) un sentimiento de utilidadque aporta, en términos subjetivos,felicidad. Por eso, aunque eltrabajo en sí mismo no me dafelicidad como actividad aislada, aligual que para un gestor de carterasun bono alemán con rentabilidadnegativa es una mala inversión entérminos aislados, al observar suefecto dentro de toda la cartera deinversión, el bono alemán reduce lacorrelación global del conjunto deinversiones, ayudando al gestor a

tener una cartera más eficiente entérminos de rentabilidad/riesgo.

Reflexiones para el lector

La teoría económica nos haenseñado que podemos permitirnosuna tentación durante nuestra dieta.De hecho, es estrictamente deseablehacerlo para prolongar la vida útilde la misma, pues nos ayudará arecargar nuestra voluntad, que es laresponsable de ejercitar elautocontrol.

Esto mismo sirve para todasaquellas tareas que deseamos hacer,

pero que no se encuentran dentro denuestras preferencias personales:para empezar a ir al gimnasio no lohagamos todos los días, para noromper nuestra voluntad; al estudiaruna oposición, es mejor descansarun día si ello nos permite prolongarel autocontrol durante una semanamás; en definitiva... ¡usemos lastentaciones de manera inteligente!

También sabemos que tienesentido tomar sacarina en el café,aun después de un festíngastronómico, porque dado nuestropresupuesto fijo de calorías, lasúltimas calorías consumidas sonrelativamente más caras que las

anteriores y, por lo tanto, ¡muchomejor si las ahorramos!

Sabemos también que saber dedeuda y tipos de interés esimportante para moderarnos en labebida. Cada vez que bebemosestamos pidiendo un préstamo defelicidad para adelantarla alinstante presente. Pero cada copa esuna cuota más de intereses quepagaremos mañana en términos deresaca (y de salud). Tambiénsabemos que no toda la deuda esmala, sino sólo aquella que nopodemos o sabemos rentabilizar.Por eso es muy importante quecalcules las copas que serás capaz

de «pagar», y rentabilizar, a lamañana siguiente. ¡No te cargues deintereses como un Estado que vendedeuda pública!

Conocemos nuevas estrategiaspara ligar, y además podemosusarlas en nuestro beneficio. Se nosda mal evaluar alternativas entérminos absolutos, necesitamoscomparar. De hecho, pasamos lavida haciéndolo. Por lo tanto, unbuen amigo con cierto parecido anosotros será de gran ayuda:realzará nuestro atractivo relativo ynos facilitará las cosas para buscarpareja.

Si decides jugarte una cita en un

speed-dating, no hagas caso deJohn Nash, ¡revela tus preferenciasy apuesta por quien más te guste,siempre!

Estos trucos te ayudarán, perorecuerda: ¡el éxito dependerá ya deti mismo, de tu labia y de tuseguridad!

Por último, debemos recordarque la diversificación es unaherramienta muy potente paragestionar los riesgos de nuestracartera de felicidad, pero, comosiempre en finanzas, el binomiorentabilidad/riesgo es inseparable.Del mismo modo que reducenuestro riesgo (cambios en el

estado de ánimo), también reducenuestra rentabilidad potencial(felicidad máxima). Es decir,aquellas personas que disfruten deuna vida interior dedicada altrabajo, al estudio o a laintrospección se mantendránincorreladas (protegidas) de lasdesdichas del mundo exterior, y porlo tanto nunca verán su corazónroto, pero a la vez, ¡nuncaconocerán la gloria del amorverdadero!

6Los políticos no la saben

meter

ROBERTO ESPINOSA BLANCO

Las mentiras se construyen, lasverdades se descubren.

JORGE WAGENSBERG, en La

rebelión de las formas

Todo el que haya leído Outliers(Fuera de serie [Outliers], encastellano) y al poco tiempo haya

tenido un hijo, no habrá podidoresistirse y recordar lo que cuentaMalcolm Gladwell en el librosobre la selección nacional dejóquey sobre hielo de Canadá.Gladwell describe, en lo que élllama «ley de hierro» del jóqueycanadiense, que la distribución delas fechas de nacimiento decualquier grupo de élite dejugadores de jóquey canadienseseguirá esta distribución portrimestre: 40 por ciento - 30 porciento - 20 por ciento - 10 porciento. [7]

En realidad, esto se haobservado en muchos otros

deportes y ámbitos, y tiene elnombre de «efecto de la edadrelativa» (utilizaremos en adelantesus siglas en inglés, RAE). El RAEse utiliza para describir laobservación de que endeterminadas actividades existe unamayor presencia de personasnacidas en un determinado períodode tiempo. En el caso que describeGladwell, el RAE explicaría porqué el 40 por ciento de losjugadores de élite en el jóqueycanadiense han nacido en el primertrimestre del año.

En realidad, Gladwell no fue elprimero en hablar del RAE, pero su

libro llevó este efecto a la culturapopular. Y como no podía ser deotra manera, no todo el mundoestuvo de acuerdo y apareció algúnartículo negando su existencia en eldeporte profesional canadiense.[8]Pero en general existe muchaliteratura sobre la existencia delRAE, y es algo mayoritariamenteaceptado como una realidad en elmundo del deporte.

Por supuesto, también enEspaña se han hecho estudios sobreel RAE en el deporte español.Algunos muy en profundidad y paraun ámbito muy concreto, como el deJosé Manuel González Arazmendi

sobre el fútbol guipuzcoano.[9]También podemos encontrar otrointeresante artículo firmado porespecialistas del Centro de AltoRendimiento (CAR) de Sant Cugat,entre otros, sobre el baloncestoprofesional.[10]

Y si vamos a la blogosfera,vemos una infinidad de artículosque hablan del RAE en mayor omenor profundidad, y casi siempreaplicado al mundo del fútbol.[11],[12]

Así que empezamos estecapítulo proponiéndonos el reto deaportar algo novedoso a un tema yabastante trillado. Y lo vamos a

hacer de varias maneras. Primero,porque esos artículos sobre elfútbol profesional han manejadodatos de unos pocos cientos defutbolistas. Nosotros, gracias aVíctor Solà, de BDFutbol.com,hemos analizado la fecha denacimiento de «TODOS» losfutbolistas de primera divisiónnacidos en España de «toda» lahistoria. Bueno, he exagerado, hayunos 120 de los que no se sabe lafecha de nacimiento. Exactamentehay 6.824 jugadores nacidos enEspaña que alguna vez jugaron enprimera división (obviamente,estimado lector, ten en cuenta que

esto es a fecha de redacción de estecapítulo). Tener tantos datos, yademás con tanto histórico, nos va aayudar a determinar si el impactodel RAE ha cambiado con los años.

Y lo siguiente en lo quequeremos ser originales, y que novemos que nunca nadie se hayapreguntado, es qué hacen esoschicos a los que el RAE impacta deforma negativa. Es decir, sitomamos como hipótesis (más queprobada si vemos los estudiosexistentes) que los niños nacidos aprincipio de año tienen másposibilidades de ser exitosos en elmundo del fútbol, ¿qué pasa con el

resto?No es lógico pensar que el

talento necesario para ser futbolistaprofesional se distribuyedesigualmente en función del mesde nacimiento. Es decir, es máslógico pensar que habráestadísticamente el mismo talentodistribuido en diciembre que enenero; sin embargo, la hipótesis (yla observación) dice que a mismotalento en enero que en diciembre,gracias al RAE, los niños de enerotendrán más probabilidades de serexitosos en el deporte profesional.

Entonces, ¿qué pasa con losniños que nacen en diciembre con

una buena dosis de talento y quepor ser más pequeños que los niñosde su categoría se quedan fuera delprimer equipo por no competir conlas mismas armas?

Déjame primero que intenteexplicar de una forma sencilla loque es el RAE. Este efecto serefiere a la ventaja que se tiene endeterminadas actividades por teneruna edad relativa mayor a la de tuscompañeros o competidores. Lapalabra «relativa» es muyimportante, porque efectivamente esrelativa a un punto en el tiempo quese fija de forma arbitraria, porejemplo: cuándo los niños pasan de

categoría en función de sunacimiento. Voy a intentarexplicarlo de una forma másgráfica. Un equipo de fútbol decategoría infantil A (cada deportetiene las categorías inferioresorganizadas un poco diferentes)incluye niños que cumplen catorceaños en el año actual. En elmomento en que escribo esto(temporada 2013-2014), serían losniños nacidos en el año 2000. Así,los niños nacidos entre el 1 deenero y el 31 de diciembre de 2000son considerados categoría infantilA. Sin embargo, utilizando unejemplo extremo, un niño nacido el

1 de enero de 2000 y un niñonacido el 31 de diciembre de 2000jugarán en la misma categoría,aunque el primero tenga casi un añomás de edad. Así que cuando losentrenadores miran a sus jugadoresdisponibles y ven que algunos niñosestán físicamente más desarrolladosdebido a esa ventaja de edadrelativa, es muy normal que loselijan a ellos frente a niños máspequeños. Este comportamientoademás es acumulativo, ya que pasaen alevines, infantiles, cadetes...Así que los jugadores de fútbol quellegan a ser profesionales habránpasado por esa criba durante

muchos años de forma repetitiva ysiempre con las mismascondiciones. De esta forma,podemos anticipar que estecomportamiento agregado tiene unimpacto profundo en la distribuciónpor mes de nacimiento de losjugadores profesionales.

Dicho esto, y ya que hemosempezado hablando de fútbol,vamos a centrarnos primero en estedeporte. Sin embargo, la principalrazón de empezar por ahí es que,debido a la cultura de nuestro país,podemos asumir que para unagrandísima mayoría de los niños elfútbol es la primera elección. Es el

deporte que seguramente primeropractican, y seguramente el primeroen el que les gustaría triunfar.Además, hemos tenido acceso a lagran base de datos deBDFutbol.com, así que es el lugarnatural para empezar.

Sabemos que este libro no es unmanual de estadística, y noqueremos aburrir con tasas deregresión o tendencias, ni, engeneral, abrumar con datos.Queremos ser muy visuales, que tútambién saques tus propiasconclusiones, pero tambiénqueremos ser lo más rigurososposible.

Hago un pequeño paréntesispara decir que vamos a centrar estecapítulo en el sexo masculino. Porvarios motivos. Primero, porque sinduda el deporte más practicado enEspaña es el fútbol masculino. Peroademás de ser el más practicado, esel más competitivo. La competenciafuerte empieza muy pronto en elfútbol, con lo que el RAE deberíaser más pronunciado en estedeporte. Los entrenadores tienenmás niños entre los que elegir alformar sus plantillas al principio dela temporada.

En contrapartida, en otrosdeportes menos mayoritarios, por

ejemplo el voleibol, losentrenadores no tendrán tantoscandidatos a principio de cadatemporada, y por lo tanto es másfácil que niños relativamente máspequeños terminen compitiendo. Deesta manera, lo normal sería queniños con el mismo talento, peronacidos a finales del año, tuvieronmás posibilidades de llegar acategorías más altas, y ya cuandoson séniores, con el desarrollofísico igualado, competir de igual aigual en función de su talento.

Así que antes de entrar deverdad en harina, vamos a ver siesto se sostiene con datos reales e

inmediatos. Vamos a comparar laselección española que ganó elMundial de fútbol de Sudáfrica conla selección española que ganó eleuropeo de Voleibol de 1997.

FÚTBOL

Iker Casillas 20/05/1981Pepe Reina 31/08/1982Víctor Valdés 14/01/1982Joan Capdevila 02/03/1978Carles Puyol 13/04/1978Sergio Ramos 30/03/1986Carlos

Marchena 31/07/1979

Raúl Albiol 04/09/1985Gerard Piqué 02/02/1987ÁlvaroArbeloa 17/01/1983

Javi Martínez 02/09/1988XaviHernàndez 25/01/1980

Andrés Iniesta 11/05/1984Cesc Fàbregas 04/05/1987Xabi Alonso 25/11/1981SergioBusquets 16/07/1988

David Silva 08/01/1986Jesús Navas 21/11/1985David Villa 03/12/1981FernandoTorres 20/03/1984

FernandoLlorente 26/02/1985

Juan Mata 28/04/1988

VOLEIBOLPedroRodríguez 28/07/1987

Rafael Pascual 16/03/1970

Ibán Pérez 13/11/1983José LuisLobato 19/02/1977

ManuelSevillano 02/07/1981

Miguel ÁngelFalasca 24/04/1973

José JavierSubiela 22/03/1984

GuillermoFalasca 24/10/1977

José LuisMoltó 29/06/1975

Julián García-

Torres 08/11/1980

Enrique de laFuente 11/08/1975

IsraelRodríguez 27/08/1981

GuillermoHernán 25/07/1982

Un vistazo rápido, y a pesar de

ser una muestra «muy» pequeña, síque parece que se puede intuir loque decíamos más arriba sobre queuna mayor competencia deberíatraer un mayor impacto del RAE. Siponemos estos datos en un formato

gráfico para poder compararlosmejor, tendríamos esto:

Rápidamente podemos ver, a

pesar de ser muestras muypequeñas, unas diferencias muyclaras en cuanto a su distribución.Si en el fútbol el 40 por ciento delos campeones del mundo nacieronen el primer trimestre del año, yhay tres veces más jugadoresnacidos en ese primer trimestre

frente al último del año, en elvoleibol (y desde luego hay queinsistir en que la muestra es muypequeña) la distribución es casiperfecta. En el primer trimestrenacieron un 25 por ciento decampeones de Europa, justo losmismos que nacieron en el últimotrimestre.

Debido al tamaño tan reducidode la muestra, no podemos tomarestos resultados más que como unejercicio de calentamiento parareforzar la idea de que comenzarpor el fútbol masculino esseguramente el mejor sitio paraempezar a ver el impacto del RAE.

Una de las primeras preguntasque nos hicimos al plantearnos estecapítulo fue si los nacimientos estánen general distribuidos de formaequitativa por meses, haciendopoco más que aleatoria la fecha denacimiento, o si, por el contrario,están influenciados por la época delaño, y por lo tanto hay diferenciassustanciales mes a mes en elnúmero de nacimientos.Curiosamente, es algo que nohemos visto reflejado en muchosestudios sobre el RAE, pero anosotros nos parece importanteprimero saber si hay diferencias enlos nacimientos por mes para luego

poder desestacionalizar los datos.Siguiendo con el ejemplo

anterior del equipo de infantil A,imaginemos que nacen muchos másniños en el mes de enero que endiciembre. En ese caso sería lógicopensar que habría más futbolistasprofesionales nacidos en el mes deenero que en diciembre, pero nopor el potencial efecto del RAE,sino simplemente porque hay másjugadores nacidos en enero.

Así que nos hemos ido alInstituto Nacional de Estadística(INE) a ver cómo nacen los niñosen España. No hemos podidoconseguir los datos sólo para los

nacimientos de varones, por lo quevamos a asumir que el sexo noimpacta, el mes de nacimiento.Después de empezar a trabajar conlos números, y por razones sobrelas que te daré más detalles luego,hemos definido dos períodos detiempo sobre los que hacer elanálisis, que también nos van aservir para comparar. Uno desde1956 hasta 1974, y otro desde 1980hasta 1995.

En esas dos series, hemossumado todos los nacimientos pormeses para todo el período. Paraeliminar el efecto del número dedías de cada mes, hemos dividido

el total de nacimientos para cadames de toda la serie por el númerode días de cada mes (28,25 en elcaso de febrero para eliminar elefecto del año bisiesto). Y esenúmero lo hemos comparado con elresultado de dividir el total denacimientos por 365,25 días. Esdecir, comparamos el número denacimientos medio por día paracada mes del año con el número denacimientos medio por día. De estamanera, éste sería el gráfico con losnacimientos completos para la seriede 1956 a 1974:

En el gráfico siguiente se ve

bastante claro que, aunque no haydiferencias enormes, éstas sí sonimportantes y, por lo tanto, a teneren cuenta. Vemos, por ejemplo, queentre el mes relativamente con másnacimientos para el período, abril,y el que menos, noviembre, hay 7

puntos de diferencia. De estamanera, para eliminar el efectotanto del número de días de cadames como de la diferencia denacimientos entre los mesesutilizaremos este coeficiente paradesestacionalizar los datos quevamos a ir viendo.

Ésta es la misma información

para la otra serie de años en la quenos vamos a centrar, desde 1980hasta 1995.

Otra vez, no hay diferenciasenormes, pero sí relevantes: casi 8puntos de diferencia entre mayo ydiciembre. Muy curioso es vercómo agosto es un mes rarocomparado con los dos que tiene allado. Uno podría pensar que deforma artificial se producennacimientos en septiembre que deotra forma se producirían en agosto(¿las vacaciones de losginecólogos, quizá?), pero no es elobjeto de este capítulo, así quedejaremos que cada uno saque susconclusiones.

Después de situar ya un poco laconversación y tener los

coeficientes para desestacionalizarlos datos con los que vamos atrabajar, vamos a saltardirectamente al mundo del fútbol ya los datos que tenemos. Como tecontaba al principio, después dehablar con bastante gente del«mundillo», tuvimos la suerte dedar con Víctor Solà y suBDFutbol.com, que amablementenos cedió los datos para realizareste estudio. Nada más y nadamenos que la fecha de nacimientode casi 7.000 jugadores de fútbol.Concretamente, 6.824 jugadores defútbol nacidos en España quealguna vez jugaron en Primera

División. Además también nosaportó los datos de cuáles llegarona la selección, y la mismainformación para las seleccionessub-19, sub-20 y sub-21. Lainformación se remonta hastajugadores nacidos en el siglo XIX.

Obviamente, no se puede pensarque el impacto del RAE ha sidoigual durante toda la historia.Empezando porque a mayorcompetitividad en las categoríasinferiores, mayor debería ser elimpacto del RAE, y sin duda soncompletamente incomparables lascondiciones de la Liga y el fútbolbase en los años treinta con las

actuales. Asimismo, en lapoblación de futbolistasprofesionales tuvo que tener sinduda un impacto importante unasituación histórica como la GuerraCivil. Por eso desde el primermomento pensamos que, pese a suinterés, teníamos que desechar losdatos anteriores a la Guerra Civil,así como los de ésta y de los añossiguientes, por los terribles efectosque tuvo en la pirámide poblacionalespañola durante décadas. Por eso,de momento pusimos el corte en losaños cincuenta.

Después, uno tiene ya años pararecordar un acontecimiento

tremendamente interesante desde elpunto de vista de este estudio queocurrió en los años ochenta, y delque curiosamente no hemosencontrado constancia en ningúnsitio. Yo recordaba que cuando erapequeño la fecha de cambio de añopara las categorías en el fútbol eraen algún momento del verano. Lorecuerdo porque nací a finales dejunio, y era siempre de lospequeños del equipo. La verdad esque nadie nos lo ha podidoconfirmar. Hemos hablado convarias federaciones regionales, y alfinal, entre lo que recordaban unosy otros, estamos casi seguros de

que la fecha se cambió en 1980, uncambio que se hizo por mandato dela UEFA para homogeneizar lascategorías inferiores en Europa. Loque estaba claro es que en 1980 sepasó a utilizar el año natural paradefinir las categorías, pero nadienos terminó de confirmar qué fechaera el anterior «1 de enero».Escuchamos diferentes versiones,pero después de jugar un poco conlos números, estamos seguros deque la anterior fecha de corte era el1 de agosto, y esto también lo verásclaramente tú cuando empecemos aentrar en detalles.

Si nadie se acordaba de la

fecha exacta, nadie pudo tampocodecirnos cómo se hizo el cambio.Yo, que nací antes de 1980,recuerdo que no me afectó hastajuvenil, o incluso regional, por loque éste fue seguramenteprogresivo.

Esto complicaba el análisis dedatos. Después de jugar un pococon los datos, vimos que,efectivamente, a partir de 1980éstos eran muy claros, por lo quetomamos el 1 de enero de 1980hasta la actualidad como una de lasseries. Tomando esos años comoreferencia, tenemos unos 1.100jugadores como muestra, lo cual no

está nada mal.Y hacia atrás, decidimos dejar

unos años antes de 1980, en los quelos datos no eran muy claros,seguramente influenciados por eseperíodo de transición. Así quetomamos 1974 como punto final dela segunda serie. Empezamos atrabajar sobre ello, pero tambiénveíamos algo raro, quizá todavíalos efectos de la Guerra Civil y laposguerra, o quizás algún cambioanterior en la normativa antes de1980. El caso es que sobre eseposible cambio no hemosencontrado a nadie que sepa de él,así que después de jugar un poco

con los números decidimos que estaserie sería desde 1956 hasta 1974.Más de 1.500 jugadores, lo cualtambién es una buena muestra.

En realidad, aunque ese cambioen la fecha de corte complique unpoco el análisis, es una verdaderasuerte porque nos permite hacercomparaciones independientementedel mes de nacimiento. Si el RAEexiste, y es tan potente comoparece, de alguna formadeberíamos ver que el mes deagosto de la serie 1956-1974debería comportarse como el mesde enero de la serie 1980-actualidad. Vamos a empezar a

trabajar sobre la serie más actual.Recapitulando, suponemos que enese período de tiempo lacompetitividad ha aumentado en elfútbol base español, lo cual debería«realzar» el impacto del RAE, ypor lo tanto deberíamos ver unfuerte impacto en la distribución delos jugadores profesionales pormes de nacimiento, de manera quetendríamos que ver un porcentajesignificativamente superior dejugadores nacidos en los primerosmeses del año frente a los nacidos afinales de año.

Déjame que te recuerde quepara todos los cálculos y gráficos

que vienen a partir de ahora, vamosa utilizar los datos de nacimientosque vimos antes paradesestacionalizarlos. Y lo recuerdoahora para no repetirlo en cada unode ellos.

Bueno, pues vamos a ver eseprimer gráfico con los jugadores defútbol profesionales nacidos enEspaña desde el 1 de enero de1980 hasta la actualidad (31-12-1995). Te recuerdo que, para esteperíodo, los años de las categoríasdeportivas coinciden con los añosnaturales.

A simple vista ya se ve el

impacto del RAE. No nos haríafalta ni la línea de tendencia (queharemos siempre lineal parasimplificar) para ver lo marcadodel efecto. Tenemos un 37 porciento de los jugadores nacidos enel primer trimestre del año, frente aun escasísimo 14 por ciento denacidos en el último trimestre. Hay

casi tres veces más de jugadoresnacidos en el primer trimestrefrente a los nacidos en el último.

Vamos a compararlo ahora conla otra serie, la que va desde el 1de enero de 1956 hasta el 31 dediciembre de 1974. La teoría nosdice que agosto debería ser el mescon mayor número de jugadores, yel trimestre que va de agosto aoctubre el que más jugadorestendría, y comparándolo con la otraserie, deberíamos ver un impactoRAE menos marcado porquesuponemos que en esa época habríamenos competitividad en categoríasinferiores. Vamos a ver qué dice el

gráfico.

De momento vemos que las

hipótesis se cumplen. El mes deagosto es, efectivamente, el mes enque más jugadores nacieron duranteese período, frente al mes de enero,que, como hemos visto, fue elmayor para la otra serie.

Así que de alguna forma, y para

entendernos, agosto era el enero dela actualidad. Vamos a colocar elmes de agosto al principio delgráfico para verlo mejor.

El impacto del RAE es también

claro en esta serie, y se vuelve aver muy bien incluso sin la línea detendencia, pero como ya habíamos

anticipado, es menor que en la seriemás actual. El «primer» trimestredel año representa un poco más del30 por ciento del total, frente a un21 por ciento del «último»trimestre. En este caso, «sólo» hayun 50 por ciento de jugadores másnacidos en el trimestre «agosto-octubre» frente al trimestre «enero-marzo». Parece entonces claro que,efectivamente, la competitividad enlas categorías inferiores ha crecidocon los años, y por lo tanto elimpacto del RAE es mucho mayoren la actualidad.

Otra hipótesis que podemosformular según lo que hemos visto

hasta ahora es que el impacto delRAE se va difuminando con el pasode los años de los jugadores, y alrevés, que será mayor en edadesmás tempranas.

De nuevo, la excelente base dedatos que tenemos nos permite versi la hipótesis se cumple o no. Y esque también tenemos los datos delos jugadores que alguna vezjugaron en la selección nacionalsub-19, sub-20 o sub-21.Concretamente, tenemos 214jugadores nacidos en España entreel 1 de enero de 1980 y el 31 dediciembre de 1995 que llegaron ajugar alguna vez en esas

selecciones.

Otra vez se aprecia a simple

vista; impresionante, ¿verdad? Másde un 44 por ciento de losjugadores nacidos entre 1980 y1995 lo hicieron en el primertrimestre del año, frente a sólo un10 por ciento nacidos entre los

meses de octubre y diciembre. Casicuatro veces y media la cantidad dejugadores del primer trimestrefrente al último trimestre del año.

Llegado a este punto, creo quepodemos sacar unas conclusionesbastante claras sobre el RAE en elmundo del fútbol profesionalespañol, y para eso vamos a utilizareste gráfico:

Así que como principales

conclusiones sobre el RAE,podríamos decir lo siguiente:

— Existe, y además tiene un

impacto importante. Haycasi tres veces más

jugadores nacidos en eneroque en diciembre para losnacidos entre 1980 y 1995.

— A más competitividad,mayor es el impacto delRAE. Y asumiendo que haymás competitividad ahoraque hace más de cuarentaaños, vemos como ladiferencia entre los nacidosentre agosto (primer mespara la serie 1956-1974) yjulio, aún importante, esmenor que para enero-diciembre para la serie1980-1995.

— El efecto se va mitigando

con el paso del tiempo. Esdecir, es más importante enlas edades más tempranas.

Antes de pasar a otros ámbitos,

vamos a mirar a otros dosprofesionales del mundo del fútbol,árbitros y entrenadores. ¿Tendrá elRAE también un impacto en ladistribución de los meses denacimiento en esos dos colectivos?

Empecemos por losentrenadores. Es lógico pensar quesí lo tendrá. Muchos de ellos hansido jugadores profesionales, porlo que tienen el sesgo que ya hemosvisto, aunque al ser mayores, el

efecto también habrá tenido quedisiparse. Como no hay suficientesentrenadores jóvenes que hayanentrenado en primera, segunda ysegunda B (volvemos a tirar de labase de datos de BDFutbol.com),nos centraremos en el período1956-1974.

Efectivamente, se cumple lo quehabíamos previsto. Se aprecia elimpacto RAE, pero más suave. Hayun 29 por ciento de entrenadoresnacidos en el «primer» trimestredel año, frente a un 22 por ciento enel último, lo que nos da que es«sólo» un 31 por ciento más.

¿Y qué pasa con los árbitros?¿Deciden los niños más pequeñosdedicarse a arbitrar mientras losmayores juegan al fútbol? Para esteanálisis hemos vuelto a tirar deBDFutbol.com, pero también delDirectorio del Comité Vasco deÁrbitros 12-13. Hay que tener encuenta que las muestras empiezan a

ser más pequeñas, sobre todo parael período 1956-1974, para el quesólo tenemos 116 árbitros.

Pero atención, de repente

vemos ya una diferencia. Tenemosuna representación por trimestresmuy parecida, y aunque hay unapequeña tendencia «a la baja», es

totalmente descartable por lamuestra tan pequeña que tenemos.Pero sí, creo que podemos decirque el impacto del RAE en losárbitros nacidos entre 1956 y 1974es despreciable. ¿Y para el período1980-1995? Para este períodotenemos más datos, en concreto176.

Otra vez la muestra es pequeña

para tener datos 100 por cientoconcluyentes, pero ojo, es laprimera vez que vemos que elúltimo trimestre del año es mayorque el primero. Concretamente, un26 por ciento de los árbitrosnacidos entre 1980 y 1995 nacieronentre octubre y diciembre, frente aun 23 por ciento que lo hicieronentre enero y marzo. Es decir, un 12por ciento más.

Teniendo en cuenta que es paraun período de tiempo en el quehemos dicho que existe máscompetitividad, creo que no es

difícil imaginarse a ese niño«pequeño» al que no eligen en elequipo de fútbol, pero que aun asíle encanta el fútbol y decide entrarpor la «puerta de atrás», a travésdel arbitraje.

Sin duda, no es mi objetivoasustar a ningún padre con un hijonacido en diciembre y con sueñosde que éste sea el próximo Pelé; dehecho, el objetivo de este capítulo(como de todo el libro) es invitar allector a mirar la realidad que nosrodea de una forma distinta y amenay a que intente descubrir en ella elimpacto de hechos que a priori noson relevantes.

Por eso, ahora me pongo unpoco serio al hablar del impactodel RAE en el rendimiento escolar.Éste es un campo en el que hayestudios serios que confirmanconsistentemente la existencia delRAE.

Sin embargo, y ya que sepublicó recientemente el últimoInforme PISA, concretamente el delaño 2012 con datos para los niñosnacidos en 1996, vamos a ver quéencontramos.

El Informe del ProgramaInternacional para la Evaluaciónde Estudiantes (más conocidocomo Informe PISA) «se basa en el

análisis del rendimiento deestudiantes a partir de unosexámenes que se realizan cada tresaños en varios países con el fin dedeterminar la valoracióninternacional de los alumnos».[13]

Hemos trabajado con los datospúblicos del Informe PISA 2012,de nuevo centrándonosexclusivamente en niños varonesnacidos en España. Concretamente,hemos analizado el número deniños nacidos por mes queresponden que han repetido algúncurso en primaria o en secundaria.

En este caso,

desestacionalizamos con los datosde nacimiento del INEexclusivamente para 1996, quecuriosamente, es un año bisiesto. Ypor cierto, ojo de nuevo al mes deagosto. ¿No nacen niños en agosto,o es que no trabaja ningúnginecólogo en España en agosto?Quizás objeto de análisis para el

futuro.Miramos primero qué niños

responden que han repetido enalguna ocasión un curso en primariao secundaria. Nos salen algo másde 4.000 niños, y ésta es sudistribución por meses.

Asusta un poco, ¿no? El 27 por

ciento de ellos han nacido en elúltimo trimestre del año, frente a un22 por ciento que lo han hecho en elprimero. Así que podemos decirque los niños que no jugaban en elprimer equipo del colegio, no sededicaban a estudiar más. Más bienal contrario. De hecho, sería justodecir que este efecto debería sermás acusado si nos fijamos sólo enlos que han repetido en Primaria.Éste es el gráfico.

Efectivamente, la tendencia es

muchísimo más acusada. En estecaso tenemos un 31 por ciento derepetidores nacidos en el últimotrimestre, frente a un 19 por cientonacidos en el primero.

Como ya hemos dicho, elimpacto del RAE se suaviza con elpaso de los años, y como vemos, no

se limita a las actividades físicas.Es fácil también imaginar que unniño nacido el 31 de diciembre, ypor tanto un año menor que unonacido el 1 de enero, tendrá másdificultades en pasar lasevaluaciones estándar en losdiferentes cursos del colegiosimplemente porque esrelativamente más pequeño.

Viendo esto, decidimosexplorar si estos resultados teníanun impacto importante másadelante, en la universidad. Poreso, nos pusimos como objetivo versi el impacto del RAE en losprimeros años de educación se

arrastraba y si se veía en losestudios universitarios másexigentes. Hemos tenido la enormesuerte de que la EUIT Aeronáuticade Madrid nos ha permitidogentilmente acceder a lainformación. Hemos tenido accesoa la fecha de nacimiento de casi1.300 alumnos (varones) de laescuela desde 1980. Y antes de quenadie se escandalice, «todos» losdatos que hemos manejado han sidoanonimizados; sólo hemos tenidoacceso a la fecha de nacimiento.Pues bien, por un lado podríamospensar que el sesgo que el RAEintroduce en los primeros años de

educación impactará fuertemente alos alumnos que acceden a la EUIT,que suele tener una de las notas deacceso más altas de España, y porlo tanto veremos un peso importantede alumnos nacidos en el primertrimestre del año. O, al contrario,podríamos pensar que los niños queno han estado entrenando duro porestar en los primeros equipos defútbol han tenido más tiempo paraestudiar y sacar mejores notas, ypor lo tanto podríamos ver unamayor presencia de alumnosnacidos a finales de año o bien unasuma de todas estas cosas, con loque, como también hemos visto, el

impacto del RAE tendería adesaparecer con el paso de losaños.

Pues aunque hay un 12 por

ciento más de alumnos que nacen enel primer trimestre del año, pareceque el impacto del RAE se ha

suavizado mucho.Uno de los objetivos que nos

pusimos cuando empezamos apensar en este capítulo era el de versi éramos capaces de encontrar unaactividad en la que hubiera unapresencia significativamente mayorde nacidos a finales de año. Esdecir, la actividad a la que sededican mayoritariamente los niñosque no son elegidos para losequipos A de fútbol. Y, porsupuesto, la primera que nos vino ala cabeza fueron los videojuegos.¿Qué puede hacer un niño al que noeligen para los mejores equipos defútbol pero que aun así tiene una

habilidad por encima de la media?Pues hacerse jugador devideojuegos profesional.

Así que hablamos con la Ligade Videojuegos Profesional (LVP),una de las ligas más importantes enel ámbito español y europeo, y muyamablemente nos cedieron la fechade nacimiento de los mejoresjugadores de sus diferentes ligas.Para mantener la consistencia, yteniendo en cuenta que todos ellosson muy jóvenes, nos fijamos sóloen los nacidos entre 1980 y 1995, yacabamos con casi 1.000 jugadores,lo cual no está mal. Así que, ¿sededicarán esos niños relegados al

banquillo de los equipos de fútbol ajugar de forma profesional a losvideojuegos?

Pues parece que no. Sí que es

verdad que el mes de diciembre esel mayor, pero hay una distribuciónmuy similar por trimestres. Lo cualde todas formas nos dice una cosamuy interesante: no existe impacto

RAE entre los jugadoresprofesionales de videojuegos, esdecir, es un sistema mucho másjusto con los niños que el de losdeportes offline, si me lo permites.

Recuerdo que de muy pequeño(quizás en 6.° o 7.° de EGB) quisemontar con otros niños en elcolegio un club de videojuegos (unade las principales discusiones quetuvimos fue si para Spectrum oComodore). La idea era que poruna suscripción compraríamosjuegos que luego estaríandisponibles para los socios. Fíjate,hace treinta años estaba poniendolas bases de la economía

colaborativa. Pues bien, eserecuerdo me llevó a otra pregunta:esos niños con más tiempo porqueno entrenaban con los mejoresequipos, ¿utilizaron ese tiempo paraemprender o al menos paradesarrollar sus aptitudesemprendedoras?

Para esto, nos dirigimos a AJEMadrid, y de nuevo muyamablemente nos pasaron las fechasde nacimiento de sus asociados.Aquí sí que tenemos datos para losdos períodos (1956-1974 y 1980-1995), pero las muestras sonmenores (unos 250 datos por serie).

Empecemos con la serie 1956-

1974, y ya directamente lacolocamos por «año» según laFederación de Fútbol de aquellaépoca.

Bueno, no es que sea muy

exagerado, pero aun teniendo encuenta la muestra tan pequeña,podemos ver que el «último»

trimestre del año es un 7 por cientomayor que el primero.

Dato, por cierto, que se repite

si miramos la serie de 1980 a 1995,donde volvemos a ver un 7 porciento más en el último trimestre(real) del año. Esto es muyinteresante; obviamente, no vemos

un peso tan grande como en elmundo del fútbol, pero sí podemos,casi queremos, ver que en unaproporción mayor los niños definales de año, a los que«rechazan» en los equipos defútbol, se dedican a emprender.

Esto nos llevó a pensar: ademásde emprender, ¿se dedicarán, porejemplo, al arte? Es decir, ya queen el colegio no los elegían parajugar, ¿decidieron apuntarse algrupo de teatro del colegio?

Por eso nos fuimos a la Uniónde Actores, que de nuevo muyamablemente nos proporcionó losdatos para intentar averiguarlo. De

hecho, aquí volvemos a tener unamuestra importante: casi 1.000actores nacidos entre 1980 y 1995,y más de 2.700 para los años 1956-1974. Empezando por estosúltimos, y colocándolos en el «añofutbolero»:

No vemos nada, la verdad. Siacaso, sorprende el enorme peso deenero. Aunque tenemos quereconocer que, mirando uno a unolos datos, pensamos que muchosactores mienten sobre su edad, almenos sobre su fecha denacimiento, ya que hay un númeroexagerado de actores que dicen quesu fecha de nacimiento es el día 1de enero. ¿Y qué pasa con losnacidos entre 1980 y 1995?

Pues nos encontramos algo

parecido, y la verdad es que nossorprende. Encontramos que hay un24 por ciento más de actoresnacidos en el primer trimestre delaño, por lo que se podría decir queaquí también existe el RAE, y no enel sentido que habíamos esperado a

priori. También es verdad quevemos un número especialmentealto (no tanto como en la otra serie)de nacimientos declarados el 1 deenero, lo que sin duda desvirtúa losdatos. Lo cierto es que no nosesperábamos encontrar esto, y laúnica explicación que se nos ocurrees que a la hora de anunciarcastings, sobre todo para niños, seestablezca como condición el habernacido en un determinado año, y alfinal los productores y directorestiendan a elegir a los niñosrelativamente más mayores. Sinembargo, no conocemos tanto estemundillo como para aventurarnos

con más teorías, pero desde luegolos datos nos han sorprendido.

¿Y a qué otras actividades sepodrían dedicar esos «niñospequeños»? ¿En qué actividad notiene tanta importancia el tamañofísico y pueden realizar los niñosdesde pequeños, y sobre todo, de laque podamos disponer de datos denacimiento? ¡El ajedrez! Así quenos pusimos manos a la obra yconseguimos que de forma muyamable los administradores deChess-DB nos permitieran accedera las fechas de nacimiento de losjugadores españoles de su base dedatos.

Las muestras no están mal, 200para la serie 1980-1995 y más de700 para la serie 1956-1974, yaque sólo recogen los datos de losjugadores de ajedrez con mayorELO del país. Vamos a empezar conla serie 1980-1995 en este caso.

La verdad es que aunque en elajedrez el tamaño relativo físico notiene ninguna importancia,obviamente la madurez intelectualrelativa sí la tiene. Y como yavimos en el caso de PISA, existetambién un impacto RAE muyacusado relacionado con lacapacidad intelectual, la «edadmental» relativa si me lo permites.Pero lo cierto es que no meesperaba que fuera tan marcado. Elnúmero de jugadores de ajedreznacidos en el primer trimestre delaño es más de dos veces el de losnacidos en el último. Un 31 porciento frente a un 14 por ciento.

Pero, curiosamente, los

números se dan un poco la vueltapara la serie que va desde 1956hasta 1974. Aunque más que decirque se dan la vuelta, deberíamosdecir que se equilibran. Y es que esnormal pensar que en un deporte

como el ajedrez, en el que lascarreras de los jugadores sonmucho más largas que en deportesfísicos, a largo plazo el mes denacimiento es irrelevante. Quedaríapor ver si, en un futuro, el impactotan grande que hemos visto delRAE en los ajedrecistas másjóvenes termina por desaparecertotalmente. Quizás una idea para lareedición de este libro en treintaaños...

Y nos vamos acercando al finalsin ser capaces de encontrar a quése dedican los «niños pequeños».Intenté recordar qué hacían losniños menos populares en el

colegio porque no eranespecialmente buenos en el fútbol oel baloncesto. ¿Qué hacían ademásde ser promotores de clubes deintercambio de videojuegos?Enseguida lo recordé: ¡eran losdelegados de curso!

¿Y a qué se han podido dedicardespués los delegados de curso?¿Cómo evoluciona un delegado decurso en el ámbito profesional?Pues curiosamente la respuestavolvía a estar en mi colegio, y esque el delegado de curso durantemuchos años en mi clase terminósiendo alcalde... ¡Así que políticos!

Y seguramente sabrás que no

somos un país muy transparente encuanto a la información pública. Nose me ocurría cómo encontrarinformación sobre la fecha denacimiento de nuestros políticos. Laque había estaba muy diseminada, yresultaba muy difícil conseguirla enun formato que nos permitieratrabajar. Finalmente, me dirigí a loque podría ser la primera divisiónde la política, nuestro Congreso.Uno podría pensar que el Congresodebería de tener la fecha denacimiento de todos los diputadosde la historia. Pues no, tienenalgunas; de hecho, tienen algunas enla web, pero por algún motivo que

se me escapa, no las tienen en unsolo fichero, y me invitaron a queyo recogiera a mano todos los datosque había en la web... Sincomentarios.

Entonces me dirigí al Senado.Siguiendo con la metáforafutbolística, la verdad es que nosabría qué división es, pero en todocaso es una información muyinteresante. Y ahí sí, de forma muyamable me hicieron llegar el listadocon las fechas de nacimiento detodos los senadores de la historia.¿Veremos el efecto del RAErepresentado en los delegados declase convertidos en senadores?

La verdad es que incluso labanda entre 1956 y 1974 es unabanda muy «joven» para nuestrossenadores. De los 1.800 senadoresen la base de datos, no son ni 500los que nacieron entre 1956 y 1974.Así se distribuyen cuando losponemos en el «año futbolero»:

Ya hemos visto que el RAEtiende a desaparecer con los años,pero a pesar de eso, aquí tenemosque hay casi un 21 por ciento másde senadores que han nacido en el«último» trimestre del añocomparado con los tres «primeros»meses. Es decir, los niñosrelativamente más pequeños en laépoca en la que el corte de lascategorías de fútbol se hacía el 1 deagosto, los nacidos en julio, estánproporcionalmente másrepresentados en el Senado.

Quiero imaginarme a esosdelegados de clase a los que nadiequería en su equipo de fútbol

evolucionando hasta ser senadorespara explicar este gráfico y poderdecir que los senadores (y porende, nuestros políticos) no lasaben meter (la pelota claro), peroseguramente es pedir demasiado alos números, aunque escribo estocon una cierta sonrisa de malicia.

Nunca ha sido el objetivo deeste capítulo el hacer un estudio endetalle y riguroso del RAE. Y, porlo tanto, no es nuestra intenciónproponer o hablar de las diferentesideas para mitigar un poco suefecto, que, como en el caso de losestudios, puede tener sin dudaaspectos muy negativos. Los

profesionales de esto abogan poragrupar a los niños por tramos máspequeños, o incluso en el mundodel deporte, establecer cuotas osistemas de handicap similares algolf.

Sin embargo, como padre deniños aún muy pequeños, si hay unacosa con la que me quedo despuésde haber escrito esto es que en labase del RAE están lacompetitividad, las notas, laspuntuaciones, las clasificaciones...Y me gustaría que este humildecapítulo de este libro nos hicierareflexionar sobre las exigencias queponemos a nuestros pequeños desde

demasiado pronto. Hemos vistoque, a largo plazo, el mes denacimiento es irrelevante. Pero a míme preocupa el efecto que puedetener en mis hijos el que hagamosdel mes de nacimiento algorelevante cuando ellos están enplena formación, y cuando la fechade nacimiento es una constantesobre la que no tenemos influencia.

7El análisis de datos, la

profesión más sexy del sigloXXI

JAVIER GARCÍA Y ANTONIO ÁLVAREZ

PINILLA

Duda de los datos hasta que losdatos no dejen lugar a dudas.

HENRI POINCARÉ, polímata

(matemático, físico, científicoteórico y filósofo de la ciencia)

Ya en el año 2009 Hal Varian,economista jefe de Google y uno delos grandes microeconomistasvivos, afirmaba en una fascinanteentrevista en el The Wall StreetJournal que el «trabajo sexy» delos diez años siguientes sería laestadística. A los tres años, en2012, la reputada revista HarvardBusiness Review confirmaba laspalabras de Varian, sentenciandoque ser «científico de datos» era eltrabajo más sexy del siglo XXI.[14]

Desde las declaraciones deVarian, el interés por todo lorelacionado con la estadística haido aumentando, tanto a escala

individual («¿Cómo puedoformarme para trabajar como datascientist?») como en el ámbitosocial, en la medida en que lo quese conoce como el Big Data —esdecir, la disponibilidad de grandescantidades de datos— promete serla siguiente gran revoluciónproductiva.

No obstante, y a pesar delenorme entusiasmo que nos generaeste apasionante tema, nos gustaríadar una visión mucho más apegadaa la realidad y, como es el espíritude este libro, poner énfasis en todoslos aspectos que nos hagan dudarcomo método para hacernos pensar

desde otros prismas. El objetivo deeste capítulo es, precisamente,adentrarnos en el mundo de losdatos, poner ejemplos y darmotivos de por qué son algo asícomo el «petróleo del siglo XXI».También creemos que aún nosqueda mucho para que los datos ytodo lo que podemos hacer conellos lideren en el corto plazo unaverdadera revolución industrial, y,sobre todo, pretendemos aportaralgunas ideas para reflexionarrespecto a qué tenemos que hacercomo sociedad para aprovechar almáximo esta ola de riqueza queviene.

Análisis versus experiencia

En muchas ocasiones, la toma dedecisiones importantes se basa enla experiencia o en la intuición másque en el análisis. Éste es el temacentral que trata Ian Ayres, profesorde la Universidad de Yale, en unmagnífico libro, Super Crunchers,en el que recoge un buen número decasos en los que el análisis dedatos se abre camino en camposdonde su presencia era muyreducida. Por ejemplo, el librocomienza con la historia de un

economista de la Universidad dePrinceton, Orley Ashenfelter, que,llevado por su afición al vino, selanzó a predecir la calidad quetendrían ciertos vinos de Borgoñaen el mercado. Sus prediccionesempezaron a superar a las deconocidos catadores que sólobasaban sus valoraciones en laexperiencia acumulada por losmuchos años a sus espaldas. Lomás sorprendente del caso es queAschenfelter realizaba suspredicciones antes de que el vinosaliera al mercado, ya que sebasaban en una sencilla ecuaciónque tenía en cuenta, entre otras

cosas, las condiciones climáticasde la zona donde se producía elvino.

Éste es uno de los muchosejemplos que Ayres comenta en suobra, con el objetivo de destacar elpapel clave que puede desempeñarel análisis de datos en casi todoslos sectores de actividad. Ayres esbastante convincente sobre laimportancia de las decisionesbasadas en datos (data-drivendecision making) escogiendoejemplos en el deporte, lamedicina, la educación o elmarketing. En un principio, el libroiba a denominarse «El fin de la

intuición», aunque en últimainstancia decidió cambiarlo debidoa los resultados de un ensayorealizado en Google, en el que losinternautas mostraron una mayorpreferencia por «Super Crunchers».

Otro de los casos donde seenfrenta el análisis con laexperiencia es el del deporte. Hayun caso bastante conocido, el delequipo de béisbol de los OaklandAthletics, que empezó a utilizar elanálisis en un mundo en el quehabía dominado la experiencia.Esta interesante historia ha sidollevada al cine con la películaMoneyball: Rompiendo las reglas,

basada en la historia real de BillyBeane (Brad Pitt), que, como dicela propia sinopsis de la película, es«una prometedora estrella delbéisbol que, incitado por el fracasode no haber demostrado en elcampo todo lo que se esperaba deél, enfocó toda su naturalezacompetitiva hacia el área de ladirección de equipos. Al comienzode la temporada 2002, Billy seenfrenta a una situación deprimente:su modesto equipo, los OaklandAthletics, ha perdido, una vez más,a sus mejores jugadores a manos delos clubes grandes, y encima tieneque reconstruirlo con sólo un tercio

del presupuesto».Ante este comienzo se puede

pensar: ¿estamos otra vez ante latípica película de renegados con ungran líder que les hace triunfar yescribir la historia? ¿Estamos anteuna peli de motivación, trabajoduro y valentía? En cierta forma, sí;es una película que usa arenegados, profesionales delbéisbol que no parece que sirvanpara mucho, y que los coloca en unaposición de liderazgo y de respetonunca antes logrado por el equipo.Pero la esencia de la película paraunos economistas obsesionados conla estrategia empresarial y los datos

como nosotros no es ésa.Moneyball tiene otros ingredientesque la hacen real y fabulosa paraser considerada una referencia enlas escuelas de: estadística;negociación y comunicación, yestrategia y management. ¿Por qué?Trataremos de explicarnos sindesvelar muchos detalles para noaguar la fiesta a quien no la hayavisto.

Pensemos en un deporte (y sepuede sustituir deporte por empresao industria) de gran tradición, queapasiona a mucha gente, donde hayfilias y fobias acerca de losjugadores. Hay fans, audiencia y

seguidores, y todo tiene mucho demisterio y de pasión (emoción). Dela misma forma, hay equipos conmucho dinero y otros relativamentepobres. Fichar «a los mejores» esel sueño de los equipos, perotambién son los que «más dinerocuestan». Hasta aquí no haynovedad: a más demanda, mayorprecio. Ahora bien, ¿obtienesiempre el equipo con más dinerolos mejores jugadores? ¿Cómo sedefine «mejor»?

Si sumásemos los sueldos delos jugadores que componían elequipo de la Roja que ganó elMundial de Fútbol de 2010 en

Sudáfrica, ¿sería el equipo máscaro de Europa o del mundo? Larespuesta es «no». ¿Tener másdinero no implica poder comprarmás talento y, con ello, crear elmejor equipo y ganar? La respuesta,obviamente, es no; puedes comprartalento y «no» ganar. Pero parajustificarla solemos utilizarargumentos del tipo «el fútbol esasí», «es cuestión de suerte», «unamala tarde la tiene cualquiera»,porque no basta con los mejores,sino que éstos tienen que funcionarbien como equipo y canalizar sutalento hacia los buenos resultados.

Y, efectivamente, éstas son

grandes razones para explicar porqué el mejor equipo de béisbol,fútbol o baloncesto o lo quequeramos no es necesariamente elmejor pagado. Hay muchos factoreshumanos, impredecibles y difícilesde explicar, que influyen en losresultados de un equipo deportivo(repetimos, se puede poner aquí lapalabra «empresa»). Basta que unanoche haya dormido mal para queese portero sea un coladero o talbateador no dé ni una.

Por eso es muy típico, en estecontexto, encontrarte con voces quete dicen «ésta es la forma de hacerlas cosas aquí» o, mejor, «la-única-

forma-de-hacer-las-cosas». ¿Cuálera la única forma de hacer lascosas hace unas décadas en elbéisbol? Moneyball relata dichaépoca, centrándose en el papel delos «ojeadores». Gente experta queha visto miles de partidos y dejugadores, que sabe quién es buenoy quién malo por su intuición, porsu olfato. ¿Necesitan medir algo?«¿Para qué? Se sabe por laexperiencia», suele ser la respuestatípica. Los grandes jugadores tienenliderazgo, destacan en el campo dejuego como si fueran pepitas deoro. Todo el mundo confía en ellos,los adoran, a lo cual se añaden el

buen dominio de la técnica y otraserie de factores que los ojeadoresperciben. Estos líderes son elingrediente indispensable en elmillonario mercado de fichajes.

En cambio, si no tienes dineropara pagar a once estrellas para unequipo de fútbol, ¿qué haces? Éstees el caso del gerente del equipo alque da vida Brad Pitt, el cual, casipor casualidad, encuentra a un frikide libro, un apasionado del béisboly obsesionado con medir hasta elúltimo detalle de cada jugador. Haestudiado en una de las mejoresuniversidades americanas y trabajaen un equipo recopilando datos,

aunque nadie le presta demasiadaatención.

Pero Brad Pitt entabla ciertarelación con él y lo ficha. ¿Sepuede hacer un equipo «perfecto»con el dinero que tenemossimulándolo por ordenador? Simides los indicadores adecuados,posiblemente sí. Buscas puesto porpuesto qué necesitas, las funcionesque tienen que cumplir, y tratas decomprender cuáles son los factoresque te llevan a ganar partidos.Después buscas esas característicasen la base de datos donde tienesestudiados a muchos jugadores(¡cuantos más, mejor!), y en función

de esos elementos podrás elegir.¿Dónde está la gracia? ¿Por qué

los datos pueden ayudar tanto o másque un ojeador? Los ojeadores sonpersonas, tienen prejuicios, gustos,y la intuición como única guíapuede fallar, por ejemplo pagandoun precio demasiado elevado poralgún jugador cuyas funcionespodían ser replicadas por otros demenor coste. De hecho, lo que elchico demostraba con sus datos esque había jugadores que nadie losquería porque estéticamente no eranadecuados (una forma «rara» delanzar, por ejemplo), pero que, encambio, cumplían perfectamente sus

funciones (lanzar muy bien, inclusomejor que ciertas «estrellas»). Sino tienes presupuesto, la clave esencontrar y fichar a estos«renegados», jugadores que, pordiversas razones, no cumplían conlos criterios de los ojeadores peroque, en realidad, tenían buenosdatos y, por lo tanto, podrían seradecuados para el objetivo: ganarpartidos. Su precio de mercado(fijado por los ojeadores de losclub, que determinaban quién eradeseado y caro o no deseado ybarato) eran relativamente bajos, ysería factible crear un nuevo equipoque, sobre el papel, podría tener

buenos resultados.Resulta muy interesante ver

cómo se desarrolla la película bajoesta idea, en la que el resto de laprofesión considera unos locostanto a la persona obsesionada porlos datos como al gerente que lehace caso. Resulta curioso, pero esalgo que suele repetirse: a losprimeros que rompen las reglas seles suele tachar de locos. Cuandoen toda la industria (el béisbol, eneste caso) nadie mide, tener unaestrategia que implique medir ymejorar puede romper las reglas dejuego y crear diferencias muynotables. Y esto fue lo que ocurrió.

Ahora, cambiemos de canal yveamos un poco de otra película,también sobre la polémica entreanálisis y experiencia en el béisbol.Se trata de Golpe de efecto, con elviejo, gruñón y genial ClintEastwood. A Clint le traen sincuidado los ordenadores, las basesde datos y todos esos cacharrostecnológicos para tomar decisionessobre qué jugador tiene o notalento. Dos películas, dosextremos, dos formas de ver lascosas. Merece la pena verlassimultáneamente y quedarse con lamezcla de los puntos de vista quetransmiten sobre la gestión

cuantitativa de datos versus lagestión discrecional humana.

La época que refleja Moneyballes el mundo donde los ojeadoreseran los amos, de miles de tiposque miran y observan, que se fijancasi en las mismas cosas. Existe unpúblico entregado, unoscomentaristas —periodistas—especializados y que influyen en laopinión del público y de lospropios ojeadores. En estemercado, unas pocas estrellas sellevan los contratos millonarios ytodos los clubes compiten por unosescasos jugadores. En ese mundo,surge una forma de diferenciarse,

medir. Cuantificar resultados y nofijarse tanto en las personas. ¿Quéqueremos comprar, jugadores oresultados? Si queremos resultados,midamos ciertas variables que nosaseguren ganar partidos. Tras unarecopilación de datos y análisis dediversas variables, el ranking demejores jugadores «para lamáquina» no necesariamente esigual a los mejores jugadores «paralos ojeadores y periodistas».

Si eliges las variablesadecuadas, es decir, qué medir; sitienes buenos datos y un modeloadecuado, y además tu competenciano hace lo que tú estás planteando,

surge un mar de oportunidades.Puedes detectar antes que nadie eltalento y puedes hacerte conjugadores «anónimos» con granpotencial que te permiten doscosas: 1) ayudar a tu equipo aobtener mejores resultados, y 2)hacer inversiones muy rentables,porque, si efectivamente un fichajees un talento, con el tiempo se lodisputarán y podrás obtener un granprecio. Y ésa es la esencia deMoneyball.

En un mundo sin análisis dedatos, de pura intuición y granatención mediática existe una altaprobabilidad de pasar por alto el

talento potencial de los jugadores.Y eso en sí mismo es una veta parainnovar y crecer como club. BillyBeane rompió las reglas del juegointroduciendo una nueva forma dehacer las cosas.

Y es ahí donde se conectan lasdos películas. ¿Qué pasa cuando nohay un ojeador sin una base dedatos y sin ordenadores? ¿Quéocurre cuando todos tienenprácticamente los mismos datos ycontratan a las mismas empresaspara que se los suministren? Golpede efecto te enseña que es muydifícil sobrevivir en un mercadocon una innovación fácil de copiar

por tu competencia. El primero enaplicar ordenadores y crear basesde datos genera una ventaja —aveces muy grande— frente a susrivales..., hasta que éstos se hacencon las mismas bases de datos y losmismos programas de ordenadores(incluso mejorándolos). Lasventajas iniciales se van limando ylos clubes «cada vez se parecenmás».

Por lo tanto, mal negocio sipretendes diferenciarte por tener unsoftware, una nave, una máquina oun centro logístico. Si funcionapero es fácil de copiar, tucompetencia acabará por contratar

a las mismas empresas que tevendieron esas «singularidades» ote analizará con bisturí hasta lograrneutralizar esa innovación. Senecesita algo más.

Moneyball se basa en unahistoria real que transcurre en2001. Golpe de efecto muestra algoque está ocurriendo hoy.Negociaciones muyprofesionalizadas, elevado dominiode todos los datos de todos losjugadores de béisbol de todas lasligas... y por todos los clubes. Y esaquí donde se muestra a un ClintEastwood y a un puñado de viejosmás que siguen yendo

metódicamente a los partidos de lasligas menores para detectar«potenciales estrellas». Son los«raros» y los «clásicos» en unmercado donde casi todo son«ojeadores de despacho». Sin pisarun campo de béisbol, puedendecidir qué contratar y qué no.

El dilema ocurre cuando la basede datos dice una cosa y el «viejogruñón» otra. Los datos frente a laexperiencia. Una experienciabasada en el meticuloso análisis dedetalles muy difíciles decuantificar, como el sonido de labola cuando se lanza o golpea, ocómo coge el bate un jugador o

cómo coloca su cintura. ¿Cómomedir eso? Hay un margen entre eldato y la medición del verdaderopotencial. Ese margen se nutre deun intangible muy difícil de medir,que requiere de personas altamentecapacitadas para estimarlo. Poreso, hoy en día, algunas de lasmodernas técnicas de análisis dedatos incorporan la experiencia delos agentes bajo la denominaciónde «conocimiento experto».

Lo interesante de ambaspelículas es que aumentan el focode la atención en dos extremos delos cuales podemos extraer ideasinteresantes, y que nos permiten

centrar el debate que queremosabrir en este capítulo: ¿cuál es laimportancia real del análisis dedatos y qué hay que hacer parasacarle el máximo potencial? Aquí,por lo tanto, están las ideas tras lasalida del cine de estos doseconomistas:

1. ¿Con medir es suficiente?

La respuesta es no. Habíaque hacer funcionar elequipo de Brad Pitt elegidosegún los datos (quemaximiza unas funcionesrespecto a un presupuestomáximo). Canalizar su

talento hacia un objetivoconcreto, que es ganar yhacer bien el trabajo. Y esono es fácil. Por variosmotivos: los que habíansido «elegidos» eranrenegados, gente en la quenadie creía, y darlesconfianza y motivación noes fácil. Éste es un área enla que hay que trabajar.

2. No sólo hay que medir ytener datos, hay que generarconocimiento sobre ellos einteriorizarlos. EnMoneyball, los jugadoressólo empezaron a ver su

potencial cuando lesexplicaban sus números,cuando les hacían ver cómomejoraban cuando hacíanciertas cosas y qué era loque les hacía tener malosresultados. Cuando lo ves,lo experimentas, mides yconoces tu evolución,empiezas a canalizar eltalento que tienes dentro. Yeso se hace concomunicación ycomunicación..., y máscomunicación después... apartir de buenos datos.

3. Medir no es igual a tener

buenos datos. Es tanimportante, si no más, saberqué tienes que medir que elacto de medir. Tendemos adestinar mucha más energíay recursos para tener elmejor programa informático(tecnología), que puedamedirlo todo, que a saberqué queremos y para qué loqueremos medir. Y estosuele traer consecuencias(económicas) serias.

4. Obtener datos donde no loshabía es un gran paso, perosólo es eso, un paso. Uno delos fallos de muchas

empresas —que cotejamosen nuestra vida profesional— es que desconocen lamayoría de sus métricas. Enla mayoría de las ocasionesse producen estas dossituaciones: o medimosmucho, pero medimos mal,o no medimos, y nosabemos qué hacemos y conqué impacto. Ahora bien,medir como única estrategiaes algo que dura pocotiempo. De hecho, enMoneyball se explica cómoBilly Beane rompió lasreglas e hizo historia. Pero

también se muestra cómorápidamente todo el sectorpasó a tratar de hacer lomismo. En el momento enque añades la potenciaeconómica de los líderes ala nueva tecnología (esdecir, cuando adoptan lasinnovaciones de lospequeños) puede ocurrir, dehecho ocurrió, que susposibilidades mejoren y lasbrechas entre equiposaumenten.

5. Grandes decisiones bienfundamentadas con datos nonecesariamente tienen por

qué ser las mejores o lasque más éxito generen. Larealidad es que no todo loimportante para decidir sepuede medir.

6. La experiencia y el altoentrenamiento generancapacidades muydesarrolladas que crean unaespecie de «olfato», unaintuición rica en detallesmuy valiosa para decidir.Como se afirma en el librode Miguel Illescas Jaquemate, este entrenamiento esprecisamente una de lasfortalezas de los maestros

del ajedrez.7. Las diferencias duraderas

se logran gracias a lo queno se puede copiar yalimentar día a día. Y esosuele estar vinculado con loque hacen las personas,cómo aprenden y cómoaplican sus conocimientos.Normalmente, esto vamucho más allá de unsueldo. Requiere de otroscomponentes cada vez másimportantes, comomotivación, pasión,esfuerzo, foco yespecialización y capacidad

continuada de aprendizaje.Nada de esto se resuelve tansólo con un programainformático y unas bases dedatos o unas hojas de Excel.

La tecnología es un gran

vehículo para lograr metas cada vezmás complejas e importantes. Perola productividad de una tecnologíay sus posibilidades no es algo queesté dado, se tiene que expandir conel desarrollo de las diversascapacidades humanas. Centrémonosahí, cultivemos valores, formación,propósitos y una motivación paraprogresar y mejorar... Después

habrá una tecnología que te ayudaráa conseguirlo o a hacerte la vidamás fácil... Y si no la hay, ¡seinventa! Estas reflexiones seabordan con mucho más detalle enotro capítulo de este libro, escritopor Xavier Marcet y Javier García.

En definitiva, para centrar eldebate sobre la potencia delanálisis de datos hay que empezarpor la cautela, que luegorelajaremos con ejemplosrealmente atractivos. Esa cautelareside en que es muy difícildiferenciarse en un mercadomediante algo que puede sercopiado con rapidez por los

competidores, como es el uso deuna técnica, una máquina o unsistema logístico. La diferenciadura el tiempo necesario hasta quete pueden copiar. En el caso delbéisbol, incluso emergieronempresas de consultoría, programasde software y expertos quepermitían tener acceso a esastécnicas novedosas de forma rápiday, cada vez, a menor precio.

Por lo tanto, la lección es queciertas cosas, cuando las haces elprimero, te permiten crear grandesdiferencias respecto a los demás,pero esas diferencias no seráneternas. Algunas empresas no

aceptan esta circunstancia y piensanque por el hecho de haber creadodiferencias en el pasado éstas van adurar toda la vida. Para crear deforma continua una diferencia senecesita ser muy adaptable, teneruna gran orientación hacia elcambio y una experimentaciónconstante en la frontera todavía noexplorada por otros. De la mismamanera, otra gran lección es queuna vez que estas novedades yaestán en el mercado, no puedesdejar de implementarlas o, almenos, sacarles el mismo provechoque tu competencia. No te harámejor, pero, al menos, no te sacará

del mercado. Recolectar datosdonde nadie lo había hecho, pensaren cómo usarlos, ayudar a tuintuición a tomar decisiones,romper las normas del juegocuando nadie se atreve a ello yluchar ante todo aquel que te dice«esto nunca se hizo así» sonelementos necesarios parareinventar nuestras empresas ymodelos de negocio.

Iker Casillas resumía en unaentrevista en El País la clave deléxito de España tras ganar elMundial: «Somos como un Tetris,todas las piezas encajan». Medir teayuda a detectar qué piezas son las

mejores. Hacer que todas encajenpara lograr un objetivo ya es frutode la maestría, el liderazgo y lamotivación, motivo por el cualhablamos en detalle en otrocapítulo sobre estas cuestiones.

Las nuevas técnicas de análisis

Una de las razones por las que elanálisis de datos ha crecido enpopularidad se debe al desarrolloen los últimos años de un buennúmero de técnicas que han dotadoa la ciencia del análisis de datos deunas capacidades enormes. Éste no

es el lugar para hablar enprofundidad de estas técnicas, perocreemos conveniente dar unaspinceladas de lo que estásucediendo.

Un ejemplo de estas nuevastécnicas son los denominadosalgoritmos bioinspirados. Estosalgoritmos se basan en observaralgún fenómeno en la naturaleza quetenga alguna propiedad interesantedesde el punto de vista matemático,como el ejemplo de la swarmoptimization, que podríamostraducir libremente como«optimización de colonias». Una delas técnicas más conocidas de este

tipo son los algoritmos dehormigas. Esto suena bastanteextraño, porque la mayoría de lagente desconoce que las hormigastienen un comportamientooptimizador, minimizando ladistancia recorrida hasta la comida.

Las hormigas segregan unashormonas, las feromonas, quetienen una intensidad mayor cuandouna hormiga ha encontrado comiday regresa con ella al hormiguero.Cuando una hormiga que estábuscando comida detecta una deestas feromonas, intenta seguir elrastro dejado por esa hormiga. Alfinal, lo que sucede es que todas las

hormigas van a recoger alimentosiguiendo la misma ruta, y por esosolemos ver esas hileras dehormigas entre el hormiguero y unafuente de comida. Pues bien, estosalgoritmos de hormigas,desarrollados por el investigadoritaliano Marco Dorigo, son muyprecisos para resolver problemascomplejos de optimización. Poreste motivo, cada vez son másempleados, por ejemplo, paratrazar rutas logísticas complicadas.

Otro grupo de algoritmos quepertenece a la familia debioinspirados son los algoritmosgenéticos. En este caso, el proceso

de la naturaleza que se intentaimitar es el de la evolución de lasespecies, en el sentido darwinianode la supervivencia de los mejores.La idea que se pretende recoger enel algoritmo es la de que lasespecies evolucionan haciaindividuos con características«mejores». ¿Por qué es deseableimitar matemáticamente esaevolución? El motivo, aunque es encierto modo un poco técnico, es losuficientemente importante comopara intentar resumirlo. Cuandoresolvemos un problema deoptimización, buscamos determinarel valor objetivo de una o más

variables sobre las que podamosactuar para obtener el valormáximo o mínimo de otra variablede interés. Un ejemplo sería labúsqueda de la frecuencia óptimade autobuses para maximizar elnúmero de pasajeros a transportar ola dosis de pienso que permiteproducir el litro de leche al mínimocoste posible. El problema radicaen que en la mayor parte de lasfunciones a optimizar existe más deun óptimo. Si pensamos en términosde máximos, habría más de unmáximo. Es como si buscásemos lamáxima altura en una cordillera demontañas. Hay muchos picos, pero

sólo uno de ellos es el más alto,que es el que buscamos. Elproblema aparece porque lainmensa mayoría de los algoritmosque intentan localizar el máximoglobal (el pico más alto) se paranen el primer pico (máximo local)que encuentran. Sin embargo, losalgoritmos modernos, como losalgoritmos bioinspirados, soncapaces de encontrar el máximoglobal, que es el que en realidadnos interesa.

Podemos computar con palabras

Una de las ventajas de las nuevastécnicas de análisis de datos es quees posible usar palabras (lenguajenatural) dentro de algunosalgoritmos. Así, por ejemplo,términos como «lejos» o «sabroso»pueden emplearse sin necesidad deser transcritos a una escalanumérica, que es lo que se solíahacer hasta el momento (y todavíase hace). Estos avances tienen suantecedente en un artículopublicado en 1965 por Lotfi Zadehen el que desarrollaba su teoría deconjuntos difusos. La idea de Zadehes que hay grandes categorías deelementos que no pueden ser

definidos con precisión. Porejemplo, mientras que el conjuntode países europeos que tienen costamarítima es un conjunto nítido(crisp), si tenemos una cesta demanzanas y pedimos a variaspersonas que separen las manzanas«grandes» nos encontraremos conque seleccionan grupos distintos.Eso es debido a que el término«grande» es difuso (o borroso,como se suele decir a veces).

Esta aportación de Zadeh hadado lugar al desarrollo de lalógica difusa (fuzzy logic), unadisciplina que está a medio caminoentre las matemáticas y la

inteligencia artificial y que tienemuchísimas aplicaciones en elámbito industrial. Un ejemplo quenos ayudará a entender mejor larelevancia del concepto tiene quever con la forma en que laslavadoras modernas decidencambiar el agua. Si preguntamos auna persona cómo cree que unalavadora decide cuándo cambiar elagua, probablemente nos contesteque lo hace cada cierto tiempo(fijado en función del programaelegido). Sin embargo, laslavadoras modernas cambian elagua cuando piensan que el aguaestá «sucia». ¿Cómo puede ser?

Decidir si algo está sucio es algoen lo que a los humanos nos cuestaponernos de acuerdo, por lo queparece casi imposible que unamáquina lo pueda hacer. Sinembargo, no es tan difícil. Con unsensor que mida la turbidez y unalgoritmo de lógica difusa quepermita introducir la noción de«sucio», las máquinas toman esacomplicada decisión sin ningúnproblema.

Un caso similar es el delanálisis de textos (text mining), enel que algunas empresas comoGoogle han basado una buena partede su éxito. Las posibilidades que

tiene este campo son enormes.Veámoslo con un ejemplo que rayala ciencia ficción. Epagogix es unaempresa británica que ofrece susservicios a empresas del sectorcinematográfico para analizar larentabilidad de una película enfunción del guion. Lo que hace estaempresa es utilizar un algoritmo(una red neuronal moderna) que lepermite predecir los ingresos portaquilla de una película a partir delas características del guion.Cuando los directivos de laempresa presentaron sus servicios aun importante estudiocinematográfico, éste les dio para

analizar los guiones de variaspelículas que ya habían sidoproducidas y cuyos ingresos seconocían. Los resultados de laspredicciones de Epagogix fueronbastante buenos. Lo mássorprendente e interesante de latecnología de Epagogix es queanaliza el guion sin saber quiénesvan a ser el director o los actoresprotagonistas. Éste es un buenejemplo de un fenómeno que estácobrando dimensiones importantes:la capacidad del análisis de datospara crear nuevos negocios.

El poderoso Google y el Big Data

Google Flu Trends, el aclamadoalgoritmo de Google especializadoen detectar los brotes de gripe portodo el mundo, ha fallado este añoestrepitosamente. La iniciativahabía echado a andar hace cincoaños, cuando investigadores deGoogle y del Centro para el Controly Prevención de Enfermedadesunieron sus fuerzas en un artículofinalmente publicado en la revistaNature.

El artículo mostraba cómo unaagregación de las búsquedas de losusuarios acerca de la gripe o de sus

síntomas era capaz de predecir entiempo real los brotes de dichaenfermedad con mayor rapidez yprecisión que el propio centropúblico de control de la misma.Google Flu Trends habíafuncionado a la perfección duranteun tiempo, pero este últimoinvierno la herramienta pronosticóun grave brote de gripe que nuncase llegó a dar. Los datos públicosrecopilados muestran que la pasadagripe ha sido más bien leve,poniendo en entredicho lafiabilidad del algoritmo.

¿Qué puede haber fallado en elmétodo de Google? Es pronto para

saber qué ha fallado. ¿Hubo unaalerta injustificada entre lapoblación? ¿Ha cometido elalgoritmo un error en suextrapolación? Independientementede las respuestas, el incidente haservido para añadir leña al debatesobre la fiabilidad y los límites delBig Data. Repasemos las posiblescausas del error, según han sidoapuntadas por expertos y otrosopinadores.

Una de las supuestas promesasdel nuevo campo del análisis dedatos es la posibilidad de realizar«predicciones sin teoría», es decir,ser capaces de predecir fenómenos

sin invertir tiempo en comprenderlos mismos teorizando sobre ellos.Esta posibilidad resulta altamenteatractiva para las empresas, quepodrían así ahorrar numerososrecursos en el análisis de diversosfenómenos.

En primer lugar, laspredicciones libres de teoría norepresentan ninguna novedad. Sin irmás lejos, en farmacología sedesconoce el proceso por el cualfuncionan numerosos principiosactivos, lo cual no impide que seaprueben y utilicen comomedicamentos eficaces. En general,los métodos experimentales, tanto

en medicina como en campos tandispares como los negocios, sonesencialmente libres de teoría. Siuna medida provoca un efectodeseado y los efectos secundariosson asumibles, ¿para qué esnecesario conocer exactamente sumecanismo?

En segundo lugar, durante losúltimos años se ha desarrolladorápidamente una disciplina quecombina informática y estadística,conocida como machine learning(«aprendizaje automático»), cuyopropósito fundamental es lapredicción. Los métodos demachine learning se basan a

menudo en la validación fuera demuestra, es decir, en probar lacalidad de los modelos a partir desu capacidad para predecirfenómenos que todavía no haanalizado. Y, sobre todo, esesencialmente «libre de teoría».

Entre los mayores logrosrecientes de dichos métodos seencuentran el reconocimiento facialde Facebook o el reconocimientode voz de Google. En el desarrollode dichos métodos hay poca oninguna teoría sobre qué rasgoshacen que una cara o una palabrasea reconocible. Sólo hay métodosestadísticos generales aplicados

sobre volúmenes ingentes de datos,y los resultados han resultado serespectaculares.

Las críticas menos acertadasson aquellas que culpan a algúnalgoritmo de olvidar que«correlación no implicacausalidad». La crítica es a menudoinfundada y no es aplicable alproblema de Google Flu Trends. Elproblema de la diferencia entrecorrelación y causalidad puededarse cuando un investigador ha deanalizar los motivos explicativosde un fenómeno, es decir, unapregunta cuya formulación clásicaes: «¿Es X la causante de Y?».

Tanto el machine learning(estadística con enfoquecomputacional orientado a lapredicción) como la econometría(estadística orientada a lacomprensión de fenómenoseconómicos) han desarrolladodiversos métodos para solucionarel problema de la causalidad. Elmás sencillo de todos es el diseñoexperimental clásico, en el que losindividuos son asignadosaleatoriamente a varios grupos, queserán tratados de distinta maneraconforme a lo que el investigadordesea estudiar. En este caso, laaleatoriedad en la asignación

garantiza la causalidad en lasdiferencias observadas entregrupos.

No obstante, el algoritmo deGoogle no busca establecerrelaciones de causalidad, sino quepretende agregar y localizargeográficamente informaciónrelevante sobre un fenómeno conmayor rapidez que las alternativasexistentes. La crítica de ladiferencia entre correlación ycausalidad equivaldría a asumirque Google pretende responder a lapregunta: «¿son las búsquedas enGoogle las causantes de los brotesde epidemia?». Absurdo.

Un problema que sí puedellegar a producirse entre losanalistas de datos es asumir queuno tiene tantas observaciones queprácticamente equivalen al conjuntode la población. La inferencia es larama de la estadística que analizala relación entre una muestra y lapoblación de su conjunto. Porejemplo, si queremos saber la edadmedia de la población española,podemos hacer dos cosas. Por unlado, podemos tomar una muestra,calcular su edad media y suponerque la edad media de la muestra esigual a la poblacional. ¿Qué podríahacer que nos equivocáramos al

extrapolar dicho valor muestral alpoblacional?

En primer lugar, podemos sufrirun error de muestreo. Es decir, lamuestra estaba compuesta por unasciertas personas... Pero esaspersonas podrían haber sido otrascon mayor o menor edad. Y éste esel problema que mejor evita el BigData, ya que, con tamañosmuestrales tan grandes, el error demuestreo se reduceconsiderablemente. Al fin y alcabo, hemos tenido en cuenta laedad de todos los españoles.

Ahora bien, lo anterior noimpide que pueda surgir un último

problema más difícil de detectar:los sesgos de autoselección. Pormuy grande que sea nuestramuestra, puede haber un mecanismoperverso que haga que los datosque tomemos no seanrepresentativos de nuestrapoblación. Así, resulta bastanteprobable que la mayor parte de lasbúsquedas sobre enfermedades oepidemias las realicen grupos deindividuos con unas característicasconcretas, aunque estascaracterísticas podrían habercambiado a lo largo del tiempo.

¿De verdad pensamos que lagripe depende de las búsquedas que

hacemos en Google? Tener másdatos es una condición necesaria,pero no suficiente, para mejorar lacalidad del trabajo que podemoshacer con ellos.

Otro ejemplo en el que serecordó fuertemente la limitacióndel Big Data (o mejor, del abuso deextrapolación de Google FluTrends) fue un estudio de laUniversidad de Princeton, queafirmaba que basándose en la caídaen la frecuencia de búsquedas enGoogle, Facebook perdería un 80por ciento de sus usuarios para2015-2017. Dicho estudio fuecontestado de manera

brillantemente irónica por el mismoequipo de data scientists deFacebook, que mostró que usandoel mismo procedimiento deextrapolación (correlación no escausalidad) podríamos concluir quePrinceton perdería la mitad de susalumnos para el año 2018, y queincluso el mundo se quedaría sinaire en el año 2060. ¿De verdadcreemos que es así? Los mismosinvestigadores de Facebookconfirmaron que se trataba de unabsurdo. Provocativa demostración,pero, con certeza, ilustrativa.

La solución del enigmanecesitará, a buen seguro, de una

ardua investigación, pero la buenanoticia es que el error de este añoservirá para afinar mucho mejor laspredicciones de años posteriores.Al fin y al cabo, no hay nada mejorque un error en un modelo paramejorar su capacidad predictiva, yaque constituye una fuente nueva deinformación respecto a la queGoogle ya manejaba. La únicaforma de mejorar un modelopredictivo consiste en tener másdatos y una mejor calibración delmotor de agregación de lainformación. Más datos sin mejoragregación de los mismos no sirvede nada. Y viceversa, por eso es

importante a veces fallar, paracalibrar mejor en el futuro. Porcierto, una reflexión al hilo delasunto «¿hay datos más allá deGoogle?»: ¿Qué pasará si un díaGoogle «se cae»?

Entonces, ¿el Big Data será o nouna revolución?

Para contestar a esta pregunta hayque seguir ahondando en algunas delas claves de lo que consideramosBig Data. Por un lado, no hay nadafundamentalmente novedoso en él.De hecho, dicha denominación no

es más que un gancho comercialpara denominar a la estadística quesiempre hemos conocido. Ello noquiere decir que durante las últimasdos décadas no se hayan producidoavances en las técnicas estadísticasy en cómo los expertos enfocan losproblemas, pero el cambio ha sidoy será, como casi siempre, gradual.Es decir, la revolución no serámucho más rápida que la que yaestamos viviendo..., ¡lo cual noquiere decir que no sea importante!

Quizás el aspecto másnovedoso del nuevo paradigma seencuentre en el volumen de lamateria prima de todo análisis: los

datos. Aquí sí que estamospresenciando en cierto modo unarevolución por el crecimiento de lamagnitud de información que el serhumano es capaz de generar yalmacenar. En 2010 se generaronunos 800 exabytes de nuevainformación. Para poner dicha cifraen perspectiva, desde el inicio delos tiempos hasta 2005 el serhumano había almacenado unos 5exabytes, cantidad que hoy segenera cada dos días. Y, en esteaspecto, desde el más acérrimo fande Hayek hasta el más recalcitrantecomunista están de acuerdo en elvalor de la información: los

primeros argumentan que el sistemade precios es la instituciónespontánea más importante que hacreado el hombre, pues permiteagregar información dispersa sinnecesidad de una intenciónexplícita; los segundos pretendenoptimizar una función de utilidadindividual para dar «a cada cualsegún su necesidad». ¿Dónde estáentonces el problema con el BigData?

1. Primer problema: nuestracapacidad de modelización es muyreducida

Una característica distintiva del BigData es que se refiere generalmentea la posibilidad de modelizar ypredecir ciertos comportamientosdel ser humano. La nuevainformación que cada día se generano son nuevos datos relativos aobservaciones astronómicas oreacciones químicas, sino el rastroque deja en la red la acciónhumana, el cual puede serfácilmente recolectado para suposterior análisis. Pero las novelasde Asimov y el cine de Hollywoodse han encargado de transmitir unaidea excesivamente optimista de

nuestra capacidad real demodelización de fenómenossociales o conductuales complejos.Una cosa es un experimento delaboratorio con cincuentaestudiantes de una mismauniversidad, del cual se puedeextraer un patrón medio decomportamiento generando gruposde forma aleatoria, y otra muydistinta es que los investigadorespuedan, a partir de información dela vida real, generar un modeloestructural de comportamiento quepermita predecir la reacción deciudadanos o clientes adeterminadas medidas.

La capacidad de modelización apartir de bases de datos masivas,por prometedora que sea, es porahora sólo una quimera para el 99por ciento del tejido productivo.Salvo algunas grandes compañías,el resto ha de conformarse conaprender incrementalmente.

Allí donde una empresa ogobierno pueda generarexperimentos, asignando clientes ociudadanos aleatoriamente adistintos grupos, podrá tener unacierta certeza del efecto de unamedida concreta. Por ejemplo, unacadena de supermercados puedeexperimentar con la respuesta del

consumidor a cambios en losprecios de algún productoseleccionando aleatoriamente lamitad de los supermercados de unaciudad y aplicando en ellos unarebaja. La selección aleatoriagarantiza en este caso que elcambio de comportamiento se debeexclusivamente al efecto de lamedida.

Pero este tipo de experimentosya son fáciles de realizar desdehace décadas. Lo distintivo del BigData es la recolección de datos decomportamiento y el problema aquíestriba en que las personas actúanpor motivos muy complejos y en

que ninguna «asignación a un grupou otro» es aleatoria. ¿Está extraídade la misma muestra la gente quecompra el pan en El Corte Inglés yla que lo compra en unsupermercado Día? Aquí es dondenuestra capacidad de modelizaciónse topa con un muro deindescriptible complejidad, en elque un tratamiento ingenuo de larealidad puede llevar aconclusiones tremendamenteerróneas.

Piensa en el clásico ejemplo dela mayor longevidad de losbebedores de vino sobre los decerveza. La interpretación ingenua

lleva a concluir que el vinoaumenta la longevidad (o que lacerveza la acorta), pero bastan unossegundos para darse cuenta de queel comprador medio de vino es muydistinto del comprador de cerveza,y que su renta y hábitos de saludtambién difieren mucho. Si unejemplo tan sencillo puede llevar aconclusiones erróneas, ¿qué nosucederá con fenómenos complejosen los que actúan simultáneamentevarios factores?

Imagina una enorme base dedatos de impagos crediticios coninformación sobre renta, historialcrediticio, localización, patrimonio,

formación, sexo, etc. Arrojar todaslas variables a un modelo múltiplepara intentar predecir laprobabilidad de un futuro impagodevolverá medias condicionales,pero no habrá abordado la cuestiónclave de todo análisis basado endatos no experimentales: la«endogeneidad», esto es, el hechode que la causalidad corre envarios sentidos y que las variablesexplicativas dependen unas deotras. Sólo un modelo estructuralexplícito puede resolver esteproblema, pero ¿cuánta gente hay enel mundo capaz de plantearlo ycontrastarlo? No pierdas tiempo

buscando: realmente muy poca, yellos mismos te dirán que aúntienen un amplio camino porrecorrer.

En la medida en que los datosestén obtenidos decomportamientos reales, lacomplejidad del proceso será unmuro difícil de franquear. Así, lacapacidad de modelización a partirde bases de datos masivas, porprometedora que sea, es por ahoratambién una quimera para el 99 porciento del tejido productivo. Salvoalgunas grandes compañías —sóloGoogle o Facebook saben qué usopueden estar haciendo con toda la

información que recolectan—, elresto ha de conformarse conaprender gradualmente, aunque sípodrán beneficiarse de losincrementos de productividad que,por ejemplo, Google les puedaaportar.

2. Segundo problema: el Big Datasólo es complementario con untipo de capital humano muyespecífico

La intuición de este problema essencilla: así como la revolución delmotor de explosión fue posible por

su complementariedad concualquier tipo de trabajo —hasta eltrabajador menos formado esmucho más productivo cavando unazanja con un martillo neumático—,los datos sólo se complementanbien con una combinación dehabilidades terriblemente escasa enla sociedad. Un «trabajador de losdatos» necesita combinar tres tiposde conocimientos:

a. Estadística pura y dura.

Modelos lineales,generalizados, máximaverosimilitud, contraste dehipótesis, inferencia,

machine learning... Casitodo el mundo puedeaprender las matemáticasnecesarias, pero lo cierto esque, a día de hoy, menos del1 por ciento de la poblacióntiene el conocimientosuficiente para comprenderun modelo estadístico y susimplicaciones.

b. Habilidadescomputacionales. Trabajarcon datos masivos requiere,en primer lugar, lacapacidad para manejarlos,e implementar modelos yalgoritmos requiere soltura

al menos en un lenguaje.Los paquetes estadísticosclásicos parecen estarperdiendo fuelle ante elempuje de herramientasopen-source como R oPython, en las cuales lapropia comunidadimplementa en cuestión dedías cualquier nuevafuncionalidad. La buenanoticia es que nunca fue tanfácil aprender a programargracias a la explosión delos cursos online.

c. Profundo conocimiento deltema a tratar. Este problema

es, en esencia, el mismo alque con anterioridad nosreferimos con el término«endogeneidad», y esprecisamente el mismomotivo por el que las suitesde business intelligence(BI) —esos paquetesinformáticos quecompran/venden lasempresas con el objetivo deabordar el análisisinteligente de datos (así lollaman también en modosexy)— han dado muchomenos de lo que prometían.Rara vez un modelo o un

algoritmo puede garantizarpredicciones fiables sin unconocimiento profundo deltema, es decir, sin un marcoteórico sobre el queplantear el mismo. Noexiste una caja negra a laque podamos arrojar unatonelada de datos y de lacual saldrá un patrón decomportamiento fiable.Además, las habilidades demodelización suelenadquirirse en el mundoacadémico, y allí donde eltrasvase entre la academia yla empresa es fluido —

siendo el ejemploparadigmático elconglomerado SiliconValley + Stanford + Caltech— los resultados sonmaravillosos. Pero allídonde la universidad viveen un mundo paralelo yalejado de la excelencia,los resultados son nulos.

La conjunción de estas

habilidades es hoy, y más enEspaña, muy escasa (en nuestrocaso habría que añadir lasdificultades con el inglés). ¿Quiénse beneficiará entonces de las

nuevas posibilidades que traen losdatos? ¿En qué medida esta nuevaoportunidad puede dar a luz a unnuevo paradigma económico? Estasreflexiones nos llevan a las dosconclusiones que cierran estecapítulo.

Conclusión para España 1:Como anunciaba Hal Varian, el BigData será muy provechoso para lostrabajadores que reúnan lascapacidades necesarias, pero nonecesariamente para el resto.Cuando una nueva materia prima(datos) sólo es complementaria conun tipo escaso de habilidades, sonlos dueños de dichas habilidades

los que se quedan la mayor partedel premio. Para que un país comoEspaña aprovechase lasoportunidades de este nuevomundo, habría de conseguir mejorasradicales y generalizadas en laformación en matemáticas,programación e inglés; de momento,España sigue en el vagón de colade la educación en la OCDE.

Conclusión para España 2: Paraque los avances del Big Datapenetren de forma generalizada enla empresa, habrá de sortearse unproblema fundamental: ¿quién seráen cada empresa el encargado dedecidir qué decisiones se pueden

dejar a un modelo y cuáles no? Unmodelo estadístico es algo muyopaco para el que no tiene laformación necesaria. En la anteriorrevolución, cualquier personapodía apreciar la facilidad con laque un martillo neumáticoperforaba el asfalto, cuantificar laganancia de productividad ycomprar la nueva maquinaria. Elejecutivo moderno, sin embargo, hade decidir si confiar en losresultados de un modelo queprobablemente no comprenda a lahora de tomar una decisión.

Se está produciendo un nuevocambio de paradigma, pero el

cambio difícilmente serárevolucionario, sino gradual, yexplicaremos por qué. Losprincipales beneficios seproducirán a nivel individual, y lasganancias las disfrutarán quienestengan la formación necesaria paramanejarse con soltura en este nuevocampo y las empresas que logrenatraer a trabajadores y ejecutivoscon dichas capacidades. Sinembargo, España se encuentra denuevo en una posición atrasadapara encajar dicho cambio deparadigma. Mientras que en Estoniala programación ya ha pasado aformar parte del currículo de

primaria y otros países lo estánconsiderando, nuestro sistemaeducativo sigue sumido en unaprofunda crisis que los dirigenteshan preferido ignorar durante largosaños. Ésta ha de ser, desde luego, lapiedra angular de la modernizaciónde España; de lo contrario,perderemos un nuevo tren, esta vezel del universo de información quenos trae el Big Data.

Introduciendo el análisis de datosen las empresas

El análisis de datos puede ser una

de las principales herramientascompetitivas para las empresas enel presente siglo. La tecnologíaseguirá avanzando, pero se estávolviendo cada vez más unacommodity que se adquiere overthe counter en el mercado. Uno delos gurús del análisis de datos, TomDavenport, sostiene en uninteresante libro, Competing onAnalytics, que la competitividad delas empresas dependeráfundamentalmente de su capacidadpara analizar la información,especialmente la interna.

Sin embargo, a día de hoy sonmuy pocas las empresas que tienen

un departamento específico deanálisis de datos. ¿Por qué? Una delas principales razones es que suelehaber una falta de posicionamientoen la alta dirección de las empresassobre este tema. La solución másfácil es encargar a algúndepartamento existente en laempresa (como control de gestión)que asuma algunas de las funcionesmás importantes en esta área.

Otra posibilidad es ir dotandode capacidades analíticas a lasáreas de negocio más proclives ausar el análisis de datos (marketinges el ejemplo más habitual). Sinembargo, ambas soluciones se nos

antojan incompletas. El análisis dedatos debe estar presente en todoslos ámbitos de la empresa. Lapredicción de variables paraelaborar el presupuesto, laoptimización de la logística, elanálisis de los clientes(probabilidad de abandono, lasegmentación...) son decisionesclave para la empresa que deberíanestar apoyadas en el análisisexhaustivo de toda la informaciónexistente en la empresa. Esto pasaprimero por disponer de una buenaorganización de los datos (undatawarehouse), así como unaestructura de reporting que permita

recuperar la información másrelevante con facilidad.

Estas dos primeras patas delanálisis de datos están más o menosbien resueltas en muchas empresas,pero lo que falta es la capaanalítica que permita dar respuestaa todas las preguntas de tipoanalítico que existen en ellas: ¿cuáldebe ser la estructura de precios?,¿por qué me abandonan losclientes?, ¿hay tipos de clientes quedeba atender de forma separada?,¿cuál será el volumen de ventas elaño que viene?..., y así podríamosseguir haciéndonos preguntas muyrelevantes.

Parece conveniente que toda laestructura analítica descanse sobreuna misma persona. Por eso enmuchas empresas está apareciendola figura del chief analyticalofficer (CAO), un puesto distintodel CIO (chief informationofficer), sobre el que recae laresponsabilidad de que todas lastareas analíticas se realicenadecuadamente.

Este tipo de profesionales noabunda ciertamente en el mercado.Los expertos en data science nosalen por el momento de ningunatitulación específica. A pesar deque constantemente se nos recuerda

que en un futuro cercano habrá unagran demanda de estos expertos,por el momento las universidadesno han creado grados que generenprofesionales con las habilidadesdemandadas. Sólo recientementehan empezado a aparecer algunosprogramas de máster que intentanllenar este vacío.

8Neurociencia y trampas de

pobreza

PAULA LÓPEZ PEÑA

La gente es irracional, tanto sivive en países desarrolladoscomo si vive en países endesarrollo, pero la gente esirracional en formas quepodemos intentar y conseguirentender. Y los incentivosfuncionan, simplementetenemos que entender lamanera en que lo hacen.

ESTHER DUFLO, profesora del MITy codirectora del Laboratorio deAcción contra la Pobreza Abdul

Lateef Jameel (J-PAL)

En las últimas décadas, laimportancia relativa de lascualidades innatas y adquiridas(naturaleza versus crianza) haliderado el debate sobre el origende las diferencias en característicasindividuales. En general, la idea deque tanto la genética como elentorno social interactúan en laformación de nuestras habilidadesverbales y matemáticas, o en

nuestra propensión a la agresividado a la competitividad, ha sidoampliamente aceptada por lacomunidad científica. Sin embargo,existe cierta controversia en torno ala influencia de la biología y lasocialización en la propensión dealgunos grupos poblacionales averse atrapados en un estado deexclusión económica y social.

Son muchas las personas quenacen y viven en un estado depobreza que parece imposible desuperar. Su descendencia sueleenfrentarse a la misma situación. Apesar de la alta prevalencia, y de lagravedad que alcanza la pobreza en

muchas zonas del mundo, aún nocomprendemos totalmente losmecanismos por los que ésta surgey se perpetúa. En los últimos años,dos hipótesis relacionadas y noexcluyentes entre sí han recibidomucha atención en la literaturamédica, psicológica y económica.La primera plantea que vivir en unentorno de pobreza y exclusión deservicios e infraestructuras crea un«estado mental de escasez» y alteradistintas funciones cognitivas,dando lugar, por ejemplo, ainconsistencias entre laspreferencias inmediatas y lapersecución de objetivos a largo

plazo. El segundo mecanismopostula que las dificultadeseconómicas hacen a los pobres máspropensos a manifestar síntomas deestrés crónico, ansiedad ydepresión. Estas condiciones,incluso a niveles moderados, hansido a su vez asociadas condeterioros en el funcionamientocognitivo, una menor productividadlaboral y elevadas tasas deabsentismo. También estánvinculadas a una presión sanguíneaelevada y trastornoscardiovasculares, diabetes,obesidad y respuestas inmunes einflamatorias alteradas. Por lo

tanto, estar expuesto a un entorno deescasez no sólo crea desigualdadesen salud directamente sino también,y parcialmente a través de éstas, enel nivel de rendimiento intelectual.Como resultado, algunas de lasdecisiones que adoptamos nosiempre son adecuadas, y esto nosimpide realizar nuestro potencialsocioeconómico a lo largo de lavida.

Excede el propósito de estecapítulo el contribuir al debate desi algunos individuos presentandéficits innatos que explican quesus niveles de salud o sus ingresosa largo plazo sean inferiores.

Tampoco pretende refutar elargumento de que algunas de lasdiferencias individuales enhabilidades y comportamientostienen una base biológica. Elpropósito es mostrar que existeevidencia cada vez más sólida deque cualquier individuo que seencuentre expuesto a ciertosfactores ambientales,independientemente de su genoma,presenta una probabilidad mayor deexperimentar estados físicos ypsicológicos negativos queaumentan su propensión a adoptarpatrones de pensamiento ycomportamiento que reducen su

bienestar y potencial económico alargo plazo.

La pobreza en el mundo. Unostrazos

A pesar del progreso realizado enlas últimas décadas, actualmentemás de 1.000 millones de personasen el mundo sobreviven con menosde 1,25 dólares al día (Informeanual 2014 del Banco Mundial).Este nivel de consumo mínimo hasido ampliamente aceptado comoindicador de pobreza extrema yresulta útil como una primera

aproximación al nivel de privaciónmaterial en el que viven sumidosmillones de personas. Sin embargo,cualquier límite inferior enmascaragrandes diferencias en el coste devida en distintos contextosgeográficos. En el este de Europa yAsia central, debido a la dureza delas condiciones climáticas, el costemínimo de subsistencia es mayor eincluye calefacción, ropa yvivienda adecuada. En esta región,el umbral de pobreza se ha situadoen 5 dólares por día; el nivel depobreza extrema es de 2,5 dólares,y resulta casi imposible sobrevivircon 1,25. En América Latina, los

niveles de consumo que definen elestatus de pobreza y pobrezaextrema son de 4 y 2,50 dólares aldía.

Además de las dificultades paraalimentarse correctamente, lospobres deben hacer frente a diario auna multitud de problemas debido aque las infraestructuras a las quetienen acceso resultan insuficienteso están defectuosas. En Áfricasubsahariana, dos de cada trespersonas no tienen acceso a laelectricidad. En Asia oriental y enel Pacífico, este problema afecta a130 millones de personas, y 600millones carecen de acceso a

instalaciones sanitarias. El rápidoproceso de urbanización hace estasnecesidades aún más apremiantes.La vida en las barriadas expone asus habitantes a altos niveles depolución y degradación ambiental,crimen y violencia. En AméricaLatina y el Caribe, donde elporcentaje de población que viveen condiciones de extrema pobrezase redujo a la mitad entre 2003 y2012, la inseguridad ciudadanasigue amenazando a miles depersonas cada día. En OrientePróximo y el norte de África milesde personas han emigrado debido aalgún conflicto armado y la región

sigue siendo la más deficitaria enagua. En Asia meridional unos 200millones de personas viven enbarriadas marginales y 500millones tienen un acceso muylimitado a la electricidad. Porejemplo, sólo el 40 por ciento de lapoblación en Bangladesh estáconectada a la red eléctrica. Elloobliga a millones de habitantesrurales a interrumpir la mayoría desus actividades al ponerse el sol.

Ser pobre no implicanecesariamente ni se limita a pasarhambre, tal y como explican AbhijitBanerjee y Esther Duflo en su libroPoor economics. Ser pobre es estar

excluido de bienes y serviciosnecesarios por el hecho depertenecer a un cierto estratoeconómico o demográfico; no teneracceso a recursos y serviciospúblicos básicos, comosaneamiento, recogida de basuras oelectricidad, o a un sistemaeducativo formal y vocacional decalidad.

Un estado mental y cognitivo deescasez

Vivir en un entorno de escasezmaterial reduce nuestro coeficiente

intelectual y determina en granmedida a qué estímulos prestamosatención y cómo respondemos anteellos. El cerebro humano estádiseñado para adaptarse al entornoy sobrevivir. Como respuesta a lasnecesidades y condicionesambientales, se crean nuevasconexiones neuronales (sinapsis)que nos permiten desarrollarhabilidades y mejorar lasexistentes. Esta capacidad deadaptación y aprendizaje constantese conoce como neuroplasticidad yes un descubrimiento relativamentereciente. Hasta hace dos décadas,se pensaba que sólo los cerebros de

niños y adolescentes eranmaleables y que esta cualidaddesaparecía al entrar en la edadadulta.

Las nuevas tecnologías deneuroimagen han permitidocomprobar que la estructuraanatómica y funcional del cerebropuede cambiar a lo largo de losaños en respuesta a lesionesocasionadas por traumatismoscraneales o a su ejerciciocontinuado. En el primer caso, elcerebro es capaz de reconstruirse ygenerar nuevas sinapsis neuronalespara reemplazar aquellas quefueron dañadas y no funcionan

correctamente. En relación con elsegundo, uno de los primerosestudios sobre los efectos deejercitar la atención investigó lasdiferencias entre el cerebro demonjes budistas experimentados,que llevaban muchos añospracticando meditación, con el deaquellos que, por ser principiantes,llevaban menos horas de práctica.Las imágenes revelaron que elcerebro de unos y otros secomportaba de manera diferentedurante un ejercicio que requeríadirigir la atención hacia un objeto ymantenerla durante un tiempo. Lasregiones implicadas en el control y

mantenimiento del foco de atenciónse activaron en ambos grupos, perola intensidad fue menor entreaquellos que acumulaban enpromedio más de 44.000 horas demeditación. Ello sugiere que, aligual que sucede con lascapacidades físicas, la habilidadpara controlar y mantener laatención puede ser entrenada, y queel esfuerzo que requiere realizartareas que necesitan concentraciónse reduce con la práctica.

A pesar de esta asombrosacapacidad adaptativa, algunos denuestros recursos cognitivos, comola memoria o la atención, son

limitados en un momento dado deltiempo. Por lo tanto, al intentaratender distintas demandas delentorno al mismo tiempo, éstascompiten entre sí por nuestro«ancho de banda» mental. Cuandolas preocupaciones financieras yfamiliares impregnan nuestra vidacotidiana, y satisfacer nuestrasnecesidades básicas se convierte enun desafío constante, tendemos acentrar nuestra atención en losproblemas más urgentes y asacrificar otros igualmenteimportantes, pero que no requierensolución inmediata (por ejemplo,vacunar a los hijos). Por lo tanto,

debido a que nuestra atención yamplitud mental son limitadas,aquellos con más dificultades paracubrir sus necesidades inmediatasson más propensos a no realizarinversiones que garantizarían subienestar y el de los suyos a largoplazo, no porque no sepan que sonimportantes, sino porque su cerebroestá dedicado casi en exclusiva aresolver las necesidades másacuciantes.

Un número cada vez mayor derigurosos estudios (que cuentan conun grupo de control y un tamaño demuestra adecuados al tipo deresultado que se pretende medir)

indica que las preocupacionesconstantes que surgen de laincapacidad de satisfacernecesidades básicas reducennuestro funcionamiento cognitivo ycontrol atencional. Un equipo deeconomistas y psicólogos realizóuna serie de experimentoscomplementarios para demostrarque las preocupaciones financierasreducen el coeficiente intelectual delos pobres, pero no el de los ricos.Uno de ellos fue realizado en uncentro comercial de Nueva Jersey.El equipo seleccionóaleatoriamente a un grupo decompradores y les planteó cuatro

problemas económicos del tipo:«Tu coche no funciona bien yrepararlo costaría X dólares. Situvieras que elegir entre pagar lareparación en efectivo, tomardinero prestado o probar suerte eignorar el problema, ¿qué harías?».El experimento manipulaba el costede la avería para generar variaciónen la magnitud del problemaafrontado por distintosconsumidores. A continuación,todos ellos se sometieron a un testde inteligencia y a un ejercicio decontrol cognitivo que tenía comoobjetivo medir su capacidad paradirigir pensamientos y acciones

hacia la consecución de un objetivopreestablecido. Tanto el coeficienteintelectual como el controlcognitivo de aquellos cuyosingresos efectivos (medidos comoel ingreso total del hogar ajustadopor el número de miembros)estaban por debajo del promedio sereducían de manera significativacuando la avería era muy costosa,pero no si no lo era. Este efecto nose observó entre compradoresricos, al margen de cuan elevadofuese el coste de resolver elproblema.

Otro de los experimentos fuerealizado con un grupo de

agricultores en la India. En lugar deinducir un estado de preocupaciónfinanciera de manera artificial paradespués medir el rendimientointelectual de los participantes, laspruebas de inteligencia y controlcognitivo fueron realizadas justoantes y justo después de la época derecolección, el momento del año enque la pobreza de estostrabajadores y la incertidumbresobre sus ingresos futuros seacentúan. Tal y como habíananticipado, los agricultoresobtuvieron peores resultados en laspruebas realizadas antes de larecogida de la cosecha, y esto fue

atribuido al nivel de intensidad dela pobreza al que se enfrentaban enese momento. Para descartar quelos efectos observados se debierana una menor ingesta de calorías, elequipo realizó un seguimiento delos patrones de consumo de loshogares. Los resultados semantuvieron después de incluir estavariable en el análisis.

Un estudio afín realizado conpersonas de bajos ingresos enRajastán (India) demostró que lapobreza también afecta a lacapacidad de controlar elcomportamiento propio. Para ello,se dividió la muestra en cuatro

grupos: a uno de ellos se le pidióque imaginasen que estaban en unatienda que tenía sólo tres productos,y que podían elegir uno de ellos sincoste alguno. En otro de los grupos,sus participantes podían escogerdos bienes, también sin costealguno. A los otros dos grupos seles asignaba aleatoriamente uno odos bienes, y éstos fueronasignados de tal manera que ladistribución de los tipos de bienesfuese similar en los grupos quepodían elegir y en los que no. Lasopciones eran medio litro de aceitepara cocinar, que si bien no es muycaro proporciona una gratificación

inmediata debido a su sabor y surápida energía; una lata metálicapara conservar comida, que podríaser usada durante un período detiempo más largo y, por lo tanto,equivaldría a un bien de inversión,y un fardo de cuerda sintética, que apesar de su utilidad reporta unasatisfacción inmediata inferior a losotros dos. Por lo tanto, esteexperimento recreaba cuatroescenarios: ser pobre y tener queelegir, ser rico y tener que elegir, oser pobre o rico pero no tener queelegir. Una vez determinada lasuerte de cada participante, se lessometió a dos pruebas de control

cognitivo. En una de ellas debíanapretar dos agarraderas el mayortiempo posible. Existe evidencia deque éste es un buen indicador de lacapacidad de dirigir y mantener laatención durante la realización deuna actividad. La otra era un test detipo Stroop, cuyo objetivo es medirel tiempo de reacción en una tareapredeterminada. Ser asignado a lacondición de pobreza (recibir sóloun bien) no afectó a los resultados.Sin embargo, los participantes quepodían recibir un solo bien yademás debían elegir cómo gastarloobtuvieron peores resultados enambas pruebas que los otros

grupos. El estudio concluyó que esla interacción de la pobreza y lanecesidad de tomar decisiones enun entorno de escasez lo querealmente reduce la habilidadcognitiva de las personas, y no sucondición de pobreza per se.

Esta línea argumental se hausado para explicar que aquellosque atraviesan dificultadeseconómicas se comporten demaneras que les perjudican.Banerjee y Duflo argumentan quelas personas con pocos recursosfrecuentemente se gastan una parteno desdeñable de éstos en alcohol,tabaco o apuestas. También se

observan mayores tasas deabandono y fracaso escolar enpoblaciones con bajos ingresos, locual se ha usado para justificar laexistencia de programas detransferencias condicionadas (CCT,por sus siglas en inglés). A travésde éstos, los gobiernos otorgan alos hogares una cantidad de dinero,en efectivo o especie, con lacondición de que satisfagan ciertosrequisitos, como por ejemplo quesus hijos asistan al colegio almenos el 80 por ciento de los díaso que se registren cada año alinicio del curso escolar. Losdetractores de los CCT discuten la

necesidad de supeditar la ayuda yargumentan que los hogaresconocen su situación mejor quenadie y que si los pobresdispusiesen de más recursostomarían buenas decisiones y segastarían la ayuda de la mejormanera posible.

La capacidad de evaluarcorrectamente los beneficios ycostes asociados a nuestrasdecisiones en distintos momentosdel tiempo, y de posponerrecompensas inmediatas con el finde obtener un beneficio mayor en elfuturo, es una de las másimportantes para alcanzar un buen

estatus socioeconómico a largoplazo. Cuando una persona prefieresistemáticamente una recompensainmediata frente a otra que sematerializará en el futuro, perocuyo valor actual supera el de laprimera, se dice que presenta unatasa de descuento alta o quedescuenta mucho el futuro. Estahabilidad nos permite ahorrar yrealizar inversiones, como porejemplo completar el nivel deestudios necesario paradesempeñar una carrera profesionaldeterminada. Un estudiolongitudinal realizado en Sueciaque siguió la evolución de un grupo

de niños desde los trece añosdurante cinco décadas demostróque aquellos que preferíanposponer una ganancia cuando suvalor actual superaba al de unarecompensa inmediata, tenían unnivel de ingresos mayor en la edadadulta. A los veintisiete años, losniños que presentaban una tasa dedescuento baja ganaban un 6,7 porciento más de dinero que suscompañeros. A los treinta y siete,esta brecha ascendía al 7,4 porciento y a los cuarenta y sietealcanzaba el 11 por ciento. El nivelde estudios alcanzado por los quedescontaban menos el valor

presente del futuro también fuemayor, lo cual explica en granmedida estos resultados.

Con frecuencia, las personascon ingresos bajos tienden apreferir soluciones rápidas y aadoptar comportamientos quegeneran algún tipo de gratificacióninmediata pero que, con el tiempo,resultan contraproducentes. Porejemplo, los pobres tienden aendeudarse más que los ricos enproporción a sus ingresos, y lohacen incluso a tasas de interés muyaltas. También tienden a abandonarlos estudios antes de completar laeducación secundaria, lo cual

reduce sus perspectivas deencontrar un buen empleo. Hastahace poco se desconocía si era elhecho de vivir en un entorno deprivación material lo que causabaesta tendencia o si era algún otroaspecto de sus circunstancias.

Con el fin de comprender mejorla causa subyacente, un experimentode laboratorio reciente asignó a susparticipantes una dotación inicialde dinero más o menos generosa,creando así artificialmente un grupode pobres y otro de ricos. Todos sesometieron a una prueba querequería realizar algún tipo deesfuerzo a cambio de conseguir una

cantidad de dinero adicional.Seguidamente, todos ellosrecibieron un «shock» positivo onegativo en su nivel de riqueza (susaldo aumentaba o disminuíaaleatoriamente) y se les planteó unaserie de preguntas para medir sutasa de descuento. El estudio revelóque recibir un shock negativo en elnivel de ingresos aumentabasignificativamente la tasa dedescuento de los participantes, esdecir, los predisponía a elegirrecompensas inmediatas incluso sitenían la opción de elegir otras másrentables, pero que se haríanesperar. En cambio, recibir un

shock positivo sólo reducíamoderadamente estapredisposición. La evidenciatambién parecía sugerir que lacondición de ser rico o pobre nodeterminaba las preferenciastemporales por sí mismas. Encambio, las reduccionesinesperadas en los niveles deingresos sí las afectan, y laevidencia empírica nos dice que lospobres tienden a experimentar estoscambios con frecuencia. Esteestudio es consistente con la teoríade que el entorno de una personatiene una influencia directa en suspreferencias.

Otro estudio basado en cincoexperimentos de laboratorio sugirióque la escasez de recursos, sea éstade tiempo o dinero, nos empuja aprestar más atención a tareasurgentes y desatender aquellas que,aun siendo importantes, no sonapremiantes. En cada experimento,los individuos participaban enjuegos de preguntas y respuestasque permitían obtener unarecompensa por cada acierto. Cadaparticipante disponía de unadotación inicial de tiempo y dinero(cuya magnitud determinaba suestatus de pobreza) que podíaadministrar de forma estratégica

para lograr un mayor número deaciertos. Los participantes querecibían menos tiempo o dineropresentaban un nivel de fatigamental mayor y tomaban peoresdecisiones, lo cual les hacía acertarmenos y ganar menos dinero. Paracomprobar si esto se debía a unmenor nivel de esfuerzo, éste semidió específicamente. Resultó quelos pobres se esforzaban más,dedicando más tiempo a pensarcada pregunta, aun sabiendo queesto les dejaba con menos recursospara responder a otras que podríancontestar con facilidad. A la vistade estos resultados, los autores

concluyeron que los pobres seendeudan más (toman prestado mástiempo y dinero) para resolverproblemas inmediatos, y esto lesdeja en una situación más difícilpara afrontar la misma necesidad enel futuro. En una de las variantes deeste estudio, se proporcionaba a losparticipantes información sobre quépreguntas y tareas serían planteadasa continuación, permitiéndoles deesta manera reajustar su estrategia.Sin embargo, sólo los participantesricos hicieron uso de ella ylograron aumentar su número deaciertos, lo cual es consistente conla hipótesis de que los pobres

debían de estar demasiadoconcentrados intentando resolver latarea que les ocupaba en cadamomento para asegurar la pequeñacantidad de dinero asociada a ella,en lugar de optimizar su estrategia ymaximizar la cantidad total dedinero recibida.

En conjunto, la evidenciadisponible sugiere que la escasezde recursos tiene un impactonegativo en algunas funcionesmentales, como la capacidad dedirigir y mantener la atención paraalcanzar un fin determinado,percibir información relevante parala toma de decisiones o

concentrarse para resolver tareasde distintos grados de complejidad.Además, los últimos avances enneurociencia han permitidoinvestigar procesos psicológicos yneurobiológicos complementarios,que han contribuido a explicar estarelación causal entre escasez yfuncionamiento cognitivo.

Un número creciente deestudios se ha centrado en analizarlas causas y efectos del estrés, laansiedad y los estados depresivosen las personas. Todas ellasrespuestas biológicas normales quedeterminan en gran medida quéinformación percibimos y cómo la

interpretamos. Asimismo, influyede manera directa en nuestramotivación intrínseca paraperseguir objetivos a largo plazo,nuestra persistencia en larealización de tareas o nuestratendencia a adoptar actitudesprosociales (cooperativas), entremuchas otras. Por este motivo,entender qué determina unas yotras, y cómo podemos moldearlas,puede resultar clave para diseñarintervenciones que mejoren nuestracalidad de vida en el futuro.

Pobreza y salud mental

La percepción de que los pobresson más felices y que el dinero nocompra la felicidad ya no vienerespaldada por la evidenciaempírica. En los últimos años, lamedición de los niveles defelicidad y satisfacción con la vidase ha incorporado a muchasencuestas nacionales de salud ycondiciones de vida, y nos hapermitido comprender mejor quérelación guardan estos indicadorescon los de bienestar económico.

Los niveles de insatisfacción einfelicidad son sistemáticamentemás altos entre aquellos que no

alcanzan a cubrir sus necesidadesnutricionales, de educación, salud yvivienda. Incluso por encima de eseumbral básico, los niveles defelicidad siguen creciendo, aunquea tasa decreciente, con el nivel deingresos dentro del mismo país.Esta relación también vienerespaldada por algunos estudios decorte transversal que comparandistintos países. En cambio, la tasade crecimiento del PIB nonecesariamente repercutepositivamente en estos indicadores.

La frecuencia y la persistenciacon que las personas pobres debenbuscar soluciones para satisfacer

sus necesidades básicas las hacenmás propensas a experimentarestrés, ansiedad y emocionesnegativas como la tristeza o la ira.Todo ello tiene un impacto negativoen el desarrollo de las actividadescotidianas de aquellos que padecendicha situación, pues les hacen másproclives al agotamiento físico ymental y merman su rendimientointelectual, de manera que su nivelde esfuerzo tiende a reducirse. Estadinámica da lugar a algunastrampas de pobreza. Confrecuencia, los síntomas del estrés,la ansiedad y la depresión sesuperponen. Sin embargo, éstos no

se consideran enfermedades per se,si no que se definen en función decuadros sintomáticos que tienden asolaparse y aparecer al mismotiempo.

La ansiedad genera sesgoscognitivos que hacen a losindividuos más propensos apercibir estímulos neutros oinciertos como posibles amenazas.Esto puede generar una respuestabiológica por parte del organismoque interfiere con el empleo óptimode las capacidades de razonamientoy atención y con la memoriaoperativa. Las personas que sufrenniveles altos de ansiedad presentan

un nivel de actividad menor en laregión cerebral conocida comocorteza prefrontal. Se cree que estose debe a que perciben un mayornúmero de demandas y amenazasdel entorno y a que éstas compitenpor recursos atencionales. Comoresultado, la rapidez con la que sepueden identificar objetos yobjetivos se reduce. Este efecto escongruente con la dificultad paraconcentrarse y realizar tareascotidianas que dicen sufrir aquellosque son diagnosticados contrastornos de ansiedad, y tambiéncon su propensión a preocuparseexcesivamente y a sentirse

constantemente afligidos porpensamientos intrusivos.

La relación entre estrés yfuncionamiento cognitivo tieneforma de U invertida. Pequeñasdosis de estrés pueden tener efectosprocognitivos y facilitar elaprendizaje a corto plazo. Sinembargo, cuando la intensidad o laduración de nuestraspreocupaciones son excesivas ysentimos que los problemas seacumulan y nos desbordan, susefectos son indudablementenegativos. Éstos suelen dar lugar adéficits en nuestra percepciónespacial y en la memoria operativa

disponible en cada momento (la quenos permite recordar un número deteléfono después de diez minutos) ya un bajo control atencional. Tantoel estrés crónico como el de tipopostraumático aumentan el riesgode padecer depresión, al estarambas condiciones estrechamenterelacionadas con los niveles decortisol, una hormona que afecta alnivel de glucemia y desencadenacambios neuronales estructuralesque afectan a la memoria. Tambiénse ha demostrado que el cortisol, enconcentraciones elevadas, debilitala respuesta inmune y eleva lapresión sanguínea. Se cree que esto

explica que las personas condepresión tengan infeccionesfrecuentes o que aquellos quesufren de estrés crónico tengan unriesgo mayor de padecerenfermedades cardiovasculares.

En la sección anteriorhablábamos de cómo ricos y pobrestienden a diferir en su habilidadpara sopesar beneficios y costesque tienen efecto en momentos deltiempo distintos. El estrés puedecontribuir a explicar el origen delos procesos cognitivos que estándetrás de esta brecha. Duranteperíodos prolongados de estrés, seeleva la producción de cortisol, la

hormona a la que se atribuyenmuchos de los efectos perniciososdel estrés crónico sobre la salud yvarios tipos de habilidadescognitivas, como la capacidad derazonamiento lógico o la memoria.Recientemente, un equipomultidisciplinar de investigadoresllevó a cabo un experimento en elque administraron a losparticipantes una dosis de 10miligramos de hidrocortisona, paradespués someterlos a un ejerciciode elecciones intertemporales. Latarea consistía en elegir variasveces su opción preferida de entreun conjunto de recompensas que

podían ser pequeñas ymaterializables de inmediato o biengrandes pero realizables a largoplazo. Todos los participantessabían que recibirían dosinyecciones, y que sólo una de ellascontendría hidrocortisona (la otraera un placebo). A algunos se lessuministró la hormona en la primeradosis, 195 minutos antes desometerse a la prueba, y a otros enla segunda, 15 minutos antes de laprueba. Un tercer grupo recibióplacebo en las dos inyecciones. Losresultados mostraron que aquellosque recibieron la hidrocortisona 15minutos antes de elegir el tipo de

recompensa prefirieron recibircantidades pequeñas de dinero demanera inmediata. Esta tendenciano se apreció entre aquellos querecibieron la hormona 195 minutosantes de realizar la prueba, lo cualsugiere que el estrés agudo puedeaumentar de manera provisional latasa de descuento temporal, peroeste efecto se desvanece en eltiempo.

Otros estudios también hanusado la administración dehidrocortisona para investigar si elestrés podía interferir igualmente enotros tipos de preferencias, ademásde las intertemporales. En uno de

ellos se suministró a losparticipantes una dosis diaria(durante ocho días) y se les sometióa una tarea para medir su aversiónal riesgo. Ésta consistía en darles aelegir entre una serie de loteríasque ofrecían ganancias pequeñaspero relativamente seguras o bienganancias de mayor cuantía peromás arriesgadas. Un ejemplo sería:«Si pudieras apostar a una loteríacon la que ganarías 100 libras conuna probabilidad del 50 por ciento,o a otra con la que ganarías 1.000libras con una probabilidad del 5por ciento, ¿cuál preferirías?». Elbeneficio esperado de ambas es el

mismo (50 libras), pero unapersona aversa al riesgo elegiría laprimera porque la probabilidad deque se materializase algunaganancia es mayor. El equipo deinvestigadores analizó cómocambiaban sus elecciones a lo largode este período, y resultó que,después de varios días deaplicación, aquellos que recibíanhidrocortisona mostraban unaumento significativo en suaversión al riesgo. Curiosamente,en otros experimentos queintentaron inducir un estado físicode estrés en los participantes(haciéndoles sumergir las dos

manos en un caldero de agua heladadurante el mayor tiempo posible ydándoles a elegir distintas loteríasa continuación), no se aprecióefecto alguno en la aversión alriesgo de los mismos.

Siguiendo en esta línea, otrosestudios han empleado técnicas deestimulación emocional, como laproyección de vídeos con imágenesviolentas (por ejemplo, un jovensiendo torturado brutalmente), paramostrar que las emocionesnegativas, como el miedo, tambiénaumentan la aversión al riesgo. Lamanipulación audiovisual deemociones ha sido usada,

asimismo, para inducir un estado detristeza, y ésta parece aumentar latasa de descuento de losparticipantes. En este último caso,la relación se mantiene al inducir elestado de ánimo opuesto: fomentaremociones positivas en ellaboratorio predispone a losparticipantes a elegir loterías quegeneran un beneficio mayor, aunquetardío.

Recientemente, un experimentonatural realizado en Kenia midiólos niveles de estrés percibidos ybiológicos (con muestras de salivacomo aproximación al nivel decortisol sistémico) durante años en

un grupo de agricultores, utilizandola variabilidad en los niveles delluvia como fuente de variación enel nivel de ingresos. Sus resultadosmostraron que, en años en quellovía poco, los niveles de cortisolde los agricultores aumentaban,pero este efecto no era apreciableen otro de tipo de trabajadores.

Finalmente, en uno de losprimeros estudios experimentalessobre los efectos de recibir uncrédito en efectivo, Haskin Fernaldy otros autores analizaron elcambio en los síntomas de estrés enuna muestra de personas con bajosingresos a las que previamente se

les había denegado un préstamo. Engeneral, los hombres que recibieronel crédito mostraron menossíntomas de depresión, pero susniveles de estrés eran más altos.Esto se atribuyó a la preocupaciónde tener que devolver el préstamo auna tasa de interés elevada (éstaascendía al 200 por ciento).

Tomada conjuntamente, laevidencia generada por estosestudios indica que la relaciónobservada entre la gravedad de lapobreza de una persona y susniveles de estrés, ansiedad,depresión y procesamientocognitivo es de tipo causal.

Posibles intervenciones

Partiendo de la evidencia quesugiere que vernos privados derecursos y servicios básicos afectaa nuestra capacidad para realizartareas y tomar decisiones demanera eficaz, existen tres tipos depolíticas públicas que podríanromper este círculo. Estos enfoquesno tienen por qué ser excluyentes.Es más, es razonable pensar quefuncionarían mejor combinados.

La primera es intentar reducirdirectamente la gravedad de la

pobreza, creando serviciospúblicos gratuitos o de bajo coste,o programas de apoyo al ingreso.Dentro de esta categoría, losprogramas que han obtenidomejores resultados han sidoaquellos con un enfoquemultidimensional, como losconocidos programas detransferencias condicionadas(CCT). Éstos conceden al jefe dehogar transferencias en efectivo,supeditadas al cumplimiento deciertos requisitos, como registrar atodos los niños en edad escolar yasegurar que asisten a clase almenos el 80 por ciento de los días,

o bien aplicar las vacunasadecuadas a su edad. Se han hechomuchas evaluaciones de impactopara estudiar el efecto de este tipode programas. Sin embargo, enpocas ocasiones se han medido losniveles de salud mental o habilidadcognitiva de sus beneficiarios, ypor ello su efectividad de cara amejorar estos indicadores siguesiendo desconocida.

Una excepción ha sido laevaluación de impacto deGiveDirectly, en Kenia. Esteprograma seleccionó una muestraaleatoria de quinientos hogares yles otorgó algún tipo de

transferencia incondicionada (esdecir, una cantidad variable dedinero que no tiene por qué sergastada de una forma concreta o enpartidas de consumopreestablecidas). Las había devarios tipos, de manera que algunosbeneficiarios recibían unatransferencia única de 287 dólaresy otros recibían nuevetransferencias mensuales quesumadas alcanzaban este mismoimporte. En los dos grupos, loshogares invirtieron los nuevosrecursos en bienes de consumo o deinversión, más duraderos en eltiempo. En promedio, su consumo

mensual aumentó y se gastaron másdinero en alimentación, medicinas,educación, vivienda y eventossociales (bodas, funerales...). Sinembargo, la distribución del gastodifirió entre los que recibieron elpago único y los que recibieronpagos periódicos.

Los receptores del pago únicodestinaron una proporción mayor derecursos a mejorar la calidad de suvivienda (por ejemplo, algunoscompraron techos metálicos) y ainvertir en activos que reportaríaningresos adicionales a largo plazo,como cabezas de ganado o negociosno relacionados con la agricultura.

Como consecuencia, con el pasodel tiempo su nivel de ingresosaumentó. Por el contrario, losreceptores de las nuevetransferencias mensuales dedicaronun porcentaje mayor de recursos aadquirir productos alimentarios y,de hecho, el índice de seguridadalimentaria (medido por el númerode días en la última semana quealgún miembro del hogar se fue a lacama con hambre) mostró unamejoría mayor en este grupo conrespecto a los beneficiarios delpago único. Este grupo de hogares«se comió» una porción mayor dela ayuda y sus ingresos no

aumentaron con el paso del tiempodesde que empezaron a recibir lastransferencias. De nuevo, estosresultados confirman que el tipo yla cantidad de medios económicosde que disponemos influyen encómo gastamos nuestros recursos, yesto repercute en nuestro bienestarposterior.

La segunda opción sería diseñarprogramas que traten directamentelos síntomas psicológicos ysomáticos que suele acarrear lapobreza. Algunos países como elReino Unido o Australia hanincluido la nueva generación deterapias psicológicas como parte de

la atención en centros de salud, conresultados excelentes. Dentro deéstas, la terapia cognitivo-conductual (conocida como CBT,por sus siglas en inglés) ha sido unade las más estudiadas. Numerososmetaanálisis han demostrado suefectividad para reducir los nivelesde ansiedad y los síntomas dedepresión en la población general,es decir, excluyendo los casos degravedad que requieren medicacióninmediata. A diferencia delpsicoanálisis tradicional o laterapia interpersonal, la CBT tienecomo objetivo modificarcomportamientos y patrones de

pensamiento negativos —quemantienen la sensación de ansiedad— y depresión mediante ejerciciosestandarizados. Algunos consistenen enseñar al paciente adescomponer problemas complejosen varios pequeños, de manera queresultan mucho más fáciles desolucionar y el tiempo total que lapersona pasa preocupada se reduce.Otros consisten en ayudar a lapersona a evaluar la probabilidadde que un suceso determinadoocurra y de que genereconsecuencias negativas. Estosúltimos van complementados contécnicas de resolución de

problemas (incluidas pautas parallevar a cabo una tormenta de ideasefectiva) y ejercicios de relajaciónfísica (relajación muscularprogresiva) y de control atencional(meditación). La eficacia de esteconjunto de técnicas ha sidoampliamente documentada y, porello, la CBT se considera unmodelo de referencia en eltratamiento de trastornos mentalescomunes, como el trastorno depánico o de ansiedad generalizaday la depresión.

Las evaluaciones del impactode intervenciones diseñadasexpresamente para mejorar la salud

mental en países de bajos ingresosson muy escasas. Una excepción hasido un experimento aleatoriorealizado en Uganda, que demostróque asistir a un curso de terapiainterpersonal mejora lashabilidades para realizar y terminaractividades económicas rutinarias.Sin embargo, el estudio se centró enuna muestra de personasdeprimidas, y no existe evidenciade cómo mejorar estos resultadosen una población cuyofuncionamiento diario y saludpueden verse comprometidos porniveles de ansiedad y depresión demenor intensidad que los

conducentes a un cuadro clínicograve. Disponer de dichainformación permitiría elegir unamejor combinación deintervenciones, de manera queaquellas que pretenden aliviar lascausas del estrés y sus efectos (porejemplo, aquellas que dan dinero enefectivo a los hogares) sean un buencomplemento de las que intentanreducir los efectos de la depresión.

Una alternativa a lasintervenciones para reducir nivelesde ansiedad y depresión seríaintentar mejorar los niveles defelicidad directamente. Existeevidencia procedente del campo de

la neurociencia que indica quemayores niveles de bienestarautopercibido están asociados amejoras en las habilidadescognitivas y los resultadoseconómicos, y que este efecto sedebe al impacto de las emocionespositivas. Éstas estimulan las rutasneuronales por las que fluye ladopamina (un neurotransmisorimplicado en los sentimientos demotivación, placer y recompensa,que nos ayuda a realizar esfuerzospara lograr un fin) de una región delcerebro a otra, y mejoran lamemoria y la atención.

Un estudio afín empleó

estímulos auditivos y visuales(videoclips «felices» yemocionalmente neutros, a modo deplacebo) para recrear situacionesde la vida real que pueden afectar anuestro estado de ánimo. Losresultados sirvieron para explicarque las personas que percibenmayores niveles de felicidad tienenuna productividad mayor. Estosresultados confluyen con la teoríade que el nivel de bienestar en unmomento dado del tiempocontribuye a la realización delpotencial de las personas, incluidoel económico.

Finalmente, la tercera

alternativa sería crearintervenciones que modifiquen loscomportamientos contraproducentesasociados a la pobreza. Algunosejemplos han sido el envío derecordatorios de pago al teléfonomóvil, que evitan que los pobres seolviden de pagar a tiempo y tenganque hacer frente a tasas de interésmás altas y penalizaciones.También se ha extendido el enviarmensajes de texto que recuerdanque al día siguiente se tiene una citamédica. El sistema nacional desalud británico ya lo hace. Estasintervenciones son cada vez másfrecuentes y sus efectos son en

general muy positivos,complementando el de otrasintervenciones que suponen uncoste mayor, como la provisión deservicios de salud mental.

Una nota final sobre factores deriesgo y grupos vulnerables

A la hora de diseñarintervenciones, es preciso tener encuenta que el entorno físicoinmediato en que vive una personaes un factor de riesgo importante.Las poblaciones urbanas son másproclives a padecer de manera

desproporcionada los efectos deuna mala salud mental y pérdida deproductividad. Florian Lederbogeny colaboradores concluyeronrecientemente, a partir de evidenciametaanalítica, que los habitantes dezonas urbanas presentaban unriesgo un 20 por ciento mayor desufrir trastornos de ansiedad y un40 por ciento mayor de padecertrastornos de depresión. Estasdiferencias se han atribuido a lamayor exposición a factoresambientales que generan molestiasdiarias y estrés psicosocial, dadoque la vida en las urbes secaracteriza por ritmos de vida

acelerados, altos niveles de estrés yun número inferior de horas desueño y de no muy alta calidad.

La vida en las ciudadesfavorece la atención extrínseca, quepermite explorar un gran número deobjetos y características delentorno, a expensas del controlejecutivo y del atencional, que sonesenciales para la realización delas actividades que nos ocupan enel presente. Estas tendenciasgenerales de la población urbana seacentúan en el caso de loshabitantes de barrios en situaciónde exclusión económica y social. Elhacinamiento y el grado de

contaminación del entornoinmediato, así como los elevadosniveles de violencia ydesintegración del tejido social,han sido citados con frecuenciacomo factores de riesgo añadido,característicos de los asentamientosinformales urbanos.

El problema va en aumento: lapobreza se está urbanizando cadavez más. Se estima queaproximadamente cinco millones depersonas se desplazan cada año dezonas rurales a urbanas en países endesarrollo (Informe anual 2014 delBanco Mundial). Esta cifra incluyea miles de habitantes pobres que se

trasladan a las ciudades con laesperanza de encontrar un trabajoque les permita vivir mejor y queacaban instalándose enconglomerados urbanos marginales,conocidos comúnmente comobarrios de chabolas o favelas.Estos asentamientos presentangrandes disfuncionalidades en elacceso a servicios públicos básicosy un nivel de salubridad muy bajo,tanto dentro de las viviendas comoen el espacio público. Confrecuencia, la basura y losexcrementos se acumulan en lascalles, y el sistema de saneamientotiende a ser muy deficitario. El

hacinamiento, así como loselevados niveles de absentismo,fracaso escolar y desempleo,también son característicos de estosbarrios marginales. Ello sueleacarrear problemas de inseguridad.Todo esto aumenta la frecuenciacon que los pobladores de estosbarrios encaran problemas,haciéndoles más propensos a sufrirestrés crónico.

Finalmente, y aunque elpropósito de este capítulo se alejadel de analizar la influencia de lagenética en la propensión dedistintos individuos a verseatrapados en una espiral de pobreza

económica y mala salud, resultadifícil cerrar el tema sin haceralusión a la interacción de estatus ygénero. Las mujeres son el doble depropensas a ser diagnosticadas condepresión y ansiedad y aexperimentar preocupaciones ypensamientos intrusivospersistentes. Esto ha sido atribuidoa una mayor predisposiciónbiológica y a una mayor carga deresponsabilidades familiares ydomésticas (fenómeno conocidocomo «el doble turno»). Además,en muchos países en desarrolloexisten actitudes negativas hacia laparticipación de las mujeres en

trabajos remunerados fuera delhogar y sin supervisión familiar, yse espera que asuman la mayorparte de las tareas domésticas y decuidado de adultos mayores yniños. Incluso en países comoEstados Unidos, a pesar de losavances, los niveles de bienestar yfelicidad de las mujeres handisminuido en las últimas décadas,y su convergencia en resultadoseconómicos se ha estancado. Noobstante, no se dispone aún deestudios rigurosos que demuestrenque aliviar la carga familiar vaya aresultar una intervención efectivapara avanzar hacia la igualdad

económica entre hombres ymujeres.

Algunas ideas para concluir

Las personas que viven en unambiente de exclusión económica ysocial tienden a comportarse demanera que perpetúan su situación.Ahora bien, esta conducta no sedebe, al menos en exclusiva, a lascaracterísticas innatas de lospobres. Todos somos susceptiblesde tomar decisiones que repercutennegativamente en nuestro bienestara largo plazo, y esta tendencia se

acentúa cuando algún recursonecesario no está disponible encantidad suficiente. La escasezafecta directamente a cómo nuestrocerebro percibe las oportunidadesque se nos presentan y determinanuestra capacidad para realizar demanera eficiente tareas en distintosmomentos del tiempo.

Los últimos avances eneconomía del comportamiento yneurociencia indican que algunosde los patrones conductuales que seobservan frecuentemente enpersonas pobres, y a los que seatribuye la persistencia de supobreza, se deben en gran medida a

las condiciones de vida queencaran en su día a día. Suhabilidad para evaluarcorrectamente alternativas queconllevan beneficios y costesdistintos en momentos diferentesdel tiempo es limitada, y tienden atomar decisiones que comportangratificaciones inmediatas. Demanera similar, tienden a preferirganancias pequeñas pero segurasfrente a otras que presentan unbeneficio potencial mucho mayor,pero incierto. Estas preferenciastienen un gran impacto en su tomade decisiones, y éstas explican engran medida que obtengan peores

resultados económicos y de salud alargo plazo.

Además, las tasas deprevalencia de estrés, ansiedad ydepresión son mucho más altas enpoblaciones pobres que en lasociedad en general. Los nuevosestudios sobre la influencia de losestados emocionales y físicos ennuestra toma de decisionesconstituyen una fuente de valiosainformación para comprender lascausas de estas tendencias y buscarsoluciones. La evidencia disponibleindica que la escasez económicahace a las personas más propensasa experimentar emociones

negativas. Todas estas respuestasbiológicas pueden dar lugar aproblemas de salud graves, yexisten evidencias que sugieren queinterfieren en su rendimientocognitivo. Éste, a su vez, repercutenegativamente en la calidad de sutrabajo y en sus decisioneseconómicas, pudiendo dar origen auna trampa de pobreza. Ahora bien,la mayoría de estos estudios estánbasados en experimentos delaboratorio, y es necesario validarla información usando estudios enla población general y en lapráctica clínica para poder afirmarque los programas de reducción de

pobreza deben incluir componentesespecíficos de reducción del estréso de afecto negativo.

Hasta el momento, lasintervenciones que han mostradoser más efectivas para mejorartanto indicadores de bienestareconómico como de salud (física ymental) han sido las que integrancomponentes dirigidos a aliviardirectamente el nivel de privaciónmaterial combinados con pequeñasacciones destinadas a evitar queestos recursos no se utilicenadecuadamente. La incorporaciónde programas de salud mental a laoferta de servicios públicos

también se presenta como unelemento muy prometedor. Enpaíses como el Reino Unido, laintegración de una nuevageneración de terapias psicológicasen el sistema público de salud haproducido resultados satisfactorios.

El desafío de los nuevosestudios en las áreas de economíadel comportamiento, medicina yneurociencia es validar o refutarestas hipótesis de trabajo y ayudara comprender mejor la eficacia dedistintos tipos de intervencionespara mejorar la manera en que seconcede ayuda al desarrollo y asíseguir avanzando en nuestro

objetivo de erradicar la pobreza.

9¿Es España un país parajóvenes? Repensando la

emigración

JUAN MARTÍNEZ ÁLVAREZ

En tiempos de cambio, quienesestén abiertos al aprendizaje seadueñarán del futuro, mientrasque aquellos que creen saberlotodo estarán bien equipadospara un mundo que ya noexiste.

ERIC HOFFER, escritor

estadounidense

Me pareció oportuno titular elcapítulo con una pregunta quesuscitase una primera reflexiónsobre el problema del desempleojuvenil y su vinculación con laemigración. La pregunta es clara ydirecta: ¿es España un país parajóvenes? Los primeros quedeberían responder esta preguntason los mismos jóvenes. Si leshacemos esta pregunta a ellos, larespuesta parece ser claramente queno. Al menos eso es lo que sededuce de un estudio que ha

realizado recientemente el Institutopara la Sociedad y lasComunicaciones de Vodafone enseis países de Europa. Paraconfeccionar este estudio, se hallevado a cabo una macroencuestade más de 6.000 entrevistas ajóvenes de entre dieciocho y treintaaños. Es muy simbólico que losjóvenes españoles sean los quemenos confían en su país paraencontrar un trabajo. Algunosresultados específicos de laencuesta son muy meridianos: sietede cada diez jóvenes piensan quetendrán una vida peor que la de lageneración de sus padres; tres de

cada cuatro consideran que haymejores perspectivas laborales enel extranjero, y seis de cada diezjóvenes están preparándose paraemigrar fuera del país en busca detrabajo.

Como decía Gustave Flaubert,«No hay verdad, sólo haypercepción». Y, ¿de qué essintomática la percepción queexpresan los jóvenes españoles?Pues de una verdad muy amarga. Laverdad de una tasa de desempleojuvenil que supera el 50 por ciento.Esto se traduce en que una cuartaparte de los menores de veinticincoaños que están desempleados en la

zona euro son españoles. Por otrolado, están los «ninis», casi 1,7millones de jóvenes españoles deun total de 7,6 millones que, segúnlos datos de Eurostat, ni estudian nitienen empleo. Y entre los jóvenesque sí tienen empleo, la situacióntampoco es muy buena. Un estudiodel Instituto de la Juventud dice queel 61,4 por ciento de los contratos atrabajadores de quince aveinticuatro años son temporales.Además, ha nacido un nuevofenómeno salarial: el«seiscientoseurismo». Estefenómeno se extiende por todos lostramos de la población activa, pero

afecta principalmente a los jóvenes:el 86 por ciento de los menores dedieciocho años, el 74,7 por cientode los jóvenes entre dieciocho yveinticinco años y el 38 por cientode los jóvenes de veintiséis atreinta y cinco años cobran menosde 700 euros. El panorama esdevastador.

Como respuesta a esta realidad,durante la crisis se han creadoasociaciones juveniles como «Nonos vamos, nos echan», que es unainiciativa para denunciar lasituación de emigración forzosa quesufre la juventud y que refleja elmalestar de muchos jóvenes

españoles que se ven abocados a laemigración como solución laboral.La opción de emigrar ha tomadofuerza como única alternativa paramuchos jóvenes, sobre todo paraaquellos con educaciónuniversitaria y conocimiento deidiomas. El desempleo entre lapoblación de jóvenes titulados enEspaña triplica la media de lospaíses de la Organización para laCooperación y el DesarrolloEconómicos (OCDE), y la realidades que todos encontramos ennuestro entorno de amigos oconocidos el siguiente perfilprofesional: joven español con

educación universitaria y nivelmedio en idiomas, que buscatrabajo en el extranjero porque,según dicen, «en España estáimposible». Con un nivel dedesempleo juvenil por las nubes ycon la economía en tasas muytímidas de generación neta deempleo, muchos de estos jóveneshan concluido que su única salidalaboral es irse al extranjero. Eneste capítulo queremos dar nuestravisión particular sobre estasituación.

Para intentar ofrecer un enfoquedistinto sobre la situación actual delos jóvenes titulados en el mercado

laboral y la emigración comoposible salida, voy a combinaralgunas reflexiones personalescomo emigrante con algunas otrascomo economista. Mi experienciapersonal me permite hablar de estetema en primera persona porque yomismo soy emigrante e hijo deemigrante. En mi opinión, elconflicto que actualmente seobserva con la mayoría de losjóvenes que se plantea salir deEspaña es la causa por la que sedeciden a hacerlo. Mientras queantes de la crisis la emigraciónjuvenil era mayoritariamentevoluntaria y motivada por el deseo

de progreso profesional, hoy en díala gran mayoría de los jóvenes quepiensan en emigrar al extranjero lohacen ante la falta de oportunidadesen España. A continuación, vamos aanalizar de una forma un tantopeculiar este nuevo fenómeno deemigración laboral, pero tambiénvamos a hacer algunas reflexionessobre temas relacionados, talescomo la necesidad de adaptarse ala nueva realidad laboral mundial,el gran valor que en el mundolaboral tienen algunas habilidadesque nadie nos enseña o los atajos ala meritocracia para acceder oascender en el mercado laboral (los

«enchufados y pelotas»).

La nueva emigración laboralposcrisis

El nuevo emigrante laboral tiene unperfil distinto del del emigrantetradicional. Mientras quehistóricamente España habíaexportado trabajadores con bajacualificación, en la actualidad, ypor primera vez, la emigración seestá dando de forma generalizadaen colectivos con formaciónsuperior. La gran diferencia seencuentra en que hace tiempo la

emigración de jóvenes titulados seconcentraba en estudiantes que ibana hacer un posgrado al extranjero,mientras que actualmente laprincipal motivación del emigrantemedio no es continuar su formación,sino encontrar trabajo. En laactualidad, ninguna profesión seencuentra a salvo de la necesidadde emigrar. Sin embargo, resultacurioso que todos los perfiles deemigración que socialmente sonpercibidos como exitosos tengan unrasgo en común: afirman no estardispuestos a trabajar «en lo quesea». Parece que estamosdispuestos a desplazarnos de país,

pero no tanto a cambiar el sectorprofesional en el que trabajamos.Esta situación tiene como origen unproblema claro en el mercadolaboral español: la altísima tasa deparo convive también con una altatasa de vacantes, es decir, hay unproblema de emparejamiento entredesempleados y vacantes.

Este problema supone unacierta incógnita desde el punto devista la economía laboral, ya que lonormal es que los países tengan unade las dos tasas alta, pero noambas. España es el único país delsur de Europa que desde el iniciode la crisis ha visto incrementar

simultáneamente la tasa de vacantesdisponibles y la tasa de paro. Apesar de la enorme bolsa deparados, las empresas declarantener dificultades para cubrirciertas plazas. La aparenteabundancia de puestos laborales nocubiertos parece tener difícil encajecon la realidad de la emigraciónlaboral, ya que aquellos queemigran a buen seguro tienendisponibilidad total para comenzaro continuar su vida laboral enEspaña. Entonces, ¿por qué emigransi existen vacantes dentro deEspaña? ¿Acaso las condicionessalariales son tan inferiores que

prefieren abandonar su tierra natalen busca de una oportunidad mejor?Parte de la clave a esta aparentecontradicción puede encontrarse enlas dos grandes dimensiones dedecisión a las que se enfrenta quienbusca trabajo: la flexibilidadgeográfica para desplazarse y laflexibilidad profesional paracambiar de sector laboral.

El siguiente diagrama decuadrantes clasifica a los tipos deemigrantes en función de laspreferencias que éstos manifiestanbasándose en dichas dimensiones:la flexibilidad geográfica paramoverse y la flexibilidad

profesional para cambiar de sector.En el cuadrante superior izquierdose encuentran las personas quedisponen de mucha flexibilidadgeográfica, pero poca flexibilidadprofesional. Es decir, estándispuestas a cambiar de país, perono están dispuestas a cambiar desector. Aquí situamos los casos delos que llamamos «nuevos jóvenesemigrantes», que afirman no estardispuestos a trabajar en lo que sea.En cambio, en el cuadrante inferiorderecho se encuentran losindividuos con mucha flexibilidadprofesional pero poca flexibilidadgeográfica. Personas que están

dispuestas a trabajar «en lo quesea», pero no a desplazarse de sulugar de residencia. Titulados (o notitulados) que prefieren trabajar encualquier ocupación o inclusopermanecer en el paro antes queemigrar. Aquí se incluyen, porejemplo, los casos desobrecualificación, en los que laspersonas acceden a hacer un trabajoque está por debajo de su nivelprofesional.

Una pregunta que subyace en

este análisis es si existe una mayorvaloración social de la flexibilidadgeográfica sobre la flexibilidadprofesional. En nuestra sociedad, elvalor relativo que se otorga a la

flexibilidad geográfica parece sermayor al de la flexibilidadprofesional, que se considera unode los aspectos menos aprobadospúblicamente. Nuestra sociedadpercibe como poco deseableaceptar trabajos «por debajo delnivel de cualificación» o ensectores donde la persona requieradisponer de menor educación oexperiencia para trabajar. Sinembargo, desde un punto de vistaeconómico, la rigidez tantoprofesional como geográficacontribuye por igual a agudizar elproblema del emparejamiento devacantes con parados. Los motivos

para explicar este problema sonmúltiples, aunque en el fondosiempre subyacen fricciones en elmercado laboral que no permitenemparejar adecuadamente vacantescon candidatos en búsqueda deempleo. A veces, el problema deemparejamiento es involuntario,como en el caso de la formaciónespecífica necesaria para undeterminado puesto de trabajo. Porejemplo, trabajadores del sector dela construcción o la mineríadifícilmente pueden recolocarse enotros sectores que no seanindustriales. Pero a veces tambiénhay casos en los que el problema de

emparejamiento es voluntario. Porejemplo, el fenómeno de los nuevosemigrantes que no aceptan trabajaren puestos de trabajo que nocoincidan con su perfil profesional.Por lo tanto, la rigidez del mercadolaboral también se debe en parte alas preferencias de nuestra fuerzalaboral.

En este sentido, puede resultarparadójica la experiencia depersonas que emigran con laexpectativa de conseguir empleosen sus sectores profesionales, peroacaban aceptando empezar porotros puestos no relacionados consu profesión, cosa que en España

difícilmente aceptarían. Estaspersonas realizan un «cambio decuadrante» en el extranjero sinhaber pasado por esa senda enEspaña. La pregunta es: ¿qué nosdice este tipo de comportamiento?Dos cosas. La primera es que en elextranjero no existe la presiónsocial negativa de aceptar untrabajo por debajo de lascualificaciones, y sí existe lapresión de tener que obteneringresos para poder seguirbuscando el empleo deseado. Lasegunda es que, en el extranjero, elemigrante mantiene una expectativaclara de poder acceder al empleo

deseado (y de ahí el sacrificio),mientras que en España esaexpectativa no existe.

En términos generales, lo queobservamos es que la mayoría delos trabajadores sienten un legítimoderecho de desarrollar su carreraprofesional en el campo en el quehan decidido educarse y son muyreacios a trabajar en ocupacionesdistintas. Esto significa pocaflexibilidad profesional. Si Españaquiere contrarrestar esta «rigideznatural» del mercado laboral, esnecesaria una cierta planificaciónpara coordinar la formación con elmodelo productivo, es decir,

incentivar la formación de laspersonas en los sectoreseconómicos que están demandandomás empleo. Respecto a laflexibilidad geográfica, también esnecesario aceptar que el paradigmalaboral mundial ha cambiado y quenecesitamos formar capital humanolisto para competir globalmente enigualdad de condiciones con elresto de los países. La primera demis reflexiones va dirigida a darunas pinceladas sobre lo que estápasando actualmente en el mundo ycómo deberíamos pensar en elempleo hacia el futuro.

Primera reflexión: Los añosnoventa ya no existen, y nopodemos seguir intentando viviren ellos

Después de los años noventa,hemos entrado en una época deprofundos cambios tecnológicos,económicos y sociales, que podríaser comparable a otras grandesrevoluciones de la historia.Probablemente dentro de unos años,cuando exista una mejorperspectiva histórica, se cataloguea esta transición de milenio como latercera revolución industrial. A la

cabeza de este cambio está elfenómeno de la globalización, coninternet como uno de susestandartes más visibles. Laglobalización está en una faseincipiente y aún le queda muchorecorrido. Una de susconsecuencias más palpables es elproceso de «reequilibrio» delorden económico mundial. Laseconomías emergentes ganan pesoen el conjunto de la economíamundial. Por ejemplo, los paísesBRIC (Brasil, Rusia, India, China)cada vez tienen más relevanciaeconómica. Para hacernos una idea,entre 2000 y 2008 la mitad del

crecimiento económico mundialprovino de estos cuatro países.Pero ¿qué sabemos de los BRIC?

Mi impresión personal es que,en general, tenemos unconocimiento limitado. Hagamosuna pequeña apuesta paracomprobarlo: 10 euros por losnombres de 10 empresas chinas delas 207 que están entre las 2.000más importantes del mundo, segúnla clasificación anual que Forbeshace de las compañías públicasmás grandes y poderosas delmundo. Una pista, las tres primerasde la lista son bancos chinos(ICBC, Banco Chino de

Construcción y Banco Agrícola deChina). Entre estas 2.000 empresas,un total de 314 provienen de losBRIC (25 brasileñas, 28 rusas, 54indias y 207 chinas), que han idoganando enteros desde que secomenzó a hacer esta clasificaciónen 2004. Siguiendo este índice,vemos que no sólo los BRIC seestán abriendo paso en el contextointernacional, sino también otraseconomías latinoamericanas yasiáticas. Corea del Sur tiene 61empresas en la lista, cifra que estápor encima de las 52 que tieneAlemania o de las 27 que tieneEspaña. La realidad económica y

empresarial del mundo estácambiando. Y hemos de entenderque este acontecimiento no espasajero, sino una tendencia establede cara al futuro.

La consultora internacionalPricewaterhouseCoopers harealizado un informe conproyecciones económicasmundiales para el año 2050. Si nosfijamos en las diez economías másgrandes por su nivel de PIBnominal, nos encontramos conChina (1), India (2), Brasil (4),Rusia (6), México (7) e Indonesia(10). Si ampliamos la lista hasta lasveinte primeras, vemos a Turquía

(12), Corea del Sur (17), Vietnam(18) o Arabia Saudí (19). En estasproyecciones también queda demanifiesto que Europa representarácada vez una porción menor en elconjunto de la economía mundial.Sólo agrupando los 27 paísesmiembros de la Unión Europeapodría compararse con las treseconomías dominantes (China,Estados Unidos e India). Mesorprende que estas proyeccionesno parezcan inquietar lo másmínimo en la Unión Europa, quetengo la impresión de que mientrastrata de salir de la crisis estásumida en luchas internas por el

control político y económico.Nadie está planteando cuál deberíaser la estrategia de inserción de laUnión Europa en el nuevo contextoglobal. ¿Cómo queremos competir?

Esta cuestión debería ser elasunto fundamental a resolver,porque hay consecuencias de laglobalización que se adivinanfácilmente. Una de ellas será unlento proceso de deslocalizaciónindustrial desde los países másdesarrollados hacia los países envías de desarrollo. Laglobalización ha traído un granincremento de los intercambioscomerciales, una mejora de las

comunicaciones físicas y virtuales yla libertad para el movimiento decapitales. Esto permite que lasempresas sitúen sus líneas deproducción en países donde lamano de obra es mucho más barata,al tiempo que sus productos llegana sus mercados de destino a uncoste menor. Igual que en su díasufrimos una transformacióneconómica cuando se abandonó laagricultura como principalactividad económica y la poblaciónse fue a las ciudades en busca detrabajo, ahora hay que empezar aprepararse para tener una economíacada vez menos industrializada y

con más servicios. Sobrevivirá laindustria que genere valor añadido.La innovación es una de las clavespara producir productos nuevos ode una mayor calidad que permitana las empresas ser viables concostes de producción mucho másaltos.

¿Cuál es el problema cuandodigo que hay que abandonar lamentalidad de los años noventa?Los paradigmas previos a laglobalización ya no se sustentan.Hay que afrontar que lascondiciones de esa época es muyprobable que no vuelvan. El mundoha cambiado enormemente en los

últimos veinte años; elrazonamiento de que estudiar unalicenciatura te daría acceso a untrabajo estable y bien pagado denueve a cinco en la empresa delpueblo o sus cercanías, y que eso asu vez te permitiría comprar unavivienda con una hipoteca a quinceaños, fue la realidad de nuestrospadres y abuelos. Pero ya no es lanuestra. Nadie discute quequerríamos otra realidad, pero esen ésta en la que nos está tocandovivir. El gran problema de fondo esque esta nueva situación supone unagran conmoción para muchasgeneraciones de jóvenes. Hemos

crecido con el modelo de nuestrospadres como referencia y con unosobjetivos y aspiraciones vitales queahora vemos violentamentetruncados. La globalización(ayudada por la crisis) se hallevado aquel modelo de unplumazo, y nadie nos ha explicadoeste cambio de paradigma, ni noshan preparado para estar listos antela nueva realidad.

¿Y qué pueden hacer losjóvenes? Es comprensible que laprimera reacción sea la indignacióny la resistencia al cambio. Perocuanto antes interioricemos elfuncionamiento del mundo actual,

más fácil nos será adaptarnos a él.Un consejo muy valioso que uno demis mentores me dio cuando lleguéa Estados Unidos fue que, antes deabordar cualquier decisión decarrera profesional, primero erafundamental que observase einterpretase el entorno. En estesentido, la globalización también hasupuesto un gran cambio en laforma de trabajar. Por eso quisieradar algunas claves del entornolaboral, particularmente conrelación a por dónde están yendolas tendencias en materia decontrataciones y búsqueda deperfiles profesionales. Entender y

adaptarse a estos cambios en elmercado laboral es clave paramejorar la empleabilidad de losjóvenes, ya sea en España o en elextranjero. Como decía elpresidente estadounidense FranklinD. Roosevelt: «No siemprepodemos construir el futuro paranuestros jóvenes, pero sí podemosconstruir a nuestros jóvenes para elfuturo». Esta gran frase me llevadirecto a mi siguiente reflexión.

Segunda reflexión: El valor de loque nadie nos explica

Que el árbol de la crisis no nosimpida ver el bosque de laglobalización. La crisis ha puestolas cosas extremadamente difícilesa muchos jóvenes, pero elacontecimiento de fondo quetenemos que tener en mente es laglobalización. El mundo es hoy unlugar mucho más interconectado y,ciertamente, mucho máscompetitivo que hace tan sólo unasdécadas. Cuando voy al campus demi universidad, veo que hay un altoporcentaje de estudiantes asiáticosque vienen a Johns Hopkins paraobtener formación en EstadosUnidos. He tenido la misma

impresión en una visita reciente quehice a la Universidad deNewcastle, en Inglaterra. Cuandohe trabajado con países comoColombia, México o Brasil, me heencontrado en institucionespúblicas con mandos de nivelmedio que tenían estudios deposgrado en universidades comoHarvard o la London School ofEconomics. Éstos son algunosejemplos para ilustrar que no sólolos ciudadanos de paísesoccidentales tienen acceso aformación universitaria de calidady que hoy en día la competencialaboral está globalizada.

Como leía recientemente en elInforme sobre la calidad delempleo joven, becarios y prácticasque elaboró el Consejo de laJuventud de España, «la formaciónpor sí misma ya no garantiza unlugar en el mundo del trabajo,simplemente sirve como primeracondición de ingreso en elmercado». Esto me recuerda acuando en clase de matemáticas meexplicaban las condicionesnecesarias y las condicionessuficientes. En este caso podríamosdecir que la formación es hoy endía una condición necesaria pero nosuficiente para acceder al mercado

laboral. Se necesita más queeducación. En esta línea, laOrganización Internacional delTrabajo (OIT) señala que, para lainserción laboral, cada día son másimportantes las llamadas soft skills,como, por ejemplo, conoceridiomas, saber hablar y exponeradecuadamente en público, o bienhabilidades de negociación einterrelación laboral. Este conjuntode destrezas son fundamentalespara muchos puestos de trabajo,más incluso que los conocimientospuramente técnicos. El problema esque nuestro sistema educativo no sepreocupa por desarrollar estas

habilidades hoy consideradas cadavez más imprescindibles, lo cual dealguna manera supone un déficitcompetitivo.

En mi experiencia personal,superar este déficit competitivosupuso algunos esfuerzos. Recuerdocon mucha claridad dosexperiencias relacionadas con estetema. La primera fue el año queestuve en Glasgow con la becaErasmus. En la asignatura deEstructura Económica, el principalcomponente para determinar la notaera la realización de unapresentación al resto de la clasesobre un tema de investigación.

Supuso un gran reto para míviniendo de un modelo educativode clases magistrales donde elalumno tiene un rol muy pasivo. Dehecho, fue la primera presentaciónen público que hice en mi vida, yencima fue en inglés. Aún recuerdoel mal trago. La segundaexperiencia fue cuando empecé atrabajar en prácticas en un fondo deinversiones. Seguía el «códigolaboral español»: esperar a quealguien me dijese lo que tenía quehacer, obedecer esas órdenes al piede letra y centrarme en hacer unbuen trabajo técnico para que missupervisores se dieran cuenta de mi

buen trabajo. Es decir, que mitrabajo hablase por sí solo. A milado, otro joven analista acababade llegar también al fondo;llamémosle el «pequeño Nicolás».Su enfoque era completamentedistinto. Hacía muy poco trabajotécnico, pero intervenía en lasreuniones, se pasaba el día tomandocafés con los supervisores yorganizaba eventos pararelacionarse con compañeros yjefes. ¿Cuál de los dos crees queconsiguió renovar su contrato másrápido? Efectivamente, fue Nicolás.La moraleja es que no sólo lotécnico es importante, sino que la

inteligencia social y emocionaltambién es fundamental en eldesarrollo de una carreraprofesional exitosa.

Otro ejemplo más interesanteque me gustaría utilizar paraexplicar la importancia decompletar la educación teórica conhabilidades sociales es la nuevafilosofía de selección de personalde la empresa Google. El gigantede la tecnología tiene una políticade contratación revolucionaria queestá siendo ampliamente comentadaen el mundo de los recursoshumanos. Google se ha pasado añosanalizando quién tiene éxito dentro

de su compañía, lo que ha hechoque se aleje de métodos clásicos deselección por «credenciales», comolas notas promedio de lastitulaciones y los test deinteligencia. Para Google, serexitoso en la universidad nosiempre es síntoma de ser capaz dehacer bien un trabajo, ya que launiversidad puede ser un «ambienteartificial» y condicionar la formade pensar. Google está interesadoen la habilidad cognitiva paraaprender sobre la marcha y poderintegrar pedazos de informacióndiversa y desestructurada. Paraello, utiliza entrevistas de

comportamiento en las que, porejemplo, en vez de preguntarcuántas pelotas de tenis entran enuna cancha de tenis, te puedepreguntar cómo has reaccionado enel pasado ante un problemaconcreto al que te has enfrentado.En definitiva, están más interesadosen qué piensas y cómo te comportasa la hora de resolver problemas queen tus credenciales y títulosacadémicos.

Es por eso por lo que en laépoca en la que vivimos el éxitoprofesional depende, en granmedida, de un ejerciciofundamental: la introspección

personal. Para poder diseñar unplan coherente sobre nuestracarrera profesional, tenemos queser conscientes y honestos sobrecuáles son nuestras capacidades yhabilidades, cuáles son nuestrasmotivaciones y cuál es nuestroestilo de comportamiento yreacciones ante determinadassituaciones en el trabajo. Porejemplo, un perfil de persona queLaszo Bock, gerente de recursoshumanos de Google, dice que nocontratan es aquel que cae en «latrampa de la atribución del error».Un comportamiento que estoyseguro que todos hemos visto

millones de veces en nuestrostrabajos. Si algo sale bien esporque soy un genio, pero si algosale mal es porque alguien hametido la pata, porque lascondiciones del mercado hancambiado, porque no teníasuficiente personal, etc. Laautocrítica y el espíritu de mejoraconstante son esenciales. Tambiéntenemos que ser sinceros en elanálisis de los límites contextualesy personales. Es decir, los factoresexternos que limitan nuestrasopciones, y las áreas en las quetenemos potencial para mejorar.

Creo que el futuro de nuestro

trabajo depende de nosotrosmismos más de lo que creemos. Eneste nuevo escenario donde elempleo es más escaso y lacompetencia es cada vez mayor, laúnica seguridad en el empleo quetendremos será la que nosotrosmismos generemos cultivandonuestra propia «empleabilidad».Cultivar la empleabilidad puededarse de muchas formas. En micaso personal sentí que, después devarios años en el mismo trabajo,necesitaba una actualizaciónprofesional, y a los treinta y unaños decidí abandonar un trabajoexcepcionalmente pagado para

volver a estudiar. Fue un granriesgo, pero desde mi punto devista era más arriesgado seguirhaciendo lo mismo y devaluarmeprofesionalmente. La pregunta queme hice fue: si todos tenemos unalicenciatura en una universidadpública de similar calidad, ¿cuál esel valor de esa licenciatura? Entérminos económicos, cuando unbien se masifica pierde valor.Cuando pierdes valor te conviertesen un producto indiferenciado alque no le queda más alternativa quecompetir en precio. Cultivar laempleabilidad significadiferenciarse. Cada uno es su

propia marca y tiene que intentarañadirse valor continuamente. Pero¿quién valora nuestraempleabilidad? En mi siguientereflexión me gustaría hablar de lameritocracia y de la red decontactos profesionales.

Tercera reflexión: Sobreenchufados y pelotas

La última reflexión es sobre elsistema de valoración de perfilesprofesionales en el mercadolaboral. ¿Qué hay que hacer paraacceder a un nuevo puesto de

trabajo? Hay que hacer méritos, hayque hacer contactos, o unacombinación de ambos.Normalmente tendemos a pensarque sólo es importante hacerméritos y no le damos importanciaa hacer contactos. Los jóvenestienen que entender que elnetworking es tanto o másimportante que sus méritos. Por esohe querido centrar el título de lasección en dos figuras muymentadas por todos en nuestrosambientes laborales: el«enchufado» y el «pelota». Si nosparamos a pensar qué tienen encomún estas dos figuras, el hilo

conductor parece ser la prioridadque ambos dan a la red de contactoslaborales sobre el resto de lascosas. Por un lado, el enchufado esla persona que hace valer su red decontactos para conseguir un trabajoo un ascenso, y por otro, el pelotaes el que intenta ampliar y mejorarsu red de contactos con rangosprofesionales superiores para queesto le sirva como medio deprogreso profesional. ¿De dóndesurge nuestra animadversión porestas figuras? La principal razón esque, en la base de nuestra estructuralógica de valores, suponemos quefuncionamos en un sistema

exclusivamente meritocrático. Enteoría, tanto el enchufado como elpelota atentan contra las reglas dejuego acordadas por la sociedad ytratan de usar otros mecanismosdistintos a los socialmenteaceptados para avanzar en sucarrera.

La siguiente pregunta que seorigina es: ¿estamos realmente enun sistema meritocrático? Parahablar de este tema, vamos a hacerun pequeño viaje hasta Boston paraconocer el trabajo de un genio denuestro tiempo, César Hidalgo,director de macroconexiones en elMediaLab del Instituto Tecnológico

de Massachusetts (MIT). En uno desus artículos publicados en larevista científica Nature, Césarinvestiga la premisa prevalente deque los mercados sonmeritocráticos. La investigación secentra en explorar si los mercadosse comportan siempre de formameritocrática cuando estosmercados son estructurados comoredes. El valor de la producción deun agente en el mercado estárelacionado directamente con sutalento (como medida demeritocracia). Si tenemos un mayorgrado de talento, nuestraproducción tiene más valor en el

mercado. Y si el mercado estáconectado completamente ypodemos vender nuestra produccióna cualquier agente dentro de la red,el sistema funciona como unameritocracia perfecta. Pero siasumimos que el mercado no estáconectado completamente, y unagente tiene que pasar por variospuntos de la red (agentes queintermedian y se quedan con unporcentaje) para poder vender laproducción, entonces el mercado nofunciona totalmente como unameritocracia.

En este sentido, Césardiferencia dos tipos de sistemas:

meritocrático y topocrático. Esdecir, un sistema en el que ladistribución de los pagos estádeterminada principalmente por lacapacidad de un agente paraproducir contenidos de calidad obien un sistema en el que losbeneficios de un agente estándeterminados principalmente por suposición dentro de la red. Uno delos aspectos más interesantes en elanálisis es la determinación decuándo un sistema pasa de sertopocrático a meritocrático enfunción de la conectividad de susagentes. Según sus cálculos, parauna población como la de Estados

Unidos, de 300 millones depersonas, una persona necesitaríatener 17.000 conexiones para que elsistema fuera meritocrático.Inversamente, si en este contextotomamos una persona que tiene 150conexiones, la red tendría que serde hasta 22.000 personas comomáximo para que ésta fuesemeritocrática. En esencia, lo queeste modelo ilustra es que si engeneral los agentes tienen unnúmero de conexiones pequeño ylimitado en comparación con elnúmero de puntos que existe en lared, el sistema tenderá a ser mástopocrático que meritocrático.

Así, si como sugiere Hidalgolos mercados no siempre sonmeritocráticos y nuestro grado deconectividad dentro del sistema escrucial, parecería ser que losenchufados y los pelotas están en locierto al conceder un gran valor ala red de contactos profesionales.Sin embargo, están totalmenteequivocados en la forma de crear,cuidar y extender una red decontactos. Para ilustrar la causa desu error, vamos a viajar ahora hastaSan Francisco porque me gustaríapresentarte a una persona: AdamRifkin. Si tomamos como referenciala lista Fortune de las 640 personas

más poderosas e influyentes delmundo (los 500 gerentes generalesmás importantes, los 50 másinteligentes en sector tecnológico,los 40 más influyentes de menos de40 años y las 50 mujeres máspoderosas) y la cruzamos con labase de datos de usuarios deLinkedIn.com, vemos que Rifkin esla persona que más conexionestiene con esta lista de personas.Más incluso que Michael Dell,fundador de la compañía Dell, oJeff Weiner, el mismísimo directorgeneral de LinkedIn. ¿Cuál es susecreto? Según cuenta Rifkin, susecreto es crear una red de

contactos transparente, honesta ydesinteresada.

Y aquí es donde se equivocanlos pelotas (y los enchufados), yaque basan sus redes de contactos enla reciprocidad, es decir, en haceralgo por sus superiores con la claraintención de recibir algo a cambio.Ésta es una vieja regla que existe enla humanidad desde tiemposinmemoriales, pero como dice elprofesor Adam Grant, de la escuelade negocios de Wharton en laUniversidad de Pennsylvania, lareciprocidad tan explícita en losambientes laborales tiene dosinconvenientes. El primero es que

los receptores pueden sentirsemanipulados, creando la sensaciónde una transacción impersonal másque de una relación sincera. Lasegunda es que si sólo te centras enlas relaciones con tus supervisores,estás limitando el tamaño de tu redporque sólo te estás centrando en loque consideras posibles«oportunidades de negocio». Endefinitiva, con este enfoqueestaríamos reduciendo tanto lacalidad como la cantidad de nuestrared de contactos. Por el contrario,Rifkin dice que ha construido su reda base de ayudar a los demás debuena fe, lo que le ha permitido no

sólo tener una buena y sólidareputación, sino también cultivaruna red más amplia, más duraderaen el tiempo, y que está másdispuesta a ayudarlo en cualquiermomento. Hasta aquí llega latercera reflexión. Tiempo de pasaral cierre del capítulo.

En el futuro hay cal y arena

Como hemos explicado al principiodel capítulo, la situación laboralpara los jóvenes tituladosespañoles no es buena. Sianalizamos los datos de Eurostat y

el Servicio Público de EmpleoEstatal (SEPE), vemos que Españaestá entre los países de la UniónEuropea que más titulados produce(anualmente se gradúan enuniversidades españolas cerca de220.000 estudiantes), pero seencuentra entre los países quemenos empleo de alta cualificacióndemanda. A consecuencia deldesfase entre oferta y demanda detrabajo, España lidera lasestadísticas de sobrecualificaciónlaboral de la zona euro. Uno decada tres titulados universitariosespañoles está empleado en untrabajo por debajo de su

cualificación. Por otro lado, segúninvestigaciones de la UniversidadCarlos III, los jóvenes tituladosespañoles necesitan de media másde cinco años de empleostemporales y experiencias dedesempleo para acceder a suprimer empleo indefinido, y elnúmero medio de empleostemporales necesarios antes de estatransición al empleo indefinidoasciende a más de siete. La buenanoticia es que en los próximosaños, con la salida de la crisis, lasituación del desempleo juvenil sealiviará un poco e irá mejorandoprogresivamente. Aunque no habrá

milagros.Y me aventuro a decir que no

habrá milagros en parte por la faltade proactividad de los agentessociales, principalmente gobiernosy sindicatos. El grandísimoeconomista John K. Galbraithhablaba de «las mayoríassatisfechas» en las sociedadescapitalistas occidentales. Losjóvenes no formamos parte de estasmayorías, que son las que sustentanelectoralmente tanto a gobiernoscomo a sindicatos. Con unapoblación española que estáenvejeciendo, los gobiernos tiendena dar prioridad a otros colectivos,

como los jubilados, con lo quecreen que capturan más votos. Lomismo sucede con los sindicatos.El perfil típico del trabajadorafiliado a los sindicatos (y por lotanto votante) es el de un asalariadocon contrato indefinido, de un niveleducativo medio-bajo, de avanzadaedad, con mayor antigüedad y quetrabaja en empresas de grantamaño. Por lo tanto, el desempleojuvenil no supone un problemaprioritario para el núcleo delelectorado de gobiernos ysindicatos. La mejora económicahará que el desempleo vayadescendiendo, pero los salarios

bajos, la temporalidad o lasobrecualificación son fenómenosque requieren políticas públicas dereforma del mercado laboral. Y nodeberíamos depositar nuestrasesperanzas en algo quehistóricamente no hemos sidocapaces de hacer. En España lascosas se hacen por inercia, descarteo impulsos. No suele haberestrategias coordinadas yconsensuadas a largo plazo.

En este contexto nacional einternacional tan complicado,debemos tomar la iniciativa parabuscar respuestas, y no dependerexclusivamente de que alguien

venga a solucionar nuestrosproblemas. También quiero señalarque aunque haya menos empleoasalariado tradicional, todavía hayy habrá muchas oportunidadeslaborales, y por esta razón hay queadaptarse al nuevo entornocultivando constantemente nuestraempleabilidad y nuestras redes decontactos. En momentos difíciles esfundamental tener una noción de loque se quiere hacer y cómo se ha deactuar para conseguirlo. El sentidoque más tienen que agudizar losjóvenes españoles es el de laplanificación estratégica. Porejemplo, a los jóvenes que están

pensando qué estudiar, les diría queden un vistazo al nuevo mapa deempleo del Ministerio deEducación, en el que pueden ver laslicenciaturas con más y con menossalida laboral. A los jóvenes quetienen un empleo indefinido, lesdiría que no se duerman en loslaureles e intenten seguirmejorando. En España, somos delos países que menos tiempodedicamos a la formación y elaprendizaje a lo largo de la vidalaboral y no podemos darnos el lujode quedarnos desactualizados. Alos jóvenes que tienen un trabajotemporal o un trabajo para el que

están sobrecualificados les diríaque aguanten y persistan. Querecuerden que siempre es más fácilencontrar un nuevo empleo cuandoya tienes uno. A los jóvenes queestán desempleados les diría que lopeor es la parálisis. A ese colectivode jóvenes con poca cualificaciónque se sumó al boom de laconstrucción les diría que aún estána tiempo. Esta crisis es unaoportunidad de volver al sistemaeducativo para aprender un nuevooficio y reorientar su carreraprofesional.

Y a los jóvenes desempleadosde mayor cualificación que están

barajando irse al extranjero lesdiría que en su caso es todavía másimportante la planificaciónestratégica, porque desde fueraresulta muy difícil valorar larealidad del mercado laboral deotros países. Al analizar lasexperiencias de los que habíamosdenominado «nuevos emigrantes»,se observa que las barreras deentrada y adaptación a losmercados laborales extranjeroshacen que algunos de ellos cambiende estrategia y acepten comenzar entrabajos de bajo salario,temporales, o para los que estánsobrecualificados. Mi visión es que

emigrar es difícil y tiene costesemocionales muy altos. Es muyduro tener que dejar atrás familia,amigos y costumbres. Miperspectiva es que para irte a milesde kilómetros a hacer un trabajoque no supone un claro pasoadelante en tu carrera profesional,es mejor quedarte cerca de lostuyos. No digo que sólo se debaemigrar con trabajo asegurado, sinoque es mucho más efectivo cuandoestudiamos el país de destino,hacemos contactos locales paraconocer mejor la realidad yllevamos un plan trazado con lo quequeremos hacer. Mi otro consejo es

que mires a Latinoamérica porquees sin duda nuestra aliada natural.Un continente con más poblaciónque la Unión Europea, que estácreciendo económicamente, quenecesita mano de obra cualificadaen muchos sectores económicos yque, además, habla nuestra lengua.Y para concluir, digo a todos losjóvenes españoles que si tienen unabuena idea y la convicción de quepuede funcionar, no duden enlanzarse a la aventura de crear unaempresa o una cooperativa. Laglobalización trae retos, perotambién oportunidades. El mundoes un lugar cada vez más complejo,

con muchos problemas porresolver, y por ende con másoportunidades para ideasinnovadoras.

Hasta aquí llega el pequeñoviaje que hemos hecho para revisaralgunas de las claves deldesempleo juvenil y la emigraciónlaboral. Pero no puedo hacerlo sinrecordar, por último, una cita delescritor irlandés James Joyce: «Soyhoy lo que decidí ayer. Serémañana lo que decida hoy».

10Innovación: todo lo que sepueda hacer mal, se hará

mal

XAVIER FERRÀS Y JAVIER GARCÍA

Cuatro principios a tener encuenta: Lo contrario es tambiénfrecuente. No basta mover pararenovar. No basta renovar paramejorar. No hay nada que seaabsolutamente empeorable.

ANTONIO MACHADO

Comencemos con una anécdota quenos pasó a uno de nosotros. Ocurrióen una reunión con un «selecto»grupo de empresas punteras en I+D(investigación y desarrollo) ytecnología. Un directivo, a punto dejubilarse, que representaba a unapotente multinacional nos dio unagran lección. Fue justo en elmomento en que un joven consultor,también de otra gran firma, nosdecía que España tenía un serioproblema porque sus empresas noinvertían en I+D. Antes de pasar alsiguiente punto, el hombre levantóla mano y cortó de lleno al joven,

diciéndole:«Siempre decís lo mismo, que

las empresas no invierten eninnovación. Pero nunca ospreguntáis por qué, ni mucho menoshabláis de lo que hay que hacerpara que esto ocurra. Tendéis apensar que la solución es másdinero y cambios sutiles en lasconvocatorias públicas, pero nofunciona. No mejoramos ennuestros resultados. En cambio, megustaría compartir con vosotros unareflexión en voz alta [en esemomento era el centro de atenciónde los más de treinta directivos quehabía en la sala]:

»Cuando acudo a la consulta deun doctor, me habla de los nuevosestudios, observo que manejalibros, revistas científicas, y quelos domina con soltura. Si tengo unproblema legal, observo quenuestros abogados estánconstantemente leyendo, y dominanlas novedades y sus implicaciones,estudiando los cambios yperfeccionando su conocimiento.Nuestros ingenieros, repartidos porel mundo, estudian con sumo detallecada problema con el que seenfrentan consultando estudios.Muchos de ellos están a lavanguardia y tienen un amplio

conocimiento de lo que se publicaen las revistas científicas.

»Pero ¿y los empresarios?Cuando me reúno con algúnempresario, y lo hago a menudo, noencuentro ningún libro en sudespacho, y alguno hasta sevanagloria de ello. Tenemosempresarios muy poco formados,con muy poca motivación para estaral día, por saber lo que pasa en elmundo, por cultivar y destinarfuerzas a mejorar lo que saben ypara aprender constantemente.

»Ahí está el problema, y esosempresarios mandan mucho,deciden muchas cosas, y no

premian ese esfuerzo por saber,conocer y mejorar. Y sin eso no hayinnovación. No habrá innovaciónsin estrategia y sin entrenamiento».

Aquel directivo trató un temaclave: ¿por qué España es undesastre en innovación o al menossiempre y en todos los informesinternacionales salimos tan mal enla foto? ¿Por qué cuando la mayoríade los países salen de la crisis consistemas de innovación y educaciónfortalecidos y renovados, enEspaña la inversión en I+Dlanguidece, cae año tras año, y sesitúa sólo al nivel de un paísemergente (la que tenía China hace

una década) y casi a una terceraparte de lo que recomienda laUnión Europea? ¿Por qué sidisponemos de una muy elevadamasa crítica universitaria y deinvestigación, no nos comemos unarosca en la economía delconocimiento? ¿Por qué sólo surgenempresas innovadoras en sectoresno tecnológicos? Tratemos deadentrarnos en este tipo depreguntas para ver si somoscapaces de abordar algunas de lascuestiones que planteaba aqueldirectivo con mucha experiencia asus espaldas.

Y es que ni planificándolo ex

profeso hubiéramos conseguido tanmalos resultados. No importa quelos países que quieren liderar elfuturo tengan la innovación comoprioridad estratégica. No importaque el mundo asista a una corrientede reconcentración (reshoring) deactividades productivas,atrayéndolas a sus países de origeny situándolas junto a renovadoscentros de I+D. No importa queEstados Unidos invierta en I+D(público y privado) 23 veces másque España, que China lo haga 12veces Japón 8, Alemania 4, Coreadel Sur 3 y Francia y Reino Unidoentre 2 y 3 veces más. No importa

que nos situemos a prácticamente lamitad de la intensidad tecnológicaeuropea (1,24 por ciento I+D sobrePIB frente al 2 por ciento europeo),o a una tercera parte de losobjetivos de la Unión Europea (3por ciento), cuando es un hecho quela capacidad de competir de lasempresas y la productividad de lasnaciones dependerá de su capitaltecnológico.

No importa, tampoco, quenuestros políticos intentenconvencernos de que sólo«ganamos competitividad» siperdemos calidad de vida. Estosiempre es un mito: compiten las

empresas, no los países (aunque lospaíses deben crear las condicionesde entorno para hacer emerger ypropulsar empresas líderesglobales). Son las empresas en uncontexto y con unas instituciones,con unos incentivos determinados,las que toman las decisiones deinversión, entre ellas eninnovación. El modelo económicode España resultante tras la crisisse parece más al de Marruecos queal de Alemania. Pretendemos quenuestras empresas y la economíaespañola ganen competitividadvendiendo más barato, expulsandodel mercado de trabajo a cinco

millones de personas, reduciendolos salarios a niveles del tercermundo, precarizando la sociedad,invitando a millones de jóvenes ahacer las maletas y buscarse la vidaen otros lugares, exterminando lasclases medias y poniendo, incluso,en peligro la democracia. Pese atodo ello, la innovación sigue sinimportar.

Tras cinco años de importantecrisis en España, un amplio grupode asociaciones e institucionescientíficas de carácter nacional einternacional hacía llegar alpresidente del gobierno una «Cartaabierta por la ciencia en España»

respaldada también a títuloindividual por más de 26.000científicos de ochenta países.Apoyaban la carta seis premiosNobel, numerosos premios Príncipede Asturias, premios Nacionales deInvestigación y académicos dereales academias españolas einternacionales. El consensoemergente es claro: España no esun país para científicos. Los brotessembrados durante las dos últimasdécadas pueden ser erradicados porla falta de recursos y laincertidumbre que asola elpanorama español. Losinvestigadores jóvenes, ya de por sí

acostumbrados a la movilidadinternacional, pueden acabarabandonando masivamente el paísante la falta de perspectivas que lacoyuntura española presenta.

La investigación y lainnovación constituyen para lateoría económica moderna elnúcleo del crecimiento a largoplazo. En los países desarrollados,con la mujer ya plenamenteincorporada al mercado de trabajo,las ganancias de productividad y debienestar se producen sólo cuandola innovación altera los procesosproductivos para conseguirproducir más con menos recursos.

Este proceso de descubrimientoabre nuevas oportunidadesproductivas en las denominadas«actividades basadas en elconocimiento». Pero, tras años detímidos aumentos, la crisis hapuesto freno a la inversión en I+D.A pesar de que la percepción delciudadano y el discurso políticocoinciden en la importancia de laI+D como motor de progreso, losrecursos no se materializan y cadaaño se acumulan nuevos descensosde los fondos públicos a través delrecorte de subvenciones, de becas ode financiación de centros deinvestigación. Además, el volumen

total de inversión privada estambién menor: mientras que laempresa media europea invierteunos 318 euros en I+D porhabitante, dicha inversión sóloalcanza en España los 160 euros.

No obstante, la conviccióngeneralizada de que la I+D es lasenda inexcusable del progreso haconvivido en España con lapercepción de que los esfuerzos eneste conjunto de actividades no handado todos los frutos que se podríaesperar, lo cual explicaría larelativa pasividad de la ciudadaníaante los recortes en esta área. Lamejoría producida durante las

últimas décadas no consiguió evitarla formación de la burbujainmobiliaria ni ha logradoconsolidar ningún clústertecnológico relevante en España.Así, según las estimaciones delprestigioso observatorio ABACO,el PIB generado en «actividadesbasadas en el conocimiento» semantenía en España muy por detrásde la del resto de paísesdesarrollados. Concretamente, sóloel 27,7 por ciento del PIB españolestá compuesto por dicho tipo deactividades, frente al 38 por cientoen Francia, el 43,4 por ciento enItalia o el liderazgo indiscutible de

Estados Unidos, con el 59,5 porciento.

¿Cuáles son los mecanismos de

inversión en I+D que conducen a unaprovechamiento de la inversiónpor parte de la economía real?Producir conocimiento es complejoy costoso, y la rentabilización dedicha inversión, como explica lageografía económica mundial,requiere de una alta concentraciónde inversiones, talento y capacidadempresarial. Pero las disparidadesen España son muy amplias. Sietede cada diez euros invertidos porlas empresas I+D se concentran encuatro comunidades: Madrid,Cataluña, País Vasco y Navarra.Salvo en el caso de País Vasco yMadrid, dichas inversiones son

mucho menores que en el resto delos países de la Unión Europa.Parte del problema se encuentra enque la innovación depende, en granmedida, de la excelencia de loscentros de educación superior. Y,según el Academic Ranking ofWorld Universities (conocido como«Ranking de Shanghái»), no hayninguna universidad española entrelas doscientas mejores del mundo.

¿Qué ha fallado en España?¿Podrán las actividades basadas enel conocimiento liderar larecuperación en medio de unacoyuntura tan desfavorable para laI+D?

No podemos caer en el mito deque si no se innova en España esporque no existen empresasinnovadoras. ¡Qué mala suerte!Como podrás observar conejemplos muy claros y cotidianosen el siguiente capítulo, esto no esnecesariamente así. Y es que existeun hecho incontestable: lacapacidad innovadora de un país nodepende sólo de sus empresas. Losdesignios del mercado no tienenpor qué estar alineados con lacompetitividad nacional a largoplazo. El mercado es inteligente,por eso opta por máximos retornosen mínimo tiempo, si es necesario

asignando recursos a sectoresespeculativos, como laconstrucción.

La capacidad innovadora de unpaís depende de las políticas deinnovación que se establezcan paradesarrollar sectores competitivosde alta tecnología. Y ello se hacemediante el impulso público a laI+D y mediante programas definanciación de alto riesgo aproyectos de muy elevadatecnología. Así lo han hecho lospaíses líderes: Israel, Finlandia,Corea del Sur, Singapur,Dinamarca, Alemania o, másrecientemente, China (que ya ha

superado a Estados Unidos ennúmero de patentes registradascada año). Así lo hacen los líderes.Y así no lo estamos haciendo enEspaña.

La innovación es un juego pay-per-view

Entre 2008 y 2011 el número deempresas innovadoras se redujo enEspaña en un 43 por ciento,mientras que aquellas quedeclaraban actividades de I+Dcayeron en un 36 por ciento.Exportamos y quizás empezamos a

salir de la crisis, pero la famosa«devaluación interna» no ha sidomás que un formidable ejercicio dedestrucción de valor: se reducenprecios, se reducen márgenes, sereducen salarios, se reduceplantilla y, con ello, volvemos asituarnos en la cola de los países envías de desarrollo. El incipientesistema de ciencia-tecnología einnovación se está desintegrando. Ymientras, en los países de nuestroentorno, se aplican recortes pero semantienen intactas las partidas deeducación, ciencia e innovación,las que han de garantizar elporvenir. Se recortan gastos, pero

se protegen las inversiones defuturo.

El cambio de modeloproductivo, si se produce, vendrápor la base: serán las pymes y lasstartups las que liderarán loscambios disruptivos. La historia dela industria demuestra que no sonlas grandes empresas las queencabezan los cambios de modelo,sino las jóvenes y emergentesempresas, que son las que generanlos cambios rompedores. Lamonarquía jamás liderará unarevolución. Y más en España,donde las empresas del IBEX sonmayoritariamente de sectores de

servicios financieros,constructoras, energía odistribución. Sectores pocotecnológicos y regulados o muydependientes de la Administración(en general, poco abiertos a lacompetencia internacional y pocoproclives a crear cadenas de valorindustriales en el territorio).

En tan sólo ocho páginas,Michael Mandel, responsable delárea de economía del ProgressivePolicy Institute (PPI), think tank dereferencia internacional, abrió undebate apasionante. Si queremostransformar la sociedad y abordarlos grandes problemas a los que

nos enfrentamos en ámbitos tancomplejos como la sanidad, laenergía, la tecnología o elcalentamiento global, es decir, paraseguir generando progresoeconómico a través de lainnovación, ¿qué tipo de empresasserán el motor? ¿Las de tamañogrande o las de tamaño pequeño?

El impacto mediático de estasencilla idea, tras su difusión enThe Economist y Slate, ha sidoenorme. La primera tesis de Mandeles «lo grande ha vuelto; lo grandees inteligente». Según sus ideas,Schumpeter sigue vivo: losprocesos de destrucción creativa se

aceleran con la globalización ypremian a las empresas grandes. Suposición se podría resumir en trespuntos:

1. Un primer repaso a la

geografía económicamundial muestra que lasfronteras están«desapareciendo»: elmundo es cada vez más unmercado único y laactividad se concentra engrandes «agujeros negros» o«nodos» de actividadeconómica —las ciudades,conectadas en red entre sí

—. Los nodos de dicha redson tupidos ecosistemasempresariales liderados porgrandes corporaciones que,a su vez, «arrastran» a unamultitud de pequeñasempresas y startups y bebende ellas, refuerzan suliderazgo y canalizan lainnovación hacia lasociedad.

2. ¿Qué sería Apple sin elejército de desarrolladoresque, repartidos por elmundo, alimentan cada díalas aplicaciones para eliPhone o el iPad? ¿Sería

posible Google o inclusoGore-Tex? La inteligenciacolectiva es un potentecombustible paratransformar talento eninnovación, pero dichacombustión sueleproducirse dentro del motorde una gran empresa queaprovecha su tamaño paraafianzar su liderazgo.

3. Dado que el mundo es ya unúnico mercado con eltalento disperso a lo largo ya lo ancho del planeta, eltamaño de los líderesempresariales es vital para

aprovechar toda lainteligencia colectiva. Elnúmero de centros de I+D+ide multinacionales quecooperan con agentes yuniversidades locales nuncaha sido tan grande. Es elparadigma de la«innovación abierta»:innovación consorciada,clusterizada, conapalancamiento mutuo decapacidades. Y el correctoaprovechamiento delpotencial eleva losrequerimientos financieros,de infraestructuras y de

personal altamentecualificado que puedagestionar todo el proceso.

En contrapartida, ha ido

cobrando fuerza una corriente depensamiento que defiende el poderde lo pequeño. The Economistexplicaba en «Los grandes pueden,los pequeños lo hacen» que lainnovación no es sólo cuestión dedinero, sino también de talento y decapacidad para transformar unaidea en una organización sostenibleen el tiempo. La natalidadempresarial sería, como opina unaempresa de capital riesgo en el

citado artículo, básica para crear lanueva savia de la innovación:

No queremos que quien ha hechodinero en los años noventa decidadónde invertir el dinero hoy. Engeneral, estos emprendedores noson capaces de mantenerse en lafrontera todo el tiempo.Necesitamos socios que pongan sudinero para que nos den laoportunidad de encontrar alMicrosoft de mañana.

Las grandes empresas corren el

riesgo de convertirse enconglomerados burocráticos queinhiben la creatividad y la

capacidad de reinventarse. Dehecho, Mandel hace hincapié en lostrabajos de investigación que ponende manifiesto la menor frecuenciade innovaciones radicales en lagran empresa respecto de lapequeña. Las nuevas ideas querompen «las reglas del juego»suelen darse en empresas conestructuras más flexibles yadaptables, en empresas queempiezan y apuestan (arriesgan) porcrear algo nuevo. Y, si en lasgrandes corporaciones lasinnovaciones suelen ser de proceso(hacer lo mismo, a menor coste, locual puede incluso destruir puestos

de trabajo) o de producto (sustituiruna gama antigua por una nueva, locual es un juego económico desuma cero), son las pequeñasstartups los vehículosorganizativos de la innovación deruptura, la que puede generarnuevas industrias e inducircrecimiento económico real.

Y es que no podemos olvidarque Apple es hoy una gran empresa,pero nació como un proyecto dedos personas en un garaje en 1975,y también Google y otras muchasmultinacionales de primer nivel. Lamayor parte de las empresas de lalista Fortune 500 no estaban ahí

hace veinticinco años: la mecánicaevolutiva de los sistemasempresariales es imprescindiblepara generar las innovaciones quemejoran nuestra calidad de vida. Eltamaño actual de cada empresa esel reflejo de su éxito innovadordurante el proceso de nacimiento ycrecimiento. Hay lugares donde lasideas fluyen y el talento seconcentra y trabaja paratransformar las ideas en productosacabados. El éxito ocurre cuandoese ecosistema se completa conoportunidades financieras ycientífico-tecnológicas.

Los datos parecen indicar que

la clave no está en el número deempresas que se creen, ni tansiquiera en el número de empresasgrandes que tengamos en nuestraeconomía, sino en las posibilidadesque tienen las buenas ideas y losbuenos modelos de negocio deflorecer y progresar en laeconomía. Mandel cita un datocrucial: el 1 por ciento de lasempresas crea el 50 por ciento delempleo. La propia Nesta, unaagencia británica de máximoprestigio en ámbitos como lainnovación, tiene informes en lamisma dirección; sus estimacionesapuntan a que el 6 por ciento de las

empresas en el Reino Unido hansido las responsables de crear el 56por ciento del nuevo empleodurante los últimos ocho años.Estas empresas, denominadas de«alto crecimiento», nonecesariamente empiezan por «bio»o «nano», ni son importantesstartups tecnológicas. Sonempresas que nacen con modelosclaros de negocio y capacidad paraintroducir, de forma escalable,soluciones en el mercado.

La propia Nesta va más allá:«Un 62 por ciento de las startupsque se crean en el Reino Unido noalcanzan los diez años de

existencia. Un 10 por ciento de lasque sobreviven no logran tener másde diez empleados, y sólo un 5 porciento crecen en empleo y semantienen en el tiempo». Por lotanto, «la clave no es sólo lacantidad de empresas que se crean,sino también su calidad».

La conclusión de Mandel es queprestamos demasiada atención alhecho mismo de la creaciónempresarial —buscando la formade generar autoempleo, buscando«emprendedores» por todos lossitios— y, en cambio, descuidamosel ecosistema necesario para quepuedan desarrollarse y

aprovecharse las oportunidades delmercado global.

Con todo, el debate «pequeñoversus grande» tiene muchasaristas. Las grandes empresasnecesitan a las pequeñas y precisande plataformas a través de lascuales el talento les permita seguirinnovando sin involucrarse enriesgos excesivos. Pero, según lasnuevas teorías del management —con Gary Hamel a la cabeza y tal ycomo también explicamos en otrocapítulo de este libro—, lasgrandes empresas tienen seriosproblemas organizativos paraseguir siendo flexibles y creativas y

para lanzar innovaciones radicales.Nos encontramos en una época

en la que un gran número desectores —concretamente, aquellosque producen servicios no rivalesen el consumo, como la música, elcine, la prensa, el diseño— se estántransformando por completo, y susgrandes estructuras, sus sistemascompetitivos internos y sus altoscostes estructurales los asfixianhasta el punto de que pierdenaquello que les ha hecho «grandes».

En este contexto global, unproblema que tiene España es quelas pymes o las startups no puedentomar el relevo. No pueden innovar.

No pueden porque no existeninstrumentos financierosespecíficos. La innovacióncomporta riesgo, incertidumbre yexperimentación. Y, por ello, jamásla banca comercial (ni en susmejores tiempos) la financiará; senecesitan nuevas lógicas, algunasde las cuales las trabajamos en estelibro también.

En los países que actúan coninteligencia estratégica y seorientan a la generación de valor yempleo de calidad, existenorganismos específicos definanciación del riesgo, como laagencia Tekes en Finlandia o

MATIMOP en Israel. En EstadosUnidos esta función la cubren lascompras públicas sofisticadas: lapolítica industrial en ese país esuna formidable combinación dedemanda temprana por parte de laAdministración —la NASA, sola,tiene un presupuesto igual a latotalidad de la I+D española—,flexibilidad laboral y acceso rápidoa mercados financieros.

¿Por qué la pyme no innova másen España? (Al menos no lo hacedesde el punto de vistatecnológico...). La explicación essencilla. Imaginemos el siguientejuego: tenemos en una urna 99 bolas

blancas y una roja. Para extraer unabola, una empresa debe pagar100.000 euros. Si saca la bola roja,encontrará un suculento mercado de100 millones de euros y con élgenerará mil puestos de trabajo.¿Jugarías? El juego, en el largoplazo, es rentable, pues el coste deextraer todas las bolas es de 100 ×100.000 euros = 10 millones deeuros. El premio, 100 millones deeuros.

¡Juega! ¡Pon los primeros100.000 euros! Ohhh..., ¡vaya! Bolablanca. Ningún problema, lasprobabilidades de que salga la rojaahora son mayores. Has reducido la

incertidumbre. Estás avanzando entu I+D. ¡Vuelve a jugar! ¿Nodispones de los próximos 100.000euros? Pídeselos a tus parientes yamigos (fools friends and family).¡Bola blanca! Ohhhh... Pero no tepreocupes, has vuelto a reducir laincertidumbre. Estás más cerca dela solución. Te quedan menos bolaspara encontrar el mercado. ¿Notienes los siguientes 100.000 euros?Ve al banco... ¿Cómo, que no te losprestan? Claro... Te piden avales ygarantías por el doble. ¿Y laAdministración? ¿Te ofrece uncursillo sobre emprendimiento? ¿Tedice que tienes que innovar con

recursos propios? ¿No tienesrecursos para continuar?

Se acabó el juego. España noinnova porque la innovación tieneuna base probabilística. Parainnovar de verdad, para introducirinnovaciones de ruptura en elmercado, hay que superar barrerasde incertidumbre. Desde lainvestigación hasta la aplicaciónpráctica y el desarrollo de unmercado hay un proceso deexperimentación que, en términosagregados (de competitividad-país), es rentable y generaocupación de alta calidad. Pero nilas empresas ni los emprendedores

pueden permitirse el esfuerzoindividual, y la banca comercialexige garantizar cada repetición,una a una (no ve el conjunto). Hoy,nadie ve el conjunto. Ése es untrabajo de estrategia de país. Esmisión de los Estados asegurar esafinanciación.

La innovación es un negociopay-per-view. Avanzar en elproceso que lleva al mercado exigepagar a cada paso (investigación,prueba de concepto, maquetas,prototipos, escalado industrial...)para reducir la incertidumbre delsiguiente. Y es algo que no puededejarse sólo al albur del tejido

industrial, pequeño y muydebilitado hoy. Es cierto que elgran premio es para la empresa quese lleva la bola roja (100 millonesde euros). Pero también es ciertoque ese premio genera«externalidades económicas»(empleo de calidad),responsabilidad de laAdministración. Invertir en I+D(especialmente industrial, que estácorrelacionado con laproductividad económica del país ytiene efecto multiplicador) esgenerar externalidades positivas,necesarias para crecer. Por ello, nose debe recortar en ciencia ni en

investigación industrial. Como nosdecía en Sintetia un antiguoingeniero de la Agencia EspacialEuropea, Tim Harper:

Toda nuestra historia económica haestado basada en la innovacióntecnológica, algo que países comoChina o Estados Unidoscomprenden bien. El problema deEspaña es que es fácil hacerrecortes cuyos efectos no sesentirán hasta dentro de muchaselecciones. Recortar la financiacióncientífica ahora tendrá poco efectoinmediato, pero has de preguntartepor qué otros países no lo hacen.Es el equivalente de vender una delas cuatro ruedas de tu coche para

comprar gasolina.

Juan Grafeno en Innolandia, opor qué no se innova en España

Juan Grafeno era un jovensobradamente preparado.Doctorado en una prestigiosauniversidad de Innolandia,basándose en su preparacióntécnica, había descubierto unaclarísima oportunidad de negocio.Según sus cálculos, su proyectooriginaría rápidamente varios milesde puestos de trabajo de calidad y,por sus características, su idea

generaría fuertes barreras deentrada a la competencia yelevados márgenes durante bastantetiempo.

No obstante, existía un graveinconveniente: había un problematecnológico no resuelto. Para hallarla solución, Juan Grafeno seadentró en el frondoso Bosque de laInvestigación, donde le habíandicho que podría encontrarsoluciones a todos los problemasde la humanidad.

Después de unas cuantas horasde búsqueda sin referencias, setopó con un mago. Juan Grafeno leexplicó cuál era su problema. El

mago le llevó a una cueva repletade pócimas que lo resolverían. JuanGrafeno saltaba de alegría. Pero elmago le dijo:

Muchas de estas pócimas puedendar solución a tus necesidades. Unade cada cinco contiene losingredientes que necesitas. Peroexiste un problema: cada sorbocuesta un millón de sextercios.

Juan Grafeno no disponía de

dicha cantidad. Contento, de todosmodos, fue a la Banca de losPréstamos. Había visto un anunciodonde se manifestaba que cualquierproyecto tendría financiación en

dicha entidad. Especialmente, losde innovación, palabra que estabade moda en Innolandia. Unhombrecillo con manguitos y gafasde miope lo recibió y le dijo:«Efectivamente, yo puedo dejarte elmillón de sextercios que necesitas.Pero debes devolvérmelo en diezaños. Si dejas de pagar una solacuota mensual, tu casa, la de tuspadres, la de tus abuelos y la de tushijos, será mía». Consternado, JuanGrafeno volvió a su casa... Si elproyecto funcionaba, podríadevolver el préstamoholgadamente, pero el mago de laInvestigación le había dicho que las

pócimas sólo funcionaban en uno decada cinco casos... Evidentemente,no podía arriesgarse a pedir elpréstamo, pues con un 80 por cientode probabilidades iba a perder supatrimonio, el de sus padres y el desus abuelos. Tenía que renunciar asu sueño y a la posibilidad de crearmiles de puestos de trabajo.Empleos que sus paisanos aldeanosnecesitaban desesperadamente.

De camino a casa, decidiópararse en la Selva de lasInstituciones. También había vistonumerosos anuncios colgados en lasparedes de las casas de Innolandia,en los que se decía que en dicha

Selva se prestaba apoyo aproyectos innovadores que crearanpuestos de trabajo. Inmediatamente,al entrar, se vio asaltado por todotipo de seres extraños: adivinos,curanderos, payasos, elfos, enanos,orcos, trovadores, feriantes, poetas,burócratas y titiriteros que,amablemente en algunos casos y deforma agobiante en otros, leofrecían todo tipo de servicios deentretenimiento y asesoramiento.Pero Juan Grafeno lo tenía claro.No necesitaba consejos: necesitabael millón de sextercios o suproyecto jamás arrancaría. Nonecesitaba más seres burocráticos

ni exóticos, necesitaba recursos.Huyó rápidamente de la Selva.

Tampoco le ayudó el Consejode Ancianos Inversores, quehuyeron despavoridos cuandosupieron que la pócima sólofuncionaría en uno de cada cincocasos. Uno de ellos le confesó quesólo prestaban sextercios aproyectos de comercio de naranjasy verduras con otros reinos. Losproyectos de alquimistas y extrañastecnologías los escuchaban, sedivertían opinando y exigiendo alpobre emprendedor que presentaranúmeros de retornos financieroshasta el día del juicio final. Pero no

entendían de tecnologías, sólo defrutas y verduras, y jamás soltabanun sextercio.

Finalmente, recordó laexistencia de un lugar singular: laFuente de la Innovación. Alguien lehabía dicho que allí se producíanextraños fenómenos paranormalesde soporte a proyectosinnovadores. Se acercó a dichafuente, donde una bella hechicera lehizo una propuesta: «Aquí tienes elmillón de sextercios que necesitas.Mi misión es crear riqueza ybienestar, y por ello te voy aayudar. Si tu idea fracasa, no me lostendrás que devolver. Pero te

pondré una sola condición: si lapócima que bebas en el Bosque dela Investigación funciona, entoncesdeberás retornarme el 1 por cientomensual de los ingresos que tegenere, hasta completar el triple dela deuda que contraes».

Con el millón de sextercios,Juan Grafeno bebió la pócima delBosque de la Investigación.Afortunadamente, funcionó. JuanGrafeno montó su empresa,devolvió el 1 por ciento que lepidió la bella hechicera y creó milpuestos de trabajo.

Y colorín colorado, este cuentose ha acabado... En España existen

bosques de la investigación, orcos,titiriteros y burócratas, consejos deancianos inversores, pero no existela Fuente de la Innovación.

Moralejas

• La innovación es unfenómeno probabilístico.Existe un riesgo asociado ala naturaleza del proyectotecnológico y un grado deincertidumbre derivado dela probabilidad de que latecnología no funcione.

• El mercado financia

actividades de I+D deforma subóptima: menos delo que sería económica ysocialmente deseable.Generar puestos de trabajoes deseable para un país.Esa responsabilidad no sepuede dejar únicamente enmanos del mercado.

• La banca comercial jamásfinanciará la innovación. Lainnovación es riesgo. Labanca no financia elriesgo..., sobregarantiza lospréstamos.

• Para que la innovación sedispare a nivel de país, se

precisan «recursos einstrumentos financierosespecíficos». Los serviciosde asesoramiento soninsuficientes. No por másasesorar un business plan,éste se va a ejecutar si noexisten los recursosfinancieros adecuados.

• La disposición de recursospúblicos para la innovaciónno tiene por qué generardéficit: se puede jugar enbase probabilística,compartiendo riesgo encaso de fracaso, peroexigiendo retornos

sustanciales (superiores almercado) en caso de éxito.Es cuestión de diseñarinstrumentos financierosadecuados a la realidadinnovadora.

Cuando el PowerPoint no essuficiente para financiar lainnovación

Pero estamos en un libro que invitaa dudar, ¿verdad? Pues bien, notodo es un problema de «chequera»;nuestro cuento explica una realidad,pero posiblemente no toda la

realidad. El problema es que losanuncios, el uso y abuso de lapalabra innovación,emprendedores,internacionalización... rozan elpunto donde algunos de estosconceptos pierden hasta el sentido.Para emprender con ideasrealmente innovadoras yfinanciarlas tampoco es suficientecon tener esa idea y creer que eldinero tendría que llegar decualquier lugar, de forma abundantey barata. Se precisa más, muchomás.

Pensemos en la siguientesituación. Dos viejos amigos se

encuentran en un gran eventodestinado a emprendedores, unlugar donde reina la ilusión, ytienen la siguiente conversación:

—¿Cómo estás? Cuéntame, ¿de

qué va tu proyecto?—Pues quiero vender

bolígrafos.—¿Bolígrafos? ¿No crees que

tienes una dura competencia?—Bueno, mis bolígrafos son

especiales, tienen un capuchón dediseño que los hace diferentes.

—¿Y en qué se basa esadiferencia?

—En personalizar el bolígrafo

y convertirlo en «tu» bolígrafo.—¿Sí? ¿Cuál es la necesidad

que estás cubriendo con esebolígrafo?

—¿Necesidad? Meconfundes..., en España se vendenmás de 300 millones de euros debolígrafos, ¿sabes lo que es eso?Me bastaría con copar el 0,1 porciento para hacer algo grande.

—Ya, interesante, ¿y cómosabes que es factible alcanzar esacuota de mercado?

—Me pones en un aprieto..., esun porcentaje muy pequeño, ¿porqué no? ¡Mi idea es genial!

—¿Y qué necesitas invertir para

hacer esos bolígrafos?—Bueno, pues unos 200.000

euros.—¿Cuánto pones tú?—Mis padres me dejaron los

3.000 euros para crear unasociedad y algo de dinero paraalquilar una pequeña nave en unvivero de empresas. Además, comosoy autónomo, he recibido unaayuda de mi comunidad autónoma,¡y no está nada mal!

—¿Y el resto?—¡Para eso estoy aquí! He

venido con una presentación en laque llevo meses trabajando, contodos los datos de venta de

bolígrafos, su distribucióngeográfica, presupuestos de lamaquinaria que necesito y algunosdiseños personalizados que podríaponer en bolígrafos de prueba.

—Pero, ¿esperas conseguir unafinanciación de 200.000 euros conun PowerPoint?

—Claro, ¡la idea es brillante!¡Basta con copar un pequeñomercado y lo tengo! ¡Es muyrentable, nadie se negará! Además,todo el mundo a quien se lo cuentoestá entusiasmado. ¡No puede salirmal!

—A eso se le llama ponerpasión. ¿Y tienes un precio para tu

bolígrafo personalizado?—Sí, he hecho algunos

números. He bajado de internet unarchivo de Excel para hacer planesde negocio, ¡200 eurazos me hacostado!, y lo tengo muy bienmontado, llevo más de 150 horastrabajando en él. Según mis costes,tendría que vender mi bolígrafo porunos 60 euros la unidad.

—¡Ostras! Pero si estamos encrisis...

—Ya, pero de la crisis se salecon ideas ¡WOW!, como la mía,porque las posibilidades depersonalización de los bolis sonincreíbles.

—Pero ¿y por qué gastar 60euros cuando me puedo compraruna caja de 40 bics?

—La diferencia está en eldiseño. Es el activo fundamental detodo negocio. Llevo tiempoestudiando diseño y creo que es laclave para poder justificar elprecio y hacerlo rentable. Mira quéposibilidades más alucinantespongo como ejemplo en elPowerPoint...

—Ummm, tienes razón, sonchulos. ¿Me estaré oxidando o nocomprendo bien lo que propones?

—¡Disfruta del evento! Me handicho que viene un tipo fantástico

que cobra más de 15.000 euros porsesión y del que aprenderemosmucho. ¡Verás como al finalcomprenderás mi modelo denegocio de los bolis!

En esta figurada situación,

nuestro emprendedor tenía una idea,un PowerPoint y muchas ganas yentusiasmo. Pero ¿es suficiente conesto para lograr financiación?

Como decíamos, ahoraemprender e innovar son vocablosde moda. Pero para lograrlo hacenfalta muchas cosas más que unaidea. ¿Hay una burbuja definanciación a los emprendedores y

sus ideas innovadoras o es unaburbuja de «palabra»? ¿Existen lasmismas posibilidades para lograrfinanciación en todas las etapas deuna empresa? ¿Cuáles son lasclaves para lograr financiación?Seamos humildes: nadie tiene lasclaves mágicas ni recetas queayuden a lanzar al estrellatocualquier idea innovadora. Una vezmás, queremos aportar nuestrogranito de experiencia por si puedeayudar a toda aquella persona quese encuentre en alguna de las fasesque vamos a describir acontinuación.

Y es que, efectivamente,

emprender es un proceso, y notodas las fases son iguales ni seenfrentan a los mismos problemasy, por lo tanto, no se pueden usarlas mismas estrategias definanciación. Tampoco lasposibilidades de financiación soniguales. A todos nos gustan lashistorias como la del fundador deInstagram, que con una buena idea ysólo un PowerPoint consiguió250.000 dólares de capital riesgo,inversión que se multiplicó 312veces al vender su empresa aFacebook. Pero como se decía enun artículo de TechCrunch, «porcada Instagram hay miles de casos

de fracaso».No estamos ante una burbuja

financiera de capital que fluyehacia los emprendedores ni hacia lainnovación, siquiera, de empresasconsolidadas. Eso ya ha pasado eninternet y sigue haciéndolo, pero deforma muy selectiva, nogeneralizada. Las empresas decapital riesgo están cada vez másespecializadas, disponen deprofesionales altamentecualificados y, sobre todo, hanexperimentado en carne propia loque supone jugar al casino conmodelos de negocio que no secomprendían muy bien. Así que,

emprendedor/a, si tienes una idea,necesitarás muchos instrumentos entu caja de herramientas para poderconstruir sobre ellos y poderescalar en el mercado.

Para profundizar en estas ideas,hemos decidido colocar alemprendedor de los bolígrafos antetres situaciones distintas y mostrarasí las diferentes etapas y suspeculiaridades.

1. Cuando lo que tienes no es unaempresa, sino un experimento

Por mucho que hayamos trabajado

en el plan de negocio, por muchasconferencias, másters, reuniones yPowerPoints que acumulemos, si notenemos algo tangible con clientes,no tenemos una empresa, sino másbien un experimento.

Éste es un error demasiadoextendido. El emprendedor de losbolígrafos del episodio anterior,con su PowerPoint y ni un solobolígrafo de prueba, no tenía unaempresa. Da igual que hayas ido alnotario e ingresado 3.000 eurospara crear una sociedad limitada:no tienes una empresa. Y evaluar unexperimento es tremendamentecomplejo. Y, además, se trata de

una de las fases de mayor riesgocon las que te vas a encontrar comoemprendedor, pero también comoinversor.

Bolis con capuchón de diseño.Una idea, una hoja de cálculo conproyecciones de clientes, unmercado potencial, una idea sobrecómo distribuir, un precioaproximado, algo de la inversiónque consideras necesaria. Unabuena comunicación. Éstas suelenser las herramientas en esta fase delexperimento. Si acudes a unaentidad financiera con estas ideas,la respuesta será, y en la mayoríade los casos, la misma: no hay

financiación para ti. O no la hay sino tienes bienes que hipotecar(garantizar), o bienes de tus padres,o garantes de todo tipo. Otransfieres ese riesgo a tu entornomás cercano o no hay financiación.La idea, el PowerPoint y el Excelno sirven para mucho.

Cuando tratamos con unaentidad bancaria «tradicional»,existe casi una imposibilidadmanifiesta de evaluar el riesgo deuna idea emprendedora, y más sieres joven o con poca experiencia atus espaldas o no dispones de uncapital inicial para invertir (si lotuvieras, lo más probable es que no

acudieras a pedir ese préstamo). Lafinanciación a una startup por elsistema «clásico» estremendamente compleja.

La solución para salir de estafase es, como tal experimento,lograr la financiación mínima que tepermita experimentar, lo queidentificábamos como la Fuente dela Innovación. Hay que invertir enel diseño de los bolígrafos y buscarla manera de poder obtener un setde prototipos que puedas enseñar,con las peculiaridades (al menosaproximadas) que reflejen tu idealo más fielmente posible. Necesitassalir a la calle, estar con tus

potenciales clientes, enseñarles loque tienes, preguntarles, valorar suexperiencia, evaluar con lupa susreacciones, lo que gusta, lo que no.Haz pruebas con los precios. Buscasoluciones. Busca cómo distribuir,visita fábricas, visita a potencialesaliados, vete a los lugares donde secompraría tu producto, observaquién compra, qué hace cuandocompra..., sumérgete en lacompetencia (hazte fan, estúdiala ybusca qué se les está pasando poralto), conviértete en el profesionalmás experto del mundo de losbolígrafos. Hazte preguntas:¿destacan sólo por el diseño de los

capuchones? ¿Y qué pasa con loscomplementos? ¿Qué otrasprestaciones tienen? ¿Cómo loeligen? ¿Con qué propósito? ¿Quénecesidad cubren? Puede que laidea sea realmente revolucionaria yque no haya nada parecido —advertencia: seamos humildes, queesto ocurra es extremadamentedifícil, asegúrate bien—. En esecaso, investiga bien algo quesiempre hay: la necesidad.

Tras este testeo de aprendizajeprofundo, de preguntarte y deconvencerte con datos de que hayun hilo por donde tirar, en esemomento, como emprendedor,

puedes abrir alguna puerta a capital«semilla». Inversores a quienesgusta el alto riesgo, pero que loreducen apostando por muchospequeños proyectos diversificados.Inversores que apuestan por ideas.Pero esas ideas hay que saberdefenderlas bien, contestar apreguntas clave y mostrar uncamino que es francamente duro. Yesto posiblemente te permitiráempezar: en ese momento estásabriendo las puertas a tener algoque realmente se pueda llamarempresa.

2. Subiendo por la escalera de laempresa

Asumamos que hemos logradopasar del PowerPoint al mercado.Tenemos algo de capital y ahoracomienza la actividad. Lo habituales pensar que se trata de una línearecta marcada por algo que solemosllamar plan de negocio y con el quehemos convencido a nuestrosamigos, familiares y, aunque no aldel banco, sí a un inversor semilla.Pero esa línea recta es imaginaria,ficticia y raramente se puede seguir.Es más, muchas de las empresas deéxito que conocemos hoy en día lo

son gracias a que no han seguidosus planes de negocio iniciales.Ésta es la conclusión de unreputado estudio en la MIT SloanManagement Review, donde semuestra cómo empresas comoTwitter, Google o muchas otras queestán hoy en la lista Fortune, loestán gracias a que han tomado una«opción B» respecto a sus planesde negocio iniciales. Les sirviópara «levantar capital», pero no hayplan de negocio que soporte uncontacto con el cliente. ¿Por qué?Veamos algunas ideas.

Pasar del experimento a que uncliente pague una cantidad en euros

es un proceso complejo. Tener unaempresa requiere emitir facturas,firmar contratos, dotarse de unaestructura de personal, de gestión,de comunicación, de diseño;muchas variables imposibles decontrolar a priori y, sobre todo, depredecir.

¿Qué pasa si tras elexperimento resulta que el coste deproducir un diseño y colocarlo enel mercado no es algo tan «fácil»como se preveía? ¿Y si el que ennuestras encuestas con losprototipos decía que pagaría 60euros no lo hace en el momento dela verdad? ¿Y si un proveedor te

exige exclusividad y quedas«preso» con sus contratos, o teencuentras con que lo que te decíano se plasma en las cláusulas? ¿Y sidiseñar un nuevo bolígrafo implicaun riesgo importante porque no erescapaz de anticipar si funcionará ono y te juegas el dinero de tuinversor? Cuando empiezas aenfrentarte a esta «locura del día adía», vas tomando muchaspequeñas decisiones, empiezas ausar tu ingenio y tu olfato hastaencontrar una salida, como el aguacuando llueve. Y, en ese momento,vas desviándote más y más. Estásen una frontera difícil, y es ahí

donde mayor es el riesgo.¿Funciona o no funciona? ¿Ceñirseal plan establecido o abrir nuevoscaminos?

Ahí es donde te vas a poner aprueba como emprendedor.Decisiones rápidas, inteligentes ono. Aprender de los errores, tomarnuevos caminos. Dotarse deequipos o personas a las que lesapasione, como tú, el proceso. Laclave en estos momentos es tenerunos buenos cimientos de partida.Esos cimientos ante todo tienen quever con el propósito (además decon las capacidades, que ya sesuponen, de lo contrario no

llegarías ni siquiera a esta fase).Ese propósito tiene que ser fuerte,tiene que permitir aunar esfuerzocreativo y talento a tu lado parabuscar esos caminos por los quesurcar la realidad.

Si pasas esa etapa, si hayfacturas, hay contratos, costes,caminos o trazos por los quecaminar con cierta seguridad, yaempiezas a vislumbrar nuevasoportunidades. En ese momento, enque fluye la actividad y tienes clarala redefinición del negocio, es muyprobable que necesites nuevafinanciación. Ahí los bancos yaempiezan a comprender tu lenguaje,

siempre que vean números —y lostípicos trimestres del IVAliquidados son una señal de queesto funciona—. Depende de losimportes y del grado de seguridadque puedan medir —importante lode medir, en balance, enpatrimonio, en impuestos sobre larenta de los socios—, el bancopuede entrar ya a financiar ciertasoperaciones: circulante o, incluso,para inversiones a largo plazo.

En esta fase es fundamentalsaber ordenar muy bien lainformación y explicar el modelode negocio, es decir, cómo generasingresos, para qué necesitas la

deuda, cómo la devolverás y cómode factible es la empresa que estásplanteando. Se acabó la época de iral banco con unas cuantas garantíashipotecarias. Ahora, además, hayque ir con garantías estratégicaspara limitar todos los riesgos queverán en tu negocio, que serántodos... Pero tienes queconvencerlos de lo contrario.

3. Cuando sales del pueblo a laaldea global

La gran mayoría de las empresassuelen quedarse en la fase anterior.

Pero también hay ideas brillantesque nacen de experimentos quefuncionan, a los que se les enchufala estrategia y el talento adecuadospara crecer. Ese filtro es muypequeñito..., y difícil. Pero es elcaldo de cultivo para que surja elnuevo Instagram... ¿Cómo le iría anuestro chico de los bolígrafos eneste caso? Imaginemos, ya quepodemos...

Tras atar buenos contratos confabricantes de bolígrafos a los quese aplican diseños (protegidos yrompedores); tras labrarse un huecoentre la gente apasionada delmundo de los bolígrafos —que los

hay, como todo en el mundo longtail—; tras empatizar muy bien conel cliente; tras saber qué funciona yqué no, y observar que no sólo es eldiseño (como un estampado), sinoque hay ingeniería de fabricación,materiales, una forma, una tipologíade tinta, distintos usos..., nuestroficticio emprendedor de bolígrafoses un caso de éxito en internet. Y sele ha ocurrido una idea: utilizar eltalento creativo de los usuarios, delos diseñadores «anónimos» quehay por el mundo. Aquellos que sonapasionados de los bolígrafos y detodo lo que les rodea. ¿Y si nosenvían sus diseños y hacemos que

el público los vote? ¿Y sifabricamos los más votados? Esuna manera de: uno, ahorrarsecostes de diseño; dos, aprovecharel talento globalmente distribuido ytestear los gustos y fabricar conmenor riesgo. Este modelo funcionaen el mundo de las camisetas conthreadless.com.

Lograr financiación para estegran paso global tiene también susretos. No dejas de experimentar yarriesgar. En esta fase, es clavedemostrar la capacidad de generar«caja», de gestionar todas y cadauna de las piezas del puzle —finanzas, logística, fabricación,

diseño—, y controlar de formaexcelente toda la cadena de valor:desde proveedores hasta ladistribución (por todo tipo decanales).

Una vez más se necesita unprofundo plan de negocio, unequipo muy sólido y mostrar unamagnífica capacidad de visión defuturo —con todos los detalles muycuidados y establecidos— paraescalar la montaña del mercado. Esmomento de preguntas, siempre laspreguntas: ¿qué pasará cuandovendamos 100 millones de euros?¿Cómo se organizará la plantilla?¿Cómo se atiende al mercado

alemán? ¿Son los gustos de losfranceses iguales que los de lositalianos? ¿Quién fabrica qué, a quéprecio, y cómo se coloca encualquier lugar del mundo de formaautomatizada y eficiente? Es elmomento de la liga de los grandes(o medios) inversores, de los queconocen de forma muy precisa elmercado al que te diriges, si es o noviable lo que se plantea, de los quereconocen las debilidades y buscanla manera de lograr altasrentabilidades haciendo rico alemprendedor y a todo su equipoprincipal.

A este nivel global son muy

pocas las empresas que llegan, ymantenerse es un proceso muycomplejo que requiere de untremendo esfuerzo, tesón y, sobretodo, capacidad para resolver lasmiles de pequeñas decisiones quecon el tiempo todo emprendedor seva encontrando hasta llegar a esacumbre. Mucho talento, muchaformación, mucha capacidad deaprendizaje, mucha resistencia,mucha habilidad para pensar rápidoy tomar decisiones —y muchopensamiento en inglés, que enEspaña no es baladí—. Y, además,capacidad para transmitirentusiasmo y lograr que personas

de primera trabajen con otrastambién de primera.

La financiación para innovardesde las empresas jóvenes es antetodo un proceso de confianza y deir reduciendo los riesgos inherentesa cada una de las fases por las quese va pasando. Y la faseexperimental es la más arriesgada.

Por último, una idea, lafinanciación no lo es todo y nodebería serlo. Si te cae dinero delcielo, no será fácil que pases de lafase experimental a la global. Nohay atajos. Lograr posicionarse enun mercado es un proceso que nacecon ideas que mutan, se prueban, se

testean, se modifican, y unasconvencen y otras se descartan; seresuelven las incertidumbres, seasumen riesgos, se camina en elalambre; uno se cae y uno selevanta. Tener financiación holgadano ayuda necesariamente a lograrese éxito. El éxito se genera cuandoalguien llamado cliente paga por loque le ofreces y obtienes un valorañadido por ello (renta ybeneficios...) y, sobre todo, cuandoesto ocurre miles o millones deveces... Grandes inyecciones dedinero que no tenían claro cómo segeneraba ese valor añadidoacabaron en la papelera de

reciclaje.Así que si te encuentras en un

macroevento con tu PowerPoint, nocreas que has llegado a la cumbre.¡Ni siquiera te has puesto lamochila! Todavía tienes todo elcamino por andar.

Un país de pizzas o demicroprocesadores

Como vemos, hay mucho trabajopor hacer tanto en la parte de lasempresas (las innovadoras) comoes la de las instituciones yentidades privadas para la

financiación de este tipo deiniciativas. Por todo ello, paraconstruir un país innovador,necesitamos una Fuente de laInnovación y empresas y personascon capacidades suficientes paralograr que las ideas excelentes seconviertan en empresas excelentes.

La razón de ser de laAdministración Pública es proveerde servicios al ciudadano y crearefectos económicos que el mercadopor sí solo no generaría. LaAdministración Pública opera«fuera del mercado», no dentro delmismo, impulsando aquellosproyectos o generando aquellos

servicios que, por su bajaperspectiva de rentabilidad a cortoplazo, no son interesantes para lainversión privada, aunque sí lopueden ser en el medio plazo parala competitividad nacional o elbienestar de los ciudadanos.

Según el reciente superventasEl Estado emprendedor, de laprofesora italiana MarianaMazzucato, incluso en EstadosUnidos, teórico paradigma delliberalismo económico, el Estadotiene una fuerte intervención en laeconomía, impulsando proyectos deinnovación y de ruptura. Es ciertoque Steve Jobs fue el gran genio

creativo de nuestra época, fundadorde Apple y artífice de productosrupturistas como el iPhone. Peroincluso el iPhone, según Mazzucato,se sustenta en doce tecnologíasclave (desde las comunicacionesmóviles hasta internet, pasando porlos microprocesadores y laspantallas táctiles) que han sidofinanciadas íntegramente por elgobierno estadounidense. Jobssurfeaba sobre la ola de tecnologíaque su gobierno ponía a sus pies.

En España tenemos tambiénnuestros propios ejemplos. Ennoviembre de 1996 Telepizzaempezó a cotizar en el IBEX, el

índice bursátil selectivo español.Los accionistas que pagaron 0,7euros por acción las podían venderdos años después a 9,92,obteniendo una plusvalía del 1.300por ciento. Telepizza era elparadigma de un gran modelo denegocio innovador: pizzas calientesentregadas en casa en veinteminutos. Algo inaudito en 1996. Unmodelo de negocio fácilmenteinterpretable por el mercado, conun producto comprensible por partedel consumidor, y con necesidadesfinancieras escalables. El tipo deempresa innovadora que elmercado genera y financia

espontáneamente. La prueba es queen nuestro entorno se creancontinuamente grandes empresasinnovadoras, porque existengrandes emprendedores y talentoempresarial suficiente: Zara,Mango, Desigual, Privalia, Tous oImaginarium son ejemplossimilares. Para que dichosfenómenos empresariales emerjan,sólo son necesarios empresariostenaces, un entorno de seguridadjurídica y reglas de juego delibertad económica, comunes entodas las economías desarrolladas.La innovación próxima al mercadola genera el mismo mercado en

cualquier parte del mundo dondeexista iniciativa empresarial y uncontexto económico y jurídicoestable.

Sin embargo, el surgimiento deempresas de alta tecnología sigueotra dinámica. Debemos desarrollarpolíticas específicas si deseamosque emerja una empresa como Intel,Microsoft, Hewlett-Packard oGoogle en un país como España. Laaparición sistemática de este tipode compañías requiere de otrosescenarios.

En primer lugar, precisa de unentorno empapado en conocimiento,de un clúster tecnológico: un

monstruo de los semiconductores,como Intel, necesita ingenieros ycientíficos permeables con laestructura productiva. Necesitamanufacturing y ciencia trabajandode forma concurrente. Precisa unabase científica consolidada duranteaños que permita que algún jovenemprendedor surgido de la cienciaose explicar al mercado qué es unmicroprocesador. Y el mercado nolo va a entender. ¿Cómo explicarqué demonios es unmicroprocesador cuando nadie loha visto antes, cuando el mercadono lo demanda y cuando no existenaplicaciones claras al mismo?

¿Cómo describir el color rojo a unciego? «Un dispositivo de silicioprogramable y multiuso». ¿Quiénfinanciaría un Intel en su año cero?El mercado entiende perfectamentequé es una pizza, pero no entiendequé es un microprocesador. Poreso, nadie va a financiar unproyecto basado en una tecnologíade ruptura en sus fases másprimigenias.

Cuando el mercado no existe,cuando hay que crearlo, lasestimaciones de retorno económicoson inciertas. Aunque esatecnología pueda dar lugar aproductos rompedores e incluso a

nuevas industrias. Por eso seprecisan políticas públicasdedicadas, específicas,contundentes, de consolidación dela base científica y de soporteobsesivo a los emprendedores debase tecnológica en sus fases másembrionarias. Por eso en España noemergen grandes empresastecnológicas, aunque sí lo hacengrandes modelos de negocioinnovadores. El mercado filtra yrechaza los proyectos de másriesgo, aunque sean los másinteresantes para la competitividadnacional. Por eso se precisa laintervención de los Estados. El

primer comprador demicroprocesadores de Intel fue laAdministración estadounidense, queactuó como lead user o clientelanzadera.

¿Dónde quieres que trabaje tuhijo, en una cadena de pizzerías oen un centro de diseño deprocesadores? ¿Queremos un paísde pizzas o un país demicroprocesadores? Los paísescapaces de vencer este fallo delmercado y de generar sectores dealta tecnología son países coníndices de desempleoespectacularmente más bajos, conempresas que generan mayores

márgenes, pagan mejores salarios ypermiten rápidas reinversiones ennuevos proyectos de crecimiento.En I+D, sólo nos queda una opción:seguir avanzando más, con mayorfuerza y decisión. Nuestroscompetidores internacionales loestán haciendo sin vacilar. Y no darni un paso atrás en lo que ya se haconseguido. De ello depende lasalud competitiva de nuestro país yel futuro de nuestros hijos.

Necesitamos situar la I+D en elcentro de las políticas económicas.Necesitamos una sociedad civilconjurada para proteger eincrementar las inversiones en I+D,

públicas, privadas y mixtas. Tras elgran esfuerzo de los últimos años,un euro público marginal destinadoa I+D consorciada entre empresas ycentros de conocimiento vadirectamente a la creación deempleo de calidad. Salir de lacrisis ajustando costes y salarios esun espejismo, la antesala delpróximo desastre. El talento huyede las organizaciones baratas.Ganaremos el futuro coninnovación, tecnología y ciencia. Lainnovación nos diferenciará, noshará atractivos y nos hará crecer enlos mercados. La tecnología nosfortalecerá, creando barreras de

entrada a la competencia. Y laciencia nos hará imbatibles.

Sin embargo, la nueva ola depolíticas de austeridad ha invertidola lógica de las políticas deinnovación. Aquellos que debencorrer más riesgo (operando fuerade la lógica del mercado), lasAdministraciones Públicas, en unerróneo arrebato pedagógico yejemplarizante, desean ser losorganismos más rentables delmundo. Por ello optan por financiarproyectos sin riesgo tecnológico,muy cercanos al mercado. Por ello,en España nadie va a financiar elIntel del futuro, y, en cambio,

estamos dispuestos a aportar fondospara cadenas de pizzerías o para laconstrucción de bonitos complejoshoteleros junto al mar.

España necesita de un nuevometabolismo social para innovar

Pero no traslademos el 100 porciento de la responsabilidad a laAdministración. Una vez mástratemos de aportar nuevos puntosde vista. Te vamos a contar un casoreal. Boston, verano, justo en mitadde la crisis. Uno de nuestrosmejores amigos está realizando una

estancia de trabajo en unamultinacional aeronáutica dereferencia mundial. En su segundodía en la ciudad, tras asistir avarias reuniones, decide irse alhotel y toma un taxi. El conductorsabía perfectamente a qué sededicaba la empresa donde habíarecogido a su cliente, y nuestroprotagonista no daba créditocuando éste entabló unaconversación acerca de aeronáuticae ingeniería con argumentosfundados sobre física y diseño demotores.

El «taxista de día», que noalcanzaba los cuarenta años,

estudiaba por las noches unaespecialización técnica deaeronáutica. En una ciudad comoBoston, sede de uno de los mayoresclústeres mundiales de ingenieríaaeronáutica, cada día podíaconversar con sus clientes sobre lostemas que le apasionaban. Losingenieros utilizan el taxi, discutencon quien esté dispuesto a ello,divulgan sus actividades y motivanincluso a quienes están fuera de sumundo profesional. Y en aquel taxi,en aquella tarde de verano, nuestroamigo aprendió una lección que ibacontra sus ideas preconcebidas:cuando el entorno es propicio, la

divulgación y la pasión por laaeronáutica pueden tener cabida enabsolutamente cualquier lugar.

Esta historia sería sóloanecdótica si no fuera porque nosólo se topó con taxistas expertosen ingeniería, sino que tambiénencontró una gran apertura hacia lasideas (a las nuevas ideas) yamplios conocimientos enprofesionales que trabajaban en suhotel o en conversaciones en lospubs durante su tiempo de ocio. Laprimera pregunta que nos asalta es:«¿Cómo es posible que elconocimiento esté tan enraizado enla sociedad?». Tras contarme sus

impresiones, nuestro amigo logróresumir todo aquello en una frase:«Parecía que la innovación sepudiese masticar; estaba en elambiente y la compartían todos losciudadanos». Y en España tenemosque trabajar, como sociedad, parapoder masticar también esteambiente de progreso. Pero eso noes fácil ni inmediato, y exige uncambio en nuestro metabolismosocial.

Para ello es importante traer acolación conceptos como la«innovación social». Suena bien,pero ¿en qué consiste? La preguntaes pertinente, porque el concepto

aún está en proceso de definición yacotación, y sobre todo porque aúnse trabaja en la construcción deindicadores que permitanaproximarse a su medición. Untrabajo preliminar de JavierEchevarría explica muy bien suimportancia y la necesidad deincorporarla a la fuente de la queemanan todas las estadísticas de lainnovación en el mundo, «Elmanual de Oslo»:[15]

... los diversos tipos de innovaciónpueden distinguirse en función delos diversos valores que tienden asatisfacer: económicos,

empresariales, tecnológicos ycientíficos, pero también sociales,ecológicos, culturales, jurídicos,etc. La distinción de diversos tiposde valores ofrece un marcoconceptual para analizar losdiversos procesos de innovación,estén orientados o no al mercado ylas empresas. Incrementar laproductividad o la competitividadpuede ser muy relevante para unaempresa. Los procesos deinnovación empresarial incrementandichos valores. Ahora bien, elbienestar, la calidad de vida, laatención sanitaria, el niveleducativo o la eficiencia de losservicios públicos no son menosrelevantes para las personas. Las

innovaciones orientadas al mercadogeneran riqueza económica, enprincipio para la empresainnovadora, en algunos casostambién para un país.

De la misma manera, pero enrelación con valores de otra índole,las innovaciones socialesincrementan la riqueza social(cultural, artística, educativa, etc.)de la ciudadanía, y en su caso delpaís, si dichas mejoras afectan aamplias capas de la población.

[...] Los valores sociales yculturales no se reducen a loseconómicos, aunque unos y otrosestén interrelacionados [...].

[...] En último término, lainnovación social se refiere a la

calidad de vida, que también aportaventajas competitivas entre unassociedades y otras en el presentecontexto de globalización.

Lo que más atractivo resulta de

este nuevo concepto es que permiteampliar el foco de análisis respectoa lo que se tiende a asociar coninnovación. ¿Por qué unas ciudadesson más innovadoras que otras?¿Por qué ciertos países son capacesde repensarse y estar a lavanguardia constante en cambiossociales y económicos? Si nosatenemos a los indicadoreshabituales, las empresas más

innovadoras son las que más dinerodestinan o más personal dedican ala innovación o las que máspatentes logran registrar. Algosimilar ocurre en los territorios.¿Cuál es el país más innovador?Según los indicadorestradicionales, el que más gasta enI+D o más universidades o patentestiene por empresa. Todo ello sonaproximaciones de la realidad, esdecir, indicadores fáciles deobtener que contienen una ciertainformación respecto al fenómenoabstracto que pretendemos medir.

La realidad, por supuesto, esinfinitamente más compleja, así

como también la complejidad de lasociedad va en aumento, y tambiénla forma en que compiten lasempresas. Las telecomunicacioneshan transformado cómo nosrelacionamos y cómo moldeamosnuevas formas de hacer las cosas.Las empresas hoy han de abrirse asus clientes, proveedores y, engeneral, al resto de agentes paracrear..., y ésa es precisamente laforma en que emerge la innovaciónabierta. Los ciudadanos tienenmayor poder y nuevos canales paraexplorar sus talentos y transformarla sociedad. Todo esto se escapa alos indicadores tradicionales,

aunque resulta determinante a lahora de explicar qué hace que unosterritorios sean más dinámicos,innovadores y socialmente másavanzados que otros.

El mismo gasto en I+D,volumen en infraestructuras ypresupuestos en educación osanidad pueden generar resultadoscomplemente distintos en dosterritorios. Las sociedades con másprobabilidad de engendrarinnovación y transformar su calidadde vida son aquellas abiertas alcomercio, a la competenciaempresarial, a la inmigración, ladiversidad, en definitiva, las

sociedades propensas a la aperturay al intercambio. Para aunar estascaracterísticas son importantesaltos niveles de educación,sistemas eficaces de protección delos derechos individuales y de lapropiedad. En este contexto, lainnovación social sería elcombustible necesario paratransformar la calidad de vida y elsistema productivo de un territorio.

Hay diversas líneas deinvestigación económicaíntimamente relacionadas con estasideas. En primer lugar, esimportante destacar los trabajos deAndrés Rodríguez-Pose, profesor

de Geografía Económica en laLondon School of Economics, enlos que trata de construir y de medirlo que él ha denominado los «filtrossociales», los cuales tratan decapturar información sobre latipología de la sociedad en cadaterritorio e incorporarla comovariable adicional en estudiosregionales. Rodríguez-Poseconstata un hecho antesmencionado: dos regiones con lasmismas dotaciones de factorespueden tener resultados distintos enrenta y en el nivel de innovación.¿Por qué? Su respuesta está en quehay sociedades que filtran, hasta

evitar su entrada, las nuevas ideas.Tienden a bloquear lo diferente, loplural y lo abierto, mientras queotras hacen exactamente locontrario. Y las regiones con untejido social más abierto yproactivo a los cambios tienen unarenta per cápita mayor.

En segundo lugar, otra línea deinvestigación consolidada intentaexplicar por qué la actividad seconcentra en ciertos territorios —por ejemplo, en algunas ciudades—y no en otros. Una referenciaespañola de prestigio internacionales Diego Puga. La esencia de dichainvestigación dice que empresas y

personas se concentran por motivosde productividad. Somos másproductivos si estamos cerca que sinos dispersamos y aislamos, y a lahora de realizar actividadescreativas, el grado de contacto y laproximidad son aún másimportantes por la posibilidad deinteraccionar con individuos conlos mismos intereses.

Este fenómeno crea círculosvirtuosos en determinados enclavesgeográficos a partir de ecosistemasde personas con talento.Lógicamente, dicho talento tiene enestos lugares altos niveles deempleabilidad y, además, dispone

de un entramado social y culturalque lo enriquece aún más. Y así escomo se gestan las ciudadesdinámicas donde todo sucede. Tantoes así que un interesantísimoestudio de McKinsey estima que«en la actualidad, el 60 por cientodel PIB se genera en 60 grandesciudades del mundo». Dichofenómeno tiende además a crecerconforme los países emergentestienen un papel más importante.

En definitiva, cuando trazamosobjetivos para mejorar lainnovación de nuestra región o país,a menudo nos constreñimosdiseñando actuaciones para mejorar

indicadores parciales y, enocasiones, insuficientes para lograrel objetivo (generar riqueza ycalidad de vida). La innovacióntiene más dimensiones, y la sociales la más básica e importante detodas, y, en cambio, posiblementesea la más descuidada por lo difícilque es de medir y de potenciar. Yes que se precisa generar lascondiciones adecuadas para quemetabolice socialmente y con ellocrear una sociedad más abiertahacia el nuevo conocimiento, elriesgo y el cambio. Cómo fomentarla innovación social es y será ungran campo de investigación y de

trabajo, pero para empezar hay quedejar de fomentar el inmovilismo.

El complejo de Adán: volver aempezar cada cuatro años

Todos los caminos nos llevan a unamisma idea: la construcción de unpaís innovador es un proyecto alargo plazo. Un proyecto en el quelas decisiones se deben conservaren el tiempo. Los resultados deinnovación surgen únicamente trasaños de creación de conocimiento yde lenta absorción de eseconocimiento por la comunidad

empresarial y por los ciudadanos.Para que un país sea competitivo eninnovación debe generar una seriede habilidades y desarrollar unconjunto de agentes (centros deinvestigación, empresastecnológicas, emprendedores,fondos de capital riesgo, etc.) quenecesitan tiempo y estabilidad paraconsolidarse.

Por un extraño efectoparanormal, los responsablespolíticos de los programas deinnovación suelen padecer elcomplejo de Adán: «Yo soy elprimero». No había vida antes queyo, y mucho menos vida inteligente.

En un país hiperdiagnosticado porsesudos consultores y donde lamayor parte de las políticas deinnovación han consistido enorganizar bonitas jornadas dedebate, cuando se inicia un nuevociclo político resulta que nadie hahecho diagnosis de la situaciónprevia. Ningún académico oespecialista ha pensado en quéprogramas tienen o no éxito. Nadieha evaluado los resultados delpasado. Jamás se ha debatido elenfoque necesario de las políticas.Adán llega para empezar de cero,de nuevo, por enésima vez. Yempieza con las diagnosis.

En cierta ocasión, un directorgeneral hablaba con su asistente.Ambos acababan de tomar posesiónde su cargo. La conversación, máso menos, fue como sigue:

—Oye, Pepe, ¿a ti cuál te

parece que es el sector másimportante de la economía?

—Ni idea... Ummm, pero yotrabajé muchos años en un serviciode paquetería. Oye, esto de lalogística es la leche. Parece fácil,¿no? Pues no te imaginas la detecnología que hay detrás. Lospaquetes van que se las pelan.

—Sí, es verdad, y esto lo sabe

poca gente.—Además, España está en un

lugar que es como una especie decruce de caminos. Y sobra espacio.Aquí podrían ubicarse muchosalmacenes logísticos.

—Pero ¿no es esto lo quedecían los de antes? No podemoshacer lo mismo que ellos, hay queoponerse a todo (y desmontarlo, sies posible).

—No, no, no... Los otros«apostaron» por el sectoraeroespacial. Una burrada. Españanunca enviará cohetes a Marte.Créeme, la logística tiene futuro.

—¡Claro! ¡Tienes razón! ¡Ya

está! Lo pongo en la lista desectores estratégicos que me hapedido el ministro esta mañana...

Y al día siguiente, el ministro,

en solemne rueda de prensa,declaraba la logística «sectorestratégico» de la economía ypresentaba una serie de medidas derefuerzo. Exactamente lo mismo quehizo el anterior ministro con elsector espacial, o su antecesor conla biotecnología. Ante él, comoinevitables extras en una películacómica (¿una comedia o unafarsa?), los mismos representantesde la sociedad civil (cámaras de

comercio, asociacionesempresariales, sindicatos) quehabían aplaudido con la misma carametálica las decisiones del anteriorministro, y del anterior al anterior,haciéndose la misma foto ante lasmismas escaleras cada cuatro años.Con ello se repite un ciclo trágico,si no fuera ridículo: desmontar loque ha montado el gobiernoprecedente, y empezar de nuevo,otra vez, lanzando el conocimientoy la experiencia del pasado a labasura. La suma de «n» vectoresaleatorios tiene, como vemos,resultado nulo.

La riqueza surge de lainnovación, no de la investigación

Pero algún día alguien se creyó unaparte del discurso. Y empezó adotar presupuestos públicos paraI+D. De nuevo la ortodoxianeoclásica entró en juego. Elparadigma que se escogió fue el dededicar recursos a proyectos«puros», cuanto más alejados delmercado, mejor. Nada que puedasonar a producto comercializable.Si hay que poner dinero en esto dela innovación, lo ponemos aguasarriba. En un nuevo arrebato de

pureza ortodoxa, se pensó quecualquier proyecto que tuvierainterés empresarial debía serfinanciado por la empresainteresada. Parece obvio, ¿no?Excepto en un punto: bajo estaaproximación, todo el esfuerzopúblico destinado a construir unpaís innovador, se asigna a...¡proyectos sin ningún interésempresarial!

Efectivamente, el modelo deinnovación español se haconstruido sobre la investigación.El esfuerzo público en I+D enEspaña es de unos 6.200 millonesde euros. Cerca de 120.000

investigadores públicos estánpagados con esa cantidad.¿Investigando qué? Lo que cada unoquiere... Aunque parezca mentira,es así. No se han creado focosestratégicos en tecnologíashabilitadoras de la industria(nuevos materiales, tecnologías dela información, manufacturaavanzada, nanotecnología,biotecnología...). No se hanpriorizado campos aplicados deinvestigación, ni se ha incentivadoespecialmente la investigación enconsorcio con la industria (como síse ha hecho en otros entornos, comoAlemania, los países nórdicos o,

especialmente, en Corea del Sur oJapón). La investigación no apoya ala industria, «existe» en paralelo.Así, podemos encontrarinvestigadores analizando el estrésde los peces, la disposicióngeométrica de las telarañas o lavida íntima de santa Teresa deJesús.

No sólo destinamos una parteirrisoria de nuestro PIB (el 1,24por ciento) a I+D. Además, parte deesta cantidad (aproximadamente lamitad) se destina a proyectos queno tienen ninguna relación con lacapacidad de competir del tejidoproductivo del país. Sin embargo,

la sociedad cree(equivocadamente) que invertir enciencia automáticamente nosllevará a ser un país próspero. Noes cierto. Jamás, en ningún sistemasano de innovación, ha ocurridoque el conocimiento fluyaespontáneamente desde las paredesuniversitarias y de los centros deinvestigación hasta las empresas delas cercanías, las insufle desapiencia y las haga especialmentecompetitivas. Eso sólo pasa si sepotencia especialmente el«conocimiento útil» (campos deinterés industrial) y si las políticascientíficas se completan con

instrumentos financieros paraabsorber rápidamente elconocimiento generado. Lacompetitividad de un país nodepende de la cantidad deconocimiento que genera, sino de latipología de ese conocimiento y dela velocidad con que fluye y esabsorbido por la industria.

En definitiva, rompamos otromito: la investigación no generariqueza. La genera la innovación.Políticas de investigación noacompañadas de sólidas políticasde innovación conducen a uncamino económicamente estéril.España ha hecho un cierto esfuerzo

en ciencia. Cuando se han creadolos incentivos oportunos, nuestrosinvestigadores han empezado apublicar a un cierto nivelinternacional. Pero no se hancreado los incentivos para queinvestiguen con la industria y parala industria. Con la honrosaexcepción del Centro para elDesarrollo Tecnológico e Industrial(CDTI), organismo que hadesempeñado un papel crítico ennuestro sistema de I+D, la políticacientífica no ha ido acompañada depolítica tecnológica. Y muchomenos de política industrial.

El nuevo contrato social finlandés

Imaginemos un proyecto deinvestigación sobre, pongamos,nuevos materiales. Imaginemos queese proyecto lo desarrollancientíficos en plantilla enuniversidades o centros deinvestigación públicos. El proyectofinalizará en una publicación, sipuede ser internacional, y (aposteriori) si es preciso, seintentará buscar alguna aplicaciónen el mercado (se intentarán«transferir» los resultados de lainvestigación). Este proyecto forma

parte de las actividades deseables,de la esfera de proyectos «puros»(por desarrollarse en entornospúblicos) que el conventionalwisdom, la ortodoxia económica yla opinión publicada interpretancomo necesarios para lacompetitividad de un país, y paralos cuales se reclaman mayorespresupuestos públicos: uninvestigador en un laboratoriouniversitario intenta descubrirnuevas propiedades de un material.

Ese proyecto, en general,acabará en un «papel».Imaginemos, sin embargo, queexactamente el mismo proyecto se

desarrollara en el seno de unapyme. En el seno de una de esasempresas pequeñas y deprimidasque en los últimos años, a causa dela crisis, han recortadodrásticamente sus estructuras ypresupuestos de I+D. ¡Ah!¡Entonces ese proyecto tiene interésempresarial! En este caso, elconventional wisdom y laortodoxia económica imperantedictaminan que debe ser financiadopor la empresa. Todo soportepúblico es retirado. Lasprobabilidades de hallarfinanciación por parte del sistemapúbico de I+D son

exponencialmente inferiores cuandoese proyecto se ubica en el mundoeconómico real. La financiaciónpública es aversa a todo lo quesuene a producto tangible ycomercializable. Paradójica eincomprensiblemente, los recursospúblicos son centrifugados aactividades alejadas de la empresa;los proyectos son incubados ydesarrollados fuera de ella, y luego,en todo caso, sus resultados,«transferidos».

Hace unos años, uno denosotros asistió a una conferenciade la asociación empresarialFemCat. En ella se exponían las

conclusiones de un viaje que ungrupo de empresarios catalaneshabía hecho a Finlandia, paístomado como modelo deinnovación y competitividad.Todavía conservamos lasdiapositivas. En su diagnosis, sedetectaba que existía un déficit deinversión pública en I+D enCataluña de 969 millones de euros.Y un déficit de inversión privada de2.630 millones de euros. Para untamaño empresarial, PIB ypoblación similar a Cataluña, ¿quépasaba en Finlandia para que lasinversiones empresariales en I+Dprácticamente doblaran a las de

Cataluña?La explicación la encontré en la

web de Tekes, la agencia dedesarrollo industrial y tecnológicofinlandesa. En ese momento, Tekesinyectaba a la economía finlandesa600 millones de euros públicos enla financiación de proyectosindustriales de muy alta tecnologíasegún la fórmula matching fund(por cada euro público se exigíanfondos privados en proporción 1 a3 o 1 a 4). La economía finlandesaestaba propulsada por un increíbleflujo de fondos destinados aldesarrollo de tecnología industrial.Esos 600 millones de euros

públicos, multiplicados por 4 através del mercado, generaban losmás de 2.000 millones de inversiónen exceso en I+D que detectóFemCat. Además, según la propiaasociación, «invierten en proyectosde riesgo. Fracasa el 30 por cientode ellos, y dicen que la tasa defracaso es baja». Obvio... Si losproyectos fueran seguros, deberíafinanciarlos el mercado, no unaagencia pública de desarrollo. Losproyectos financiados por Tekessiguen (todavía hoy, y desde hacetreinta años) la lógica de: a) muyalto nivel de reto tecnológico; b)impacto en la economía; c) efecto

multiplicador por coinversiónprivada; d) fórmula consorciadacon universidades y centros deinvestigación para crear relacionesde confianza entre ellos, y e)creación de empleo.

Según Jean-Jacques Rousseau,filósofo ilustrado, para vivir ensociedad, los seres humanosacuerdan un contrato socialimplícito que les otorga ciertosderechos y obligaciones, a cambiode que el Estado les garantice unmarco legal que les permita ejerceresos derechos. El Estado es laentidad creada para hacer cumplirese contrato. Rousseau vivió en el

siglo XVIII, y, desde entonces, se haproducido en las sociedades uncambio fundamental. Fue PeterDrucker, padre del managementmoderno, quien nos hizo notar esecambio: desde el siglo XX, el agentefundamental de desarrolloeconómico (y, en parte, social) esla empresa. Lo abordamos enprofundidad en otro capítulo de estelibro.

Lo importante es que vivimos,trabajamos e interaccionamos en elseno de organizaciones. El siglo XXfue el primer «siglo de lasorganizaciones». En el siglo XVIII,la vida de los seres humanos no

discurría en entornos organizativos.Hoy sí, vivimos en entornosorganizativos, que, además,compiten globalmente. Y un nuevoagente ha irrumpido en escena: laempresa como mecanismo decreación de valor económico ysocial. Finlandia ha actualizado sucontrato social (antes hablamos deBoston como ciudad y sumetabolismo) y ha incorporado aeste nuevo agente. La nuevapropuesta de valor finlandesa estaxativa: «Empresa, no tepreocupes de la investigación ydesarrollo. Dado que es unaactividad de alta incertidumbre, te

ayuda a pagarla el Estado. Acambio, te exigiré que crezcas ycrees empleo». Efectivamente, unflujo económico de 600 millonesanuales para investigaciónindustrial en una economía como lafinlandesa significa, virtualmente,que el Estado finlandés se hacecargo de la práctica totalidad de lainvestigación en sus pequeñas ymedianas empresas.

Sabemos que la crisis europea,y especialmente en el sur deEuropa, no es (sólo) una crisis de«exceso de gasto», sino de «defectode gasto» en algunos ámbitosespecíficos. No es una crisis que se

resuelva (sólo) mediante la«contención» extrema del gastopúblico, sino mediante el«incremento» de inversionesestratégicas en I+D y educación,entre otras cosas. Esperemos que elnuevo contrato social se extienda,como en Finlandia, a los países delsur de Europa.

En definitiva, ¿por qué noavanzamos hacia la economía delconocimiento?

Continuamente se celebran forosdonde se sigue hablando de los

problemas que tenemos paraavanzar hacia la deseada«economía del conocimiento». Eldía de la marmota. Cansino debate.Hace quince años las discusioneseran las mismas. En muchos casos,con los mismos protagonistas. Aestas alturas, la diagnosis estáclara. Toca dejar de hablar y actuar.No avanzamos hacia la economíadel conocimiento por lo siguiente:

1. Porque la economía del

conocimiento precisa unsólido sustrato industrial.Durante años se hadespreciado la actividad

industrial y se haconsiderado que la mejorpolítica industrial era la queno existía. Al fin y al cabo,los mercados eraninteligentes. Por ello, suasignación de recursosmaximizaba el retorno en elcorto plazo y se centraba ensectores especulativos(finanzas, construcción).Además, hemos vivido enun espejismo (y lo seguimoshaciendo). Hay una nuevafiebre puntocom. Miles dechavales jóvenes intentanmontar su negociete por

internet (de nuevo, quinceaños después, se repite elerror). Ventas online, queno generan valor agregado,webs de intermediación deservicios o similares.Mientras el mundo sereindustrializa, nosotrosasistimos complacientes auna tímida salida de lacrisis con un modelocompetitivo de bajo coste,adornado por algunosespejismos deemprendimiento. Y, sipreguntamos a losempresarios más

representativos de nuestrotejido económico, nos diránque «no es necesario que laAdministración haga nada».Al fin y al cabo, los mejoresempresarios de estos lares(creadores de grandesnegocios de construcción,inversión, distribución oservicios) jamás hannecesitado políticasindustriales, precisamenteporque no son de sectoresindustriales.

2. Porque el esfuerzo públicoen investigación einnovación sigue orientado

íntegramente al sectorpúblico. De formaaplastante, los programas desoporte a la I+D se orientana financiar proyectospúblicos de I+D enuniversidades y centros deinvestigación, que siguendesarrollando actividadesde investigación alejadas delas necesidadesindustriales. Con la crisis,el gap se ha incrementado:la ciencia persigue laexcelencia, y paraconseguirla no puede contarcon una industria debilitada,

a la que inexorablementedeja atrás. Los vasos cadavez son menoscomunicantes. ¿Y sicambiáramos el mix? ¿Y si,sin renunciar a la excelenciay a la evaluación enrigurosa clave científica, sepriorizaran proyectos en losque existiera coinversión —y, por lo tanto, interés—empresarial?

Organismos que en sumomento tuvieron rolesdeterminantes, como el yacitado CDTI, optan cadavez más por conceder

créditos reembolsables enlugar de ayudas directas. Ysi volvemos a preguntar anuestros representantesempresariales, nos volverána decir lo mismo: nada deayudas. Como mucho,créditos. Muy bien, puessólo las empresas mássolventes, aquellas que, dehecho, no necesitan losrecursos, serán las que sebeneficiarán. Sólo aquellascon patrimonio paragarantizar los retornos. Paraproyectos, además, seguros(pues los créditos se deben

retornar, obviamente). Esdecir, los pocos organismospúblicos que soportan lainvestigación industrialasumen menos riesgo que labanca comercial y sededican a apoyar aempresas que no necesitanesos recursos en proyectossin incertidumbre. Mientras,el grueso de los recursospúblicos disponibles va aproyectos públicos deinvestigación no orientadaque jamás crearánocupación. La industria, lapyme, la verdadera

investigación industrial y lainnovación de rupturaquedan al margen de estediabólico juego. Un juego,por lo demás, inepto eineficaz.

3. Porque el sistema deincentivos académico nocontempla los proyectosindustriales. Se siguegenerando conocimiento, sí.Pese a los recortes y a lasfatigas que la universidadha sufrido en los últimosaños. Pero el gran incentivoque puede hacer culminarcon éxito una carrera

académica, llegando a unacátedra, es la publicación(algunas tan esotéricascomo podamos imaginar).No la contribución a lacreación de empleo decalidad. Si un investigadordebe optar entre profundizaren un campo de la cienciahiperespecializado yemergente, con pocacompetencia académica,donde las posibilidades depublicar sean superiores, oen otros donde el impacto oel beneficio en el entornosea superior pero que estén

saturados de publicaciones,optará por el primero.Además, no nos engañemos,siempre es más cómodoinvestigar de puertasadentro que hacerlobuscando resultadostangibles y medibles enconsorcio con agentes delentorno real. ¿Es éste elsistema deseable?

4. Porque existe la creencia deque todos los buenosproyectos encontraránfinanciación en el mercado.Falso. ¿Qué son los«buenos» proyectos? El

mercado optará porproyectos de máximoretorno en el corto plazo.Cientos de proyectosdisruptivos están huyendohacia ecosistemasinnovadores más generosos,desesperados por la falta derecursos financieros. Lasdecisiones del mercado notienen por qué estarcorrelacionadas con lacompetitividad nacional enel largo plazo, ni con laconstrucción de un sólidosistema nacional deinnovación, ni con el

desarrollo de una industriabasada en conocimiento.Parece que no aprendemos.Si dejamos al mercado solo,volveremos al auge de laconstrucción y de losproductos financierosespeculativos. ¡Ah, sí! Y, entodo caso, siempre podemosdecir al joven emprendedorque no encuentra quien leescuche (especialmente sisu proyecto es de basecientífica) que «su mercadoes el mundo». Es decir,«que se vaya». Que busqueinversores en Boston, Tel

Aviv o Seúl... Big thinking.Gran solución. Con unasalvedad: el problema deempleo lo tenemos aquí, noen Boston, ni en Tel Aviv, nien Seúl.

5. Porque existe exceso de«opinática» y visión a cortoplazo. En innovación, todoel mundo opina y muy pocagente realmente sabe. Seopina que lo que se debehacer es, precisamente, nohacer nada (y así nos va).Se opina que lo necesarioes asesorar aemprendedores. Se opina

que la Administración debeactuar como consultoraespecializada (suplantandoal mercado de consultoras).Notorios empresariosafirman que laAdministración debe apoyarnuevos modelos de negocio,jamás desarrollotecnológico. Losempresarios más educadosdicen al sistema políticoque «no necesitan nada,sólo que se eliminen trabasburocráticas». ¡Porsupuesto! UnaAdministración flexible y

rápida es un factorhigiénico, mínimo, exigiblecomo punto de partida. Pero¿cuál es la estrategiaindustrial e innovadora delpaís? ¿Una Administraciónque no ponga pegas? ¿Esoes estrategia? Y cuando sehabla de estrategia, se opinaque hay que «apostar» porun sector u otro. (¿Esto vade «apuestas»? ¿Todo alrojo?). Se opina sobreinvestigación orientada o noorientada, sobre centrostecnológicos sectoriales oterritoriales. Se opina en

todas direcciones. Semultiplican los foros sobrela necesidad de aproximarindustria y academia, lasconferencias sobremecanismos de salida de lacrisis, los bootcamps paraemprendedores... Se opina,reopina y vuelve a opinar encada legislatura. Y elresultado es que infinitospolíticos se suceden encargos absolutamentecríticos para lacompetitividad nacional,esenciales para la creaciónreal de ocupación, opinando

y cambiando de opinión enun ciclo lamentable que seperpetúa en el tiempo.

6. Porque siempre nos quedael recurso de Europa. Alfin, cuando realmente lainnovación continúa en elcentro de todos losdiscursos y opinioneseconómicas y políticas,cuando sigue siendo elconcepto de moda para salirde la crisis y sigue estandoen la cola real de todos lospresupuestos, siempre nosqueda una salida: Europa.Señores de la pyme que

desean iniciar algunaactividad investigadora y notienen recursos financieros,váyanse a Europa. Busquenun consorcio europeo,piérdanse en el mar deconvocatorias y en elocéano burocrático deBruselas, lleguen aacuerdos con una serie desocios exóticos, preparenuna memoria repleta depalabras clave que deseenoír los officers de la UniónEuropea, y prueben suerte...Igual triunfan, tienen éxito yhasta crean empleo.

Pensábamos que lasprioridades estratégicas seabordaban con recursospropios, que los paísescompetitivos debían tenerfondos de investigaciónindustrial, pero no. Seguroque con recursos europeos(no con los de aquí) algúndía llegaremos a ser alguienen la economíainternacional, y la pesadilladel paro sólo será unamargo y lejano recuerdo.

11Microinnovación a la vuelta

de la esquina

JUAN SOBEJANO

Cuando el oponente seexpande, yo me contraigo.Cuando él se contrae, yo meexpando. Y cuando hay unaoportunidad, yo no golpeo; elgolpe se da por sí mismo.

BRUCE LEE

Piensa en cualquier empresa que sete pase por la cabeza. Sólo tevamos a pedir un requisito, quetenga unos diez o quince años deantigüedad. Ahora imagina que lepreguntamos a su propietario sihace eso que algunos llaman I+D+i.Supón que esta persona dice queno, que no sabe exactamente qué eseso. Sí sabe que sale en losperiódicos, en las tertulias de laradio y que parece el remedio atodos los problemas de nuestraeconomía. Pero reconoce que nosabe qué es y, por lo tanto, que nolo hace, al menos conscientemente.En este contexto, ¿te creerías las

palabras del empresario/a? Si larespuesta es afirmativa, te invito apensar en la siguiente cuestión:¿crees que esa empresa, que hasobrevivido diez o quince años enuna economía de mercado, lo hahecho haciendo siempre las mismascosas, de la misma manera,vendiendo a los mismos clientes ysin hacer cambios desde que abriósu negocio? Parece sensato pensarque esto no es así. Y esto no es asíporque, como dejó escrito JackWelch, «si el ritmo de cambio deuna empresa es inferior al de suentorno, el final de la empresa estáa la vista..., sólo cabe saber cuándo

será ese final».Esa empresa que tienes en la

cabeza ha tenido que competir conotras por sus clientes, ha tenido queaveriguar qué cosas no hace bien ycambiarlas, ha tenido que prestar asus clientes una mayor variedad deproductos (o servicios), ha tenidoque ofrecer más calidad o habuscado fórmulas para reducir suscostes. Porque si no lo hubierahecho, después de quince años,habría desaparecido del mercado.Cierto es que ha podido hacerlo deforma consciente y planificada, oinconsciente e improvisada, lo cualimplica una notable diferencia.

Pero quizá convengas conmigo enque algo ha tenido que hacer.Porque si ha hecho cosasdiferentes, de forma diferente ybuscando ahorro de costes parasobrevivir en el mercado, entoncessu vida empresarial la hadeterminado su capacidad parainnovar. Ese algo que ha hecho; porlo tanto, es innovar. Porque innovares transformar en dinero las ideasque permitan conseguir esacapacidad de supervivencia ycrecimiento empresarial.

Quizá sea ésta una definicióndemasiado light de lo que implicainnovar. Pero puede que sea

necesario bajar de nivel cuandohablamos de innovación. Muchasempresas, cuando menos, muestranun gran respeto e, incluso, temorhacia términos como la I+D+i.Existen aún clichés establecidosdel siguiente tipo: innovar escuestión de las grandes empresas, ode aquellas que tienen laboratoriosy/o departamentos dedicados a lainvestigación, o de aquellas cuyaactividad empieza por «bio» o por«nano». Ese miedo escénico existey es palpable en el trabajo diariocon la dirección de las empresas,incluso con aquellas que puedenfacturar más de 100 millones de

euros.De la misma manera, con este

sencillo ejemplo, posiblementepueda dar a entender que, enrealidad, no existe un problema deinnovación en las empresas —cosaque no es verdad, como hemosvisto en el capítulo anterior— oque sólo se trata de una cuestión demedición entre quienes gestionan suinnovación y quienes no lo hacen.En cambio, es importante matizaresta posible derivada a la quepuede conducir el razonamientoanterior. En materia de innovación,como en otras muchas facetasempresariales, el grado es lo que

marca la diferencia, a vecesinsalvable, entre las empresas.

¿Y cuáles son los factores quepueden explicar esta diferencia?

La respuesta hay que buscarlaen la estrategia. Dinamizar lainnovación en las empresasrequiere, ante todo, dinamizar laforma en que éstas se gestionan, encómo se conciben y visionan losnegocios y, sobre todo, en cómo secrean el clima y los instrumentosadecuados para que se incuben y seejecuten las ideas hasta llevarlas almercado.

En el libro Gestión en tiemposde crisis (Deusto), Juan Fernández

Aceytuno pone de relieve uno delos grandes problemas que tiene laempresa española: su escasacapacidad y disciplina parainvolucrarse en planteamientosestratégicos. La gestión estratégicaen una organización, si se toma enserio, ayuda a crear un clima dondelas personas que trabajan en ella (ysu entorno, esto es, las que notrabajan pero están relacionadasdirecta o indirectamente con lamisma) crean, discuten, moldean yse convierten en motores de ideaspara el cambio y el progreso. Unareflexión estratégica ayuda a tomarconciencia de la necesidad de una

buena evaluación del entorno de laorganización: legal, ambiental,nuevos desafíos sociales, etc. Unareflexión estratégica es uninstrumento para analizar el/losmercado/s en los que la empresavende sus productos o servicios. Ycon ello, para evaluar a lacompetencia, sus estrategias, sudiferenciación. Descubrir qué haceque unos clientes estén dispuestos apagar por lo que se les ofrecemientras que otros no. Averiguarqué demandan los potencialesclientes y cómo llegar a conseguirque nos compren. Una reflexiónestratégica obliga a tomarnos en

serio todos los procesos de laempresa: compras, distribución,logística, negociación conproveedores, consumos de energíay un largo etcétera. Una reflexiónestratégica obliga a mirar más alládel día a día, a usar la imaginacióny la creatividad, a trazar caminos aseguir y buscar los sociostecnológicos o comerciales quepermitan lograrlo. Y todo ellofuerza a calcular y estimar bien losrecursos financieros disponibles,las necesidades y cómo cubrirlas.

Todo esto no se puede hacer tansólo desde la «cúspide» directiva.Los cambios, para que sean

profundos y continuos, implican elliderazgo de involucrar a toda unaorganización. Y de esto se habla enprofundidad en el siguientecapítulo. Si esos cambios seconvierten en una guía (plan)estratégica que «toda» persona dela compañía hace suya, entoncesserá más fácil su ejecución. Surgirála necesidad de medirse, decambiar, de moldearse, deadaptarse, de potenciar el flujo porel que llegan los canales de lasideas.

Y si existe esta reflexiónestratégica, entonces se iniciará, sinmás, un proceso de innovación. Un

proceso que es complejo, queimplica riesgos (aunque el mayor esno involucrarse en él), que requieretambién del trabajo y la sintonía detoda la organización. Lo másprobable es que esta innovaciónfuerce a crear un departamento quesirva de catalizador y coordinadordel proceso, pero su valor seapreciará precisamente cuando seconvierta en el corazón de laempresa que bombea ideas ypropuestas para mejorar losresultados (tanto en ingresos comoen costes).

Parece, por lo tanto, que cuandomarcamos un rumbo y lo diseñamos

con todas nuestras herramientas ytalento, se va tejiendo unaorganización inteligente, donde laestrategia es un arma poderosa y lainnovación es su munición paracambiar y crecer.

Actualmente estamos ante uncontexto económico y empresarialrealmente complicado. Españatiene sus propias peculiaridades,que pueden lastrar aún más lacapacidad de recuperación, debidoa la gran especializaciónproductiva en sectores como laconstrucción. El crecimientoeconómico de la primera décadadel siglo y la facilidad de acceso al

crédito por parte de las empresashan «adormecido» las necesidadesde afrontar procesos de reflexiónestratégica en las empresas y, porlo tanto, de innovación.

Pero, en este contexto, hayesperanza. Y el objetivo de estecapítulo es ponerlo de manifiesto.

Precisamente lo que sigue sonejemplos de empresas comunes, deesas que tenemos a la vuelta de laesquina en cualquiera de nuestrasciudades. Se trata de explicar quela innovación es posible, que hayhistorias realmente relevantes eneste camino de transformación denuestra realidad. Necesitamos más

y mejores historias, esto es untrabajo de constancia, decapacidades y de creer que esposible, tal y como mostramos acontinuación.

La historia de Rafael del Rosal ysus Patatas San Nicasio

Cuando Rafael del Rosal partió deSant Andreu de la Barca,Barcelona, y con toda la familia acuestas, en dirección a Priego deCórdoba, en el otro extremo de lapenínsula Ibérica, iba, comovulgarmente se dice, con una mano

detrás y otra delante. Siempre habíaquerido dejar su puesto en elalmacén donde trabajaba e iniciarsu propio negocio. Era uno de esoslocos que creen de verdad todasesas historias del emprendedor quetriunfa, del hombre hecho a símismo que construye un imperiogracias a su tesón, visión einiciativa. Esas cosas. Lo que nosabía Rafael era que el foco de lalinterna nunca alumbra a los quefracasan, a esos que dejan sussueños por el camino. Rafael nuncahabía visto esas sombras..., porsuerte para él.

Por eso se instaló en Priego de

Córdoba, con la familia a cuestas, ypuso una churrería ambulante. Supropio negocio. Su primer negocio.Un pedazo de churrería ambulante.Por algo se empieza, pensó. Lomalo es que ni por eso podíaempezar: no sabía hacer churros. Lamasa no salía; los churros sepasaban o se quedaban crudos; elaceite no estaba a la temperaturaadecuada... Y sin embargo, sacó lachurrería adelante. Practicando encasa, probando, cambiando unaceite de peor calidad por uno dePriego de Córdoba, donde se hacenlos mejores del mundo. Tirandokilos y kilos de masa hasta

encontrar la mezcla adecuada. Alfinal Rafael abrió su churrería.

No era gran cosa, sólo unachurrería ambulante que colocabafrente al mercado, pero era suya. Yempezó a vender. Y vendía bien.Los clientes compraban suschurros, y mucho. Pero Rafael no separó ahí. Se dio cuenta de quemuchas personas compraban loschurros para llevárselos, y quellegaban a casa gomosos, blandos.«Ésos no son mis churros —pensóRafael—. Lo que el cliente se comeno es el churro que le he vendido».Y decidió ponerle alguna solución.

Rafael tenía muy claro que la

clave está en el producto y que elproducto más humilde puede sergrande si se cuida. Así que empezóa hacer pruebas en su casa hastaque ideó una bolsa agujereada quepermitía airear el churro para queno se generara condensación en labolsa y el producto que él habíavendido a sus clientes siguierasiendo de calidad.

Además, Rafael tenía clara otracosa: al cliente le tienes que dar loque necesita, no lo que tú quieresque necesite. Y se dio cuenta de quepor las tardes, y cuando llegaba elcalor, la venta de churros bajaba.Esto le generaba recursos ociosos y

una nueva oportunidad de probarcosas nuevas. Así que pensó en otroproducto para esos momentos enque los churros no eran una buenaopción de venta. Y pensó en laspatatas.

«Tengo el mejor aceite delmundo, unas patatas tambiénmagníficas y medios para hacerlo.A freír patatas». Además, dio lacasualidad de que una amigaexperta en temas de nutrición,Marisol Guisasola, le recomendóque utilizara sal rosa del Himalaya,«en mi caso de Pakistán, del valledel Penhag», como dice Rafael. Ylas patatas gustaron.

Y gustaron tanto que Rafaelpensó en venderlas más allá de lachurrería. Alquiló un almacén, quese le fue quedando pequeño. Con eltiempo, los cooperativistas deAlmazaras de la Subbética lealquilaron una nave (2011), ycuando Rafael comprendió quetenía que dar el salto, puesto quenecesitaba triplicar la producción,se construyó su propia fábrica(2013). Hoy Patatas San Nicasiovende a más de quince países, sigueen expansión y ha ganado infinidadde premios en congresos y feriasinternacionales de alimentación; esun producto apreciado por los

mejores gourmets del mundo yRafael...

Rafael llega a la fábrica a lascinco de la mañana y se va entradala noche; si tiene que freír patatas,las fríe; de hecho, cuando lo visitéestaba con su mandil y unaredecilla en la cabeza sacandopatatas del aceite. Y no creas queha vendido la churrería ambulante.La regenta su mujer, y él la ayudalos fines de semana. «Juan —medijo con una sonrisa en la boca—,con las deudas que tengo ahora, eslo que nos da de comer». Y se lenotaba feliz y orgulloso.

La historia de Rafael del Rosal

es la de aquellas personas que selanzan a hacer las cosas que hacentodos..., pero de distinta manera.No son visionarios, ni soñadores.En realidad suele ser gente muyrealista, con los pies muy pegadosal suelo y conscientes de que eléxito está en la transpiración másque en la genialidad. No son genteque tenga tiempo para lainnovación, pero innova, y ahí estálo verdaderamente relevante. Ellosnos enseñan que la innovación noes cosa de grandes empresas omultinacionales, que no esnecesario disponer de presupuestosmillonarios o de un grupo de

expertos científicos que nos digacómo hemos de mejorar.

En realidad, este tipo depersonas apuesta por un tipo deinnovación que en lasuniversidades no sería reconocidacomo tal, y que incluso ellosmismos jamás identificarían coninnovación: la microinnovación.

La microinnovación se puededefinir como la introducción de unamejora low-cost en alguna parte dela cadena de valor que da alproducto o servicio una ciertaventaja competitiva, pero que nosupone un cambio relevante en elmercado. No es innovación

disruptiva porque no supone ningúnsalto de mejora en el producto,servicio, empresa o mercado.Tampoco es innovación incrementalpura porque no llega a suponer unaventaja especialmente relevantepara la empresa. Si analizamos loscambios que se generan en elproducto o servicio, éstos puedenser aparentemente nimios, pero alfinal generan un posicionamientomuy interesante para el producto enel mercado.

En realidad se puede decir queRafael introdujo pequeñasmicroinnovaciones en su cadena devalor: un aceite de primer nivel,

que no se suele utilizar de manerahabitual; patatas compradasdirectamente a los agricultores y notratadas ni procesadas; un freírlento y a temperatura máscontrolada; sal rosa del Himalaya,no utilizada hasta entonces y mássuave, y una bolsa especial,exclusivamente preparada paramantener el producto en las mismascondiciones en que se embolsó.Rafael no inventó nada nuevo;posiblemente su innovación esté enunir todos esos elementos yutilizarlos a la vez.

La historia de Steve Ells, elfundador de Chipotle

Tal vez sea lo mismo que hizoSteve Ells, el fundador de Chipotle,una cadena de restaurantes decomida mexicana. Steve tambiéntiene una historia interesante. Esalgo habitual en todas estasempresas: sus innovaciones tienenun poderoso fundamento detrás. Unfundamento que a veces es ético omeramente vivencial, pero quesostienen y justifican las decisionestomadas. Por eso se puede decirque casi no podemos hablar deinnovación cuando analizamos su

éxito. En ocasiones no parten dereflexiones profundas y enfocadas aunos resultados concretos, sino queson el resultado de una biografía yde un modo de entender losproductos y empresas.

Ells abrió su primer restauranteChipotle en 1993 en Denver,Colorado. En realidad era otrorestaurante de comida mexicanamás, no distinto aparentemente delos demás, tal vez algo máspretencioso, pero ahí quedaba todo.Ells tenía claro que debía cuidar lacalidad, que ésta era una de lasclaves de su posible éxito. Y eseéxito vino. La comida gustaba, el

producto era bueno y la estrategiade marketing y comercializaciónera acertada. En pocos años abrióvarios restaurantes más. Hasta aquínada raro.

Pero en una ocasión leyó unartículo de la revista The Art ofEating: «The Lost Taste of Pork»,[16] en el que el autor explicaba elmétodo industrial de cría ysacrificio del cerdo y cómo estabanapareciendo otros métodos menosdolorosos y más amables para conlos cerdos. Como Chipotle/Ellsdice en su web: «La mejor forma detratar a los animales con dignidad yrespeto es permitiéndoles exhibir

sus tendencias naturales. En elproceso de selección de nuestrosproveedores de carne, trabajamosarduamente para encontrargranjeros y agricultores que haganlas cosas bien».

Ells comenzó a cambiar deproveedores, en principio para loscerdos, pero luego también para lacarne de vacuno e incluso para lasverduras y hortalizas. Chipotleintrodujo el concepto de «alimentoscon integridad», con el que aunó elelemento ético y sus procesos yselección de proveedores. Además,el concepto está basado en trespilares: los animales, que como he

dicho tratan como animales, sinfalsas ni forzadas asimilaciones acategorías humanas, pero con elrespeto que implica el que seanseres vivos; las personas, centrandoel valor de Chipotle como tal en sucomponente humano y tratando,siempre que sea posible, detrabajar con ganaderos yagricultores locales, potenciandoasí los alimentos de kilómetro cero,y el medio ambiente, haciendo desu cuidado un objetivo de la propiaempresa, más allá de un meromensaje de marketing.

Las empresas de este tipo noserían creíbles sin un marcado

compromiso con la transparencia,por lo que Chipotle ofrece en suweb información de sus procesos ydel resultado de los mismos,además de la manera comosolucionan los posibles problemasmedioambientales que puedesgenerar.

Como en el caso de las PatatasSan Nicasio de Rafael del Rosal,los restaurantes Chipotle de SteveElls no son en sí un modelo deinnovación disruptiva,posiblemente ni siquieraincremental, pero sí son una maneradistinta de hacer las cosas, unamanera y unos modos que los

posiciona firmemente en elmercado y que permite que seancapaces de crear una fuerte imagende marca, uno de los principalesefectos de la microinnovación.

Una imagen de marca que vaunida a una historia, como ya hecomentado. La historia aparececomo un vehículo interesantísimopara transmitir valores yreferencias particulares de lapropia empresa. Permitediferenciar nuestra empresa deotras. Varias empresas puedenparecer iguales, pero ninguna tienela misma historia, y si esa historiano es sólo una herramienta de

marketing, sino que forma parte denuestra esencia, de nuestra «alma»,estamos recorriendo el camino dela diferenciación, de laexclusividad. Y si además podemosconstruir un relato integrador, en elque se identifiquen tanto losclientes como el equipo e inclusolos proveedores, estamoslevantando una barrera que nos haráúnicos a los ojos del mercado.

El enfoque de lamicroinnovación permite, además,comprender la importancia delconocimiento muy segmentado, detrabajar desde el propio mercado yenfocando los estudios comerciales

desde una perspectiva muy deguerrilla o de acupuntura delconocimiento. La microinnovaciónnace desde la persona, desde el serhumano, que analiza y conoce susnecesidades y problemas,descubriendo qué es para él loimportante.

La historia de Iván MarcosPeláez y Trendtrotters

Iván Marcos Peláez, cuandoterminó su carrera universitaria, yante la necesidad de preparar suproyecto de fin de carrera, dijo:

«Yo lo que de verdad quiero esrecorrer el mundo». Nació así elproyecto Trendtrotters con elobjetivo de hacer estudios demercado a pie de calle,relacionándose y comportándosecomo un consumidor más en losmercados que se querían estudiar.De este modo, Iván viajaba yOrbea, por ejemplo, le pedía unestudio del uso de las bicicletas enla India para comprobar si era unmercado interesante. Y ahí estabaIván, paseando por la India yobservando a sus habitantes paraconocer cómo, por qué, cuándo ydónde utilizaban las bicicletas en su

día a día. O, por ejemplo, unaempresa de lácteos le pedía queanalizara el consumo de yogures enEstados Unidos, e Iván visitaba lossupermercados de Dallas paraanalizar, desde el mismo nivel queel consumidor final, en realidadsiendo él un consumidor final,cómo el mercado estadounidenseestaba consumiendo el yogur.

Lo que hacía Iván era construirla primera piedra de la innovación,pero desde lo más concreto, desdela singularidad. El concepto demicroinnovación tiene muy encuenta, siempre, dos elementosclave: da mucho valor a «lo

pequeño», lo concreto, como fuentedesde la que emana todo el procesode innovación, y tiene muy encuenta la dimensión humana de lainnovación, tanto en cuanto a suorigen como en cuanto a su fin yobjetivo.

El modelo Trendtrotters no erasólo una forma de cazar tendencias,eran verdaderos estudios demercado de guerrilla, acupuntura dela información muy centrada en elser humano y que por eso resultabavital y de gran importancia para lasempresas que lo contrataban. Altrabajar lo concreto, Trendtrotterslogra profundizar en la información

evitando generalizaciones quepueden no ser relevantes y que,desde luego, impiden en muchoscasos ofrecer una propuesta devalor adecuada a las necesidadesdel mercado, precisamente por esageneralización que busca másmercados abundantes (cantidad)que relevantes (calidad).

Hamdi Ulukaya y su iniciativaChobani

Esa humanización de la innovacióntambién se observa en empresascomo Chobani. Creada por Hamdi

Ulukaya, Chobani se dedica a lafabricación de yogures y compitecon los grandes del sector enEstados Unidos y Canadá,fundamentalmente Yoplait yDanone. Chobani fue consideradauna de las cincuenta empresas másinnovadoras del mundo en 2012, aligual que Chipotle. Y es curioso,porque Chobani no esespecialmente innovadora entecnología, lo es en volver aprocesos más artesanales, en ircontra las corrientes del mercado yapostar por la personalización yhumanización del producto. Comodice Ulukaya, su éxito está en no

conocer la manera habitual de hacerlos negocios.

El valor de la artesanía en el sigloXXI

Trabajar con un enfoque artesano eshoy en día, y sobre todo endeterminadas industrias, unaverdadera innovación. El artesanoes humano; parte de la asunción deque no existe la perfección, pero almismo tiempo ése es su objetivo.La microinnovación entiende queno es perfecta, pero que sí eshumana y absolutamente válida, que

aporta un valor diferencial y únicoa las personas.

La artesanía representa en estetipo de empresas la verdaderainnovación; es su diferenciaciónmás clara respecto de grandesmultinacionales, que posiblementetengan mayor capacidad decomercialización y de aplicar latecnología a sus procesos. Dice elsociólogo Richard Sennet que «nohay arte sin artesanía. La idea deuna pintura no es una pintura». Y sila parte técnica, que no tecnológica,es clave para materializar esasposibles ideas en forma deproductos o servicios, centrarse en

una diferencia trabajando desde unaperspectiva más artesana losprocesos puede generar unadiferencia de posicionamientorelevante en el mercado.

También Ferran Adriàcomprende que técnica einnovación van unidas, porque nohay materialización de lainnovación sin una técnicaadecuada detrás que la sostenga. Yaunque Adrià introduce latecnología en las cocinas, nuncaolvida el valor del trabajo manual,artesano, que ejemplifica como enningún otro lugar la unión entre unatécnica concebida desde una visión

artesana y una tecnología puesta asu servicio para conseguir losresultados adecuados.

En DoVase[17] integranperfectamente la tecnología con laartesanía. Utilizando una appgratuita puedes diseñar muyfácilmente un jarrón a tu gusto.Desde la misma app puedes mandarese diseño a un artesano alfareroque creará ese mismo jarróndiseñado por ti. El resultado es unapieza única que parte de unacomunicación directa entre elcliente y el artesano sin perder esaparte de personalización yexclusividad que tiene el trabajo

artesano, pero valiéndose de latecnología para aumentar elmercado y llegar a segmentos a losque antes era imposible acceder.

En los casos mencionados nohay innovación tecnológica, ycuando la hay, ésta es de bajaintensidad y siempre puesta alservicio de la artesanía y el manejoque de la misma hace el serhumano. Es éste el que da sentido ala tecnología. Tecnología yartesanía no se excluyen, sino quese integran en un modelo en el quela segunda marca el camino a seguiry la tecnología se convierte en unaherramienta a su servicio.

En algunos casos existe unabúsqueda de impacto social, que nosólo se considera un elementoimportante, sino que forma partedel modelo de negocio de laempresa. Los beneficios esperadosya no son sólo monetarios, sino quese busca un modelo que genere unbeneficio «hacia el exterior», haciala sociedad. Y todo envuelto en unrelato absolutamente relevante.

Al igual que Chipotle, Chobaniincluye en su propuesta de valor unmarcado componente social y ético.Su mensaje es muy potente porqueno sólo incluye ese elementohumano en sus procesos, sino que

dicho mensaje forma parte delorigen de esos procesos, con unclaro compromiso con lasostenibilidad ambiental y elretorno social de parte de losbeneficios. La humanización de laempresa es total, uniendo objetivos,origen, procesos y una historia quearticula todos esos componentes.

La historia, el storytelling,representa una magnífica manera detransmitir el valor y los valores deestas empresas, como ya he dicho.Lo vemos en San Nicasio, Chipotle,Trendtrotters y Chobani. En todosestos casos, los valores de lasempresas están unidos a nombres

propios, fundadores que tienen unahistoria que contar y que gracias aesa historia llenan de sentido susproyectos.

La microinnovación nace desdeel propio ser humano, desde queéste comprende que la empresa noes nada sin ese componentediferencial que es la persona, llenade defectos, y por eso diferente yúnica. Una persona, un ser humanoque ha de ser puesto en un espacioy vivir un tiempo para que todoadquiera sentido. Las empresas nonacen de la nada, son fruto de lavoluntad de las personas, y esavoluntad es una fuente básica de

innovación.

La historia de Krikos

Krikos nace cuando Víctor deja sutrabajo y quiere dar la vuelta almundo. En Argentina quiso comprarquicos, ese maíz tostado que sevende en bolsitas como snack. Noencontró porque no había, por loque Víctor decidió montar unaempresa para producir y venderquicos por toda Argentina. HoyKrikos se vende por todo el mundo.

Posiblemente lo más relevantede Krikos esté en su lenguaje

desenfadado, directo, joven, y en laintroducción del juego en sucomunicación. Las bolsas deKrikos son alargadas y con dosojos grabados en las mismas, demodo que permite que los clientesmanden sus fotos con los ojos delas bolsas en su cara. El juego y elbuen humor son permanentes en elmensaje. La utilización del humores, pues, un elemento clave en lacomunicación e impregna alproducto de un mensaje quealimenta su marca. Cuando comprasKrikos, compras algo desenfadado,casual, fácil de llevar y deconsumir, algo inofensivo y amable.

Con todo esto se consigue unmensaje no convencional, que noparece que busque directamente laventa y que ofrece, además, laoportunidad de crear unacomunidad de usuarios y clientes dela marca. La creación decomunidades representa tambiénuna oportunidad muy interesantepara mejorar nuestra posición en elmercado. Y no estoy hablando sólode comunidades desarticuladas ydesordenadas de clientes, sinoincluso de comunidades o gruposde usuarios con un espacio en elque relacionarse. Había una cadenahotelera que creó una plataforma

para que sus clientes serelacionaran y éstos a su vez con lacadena. No era raro que aparecieraalguna queja o duda de algúncliente y que otros le resolvieranesa duda o queja sin necesidad deque la dirección o el administradoractuaran. Esto crea fidelidad.

Ziferblat y el marketing lateral

En ocasiones las innovaciones, omicroinnovaciones, ponen el focoen un único elemento del modelo denegocio, dándole una vuelta a lamanera tradicional en que las

empresas crean y gestionan losmodelos de negocio propios de unsector. Ziferblat es una cadena decafeterías de origen ruso que ya haabierto su primer café en Londres.La peculiaridad de esta cafetería esque no te cobra por lo que bebes,sino por el tiempo que estás en ella.

Con una decoración máscercana a una casa convencionalque a una cafetería, y un modelo deingresos distinto, Ziferblat buscaresolver una de las debilidades delos establecimientos hosteleros, lanecesidad de una alta rotación delas mesas. Con su modelo denegocio eso ya no es un problema

para Ziferblat, pues da igual queuna mesa rote con nuevos clientes ono, mientras tenga clientes siempreestará produciendo ingresos.

En este caso tampoco ha habidotecnología de por medio, niinnovación disruptiva y difícil decopiar, pero Ziferblat ha sido capazde introducir un modelo de negocioque, sin movilizar grandes recursos,soluciona alguno de los problemasque tienen los cafés tradicionales.Porque en ocasiones basta concentrarse en ese problema enconcreto para encontrar unasolución innovadora, y una de lastécnicas más interesantes para este

fin puede ser la del marketinglateral, que bien puede haber sidoutilizada por Ziferblat.

El marketing lateral permiteencontrar una innovación desde unasituación de aparente ausencia delógica. La técnica, muy resumida,se basa en la existencia dedesplazamientos laterales. Lovemos con Ziferblat. Partimos de lanecesidad que tienen las personasde reunirse, charlar, tomar café uotras bebidas y pasar un ratoagradable con los amigos. A partirde ahí puede que haya muchasopciones, desde una cafeteríatradicional hasta un bar de tapas o

cualquier otra solución que cubraesas necesidades. Bien, noscentramos en las cafeterías. Y aquíes donde trabajamos con algunacaracterística para generar esedesplazamiento lateral. Y nosfijamos en las fuentes de ingresos yvemos que la fundamental está en elpago que hacen los clientes por lasbebidas: los clientes pagan por lasbebidas. Y nuestro desplazamientolateral consiste en negar esaafirmación: los clientes no paganpor las bebidas.

En este momento nosencontramos en un estado deindefinición, de extrañeza e

incomodidad. (¿Que los clientes nopagan por las bebidas? Siempre hanpagado por las bebidas. ¿De qué vaa vivir la cafetería?). Nos falta esaconexión entre la cafetería comonegocio y la afirmación de que «losclientes no pagan por las bebidas».¿Cómo salvamos ese vacío?Afirmando que «los clientes paganpor el tiempo que permanecen».Esa afirmación supone la apariciónde una nueva fuente de ingresos quepuede ser más interesante que lahabitual y que posiciona a Ziferblatcomo una cadena innovadora ydistinta.

Centrarse en una sola

característica del modelo denegocio para buscar la diferencia yutilizar la técnica adecuada parahacer que ésta aflore puede generarcomo resultado un producto con unacapacidad de posicionamientocompletamente distinta y con altopotencial de atracción. Este tipo detécnicas son muy interesantes parael desarrollo de estrategias demicroinnovación, puesto que nonecesariamente requieren degrandes presupuestos y se puedencentrar, como he comentado, en unelemento del modelo de negocio,permitiendo la focalización delesfuerzo.

En todo proceso de innovaciónes fundamental tener muy claro quedebemos tener un objetivo claro:resolver una necesidad de la formamás eficaz posible ydiferenciándonos de lacompetencia. Pero si pensáramosque la innovación y lamicroinnovación sólo pueden sertrabajadas en empresas o enfocadasal mercado estaríamosequivocándonos. Posiblemente esen entornos sociales, y pararesolver problemas sociales, dondela microinnovación tiene uno de losmás interesantes campos deactuación.

Y esto no es raro, pues hemosde tener en cuenta que lamicroinnovación es una innovaciónde bajo coste, que busca que losgastos a soportar sean mínimos, porlo que puede generar productos muyinteresantes y muy enfocados paragrupos o comunidades con unacapacidad de gasto muy limitada.

Un ejemplo muy interesante esel WaterWheel, de Wellowater,[18]una rueda-bidón ancha y hueca,rellenable, que facilita el transportepara aquellas comunidades que hande desplazarse a cierta distanciapara conseguir agua.

En este caso se ha trabajado

con una necesidad clara, unanecesidad social como es el accesofácil al agua. Puesto que un sistemade canalizaciones hubiera sido máscaro y difícil de desarrollar, sepropone facilitar el proceso detraslado de esa agua. Así, en lugarde que las mujeres tengan quellevar cántaros en la cabeza, con laposibilidad de que caigan y sepierda el agua, además de ladificultad para llevar grandescantidades, se propone un productoque resuelve todos esos problemas.

Es fundamental tener esto enmente: la innovación sólo esrelevante cuando resuelve un

problema o nos permite hacerlo deuna manera más sencilla y conmenos cargas para el usuario. Elvalor que podemos aportar con unainnovación, sea ésta social oenfocada al mercado, está en queseamos capaces de aumentar elvalor percibido por el usuario o enque disminuyan los costes que ha desoportar para su satisfacción. En elcaso de Wellowater se dan ambascircunstancias: hay un mayor valorpercibido al aumentar la cantidadque se puede transportar en cadaviaje y hay también unadisminución de los costes, puesaumenta la facilidad de transporte.

La bombilla de los pobres

Otro ejemplo de innovación social,o en este caso de microinnovaciónsocial, que está teniendo un fuerteimpacto en suburbios de todo elplaneta es la llamada «bombilla delos pobres». Ésta no es más que unabotella llena de agua que se insertaen un agujero del techo de chapa dela vivienda y que actúa como lupapara incrementar la luz del sol queentra por ella. Las solucionesinnovadoras no necesariamentetienen su origen en el mercado o en

empresas u organizaciones, sinoque pueden venir de los propiosusuarios o beneficiarios de esainnovación.

La idea de la bombilla de lospobres se le ocurrió al mecánicobrasileño Alfredo Moser en 2002,tras un apagón de luz. Su objetivo,como él mismo dice, no fue que elinvento le hiciera rico, sinoresolver una necesidad suya y degente necesitada. Es fundamentalque seamos conscientes de que lainnovación y las ideas que laalimentan tienen múltiples fuentes.En un proceso de innovación esclave que seamos capaces de

ampliar esas fuentes y no nosquedemos únicamente con lasinternas.

Trabajar con herramientas comoel pensamiento de diseño ayuda agestionar de una manera más eficazesa posible abundancia de fuentesque podemos tener. Cuandointroducimos en nuestros procesosherramientas como la miradaantropológica, que no es otra cosaque la observación de una escenacon sentido y significado, es decir,interpretándola, estamosintroduciendo a nuestros clientes ennuestros procesos de innovación.

La utilización de la bombilla de

los pobres explica, evidentemente,una necesidad que ha de sersatisfecha, y cuando no es elmercado el que consigue generaresa satisfacción o solventar esanecesidad es o bien porque no sabecómo hacerlo o bien porque surespuesta tiene alguna debilidadpara el usuario. En este caso lafundamental es un tema de coste porel precio que puede tener labombilla y la corriente eléctricanecesaria para encenderla. Perotambién puede haber debilidades deinfraestructuras (no haber tendidoeléctrico) o de mantenimiento. Seacomo fuere, en este caso la solución

social se adapta mejor adeterminados entornos que lasolución empresarial.

Luis Soriano y su Biblioburro

Cuando Luis Soriano, profesorrural de La Gloria, un pequeñomunicipio del interior de Colombia,comenzó su proyecto, en ningúnmomento se le cruzó por la cabezala palabra «innovación». A Luis legustaba la lectura desde pequeño, ycuando fue maestro trató deinculcar a sus alumnos ese placerque produce descubrir nuevos

libros y nuevas historias. Comoprofesor tenía la oportunidad detratar con niños, y como profesordel interior de Colombia sabía quehabía niños que no tenían acceso aesos libros. Un día decidió comprardos burros, a los que puso pornombres Alfa y Beto. Cargó losburros con libros y se dispuso aintroducirse en la selva para llegara esos niños sin lectura. Habíanacido el Biblioburro.

El Biblioburro, evidentemente,no es un proyecto que vaya acambiar el mercado, que abra unnicho nuevo o que vaya a hacer ricoa nadie, pero posiblemente tenga un

impacto social mucho mayor quemuchas innovaciones que se centranúnicamente en el mercado. ElBiblioburro es innovación social,microinnovación social que pone enrelación dos conceptosaparentemente imposibles de unir:biblioteca y selva.

El Biblioburro juega con elmétodo de la hibridación comoestrategia de creación, y con ellaconsigue centrarse en el problema ysalir de la zona de confort parabuscar una solución con elementosaparentemente antagónicos. Lainnovación no es aquí el productode la tecnología, evidentemente, ni

de disponer de grandespresupuestos. Aquí es másimportante haber detectadocorrectamente el problema, analizarlos recursos de que se dispone yconstruir una solución sin ponerselímites en cuanto a la creatividad.

Waka Waka

Otro proyecto interesante en estemismo entorno de innovación sociales Waka Waka,[19] que nace en2010, cuando Maurits Groen yCamille van Gestel vieron lasnecesidades de iluminación que

tenían algunas comunidades deSudáfrica. A partir de ahí, yfinanciándose con la plataforma decrowdfunding Kickstarter, crearonWaka Waka, un aparato que es a untiempo cargador, batería y linterna,todo por energía solar. Lointeresante de Waka Waka es queademás de ser un proyectosostenible económicamente, buscaproducir un impacto social enaquellas comunidades donde tenganalgún tipo de deficienciaenergética. Desde la empresacalculan que ya han llegado a másde 600.000 personas, teniendo porejemplo un claro impacto al

permitir aumentar en más de 144millones las horas de estudio,fundamentalmente cuando se va laluz natural.

Uno de los elementos queexplica el éxito de Waka Waka essu financiación a través delcrowdfunding. Esto permite quedesde el primer momento podamostestar si nuestro proyecto esatractivo o no: si tenemos genteinteresada en invertir, es probableque ello se deba a que les interesael producto, porque estaríandispuestos a comprarlo, y éste es undato fundamental para saber sinuestro producto puede tener éxito

en el mercado. Si además somoscapaces de integrar este tipo definanciación de una manera naturalen nuestros procesos, estaremosinnovando en nuestras fuentes deingresos, utilizando fuentes nohabituales que influyenpositivamente en nuestro riesgoante un proyecto determinado.

StudioNet

StudioNet es un estudio de diseñode Nueva York. Creado por TomGerhardt y Dan Provost en 2010,utiliza el crowdfunding para sacar

adelante sus proyectos. Cuandodiseñan un producto, crean unprototipo y acceden a plataformasde crowdfunding para sufinanciación. A partir de aquíconsiguen el dinero y lainformación para saber si suproyecto tendrá éxito o no.

De este modo han creado ellápiz Cosmonaut para pantallastáctiles; Glif, un soporte paraiPhones, o Neat Ice Kit, para crearhielo para cócteles. El modelo lespermite minimizar riesgos y hacerque el producto entre en el mercadocon mucha información y recursosadecuados para un buen

posicionamiento. No se trata detener una fuente estable de ingresos,sino de tener un recurso más omenos sólido para conseguir fondosque nos permitan poner en marchadeterminados proyectos. Innovar enlas fuentes de ingresos implicaadaptar modos de captar fondos aproductos o con una frecuencia nohabitual.

Solo Raf, desde Almería

Hay una idea importante que todoaquel que quiere innovar ha detener en mente: no existe ningún

producto ajeno a la innovación.Hasta el producto más humildetiene potencial para ser objeto deinnovación. En Almería, dosjóvenes emprendedores decidieronentrar en la comercializaciónonline del tomate en su variedadRaf, naciendo así Solo Raf.[20] Ensu página sólo comercializantomate Raf y algo de mermelada deeste tipo de tomate. Además, ellosdicen que sólo hacen lo que sabenhacer bien, comercializar. Por esosiguen un modelo de gestión quebusca la máxima eficiencia almínimo coste. No tienen almacenes,sino que compran directamente al

productor en la subasta los tomatesque ya han vendido previamente.Además contratan a una persona enesa subasta para que allí mismoempaquete los tomates y los envíe asus destinos, con lo que reducencostes de infraestructuras, deintermediación y de tiempo, siendomás rápidos y eficaces a la hora decomercializar un productoperecedero. Es un ejemplo demicroinnovación en procesosbuscando ser lo más valiososposible para el cliente.

Las manzanas Pink Lady

Una buena opción a la hora de serrelevante en la comunicación esponer el producto en su contexto.Una asociación de productores ycomercializadores de manzanas ensu modalidad Pink Lady ha creadola página Pink Lady.[21] En dichapágina, los autores dan grancantidad de información sobre elproducto y todas sus aplicaciones,desde la historia de esa modalidadhasta recetas, pasando por unapartado para niños. Sólo siconseguimos hacer que el clienteentienda que nuestro producto esinteresante, éste lo será. De nada

sirve que prediquemos lo buenosque somos si no construimos unmensaje y un contexto en el quenuestro cliente sea capaz depercibir esa bondad.

Casual Hoteles

La microinnovación es, por lotanto, un enfoque de innovación,más que un tipo distinto deinnovación por sí mismo. Casi sepuede definir como innovaciónlow-cost. Cuando Juan CarlosSanjuan decidió que quería dar elsalto y gestionar sus propios

hoteles, tenía claras varias cosas.Había trabajado durante bastantesaños como director de hoteles,principalmente de tres y cuatroestrellas, y tenía mucha experienciaen el sector. Pero también tenía muyclaro que no disponía de losrecursos suficientes para construirni para comprar un hotel. Así queideó un modelo muy concreto dealojamiento hotelero: hoteles dedos estrellas, con pocos serviciospero muy relevantes para el cliente,urbanos y céntricos y tematizados.Y creó Casual Hoteles.

El tema de las dos estrellasparecía claro. El cliente no valora

todo lo que los hotelerosconsideran que valora. De hecho, elhotelero sabe que en muchos casosestá sobreofertando servicios, peroteme que el cliente crea que suhotel es de menor calidad si nooferta lo mismo que lacompetencia. Por eso Juan CarlosSanjuan decidió desde un primermomento apostar por aquellosservicios que el cliente, según suexperiencia como director de hotelurbano, de verdad consideraimportantes: un buen desayuno,buena limpieza, buenas camas ybuen trato. Con unos servicios tanajustados, la decisión de apostar

por la categoría de dos estrellasparecía clara.

Pero además hay que tener encuenta que Casual Hoteles buscauna ubicación muy céntrica endestinos urbanos, por lo que losclientes que suele tener este tipo deestablecimientos hacen un uso delhotel muy limitado y prefierenpasar gran parte de su tiempo fuerade él. Suelen ser viajeros quequieren vivir el destino, no el hotel,por lo que éste ha de buscar unaperfecta adaptación a ese modo dedisfrute y relación con el destino.Se trata de ser relevante en larelación que tiene el viajero con el

destino, no en forzar una relacióncon el hotel que el cliente puede nodesear.

Utilizar la tematización tambiénes importante. Hay que aclarar quecuando Juan Carlos Sanjuan sepropuso tematizar los hotelesCasual era consciente del limitadopresupuesto con que contaba, por loque realizó esta acción basándoseen dos principios: gasto mínimo yno hay dos habitaciones iguales.Por eso la tematización se basó enunas paredes con imágenesimpactantes y guiños en algunoselementos como la cabecera, lasmesillas de noche o algún mueble

auxiliar. Con la tematización seconsigue que haya un elemento dejuego en la relación del viajero conel hotel. Sin llegar a serabrumadora, la tematizaciónintroduce la sorpresa y lagamificación en la experiencia delcliente. Así, cada hotel estátematizado en torno a un tema: elcine, la música, la literatura...

A todo esto hay que añadir elmodelo de gestión. Vuelvo a lomismo: no hay muchos recursoseconómicos, por lo que se opta porun modelo de alquiler. Suelen serantiguos hoteles que por una u otrarazón el dueño quiere dejar de

gestionar. En ocasiones se observauna mala gestión por parte de esedueño; en otras hay un ciertocansancio y la voluntad de alejarsede la primera línea. Sea comofuere, el caso es que cuando surgela oportunidad se valoran eldestino, la ubicación y lasposibilidades del hotel. Cuando sedecide tomar el alquiler, se procedea la tematización, a cambiar elmodelo de servicio a los clientes ya diseñar su comercialización. Elresultado es una mejora en lasopiniones de los clientes ybeneficios desde el primer año.

En definitiva, tenemos que auparel poder de la microinnovación

Los ejemplos que he presentado, yotros más que hubiera podidoponer, son el ejemplo de personasque no necesitaron muchos recursospara poner en marcha susproyectos. Proyectos que buscabanuna diferenciación en el mercado,pero cuyos impulsores eranconscientes de la imposibilidad dedesarrollar un tipo de innovacióndisruptiva que los posicionara enun océano azul sin competencia.Son personas que basaban su

proyecto y su modelo de innovaciónen una manera distinta de enfocarlos productos. No necesariamentemejor. No necesariamente peor.

Para muchos, esto de lo queaquí he hablado ni siquiera esinnovación. Para muchos no sonmás que cambios puntuales dentrode las empresas que a veces nisiquiera tienen la categoría demejora. Está bien, que le pongan elnombre que quieran. Que digan quees innovación o que no lo es, queimplica una mejora o que no. Entodos los casos, sin embargo, hayuna clara voluntad de posicionarsede una manera distinta en el

mercado y siendo consciente de loslimitados recursos de los que sedispone. No se busca tanto lainnovación disruptiva como lamovilización efectiva de losrecursos y un nuevo enfoque en lamanera de hacer las cosas.

Lo que sí he notado en losproyectos analizados es una seriede elementos que en mayor o menormedida se repiten de formamayoritaria:

— Personalización del

proyecto. E inclusopodríamos decirhumanización, pues en

muchos casos se parte delimpulso que da a la empresauna persona y se enfoca a unmodelo en el que el cliente,como persona, es el centrode reflexión.

— Visión a largo plazo. No sesuelen buscar resultadosinmediatos, o cuando sebuscan, es para afianzar unsólido desarrollo posterior.La visión cortoplacista noexiste.

— Con una historia detrás.Suelen ser proyectos, comoya he comentado,personales, y esa

personalización implica queexiste una razón temporalpara cada decisión tomada.La fortaleza de lasdecisiones está en sujustificación vivencial, en laeducación sentimental desus promotores.

— El dinero no es lo másimportante. No suelen serproyectos que nazcan poruna necesidad monetaria.No es que ésta no exista, esque no es la razónfundamental de la existenciadel proyecto.

— Mucho cuidado por el

producto. El producto casies la razón de ser de laempresa, y por eso se cuidatanto. El objetivo es que seaúnico, distinto, y que su solaexistencia justifique larazón de ser del proyecto.

— El cliente forma parte de lareflexión. Y más que elcliente, el ser humano. Noimporta que el proyecto seaun proyecto social o no, elproducto siempre se poneen relación con la personapara que tenga sentido. Alcliente se le respeta, y seentiende que todo cambio

va encaminado a ser másrelevante para él, asatisfacer mejor sunecesidad.

— No existe la innovaciónconsciente. No se observauna voluntad explícita deinnovar, sino que losemprendedores ypromotores entienden quelos procesos, comunicación,productos y proyectos sehan de desarrollar así,desde una visión personal yúnica, sin voluntad decopiar lo que ya existe, perotampoco necesariamente

negándolo.

La microinnovación es, sobretodo, una forma de enfocar losproyectos y las empresas. Suponecomprender que la innovación noestá necesariamente en las grandescifras, en las grandes empresas oproyectos. Supone no tener miedo ahacer las cosas de otra manera y nobuscar excusas que paralicen a lasempresas y que les impidanevolucionar, por muy pequeñas quesean.

Cualquiera puede innovar, estáa la vuelta de la esquina, sólohemos de tener el valor de cruzarla.

12La gestión compleja de

empresas: un nuevomanagement para una nueva

época

XAVIER MARCET Y JAVIER GARCÍA

Progresar es ganarindependencia respecto de laincertidumbre.

JORGE WAGENSBERG

¿Por qué la complejidad y el

management?

Si por algo se nos tieneencasillados a los economistas espor ser mánagers, los que están enel control de las empresas y enmuchas de las decisiones que seadoptan. Pero, una vez más, esto esalgo de lo que tenemos que dudar,porque la realidad no es lineal, nipredecible, y requiere de nuevaslógicas y unas reflexiones quepretendemos apuntalar en estecapítulo.

Una empresa es una operaciónmás o menos compleja cuya razónde ser es la de convertir inputs en

outputs que crean valor; alguienpaga por ellos y se define un ciclode venta-producción-cobro que esel centro de la actividadempresarial. Por razones distintas,se ha multiplicado el número deinputs a tener en cuenta en lasempresas para realizar los outputshabituales con la competitividaddeseada. El incremento deinformación y de conocimiento noha dejado de crecer a lo largo detodo el siglo XX y se estárevolucionando en el siglo XXI. Lasorganizaciones tienen mucha másinformación de sus clientes de laque son capaces de digerir, aunque

existe un campo muy amplio detrabajo para ello, como hemos vistoen el capítulo acerca de la«profesión más sexy del siglo XXI».A pesar de ello, para muchos laalternativa parece estar entreolvidar una gran parte de los datosque tienen de su contexto o bienincorporarlos para caer con más omenos celeridad en la parálisis porel análisis. Cada vez existen nuevasy más sofisticadas herramientaspara procesar los datos masivosque prometen revolucionar elproceso de toma de decisiones confunciones como las APR(Automatic Pattern Recognition).

En definitiva, estamos ante unhecho incuestionable: los mánagersde nuestras empresas se encuentranante escenarios de mayorincertidumbre, con dificultadespara diferenciarse, tomardecisiones fundamentadas y, sobretodo, para hacerse un huecosostenible y de creación de valorde forma constante. Se mueven enescenarios con más vectores quenunca y deben tomar decisiones enmedio de volúmenes deinformación y conocimiento muchomayores de lo habitual. Además,todo hay que hacerlo con agilidad.El factor tiempo cuenta a veces

tanto como el factor dimensión. Hayque moverse entre nuevasrealidades con rapidez y articularnuevas síntesis que permitandecisiones más frecuentes, a vecesincluso a tiempo real, tanto en elámbito estratégico como en eloperativo. Si una de las principalesfunciones de los directivos es latoma de decisiones, queda claroque éstas deberán tomarse enentornos de alta complejidaddefinitivamente.

Es obvio que muchos denuestros directivos tienen una grancapacidad de formarse lidiando larealidad que manejan, «aprender

haciendo», pero también es ciertoque muchos tenderán a adoptardecisiones aprendidas en entornos«estables», más predecibles (o almenos con más sensación de queesto es así). Resolver la gestión entiempos de gran incertidumbrerequiere de nuevos esfuerzos, ytambién de nuevas habilidadesdirectivas. Una de las principalesdestrezas consistirá en saberdialogar con las máquinas de unmodo ágil y eficiente. Y otra ensaber interpretar lo que lasmáquinas nos dan, en modo desíntesis y análisis de datos, parapoder convertir esos datos en

conocimiento y, sobre todo, endecisiones útiles y de impacto.Resulta imprescindible aprender amanejar un tipo de conocimientojust-in-time, que será la base deuna parte importante de las tomasde decisiones de los directivos. Lainteligencia artificial no sustituirá alos directivos en las empresasfácilmente, pero las capacidadeshumanas por sí solas ya no seránsuficientes para abordar toda lacomplejidad de las empresas que,sin duda, define una nueva era delmanagement.

Los directivos de hoy deben sermuchas cosas a la vez. Requieren

de un tipo de liderazgo más basadoen su capacidad de servicio que deautoridad jerárquica; debenanticipar visiones y transmitir consu ejemplo la lógica paraalcanzarlas. Deben ser directivoscapaces de aprender, puesto que sussubordinados solamente respetarána aquellos jefes de los queaprendan. Deben ser buenosgestores en la combinación deobjetivos, personas, recursos yprioridades. Deben ser líderes quecultiven la innovación en primerapersona, porque delegar lainnovación supone condenarla a unperfil incremental y no arriesgar en

ninguna de carácter radical. Debenmoverse cómodamente enescenarios de tecnología y decomunicación altamentecambiantes.

Para ejercer su liderazgo no lesbastará con una actuación puertasadentro; tanto para las alianzascorporativas como para defenderuna articulación simbiótica con lasociedad, los directivos deberánarticular proposiciones positivaspara con la sociedad. No se trata demirlos blancos, se trata dedirectivos poliédricos quegestionan lo incierto, lo diferente,lo arriesgado. Profesionales

capaces de construir nuevas síntesisen medio de la complejidad, sinsimplificar. Lo único que deberánser simples son las aportaciones devalor que las empresas ofrezcan asus clientes a través de lainnovación. La simplicidad eninnovación acostumbra a funcionarbien. El mejor elogio que se puedehacer a una innovación, decía PeterDrucker, es que aparezca como unaobviedad, como algo que parezcaimposible que no haya existidoantes. Ahora lo que de verdadnecesitamos son síntesis más quesimplicidad.

Ha nacido un nuevo management,basado en «lo que de verdadimporta»

Ha nacido un nuevo paradigma enmanagement. Uno de sus másfirmes evangelizadores, que no elúnico, es Gary Hamel, quien hasido capaz de fusionar sus clavesen Lo que ahora importa(publicado en español en estamisma editorial). El mantra del queno podemos escapar: es necesarioreinventar el modo en que nosorganizamos porque éste hacambiado de forma tectónica

durante el último siglo, muylentamente, hasta el punto de estardesfasado y no orientado aalimentar la pasión, la creatividad yla responsabilidad social de laspersonas y las empresas.

Resulta realmente complicadosintetizar todas las ideas que Hameltransmite de forma tan lúcida. Sustrabajos aportan siempre un airefresco tal que lo convierten, paramuchos (entre los que nosencontramos), en el Peter Druckerdel siglo XXI. No obstante, ya se hancumplido, en 2014, seis años deuno de los eventos que es capaz dereunir a la Champion League del

management moderno, el GlobalDrucker Forum de Viena. Unareunión que nació en recuerdo dePeter Drucker y como un tributo asu inspiración, y que se haconvertido en un hervidero de lasideas que están transformando lasorganizaciones. Sólo en el últimoForum se pudo escuchar a figurasconsagradas como ClaytonChristensen, Gary Hamel, RogerMartin, Rita Gunter McGrath, JohnHagel, Pankaj Ghemawat, VineetNayar o Steve Denning, y otras másemergentes como Herminia Ibarra,Dov Seidman o Nilofer Merchant.

A continuación, resaltaremos

algunas de las ideas más potentesde este nuevo paradigma paraintentar provocar curiosidad y parainsuflar, amigo lector, la energíanecesaria para sumergirte y bucearen este nuevo mundo. Y lo vamos ahacer tomando como referenciaalgunas de las citas másimportantes del manual citado deHamel. Así, por ejemplo, ya en elprefacio se pone de manifiesto algoque supone un duro punch paramuchos acostumbrados a lo desiempre: «Este libro representa unapasionado alegato destinado areinventar la gestión empresarial taly como la conocemos [...]. No es

una celebración para aquellasempresas que hasta ahora hanrealizado un gran trabajo [...]. Es unanteproyecto para crearorganizaciones adaptadas para elfuturo de los seres humanos».

El primer fundamento es que«en un mundo de certezas rotas yconfianza socavada, algunas cosasimportan más que otras». Por ello,la primera clave que trabajar es larespuesta a la pregunta: «¿Cuálesson las cuestiones fundamentalesque determinarán si tu organizaciónprosperará o se hundirá en lospróximos años?». La respuesta adicha pregunta tiene condimentos

que sorprenderían a nuestrosabuelos o bisabuelos..., pero lopreocupante es que tambiénsorprenden a muchas personas de laempresa de hoy.

El centro del cambio de todaorganización y de toda sociedadestá en las personas: en su libertad,en el uso de su talento, en sucapacidad para visualizar yejecutar soluciones a problemascomplejos y difíciles de abordar. Yese talento y esas capacidades nose desarrollan de forma óptima enel modelo de gestión al que estamosacostumbrados. Se precisan nuevasfórmulas, y ahí es donde se centran

los trabajos de muchos de lospensadores de este nuevo círculode Viena y que son un verdaderocombustible intelectual para estaépoca convulsa.

Los amantes de la libertad y delindividualismo solemos citar aAdam Smith o Ayn Rand, peroHamel recuerda una salvedad claveque nunca debemos olvidar: «Comosucede con la fisión nuclear, elinterés propio funciona sólo en lamedida en que exista un vaso decontención: un conjunto deprincipios éticos que asegure que elinterés propio ilustrado no se fundahasta convertirse en simple

egoísmo [...]. Hoy, el aguasubterránea de los negocios seencuentra excesivamentecontaminada por el desagüesuperficial de la “egomanía” conanteojeras morales».

Valores, responsabilidad yhumanización de las empresas paradesarrollar los nuevos instrumentoscon los que transformar la realidad:éstas son las claves en las que sefundamenta el nuevo management.Y es que «en los próximos años,una compañía sólo será capaz depreservar sus libertades si adoptauna visión nueva y más elaboradade sus responsabilidades».

Será de vital importanciaexponer los valores que han deperdurar y trabajar en los mismos.«Las contribuciones extraordinariasnacen habitualmente de unapasionado compromiso con losvalores humanos intemporales,como belleza, verdad, sabiduría,justicia, caridad, fidelidad, alegría,coraje..., honor.»

Por todo ello, la máxima quetodos hemos de intentar llevar a lapráctica es «la imperativa y éticatarea de humanizar el lenguaje y lapráctica empresarial». Laimportancia de estas ideas se haráevidente en cuanto intentes

responder a la siguiente pregunta:¿Por qué los ideales que más nosimportan a los seres humanos anivel personal son precisamenteaquellos significativamenteausentes en el discurso directivo?

Nos encontramos en unmomento de la historia en el queuna empresa que no «explota unadiscontinuidad o tiene dudas porquepodría poner en peligro su queridomodelo de negocio, acabará siendola víctima y no el ejecutor». Elmiedo al cambio y a lodesconocido establece sistemasburocráticos y jerarquizados quefrenan y matan modelos de negocio

continuamente. Por esta razón, seplantean cuestiones clave paraaprovechar el potencial de lasdiscontinuidades que emergen porel mundo:

1. En el ámbito de la cultura,

la política o la tecnología,¿qué cosas has leído, vistoo experimentado en losúltimos meses que te hanresultado sorprendentes,confusas o desconcertantes?

2. ¿Cuáles de estas anomalíasparecen haber contado concierto impulso? ¿Se aceleradicha tendencia?

3. Es fácil identificardiscontinuidades mirandohacia atrás. Pero, sipasamos la película haciaadelante, ¿cómovisualizarías esasdiscontinuidades?

4. ¿Cuáles de esasdiscontinuidades no son,aún, tema de conversaciónen tu industria?

5. ¿Cómo podrías aprovecharesas discontinuidades paradiferenciarte de tuscompetidores?

Entrena a tu equipo, a ti mismo

y a toda tu red para resolverconstantemente preguntas y detectaroportunidades en las queadentrarse. Hacerlo te puedecolocar en una buena posición parasurfear la nueva ola del progreso.¡Aprovéchalo! Si quieres surfear laola desde la arena, seguro que nollegarás. Para marcar la diferencia,hay que meterse en el agua ydetectar cuándo viene y cómo latienes que sortear.

Esta forma de percibir larealidad no es cómoda, pero ¿porqué asumimos que habría de serlo?¿Cuántos aspectos de un negociohan cambiado en los últimos cinco

años en una empresa prototipo?Probablemente muy pocos. ¿Porqué? ¿Lo impide alguna ley física ose trata, como argumenta Hamel, denuestra desmesurada «devoción porlos precedentes»? ¿Cuántasempresas familiares no se atreven atocar nada de lo que hacían suspadres o abuelos por el «peso delmiedo», la responsabilidad y laincertidumbre? ¿Cuántas vecesoptamos por quedarnos en la orillay esperar la ola que llegará sinfuerza para surfear sobre ella?

En un libro de John C. Maxwellse citaba la existencia de laSociedad Internacional de

Investigación sobre la Tierra.Comprobamos esa existencia en lagran Wikipedia, y es así, hay unas2.000 personas en esa asociación.La estrechez mental impide laaceptación de ideas nuevas,explicaba Maxwell, pero enrealidad es una demostraciónpalpable de que cambiar esrealmente difícil. Estamos plagadosde sesgos y solemos poner el focode atención en aquello que confirmanuestros prejuicios. Y esto es unarealidad también en el mundo de lasempresas y, en general, de lasorganizaciones (¿qué nos dices dela gran mayoría de las

Administraciones Públicas y suaversión al cambio?)

Pero lo relevante, lo que setiene que extender como unaepidemia, es que las empresas veany exploten oportunidades dondeotras no son capaces de hacerlo.¿Por qué? La investigación sobreeste tema ha puesto de relieve unhecho que Hamel explica muy bien:«Los innovadores tienen unamanera distinta de observar elmundo; han desarrollado unconjunto de hábitos perceptualesque les permiten atravesar la nieblade “lo que es” y visualizar aquello“que podría ser”». ¿Por qué? ¿Se

puede lograr eso en un sistemaclásico de organización que espredecible, fiable, controlador ydisciplinado con las personas? Larespuesta parece ser que no;tenemos que lograr humanizar lasempresas, abrirlas, apasionarlas yconvertirlas en un organismo vivoque detecte oportunidadesconstantes.

Son las personas las que creany convierten un trozo de mármol enuna escultura. ¿Cómo detectar sihay personas así en una compañía?Evalúa el diseño de lo queproducen. El diseño «es algo difícilde definir, pero una cosa es clara,

el buen diseño se reconoce encuanto se ve». Un buen diseñoprovoca una especie de «reacciónvisceral», de atracción, te cautiva,porque es:

Absolutamente inesperadoAsombrosamente competenteEstéticamente exquisitoVisualmente cuidadoso

¿Y qué es el antidiseño?

Empaquetar todo lo empaquetable,usar letra pequeña e ilegible, ellenguaje farragoso, un menú decentralita que convierte la soluciónde un problema en una tarea titánica

para el cliente. ¿Nos suena? Eldiseño, el cuidado de los detalles,está en todo lo que nos rodea:desde un producto de altatecnología hasta la cafetería en laque nos tomamos el café de lamañana. Tim Brown, de IDEO,explica que «el poder de un grandiseño está subestimado [...].Históricamente, los gestoresconcebían el diseño como unpequeño recipiente de polvos dehadas que podían espolvorearseencima de los productos paraembellecerlos [...]; en cambio, eldiseño debería de considerarsecomo una disciplina fundamental

que produce clientesdemencialmente fieles y márgenessustanciosos».

Es necesario hacer un reset ycolocarse en modo «pensamientode diseño»; así, la concepción deuna idea, de un proyecto o de unacompañía consolidada serándistintos. ¿Cuál es la esencia delpensamiento de diseño? Brown losintetiza de forma brillante: «Através del “construir para pensar”,en lugar de “pensar para construir”,una organización puede acelerarnotablemente su ritmo deinnovación».

Para lograr que esto ocurra en

tu empresa, se tiene que crear elclima necesario para que laexperimentación intelectual de losempleados sea un fenómenohabitual. Es imposible generaravances importantes a menos que lagente esté dispuesta a explorarnuevas opciones de forma «pocoortodoxa».

Experimentar, probar, testear,de forma continua y barata. El«construir para pensar» de TimBrown nos ha de llevar a técnicascomo las del prototipado rápido ybarato como forma eficaz detrasladar una idea a algo tangibleque te ayude tanto a pensar sobre

qué quieres como a mostrar que hayalgo más que un papel. ¡Probemos!Ésta es la manera de abordar lacomplejidad, haciendo y cuidandode que el talento coloque el foco enobtener lo mejor de sí.

Quédate con una frase deHamel: «El diseño tiene que vermás con la empatía que con elgenio, y, a menudo, son las cosasinsignificantes las que marcan lamayor diferencia para losconsumidores». Anota estas ideas,juega con tu puzle profesional... yresponde a una pregunta clave quete hará avanzar: «¿Cuáles son lospequeños e inspiradores placeres

que podrías brindar a tus clientessin casi ningún coste adicional?».Encuéntralos, ¡y triunfarás!

En el ADN de toda empresatiene que estar su capacidad deadaptación. La clave no es unaventaja competitiva en un momentodeterminado, sino el mantener lacompañía «en órbita». Por eso lagestión del cambio tiene que seralgo habitual y no traumático. «ElSanto Grial del cambio sin traumase encuentra en su abordaje deforma automática, espontánea yreflexiva».

«Adaptación» es la cualidadempresarial (y personal) más

importante de nuestro tiempo. Yentrenarla requiere trabajar en lasactitudes mentales, lasmotivaciones intrínsecas, ensistemas de gestión que no estorbeny desgasten, así como empoderarcomportamientos, actitudes e ideasque quieran, de forma constructiva,reinventar la realidad del momento.

Una compañía adaptable,configurada para gestionar cambioscontinuos de una forma pocotraumática, es menos volátil y esmás creíble para los inversoresporque está siempre colonizandonuevos mercados, abierta al talentoy con un grado adicional de empatía

con sus clientes.Los modelos de negocio no son

eternos; saber cómo cambiarlos en«modo automático» y gestionar laentropía requiere desarrollarnuevas capacidades empresariales.Tenemos que subir el escalón. Lohemos hecho bien en managementpara ser eficientes, pero ahora,además de la eficiencia,necesitamos la resiliencia. Lo quehemos aprendido para ser eficientespuede chocar con lo quenecesitamos para ser resilientes,creativos y líderes de unatransformación continua.

Un contexto radicalmente distinto

Y es que la prospectiva no nos datregua y se anuncian cambios decontexto extraordinarios. No esfácil aventurarse a sintetizar lastendencias de futuro a pesar de losmuchos ejercicios que se realizanen este sentido. Cada año IBMaventura las tendencias delmomento en su famoso 5 in 5 oMillennium-Project, donde efectúa,desde hace dieciocho años, uninteresante análisis sobre el«Estado del futuro». Sin pretenderagotar las tendencias, ni siquiera

priorizarlas, nos parece interesantepoder reflejar algunas de las clavesmás repetidas en todos losejercicios de prospectiva:

Primera. La revolución de la

bioingeniería y la nanotecnologíaserá equivalente o superior alimpacto que ha causado en nuestrasvidas la revolución de lastecnologías de la información y lacomunicación (TIC) desde los añosochenta.

Segunda. Lo que se denomina elinternet de las cosas, una nuevafrontera de internet combinada conel análisis útil de grandes

volúmenes de información. Laconexión de cosas «inteligentes» yel avance de la robótica permitentambién imaginar un mundo connuevas y potentísimasinteracciones. A todo ello hay queañadir el vértigo del avance de lainteligencia artificial, con sucapacidad de desarrollarautónomamente determinadassoluciones.

Tercera. La consolidación de lainnovación y el emprendimientocomo la capacidad diferencial y labase de la competitividad de lasempresas.

Cuarta. La vinculación del

desarrollo de un territorio a la masacrítica de talento emprendedor quesea capaz de incorporar.

Quinta. El desarrollo de nuevasformas de producción asociadas ala impresión y el escaneado en 3D.Estamos viviendo tiempos donde«la fabricación en masa» se estáconvirtiendo en la «personalizaciónen masa». La posibilidad de quepodamos copiar diseñossofisticados e imprimir en casa o enpequeños talleres permite aventurarcambios serios en las formas deproducción. La manufacturaavanzada tiene en el mundo 3D unagran oportunidad de repensar su

despliegue.Sexta. El reto de resolver la

sostenibilidad a partir de un nuevoparadigma basado en la gestióneficiente del agua como granrecurso escaso, la resolución de losresiduos (incluida la captura delCO2) y las nuevas generaciones deenergía limpia para afrontargrandes desafíos colectivos comoel cambio climático.

Séptima. Un nuevo mapamundi,en el que los países dominantes delos siglos XIX y XX ya no ejerceránel liderazgo y el papel de losnuevos territorios emergentes (Asiaespecialmente) y de los nuevos

mercados-frontera devendrá claveen el mapa de poder y de losconflictos a escala global.

Octava. La consolidación denuevas claves de mercado basadasen la profundización de fenómenoscomo el actual SoLoMo (social-local-mobile), en el que elfenómeno de combinar laconstrucción de comunidadesvertebradas por redes sociales, lageolocalización que permite unanueva gestión de la proximidad y elacceso desde una movilidad radicala cualquier producto o serviciodeterminan nuevos hábitos socialescon nuevas pautas de consumo

asociadas.Novena. Nuevas formas de

acceso al conocimiento y elaprendizaje (los MOOC —acrónimo en inglés de MassiveOpen Online Course— sonsolamente el aperitivo de estecambio) y nuevas formas de trabajoque harán que en la vida de unapersona haya etapas profesionalesmucho más diversas de las quehemos conocido en el pasado. Unofácilmente habrá sido en su trayectolaboral: profesional dependiente,emprendedor, empresario y formashíbridas de entre estos modelos.

Décima. La traducción

automática y sincrónica de lenguasrevolucionará las capacidades decomunicación en el mundo.

Undécima. Hay consenso en queel paradigma demográfico cambiarábruscamente y que el nivel deesperanza de vida aumentarábastante más allá de los cien años,lo que forzará a repensar losresortes de sostenibilidad de unasociedad no preparada paratrayectorias biográficas tandilatadas.

Las empresas deberán leer conrapidez y sentido de la anticipación

los cambios que estas tendenciassupondrán. No todo seránamenazas, al contrario, los retosson de tal magnitud que emergerá,de entre toda esta complejidad, ungran número de oportunidades. Lacapacidad de adaptación al cambioy la competencia en innovaciónserán claves para alojar elperímetro de las empresas en estasoportunidades.

Mánagers como constructores desíntesis

Ante la proliferación de inputs y la

rapidez con la que éstos seproducen, necesitamos mánagersque sean constructores rápidos denuevas síntesis. Para ello, sucapacidad de leer situaciones yorganizaciones, así como suempatía con unos clientescambiantes en sus necesidades ypoco fieles, son característicasfundamentales. Construir nuevassíntesis implica encontrar la guía enmedio de indicadores paradójicos,a veces contradictorios, y deinmensidades de datos que seprocesan automáticamente.Construir nuevas síntesis implicasaber alterar las estrategias sin

perder la visión o dar unadimensión táctica a las operacionessin dinamitar su consistenciaestratégica.

La gestión de la complejidadserá la nueva frontera delmanagement del siglo XXI. Lagestión siempre fue algo difícil,incierta, y requiere adoptardecisiones con datos difusos, perosi ahora hablamos de gestión de lacomplejidad es porque creemos queel salto de ésta no es incremental,sino radical. El Global DruckerForum de 2013 estuvo dedicado enexclusiva a estas cuestiones,precisamente. Y allí se puso de

manifiesto que el management esclaramente una disciplina enformación. No hay fronteras clarasni metodologías maduras. Tampocoestá clara la relación con lasaproximaciones académicas a lossistemas complejos establecidahasta hoy. Como sucede a menudo,la gestión de la complejidad esantes una necesidad que unasistemática. Entra plenamente en lanecesidad que el management tieneque innovarse a sí mismo. Lasviejas herramientas ya no sirven, odejan un terreno expuesto a laintuición que las hace aparecercomo poco consistentes. Que el

management no sea una cienciaexacta no quiere decir que puedahacerse sin moverse en evidenciasbasadas en datos (y cada vez másen datos masivos).

Por más complejidad y másinnovación que haya, los valoresIMPORTAN

Los condimentos de la vidaprofesional de los que escriben estecapítulo, durante ya varios añoscontinuos de crisis en España,tienen un denominador común que,creemos, nos tiene que llevar a

algún sitio, esperamos que positivo.Elevadas inversiones, financiadascon deuda en su mayoría de lasveces; instalaciones con un uso pordebajo del 50 por ciento de sucapacidad; lo que antes parecíacompetitivo y fácil de vender ahoraes misión —casi— imposible (sevendía casi a golpe de llamada,hasta el punto de que hay empresasque distorsionan los conceptos; envez de decir «he salido a vender»se dice «no entran pedidos»);caídas de productividad; falta demotivación en los ejecutivos queantes eran «estrellas mediáticas»...

Si las negociaciones con los

comités sindicales se centraban ensubidas salariales y en mejorar losderechos de los trabajadores «antela carga de trabajo», ahora losencuentros «empresa/trabajadores»(como si fueran dos entes distintos)se han convertido en un arma dedestrucción masiva de lamotivación de los trabajadores,expedientes de regulación deempleo en los que se incluyen todotipo medidas: despidos,reducciones de jornada, cambios dela actividad dentro de la compañía,reducciones de complementos, desalarios... Y la cosa se pone tensacuando hay impagos de nóminas y

los trabajadores empiezan a estar allímite. De la misma manera, hayfamilias de empresarios en apuros,embargados y que han visto cómosus criaturas profesionales ofallecen o están en proceso decáncer galopante.

Todo esto es muy duro y difícilde gestionar. La pregunta es, ¿yahora qué? Hemos aprendido unalección muy importante, y quetenemos que empezar a poner enpráctica desde el primer minuto:«Vivimos y viviremos aún más enun mundo donde es improbable queel futuro refleje el pasado». Elparámetro que realmente importa

(para no caer en el sesgo del cortoplazo, cuando estamos bien ycreemos que siempre será así) es elcoste de la adaptabilidad de cadadecisión: «¿cómo nos puede limitaresta decisión?, ¿dónde reducenuestros grados de libertad?,¿cuánto nos costaría salir?».

Como decíamos, o somosadaptables y creamosorganizaciones que permitan que loseamos, o estamos condenados asufrir. Una compañía adaptable loes cuando «la reversibilidad seconvierte en una variablefundamental a utilizar cuando lascosas empiezan a no funcionar». Si

no hay vuelta atrás, o ésta es muycostosa, tendremos ajustes con altoscostes personales y económicos.Por lo tanto, es clave trabajar enaveriguar cómo ganar esos gradosde libertad e ir surfeando la ola,venga por donde venga y tenga eltamaño que tenga.

Hay, en este sentido, una ideaclave que pone en cuestión ciertos«fundamentos». Lo decía SteveJobs, o el propio Guy Kawasaki:los emprendedores visionarios,cuando empiezan a crecer y a tener«éxito», tienden a pasar el testigo agestores muy bien formados, a losque les gusta la burocracia y el

férreo control y que son capaces de«mejorar la organización», peroque no logran hacerla «diferente,reinventarla de forma continua», yes por eso por lo que malasestructuras organizativas conducena renunciar a lo que nos hizojóvenes, frescos, distintos.

Como los seres humanos, lasempresas también pueden padecercáncer. Es más, está más extendidode lo que creemos. Un cáncer esalgo difícil de diagnosticar alprincipio —los síntomas no sonmuy apreciables—, pero detectarloa tiempo y empezar a tratarlo esfundamental. Si se extiende, te

mata. ¿Cómo preparar unaorganización para detectar elcáncer? ¿Con complejos sistemasinformáticos? ¿Con miles dereuniones semanales y con informesy unos cuantos PowerPoint?Volvamos a Gary Hamel, porqueaporta tres ideas, pero todas ellasafectan de lleno a la pieza clave detoda empresa, las personas. Y poreso sus aportaciones, sobre tododirigidas a los «ejecutivos», son:

Ser humilde. Las creencias dela industria son hipótesis, nomandamientos. Por lo tanto, están ydeben ser objeto de rectificación.Cuando escuches eso de «así es

como funciona en este negocio...»,contrarréstalo con un «¡hasta quedeje de hacerlo!». Ésta es unalección que aprendemos, en todoslos sectores, casi todos los días.Otra cosa es que queramos o noreconocerlo.

Ser honesto. Busca hechosincómodos, no los escondas,compártelos con el resto de laorganización, con tu entorno.Aunque no te resulte fácil yatractivo, si duele, si te hacesudar..., estás en el buen camino.«Pon en un podio a los disidentesde tu organización», valora a losque vienen con ideas incómodas,

pero trabajadas y convincentes.Porque «un líder tiene que hacerfrente al futuro, no desacreditarlo».

Mantén la misión como un biensupremo. No confundas los medioscon los fines. Tu propósito tieneque estar en todo lo que haces paraser creíble. Los hechos tienen quehablar por ti; no puedes «prostituir»la misión que transmites al mundo.Eso de que «el cliente es loprimero» y tener los baños sucios yponerle mala cara... no puedeocurrir. ¿Qué valores supremosdefinen a tu empresa? ¿Para quéluchas, sudas y trabajas todos losdías y quieres que el resto haga lo

mismo? ¿Por qué haces lo quehaces, además de por el dinero?

Una primera regla paramantener el éxito es abandonar lascosas que no funcionan. Pero aquíya entramos en conflicto con lasdecisiones pasadas que te anclan.¿Y si no vendo esta máquina, que hecomprado porque tenía unasubvención del 20 por ciento y queahora no necesito, y tengo quedevolver el 80 por ciento al bancoy no tengo liquidez para otra cosa?¿Cómo prevemos evitar caer enestas situaciones? ¿Cómoautodiagnosticamos nuestra propiaestrategia? De nuevo tres ideas-

fuerza de las que parece que esdifícil escapar:

1. La gravedad gana. Ninguna

compañía puede funcionarmejor de forma indefinidaque la media. En losnegocios, como en labiología, las cosas grandescrecen más despacio. «Elcrecimiento se hace máslento a medida que elmercado se vuelve másmaduro y los beneficios dela productividad son másdifíciles de conseguircuando el cuchillo rasca

más cerca del hueso», esdecir, cuando llegan losrendimientos decrecientesentre inversión e ingresos.

2. Las estrategias mueren. ¿Porqué? Porque se puedencopiar, reemplazar osimplemente porque losclientes poderosos o lacompetencia pueden acabarcon esa estrategia. Estosucede más a menudo de loque creemos y es claveanalizar indicadoresadecuados.

3. El éxito corrompe. Existenfactores humanos y

organizacionales queprostituyen los valores, lafrescura, la juventudadquirida en algúnmomento. ¿Cuáles son?Algunas reflexiones :— El uso constante de un

«pensamientodefensivo». Esto ocurrecuando aquellosejecutivos que algunavez desafiaron el statuquo, que arriesgaron yfueron valientes, ahoralo defienden... Ahoraque somos grandes, queno nos dejen caer, que

mantengan nuestrosprivilegios. ¿Sabes dequé hablamos, no?

— Sistemas inflexibles.Preocúpate cuando veasa una empresa que pasade la innovación a lamejora, o de laexploración a laexplotación. Cuando ladisciplina, laobediencia y elcumplimientoexhaustivo de lasnormas son el focoprincipal, el cáncer seempieza a extender. La

eficiencia, malgestionada, puede matartu capacidad deadaptación y con ellosacarte del mercado.

— Modelos mentalesfosilizados. Esto esquizás el mayorcombustible al cáncerde una organización.Cuántas veces has oídoeso de «hasta ahoramira qué bien nos haido, es una mala rachaque pasará», «las cosassiempre se han hechoasí y han funcionado» o

«¿vas a desafiar tú a unaindustria?». El mayorproblema de todo estoes que, como diceHamel, «el éxito generadogmas, doctrinas» ysalirse de ellas es muydifícil. Antes de ello,parece que preferimosla muerte. El problemadel dogma y de creerse«el gallo del corral»precedido de un éxito«pasado» es que estatipología de ejecutivosse dedica a matar, sincompasión, toda idea

nueva que desafíe sustatu quo. Estos killerson verdaderos taponespara progresar en unaempresa (en cualquierorganizaciónpúblico/privada).

— Recursos abundantes.Hemos aprendido eneste boom decrecimiento sinprecedentes, alimentadocon la gasolinacrediticia, que cuandohay «abundancia»,aunque sea unapercepción más que una

realidad, te conviertesen perezoso. ¿Para quévoy a pensar en ideasnuevas cuando estoyvendiendo y todo me vabien? ¿Para qué voy aenfrascarme en romperel puzle de mi modelode negocio y testarnuevas opciones si micuota de mercado siguecreciendo?

— Satisfacción y derechosadquiridos. En esteámbito también resultamuy habitual, cuandohablas con

emprendedores de éxito,creerse que estabaspredestinado a ese éxitoy que, como te ha idobien antes, ya no tepuede ir mal. Pareceque una vez creado algo,basta con gestionarlo...Pero eso está lejos de larealidad. «Se necesitamucha más imaginacióny valentía para construiralgo que para dirigiralgo, y quizá másesfuerzo para cambiaralgo..., un punto que losburócratas de carrera

rara vez suelencomprender».

La arrogancia y la

complacencia de muchos directivospueden crear una metástasis delcáncer en cualquier organización.Nos duele pensar que hay empresastomando decisiones en 2014 quedeberían haberse tomado hace seiso siete años. No sólo tomamosdecisiones «hacia delante» sinasumir el coste de lareversibilidad, sino que tambiénnos cuesta asumir que esa demandaperdida no volverá, al menos lamisma y en las mismas condiciones.

Tenemos que asumir la durezade que, más veces de las quecreemos, «cuando lasorganizaciones mueren, lo hacenpor suicidio, tanto por lasdecisiones tomadas como por lasno tomadas». No podemos olvidarque «toda organización debe volvera ganarse continuamente su derechoa existir, ya sea un instituto públicode nuestra ciudad o la GeneralMotors». Mal vamos, y ahoramismo estamos pensando en muchasempresas del sector bancario,cuando su longevidad depende másde la protección que de sucapacidad de resiliencia.

¿Bajo qué principios estánforjadas nuestras empresas?Cualquiera de nosotros losreconoce: el control, la disciplina,la responsabilidad, la fiabilidad yla previsibilidad. Pero ¿es estosuficiente? Sobre la base de lostrabajos de Abraham Maslow, hayseis niveles de capacidadeshumanas imprescindibles.

De un bloque tres: laobediencia, la diligencia y lacompetencia; todas ellasnecesarias, y las podemos hacercumplir fácilmente (si no vas atrabajar, te despido). La diligenciaes más difícil, pero es una

capacidad que se puede incentivarpara crear empleados que trabajanduro por satisfacer (ciertos)objetivos. «No se puede construiruna organización ganadora conempleados indolentes». Está claroque la competencia y la experienciason un grado, y a veces un gradoimprescindible. Toda granorganización que se precie quiere alos más formados, a los másexperimentados y a los que esténcon «hambre» por saber más yllegar más alto.

¿Dónde está el problema? Enque «la obediencia, la diligencia yla competencia se están

convirtiendo en bienes de consumoglobales». Cada vez es más difícildiferenciar a las empresas o a lasinstituciones sólo por estas trescapacidades humanas. Tenertrabajadores puntuales, que sepandesempeñar sus tareas y que tenganbuenos incentivos económicos escada vez menos diferenciador. Sonmínimos indispensables parasobrevivir. Y si estamosespecializados en tareas muyautomatizadas (tocar el botón), seabre la puerta para que personasformadas en cualquier parte delplaneta (con sus dotes adecuadas deobediencia y diligencia) las puedan

hacer, y siempre hay alguien quetiene todo esto a un coste menor quetu empresa.

Se necesita un paso más, algoque cree organizaciones singulares.¿Qué más? Hay que escalar en esajerarquía de capacidades. El nivel4 es la iniciativa. Existe una grandiferencia entre tener o notrabajadores que ante un problemaactúen, vean una oportunidad demejora, y que no esperen a que lesdigan qué tienen que hacer. Si a estainiciativa se le une la creatividad,subiremos de nivel, porque en estecaso tendremos empleados que«están a la caza de grandes ideas

para desafiar lo que tienen entremanos en su día a día» y mejorarcon ello toda la organización. En lacima de estas capacidades humanasestá la pasión. Cuando se logra quelos empleados «sientan su trabajocomo una vocación, como unamanera de establecer una diferenciapositiva en el mundo», algo grande,sorprendente, se puede construir apartir de ahí. «En una organizacióndonde prima la pasión, losempleados no están presentes, sinocomprometidos».

¿Cómo se escala de laobediencia, la diligencia y laexperiencia a la iniciativa, la

creatividad y la pasión? ¿Se escalaa través del dinero? La iniciativa,la imaginación y la pasión sondones, no los puedes comprar. Laspersonas deciden (la gran mayoríapor motivos intrínsecos) si van a ira trabajar o no equipadas de estosdones. Y es ahí donde entra el granreto de los líderes, de los queemprenden y de todo aquel quequiera crear algo de futuro.

«Hoy la tarea más importantepara cualquier gestor consiste encrear un ambiente de trabajo queinspire una contribuciónexcepcional; que justifique un flujode pasión, imaginación e

iniciativa». Su trabajo comoejecutivo no sólo es pagar lasnóminas y definir las tareas(medirlas y optimizarlas), hay queir más allá. Hay que crear unecosistema interno que extraiga lomejor de cada uno de nosotros.Burocracias absurdas, rigidez deprotocolos, normas que seacumulan y solidifican, ymantenimiento del statu quo porencima de todo constituyenaspectos que no ayudan a crearestos ecosistemas, más bien losdestruyen.

¿Tienes que reinventarte,sobrevivir, crear desde las cenizas

donde te encuentras? Pues usa loque tienes ahí, a tu lado. ¡Usa a tuequipo, a tu red, agárrate al talentoque tienes cerca! No vas a resolvertus problemas llamando a unaempresa que te diga qué mejorar (ypagarle una gran suma de dinero) orefinanciando tu deuda dos añosmás. Necesitas algo más... Y hayalgo que no cuesta dinero, sinoesfuerzo, humildad y ciertashabilidades: trabajar con tu equipo,con las personas que aún mantienes,que saben, que tienen experiencia yestán formadas. Que estándesmotivadas porque se ven en elpozo (como su mánager), pero que

quieren luchar por su futuro (comosu mánager). Aliarse con ellas,escuchar, ceder responsabilidad,abrir la mente y tratar de encenderla chispa de la imaginación,iniciativa y pasión que todos (sinexcepción) tenemos. Si das esepaso, igual esas cenizas esconden,en realidad, carbón vegetal...

Los vectores para la gestión de lacomplejidad

¿Qué vectores constituyen lacomplejidad? Un grupo deinvestigadores y de practitioners

del management (profesores comoDaniel Serra, de la UniversidadPompeu Fabra, o Fernando Larraín,de la Universidad Diego Portales, oconsultores como Joan Cortés,director de Lead To Change)estamos trabajando con unacomplejidad expresada en nuevevectores: tecnología, innovación,mercados, personas, comunicación,geopolítica, finanzas, operaciones,Big Data. El trabajo práctico sobrecada uno de los vectores permitedefinir una agenda estratégica (enaquellos ámbitos donde una mínimaestabilidad permita programar ydesplegar acciones) y una agenda

de innovación (en aquellos otrosdonde la incertidumbre o laaceleración de los cambios no détiempo a la planificación y requieraexploración). La agenda estratégicacombinada con la agenda deinnovación basada en dinámicas degestión de la complejidad ofreceposicionamientos estratégicos máságiles y capacidades para gestionarel cambio interno y obtenermayores resultados de lassistemáticas de innovación. Lacomplejidad no es una elección.Hacer de la complejidad unaoportunidad es la única opciónestratégica, pero requiere de nuevas

habilidades, nuevos esfuerzos ynuevas herramientas.

Los nuevos paradigmas y eltalento

La resolución de la complejidad novendrá de las máquinas, sino de laspersonas y de su destreza paradialogar con máquinas inteligentes,sin duda. («Las máquinas puedenhacer bien la siguiente cosa, perose necesita un ser humano parahacer la siguiente cosa bien», decíaDov Seidman en el Global DruckerForum de Viena 2014). En las

organizaciones convive gente detalento que tiene un rendimientosostenido por encima de la media ylo demuestra con resultados. Genteque tiene altibajos. Dependiendo delos equipos o proyectos a los queestá vinculada y de su situaciónpersonal, ofrece más o menos valora la organización. Y también haygente que no se sabe exactamentecómo entró en la organización, perode la que todo el mundo sabe quenunca se irá. Estos últimos no sonlos percibidos como profesionalesde talento. Una organización deberáintentar tener capacidadesdemostradas y constantemente

entrenadas para enfrentarse a loincierto, a lo diferente, y a visionarel futuro. Ser capaz de generarsíntesis estratégicas, solucionesoperativas e innovaciones quemantengan la carga dediferenciación ante sus clientes.

Las empresas, para resolver lacomplejidad en la que estaráninmersas, deberán saber desplegartodo el potencial de sus personas.Es imprescindible, para ello,promover iniciativas quefavorezcan el crecimiento de susprofesionales. ¿Y de qué modo?

1. Fomentando una lógica en la

que gestionar no estéseparado de aprender y deconvivir. La meritocracia sedebería basar en permitiravanzar más rápido a losque concretan su talento enresultados y que, además,ayudan a crear climas deconvivencia profesionalpositivos.

2. Entendiendo que talento noconsiste en exhibirbrillantez entre diletantes,sino resultados entreexpertos.

3. Estableciendo cadenas deconfianza y

responsabilidad. Afuera secompite y se colabora, ydentro también, pero consentido y empatía.

4. Definiendo retos quedesborden silos, quefavorezcantransversalidadesimprescindibles donde antessolamente había aislamientoentre unidades.

5. Concibiendo el liderazgocomo servicio, como lapalanca que facilita quecada persona dé lo mejor desí. Un liderazgo quefundamente el carisma en el

ejemplo y en una lógica delos hechos que ademásdeben ser comunicados deun modo atractivo,ilusionante.

6. Acostumbrando a laspersonas a pensar solas y arazonar en equipo (razonaren grupo no es lo mismo querazonar en equipo).

7. Haciendo de la complejidadalgo natural que se resuelvenaturalmente en equipo, conel esfuerzo y las energías detodos.

8. Buscando trascendencia altrabajo, ensayando que,

además de los objetivoseconómicos que hacensobrevivir y crecer a unaempresa, existen objetivosde carácter social.

9. Haciendo que la jerarquíasea vista como laestratificación de laresponsabilidad más quecomo una cadena de poder yprebendas. A másresponsabilidad, másservicio y más necesidad debasarla en el respeto, en lacapacidad de inspirar a losdemás.

10. Compatibilizando

crecimiento personal conresultados compartidos.Todo se derrumba sinresultados. Las holocraciaso dan resultados o son unespejismo.

Huir del cortoplacismo

Las empresas tienen cuatro grandesstakeholders: clientes, accionistas,empleados y la propia sociedad.Quienes optaron por priorizar porencima de todo el valor para elaccionista acabaron por centrarseen el presente y por buscar los

negocios más especulativosposibles. Quienes piensan en superduración, buscan el equilibrioentre su orientación al cliente y asus empleados, así como en unalógica retribución a sus accionistasque sea compatible con apostar porla diferenciación y la capacidadinnata de sus equipos para elemprendimiento corporativo,aunque no den resultados en mesessino en años. Además, lasorganizaciones que piensan enperdurar se saben una comunidaddentro una comunidad mayor: lasociedad. Y comparten con Druckerla idea de que no existen negocios

sanos en una sociedad insana.Una parte de la complejidad a

la que se enfrentan lascorporaciones es que el diálogocon la sociedad será un factordeterminante para suposicionamiento. Las empresas quesepan resolver estos desafíos nosolamente ofreciendo estrategiassolventes, sino tambiéncompaginándolas con la creaciónde valor para la sociedad tendránmás capacidad de atraer talento, demotivar a sus empleados y deaparecer como auténticas ante susclientes.

Innovación más que planificación

Toda organización que tengacapacidad de innovar resolverámejor la complejidad. Es difícilpensar que el viejo paradigma de laplanificación pueda ser útil en unmundo que cambia y cambiará másrápido que la capacidad deplanificar. Deberemos pensarmucho en estrategia, pero muchomenos en planificación. Lainnovación será el mecanismonatural de establecer un diálogofructífero con un contexto quecambia aceleradamente y de modo

poco previsible.La innovación empezó dentro

de las empresas como unaculminación de la lógica de I+D.Más allá de los resultadoscocinados en los departamentos deI+D, muchas organizacionessiempre tuvieron a alguien queaportó genialidad para captar lasnecesidades de clientesanticipadamente o para sacar puntaa las tecnologías de los otros. Perolos inicios de la innovación eran depuertas adentro. Mucho másadelante llegó internet y consolidóun entorno de conocimientocompartido. Todo cambió y se

instauró la innovación abierta. Lainnovación se definió entonces máscomo la capacidad de aplicarideas, más que sólo de crearlas.Además, no era tan importante quelas ideas nacieran dentro de lapropia organización; lo importanteera saberlas concretar y aplicar(rápido). Simplemente lainnovación abierta propuso algológico: combinar talento internocon talento externo. Pero lainnovación abierta también haevolucionado.

Dado que muchas empresastienen graves dificultades por haceravanzar ágilmente sus proyectos de

innovación y de superar susreticencias internas al riesgo,algunas han buscado acercaremprendedores y pymes a sus retosde cambio para que existan lógicasde innovación más abiertas y máságiles en el entorno corporativo. Sehan creado perímetros en los queemprendedores, startups y pymesdesarrollan proyectos más o menosmonitoreados por una gran empresaque los convoca a resolver susretos estratégicos y a generar más ymejores propuestas de valor parasus clientes.

La relación entre grandes ypequeños no siempre es fácil, como

tampoco lo es equilibrar lasexpectativas de cada uno, pero cadavez hay más experiencias de estetipo de innovación-emprendimientocorporativo. Estos espacios se hanconsolidado en programas muyconocidos de algunas grandescorporaciones que, a veces, hangenerado más ruido que resultados,pero que han marcado tendencia.Además, la relación con lasestructuras clásicas de la empresagrande no siempre ha sido fácil nicomprendida; a pesar de ello, estetipo de iniciativas no para deproliferar. Este perímetro deinnovación más reciente también

está evolucionando. Algunasgrandes compañías ya no convocanretos ni buscan a quien los ejecutedesde fuera, simplemente creanespacios para que emprendedorescon alta capacidad para crear futurose instalen en ellos. Buscan equiposexternos, normalmente en pequeñasstartups, que sigan sus propiosproyectos de innovación yemprendimiento aunque no tenganuna relación directa con sus retos.¿Para qué? ¿Con qué objetivo? Paramonitorizarlos desde lejos o desdecerca, depende del caso, perotambién para entender mejor laslógicas de las nuevas propuestas de

valor, para tener un laboratorio demodelos de negocio cerca del queaprender y para acelerar, porsupuesto, aquellas oportunidadesque les parezcan de más impactopara su futuro.

Gestionar la innovación en laempresa es gestionar un espaciocada día más abierto, que puedeincorporar los antiguos centros deI+D, pero que va mucho más allá.El nuevo perímetro de innovaciónes más abierto y relacional quenunca, supera de largo las antiguasfronteras corporativas. Gestionar lainnovación es estar con un pie en laempresa y un pie en el mundo. Lo

que pasa fuera es tan importantecomo lo que pasa dentro, o más.Por descontado, las lógicas internascontinúan y deben vigorizarse, perosu mirada y su inspiración no essolamente interna.

A más complejidad, másestrategia

Si la complejidad no es una opción,la estrategia tampoco. Deberemoscontinuar definiendo objetivos a losque dirigirnos aunque los contextosse muevan aceleradamente. Sin unavisión estratégica que compartir no

es posible alinear. La complejidadrevitalizará la estrategia.Deberemos aprender a vivir conmás estrategia y menosplanificación. Los valores, lamisión y la capacidad deadaptarnos y de innovar serán loscuatro costados del perímetrocorporativo y definirán una culturaen la que las empresas serán másfactorías de oportunidades que deproductos y servicios. Lasoportunidades, por descontado, seconcretarán en productos yservicios, pero que éstos perdureno perezcan dependerá de losclientes y de los contextos, más que

de las inercias y las trayectorias.Las empresas serán comunidadesprofesionales especializadas endefinir y aprovechar oportunidades.Para ello, deberán ser capaces deintentar cambiar tan rápido como elmismo cambio (parafraseando aHamel).

Lo complejo es distinto de locomplicado. Cuando algo escomplicado, presenta grandificultad resolverlo, pero cuandose entiende su intricada lógicafinalmente se supera lacomplicación. Lo complejo implicaque las lógicas se modifican congran frecuencia, con lo que buscar

lógicas complicadas pero repetidasno conlleva la solución. Lacomplejidad no se presentasimplemente como un torrente dedatos fuera del alcance de la mentehumana, sino como la conexión delógicas que definen patrones quecambian con gran asiduidad.Necesitamos apoyarnos enmáquinas capaces de analizargrandes volúmenes de datos, peroademás debemos entrenarnos enhacer síntesis estratégicassincrónicas a la detección de loscambios que percibimos. Lasformas de tomar decisionescambiarán; las formas de observar

la realidad serán más híbridas; lasinercias se debilitarán, y lainnovación intentará resolver encada momento las nuevasnecesidades percibidas añadiendovalor desde la máxima simplicidadposible.

Nuestro reto será desaprenderlo que sabemos de una buena partedel management clásico y produciruno nuevo adecuado a la nuevarealidad de complejidad, deaceleración de los cambios, deinnovación disruptiva. A pesar desu potencia deslumbradora, lasmáquinas no resolverán lacomplejidad. Serán las personas,

los mánagers de nueva generación,quienes sabrán definir visionespotentes y sintéticas con las quealinear a sus colaboradores, yconvertirán las empresas enfactorías de oportunidades más queen fábricas de un producto o unservicio concreto.

No hay tiempo para el descansoni para los planes preestablecidos,y de ahí que haya que desarrollaruna gran capacidad de adaptación;como diría Steve Jobs, «leer losrenglones de textos que aún noestán escritos». Y para esaadaptación se requiere audacia,rapidez y capacidades analíticas

para aprender de los errores ypoder construir sobre ellos. Decidirbien, cultivar la voluntad y ladisciplina y tener una grancapacidad analítica, pero conectadacon la creatividad, es algo que setiene que trabajar de forma muyconstante. La complejidad suponemás estrategia, más decisiones, másinnovación y más talento alineado ycon gran capacidad de adaptación ycambio. El nuevo management seestá construyendo y no espredecible, ni lineal. Duda depócimas mágicas, de solucionesenlatadas, de la tontería.

Tener resultados no es fácil.

Construir comunidadesprofesionales versátiles con unADN de cambio natural es un granreto. Saber adaptarse para crear unvalor que el cliente perciba comoúnico está al alcance de pocos.Luchar contra esas burocracias quenos crecen sin querer es muy duro.Equilibrar los intereses de clientes,empleados, accionistas y de lasociedad en un mapa de resultadosque ofrezca outputs económicos yotros sociales es todavía máscomplicado como para que lascosas no sean verdad. Elmanagement que está contra latontería lo hacen líderes auténticos

que piensan por cuenta propia, conestrategias que prueban rumbos queno son lineales, en escenarios decomunicación poliédricos einiciativas de innovación sinsordina. Estar contra la tontería eshuir del gatopardismo (que todocambie para que todo siga igual), esentender que si el cambio es unatontería, si no transforma realmentenuestras empresas, gesticulamosmás que gestionamos. En definitiva,no te fíes de un economista, o unmánager, que no dude.

Epílogo

JAVIER GARCÍA, ANDRÉSALONSO Y ABEL FERNÁNDEZ

Si preguntas a dos economistas,tendrás dos opiniones, a menosque uno de ellos sea lordKeynes, en cuyo caso tendrástres opiniones.

JOHN MAYNARD KEYNES

Si has llegado hasta aquí,esperamos haberte transmitido una

idea por encima de todas: laeconomía es, de entre muchas, unaforma de ver el mundo. Loseconomistas hemos ido tejiendo unalógica realmente potente con la quetratar de comprender los fenómenoscomplejos. Es una lógica que no esperfecta, como cualquiera quetrabaje con los instintos y loscomportamientos humanos. Lamayoría de las veces no aportarespuestas unívocas, sino que invitaa dudar, a ver los problemas usandoun «bisturí» distinto, pero creemosque realmente útil. Da igual tuprofesión, nuestro objetivo eraaportarte un rato de reflexiones,

ideas y enfoques distintos, yesperemos que te haya resultadoentretenido e interesante. Queremosacabar con un «postre variado». Unejemplo de las reflexiones que noshan llevado a crear Sintetia.com y,gracias a ello, a tener esta granoportunidad para poder compartirreflexiones contigo. Nos vemos enlas redes y en nuestro espacio dementes inquietas.

No hay buena economía sineconomistas que duden

La cita de Keynes con la que

iniciamos este epílogo, lejos de serincoherente, es una demostración desu genialidad, consciente de susaptitudes, pero también de loslímites de la ciencia económica.

Pregunta a un economistacualquiera qué pasará si se produceuna situación concreta. Los másrigurosos usan una lógicafundamental en economía,responder a partir del supuesto deque el resto de variables delsistema permanece inalterado. Aesto se le conoce con el nombre deceteris paribus, es decir, asumirque cuando cambia unacircunstancia todo lo demás

permanece constante. Por ejemplo,¿qué pasa si sube el precio de laleche para bebés de unadeterminada marca? El economistate dirá que, ceteris paribus, sudemanda bajará. Por supuesto, enun caso tan sencillo es fácil suponerque el resto de variables de nuestroproblema no cambiará: los gustosde los padres por adquirir unaleche «buena y económica» seránmás o menos los mismos, así comoel número de marcas a las quetendrán acceso para sustituir unapor otra o la legislación sobre laspropiedades nutricionales de laleche de fórmula. Pero ¿y si no es

así de fácil? Algunos de los quesomos padres y economistas lohemos comprobado y hemos escritosobre ello: en una misma marca deleche para bebés, en dos farmaciasdistintas y separadas por menos de500 metros, los precios puedenvariar más de un 40 por ciento.¿Cómo es posible que los preciosno sean iguales entre las dosfarmacias? ¿Cómo es posible quealguien compre la misma leche aquien, a pocos metros, la vende aun precio muy superior?

La razón es que el ceterisparibus no es suficiente, nitampoco lo es suponer que los

mercados son perfectos, lainformación fluye de forma rápidao, por ejemplo, que los padrescompran la leche, cueste lo quecueste, en su farmacia sin«escatimar nada a sus hijos». Sealo que sea, hay una realidadindudable: los mismos productos(no sólo leche para bebés, sinotambién juguetes, bolígrafos, carnefresca o un coche...) no tienen losmismos precios, porque tampoco esúnico el cliente, ni la informaciónes perfecta... La economía real esmás compleja de lo que parece.

Por todo ello, el análisis bajo elsupuesto del ceteris paribus y su

asunción como verdadinquebrantable es un buen ejemplode los límites de la cienciaeconómica. Las relaciones entre losagentes económicos, que no dejande ser personas, son tan complejasque debemos apoyarnos en unasimplificación (aislamiento) de lossucesos para poder «modelizar» ycomprender dichas relaciones. Escierto que somos capaces deconstruir modelos decomportamientos mejores y mássofisticados que ayudan a entenderel comportamiento de muchasvariables, pero dichos modelossiempre estarán construidos y

verificados estadísticamente enfunción de datos pasados. Esimportante recordar a menudo lafrase de uno de los mejoreseconomistas de nuestro tiempo,Xavier Sala i Martín:

Ser economista es como conducirun coche mirando por el retrovisor:si la carretera es recta y no giras elvolante, no pasa nada y todo elmundo piensa que sabes lo quehaces. Ahora bien, si giras cuandono hay curva o tiras recto cuando lahay, te vas directo a la cuneta y lagente se ríe de tu incompetencia.Eso es exactamente lo que pasa conlos modelos econométricos de

predicción, por más sofisticadosque sean.

En cambio, si por algo se define

la realidad con la que tiene quetrabajar cualquier profesional (nosólo economistas, sino tambiénmédicos, sociólogos, periodistas,ingenieros...), es que circulamospor una carretera llena de curvasabsolutamente nuevas. Por lo tanto,cualquier economista que intenteexplicar el futuro sin dudar de supredicción tendrá problemas defiabilidad. Como Keynes, debemosser conscientes de que nuestroanálisis se basa, en algún punto y

por muy pequeño que sea, en quemuchos aspectos seguiráncomportándose como hasta hoy. Porlo tanto, un economista siempredeberá contestar con una «cláusulade descuelgue» o disclaimer.Veamos unos cuantos ejemplos quepueden sintetizar muy bien elespíritu de este libro.

El rescate a los bancos, ¿unaúnica solución?

Déjanos que entremos por unmomento en un tema de ciertaprofundidad de economía, y que ha

sido crítico en España. Nosotroshemos debatido mucho sobre elloen Sintetia, y a veces ha resultadomuy contraintuitivo. La preguntaclave es: ¿debemos dejar caer a unbanco? En esta crisis se han podidoleer múltiples entrevistas deanalistas muy válidos que aportandatos con los que afirman que sepodría cerrar cualquier banco deEspaña y no pasaría nada porquehabría dinero privado suficientepara soportarlo. De nuevo, unaafirmación bajo el supuesto de quetodo seguiría igual antes y despuésde un determinado suceso, en estecaso la quiebra de un banco.

Sobre el papel y con elceteribus paribus escondido,decimos que, por ejemplo, el BancoX dispone de suficientesaccionistas y bonistas subordinados(inversores privados) como paraabsorber toda su potencial pérdidaen activos tóxicos; por lo tanto,podríamos dejarlo caer y nopasaría nada.

Si esto es así y ocurre paratodas las entidades, ¿por quéinvertir dinero público en esterescate? ¿No es suficiente con eldinero privado y la pérdida de losaccionistas? Si quiebra el Banco X,por ejemplo, lo más probable es

que no quiebre él sólo, sino quearrastre una serie de consecuencias.¿Cuáles? No lo sabemos, ydebemos decirlo. Sonimpredecibles, pero algo pasarácuando pierdan dinero comoaccionistas grandes aseguradoras,que saldrían de España, o fondossoberanos, que dejarían deapoyarnos en otras inversiones, omultitud de individuos de rentasmedias que quebrarían, y losproveedores de éstos, por ejemplo.

Cuando los efectos colateralesde la quiebra de un banco sonenormemente grandes decimos queun banco es «sistémico» o

demasiado grande para quebrar.Pero lo peor de esto es que elconcepto de sistémico es algodesconocido hasta que sucede. Nopodemos afirmar que algo essistémico o no hasta que se producela circunstancia que lo puededesencadenar. Por eso, decir que unbanco tiene dinero suficiente paracubrir sus pérdidas de maneraprivada no es suficiente paradefender que debemos dejarquebrar ese banco.

Cuando se rescata a un banco,no podemos quedarnos con lasimplificación de una únicapregunta del estilo: ¿hay dinero en

manos privadas para cubrir eso? Lapregunta relevante sería: ¿quéestimamos que pasará si quiebra elBanco X? Y esa predicción delfuturo es lo que resulta realmentecomplejo estimar, y mucho más siasumimos el «todo permaneceráigual salvo esto que muevo».

A veces, el mal menor es salvar(injustamente) a los accionistas, porla incertidumbre del caso contrario.Con esto no defendimos en Españadurante los momentos más durosque no se debía dejar caer a unbanco. Ni mucho menos, puesto quese pueden hacer estimaciones delos efectos colaterales; hay mucho

trabajo académico sobre estacuestión, y posiblemente podríahaber tenido sentido económicodejar caer a algunos bancos enEspaña, ¡aunque no a todos! Pero,con seguridad, la crítica al rescatepúblico de los bancos no puede sertan sencilla como «estamossalvando a los accionistas».

Si un economista lo tienedifícil, si además es gobernante,más. Piensa en la dura decisión delos distintos técnicos y ministros deEconomía cuando valoraron enEspaña un segundo gran rescate,que al final no se ha producido.Con el rescate se esfuma una

incertidumbre: la de si nos darán eldinero o no (está claro que si nosrescatan, nos dan el dinero). Pero¿sabe alguien cómo sería Españacon condicionalidad europea?¿Sabe alguien qué percepcióntendrían los inversores extranjerosde esta «nueva España» tras elrescate? No es fácil saberlo, ymucho menos con antelación. Aquíno se pueden hacer experimentosnaturales. Recuerda el capítulo deAbel Fernández sobre esta cuestión.Es muy difícil estimar que el efectode un rescate será indudablementepositivo, a pesar de que esindudablemente positivo el hecho

de que le den dinero a uno.Vivimos tiempos demasiado

nuevos como para simplificar losanálisis. Tenemos una tendenciaabsoluta a los 140 caracteres, a lostitulares, a lo corto y breve y a noentrar en el detalle. Pero resultaque necesitamos detalle.Necesitamos explicar las cosas. Enesa explicación es donde surgen lasdudas, donde no todo es blanco onegro. Es en el detalle donde seponen las cosas «difíciles» y dondesudamos para acotar una verdad,que siempre es escurridiza.

Ningún economista serio al quese le pregunte debería pasar por

alto los posibles pros y contras deaquellas acciones que supongan loque se denomina «un cambio delestado de la naturaleza»; es decir,cuando el modelo antes y despuésde un suceso cambiará con unaprobabilidad distinta de cero. Porlo tanto, toda respuesta debe llevarasociado un componente deprobabilidad. El famoso «yo creoque» o el conocido «puede que». O,como dirían los estadísticos, «nopodemos descartar que».

Siguiendo el ejemplo de Sala iMartín, esto sería como conducirmirando por el retrovisor y estar enun cambio de rasante. Imposible tan

siquiera imaginar lo que tenemospor delante. Sólo con extrapolar delpasado no conseguiremos nada... Elcoche va a dar un salto, y esincorrecto suponer que caerá denuevo en la carretera, tenga éstacurvas o no.

Mantenemos, por lo tanto, ladefinición de Sala i Martín sobre lalabor de un economista: «Mitrabajo como economista no esadivinar el futuro, sino diagnosticarproblemas económicos y encontrare implementar soluciones».

Quizás es bueno recordar conhumildad nuestras limitaciones a lahora de participar en debates que

son extremadamente complejos deanalizar. Como diría el gran TimHarford en su libro Adáptate:[22]«La complejidad de la sociedadque hemos creado para nosotrosnos envuelve de tal manera que, envez de aturdirnos, nos parece lomás normal del mundo». Pero esanormalidad es eso, sólo unaapariencia.

Cuando hablamos de tecnología...los economistas pensamos enrecetas

El crecimiento económico se

produce cuando la gente coge losrecursos y los reordena para quesean más valiosos. La cocina nosofrece una metáfora muy útil eneconomía. Para crear un productofinal valioso, mezclamos productosbaratos siguiendo una receta. Loque se puede cocinar depende delos recursos disponibles y lamayoría de la cocina que se puedehacer en economía acaba teniendoefectos secundarios poco deseables.Si el crecimiento económicopudiera alcanzarse simplementecocinando más y más de la mismacomida, acabaríamos agotando lasmaterias primas y sufriríamosniveles inaceptables decontaminación y molestias. No

obstante, la historia nos demuestraque el crecimiento económicoaparece cuando se mejoran lasrecetas, no cuando nos limitamos acocinar más. Las recetas nuevassuelen producir menos efectossecundarios y generan más valorpor unidad de materia prima.

Esta cita, aunque larga, creemos

que pertinente; es de Paul Romer,profesor de la Universidad deStanford, pionero en el campo delas teorías del crecimientoendógeno, donde las ideas y lainnovación son los condimentosbase. La cita ha sido obtenida deotra obra clave, Las ciudades

creativas, de uno de los autores quemás y mejor ha comprendido lacomplejidad del crecimientoeconómico en el siglo en quevivimos, Richard Florida.

Si los siglos XIX y XX seforjaron con la revoluciónindustrial, el siglo XXI lo hará conla «economía de las ideas». Y unode sus máximos exponentescientíficos es, posiblemente, elpropio Romer. Se le conoce por larevolución de sus trabajos deinvestigación, que encontraron lasrelaciones que existen entre lasideas, la innovación y losincentivos que conducen al

crecimiento económico de unterritorio.

Una forma muy entretenida ydivulgativa de conocer los trabajosde Romer es ver la película deMarc Abraham Destellos de ungenio.[23] Se trata de un filmebasado en una historia real, la de uningeniero, profesor, que resolvió unproblema técnico que tenían loslimpiaparabrisas de los añossesenta. Patentó la idea y Ford, lagran multinacional de aquellosaños, se la copió con coste cero. Labatalla legal fue dura: doce años.Hay una escena realmenteinteresante. En el juicio, la idea

principal que defendía Ford es queninguno de los componentes usadospor el ingeniero para su invento eranuevo. Nada era nuevo, todos loscomponentes estaban inventados; elingeniero sólo los había combinado«de otra forma». Por estacombinación, si bien habíaarreglado el problema, Fordconsideraba que no habría por qué«compensar» al ingeniero.

El ingeniero, que serepresentaba a sí mismo, reaccionóde forma brillante, igual que loharía Paul Romer. Sacó un libro yun diccionario y empezó a decirpalabras al azar al jurado. Todas

las palabras que iba dictandotambién estaban escritas en unanovela de Charles Dickens. Y conello trató de demostrar que lo quehacía a Dickens brillante comocreador literario era cómo usabalas palabras, cómo las combinaba ehilvanaba para crear verdaderasobras de arte singulares.

Este ejemplo nos muestra variascosas: i) la verdadera innovaciónse forma en un remix, como yadecíamos en la introducción de estelibro; ii) lo importante para generarprogreso y riqueza está en cómo secombinan los recursos para generarmás y mejores productos y de una

forma mejor; iii) ¿y cómo seencuentran nuevas formas decombinar recursos e ingredientes?Creando ideas para convertirlas enprogreso. Las ideas, tomandoprestado el ejemplo de Romer, soncomo las recetas de cocina. Dadosunos ingredientes, puedes conseguirmúltiples platos. Y disfrutaremosde una mejor gastronomía cuantosmás platos seamos capaces de crearcon esos ingredientes.

Donde los ingenieros ven bits,los abogados contratos o los físicosfórmulas, los economistas vemosrecetas. La clave para crecer estáen crear más recetas, nuevas formas

de combinar lo que tenemos paracrear cosas nuevas. Y para crearcosas nuevas, hay que pensarsiempre en incentivos. Y es aquídonde se precisan aportar lógicasdiferenciales. Veamos un ejemplo:El 40 por ciento de la poblaciónmundial no tiene acceso a uninodoro, y dicha carencia supone lamuerte anual de 1,5 millones deniños por la ingestión de alimentoscontaminados por aguas fecales,cifra muy superior a las muertescausadas por el sida y la malaria.¿Cómo es eso posible unos 240años después de que AlexanderCummings patentase su invento en

Inglaterra? Aunque el inodoro esuna de las tecnologías que mayorimpacto ha generado en el bienestarde las personas a lo largo de lahistoria, la carencia deinfraestructuras de canalización,inasequibles para muchos países derenta baja, ha imposibilitado suadopción completa.

En un importante esfuerzo paraconseguir instalar inodoros allídonde las infraestructuras no lopermiten, la Fundación Bill yMelinda Gates destinó el añopasado 3,3 millones de dólares adicha tarea.[24] Para ello seescogieron ocho de las mejores

universidades del mundo y a cadauna de ellas se le asignó unpresupuesto de 400.000 dólarespara afrontar el siguiente reto: losequipos de investigación debíaninventar un nuevo inodoro quepotabilizase el agua tras recibir losdesechos, generase fertilizantes, nodependiese de la red eléctrica ytuviese un coste de mantenimientoanual inferior a 5 céntimos dedólar. Un año después, el equipodel Instituto Tecnológico deCalifornia (Caltech) se proclamabaganador, obteniendo un premioadicional de 100.000 dólares.

El nuevo inodoro funcionaba

con energía solar, que utilizabapara potabilizar el agua y convertirlos desechos en hidrógeno yfertilizante, que a su vez se podíautilizar para generar energíaeléctrica adicional. El inodorodiseñado es completamenteautónomo y tiene un coste demantenimiento inferior a los 5céntimos presupuestados. Se tratade un gran avance que permitirá elacceso de los países más pobres deÁfrica a un instrumento paracombatir el cólera, la malaria, lacontaminación de los alimentos y,por lo tanto, luchar de una formamás efectiva contra la pobreza.

Este curioso caso real permiteexplicar algunos hechosdiferenciales cuando nosplanteemos cómo invertir recursos,públicos o privados, para lograruna verdadera economía de lasideas:

En primer lugar, que unatecnología esté «inventada» noimplica que no pueda ser«reinventada». Toda innovaciónsuele partir de la combinación deelementos ya existentes —todos loscomponentes del inodoro deCaltech eran conocidos—, por loque cada nueva tecnologíadescubierta abre nuevas

posibilidades para la innovación.La aplicación práctica de nuevasinnovaciones no tiene por quédepender de nuevosdescubrimientos técnicos oenormemente complejos; puededepender también de lacombinación de elementosconocidos.

En segundo lugar, la historiarecuerda el poder de los incentivos.Un buen diseño de incentivos quecoloque al talento y los recursosadecuados a resolver un problemaconcreto puede producir resultadosasombrosos. ¿Qué habríanconseguido, en cambio,

subvenciones genéricas por valorde 3,3 millones? ¿Son comparableslas actuaciones guiadas haciaobjetivos concretos con losresultados obtenidos por otras vías,por ejemplo, con las típicasdeducciones fiscales a lainnovación?

El tercer aspecto clave es quela reinvención del inodoro se debeespecialmente a la calidad mediade las universidades seleccionadas.El talento, el conocimiento y losinstrumentos para resolverproblemas se cultivan conformación y experiencia, siendonecesario un stock mínimo de

capital humano capaz de convertirel conocimiento en soluciones y queéstas puedan comercializarse odistribuirse para el beneficio de lasociedad. La fragmentación de launiversidad española y su escasaapuesta por la excelencia van encontra de estos requisitos.

En cuarto lugar, merece la penaaclarar que el centro ganador,conocido popularmente comoCaltech, se encuentra muy cerca delmayor clúster tecnológico mundial,Silicon Valley, donde el flujo depersonas e ideas entre launiversidad y la industria esconstante y habitual. Pero un clúster

de dichas características no se creaen unos pocos años: han sidonecesarias varias décadas deconcentración de las empresastecnológicas más punteras a nivelmundial y de un núcleo deuniversidades que incluye tres delas seis mejores del mundo(Berkeley, Stanford y Caltech).

Los próximos años seránespecialmente duros para lainvestigación en España. Pero,aunque las actividades basadas enel conocimiento no podrán liderar acorto plazo la recuperación, son elúnico camino viable de futuro apesar de los fuertes recortes que

está sufriendo la investigación. Sucrecimiento dependerá de unamejor alineación de incentivos —alejándose definitivamente de lasubvención no ligada a objetivos—,de una mayor apuesta por laexcelencia en la formación superiory de una mayor concentracióngeográfica de dicho tipo deactividades.

¿Quieres dejar de fumar? Piensacomo un economista

La respuesta habitual de uneconomista a la pregunta «¿por qué

una persona hace algo enconcreto?» suele ser tan coherentecomo exasperante: «porque elbeneficio de hacerlo supera suscostes». Sin embargo, detrás de laaparente tautología se esconde unaforma de pensar que suele ir másallá de lo que parece.Reformulemos la pregunta: ¿porqué hay gente que fuma aunsabiendo lo pernicioso que es parala salud? No resulta barato y laprincipal consecuencia para unfumador es una más que probablereducción de su esperanza de vida.La primera respuesta de nuestroeconomista interior será: porque el

beneficio personal de fumar superasus costes. En cambio, la respuestade un no economista sería: se tratade un acto irracional.

La discusión sobre lairracionalidad lleva a un callejónvacío, pues todo depende de cuánamplio considere cada uno elespectro de la racionalidad. Asíque volvamos al razonamientoeconómico más básico: ¿québeneficios y costes afronta unfumador?

Beneficios

Para un no fumador puede resultarincreíble que alguien encuentreplacer llenándose los pulmones conlos residuos de una combustión(dióxido de carbono, alquitrán,etc.), pero así parecen asegurarlolos fumadores; habrá que creerles.Se podría argumentar que no escierto: la experiencia con losprimeros cigarrillos esdesalentadora y el único placer realque se obtiene del acto de fumar esel de calmar la adicción contraída ala nicotina. Aunque dichaafirmación sea cierta, las razonesfisiológicas son irrelevantesllegados a este punto: el fumador

obtiene placer de un cigarrillo, oasí lo percibe, pues ya es adicto ala nicotina.

Por otra parte, beneficiosclásicos como la determinación deestatus (especialmente entre lasmujeres) hace tiempo que se han«esfumado», hasta el punto de queactualmente parecen haberseinvertido las cosas. Pasemos por lotanto a los...

Costes

El primer coste que afronta elfumador es el monetario. Un

paquete diario de cigarrillos(pensemos una media entrecigarrillos de liar y otros de marcade unos 3,5 euros) supone, a lolargo de una edad laboral dedieciocho a sesenta y cinco años ycon un tipo de interés real del 3 porciento, algo más de 130.000 eurosreales (es decir, su equivalente adinero de hoy) como complementode jubilación.

El segundo tipo, el másimportante, son los costes de salud.Poco podemos añadir, salvo citaruno de los muchos estudios en losque se revela que los fumadorestienen de media diez años menos de

esperanza de vida.[25]

Y sin embargo...

Los costes parecen muchísimosuperiores a los beneficios, y sinembargo en España hay unos nuevemillones de fumadores, según elComité Nacional para laPrevención del Tabaquismo: variosmillones de personas valoran másen cada momento el beneficio queles supone fumar que su coste.

El problema podría estar en unatremenda subvaloración de losriesgos por parte del fumador. Así

lo documenta el libro Smoking,Risk, Perception and Policy,editado por Paul Slovic. Segúndiversos estudios sobre lanaturaleza de las adicciones, el serhumano no reaccionaconsistentemente en un estado derelajación y ante una repentinanecesidad de alguna sustanciaadictiva. Otra posible hipótesis esun terrible problema de descuentotemporal entre la satisfacción acorto plazo y los costes a largoplazo, una relación que implicaríatasas monetarias de descuentoimplausibles.

Así, un fumador puede pensar

que un solo cigarrillo adicional nocausa gran daño. Y está en locierto, el coste en términos de saludde un solo cigarrillo es muypequeño. Pero su parte racionalsabe algo más. Sabe que cadanuevo cigarrillo perpetúa un estadode adicción. Es decir, el coste ensalud está infravalorado pueshabría de incluir cómo afecta cadacigarrillo adicional a laprobabilidad de fumar, después deése, otros 10.000 u otros 50.000.

¿Y si invertimos la forma deenfocar el problema? Pensemos enla opción inversa. ¿Cuál es elbeneficio y el coste de NO fumar un

cigarrillo adicional? El coste es elmalestar y la ansiedad que laadicción crea. El beneficio podríaverse como la creación de un«stock de superación», laconstrucción de un activo quepodría mejorar su salud y supatrimonio futuro. Así, un fumadorno debería pensar que parte conochenta y un años de esperanza devida y que «quizá» muera antes porculpa de su hábito. Puede enfocar elproblema pensando que tienesetenta y un años de esperanza devida y que, haciendo un esfuerzocon un aspecto de sus hábitos,puede obtener hasta (i) un

complemento adicional de más de100.000 euros a la jubilación, (ii)una mejor calidad de vida generaly... (iii) ¡hasta diez años más devida!

¿Todo tiene un precio?

La filosofía es un gran combustibleintelectual, y mucho más para loscientíficos. No es de extrañar, pues,que en los mejores equipos técnicosdel mundo siempre haya alguien«de letras», con fuerte capacidadlógica y con otros puntos de vista.Dudar, pensar y poner contra las

cuerdas tus propios axiomas es ungran ejercicio intelectual. Y comohasta aquí hemos hablado deeconomía, recomendamos quebusques a Michael Sandel, profesorde filosofía en la Universidad deHarvard. Sandel imparte desdehace mucho tiempo uno de loscursos más populares en suuniversidad, Justice, y goza de unestatus de superestrella en paísescomo Japón o Corea del Sur (enuna conferencia en Seúl llenó unestadio de 15.000 personas).

Acaba de publicar un granlibro, Lo que el dinero no puedecomprar,[26] en el que defiende, a

partir de su concepción de la éticay la justicia, que los mercados hanido ganando terreno durante lasúltimas décadas hasta entrar enaspectos que deberían estarlesvedados por cuestiones de valores.Y el autor no centra sólo suatención en casos tan evidentescomo el tráfico de órganos o la«adopción» internacional de niños,sino que trata ejemplos reales comoel de los tickets para entrar en elCongreso de Estados Unidos, lacompra por parte de empresas delnombre de estadios deportivos, elacceso a una celda penitenciariamejor o el derecho a matar un

animal.Michael Sandel no es, ni mucho

menos, dogmático en su objeción alos mercados, ya que reconoce queallí donde ninguna barrera éticaimpide su desarrollo han causadoun gran bien a la humanidad. Perodefiende que poner precio a ciertascosas corroe los valores internosde la sociedad y atentadirectamente contra los principiosde igualdad y justicia. Tanto un ricocomo un pobre disponen del mismotiempo y de los mismos derechos enEstados Unidos, por lo que ambosdeberían invertir el mismo tiempoesperando en la cola para acceder a

las sesiones del Congreso. Así,cuando se permite que los pobreshagan cola para vender su posiciónen la misma a los ricos, se estáerosionando un principiofundamental de la vida en sociedad.

No es difícil estar de acuerdocon el principio general quepropone Sandel: que el mercado yel sistema de precios no deberíanser los principios rectores de todala actividad humana. Pero, más alláde los casos evidentes y en los quela mayoría de la gente está deacuerdo, conviene preguntarse quéestá fallando cada vez que elmercado «invade» una nueva

institución social. Hagamos unsencillo «experimento mental» apartir de la problemática de lasadopciones. Se trata de un temapara el cual no hemos encontradotodavía la solución óptima. Lasociedad está completamente deacuerdo en que la existencia de unmercado de niños es una aberraciónque no debe suceder. ¿Y cuál es elestado real de la situación?

• Hay familias que abandonan

o incluso matan a sus hijospor no poder hacerse cargode ellos (en los paísesdesarrollados hace tiempo

que el aborto ha sustituidoal infanticidio,[27] pero enlos dos países máspoblados de la tierra, Indiay China, aún persiste bajocifras inciertas el fenómenoconocido como«gendercidio»).

• Los niños que acaban enorfanatos se enfrentan aprocesos larguísimos antesde poder ser dados enadopción.

• El daño psicológico quesufren los niños que estánhasta los tres años en unorfanato es irreversible.

Durante la época en la queel niño debe recibir cariñoy protecciónindividualizada, recibe unaatención mucho menor a laóptima.

• El proceso de adopción esrealmente largo y al finallos niños suelen acabarrecalando en familias conperfil profesional de rentamedia/alta.

Un hipotético mercado

internacional de niños, el cualsuscitaría un lógico rechazo detodas las sociedades, solucionaría

muchos de estos problemas. Si laventa fuese legal, en la India nomatarían a tantas niñas, sino que lasvenderían a Europa y América. Loque hoy es un trámite internacionalcomplejo sería parecido a comprarun iPad: instantáneo, bienempaquetado, legal y seguro. Lasniñas sanas de seis meses sevenderían, por ejemplo, a 6.000euros. Las niñas de doce meses,quizá por la mitad. Los niños seríanmás caros que las niñas por unacuestión de escasez (¡ah, la frialdadde un mercado!). Y, por mucho quea uno le pueda espeluznar lo quehasta ahora ha leído en este párrafo,

lo cierto es que dicho mercadoexiste de una forma no explícita,sino encubierta.

Como dice Sandel, es fácil verque permitir estos intercambioscorrompe valores que deberíanacompañar al ser humano. Pero lapostura ante este problema nopuede ser la resignación, y es quelas «invasiones» del mercadoseñalan a menudo institucionessociales que están fallandoestrepitosamente. Cuandocriticamos al mercado por invadirun nuevo tipo de intercambio, amenudo hay detrás un grave fallopolítico que ha sido incapaz de dar

solución apropiada a un problemalatente. El mercado sólo acude allídonde capaz de solucionarproblemas a alguien y este alguienestá dispuesto a pagar por ello. Eninfinidad de aspectos de nuestravida, las instituciones socialesfuncionan perfectamente y elmercado ni se asoma o lo hacemarginalmente. Pero cuando elmercado aparece (compra de niñosen Asia), es porque la alternativaestá fallando. Por horrible quesuene, parece socialmente másdeseable dos niñas vendidas a dosparejas europeas frente a laalternativa de otras dos niñas

muertas o abandonadasindefinidamente en un orfanato enpaupérrimas condiciones.

Hay una tercera opción, que lamayoría preferiríamos: que ambasniñas sean dadas en adopción, congran rapidez, a las dos familias delmundo que más amor y cuidadosestén dispuestas a darles. El trámiteno debería durar dos años, sino dossemanas. Pero los años pasan y elmecanismo apenas mejora, lo queempuja a familias que quierenadoptar un niño a viajar a algúnpaís exótico para «acelerar» lostrámites de adopción. Cuando nohay un mercado transparente y

regulado, a menudo se crea unmercado negro no regulado ydiscrecional. ¿Acaso ese mercadonegro no socava también nuestrosvalores?

Hay un motivo clave por el cuallos mercados invaden tantasinstituciones cotidianas: la rapidezy la eficiencia informativa. Paralograr un acuerdo políticointernacional de «adopcionesexprés» serían necesarias infinidadde cumbres en las que muchospaíses habrían de ponerse deacuerdo, homogeneizarlegislaciones, crear organismospúblicos para regular todo el asunto

y luego más funcionarios en cadapaís para gestionar las adopcionescon rapidez. Y qué duda cabe deque con voluntad y trabajo podríalograrse. Pero la capacidad detrabajo de «lo público» se enfrentaa serios limitantes: construir unconjunto de instituciones nacionaleso supranacionales para lidiar conun problema es muy costoso entérminos de negociación e inclusopresupuestarios. Haciendo esteesfuerzo podría solucionarse esteproblema, pero lo costoso delesfuerzo sigue relegando laadopción a un segundo plano. Porel contrario, frente a la lentitud de

la acción política, el mercado escapaz de organizar cualquierintercambio de forma fría ydescentralizada.

Las preguntas que planteaSandel son sin duda interesantes,pero no deberían invitar a lainacción o al rechazo frontal almercado, sino que deberían señalarel camino para la reforma deaquellas instituciones que nofuncionan bien o lo hacenparcialmente. Los mercadosgeneran a menudo incentivosperversos y pueden llegar acorromper valores profundos, peroel hecho de esconder dichos

problemas no los elimina. Cuandoalgo así sucede, los ciudadanosdeberíamos reconocer que existe unproblema en la «instituciónpública» o «costumbre» que reguladicho problema y exigir una acciónpolítica más contundente.

¿Cómo vive un economista unafinal de fútbol apasionante?

¿Recuerdas cuando la Roja, laselección española, estabaescalando hacia la Eurocopa de2012? Queríamos compartir contigocómo vivimos esos días históricos

para el deporte español. Esteequipo de economistas observabaque la selección había alcanzado sutercera gran final consecutiva trasuna fase final relativamentetranquila, sólo perturbada por unosciertos momentos de agobio frente aCroacia y por una tanda de penaltiscontra Portugal en semifinales. Noes ningún secreto que la capacidadcompetitiva de España había dadoun paso de gigante durante losúltimos años, en los que habíaacumulado una gran experiencia enpartidos importantes: la prácticatotalidad de la selección llevabacuatro años jugando y peleando

innumerables «partidos del siglo»,finales europeas y mundiales einterminables series de «clásicos»de una extrema presión competitiva.

A pesar de su relativa juventud,jugadores como Piqué o Ramos,que en otros países estarían todavíaconsolidando su juego (recuerdaque es lo que pensábamos en 2012),parecían encontrarse ya de vueltade todas las batallas. No obstante,aunque la experiencia es una ayudainestimable y el fútbol unadisciplina a menudo insondable,existe un aspecto del deporte reyque sí ha sido destripadoanalíticamente: los penaltis.

En primer lugar, y a pesar de lacuriosa ignorancia de loscomentaristas televisivos, cuandodecían «¿Tú que elegirías? ¿Tirar oparar primero?», «¡No sé, creo queme daría igual!», existe unaconocida regularidad empírica: elequipo que comienza tirando lospenaltis suele ganar la tanda un 60por ciento de las veces, por lo queel equipo que gana la tirada al airede la moneda ha de elegir chutarprimero.

El análisis de la estrategia enlas penas máximas va mucho másallá. Ignacio Palacios-Huerta,investigador español y profesor de

la London School of Economics,grabó y recopiló durante cinco añosdatos de 1.417 penaltis lanzadosmayoritariamente por futbolistas delas ligas española, italiana einglesa, utilizando posteriormentedicha base de datos en un influyenteartículo científico («ProfessionalsPlay Minimax»)[28] en el queexamina si los profesionalesmaximizan sus posibilidades de unaforma «estratégica» conforme a losresultados de la teoría de juegos enuna situación real.

La teoría no es difícil deexplicar. Los lanzadores pueden serdiestros o zurdos, y tanto unos

como otros tienen un «lado natural»a la hora de lanzar un penalti,puesto que el impacto es másnatural con el empeine: loslanzadores diestros lanzan conmayor potencia y precisión a suizquierda, es decir, al lado derechodesde el punto de vista del portero;los lanzadores zurdos golpeanmejor hacia su propia derecha, quees a su vez la izquierda del portero.Los porteros lo saben y, enconsecuencia, tenderán a tirarsemás a menudo hacia el lado naturaldel lanzador. A su vez, el lanzadorno puede lanzar siempre hacia sulado natural, pues ha de sorprender

de vez en cuando al portero.¿Cuál es la estrategia óptima

para el lanzador y para el portero?La teoría de juegos muestra que lasolución óptima es lo que se llamauna «estrategia mixta», en la que ellanzador ha de elegir el porcentajeque hace que la probabilidad demarcar tirando a un lado sea igual ala probabilidad de marcar tirandoal otro. Según esta misma estrategiay los datos recopilados porPalacios-Huerta, la solución óptimamedia es que el lanzador disparehacia su «lado natural» el 60 porciento de las veces y un 40 porciento hacia su lado «no natural».

La solución teórica recomienda queel jugador tire más a menudo enaquella dirección en la que tienemás precisión y potencia, perosiempre ha de intentar tambiénsorprender al portero. La soluciónque maximiza las opciones delportero es, lógicamente, simétrica:deberá lanzarse un 60 por ciento delas veces al lado bueno dellanzador y un 40 por ciento al ladono natural.

Importante, estos porcentajesestán calculados para la media dejugadores, pero cada casoparticular es distinto en función dela diferencia que exista entre el

disparo al lado natural y al lado nonatural. Así, un jugador con casi lamisma seguridad de disparo lanzarácasi al 50 por ciento (en la muestrade Palacios-Huerta, es el caso deMihajlovic, exjugador del Lazio),mientras que uno que tiene unadirección desproporcionadamentemás precisa y potente puede llegara tirar un 80 por ciento de lospenaltis en dicha dirección (en lamuestra del estudio serían, porejemplo, Rui Costa, del AC Milan,y Batistuta, de la Roma).

¿Cumplen los jugadores dicharegla de optimalidad (la llamadaregla Maximin)? Pues,

sorprendentemente, en su mayoríasí. Los jugadores profesionales ylos porteros son capaces de elegirlos porcentajes de decisión a unlado y otro que igualan lasprobabilidades de éxito en cadacaso. Sólo tres de los 22 jugadoresde la muestra (Donosti, del Eibar,Finidi, del Ipswich Town, y Penev,del Atlético de Madrid) parecíanno elegir óptimamente su estrategia.El caso más peculiar es el delzurdo Luboslav Penev, el cual, enlos 40 lanzamientos del estudio,tiró sólo 16 por su lado natural(¡metiéndolos todos!) e insistíamuchísimo más de lo óptimo en su

lado no natural, lanzando un 60 porciento por el mismo... ¡y fallandouno de cada cuatro! Mientras tanto,el maestro absoluto en estrategiaera Mendieta, en su época delLazio, que anotaba el 91 por cientode los penaltis que tiraba a amboslados (tirando el 68 por cientohacia su lado natural y el 32 porciento hacia el otro).

¿Y los porteros? Pues tambiénse comportan mayoritariamente deforma óptima, igualando en lamedia las probabilidades de éxitoal tirarse un 60 por ciento de lasveces hacia el lado natural dellanzador (salvo excepciones como,

en la muestra analizada, Juanmi, delZaragoza, y Dutruel, del Barcelona,que se desviaban bastante).

La última consideración teóricaes que para que la estrategiadescrita sea óptima, las direccionesde lanzamiento han de elegirse deforma completamente aleatoria. Porejemplo, si dadas lascaracterísticas de disparo de unjugador su estrategia óptima es70/30 (es decir, que ha de lanzar el70 por ciento de las veces hacia sulado natural), para maximizar laprobabilidad de éxito deberíaaleatorizar perfectamente antes detirar; por ejemplo, podría tirar un

dado de diez caras en el descanso ylanzar el penalti por su lado naturalsi sale de 1 a 7 y por el lado nonatural si sale de 8 a 10 (no terías..., es un ejemplo de losestadísticos).

Curiosamente, el temido porterode la selección italiana en laEurocopa de 2008, GianluigiBuffon, es uno de los porteros de lamuestra del estudio de Palacios-Huerta. Pensábamos con ilusión queEspaña tenía una oportunidadporque el portero no parecía seruno de los porteros que mejorenfocaban su estrategia ante la penamáxima: Buffon se tiraba, en la

muestra analizada,desproporcionadamente más haciasu derecha, es decir, hacia el ladonatural de los diestros (un 73 porciento frente a un 27 por ciento). ¿Ypor qué no era óptimo dichocomportamiento? Pues porqueparaba muchos más penaltis allanzarse contra el lado no natural(un 25 por ciento) que contra elnatural (14 por ciento). Es decir, aBuffon le costaba estimar laprobabilidad estratégica óptima decada jugador y, por culpa de ello,se lanzaba más de lo aconsejable asu derecha, contra el lado naturalde los lanzadores diestros.

Pero no te dejes engañar, unacosa es que la elección estratégicade Buffon no fuese la ideal y otracosa es que Buffon fuesepredecible. El estudio tambiénverifica esto y muestra que suelección izquierda-derecha no erapredecible observando sus últimospenaltis. Es decir, no habíapatrones en sus decisiones.

¿Qué sucedió en la tanda depenaltis de la Eurocopa de 2008?Por España lanzaron cincojugadores diestros (Villa, Cazorla,Senna, Güiza y Cesc), los cuales,curiosamente, lanzaron sólo dos delos cinco penaltis hacia su lado

natural (Villa y Cazorla, anotandolos dos) y tres hacia su lado nonatural (Senna, que marcó, Güiza,que falló el suyo, y Cesc, queclasificó a España para lassemifinales).

¿Significa esto que losjugadores españoles no escogieronóptimamente? No necesariamente.Recordemos que, para que laestrategia sea óptima, la elecciónha de ser completamente aleatoria.Es decir, un equipo no ha de lanzartres penaltis al lado natural y dos alcontrario; sería absurdo, pues elportero sabría hacia dónde deberíair el quinto penalti. Lo que ha de

hacer es aleatorizarloperfectamente, y ahí bien puedesuceder que, en vez de un 60/40, elresultado del azar sea 40/60. Esdecir, 40/60 es un resultadoperfectamente factible, con sólocinco penaltis, de una estrategiaóptima 60/40.

¿Y qué sucedió con Buffon y suexcesiva disposición a tirarse haciasu derecha, buscando el ladonatural del lanzador? Buffon selanzó tres veces hacia el lado nonatural de los jugadores, parandoun penalti, y sólo dos hacia el ladonatural, a su derecha, sin pararninguno. Aparentemente, corrigió

aquí dicho exceso tirándose máshacia el lado no natural, pero esimposible saber, sin másinformación, si dicha elección sedebió al azar o a un cambiodeliberado de estrategia.

¿Acaso había leído Buffon aPalacios-Huerta y la teoría dejuegos sobre la estrategia en lospenaltis? Pues una pista clave noshace dudar mucho de esta hipótesis:para perplejidad de los expertos,Buffon había ganado el sorteoinicial de la tanda, y en vez deelegir lanzar primero..., ¡eligióponerse él primero bajo los palos!Parece difícil que alguien que no

conocía la regularidad más famosade las tandas de penaltis hubieraanalizado la estrategia óptima queofrece la teoría. Por lo tanto, queBuffon se tirase tres veces hacia ellado no natural de los lanzadores noimplica, ni mucho menos, que elmeta italiano hubiera corregido suexagerada tendencia a tirarse a laderecha.

Por lo tanto, ¿quérecomendábamos hacer a XabiAlonso, Iniesta, Xavi, Piqué,Ramos o Cesc si el gran partido deEspaña acababa en empate? Paraempezar, deberían tener un dado dediez caras en el vestuario. Si al

final de los 90 minutos el partidoacababa en empate, los posibleslanzadores deberían ponderar ladiferencia de naturalidad en sugolpeo, es decir, el porcentaje enque acostumbraban a tirar suspenaltis. Quien estuviese muyseguro de poder ajustarlo a su palonatural con fuerza, que le asignaseuna probabilidad mayor (porejemplo, un 70 por ciento, unresultado del 1 al 7 en el dado dediez). El que fuese más indiferente,una probabilidad menor (un 60 porciento o incluso un 50 por ciento).

Y a continuación llega la clavede todo el análisis. Si, como

sospechábamos, Buffon no habíacorregido su tendencia a tirarsehacia el lado natural, ¿cómodeberían incorporar los jugadoresde la selección dicha información?Pues revisando a la bajaprecisamente la probabilidad detirar hacia el lado natural. Así, losque solían elegir confortablementedicho lado un 70 por ciento de lasocasiones deberían rebajar suprobabilidad al 60 por ciento (esdecir, tirar por su lado natural sisacaban de 1 a 6 en el dado), y sialgún lanzador era realmenteindiferente y partía con un 50 porciento, debería también rebajar su

probabilidad a un 40 por ciento(tirar a la derecha del portero sólosi sacaba de 1 a 4 en el dado).

La Roja, al final, no necesitórecurrir a la teoría de juegos paraganar (¿o sí?); lo que está claro esque al menos los economistasfutboleros apasionados de la teoríade juegos se lo pasan realmentebien ante una oportunidad como unafinal de Eurocopa o Champions...

¿No conoces la ley de Hotelling?En cuanto la conozcas, tu visiónde muchas cosas cambiará

Piensa en una playa de treskilómetros de largo noexcesivamente concurrida, en lacual operan desde hace varios añosdos puestos de vendedores dehelados, frecuentados asiduamentetodo el día por los bañistas. Elvolumen de afluencia nunca ha sidosuficiente como para soportar untercer puesto de venta, y ambosvenden las mismas marcas aprecios muy parecidos. Es decir, lautilidad percibida por losconsumidores es la misma en losdos puestos, por lo que su decisiónse basará exclusivamente en ladistancia a recorrer para acudir a

uno u otro: dado que ambos soniguales, los consumidores sólobuscan minimizar el tiempo perdidoen ir a por los helados.

Por otra parte, la única decisiónque cada mañana pueden tomar losvendedores es el lugar de la playadonde situarse. ¿Cuál es laestrategia óptima de colocaciónpara los mismos? Ésta fue unapregunta clave que se hizo HaroldHotelling y que dio lugar a lapublicación, en 1929, de un artículoque revolucionó parte de ladisciplina económica, a pesar deque Hotelling era matemático. Nopodíamos acabar un libro como

éste sin hablar de una ley que invitaa analizar la realidad con un prismatotalmente diferente.

Aunque lo racional, en unaplaya de tres kilómetros, podría serque los carritos se colocasenaproximadamente en el kilómetro 1y 2 de la playa, lo cierto es queéstos tienen, cada mañana, unincentivo muy fuerte a acercarse lomás posible al centro de la playa.Si un carrito está apostado en elkilómetro 2, su competidor podríaganar parte de la competenciaacercándose a él, incluso rebasandoel centro de la playa. Mientras quepara los del lado izquierdo de la

playa seguirá siendo el carrito máscercano, algunos de los que antescompraban al carrito derechotardan menos tiempo en comprarleahora a él. El siguiente dibujo loilustra:

Como su competidor no será

menos listo, a la mañana siguiente

ambos se dirigirán al centro y,probablemente, allí será dondeapuesten sus carritos, uno muycerca del otro. Este equilibrio (queen este sencillo juego es unequilibrio de Nash —otromatemático que revolucionó lalógica económica—, la mejorrespuesta a las posibles estrategiasde tu contrincante) es conocidocomo la ley de Hotelling y ayuda aexplicar también por qué muchasgasolineras aparecen a menudo dedos en dos. Y a menudo seinterpreta también como la razónpor la cual los sistemasbipartidistas acaban casi siempre

con partidos muy parecidos,luchando por el centro en losasuntos más sensibles para lasociedad y con diferencias realesen cuestiones secundarias odicotómicas (¿es legal elmatrimonio entre personas delmismo sexo?, aquí no caben mediastintas).

Pero hay una segunda (eimportante conclusión) deHotelling. El análisis del problemasuele acabar en el punto anterior,cuando ahora viene un aspectorealmente importante del mismo.Mientras que en la intuitivaposición inicial parecía

minimizarse el tiempo dedesplazamiento de los bañistas (enrealidad, se minimiza, para unadistribución uniforme, en los puntos1/4 y 3/4 de la playa), con lasolución de Hotelling la distanciamáxima a recorrer... ¡se maximiza!Es decir, si dejamos competir a losdos carritos, la decisión final es unequilibrio perverso en el que losvendedores de helado ganan lomismo (¡o menos, si los bañistas delas esquinas prefieren prescindirdel helado y de la caminata!) y losbañistas han de caminar más tiempoa por el helado o hacinarse en elcentro de la playa, disfrutando de

menos espacio.Pero ¿no va este resultado

contra las conclusiones clásicas dela economía? Los consumidoreseligen con libertad, los vendedoreseligen también en libertad suposición en la playa, y todosempeoran. Pues bien, dejando delado posibles soluciones como lascooperativas (que se dan confacilidad en juegos repetidos) o loscarritos móviles, la pregunta clavepara resolver el problema es: «¿porqué hay sólo dos carritos dehelados?». Pensemos en dos tiposde respuestas y en lasconsecuencias sobre la política

económica de cada una de ellas:

• Existencia de costes fijos:la existencia de inversióninicial o costes fijos puedeactuar como una barrera deentrada de competidores enel mercado. En nuestrocaso, quizá la demanda nosea la suficiente como parasoportar tres puestos dehelados. La mera entrada deun tercer competidorsolucionaría el problema(en un espacio de unadimensión como una playa),ya que la ordenación óptima

sería la equidistante. En elcaso de dos carritos, unasencilla regulación queprefijase la posición exactade colocación de loscarritos resolvería elproblema, impidiendo a loscompetidores alcanzar elequilibrio pernicioso en quenadie gana.

• Existencia de unaregulación previa: así comola regulación en el puntoanterior resolvía elproblema, en muchasocasiones es una regulaciónla que está causando el

problema. Por ejemplo, elayuntamiento responsablede la limpieza de la playapuede organizar cada añouna subasta para doslicencias de explotación.Sabe por experiencia propiaque si pretende subastar treslicencias extraerá pocosingresos, pero que con dossí que puede cubrir lalimpieza de las playas. Peroal preocuparse sólo porrecaudar está creando unabarrera de entrada legal, lacual, en ausencia de unaregulación adicional sobre

la colocación de carritos,llevará a un equilibriopernicioso y a largascaminatas para buscar unsimple helado.

Este ejemplo tan sencillo es

capaz de ilustrar cómo, bajo ciertascondiciones, algunos equilibrioscompetitivos no son óptimos enninguno de sus sentidos, mientrasque la regulación puede solucionarel problema..., ¡o crearlo! De ahí laimportancia vital del análisisracional y económico de laactuación del sector público.

Quizá la aplicación más

conocida de la ley de Hotelling seala de la dinámica de los partidosmayoritarios en un sistemaelectoral. Puesto que los partidospugnan por maximizar votos, y loselectores suelen preferir partidosafines, en un sistema purobipartidista la dinámica lógica delos partidos es la de acaparar elcentro, al menos en asuntoscentrales como la política fiscal,sanitaria o educativa.

Es cierto que, en el caso de unsistema electoral, no existe uno sinovarios partidos, con lo cual pareceque este «problema» de tendencia ala centralidad no debería de existir:

en España, la presencia deIzquierda Unida (IU), Unión,Progreso y Democracia (UPyD) yahora Podemos imponen al PSOE yal PP ciertas disciplinas para noapartarse de sus planteamientosideológicos iniciales. Pero tambiénes cierto que la representaciónpolítica de las ideologías nocorresponde a una imaginaria rectaizquierda-derecha, sino que tienemuchas otras dimensiones (posiciónfrente a la política exterior,posición respecto al nacionalismo ylas independencias, frente a laprotección del medio ambiente...).Y, aunque con tres jugadores no se

alcanza un equilibrio pernicioso enel caso más básico de Hotelling,este equilibrio vuelve a producirsecuando incrementamos el númerode dimensiones de decisión.

Imagina que en vez de una playa(unidimensional) y dos carritosplanteamos el mismo problema,pero para un parque(bidimensional) y tres carritos: lasolución final pasaría de nuevo poruna concentración de los trescarritos en el centro del parque. Esdecir, en un sentido abstracto,mientras haya tantas dimensiones dedisensión política como partidospugnando en unas elecciones, no

será raro ver cómo los partidosacaban buscando dinámicamente, siaspiran a gobernar, el centro delelectorado.

¿Quiere esto decir que lacompetencia libre en los programaspolíticos de los partidos puedellevar a equilibrios perniciosos?Pues no necesariamente, porque laestructura de este «mercado devotos» es distinta a la de la playainicial en un aspecto fundamental:tras las elecciones, a uno no le va agobernar su fuerza más cercanaideológicamente, sino la que ganela mayoría de los votos. En estesentido, si lo que queremos es que

la «oferta final» sea aquella queminimiza el «desplazamientoideológico», parece cobrar sentidoun sistema que invita a los partidosa pugnar por el centro.

Es decir, si al final va a haberun único carrito de helados en laplaya, ¿no será preferible que éstese sitúe en el centro de la misma?Por último, las reclamaciones deindependencia son comprensibles,en esencia, a partir del problemaque planteaba Hotelling. Algunosbañistas pueden preferir, pormotivos personales, una zonaconcreta de la playa alejada delcentro, y pueden cansarse de tener

que ir, año tras año, al centro de laplaya a por sus helados. Esteproblema no lo sufren sólo los quesolicitan la independencia, sino quepueden sufrirlo también, año trasaño, muchos bañistas que ocupan elcentro de la playa pero están hartosde la oferta del vendedor habitual.Sólo que los bañistas de la zonaapartada lo tienen más fácil, ya queal menos pueden tener la opción deasumir el coste de tener su propiocarrito.

Nos despedimos

Todo este libro, amigo lector, sólotenía un objetivo: que se pudieranentender algunos chistes paraeconomistas... y nuestra obsesiónpor explicar cómo usamos las gafascon las que miramos el mundo quenos rodea. Porque cuando sacamosestos temas en alguna reunión deamigos la gente nos mira un pocoperpleja. Así que cuando te diganeso de que dos economistascaminan juntos por la calle y uno deellos exclama: «¡Mira! ¡Un billetede 20 euros en el suelo!», y el otroresponde: «Imposible. Si fuesereal, ¡alguien lo habría cogido ya!»,cuando te cuenten este chiste,

pienses: los incentivos sonpoderosos, pero no te fíes de uneconomista que no dude.

Bibliografía

Angrist, Joshua D., y Jörn-SteffenPischke, Mostly HarmlessEconometrics: an Empiricist’sCompanion, PrincetonUniversity Press, 2009.

Aranda Malavés, Rafael, JoséRomero Sangüesa, y FerranCalabuig Moreno, «El efectofecha de nacimiento enfutbolistas españoles decategorías inferiores de élite dela temporada 2006-2007, y en

futbolistas de las mejoresselecciones nacionales delMundial 2006», VII CongresoInternacional sobre laEnseñanza de la EducaciónFísica y el Deporte Escolar,septiembre de 2007.http://www.altorendimiento.com/congresos/futbol/158-el-efecto-fecha-de-nacimiento-en-futbolistas-espanoles-de-categorias-inferiores-de-elite-de-la-temporada-2006-2007-y-en-futbolistas-de-las-mejores-selecciones-nacionales-del-mundial-2006

Ariely, Dan, Las trampas deldeseo: Cómo controlar los

impulsos irracionales que nosllevan al error, Ariel, 2008.

—, Por qué mentimos... enespecial a nosotros mismos,Ariel, 2012.

—, Pensar rápido, pensardespacio, Debate, 2012.

Ayres, Ian, Super Crunchers,Bantam Dell, 2007.

Bagüés, Manuel, y Berta Esteve-Volart, «Can gender paritybreak the glass ceiling?Evidence from a repeatedrandomized experiment», TheReview of Economic Studies,77: 1.301-1.328, 2010.http://www.manuelbagues.com/parity%20-

%20bagues%20&%20esteve-volart%20-%20restud%20version.pdf

Bagüés, Manuel, y Berta Esteve-Volart, «Politicians’ Luck of theDraw: Evidence from theSpanish Christmas Lottery»,octubre de 2013.http://dept.econ.yorku.ca/~berta/research/bagues%20&%20esteve-volart%20-%20economic%20voting.pdf

Banco Mundial, WorldDevelopment Indicators 2014.http://wdi.worldbank.org/table/4.2

Banco Mundial, WorldDevelopment Report 2014:Risk and Opportunity:

Managing Risk forDevelopment.http://econ.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/EXTDEC/EXTRESEARCH/EXTWDRS/EXTNWDR2013/0,,contentMDK:23459971~pagePK:8261309~piPK:8258028~theSitePK:8258025,00.html

Bando, M., H. Hasebe, A.Nakayama, A. Shibata, y Y.Sugiyama, «Dynamical Modelof Traffic Congestion andNumerical Simulation»,Physical Review, 52(2): 1.035-1.042, 2005.http://physics.ucsd.edu/students/courses/spring2009/physics221a/REFERENCES/bando.pdf

Banerjee, Abhijit V., y Esther

Duflo, Poor economics: Aradical rethinking of the wayto fight global poverty, PublicAffairs, 2011.

Banerjee, Abhijit.V., y SendhilMullainathan, «Limitedattention and incomedistribution», AmericanEconomic Review, 98(2): 489-493, 2008.https://www.aeaweb.org/articles.php?doi=10.1257/aer.98.2.489

Beck, A., A. L. Crain, L. Solberg, J.Unützer, R. E. Glasgow, M. V.Maciosek, y R. Whitebird,«Severity of depression andmagnitude of productivity loss»,

Annals of Family Medicine,9(4): 305-311, 2011.http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21747101

Bertrand, Marianne, «NewPerspectives on Gender»,Handbook of LaborEconomics, 4(b): 1.544-1.589,2011.

Bertrand, Marianne, Jessica Pan yEmir Kamenica, «GenderIdentity and Relative Incomewithin Households», NBERWorking Paper, 19.023, mayode 2013.http://www.nber.org/papers/w19023

Bolton P., J. Bass, R. Neugebauer,et al., «Group Interpersonal

Psychotherapy for Depressionin Rural Uganda: A RandomizedControlled Trial», JAMA,289(23): 3.117-3.124, 2003.http://jama.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=196766

Bonthuis, B., Jarvis, V., y VanhalaJ., What’s going on behind theeuro area Beveridge curve(s)?,Banco Central Europeo, 2013.http://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/scpwps/ecbwp1586.pdf

Borondo, F., C. Rodriguez-Sickert yC. A. Hidalgo, «To EachAccording to its Degree: TheMeritocracy and Topocracy ofEmbedded Markets», Nature,2014.

http://www.nature.com/srep/2014/140121/srep03784/full/srep03784.html

Brefczynski-Lewis, J. A., A. Lutz,H. S. Schaefer, D. B. Levinson,R. J. Davidson, «Neuralcorrelates of attentionalexpertise in long-termmeditation practitioners»,Proceedings of the NationalAcademy of Science of theUnited States of America,104(27): 11.483-11.488, 2007.http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17596341/

Brynjolfsson, Erik, y AndrewMcAfee, La carrera contra lamáquina, Antoni Bosch Editor,2013.

«Business by Numbers», TheEconomist, 13 de septiembre de2007.

Butler, A. C., J. E. Chapman, E. M.Forman, y A. T. Beck, «Theempirical status of cognitive-behavioral therapy: a review ofmeta-analyses», ClinicalPsychology Review, 26(1): 17-31, 2006.http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272735805001005

Calamaras, M. R., E. B. Tone, y P.L. Anderson, «A Pilot Study ofAttention Bias Subtypes:Examining Their Relation toCognitive Bias and Their

Change following CognitiveBehavioral Therapy», Journalof Clinical Psychology, 68(7):745-754, 2012.

Castillo, David, «Out-Liar: WhatMalcolm Gladwell Gets WrongAbout the Relative Age Effectin Pro Hockey», junio de 2012.http://www.bloodyelbow.com/2012/1/4/2681038/out-liar-what-malcolm-glad well-gets-wrong-about-the-relative-age

Chesbrough, Henry, OpenInnovation: The NewImperative for Creating andProfiting from Technology,Harvard Business Review

Press, 2003.Choi, Hyunyoung, y Hal Varian,

Predicting the Presence withGoogle Trends, Draft, abril de2009.http://static.googleusercontent.com/media/www.google.com/es//googleblogs/pdfs/google_predicting_the_present.pdf

Christensen, Clayton, TheInnovator’s Dilemma, HarperBusiness, 2003.

Comisión Europea, Enterprise andIndustry Directorate, RegionalInnovation Scoreboard 2014.

Comisión Europea, Research andInnovation Directorate,Innovation Union

Competitiveness Report 2013.Consejo de la Juventud de España,

Calidad del empleo joven,becarios, y prácticas, 2014.http://www.cje.org/descargas/cje5465.pdf

Cornelisse, S., V. A. van Ast, J.Haushofer, M. S. Seinstra, M.Kindt, y M. Joëls, «Time-dependent effect ofhydrocortisone administrationon intertemporal choice», 2013.http://www.princeton.edu/~joha/publications/Cornelisse_et_al_2013.pdf

Cornell University, INSEAD yWIPO, The Global InnovationIndex 2014.

COTEC, Fundación para la

Innovación Tecnológica,Informe sobre la Innovación enEspaña 2014.

Dahl, G., A. R. Kostol, y M.Mogstad, Family WelfareCultures, Discussion Papers,Statistics Norway Researchdepartment, 782, junio de 2014.

Damodaran, Aswath, «ValuingYoung, Start-up and GrowthCompanies: Estimation Issuesand Valuation Challenges»,mayo de 2009.http://people.stern.nyu.edu/adamodar/pdfiles/papers/younggrowth.pdf

Davenport, Thomas H., y D. J.Patil, «Data Scientist: The

Sexiest Job of the 21stCentury», Harvard BusinessReview, octubre de 2012.https://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century/

Davenport, Thomas H., y Jeanne G.Harris, Competing onAnalytics. The New Science ofWinning, Harvard BusinessSchool Press, 2007.

Davidson, R. J., y A. Lutz,«Buddha’s Brain:Neuroplasticity andMeditation», IEEE SignalProcessing Magazine, 25(1):176-174, 2008.

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2944261/Denning, Stephen, The Leader’s

Guide to Radical Management:Reinventing the Workplace forthe 21st Century Hardcover,John Wiley & Sons, 2010.

Esteva, Santiago, FranchekDrobnic, Jordi Puigdellivol,Luis Serratosa, y ManuelChamorro. «Fecha denacimiento y éxito en elbaloncesto profesional», ApuntsMedicina de l’Esport., 41(149), enero de 2006.http://www.apunts.org/es/fecha-nacimiento-exito-el-baloncesto/articulo/13088973/

Eurostat, Datos del desempleojuvenil en Europa, 2014.http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tsdec460&plugin=1

FEDEA, Propuesta para lareactivación laboral enEspaña, 2010.http://www.crisis09.es/PDF/Propuesta_reactivacion_laboral.pdf

Fernald, L., y M. R. Gunnar,«Effects of a poverty-alleviation intervention onsalivary cortisol in very low-income children», SocialScience and Medicine, 68(12):2.180-2.189, 2009.http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2768580/

Forbes, «Global 2000 Leading

Companies 2014».http://www.forbes.com/global2000/list/

Frey, Carl B, y Michael A.Osborne, «The future ofemployment: how susceptibleare jobs to computerisation?»,septiembre de 2013.http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf

Galbraith, J. K., La cultura de lasatisfacción, Ariel, 2011.

Galiani, S., y E. Schargrodsky,«Property Rights for the Poor:Effects of Land Titling».Journal of Public Economics,94, 700-729, 2010.http://www.sciencedirect.com/science/journal/00472727/94/9

García Montalvo, José, «Votingafter the bombing: a naturalexperiment on the effect ofterrorist attacks on democraticelections», Review ofEconomics and Statistics, 93(4), 1.146-1.154, 2011.

García Pérez, J. I., y F. MuñozBullón, «Transitions intopermanent employment inSpain: An empirical analysisfor young workers»,Universidad Carlos III, 2007.http://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/721/wb073808.pdf;jsessionid=A5A364F955B1CCA3E73AF586C94DCDE9?

sequence=1Ghemawat, Pankaj, y Steven A.

Altman, Depth index ofglobalization 2013, PankajGhemawat-IESE, 2013.http://www.ghemawat.com/Dig/Files/Depth_Index_of_Globalization_2013_(Full_Report).pdf

Gladwell, Malcolm, «TheFormula», The New Yorker, 10de octubre de 2006.

Gladwell, Malcolm, Fueras deserie: Por qué unas personastienen éxito y otras no, Taurus,2009.

Goldin, C., y C. Rouse,«Orchestrating Impartiality: TheEffect of ‘Blind’ Auditions on

Female Musicians», AmericanEconomic Review, 90(4): 715-741, 2000.http://www.uh.edu/~adkugler/Goldin&Rouse.pdf

Goleman, David, Working withEmotional Intelligence, BantamBooks, 1998.

González Aramendi, José Manuel,«Mes de nacimiento y éxito enel fútbol. Estudio del EfectoRelativo de la Edad en el fútbolguipuzcoano», Osasunaz, 6,2004.http://www.euskomedia.org/PDFAnlt/osasunaz/06/06159184.pdf

Grant, Adam, Give and Take: Whyhelping others drives our

success, Penguin Books, 2014.Hamel, Gary, Lo que ahora

importa, Deusto, 2012.Hammerfald, K., C. Eberle, M.

Grau, A. Kinsperger, A.Zimmermann, U. Ehlert, y J.Gaab, «Persistent effects ofcognitive-behavioral stressmanagement on cortisolresponses to acute stress inhealthy subjects. A randomizedcontrolled trial»,Psychoneuroendocrinology,31(3): 333-339, 2006.http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/16183205

Haushofer, J. «The Price of

Poverty: Psychology and theCycle of Need», ForeignAffairs, 138.739, 2014.http://www.princeton.edu/~joha/publications/Haushofer_Foreign_Affairs_2014.pdf

Haushofer, J., y E. Fehr, «On thePsychology of Poverty»,Science, 344: 862-867, 2014.

Haushofer, J., y J. Shapiro,«Household Response toIncome Changes: Evidence froman Unconditional Cash TransferProgram in Kenya», 2013.http://www.princeton.edu/~joha/publications/Haushofer_Shapiro_UCT_2013.pdf

«Harnessing the wisdom of thecrowd to forecast world

events», The Good JudgementProject.http://www.goodjudgmentproject.com/

Hernández, Víctor, «Mes denacimiento y éxito en el fútbol»,Ecomanias.com, 2014.http://ecomanias.com/2014/02/13/mes-de-nacimiento-y-exito-en-el-futbol/

Hofmann, S. G., y J. A. J. Smits,«Cognitive-behavioral therapyfor adult anxiety disorders: ameta-analysis of randomizedplacebo-controlled trials»,Journal of Clinical Psychiatry,69(4): 621-632, 2008.http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC24

09267/Ifcher, J., y H. Zarghamee,

«Happiness and TimePreference: The Effect ofPositive Affect in a Random-Assignment Experiment»,American Economic Review,101(7): 3 109-3.129, 2011.https://www.aeaweb.org/articles.php?doi=10.1257/aer.101.7.3109

Instituto de la Juventud, Situaciónactual del empleo juvenil enEspaña, 2014.http://www.injuve.es/sites/default/files/2014/39/publicaciones/Estudiopor ciento20situacion porciento20actual por ciento20del

por ciento20empleo porciento20juvenil por ciento20enpor ciento20Espa por cientoC3por cientoB1a.pdf

Instituto Nacional de Estadística,Encuesta de Población Activa:Tercer Trimestre de 2014.http://www.ine.es/daco/daco42/daco4211/epa0314.pdf

Kandasamy, N., et al., «Cortisolshifts financial riskpreferences», Proceedings ofthe National Academy ofScience of the United States ofAmerica, 111(9): 3.608-3.613,2013.

Kawasaki, Gay, El arte decautivar: Cómo se cambian los

corazones, las mentes y lasacciones, Planeta, 2011.

Krugman, Paul, «The AccidentalTheorist», The Dismal Science,1997.http://web.mit.edu/krugman/www/hotdog.html

Lafley, A. G., y Martin, R. L.,Playing to Win: How StrategyReally Works, HarvardBusiness Review, 2013.

«Las carreras con mayor tasa deempleo», El País, 28 de octubrede 2014.http://elpais.com/elpais/2014/10/28/media/1414529398_550532.html

Lederborgen, F., et al., «City livingand urban upbringing affect

neural social stress processingin humans», Nature, 474: 498-500, 2011.http://www.nature.com/nature/journal/v474/n7352/full/nature10190.html

Lerner, J. S., Y. Li, y E. U. Weber,«The financial costs ofsadness», PsychologicalScience, 24(1):72-79, 2013.http://pss.sagepub.com/content/24/1/72.long

Linnell, K. J., S. Caparos, J. W. deFockert, y J. Davidoff,«Urbanization decreasesattentional engagement»,Journal of ExperimentalPsychology: HumanPerception and Performance,

39(5): 1.232-1.247, 2013.http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23339348

Linnell, K. J., S. Caparos, y J.Davidoff, «Urbanizationincreases left-bias in line-bisection: An expression ofelevated levels of intrinsicalertness?», Frontiers inPsychology, 5: 1127, 2014.http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/25346707

Lissack, Michael R. (ed.), TheInteraction of Complexity andManagement, Praeger, 2002.

Lo, Andrew W., Can financialengineering cure cancer?,vídeo, LGO Webinar, MITTechTV, 2013.

http://techtv.mit.edu/videos/22976-can-financial-engineering-cu re-cancer-andrew-lo-lgo-webinar

Mani, A., S. Mullainathan, E.Shafir, y J. Zhao, «PovertyImpedes Cognitive Function»,Science, 341: 976-980, 2013.

Mazzucato, Mariana, El Estadoemprendedor. Mitos del sectorpúblico frente al privado,RBA, 2014.

Mazzucato, Mariana, y CarlotaPérez, «Innovation as GrowthPolicy», en Fagerberg J., S.Laestadius y B. Martin (eds.),The triple challenge forEurope: economy, climate

change, governance, OxfordUniversity Press, 2014.

McLean, Carmen P., et al., «Genderdifferences in anxiety disorders:Prevalence, course of illness,comorbidity and burden ofillness», Journal of PsychiatricResearch, 45(8): 1.027-1 035,2011.

Messerli, F. H., «ChocolateConsumption, CognitiveFunction, and NobelLaureates», New EnglandJournal of Medicine, 367:1.562-1.564, octubre de 2012.

Miller, Peter, «The Genius ofSwarms», National

Geographic, julio de 2007.Nunn, N., y D. Puga, «Ruggedness:

The Blessing of Bad Geographyin Africa», Review ofEconomics and Statistics,94(1): 20-36, 2012.

OCDE, Education at a Glance2014.http://www.oecd.org/edu/Education-at-a-Glance-2014.pdf«Of Greed and Ants», TheEconomist, 13 de septiembre de2007.

OIT, «Enhancing youngemployability: the importanceof core work skills», Skills forEmployment Policy Brief.

2013.http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---ifp_skills/documents/publication/wcms_234467.pdf

Oswald, A. J., E. Proto, y D. Sgroi,«Happiness and Productivity»,2014.http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/economics/staff/eproto/workingpapers/happinessproductivity.pdf

Página web del colectivo «No nosvamos, nos echan».http://www.nonosvamosnosechan.net/p/nos-echan-del-trabajo-nos-echan-del-pais_17.html

Porter, Michael, On Competition,Harvard Business ReviewPress, 1998.

Press, Gil, «A Very Short History ofData Science», Forbes, 28 demayo de 2013.

Pricewaterhouse, El mundo en2050, 2011.http://www.pwc.com.uy/es_UY/uy/publicaciones/assets/mundo-2050.pdf

Salmon, Christian, Storytelling. Lamáquina de fabricar historias yformatear las mentes, Península,2008.

Sennett, Richard, El artesano,Anagrama, 2008.

Servicio Público de Empleo Estatal(SEPE), Datos sobreproducción anual delicenciados, 2013.

https://www.sepe.es/contenidos/que_es_el_sepe/publicaciones/listado_pub_mercado_trabajo.html

Shah, A. K., S. Mullainathan, y E.Shafir, «Some consequences ofhaving too little», Science,338(6107): 682-685, 2012.

Shambora, Jessica, «Fortune’s bestnetworker», Fortune, 2011.http://fortune.com/2011/02/09/fortunes-best-networker/

Silver, Nate, La señal y el ruido:Cómo navegar por la marañade datos que nos inunda,localizar los que sonrelevantes y utilizarlos paraelaborar prediccionesinfalibles, Península, 2014.

Spears, D., «Economic Decision-Making in Poverty DepletesBehavioral Control», The B.E.Journal of Economic Analysis& Policy, 11(1): article 72,2011.

Srivastava, K., «Urbanization andmental health», IndustrialPsychiatry Journal, 18(2): 75-76, 2009.

Stiglitz, Joseph E., Lin, Justin Y., yMonga, Celestin, Therejuvenation of industrialpolicy, Banco Mundial, 2013.http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2333944

Surowiecki, James, Cien mejor que

uno, Urano, 2005.Taleb, Nassim Nicholas, Antifrágil.

Las cosas que se benefician deldesorden, Paidós, 2013.

Tetlock, Philip E., Expert politicaljudgement, PrincetonUniversity Press, 2006.

Thaler, Richard H., y Cass R.Sunstein, Un pequeño empujón(Nudge): El impulso quenecesitas para tomar mejoresdecisiones sobre salud, dineroy felicidad, Taurus, 2011.

«The future of Jobs. The onrushingwave», The Economist, julio de2014.http://www.economist.com/news/briefing/21594264-

previous-technological-innovation-has-always-delivered-more-long-run-employment-not-less

«The promise of predictionmarkets», Science, 2008.http://hanson.gmu.edu/promisepredmkt.pdf

«The third great wave», TheEconomist, octubre de 2014.http://www.economist.com/news/special-report/21621156-first-two-industrial-revolutions-inflicted-plenty-pain-ultimately-benefited

«This is Google’s incredibly simplehiring formula», Quartz, 2014.http://qz.com/180247/why-google-doesnt-care-about-

hiring-top-college-graduates/Travasso, S. M., D. Rajaraman, y S.

J. Heymann, «A qualitativestudy of factors affecting mentalhealth amongst low-incomeworking mothers in Bangalore,India», BMC Women’s Health,14:22, 2014.

Utterback, James, Mastering theDynamics of Innovation: howcompanies can seizeopportunities in the face oftechnological change, HarvardBusiness School Press, 1994.

Vodafone Institute for Society andCommunications, Talking abouta Revolution: Europe’s Young

Generation on TheirOpportunities in a DigitisedWorld, 2014.http://www.vodafone-institut.de/uploads/media/YouGov_Vodafone_Institute_Europe_s_Young_Generation_Cross-Country_Report.pdf

“Why Google doesn’t care abouthiring top college graduates»,Quartz, 2014.http://qz.com/180247/why-google-doesnt-care-about-hiring-top-college-graduates/

Notas

[1] Cita obtenida de John C. Maxwell,Desarrolle el líder que está en usted,Grupo Nelson, 1996.

[2] Woolley, Anita, Thomas Malone, yScott Berinato, «What Makes a TeamSmarter? More Women», HarvardBusiness Review, junio de 2011.

[3] Su libro La señal y el ruido(Península, 2014) es de obligadalectura para los apasionados de laspredicciones y los números.

[4] Recomendamos al lector, si no loconoce, que se pasee por el fantásticotrabajo que están haciendo desde elMIT, donde se muestra la complejidadcreciente en nuestras vidas:http://atlas.media.mit.edu/

[5] Hal Varian, Microeconomíaintermedia, Antoni Bosch Editor,Barcelona, 2011.

[6] En su libro Por qué mentimos… Enespecial a nosotros mismos, Ariel,Barcelona, 2012.

[7] Gladwell, Malcolm, Fueras deserie (Outliers), Taurus, 2013,capítulo 1: «El efecto Mateo».

[8] Out-Liar: What Malcolm GladwellGets Wrong About the Relative AgeEffect in Pro Hockey(http://www.bloodyelbow.com/2012/1/4/2681038/out-liar-what-malcolm-gladwell-gets-wrong-about-the-relative-age).

[9] Mes de nacimiento y éxito en elfútbol. Estudio del efecto relativo de laedad en el fútbol guipuzcoano(http://www.euskomedia.org/PDFAnlt/osasunaz/06/06159184.pdf).

[10] Fecha de nacimiento y éxito en elbaloncesto profesional(http://www.apunts.org/es/fecha-nacimiento-exito-el-baloncesto/articulo/13088973/).

[11] Mes de nacimiento y éxito en elfútbol (http://ecomanias.com/2014/02/13/mes-de-nacimiento-y-exito-en-el-futbol/).

[12] El efecto fecha de nacimiento enfutbolistas españoles de categoríasinferiores de élite de la temporada2006-2007 y en futbolistas de lasmejores selecciones nacionales delMundial 2006(http://www.altorendimiento.com/congresos/futbol/158-el-efecto-fecha-de-nacimiento-en-futbolistas-espanoles-de-categorias-inferiores-de-elite-de-la-temporada-2006-2007-y-en-futbolistas-de-las-mejores-selecciones-nacionales-del-mundial-2006).

[13] Informe PISA:http://es.wikipedia.org/wiki/Informe_PISA

[14] https://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century/

[15] «El manual de Oslo y lainnovación social», Arbor, vol. 184, n.° 732 (2008).

[16] http://artofeating.com/the-lost-taste-of-pork/

[17] http://www.dovase.com/es

[18] http://wellowater.org/

[19] http://waka-waka.com/

[20] http://www.soloraf.es/

[21] http://www.manzana-pinklady.com/

[22] Harford, Tim, Adáptate, Planeta,2011.

[23]http://www.actualidadcine.com/2009/05/08/destellos-de-un-genio-un-ciudadano-contra-la-industria-automovilistica/

[24]http://www.gatesfoundation.org/What-We-Do/Global-Development/ Water-Sanitation-and-Hygiene

[25]http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMra1308383

[26] Sandel, Michael J., Lo que eldinero no puede comprar, Debate,2013.

[27]http://www.jotdown.es/2012/03/tsevan-rabtan-violencia-estructural/

[28] http://www.palacios-huerta.com/docs/professionals.pdf

Nunca te fíes de un economista que nodudeJavier García Álvarez, Andrés Alonsoy Abel Fernández No se permite la reproducción total oparcial de este libro,ni su incorporación a un sistemainformático, ni su transmisiónen cualquier forma o por cualquiermedio, sea éste electrónico,mecánico, por fotocopia, por grabaciónu otros métodos,sin el permiso previo y por escrito deleditor. La infracciónde los derechos mencionados puede serconstitutiva de delitocontra la propiedad intelectual (Art.

270 y siguientesdel Código Penal) Diríjase a CEDRO (Centro Español deDerechos Reprográficos)si necesita reproducir algún fragmentode esta obra.Puede contactar con CEDRO a travésde la web www.conlicencia.como por teléfono en el 91 702 19 70 / 93272 04 47 © del diseño de la portada,microbiogentleman.com, 2015© de la imagen de la portada, JanStromme - Getty Images © Javier García Álvarez, Andrés

Alonso y Abel Fernández, 2015 © Centro Libros PAPF, S. L. U., 2015Deusto es un sello editorial de CentroLibros PAPF, S. L. U.Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664,08034 Barcelona (España)www.planetadelibros.com Primera edición en libro electrónico(epub): marzo de 2015 ISBN: 978-84-234-2086-5 (epub) Conversión a libro electrónico: Àtona-Victor Igual, S.L.www.victorigual.com