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Número 3 - Época III - Mayo/Junio 2012
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María EstherArizmendi Gutiérrez
Época
Volumen 2012número 03mayo/junio
3
En e
l D
iván
Directora General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica
Secretaría de Estado de Administraciones Públicas
Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas
Hoyhablamos de...
Tendencias Tecnológicas
A c t i v i d a d e s D
Seminarios Administración PúblicaClub Financiero Génova
Grandes CongresosGrandes Eventos DINTEL
Departamento de Eventos y Grandes Congresos 646 89 57 50 Rocío Riaño ([email protected]) 610 43 19 43 Departamento de Congresos Sectoriales 618 77 48 77 Alicia Villar ([email protected]) Almudena San Rom
Jueves, con DINTEL Conociendo a..., con DINTEL VAP - VIP DINTEL Foros CxOs
jueves, 15 de marzo jueves, 22 de marzo jueves, 12 de abril jueves, 10 de mayo jueves, 31 de mayo jueves, 14 de junio miércoles, 20 de junio
jueves, 20 de septiembre jueves, 4 de octubre jueves, 18 de octubre miércoles, 31 de octubre martes, 6 de noviembre jueves, 22 de noviembre jueves, 29 de noviembre jueves, 13 de diciembre
Seminarios Sector PrivadoClub Financiero Génova
CIOs - Banca/Segurosmiércoles, 28 de marzo
CSOs - Utilities/Energiamiércoles, 23 de mayo
COOs - Transporte/Logística-Transporte Viajeros/Distribuciónjueves, 21 de junio
CFOs Medios y Servicios/Turismo y Ociojueves, 25 de octubre
CTOs Industria/infraestructurasjueves, 15 de noviembre
Encuentro con el SECTOR PÚBLICO 2012Eficacia y eficiencia de las AA.PP.:Modelos para la colaboración público-privadalunes y martes, 23 y 24 de abrilCigarral de las Mercedes, Toledo TESIC® 2012Tecnologías y Seguridad enInfraestructuras Críticasmiércoles y jueves, 28 y 29 de noviembrePalacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid
Eventos Especiales Posibilidad de negocio y financiación deProyectos en la Unión Europeaviernes, 10 de febreroSalón GLORIETA, Casino de Madrid
Gran Fiesta DINTEL 2012Premios DINTEL Alta Dirección 2012jueves, 9 de febreroSala “Florida Park”,Parque del Retiro, Madrid
DINTEL Security Night 2012Seguridad Global en Grandes Organizacionesjueves, 4 de octubreColonial Norte, Centro Comercial Príncipe Pío, Madrid
diciembre
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DS l m x j v S D l m x j v S D l
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Secretaría Técnica de Fundación DINTEL Edificio COMPOSTELA (semiesquina Plaza de España), Leganito
D I N T E L 2 0 1 2
Congresos SectorialesPalacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid
19 43 Verónica Juárez ([email protected]) Purificación López ([email protected]) San Román ([email protected])
Continuidad de Negociomiércoles, 26 de septiembre
Seguridad Ciudadanajueves, 4 de octubre
eSANIDADTécnologías y Servicios al Ciudadanomartes y miércoles, 16 y 17 de octubre
Contratación y FacturaciónElectrónicas Licitaciones y subastas en la redmiércoles, 7 de noviembre
Data CentersGreen IT y Eficiencia Energéticamiércoles, 21 de noviembre
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l m x j v S D l m x j v S D l m x j v S
29
toda la información
actualizada
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síganos en
eganitos, 47 Planta 3ª, 28013 MADRID tel: 91 311 36 19 - fax: 91 450 04 24, móvil: 666 47 12 57
CLOUD ComputingSeguridad y eficiencia en la “Nube”miércoles, 15 de febrero
Contact Centers y CAUs Externalización de procesos y serviciosmartes, 6 de marzo
BI / Business Intelligencey nuevos modelos de negociomiércoles, 21 de marzo
MovilidadIPv6 y Comunicaciones Unificadasmartes, 17 de abril
Banca y SegurosTecnología, seguridad y serviciosmiércoles, 6 de junio
Smart CitiesModernización en la gestión de ciudadesmartes y miércoles, 26 y 27 de junio
DECIDIDAMENTE, hay que
¡ser SMART! Cualquiera
de sus acepciones habi-
tuales me resulta atrac-
tiva:
a) Inteligente... aunque claro está “sin
pasarse”, porque en algún contexto
peyorativo se puede interpretar como
“cuco” y hasta “ladino” y “listillo”;
b) Elegante... en un sentido social, pu-
diendo hasta considerarse como “pul-
cro” y “aseado”;
c) Rápido... con los matices de “viveza” y
“prontitud”.
Vamos, que todos deberíamos practi-
car más el “smartness”, término que me
atrevo a traducir holísticamente por el ar-
te de practicar, con prontitud, comporta-
mientos elegantes –en lo personal y en lo
profesional– planeados con inteligencia,
haciendo una integración (interesada) de
aquellas tres acepciones del término
SMART. Por supuesto, me adelanto a pe-
dir disculpas a los puristas de la lengua,
por mi ligereza interpretativa, al no haber
contado al respecto con la Real Academia
Española (RAE).
Con todo, no está de más recordar
que la propia RAE asocia lo elegante
(SMART), tanto con los atuendos como
con cualquier elemento que resulte airo-
so, es decir “que esté bien proporcionado
o resulte de buen gusto, aplicándolo des-
smart DINTEL
6
mayo
junio
2012
de a un animal, árbol, estatua, cuadro,
estilo, melodía, hasta un movimiento,...
Es más, las tres cualidades con que la
RAE dota al concepto “elegante”, son:
– Gracia
– Nobleza
– Sencillez
En esta misma línea de razonamien-
to introductorio a los efectos que persigo,
“remataré este primer tercio de natura-
les, con una verónica y una manoletina”,
que para eso estamos en la Feria de San
Isidro:
1. Recordaré los sinónimos de “elegan-
cia” (según el Diccionario de Carlos
de Arce): distinción, selección, gusto,
garbo y donaire... cuyos antónimos
son: desaliño, adefesio y cursilería.
2. Recordaré aquella cita, extraída de una
de las famosas Letters de Lord Ches-
terfield: If you are not in fashion, you
are nobody (“Si no estás de moda, no
eres nadie”).
Pues bien, es hora de pasar al tercio
de varas.
Cualquier producto que “esté de mo-
da”, y es de éxito, va precedido hoy en
día del calificativo SMART: desde los om-
nipresentes smartphones –sí, esos “or-
denadores de bolsillo” con los que en al-
gunas ocasiones algunos usuarios “ha-
blan por teléfono”–, hasta las SMART
CITIES, pasando por las smart TV y, cómo
no, los smartcar. Estamos, sin duda, ante
un mundo apasionante y futurista.
Así, por ejemplo en los “smart-autos
del futuro”, según el Proyecto AEON
(ideado por Michael Harboun en asocia-
ción con DASSAULT Systems), se pueden
superponer tres “niveles de realidad” (la
realidad aumentada, la realidad mezcla-
da y la realidad virtual), lo que permite
convertir todo el coche en un entorno di-
gital interactivo en donde se puede “via-
jar” y “ciber-socializar”, a partir del cris-
tal delantero que es una pantalla táctil
transparente desde la que se controla el
vehículo, conducido automáticamente
mientras el conductor “reposa”.
Ciertamente, he llegado a encontrar
asociado el término SMART hasta a la
“Gerencia por Objetivos” de Peter Druc-
ker, y a las “Soluciones de presencia en
Internet”, para desarrollo de webs.
Con todo, hay quien desconoce que
“SMART” es también un acrónimo, aun-
que el área de conocimiento con el que
se asocia en este caso esté alejada de
nuestro interés actual: el Smart metering
(Self-Monitoring, Analysis, and Reporting
Technology), que es un sistema de moni-
toreo para discos duros, orientado a de-
tectar y reportar varios indicadores de
fiabilidad, con el propósito de anticiparse
a posibles fallos en la unidad, lo que en
realidad, no deja de ser un “sistema inte-
ligente”...
Y vamos con el último tercio, la “faena”.
He querido titular este ALAS y RAI-
CES como smart DINTEL, basándome en
todos estos “considerandos”, y a raíz de
las reflexiones que hemos hecho en la
Fundación con motivo de la investigación
del programa del Congreso que hemos
organizado para finalizar las actividades
de este primer semestre del año: SMART
CITIES 2012. ¿Por qué?
Pues por lo que he escrito en los pri-
meros párrafos.
DINTEL quiere ser “alguien” y, si es
necesario seguir la moda... la seguire-
mos, de acuerdo con el famoso Lord, es-
tadista y epistológrafo conde inglés de
Chesterfield, Philip Dormer Stanhope.
Evidentemente, siempre con mesura y
sin olvidar tampoco a su contemporáneo
escritor francés, Abel Dufresne, quien en
sus “Pensées, maximes et caractères”
escribía: La nullité suit le mode, la pré-
tention l’exagère, le goût pactise avec
7
mayo
junio
2012
elle (“Las personas poco valiosas siguen
la moda, mientras que aquellas que quie-
ren aparentar más de lo que son, los pre-
tenciosos, la exageran; sólo aquellos que
se caracterizan por tener buen gusto son
capaces de pactar con ella”).
Siempre, y en todo momento, DIN-
TEL ha tenido y tiene por norma, o cuan-
do menos directriz, ser: inteligente, ele-
gante y rápida.
Un buen ejemplo de la perseguida
“inteligencia” es el antes aludido Con-
greso DINTEL de SMART CITIES 2012,
los días 26 y 27 de junio. Con él, hemos
“abierto un melón” que intuíamos era un
nuevo nicho de mercado –inicialmente lo
programamos con una sola jornada– pa-
ra todos quienes trabajan o quieren tra-
bajar en el ámbito tecnológico con las
Administraciones Locales... pero ¡ga-
nando dinero! y no solo “contratos sin
presupuesto” en las áreas convenciona-
les de negocio.
Pronto nos dimos cuenta del éxito
que podría tener este nuevo Congreso
DINTEL 2012, y ello pese a que varias Or-
ganizaciones han hecho ya este año dife-
rentes convocatorias. Tanto es así, que en
aras de esa segunda directriz de “rapi-
dez”, como decía hemos tenido que am-
pliar a dos días nuestra convocatoria, da-
da la cantidad y calidad de nuestros Pa-
trocinadores y Ponentes.
A partir de este año, pasará en defi-
nitiva y por méritos propios, a ser uno de
los cuatro “Grandes Congresos DINTEL”:
1. ESP – Encuentro con el Sector Públi-
co, centrado en la Administración Ge-
neral del Estado y en las Administra-
ciones Autonómicas de todo el país, y
programado todos los años para los
meses de abril.
2. SMART CITIES, centrado en las Admi-
nistraciones Locales, y programado to-
dos los años para los meses de junio.
3. DSN – Seguridad Ciudadana, centra-
do en los Cuerpos y Fuerzas de Segu-
ridad del Estado, y programado todos
los años para los meses de octubre.
4. TESIC – Tecnología y Seguridad en
Infraestructuras Críticas, centrado
en la polifacética Seguridad Pública y
Defensa Nacional, y programado todos
los años para los meses de noviembre.
Por último “elegancia”; es decir, gra-
cia, nobleza y sencillez... distinción, se-
lección, gusto, garbo y donaire.
Pues sí, no concebiría una DINTEL
sin elegancia en todas sus actuaciones e
iniciativas, grandes y pequeñas, y con
ello, entramos en la “suerte final de la
faena”. Hace unos días, y es un ejemplo
ad-hoc que me viene a la memoria, el
editor de una importante revista del sec-
tor me agradecía con cierta sorpresa la
caballerosidad por haberle felicitado en
el aniversario de su medio: ¿qué tendrá
que ver, me pregunto, la “concurrencia”
con la elegancia?, ¿acaso son incompati-
bles? La competencia, ejercida con no-
bleza, aporta siempre un acicate para su-
perarse.
Quien da primero, por otra parte, da
dos veces... si no se pierde el garbo y el
donaire. En ocasiones he oído, como re-
comendación, no hacer públicos los Po-
nentes e incluso asistentes a los eventos
DINTEL... para evitar que “la competencia
monte después un evento similar con
ellos”; bendita convergencia, si ello sirve
para animar los mercados en un determi-
nado área, porque ya decidirán los Po-
nentes si aceptan “repetir en otros albe-
ros”. Además, cuando un evento se ha
programado ya hay que estar pensando
en el siguiente... innovando, como en
otras ocasiones he pregonado a los cua-
tro vientos que debe hacerse.
En fin, amigo lector, le animo a seguir
de cerca en DINTEL Alta Dirección las
crónicas de ésta su smart DINTEL... ¡ah!,
y le deseo un feliz verano’2012.
Un afectuoso saludo.
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2012
sumario
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en e
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án
Mª. EstherArizmendiGutiérrez Directora General de ModernizaciónAdministrativa, Procedimientos eImpulso de la AdministraciónElectrónica del Ministerio de Hacienday Administraciones Públicas
pág
ina
216Jesús Luis
García GarridoCEO de AVANSIS p
ágin
a
222
FernandoFuentes
Responsable de AA.PP. y
Sector Financiero de ARSYS
ZaidaSampedroPréstamo
Directora General de Sistemas de
Información Sanitaria del
Servicio Madrileño de Salud
pág
ina
42pág
ina
O
9
mayo
junio
2012
4 smart DINTEL
Jesús Rivero Laguna
firmas invitadas12 Las redes sociales, una
nueva amenaza a la igualdad
de oportunidades
Juan Carlos Ramiro Iglesias
redes sociales14 Software social para
gestionar el conocimiento
Pedro Serrera Cobos16 Red social: un caso concreto
de Web 2.0
Carlos Useros Raboso
en el diván18 Mª. Esther
Arizmendi Gutiérrez
Directora General de ModernizaciónAdministrativa, Procedimientos eImpulso de la AdministraciónElectrónica del Ministerio de Hacienday Administraciones Públicas
entrevistas institucionales42 Zaida Sampedro Préstamo
Directora General de Sistemas deInformación Sanitaria delServicio Madrileño de Salud
zonamás
Tendencias
Tecnológicas:
Congresos DINTEL
Sectoriales
O
Tecnología yAA.PP.
54 Implicaciones de la
sociedad del conocimiento
en la política comunitaria
Alejandro Lazcano Arranz
Seminarios AA.PP.Carlos Useros Raboso
58 Nuevos retos en Seguridad
de la Información
62 Funciones y Competencias
en la Dirección General del
Patrimonio del Estado
66 Políticas y Proyectos TIC en
Exteriores y DGP
70 Políticas y Proyectos TIC en
Hacienda y AA.PP.; y,
Economía y Competitividad
74 Estrategias TIC en Defensa
Cloud Computing 2012
78 Cloud Computing 2012 en
imágenes
88 Síntesis de los principales
asuntos tratados
Pedro Maestre Yenes94 Hacia un mundo de múltiples
Clouds
Luis Palacios96 La Nube perfecta que cambió
el tradicional modelo
tecnológico
Faustino Jiménez97 Cloud y Gobierno
AVANSIS98 Cloud: tiempo para la
economía
Emilio González Cancelo100 El Cloud empresarial,
Estrategia para la
Transformación
Juan Carlos Ruiz102 Los servicios en la nube
descomplicados
Jaime Fernández103 Compartición de servicios y
generación de sinergias
Alfredo González104 Recuperación ante desastres
Sebastián Rodríguez 105 La visión Cloud de Fujitsu
Pablo Calleja106 El camino hacia la nube...
Mar de las Heras Muñoz
Contact Center & CAUs 2012
108 eContact Center & CAUs
2012 en imágenes
116 Congreso Sectorial sobre
Contact Centers
Pedro Maestre Yenes
10
mayo
junio
2012
sumario124 El poder de las ideas para
generar beneficios a las
empresas
Sergio Ortiz Tamarit127 Claves para seguir en el
mercado
Vicente Moreno128 El CAU también se apunta al
modelo de “pago por uso”.
Juan Mario Villa Saucedo130 SABA, tradición de buen
gobierno
Sonia López Pérez
BI 2012
132 BI 2012 en imágenes
140 Síntesis de los principales
asuntos tratados
Pedro Maestre Yenes144 Business Intelligence
Quality Assurance Model
(BIQAM)
José Manuel Piquero145 Simplificando la toma de
decisiones
Jesús Luis García Garrido
Movilidad 2012
146 Movilidad 2012 en
imágenes
154 Síntesis y Conclusiones
Pedro Maestre Yenes158 158 Movilidad empresarial,
imprescindible para la
productividad
Pilar Santamaría160 Soluciones de Movilidad
SAP
Cristina Rosa Benito162 El reto de la movilidad, la
seguridad
Jesús Luis García Garrido
78pág
ina
Cloud Computing2012 enimágenes
ø
108pág
ina
Contact Center &CAUs 2012 enimágenes
ø
132pág
ina
BI 2012 enimágenes
ø
146pág
ina
Movilidad 2012 enimágenes
ø
O
TIC
178 Las CDN se ponen de moda
José Manuel Huidobro Moya
O
CxO
gestión yorganización
166 ¿Reuniones sólo de CxO?
Sí y no.
Juan Jesús Torres Carbonell
ForosCarlos Useros Raboso
168 El papel de los CIOs en
Banca y Seguros
172 El papel de los CSOs en el
sector de Utilities y Energía
164 La captación de datos, una
asignatura pendiente
Pedro Maestre Yenes
O
O
O
11
mayo
junio
2012
normasy d-TIC
200 Lo llaman seguridad cuando
quieren decir sex...
sexto ojo
Antonio Quevedo Muñoz
buenas prácticas202 Ley de cookies
Pedro Serrera Cobos
ocio
perspectivaempresarial Reseñas Bibliográficas
228 Novedades editoriales
Carlos Useros Raboso
Jazz Corner231 La trompeta (1 de 2)
José Ramón García Amo
Ópera en el Real232 De Cyrano de Bergerac a
“Poppea e Nerone” y
“Ainadamar”
Laura Preciado de Lorenzo
Centímetros cúbicos234 Efemérides
Alejandro Lazcano Arranz
Hoyo 19236 Laureus & Layos
Fernando Martín Moreno
Hacia la cumbre238 Toubkal. Alto Atlas
Ricardo de Alfonso
IT Gadgets240 Novedades Tecnológicas
José Luis Anduïx Ortolá
tribunas de opinión206 La precisión y el rigor son
imprescindibles
Pedro Maestre Yenes
Fiscalidad y ComercioInternacional
208 ¿Es la amnistía fiscal una
posible solución a nuestros
problemas?
José Miguel de Wenetz
210 La necesaria tarea de
evaluar el desempeño de
los empleados públicos
Pilar Gallo Ayala
212 eSanidad
Josep María Vila
214 CRICTISIM, Protección de
Infraestructuras Críticas
.Jordi Recio
encuentro con...
216Jesús Luis García Garrido
CEO de AVANSIS
222Fernando Fuentes
Responsable de AA.PP. ySector Financiero de ARSYS
OO
O
180 Una oportunidad de negocio
Luis Luengo Alfonso
seguridad ciudadana182 Sistemas de comunicaciones
por satélite
Miguel Ángel García Ríos
DINTEL Labs188 Código malicioso
S21sec e-crime
seguridadO
I+D+iO
encuentro con190 Juan Carlos Trujillo
Catedrático Universidad de Alicante
198 Plataforma de
interoperabilidad “made in
Spain”
Enrique Menor y Rafael Z. Frantz
Parece que ha pasado una eterni-
dad, pero la eclosión de las denomina-
das redes sociales como uso masivo
apenas tiene dos años. Sin embargo, pe-
se a su juventud, se han convertido en
una herramienta social, de comunica-
ción y de interrelación entre personas y
colectivos de todo tipo prácticamente
imprescindible en nuestras vidas, como
va ocurriendo periódicamente con nue-
vas apariciones de herramientas tecno-
lógicas, o de usos comunicativos sobre
las ya existentes.
La generalización del uso de las re-
des sociales, una vez trascendido el as-
pecto casi lúdico con el que se iniciaron,
se ha ido introduciendo en ámbitos tan
sensibles como es el educativo, laboral,
empresarial y de la Administración, ha-
ciendo saltar de nuevo las alarmas entre
determinados colectivos de personas con
discapacidad, especialmente con disca-
pacidad sensorial (personas ciegas, sor-
das o con discapacidad auditiva) e inte-
lectual.
La frecuente falta de accesibilidad y
usabilidad que presentan las grandes re-
des sociales está dejando fuera de juego,
de nuevo, a miles de usuarios para acce-
der a sus contenidos y a su información.
Contenido e información en muchos ca-
sos de trascendencia, que deja de remitir-
se por medios ya accesibles, correo elec-
trónico o portales web testeados, para
alojarse en gran medida únicamente en la
red social.
Esta nueva amenaza a la igualdad de
oportunidades hizo que durante la trami-
tación en el Congreso de los Diputados de
la adaptación normativa española a la
Convención de Derechos de las Personas
con Discapacidad de Naciones Unidas, ra-
tificada por España y por tanto convertida
en derecho interno nuestro desde el 3 de
mayo de 2008, se introdujera una garan-
tía de accesibilidad en este campo. De
este modo, la Ley 26/2011, de 1 de agos-
to, de adaptación normativa a la Conven-
ción Internacional sobre los Derechos de
las Personas con Discapacidad, en su ar-
tículo 16, modifica la Ley 34/2002, de 11
de julio, de servicios de la sociedad de la
información y de comercio electrónico in-
troduciendo la obligación a todas las pá-
ginas de Internet que sirvan de soporte o
canal a las redes sociales en línea, des-
arrolladas por entidades cuyo volumen
anual de operaciones exceda de
6.101.121,04 euros, de modo que deben
satisfacer, a partir del 31 de diciembre de
2012, como mínimo, el nivel medio de los
criterios de accesibilidad establecidos por
la WAI.
Sin embargo, esta prescripción legal,
lejos de solucionar el problema de igual-
dad de oportunidades en el acceso y uso
de la información localizada en soportes y
redes electrónicas, arroja nuevas som-
bras. Por un lado, porque sigue presente
la duda de hasta qué punto un sistema le-
gal como el nuestro, territorial en su eje-
cución, es capaz de imponer obligaciones
a operadores y servicios que se diseñan,
12
mayo
junio
2012
firm
asinvitadas
Juan Carlos Ramiro Iglesias
Las redes sociales,
una nueva amenazaa la igualdad de oportunidadesemiten y gestionan desde fuera de nues-
tro territorio. Por otro, por la limitación
que establece respecto a los actores que
estarían implicados en esta obligación le-
gal de accesibilidad, al establecer la ex-
cesivamente elevada cuantía de volumen
de negocio para encontrarse en delito. Es
decir, limitaríamos en la actualidad la
obligación a Facebook, Twitter, LinkedIn y
Google+.
La problemática es seria. Siguiendo
la estela de las grandes redes sociales,
se han ido gestando y naciendo redes so-
ciales mucho más limitadas, centradas
en áreas como la universidad, las agru-
paciones de colectivos profesionales, o
las vinculadas a la investigación o los en-
tornos laborales. En principio, y pese a
que por su contenido y finalidad, mucho
más profesional, estas redes sociales
más sectoriales y locales pueden incluso
tener más importancia y trascendencia
para el ciudadano que las grandes, no
estarían incursas en ninguna obligación
legal. De cualquier modo, la canalización
de información relevante como eventos,
actividades, investigaciones o desarrollo
de proyectos, por ejemplo, bien sea a tra-
vés de unas o de otras redes sociales, sin
las debidas condiciones de accesibilidad
y usabilidad, puede generar una nueva
brecha social para determinadas capas
de la población.
Ante esta situación, se nos abre por
añadidura un nuevo y preocupante inte-
rrogante. No es otro de si, como estamos
viviendo en los últimos años, la aparición
continuada y cada vez más frecuente de
nuevas herramientas tecnológicas, o de
nuevos usos con las ya existentes, pue-
den llegar a convertir a nuestras socieda-
des en cada vez más discriminatorias,
generando distancias cada vez mayores
entre aquellos ciudadanos que son capa-
ces de seguir al pelotón de ciclistas líder
en su ascenso a la montaña, y aquellos
que no.
13
mayo
junio
2012
firmasinvita
das
La canalización
de información
relevante a
través de unas o
de otras redes
sociales, sin las
debidas
condiciones de
accesibilidad y
usabilidad,
puede generar
una nueva
brecha social
Las organizaciones han tenido desde
hace mucho tiempo una aspiración noble
y legítima: aprender para mejorar. Apren-
der sobre sus clientes, sus procesos, su
competencia y las mejores prácticas del
mercado; y para ello necesitan hacer ex-
plícito el conocimiento que atesoran sus
empleados. Desde hace también algún
tiempo se han desarrollado sistemas de
‘Gestión del conocimiento’, que sobre una
base teórica pretendían implantar un mo-
delo de adquisición y tratamiento del ca-
pital intelectual de la organización. Pero
estos sistemas no han tenido el éxito de-
seado, principalmente por dos motivos:
a) La escasa predisposición de los pro-
pios empleados a alimentar el acer-
vo intelectual de la empresa, y aquí
entran razones de todo tipo: ausen-
cia de reconocimiento por parte de
la empresa, sensación de desprotec-
ción ante la pérdida de valor indivi-
dual, temor a la competencia inter-
na, etc.
b) La limitada usabilidad de las solucio-
nes de ‘Gestión del conocimiento’,
tanto en los procesos de participa-
ción y aporte de información por
parte de los empleados, como en el
proceso de clasificación y búsqueda
de la misma.
En dos palabras, ni existía cultura
corporativa de colaboración, ni las herra-
mientas estaban maduras. El resultado es
que el conocimiento seguía residiendo en
los empleados, y los mecanismos de
aprendizaje de las organizaciones eran
muy personalistas y alejados de los dese-
ados ‘modelos sociales’.
Esta realidad está comenzando a
cambiar en los últimos años, pues las dos
barreras que antes existían se han co-
menzado a levantar muy lentamente. En
primer lugar, la cultura del ‘2.0’ está lle-
vando a los empleados a incrementar su
generosidad y perder el miedo a compar-
tir información. También es cierto que po-
cos se ven en la misma empresa a lo lar-
go de toda una vida, y ello genera una
sensación de interinidad que reduce el
miedo a desprenderse del propio conoci-
miento. Sobre este asunto (la nueva rela-
ción empresa – empleado) todavía que-
dan muchos análisis por alumbrar. En se-
gundo lugar, las herramientas de la cate-
goría denominada ‘software social’ que
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mayo
junio
2012
redessociales
Pedro Serrera Cobos
Subdirector General de Sistemasde Información
Fraternidad Muprespa
Software socialpara gestionar el conocimiento
las empresas han comenzado a incorpo-
rar recientemente permiten una nueva
experiencia de uso y facilitan la creación
de redes sociales internas.
La implantación del ‘software social’
se está realizando bajo dos paradigmas
distintos. El primero consiste en adaptar
herramientas de portales para el desarro-
llo de intranets corporativas que facilitan
funcionalidades como los grupos de tra-
bajo, blogs, wikis, glosarios, muros per-
sonales de los empleados, calendarios
compartidos, bibliotecas documentales,
etc. Lo que antes implicaba un desarrollo
complejo sobre tecnologías que iban
quedando obsoletas a pasos muy rápi-
dos, hoy en día puede conseguirse con
una sencilla parametrización de una he-
rramienta de portales explotando sus ca-
racterísticas ‘out of the box’. Algunas de
las herramientas más populares son Mi-
crosoft SharePoint, Oracle WebCenter,
IBM WebSphere Portal y otras del mundo
del software libre que empiezan a conso-
lidarse en el mercado como Drupal o Li-
feray. Algunas de estas herramientas
provienen del mundo ‘ECM’ (Enterprise
content management) por lo que aportan
una robusta base en gestión de conteni-
dos, documentos e información. Otras
han aportado grandes dosis de usabilidad
en la misma línea que las redes sociales
de Internet, granjeándose así la simpatía
de los usuarios y asegurándose un éxito
de uso -por similitud con las herramien-
tas personales que cada empleado utiliza
en su vida personal-.
El segundo paradigma en el ámbito
del “software social” lo constituye el uso
de sitios de Internet que en modalidad
‘cloud computing’ proporcionan una ver-
dadera red social para los empleados. El
caso más paradigmático es Yammer, que
entra de lleno y acuña la categoría de
“enterprise social network”. Dicha com-
pañía reclama que más de 200.000 em-
presas lo usan como la base principal de
su estrategia de software social; proba-
blemente muchas de ellas en la versión
básica, gratuita, y un porcentaje menor
usarán la versión empresarial (5 dólares
por empleado y mes). Otro caso de éxito
es Socialtext, red social empresarial en
modo ‘cloud’ que incluso desarrolló una
estrategia de captación de clientes de
Yammer.
Bien sea implantando una herra-
mienta de portal con capacidades 2.0,
bien sea contratando una red social em-
presarial residente en la nube, lo cierto es
que las empresas se están posicionando
en esta tendencia, y ninguna desea per-
der el tren del software social. Pues todas
las organizaciones están convencidas de
que su mayor activo lo constituye el co-
nocimiento colectivo de sus empleados, y
el principal aliado de la gestión de dicho
conocimiento es la implantación con éxi-
to de una red corporativa de intereses y
contactos comunes.
15
mayo
junio
2012
redessociales
El principal
aliado de la
gestión del
conocimiento
de los
empleados es
la implantación
de una red
corporativa de
intereses y
contactos
comunes
Como ya hemos visto en artículos an-
teriores, las redes sociales son un tipo de
Web 2.0. A partir de este artículo trataré
de explorar algo más en profundidad sus
características propias, empezando por
su definición, origen y evolución (tratados
en este texto), pasando por su tipología y
beneficios, hasta llegar (cómo no) a las
amenazas que traen consigo (que vere-
mos en futuros artículos en esta misma
sección).
Definición
Aunque no nos demos cuenta, cada
día, las redes nos hacen la vida un poco
más sencilla. Por ejemplo, gracias a la red
de Correos somos capaces de enviar una
carta de un origen a un destino. Otro
ejemplo es la red de carreteras, la cual
nos permite viajar de un punto A hacia un
punto B a través de diversas conexiones
intermedias.
A diario, las redes de personas nos
dan la oportunidad de encontrar nuevos
trabajos (el amigo de mi amigo puede
ofrecerme empleo), hacer nuevos amigos
(conociendo a un amigo de mi amigo),
etc. Esto es lo que se llama “Red Social”.
En el “mundo no virtual” el problema
radica en que estas posibles conexiones
entre personas se encuentran ocultas. Es
decir, una red puede ser enorme, pero no
tendrá valor si no es posible extraer cono-
cimiento de ella, o lo que es lo mismo: no
tendrá valor si no obtenemos algún tipo de
beneficio. Así, en el “mundo virtual” exis-
ten las llamadas Redes Sociales, capaces
de delimitar las conexiones ocultas del
mundo no virtual. Al ingresar en una red
social y agregar a un amigo a nuestra red,
automáticamente tenemos la posibilidad
de estar conectados con los amigos de
nuestro amigo, aportándonos dicho posi-
ble beneficio. Haciendo un símil con la red
de carreteras, una red social nos permiti-
rá conocer la red de personas (qué carre-
tera seguir) que podrían ayudarnos a con-
seguir diferentes objetivos (para evolucio-
nar de un estado A hacia un estado B).
En definitiva, una Red Social, en Inter-
net, es aquella plataforma en la que los
usuarios registrados son capaces de
interactuar entre ellos de diversas ma-
neras (intercambiando mensajes, com-
partiendo imágenes o vídeos, etc.), pro-
vocando una sinergia entre ellos, es
decir, aumentado los beneficios tanto
individuales como colectivos.
Origen y evolución
El origen de las redes sociales en In-
ternet se remonta al año 1995, cuando
Randy Conrads crea el sitio web “class-
mates.com”. Con esta red social se pre-
tendía que los usuarios pudiesen recupe-
rar o mantener el contacto con antiguos
compañeros del colegio, instituto o uni-
versidad.
Dos años más tarde, en 1997, se creó
SixDegrees.com, que fue la primera red
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2012
redessociales
Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
Fundación DINTEL
Red social:
un caso concreto de Web 2.0
@cuseros
social en la que se permitía crear perfiles
y listas de amigos. Surgió como una he-
rramienta para ayudar a las personas a
conectarse y enviar mensajes a otras. A
pesar del éxito, en el año 2000 se cerró
este servicio.
De 1997 a 2001, AsianAvenue,
Blackplanet y MiGente dejaban a los
usuarios crear relaciones personales y
profesionales, creando perfiles que po-
sibilitaban el que los usuarios identifi-
caran a sus amigos en sus redes sin
pedir la aprobación de esas conexio-
nes.
En 2002, comienzan a aparecer pá-
ginas web que promocionan las redes de
círculos de amigos online, como
Friendster y Fotolog, y es en 2003
cuando se popularizaron con la llegada
de sitios web como MySpace, Hi5 o Lin-
kedIn, entre otros.
Incluso algunos de los buscadores
online más importantes también crea-
ron sus propias redes sociales, como es
el caso de Google, que en 2004 lanzó
Orkut, y Yahoo!, que en 2005 creó Ya-
hoo! 360º.
Facebook fue creado originalmente
para estudiantes de la Universidad de
Harvard en el año 2004 y fue en el 2006
cuando se abrió a todos los usuarios de
Internet.
En 2005, la compañía AOL creó la
red social Bebo, que también se encuen-
tra entre las más populares.
En 2006 se lanzó la red social Twit-
ter y también Tuenti, red social española
que algunos califican como el “Facebook
español”.
Cada año aparecen nuevas redes
sociales en Internet, destinadas a inten-
tar mejorar las relaciones entre sus in-
tegrantes. Ya en el año 2010, el grado
de penetración de las distintas redes
sociales en España se encontraba en el
orden del 12%, con un total de 830 mi-
llones de usuario-unidad. Y por si al-
guien era escéptico al respecto, los da-
tos relativos al año 2011 extraídos de
diferentes estudios no dejan lugar a du-
das: el 82% de la población online ac-
cede habitualmente a redes sociales.
Sin duda, las redes sociales han llegado
para quedarse.
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redessociales
Una red social,
en Internet, es
aquella
plataforma en
la que los
usuarios
registrados son
capaces de
interactuar
entre ellos de
diversas
maneras
Cronología de las principales Redes Sociales hasta 2006 (Fuente: Panda Security)
Directora GModernización Adm
Procedimientos e ImpAdministración E
Arizm
Secretaría de EsAdministraciones
en el Hace algo más de 100 días desde que fuera de ser nombra-
da Directora General de Modernización Administrativa, Proce-
dimientos e Impulso de la Administración Electrónica, por el
Real Decreto 221/2012 de 23 de enero. En ese período ha demos-
trado con sus actuaciones que “le cabe toda la Administración Pú-
blica en la cabeza” –como ocurría con el Estado, en el caso de
aquel gran político español recientemente fallecido–... y eso que
su Dirección es triple en cuanto a contenidos y competencias.
No le falta experiencia, pues ha desarrollado su carrera pro-
fesional en el ámbito del Ministerio de Administraciones Públicas,
ocupando puestos de responsabilidad en el área de normativa lo-
cal y en el Instituto Nacional de Administración Pública:
– en 2007, fue nombrada Subdirectora General de Planificación y
Estudios de Recursos Humanos y de Retribuciones de la Direc-
ción General de la Función Pública del Ministerio de Administra-
ciones Públicas;
– en 2009, fue asesora en el Gabinete del Secretario de Estado de
Cooperación Territorial en el Ministerio de Política Territorial; y,
– en 2011, y hasta la fecha de su actual nombramiento, ha cola-
borado en el Gabinete de la Secretaría General de Coordinación
Autonómica y Local del Ministerio de Hacienda y Administracio-
nes Públicas.
Uno de sus muchos méritos en estos 100 primeros días, ha
sido familiarizarse rápidamente, para llegar a dominar después,
los “procelosos mundos de las TIC en el Sector Público”, con los
que también tenía que lidiar en razón de sus competencias. No era
fácil, cuando su formación es la de Licenciada en Derecho por la
Universidad Complutense de Madrid y su especialización la de
Funcionaria del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Es-
tado, desde 1982; asimismo está en situación de excedencia en
los cuerpos de Técnico Superior de Administración Local y de Téc-
nicos de Administración General, a los que accede por oposición
en 1981.
Lo cierto e irrefutable es que esta Señora de las AA.PP. se ha
ganado el respeto y confianza de sus superiores y colaboradores,
y ya empieza a cosechar los primeros triunfos de su gestión como
el reciente Premio de las Naciones Unidas al Servicio Público
en la categoría de “Mejorando la prestación de los servicios
públicos”: María Esther Arizmendi Gutiérrez, lo mismo te cuen-
ta su “Plan Estratégico”... que te canta un tango, sacando de sus
entrañas sus raíces argentinas.
Una mujer sorprendente, que te atrae con el imán de su son-
risa y arrastra con el ímpetu de su palabra. Allá por donde ha pa-
sado, cala: su despacho será muy amplio, pero su decoración aus-
tera... y nunca deja de poner en él “pedacitos de vida”, como el
cuadro que llena una de sus paredes, repleto de firmas y dedica-
torias cariñosísimas de sus antiguos colaboradores, en la parte
trasera del mismo.
La próxima vez que quede con ella, recuérdeme amigo lector
que le pregunte a Esther dos cosas:
1. Cuándo y con quién firmó el “pacto de la eterna juventud”
2. Qué la hizo merecer el estar en posesión de la Cruz al Mérito
Policial, con distintivo blanco.
Apreciada Esther, muchas gracias por concedernos esta pri-
mera entrevista en el umbral de tus 100 primeros días de mandato.
18
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zonamás
a General dedministrativa,mpulso de lan Electrónica Mª. Esther
mendi Gutiérrez
Estado denes Públicas
entrevista realizada porJesú
s Rivero
Presidente de D
INTE
L y editor de la revistaD
INTE
L Alta
Direcció
n.Fo
tog
rafía
Javier Fu
entes
19
myo
ju
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2012
Recientemente, las Naciones Uni-
das han concedido a España el segun-
do premio al proyecto “Mejorando la
prestación de los Servicios Públicos”.
¿Qué supone este premio para Espa-
ña? ¿En qué consiste este proyecto?
Sin duda un gran orgullo. El
proyecto presentado por la Direc-
ción General se titula “Acceso
electrónico completo de los ciu-
dadanos a los servicios públicos”
y compitió en la categoría nº 2 del
Premio de las Naciones Unidas al
Servicio Público denominada
“Mejorando la prestación de los
Servicios Públicos”.
Este galardón es el reconoci-
miento internacional con más
prestigio que mide la excelencia
en el servicio público. El Premio
recompensa las contribuciones
originales de las organizaciones
públicas para mejorar la eficiencia
de la administración e incluye a to-
dos los países del mundo. A través
de un concurso anual, el Premio
de las Naciones Unidas intenta
promover el papel, profesionalidad
y visibilidad del servicio público.
Este premio supone, para la
Administración General del Esta-
do (AGE) el reconocimiento a una
labor intensa y continuada, de va-
rios años, para hacer efectivos los
mandatos de la ley 11/2007 de
acceso electrónico de los ciuda-
danos a los servicios públicos, es
un enorme estímulo para conti-
nuar nuestra labor de moderniza-
ción y de impulso de la Adminis-
tración Electrónica.
En cuanto al contenido, el pro-
yecto pone en valor el trabajo rea-
lizado para transformar la Admi-
nistración del Estado y hacerla
plenamente electrónica. La inicia-
tiva parte de la descripción de la
situación en la AGE anterior a la
puesta en marcha de infraestruc-
Este premio
supone, para la
AGE el
reconocimiento
a una labor
intensa y
continuada, de
varios años,
para hacer
efectivos los
mandatos de la
ley 11/2007
20
marz
oabri
l2012
21
marz
oabril
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22
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turas y servicios comunes de Ad-
ministración Electrónica, previo a
la entrada en vigor de la Ley
11/2007 de acceso electrónico de
los ciudadanos a los servicios pú-
blicos, y lo que es más importan-
te detalla los pasos dados por la
Administración española para
construir el marco y el entramado,
tanto técnico como jurídico, nece-
sario para hacer efectivo y real un
nuevo derecho: La relación elec-
trónica completa del ciudadano o
del empresario con las Adminis-
traciones Públicas.
A continuación, la estrategia
detalla la planificación consi-
guiente, las fases de implementa-
ción y los resultados alcanzados.
Se pone especial énfasis en des-
cribir los objetivos perseguidos,
los recursos empleados y de có-
mo se removieron los obstáculos
detectados. En definitiva se des-
criben los pasos para transformar
la AGE y convertirla en lo que es
ahora, una Administración elec-
trónica del siglo XXI equiparable y
en muchos aspectos superior a
las naciones de nuestro entorno.
También contiene un apartado
de lecciones aprendidas en este
camino. Tanto el Ministerio de Ha-
cienda y Administraciones Públi-
cas como la Secretaría de Estado
de Administraciones Públicas es-
tán deseando compartir la expe-
riencia y este premio es una bue-
na oportunidad para hacerlo.
España está envuelta en un proce-
so de modernización de su Administra-
ción impulsado por la Ley 11/2007. A
día de hoy, ¿cuál es el grado de cum-
plimiento de la misma en las diferen-
tes Administraciones? ¿Qué queda por
hacer? ¿Cuál será el siguiente paso?
La situación es muy positiva
en el desarrollo de la Administra-
ción Electrónica a nivel estatal. La
Dirección General dispone de da-
tos del Sistema de Información
Administrativa sobre el grado de
adaptación a la Ley de los proce-
dimientos que demuestran que
casi el 90% de los procedimientos
se encuentran adaptados a la Ley
11/2007 lo que supone que se
puede realizar por medios electró-
nicos, aproximadamente, el 99%
de los trámites que se realizan
anualmente con la Administración
General del Estado.
Además, cualquier procedi-
miento administrativo estatal se
puede iniciar por Internet haciendo
uso del Registro Electrónico Co-
mún, accesible en el portal 060 con
lo que se garantiza el derecho del
ciudadano a iniciar cualquier pro-
cedimiento de forma telemática.
En las CC.AA. el avance en los
servicios esenciales como son la
cita previa sanitaria y los permisos
medioambientales han sido reco-
nocidos en la evaluación de la Co-
misión Europea, que ha identifica-
do una disponibilidad del 100%
en los mismos. No obstante, que-
da por continuar una labor muy
importante de promover la adap-
tación de procedimientos en los
Entes Locales, con los que en es-
te momento estamos trabajado
vía FEMP.
La cooperación entre los distintos
niveles de la Administración (AGE, Au-
tonómica y Local) es crucial para lle-
gar al objetivo final. ¿Qué actuaciones
o medidas se están promoviendo des-
de su Dirección General para facilitar
esta cooperación?
La colaboración es uno de los
ejes principales del Plan Estraté-
gico de la DG, de hecho, el eje
Comparte tiene por objetivo la
mejor coordinación con las admi-
Haciendo uso
del Registro
Electrónico
Común,
accesible en el
portal 060, se
garantiza el
derecho del
ciudadano a
comunicarse de
forma
telemática
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mayo
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012
nistraciones territoriales, a través
de órganos como el Comité sec-
torial de administración electróni-
ca, así como la reutilización y rea-
provechamiento de soluciones.
Nos planteamos romper fronteras
previamente establecidas, de ma-
nera que, dentro de un espacio de
colaboración, se puedan prestar
los servicios de tecnologías de
forma que los centros de servicios
compartidos sean comunes y ge-
nerales para todas las AAPP, rea-
provechando y reutilizando la in-
versión sin tener que multiplicarla
por cada una de las administra-
ciones.
Las competencias de la Se-
cretaría de Estado de Administra-
ciones Públicas que asume las del
anterior Ministerio de Política Te-
rritorial, favorecen mucho el diálo-
go y la colaboración en esta línea.
Según los datos de que dispone,
¿en qué nivel de la Administración se
cumple más con el ENS y ENI?
En cuanto a la Seguridad, la
Administración General del Esta-
do está haciendo un esfuerzo no-
table para aplicar el ENS. Estu-
dios muestrales ofrecen un grado
de avance cercano al 50% en la
parte de medidas de protección
del marco organizativo y algo me-
nor en lo relativo al marco opera-
cional, que cabe interpretar pro-
porcionado al hecho de que nos
encontramos en la mitad del plazo
de adecuación previsto. El avance
está siendo rápido porque no par-
tíamos de cero. Hay que recordar
que nuestra Administración con-
taba con una tradición ya en el
análisis de riesgos de los siste-
mas de información, y con una
metodología sólida para ello, MA-
GERIT, que está traducida a va-
rios idiomas y extendida como
buena práctica en el ámbito inter-
nacional.
En las demás AA.PP. se avan-
za de manera desigual y cierta-
mente queda un importante cami-
no por recorrer. Un aspecto clave
aquí será la articulación de meca-
nismos para el conocimiento del
avance de la implantación del
ENS y del estado de situación de
la seguridad en las AA.PP. No
obstante, desde la Administración
General del Estado procuramos
dar a las restantes Administracio-
nes apoyo para la implementación
del ENS basada en una amplia
gama de servicios.
En el terreno de la interopera-
bilidad, tenemos que destacar so-
bre todo el elevado nivel de uso
de las infraestructuras y servicios
comunes como una evidencia del
avance de la interacción entre
AA.PP. Nos referimos a infraes-
tructuras y servicios comunes ta-
les como el DNI electrónico; la
Red de comunicaciones de las
AA.PP. (Red SARA); los servicios
de validación de certificados elec-
trónicos necesarios para la identi-
ficación, autenticación y firma
electrónica (Plataforma @Firma);
los servicios de intermediación
que permiten la eliminación de
múltiples certificados en soporte
papel, de las fotocopias del DNI y
otras; las notificaciones electróni-
cas; la interconexión de registros,
etc. Son todos ellos servicios rea-
les y sólidamente asentados. Para
contrastar estas dos característi-
cas basta consultar los indicado-
res de uso de los mismos que pu-
blicamos trimestralmente desde
el Observatorio de Administración
Electrónica.
También hay que resaltar que
la cooperación entre las AA.PP. es
muy intensa. Las infraestructuras
y servicios comunes proporciona-
dos por la Administración General
del Estado están abiertos al uso
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En cuanto a la
Seguridad, la
Administración
General del
Estado está
haciendo un
esfuerzo notable
para aplicar el
ENS
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por las restantes Administracio-
nes. En estos momentos, tene-
mos convenios establecidos con
todas las Comunidades Autóno-
mas para el uso de aquellas in-
fraestructuras y servicios que son
complementarios a los que tienen
desplegados. A los convenios fir-
mados, hay que sumarle la cola-
boración en el marco del Comité
Sectorial de Administración Elec-
trónica, cuyos frutos más eviden-
tes son los propios esquemas y
las normas técnicas de interope-
rabilidad. En relación con esta úl-
tima cuestión, tras la publicación
en julio de 2011 de las siete pri-
meras, ya se encuentran en un es-
tado de tramitación avanzado las
cuatro normas relativas al Catálo-
go de estándares, Protocolos de
intermediación, Relación de Mo-
delos de datos y Política de ges-
tión de documentos electrónicos;
a las que seguirá más adelante la
norma de Reutilización de recur-
sos de información.
¿Qué beneficios están aportando
tanto el ENS y ENI a las Administra-
ciones?
En ambos casos, ENS y ENI, los
beneficios aportados son muchos.
La seguridad se encuentra al
servicio de la realización del dere-
cho de los ciudadanos a comuni-
carse por medios electrónicos
con las Administraciones Públi-
cas. Si los ciudadanos no tienen
confianza en los servicios que les
prestamos, no van a hacer uso de
los mismos, y todo nuestro es-
fuerzo por modernizar la Adminis-
tración habrá sido en vano. El
ENS permite asentar esta confian-
za sobre la base de un lenguaje y
unos elementos comunes que
guían la actuación de las AA.PP.
para la seguridad de los servicios
de administración electrónica, a la
También hay
que resaltar que
la cooperación
entre las AA.PP.
es muy intensa
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mayo
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vez que facilitan la interacción y la
cooperación entre las mismas.
Por otra parte, la interoperabi-
lidad contribuye a crear condicio-
nes que facilitan la interacción en-
tre los sistemas de información de
las AA.PP. y que permiten, la flui-
dez en la necesaria cooperación
entre las AA.PP., desde el ámbito
local al de la Unión Europea, que
es esencial para proporcionar los
servicios a los ciudadanos y ga-
rantizar su derecho a relacionarse
electrónicamente con ellas. Sin la
interoperabilidad entre las Admi-
nistraciones sería imposible la
construcción de servicios com-
plejos orientados a las necesida-
des ciudadanas y con interven-
ción de diversas administracio-
nes. El ENI proporciona un len-
guaje común para construir una
Administración sin costuras; y, por
supuesto, para facilitar también la
interacción con los propios ciuda-
danos por medios electrónicos.
El éxito de cualquier servicio se
mide por su uso. ¿Qué servicios de ad-
ministración electrónica son los más
utilizados por los ciudadanos?; y, ¿por
las empresas?
Los expedientes realizados
por medios electrónicos represen-
tan un 65% de los expedientes to-
tales, lo que quiere decir que hay
un buen uso de los medios elec-
trónicos como sistema de tramita-
ción. Además, la tramitación ge-
neral en el período 2009-2011 se
ha incrementado más de un 10%.
Los Ministerios más tramita-
dores son, por este orden, el Mi-
nisterio de Empleo y Seguridad
Social, que incluye las tramita-
ciones de la Seguridad Social y el
Servicio Público de Empleo Esta-
tal, seguido del Ministerio de Ha-
cienda y Administraciones Públi-
cas con la tramitación de la
Agencia Estatal de Administra-
ción Tributaria. Todos ellos son
paradigmáticos y cada vez más
aceptados y valorados por los
ciudadanos.
Sin embargo hay muchos más
que se pueden realizar por me-
dios electrónicos. Lo importante
es que el ciudadano lo conozca y
compruebe que están hechos pa-
ra él, para darle un servicio segu-
ro, eficaz y eficiente.
¿Qué actuaciones se están impul-
sando desde su Dirección General en
materia de divulgación de todos estos
servicios públicos que el Gobierno es-
tá poniendo en marcha?
El uso de los Servicios Públi-
cos Electrónicos es un factor
clave de ahorro en las relaciones
de ciudadanos y empresas con
la Administración, además de
contribuir a la eficiencia de esta
última.
En el año 2011 se ha realizado
una campaña de divulgación de
los servicios públicos electrónicos
de la Administración General del
Estado. A tal fin se han ejecutado
un conjunto de actuaciones orien-
tadas a concienciar al ciudadano
de su derecho a relacionarse con
las Administraciones Públicas por
Internet, y a enseñarle cómo ac-
ceder y utilizar los servicios públi-
cos electrónicos.
El logo de la campaña ha sido
el siguiente:
Entre las actuaciones realiza-
das cabe destacar la formación
presencial en oficinas de Tráfico y
Policía de todas las Comunidades
Sin la
interoperabilidad
serían
imposibles los
servicios
complejos
orientados a las
necesidades
ciudadanas y
con intervención
de diversas
administraciones
28
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2
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españolas de más de 54.000 ciu-
dadanos, la publicación de anun-
cios en medios de comunicación
digitales y portales especializados
TIC, la difusión de un spot que in-
dica las ventajas de los servicios
públicos electrónicos en los cana-
les de televisión, Metro de Madrid
y Barcelona y en los 6.500 puntos
del canal de Loterías y Apuestas
del Estado. Además, se han crea-
do cinco vídeos divulgativos y tu-
toriales sobre cómo acceder y
usar la Administración Electrónica
con ejemplos formativos. También
se han realizado ruedas de prensa
en todas las Comunidades Autó-
nomas que han generado un total
de 317 noticias en los medios de
comunicación.
Es difícil conocer con preci-
sión el impacto de la campaña en
el uso de los servicios públicos
electrónicos de la AGE, si bien se
puede estimar según el modelo
de costes estándar de la UE que
los ahorros generados a ciudada-
nos y empresas son del orden de
decenas de millones de euros.
Actualmente se ha iniciado, en
el mes de abril, una segunda fase
de la campaña de difusión más
enfocada a promocionar el acce-
so a los servicios públicos por
medios electrónicos en Universi-
dades y empresas, así como a di-
vulgar los servicios públicos de
Comunidades Autónomas y Entes
Locales.
Se van a celebrar 25 talleres
formativos dirigidos a empresas,
en las Cámaras de Comercio y
Agrupaciones Empresariales, así
como 35 sesiones formativas en
Universidades de toda España
con el objetivo de mostrar los be-
neficios de la identidad digital y el
acceso a los servicios públicos a
través de Internet.
También se van a realizar dos
campañas de comunicación, una
ahora y otra después del verano,
mediante anuncios en los princi-
pales medios y buscadores en In-
ternet. La página web de referen-
cia del Plan de Difusión es
www.masdestacados.060.es, y ha
sido convenientemente actualiza-
da para este fin.
Es importante recalcar la con-
veniencia y necesidad de conti-
nuar estas labores de comunica-
ción, divulgación y formación de
una manera continuada para que
la utilización de los servicios elec-
trónicos impacte en el tejido so-
cial y empresarial de España.
El Gobierno está tramitando la Ley
de Transparencia de las Administra-
ciones Públicas. ¿Cómo pueden ayu-
dar las TIC a conseguir esa tan de-
mandada transparencia? ¿Existe ac-
tualmente algún proyecto o servicio
que favorezca la transparencia en la
Administración?
La ayuda de las TIC es incues-
tionable, no sólo porque las TIC
pueden ayudar a convertir en rea-
lidad la transparencia en la actua-
ción de las AA.PP. y otros princi-
pios de Gobierno abierto u Open
Government, sino porque hay un
alto grado de consenso mundial
acerca de que no serían posibles
sin su concurso. Por eso la Secre-
taría de Estado de Administracio-
nes Públicas, a través de esta
DGMAPIAE, como titular de las
competencias en materia de Ad-
ministración Electrónica, está co-
laborando con los redactores del
Proyecto de la futura Ley de
Transparencia, Acceso a la Infor-
mación y Buen Gobierno y tratan-
do de que en el texto de la misma
se incorporen las necesarias refe-
rencias a los medios electrónicos,
las competencias en materia de
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Administración Electrónica, la in-
teroperabilidad, la usabilidad y la
reutilización de la información.
Creemos que las TIC son la
herramienta fundamental que per-
mite de una manera efectiva hacer
transparentes las actuaciones,
procedimientos y datos que obran
en poder de la administración a
los ciudadanos. Existen ya aspec-
tos de transparencia proactiva li-
gados a leyes concretas.
Un caso puede ser la obliga-
ción de publicar el perfil del con-
tratante por medios electrónicos.
La Ley 11/2007 también ha contri-
buido a hacer más transparentes
nuestras Administraciones Públi-
cas, ya que cabe recordar que el
célebre "qué hay de lo mío" pue-
de ya ser respondido por medios
electrónicos, ya que el ciudadano
tiene derecho a conocer el estado
del procedimiento. Otras normas
sectoriales contienen obligacio-
nes concretas de publicidad acti-
va para determinados sujetos.
Así, por ejemplo, en materia de
subvenciones, presupuestos o
actividades de altos cargos nues-
tro país cuenta con un destacado
nivel de transparencia, y las TIC
tienen una importancia vital para
que estas normas sean cumplidas
de manera efectiva.
Ya la Ley 30/1992, de 26 de
noviembre, de Régimen Jurídico
de las Administraciones Públicas
y del Procedimiento Administrati-
vo Común reconocía en su artícu-
lo 37 el derecho de los ciudada-
nos a acceder a los registros y do-
cumentos que se encuentren en
los archivos administrativos. Sin
embargo, hasta muy recientemen-
te y como consecuencia de la
aplicación de la Ley 11/2007 y el
desarrollo de las TIC, el ejercicio
de este derecho había sido ex-
traordinariamente limitado en su
articulación práctica.
Una medida importante de trans-
parencia, anterior a esta Ley, es la reu-
tilización de la información del sector
público promovida por la Ley 37/2007.
¿Qué ha supuesto la puesta en marcha
de esta Ley? ¿Tiene datos de los bene-
ficios que ha podido generar tanto a
los ciudadanos como a las empresas
españolas?
La reutilización de la informa-
ción del sector público va más allá
de la transparencia, aunque inicia-
tivas como datos.gob.es es una
buena semilla para el futuro Portal
de Transparencia. Cierto que la
autorización generalizada de reu-
tilización que establece para el
sector público estatal el RD
1495/2011 favorece la transpa-
rencia, ya que la reutilización por
terceros da mayor difusión a la in-
formación. Sin embargo, es igual
de importante su aspecto genera-
dor de actividad económica. Se-
gún el estudio realizado en el pro-
yecto Aporta en 2011, el volumen
económico de los negocios deri-
vados de la reutilización fue en
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2010 entre 550 y 650 millones
dando empleo a más de 5.000
personas, en su inmensa mayoría
emprendedores que crean su pro-
pia PYME.
Conscientes de la importan-
cia y el impacto que tiene la reu-
tilización, estamos aprobando
una norma estatal que asegure la
aplicación de esta medida referi-
da a las TIC.
Desde su creación, su Dirección
General añadió a sus competencias
las de la antigua Dirección General de
Organización Administrativa y Proce-
dimientos. ¿Qué ha supuesto este au-
mento de competencias? ¿Han sido
debidas a razones de racionalización,
eficiencia y ahorro de costes o a razo-
nes puramente organizativas?
Sin perder de vista la perspec-
tiva del ahorro de gasto público,
como no podría ser menos en el
actual escenario económico y
presupuestario, la fusión de am-
bas Direcciones Generales ha su-
puesto un claro avance desde el
punto de vista organizativo. La su-
ma de las competencias adminis-
trativas en materia de organiza-
ción, estructuras y procedimien-
tos y las propias de la Administra-
ción Electrónica permitirá aunar
en una sola visión las dos “patas”
o pilares fundamentales de cual-
quier política de reforma o de mo-
dernización administrativa, ade-
más de conseguir una importante
sinergia entre las visiones jurídica
y técnica de la organización admi-
nistrativa que logrará suplir una
carencia actual al conseguir que
todas las medidas de moderniza-
ción vayan acompañadas del ade-
cuado respaldo normativo.
Conscientes de
la importancia
de la
reutilización,
estamos
aprobando una
norma estatal
que asegure la
aplicación de
esta medida a
las TIC
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Por lo demás, supone la for-
mación de una gran familia con
586 personas integradas en una
misma dirección.
En estos apenas cuatro meses que
lleva en el cargo, ¿de qué se siente más
orgullosa? ¿Qué balance puede hacer
de este periodo de tiempo? ¿Cuáles
son sus perspectivas de futuro?
¡Ciertamente el tiempo vuela!
Ya han pasado los 100 días de
gracia y debo someterme a la crí-
tica. En estos meses hemos he-
cho una profunda reflexión. Lo
primero es conocer el punto de
partida y marcar las líneas de fu-
turo. Creo que hemos hecho un
buen análisis de lo existente, que
es mucho y muy valioso, y a partir
de ahí hemos diseñado un plan
estratégico que marcará el perio-
do 2012-15. Estoy muy contenta
porque pienso que tenemos un
gran proyecto de servicio al ciu-
dadano y a la propia Administra-
ción y que nos sobra ilusión y
fuerza para llevarlo a término.
En cuanto a las perspectivas
son de compromiso en el cumpli-
miento de nuestros planes. Va-
mos a ser transparentes y riguro-
sos, queremos medir, evaluar y
rendir cuentas de nuestras ac-
tuaciones.
En este tiempo además del
plan estratégico, hemos elabora-
do un catálogo de servicios co-
munes a compartir, hemos auna-
do esfuerzos para ser co-redacto-
res de la Agenda Digital para Es-
paña con el Mº de Industria, Ener-
gía y Turismo, hemos puesto en
marcha de nuevo el Comité Sec-
torial con las Comunidades Autó-
nomas que tendrá una función
más ejecutiva, hemos dialogado y
pactado con la FEMP y puesto a
disposición de los 8.116 corpora-
ciones municipales, un portal de
Entidades Locales que rompe la
brecha digital con las poblaciones
más alejadas del centro, hemos
avanzado mucho en la política de
firma electrónica, en el desarrollo
del Esquema Nacional de Seguri-
dad y del Esquema Nacional de
Interoperabilidad, hemos iniciado
contactos para el desarrollo de la
factura y de la contratación elec-
trónica,…
En fin, creo que vamos por el
buen camino y que los logros se
van notando ya.
La consumerización, entendida
como el hecho de utilizar dispositivos
de movilidad privados para hacer ges-
tión correspondiente a instituciones y
empresas, se está extendiendo de for-
ma significativa en éstos últimos
años. ¿Qué medidas habría que propi-
ciar para mejorar los niveles de segu-
ridad de las organizaciones evitando
los peligros que hoy se están presen-
tando en muchos casos al utilizar los
dispositivos de movilidad con un nivel
de control de seguridad muy bajo?
Principalmente directrices y for-
mación; para ello colaboramos es-
trechamente con el Centro Cripto-
lógico Nacional (CCN) que viene
abordando una colección de ac-
tuaciones de muy diversa naturale-
za que incluyen el desarrollo de la
serie de guías de seguridad, deno-
minadas CCN-STIC, algunas de
ellas orientadas a esta problemáti-
ca de los dispositivos móviles, ya
disponibles, y otras que estarán
publicadas próximamente; también
hay que tener en cuenta la forma-
ción presencial en colaboración
con el INAP, y la formación en línea,
de personal especialista en seguri-
dad.
Como consecuencia de la presen-
te crisis económica se hace impres-
cindible ahorrar costes en el campo de
las tecnologías de la información y las
comunicaciones sin por ello disminuir
prestaciones sino todo lo contrario. Es
decir, hay que dar más por menos.
¿Qué políticas está adoptando la AGE
para ahorrar costes sin disminuir los
servicios?
Efectivamente, el objetivo es
tratar de dar más por menos, lo
que no es fácil de conseguir. El
camino para alcanzar esa meta es
doble: por un lado, rentabilizar al
máximo el gasto que ya está con-
solidado, fomentando la compar-
tición y reutilización de los recur-
sos por todas las Administracio-
Hemos
analizado lo
existente, que es
mucho y muy
valioso, y a
partir de ahí
hemos diseñado
un plan
estratégico que
marcará el
periodo 2012-15
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nes Públicas y, por otro, revisar
críticamente los nuevos proyectos
e inversiones y establecer una es-
cala de prioridades orientada cla-
ramente por dichos principios.
¿Qué opinión le merece la colabo-
ración público-privada para aumentar
la eficiencia de las AA.PP. en el campo
de las TIC?
Pienso que es necesaria y
siempre ha existido, en todos los
sentidos, no sólo en los relaciona-
dos con la contratación de empre-
sas privadas para la realización de
proyectos, sino en la colaboración
de las AA.PP. para el posiciona-
miento internacional y la mejora
del tejido empresarial. Las nuevas
formas de colaboración que se
están planteando en la actualidad,
ciertamente, pueden introducir di-
namismo e innovación en los ser-
vicios públicos. Sin embargo, este
modelo de actuación es una rela-
ción a largo plazo, por lo que su
aplicación al ámbito de las Tecno-
logías de Información la propia
OCDE ha indicado que ha de ha-
cerse con cautela debido al verti-
ginoso ritmo de evolución y cam-
bio en las mismas. Dicho esto,
existen ámbitos en los que la co-
laboración pública-privada está
llamada a jugar un papel impor-
tante, como el anteriormente
mencionado de la reutilización de
la información del sector público.
¿En qué sectores de las AA.PP.
considera que podría ser más intere-
sante la aplicación del Cloud Compu-
ting? ¿Qué acciones se podrán tomar
para fomentar este modelo en el cam-
po de las TIC?
En todos los servicios y apli-
caciones comunes, el Cloud
Computing aporta grandes eco-
nomías de escala. Hay que supe-
rar el concepto aplicación – servi-
dor, para ir más al de servicio –ca-
pacidad de proceso. En esta lí-
nea, la Red SARA se ha reconfigu-
rado para ofrecer, aparte de im-
portantes servicios de administra-
ción electrónica como @firma o
intermediación de datos, aplica-
ciones y servicios comunes en la
nube.
Proyectos como el correo
electrónico multidominio, los por-
tales de Entidades Locales y Co-
munidades Autónomas, o el catá-
logo de servicios y aplicaciones
en la nube de reciente publicación
ponen a disposición de las AA.PP.
esta nueva forma de interactuar
con las tecnologías que evita te-
ner que instalar, configurar y man-
tener en cada uno de los organis-
mos aplicaciones comunes que
se pueden prestar de manera cen-
tralizada. La propia publicación
del catálogo y el impulso de su
uso, tanto en la AGE como fuera
de ella, son tareas que están dan-
do frutos en el impulso de este
nuevo modelo.
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La decisión de
aplazar
TECNIMAP ha
sido difícil y
muy meditada
(
D. Luis Luengo Alfonso,
Vicepresidente de Relaciones
Internacionales e Institucionales de
Fundación DINTEL;
Dª. Mª. Esther Arizmendi Gutiérrez;
y, D. Jesús Rivero Laguna
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¿Considera que el régimen de out-
sourcing podría mejorar la eficacia y
la eficiencia en la gestión de las TIC en
las AA.PP.? ¿Qué medidas habría que
tomar para fomentar la externaliza-
ción de los servicios TIC?
Como se ha comentado pre-
viamente en cuanto a la colabora-
ción pública – privada, el outsour-
cing ya se está produciendo en la
Administración y se realiza de ma-
nera intensiva en el campo de las
TIC. Como en todos los casos,
hay que valorar cada uno de los
servicios, ver su aplicación, con
objeto de conseguir una buena re-
lación entre la eficacia, la eficien-
cia y la prestación del servicio. Al-
gunos campos están más orienta-
dos a este tipo de funcionamien-
to, como por ejemplo, las comuni-
caciones, los sistemas de seguri-
dad, la atención telefónica o mi-
croinformática, mientras que otros
son más complejos. En cualquier
caso, hay que realizar la externali-
zación y fomentar la colaboración
de forma que pueda aumentar la
eficacia y la eficiencia, pero cono-
ciendo algunos riesgos que tam-
bién se plantean.
En la situación actual, y al objeto
de disminuir gastos, parece que con-
vendría realizar actuaciones para in-
tegrar muchos de los data centers
con que hoy cuentan las AA.PP. ¿Qué
medidas se están tomando en este
sentido? ¿Podría cuantificar el ahorro
que se podría conseguir con la con-
solidación de varios data centers en
uno único?
La problemática es compleja y
no nos podemos quedar en los ti-
tulares sobre la reducción de nú-
mero de centros de proceso de
datos, o la integración de los mis-
mos. La integración tal cual de
CPDs provocaría el hacer lo mis-
mo de una manera más eficiente,
eso sí. Pero, no sólo tenemos que
plantearnos hacer las cosas de
una manera más eficiente, sino
también, hacer más y mejor. Por
ejemplo, integrar en un CPD los
servicios de correo electrónico de
todos los ministerios ahorraría en
cuanto a huella y gestión, pero,
¿no sería más útil integrar todos
los sistemas de correo electróni-
co? Las economías de escala se-
rían mucho más grandes si se tie-
ne un único sistema, así como el
aprovechamiento de recursos,
que si tenemos un CPD donde se
integren los distintos servidores y
capacidad de almacenamiento
que tiene cada uno de los siste-
mas de correo que existen actual-
mente.
Por ello la DG a través del ca-
tálogo de servicios y el plan estra-
tégico pretende no sólo hacer una
integración de CPDs, sino prestar
servicios y aplicaciones comunes
de manera centralizada. Siempre
quedarán sistemas que no sean
generales y comunes, y para per-
mitir la integración de éstos, se ha
comenzado un piloto que permite
que la Red SARA no sólo ofrezca
servicios, y también aplicaciones
como servicio, sino que también
se pueda ofrecer infraestructura
como servicios, de tal manera que
se pueda dar una prestación cen-
tralizada, pero una operación y
gestión descentralizada en cues-
tiones verticales. Esto permitirá un
ahorro y reaprovechamiento su-
perior que el que permite la “sim-
ple” consolidación de CPDs, que
se acometerá ofreciendo infraes-
tructura como servicio a través de
la Red SARA. La virtualización de
servidores es un gran aliado para
este cometido.
Antes de terminar, me gustaría ha-
cerle una pregunta relacionada con la
gestión pública. Usted es Administra-
dora Civil del Estado desde hace tiem-
po y, por tanto, pertenece a un presti-
gioso cuerpo de funcionarios públi-
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cos. En estos momentos ocupa un
puesto relevante en la gestión pública
ejerciendo la dirección y control de
una serie de competencias tan impor-
tantes como fomentar la modernidad y
la administración electrónica. ¿Cuál
considera que debe ser hoy el papel
de los altos funcionarios en la mejora
de la gestión de las TIC propiciando el
aumento no sólo de la eficacia sino,
sobre todo, de la eficiencia? ¿Cómo
pueden colaborar los funcionarios su-
periores con las empresas privadas
para que se produzca una sinergia de
esfuerzos alcanzando mejores niveles
de rendimiento y productividad?
El papel de los funcionarios es
clave para cualquier acción o po-
lítica de mejora de la actividad de
las AA.PP. Primero, por su alto
grado de preparación y profesio-
nalidad, circunstancia que es jus-
to destacar en un momento en
que la opinión pública parece in-
sistir, en mi opinión equivocada-
mente, en considerar lo contrario;
segundo, por su conocimiento y
su experiencia histórica en el fun-
cionamiento de la organización.
En el campo de las TIC, la expe-
riencia y conocimientos de los
funcionarios especializados cons-
tituyen el elemento imprescindible
para conjugarse con la capacidad
impulsora e innovadora de las
empresas tecnológicas para con-
seguir el mejor nivel de soluciones
técnicas y el mayor grado de efi-
ciencia y eficacia de la Adminis-
tración.
Y, por último: ¿Por qué se aplazó al
final el TECNIMAP 2012? ¿Existe fecha
para 2013?
La decisión de aplazar TECNI-
MAP ha sido difícil y muy medita-
da. De hecho ya se habían adelan-
tado los instrumentos de colabo-
ración con el Gobierno Vasco para
la firma del convenio y se habían
visitado las instalaciones de Bara-
kaldo, donde iba a celebrarse el
evento. Sin embargo, las circuns-
tancias económicas y el marco de
austeridad en el que debemos
movernos, nos hicieron evaluar la
conveniencia del encuentro.
El desplazamiento de los pro-
fesionales de la Administración y
de las empresas, el montaje y
atención de los stands, las horas
de trabajo a invertir son bastantes
elevados y gravan presupuestos
muy limitados. Hemos estimado
que en este momento los recur-
sos escasos deben administrarse
con cautela. El Gobierno Vasco lo
ha entendido perfectamente y el
resto de participantes también.
Todo esto, sin que la decisión
suponga menoscabo del prestigio
y reconociendo la utilidad y el va-
lor de esta jornada de encuentro
entre lo público y lo privado en el
ámbito de las TIC. Lo retomare-
mos cuando las circunstancias
económica y presupuestaria así lo
permitan.
Pese a que son muchas las pre-
guntas formuladas, ¿desea añadir
algo más? Muchas gracias por su
tiempo.
Pues sí, ya que me das la
oportunidad me gustaría agrade-
cer a los profesionales y compa-
ñeros que me han acompañado
en este periodo su apoyo desde
mi aterrizaje en la Dirección Gene-
ral. La organización es compleja:
dos Direcciones Generales y me-
dia más, pues también tenemos a
la Inspección de Servicios, unidas
en un reto importante. Desde el
primer momento me he sentido
muy respaldada, orientada y ani-
mada por el equipo, especialmen-
te por los profesionales de las TIC
que me han acogido y han conse-
guido que me sienta aún más or-
gullosa, de poder aprender y cre-
cer todos los días.
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CLOUD
Computing
Seguridad y eficiencia
en la “Nube”
15 febrero
Continuidad
de Negocio
26 septiemb
Contratació
y Facturaci
Electrónica
7 noviembr
eSANIDAD
Tecnología y servicios
al ciudadano
16 y 17octubre
SEGURIDAD
CIUDADANA
4 octubre
SMART
CITIES
Modernización en la
gestión de ciudades
26 y 27 junio
CONTACT
CENTERS
y CAUs
Externalización de
procesos y servicio
6 marzo
Congres
Sectoria
BANCA y
SEGUROS
Tecnología, seguridad
y servicios
6 junio
dad
cio
bre
ación
ación
nicas
bre
DATA
CENTERS
Green IT y eficiencia
energética
21 noviembre
CTS
sdeicios
BI/
Business
Intelligence
y nuevos modelos de
negocio
21 marzo
MOVILIDAD
IPv6 y
Comunicaciones
Unificadas
17 abril
Más informaciónsobre
cada uno de los
Congresos
tel: 91 311 36 19
móvil: 618 77 48 77
fax: 91 450 04 24
Alicia Villar:
yAlmudena San R
omán:
2012
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entrevistasinstitucionales
entrevista realizada porJesú
s Rivero
Presidente de DIN
TE
L y editor de la revistaD
INTE
L Alta
Direcció
n.Fo
tog
rafía
Javier Fu
entes
Servicio Madrileño de Salud (SERMAS)Consejería de Sanidad
de la Comunidad de Madrid
Directora Generalde Sistemas de Información Sanitaria
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2entre
vistasinstitu
cionales
Zaida Sampedro Préstamo,actualmente Directora Generalde Sistemas de InformaciónSanitaria del Servicio Madrileñode Salud en la Consejería deSanidad de la Comunidad deMadrid, ocupa dicho cargodesde abril de 2008.
En septiembre de 2005 seincorporó a ICM (Agencia deInformática y Comunicacionesde la Comunidad de Madrid)donde asumió laresponsabilidad de la Direcciónde Administración Electrónica.En Octubre de 2007 esnombrada Directora General deInformática, Comunicaciones eInnovación Tecnológica de laConsejería de Sanidad de laComunidad de Madrid hastaque, tras un cambioorganizativo en la Consejería,pasa a ocupar su puesto actual.
Ingeniera de la Computaciónpor la Universidad SimónBolívar de Caracas (Licenciadaen Informática), Zaida
Sampedro cursó también unMaster en Gestión Empresarial.Aunque la Directora General deSistemas de InformaciónSanitaria de la ComunidadAutónoma de Madrid, ha
desarrollado gran parte de suactividad profesional en alámbito de la AdministraciónPública y la Sanidad, inició suandadura nada más graduarseen Venezuela en empresas delsector petrolero. Dos añosdespués, afincada ya enEspaña, se incorpora a Eria/Eritel (actual Indra), dondedesempeña funciones deconsultoría, diseño, desarrolloe implantación de sistemas deinformación enAdministraciones Públicas.
A partir de 1990 asumeresponsabilidades en materiade gestión, tanto desde laperspectiva técnica comocomercial en este sector. En1992, incursiona en el mundode la Sanidad participando enproyectos relevantes deaplicación de las TIC en lamejora de procesos en centrosde atención primaria yhospitalarios, asumiendo laDirección del Área de Sanidadde la compañía. Entre los años1996 y 2002 se responsabilizadel área 2000/euro de Indracontrolando la actividad globalen esta línea de negocio.Desde 2002 hasta septiembrede 2005 es Gerente de
Administraciones Públicas ySanidad, con responsabilidadde estrategia y desarrollo denegocio así como de gestiónen el ámbito de laAdministración Local, liderandola iniciativa de CiudadesDigitales en la compañía.
Con todo, Zaida, a quien todoel Sector conoce y llama porsu nombre de pila, es una“profesional como la copa de
un pino, que lleva a todo suequipo al rebufo de su Fórmula
1”... tal es la velocidad queimprime a todos los proyectosque acomete. Con unaenvidiable capacidad detrabajo, propone e impulsa,anima y controla, el trabajo detodos sus colaboradores,proyecto a proyecto, segundoa segundo.
Me consta que siempre llega atodo, aunque sea a punto deque “suene la campanilla”.¿Podría ir más desahogada ensu trabajo y en su vidapersonal?... yo, creo que no,porque entonces no haríatantas cosas y, si no lashiciese, ¡no sería Zaida!Me costó “siglos” conseguirque me asignase un hueco en
su agenda para esta entrevistay, de hecho, cuando me“consiguió atender” fuebastantes minutos después dela hora a la que me citó...porque tuvo que apagar“tropecientos fuegos” queamenazaban aquel día con“incendiar su DirecciónGeneral”, lo queevidentemente y una vez másno llegó a suceder.
¿Cree, amigo lector, que leguardo rencor por ello? Enabsoluto: cuando finalmente el“huracán Zaida” me abdujo asu despacho, su encantopersonal y atenciones mehicieron olvidar aquelinsignificante retraso, porqueademás, ella paró el tiempopara atenderme sólo a mí.Sencillamente, sabe hacerlo.Cuando finalmente me despedíde ella, pensé: los que laesperan para almorzarpensarán que quedaron paramerendar, pero seguro que lessabrá compensar. Es lo quetiene trabajar por tres... o, ¿espor 10?
Muchas gracias Zaida porconcederme esta entrevista.Ha sido un privilegio.
SampedroPréstamo BIO
vvv
Zaida
El SERMAS es un referente a
nivel estatal desde hace
años. ¿Cuál es su organiza-
ción y estructura? ¿Qué so-
luciones tecnológicas y ser-
vicios ofrece el SERMAS a los madrile-
ños?
El SERMAS, con más de 450 centrosde Atención Primaria y 36 hospitales, seencarga de la gestión de los servicios yprestaciones de asistencia sanitaria ensus centros y de los servicios asistencia-les, la gestión y ejecución de las actua-ciones y programas institucionales enmateria de promoción y protección de lasalud, prevención de la enfermedad,asistencia sanitaria y rehabilitación.Atiende a una población de más de 6,3millones de habitantes y cuenta con cer-ca de 80.000 profesionales.
La organización del SERMAS está es-tructurada en seis direcciones generales(Atención Primaria, Atención Especializa-da, Atención al Paciente, Recursos Huma-nos, Gestión Económica y Sistemas deInformación). Además cuenta con un Ser-vicio de Urgencias (SUMMA 112) queaglutina centros físicos y unidades móvi-les de atención sanitaria en caso deemergencias.
En el ámbito de Sistemas de Infor-mación, además del personal adscrito di-rectamente a la Dirección General de Sis-temas de Información (DGSIS), colaboranen el desarrollo de la actividad informáti-ca profesionales de ICM (Agencia de In-formática y Comunicaciones de la Comu-nidad de Madrid que presta servicios decarácter corporativo) y adicionalmente en
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entrevistasinstitucionales
cada uno de los Hospitales y en el SUM-MA hay un Servicio de Informática, condependencia funcional de la DGSIS, asícomo también existe una Dirección Téc-nica de Sistemas en la Gerencia de Aten-ción Primaria, cuyos profesionales estánintegrados en los equipos de la DirecciónGeneral.
Las principales áreas funcionales seagrupan, en tres subdirecciones: Planifi-cación y Arquitectura, Servicios de Siste-mas de Información y Gestión de Tecno-logías e Infraestructuras, contando conun área staff de Programas de Innova-ción, procesos y proyectos estratégicos.Dependiendo de cada una de estas áreasorganizativas existen unidades específi-cas, que aglutinan las tareas propias deuna organización TIC: Planificación estra-tégica; Gestión presupuestaria y de con-tratos; Gestión de proyectos; Arquitectu-ra, normalización e integración; Desarro-llo y mantenimiento de aplicaciones, Se-guridad, Centro de soporte y atención ausuarios, Centro de Interoperabilidad, Ad-ministración de sistemas, Comunicacio-nes, Gestión del puesto de trabajo.
Para dar soporte a las distintas áreasfuncionales del Servicio Madrileño de Sa-lud (SERMAS) contamos a su vez con uni-dades específicas de servicio por cadaámbito: Atención multicanal, Farmacia,Atención Primaria, Atención Especializa-da, SUMMA, Sistemas Corporativos. Des-tacar, por su relevancia, el área de Ges-tión y Análisis de la Información que dacobertura en esta materia de forma cen-tralizada y que cuenta con un centro decompetencias en Business Intelligencede reciente creación.
Algunas de las principales compe-tencias de esta Dirección General son:– La planificación, diseño, implanta-
ción y mantenimiento de los siste-mas y tecnologías de la informaciónpara la organización y el funciona-miento del sistema
– La creación y mantenimiento de unabase de datos centralizada sobre las
actividades que se desarrollen enlos diferentes centros y organismos
– El análisis y la explotación de las es-tadísticas sanitarias y la auditoría dela información
– El establecimiento de medidas deseguridad así como de mecanismospara garantizar el acceso y la auten-tificación de los usuarios a los siste-mas de información
– El establecimiento y promoción deestándares
– El impulso de la utilización de lasnuevas tecnologías en el sistemasanitario.
La principal razón de ser del SER-MAS son los ciudadanos a quienes se de-dica con el compromiso de hacer reali-dad una sanidad cercana, accesible y decalidad, ofreciendo una amplia cartera deservicios que son muy bien valorados porla población madrileña. En su vocaciónde mejora ha hecho una apuesta por laincorporación de las tecnologías de la in-formación y la comunicación como so-porte a la actividad asistencial, docente einvestigadora que realizan los profesio-nales y que redunda en que puedan aten-der mejor a los pacientes, con más segu-ridad, facilitando la continuidad asisten-cial entre los distintos niveles asistencia-les (Primaria y Especializada). Así mismo,como parte de los procesos de mejoracontinua, está ampliando la cartera deservicios de atención multicanal al ciuda-dano, además de una amplia oferta de in-formación a través del portal Salud queestá integrado en el portal de la Comuni-dad de Madrid (www.madrid.org).
Se ha realizado una apuesta por am-pliar la oferta de servicios multicanal alciudadano, destacando los procesos decitación, además del presencial y telefó-nico: Internet (por el que se han gestiona-do más de 3,5 millones de citas), recono-cimiento de voz (se han tramitado más de7,5 millones de citas desde su puesta enmarcha hace menos de dos años), Centrode Atención Personalizada (que ha ges-tionado casi 3,5 millones de citas de es-
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En este
momento
prácticamente
cualquier
iniciativa que se
pone en marcha
en el Servicio
Madrileño de
Salud… no se
concibe sin
hacer uso de las
TIC. Son por
tanto un
elemento clave y
como tal son
consideradas
pecialista derivadas desde Atención Pri-maria en menos de año y medio) y kios-cos interactivos en los centros de salud(tenemos más de 75 que han gestionadocerca de 60.000 citas). Además se ofrecela posibilidad de que el ciudadano hagaconsultas y gestiones sin tener que acu-dir físicamente a los centros sanitarios,realizando la generación de recordatoriosde citas, alertas ante ciertos problemasque pueden impactar en la salud, avisosde campañas preventivas. Destacarigualmente los servicios que se han in-corporado en el marco de la implantaciónde la libre elección de médico de familia,enfermero y pediatra, en Atención Prima-ria, y de médico y centro en Atención Es-pecializada; para ello se ha generado unespacio web dentro del portal Salud en elcual hay información orientada a ayudaral ciudadano en su proceso de elección.
¿Cuáles son los proyectos a corto
y medio plazo que tiene previsto abor-
dar su Dirección General? Y, de los úl-
timamente llevados a cabo, ¿cuáles
considera como más significativos y
de cuáles se siente más orgullosa?
Durante los últimos años el SERMASse ha dotado de un conjunto de sistemasvitales para su actividad, gracias a un im-portante esfuerzo de la organización ensu conjunto, que nos ha permitido dar so-porte a una red propia conformada pormás de 50.000 puestos de trabajo, aten-diendo a profesionales y ofreciendo ser-vicios a los ciudadanos. La clave, sin du-da, ha sido el equipo humano tanto deSistemas y Tecnologías de la Informacióncomo de las distintas áreas de los servi-cios centrales y de los centros sanitarios.He de reconocer su profesionalidad yagradecerles su colaboración sin la cual
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Para conseguir
los retos que
tiene por
delante la
Sanidad es
imprescindible
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no se hubieran alcanzado logros tan rele-vantes en tan corto espacio de tiempo.
Tras la apertura en 2007-2008 de losdenominados entonces ocho “nuevoshospitales”, que abrieron sus puertas ba-jo el modelo de “hospital sin papel”, seha seguido avanzando en el proceso demodernización y, a día de hoy, ya son 19los centros que cuentan con historia clí-nica electrónica, 4 están en fase de im-plementación y otros 6 están en estudio;además, este año iniciará su actividad elnuevo hospital de Villalba, uniéndose alconjunto de hospitales digitales.
La historia clínica electrónica total-mente desplegada en Atención Primaria,desde hace años, lo es en este momentocon una única aplicación y una base dedatos centralizada para casi el 80% de
los centros estando previsto llegar al100% en el transcurso de este año. En laactualidad más de 9.000 profesionaleshacen uso diario del sistema, lo que su-pone una población cubierta superior alos 5 millones de ciudadanos.
Además de los 206 Centros de Saludy 156 Consultorios, también es accesibledesde 25 Centros del Servicio Regionalde Bienestar Social (Residencias de Ma-yores, Centros Atención a DiscapacitadosPsíquicos y Centros Ocupacionales).
En materia de infraestructuras he-mos dado un paso importante con lapuesta en marcha, actualmente en fasede finalización, de un Centro de Procesode Datos corporativo dotado con una tec-nología moderna que permite una mayoreficiencia y una mejora de calidad en
cuanto a la prestación de servicios TICjunto con un mayor nivel de seguridad.
Entre los muchos proyectos en losque se ha estado trabajando, destacan laRed Social Profesional, Científica y Do-cente de la Comunidad de Madrid y lapuesta en marcha del Sistema de Infor-mación que sustenta el Modelo Integra-dor para los Cuidados Paliativos de la Co-munidad de Madrid.
Y, desde luego, mención especial laapuesta por la INNOVACIÓN en la que laConsejería de Sanidad Madrileña estácomprometida.
Pero aún queda mucho por hacer…;por señalar algunos retos, decir que te-nemos que continuar el proceso de im-plantación de la historia clínica electróni-
ca en hospitales. Para ello se elaboró elPlan Director ATHENE@ (ActualizaciónTecnológica de Hospitales EN la Era di-git@l), con el objetivo de abordar la sus-titución de Sistemas de Información e in-fraestructuras obsoletas que garanticenla evolución del servicio asistencial.
Tenemos que avanzar en la intero-perabilidad con centros concertados ycentros privados de la comunidad, en laimplantación de nuevos modelos deatención a pacientes crónicos y de asis-tencia en el entorno socio-sanitario. Y en
el despliegue de cuadros de mando co-mo herramientas de ayuda para mejorarla gestión.
Estamos en fase de diseño de la Car-peta virtual de salud del ciudadano quecontará con distintos apartados para quecada ciudadano pueda tener un espaciopersonalizado a través del cual pueda ac-ceder a información de su historia clínica,a los fármacos que está tomando, a suscitas, a resultados de pruebas.
Respecto a los proyectos más signi-ficativos, me gustaría hacer mención ex-presa a la implantación de la Libre Elec-ción de médico, pediatra y enfermero enAtención Primaria y de centro y especia-lista en Atención Especializada, procesoen el cual el uso intensivo de las TIC hasido un elemento decisivo para que fue-se viable su puesta en marcha. He de de-
cir que ha sido un motor de impulso paradar respuesta a una parte de las deman-das que en materia de sistemas estabanpresentes en la Sanidad Madrileña desdehacía tiempo. Hemos avanzado en definire implantar estándares, abordar iniciati-vas de forma coordinada y con una visiónde conjunto y no desde la perspectiva in-dividualista de cada centro. Se han reali-zado procesos de racionalización, graciasa la centralización de servicios, como hasido el caso de la gestión de citas, a tra-vés del Centro de Atención Personalizadao el de la unificación de sistemas de las
antiguas 11 Gerencias de Atención Pri-maria que se han centralizado en el áreaúnica actualmente funcionando en la Co-munidad de Madrid.
Al hilo de la Libre Elección, se ha pro-ducido un avance significativo en el ac-ceso a información clínica de los pacien-tes a través de la herramienta informáti-ca HORUS que, en estos momentos, estádisponible para el 100% de los facultati-vos y otros profesionales sanitarios(cuenta con más de 26.100 usuarios).
Este visor permite consultar la Histo-ria Clínica Digital, tanto de Atención Pri-maria (100%), como de Atención Espe-cializada, de todos los pacientes desdecualquier punto de la red asistencial. HO-RUS ha sido diseñado siguiendo los es-tándares del proyecto HCDSNS (HistoriaClínica Digital del Sistema Nacional de
Salud) y ha superado los requisitos técni-cos para su futura integración en la His-toria Clínica electrónica de ámbito euro-peo (Proyecto epSOS), lo que coloca a laComunidad de Madrid en una posiciónavanzada junto con Valencia, Baleares oLa Rioja.
Actualmente es posible consultar el100% de las historias clínicas de aten-ción primaria y casi 99 millones de episo-dios en atención especializada, con másde 19 millones de ellos documentados enformato electrónico y 6 millones de imá-
genes clínicas. En poco más de un año,se han realizado más de 2.000.000 deconsultas de información. En este mo-mento estamos en proceso de evoluciónde este visor, proyecto que está contandocon la participación de más de 100 pro-fesionales sanitarios.
Por todo ello, si bien todos los pro-yectos en los que hemos trabajado soninteresantes y aportan grandes benefi-cios, éste es uno de los que más orgullo-sos nos sentimos los que integramos laDirección General de Sistemas ya que esmuy gratificante escuchar palabras dereconocimiento de cómo esta herramien-ta está ayudando a nuestros profesiona-les en su labor.
El pasado 9 de febrero el Patrona-
to de la Fundación DINTEL le otorgó el
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Premio DINTEL Alta Dirección 2012 en
la categoría de Directores Generales
Autonómicos en el ámbito de la Sani-
dad. ¿Qué significó para usted dicho
galardón?
Creo que un buen CIO (Chief Informa-tion Officer), además de la formación yexperiencia en el campo de las Tecnolo-gías de la Información y la Comunicación,debe tener conocimientos y experienciaen el ámbito de la gestión.
Debe ser capaz de entender las ne-cesidades de la organización, ser proac-
tivo a la hora de realizar propuestas parala puesta en marcha de nuevas iniciati-vas y/o abordar procesos de transforma-ción, gracias al uso de las TIC.
También debe tener capacidad de li-derar cambios y contar con habilidades
de comunicación y negociación; con ellopodrá contribuir a mejorar la coordinaciónde las distintas unidades organizativas.Ser flexible y no limitarse estrictamente afunciones de carácter tecnológico.
En la sociedad actual las Tecnologíasde la Información y la Comunicación (TIC)juegan un papel relevante en los proce-sos que desarrollan las organizacionespúblicas o privadas, de cualquier sectorde actividad, debido entre otros factoresa que han contribuido a la mejora de laproductividad.
Por ello, si bien todos debemos tra-bajar para conseguir el mayor provechoposible de la implantación de las TIC,de forma especial los que tenemos en-tre nuestras manos la dirección de áre-as de Sistemas y Tecnologías debemosimpulsar su utilización en aras de con-
seguir mayor calidad y mejores nivelesde eficiencia para nuestra organizacióny en beneficio de la sociedad en suconjunto.
En este sentido, recibir este galardónsignificó para mí una gran satisfacción yel reconocimiento al trabajo realizado du-rante un periodo apasionante e intenso,dedicado a la Sanidad, lleno de grandesretos tanto por la complejidad de los pro-yectos que hemos realizado como por losplazos en los que hemos tenido queabordarlos; todo ello en un entorno difícil,
marcado por la coyuntura económica ac-tual. Este galardón que he agradecidomuy sinceramente a DINTEL le corres-ponde a todo mi equipo.
En estos tiempos complicados
desde la perspectiva de inversiones
públicas, con evidentes recortes pre-
supuestarios, ¿en qué grado se ha vis-
to afectado su departamento?
Creo que las tecnologías van a cam-biar mucho la relación entre paciente-médico y van a facilitar la prestación dela asistencia así como el seguimiento ycontrol de las actividades sanitarias, evi-tándose en muchos casos visitas y con-sultas presenciales, así como impreg-nando la Sanidad de la necesaria gestióneficiente de recursos para obtener unequilibrio entre oferta y demanda y con-tribuyendo a la sostenibilidad del sistemasanitario.
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En este momento prácticamentecualquier iniciativa que se pone en mar-cha en el SERMAS, no se concibe sin ha-cer uso de las TIC. Sin embargo, los re-cursos son limitados y la demanda es ex-ponencial. Esto es lo que suele ocurrir enlos procesos de dotación de TIC cuandolas organizaciones se dan cuenta de lasventajas que conllevan, es la llamadaetapa de contagio en la Curva de RichardNolan (Estudio del comportamiento del
gasto en TIC por Richard Nolan y Modelode Sistemas Sociotécnicos).
Por otra parte, hay que tener encuenta que a medida que la base instala-da crece, aumenta la dedicación necesa-ria a mantener la actividad del día a día,mientras el presupuesto no siempre vaaparejado a ello. Por todo esto, he de re-conocer que precisamente uno de los im-pactos que estamos sufriendo es que ca-da vez más es un objetivo irrenunciablegestionar esta demanda y planificar deacuerdo a prioridades.
Los ajustes presupuestarios tocan atodos los ámbitos de la organización pe-ro en este momento precisamente laapuesta por las TIC debe ir acompañada,en el caso concreto de Sanidad, de man-tenimiento o incluso incremento de algu-nas partidas ya que es un gasto impres-cindible y en algunas áreas una inversiónnecesaria para, como decía antes, hacerposible que sea posible seguir prestandoservicios sanitarios con calidad.
Sin lugar a duda se deberá seguirapostando por la implantación de las TICen Sanidad, alcanzando la madurez quese ha conseguido en otros sectores. En lamisma medida deberán irse aproximandolos niveles de inversión/gasto, lo cual im-plica que se siga creciendo siempre quese pueda justificar el ROI.
¿Cuál es el grado de cumplimien-
to de la Ley 11/2007 a nivel del SER-
MAS? ¿Qué quedaría por hacer?
Hemos conseguido resultados muy
positivos y seguimos apostando por cre-cer en la oferta de servicios telemáticos.A través del portal de salud damos mu-chos servicios que o no requieren auten-ticación o si la precisan es suficienteaportar el número de DNI y/o la tarjetasanitaria. Para los que se requiere identi-ficación segura se solicita DNI-e.
Un elemento importante de ahorro
de costes y eficiencia es la implanta-
ción de la receta electrónica. ¿Cuál es
el grado de implantación de la misma
dentro de la Comunidad de Madrid?
¿Cuándo prevé que estará totalmente
implantada?
El proyecto de Receta Electrónica seencuentra en fase 1 de despliegue estan-do previsto implantarla en los próximosmeses en 6 Centros de Salud y 17 farma-cias. Desde el 14 de marzo está funcio-nando en el CS de San Martín de la Vega,siendo los datos a fecha de hoy:
– Pacientes prescritos: 2.985– Total de prescripciones: 14.391 – Médicos prescriptores: 11– Total dispensaciones
(productos): 14.416– Total de envases
dispensados: 18.041– Farmacias en las que se ha
dispensado: 4
La previsión es completar la implan-tación del sistema a lo largo de 2013.
La cooperación sanitaria es un
elemento fundamental, ¿ve factible la
integración de todas las tarjetas sani-
tarias del territorio español?
La sanidad española es una de lasmás avanzadas internacionalmente, loque no significa que tengamos muchopor modernizar y aprender de otros paí-ses, como los nórdicos. Debemos ser crí-ticos para evitar caer en errores del pa-sado: no parece razonable que dentro deun Sistema Nacional de Salud tengamos17 sistemas diferentes en el ámbito tec-nológico que dificultan las labores de in-
teroperabilidad y que han supuesto unconsumo de recursos que de haberlo he-cho de forma coordinada con seguridadnos permitiría estar en otro punto.
Recientemente se han constituidouna serie de grupos de trabajo lideradospor el Ministerio de Sanidad, ServiciosSociales e Igualdad, con el objetivo deidentificar iniciativas que puedan y debangestionarse de forma centralizada ocuando menos con coordinación. Es unmomento en que tenemos que aunar es-fuerzos entre todas las CCAA, compartirrecursos y trabajar de forma coordinada.
Queda mucho por hacer pero se handado pasos firmes. En este sentido, lasTIC al igual que han hecho en otros sec-tores pueden ser una palanca para latransformación que se precisa en Sani-dad en el modo de trabajo actual permi-tiendo, entre otras cosas, hacer realidadla integración de las tarjetas sanitariasdel territorio español.
En estos momentos se están pro-
moviendo distintos tipos de gestión en
los centros sanitarios. En este sentido,
¿qué beneficios puede aportar la cola-
boración público/privada?
Desde hace años la Consejería deSanidad apuesta por externalizar servi-cios. Además del proceso de informatiza-ción de “nuevos hospitales” (los que em-pezaron en 2008, porque tenemos otrosmás nuevos…), hemos externalizadoservicios como: el Centro de soporte yatención a usuarios, el mantenimiento ydesarrollo de aplicaciones, la administra-ción de sistemas, el Centro de gestión dered, la Oficina de Seguridad, la Oficina deProyectos, la gestión del puesto de traba-jo y las comunicaciones (los dos últimos,con contratos gestionados por ICM). Ade-más de los servicios anteriores (estricta-mente del entorno TIC), hemos externali-zado el Centro de Atención Personalizada(CAP), que ha realizado más de 2,3 millo-nes de citas con el especialista derivadasdesde Atención Primaria en menos de
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año y medio. En este momento y connuestras circunstancias la externaliza-ción es la práctica más viable. Sin em-bargo, no puede perderse de vista que esclave en estos procesos la supervisión ydirección con recursos propios ya que elgobierno debe estar internalizado.
La Comunidad de Madrid se está
dotando de nuevos hospitales. ¿Qué
retos de integración en materia de sis-
temas de información se han encon-
trado?
Entre las tareas de integración queha sido necesario abordar para la puestaen marcha de los recientemente abiertosTorrejón y Rey Juan Carlos, además de laincorporación del Hospital Gómez Ulla anuestra red, destacan especialmente lostrabajos realizados para permitir el inter-cambio de información clínica (HORUS) ydatos personales/administrativos (CIBE-LES y Multicita) de los pacientes con elresto de la red sanitaria.
Un ejemplo de ello es la integración
del Hospital Gómez Ulla dentro de la
red sanitaria del SERMAS. ¿Está total-
mente integrado en cuanto a sistemas
de información? ¿Ha sido o está siendo
más complicado este proceso que con
hospitales de nueva construcción?
Los profesionales del Hospital GómezUlla tienen acceso a todas las aplicacionesinformáticas corporativas, de la mismamanera que si estuvieran trabajando encualquier otro hospital de la red sanitaria.A su vez, los sistemas de información pro-pios del hospital están integrados con lasplataformas centrales del SERMAS, talescomo CIBELES, Multicita u HORUS, por ci-tar aquellas más importantes.
La coordinación entre los equipos detrabajo del hospital y el SERMAS siempreha sido excelente, por lo que no hemosencontrado problemas en ese sentido. Anivel técnico, el hecho de que los siste-mas del hospital estén fuera de la red sa-nitaria ha aumentado la complejidad de
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determinadas integraciones, al haberseimplementado mayores medidas de se-guridad con el objetivo de asegurar aúnmás la confidencialidad de los datos in-tercambiados.
Recientemente la Comunidad de
Madrid ha empezado a emitir la Factu-
ra Sanitaria informativa. ¿Qué ha su-
puesto esta iniciativa en materia de
gestión este nuevo servicio?
El sistema de información para laemisión de la Factura sanitaria informati-va, está implantado en Cirugía Menorambulatoria (CMA) en el 76% de los hos-pitales, habiéndose entregado hasta lafecha más de 44.600 facturas y está pre-visto seguir desarrollándolo.
Esta iniciativa, al margen de los des-arrollos en materia de TIC que ha sido ne-cesario llevar a cabo, ha requerido en to-do momento una gran implicación deotras Direcciones Generales del SERMASpuesto que ha supuesto una profunda re-visión de algunos de los procesos organi-zativos realizados en los hospitales.
¿Puede explicarnos en qué con-
siste el proyecto PALOMA y el aporte
de las TIC al mismo? ¿Pueden las TIC
ayudar en la prevención de enferme-
dades?
En la sociedad actual las Tecnologí-as de la Información y la Comunicaciónjuegan un papel relevante en los proce-sos que desarrollan las organizacionespúblicas o privadas, de cualquier sectorde actividad, debido entre otros facto-res, a que han contribuido a la mejorade la productividad.
Han cambiado las formas de relaciónentre las personas y entre las organiza-ciones, lo que nos afecta en el ámbitopersonal y en el terreno profesional. Losavances que se han producido en las dosúltimas décadas han sido tremendos; pe-ro según los expertos se prevé que en lospróximos 5 años este nivel de cambios
sea equivalente al vivido en los 20 ante-riores. Todo ello nos obliga a un procesode adaptación permanente, a velocidadde vértigo y, además, en una coyunturaeconómica muy complicada.
En este sentido, en el año 1998 sepuso en marcha en la Comunidad de Ma-drid el Programa Poblacional de Detec-ción Precoz de Cáncer de Mama (DEPRE-CAM), con el objetivo final de disminuir lamortalidad por cáncer en esta patología,siguiendo las recomendaciones de la co-munidad científica internacional.
En este contexto, la Consejería deSanidad de la Comunidad de Madrid seencuentra inmersa en el rediseño funcio-nal y técnico del Plan de Detección Pre-coz de Cáncer de Mama de la Comunidadde Madrid, denominado Programa PALO-MA, que está encaminado a mejorar lacalidad asistencial prestada a los pacien-tes y realizar una evolución tecnológicade los sistemas de información que lo so-
portan, incluyendo la imagen diagnósticacomo pieza angular del plan de preven-ción y detección precoz.
El programa PALOMA deberá servir,entre otros objetivos, para consolidar ymejorar algunas de las actividades queya se venían realizando en el Programade Detección Precoz de Cáncer de Mamade la Comunidad de Madrid:
– Mejorar la participación al Programa.– Mejorar la calidad diagnóstica; se
deberá poder disponer, en el justomomento y lugar, de las imágenesde radiodiagnóstico obtenidas, juntocon los estudios radiológicos pre-vios e informes realizados.
– Agilizar el proceso asistencial traza-do por DEPRECAM, tanto en la ad-quisición y almacenamiento de laimagen como en la distribución ydisponibilidad de los estudios radio-lógicos.
– Conseguir la coordinación adecuadaentre las unidades de detección ylos asistenciales implicados en elproceso de diagnóstico a fin de ase-gurar el inicio de tratamiento en elmenor tiempo posible.
– Consolidar el proceso normalizadoen la detección, diagnóstico y tra-tamiento para toda la Comunidadde Madrid que aseguren la equi-dad en los procesos y la calidad delos mismos.
– Mejorar los rendimientos de los re-cursos institucionales.
– Inclusión de una doble lectura de ca-da prueba diagnóstica de cribado yde herramientas de informado auto-mático (CAD) que reduzcan la inci-dencia de errores de diagnóstico(falsos positivos/falsos negativos).
– Cumplimiento de los estándarespropuestos en la Guía Europea deCalidad tanto en el proceso de de-tección como en el de diagnósticoprecoz, mediante la incorporaciónsistemática de la mamografía digi-tal y las actividades asociadas a lamisma.
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Debemos
apostar por la
innovación
tecnológica
como la palanca
que nos permita
optimizar
procesos
La Ley 11/2007
Una de las consecuencias más clarasde la revisión de la Estrategia de Lisboa en2005 para nuestro país, fue la elaboracióny aprobación de la Ley 11/2007, de 22 dejunio, de Acceso Electrónico de los Ciuda-danos a los Servicios Públicos, en la quese pasa de la posibilidad de relación delciudadano con la Administración por me-dios telemáticos que impulsaba la Ley30/1992, de 26 de noviembre, de Régi-men Jurídico de las Administraciones Pú-blicas y del Procedimiento AdministrativoComún, al derecho de los ciudadanos arelacionarse con las Administraciones Pú-blicas por medios electrónicos, lo cual amero título de resumen, podemos apreciaren los siguientes artículos y apartados:
El artículo 6, que describe los derechosde los ciudadanos y que en su apartado b)indica:
– “No aportar los datos y documentosque obren en poder de las Administra-ciones Públicas, las cuales utilizaránmedios electrónicos para recabar di-cha información siempre que, en elcaso de datos de carácter personal, secuente con el consentimiento de losinteresados en los términos estableci-dos por la Ley Orgánica 15/1999, deProtección de Datos de Carácter Per-sonal”.– Es evidente que este posible inter-cambio supondrá la revisión de losprocedimientos que requieren infor-mación de las bases de datos públicaspara que puedan proporcionar a las
unidades que lo necesiten, la informa-ción adecuada desde sus puntos deorigen, así como las correspondientesredes de transporte que permitan larealización de estos intercambios.
El mismo artículo 6, en el apartado d)dice:
– “Conocer por medios electrónicos elestado de tramitación de los procedi-mientos en los que sean interesados,salvo en los supuestos en que la nor-mativa de aplicación establezca res-tricciones al acceso a la informaciónsobre aquéllos”.
En el artículo 8 apartado b), por su parte:– Se definen los Puntos de accesoelectrónico, consistentes en sedeselectrónicas creadas y gestionadas porlos departamentos y organismos públi-cos y disponibles para los ciudadanos através de redes de comunicación.– En particular, se creará un Punto deacceso general a través del cual losciudadanos puedan, en sus relacionescon la Administración General del Es-tado y sus Organismos Públicos, acce-der a toda la información y a los servi-cios disponibles.– Este Punto de acceso general, con-tendrá la relación de servicios a dispo-sición de los ciudadanos y el acceso alos mismos, debiendo mantenerse co-ordinado, al menos, con los restantespuntos de acceso electrónico de la Ad-ministración General del Estado y susOrganismos Públicos.
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Alejandro Lazcano Arranz
Implicaciones de la sociedaddel conocimiento
en la política comunitariaDesarrollo de la Ley 11/2007
Como consecuencia de todo lo enun-ciado, en diciembre de 2007, se apruebaen Consejo de Ministros el desarrollo dela citada Ley 11/2007, dando origen a unPlan estratégico compuesto por tres líne-as estratégicas, una línea de tipo hori-zontal, y un Plan de Actuación compues-to por 21 medidas que se encuadran entorno a las cuatro líneas estratégicas.
Plan Estratégico
Se establece en torno a los siguien-tes principios:
– Visión: Nuevo modelo de provisiónde servicios a través de puntos de ac-ceso propios o punto de acceso glo-bal, que permiten que el ciudadano notenga que conocer la estructura de laAdministración para utilizar sus servi-cios, pudiendo además enviar la do-cumentación en formato electrónico.– Situación actual: Se dispone de in-fraestructuras comunes como son elDNI electrónico, la plataforma comúnde validación de certificados digitales@firma, una lista de servicios digita-les asociados con el e-DNI, así comouna red de comunicaciones interad-ministrativa (SARA) y una red de aten-ción ciudadana (red 060).– Ley 11/2007: Considera la obliga-ción de la Administración del Estadode poner en línea todos los trámitesadministrativos contenidos en ella.
La estrategia a desarrollar tiene co-mo finalidad la adecuación de los servi-cios públicos, y la adaptación de los pro-cedimientos a la LAECSP en el ámbito dela Administración General del Estado y delos organismos públicos vinculados o de-pendientes de ésta. El plan se sustentaen torno a las siguientes estrategias:
– Servicios públicos centrados en losciudadanos, diseñados conforme alas necesidades de éstos y adaptadosa sus demandas, garantizando laigualdad en el acceso y el principio deno discriminación.– Adaptación y simplificación de losprocedimientos administrativos, ade-cuándolos a las prescripciones de laLey y reduciendo las cargas adminis-trativas.– Disponibilidad de infraestructurasy servicios comunes que faciliten eldesarrollo de nuevos servicios y lainteroperabilidad de los existentes,aprovechando las sinergias que sederivan del trabajo cooperativo enáreas de actuación similares y querespete el principio de subsidiaridad,de manera que las soluciones tecno-lógicas estén al servicio de los pro-cesos de gestión, y se maximice larentabilidad de las inversiones entecnología.
De este modo, el Plan Estratégicotiene como meta facilitar el desarrollo dela Ley en la AGE y los organismos públi-cos vinculados o dependientes de ésta,garantizando el máximo beneficio paralos ciudadanos, e integrando las actua-ciones que para ello se realizan de mane-ra individual en cada Ministerio, con lasque se realicen de manera colectiva.
Plan de Actuación
Por su parte, el Plan de Actuación deldesarrollo de la Ley 11/2007 contempla21 medidas, agrupadas en torno a las lí-neas mencionadas del Plan Estratégico.Estas tres líneas se complementan conlas acciones horizontales que se indicanen las medidas 18 a 21.
En los siguientes subapartados se
presentan las 21 medidas del Plan de Ac-tuación agrupadas por línea estratégica.
Medidas relacionadas
con la Línea Estratégica 1: Servicios
centrados en el ciudadano
La LAECSP “consagra la relación conlas Administraciones Públicas como underecho de los ciudadanos y como unaobligación correlativa para las Adminis-traciones”.
El objetivo de las medidas contem-pladas en esta línea estratégica, es mejo-rar el acceso de los ciudadanos a los ser-vicios públicos adaptándolos más a lasnecesidades de la ciudadanía, garantizarla inclusión para que todos se beneficiende servicios más fáciles de usar, más se-guros y más innovadores, favorecer laparticipación ciudadana en el diseño delos servicios y darlos a conocer para fo-mentar su utilización.
El desarrollo de esta línea estratégi-ca se estructura en seis medidas:
– Medida 1: Atención integral al ciu-dadano– Medida 2: Ventanillas únicas secto-riales– Medida 3: e-Inclusión– Medida 4: Participación ciudadana– Medida 5: Sede electrónica– Medida 6: Difusión de los servicioselectrónicos.
Medidas relacionadas con la Línea
Estratégica 2: Adaptación de
procedimientos a la LAECSP
El desarrollo del Plan de Actuacióntiene como uno de sus focos esenciales,la necesidad de adaptar la totalidad delos procedimientos a la LAECSP. Conside-rando los objetivos fijados por la propiaLAECSP, resulta necesaria una definiciónprevia de lo que la Ley requiere para con-
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tecnolo
gía
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siderar a un procedimiento o actuaciónadministrativa, como adaptada a sus re-querimientos, y que como recordamos,ya se enunció en la iniciativa e-Europe.
El desarrollo de esta línea estratégi-ca se estructura en tres medidas:
– Medida 7: Actualización de la rela-ción de procedimientos adaptados ala LAECSP– Medida 8: Calendario de adaptación– Medida 9: Servicios de soporte a laadaptación.
Medidas relacionadas con
la Línea Estratégica 3:
Infraestructuras y servicios comunes
Indudablemente la aplicación de laLAECSP requería de la dotación de deter-minados instrumentos e infraestructurasque permitieran el desarrollo de servicioscentrados en el ciudadano. Esos serviciose infraestructuras han sido, generalmen-te, proporcionados por los departamen-tos tecnológicos de los ministerios y or-ganismos, y se encuentran operativos ydisponibles. No obstante, en otras oca-siones, razones de eficacia económica,de agilidad en el desarrollo de los servi-cios o de sinergias derivadas de la bús-queda de soluciones a problemas simila-res, de interoperabilidad o de racionali-dad técnica, aconsejan la utilización deinfraestructuras y servicios comunes,combinándolos con la utilización de lossistemas ya desarrollados por los distin-tos ministerios.
El objetivo de esta línea estratégicaes diseñar, crear y poner a disposición delas administraciones, infraestructuras yservicios horizontales de utilización co-mún para los Ministerios y Organismosque deseen utilizarlos.
El desarrollo de esta línea estratégi-ca se estructura en ocho medidas:
– Medida 10: Infraestructura comúnde comunicaciones– Medida 11: Sistema de validaciónde certificados digitales y firma elec-trónica.– Medida 12: Identificación y autenti-cación electrónica de sedes, órganos
y empleados públicos– Medida 13: Plataforma modular detramitación electrónica– Medida 14: Plataforma de Interme-diación de Servicios– Medida 15: Archivo electrónico– Medida 16: Sistema de Intercone-xión de Registros– Medida 17: Plataforma de asisten-cia a la traducción.
Medidas relacionadas con
la Línea Estratégica sobre acciones
horizontales
El desarrollo de las líneas estratégi-cas va acompañado de una serie de ac-ciones horizontales.
La LAECSP (Artículo 6) reconoce elderecho a la calidad y eficiencia de losservicios públicos prestados por medioselectrónicos.
La calidad de los servicios públicosse realizará desde el conocimiento de losfuncionarios en esta tecnología, el esta-blecimiento de controles de calidad ymediciones, la seguridad y la interopera-bilidad, y la profesionalización de los ser-vicios a implementar.
Las acciones horizontales se tradu-cen en el Plan en cuatro medidas:
– Medida 18: Esquema Nacional deInteroperabilidad y Seguridad– Medida 19: Plan de Formación– Medida 20: Gestión y seguimientodel Plan– Medida 21:Centro de Transferenciade Tecnología y Observatorio de la Ad-ministración Electrónica.
De todas estas medidas vamos aexaminar con mayor detalle las que origi-naron el Plan de Simplificación de proce-dimientos, es decir las vinculadas con lalínea estratégica 2.
Este Plan establece un calendario deadaptación de los procedimientos, encumplimiento de lo previsto en la dispo-sición final tercera de la LAECSP y comoinstrumento de ordenación de los traba-jos y acciones derivadas del cumplimien-to de la Ley.
El calendario consta de tres fasesprincipalmente: los procedimientos de al-to impacto y gran volumen de tramitacióndebían ser adaptados antes del 31 de di-ciembre de 2008. En junio 2008 se selec-cionarían los procedimientos de medio-bajo impacto, llevándose a cabo su adap-tación entre agosto 2008 y hasta el finaldel plazo (diciembre 2009). A partir demarzo 2009 y hasta el final de plazo, serealizaría la adaptación total de procedi-mientos de bajo impacto. La ilustraciónde más arriba resume dicho calendario.
Además debemos considerar que es-te Plan contemplaba la puesta a disposi-ción de todos los departamentos de laAGE, de un conjunto de servicios de apo-yo al proceso de adaptación a la LAECSP,como servicios transversales que coad-yuvasen a la consecución de objetivoscomo el rediseño y simplificación de losprocedimientos, su adecuada categoriza-ción, la evaluación y reducción de cargasy la reutilización de los desarrollos y apli-caciones realizados por los ministerios yorganismos.
Infraestructura/Soluciones
disponibles:
– Herramienta de Rediseño y Simula-ción (ARIS): se trata de una herra-mienta para el análisis, diagnóstico,rediseño y publicación web de losprocedimientos administrativos. Per-mite completar un análisis funcionaldel procedimiento previo a la informa-ción y editar automáticamente el ma-
nual descriptivo del procedimiento.– Centro de Transferencia de Tecnolo-gías (www.ctt.mpr.es).– Sistemas de evaluación de cargas,con el Índice de Esfuerzo Burocrático(IEB) y el SCM (Standard Cost Model),ambos integrados en el SIA (sistemade administración de la base de datosde procedimientos).
En lo que respecta a nuestro Depar-tamento Ministerial, y dada la urgenciapara la consecución de las tareas asocia-das, en orden a respetar las fechas deimplantación definidas, se comenzó porcontrastar todas las necesidades de ade-cuación de nuestras actuales infraestruc-turas para la atención al ciudadano, defi-nidas en la LAECSP, con lo previsto en elPlan Director de Sistemas de Informacióny con las acciones contempladas en elPlan de Simplificación de Procedimientosespecíficos de nuestro Departamento,que contemplaba 382 procedimientos aadecuar.
Como fruto de este contraste, se ini-ció un proyecto, en el seno de la Comi-sión Ministerial de Administración Elec-trónica (CMAE) para realizar un estudiode impacto de la LAECSP en el Ministerio.En una primera fase se enviaron unoscuestionarios, en parte preelaboradoscon la información ya disponible en laCMAE, a todas las unidades implicadasen las veintiuna medidas a desarrollar.Estos cuestionarios se complementaroncon la realización de entrevistas a todoslos responsables de proyectos afectados
por la LAECSP, mediante las cuales sepudo completar la definición de los hitosmarcados en el desarrollo de la Ley11/2007, en orden a cumplir el cronogra-ma preestablecido.
Como fruto de las recomendacionesdel estudio de impacto realizado, se dioprioridad a dos líneas de acción, por unlado la redefinición y puesta en marchade los procedimientos de alto impacto,que debían ser puestos a disposición delos ciudadanos el 31 de diciembre de2008, lo cual ha cubierto en el MTIN untotal de 57 procedimientos de los 181 co-rrespondientes al total de la Administra-ción, es decir un 31,49% de los que soloquedaron pendientes de descomponer enservicios web más sencillos un 9,39%,que ya disponían de formularios descar-gables desde la web y que para su ade-cuación total, debían ser rediseñados,dado que requerían de operaciones pre-senciales para su total consecución porvía electrónica, entre los que se encon-traban algunos compartidos con el extin-to MAP sobre gestión de inmigración.
Destacamos en este sentido, que se-gún el cuadro de mando aportado enConsejo de Ministros de la tercera sema-na de diciembre de 2008, el MTIN habíacontribuido en un 32,78% al total de pro-cedimientos de alto impacto adecuados a31 de diciembre de 2008, lo que suponíaaproximadamente una tercera parte deltotal de la AGE, es decir 40 de los 122 to-tales, siendo los ministerios más próxi-mos el MITYC con 22 procedimientos y elMEH con 20, con lo que como vemos, seduplica el total de los ya disponibles res-pecto a cada uno de estos departamen-tos, que representan conjuntamente otrotercio del total, lo cual da una idea del es-fuerzo que implico esta fase en el MTIN,que muestra una vez más su preocupa-ción por favorecer la gestión por vía elec-trónica a los ciudadanos y con el cumpli-miento de las directrices fijadas por elGobierno a través de la LAECSP.
A partir de enero de 2009, se trató deadecuar aquellos procedimientos de me-
dio y bajo impacto, que suponían un totalde 273, para su incorporación de formapaulatina a la sede electrónica, y su utili-zación por este cauce, así como la posi-ble transformación de algunos de estos,en procedimientos de alto impacto, se-gún el grado de utilización en la web porlos ciudadanos, o el número de trámitesasociados, que según se pudo comprobaren las distintas entrevistas, suponían unaparte cualitativa y cuantitativa muy im-portante.
Este periodo que concluyó en di-ciembre de 2009 según lo fijado por laLAECSP, supuso la adecuación total detodos los procedimientos restantes y portanto el cumplimiento de los objetivosplanteados. La otra línea de actuaciónprioritaria la constituía el diseño e im-plantación de la nueva sede electrónicadel Departamento, en la que a través deuna dirección única accesible desde In-ternet, los ciudadanos tuvieran acceso atodos los procedimientos electrónicosdisponibles en el departamento, al usode/los registro/s electrónico/s para pre-sentar por vía electrónica todos los docu-mentos que formasen parte de procedi-mientos electrónicos, la oficina virtualque aportase por vía electrónica toda lainformación necesaria al ciudadano, sintener que acceder a cualquier oficina físi-ca, de forma que se pudiera tener totalconocimiento de cómo efectuar cualquiertrámite ante el MTIN u otros departamen-tos, y todos estos pasos, cumpliendo elnivel de seguridad establecido en laLAECSP, que permitía el uso de certifica-dos digitales para el inicio y posteriorconsulta sobre los procedimientos elec-trónicos disponibles.
Como último paso dado en la con-vergencia de la política TIC del Consejode Europa y de España, indicar que enenero de 2010 se publicaron los realesdecretos (R.D. 3/2010 y R.D. 4/2010),por los que se regulaban los EsquemasNacionales de Seguridad e Interoperabi-lidad en el ámbito de la AdministraciónElectrónica.
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tecnolo
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El pasado 14 de marzo tuvo lugar unanueva sesión de los Desayunos DINTEL2012. En esta ocasión, el tema objeto deldebate fue "Nuevos retos en Seguridad
de la Información en las AA.PP." y laponencia técnica corrió a cargo de lacompañía BT.
D. Santiago Martínez, Director Co-mercial de Administración Pública de BTcomentó que la compañía es conocida,sobre todo, como una gran operadora quesigue compitiendo de forma intensa en elmercado.
Pero además, desde BT se están ex-plorando nuevos nichos de mercado co-mo son el Cloud, las Redes WAN y LAN,así como en el ámbito de los ContactCenter, donde se trabaja de forma muyactiva.
D. Luis Delgado, Director de Des-arrollo Negocio del Sector Administracio-nes Públicas de BT expuso uno de losámbitos en los que se está apostando deforma clara es en el sector Cloud. En losúltimos años la compañía ha invertidomás de mil millones de euros en aspec-tos relacionados con la innovación, laseguridad, el Cloud y los servicios profe-sionales.
Por su parte, D. José Pereiro, Headof Security Practice Spain & Portugal deBT, comentó que la seguridad es una delas grandes líneas de producto sobre lasque trabaja la compañía, siendo tan im-
portante para la estrategia de BT comocualquier otra línea.
Con respecto a la evolución de laamenaza, mientras que hace unos añosexistían, por un lado, los tan conocidoshackers que actuaban únicamente parallamar la atención; y, por otro, los insidero empleados desleales; además de loserrores humanos; hoy en día las amena-zas se han globalizado y deslocalizado,creándose el paralelo a las Clouds “bue-nas”, una serie de Clouds “perversas”que pueden ser empleadas por cualquie-ra que disponga de intención y dinero pa-ra “subcontratar” el servicio.
En la actualidad, las amenazas tradi-cionales se han complementado con nue-vos problemas, a saber:
– Ha aumentado el interés por el ciber-crimen de las mafias tradicionales,con ánimo de lucro y la nula inten-ción de ser detectadas
– Se añaden amenazas con gran im-pacto para la sociedad: ciberterroris-mo contra infraestructuras críticas yciberguerra.
– Deslocalización: las leyes nacionalesson en muchos casos insuficientespara solucionar un problema de al-cance global.
– Redes Sociales: que han pasado deser una mera herramienta de ocio, a
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Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
Fundación DINTEL
@cuseros
Nuevos retos en Seguridad dela Información en las AA.PP.
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una herramienta de relación con losciudadanos fundamental para mu-chas administraciones públicas yque supone la problemática de sepa-rar su uso particular del de negocio.
– Control del gasto: existencia de nue-vos riesgos, pero se cuenta con me-nor presupuesto para evitarlos. ¿Có-mo lo gestionamos?
En relación al posicionamiento de BTcon respecto al Cloud, algo que hay quetener muy en cuenta es la seguridad co-mo servicio como una alternativa para
reducir los riesgos y los costes de formasimultánea.
Por otro lado, no se puede gobernarla seguridad sin saber qué es lo que real-mente ocurre en nuestra organización ypara ello necesitamos de servicios quenos alerten de lo que está pasando enfunción de la inteligencia acumulada so-bre incidentes de seguridad acaecidos aorganizaciones similares a la nuestra enotras partes del mundo.
Es cierto que con frecuencia se tie-nen dudas a la hora de implantar servi-
cios Cloud por parte de la Administración,pero debe considerarse que no se reduceel control sobre el servicio, aunque si de-bemos asegurarnos que solamente selleve al Cloud la información relevantepara el servicio y no la confidencial. BTademás de disponer de un servicio enCloud de gestión de logs y alertas de se-guridad (Counterpane) dispone de otrosservicios en Cloud:
– Firewalls gestionados– Plataformas de acceso remoto seguro– Navegación segura, para aplicar la
misma política a nuestros usuarios
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D. Eugenio García, Dª Laura Preciado, D. Jesús Rivero, D. Luis de Eusebio,Dª Rocío Riaño, D. Luis Delgado, D. Santiago Martínez, D. José Pereiro, y Dª Rocío Serna (de derecha a izquierda)
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D. Eugenio García, Dª Laura Preciado, D. Luis de Eusebio, D. Luis Delgado, D. SantiagoMartínez, D. José Pereiro, y Dª Rocío Serna
con independencia de que estén ennuestras oficinas o viajando por elmundo
– Correo limpio y control de contenidos– Protección anti-DDoS– Protección de dispositivos móviles.
Dª Laura Preciado, Directora de laDivisión de Tecnologías de la Informacióny las Comunicaciones del Ministerio deJusticia comentó que es importante, enel proceso de llevar servicios al Cloud, te-ner en cuenta todos los tipos de disposi-tivos móviles, ya que se abandona el “pe-rímetro tradicional” para pasar al con-cepto de “movilidad global”.
En el Ministerio de Justicia preocupamucho la movilidad del alto cargo ya quese necesita que dichas personas trabajende la manera más móvil y segura posible.Se cuenta con gran cantidad de informa-ción sensible y los escenarios resultanser muy heterogéneos, teniendo la nece-sidad de recibir servicios ágiles y, sobretodo, seguros: es necesario compatibili-zar la Nube con la movilidad en todos lossentidos.
No cabe duda que en el aspecto téc-nico, los avances están muy alineadoscon el Cloud, pero se tiene la sensaciónde que aún existen infraestructuras pro-pias que se deben aprovechar mejor. Conrespecto a la parte legal/presupuestaria,el asunto es algo más complicado.
D. Eugenio García, Jefe de Área deSeguridad y Logística – SGTIC del Servi-cio Público de Empleo Estatal del Minis-terio de Empleo y Seguridad Social agre-gó que la tecnología, en todos los casos,siempre va un paso por delante.
Es curioso que, sin haber superadocompletamente algunos de los retos quese han planteado en el pasado (comopueden ser los ataques “desde dentro”),ya se comienza a hablar de otros retosque se antojan mucho más difíciles de al-canzar. No es un error plantearse nuevosproblemas que nos pueden alcanzar en el
futuro, pero antes se deben atajar los ac-tuales. Tanto es así que deben quedarmuy claros los modelos de actuación an-tes de abordar los servicios Cloud.
Ejemplos de servicios que preocupana la hora de llevar a la nube son, entreotros, la seguridad orientada a los usua-rios (tanto internos como externos), y laseguridad de los empleados públicos ypersonal técnico.
D. Luis de Eusebio, Subdirector Ge-neral de la Gerencia de Informática de laDirección General de Tráfico del Ministe-rio del Interior explicó que todos piensanque se encuentran seguros hasta que al-guien demuestra lo contrario.
Es muy sencillo ir a contracorriente,pero se debe poner mucho interés en unaspecto fundamental: el Gobierno de laSeguridad. Se debe considerar la Seguri-dad como algo mucho más global y, unavez resuelto el Gobierno de la Seguridad,se podrían introducir de forma paulatinanuevos servicios Cloud, y no antes.
Realmente al usuario le da igual quées lo que hay “por detrás”, si efectiva-mente todo funciona y es seguro; por loque es competencia de los técnicos ase-gurar la seguridad de los procesos.
Es evidente que se va a avanzar ha-cia el Cloud, pero es necesario un traba-jo previo en diversos aspectos: son nece-sarios marcos normativos reales antes deabordar proyectos novedosos basados enCloud. Por no hablar de la situación eco-nómica actual, que hace más complicadoel avance.
Desde la Dirección General de Tráfi-co interesa mejorar algunos procesos,como son la trazabilidad y gestión deperfiles internos y externos (agentes co-laboradores); y la movilidad, debido so-bre todo a que los perímetros tradiciona-les de seguridad han cambiado y hayque adaptarse a estos cambios de formaágil y no traumática.
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Deben quedar
muy claros los
modelos de
actuación antes
de abordar los
servicios
Cloud
La Sesión Inaugural del Seminario"Conociendo a..., con DINTEL'2012", es-tuvo dedicada a la Dirección General delPatrimonio del Estado.
D. Daniel Avedillo de Juan, Subdi-rector General de Compras de la Direc-ción General del Patrimonio del Estadocomentó que la Dirección General del Pa-trimonio del Estado tiene una amplia tra-dición en la Administración del Estado, nosiendo una Dirección General TIC perocon una gran vocación ya que siempre hapuesto un gran interés y numerosos me-dios para la mejora de las TIC.
La Dirección General del Patrimoniodel Estado cuenta con tres grandes secto-
res, siendo estos, en primer lugar el sec-tor encargado de todo lo que tiene que vercon el Patrimonio del Estado propiamentedicho (edificios administrativos, etc.), otrosector encargado de todo lo relativo algrupo empresarial (empresas como Co-rreos, Paradores, etc.); y, un tercer sectorencargado de la Contratación en sí, queva desde la iniciativa en las transposicio-nes de las Directivas a nivel de contratos,hasta todo el sistema de interpretación.
En la Dirección General del Patrimo-nio existe una Secretaría de la JuntaConsultiva; y tres Subdirecciones: la Sub-dirección de Clasificación de Contratistasy Registro de Contratos; la Subdirecciónde Coordinación de la Contratación Elec-
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Funciones y Competencias ensem
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D. Daniel Avedillo, D. Jesús Rivero, D. Pedro Maestre, y D. José Luis Cueva(de izquierda a derecha)
trónica; y, la Subdirección General deCompras.
Existe una plataforma destinada a to-do lo que es la Contratación del Estado,que es una herramienta que se ha pues-to en marcha en los últimos años y que,aparte de su buen funcionamiento, hadado un estupendo soporte para poderfortalecer dos principios que siempre hansido fundamentales en la Dirección Ge-neral y que son la transparencia y el in-cremento de la competencia.
En dicha Plataforma se publican to-das las licitaciones que se hacen en elEstado (anuncios, adjudicaciones, etc.) ycuenta con un sistema de suscripcionespara que las empresas puedan recibir to-do aquello que les interese.
Con respecto a nuevos proyectos enmarcha, es destacable un proyecto des-tinado a completar la anterior Plataformaque consiste en poner en marcha un procedimiento de licitación electrónica y
de subasta electrónica que pueda ser“acoplado” y “desacoplado” en funciónde su necesidad. Es un sistema para quecualquier órgano de contratación quetrabaje a través de la plataforma puedautilizar los servicios de la misma parallevar a cabo sus licitaciones.
Es un proyecto de unos 600.000 eu-ros, para ser desarrollado a lo largo deeste año, y de mucho interés porque vaa dar un importante paso adelante en elámbito de la contratación.
En lo relacionado con la SubdirecciónGeneral de Compras, en el campo TIC(año 2011) se han tramitado contratospor valor de 376 millones de euros, si-tuando los niveles de contratación en va-lores similares a los del año 2000 (a nivel
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la Dirección Generaldel Patrimonio del Estado
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global, no sólo TIC). En relación al año2012, el escenario que se espera es bas-tante malo.
D. José Luis Cueva Calabia, Subdi-rector de Clasificación de Contratistas yRegistro de Contratos de la Dirección Ge-neral del Patrimonio del Estado comentóque la Subdirección tiene cuatro activida-des fundamentales que son: la clasifica-ción de empresas; el registro de contra-
tos del Sector Público; la llevanza del re-gistro oficial de licitadores y empresasclasificadas del Estado; y, el apoyo técni-co al Comité Superior del precios de con-tratos del Estado.
El sistema de contratación públicadescansa en un proceso de selección ba-sado en dos tipos de criterios: idoneidado aptitud de la empresa; y, selección de lamejor oferta. Los licitadores tienen una
serie de requisitos que determinan sipueden o no ser admitidos a cada licita-ción concreta. Una vez seleccionados loslicitadores que reúnen las condicionesprevistas, se pasa al análisis de las ofer-tas y a la elección de la mejor de ellas.
Así, se selecciona la aptitud de lasempresas de acuerdo a sistemas diferen-tes. En determinados tipos e importes decontratos, la selección se hace mediante
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(de izquierda a derecha y de arriba a abajo)
Dª. Belén Albarracín MTP, D. Eduardo Alaminos PROSEGUR, Dª. Clara Barreiro T-SYSTEMS, D. Antonio Gandarillas GMVD. Fernando González-Llana T-SYSTEMS, D. Vidal Valdunciel TB.SOLUTIONS
un sistema centralizado que, a través deun único Órgano (Comisión de Clasifica-ción), determina qué empresas son o noaptas para acceder a dichos contratos(este proceso se denomina “Clasificaciónde Empresas”).
En el resto de los contratos, la se-lección de las empresas aptas la hace lamesa de contratación basándose en re-quisitos específicos existentes en elpliego.
El trabajo de la Subdirección Generalde Clasificación de Contratistas consisteen el análisis de la idoneidad de las em-presas que quieren optar a ser clasifica-das para acceder a contratos de obra oservicio.
En relación a la operativa, el meca-nismo de evaluación cuenta con una par-te de requisitos comunes (acreditaciónde la capacidad de obrar, objeto social,requisitos de habilitación especial, etc.);y otra serie de requisitos relacionadoscon la solvencia económica y financiera;y, solvencia técnica o profesional en rela-ción con el tipo y el importe de los con-tratos a los que desea acceder.
Todo ello se traduce en un expedien-te de clasificación voluminoso, siendo es-te el trabajo central de la Subdirección.Se trata de simplificar el proceso lo másposible para hacer más llevaderos y ges-tionables dichos expedientes, y es ahídonde las empresas tecnológicas tienenmucho que decir. Para ello se ha habilita-do un procedimiento de tramitación tele-mática de las solicitudes de clasificaciónmediante firma electrónica.
A pesar de ello, es curioso observarque, aunque la tramitación telemáticasimplifica significativamente el proceso,aún existe poca utilización por parte delas empresas.
La categoría de clasificación, que esla que determina a qué contratos puede ono presentarse una empresa, viene de-
terminada por la combinación de dos ele-mentos: la experiencia acreditada porparte de la empresa y un factor multipli-cador de dicha capacidad (que tiene encuenta las potencialidades de la empresaen su conjunto).
En relación con el registro oficial delicitadores y empresas clasificadas delEstado es el siguiente paso lógico de losantiguos registros voluntarios de licitado-res, introducidos hace años con el objetode simplificar el coste administrativo pa-ra las empresas de tener que acreditaruna y otra vez su personalidad, capaci-dad, solvencia, etc., ante todas las mesasde contratación.
Esta iniciativa tuvo una operatividadlimitada puesto que tener dicho registrode licitadores por ministerio era una ven-taja para los grandes contratistas de ca-da ministerio. Así, se establece un únicoregistro nacional de licitadores y de em-presas clasificadas del Estado donde, poruna parte se inscriben de oficio todas lasempresas clasificadas (sin que éstas ten-gan que hacer nada) y aquellas que tie-nen alguna prohibición de contratar; aun-que cualquier empresa que no esté clasi-ficada puede inscribirse en dicho registromediante un certificado específico
Dicho registro se constituyó de for-ma totalmente electrónica, siendo lassolicitudes tramitadas también de for-ma electrónica (con firma electrónica) ylos datos se inscriben de forma electró-nica (en formato nativo XML) excepto lainformación contable (inscrita en for-mato XBRL). Los acuerdos se emiten deforma electrónica y pueden ser descar-gados y consultados tanto por las em-presas como por todos los órganos decontratación.
Este proyecto ha suscitado interéspor parte de la Comisión Europea y yase contempla la definición de un Pasa-porte Europeo para la Contratación, quetrata de resolver este problema a esca-la europea.
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Aunque la
tramitación
telemática
simplifica
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nte el proceso,
aún existe poca
utilización por
parte de las
empresas
El pasado día 22 de marzo tuvo lugarla primera sesión del Seminario "Jueves,con DINTEL'2012".
D. Francisco López Crespo, Subdi-rector General de Informática, Comunica-ciones y Redes del Ministerio de AsuntosExteriores y de Cooperación realizó supresentación sobre el Sistema Español deVisados (VIS) comentando que dicho sis-tema tiene una presencia global en 121países, a lo largo de 242 sedes, y da ser-vicio a 6.086 usuarios.
La Infraestructura de Telecomunica-ciones del Ministerio de Asuntos Exterio-res y de Cooperación da servicio a la Se-
de ministerial (2 CPDs, 6 sedes adiciona-les y 2 agencias asociadas), a las Emba-jadas y oficinas Consulares, y al resto desedes repartidas por el mundo. Cada CPDestá conectado a una red MPLS con unenlace Gigabit-Ethernet, estando estosconectados con enlace de fibra de altavelocidad.
El resto de sedes están conectadasmediante enlace Gigabit-Ethernet (princi-pal y backup).
Las sedes internacionales están co-nectadas a la red MPLS con un enlaceprincipal y uno de backup (con cambioautomático a la línea de backup a travésdel protocolo HSRP); existiendo dos cla-
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Políticas y Proyectos TICsem
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D. Francisco López, D. Jesús Rivero, D. Luis Luengo, y D. Francisco J. Alburquerque(de izquierda a derecha)
ses de sedes internacionales: “Sedes A”,con enlaces cableados (175 sedes); y,“Sedes B”, con enlace VSAT (51 sedes).
El Proyecto VIS comienza en 2005con la Decisión 0287/2004, en cumpli-miento con el Reglamento VIS del810/2009 de Código de Visados. Dichoproyecto establece una base de datos devisados comunitaria que incluye capturabiométrica (fotografía y 10 huellas dacti-lares) e incorpora AFIS (Sistema Automa-tizado de Identificación de Huellas Dacti-lares) para búsqueda y autenticación dela persona.
El sistema VIS - ESPAÑA se apoya enun sistema compuesto de 4 subsistemas:Gestión Consular de Visados (SIVICO II),Gestión Central (SIGECEV II), AutoridadNacional (AVANCE) y externalización de lacaptura de datos (ACCEDA CONSULAR).
El despliegue se está realizando porzonas geográficas, en un periodo detiempo de 2 años:
– Zona 1: Norte África ya desplegado(14 consulados, mayor red consular eu-ropea)
– Zona 2: Oriente próximo en Mayo2012 (5 consulados)
– Zona 3: Oriente medio en Octubre2012 (9 consulados).
La aplicación SIVICO II nace con elpropósito de satisfacer los nuevos requi-sitos del proyecto VIS sin perder la conti-nuidad del anterior sistema SIVICO I. Así,el nuevo proyecto VIS y el nuevo sistemaSIVICO II se basan en una solicitud de vi-sado centralizada (que pretende evitar elVISA-Shopping), de modo que cualquierpaís en el Tratado de Schengen puedecomprobar si un solicitante ha tramitadoun visado en otro consulado.
SIVICO II se crea para la gestión, con-trol y expedición de visados a ciudadanosextranjeros incluyendo datos biométri-cos, e integra tecnologías para contem-plar los requisitos de seguridad, controlde procesos, autenticación, y productivi-dad, de acuerdo con la regulación aplica-ble. Estos nuevos sistemas están en pro-ducción en la Red del MAEC, incluyendoI+D en colaboración con otras adminis-traciones y la empresa privada.
VIS es uno de los proyectos más am-biciosos e innovadores de administraciónelectrónica a nivel europeo, estando lide-
rado por la Comisión Europea y ejecutadopor los Estados Miembros; y ha supuestoun enorme desafío a nivel político, orga-nizativo y tecnológico.
D. Francisco Javier Alburquerque,Jefe del Área de Informática de la Direc-ción General de la Policía realizó su expo-sición sobre el Sistema VIS (Visa Informa-tion System), Sistema Europeo de visa-dos Schengen desde la perspectiva poli-cial. Desde la perspectiva policial, el Sis-tema VIS facilita la lucha contra el fraudey los controles en los puntos de paso de
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SubdirectorGeneral de Informática,Comunicacionesy RedesMinisterio de AsuntosExteriores y de Cooperación
D. Francisco J. AlburquerqueJefe del Área de Informática Dirección General de laPolicía
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las fronteras exteriores y en el territoriode los Estados miembros. Además, asisteen la identificación de cualquier personaque no cumpla o haya dejado de cumplirlas condiciones de entrada, estancia o re-sidencia en el territorio de los Estadosmiembros, facilitando la adopción de re-soluciones sobre asilo; y, contribuye a laprevención de amenazas contra cual-quier Estado miembro.
Los datos almacenados en el siste-ma son básicamente datos de filiacióndel solicitante, datos de visados previos,la fotografía del solicitante, las impresio-nes dactilares (10 dedos) del solicitante;y, los vínculos a otras solicitudes (aplica-bles a familiares). Con respecto a los as-pectos organizativos, en el ámbito comu-nitario, la Comisión Europea (a través dela DG Home) es la encargada del desarro-llo y puesta en marcha del sistema VIS,comenzando a operar para la expediciónde visados en el Norte de África el 11 deoctubre 2011. La consulta operativa devisados en frontera se inició el 31 de oc-tubre de 2011, teniendo la Comisión pre-visto transferir la operatividad del siste-ma al sector privado mediante licitaciónpública. Con respecto a España, el Minis-terio de Asuntos Exteriores y de Coopera-ción (a través de la Dirección General deAsuntos Consulares) se constituye en Au-toridad Nacional de Visados, siendo así latitular del Fichero de Datos VIS-Nacional.Está prevista la cesión de datos, entreotros, al Cuerpo Nacional de Policía,Guardia Civil y Centro Nacional de Inteli-gencia.
El sistema VIS se encuentra consti-tuido, a nivel tecnológico, por:
– Sistema C-VIS: Sistema centraleuropeo (Estrasburgo). Permite la identifi-cación personal mediante biometría dac-tilar de los solicitantes de visados, alma-cenando toda la información disponible.
– Sistema N-VIS: Sistema nacionalespañol (MAEC). Copia de los datos espa-ñoles para registro y operación consular.
– Sistema CNP: Plataforma de servi-cios para la integración de datos VIS con
las aplicaciones policiales. Está previstala copia de N-VIS para consultas operati-vas y de inteligencia.
Los Servicios disponibles actualmen-te en el CNP están relacionados con la
Consulta de visado en frontera (sin bio-metría dactilar); la Expedición de visadoen frontera (con biometría dactilar); la Ex-pedición de prórroga de visado (sin bio-metría dactilar); y, la Consulta de visado(sin biometría dactilar), y se pretende te-ner activos los servicios de Consulta devisado en frontera (con biometría dacti-lar), que debe estar operativo en octubrede 2014; y, las Consultas operativas de vi-sado (cuyo inicio no está aún planificado).
En relación con los aspectos operati-vos, el CNP tiene la competencia exclusi-va de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridaddel Estado en materia de Extranjería yFronteras, y adicionalmente tiene compe-tencias en materias de prevención y per-secución de delitos graves. Así, se tienencompetencias operativas en frontera (Ex-pedición de visados de corta duracióncon identificación biométrica, Controlfronterizo, Consultas operativas al VIS,Identificación por biometría, y Cambio delestado de visado), en las oficinas de do-cumentación (Expedición de prórrogas devisados de corta duración, Consultasoperativas al VIS, e Identificación por bio-metría), en Comisarías y Servicios Cen-trales (Consultas operativas al VIS, eIdentificación por biometría), y en la Ofi-cina Nacional Europol y Sirene (Consultasoperativas al VIS).
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µ(de izquierda a derecha, y de
arriba a abajo)
Dª. Eva del HoyoMINISTERIO DE ASUNTOSEXTERIORES Y DECOOPERACIÓN
Dª. Eva FernándezIBERMÁTICA
D. Antonio GandarillasGMV
Permítanosacompañarleal futuro
Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid miércoles, 26 de septiembre 2012
Congreso
Sostenibilidad del Negocio. Resilencia Operacional. Continuidad de servicio a la sociedad
Riesgos y amenazas en las empresas. Hacktivismo,ciberamenazas y ciberataques
Seguridad y prevención en la gestión del Negocio. Cómo solucionar la gestión de crisis
Normativas. ISO 22301
síg
uenos e
n w
ww
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tel.o
rg y e
n
Información e Inscripciones: Departamento de Congresos Sectoriales de DINTEL (91 311 36 19) móvil: 618 77 48 77
Alicia Villar ([email protected]) DirectoraAlmudena San Román ([email protected]) Adjunta a la Directora
2012
continuidadde Negocio
Dirigido a: Directores y Jefes de Riesgos, Directores de Continuidad de Negocio, Directores y Responsables deOperaciones, CIOs, Directores de Sistemas, Jefes de Informática….
D. José Luis Gil López, Subdirector
General de Tecnologías de la Información
y de las Comunicaciones del Ministerio de
Economía y Competitividad expuso que
actualmente se cuenta con un presu-
puesto de 14 millones de euros en total,
sumando los capítulos 2 (8 millones) y 6
(6 millones).
Es cierto que el presupuesto ha sufri-
do una disminución importante, pero tam-
bién es cierto que sólo ha sufrido una dis-
minución del 25%, lo que es algo también
reseñable por fortuna. Hasta ahora no se
ha interrumpido ninguno de los servicios
que ofrece el Ministerio, aunque sí es
cierto que con los últimos recortes se ha
planteado de forma seria.
La Subdirección General de Tecno-
logías de la Información y de las Comu-
nicaciones da servicio, en primer lugar, a
la propia Subsecretaría y además a un
amplio abanico de nichos dentro del Or-
ganigrama del Ministerio. El modelo es
algo peculiar porque se tiene externali-
zado el Centro de Proceso de Datos, lo
cual permite centrar los esfuerzos en
otros aspectos. En total, la Subdirección
está compuesta por 44 funcionarios,
siendo el modo de trabajo a través de
asistencias técnicas, hasta llegar a las
140 personas encargadas de que todo
salga según lo previsto.
Todos los servicios horizontales del
Ministerio se realizan a través de la Sub-
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2012
Políticas y Proyectos TICsem
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D. Óscar Robledo, D. Pedro Maestre, y D. José Luis Gil (de izquierda a derecha)
dirección (nóminas, intranet, página web,
etc.), llegando hace unos años casi a la
completa Administración Electrónica del
Ministerio. Hoy en día hay que ser más
pesimista, siendo el retorno al papel algo
casi inevitable.
En estos momentos los principales
esfuerzos de la Subdirección se están
centrando, por un lado, en la importación
de aplicaciones que son fruto de la fusión
y el crecimiento del propio Ministerio
(aplicación de Junta de Contratación,
protocolo, etc.); y, por otro, la fusión de
las redes.
En relación a este año, las directrices
de actuación (salvo puntuales excepcio-
nes) son las de no prorrogar contratos si-
no sacarlos a concurso público abierto
siempre que sea posible. Además, se va
a sacar (antes de que acabe el año) un
nuevo concurso abierto para la contrata-
ción de la asistencia al usuario del CAU,
un concurso de fungibles, y se van a pro-
rrogar excepcionalmente diversos con-
tratos que finalizaban en el verano.
D. Óscar Robledo Pascual, Subdi-
rector General de Tecnologías de la Infor-
mación y de las Comunicaciones del Mi-
nisterio de Hacienda y Administraciones
Públicas realizó una revisión completa
del organigrama del Ministerio de Ha-
cienda y AA.PP. y comentó, con respecto
a la evolución del escenario presupuesta-
rio, que el presupuesto del año 2012 es
un 66,15% menor frente al presupuesto
inicial del año 2009.
En relación a los proyectos que se
van a llevar a cabo durante el año 2012,
se ha pasado “del año de la Ley 11 a los
años de mantener el servicio”. Toda la in-
versión que se ha llevado a cabo en ma-
teria de Administración Electrónica en los
últimos años (tanto interna como de cara
al exterior), y que ha generado importan-
tes ahorros, se va a tratar de mantener
en la misma línea con la idea de transmi-
tir el mensaje de que dichos ahorros ge-
nerados en unidades organizativas que
no son TIC se reviertan en parte al área
TIC, y así poder seguir evolucionando.
Así, se destacan:
– Servicios electrónicos para emplea-
dos del Ministerio de Hacienda y
AA.PP., basados en acceso con cer-
tificados de funcionarios
– Videoconferencia para el Ministerio
de Hacienda y AA.PP.
– Procedimiento abierto para desarro-
llo y mantenimiento evolutivo de
aplicaciones
– Proyecto de CPD ministerial, para
consolidar servicios y buscar aho-
rros, y que terminará en el año
2013.
La directriz principal para este año
es la del mantenimiento de servicios, y se
está comenzando en la línea de procedi-
mientos abiertos de asistencia técnica:
evolución de asistencias a esquemas ba-
sados en servicios.
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en los Ministerios de Hacienda y AA.PP.; y,Economía y Competitividad
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(de arriba a abajo)
D. José Luis GilSubdirector General deTecnologías de la Informacióny de las ComunicacionesMinisterio de Economía yCompetitividad
D. Óscar RobledoSubdirector General deTecnologías de la Informacióny de las ComunicacionesMinisterio de Hacienda yAdministraciones Públicas
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arriba a abajo)
D. Alberto BarrientosIBM
Dª. Camino FradeATOS
D. Antonio GandarillasGMV
Dª. Natalia GarcíaBILBOMÁTICA
D. Fernando González-LlanaT-SYSTEMS
D. Vidal ValduncielTB´SOLUTIONS
El pasado día 10 de mayo tuvo lugar la
primera sesión de los Seminarios "VAP –
VIP DINTEL con las Administraciones Públi-
cas'2012", cuyo Invitado de Honor fue El
Excmo. Sr. Almirante General de la Armada
D. Fernando García Sánchez, JEMAD - Je-
fe del Estado Mayor de la Defensa.
El Excmo. Sr. Almirante General de
la Armada D. Fernando García Sán-
chez, JEMAD - Jefe del Estado Mayor de
la Defensa, realizó una exposición del
desarrollo de las tecnologías y capacida-
des TIC en el Ministerio de Defensa, resal-
tando la tremenda implantación y veloci-
dad de evolución en el escenario global
actual. Las características de las crisis del
siglo XXI desde un punto de vista estraté-
gico relacionado con la Defensa y su in-
fluencia en la sociedad, incrementan la
necesidad de contar con sistemas cada
vez más potentes de Mando y Control, Vi-
gilancia, Reconocimiento e Inteligencia.
Actualmente, es innegable la existen-
cia de una superposición de dos realida-
des: la global y la relacionada con la se-
guridad y la defensa en el mundo TIC. El
impacto de esta realidad sobre el trabajo
diario necesita de una priorización de las
capacidades.
Realizando un resumen de la evolu-
ción de los programas TIC en el mundo es-
pañol de la defensa, se puede distinguir:
– Con el comienzo del siglo XXI, el
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2012
Estrategias TICen el Ministerio de Defensa
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D. José E. Roldán, D. Jesús Rivero, D. Fernando García, y D. Simeón Cantó de izquierda a derecha)
Ministerio de Defensa inició la revisión
completa de todos los Sistemas de Infor-
mación imperantes en las Fuerzas Arma-
das. Empezó a acuñarse entre sus miem-
bros el acrónimo inglés “CIS” significati-
vo de “Sistemas de Comunicaciones e
Información” como síntesis de la con-
fluencia de dos mundos obligados a en-
tenderse: la informática y las telecomuni-
caciones. Acrónimo muy emparentado
con el de “TIC”.
– La revisión del Ministerio de Defen-
sa finalizó con el diseño de un Plan am-
bicioso: el Plan Director CIS emitido en
el año 2004. De él se derivaron dos gran-
des áreas o redes para servir a las nece-
sidades TIC de las Fuerzas Armadas: una,
denominada de Propósito General (WAN
PG) y otra, llamada de Mando y Control
(WAN C2). La Red de Propósito General
ha permitido aunar bajo soportes homo-
géneos y corporativos toda la informa-
ción necesaria para la Gestión de las
Fuerzas Armadas. Por otro lado, la Red
de Mando y Control ha permitido y permi-
te, ejercer el Mando de diversas Unida-
des de los tres Ejércitos así como del Es-
tado Mayor de la Defensa, en operacio-
nes y ejercicios dentro y fuera del territo-
rio nacional, espacios aéreos y marítimos
de interés, respondiendo a los compromi-
sos, con la comunidad internacional al
servicio de los intereses de España.
Pero el mundo no se detiene y, en la
actualidad, la necesidad de interoperar
con otros actores no contemplados hasta
ahora, es fundamental. Es necesario se-
guir extendiendo las redes y relacio-
narlas con el resto de actores implica-
dos, garantizando los adecuados nive-
les de seguridad. Lo fundamental de la
información es su valor añadido, la corre-
lación de eventos e incorporación de in-
formaciones complementarias, que pro-
porcionan un salto cualitativo tan impor-
tante en el conocimiento de la realidad
existente, que la organización de las FAS
no puede obviar. Son los principios reco-
gidos en el Concepto de Información en
Red (NEC) del JEMAD de julio del 2007,
que reflejan que “la superioridad en el
conocimiento compartido de la situación
permite tomar decisiones más adecua-
das, de forma más rápida, obteniendo
una superioridad en la decisión que, uni-
da a la seguridad necesaria, proporciona
la superioridad en el enfrentamiento”.
Esta seguridad debe garantizar el li-
bre acceso al ciberespacio y el funcio-
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(de arriba a abajo)
D. Fernando GarcíaAlmirante General de laArmadaJefe del Estado Mayor de laDefensa
D. Simeón CantóVicepresidente de Relacionescon Organismos Nacionales eInternacionales de DefensaFundación DINTEL
Las nuevas
tecnologías IP
proporcionan la
interconexión
entre los
sistemas y su
consiguiente
transformación
al concepto de
“orientación a
servicio”
76
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2012
namiento de los sistemas CIS militares,
que aseguren que la preparación de la
fuerza y el desarrollo de las operaciones
de las FAS no se vean afectadas por ac-
tuaciones maliciosas o ataques en esos
dominios.
En relación a los objetivos TIC a cor-
to plazo, se pretende incrementar y po-
tenciar la Red de Mando y Control, co-
menzando por la implantación del Siste-
ma de información Militar y dentro de él,
en primer lugar, su sistema “nervioso”: El
sistema de Mensajería de la Fuerzas Ar-
madas denominado SIMENFAS.
Ello nos capacitará para poder susti-
tuir los llamados “sistemas heredados”,
que suponen un coste elevado en su
mantenimiento, dado que su tecnología
ha quedado obsoleta y está siendo susti-
tuida por otra más versátil y simplificada.
La sustitución de estos “Sistemas
Heredados” dará paso a un único Siste-
ma (en muchos aspectos virtualizado y
con acreditación de Seguridad a nivel
Nacional y OTAN), que permitirá no sola-
mente el empleo de Mensajería Oficial
entre cualquier parte del territorio Nacio-
nal y/o Zona de Operaciones con nues-
tros aliados, sino que servirá también pa-
ra la sustitución del actual Sistema de
Mando y Control (SIJE) y todas sus apli-
caciones y subsistemas que hoy permi-
ten operar con las Unidades desplegadas
en los diversos escenarios terrestres y
marítimos en los que España tiene fuer-
zas destacadas.
El paso de las redes a las nuevas
tecnologías IP permiten, no sólo un uso
más eficiente del siempre escaso ancho
de banda, sino que proporcionan el vehí-
culo a la interconexión entre los sistemas
y su consiguiente transformación al con-
cepto de “orientación a servicio”. Esta
(por llamarla así) “Red inteligente” pro-
porcionará una infraestructura segura
común, la ICC (Infraestructura Común de
Comunicaciones) del Concepto NEC del
JEMAD, mediante la cual “la información
estará siempre disponible, a cualquier ni-
vel de decisión, con independencia del
lugar y en el momento adecuado, con las
garantías de seguridad necesarias”. Esta
ICC es, además, el nexo con el resto de
aliados y actores involucrados en todas
las operaciones.
En el ámbito de la seguridad, la
puesta en marcha del Plan de Acción de
la Ciberdefensa Militar permitirá obtener
las capacidades necesarias para garanti-
zar la libertad de acción en las operacio-
nes militares y proporcionar un adecuado
nivel de seguridad en el empleo de los
sistemas propios.
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arriba a abajo)
D. José Juan Fernández
ATOS
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Inauguración Oficial
Mesa Presidencial
D. Jose LuisRodríguez ÁlvarezDirector
AGENCIA ESPAÑOLADE PROTECCIÓNDE DATOS - AEPD
D. Jesús Rivero LagunaPresidente Ejecutivo
Fundación DINTEL
Dª Pilar SantamaríaDirectora de Borderless y
Ciberseguridad, Región Sur de
Europa
CISCO
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Captura este código QR con tumóvil para descargar:
Ç Ponenciase imágenes del Congreso
Ç Folleto y Programa GeneralÇ Ver las Empresas Patrocinadoras
Ç Ver las Instituciones ColaboradorasÇ Repercusión en los medios
Imágenes de la sala durante la Jornada
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C o n g r e s o D I N T E L
Seguridad y Eficiencia en la ‘nube’Patrocinadores Diamante
Patrocinadores Platinum
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Sesión Tecnológica 1“Cloud: el nuevo modelo de gestión TIC”
D. Antonio Martín
IT ManagerFERROVIAL
D. Juan Jesús
Torres Carbonell
PresidenteCORREOS TELECOM
Mesa Presidencial
D. Jesús Milán Lobo
Director de RiesgosTecnológicos y SeguridadInformáticaBANKINTER
Dª. Myriam Blázquez Benito
Directora de Indra Sistemas –Área OutsourcingINDRA
Dª. Susana del Pozo
Responsable de soluciones deComunicaciones Integradas ySeguridad. IBM España,Portugal, Grecia e Israel IBM
D. Jaime Fernández Gómez
Responsable de InfraestructuraACENS
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D. David Lleras Iglesias
Jefe del Área de Sistemas deInformación y
Telecomunicaciones delÓrgano Central
Subdirección General TIC
MINISTERIO DE DEFENSA
D. Evaristo Ruiz
Director TécnicoDEUTSCHE BANK
Sesión Tecnológica 2“Computación en la ‘nube’ y ahorro de costes”
Dª. Beatriz de Munck Loyola
Primera Teniente de Alcalde.Concejala de Organización,Calidad y Sociedad de laInformaciónAYUNTAMIENTO DE TRES
CANTOS
Mesa Presidencial
D. Juanjo García Cabrera
Director de Grandes CuentasARSYS
D. Pedro Miguel
González Jiménez
Director de ServiciosProfesionalesAVANSIS
D. Victor Mojarrieta
Sales Consulting SeniorManagerORACLE
Juan Carlos RuizConsultancy and AdvisoryServicesBULL
C o n g r e s o D I N T E L
Seguridad y Eficiencia en la ‘nube’
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Clausura de la JORNADA DE LA MAÑANA
Mesa Presidencial
D. Serafín Olcoz YanguasDirector de Informática y
Telecomunicaciones
Viceconsejería de
Administración Pública
GOBIERNO VASCO
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Seguridad y Eficiencia en la ‘nube’
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Café-Tertulia a los postres,… “sin copa ni puro”Evolución de la tecnología TIC a Cloud. Riesgos asociados a la “nube”.Transferencias internacionales de datos. Alojamiento de datos privados en Cloud
D. Ignacio Carrasco SayaleroSecretario General
EUROCLOUD ESPAÑA
D. Jesús García TelloDirector de Operaciones
RED.ES
D. David PeñaDirector de Informática
TBWA
D. Jorge LangDirector de Sector Público y
Corporativo
INTEL
D. Jesús GalindoDirector de Operaciones de
Administración Pública
CISCO
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Café-Tertulia a los postres… “sin copa ni puro” (continuación)
D. Sven Olof SandstromDirector de OperacionesARSYS
D. Pedro MiguelGonzález JiménezDirector de ServiciosProfesionalesAVANSIS
D. Emilio González CanceloMagister de AAPP y Sanidadde Indra. Área AdministraciónElectrónicaINDRA
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Sesión Tecnológica 3“Seguridad y regulación en entornos Cloud”
D. Emilio Aced Félez Subdirector General deRegistro de Ficheros yConsultoríaAGENCIA DE PROTECCIÓNDE DATOS DE LACOMUNIDAD DE MADRID
Mesa Presidencial
D. Pablo Pérez San JoséGerente del Observatorio de laSeguridad de la InformaciónINTECO
D. Rafael García del PoyoSocioCREMADES Y CALVOSOTELO
D. Manuel Vasallo Reboreda Director de Desarrollo deNegocioAUDISEC
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Seguridad y Eficiencia en la ‘nube’
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D. Daniel MartínezBatanero Director General deTelecomunicaciones yNuevas TecnologíasConsejería de FomentoJUNTA DE CASTILLALA MANCHA
Presentación de las
Conclusiones a cargo
del Relator,
D. Pedro Maestre YenesVicepresidente de Estrategia
Corporativa
Fundación DINTEL
Clausura Oficial del Congreso DINTEL - CLOUD Computing 2012
Mesa Presidencial
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2012
C o n g r e s o D I N T E L
Seguridad y Eficiencia en la ‘nube’
Premios DINTEL 2012a los Mejores “Proyectos Tecnológicos en CLOUD Computing”
D. Pablo PÉREZ SAN JOSÉ
Gerente del Observatorio de la
Seguridad de la Información
INTECO
D. Serafín OLCOZ YANGUAS
Director de Informática y
Telecomunicaciones
Viceconsejería de
Administración Pública
GOBIERNO VASCO
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E inscribieron más
de 150 asistentes y
presentaron comu-
nicación 17 ponen-
tes cuyas interven-
ciones fueron muy bien valoradas por los
asistentes al evento.
La conferencia inaugural - Cloud
Computing y Protección de Datos Perso-
nales - corrió a cargo de D. José Luis Ro-driguez Álvarez, Director General de la
Agencia Española de Protección de Datos.
Criterios a tener en cuenta en protec-
ción de datos y cloud computing:
– El responsable de datos que contrata
servicios de nube no pierde esa con-
dición.
– El prestador del servicio de cloud
computing debe proporcionar las
garantías de la legislación española,
recogiéndolo en el contrato.
– El cliente debe poder hacer las com-
probaciones oportunas.
– Es fundamental que se fijen contrac-
tualmente los acuerdos de SLAs.
En las AA.PP. existen datos delicados a
tener en cuenta en contratación de CC,
la cual será en modalidad de servicio.
Hay que exigir certificaciones y calificacio-
nes objetivadas en los contratos de CC.
En los contratos de CC no hay que olvi-
dar la seguridad y la interoperabilidad.
Un Mundo de Clouds: Seguridad,
Adopción y Gestión, Dª. Pilar Santama-ría, de CISCO:
La creciente importancia de la movi-
lidad.
El cloud computing no es un cambio
de tecnología, es un cambio de para-
digma.
Un 50% de las empresas hará algo en
materia de CC este año 2012.
El CC es cosa de jóvenes y también de
empresas serias y significadas.
La seguridad del CC hay que afrontarla
de forma diferente.
Se dará una especial importancia a la
privacidad, continuidad y supervivencia.
Técnicas como la telemetría serán muy
útiles en el control de la nube.
Imprescindible neutralizar la ciberdelin-
cuencia en los dispositivos móviles.
Sesión Tecnológica 1: “Cloud: elnuevo modelo de gestión TIC”
D. Antonio Martín, de Ferrovial: Ferrovial adoptó ya el outsourcing y va
hacia el cloud computing.
La centralización y la virtualización po-
tenciará el CC.
Las PYMES encuentran su mejor solu-
ción en la nube.
Las grandes empresas tienen preven-
ción hacia en el CC. La solución: una
cloud privada.
D. Jesús Millán Lobo, de Bankinter: Cloud computing mismas tecnologías
pero uso muy distinto.
El CC es idóneo para las PYMES.
La nube supone enfrentarse mejor a la
crisis y aumentar los beneficios.
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Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente de EstrategiaCorporativa
Fundación DINTEL
Síntesis de los principalesasuntos tratados
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CongresoDINTEL
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90
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2012
El CC puede ocasionar una pérdida de
control.
Hay que fijar en contrato las SLAs.
“Si quieres mejorar no hagas lo
mismo”.
D. Myriam Blázquez Benito, de
INDRA:
Evitar recursos ociosos ya es posible
gracias al CC.
Las dificultades iniciales del CC irán
desapareciendo.
Imprescindible analizar el ROI que su-
pone ir al CC.
Principio fundamental del CC: “Paga
por lo que consumes”.
D. Susana del Pozo, de IBM:
Hay una clara tendencia al cloud com-
puting y a la movilidad.
Los trabajadores son ya una fuerza de
trabajo móvil.
La movilidad ha hecho que el CAU se
haya visto desbordado.
¡Atención! Los dispositivos móviles son
fácilmente robables y atacables las 24
horas del día.
D. Jaime Fernández Gómez, de
Acens:
Ya no es tiempo de hablar sobre CC.
Hay que aplicarlo.
El CC soluciona picos sin tener que
montar un sistema para máximos.
Manejar grandes volúmenes en la nu-
be requiere pericia.
Sesión Tecnológica 2: “Computación
en la nube y ahorro de costes”
D. Evaristo Ruiz, de Deutsche
Bank:
El director financiero debe entender
que es el cloud computing. Su pregun-
ta: ¿Cuánto cuesta el kilo de nube?
Las variables a considerar en la medi-
da de costes son: las utilidades de red,
de computación, el software, la capa-
cidad de almacenamiento, y el perso-
nal necesario en la gestión del CC.
Hay que definir muy bien el contrato de
CC y conocer sus ahorros.
D. David Lleras Iglesias, del Minis-
terio de Defensa:
Los usuarios de CC exigen: seguridad,
eficiencia energética, sostenibilidad, y
menos costes de explotación.
Hay un aumento enorme de servidores
y de memoria con el consiguiente in-
cremento de consumo de energía.
Hay que consolidar centros de datos.
Dª. Beatriz de Munck Loyola, del
Ayuntamiento de Tres Cantos:
La alternativa de Tres Cantos es el
cloud computing buscando: flexibili-
dad, ahorro, rapidez de integración y
servicio al ciudadano 365 días y 24
horas diarias.
Tres Cantos asegura el acceso vir-
tual al ayuntamiento de todos los veci-
nos y el análisis de sus planteamientos
y peticiones.
D. Juan Carlos Ruiz, de Bull:
Se requiere ir hacia la nube empresa-
rial a medida.
Para ahorro y servicio la mejor solución
es el cloud computing.
Para evitar el pánico actual por la crisis
hay que ir hacia el cloud computing.
Hay riesgos en el cloud computing.
Nube ágil. Nube segura. Nube con-
trolada.
D. Juanjo García Cabrera, de
ARSYS:
El cloud computing no es magia; es al-
go concreto y. El housing no es cloud.
Se puede hablar de Cloud Personaliza-
do pero no privado.
La seguridad no está en el paradigma
CC sino en el proveedor de ese servi-
CongresoDINTEL
Es imprescindible
clarificar bastantes
cuestiones en lo
que se refiere al
cloud computing y a
la protección de
datos personales
92
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junio
2012
cio.
Para el cliente el CC es disponer de un
buen panel de control que le permita
elegir en cada momento lo que desea.
D. Pedro Miguel González Jiménez,
de AVANSIS:
La nube aporta: Flexibilidad, Simplici-
dad, Escalabilidad, Confiabilidad, y
Factibilidad.
Hay que consolidar servicios, optimizar
infraestructuras, automatizar los data
centers dinámicos.
No todo hay que pasarlo a la nube sino
aquello que implique incremento de
valor.
Es imprescindible: Metodología y ho-
mologación.
D. Víctor Mojarrieta, de ORACLE:
Cloud computing es un medio no un fin...
Posiblemente habrá que ir a un mode-
lo híbrido de CC.
Virtualizar no tiene por qué ser costoso.
Hay que tener libertad de elección: CC
público, privado o híbrido.
La Conferencia de Clausura de la
Jornada de la Mañana corrió a cargo de
D. Serafín Olcoz Yanguas, del Gobierno
Vasco:
No confundir cloud computing y exter-
nalización
Una buena cobertura de red es funda-
mental para que los servicios de CC
funcionen.
Ir hacia el CC exige analizar si la legis-
lación lo permite.
Los suministradores de servicios en la
nube quedarán limitados a las grandes
empresas.
¿Quién y cómo me garantiza la bajada
de la nube? En este asunto hay que ser
precavidos.
La auténtica revolución es la movilidad
y la continuidad del servicio.
Durante el café tertulia se debatió
sobre la “Evolución de la tecnología TIC a
Cloud” y se plantearon las siguientes
consideraciones:
Cloud sin infraestructura adecuada no
existe; especialmente de comunica-
ciones.
¿Se está mentalizado para proteger la
información cuando estamos en régi-
men de movilidad?
No está resuelta la interoperabilidad
en el mundo CC. Hay que cerrar es-
tándares.
El proveedor CC debe cumplir con las
SLAs contratadas.
El objetivo último del CC es proporcio-
nar mejor servicio y eficiencia; sobre
todo en las Pymes.
El CC mejora el nivel de emisiones de
carbono propiciando el Green IT.
En CC no se puede pasar de cero a in-
finito de golpe.
Para implantar CC hay que comenzar
por consolidar los data centers de la
organización.
El CC permite hacer cosas inimagina-
bles para las PYMES.
La seguridad del CC tiene los mismos
problemas que la seguridad en data
centers convencionales.
¿Hay problemas de cautividad? Parece
que no tendría por qué haberlos si las
cosas se contratan adecuadamente al
proveedor de servicios idóneo.
Sesión Tecnológica 3: “Seguridad y
Regulación en el entorno Cloud”
D. Emilio Aced Félez, de la APD de
la Comunidad de Madrid:
Cuando llegue el CC, la seguridad, la
complejidad, la exigencia de la ley
(LOPD) estarán esperándonos.
¿Qué pasa si las cosas van mal y hay
problemas? Hay que tomar precaucio-
nes y garantías.
La territorialidad tradicional está cam-
biando.
El proveedor de servicios CC debe dar
información clara en el manejo de da-
tos.
Es imprescindible e importante auditar
los servicios y la información gestiona-
dos en modalidad CC.
D. Pablo Pérez San José, de INTECO
señaló que INTECO había realizado un
estudio sobre el estado del CC en empre-
sas públicas españolas y en AA.PP., con-
cluyendo lo siguiente:
El CC es una oportunidad para las
AA.PP. y más ahora.
Las empresas públicas conocen poco
el CC; sólo el 50% tiene idea del CC.
El 30% de las que conocen el CC han
hecho alguna aplicación bajo este pa-
radigma.
El CC lo utilizan más las entidades me-
nores y el sector privado.
Ahorro, búsqueda de eficiencia y senci-
llez son elementos que han impulsado
el paso al CC en las AA.PP., dando me-
nos importancia a la seguridad.
Hay que establecer un marco de con-
fianza para la aplicación del cloud
computing: cumplimiento de la norma-
tiva vigente, adopción de estándares,
contratación de los servicios CC, fija-
ción de SLAs, realización de auditorías.
D. Rafael García del Poyo, de Cre-
mades y Calvo Sotelo:
El qué hay que hacer, sigue siendo lo
mismo. El cómo hacerlo, es lo que su-
pone una innovación.
Es imprescindible firmar un contrato de
prestación de servicios en la nube.
Hay que contratar fijando SLAs y con-
templando la previsión de fallos.
El mejor contrato es el que no sale del
cajón del abogado.
Hay que cuidar mucho la cesión de al-
go que es muy valioso: datos y proce-
sos.
D. Manuel Vasallo Reboreda, de
AUDISEC:
Los eventuales clientes de CC tienen
muchas dudas sobre la confianza y la
seguridad.
Nos encontramos con una problemáti-
ca parecida a la banca. En este caso la
desconfianza se habría superado.
Es fundamental generar confianza en
el modelo CC.
Es imprescindible la exigencia de nor-
mas de seguridad, continuidad de ne-
gocio, etc. Es decir normas como la
20000, 27001, etc.
CongresoDINTEL
EDUCCIÓN de cos-tes, un mejor apro-vechamiento delos recursos de TI -e s p e c i a l m e n t e
cuando IDC estima que el uso medio delos servidores se limita al 15 por cientode su capacidad- y menor consumoenergético son los principales beneficioscitados al apostar por un entorno Cloud
Computing.
Aunque esta mayor eficiencia justifi-ca por sí misma su adopción, el verdade-ro valor de la nube se encuentra en unnuevo modelo de trabajo, basado en laagilidad, flexibilidad y escalabilidad a lahora de asociar recursos a las necesida-des de las distintas industrias, departa-mentos y usuarios.
Así y según el primer Índice Global
Cloud elaborado por Cisco, más del 50por ciento de todas las cargas de trabajode los centros de datos serán procesadasen entornos Cloud en 2014, mientras eltráfico Cloud global se multiplicará pordoce para 2015, alcanzando 1,6 Zettaby-tes anuales.
Retos de la nube
Este crecimiento exponencial del trá-fico Cloud creará la necesidad de esta-blecer mecanismos que permitan a loscentros de datos y a la red trabajar enconjunto para soportar la distribución deservicios y aplicaciones Cloud de princi-
pio a fin. Y es que la nube se enfrenta ados retos fundamentales: integrar lasdistintas tecnologías que conforman ca-da entorno Cloud y que actualmente resi-den en silos -computación, redes, alma-cenamiento y gestión- e interconectar losmúltiples Clouds (públicos, privados, hí-bridos y comunitarios) que sirven a dis-tintos segmentos verticales como finan-zas, salud, industria o AdministracionesPúblicas.
Para responder a estos retos y garan-tizar que los recursos de TI puedan entre-garse bajo demanda y de forma segura,es imprescindible apostar por la unifica-ción del centro de datos y dotar a la redde capacidades avanzadas de gestión einteligencia.
94
mayo
junio
2012
Luis Palacios
Director de Desarrollo de Negociopara Data Center, Virtualización yCloud en la región Sur
Cisco
Hacia un mundode múltiples Clouds
R
CongresoDINTEL
2012
Solamente integrando el centro dedatos unificado con una red capaz de ha-bilitar aplicaciones Cloud de todo tipo -desde herramientas de colaboración yseguridad hasta capacidad de cómputo,memoria, almacenamiento, desktops vir-
tuales, balanceo de carga, etc.- los usua-rios finales obtendrán los múltiples bene-ficios prometidos por la nube.
Gestión e inteligencia de red
En los próximos meses viviremos enun mundo compuesto por múltiplesClouds que deberán ‘hablarse’ entre sípara hacer realidad este nuevo entornode trabajo y de negocio, y la clave paraello se encuentra sin duda en combinar lapotencia del Centro de Datos con la ges-
tión e inteligencia de red y la flexibilidadde aplicaciones y servicios preparadospara la nube. Para ello, Cisco recomiendaapostar por una plataforma tecnológicacapaz de construir, gestionar e interco-nectar Clouds de principio a fin y conec-
tar a las personas, las comunidades y lasorganizaciones mediante una experienciade usuario garantizada con independen-cia de su ubicación y del número de en-tornos implicados.
Como próxima fase de Internet, larevolución de la nube acaba de comen-zar, y es el momento de asentar las ba-ses para que todos podamos disfrutar deuna experiencia de clase empresarial enel Cloud, entre Clouds y más allá delCloud.
95
mayo
junio
2012
Aunque esta mayor eficiencia justifica por sí misma su adopción, el
verdadero valor de la nube se encuentra en un nuevo modelo de
trabajo, basado en la agilidad, flexibilidad y escalabilidad
C o n g r e s o D I N T E L
L pasado ejercicio
ha supuesto una
revolución en el
modus operandi de
muchos sectores
de nuestra economía. El cambio, impulsa-
do por el contexto de crisis y las nuevas
exigencias que las organizaciones debe-
rán cumplir para seguir compitiendo en el
mercado global, también ha tocado de lle-
no al sector tecnológico.
La tecnología se ha convertido en una
commodity y las empresas y organizacio-
nes, en el actual contexto de crisis y bús-
queda de la competitividad, deberán asu-
mir su nueva capacidad y necesidad de
estar en Internet y de que sus usuarios
pueden acceder a la información que ne-
cesitan en cualquier momento y desde
cualquier lugar, a través de un dispositivo
móvil.
Sin embargo, y pese a las ventajas
argüidas, entre quienes entendemos que
un nuevo modelo tecnológico sin interme-
diarios se extiende, surgen los detracto-
res de la tecnología Cloud y los interro-
gantes acerca de su seguridad.
Se le han atribuido al Cloud Compu-
ting una serie de deficiencias en materia
de seguridad que supuestamente no exis-
tían en los entornos tradicionales. Sin em-
bargo, desde hace años las empresas ex-
ternalizan sus servidores y servicios de
Internet en proveedores de servicios de
Internet, con un nivel de seguridad que
suele ser bastante más elevado que el
que proporciona una empresa en sus pro-
pias instalaciones. La cuestión es que
hasta ahora esta externalización se hacía
sobre servidores físicos en lugar de ha-
cerlo sobre servidores en Cloud.
Asumido este punto, surge el si-
guiente interrogante: el de dónde estarán
alojados los datos de mi empresa. Que
estos datos salgan o no de un país de-
pende exclusivamente del proveedor que
escojamos.
Si para nuestra organización el hecho
de que los datos no salgan del país, o de
la Comunidad Económica Europea, es un
requerimiento de nuestro negocio, debe-
remos hacérselo saber, de forma que
pueda diseñar nuestro servicio cumplien-
do con este requerimiento.
Simplemente tenemos que escoger a
un proveedor que nos dé confianza sufi-
ciente.
Si podemos afirmar que 2011 fue el
año en el que la empresa encontró en la
Nube un aliado tecnológico para hacer
frente a la tormenta perfecta, sin inver-
siones en programas, servidores o actua-
lizaciones, una vez superadas las barre-
ras iniciales de seguridad, podemos pro-
nosticar que 2012 será el año del fin de
las grandes inversiones en tecnología a
largo plazo, gracias a un nuevo modelo
de servicio mucho más flexible, ágil y es-
calable y, al menos, igual de seguro que
el anterior.
96
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junio
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Faustino Jiménez
CEO
Arsys
La Nube perfecta que cambió eltradicional modelo tecnológico
E
CongresoDINTEL
2012
97
mayo
fju
nio
2012
L modelo Cloud des-
empeñará un papel
importante en la
mejora de presta-
ción de servicios de
Gobierno. Ayudará a los organismos públi-
cos a cubrir la necesidad de prestar ser-
vicios innovadores y confiables, sin estar
sujetos a las limitaciones de la inversión
en recursos.
Internet no sólo nos ha llevado a la
creación de nuevos modelos de negocio
impensables; IDC predice que este año, el
universo digital sería más de 10 veces
mayor que en 2006.
Esta explosión de datos combinados
con la movilización de acceso digital anti-
cipa importantes cambios en la inteligen-
cia de gobierno. Es muy fácil imaginar
nuevos servicios, como atención fiscal y
sanitaria personalizadas, avisos de tráfico
a través de dispositivos móviles, e incluso
sistemas de votación en tiempo real.
“Cloud computing” implica un cam-
bio fundamental en cómo el gobierno se
relacionará con los ciudadanos facilitando
el acceso interactivo a la información.
Nuestra responsabilidad como em-
presas tecnológicas es apoyar al Gobier-
no a lograr aplicar los beneficios que el
Cloud aporta, desde una significativa re-
ducción de costes, una racionalización
eficiente de recursos y la agilización de
los procesos administrativos, así como a
optimizar el acceso y control de la infor-
mación de los contribuyentes.
Se hará imprescindible crear un orga-
nismo oficial que colabore con proveedo-
res de plataforma, soluciones y servicios, y
que lidere, analice prioridades, defina me-
todologías de adaptación, e incluso partici-
pe junto a la industria de TI en la creación
de estándares, a medida que las necesida-
des colectivas evolucionan en respuesta a
la innovación en tecnología. Las bases de
implementación del Cloud (privado, públi-
co, mixto o comunitario) así como su adap-
tación a los modelos de servicio adecua-
dos (IaaS, PaaS y SaaS) deberán ser defi-
nidas y homogeneizadas para proporcio-
nar un marco común de referencia.
Para tener éxito, este cuerpo oficial
también debe orientar a los organismos
hacia la actualización, y cultivar el pensa-
miento en términos de “servicios cloud“
bajo un enfoque diferente al actual, basa-
do en la administración de activos y re-
cursos TI tradicionales. La transición pasa
por gestionar eficazmente los recursos en
base a métricas predefinidas por SLAs.
Cada organismo evaluará su estrategia de
migración en función de requerimientos
de seguridad, accesibilidad e integración
con otras plataformas públicas. Será prio-
ritario velar por la seguridad, y mantener-
se constantemente por delante de posi-
bles amenazas emergentes, así como
asegurar que sus sistemas de seguridad
evolucionan más rápido que los posibles
ataques.
Cloud y Gobierno
E
CongresoDINTEL
2012
N la actualidad, es-
tamos atravesando
tiempos especiales
para la economía
en general, y para
las Administraciones (y sus proveedores)
en particular. El objetivo, el “grito de gue-
rra” es “reduzcamos el gasto”.
Por otra parte, venimos de una época
donde la Administración Electrónica apa-
reció como un objetivo que tenía un gran
conjunto de drivers económicos para la
sociedad como un todo. Una reducción o
falta clara de avance en servicios de Ad-
ministración Electrónica tendría un im-
pacto negativo por dos razones claras:
– Por una parte, el no incremento de
servicios de Administración Electró-
nica provocaría un “lucro cesante”
para el conjunto de la sociedad que
puede medirse directamente en tér-
minos del SCM; lo que, en tiempos
de austeridad económica, no es la
mejor de las noticias para la socie-
dad como un todo.
– Por otra, la existencia de un “busi-
ness case” claro para el conjunto de
la Administración Electrónica implica
que muy probablemente vaya a ha-
ber inversión en este ámbito a nivel
mundial; perder la ventaja competi-
tiva que en este momento tiene el
sector TIC español en el ámbito AE
puede significar perder una impor-
tante posibilidad de exportación de
servicios (en un momento en que las
exportaciones aparecen como un
elemento de la máxima prioridad
económica y política.
¿Cómo salir de este dilema? La res-
puesta (o una de las posibles respuestas)
parece clara para cualquiera familiarizado
con la literatura tecnológica actual y con
los actos públicos relacionados con la
misma: Cloud Computing.
Cloud Computing aparece, desde un
punto de vista tecnológico, como una pro-
puesta convincente y razonablemente
madura, con una base tecnológica sólida
y como evolución y convergencia “natu-
ral” de un conjunto de tendencias tecno-
lógicas históricas (escalado horizontal,
virtualización, “commotiditization” del
hardware,…).
No obstante, cuando analizamos los
planteamientos actuales de Cloud con las
“gafas” del economista, en vez de las del
“informático” (para aquellos que, por for-
mación, compartimos ambas), las cosas
cambian, no porque “no salgan las cuen-
tas”, sino porque la madurez de la justifi-
cación propuesta es mucho menor que la
del ámbito tecnológico.
Insuficiencia y "naif" de los modelos
económicos actuales
La justificación económica del uso de
servicios Cloud pasa, con frecuencia, por
una analogía entre los servicios “informá-
98
mayo
junio
2012
Emilio González Cancelo
MagisterSoluciones de AdministraciónElectrónica y SolucionesSectorialesMercado de AdministracionesPúblicas
Indra
Cloud:
tiempo para la economía
E
CongresoDINTEL
2012
ticos” y el modo de operación de las “uti-
lities”. Se contrastan las elevadas inver-
siones en equipos en propiedad que han
de realizarse en el ámbito de los siste-
mas de información con la inmediatez
de enchufar un electrodoméstico a la
red eléctrica, y se llega a la conclusión
de que hay un gran potencial de ahorro
en transformar los servicios de informá-
tica en propiedad en servicios “bajo
consumo”.
No obstante, cuando se procede a
realizar un análisis económico más fino
del “business case”, encontramos debili-
dades a ambos lados de la analogía:
– En primer lugar, a diferencia del
agua o la electricidad, la informa-
ción no es una “commodity”: la dis-
ponibilidad, tratamiento, custodia y
difusión de la información ha de es-
tar estrechamente alineada con los
procesos de negocio, y por tanto el
“café para todos” no es necesaria-
mente posible.
– En segundo lugar, cualquiera que
analice su recibo de la luz o del
agua, verá que éste no consiste en
facturación por consumo (frecuen-
temente, en el ámbito doméstico, el
consumo como tal no representa ni
el 50% del recibo).
– En tercer lugar, el modelo de costes
asociado a los sistemas de informa-
ción no está, frecuentemente, domi-
nado por el coste de infraestructu-
ras (si lo estuviese, el hosting esta-
ría mucho más difundido).
– Y, por último, la elasticidad en la de-
manda es un aspecto importante,
pero es un driver de negocio, no un
elemento de ahorro.
Si el coste económico de la cloud
fuese fundamentalmente fijo, y ésta tu-
viese un importante nivel de personali-
zación para cada caso, y el cliente ya tu-
viese un importante nivel de externaliza-
ción en sus servicios (lo que frecuente-
mente es el caso), ¿porqué debería ser
la cloud más económica que los servi-
cios actuales?
Pero… algo tendrá
el agua cuando la bendicen
La realidad anterior no debe hacer-
nos perder de vista la realidad del merca-
do. Existen numerosas propuestas a nivel
internacional de Cloud Computing, focali-
zadas fundamentalmente en términos de
eficiencia económica, y con targets de
proyecto de tipo económico.
– Algunos de los países con mayor
desarrollo en sistemas de informa-
ción en el ámbito público (tales co-
mo muchos países de Extremo
Oriente) son también los más avan-
zados en la adopción de la Cloud.
– La estrategia de reducción de costes
TI de Estados Unidos pasa por una
estrategia Cloud.
– Francia está comprometida en una
estrategia de “Cloud Soberana” pa-
ra poder permitir a sus organismos
públicos lanzarse a una estrategia
cloud masiva.
Rigor económico:
planes de negocio y drivers de ahorro
La forma de enfrentarse rigurosa-
mente a los beneficios económicos de la
Cloud consiste en un análisis riguroso de
los sistemas de información de las Admi-
nistraciones Públicas, y de las palancas
de ahorro (tanto directas como indirec-
tas) que un modelo Cloud representa o
facilita. En concreto, debemos analizar, al
menos, los aspectos siguientes:
– Modelos de costes TIC, especial-
mente los fijos y los indirectos.
– Restricciones del tratamiento y cus-
todia de información en una Admi-
nistración Pública.
– Drivers de ahorro ligados a los mo-
delos Cloud.
Cuando procedemos a este modelo
de análisis, nuestra experiencia demues-
tra que:
– Frecuentemente, el modelo de factu-
ración (gasto frente a inversión), si
bien representa un ahorro, no es ne-
cesariamente beneficioso cuando
se considera en un escenario a cua-
tro años vista.
– Si analizamos el modelo de costes fi-
jos, la Cloud proporciona una base
importante para el ahorro (frecuen-
temente, muy importante) pero este
ahorro no se presenta en los niveles
de infraestructura; se requiere un
proyecto de transformación con dri-
vers económicos claros desde el
principio.
– Para obtener los beneficios anterio-
res, frecuentemente se hace nece-
sario proporcionar un conjunto de
sistemas habilitantes, que permiten
gestionar las restricciones asocia-
das a la gestión de la Administración
y explotar los drivers de ahorro. To-
mando en cuenta esta restricción,
es posible tener importantes aho-
rros tanto en modelos de Cloud pri-
vada como pública.
99
mayo
junio
2012
C o n g r e s o D I N T E L
L Modelo de Nego-
cio de “pago por
uso” está en el
centro de la contro-
versia sobre estra-
tegias de negocio, tanto para los usuarios
como para los proveedores. Pero no es al-
go tan nuevo…
Las TIC están viviendo una transfor-
mación de sus modelos de negocio que
las convertirán en una industria madura,
similar a otras como el automóvil, la avia-
ción comercial o incluso las “Utilities”, las
compañías de suministro eléctrico, gas,
agua y telecomunicaciones.
“Debemos incidir en el riesgo que su-
pone la falta del servicio más que en sus
ventajas potencialmente estratégicas”,
dice Carr. Consideremos la electricidad:
ninguna empresa basa su estrategia en
su uso, pero sin ésta no es posible des-
arrollar su actividad. Por tanto, el factor
de riesgo sí es estratégico.
Carr reconoce que, aunque la tecno-
logía de las infraestructuras continúa in-
fluyendo en la competitividad, ésta es só-
lo a nivel macroeconómico, no al nivel de
una empresa individual.
El planteamiento de Carr se ve afec-
tado por la crisis en la que todo parece
haberse desvanecido, cuyo primer episo-
dio fue la bancarrota del banco de inver-
siones “Lehman Brothers” en septiembre
de 2008. Desde entonces, sólo la reduc-
ción de costes, que no la optimización de
los mismos, parece importar.
Estas situaciones de crisis como la
actual, tienen la “virtud” de preparar a las
sociedades, empresas e individuos en la
necesidad del cambio.
Pero el servicio tiene otros atributos
aparte del coste que le aportan valor: se-
guridad, cumplimiento, capacidad, conti-
nuidad, disponibilidad, y sobre todo tiene
que responder a los requerimientos del
Negocio.
Las organizaciones TIC, conciencia-
das en la necesidad de la transformación
hacia el Cloud, tienen que generar la Es-
trategia de Servicio adecuada, afectando
a todos los ámbitos de la organización TIC
y del Negocio, desde donde tiene que
emanar.
Bull tiene la metodología de los Advi-
sory Services para asesorar a los clientes
en su estrategia de transformación de su
modelo de Negocio y TIC.
La principal virtud de esta metodolo-
gía es la de optimizar el Modelo de Servi-
cio a las metas y objetivos del Negocio,
analizando la situación actual y plantean-
do una Hoja de Ruta para adecuarlos.
Partiendo de los requerimientos del
Negocio:
– Identificación mediante entrevistas a
los implicados sobre cada una de las
100
mayo
junio
2012
Juan Carlos Ruiz Ruiz
Responsable de la prácticaAdvisory Services
Bull España S. A.
El Cloud empresarial,
E
CongresoDINTEL
2012
Estrategia para la Transformaciónaplicaciones.
– Análisis del alineamiento en relación
a los servicios básicos implícitos en
cada una.
– Definición de los servicios constitui-
dos por diferentes aplicaciones.
– Definición de la arquitectura lógica o
de referencia técnica (RTA).
– Estructurado de la Matriz de Gestión
de Servicios por capas (LSMM), que
contiene el Modelo de Servicios que
el Negocio requiere, coincidente o
no con el que explícitamente o im-
plícitamente la TIC proporciona a
éste.
– Las aplicaciones se analizan con
respecto a los atributos de Valor y
con sus dependencias de los servi-
cios.
– Realización del Catálogo de Servi-
cios (elemento clave de la definición
de la Estrategia de Gestión de los
Servicios TIC)
– Identificación de los valores de los
ANS requeridos.
– Alineación de los ANS a los atributos
básicos de la arquitectura, para ase-
gurar que ambos estén también ali-
neados a los requerimientos del ne-
gocio y las inversiones.
– Dimensionamiento de la capacidad
de las infraestructuras óptima para
el negocio (y no, como suele suce-
der, al margen de ella).
– Construcción del Modelo de Costes
alineado (CM) sobre la arquitectura
alineada RTA.
– Cálculo del ROI de la Transformación
comparando el Modelo de Costes
del escenario actual no alineado con
el alineado al negocio.
Por tanto, antes de plantearse un
proyecto de transformación al Cloud hay
que asegurarse de su optimización y via-
bilidad, tanto a los requerimientos del ne-
gocio como de la arquitectura que sopor-
te los servicios en Cloud. No es viable dar
servicios que previamente no se han op-
timizado.
Una vez hemos definida la Estrategia
y hemos asegurado de su viabilidad y op-
timización, tenemos que poner en mar-
cha el proyecto de transformación. Bull
tiene un modelo de Cloud llamado Le
Cloud By Bull”© que cubre todo el ciclo
de vida de los servicios en Cloud.
El diseño arranca con el Catálogo de
Servicios, con los servicios candidatos a
entregarse en la Nube (es recomendable
que su inclusión sea progresiva). Se esta-
blece el diseño de la Arquitectura lógica y
las capas de Gestión del Servicio ITSM
(desde el portal, la CMDB, los módulos de
soporte, aseguramiento y automatiza-
ción) y Gobierno (Políticas, Cumplimiento,
Control y Mejora).
Dependiendo del nivel de madurez
de partida, las organizaciones tienen
que evolucionar en su transformación
desde la consolidación de infraestructu-
ras (redes, almacenamiento, servido-
res), la virtualización de estas, la auto-
matización de las tareas de operaciones
(administración, pasos a producción,
auditorias de seguridad y cumplimiento,
etc.), y la gestión de su Catálogo de Ser-
vicios integrado en los restantes proce-
sos y herramientas.
En resumen, la transición al Cloud
requiere llevar con éxito el proyecto de
transformación, desde la evaluación ini-
cial, el análisis de impacto con su viabili-
dad y optimización del modelo de servi-
cios, el catálogo de servicios, la arquitec-
tura técnica de referencia (RTA), su mo-
delo de Costes (CM), su fase de acelera-
ción y migración al modelo Cloud y, por
último, su control, seguimiento y mejora
de los indicadores KPI, ANS.
Los resultados del proyecto son el
modelo de Cloud, el Catálogo de Servi-
cios, los servicios candidatos selecciona-
dos, Gestión ANS con indicadores bien
definidos, Provisión de servicios rápida,
eficiente, Gestión de la Demanda, Servi-
cios securizados y la Gestión de los Car-
gos Financieros.
101
mayo
junio
2012
Antes de plantearse
un proyecto de
transformación al
Cloud hay que
asegurarse de su
optimización y
viabilidad, tanto a
los requerimientos
del negocio como
de la arquitectura
que soporte los
servicios
C o n g r e s o D I N T E L
ORA, en la escena
final de la obra Ca-
sa de muñecas,
responde a su es-
poso: “No, no com-
prendo. Pero voy a tratar de comprender”.
Su marido le ha dicho que se comporta
como una niña, y que no entiende la so-
ciedad donde vive. Una sociedad de fina-
les del siglo XIX que le obliga a aceptar y
a asumir su condición de fiel esposa, ama
de casa y madre de sus hijos. Nora nece-
sita entender quién es para tomar las de-
cisiones justas o, al menos, para tomar
sus propias decisiones. Las empresas
que se interesan por los servicios en la
nube necesitan entender qué es Cloud
Computing, qué ventajas concretas les
aportarán estos servicios y a qué precio,
no sólo económico. Porque cualquier so-
lución informática – y Cloud Computing,
no importa del tipo que sea, es una solu-
ción informática - incluye un peaje que
las empresas deben conocer y valorar.
Nora abandona su hogar y asume el
enorme riesgo que eso le supone. Está
convencida de que su destino se encuen-
tra más allá de los límites que le ha im-
puesto una sociedad machista que sólo le
permite ser esposa y madre. Los servicios
en la nube permiten acceder a las empre-
sas a unos recursos que estaban fuera de
su alcance. Un nuevo horizonte, sin duda,
pero que tiene sus riesgos. Una compañía
sólo puede asumir esos riesgos si los co-
noce y los entiende. ¿A quién acudir si al-
rededor de Cloud Computing crece un rui-
do constante, y encontramos muchas
más dudas que respuestas? ¿Existe lo
que se conoce como un ‘socio tecnológi-
co de confianza’ para los servicios en la
nube? ¿Ha llegado el momento de asumir
este riesgo? ¿A cambio de qué?
El marido de Nora no comprende a su
mujer y no es capaz de hacer nada cuan-
do ella da el portazo final que cierra la
obra. No hablan el mismo lenguaje. Lo
primero que debe hacer su socio en la nu-
be es hablar su mismo lenguaje. Lo se-
gundo es ser capaz de ofrecer experien-
cias contrastables de otras empresas pa-
recidas a la suya que ya han sacado par-
tido de Cloud Computing. Usted no debe
abrir el camino, su socio tecnológico lo ha
debido hacer antes por usted. Pregunte
con quién y qué beneficios obtuvieron.
También pregunte por las dificultades que
se encontraron y cómo las resolvieron. Si
le hablan claro – su mismo lenguaje, re-
cuerde – y esos entornos son similares al
suyo – no hay nada nuevo bajo el sol – lo
que le expliquen le debe sonar a conoci-
do y las piezas le deben encajar. Luego,
de vuelta casa, pida a su pareja unos mi-
nutos de atención para explicarle qué es
Cloud Computing y qué ventajas les va re-
portar. ¿No ha sido capaz de hacerse en-
tender? Entonces quizá no sea el mo-
mento adecuado para los servicios en la
nube o, más probable, no ha encontrado
aun el socio tecnológico adecuado para
un travesía de este tipo. Porque, ahora sí,
los servicios en la nube son descompli-
cados o no son los servicios que usted
necesita.
102
mayo
junio
2012
Jaime Fernández
Responsable de Infraestructura
Acens
Los servicios en la nube
descomplicados
N
CongresoDINTEL
2012
103
mayo
junio
2012
A velocidad y los
continuos cambios
que el Sector Públi-
co está afrontando,
hacen que precise
de una capacidad de flexibilidad y adap-
tación a las exigencias de su entorno co-
mo nunca se había imaginado.
La crisis que afecta a todas las es-
tructuras del País, afecta de modo directo
al Sector Público. Se terminaron los pre-
supuestos expansivos, ahora vivimos un
momento de contención y recorte del
gasto público con el objetivo de reducir
los déficit de las distintas administracio-
nes públicas.
Las soluciones en la búsqueda de la
eficiencia en la gestión pública pasan por
la generación de sinergias, y comparti-
ción de servicios entre organismos públi-
cos, obviamente también en el campo de
la gestión de la tecnología.
Cloud computing se convierte en una
solución que ayuda a compartir servicios
entre organismos públicos posibilitando
la modernización del conjunto de la Admi-
nistración Pública, y racionalización del
gasto público.
Ya existen experiencias en otros go-
biernos que apoyándose en un entorno
cloud, enfocan la tecnología a un modelo
de consumo TI. De este modo se están
desarrollando proyectos de “tienda de
aplicaciones” impulsados por gobiernos
centrales para el conjunto de los organis-
mos públicos, que pueden adquirir servi-
cios en la nube en un pago por uso.
En definitiva Cloud puede ser una so-
lución para el Sector Público de España,
que sometido a presiones internas y ex-
ternas se ve obligado a “reinventarse” pa-
ra afrontar situaciones cambiantes con
mayor rapidez, y flexibilidad y mantenien-
do los niveles de servicio y calidad.
CA Technologies se presenta como
uno de los aliados estratégicos de estas
organizaciones en el camino hacia la nu-
be, facilitando incrementar su agilidad,
reducir sus costes y desplegar servicios
fiables y seguros en la nube.
Para ello presenta una oferta líder en
el mercado mundial de gestión de siste-
mas cloud, valorada por los analistas en
cuanto a su propuesta de monitorización,
control, optimización, y funcionalidad
analítica de sistemas implementados en
entornos Cloud privados, públicos, auto-
matizados, autoservicio y con conoci-
miento del consumo de servicios.
Alfredo González
Director Área Sector Público
CA Technologies
Compartición de servicios ygeneración de sinergias
L
CongresoDINTEL
2012
L cloud computing
representa un nue-
vo paradigma de
entender la presta-
ción de servicios
tecnológicos. La versatilidad de las in-
fraestructuras y plataformas basadas en
un modelo de pago por uso, permiten a
los gestores de infraestructuras ampliar
su catálogo de servicios.
Un ejemplo de nuevos servicios des-
arrollados a partir del cloud computing es
el servicio RaaS (Recovery as a Sevice).
Este servicio ofrece una solución de répli-
ca y recuperación ante desastres basada
en cloud que permite mantener una copia
de sus sistemas y aplicaciones en una se-
gunda ubicación a modo de plataforma de
contingencia en caso de desastre o indis-
ponibilidad de la plataforma alojada en la
ubicación original.
Backup de sistemas y aplicaciones
Los servicios RaaS están teniendo
una buena aceptación pues son una so-
lución flexible que se adapta a las nece-
sidades de cada cliente y permiten ga-
rantizar Tiempos de Reducción Objetivos
(RTO) y retención (RPO) mediante la au-
tomatización de las tareas de réplica y
recuperación. El Punto de Recuperación
Objetivo (RPO) puede alinearse a las ne-
cesidades de negocio del cliente, lo que
permite adaptar el servicio a los objeti-
vos definidos en el Plan de Continuidad
de Negocio corporativo (BCP) de cada
empresa. Entre los principales beneficios
de un servicio de Recuperación ante De-
sastres destaca la capacidad de proteger
los sistemas críticos para la empresa, in-
cluyendo los principales sistemas opera-
tivos (Windows y Linux) y las aplicacio-
nes, reduciendo así el riesgo y costes
asociados a la indisponibilidad de la infor-
mación. Al estar éstas alojadas en un alo-
jamiento seguro separado geográfica-
mente de la información original, se ob-
tiene una mayor seguridad (inundaciones,
terrorismo,…), aunque hay que tener
presente que el alojamiento de contin-
gencia debe cumplir los mismos requisi-
tos legales (LOPD,…) que el alojamiento
original.
Otro de los beneficios clave de la re-
cuperación de desastres basada en cloud
es la escalabilidad a la hora de definir el
alcance en cuanto a los servicios a prote-
ger. El cliente puede comenzar protegien-
do exclusivamente aquellos servidores
más críticos para su negocio para poste-
riormente ir migrando servicios adiciona-
les o incluso complementarlos con siste-
ma de respaldo de otros sites.
En algunos aspectos RaaS represen-
ta una evolución de las tecnologías tradi-
cionales de replicación (DRS), pero al ser
un servicio desarrollado en cloud compu-
ting en modo IaaS permite un importante
ahorro en costes, pues elimina la necesi-
dad de adquirir hardware, reservar espa-
cio físico, personal, etc. Pagando sólo por
los servicios utilizados.
104
mayo
junio
2012
Sebastián Rodríguez
Service Designer
NEXICA
Recuperación ante desastres
E
CongresoDINTEL
2012
105
mayo
junio
2012
XISTE un gran con-
senso, cada vez
mayor, entre los
responsables de la
toma de decisiones
de TI, analistas,
proveedores y líderes empresariales so-
bre el hecho de que la informática en la
nube representa un cambio fundamental
y de gran alcance en la forma en que se
originan, ofrecen y gestionan las TI.
Permite a las organizaciones la opor-
tunidad de acceder a las infraestructuras,
datos, servicios e incluso procesos em-
presariales, como componentes estanda-
rizados e interoperables sobre la base de
pago por uso y autoservicio con la esca-
labilidad que sea necesaria.
Las ventajas empresariales son de
gran alcance. La nube no sólo aumenta la
velocidad y la eficacia de las TI de una or-
ganización (reduciendo los costes y los
plazos de comercialización), sino que,
fundamentalmente, ahorra a la empresa
la necesidad de asignar por adelantado
un gasto importante de capital y recursos
de TI a proyectos empresariales.
Pero la nube no está exenta de sus
desafíos. Desde la seguridad y el control
de los datos hasta los modelos de migra-
ción y adquisición, los responsables de TI
y los líderes empresariales necesitan es-
tablecer asociaciones de confianza con
sus proveedores clave para garantizar
que se superen las barreras, se clarifi-
quen los riesgos y se afronten los retos.
Durante la última década, Fujitsu ha
creado un ámplio catálogo de servicios y
soluciones en la nube que hoy respaldan
su visión de cómo ésta transformará los
negocios y la sociedad. Al tiempo que los
clientes cambian progresivamente a nue-
vos modelos de nube, trabajamos con
ellos junto con nuestros socios y alianzas
estratégicas, para garantizar que las im-
plementaciones afronten los principales
desafíos de TI y maximicen el potencial de
la empresa.
Los resultados son ya muy claros pa-
ra nuestros clientes de la nube: nuevos
niveles de agilidad empresarial, una ma-
yor rentabilidad y una innovación rápida;
todo sin comprometer la seguridad, la fia-
bilidad o el control. Nuestra oferta Cloud
se compone de:
– Consultoría Cloud, donde cubrimos el
“viaje a Cloud“, tanto a nivel de ne-
gocio como tecnológico.
– Soluciones para Clouds Privadas, que
aceleran la transición y construcción
de Clouds Privadas
– Infraestructura como servicio (IaaS)
en términos de capacidad de cóm-
puto, almacenamiento y backup, etc.
– Nube Híbrida, basada, basado en Fu-
jitsu Hybrid Cloud o Cloud Services
for Windows Azure
– Software como Servicio y Soluciones
de Productividad, como soluciones
SAP basadas en pago por transac-
ción o Messaging as a Service (Ex-
change 2010 OnLine) con pago por
buzón.
Pablo Calleja
DataCenter Services Manager
Services Business Group.Fujitsu
La visión Cloud de Fujitsu
E
CongresoDINTEL
2012
A tecnología se tor-
na imprescindible
para alcanzar los
máximos niveles
de productividad y
eficiencia en cualquier entorno empresa-
rial. Para dar respuesta a la continua de-
manda que plantean tanto el sector priva-
do como el sector público en su gestión
TIC nace el cloud computing, conocido en
términos más coloquiales como computa-
ción en la nube. Sin embargo, en qué con-
siste la nube, qué inseguridades y riesgos
plantea para las organizaciones y qué exi-
gencias legales requiere para hablar de
un entorno jurídicamente seguro son al-
gunos de los interrogantes que nos he-
mos venido planteado hasta este momen-
to, y han sido examinados en el congreso
Cloud Computing 2012 – Seguridad y Efi-
ciencia en la “Nube” celebrado el pasado
15 de febrero, por la Fundación DINTEL.
Al hablar de la nube debemos tener
en cuenta las principales características
que nos ofrece esta nueva arquitectura
tecnológica: “autoservicio bajo demanda;
acceso a través de la red; agrupación de
recursos; flexibilidad; servicio sujeto a
medida y pago por servicio”. Asimismo,
debemos considerar sus diversos mode-
los clasificados en: “nube pública, nube
privada, y nube híbrida”; los servicios que
pueden prestarse en la misma, los cuales,
a su vez, han sido catalogados en tres
grandes grupos: “Software como servicio
(SaaS), Plataforma como servicio (PaaS),
e Infraestructura como servicio (IaaS)”.
Por otra parte, una de las principales
preocupaciones manifestada por el entor-
no empresarial a través de diferentes es-
tudios e informes, tales como el Security
– an essential prerequisite for suc-
cessful virtualization1
, y especialmente
por las Administraciones públicas, es la
falta de seguridad que los sistemas de in-
formación presentan cuando se virtuali-
zan para formar parte del cloud compu-
ting. Los riesgos tecnológicos derivados
de la utilización de esta nueva arquitectu-
ra aparecen estrechamente ligados a una
inseguridad jurídica ostensible que propi-
cia una nueva reflexión: los riesgos jurí-
dicos derivados del cloud computing.
El acicate para dar respuesta a esta
última cuestión lo encontramos en la nor-
mativa legal vigente en materia de pro-
tección de datos (LOPD, Real Decreto
1720/2007), LSSI, Ley de firma electróni-
ca, LAESCSP, en el ámbito de las Adminis-
traciones públicas el ENS y el ENI y en un
plano más técnico los estándares ISO
27001, ISO 20000, BS25999 y SAS 70. La
AEPD anunció, el pasado 27 de enero, que
se había finalizado la propuesta del nuevo
marco normativo presentado por la Comi-
sión Europea y que la opción final ha sido
una reforma integral que incluye la crea-
ción de un Reglamento General sobre
Protección de Datos y una Directiva
sobre materias policiales y judiciales;
este Reglamento será directamente apli-
cable en todos los Estados miembros e
incorporará respuestas a todas las nece-
sidades que se han ido planteando2
. Sin
106
mayo
junio
2012
Mar de las Heras Muñoz
Consultora Jurídica
INSAProyecto EJIS
El camino hacia la nube…
L
CongresoDINTEL
2012
embargo, ¿cómo impacta la nube en
nuestra legislación? A continuación se
exponen algunas de las reflexiones plan-
teadas por la AEPD que nos han parecido
importantes para entender el riesgo jurí-
dico que implica formar parte de la nube.
Sabemos que en el tratamiento de
los datos de carácter personal existen
dos actores fundamentales: el responsa-
ble del fichero de datos y el encargado
del tratamiento; no obstante las posicio-
nes relativas al cliente (CC) y prestador
de servicios (SCC) de computación en
nube presentan unas características pe-
culiares, y en consecuencia la AEPD pro-
pone: “Dependiendo del tipo de servicio
en nube que se contrate y de los perfiles
del cliente y del proveedor variará sensi-
blemente la posibilidad de que el cliente-
responsable pueda impartir al prestador
las instrucciones sobre el modo de tratar
los datos a que se refiere la legislación”.
Por otra parte, nuestra normativa se-
rá aplicable a todas aquellas actividades
de tratamiento que se lleven a cabo en
España o bien cuando el CC establecido o
no en la Unión Europea utilice medios en
territorio español, a este respecto la
cuestión que se plantea la AEPD sobre la
computación en nube es “que se prestan
servicios usualmente de forma descen-
tralizada, con servidores y otros recursos
situados en una pluralidad de países”.
De acuerdo con la ley, es el CC el
que determina el contenido, especial-
mente en materia de medidas de seguri-
dad, cuando se lleven a cabo contratos
de tratamiento con el CSS, sin embargo
“las características de la prestación de
servicios en un modelo del cloud hacen
que varios de los elementos característi-
cos de estos contratos de servicios de-
ban ser tratados de forma diferente a co-
mo sucede habitualmente”. La normati-
va española prevé que el CC conocerá y
autorizará todas las subcontrataciones y,
en todo caso, conocerá quiénes son las
entidades con las que se subcontrata la
prestación, en razón de que, como tam-
bién establece la AEPD: “En el modelo de
computación en nube, puede ser muy
frecuente no sólo que el primer presta-
dor ignore qué entidades van a participar
en cada momento en el tratamiento sino,
también, que esas entidades varíen con
gran frecuencia, de forma que no sea
posible notificar al responsable todos los
cambios en los tiempos que marca la
normativa”.
Por último, otro de los aspectos clave
de la protección de datos que afecta al
cloud computing es la Trasferencia Inter-
nacional de Datos (TID), en este ámbito lo
más reseñable es el paso de las Binding
Corporate Rules (BCRs), entendidas como
las Reglas corporativas vinculantes, ba-
sadas en WP153, WP154, WP155,
WP108, WP107, WP74 del Grupo de Auto-
ridades Europeas de Protección de Datos,
art. 29, que permiten a las corporaciones
multinacionales llevar a cabo transferen-
cias internacionales de datos entre em-
presas del Grupo, cuyos responsables
son las mismas empresas permitiéndolas
desarrollar sus nubes privadas de Grupo.
A las Binding Processor Rules –
BPRs constituido el pasado 10 de enero
de 2012 el Grupo de Autoridades Euro-
peas de Protección de Datos art. 29,
equivalente a WP153 BCR, que permiti-
rán a cloud computing crear un marco de
garantías aplicables basado en: “princi-
pios de privacidad en las BPRs, fórmula
de autorización de subcontrataciones,
sistema de gestión de reclamaciones de
interesados, acceso a las auditorías de
las BPRs por parte del responsable del
fichero”.
Como conclusión cabe decir que si
bien una de las principales ventajas de
cloud computing es que utiliza y optimi-
za los recursos y capacidades disponi-
bles en Internet no podemos dejar de ob-
servar el riesgo jurídico derivado de la
tecnología que ello conlleva, por lo que
es primordial pensar en la importancia
de su seguridad, ya que no se desarrolla
en un contexto localizado y concreto si-
no en un entorno global que exige un
equilibrio entre la correcta adecuación
tecnológica y el cumplimiento del marco
legal aplicable.
107
mayo
junio
2012
El cloud computing
exige un equilibrio
entre la correcta
adecuación
tecnológica y el
cumplimiento del
marco legal
aplicable
C o n g r e s o D I N T E L
108
mayo
junio
2012
Inauguración Oficial
Mesa Presidencial
Ilma. Sra. Dª Concepción
Guerra Martínez
Directora General de Calidad
de los Servicios y Atención al
Ciudadano
COMUNIDAD DE MADRID
D. Jesús Rivero Laguna
Presidente Ejecutivo
Fundación DINTEL
D. Carlos Aranda
Gerente
Fraternidad MUPRESPA
en
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Captura este código QR con tumóvil para descargar:
Ç Ponenciase imágenes del Congreso
Ç Folleto y Programa GeneralÇ Ver las Empresas Patrocinadoras
Ç Ver las Instituciones ColaboradorasÇ Repercusión en los medios
Imágenes de la sala durante la Jornada
∫
”
C o n g r e s o D I N T E L
Externalización de Procesos y ServiciosPatrocinador Platinum
Patrocinador Gold
6 marzo 2012
110
mayo
junio
2012
Sesión 1
Externalización de Procesos y Servicios. Call Centers vs Contact Center. El cliente 2.0 y las redes sociales
Dª Vinyet BravoDirección Operaciones.
Oficina Directa
Banco Sabadell
Mesa Presidencial
D. Juan JoséRodríguez SolerDirector de Proyectos.
Experiencia Digital
Gneis (Grupo Bankinter)
D. Javier de Pablo TenaGerente Desarrollo de Negocio
ATENTO España
Sergio OrtizBusiness Development
Manager
ISOCO
en
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2012
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2012
Sesión 2
Evolución e Innovación en el CAU: Los Call Centers y la gestión de las personas
Mesa Presidencial
D. Santos Mañes GuerrasDirector del Centro de Asuntos
Externos
GERENCIA DE INFORMÁTICADE LA SEGURIDAD SOCIAL
D. Antonio Arias SánchezSubdirector General de
Informática, Comunicaciones y
Nuevas Tecnologías
Dirección General deSeguridadAYUNTAMIENTO DE MADRID
D.ª Ana Barón ThaidigsmannResponsable del Call Center.
Plataformas Externas
ING Direct
D. José Luis GoytrePresidente
AEECCC
D. Pedro M.González JiménezDirector de Servicios
Profesionales
AVANSIS
C o n g r e s o D I N T E L
Externalización de Procesos y Servicios
6 marzo 2012
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mayo
junio
2012
Café-Tertulia a los postres,… “sin copa ni puro”Regulación, Normas y Estándares
D. José Luis Goytre
Presidente
Asociación Española de
Expertos de Centros de
Contacto con Clientes
(AEECCC)
D. José María Pérez
Jefe de la Oficina Nacional de
Gestión Tributaria
AGENCIA TRIBUTARIA (AEAT)
D. Miguel Udaondo
Director Engage &
Development
IZO España
D. Pedro M.
González Jiménez
Director de Servicios
Profesionales
AVANSIS
D. Javier de Pablo Tena
Gerente Desarrollo de Negocio
ATENTO España
en
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en
es
Co
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2012
113
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C o n g r e s o D I N T E L
Externalización de Procesos y Servicios
6 marzo 2012
Copa de cava,... con BRINDISPresentación de Experiencias y Casos de Éxito
Dª Alexandra Da Silva
Directora de la Central de
Reservas Corporativas
NH HOTELES
D. Manuel González Frutos
Costumer Care, Sales Services
& Contact Center Director
Spanair
Sergio Ortiz
Business Development
Manager
ISOCO
114
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junio
2012
en
im
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es
Co
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TE
L
2012
Presentación de las Conclusiones del Congreso
Presentación de las
Conclusiones a cargo del
Relator,
D. Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente de Estrategia
Corporativa
Fundación DINTEL
115
mayo
junio
2012
C o n g r e s o D I N T E L
Externalización de Procesos y Servicios
Premios DINTEL 2012Proyectos en CONTACT CENTER y CAUs
Dª Vinyet Bravo Dirección de Operaciones dela Oficina DirectaBANCO SABADELL
D. Ignacio Lozano EgeaDirector de Red a distanciaBANKINTER
Dª Alexandra Da Silva Directora de la Central deReservas Corporativa NH HOTELES
D. Pedro Serrera Cobos Subdirector General deSistemas de InformaciónFraternidad MUPRESPA
D. José Luis Goytre Presidente AEECCC
6 marzo 2012
UMEROSOS e inte-
resantes asuntos
fueron puestos de
manifiesto en el
Congreso Sectorial
DINTEL sobre Contact Center. Con carác-
ter general se pueden destacar las si-
guientes conclusiones:
Resumen de conclusiones
– Cada vez es mayor la importancia de
los Contact Centers como conse-
cuencia de la complejidad de los
servicios a suministrar a los ciuda-
danos.
– Sólo se puede dar un buen servicio si
los operadores y técnicos que los
proporcionan están perfectamente
preparados. Su formación es im-
prescindible.
– Tendencia al multicanal y al empleo de
las Redes Sociales para proporcionar
servicios de atención al cliente.
– Vuelta, en cierta medida, al origen bus-
cando la calidad. Es decir, evitación de
la deslocalización sistemática.
– Puesta en cuestión de los sistemas
IVR por el rechazo de los ciudada-
nos.
– Los Call Centers son una oportunidad
de empleo máxime en una situación
de crisis.
– La utilización de redes sociales para
apoyar al ciudadano pueden ocasio-
nar problemas de confidencialidad.
Otros terceros interesados se pue-
den aprovechar de la información
disponible en las Redes Sociales.
– La atención al cliente es la prioridad
absoluta.
– Hay que practicar la adaptación y la
flexibilidad constantemente.
– Objetivo fundamental la calidad y la
excelencia en el servicio.
– Hay que practicar siempre la innova-
ción y la investigación.
– Hay que proporcionar rapidez en el
servicio y garantía de continuidad.
– La sinergia entre teletrabajo y Con-
tact Centers es importante.
– Medir los servicios prestados es fun-
damental para incrementar la efi-
ciencia y la calidad.
– La autorregulación o una Ley de
atención al ciudadano es imprescin-
dible.
– La participación de las partes impli-
cadas en el desarrollo normativo es
fundamental.
– Redes sociales y Facebook básicas
en los Call Centers.
A continuación se recoge una síntesis
de las propuestas concretas de los dife-
rentes ponentes y conferenciantes que
participaron en el Congreso Sectorial de
Contact Centers.
Don Carlos Aranda, Gerente de Frater-
nidad Muprespa señaló la importancia de
este sector como creador de empleo; ade-
más destacó cuatro aspectos esenciales:
1. Hay una tendencia a que el personal
de los CC vuelva al país de origen.
2. Es fundamental la calidad en el
servicio.
116
mayo
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2012
Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente de EstrategiaCorporativa
Fundación DINTEL
Congreso Sectorial sobreContact Centers
N
CongresoDINTEL
2012
118
mayo
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2012
3. Hay que integrar canales. Especial
importancia tienen las Redes Sociales.
4. Hay que agregar la información.
Se inclinó por defender la postura de
que hay que desistir de hacer esperar al
cliente y de utilizar sistemas IVR (Interac-
tive voice response).
La Directora de Calidad de los Servi-
cios y Atención al Ciudadano de la Comu-
nidad de Madrid, doña Concepción Gue-
rra señaló algunos aspectos a destacar
como los siguientes:
Los Contact Centers externalizados son
una buena solución.
Hay que buscar nichos de mercado pa-
ra crear empleo; tal es el caso de los
Contact Centers.
La búsqueda de calidad es irrenuncia-
ble. Hay que tener muy presente que el
ciudadano es el cliente y éste exige
calidad.
La opción multicanal es imprescindi-
ble. Ya no vale eso de "esto son lente-
jas si las quieres las tomas o si no las
dejas”.
Viva las Redes Sociales. No es en
absoluto una herramienta para los
que pueden perder el tiempo. Tam-
bién es una herramienta de gran
utilidad para los que están muy
ocupados.
Doña Vinyet Bravo del Banco de Sa-
badell, puso de manifiesto lo siguiente:
Hay que dar servicio a través de las
Redes Sociales.
Verbos fundamentales que hay que
tener especialmente en cuenta: Es-
cuchar, Participar, Compartir, Inte-
grar canales, Medir.
En Las Redes Sociales sólo hay que
participar si se aporta Valor.
La trasparencia es una aportación
significativa de las Redes Sociales;
ello puede hacer que otros terceros
puedan aprovecharse. Hay que te-
nerlo muy claro y asumirlo.
Es fundamental la mejora continua
del servicio.
El Banco de Sabadell escucha la red
constantemente y actúa en función
de lo escuchado. Se da participa-
ción a los clientes.
Don Javier de Pablo de Atento pu-
so de manifiesto algunas cuestiones re-
levantes:
ATENTO es un gigante con 1.663 millo-
nes euros de facturación, 150.000 em-
pleados. La primera compañía de su
sector en Iberoamérica y la 2ª del
mundo.
Su crecimiento en el último año alcan-
zó los dos dígitos (14%).
Su éxito: atender las necesidades de
los clientes, cuidar a su personal y
proporcionar calidad.
Hay que adaptar el mensaje y el ca-
nal en función del cliente. Diferen-
tes canales: teléfono, móviles, redes
sociales, web, etc.
Es fundamental hacer una apuesta
decidida por las personas (Forma-
ción, Motivación, Promoción Inter-
na…); esa es la clave.
El pilar fundamental: Calidad de
Servicio.
Don Juan José Rodríguez Soler de
Gneis de Bankinter, destacó los siguien-
tes asuntos:
Los Call Center se tienen que adaptar a
la nueva situación. No basta la multi-
canalidad tradicional. Es fundamental
aportar la funcionalidad de las Redes
Sociales.
Hay que huir de la orientación a pro-
ducto y pasar a la orientación a perso-
nas.
Además de escuchar a los clientes
hay que trabajar con ellos.
Si escuchamos hay que hacer
cambios.
Hay que establecer estrategias de
acción en materia de Social Media.
Sergio Ortiz de ISOCO comentó lo
siguiente:
El éxito exige la Innovación y la In-
vestigación constantes.
Hay que ir hacia la agregación de in-
formación, la Web 3.0, y la tecnología
CongresoDINTEL
La autorregulación
o una Ley de
atención al
ciudadano es
imprescindible
120
mayo
junio
2012
semántica. Es decir, hay que evolu-
cionar desde la Web 1.0 a la Web 3.0
y a la 4.0.
Están surgiendo nuevos canales y evo-
lucionando o desapareciendo otros.
Cabría preguntarse si el correo elec-
trónico está desapareciendo. También
Facebook será superado.
Hay que estar en constante evolución
desarrollando nuevas formas de ac-
tuación.
Santos Mañes de la Gerencia de In-
formática de la Seguridad Social (GISS)
proporcionó el dato de que la GISS dispo-
ne de un centro único y de un tratamien-
to integral de la atención a usuarios inter-
nos. El número de peticiones es de
167.000 al año y afecta a 30.000 funcio-
narios de la Seguridad Social. Destacó
además lo siguiente:
Es fundamental el seguimiento de soli-
citudes de ayuda.
Es muy importante la calidad de ser-
vicio proporcionado al cliente.
Los servicios de atención afectan a
30.000 funcionarios de la Seguridad
Social.
Don Antonio Arias de la Dirección
General de Seguridad del Ayuntamiento
de Madrid puso el énfasis en lo si-
guiente:
Hay una evolución constante; en el año
2000 Call Centers. Evolución a Centros
Globales de Comunicaciones.
Hay que proporcionar servicios inte-
grales.
Es imprescindible adaptarse a las ne-
cesidades de la organización.
Hay que mantener relaciones con los
ciudadanos.
Hay que favorecer la estrategia de la
organización. Tecnología+Conoci-
miento+Estrategia
El factor humano es elemento funda-
mental en el servicio al ciudadano.
La prioridad fundamental es la Cali-
dad de Servicio.
Hay que practicar la Selectividad
en la Atención. El volumen crecien-
te de peticiones (900.000 llamadas
anuales al Ayuntamiento de Ma-
drid) y la rapidez de respuesta (8
minutos en los casos graves), así lo
exigen.
Es fundamental mantener la Conti-
nuidad del Servicio.
Doña Ana Barón de ING indicó en
primer lugar que:
ING proporciona fundamentalmente
servicios a través de teléfono. El
servicio telefónico forma parte del
ADN de ING.
También y últimamente, para reforzar
la confianza del cliente, se han creado
oficinas convencionales.
Otros de los aspectos que destacó
fueron los siguientes:
Lo primero es el Cliente y para pro-
porcionarle satisfacción es necesa-
rio el multicanal.
También es muy importante la sim-
plicidad del servicio prestado.
Objetivo fundamental es la búsqueda
de la excelencia y de la eficiencia.
Es imprescindible medir.
Hay que practicar la selectividad en la
atención.
Para conseguir la calidad de servi-
cio todos los empleados deben pasar
prácticamente por el Contact Center.
Don José Luis Goytre de AEECCC
destacó lo siguiente:
Las Ventajas del Teletrabajo
(Transporte, captación de talento,
conciliación,…). Su crecimiento es
imparable. En España se puede ha-
blar de un 5%.
El teletrabajo podría contribuir a paliar
la crisis actual.
Es posible y fundamental una siner-
gia entre teletrabajo y actividad de
Contact Center.
El modelo “cordero lechal” no se man-
tiene. Es decir habrá que dar servicio
eficaz pero compatibilizándolo con la
eficiencia económica.
Hay que aprovechar los prejubilados.
Hay que aprovechar a los discapaci-
tados a través de los Contact Cen-
ters. El Proyecto DISCATEL lanzado
por la AEECCC ayuda a proporcionar
empleo a los discapacitados para
trabajar como operadores de Con-
tact Centers.
Don Pedro González Jiménez de
Avansis indicó, entre otros aspectos, los
siguientes:
Posiblemente haya que volver, al me-
nos parcialmente, al Contact Center in-
terno.
Las Redes Sociales valen muy espe-
cialmente para expresar quejas.
Hay que tener muy presente que al
frente de un Contact Center se re-
quiere una alta cualificación.
Hay que proporcionar calidad de servi-
cio y satisfacción de usuario.
La información del CAU debe servir
para mejorar.
Hay que tener muy presente:
– Eficacia. (Rapidez, flexibilidad,
personalización, involucración).
– Adaptabilidad. (cada persona es
un mundo, adaptación al medio,
adaptación a la solicitud, adapta-
ción a las circunstancias).
– Fidelización. (Equilibrio entre dar
soluciones y alcanzar rentabili-
dad). Hay que establecer métricas.
Hay que prestar Atención a la Ley. El
servicio de atención al cliente pue-
de provocar muchos problemas.
Durante el café tertulia, Domingo
Molina, de la Agencia Tributaria comentó
lo siguiente:
Apuesta por Internet y la vía telefónica
y se está iniciando vía del correo elec-
trónico.
Se constata el desagrado de las opcio-
nes numéricas (IVR).
Entre los servicios proporcionados
destacan los siguientes:
La Agencia Tributaria lleva 15 ó 20
años proporcionando información tele-
fónica sobre dudas tributarias.
5.700.000 llamadas en la campaña
renta.
Cita previa; otro servicio telefónico tra-
CongresoDINTEL
122
mayo
junio
2012
dicional. 2.050.000 llamadas al año. Centro de asistencia a ciudadanos.
Gestión online. Permite modificar elborrador y hacer la declaración. En2011, 3.000.000 de llamadas telefó-nicas.
Bajada de programas de ayuda.450.000 peticiones de ayuda
Servicio Automático (IVR). Éste serviciono gusta excesivamente. 6.000.000 dellamadas.
Total: 17.000.000 llamadas telefóni-
cas. Se han presentado puntas de
500.000 llamadas en un día.
Muy importante. La AEAT practica unsignificativo control de calidad. Inclusose hacen escuchas.
Otras cuestiones planteadas fueronlas siguientes:
– Se detecta una preocupación por laLey SAC. Las principales líneas des-tacadas sobre este asunto fueronlas siguientes:
– Se regulan parámetros mínimos decalidad en la atención al ciudadano,protegiendo a los consumidores ygarantizando sus derechos.
– Pretende resolver reclamaciones yquejas. Atención gratuita ágil y per-sonalizada. Se trata de evitar abu-sos de las grandes empresas.
– Se fija un plazo máximo para atenderlas quejas. Tiempo máximo de es-pera 1 minuto para el 90%.
– Habrá controles y auditorías.– Se formará al personal en el futuro.– Se evitarán situaciones indeseables.– Producirá un ahorro para los consu-
midores.– Por el momento la Ley SAC está dor-
mida pero no en coma. No es obje-tivo prioritario. No obstante es peli-
groso que a alguien le de un “ca-
lentón” e impulse la Ley sin haber
escuchado a todas las partes im-
plicadas. En el proyecto SAC no
se ha escuchado a las partes im-
plicadas.
- Una posible opción sería la auto-
rregulación.
- Un comentario: ¿Está el control tradi-cional pasado de moda? Posible-mente sí. Habría que buscar nuevaslíneas de acción.
– Las encuestas a clientes son una an-tigualla.
– No se miden emociones del con-sumidor.
– ¿Conviene la autorregulación o unaLey?
– Si una Ley es necesaria tiene que serparticipativa. Atención: hay dema-siadas leyes voluntaristas.
– Se pueden deslocalizar serviciossiempre que no se sacrifique la ca-lidad.
– La formación hay que darla para darservicio multicanal.
– Habría que cambiar la Ley para ponerservicios de relación con clientes.
Se expusieron a continuación una
serie de experiencias de éxito
Las conclusiones de SPANAIR fueronlas siguientes:– Una gran empresa tiene que estar
Facebook si se quiere dirigir al granpúblico.
– Todas las empresas están en Face-book aunque no quieran. Ignorarloes un error.
– Si quieres saber lo que pasa y/o res-ponder hay que estar en Facebook.
– Hay que dar valor y aportar atractivo“sexy”. Facebook puede hacerlo.
– Los jóvenes identifican Internet conFacebook.
– Un ejemplo: El marketing viral utili-zando YouTube ha tenido un impac-to enorme.
– Si consigues vender a través de Fa-cebook es un pleno.
– Social media es un auténtico must.
NH indicó lo siguiente:– Canal de venta a través de Call Cen-
ters era algo habitual desde hacetiempo.
– Existían múltiples Call Centers. Habíaque dar un paso más.
– Sin sacrificar la calidad para el
cliente:– Se decidió globalizar y centralizar la
gestión de reservas.– Una central en Madrid.– El éxito del proyecto ha sido funda-
mentalmente el equipo humano.– El centro global es un outsourcer.
ISOCO destacó:– Experiencia en innovación: aplica-
ción a los CC.– La innovación distingue al líder de
sus seguidores.– Hay que acabar con eso “no se ha
inventado aquí” o “no se ha vendidoaquí”.
– Valen todas las ideas innovadoras siaportan valor.
– Las compañías se abren a mercadosmúltiples.
– El ratón gran invento que no triunfó yluego con otra compañía sí.
– Ford: no interesan inventos o innova-ciones si no se pueden vender.
– No se quiere café para todo.– Hay que contextualizar la infor-
mación.– Aumentar la colaboración y el cono-
cimiento 2.0.– Las personas son el principal activo.– Hay que aprovechar el conocimiento
y no desperdiciarlo.– Innovación: 1% de inspiración más
99% de transpiración.– Crear grupos de interés espontáneos.– Hay que crear oportunidades de ne-
gocio.– Los agentes del Contact Center son
los que conocen de verdad los pro-blemas y la realidad.
– Mapfre: reto de mejora del ContactCenter a través de la participaciónen microgrupos.
– Colaboración gratuita y fuera del tra-bajo.
– En 15 días, mediante actuacionesquick win, se han alcanzado éxitos.
– Bankinter tiene una estructura de in-novación.
– Se ha conseguido un buzón de suge-rencias con tecnología de web se-mántica.
CongresoDINTEL
N tiempos de crisis
todas las compañí-
as necesitan tener
más y mejores ide-
as para diferen-
ciarse de la competencia pero con menor
presupuesto para hacerlo. La innovación
abierta, tan de moda en estos momentos,
es, sin duda, una gran baza para ello.
Es curioso que cada cierto tiempo sur-
jan conceptos o términos que han existido
desde hace años pero que por diferentes
motivos se convierten en el eje principal de
la estrategia de las compañías.
Hace unos años se hablaba de Ges-
tión del Conocimiento o, como dicen los
anglosajones Knowledge Management,
para poder aprovechar al máximo la infor-
mación disponible y poder mostrarla y
compartirla de manera eficiente; luego
surgió el concepto de Experiencia de
Cliente o Customer Experience que
centraba toda la estrategia de las compa-
ñías en ofrecer al cliente momentos inol-
vidables que hagan que no se planteen
abandonar nuestra compañía y generar
mayor beneficio en la relación… Existen
muchos más ejemplos pero ahora, en es-
tos tiempos, el concepto de moda es In-
novación, de hecho si no hablas de inno-
vación no estás en la ola de la actualidad.
Este tipo de cosas dan un poco de
miedo porque se “queman” determinados
conceptos debido a que se habla mucho y
se avanza poco o, mejor dicho, se habla a
tan alto nivel que es tremendamente
complicado aterrizarlo de una manera
sostenible.
Quería dejar claro que soy un fiel
creyente y defensor de la fuerza e im-
portancia de cada uno de los tres con-
ceptos que he mencionado anteriormen-
te en las empresas actuales aunque me
voy a centrar en la que más en boga es-
tá a día de hoy, es decir, en la Innova-
ción ya que dentro del entorno socio
económico en el que nos encontramos
es la mejor de las alternativas para po-
der generar valor a las empresas, orga-
nizaciones y al país.
Como introducción y para entender
mejor el porqué de algunas cosas, me
gustaría hacer una breve referencia a có-
mo evoluciona la innovación en el entor-
no de las organizaciones.
Hace años, en la mayor parte de las
compañías importantes ya existía un de-
partamento de innovación formado por
un grupo interno y exclusivo de alto ni-
vel de las compañías con un perfil muy
técnico y orientado a la invención de
productos y basándose, principalmente,
en tecnología.
Este sistema de innovación vertical
evidenció muchos límites a la hora de lle-
var al mercado los hallazgos de I+D debi-
do a que se pensaba que si algo se había
inventado internamente y no funcionaba
en la compañía tampoco sería útil en otro
124
mayo
junio
2012
Sergio Ortiz Tamarit
Business Development Manager
ISOCO
El poder de las ideas
E
CongresoDINTEL
2012
para generar beneficios a las empresassitio del mismo modo que no se concebía
que algo inventado fuera pudiese ser im-
plantado.
Durante muchos años las empresas
siguieron este modelo hasta que en el
año 2000 surge una nueva forma de en-
tender la innovación naciendo el término
acuñado por Henry Chesbrough de In-
novación Abierta u Open Innovation
Este nuevo modelo de entender la
innovación rompe las fronteras de den-
tro y fuera de las organizaciones permi-
tiendo entrar en el proceso a todos los
miembros de la compañía, sean del de-
partamento que sean e independiente-
mente del nivel jerárquico que ocupen, a
los proveedores y a los clientes (Crowd
Sourcing).
Estamos hablando, por tanto, de
aprovechar la Inteligencia Colectiva ha-
ciendo buena la frase de Bill Joy, funda-
dor de la californiana Sun Microsystems:
«no toda la gente lista trabaja para ti”.
Además se pasa a orientar el proce-
so de innovación a la comercialización y
aportar valor en la compañía abriéndose
a buscar innovación tanto en los pro-
ductos como en los procesos, en el
marketing o en el modelo organizativo.
Ya no se busca inventar sino vender. Co-
mo decía T. Edison “No quiero inventar
nada que no pueda vender”.
Estamos hablando en todo momento
de que la Innovación es un proceso y he-
mos mencionado en varias ocasiones la
palabra “estratégica”. Realmente si que-
remos que la innovación no sea una me-
ra “propaganda” o discurso dentro de la
compañía, la apuesta por la innovación
debe venir apoyada y empujada por la di-
rección, y tiene que venir acompañada
por la implantación de un modelo de
gestión de la innovación que defina
perfectamente su política y objetivos, los
recursos humanos y tecnológicos nece-
sarios y los indicadores de medida y me-
jora de la innovación.
Este modelo de innovación debe te-
ner en cuenta todas las fases del proce-
so y, por eso, me gustaría recordar las
que describe Colarelli O´Connor.
Teniendo en cuenta estas fases y có-
mo está influyendo la evolución de la web
en nuestra forma de relacionarnos dentro
y fuera del entorno laboral, más concre-
tamente la llamada Web 2.0 donde el pa-
pel del individuo está cada vez tomando
más protagonismo, me gustaría comen-
tar con más detalle la importancia de la
primera fase del proceso.
En la fase de descubrimiento nos en-
contramos con empresas que han decidi-
do abrir la innovación a sus empleados
pero que utilizan los típicos buzones de
sugerencias para recoger las ideas. Este
tipo de solución es un primer paso pero
125
mayo
junio
2012
Es importante
recordar que en
todos los procesos
el factor que define
el éxito o fracaso
son las personas
Este nuevo modelo
de entender la
innovación rompe
las fronteras de las
organizaciones
permitiendo entrar
en el proceso a
todos los miembros
de la compañía, a
los proveedores y a
los clientes
C o n g r e s o D I N T E L
126
mayo
junio
2012
está generando muchas ineficiencias
porque:
1. Hace costosa la gestión y explota-
ción de la información ya que, de
forma manual, se tienen que identi-
ficar las ideas similares, validarlas,
seleccionarlas,…
2. El proceso de selección se hace de
forma opaca por lo que la participa-
ción en el proceso se limita a man-
dar ideas creando desconfianza en
cuanto a la credibilidad del proceso
3. Hace imposible mantener el conoci-
miento de forma sostenible y perdu-
rable en el tiempo.
Es importante recordar que en todos
los procesos el factor que define el éxito
o fracaso son las personas y, por eso, se
debe incluir una tecnología que soporte el
proceso en cada fase pero que lo haga
fácil y atractivo para la persona que lo
utiliza.
Por esto se debe incluir una solución
además de dar soporte al proceso permita:
1. Aumentar y mejorar la colabora-
ción. A través de una herramienta
de trabajo colaborativo en la que se
puedan crear grupos de trabajo, vo-
tar ideas, suscribirse a ideas y per-
sonas de interés, seguir el estado de
las ideas en cada momento,…
2. Mejorar la gestión de la informa-
ción y del conocimiento genera-
do. Es necesario que toda la infor-
mación esté disponible en un repo-
sitorio y pueda ser manejada de una
manera ágil de cara a hacer el se-
guimiento y el análisis oportuno a lo
largo del tiempo. De igual manera,
esta información debe estar relacio-
nada por contenido o conceptos lo
que hará más eficiente la categori-
zación y vinculación de las ideas.
Teniendo en cuenta esto seguro que
podremos disponer de más y mejores
ideas en el funnel de innovación y favore-
ceremos tener más involucradas en
nuestro proyecto a las personas.
Haciendo un repaso de todo lo ante-
rior extraemos algunos beneficios de im-
plantar un modelo de Innovación abierta
en las empresas como:
1. Disponer de inteligencia colectiva de
forma gratuita
2. Crear cultura de innovación entre tus
empleados, clientes y proveedores
3. Crear nuevas oportunidades de ne-
gocio y mejoras en costes
4. Crear conocimiento dentro de la or-
ganización
5. Fomentar la colaboración
6. Aumentar el sentimiento corporativo
y de marca.
Para concluir y para concienciar a
aquellos que ven en la innovación una
moda o tendencia decir que la Innovación
ha dejado de ser una opción para ser una
obligación y que se trata de un proceso
que debe estar bien definido, trabajado y
estructurado ya que como decía T. Edison
“La Innovación es fruto de un 1% de ins-
piración y un 99% de transpiración”. No
vale con tener ideas… hay que ponerlas
en acción.
CongresoDINTEL
En tiempos de crisis
todas las
compañías
necesitan tener más
y mejores ideas
127
mayo
junio
2012
NTICIPARSE al mer-
cado, en estos
tiempos, puede pa-
recer un ejercicio
de adivinación pero
si somos capaces de abstraernos de lo co-
tidiano es posible detectar tendencias.
En las relaciones de los clientes con las
marcas hay tres grandes líneas que influ-
yen y, en parte, determinan los próximos
años: Experiencia de Cliente, Tecnología y
Social Media.
En primer lugar, la tecnología está
presente en toda nuestra actividad coti-
diana. Permite estar permanentemente
conectados y el intercambio de informa-
ción y conocimiento.
En segundo lugar, la Redes Sociales,
como exponente más visible de ese flujo
constante de información, de opinión o de
valoración que los ciudadanos y los clien-
tes intercambian sobre cualquier tema
imaginable.
Son una extensión, virtual, de la acti-
vidad social del ser humano y están
transformando los modelos de relación
entre los clientes y las marcas.
En tercer lugar, como consecuencia y
como motor, la Experiencia de Cliente. La
Experiencia de Cliente analiza y mide el
impacto emocional que los clientes sien-
ten en sus relaciones con la marca.
La Experiencia de Cliente es una he-
rramienta poderosa. Permite conocer el
impacto en el cliente, su valoración, su le-
altad y, lo más importante, es comparable
con otras Marcas. La lógica del modelo es
aplastante: Un impacto emocional positi-
vo en el cliente crea una opinión y cuan-
do esta opinión es compartida con sus
amigos, con sus familiares, en la vida re-
al o en la vida virtual, crean un intangible
extraordinariamente valioso: la reputa-
ción. Una experiencia memorable y posi-
tiva asegura a las marcas que, a la hora
de tomar una decisión de compra, el
cliente seleccionará su marca frente a la
competencia. Y ofrece información sobre
las mejores prácticas y los mayores fra-
casos de nuestros competidores o de
cualquier otra marca.
Pierda el miedo, deje a un lado los
prejuicios y observe la realidad tal y como
es. Con humildad, aquí tiene 4 ideas.
1.- El nuevo paradigma económico se
basa en la comunicación y en el in-
tercambio de conocimiento.
2.- Olvídese de Servicio al cliente y ha-
ble de modelos de relación con el
cliente.
3.- La Experiencia de Cliente determi-
na qué compañías tienen éxito y qué
compañías fracasan.
4.- Escuche a sus clientes y empleados.
Ellos saben qué quieren de usted y de
su empresa y estarán encantados de
decírselo y ayudarle.
Vicente Moreno
Chief Marketing Officer
IZO Corporate
Clavespara seguir en el mercado
A
CongresoDINTEL
2012
NA contraseña olvi-
dada, una impreso-
ra que no quiere
funcionar, un virus
que se ha colado
en el PC, son incidencias habituales en el
día a día de cualquier empresa. Resolver-
las de la manera más ágil y con menor
impacto para el negocio es el reto al que
se enfrentan cada día los técnicos res-
ponsables de un Centro de Atención a
Usuarios (CAU).
Hace un par de décadas, las organi-
zaciones contaban con un equipo de téc-
nicos dedicados a atender personalmen-
te este tipo de incidencias. Formaban
parte de la plantilla y resolvían los inci-
dentes según su particular guía de “prio-
ridades” y con los recursos propios que
tuvieran a mano.
En los últimos años, la profesionaliza-
ción de este tipo de servicios ha ido dan-
do paso a los CAU on-site, departamentos
internos con herramientas diseñadas es-
pecíficamente para la atención y resolu-
ción de incidencias de este tipo.
La crisis económica y la búsqueda
constante de vías para optimizar los cos-
tes dieron lugar a los CAU externalizados
y mutualizados, en los que los recursos se
comparten entre varias organizaciones, y
los servicios gestionados son una res-
puesta a esta demanda sin menoscabo de
la calidad de servicio.
Estos centros se organizan según los
niveles de especialización y resolución.
Los niveles iniciales de atención están
más orientados a la resolución general de
casos de acuerdo a procedimientos pre-
viamente desarrollados, mientras que los
niveles superiores son especialistas en
diferentes áreas de conocimientos los en-
cargados de resolver incidencias de ma-
128
mayo
junio
2012
Juan Mario Villa Saucedo
Director de Operaciones
OSIATIS España
El CAU también se apuntaal modelo “pago por uso”
U
CongresoDINTEL
2012
yor complejidad o previamente no docu-
mentadas.
En la rápida resolución de los inci-
dentes influyen tres factores claves: la
formación y experiencia del agente, la
calidad de la base de conocimientos y
documentación existente sobre casos ya
resueltos, y las herramientas y tecnologí-
as de asistencia utilizada. En este último
punto cabe destacar que los avances en
tecnología de asistencia y diagnóstico re-
moto han permitido una sensible mejora
en este aspecto, permitiendo a los agen-
tes realizar las pruebas pertinentes y el
control de la máquina del usuario prácti-
camente como si se tratara de su mismo
equipo.
Pero el CAU y las necesidades de los
clientes siguen evolucionando, y el si-
guiente desafío consiste en el denomina-
do “pago por uso”. Bajo este paradigma
la orientación del soporte a usuarios se
estructura bajo un modelo “puro” de ser-
vicio, donde los costes del mismo están
directamente ligados al uso que se hace
del servicio, frente a la modalidad de
coste fijo o “forfait” imperante en la ac-
tualidad. Este modelo aporta numerosas
ventajas para las organizaciones, aunque
el principal punto diferencial es la ade-
cuación de los costes de soporte TI a la
realidad productiva de las empresas de
forma continúa.
Otras tendencias en dicha área apun-
tan a seguir avanzando hacia una oferta
de gestión integral del puesto de trabajo,
en la que los servicios de CAU tendrán
una importancia clave; la integración de
las plataformas de redes sociales en los
servicios; así como la adaptación de la
oferta al nuevo paradigma de la nube,
donde existen importantes sinergias con
otro tipo de servicios como monitoriza-
ción, explotación de sistemas, etc.
129
mayo
junio
2012
Este modelo aporta
numerosas
ventajas, aunque el
principal punto
diferencial es la
adecuación de los
costes de soporte TI
a la realidad
productiva de las
empresas de forma
continúa
C o n g r e s o D I N T E L
ABA Infraestructu-
ras es un operador
de referencia en la
gestión de aparca-
mientos y parques
logísticos. Tiene presencia en seis países,
España, Italia, Chile, Portugal, Francia y
Andorra. Cuenta con experiencia en la
gestión de aparcamientos, a través de Sa-
ba Aparcamientos, desde 1966, y en la de
parques logísticos, a través de Saba Par-
ques Logísticos, desde 1999.
Silverio González de la Dirección de Tec-
nología y Sistemas de Saba Infraestructu-
ras, tiene un experiencia de más de 10
años en procesos de externalización de
Servicios TIC (Servicio de Atención al
Usuario – SAU, Explotación Infraestructu-
ra TIC,…)
Sonia López es la Directora de Service
Desk y Gobierno TI de Sermicro, con más
de 10 años en la puesta en marcha de
mejores prácticas en el mundo de las TI y
desde hace cinco años también en los
Contact Center.
Silverio: ¿A qué retos os enfrentabais
ante la decisión de la externalización?
Encontrar un proveedor de servicios con
el que compartir la misma visión e idénti-
cos objetivos.
¿Teníais muy claro qué buscar?
Sí, alguien que nos ayudara a lograr los
objetivos empresariales.
¿Sermicro?
Sí. Nos sentimos cómodos, cada reto nos
brinda una oportunidad de cooperación.
El SAU es un servicio tremendamente fle-
xible que se adapta continuamente a los
cambios que les requerimos.
Has mencionado la flexibilidad pero,
¿cuál es la fórmula del éxito de la ex-
ternalización de vuestro servicio SAU?
Es una fórmula con dos factores, la
apuesta por el partnership (relación orien-
tada al win-win entre Sermicro y nos-
otros) y la Oficina de Gobierno. Externali-
130
mayo
junio
2012
Sonia López Pérez
Directora de Gobierno de TIIngeniería de Outsourcing yGobierno de TI
SERMICRO
SABA,tradición de buen gobierno
S
Externalizar
no puede
significar
quedar ciego
o a expensas
de otro
CongresoDINTEL
2012
zar no puede significar quedar ciego o a
expensas de otro. Esta idea la comparti-
mos con Sermicro y por ello nos resultó
fácil y natural diseñar una oficina trans-
versal con responsabilidad compartida,
participada por los responsables de am-
bas empresas. Ellos son los verdaderos
artífices de esa flexibilidad. Cada uno de
sus componentes tienen funciones con-
cretas, la formación, la documentación, la
monitorización, y bien coordinados fun-
cionan como una maquinaria perfecta.
¿Qué tipo de actividades destacarías
en el marco de esa Oficina?
La constitución de un Comité mixto de
mejora continúa. Trabajar juntos nos
aporta comprensión mutua. Tenemos
anécdotas, a veces lo que percibe el
usuario tras un gran esfuerzo de mejora
no es lo que esperamos.
Es más fácil averiguarlo desde dentro y
ayudar a nuestro proveedor a enfocarse.
Es un claro ejemplo de “todos ganamos”.
Así pues aunque se trate de un servi-
cio externalizado parece que realmen-
te estemos hablamos de trabajo en
equipo.
Es cierto, creo firmemente en la proacti-
vidad, en la prevención y en la colabora-
ción.
Sermicro hace el trabajo pero nosotros,
como clientes, les ayudamos a compren-
dernos y a anticiparse a nuestras necesi-
dades. La externalización es una forma
de simbiosis.
131
mayo
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2012
C o n g r e s o D I N T E L
BIbusiness intelligence
modelos de negocioy nuevos
132
mayo
junio
2012
Inauguración Oficial
Mesa Presidencial
D. Domingo Molina Moscoso
Director del Departamento de
Informática Tributaria
Agencia Estatal de
Administración Tributaria
D. Jesús Rivero Laguna
Presidente Ejecutivo
Fundación DINTEL
en
im
ág
en
es
Co
ng
re
so
DIN
TE
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mayo
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2012
Captura este código QR con tumóvil para descargar:
Ç Ponenciase imágenes del Congreso
Ç Folleto y Programa GeneralÇ Ver las Empresas Patrocinadoras
Ç Ver las Instituciones ColaboradorasÇ Repercusión en los medios
Imágenes de la sala durante la Jornada
∫
”
C o n g r e s o D I N T E L
Business Intelligence y nuevos modelos de negocio
Patrocinadores
21 marzo 2012
BIbusiness intelligence
modelos de negocioy nuevos
134
mayo
junio
2012
Sesión 1Nuevas herramientas de gestión de contenidos. Modelos actuales de negocio BI
Mesa Presidencial
D. Esteban Mate
Director Departamento de
Organización y Planificación
FraternidadMUPRESPA
D. Pedro Díaz Osto
General de DivisiónDEM. Jefe de laDirección deMantenimientoEJÉRCITO DE TIERRA
D. Jaume Juan
CEO
APESOFT
en
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ág
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es
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TE
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2012
135
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2012
Conferencia InvitadaICEX – Instituto Español de Comercio Exterior
D. Carlos González Álvarez
Director de Informática
ICEX
D. Pedro Villa García
Responsable de Gestión e
Implantación de Aplicaciones
Informáticas
ICEX
C o n g r e s o D I N T E L
Business Intelligence y nuevos modelos de negocio
21 marzo 2012
BIbusiness intelligence
modelos de negocioy nuevos
136
mayo
junio
2012
Sesión 2Retos del BI. Los BIG DATA y la toma de decisiones. Proyecciones de futuro
D. Carlos Maza FrechínSubdirector General de
Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones
Ministerio de Industria,Energía y Turismo
Mesa Presidencial
D. Gregorio Gómez SorianoDirector de Asistencia Sanitaria
Agencia Valenciana de Salud
D. Francisco JavierAntón ViqueSubdirector General de
Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones
Ministerio de Educación,Cultura y Deporte
D. José Antonio Peña SuárezResponsable Departamento de
Soluciones
AVANSIS
en
im
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en
es
Co
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C o n g r e s o D I N T E L
Business Intelligence y nuevos modelos de negocio
21 marzo 2012
Café-Tertulia a los postres,… sin copa ni puroEl ROI del Business Intelligence
D. Ignacio González GarcíaInspector de Finanzas
AGENCIAESTATAL DEADMINISTRACIÓNTRIBUTARIA (AEAT)
D. Antonio García CarmonaProfesor del Departamento de
Informática, área de Ciencias
de la Computación e
Inteligencia Artificial
Universidad Carlos III deMadrid
D. Thierry LallemandDirector General
AGENSYS
D. Jaume JuanCEO
APESOFT
D. Fernando SánchezDirector Comercial
AVANSIS
BIbusiness intelligence
modelos de negocioy nuevos
138
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2012
en
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ág
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TE
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2012
Copa de cava,... con BRINDISPresentación de Experiencias y Casos de éxito
D. Daniel Alguacil
Gerente
BI-Spain.com
D. Luis Herrero RiañoDirector de Sistemas,
Organización y Logística
Leroy Merlín
139
mayo
junio
2012
C o n g r e s o D I N T E L
Business Intelligence y nuevos modelos de negocio
Premios DINTEL 2012Mejores Proyectos en Business Intelligence
D. Carlos González ÁlvarezDirector de InformáticaICEX
D. Francisco JavierAntón ViqueSubdirector General deTecnologías de la Informacióny las ComunicacionesMinisterio de Educación,Cultura y Deporte
D. Pedro Díaz OstoGeneral de División DEM, Jefede la Dirección deMantenimientoEjército de Tierra
21 marzo 2012
OMENTAR la inno-
vación y la creativi-
dad es un factor
fundamental para
alcanzar el éxito.
Para ello se hace muy conveniente, por no
decir imprescindible, el contar con herra-
mientas como el Business Intelligence.
Esto se hace aún más necesario en
una situación de crisis como la que esta-
mos viviendo.
Innovar exige ser capaces de abrir la
mente. El BI aportará una serie de infor-
maciones que permitirá esa apertura de
mente.
No se puede caer en el riesgo de que
lo urgente no nos deje hacer lo importante.
Los directivos y gestores se encuen-
tran en muchas ocasiones auténticamen-
te desbordados por lo que es la pura ges-
tión del día. Ello implica que no puedan
dedicar tiempo suficiente a la utilización
de los cuadros de mando y al Business In-
telligence.
Dedicar un tiempo apreciable al aná-
lisis de datos y no sólo a la pura gestión
hará que nuestros resultados mejoren
significativamente.
Hay que proporcionar a los directivos
y gestores la información que necesitan,
pero no más.
El exceso de información puede cau-
sar un grave perjuicio ya que se pueden
dedicar muchas horas para sacar muy
poco en claro.
Para disponer de un buen sistema BI
hay que pasar por un proceso que va des-
de el desarrollo de los datamarts hasta
conseguir disponer de información opera-
cional analítica. Hay que ir paso a paso.
Hay que pasar por la obtención de
cuadros de mando hasta llegar al BI ana-
lítico.
El Excel sólo no es solución
Muchos directivos creen que una
buena hoja de cálculo puede resolver to-
dos sus problemas de decisión. No es
así. Las hojas de cálculo pueden ser ex-
celentes como herramientas de presen-
tación pero jamás de elaboración de da-
tos. Sólo la existencia del BI garantizará
el éxito en el manejo de la información
para la decisión.
Conviene insistir que el proceso para
alcanzar la completitud en el manejo de
datos e informaciones para alcanzar el
conocimiento y poder tomar decisiones
acertadas pasa por ir cubriendo etapas
sucesivas.
Hay que empezar por el proceso de
datos, seguir hacia los cuadros de mando
y llegar a la minería de datos y a su aná-
lisis analítico.
BI implica: reporting y cuadros de
mando + simulación y predicción
La calidad de los datos es un aspecto
fundamental. Un BI sin datos de calidad no
vale para nada. Es mejor que no exista.
En BI hay que ser capaces de tratar
información estructurada y no estructura-
da. Hay que tener capacidad para mane-
jar millones de atributos de millones de
140
mayo
junio
2012
Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente de EstrategiaCorporativa
Fundación DINTEL
Business Intelligence:Síntesis del Congreso
F
CongresoDINTEL
BIbusiness intelligence
modelos de negocioy nuevos
2012
142
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junio
2012
registros, el crecimiento de la cantidad
de información será espectacular.
En 2020 la información se habrá
multiplicado por 25 respecto a la que ha-
bía en 2010.
Estamos pasando de hablar de gi-
gabytes a hablar de petabytes y exaby-
tes.
Conviene tener presente la ley de
Pareto del 80/20
No hay que pretender meter toda la
información de la organización en un BI.
Con el 20% de datos e informaciones se
obtiene el 80% del conocimiento. Una
idea importante a tener en cuenta: lo que
no se puede medir no se puede mejorar.
El proceso lógico es: medición + evalua-
ción + retroalimentación.
Dos ideas a tener muy en cuenta:
Es imprescindible disponer de un pa-
trocinador, de un impulsor de alto nivel
que esté interesado en la creación de
un BI.
BI supone centralizar si se quiere al-
canzar auténtico valor.
BI sirve, ante todo, para no equivo-
carse. Si no se cometen equivocaciones
es seguro que se ganará dinero.
BI y ROI
Sin duda alguna, BI permite el retor-
no de las enormes inversiones que hay
que hacer para almacenar ingentes can-
tidades de datos de calidad. Almacenar
muchos datos no tiene por qué ser caro
pero almacenar datos de calidad sí es
muy caro. Al cliente hay que darle nue-
vas ideas, para ello hay que pensar y re-
flexionar.
BI puede aportar valor si las cosas se
hacen bien y se respeta la calidad de los
datos.
Las empresas están convencidas
hoy de que BI aporta valor. Hace no de-
masiados años eso no estaba nada claro.
A pesar de ese convencimiento hay que
seguir haciendo pedagogía y difundiendo
el BI.
BI aumenta el retorno de inversión
porque no sólo puede aportar conoci-
miento al directivo sino al ejecutivo me-
dio. Hay que evitar islas de poder. Los mi-
crocentros y las microaplicaciones no
son la solución. BI ayuda a evitar las islas
de poder a las que tan aficionados son
muchos ejecutivos altos y medios.
Algunos aspectos a tener en cuenta:
BI no debe ser endogámica. hay que
tener en cuenta la información externa
a la propia organización. sólo en con-
texto es cuando se alcanzará la máxi-
ma utilidad para la organización.
Un BI con éxito exige tanto herramien-
tas potentes como análisis por parte
del consultor experto en BI.
Un proyecto BI debe acabar con orden.
si además acaba en tiempo y en pre-
supuesto mucho mejor.
El consultor debe aportar sentido co-
mún y valor.
Es muy importante tener muy en
cuenta que los tiempos han cambiado y
ha cambiado la mentalidad de los direc-
tivos y de los gestores. Los niveles inter-
medios tienen que tomar decisiones. An-
tes no. De ahí que necesiten disponer de
sistemas BI para tomar decisiones a su
nivel.
Ello implica lo siguiente:
Se hace necesaria la búsqueda de la
sencillez de los sistemas BI.
Ahora bien, hay que compatibilizar la
sencillez con la utilidad.
Demasiada sencillez puede que no
aporte ningún valor.
Cuatro ideas finales e importantes:
Sólo el que se sepa que se está mi-
diendo la gestión de directivos y gesto-
res, aporta valor. Ello se consigue con
la existencia de sistemas BI sencillos.
Sencillez al poder.
Hay que dedicar esfuerzo a la defini-
ción de los metadatos.
Hay que contar con pericia matemática
para que funcione un BI complejo.
CongresoDINTEL BI sirve, ante todo,
para no
equivocarse. Si no
se cometen
equivocaciones es
seguro que se
ganará dinero
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nuevos mercados, mejora en los niveles de servicio: con nuestras ideas lo haremos posible. Su rma
del futuro comienza hoy en es.atos.net.
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UNQUE hablamosde BI como algo no-vedoso, desde queen 1989 HowardDresner (Gartner
Group) definiera BI como “un catalizador
de conceptos y métodos para mejorar la
toma de decisiones usando sistemas de
soporte basados en hechos”.
20 años después seguimos sin en-contrar la “piedra filosofal” que nos per-mita disponer de sistemas de ayuda a lasdecisiones realmente eficaces que cu-bran completamente el ciclo, desde la de-finición de la estrategia de la compañía,hasta su aplicación real en los procesosoperativos y de producción.
Nos encontramos en un mercado al-tamente volátil donde hay tantas solucio-nes y productos como procedimientos,en la mayoría de los casos desordena-dos. Se ha constatado que más de unatercera parte de los proyectos en BI fra-casan debido a una falta de procedimien-tos de análisis y desarrollo adecuados, y
esto una vez se encuentran ya "im-
plantados".
Todos hemos oído hablar de las “best
practices” industriales que se basan enmodelos tipo CMMI, ISO 9XXX, etc., quesirven como referencia hacia la consecu-ción de un fin determinado.
En este sentido, Agensys mantiene unfuerte compromiso con la calidad y el
proceso metodológico asociado al ciclode desarrollo y de vida de los sistemas deinformación.
El área de BI no rompe esta regla, ypor esta razón, Agensys, basándose enun profundo conocimiento y experienciastanto sectoriales como tecnológicas delos proyectos de BI, ha creado el modeloBusiness Intelligence Quality Assu-
rance Model (BIQAM) como método deanálisis y auditoría de los activos BI y co-mo punto de partida de un enfoque estra-tégico de los proyectos de mejora delrendimiento. BIQAM se focaliza en lasperspectivas:
1. ESTRATÉGICA (alineamiento con laestrategia corporativa).
2. METODOLÓGICA (revisión del ciclode vida desde el dato a lainformación).
3.TECNOLÓGICA (adecuacióntecnológica a las necesidadesreales).
4. NIVEL DE ADOPCIÓN (clave del éxitode un sistema BI).
Un estudio profundo del estado de lossistemas BI de una organización, de sucontexto, de sus procesos, así como de lasnecesidades futuras, desde estas pers-pectivas, puede constituir el factor dife-rencial entre el éxito o el fracaso.
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junio
2012
José Manuel Piquero
Director de Operaciones
AGENSYS
Business Intelligence QualityAssurance Model (BIQAM)
A
CongresoDINTEL
BIbusiness intelligence
modelos de negocioy nuevos
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145
enero
febrero
2012
N un entorno como
el actual, convulso
y con crecientes
presiones competi-
tivas que amena-
zan constantemente los márgenes em-
presariales, manejar datos no es suficien-
te para descubrir la realidad de negocio
que permita llegar a áreas de mejora; es
la transformación de la información em-
presarial en conocimiento lo que supone
un factor diferencial para cualquier com-
pañía. No basta con analizar, es necesario
interpretar la realidad de una actividad
para conocer en profundidad su funciona-
miento.
Además, el conocimiento ha de ser fácil-
mente accesible y democrático, situando
al usuario en el centro del mismo para
dotar de agilidad a la toma de decisiones.
Nos encontramos ante un cambio de pa-
radigma según el cual las herramientas
de Business Intelligence, tradicionalmen-
te asociadas a análisis estáticos que so-
brecargaban a los departamentos técni-
cos, han de dar paso a plataformas Busi-
ness Discovery, que elimina el concepto
de usuario final; en ellas el usuario de ne-
gocio es siempre el comienzo de algo, de-
ja de ser un consumidor de información
para convertirse en generador de conoci-
miento dentro de la organización.
Estas plataformas proporcionan el esce-
nario ideal en la toma de decisiones orga-
nizacional.
Varios usuarios interactúan dentro de una
misma solución, aportando cada uno una
visión que enriquece la interpretación de
la realidad de la actividad y agiliza la to-
ma de decisiones asociada a la informa-
ción que se maneja.
Además, el concepto de accesibilidad a la
información es imprescindible; necesita-
mos que las soluciones empresariales es-
tén disponibles en cualquier lugar. Las
plataformas de Business Discovery apor-
tan, también a través de dispositivos mó-
viles, la misma experiencia que un usua-
rio tiene en su oficina, extendiendo el en-
torno de toma de decisiones a cualquier
lugar. En este contexto, Avansis, como
partner Solution Provider de QlikTech, di-
seña soluciones de negocio basadas en
QlikView, la plataforma líder en Business
Discovery. La experiencia acumulada en
diversos sectores de actividad nos otorga
una capacidad de desarrollo que respon-
de y se ajusta a las exigencias de cada
empresa, ya que podemos traducir su
problemática de información en una pla-
taforma Business Discovery que aporta
una nueva perspectiva a su toma de deci-
siones.
Jesús Luis García Garrido
CEO
AVANSIS
Simplificandola toma de decisiones
E
CongresoDINTEL
BIbusiness intelligence
modelos de negocioy nuevos
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2012
Inauguración Oficial
Mesa Presidencial
Dª Susana García Dacal
Directora General deTelecomunicaciones JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN
D. Jesús Rivero Laguna
Presidente Ejecutivo
Fundación DINTEL
D. Manuel Escalante
Director General INTECO
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Captura este código QR con tumóvil para descargar:
Ç Ponenciase imágenes del Congreso
Ç Folleto y Programa GeneralÇ Ver las Empresas Patrocinadoras
Ç Ver las Instituciones ColaboradorasÇ Repercusión en los medios
Imágenes de la sala durante la Jornada
∫
”
C o n g r e s o D I N T E L
IPv6 y Comunicaciones Unificadas
Patrocinadores Gold
17 abril 2012
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2012
Sesión 1Evolución e impacto de los dispositivos móviles. IPv6 y Comunicaciones Unificadas
D. Manuel EscalanteDirector GeneralINTECO
Mesa Presidencial
D. Aitor Cubo Contreras Subdirector General deProgramas, Estudios e Impulsode la AdministraciónElectrónicaDirección General deModernización Administrativa,Procedimientos e Impulso dela Administración Electrónica MINISTERIO DE HACIENDAY ADMINISTRACIONESPÚBLICAS
D. Salvador Soriano Coordinador de Área Secretaría de Estado de
Telecomunicaciones y para laSociedad de la InformaciónMINISTERIO DE INDUSTRIA,ENERGÍA y TURISMO
D. Luis OcañaDirector Ventas AdministraciónGeneral del EstadoSIEMENS Enterprise
D. Pedro Miguel GonzálezJiménezDirector de ServiciosProfesionalesAVANSIS
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C o n g r e s o D I N T E L
IPv6 y Comunicaciones Unificadas
17 abril 2012
D. Enrique Diego BernardoSubdirector de Tecnologías ySistemas de InformaciónEMPRESA MUNICIPAL DETRANSPORTES (EMT)
D. Jaime CuestaGerente de TecnologíaBANCO SANTANDER
Sesión Tecnológica 2Acceso a la información desde diferentes ubicaciones
D. Raúl Álvarez BarreraWeb Project ManagerNH HOTELES
Mesa Presidencial
D. Martiniano MallavibarrenaSales ManagerT-SYSTEMS
Dª. Cristina RosaResponsable de la solución deMovilidad SAP
D. Larry Bensadon Global Strategic Sales DirectorBLACKBERRY
Dª. Pilar SantamaríaDirectora de Borderless yCiberseguridad, Región Sur deEuropaCISCO
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Conferencia de Clausura de la Jornada de la Mañana
D. José Ramón García AmoCoordinador de Informática
BIBLIOTECA NACIONALDE ESPAÑA
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IPv6 y Comunicaciones Unificadas
17 abril 2012
Café-Tertulia a los postres,… sin copa ni puroRiesgos de la Consumerización de las TI y el auge de las redes sociales
D. Ignacio González GarcíaInspector de Finanzas
AGENCIAESTATAL DEADMINISTRACIÓNTRIBUTARIA (AEAT)
D. Eloy MariaudCorporate Web Manager
NH HOTELES
D. Larry Bensadon Global Strategic Sales Director
BLACKBERRY
D. Luis OcañaDirector Ventas Administración
General del Estado
SIEMENS Enterprise
Dª Yolanda lamillaDirectora Desarrollo de
Negocios
CISCO
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Copa de cava,... con BRINDISPresentación de Experiencias, Ponencias Invitadas y Casos de éxito
D. Carlos Maza FrechínSubdirector General de
Tecnologías de la Información
y de las Comunicaciones
MINISTERIO DE INDUSTRIA,ENERGÍA Y TURISMO
D. José Carlos GarcíaIngeniero de Enterasys
Networks
ENTERASYS
D. Raúl Óscar GonzálezPachecoGestor de Innovación
IBERIA
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2012
C o n g r e s o D I N T E L
IPv6 y Comunicaciones Unificadas
Premios DINTEL 2012a los Mejores Proyectos Tecnológicos en Movilidad
Concepción GARRIDOUJADOSAnalista ProgramadorBiblioteca Nacional de España
D. Rafael Orihuela NavarroDirector GeneralEmpresa Municipal deTransportes de Madrid - EMT
D. Eloy MariaudCorporate Web ManagerNH HOTELES
Dª. Mª Ester ArizmendiGutiérrezDirectora General deModernización Administrativa,Procedimientos e Impulso dela Administración ElectrónicaMINISTERIO DE HACIENDA YADMINISTRACIONESPÚBLICAS
D. MarinoFERNÁNDEZAccount Manager.SIEMENS
17 abril 2012
A primera idea fun-
damental a desta-
car nos indica que:
la movilidad tiene
un interés cada
vez mayor.
– Lo que antes era algo complementa-
rio se está convirtiendo en principal.
Este posicionamiento era inimagina-
ble hace muy pocos años.
– El servicio y atención al usuario a tra-
vés de dispositivos móviles son fac-
tores fundamentales a considerar.
– Es imprescindible insistir cada vez
más en la idea de:
Seguridad, seguridad, seguridad.
La seguridad es un elemento funda-
mental a tener en cuenta en todo lo que
se refiere a la movilidad. Hasta hace poco
la utilización de los dispositivos móviles
era algo que afectaba a lo particular; en
este momento la movilidad está integrada
en la gestión del negocio y de ahí que ha-
ya que dar cada vez una mayor importan-
cia a la seguridad en la movilidad.
Cuestión a destacar es que la banda
ancha en móviles ha crecido espectacu-
larmente tanto en velocidad como en ex-
tensión territorial. En el futuro la tendencia
observada se mantendrá o intensificará.
La situación de la oferta industrial
de productos de movilidad lleva a que
haya que tener aplicaciones multipla-
taformas.
Eso supone que hay que desarrollar-
las y mantenerlas con su consiguiente
coste.
Opción híbrida. Plataformas con parte
nativa y parte web podrían ser la com-
binación ganadora.
– Los dispositivos móviles en 2012 es-
tán superando y superarán en nú-
mero a los PCs.
– En 2020 el 100% de los europeos
tendrán banda ancha a 3 megabits
por segundo.
– En 2020 el 50% de los hogares ten-
drán banda ancha a 100 megabits
por segundo.
– Se fomentará la banda ancha en
las zonas rurales.
Conviene tener muy claro que las
aplicaciones para móviles son sencillas
en el manejo pero complejas en su des-
arrollo.
La movilidad se ha desarrollado en
20 años mucho más que Shanghái, que
ya es decir.
Antes sólo existía el Bund europeo
ahora es el mayor mar de rascacielos del
mundo, con permiso, si acaso, de Dubai.
Otro salto cualitativo y cuantitativo a
destacar es que en poco tiempo se pasa-
rá del IPv4 a IPv6. Con ello, de 4.000 mi-
llones de direcciones se pasará a 340
sextillones.
IPv4 respecto a IPv6 es como si com-
parásemos una pelota de golf con el sol.
Hay que insistir en el enorme des-
arrollo de la consumerización.
Los dispositivos móviles ya no son
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Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente de EstrategiaCorporativa
Fundación DINTEL
Síntesis y conclusiones
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CongresoDINTEL
2012
156
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2012
para cuestiones particulares. Ahora son,
ante todo, para la gestión empresarial. Su
extensión es imparable.
La consumerización exige seguridad
Las comunicaciones unificadas son
imprescindibles
Aumentan la eficiencia, aportan valor
y suponen la integración de:
– Los servicios de telefonía móvil y fija
– La mensajería unificada (la misma
bandeja de entrada para correo
electrónico, correo de voz y fax)
– Mensajería instantánea corporativa
– Conferencias web
– Conferencia voz
– Conferencias vídeo.
Otro aspecto importante a tener
en cuenta es que la banda ancha de
empresa frente a la de operador es un
aspecto a destacar.
En el campo del almacenamiento se
ha evolucionado del disquete al CD,
pendrive y cabinas de almacena-
miento.
Nos preocupa mucho llevar un millón
de euros o unos miles de euros en el bol-
sillo y, sin embargo, no nos preocupamos
de llevar toda la información de la em-
presa en una mini cabina de almacena-
miento. Esa información puede valer mu-
cho más.
Los dispositivos móviles son ya el
canal principal no el canal comple-
mentario.
Los usuarios han provocado que las
empresas vayan con la lengua fuera para
darles satisfacción.
Han surgido aplicaciones de movili-
dad sorprendentes.
Por ejemplo, aplicación de inciden-
cias: socavones, grafitis, etc.
Aplicaciones relativas a disponer in-
formación sobre los viajes en autobús.
Hay que insistir en que:
Estamos en la Era post-PC
Con sus desafíos y sus oportuni-
dades.
La movilidad nos debe hacer pensar
que ya
El trabajo no es un lugar es una
actividad
Una cuestión sobre la que conven-
dría meditar. ¿Puede ser la seguridad una
rémora o un parásito para el desarrollo
de la movilidad?
Falta sensibilidad en cuanto a la se-
guridad se refiere.
Cuando haya problemas aumentará
la sensibilidad sobre seguridad.
Hay que desarrollar la seguridad en
la utilización empresarial de los dispositi-
vos móviles. Ahora bien, antes de inver-
tir en seguridad hay que evaluar el
riesgo.
En estos momentos más que nunca,
lo que se invierte en movilidad, incluida
su seguridad, debe hacerse pensando en
el retorno de la inversión.
Vivimos un ecosistema de interrup-
ciones.
Hay que asumirlo.
Hay que aceptar las interrupciones
porque me pueden hacer que sea más
eficiente.
Hay que transformar las organiza-
ciones para que todos los emplea-
dos puedan acceder en todo mo-
mento y en cualquier lugar median-
te las herramientas de movilidad.
El que produce necesita teclado.
El que consulta requiere un sistema
táctil. La mayoría consulta.
No sabemos qué sistemas o sistema
operativo para móviles se van a imponer
en los 3 ó 5 próximos años. Hay que es-
tar muy atento a su evolución.
Soluciones novedosas. En Japón los
best-sellers se han compuesto con móviles.
La historia del enamoramiento de la
negra (la BlackBerry) es todo un argu-
mento de novela. La movilidad presente
hasta en la creación literaria.
La movilidad todo lo invade.
CongresoDINTEL
Nos preocupa
mucho llevar unos
miles de euros en el
bolsillo y, sin
embargo, no nos
preocupamos de
llevar toda la
información de la
empresa en una
mini cabina de
almacenamiento
A movilidad es uno
de los segmentos
de más rápido cre-
cimiento y una de
las principales ne-
cesidades empresariales. Según Forres-
ter, el 65 por ciento de las organizacio-
nes consideran prioritario contar con la
movilidad suficiente para que los emple-
ados puedan desempeñar su trabajo; y
Gartner espera que el 40 por ciento de
los trabajadores ya no dispongan del clá-
sico teléfono fijo de escritorio a finales
de 2013.
Por su parte, IDC estima que este
mismo año habrá unos 1.200 millones de
trabajadores móviles -cerca del 35 por
ciento de la población activa- que deman-
dan acceso a los recursos y aplicaciones
corporativas en cualquier momento y lu-
gar y desde cualquier dispositivo.
Esta apuesta por la movilidad se co-
rresponde también con las previsiones de
los departamentos de TI. Según el informe
Cisco Connected World Report, el 35 por
ciento de los CIOs españoles señalan el
acceso en movilidad a la información cor-
porativa como una de las tendencias de
negocio que más afectan al CPD.
Beneficios y desafíos
Al desplegar una plataforma de movi-
lidad se obtienen múltiples beneficios:
mayor continuidad en el trabajo al acce-
der de forma ubicua a las aplicaciones;
colaboración entre los equipos; acceso a
información actualizada que mejora la to-
ma de decisiones; atención al cliente op-
timizada; ahorro de espacio o reducción
de costes por el teletrabajo.
Sin embargo, aún queda mucho ca-
mino por recorrer: solamente el 44 por
ciento de los trabajadores españoles con-
sultados pueden conectarse hoy a la red
corporativa en cualquier momento y lugar.
La seguridad, la cultura corporativa,
la falta de presupuesto y la carencia de
personal experimentado son las principa-
les barreras para facilitar a los profesio-
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2012
Pilar Santamaría
Directora de Desarrollo deNegocio para Borderless Networksen la Región Sur de Europa
Cisco
Movilidad empresarial,
L
La tendencia Bring Your Own Device
debe entenderse como parte intrínseca
de la aproximación hacia la movilidad
empresarial
CongresoDINTEL
2012
imprescindible para la productividadnales dicha movilidad, que plantea diver-
sos desafíos a los departamentos de TI:
– Securizar los dispositivos empre-
sariales y de consumo, y reforzar
las políticas para proteger la in-
formación.
– Escalar la infraestructura para res-
ponder al creciente número de dis-
positivos por usuario.
– Proporcionar una óptima experiencia
de usuario.
– Soportar aplicaciones empresaria-
les, voz y vídeo desde cualquier
dispositivo.
– Simplificar la gestión y reducir los
costes operativos.
Bring Your Own Device
Además, los trabajadores demandan
cada vez más flexibilidad en el trabajo:
dos de cada tres empleados españoles
esperan que los CIOs les permitan utilizar
cualquier dispositivo -personal o perte-
neciente a la empresa- para acceder a
las redes corporativas, las aplicaciones y
la información.
Es la tendencia Bring Your Own Devi-
ce; no debe entenderse como un fenó-
meno aislado, sino como parte intrínseca
de la aproximación hacia la movilidad
empresarial. Así, los negocios deben ir
más allá de la mera conectividad de los
dispositivos personales y adoptar una es-
trategia holística basada en la inteligen-
cia de red, la unificación de políticas y la
gestión simplificada.
Sólo así es posible facilitar a los
usuarios una experiencia transparente
y segura en cualquier espacio de traba-
jo con independencia del dispositivo -
PC, portátil, smartphone, tableta- y del
contenido -voz, datos y vídeo-, redu-
ciendo costes e incrementando la pro-
ductividad.
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C o n g r e s o D I N T E L
N la actualidad, las
empresas de todo
el mundo entien-
den la apremiante
necesidad de mo-
vilizar su plantilla. Las empresas deben
ser capaces de trasladar la información
de forma rápida y segura entre las sucur-
sales y las oficinas centrales para mante-
nerse competitivas. Para superar la gran
cantidad de desafíos que se presentan al
movilizar los datos de su empresa, es ne-
cesario trabajar con un líder consolidado.
En SAP ayudamos a las empresas a
afrontar la movilidad con la mayor con-
fianza, al extender la información clave y
los procesos corporativos mediante apli-
caciones, con el objetivo de ‘movilizar’ a
millones de usuarios de todo el mundo.
Lanzamos al mercado una solución
de movilidad completa que consiste en
una plataforma de movilidad para el des-
arrollo y ejecución de aplicaciones, una
herramienta para la gestión de aplicacio-
nes y dispositivos, y un completo portfo-
lio de aplicaciones móviles y servicios de
movilidad basados en mensajes SMS,
USSD y Web, orientados a la realización
de pagos móviles y actividades de mar-
keting y fidelización entre otras funcio-
nalidades.
Plataforma de Movilidad
La implementación de una única
plataforma de aplicaciones móviles em-
presariales ofrece gran valor a la empre-
sa, aportando un incremento en la pro-
ductividad y una eficiencia mejorada, al
mismo tiempo que protegerá sus inver-
siones actuales. También mejora el valor
de los sistemas empresariales existen-
tes al brindar acceso a éstos para los
usuarios en cualquier lugar y en cual-
quier momento.
En SAP ofrecemos una plataforma
única que permite crear y administrar
varias aplicaciones móviles que conec-
tan una variedad de orígenes de datos
de back-end a todos los tipos principales
de dispositivos. Se pueden crear diferen-
tes tipos de aplicaciones online u offline,
entre las que se distinguen aplicaciones
ligeras basadas en web o aplicaciones
nativas personalizadas usando una única
plataforma de desarrollo.
Apps, Apps, Apps
Desde SAP, nos hemos propuesto
mejorar la productividad de los emplea-
160
mayo
junio
2012
Cristina Rosa Benito
Responsable de la Solución deMovilidad
SAP
Soluciones de Movilidad SAP
E
CongresoDINTEL
2012
dos y la capacidad de respuesta duran-
te el servicio al cliente mediante diver-
sas aplicaciones.
Hoy en día contamos con la gama
más completa de Aplicaciones Móviles
para la empresa. Cubrimos procesos de
negocio de varias áreas: recursos hu-
manos, finanzas, comercial, manteni-
miento, logística y distribución e incluso
específicas de sector.
También proporcionamos acceso a
inteligencia de negocio y reporting grá-
fico en cualquier lugar con nuestras so-
luciones de Business Objects.
Desde hace un año y medio hemos
lanzado más de 40 aplicaciones y segui-
mos en continuo crecimiento. Todas
ellas y muchas más de otros fabricantes
compatibles con nuestra plataforma, es-
tán accesibles en nuestro portal eco-
hub.sap.com, entre las que se pueden
encontrar aplicaciones como las si-
guientes:
SAP HCM Approvals: Facilita a los
managers la aprobación de solicitudes
de sus empleados, tales como viajes de
empresa, ausencias, vacaciones y par-
tes de actividad entre otros.
SAP Travel Receipt Capture: Ayuda
a los empleados a organizar los gastos
de viaje y a registrar de forma simple las
facturas por conceptos para un cómodo
reporte en el sistema
SAP CRM Sales: Facilita a comer-
ciales planificar, preparar y ejecutar el
ciclo de ventas completo proporcionan-
do toda la información necesaria para su
negocio: información de clientes, activi-
dades relacionadas registradas en ca-
lendario, oportunidades y ofertas reali-
zadas además de los gráficos de esta-
dísticas de su rendimiento.
Gestión de Dispositivos móviles
Con tantas opciones de dispositivos
y sistemas operativos móviles disponi-
bles, toda empresa necesita una solu-
ción que pueda administrar y asegurar
todos los datos empresariales, las apli-
caciones móviles y los dispositivos críti-
cos. Afaria es la solución de seguridad y
de administración de dispositivos móvi-
les que proporciona una sola consola
administrativa para gestionar, proteger y
distribuir información, aplicaciones y
dispositivos de manera central.
Permite una administración fácil de
dispositivos móviles durante todo su ci-
clo de vida: desde la implementación
inicial hasta el reaprovisionamiento y la
desactivación
Puede distribuir, administrar e in-
cluso bloquear aplicaciones, establecer
de manera automática parámetros de
conexión como los valores WAN y APN e
implementar los diversos aspectos de
políticas de uso.
Podemos decir con orgullo que esta
herramienta de gestión, lanzada al mer-
cado por Sybase en 1994, lleva siendo
la solución de MDM con mayor cuota de
mercado durante los últimos 10 años.
Ello nos da una idea de su fiabilidad y
solidez en este sector.
161
mayo
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2012
En SAP ayudamos a las empresas a
afrontar la movilidad con la mayor
confianza
C o n g r e s o D I N T E L
OS teóricos hablan
de “La sociedad de
la Información” pa-
ra referirse a la so-
ciedad actual. Sin
duda, y cada vez más, esta premisa toma
mayor relevancia. Nuestras vidas giran en
una espiral de noticias y conocimientos
que se transmiten constantemente gra-
cias a la tecnología. La evolución vertigi-
nosa de ésta hace posible el desarrollo de
dispositivos que hace unos años no éra-
mos capaces de imaginar.
Los dispositivos móviles son un expo-
nente ejemplar de esta realidad. Se han
convertido en herramientas portátiles,
asequibles e intuitivas que permiten al
usuario poseer en “su bolsillo” todo tipo
de aplicaciones y elementos de gran im-
portancia para su vida personal y profe-
sional.
Es la puerta a un mundo de posibili-
dades e Internet es su llave. Hoy en día la
información que manejamos en nuestros
dispositivos es cada vez mayor, su capa-
cidad y funcionalidades nos permiten al-
macenar, trabajar y procesar información
analítica y estratégica para los negocios.
Es por ello que deben poseer una serie de
medidas y herramientas de seguridad
orientadas a la protección integral de
nuestros datos tanto en los servidores de
red como en los dispositivos móviles.
En este sentido Avansis aporta diver-
sas soluciones para proteger información
sensible que es activo intangible funda-
mental de la organización. Una de ellas es
la de implantación de seguridad de au-
tenticación con contraseña de un solo
uso, llamado también OTP (One Time
Password), una variación de usuario/con-
traseña. OTP requiere una contraseña
nueva cada vez que se utiliza, lo que im-
posibilita que alguien pueda capturarla y
reutilizarla.
Además Avansis apuesta por una de
las medidas más revolucionarias y cada
vez más habituales en la vida diaria para
la seguridad móvil, el sistema de código
bidimensional (BIDI). Un sistema dónde se
almacena cualquier tipo de información
en una matriz de puntos o código de ba-
rras, capaz de ser descifrada por cual-
quier dispositivo móvil. Este método está
orientado al usuario facilitando el acceso
y la protección de toda aquella informa-
ción que posee.
En definitiva, el objetivo consiste en
poder estar conectado en todo momen-
to sin que ello implique estar desprote-
gido alcanzando así, un equilibrio entre
la accesibilidad y la seguridad de la in-
formación.
162
mayo
junio
2012
Jesús Luis García Garrido
CEO
AVANSIS
El reto de la movilidad,la seguridad
LCongresoDINTEL
2012
164
mayo
junio
2012
Pedro Maestre Yenes
Director [email protected]
Vicepresidentede Estrategia Corporativa Fundación DINTEL
o
Desde hace ya más de un siglo el te-
clado es la herramienta fundamental pa-
ra introducir datos en las máquinas de
escribir y también en los ordenadores. La
distribución de las teclas de cualquier te-
clado sigue ajustándose al denominado
sistema QWERTY que fue diseñado y pa-
tentado por Christopher Sholes en 1868 y
vendido a Remington en 1873.
Según parece, dicha distribución
pretendía evitar el choque entre los
martillos lo que producía un inevitable
retardo en la generación de los textos y
de los datos que había que introducir en
los sistemas.
La captación de datos a través de
lectores de voz supuso un paso impor-
tante destinado a ir eliminando el teclado
convencional, sin embargo su éxito ha si-
do muy limitado.
Todavía los dispositivos móviles de
última generación: smartphones, table-
tas, agendas, etc., siguen utilizando el te-
clado QWERTY como medio para introdu-
cir datos.
Parafraseando a Cicerón podríamos
decir aquello de “Quousque tandem abu-
tere patientia nostra” (Hasta cuando el
fabricante abusará de nuestra paciencia).
Creo que ya viene siendo hora de que los
nuevos dispositivos aporten nuevas he-
rramientas para poder captar datos de
forma más simple y productiva que el de-
cimonónico teclado QWERTY.
Tal vez la lectura de los movimientos
de los labios podría ser la herramienta
perfecta para poder introducir datos en
los sistemas: tecnológicamente es algo
posible, es un sistema absolutamente si-
lencioso y discreto, es cómodo y no can-
saría nada a sus usuarios. Además la con-
fidencialidad estaría asegurada casi al
cien por cien porque son poquísimas las
personas que tienen la habilidad de leer
los movimientos de los labios. Al menos
es así en el mundo de las empresas y de
las instituciones que el que tiene interés
para la mayor parte de los ciudadanos.
De análisis realizados para detectar
las causas por las que todavía muchos
directivos siguen sin manejar con soltura
los ordenadores y otros dispositivos, ca-
be señalar como la principal causa su
desconocimiento en el manejo del tecla-
do QWETY. Frente a lo que pudiera creer-
se no es por el desconocimiento en el
manejo de aplicativos sino por rechazo a
manejar el teclado convencional. La lec-
tura del movimiento de labios sería un
paso de gigante; esperemos verlo sin tar-
dar mucho. Creo que arrumbar definitiva-
mente el teclado QWERTY sería un paso
trascendental en el manejo de los siste-
mas de información.
El reconocimiento del movimiento de
labios volvería a traer a la moda la forma de
leer de los antiguos que hasta que San Am-
brosio empezó a leer sin mover los labios,
era el sistema habitual de lectura.
165
mayo
junio
2012
La captación dedatos, una asignaturapendiente
166
mayo
junio
2012
Juan Jesús
Torres Carbonell
Director [email protected]
PresidenteCorreos Telecom
Director de Tecnología,Sistemas e InnovaciónSociedad EstatalCorreos y Telégrafos
o
¿Los CEOs con los CEOs y los CIOS
con los CIOS? ¿Y los CFT? ¿Los CTO con
los COO? ¡Vaya lío! Uno se plantea qué
es más útil para una organización: ¿que
cada CxO se reúna con los de su “tribu”
y atienda sólo foros especializados, for-
mando un conclave monocolor, o que se
fomente la convocatoria, asistencia y
participación en grupos y congresos in-
ter-CxO con la consiguiente prolifera-
ción de distintos enfoques?
La mayoría de las reuniones y con-
gresos organizados por empresas espe-
cializadas se centran en alguno de los
subtipos-CxO, de forma que cuando se
asiste a estos eventos se puede tener la
impresión de que es, no sólo monocolor,
sino en ocasiones también monotemáti-
co, mono-interés, mono-etc. Tanto es
así, que uno llega a preguntarse cuándo
se llegará a escuchar un discurso o con-
ferencia nuevo entre tanta monotonía. Y
sin embargo esta impresión de monoto-
nía es falsa. Baste para comprobarlo con
echar la vista atrás unos pocos años y
revisar de qué se hablaba y cuáles eran
los asuntos de interés en el ámbito tec-
nológico, para darse cuenta de que la
evolución existe y la estamos viviendo y
protagonizando.
Por tanto, lo que nos puede parecer
monotonía no es más que la lentitud del
cambio, aunque en los últimos tiempos
no es en absoluto lento, sino que el
cambio se ha instalado en nuestras vi-
das y las gobierna de manera acelerada.
Pero la cuestión es si interesa que
estas reuniones sean tan monocolor o si
pudiera convenir que se abrieran a otros
ámbitos de la dirección para insuflar
puntos de vista y opiniones diferentes.
Dicho así, cualquiera podría tender a
manifestarse a favor de la mezcla multi-
CxO que pudiera ayudar a enfocar de
manera diferente los problemas. Esta
opción, sin embargo, tiene sus riesgos: a
poco que no se tenga cuidado consigue
rebajar el nivel de exigencia y rigor téc-
nico de tal forma que se convierte la
reunión en un foro de aficionados.
Y no lo digo sólo por lo que puede
ocurrir en el caso de reuniones de CIO,
sino por todos los CxO, en los que la exi-
gencia de rigor y concreción es igual-
mente alta.
Está bien tratar de dar una pincela-
da de color con una opinión singular en
un foro o reunión especializada, pero
siempre evitando que la diversidad de
perfiles haga peligrar el rigor y la espe-
cialización, para que no traigan consigo
una peligrosa devaluación del resultado
y se desperdicie la oportunidad que una
mirada distinta puede ofrecer al tratar
temas arduos y técnicos.
167
mayo
junio
2012
¿Reuniones sólode CxO? Sí y no
La primera sesión de los Foros CxO
estuvo moderada por D. Rafael Vadillo,
CIO Global Insurance del Banco Santan-
der-Isban que realizó una introducción al
ámbito de la banca y los seguros desde la
perspectiva de su compañía, destacando
que hoy en día existe una necesidad de
adaptación a un mundo de seguros que
se encuentra en una rápida evolución.
La ponencia técnica corrió a cargo de
D. Marc Nolla, Director de Soluciones de
SAP Iberia, la cual versó acerca de “Clien-
tes, comunidades y colaboración: Retos
en banca y seguros”.
El señor Nolla analizó las áreas clave
enumeradas en la introducción del foro
desde la óptica de cinco retos clave iden-
tificados en los últimos informes de ana-
listas de banca y seguros a nivel interna-
cional. En primer lugar existe el reto de
aumentar la eficiencia y el control, y redu-
cir los costes operativos.
En el caso de banca y seguros, SAP
defiende que aún hay margen de mejora
en estas áreas y se plantea traer mejores
prácticas desde otros sectores (gestión
integral del gasto, análisis de las causas
del gasto, monitorización continua, etc.).
Otra área clave es la implantación de los
centros de servicios compartidos, es de-
cir, aprovechar todas las áreas distribui-
das para, a través de herramientas tipo
CRM, poder unificar toda la información.
168
mayo
junio
2012
Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
Fundación DINTEL
@cuseros
El papel de los CIOs enBanca y Seguros
foros
D. Hipólito Romero, D. Jesús Rivero, D. Rafael Vadillo, y D. Marc Nolla(de izquierda a derecha)
El siguiente reto es la integración de
todos los canales a través de los que se
llega a los clientes, como método claro
de mejorar la ventaja competitiva de las
organizaciones. Esto es un reto clave pa-
ra la aceleración del “Time to market”,
ofreciendo productos y servicios diferen-
ciados de forma eficiente (con informa-
ción coherente, y de forma rápida, coor-
dinada y sencilla). La pieza central serán
los “Talleres de productos” en los que el
cliente solicita y recibe productos a me-
dida. Para ello se necesita contar con una
plataforma tecnológica que permita or-
questar tanto los sistemas transacciona-
les como los entornos on-demand, y los
entornos on-device (todo dispositivo, to-
da experiencia y fácil de extender). Aquí
lo fundamental es la orquestación de to-
do el proceso (Gestión de identidades,
Orquestación de procesos, Integración de
datos y procesos, Gestión de datos
maestros, y Gestión del ciclo de vida).
La mejora de la movilidad es otro de
los aspectos a tener muy en cuenta. En
este sentido se identifican dos áreas muy
diferenciadas en SAP y que son las apli-
169
mayo
junio
2012
foros
µ
(de arriba a abajo)
D. Rafael VadilloCIO Global InsuranceBanco Santander-Isban
D. Marc NollaDirector de SolucionesSAP Iberia
El análisis parala toma demejoresdecisionestambién es unode los retosque se tienenhoy en día
170
mayo
junio
2012 caciones de movilidad (más estandariza-
das y donde se puede aprovechar lo ya
creado) y las aplicaciones móviles SAP
para mejorar la productividad (como pue-
den ser la petición de viajes, la petición y
aprobación de gastos, la aprobación de
órdenes de compra, o la gestión de auto-
rizaciones para el acceso a sistemas).
Otro reto es encontrar el potencial de
utilización en las áreas de marketing de
un nuevo canal como son los medios so-
foros
µ(de izquierda a derecha, y de
arriba a abajo)
D. Manuel BlancoCASER SEGUROS
D. Raúl BurgosBANKINTER
D. Raúl CalsBANCO ESPÍRITO SANTO
D. Carlos GarcíaCIGNA SEGUROS
D. Luis HerreroLEROY MERLIN
D. Alberto LópezLA CAIXA
ciales. Los bancos y las aseguradoras ya
son conscientes de la importancia de es-
te nuevo canal, por lo que cada vez par-
ticipan más en ellas.
Un paso más es intentar aprovechar
las redes sociales para convertirlas en un
nuevo canal de comunicación con el
cliente. Así, lo que se desea es extraer,
categorizar y resumir información; y, ge-
nerar información útil estructurada para
ser analizada. La idea es estructurar la
información que circula en las redes so-
ciales para tomar decisiones clave de ne-
gocio.
El análisis para la toma de mejores
decisiones también es uno de los retos
que se tienen hoy en día. Desde SAP se
proponen soluciones concretas para dar
respuesta a los diferentes requerimientos
(cuantitativos, cualitativos y de disciplina
de mercado). Al final, se llega a la nece-
sidad de gestionar el valor del cliente en
tiempo real y al concepto de “Big Data”:
las decisiones se basarán cada vez más
en los datos y en los análisis, en vez de la
experiencia y la intuición…
Con las herramientas de análisis ac-
tuales, existen unas limitaciones tecnoló-
gicas que impiden un flujo de informa-
ción en tiempo real en los bancos. Con la
tecnología In-Memory se permitiría a los
bancos acceder a toda la información en
tiempo real para conseguir una analítica
rápida, flexible y detallada.
Lo que se consigue es la posibilidad
de actuar frente a eventos masivos que
pueden llevar a una decisión clave de ne-
gocio.
171
mayo
junio
2012
forosç(de izquierda a derecha, y de
arriba a abajo)
D. Hipólito RomeroT-SYSTEMS
D. José I. Sánchez-BarrosoEUROPEA DE SEGUROS
D. Luis SánchezBANCO ESPÍRITO SANTO
D. Manuel VasalloAUDISEC
La segunda sesión de los Foros CxO
estuvo moderada, y contó como primer
ponente con D. Francisco Javier García,
Director de Seguridad de la Información y
Comunicación de IBERDROLA comentó,
con respecto a la internacionalización de
la seguridad, que la realidad es que las
empresas se encuentran en una auténtica
aventura al salir de sus fronteras ya que
se topan con diferentes formas de traba-
jar de las que se utilizan en España.
La realidad es que hay un marco le-
gislativo en cada lugar en el que se traba-
ja, siendo necesario convivir con todos
ellos de la mejor forma posible. Existe una
guerra entre la eficiencia y la eficacia en-
tre las leyes de los diferentes países.
Con respecto al Modelo de Gestión y
Gobierno, no es lo mismo gestionar en la
distancia que en nuestro propio territorio
y es aquí cuando se plantea la duda de
trabajar de manera centralizada, descen-
tralizada, o incluso en “modo Mix”. Real-
mente existe un condicionante y es el bi-
nomio Cultura/Persona, es decir, siempre
es necesario adaptarse a la cultura y a las
personas de cada lugar para llevar a cabo
una buena Gestión y un buen Gobierno.
En España, por ejemplo, se intenta
actuar de una forma dialogante, y en paí-
ses en los que la forma de actuación es
simplemente la orden y el mando, esta
forma de actuar puede llegar a chirriar. Es
por ello que la cultura de cada país es la
172
mayo
junio
2012
El papel de los CSOs en elsector de Utilities y Energía
foros
D. Tino Pérez, D. Jesús Rivero, D. Francisco J. García, y D. Pedro Maestre(de izquierda a derecha)
que determina qué tipo de modelos de
Gobierno son los adecuados.
En relación a las instalaciones estra-
tégicas, la seguridad ha estado histórica-
mente dividida en dos departamentos:
Seguridad Física y Seguridad Lógica. Es-
to empieza a cambiar y cada vez es ne-
cesario tener en cuenta el beneficio co-
mún. La comunicación entre ambas se-
guridades debe aumentar y ya se empie-
za a hablar de la gestión de los 360º de
la seguridad: bienes-personas-informa-
ción. El mundo físico y el mundo lógico
están condenados a entenderse y el ob-
jetivo global debe estar marcado por los
objetivos de cada sección del negocio,
definidos mediante el Plan Estratégico.
La ponencia técnica corrió a cargo
de D. Tino Pérez, comentó que hoy en
día cada vez hay más usuarios que no
desarrollan sus obligaciones en un pues-
to de trabajo “al uso” en su oficina y no
cuentan con una ubicación más o menos
controlable, tanto desde el punto de vista
físico como lógico. Los trabajadores cada
vez salen más del país para reunirse con
clientes, partners, etc., y además utilizan
dispositivos nuevos que llegan al merca-
do, en muchos casos complicados de
gestionar.
Comentó que desde T-Systems no se
habla de Servicios Cloud, tal y como los
conocemos hoy en día, sino que se habla
de “Servicios Dinámicos”, mucho más
adecuada al mundo de los negocios y
que pretende que los clientes utilicen di-
námicamente los servicios y paguen en
función de lo que utilizan.
Existe algo muy importante, que son
los entornos de colaboración, los cuales
cada vez se integran más en la estructu-
173
mayo
junio
2012
foros
µ
(de arriba a abajo)
D. Francisco J. GarcíaIBERDROLA
D. Pedro MaestreFUNDACIÓN DINTEL
D. Tino PérezT-SYSTEMS
174
mayo
junio
2012 ra de los servicios que se ofrecen por
parte de la compañía. Antiguamente esto
se asociaba al Correo electrónico, la
Agenda, pero cada vez existe un mayor
número de servicios que provee una
compañía (CRMs, ERPs) que trabajan en
algunos casos en entornos colaborativos.
Al ligar los entornos colaborativos con la
Seguridad, es evidente que aparecen
nuevas amenazas que hay que vigilar.
Desde el punto de vista de la Seguri-
dad, el PC fue un reto. Cuando se habla-
ba de “terminales tontos” nadie hablaba
de antivirus y, en general, existían menos
problemas de los que hay hoy en día.
La era post-PC que vivimos genera
grandes desafíos y crea oportunidades
foros
µ(de izquierda a derecha, y de
arriba a abajo)
D. José Mª AlmazánÁLAVA INGENIEROS
D. Joaquín ÁlvarezENDESA
D. Néstor AzpiazuPROSEGUR
D. José L. BolañosGAS NATURAL FENOSA
D. Benito CuezvaSCATI
Dª. Ana de AncaRED ELÉCTRICADE ESPAÑA / REE
en las organizaciones, siendo la caracte-
rística principal que los dispositivos se
“llevan encima”, con el riesgo de robos,
pérdidas, etc. Por ello, estos dispositivos
deben gestionarse de una forma diferen-
te a la habitual.
Casi cualquier empleado de una
compañía (CEO, Recursos Humanos, Task
Force, etc.) hace uso de dispositivos en
movilidad y es necesario gestionarlos de
manera adecuada, por un lado en rela-
ción con la seguridad y la complejidad de
los mismos, para conseguir una adecua-
da movilidad gestionada; y por otro para
conseguir una buena productividad en el
entorno móvil.
Con respecto al Cloud y los servicios
de Seguridad y su gobierno, es importan-
175
mayo
junio
2012
foros
ç(de izquierda a derecha, y de
arriba a abajo)
D. Jesús de la MoraSECURITAS
D. José L. DelgadoAGUAS DE VALENCIA
D. Eduardo EstebanNATURGAS
Dª. Natalia GarcíaBILBOMÁTICA
D. Francisco MoarHOBERON/COPP
D. Luis PérezACCIONA
176
mayo
junio
2012
te tener en cuenta diferentes aspectos:
– La seguridad es una forma de actuar
más allá de tecnología y buenas prác-
ticas: se “es” seguro mas allá de “está
seguro”.
– La seguridad total NO existe
– Tecnología sí pero con procedimiento y
buenas prácticas
– El paradigma Cloud aún no está dema-
siado normalizado más allá de algunas
alianzas de proveedores (http://www.
cloud-council.org/) y grupos de interés
específicos (como el de seguridad
https://cloudsecurityalliance.org/)
Los riesgos y los retos de la Seguri-
dad en Cloud deben contemplar los si-
guientes puntos:
– Los grandes riesgos de la seguridad IT
“clásica” se modifican en entornos
cloud.
– Existen multitud de dispositivos de ac-
ceso y muchos “fuera de la oficina”
(sobre todo en escenarios de BYOD)
– Los datos ahora están mas “repartidos”
(IT interna y cloud, en muchos casos,
múltiples clouds quizás gestionadas
por un broker)
– El reparto de responsabilidades entre
clientes, proveedores y terceros debe
quedar más claro ahora
Haciendo una comparación de la se-
guridad existente en la nube privada y en
la nube pública hay que tener en cuenta
que en la nube privada (caso de T-
Systems) hay un marco global que redu-
ce el problema general de la seguridad:
Acceso muy restringido y no público (por
VPN, luego es necesario autenticarse pa-
ra entrar y se cifra todo el tráfico de E/S);
se trata a los Datacenters como recintos
“seguros” y dispersos, dando la máxima
disponibilidad; y, la gestión de servicios
IT sigue la norma ISO 27001, que asegu-
ra un nivel mínimo muy razonable de se-
guridad y acordados mediante SLAs es-
pecíficos con el cliente.
En la nube pública persisten los pro-
blemas de seguridad clásicos (apenas vi-
sibles en nube privada): Ataques de hac-
king, robo de datos o denegación de ser-
vicio; mayor riesgo de caídas masivas de
servicios; problemas regulatorios y de
privacidad de datos ocasionales en cier-
tas geografías (casos claros: USA, Irán o
China); y, modelos de Gestión y SLAs rígi-
dos y no adaptables a las necesidades
especificas del cliente.
foros
µ(de izquierda a derecha, y de
arriba a abajo)
D. Miguel A. RodríguezACCIONA
Dª. Gloria SaavedraINFORMATICA
D. Javier TormosINTERGRAPH ESPAÑA
D. Manuel VasalloAUDISEC
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Foros CXOs de DINTEL
Lugar: Club Financiero Génova
Directores de Sistemas de Información (CIO´s) - Banca/Segurosmiércoles, 28 de marzo
Directores de Seguridad (CSO´s) - Utilities/Energiamiércoles, 23 de mayo
Directores de Operaciones (COO´s) - Transporte/Logística-TransporteViajeros/Distribuciónjueves, 21 de junio
Directores Financieros (CFO´s) Medios y Servicios/Turismo y Ociojueves, 25 de octubre
Directores de Tecnología (CTO´s) Industria/infraestructurasjueves, 15 de noviembre
2012
Foros
178
mayo
junio
2012
José ManuelHuidobro Moya
Director [email protected]
VicepresidenteAsociación de Ingenieros de Telecomunicación deMadrid - AITME
o
CDN es el acrónimo de “Content De-
livery Network” y, como su nombre da a
entender, es una red de servidores en
ubicaciones geográficas estratégicas pa-
ra la distribución de contenido. Su venta-
ja, frente a otras soluciones, radica en
que, como la red está compuesta por va-
rios servidores en diferentes ubicaciones
geográficas, cuando se hace una petición
a la CDN, ésta busca el servidor que está
más cerca del usuario y lo utiliza para sa-
tisfacer su petición, siendo mucho más
rápida que una red tradicional.
En general, las CDN se usan para al-
bergar y distribuir los contenidos estáti-
cos de un sitio web (imágenes, documen-
tos, etc.) pero, también, para la distribu-
ción de los contenidos principales de una
web (las páginas web propiamente di-
chas) u otros medios como el vídeo en
streaming. En cualquier caso, el objetivo
básico que se persigue es siempre el
mismo: hacer más eficiente y fiable la
distribución de esos contenidos, median-
te la eliminación de cuellos de botella y la
cercanía al usuario.
Además, las CDN suelen ser gestio-
nadas por terceros, lo que permite a las
empresas desentenderse de su creación
y mantenimiento, encargándose de eso
aquellos cuyo negocio es, específica-
mente, la distribución de contenidos.
El uso de la tecnología CDN tiene evi-
dentes ventajas económicas para las em-
presas que esperan, o experimentan, un
gran número de accesos a sus sitios web
desde lugares de todo el mundo.
Si decenas o cientos de otros usua-
rios decidieran seleccionar la misma pá-
gina web o cierto contenido al mismo
tiempo, la CDN envía el contenido a cada
uno de ellos sin demora y sin tiempo de
espera. Los problemas debidos a una la-
tencia excesiva, así como grandes varia-
ciones en la misma de un momento a
otro (que puede causar molestos jitter en
audio y vídeo), se reducen al mínimo y el
ancho de banda que cada usuario disfru-
ta se maximiza. Esta mejora la notan mu-
cho más los usuarios con conexiones a
Internet de alta velocidad, que son los
que a menudo demandan contenido de
streaming o archivos de gran tamaño.
Otra de las ventajas de la tecnología
de CDN es la redundancia de contenidos
lo que proporciona un funcionamiento a
prueba de fallos y permite la degrada-
ción suave del servicio en el caso de da-
ños o mal funcionamiento de una parte
de Internet; incluso durante un ataque a
gran escala que deshabilite varios servi-
dores, el contenido en una CDN se man-
tendrá disponible para, al menos, algu-
nos usuarios.
179
mayo
junio
2012
Las CDNse ponen de moda
Hace unos días ha comparecido, a pe-
tición propia, el Ministro del Interior, don
Jorge Fernández Díaz, en la Comisión de
Interior del Congreso de los Diputados pa-
ra presentar los datos estadísticos de cri-
minalidad de 2011 y otros proyectos del
Departamento en esta materia.
Lo manifestado por el señor Ministro
supone una brillante luz en este oscuro
entorno de la crisis económica que, al
parecer, todavía va para largo y, lo que es
peor, para "más profundo".
El señor Ministro del Interior nos ha
recordado, en su comparecencia, las lí-
neas generales de trabajo para esta le-
gislatura que son: la promoción de la
transparencia, la participación ciudadana
y el acceso a la información pública.
El señor Ministro se ha comprometi-
do a ofrecer una información veraz de la
gestión realizada desde el Ministerio del
Interior, cumpliendo para ello con el ob-
jetivo de hacer públicos, al menos tri-
mestralmente, los datos relativos a la
delincuencia en el conjunto del territorio
español, obtenidos cumpliendo con los
criterios establecidos por la Oficina Es-
tadística de la Unión Europea (Eurostat),
incluyendo la información de los índices
de delincuencia procedentes de todas
las Comunidades Autónomas sin excep-
tuar aquellas que, disponiendo de una
Policía integral, gestionan sus propios
datos obtenidos con los métodos que les
son propios.
Según palabras del señor Ministro la
referida información se ofrecerá desde
las próximas semanas en la página web
del Ministerio (www.mir.es) al menos ca-
da tres meses, según el modelo Eurostat
y mediante una referencia sectorializada
por provincias.
Para alcanzar este avance sin prece-
dentes se hace necesario, como mínimo:
1. Revisar el Sistema Estadístico de
Criminalidad.
2. Redefinir la metodología utilizada
por las Policías locales, Autonómicas y de
los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del
Estado.
3. Acordar con Ayuntamientos y Co-
munidades Autónomas un Sistema que,
respetando el modelo Eurostat, consiga
la plena integración en las estadísticas
de criminalidad, de los actos delictivos
por sus Cuerpos policiales.
A pesar de que unas pocas semanas
nos parezca poco tiempo para conseguir
el objetivo marcado, animamos a las em-
presas del sector a trabajar duramente
para ayudar al Gobierno en la tarea a la
que, estamos seguros, dedicará los pre-
supuestos necesarios.
Será, a buen seguro, una buena
oportunidad de negocio.
181
mayo
junio
2012
Una oportunidadde negocio
Este tipo de sistemas de comunica-
ciones se basan en el uso de un satélite
como repetidor de la señal transmitida
que, debido a su posición privilegiada en
el espacio, puede ser recepcionada den-
tro de la amplia zona de cobertura del
mismo, permitiendo la conexión entre
cualquier estación móvil cliente y una es-
tación fija terrestre desde la que se enla-
za con las diversas redes de servicios pú-
blicos.
Básicamente una estación para co-
municaciones por satélite consta de un
transmisor, un receptor y su correspon-
diente antena, que varía de tamaño en
función del sistema.
El transmisor está constituido por un
modulador que convierte la señal banda
base de entrada en otra señal modulada a
una frecuencia intermedia, un convertidor
de microondas que se encarga de trasla-
dar la señal de frecuencia intermedia a
una señal de portadora de radio frecuen-
cia apropiada y por último un amplificador
de alta potencia que proporciona una
sensibilidad de entrada y una potencia de
salida adecuada para propagar la señal
hasta el satélite.
El equipo receptor efectúa las opera-
ciones contrarias con el objeto de recupe-
rar la señal banda base. El amplificador,
182
mayo
junio
2012
seguridadciudadana
Miguel Ángel García Ríos
Jefe de la Unidad de Sistemas deSeguridad, Telefonía y Vídeo
Dirección General de SeguridadAyuntamiento de Madrid
Sistemas decomunicaciones por satélite
Seguridad Ciudadana:Sección coordinada por elÁrea de Gobierno de MedioAmbiente, Seguridad yMovilidad del Ayuntamientode Madrid
en la etapa de recepción, es un LNA alta-
mente sensible y de bajo nivel de ruido al
que precede un filtro paso banda para li-
mitar la potencia de ruido a su entrada,
ya que la señal procedente del satélite
sufre mucha atenuación debido al largo
trayecto que recorre. Los sistemas de co-
municaciones por satélite empezaron a
utilizarse en los ámbitos militar y científi-
co y, posteriormente, se extendieron al
ámbito civil: en los servicios marítimos y
aéreos (dadas sus especiales caracterís-
ticas), en exploraciones a lugares remo-
tos o sistemas de salvamento donde las
comunicaciones son vitales.
El paso del tiempo y el avance de la
tecnología han hecho posible que los sis-
temas de comunicación por satélite se
hayan convertido, hoy en día, en una
fuente indispensable de provisión de ser-
vicios de uso ampliamente extendido y
cotidiano, como ejemplo, la televisión por
satélite, o el sistema GPS, que utiliza la
señal recibida de varios satélites con una
posición conocida en el espacio y permi-
te calcular la posición relativa del objeto
respecto a los mismos y por consiguien-
te obtener la posición absoluta del punto
de medición.
La globalización y el desarrollo de los
mercados, ha abierto múltiples posibili-
dades de negocio a empresas que pue-
dan precisar rápidos despliegues tempo-
rales o cuya actividad se desarrolle en di-
ferentes ámbitos geográficos con baja
dotación de infraestructura. Todo ello, ha
provocado un aumento considerable en
la oferta y la demanda de los servicios te-
rrestres de comunicación por satélite.
Los sistemas de comunicaciones por
satélite no precisan, de modo genérico,
de complejas operaciones de instalación
y puesta a punto. Dependiendo del siste-
ma de comunicaciones que se emplee,
pueden utilizarse teléfonos compactos de
reducido tamaño, con antena incorpora-
da, y listos para su uso (los sistemas de
satélite de orbita LEO), o simplemente
una antena que se conecta a un equipo
transmisor-receptor y que puede ser
orientado hacia el satélite de forma auto-
mática o manual (satélites geoestacio-narios).
El hecho de que el equipamiento ne-
cesario sea relativamente reducido y que
no se precise efectuar infraestructura te-
rrestre alguna, unido a que el coste de
una transmisión vía satélite es indepen-
diente de la distancia, hace que estos
sistemas sean especialmente adecuados
para enlazar instalaciones provisionales
o que se encuentren en zonas donde la
infraestructura de comunicaciones esté
poco desarrollada, permitiendo disponer
de servicios de Telecomunicaciones de
forma inmediata en cualquier punto del
planeta indistintamente de lo remoto que
éste sea o del grado de desarrollo del
mismo.
La diversidad de sistemas existen-
tes, y la capacidad de adaptación a los
servicios requeridos hacen posible enca-
jar este tipo de sistemas a las necesida-
des particulares de los usuarios.
A continuación se repasan algunas
de las redes de comunicación por satéli-
te más comunes, con las opciones y ser-
vicios de comunicaciones que ofrecen en
el ámbito terrestre.
Red de Satélites InmarsatLa red Inmarsat cuenta con 11 sa-
télites geoestacionarios, a 36.000 km
de la Tierra, contando con una cobertu-
ra de casi todo el planeta exceptuando
los polos.
Los últimos satélites puestos en ope-
ración son los Inmarsat-4, lanzados en
2004 y 2008, son tres satélites y además
de presentar mayor potencia, capacidad
y flexibilidad ofrecen banda ancha a nivel
global.
Estos satélites de nueva generación
además de ser compatibles con los ser-
vicios tradicionales de conmutación de
circuitos tales como servicios de voz o
RDSI, ofrecen el servicio de datos de pro-
tocolo de Internet IP por conmutación de
paquetes.
Los servicios que ofrece Inmarsat se
clasifican en:
– Servicios Móviles terrestres.
– Servicios Marítimos.
– Servicios Aeronáuticos.
Dentro de los servicios móviles te-
rrestres disponibles a través de la nueva
generación de satélites I-4, el servicio de
Broadband Global Area Network, (BGAN),
ofrece servicios de voz y datos a alta ve-
locidad, disponibles para aplicaciones
estándar con velocidades de hasta 492
kbps simétrica por canal compartido, o
con posibilidad también de anchos de
183
mayo
junio
2012
segurid
adciudadana
Zonas de Cobertura Inmarsat
184
mayo
junio
2012
banda garantizados por demanda, para
aplicaciones que requieran calidad de
servicio.
La funcionalidad de estos equipos en
determinados entornos cada vez más de-
mandados, unido a unos precios más
asequibles, justifica el aumento conside-
rable de estos sistemas.
Un Terminal BGAN Explorer 300, con
un tamaño de 217*168mm y un ancho de
banda de descarga de 384 kbps en canal
compartido, tiene un precio orientativo
aproximado de 2.700 €. El servicio es ba-
jo contrato con una cuota de alta que
puede rondar los 40 € anuales y una cuo-
ta mensual de 40 €.
El coste de la llamada de voz se sitúa
entorno los 0,71 € a teléfonos fijos y 0,86
€ a móviles, por minuto y el de 1 Mbyte
para datos IP por canal compartido alre-
dedor de 4,92 €, existiendo también la
posibilidad de contratar paquetes que in-
cluyen minutos de conversación y Mbyte
de datos.
Red de satélites Iridium
La red de satélites Iridium está for-
mada por una constelación de 66 satéli-
tes repartidos en 6 órbitas LEO a una al-
tura aproximada de 780 km de la tierra.
Esta red ofrece una cobertura en
cualquier punto del planeta, incluidos los
polos. Las características de sus órbitas,
al estar a menor altura, hacen posible un
menor retardo de la señal y una menor
atenuación del enlace, por lo que se ne-
cesitan menores potencias de transmi-
sión lo que posibilita una mayor reduc-
ción del tamaño de los terminales.
Presentan un bajo ancho de banda
para transmisión de datos, y por ello son
eficaces si sólo se precisa servicio de te-
lefonía (al ser éste un servicio con buena
calidad) y la transmisión de datos sólo se
necesita para aplicaciones ligeras como
e-mail basado en texto, SMS o aplicacio-
nes de telemetría.
En cuanto a los costes de este servi-
cio, el teléfono IRIDIUM 9555 puede tener
un precio aproximado de 1.100 €, funcio-
na con tarjeta SIM y existen diversos pla-
nes de tarifas según contrato u opción
prepago.
Para la opción de contrato la cuota
de alta tiene un coste aproximado de 26
€ con una cuota mensual de 33 € y un
coste de llamada de voz de Iridium a Iri-
dium de 0,63 € y de Iridium a red terres-
tre de 0,96 € por minuto.
Para la opción prepago los costes
son mayores existiendo diversas ofertas
en función de los paquetes de minutos y
su caducidad.
Otra red basada en satélites LEO,
con prestaciones y calidad del servicio
similar y alternativa a la red Iridium, es
Globalstar.
Sistemas VSAT (Very Small Aperture
Terminal)
Los sistemas VSAT son redes de co-
municación por satélite que permiten el
establecimiento de enlaces entre un gran
número de estaciones remotas con ante-
nas de pequeño tamaño, con una esta-
ción central normalmente llamada Hub.
Estos sistemas pueden configurarse
sobre diferentes tipos de redes y topolo-
gías, y pueden ser unidireccionales, para
la difusión de datos desde una estación
transmisora, o bidireccionales entre esta-
ciones y el nodo central.
Estos sistemas permiten la configu-
ración de redes corporativas. En el caso
del Ayuntamiento de Madrid se dispone
seguridadciudadana
Teléfono Iridium 9555
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186
enero
febrero
2012
de una red VSAT, con uso del satélite
Hispasat 1C, entre el Centro de Seguri-
dad y Emergencia CISEM, que constitu-
ye el nodo central HUB, y los diferentes
centros de mando móvil disponibles por
los diferentes servicios de Seguridad y
Emergencia (Policía, SAMUR y Bombe-
ros), configurando una red en estrella
bidireccional con el Centro Principal por
la que se proporcionan los servicios de
Transmisión de datos para aplicaciones
informáticas, telefonía por trunking IP y
transmisión de vídeo, permitiéndose la
disponibilidad de los servicios precisos,
bajo un ancho de banda garantizado, in-
cluso en el caso de grandes catástrofes
que pudieran provocar un colapso en las
redes públicas de comunicaciones de
uso común.
Aunque los tres sistemas descritos,
no son la totalidad de las redes existen-
tes, sí constituyen la diversidad más co-
nocida, siendo además las tres redes sa-
telitales con las que opera la Coordina-
ción General de Seguridad y Emergencias
del Ayuntamiento de Madrid.
Los Centros de Mando Móviles de
los tres servicios de Seguridad y Emer-
gencias anteriormente mencionados,
están dotados de un equipo posiciona-
dor que controla el despliegue y orienta-
ción automática de la antena de 1,2 m
de diámetro, permitiendo de forma in-
mediata la orientación hacia el satélite y
la conexión para configurar la red VSAT
descrita.
Además cada uno de los vehículos
dispone de dos equipos Inmarsat fijos
NERA NWC Voyager con antenas automá-
ticas que proporcionan dos canales RDSI
de 64 Kbps y un equipo SAILOR SC4000
IRIDIUM.
Estos vehículos proporcionan de for-
ma cotidiana las comunicaciones nece-
sarias para la coordinación sobre el te-
rreno de los operativos desplegados con
motivo de grandes eventos en la ciudad
de Madrid, y ofrecen una garantía para
acometer posibles situaciones catastrófi-
cas que pudieran acontecer.
Como complemento se dispone de
dos equipos portátiles NERA WorldCom-
municator, y de dos teléfonos IRIDIUM
9505A, el reducido tamaño de estos
equipos hace fácil su trasporte a cual-
quier lugar en el que deba afrontarse una
gran catástrofe, sirva de ejemplo su uso
en la misión humanitaria desplegada por
el SAMUR en el Tsunami que arrasó Su-
matra.
Los tres
sistemas
descritos son
con los que
opera la
Coordinación
General de
Seguridad y
Emergencias
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Durante el mes de abril se debendestacar dos familias de malware. Por unlado está Flashback, atacando a equiposMAC, y por otro se observa que Sinowal -últimamente olvidado o inactivo-, vuelve arecobrar fuerzas.
Flashback
El troyano Flashback, que fue detec-tado en septiembre de 2011, no recibiódemasiada atención, puesto que se con-sideraba una pequeña botnet distribuyén-dose mediante técnicas de ingeniería so-cial en Twitter.
No obstante, hasta el día de hoy elnúmero de los portátiles infectados pordicho troyano se ha incrementado tre-mendamente, hasta superar las 700.000máquinas infectadas. Este incremento enel número de infecciones se debe, a que,con el fin de conseguir elevar el númerode infecciones, han cambiado el modo dedistribución, que actualmente se producemediante la explotación del equipo vícti-ma aprovechando una vulnerabilidad deJava (CVE2012-0507) que no ha sido par-cheada hasta principios de este mes.
Para conseguir la distribución masivase ha procedido a atacar sistemáticamen-te páginas web con motor WordPress vul-nerable. Al encontrar uno, se inserta en lapágina un enlace que de manera ocultaredirige a otro sitio malicioso en el que demanera transparente al usuario, un ex-ploit kit tratará de aprovechar la vulnera-bilidad anteriormente comentada. Unavez el troyano es descargado y ejecutado
en el sistema, él mismo comprueba si elusuario tiene alguna de las siguientesaplicaciones: LittleSnitch, XCode, VirusBa-rrierX6, AntiVirus.app, avast!.app, Clam-Xav.app, HTTPScoop.app o Packet Pee-per.app. En caso afirmativo, el troyano seauto-elimina. En caso de no encontrar es-te tipo de software, el malware quedaráactivo, siendo su principal objetivo inter-ceptar el tráfico del navegador Safari.
Sinowal vuelve a la ciudad
Sinowal, también conocido como Me-broot o Torpig, es un troyano muy avanza-do, capaz de infectar el MBR del disco du-ro, tomando el control sobre el ordenadorantes que el propio sistema operativo.Además, el troyano esconde su código alfinal de la partición, en sectores reserva-dos utilizando técnicas avanzadas y fun-ciones del sistema operativo no docu-mentadas. Por último, y para completar lalista, decir que posee su propia pila deTCP/IP cifrada.
Este mes se ha podido ver un repun-te en la actividad de dicho malware, sibien se han visto unas variantes diferen-tes, en las que ya no tiene lugar la infec-ción del MBR, sino que arranca de una
188
mayo
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2012
dintellabs
Código malicioso
manera mucho más convencional utili-zando la carpeta de Menú inicio/Progra-mas/Inicio aunque también se han vistovariantes que siguen infectando el MBR.
Por tanto, esta importante familia,aunque se siga tratando con cierta caute-la, sigue estando operativa, y se deberáestudiar su evolución.
Underground
El mes de abril ha continuado en lalínea de los meses anteriores. Como no-vedad reseñable, se han empezado a de-tectar anuncios ofreciendo la nueva ver-sión de Citadel (1.3.4.0) lanzada el 26 deabril de 2012.
La traducción al castellano sería lasiguiente:
Como se puede observar, se estánlanzando módulos nuevos para comple-tar las funcionalidades de éste nuevo tro-yano bancario.
La traducción al castellano sería lasiguiente:
Éste segundo anuncio muestra partedel mercado que hay en el mundo delmalware. No se trata de la venta del mal-ware propiamente dicha, sino que se es-tá desarrollando un ecosistema de com-praventa de módulos que amplían las ca-racterísticas del malware como se puedeobservar arriba.
Es una muestra de que el mercadodel malware sigue su imparable evolu-ción con la aparición de “plugins” de ter-ceros añadiendo funcionalidades al mal-ware comercial.
189
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junio
2012
dintella
bs
Anuncio ofreciendo la nueva versión de
Citadel
El mercado del
malware sigue
su imparable
evolución con
la aparición de
“plugins” de
terceros
añadiendo
funcionalidades
al malware
comercial
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2
012
entrevista realizada por Mario Piattini. Fotografía Jesús Carretero
T
JuanCarlos
191
mayo
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201
2encuentrocon...
Juan Carlos Trujillo es
Catedrático de Universidad
en el Departamento de
Lenguajes y Sistemas
Informáticos de la
Universidad de Alicante y
director del Grupo de
Investigación Lucentia, sin
lugar a dudas, una referencia
internacional en el área de
los almacenes de datos
(datawarehouses) y las
aplicaciones de inteligencia
de negocio (business
intelligence).
Ha sido presidente de comité
de programa de eventos
como el DOLAP (International
Workshop on Data
Warehousing and OLAP de
ACM) o el DAWAK
(International Conference on
Data Warehousing and
Knowledge Discovery) y
colabora con los mayores
expertos internacionales
sobre almacenes de datos.
Además acaba de crear una
spin off denominada
“Lucentia Business
Solutions, S.L.”.
Catedráticode Universidad
Universidadde Alicante
Trujillo
BIO
0
AJuan Carlos lo conozco
desde finales de los no-
venta, cuando trabaja-
ba en el modelado de
almacenes de datos
utilizando orientación a objetos, y
en mi grupo estábamos intentan-
do definir métricas para los alma-
cenes de datos. A partir de enton-
ces he tenido la suerte de poder
colaborar con él en varios trabajos
y proyectos de investigación.
Al ser uno de los pioneros en el
área de almacenes de datos, ¿cómo ha
visto la evolución de esta tecnología?
La evolución ha sido muy sig-
nificativa y distinguiría tres etapas
claramente diferenciadas. Una
primera etapa (que abarcaría des-
de sus inicios a principios de los
noventa hasta finales de los no-
venta) muy marcada por las nece-
sidades de las empresas en dis-
poner de un repositorio común de
datos históricos en la que funda-
mentar la toma de decisiones es-
tratégicas. Hasta ese momento
las aplicaciones de generación de
informes, analíticas y Sistemas de
Información para Ejecutivos (EIS,
Executive Information Systems)
tenían que recuperar la informa-
ción de diversas fuentes hetero-
géneas con los problemas añadi-
dos de integración de datos, dis-
ponibilidad de los mismos y cele-
ridad en responder a este tipo de
preguntas estratégicas.
Por ello, tanto la investigación
en las universidades como las so-
luciones en las empresas estuvie-
ron fuertemente marcadas por la
búsqueda de algoritmos, proce-
sos, métodos y herramientas que
optimizaran el mantenimiento y
gestión del almacén de datos y
aceleraran la recuperación de da-
tos de los mismos.
En una segunda etapa, desde
finales de los noventa hasta apro-
ximadamente mediados de la pri-
mera década del 2000, se produ-
jo la evolución y expansión defini-
tiva de la tecnología, en la que los
proveedores de las tecnologías de
bases de datos transaccionales
perfeccionaron las soluciones pa-
ra las aplicaciones de Inteligencia
de Negocio (BI, Business Intelli-
gence) soportadas por los alma-
cenes de datos.
Además, proliferaron herra-
mientas tanto comerciales como
de código abierto para cubrir to-
dos los aspectos necesarios en el
ciclo de vida de los almacenes de
datos desde el diseño del propio
almacén, recuperación de datos
de las fuentes de datos, desarrollo
de los procesos ETL (Extraction-
Transformation-Loading), la imple-
mentación final, hasta las herra-
mientas analíticas de los usuarios
finales. Es en esta época en la que
se experimentó el mayor creci-
miento en inversiones alrededor
de esta tecnología. A partir de en-
tonces, desde mi punto de vista,
digamos que se entró en un perio-
do de latencia en la que la mayoría
del sector alrededor de esta tec-
nología pareció asumir que todo
estaba conseguido.
Tras este corto período de la-
tencia, entraríamos en una tercera
fase en la que nos encontramos
en la actualidad, en la que ha re-
surgido con mucha fuerza la tec-
nología de las soluciones de Inte-
ligencia de Negocio alrededor de
los almacenes de datos, marcada
por lo que considero dos aspec-
tos fundamentales.
Por un lado, la necesidad de
las empresas desarrolladoras de
perfeccionar y mejorar los proce-
sos de desarrollo alrededor de los
almacenes de datos para abaratar
costes y personalizar aún más las
soluciones finales en función de
las necesidades reales de cada
cliente.
Por otro lado, esta época está
además fuertemente marcada por
la necesidad de adaptar la tecno-
logía y los procesos de desarrollo
tradicionales en almacenes de da-
tos a las nuevas necesidades de
datos de las empresas en diferen-
tes aspectos como son los alma-
cenes de datos en tiempo real y
flujo continuo de datos, almace-
nes de datos geográficos, alma-
cenes de datos en la nube (cloud
data warehouses) o almacenes de
datos que incorporen datos de las
nuevas aplicaciones alrededor de
la Web 2.0 y Web 3.0.
192
mayo
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2
012
En este campo las organizaciones
tomaron la delantera a los investiga-
dores a la hora de implementar los al-
macenes de datos. ¿Qué temas se es-
tán investigando en estos momentos?
Efectivamente, tiene Vd. toda
la razón y, como le he comentado
con anterioridad, los inicios de la
investigación en este campo estu-
vieron fuertemente marcados por
las necesidades reales de las em-
presas del sector, aspecto que
afortunadamente, sigue estando
bastante alineado en la actuali-
dad. Hablar de todos los temas
actuales y “candentes” en la in-
vestigación alrededor de los alma-
cenes de datos nos llevaría dema-
siado tiempo, pero trataré de re-
sumirlo de forma breve. En primer
lugar, se continúa investigando en
incorporar métodos y procesos
de desarrollos actuales y novedo-
sos en Ingeniería de Software al
desarrollo de almacenes de datos,
que nos permitan abaratar costes
y acortar tiempo de desarrollo
ofreciendo soluciones finales de
BI totalmente personalizadas al
cliente que las demanda. Todavía
hoy en día, el diseño y manteni-
miento de los críticos procesos
ETL se sigue realizando de una
forma demasiado manual para los
tiempos de madurez actuales, con
lo que una línea de investigación
actual sigue estando orientada a
la generación automática de estos
procesos y su mantenimiento
conforme evolucionen los requisi-
tos de los usuarios. Además, las
nuevas necesidades de datos que
he comentado con anterioridad
(geográficos, de tiempo real, en la
nube, la Web 2.0 y 3.0, etc.) de-
mandan investigación en nuevos
métodos y procesos de desarrollo
para optimizar las nuevas necesi-
dades actuales de almacenes de
datos. Por otro lado, se está in-
vestigando en incorporar líneas
de investigación transversales de
la Ingeniería del Software que tra-
dicionalmente no se han conside-
rado como por ejemplo la seguri-
dad y la calidad de los almacenes
de datos.
Vd. ha sido pionero en la utiliza-
ción de la orientación a objetos para
modelar los almacenes de datos y ha
creado una metodología de desarrollo
de almacenes de datos muy conocida.
¿Nos podría resumir en qué consiste y
qué ventajas aporta?
La verdad es que desde que
comencé a investigar en el campo
de los almacenes de datos en el
año 1996, conforme más me do-
cumentaba, investigaba y proba-
ba soluciones, percibí que los mé-
todos tradicionales para el diseño
y desarrollo de bases de datos
transaccionales no eran adecua-
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encuentrocon...
∫
Se continúa
investigando
en incorporar
métodos en
Ingeniería de
Software al
desarrollo de
almacenes de
datos, que nos
permitan
abaratar
costes
dos para los almacenes de datos.
Además, aposté desde mis inicios
por aplicar una aproximación to-
talmente novedosa en el campo
de los almacenes de datos, como
era el diseño basado en orienta-
ción a objetos.
De hecho, todavía recuerdo
con cariño y nostalgia que fuimos
uno de los dos primeros artículos
de investigación en apostar por la
orientación a objetos en almace-
nes de datos, publicados en el
evento DOLAP (Data Warehousing
and OLAP) en el año 1998, evento
que con los años se ha convertido
en uno de los eventos con más re-
putación y especialización en el
área de los almacenes de datos.
Desde entonces, en el grupo de
investigación Lucentia no hemos
dejado de apostar por esta línea
de investigación, la cual estamos
continuamente madurando en tor-
no a la metodología propia que
hemos desarrollado.
Nuestra metodología apuesta
por un diseño híbrido en el que se
parte de un modelo formal de re-
quisitos (no especificaciones tex-
tuales ni documentación escrita
por los diseñadores) y, éste se
conforma y completa con el mo-
delo extraído de las fuentes de
datos que se utilizarán para cargar
el almacén de datos.
Con ello, la gran ventaja es
que el diseño final se adecuará a
los requisitos de los usuarios y al
conformarlo con las fuentes, nos
aseguramos que siempre será po-
blado de datos. La metodología
se fundamenta en modelos basa-
dos en extensiones de UML (Uni-
fied Modeling Language), meta-
modelos y transformaciones for-
males entre éstos para generar la
implementación final de forma au-
tomática en cualquier plataforma.
Además, Vd. ha desarrollado la
herramienta Lucentia BI Suite para el
desarrollo de almacenes de datos y
procesos de inteligencia de negocio.
¿Podría describir sus características?
Esta herramienta soporta en-
tre otros, el método descrito con
anterioridad además de otros as-
pectos del diseño de los almace-
nes de datos como los requisitos
y las trazas de validaciones de re-
quisitos. La herramienta está ba-
sada en un conjunto de Plug-ins
desarrollados bajo el entorno de
desarrollo de Eclipse (EMF- Eclip-
se Modeling Framework) y que so-
porta los metamodelos creados
así como las transformaciones
automáticas necesarias para la
implementación final. El diseñador
comienza definiendo un modelo
de requisitos acorde al plan estra-
tégico de la empresa y la toma de
decisiones estratégicas del usua-
rio final. Con una única funcionali-
dad, se genera un modelo inicial
para satisfacer estos requisitos. A
continuación, el diseñador se co-
necta a la fuente de datos e impor-
ta los modelos de datos de las
fuentes de datos desde las que se
desean cargar el posterior alma-
cén. Finalmente, el diseñador con-
forma ambos modelos y decide
los elementos finales que se gene-
rarán en la plataforma destino.
Una herramienta de este tipo,
¿qué ventajas aporta a una organiza-
ción que quiera implementar un cua-
dro de mando basado en almacenes
de datos? ¿Podría cuantificarnos el
ROI que puede suponer?
En realidad, la ventaja no sólo
la proporciona la herramienta en
sí, sino el servicio de asesora-
miento y consultoría subyacente
en la misma, porque no olvidemos
que siempre hay una intervención
de un diseñador para recoger los
requisitos básicos además de de-
cidir aspectos de diseño después
de la conformación de modelos.
En este sentido, la gran ventaja
que encuentra una empresa que
desee desarrollar con nosotros un
cuadro de mando será la calidad
de la solución final, el abarata-
miento de la solución final y la re-
ducción de tiempos de desarrollo
ya que, nuestra experiencia, unida
a las herramientas que usamos,
nos permiten afrontar esos desafí-
os. Nuestra forma de proceder
nos permite asegurar al cliente fi-
nal que su cuadro de mando (i)
estará totalmente alineado y per-
sonalizado con sus necesidades y
que, (ii) todas sus necesidades de
datos estarán satisfechas como
consecuencia del método que uti-
lizamos.
Proporcionar dígitos concre-
tos sobre el ROI o la inversión ne-
cesaria depende de varios aspec-
tos como el contexto y decisiones
estratégicas que se deseen adop-
tar, calidad y cantidad de fuentes
de datos, etc. Lo que si podemos
asegurar es que tenemos la expe-
riencia y mecanismos necesarios
para desarrollar aplicaciones de
Inteligencia de Negocio de forma
correcta y, una empresa siempre
rentabiliza sus inversiones cuando
sus decisiones estratégicas están
basadas en cuadro de mandos
correctos con datos fidedignos.
Otro tema en el que trabaja, es el
de la seguridad de almacenes de da-
tos, ¿qué avances se han producido en
este campo?
En cuanto a la seguridad de
los almacenes de datos, tradicio-
nalmente se especificaba una vez
que la aplicación final estaba im-
plementada. Sin embargo y, dada
la sensibilidad de los datos que
normalmente contienen, desde
hace tiempo se lleva demandando
métodos y modelos que incorpo-
194
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encuentrocon...
∫Tradicionalmente,
la minería
de datos se ha
abordado más
como
un arte que como
una ciencia
o incluso
ingeniería
ren la seguridad de forma natural
y totalmente integrada con el di-
seño del propio repositorio de da-
tos. En este sentido, desde el
2003 tengo el placer de colaborar
con el Grupo de Investigación
GSyA liderado por el Profesor
Eduardo Fernández-Medina de la
UCLM en la creación de modelos
de Control de Acceso y Auditoría
para almacenes de datos. Esta
colaboración se ha traducido en
modelos que incorporan reglas de
seguridad desde las etapas tem-
pranas de desarrollo y que se ge-
neran de forma conjunta con el re-
positorio de datos del almacén de
datos.
Además, hemos logrado cola-
borar en varios proyectos de in-
vestigación centrados en estos
aspectos y actualmente nos en-
contramos abordando el difícil y
demandado reto de la seguridad
dinámica e inferencia de la seguri-
dad en los cuadros de mando fi-
nales ejecutados por las aplica-
ciones analíticas.
En su grupo investigan también
en minería de datos, ¿qué aspectos
tratan?
Tradicionalmente, la minería
de datos se ha abordado más co-
mo un arte que como una ciencia
o incluso ingeniería. Es decir, el
experto en minería disponía de
una fuente de datos en la que ge-
neralmente debía aplicar unas fa-
ses previas de limpieza y prepa-
ración de los datos antes de eje-
cutar algoritmos de minería de
datos.
Este proceder en cuanto a la
minería de datos hacía que fuera
un proceso iterativo (y aún se
practica en la mayoría de las oca-
siones) de prueba y error, en
cuanto que a priori se descono-
cen la bondad de las variables y
parámetros sobre las que mejor
predicción se realizará. Así, co-
menzamos por realizar diseño
conceptual de los algoritmos de
minería de datos sobre los mode-
los conceptuales de los almace-
nes de datos. Con ello, logramos
que las variables de los algorit-
mos se fundamenten en relacio-
nes entre éstas y su importancia
en el almacén, con lo que se redu-
ce el tiempo de prueba y error al
reducir el número de iteraciones
necesarias para conocer la impor-
tancia de las variables en todo el
proceso. Además, otra de las ven-
tajas es que las herramientas de
minería de datos las ejecutamos
contra el repositorio del almacén
de datos, con lo que evitamos esa
tediosa fase previa de limpieza y
preparación de datos antes de
lanzar los algoritmos.
Vd. es uno de los fundadores de
los talleres internacionales “Founda-
tions and Practices of UML (FP-UML)”,
sin duda, el UML se ha impuesto como
el estándar para el diseño de sistemas
de información. ¿Qué avances se han
producido en la teoría y en la práctica
en este campo?
Creo que uno de los grandes
éxitos de UML y, por los cuales se
considera como el estándar de
facto para el diseño de Sistemas
Software, es que desde sus ini-
cios se concibió como un lengua-
je extensible y adaptable a un
contexto más específico con ne-
cesidades particulares de diseño,
sin abandonar los elementos y
principios básicos de UML.
Por ello, nos encontramos con
numerosos perfiles que adaptan
UML y lo extienden para necesi-
dades particulares como diseño
de sistemas Web, bases de datos
orientadas a objetos, bases de da-
tos XML, almacenes de datos, etc.
De hecho, uno de nuestros prime-
ros avances de investigación fue
proporcionar un perfil específico
para el diseño de almacenes de
datos dado que las necesidades
de diseño básicas no se podían
abordar con el UML básico.
Con UML 2.0 han aparecido
nuevos diagramas y se ha conse-
guido proporcionar una estructu-
ra que nos permite (i) una mejor
196
mayo
ju
nio
2
012
Aportando
siempre como
ventaja
competitiva
una innovación
tecnológica
resultado de la
continua
investigación,
desarrollo e
innovación
tecnológica
∫
extensibilidad de UML y, (ii) per-
mitir una validación y ejecución
de los modelos creados con
UML. Si a UML, le añadimos las
ventajas proporcionadas por el
MDE y las transformaciones for-
males automáticas entre meta-
modelos, digamos que dispone-
mos de las herramientas necesa-
rias y adecuadas para acometer
hoy en día el diseño de cualquier
Sistema Software.
En estos momentos Vd. está en
pleno lanzamiento de su propia spin
off “Lucentia Business Solutions,
S.L.”, ante todo felicitarte por la inicia-
tiva y desearte suerte en este nuevo
proyecto. ¿Nos podría decir en qué se
va a centrar esta spin off?
Uno de los aspectos en los
que se va a especializar esta em-
presa es en el desarrollo integrado
de las aplicaciones de Inteligencia
de Negocio de forma conjunta
con el plan estratégico empresa-
rial. Por tanto, además de un des-
arrollo de aplicaciones personali-
zado, se realizará una asesoría y
consultoría integrada a las empre-
sas, aportando siempre como
ventaja competitiva una innova-
ción tecnológica resultado de la
continua investigación, desarrollo
e innovación tecnológica ofrecida
en el marco de una empresa de
base tecnológica.
197
mayo
ju
nio
2
012
encuentrocon...
Recientemente se ha celebrado enMadrid el II Congreso Nacional de Intero-perabilidad y Seguridad, centrado en ana-lizar el estado de aplicación del EsquemaNacional de Interoperabilidad en las Ad-ministraciones Públicas, donde se pusoen evidencia que en e-Administración esnecesario trabajar con arquitecturas quetengan en cuenta lo antes posible la inte-roperabilidad entre sistemas informáti-cos, de forma que se facilite la integra-ción de los mismos y sea posible el inter-cambio de información entre ellos.
Ya existen casos de éxitos conocidosen donde se implantaron plataformas deinteroperabilidad que permitieron auto-matizar los procedimientos de interme-diación de datos y posibilitaron el inter-cambio de información entre sistemascumpliendo además las Normas Técnicasde Interoperabilidad y las exigencias deseguridad en asuntos tales como la inte-gridad, disponibilidad, confidencialidad ytrazabilidad de la información.
A nivel de integración tecnológica,estas plataformas suelen implementarsesiguiendo una arquitectura orientada alservicio (SOA) que está compuesta princi-palmente por un bus de integración deservicios software (ESB) sobre los quese despliegan procesos y tareas típicasde integración de aplicaciones (transfor-maciones, enrutamientos, virtualizaciónde servicios) y que aportan adaptadoresque se conectan a los sistemas informáti-cos que se desea integrar.
Para la Administración, el principalproblema en este tipo de proyectos degran envergadura y complejidad suele serel factor económico, ya sea por la contra-tación de una consultora multinacionalque impone altos costes de licenciamien-to de software propietario, además deunas tarifas de consultoría muy elevadas,o en el caso de un proyecto basado entecnología Open Source, motivado por loscostes en formación de personal técnicoque requieren estas herramientas debidoa su alta curva de aprendizaje.
Este alto coste de los proyectos deintegración de aplicaciones es la línea deinvestigación principal de la joven spin off
universitaria i2Factory, promovida por in-vestigadores de las universidades deHuelva y Sevilla, que estudian desde2008 cómo reducir, y por tanto abaratar,los tiempos de diseño e implementaciónde este tipo de soluciones software tancomplejas en base a nuevas notaciones yherramientas innovadoras de ingenieríadel software.
Los ingenieros e investigadores dei2Factory han desarrollado una platafor-ma de interoperabilidad entre aplicacio-nes, siguiendo el modelo SOA, que secompone de un ESB ligero denominadoGUARANÁ.
Este bus se diseñó desde su concep-ción teniendo en mente los patrones deintegración de aplicaciones, consideradoscomo la referencia dentro de la industria.
198
enero
febrero
2012
Enrique Menor
Responsable de Negocio yOperaciones
i2Factory
Rafael Z. Frantz
Investigador doctor del grupo deinvestigación TDG
Universidad de Sevilla
Plataforma de interoperabilidad'made in Spain'
Lo que GUARANÁ aporta como novedad alas tecnologías existentes en el mercadoes un lenguaje gráfico y visual que per-mite fácilmente diseñar y modelar las so-luciones de integración, facilitando la co-
municación entre los distintos participan-tes del proyecto, tanto ingenieros comotécnicos de la administración, consi-guiendo así minimizar la posibilidad decometer errores de interpretación en lafase de requisitos inicial además de re-ducir sustancialmente los tiempos.
i2Factory ya ha llevado a cabo exi-tosamente pruebas de concepto de sutecnología GUARANÁ, una de ellas en laDiputación de Huelva, de manera que seha demostrado que se puede implemen-tar las Normas Técnicas de Interoperabi-lidad de una manera económica y sinmodificar las aplicaciones informáticasya existentes.
En concreto, para el proyecto pilotoejecutado, los técnicos de la Diputación
detectaron que podían utilizar esta plata-forma de integración para automatizar elprocedimiento de alta y registro de la in-formación de los nuevos empleados enlos diferentes sistemas informáticos, pro-
ceso que se realizaba manualmente has-ta entonces.
Lo que se consiguió fue unificar au-tomáticamente el registro de los nuevosusuarios en un único repositorio (LDAP)que contenía tanto los usuarios dados dealta en una aplicación local (AUTORIZA)como los que se encontraban en unaaplicación web (CAU), completando la in-formación con los datos disponibles en elsistema de recursos humanos (META4).
Además, el usuario registrado debíaser notificado mediante correo electróni-co, indicándole que había sido dado dealta y adjuntándole la información nece-saria para la descarga de su certificadodigital (@firma).
199
enero
febrero
2012
investigacióndesarro
lloinnovacion
Lo queGUARANÁaporta es unlenguajegráfico y visualque permitefácilmentediseñar ymodelar lassoluciones deintegración
200
mayo
junio
2012
Antonio
Quevedo Muñoz
Director Editorial
Director General
AUDISEC
o
Nos miran, nos controlan, nos persi-
guen, nos estudian, esa es la cuestión,
¿existe la libertad?
Qué bonito, “SEGURIDAD CIUDADA-
NA”. Quién nos ha preguntado, nos pre-
guntarán si cada uno de nosotros nos
obligan a llevar un GPS para “nuestra se-
guridad”. Pues miren yo quiero estar in-
seguro, dejen de controlarme.
Estas reflexiones seguro que más de
uno se las ha hecho, cada vez más, cuan-
to más grandes son las ciudades, la sen-
sación de que te están mirando es mayor.
El ingente número de cámaras de seguri-
dad que existen y el que se sigue insta-
lando es tremendo, algo así como los ra-
dares en las carreteras, móviles o no, es
por tu seguridad y ello no deja de ser un
elemento más disuasorio que otra cosa;
quién vigila esa cámara, qué medidas de
seguridad existen para garantizar mi pri-
vacidad; no busquen no existen. Puedo
ejercitar un Derecho de Cancelación de
mis datos, alguien lo ha pensado, sería
materialmente imposible dar cauce a mi
petición, ¿tengo derecho?, si tengo dere-
cho, ¿porqué no se cumple? ¿La admi-
nistración incumple las leyes? Ah, ¿tam-
bién las empresas privadas?
Sencillamente no quiero seguir por
ahí, y digo sencillamente porque segura-
mente no voy a hacer amigos siguiendo
por ahí.
Estoy muy de acuerdo en que hay
que vigilar y en que hay que tener segu-
ridad pero llamemos a las cosas por su
nombre. Yo lo veo más como un elemen-
to fiscalizador de nuestra libertad, quizá
suene exagerado pero así lo veo.
¿Qué estamos dispuestos a aceptar
en aras de una mayor seguridad? La re-
flexión está encima de la mesa o más
bien la pregunta, ¿qué grado de nuestra
libertad estamos dispuestos a perder por
una supuesta mayor seguridad? Seguro
que la respuesta varía después de un
atentado o antes del mismo y no tiene fá-
cil solución, pero debemos ser muy cui-
dadosos con los trozos de libertad que
vamos dejando por el camino y de un
tiempo a esta parte, personalmente ten-
go la impresión de que estamos dejando
muchos trozos.
Imagínense lo facilísimo que sería
instalar una caja negra en cada coche
para así controlar nuestros hábitos de
conducción, claro por nuestra seguridad;
sería facilísimo que esa información la
enviáramos a un centro de control para
contrastarla y si hemos sobrepasado los
límites que nos tienen marcados que se
nos apercibiera con una módica multa, la
primera vez, luego con la retirada del car-
net, después… imaginación. Claro, sería
por nuestra seguridad, pero si te pasas
en un kilómetro por hora la velocidad
permitida es sancionable, ¿no?
En fin, no quiero dar ideas pero refle-
xionemos sobre nuestra Seguridad y
también sobre nuestra Privacidad.
201
mayo
junio
2012
Lo llaman seguridadcuando quieren decirsex… sexto ojo
Una cookie es un paquete de datos
que un servidor web deposita en el orde-
nador de un usuario con el fin de identifi-
carle en el siguiente acceso que realice al
servidor. Es algo parecido al sello que nos
colocaban en la mano al salir de la disco-
teca y que nos permitía volver a entrar al
cabo del rato. Las cookies constituyen un
potente recurso de navegación web que
ayudan tanto al usuario como al servidor
web… pero también pueden ser utiliza-
das como miguitas de pan para conocer
toda la actividad del usuario y conformar
un perfil de uso y navegación; y ello sin el
consentimiento del usuario.
La “Ley de cookies”, vigente como
Directiva europea desde hace varios
años, ha sido finalmente transpuesta al
ordenamiento jurídico español, concreta-
mente por el Real Decreto Ley 13/2012
de 30 de marzo, que introduce modifica-
ciones en la Ley 34/2002 de Servicios de
la Sociedad de la Información y del Co-
mercio Electrónico (LSSI-CE). La regula-
ción sobre las cookies queda como sigue
(artículo 22.2 de la LSSI-CE):
a) Se permite el uso de cookies siem-
pre que el usuario haya prestado su
consentimiento informado, de
acuerdo a la LOPD.
b) El consentimiento del usuario se po-
drá facilitar mediante la configura-
ción expresa del propio navegador
(Internet Explorer, Safari, Chrome, Fi-
refox…) no siendo válida la configu-
ración que existiera por defecto en la
instalación inicial del navegador.
c) Se permiten las cookies sin necesi-
dad de consentimiento expreso
cuando funcionen como una mera
herramienta técnica para facilitar la
comunicación entre el servidor web
y el navegador del usuario, o bien
para el funcionamiento de las apli-
caciones. Por ejemplo, si la cookie
se usa como apoyo al sistema de va-
lidación de usuario, o bien para al-
macenar información de sesión –co-
mo ocurre con las cestas de la com-
pra en los sitios de comercio electró-
nico-.
Entender estos tres aspectos –que
encierran una fuerte componente técni-
ca- entraña una cierta dificultad. Pero na-
da comparado con la complejidad que su-
pone descifrar la nueva redacción del ar-
tículo 22.2 de la LSSI-CE. Resulta paradó-
jico que una disposición que afecta a
cualquier organización que sitúe un servi-
dor o aplicativo en Internet a partir de
abril de 2012 ofrezca tan poca claridad.
Dado que la gestión de las cookies
implicará una nueva fórmula de consenti-
miento informado para el tratamiento de
los datos personales, es lógico que la po-
testad de inspección y sancionadora en
este punto recaiga sobre la Agencia Es-
pañola de Protección de Datos (como
así lo establece la propia Ley). El incum-
plimiento de los preceptos sobre cookies
202
mayo
junio
2012
Pedro Serrera Cobos
Subdirector General de Sistemas
de Información
Fraternidad Muprespa
Ley de cookies
buenasprácticas
204
mayo
junio
2012
buenasprácticas
queda tipificado en la LSSI-CE como una
infracción grave, y por tanto sancionable
con multas desde 30.001 hasta 150.000
euros. Y la prescripción de las infraccio-
nes graves ocurre a los dos años de la
comisión de la infracción. Hasta aquí, el
nuevo panorama legislativo.
Ahora bien, ¿cómo va a responder la
industria y el mercado a esta nueva nor-
ma y obligación? Analizaremos algunos
puntos clave:
a) Las cookies y otros mecanismos si-
milares son especialmente útiles
para facilitar la navegación y la usa-
bilidad de los sitios a los usuarios.
Es cierto que algunas son invasivas
y pueden colisionar de lleno con el
principio de autodeterminación in-
formativa. Se necesita, por tanto,
una clasificación del concepto ge-
nérico “cookie” a fin de separar el
grano de la paja. A lo largo de los
próximos meses seremos testigos
de las primeras resoluciones de la
AEPD, y quizás de alguna Instruc-
ción Técnica; sin bien es verdad que
los programadores web suelen te-
ner bastante claro qué cookies son
inocuas y cuáles son “indigestas”
para los usuarios.
b) Las versiones actuales de los nave-
gadores que están instaladas en to-
dos los ordenadores de los usuarios
españoles contienen una configura-
ción que los usuarios probablemen-
te no hayan modificado durante los
últimos años, e incluso desconocen.
Por este motivo, el consentimiento
tácito que pudiera existir actual-
mente para que los navegadores
admitan cookies no se considera
válido a efectos de la LSSI-CE. Pro-
bablemente los navegadores mejo-
ren la funcionalidad de control de
cookies y éste podrá ser un elemen-
to diferencial para los usuarios a la
hora de decantarse por uno u otro
navegador.
c) La proliferación masiva de cookies
experimentará una cierta conten-
ción, debido a la revisión que cada
sitio web se verá obligado a realizar.
Una auditoría de cookies de un si-
tio web es algo relativamente senci-
llo y posiblemente desvelará un uso
indebido o ineficaz de las cookies,
así como de su nivel de persistencia
(duración), que no es complicado de
corregir. El resultado de esta audito-
ría otorgará una mayor confianza
por parte de los usuarios, y una ma-
yor tranquilidad en el cumplimiento
de la Ley a los responsables de los
sitios web.
Aunque nos hayamos centrado en
las cookies como principal mecanismo
que emplean los servidores web para
almacenar información y posteriormen-
te recuperarla de los navegadores, exis-
ten otros mecanismos técnicos que
aportan la misma funcionalidad, y por
tanto también les es de aplicación la
misma legislación; nos referimos a ob-
jetos Flash, mecanismos de persisten-
cia de sesión, etc.
¿Cómo va a
responder la
industria y el
mercado a esta
nueva norma y
obligación?
C/ Rosselló, 284 4º 2ª - 08037 BarcelonaContacto: [email protected] o Tlf. 93 451 60 69
EO y oigo asombra-do algunas de lasafirmaciones quese han escuchadoa raíz de las elec-
ciones presidenciales que se han celebra-do en Francia el 6 de mayo de 2012. Nopocos periodistas, en varias cadenas tele-visivas, destacaron con total rotundidadque Sarkozy había sido el único presiden-te que no había sido reelegido.
Su falta de precisión fue lamentable.Analizando las reelecciones de los presi-dentes de la V República francesa se pue-de constatar que De Gaulle fue reelegidoy Chirac y Mitterrand también, pero, sinembargo, ni Pompidou, ni Giscard d’Es-taign ni el propio Sarkozy fueron reelegi-dos. Es decir, un claro empate de 3 a 3.¿Porqué afirmar con tanta alegría que só-lo Sarkozy no había sido reelegido? Cuan-do un reportero francés corrigió al alegreperiodista señalando que no era ciertoeso de que Sarkozy era el único que nohabía sido reelegido y que Giscard d’Es-taign tampoco lo había sido, el joven pe-riodista replicó que él no había vivido enla época de Giscard. Éste es un argumen-to curioso que llama la atención, como siel no haber vivido un acontecimiento dis-culpase el no conocerlo.
Pocos días antes en una especie deasamblea los periodistas decían literal-mente que “Sin periodistas no hay perio-dismo. Sin periodismo no hay democra-cia”. Es bien cierto lo señalado pero eso
exige que los periodistas sean auténticosprofesionales y no se dediquen a decir fri-volidades e imprecisiones que dan unaclara sensación de falta de rigor y de co-nocimientos. Recuerdo que hace años es-cuché a una joven reportera de televisiónafirmar, hablando de Galicia, que esta re-gión estaba dividida en tres regiones na-turales como bien señalaba César cuandoafirmó eso de que “Gallia est omnis di-
visa in partes tres…”. Desde luego esfalta de profesionalidad y de rigor confun-dir la Gallia con Galicia. Periodismo másprofesionalidad es algo imprescindible,sin ella lo único que se hace es dar la ra-zón a los que defienden que los aficiona-dos, introduciendo sus comentarios enFacebook, pueden sustituir perfectamen-te a los auténticos periodistas.
Una profesión, para ser digna de tal,debe ser, ante todo, rigurosa en sus afir-maciones y comportamientos. No hacerloasí lo único que provoca es el despresti-gio y su puesta en cuestión. En el caso dela profesión informática, donde tanto pro-fesional de aluvión se postula como infor-mático sin serlo, es especialmente impor-tante que sus profesionales sean precisosy altamente cuidadosos en todas las afir-maciones que realicen. La precisión y se-riedad en las declaraciones e informacio-nes que se proporcionen contribuirán,más que ninguna otra cosa, al prestigiode una profesión y muy especialmente ala profesión informática, que por su pro-pia naturaleza, trata una materia que esbastante desconocida todavía por el restode los profesionales.
206
marzo
abril
2012
tribunadeopinión
Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente de EstrategiaCorporativa
Fundación DINTEL
La precisión y el rigorson imprescindibles
V
NA vez más trata-
mos de aportar en
esta columna un
poco de luz a un te-
ma de actualidad.
En esta ocasión hemos elegido la tercera
amnistía fiscal de la democracia españo-
la, que el Consejo de Ministros aprobó a
finales de marzo.
El objetivo de la medida es intentar regu-
larizar algo más de 25.000 millones de
euros de dinero negro, parte repatriado
desde fuera de España y el resto oculto
dentro del país, con el fin de asegurar las
Cuentas de 2012 y garantizar los servi-
cios a los ciudadanos sin tener que subir
el IVA.
Antecedentes
En la historia de la democracia espa-
ñola, se habían aprobado con anterioridad
dos amnistías fiscales. La primera vez fue
en 1984, cuando se permitió a quienes te-
nían ocultas sus actividades que pudieran
comprar pagarés del Tesoro Público, sin
penalización fiscal y bajo el anonimato.
La segunda amnistía se aprobó en
1991, permitiendo comprar deuda pública
con dinero negro con un tipo de interés
inferior al del mercado.
En los últimos diez años, países co-
mo Italia (2009), Portugal (2010), Alema-
nia (2003), Francia (2009) y Reino Unido
(2009-2010) han adoptado medidas si-
milares.
En qué consiste
la actual amnistía fiscal
Aunque aún quedan bastantes deta-
lles por aclarar y resolver, lo fundamental
vino recogido en la Disposición Adicional
Primera del Real Decreto-Ley 12/2012,
de 30 de marzo, por el que se introducen
diversas medidas tributarias y adminis-
trativas dirigidas a la reducción del déficit
público. En vez de amnistía fiscal, se re-
fiere a ella como Declaración Tributaria
Especial:
1. Los contribuyentes del Impuesto so-
bre la Renta de las Personas Físicas,
Impuesto sobre Sociedades o Im-
puesto sobre la Renta de no Resi-
dentes que sean titulares de bienes
o derechos que no se correspondan
con las rentas declaradas en dichos
impuestos, podrán presentar la de-
claración prevista en esta disposi-
ción con el objeto de regularizar su
situación tributaria, siempre que hu-
bieran sido titulares de tales bienes
o derechos con anterioridad a la fi-
nalización del último período imposi-
tivo cuyo plazo de declaración hu-
biera finalizado antes de la entrada
en vigor de esta disposición.
2. Las personas y entidades previstas
en el apartado 1 anterior deberán
presentar una declaración e ingresar
la cuantía resultante de aplicar al
importe o valor de adquisición de los
bienes o derechos a que se refiere el
párrafo anterior, el porcentaje del 10
por ciento. El cumplimiento de lo
dispuesto en el párrafo anterior de-
208
mayo
junio
2012
fiscalidadycomerciointernacional
José Miguel de Wenetz
Socio
Ad&Law
¿Es la amnistía fiscal
U
una posible solución a nuestros problemas?terminará la no exigibilidad de san-
ciones, intereses ni recargos. Junto
con esta declaración deberá incor-
porarse la información necesaria
que permita identificar los citados
bienes y derechos.
3. El importe declarado por el contribu-
yente tendrá la consideración de
renta declarada a los efectos previs-
tos en el artículo 39 de la Ley
35/2006, de 28 de noviembre, del
Impuesto sobre la Renta de las Per-
sonas Físicas y de modificación par-
cial de las leyes de los Impuestos
sobre Sociedades, sobre la Renta de
no Residentes y sobre el Patrimonio,
y en el artículo 134 del texto refun-
dido de la Ley del Impuesto sobre
Sociedades, aprobado por el Real
Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de
marzo.
4. No resultará de aplicación lo esta-
blecido en esta disposición en rela-
ción con los impuestos y períodos
impositivos respecto de los cuales
la declaración e ingreso se hubiera
producido después de que se hubie-
ra notificado por la Administración
tributaria la iniciación de procedi-
mientos de comprobación o investi-
gación tendentes a la determinación
de las deudas tributarias correspon-
diente a los mismos.
5. El Ministro de Hacienda y Adminis-
traciones Públicas aprobará el mo-
delo de declaración, lugar de pre-
sentación e ingreso de la misma, así
como cuantas otras medidas sean
necesarias para el cumplimiento de
esta disposición.
El plazo para la presentación de las
declaraciones y su ingreso finalizará el
30 de noviembre de 2012. Por otro lado,
y con carácter exclusivo para el año
2012, el Real Decreto establece para las
personas jurídicas la posibilidad de no in-
tegrar en la base imponible del Impuesto
de Sociedades los dividendos y rentas
derivadas de la transmisión de valores
representativos de fondos propios de
fuente extranjera (entidades que se en-
cuentran localizadas en territorios de nu-
la tributación o en paraísos fiscales), apli-
cando un gravamen especial del 8%.
Ventajas e inconvenientes
La aprobación de la amnistía fiscal
transitoria ha resultado cuando menos
polémica. El argumento principal de
quienes la defienden es que es uno de los
mecanismos para conseguir que el capi-
tal vuelva a fluir en España, lo que puede
revitalizar sectores que están viviendo
momentos especialmente delicados en
nuestro país, como el inmobiliario. Ha-
cienda, por su parte, estima una recau-
dación de 2.500 millones de euros, cifra
que de alcanzarse podría evitar la subida
de otros impuestos como el IVA.
Por otra parte el principal argumento
en contra de la amnistía fiscal supone
una "injusticia y un agravio comparativo"
para los contribuyentes legales a los que
obliga a pagar hasta el 52% en el IRPF,
mientras que los defraudadores podrán
saldar sus cuentas con el fisco pagando
un 10% y evitando intereses, recargos y
sanciones.
El éxito de la amnistía fiscal depen-
derá de la seguridad jurídica que se
ofrezca a los contribuyentes. La regulari-
zación sólo contempla el del Impuesto
sobre la Renta de las Personas Físicas,
Impuesto sobre Sociedades o Impuesto
sobre la Renta de no Residentes, pero no
se han aclarado de momento las conse-
cuencias derivadas del incumplimiento
de otros impuestos como el IVA, el Im-
puesto sobre el Patrimonio, Impuesto so-
bre Sucesiones y Donaciones, etc.
209
mayo
junio
2012
fiscalid
adycomerciointernacional
El éxito de la
amnistía fiscal
dependerá de la
seguridad
jurídica que se
ofrezca a los
contribuyentes
ESDE hace unos
meses, se viene
poniendo énfasis
en la necesidad de
evaluar el desem-
peño de los empleados públicos, si bien,
al margen de polémicas, los poderes pú-
blicos a través del Estatuto Básico del
Empleado Público, promulgado en 2007,
ya se dotaban de un marco jurídico ade-
cuado para abordar esta tarea.
El texto estatutario mantiene en su
articulado el carácter relevante que se le
otorga a la Evaluación del Desempeño,
quedando configurado como un elemento
transversal en la norma, presente en seis
Títulos, seis Capítulos y diecisiete Artícu-
los distintos, ligados a la regulación del
personal Directivo, a los derechos indivi-
duales, a la carrera profesional, a la pro-
visión del puesto de trabajo y su continui-
dad en el mismo y a su vinculación al es-
tablecimiento de retribuciones comple-
mentarias, basadas en la productividad y
el rendimiento, como materias a abordar
en la negociación colectiva.
De una forma u otra, con mayor o
menor rigor, la valoración del factor hu-
mano, siempre se ha realizado en todas
las organizaciones, si bien en referen-
cia al ámbito de lo público, no es has-
ta la década de los 90, cuando pode-
mos encontrar reseñas de los distintos
enfoques de control y medición de ren-
dimientos, en relación a la mejora de la
eficiencia; sin embargo no se logra una
implantación efectiva, aunque se reco-
ge como un punto a desarrollar en aras
de la modernización de las AAPP en dis-
tintos países. Ya en España, los trabajos
previos que dieron lugar al EBEP, consi-
deraba ya la Evaluación del Desempeño
como el elemento central en la moder-
nización del sector público. Así pues,
nos encontramos con que existe con-
texto normativo, el EBEP, existe una im-
periosa necesidad de modernizar las
administraciones públicas, midiendo “lo
que se hace” y “como se hace”, para
lograr ganar en eficacia y eficiencia y
existen las TIC, que han de ayudarnos a
transformar “como hacemos lo que ha-
cemos”.
210
mayo
junio
2012
tribunadeopinión
Pilar Gallo Ayala
Directora Comercial de SectorPúblico y Sanidad
Meta4
La necesaria tarea
de evaluar
D
el desempeño de los empleados públicosEl mayor reto para las organizacio-
nes públicas será lograr la implantación
de los sistemas de evaluación del des-
empeño, salvando las reticencias de la
actual cultura administrativa.
Sin duda será necesario el desarro-
llo normativo y de cuestiones técnicas,
pero sobre todo será necesaria una ten-
dencia clara a definir objetivos, contar
con instrumentos básicos de estructura-
ción de la función pública y contar con
unidades especializadas y líderes de re-
cursos humanos que logren implicar a
toda la organización en una cultura
compartida de la evaluación y el des-
arrollo de las personas.
Con el pleno convencimiento de que
es una eficaz herramienta de mejora de
la eficiencia y organización productiva,
que incide en el reclutamiento y en la re-
tención del talento y que constituye un
elemento de motivación y desarrollo de
habilidades y competencias.
Aquellas organizaciones, las cuales
cada vez son más, que han contado con
los líderes adecuados para lanzar inicia-
tivas de ED, son muy conscientes, de que
tras el enorme trabajo de consultoría (de-
finición de puestos, competencias, objeti-
vos, sistemas de medición, formación,
etc.) si no cuentan con un sistema de in-
formación eficaz, la implantación del mo-
delo se hace inviable trasladarlo a la or-
ganización.
Es por ello que los sistemas de in-
formación de Recursos Humanos han de
ser el instrumento que dé soporte al mo-
delo de evaluación, haciendo viable de
manera rápida y sencilla, el despliegue
del proceso a toda la organización y po-
sibilitando la medición de resultados, su
análisis y su interpretación, para en de-
finitiva tomar las acciones oportunas
que permitan que la ED revierta en
aquéllos elementos de gestión que nos
hayamos propuesto.
211
mayo
junio
2012
tribunadeopinión
Los sistemas
de información
de Recursos
Humanos han
de ser el
instrumento
que dé soporte
al modelo de
evaluación
N los últimos años,
la sociedad ha ex-
perimentado im-
portantes cambios
en cuanto a estilos
y formas de vida. Cada vez los tiempos
son más acelerados, nos exigimos una
mayor rapidez a la hora de hacer las co-
sas y nos pone nerviosos desperdiciar mi-
nutos en colas, más cuando son innece-
sarias.
Esto ha ido provocando considerables
avances en cuanto a las formas de proce-
der con la Administración Pública y a la
hora de interactuar con ella.
Como bien sabemos, la Administra-
ción es una de las vías para que se dé una
correcta integración de las personas con
los organismos y siempre persigue la me-
jora en la calidad de los procesos para fa-
cilitar la vida de los ciudadanos.
En este sentido, las Tecnologías de la
Información y de la Comunicación se han
convertido en una herramienta impres-
cindible en el Sector Público con el fin de
mejorar la eficiencia y la eficacia.
Uno de los ámbitos más importantes
dentro de la Administración es el que
tiene que ver con la salud de los ciuda-
danos.
De aquí la necesidad de contar con
unos sistemas sanitarios de vanguardia
que nos permitan alcanzar los niveles exi-
gidos en la actualidad y que dé respuesta
a la demanda prevista para un futuro no
muy lejano. Y es que, según la firma ana-
lista Penteo, en Europa estamos viviendo
un progresivo envejecimiento de la pobla-
ción y todo apunta a que en 2050 nuestro
país será el que tenga la población más
mayor de todo el continente.
La Sanidad Electrónica, también co-
nocida como eSalud o eHealth, no va pa-
rar esta tendencia, pero sí puede propor-
cionar importantes ventajas en materia
de comunicación o en la relación médico-
paciente.
En general, nos referimos a una me-
jora en cuanto al acceso a la información
relevante relacionada con la salud de los
ciudadanos y centros médicos y hospita-
les de un país, y con posibilidades de dis-
frutar, por ejemplo, de una atención médi-
ca remota o un acceso global a todos los
datos gracias a un historial clínico com-
pletamente informatizado.
Por tanto, la medicina tradicional, ba-
sada en el contacto directo con el pacien-
te, está sufriendo un proceso de transfor-
mación orientado a la utilización de herra-
mientas tecnológicas que permiten uni-
versalizar servicios, independientemente
de la situación geográfica del ciudadano,
ya sea a través de la asistencia telefóni-
ca, la comunicación paciente-médico vía
correo electrónico, los kioscos de infor-
mación al ciudadano o el acceso a la in-
formación por web.
212
mayo
junio
2012
Josep María Vila Vila
Gerente Sector Público y Sanidad
T-Systems Iberia
eSanidad
E
¿Cómo disponer de un sistema
sanitario de vanguardia?
Como podemos ver, las nuevas tec-
nologías ya forman parte de nuestra vida
diaria y, sobre todo, en un aspecto tan
importante y esencial para las personas
como es la salud. Una de las claves para
alcanzar el sistema de salud del futuro
puede ser la externalización de los servi-
cios de TI en un proveedor especializado.
Aunque las Administraciones Públicas
han sido bastante reticentes hasta ahora,
sobre todo por motivos de seguridad,
confiar los servicios TI a una empresa ex-
terna puede ser la solución perfecta para
aprovechar al máximo sus mermados
presupuestos y conseguir que, con toda
confianza, toda su documentación esté
bien protegida frente a posibles ataques.
Los recortes presupuestarios que se es-
tán produciendo en la actualidad para
hacer frente a un recrudecimiento de la
crisis van a empujar más aún a los orga-
nismos públicos hacia la externalización
de servicios como palanca para conse-
guir el ahorro.
Por otra parte, soluciones como el
Cloud Computing se están introduciendo
lenta pero paulatinamente en la Adminis-
tración Pública, y no está haciendo más
que dar un paso al frente en esta moder-
nización de la Sanidad. Cada vez vivimos
en un mundo más globalizado, donde las
fronteras se van borrando y la movilidad
forma parte de nuestro ritmo de vida. Hoy
vivimos en Madrid. Mañana, quizás, en
Barcelona, Bilbao o Sevilla. Por ello, el
Cloud Computing nos puede ayudar a
acercar y hacer más fácil la relación en-
tre los usuarios y la Sanidad, ya que faci-
lita la interoperabilidad entre los organis-
mos de Salud, incluidos los públicos y
privados de nuestro país y también los
del resto de países pertenecientes a la
Unión Europea, al tener acceso a los da-
tos de los pacientes y su historial médico
con independencia de la ubicación.
Y es que la Nube está cobrando cada
vez más protagonismo. No ya sólo dentro
del sector de las nuevas tecnologías, sino
también fuera de él. El Cloud es visto con
muy buenos ojos por los especialistas en
TIC que operan en el mercado de la sa-
lud, tanto por las posibilidades que ofre-
ce como por las ventajas de las que pue-
de beneficiarse los que apuesten por es-
te modelo. La Sanidad es uno de los sec-
tores de nuestra sociedad que más usan
la información, está sometido a un alto
grado de regulaciones y, hoy por hoy,
continúa estando muy fragmentado. La
incorporación de las tecnologías de las
TIC a todos los aspectos de nuestra vida
supone una mejora en la calidad de vida
de las personas, favoreciendo el desarro-
llo de herramientas dirigidas a dar res-
puesta a áreas como la investigación, la
gestión, la consulta o diagnóstico. En es-
te sentido, son la base sobre la que se
implantan aplicaciones útiles para sus
usuarios y donde la implicación de todos
los agentes existentes en torno al sector
–pacientes, médicos y organismos- se
hace fundamental.
213
mayo
junio
2012
La incorporación
de las
tecnologías de
las TIC a todos
los aspectos de
nuestra vida
supone una
mejora en la
calidad de vida
de las personas
N la actualidad
nuestra seguridad
se encuentra conti-
nuamente expues-
ta a diversas ame-
nazas, y existen determinados servicios e
infraestructuras que son claves para el
desarrollo y sostenibilidad económico-so-
cial, que en caso de sufrir un fallo o ata-
que provocarían graves consecuencias.
El Plan Nacional de Protección de In-
fraestructuras Críticas define como In-
fraestructuras Críticas: “Aquellas instala-
ciones, redes, servicios y equipos físicos y
de tecnología de la información cuya inte-
rrupción o destrucción tendría un impac-
to mayor en la salud, la seguridad o el
bienestar económico de los ciudadanos o
en el eficaz funcionamiento de las institu-
ciones del Estado y de las Administracio-
nes Públicas”.
Por este motivo, estos sistemas se
han convertido en potenciales objetivos
de amenazas terroristas o incluso mili-
tares.
CRICTISIM, es un proyecto liderado
por GMV que pertenece al programa
CIPS de la Comisión Europea con la par-
ticipación de ISDEFE (Ingeniería de Sis-
temas para la Defensa de España), CTTI
(Centro de Telecomunicaciones y Tecno-
logías de la Información de la Generalitat
de Catalunya) y el CNPIC (Centro Nacio-
nal para la Protección de las Infraestruc-
turas Críticas).
El objetivo del proyecto era desarro-
llar una metodología que permitiera la
evaluación de las Infraestructuras Críticas
TIC (en inglés CII) mediante el cálculo de
su disponibilidad, mantenibilidad y fiabili-
dad y la evaluación del impacto de modi-
ficaciones en la infraestructura en estos
parámetros, a través de una herramienta
de simulación.
Esta metodología, llamada MIMICS
(Modeling Infrastructure Method for ICT
Critical Systems) basada en RAMS (Relia-
bility, Availability, Maintainability and Sa-
fety) ha sido ampliada para contemplar:
hardware, software, procesos y operacio-
nal, seguridad informática, red y eventos
de contingencia.
Además, se han desarrollado planti-
llas con modelos prediseñados de CIIs co-
munes, que permiten facilitar tanto la
aplicación de la metodología como el uso
de la herramienta.
Para las seis áreas que evalúa MI-
MICS permite analizar las interdependen-
cias de cada uno de estos componentes
en relación con el resto, es decir, como
se propagan los impactos de los inciden-
tes que se producen en un componente
de la infraestructura hacia el resto de
ella.
Se pueden observar sus métricas,
agregadas o por componente de la in-
fraestructura.
También permite introducir modifica-
214
mayo
junio
2012
Jordi Recio
Consultor de Serguridad,Responsable Técnico deCRICTISIM
GMV
CRICTISIM, Protección deInfraestructuras Críticas
E
ciones en el modelo real, de tal manera
que se pueden diseñar escenarios de es-
trés pensados para comprobar la resi-
liencia de la infraestructura en algún as-
pecto concreto.
El empleo de MIMICS para el caso
de uso del proyecto está permitiendo a
los gestores de la infraestructura reali-
zar simulacros de situaciones de estrés
que de otra manera no se podrían llevar
a cabo dado que estas pruebas signifi-
carían interrupciones o degradaciones
del servicio y que por lo tanto no son
factibles.
Las pruebas realizadas con la in-
fraestructura piloto permiten verificar as-
pectos como por ejemplo:
– El nivel de disponibilidad del
hardware
– Resiliencia de sistemas de
información fundamentales
– SLA de proveedores.
Estos resultados permiten calibrar la
intensidad de los esfuerzos necesarios
en cada área. Permiten dar una base nu-
mérica, estadística y concreta en térmi-
nos como:
– La redundancia implementada en
los sistemas del CPD
– Los mecanismos de continuidad de
la provisión del servicio
– La red de comunicaciones
– El diseño de los procesos de
operación.
A nivel general, hay ciertos aspectos
que los operadores críticos deben tener
en cuenta a la hora de diseñar y operar
sus sistemas, tales como:
– La disponibilidad y fiabilidad de las
aplicaciones de software que
gestionan los servicios
– Los niveles de seguridad lógica y
los controles que se ponen en
práctica
– El rendimiento de los recursos
humanos que operan la
infraestructura. En otras palabras el
análisis de los errores humanos
que se producen, o la dependencia
de las infraestructuras del personal
que los maneja, o decide cómo han
de emplearse
– El análisis del impacto de las
situaciones de contingencia
En ocasiones el análisis se realiza de
forma parcial, por áreas, sin cubrir todos
ellos en conjunto y con sus respectivas
interdependencias debido a la compleji-
dad de abordarlo en su totalidad.
La disponibilidad de una herramienta
aporta los medios para poder realizar es-
te análisis conjunto.
GMV está apostando decididamente
por ofrecer una oferta diferente y diseña-
da específicamente para la protección de
infraestructuras TIC que permita a las in-
fraestructuras críticas mejorar su nivel de
resiliencia permitiéndoles cumplir con los
requisitos con los que van a ser obligato-
rios en un futuro próximo.
Es por esta razón que una vez culmi-
nado satisfactoriamente el proyecto
CRICTISIM, va a seguir desarrollando los
conceptos, metodología MIMICS y entor-
nos de simulación con el objetivo de:
– Aumentar los niveles de
personalización
– Aumentar los niveles de precisión
– Añadir nuevas funcionalidades.
215
mayo
junio
2012
El objetivo del
programa era
desarrollar una
metodología que
permitiera la
evaluación
de las
Infraestructuras
Críticas TIC
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junio
2012
AVANSIS
CEO
Jesús Luis
GarcíaGarrido
entrevista realizada por Jesús Carretero Domínguez Coordinador Editorial y Director Tecnología y Sistemas. Fotografía Elena Almendros
Jesús Luis García Garrido
es un profesional que cuenta
con 25 años de experiencia
dentro del sector de las
Tecnologías de la Información
y las comunicaciones.
Empezó como Consultor en
APD; pasando, poco después,
a Sema Group SAE como
Director de Proyecto
desarrollando tareas de
consultoría de sistemas
Avanzados.
En la actualidad es CEO en
Avansis, cargo que ocupa
desde hace más de 18 años.
Dato que denota tanto su
calidad humana como
profesional.
Jesús Luis, es una persona
con las ideas muy claras que
sabe dirigir su “mirada” más
allá de la situación actual. No
en vano, está especializado
en “head hunting” y la
búsqueda de perfiles
técnicos.
Muchas gracias Jesús, por
concedernos esta entrevista.
BIO
0
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junio
2012
encuentrocon...
EL sector de las Tecnologías
de la Información evolucio-
na constantemente. Cada
vez se maneja información
más sensible a través de
medios o dispositivos que necesitan
un tratamiento y una protección espe-
cífica. ¿Cuál es la apuesta de Avansis
ante esta situación?
Avansis está realizando unafuerte apuesta por la seguridad.Durante los tres últimos añosnuestra actividad en el área de se-guridad ha crecido casi de un250%, desarrollando proyectosya no sólo enfocados hacía la se-guridad perimetral, sino hacía laseguridad del mismo puesto detrabajo, especialmente móvil, y enotros casos hacia la protección anivel físico de entornos de trabajoy de activos.
Esto nos ha llevado a crear un de-partamento independiente especiali-zado en seguridad, con un equipomuy experimentado y profesionalizadoque ha conseguido empaquetar solu-ciones integrales que cubren todo elespectro de la prevención basada enla tecnología.
En esta área existe un extenso
portfolio de productos, desde disposi-
tivos de geo-localización a software
de acceso dirigido al sector bancario.
En efecto, durante el desarro-llo de estos proyectos, hemos co-laborado con muchos fabricantes,de todo tipo de productos, ya queen la mayor parte de los casos las
soluciones implicaban una inte-gración de varios componentes,hardware y software, para conse-guir los resultados esperados.Siempre intentado conseguir elequilibrio entre una reducción degastos y un incremento de la se-guridad. Esto nos ha obligado abuscar nuevos productos, en mu-chos casos para utilizarlos comomiddleware para conectar los dis-tintos productos, y en otros, paracomplementar las soluciones des-arrolladas.
La cada vez más presente utiliza-
ción del Cloud. ¿Ha influido en el des-
arrollo de estas soluciones?
Sin duda, de hecho ha sido unfactor crítico. La seguridad se es-
tá entendiendo cada vez más co-mo un servicio, en todos los sen-tidos. La gestión y el control delos dispositivos y del software serealizan remotamente desde apli-cativos específicos alojados en elCloud. Por ello, es más segurocontar con plataformas fiables yrobustas, sin olvidar que el acce-so móvil, desde cualquier ubica-ción a las mismas, se ha converti-do en imprescindible hoy en día.
El servicio se limita y centra enel objeto del mismo, que es la mo-
218
mayo
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2012
nitorización y alerta, delegando elsoporte físico en proveedores es-pecializados con un alto nivel degarantía de disponibilidad, y ba-sado siempre en Acuerdos de Ni-vel de Servicio muy exigentes.
Entonces, el crecimiento de la utili-
zación del Cloud, ¿tendría como conse-
cuencia la deslocalización del agente?
Sí, en gran parte el desarrollode estos servicios ha tenido comoorigen el proceso de internaciona-lización de Avansis. Aparte denuestra presencia a nivel nacional,la oficina de Brasil lleva activadesde el pasado año, y ya hayproyectos en curso que espera-mos puedan concretarse antes delverano. A partir del próximo mes,abriremos oficina en Colombia, ya
que el tipo de soluciones queaportamos, así como la amplituddel alcance de las mismas, tieneun gran mercado potencial en lazona. El siguiente paso quizás seaEEUU, a través de Florida, proba-blemente después del verano.
Durante este proceso, hemosdecidido que la gestión de los ser-vicios resulta más eficiente desdeEspaña, especialmente porqueaquí es donde podemos mantenerexhaustivamente nuestros exi-gentes protocolos de calidad.
La calidad siempre ha sido un fac-
tor diferenciador en los servicios que
Avansis presta. ¿Cómo se aplica en
este ámbito?
Avansis ha obtenido, hace bas-tante tiempo, las certificaciones enISO 20000 e ISO 27001. Hemos si-do una de las primeras empresasespañolas no sólo en conseguirlo,sino en aplicarlo a los servicios queprestamos en nuestros clientes,considerándonos pioneros en laaplicación de las normas a nuestrassoluciones.
Por otro lado, antes del vera-no, esperamos haber conseguidolas certificaciones PECAL y cum-plir los requisitos OTAN. Esto sedebe a que algunas de las solu-ciones tienen aplicaciones milita-res y debemos ser muy rigurosos
en la implementación de las mis-mas, garantizando al máximo sufiabilidad.
¿De qué tipo de soluciones esta-
mos hablando?
Especialmente de monitoriza-ción de activos, no sólo aplicablesal ámbito civil, sino en algunos ca-sos concretos, dirigidas al ámbitode Defensa o Protección Civil. Porejemplo, una de las solucionesque presentamos está basada enla monitorización exhaustiva del
219
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encuentrocon...
∫En gran parte el
desarrollo de estos
servicios ha tenido
como origen el
proceso de
internacionalización
de Avansis
Avansis tiene
una extensa
experiencia en
la gestión e
integración de
productos de
distintos
fabricantes
Ω
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221
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encuentrocon...
recorrido de helicópteros de inter-vención de rescate o extinción deincendios, y otros vehículos depatrulla o intervención, con siste-mas de log pasivos, pero que enel momento que su activación nointerfiere en la seguridad de lascomunicaciones del transporte,transmiten directamente el infor-me por vía móvil a sistemas degestión del dato inteligentes.
Por lo que comentas, ¿estas apli-
caciones deberían permitir por tanto
una notable reducción de gastos?
Exacto. Especialmente en lascircunstancias actuales, cualquiersolución debe estar basada en laoptimización de recursos, y portanto, una reducción de gastos.Esto se consigue por dos vías; laprimera, referente a la avanzadatecnología de los dispositivos, ca-da vez más inteligentes y con másfuncionalidades, así como de losmedios de transmisión emplea-dos, y la segunda, y muy impor-tante, porque están diseñadas deforma que no requieran una eleva-da inversión inicial, sino que, alestar empaquetadas en modoservicio permiten que se puedapagar por uso, de forma muchomás similar a un alquiler o renting.
Es importante tener en cuentaque algunas de estas solucionesincorporan un sistema para evitarel fraude o la sustracción. En elcaso del fraude, destacan las degestión de flotas, que no sólo ras-trean que los recorridos de los ve-hículos sean los adecuados, sinoque además, estiman de formainteligente el consumo de com-bustible de los mismos para cote-jar con el gasto real, lo que puedesuponer en algunos casos quehemos detectado fuera de Espa-ña hasta un ahorro de casi un30% en este concepto. En el ca-so de sustracción, las soluciones
para evitar el robo de cable impli-can directamente un ahorro sus-tancial, dado la inmediatez de laalerta, no sólo en el caso del robodel mismo en almacén, sino en elcaso más grave, que es el robodel material en explotación (tendi-dos, maquinaria, generadores,etc.), que muchas veces implicamás gasto en la reparación de losdesperfectos ocasionados que enel material en sí. Las solucionesno son impeditivas, sino coerciti-vas, lo que supone minimizar losgastos ocasionados por actosdelictivos.
Esto significa integrar tecnología
de muchos proveedores, ¿supone para
Avansis un alto nivel de especializa-
ción en esta área?
Es cierto, pero Avansis, des-pués de más de dieciocho añoscomo suministradores multiven-dedor, tiene una extensa expe-riencia en la gestión e integraciónde productos de distintos fabri-cantes. De hecho, uno de los prin-cipales productos de seguridaddel puesto de trabajo o móvil(OTP) proviene de uno de nues-tros socios brasileños, y en Espa-ña tenemos la distribución en ex-clusiva del mismo, lo que nosobliga a conocer perfectamenteno sólo el producto sino sus apli-caciones dentro de las soluciones
desarrolladas. El proceso de inter-nacionalización nos ha permitidocontar con una extensa red de so-cios tecnológicos que aportandispositivos innovadores y com-petitivos.
La complejidad de estas solucio-
nes debe requerir la colaboración con
especialistas en las áreas de trabajo.
¿Cómo aborda Avansis esta situación?
Siempre hemos colaboradocon socios tecnológicos, en unmodelo de negocio en beneficiode nuestros clientes, de formaque nos permitiese prestar el me-jor servicio y las mejores solucio-nes. Es un modelo de trabajo in-herente a nuestra actividad y alque estamos acostumbrados, ysobre todo con el que nos senti-mos muy cómodos, ya que nues-tros socios son empresas consoli-dadas y fiables.
Avansis participa en el GrupoAlanto, y uno de nuestros princi-pales colaboradores en el área deseguridad física es ZEG Seguri-dad, una entidad privada dedica-da a realizar exhaustivos diagnós-ticos de los sistemas de seguri-dad. Desde su base en España,actúa hoy en todo el ámbito de laUnión Europea, y en varios paísesde Iberoamérica y de África. ZEGevalúa, analiza e informa al clientesi sus medidas de seguridad sonlas apropiadas, y si está en un en-torno de protección seguro, lo quenos ayuda a planificar los proyec-tos con una calidad y alcance queotras empresas no pueden prestar.
Por otro lado, contamos con lainestimable ayuda de Modus Ma-nagement, empresa especializadaen la gestión de la información,que nos aporta una notable dife-renciación en la presentación delos informes de actividad y la ges-tión inmediata de alertas.
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junio
2012
Arsys
Responsable deAA.PP. y Sector
Financiero
Fernando
Fuentes
Fernando Fuentes es
Ingeniero Técnico de
Telecomunicaciones por la
Universidad Politécnica de
Madrid, Higher National
Diploma in Electronics and
Communications por el
Coventry Technical College
del Reino Unido y Executive
MBA por el Instituto de
Empresa.
Fernando cuenta con una
dilatada experiencia, tanto a
nivel nacional como
internacional, en soluciones y
servicios de infraestructura
tecnológica para empresas e
instituciones, dentro de las
áreas de
Telecomunicaciones,
Tecnologías de la Información
y Software.
Antes de su incorporación a
Arsys en 2011, ocupó cargos
de dirección en las áreas de
Consultoría, Marketing y
Ventas en GPT/Marconi
(actualmente Ericsson) y
Ciena Corporation, donde
contribuyó al desarrollo de su
negocio al frente de Grandes
Cuentas. Posteriormente,
ocupó puestos de
responsabilidad de ventas en
Gran Cuenta dentro del
Grupo ONO y Alhambra Eidos.
Actualmente es Responsable
de Administraciones Públicas
y del Sector Financiero de
Arsys, contribuyendo al
desarrollo de la división de
negocio de Servicios
Gestionados de la compañía
en estos sectores.
Muchas gracias Fernando por
concedernos esta entrevista.
BIO
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encuentrocon...
entr
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iste
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rafí
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len
a A
lmen
dro
s
¿Podría hacernos una breve
descripción de Arsys y sus
principales líneas de nego-
cio? Arsys es un provee-
dor de servicios de in-
fraestructura TI que lidera el mer-
cado español y es pionero en el
desarrollo de la primera platafor-
ma europea de Cloud Hosting, la
aplicación del Cloud Computing al
mercado de servicios TI. La com-
pañía tiene más de 250.000 clien-
tes, una facturación anual que su-
pera los 40 millones de euros,
gestiona tres Centros de Datos
ubicados en España, emplea a
más de 300 personas en sus dis-
tintas instalaciones en Madrid,
Barcelona y Logroño. Nuestras lí-
neas de negocio podrían dividirse
en tres grandes bloques de solu-
ciones de presencia en Internet,
Cloud Computing y Hosting Ges-
tionado (Managed Hosting) que se
orientan al cliente final (general-
mente pymes), a los partners que
integran nuestros servicios en su
oferta final (una consultora tecno-
lógica, por ejemplo) y a la gran
cuenta, ya sea del sector privado
o público, que necesita numero-
sos recursos informáticos para su
operativa.
Arsys está especializada en ofre-
cer servicios en la nube. ¿Cómo han
evolucionado hasta ofrecer este tipo
de servicios?
Nuestra evolución ha sido muy
natural, porque realmente nos-
otros siempre hemos realizado
Cloud Computing, aunque antes
no se llamara exactamente así. El
correo electrónico o las redes so-
ciales a las que estamos acos-
tumbrados a acceder desde cual-
quier dispositivo son soluciones
en la Nube y éstas siempre se han
encontrado en Centros de Datos
de proveedores como Arsys.
En los últimos años, sin em-
bargo, tecnologías como la virtua-
lización han madurado y han per-
mitido trasladar este concepto a
recursos de computación más
complejos (capacidad de proceso
o de almacenamiento, por citar
sólo dos ejemplos), lo que nos ha
permitido desarrollar nuevos ser-
vicios, como CloudBuilder.
¿Cuál es la oferta de Arsys en
Cloud Computing? ¿Cuáles son los
servicios más demandados en la Ad-
ministración?
Arsys ofrece la solución Cloud
más adecuada a las necesidades
más concretas de cualquier clien-
te. Ofrecemos todo tipo de solu-
ciones de tecnología como servi-
cio: Infraestructura (IaaS), Plata-
forma (PaaS) y Software (SaaS).
Los servicios más demandados
entre la Administración se enmar-
can en IaaS (y servicios gestiona-
dos sobre la misma), ya que la Ad-
ministración se ha marcado el ob-
jetivo de ser más eficiente y tiene
que “hacer más con menos”. Y el
IaaS y soluciones como Cloud-
Builder son los mejores aliados
para conseguir ese objetivo, al
poner al alcance de cualquier de-
partamento técnico unas presta-
ciones que antes, internalizadas,
requerían fuertes inversiones ini-
ciales y resultaban complejas de
gestionar y amortizar.
El aumento de servicios en la nu-
be conlleva simplificación para quie-
nes los usan e incremento en comple-
jidad para quienes los soportan. ¿Qué
impacto ha tenido el aumento de este
tipo de servicios en Arsys?
Arsys es una empresa volcada
en la Nube y la tecnología como
servicio, que nos ha permitido ser
más competitivos y desarrollar
nuevos y revolucionarios servi-
cios, como CloudBuilder. Opera-
cionalmente, la puesta en marcha
de nuestra plataforma Cloud nos
ha supuesto numerosas ventajas
técnicas en cuanto a los tiempos
de provisión de hardware, la re-
ducción de los servidores en pro-
ducción, generalización de alta
224
mayo
junio
2012
disponibilidad y DRP, eficiencia en
mantenimientos de parcheo… Es-
to nos ha generado ventajas eco-
nómicas, como la reducción de
costes operativos, y de negocio,
además de ser pioneros europeos
en el sector y abrirnos la puerta a
la gran cuenta con soluciones in-
tegrales de Cloud.
Arsys es pionera en el desarrollo
de la primera plataforma europea de
Cloud Hosting. ¿Podría explicarnos en
qué consiste esta plataforma?
Antes de lanzar nuestros servi-
cios Cloud, optamos por tener
una experiencia de primera mano
y llevar nuestra infraestructura,
con miles de servidores, a la Nu-
be. Nuestra experiencia se tradujo
en datos muy positivos en pará-
metros como reducir a minutos de
nuestros tiempos de provisión, in-
crementar los niveles de seguri-
dad y disponibilidad, facilitar la
gestión o reducir los costes glo-
bales en un 30% (unos 85.000
€/mes o más de un millón de eu-
ros al año). En 2009, decidimos
trasladar esta experiencia y todas
sus ventajas al mercado y nos
convertimos en la primera empre-
sa europea en desarrollar una pla-
taforma comercial de Cloud Hos-
ting, creando una nueva gama de
servicios para el sector corporati-
vo. Estamos hablando de servi-
cios IaaS como CloudBuilder que,
por decirlo de algún modo, permi-
ten crear y gestionar Centros de
Datos en Cloud que se redimen-
sionan en cuestión de minutos,
adaptándose a las variaciones de
la demanda de recursos TI, sin mi-
graciones, permitiendo afrontar
fácilmente proyectos que antes
requerían una elevada inversión y
con la posibilidad de pagar exclu-
sivamente por los recursos con-
sumidos.
En estos tiempos de austeridad
presupuestaria, ¿cree en la externali-
zación de servicios y en el Cloud como
una forma de ahorro de costes?
Por supuesto. Al menos cuan-
do hablamos de la externalización
de servicios que no forman parte
del core business de una organi-
zación. Hoy día, nadie se plantea-
ría que internalizar la mensajería
es más eficiente que externalizar-
la. Con la gestión de infraestructu-
ra TI pasa algo parecido. Ninguna
organización puede garantizar, a
coste razonable, el nivel de servi-
cio de un proveedor, porque no
puede permitirse la redundancia
en la conexión de comunicacio-
nes, en sistemas de climatización
o suministro eléctrico, personal
24x7 monitorizando los equipos,
plataformas contra intrusos y mal-
ware… No cabe duda dentro de
cinco o diez años todas las gran-
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encuentrocon...
∫Hoy día, nadie se
plantearía que
internalizar la
mensajería
es más
eficiente que
externalizarla
Usar la tecnología
como servicio
permite convertir
la inversión
tecnológica en un
coste variable, al
aplicar conceptos
como el pago
por uso
Ω
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227
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2012
encuentrocon...
des empresas e instituciones utili-
zarán Cloud, de igual modo que
adoptaron el correo electrónico o
el PC en el pasado.
¿Qué ventajas tiene la infraestruc-
tura como servicio? ¿Qué puede apor-
tar a las AA. PP.?
Las AA. PP. están afrontando
fuertes restricciones presupuesta-
rias, pero no pueden renunciar a
sus niveles de servicio a los que
estamos acostumbrados los ciu-
dadanos. Así que deben ser más
eficientes y el Cloud aporta nume-
rosas ventajas desde el punto de
vista económico:
En primer lugar, elimina las in-
versiones iniciales, una de las par-
tidas más afectadas hoy en día en
los presupuestos públicos, y la
necesidad de CAPEX tanto en
hardware como en software. En
segundo lugar, reduce los costes
de operación una media del 30%
que puede alcanzar hasta el 73%
en algunos casos concretos, al
aplicarse mayores eficiencias en
conceptos como electricidad o
los ratios “horas-hombre” en ges-
tión TI, que pasan a ser asumidos
por el proveedor. Y, en tercer lu-
gar, usar la tecnología como servi-
cio permite convertir la inversión
tecnológica en un coste variable,
al aplicar conceptos como el pago
por uso (donde ya tenemos ejem-
plos adaptados a la contratación
en la Administración Pública).
Técnicamente también hay nu-
merosas ventajas: numerosas
complejidades derivadas de la ad-
ministración de sistemas y red
son asumidas por el proveedor, li-
berando los recursos de los de-
partamentos técnicos, que así
pueden dedicarse a desarrollos
vinculados al core business de la
institución. Los departamentos
técnicos también pueden olvidar-
se de las intervenciones de migra-
ción por aumento de recursos,
porque son soluciones flexibles y
sin necesidad de cambios en los
contratos que retrasen puestas en
marcha.
No podemos olvidar que el
Cloud Computing materializa la
idea de tener la tecnología que
necesitamos cuando la necesita-
mos. La pregunta de los respon-
sables de Sistemas ya no es
“¿qué tecnología tenemos que
emplear parar conseguir lo que
queremos hacemos hacer?”. Aho-
ra, sólo hay que hacerse una pre-
gunta: “¿Qué queremos hacer con
la tecnología?”.
La innovación es clave para avan-
zar, y más aún en tiempos difíciles co-
mo los actuales. ¿Qué actuaciones está
llevando a cabo Arsys en este sentido?
Junto la orientación al cliente,
el I+D ha sido una de las claves
para que Arsys haya llegado a su
privilegiada posición en un merca-
do tan exigente como éste. Desti-
namos un 10% de nuestra factu-
ración anual a I+D y anualmente
tenemos alrededor de un centenar
de proyectos de I+D en casi todas
las áreas de la empresa. Por
ejemplo, nuestro principal Centro
de Datos ha mejorado su eficien-
cia energética un 10% en el último
año, hasta alcanzar el 1,35 de
PUE (Power Usage Effectiveness,
el indicador más extendido para
medir la eficiencia de los Centros
de Datos). Este dato mejora un
33% el 2.0 de media en el sector
y en un 20% el 1,7 que se toma de
referencia al hablar de Green Data
Center.
También estamos colaboran-
do con el proyecto de la Comisión
Europea Optimis, para mejorar la
competitividad en Europa a través
del Cloud. Nuestra solución
CloudBuilder se está empleando
en la fase de desarrollo del soft-
ware de Optimis, que creará una
herramienta para conocer qué
proveedor de servicios se ajusta
más a las demandas sobre segu-
ridad, capacidad de computación
o eficiencia energética, entre otros
parámetros.
¿Qué factores debe tener en cuen-
ta la empresa a la hora de escoger a
su proveedor Cloud?
En la externalización de servi-
cios, la confianza es la clave y es-
to pasa por muchos factores: in-
fraestructura tecnológica base del
servicio; una solución versátil, po-
tente y fácil de utilizar; partners in-
ternacionales de primer nivel;
atención al cliente 24x7; experien-
cia y solvencia empresarial; segu-
ridad física y lógica de los servi-
cios; ubicación física de los Cen-
tros de Datos para garantizar el
cumplimiento de las normativas
de protección de datos y legisla-
ción oportuna, etc. Uno de los as-
pectos que deben valorarse es el
grado de asesoramiento y los ni-
veles de atención al cliente y so-
porte técnico. El cliente quiere ha-
cer realidad un proyecto tecnoló-
gico y esto no consiste sólo en po-
ner en marcha un servidor.
Normativa de InfraestructurasComunes de Telecomunicaciones
La presente obra está destinada, por unaparte, a todos aquellos profesionales rela-cionados con la incorporación de los ser-vicios de telecomunicaciones en los edifi-cios, como pueden ser arquitectos, pro-motores, ingenieros, instaladores, pro-yectistas, administradores de fincas, etc.y, por otra, a las entidades (ayuntamien-tos, constructoras, operadores, consulto-ras, despachos profesionales, comunida-des de vecinos, etc.) que deben conocerla normativa a tener en cuenta para la im-
plantación de una ICT, según la legisla-ción vigente, así como a los estudiosos dela materia (universitarios, formación pro-fesional, abogados) y funcionarios quedeban revisar y vigilar el cumplimiento dela normativa, además de a los propiosusuarios.
El error del milenio
En vísperas del fin del primer milenio, un
monje galo, un judío y un mozárabe em-
prenden un viaje al centro de Al-Andalus.
El califato de Córdoba les abrirá las puer-
tas a la inmensa sabiduría árabe, pero
también descubrirán qué conspiraciones
se traman tras los muros de palacio, don-
de el temido Almanzor está a punto de
hacerse con el poder.
El error del milenio narra los encuentros y
enfrentamientos entre una civilización is-
lámica expansiva y adelantada con una
vacilante Europa cristiana en los albores
de un tiempo nuevo. En un mundo aterro-
rizado por profecías apocalípticas, los cál-
culos cabalísticos se convierten en indi-
cios de un inquietante futuro, y los núme-
ros árabes adquieren en la historia un
protagonismo casi mágico.
Edita: Seix Barral
Autor: Enrique Barón
Nº páginas: 240
ISBN: 978-84-32296-84-0
228
mayo
junio
2012
reseñasbibligráficas
Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
Fundación DINTEL
Novedadeseditoriales
@cuseros
Edita: Creaciones Copyright
Autor: José Manuel Huidobro
y Pedro Pastor
Nº páginas: 396
ISBN: 978-84-92779-99-4
230
mayo
junio
2012
jazzcorner
José Ramón
García Amo
Coordinador de Informática
BibliotecaNacional de España
La trompeta(1 de 2)
La trompeta es un instrumento musi-
cal de viento, perteneciente a la familia de
los instrumentos de viento-metal. Nor-
malmente está fabricado en aleación de
metal si bien, en el pasado, se han fabri-
cado de madera, arcilla, cerámica, plata o
níquel. A veces el latón es galvanizado
con plata, níquel, oro o cobre.
Su origen se pierde en la misma his-
toria de la humanidad. Se la considera ca-
si tan antigua como la flauta, instrumento
éste considerado el más antiguo. Las pri-
meras trompetas fueron fabricadas con
cuernos de animales cocidos, cañas de
bambú, tubos vegetales ahuecados o
conchas de moluscos.
Posteriormente, durante el barroco,
se extendió la llamada trompeta natural,
sin pistones, escribiendo para ella autores
tan conocidos como Monteverdi, Purcell,
Bach o Händel. Dando un salto en el
tiempo, después de un periodo de menor
brillantez, Mozart y Beethoven, revitalizan
su uso. Y es Wagner quien da gran prota-
gonismo a los instrumentos de viento co-
mo la trompeta y el trombón.
Actualmente es un instrumento des-
tacado en diferentes estilos musicales.
Desde el clásico, pasando por el pop,
blues, rock, ritmos latinoamericanos y
por supuesto en el jazz. De entre todas
las variantes que puede adoptar, la más
común es la llamada “de pistones” (3 ó
4), pero existen otros tipos como la pic-
colo, de bolsillo o pocket, baja, de llaves
o el fliscorno entre otros. El uso de la cor-
neta en el jazz empezó en las bandas ca-
llejeras de Nueva Orleans acompañando
en los funerales al cortejo fúnebre. A par-
tir de 1927 la mayoría de los cornetas se
pasaron a la trompeta dado su sonido
más melódico y su mayor sencillez de
ejecución.
Uno de los primeros trompetistas de
jazz de los que se tiene constancia fue
Buddy Bolden al que se le atribuye una vi-
da bastante ajetreada debido a su adic-
ción al alcohol y a sus problemas menta-
les. De las grabaciones que hizo, no ha
sobrevivido ninguna. Este músico segura-
mente representó el puente entre el rag-
time y el jazz de Nueva Orleans.
Los primeros grandes trompetistas
grabados fueron Freddie Keppard y Joe
“King” Oliver. Este último pudo ser uno de
los primeros, si no el primero, en tocar
coros improvisados, característica innata
al jazz, aunque eran improvisaciones con
fuertes reminiscencias de blues.
Pero si hay un trompetista que rom-
pería moldes en la forma de entender la
trompeta como instrumento de jazz, fue
Louis Armstrong. Armstrong marcaría un
antes y un después, no sólo en la forma
de atacar sus interpretaciones a la trom-
peta, si no en el propio jazz. Empezó to-
cando la corneta y en 1927 cambió a la
trompeta como así hicieron muchos de
sus coetáneos. La sonoridad y volumen
que obtenía fueron fantásticos. Sin él, el
jazz no habría evolucionado como lo ha
hecho.
"Antes quenada, toco paramí. Si hay genteque viene aescucharme,mejor."MILES DAVIS
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ópera
en e
l R
eal
Laura Preciado de Lorenzo
“Una apasionada de la música”
Bienvenidos a esta nueva sección,que versará sobre opiniones de óperasrepresentadas, y que sobre todo será unapequeña preparación a las óperas pordisfrutar de manera más inmediata en elTeatro Real de Madrid.
Si bien la sección se centrará en latemporada de ópera que se representa enel Teatro Real, estoy abierta a que los lec-tores soliciten artículos especiales quecentren la atención en las magníficastemporadas que ofrecen otros teatros es-pañoles o a algún tema en concreto rela-cionado con este apasionante mundo: elde la Ópera.
No puedo tener mejor ocasión parainiciar esta sección que hacer unos bre-ves comentarios sobre la recientementerepresentada “Cyrano de Bergerac”: ab-solutamente sublime. Tiene hermoso ar-gumento, y música merecedora de hacer-la formar parte del repertorio. La versiónno ha podido ser más irrepetible: PlácidoDomingo y Ainhoa Arteta conformaban eldúo protagonista. Plácido Domingo a sus71 años está en plenitud de facultades. Ya Ainhoa Arteta, los azares de la vida lahan llevado a estrenarse en el Teatro Re-al junto a Plácido Domingo. ¿Simple ca-sualidad o algo de intencionalidad promo-vida por uno de sus mecenas? La realidades que la soprano se encuentra en un ex-cepcional momento vocal, y verla en es-cena junto a Plácido, hacía mágico el mo-mento y provocaba que todo lo que rode-aba el escenario (música, intérpretes, es-cenografía, etc.) simplemente empeque-ñeciera y sirviera de mero marco a tan
espléndido encuentro. Francamente paramí ha sido una representación inolvida-ble, incluyendo la asistencia de S.M. laReina, e incluyendo también los aproxi-madamente quince minutos de aplausosal finalizar la representación. Totalmenteexcepcional.
En el mes de junio disfrutaremos de“Poppea e Nerone”, adaptación musicalde la ópera barroca de Monteverdi “L'in-coronazione di Poppea”. En este casoobedece a un encargo y nueva produc-ción del Real, motivada en que, al no exis-tir la partitura original, y sólo conocersedos versiones de orquestación posterio-res, por qué no hacer una nueva recrea-ción. En este caso el encargo ha recaídoen el compositor Philippe Boesmans, queno sólo es compositor de cinco óperas, si-no que además es un experto en músicarenacentista y barroca. Será interpretadapor el Klangforum Wien bajo la direcciónde Sylvain Cambreling, y contará con ladirección artística de Krzysztof Warli-kowski.
La obra de Monteverdi, fue compues-ta muy al final de su carrera: casi cuaren-ta años separan “L’Orfeo” de “L’incorona-zione di Poppea”, y esa experiencia acu-mulada tras los años de profesión se no-ta, y convierten la obra en un espectácu-lo absolutamente genial con una granfuerza teatral. Es una obra culminante enla historia de la música del momento queplanteará a los compositores posteriorestodo un reto por estar a su altura.
Narra la historia de amor fatal entrePoppea y el emperador Nerón; una histo-
DeCyrano de Bergeraa “Poppea e Nerone
ria de amor, poder, intrigas, traición ymuerte, que es plenamente actual, a pe-sar de los años que nos separan tanto dela composición original, como de los he-chos reales.
El cierre de temporada lo pone en elmes de julio Ainadamar, primera óperadel compositor argentino Osvaldo Goli-
jov, autor de la banda sonora de las tresúltimas películas de Francis Ford Coppo-la. Ainadamar en árabe significa “fuentede lágrimas” y se refiere a una fuente na-tural en las colinas próximas a Granadadonde fue ejecutado el poeta y dramatur-go Federico García Lorca. El libretoaborda la historia de la muerte de Lorcaa través de los recuerdos de su musa yamiga, la actriz catalana Margarita Xirgu.Esta actriz, desde su exilio argentino, seesforzó por mantener viva la obra de Lor-ca a través de su representación y difu-sión al otro lado del Atlántico. Y la óperava retrocediendo paulatinamente en eltiempo para recrear la historia.
La música cuenta con influencia fla-menca (hay guitarra y cajón flamencosen la orquesta), sefardí y árabe (incorpo-ra abundante vocabulario de estas cultu-ras a pesar de estar en español), así co-mo con sonidos naturales (cascos de ca-ballos, lluvia, tiros, etc.).
El director de escena Peter Sellars hacreado una puesta en escena que aúnalos ecos de todas las culturas que conflu-yen en esta obra con el lamento por losdesaparecidos.
La obra promete. Seguro que será unbuen cierre de temporada.
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ópera
en e
l Real
eracne” y “Ainadamar”
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centímetroscúbicos
Alejandro Lazcano Arranz
EfeméridesQuizá sorprenda un poco el título del
artículo, pero se han producido una serie
de sucesos en este periodo que conside-
ramos deben ser protagonistas, en cierta
medida, de este espacio dedicado a los
coches clásicos.
Por un lado y como evento destaca-
do, el fallecimiento de Ferdinand Porsche,
que con independencia de ser hijo del
fundador de la conocida marca automovi-
lista, fue el creador del modelo 911, que
continua siendo la base de la parte más
racing de la firma.
Por otra parte se ha conmemorado el
cincuentenario de la aparición del mode-
lo E-Type de la marca inglesa Jaguar, del
que pudimos contar con una pequeña re-
presentación en la feria CLASSICAUTO re-
cientemente celebrada en Madrid, de la
que haremos un repaso, y por último, ha-
blaremos del Rallye de España de regula-
ridad (clásicos) que ha contado con la
participación de una conocida pareja co-
mo son Carlos Sainz y Luis Moya, bicam-
peones del mundo de rallies en la década
de los 90.
Ferdinand Alexander Porsche, crea-
dor del 911 falleció el pasado día 5 de
abril de 2012 en la localidad austriaca de
Salzburgo a los 76 años. Era el hijo mayor
de Ferry Porsche, creador de esta marca
automovilista con el apoyo de su padre.
Nació en la ciudad alemana de Stuttgart,
que es la cuna no sólo suya, sino de la
factoría de esta firma en la que en 1962
asumió la dirección del estudio de diseño
de Porsche, para con posterioridad y co-
mo primer resultado, presentar el famoso
modelo 911 en el Salón del Automóvil de
Fráncfort, de septiembre de 1963, que se
considera uno de los iconos de los depor-
tivos, y que además es uno de los princi-
pales representantes del todo atrás, es
decir motor y tracción.
Resulta sorprendente que después
de tantos años, la séptima generación de
este modelo, conserva prácticamente la
misma apariencia, que le permite dife-
renciarse a simple vista entre montones
de deportivos.
Con independencia de la influencia
que su padre tuvo en su trayectoria, hay
que destacar que ya su infancia estuvo
muy influida por los automóviles ya que
se crió tecnológicamente en los talleres
de desarrollo y construcción de su abue-
lo Ferdinand Porsche, que fue uno de los
principales ingenieros de la firma Daimler
y además fue el diseñador del prototipo
del Volskwagen, también conocido como
escarabajo.
Cambiando de tema, hemos de des-
tacar los cincuenta años de la aparición
del modelo E-Type de la firma Jaguar que
tuvo lugar el 15 de marzo de 1961 en el
Salón del Automóvil de Ginebra, bajo el
diseño de Malcon Sayer, que había dise-
ñado los modelos C-Type y D-Type, cuya
característica común era el especial cui-
dado por la aerodinámica, lo que le con-
fería un aspecto realmente armonioso
por sus formas curvas en los laterales y
de cuña en su frontal, que le permitían
gestionar correctamente el viento en su
marcha. Se fabricaron un total de 75.520
unidades, que podemos agrupar en una
primera serie con motor de seis cilindros
en línea que daba 265 CV, y una veloci-
dad punta de 240 km/h, todo asociado
con una caja manual de cuatro velocida-
des, tres carburadores SU sobre un cha-
sis monocasco completado con una es-
tructura tubular. En 1964 se hacen algu-
nos retoques en esta serie I pasando el
motor a tener una cilindrada de 4,2 litros,
lo que le permitía dar la misma potencia
a un régimen más descansado.
En 1968 aparece la serie II, especial-
mente dirigida al público americano, y que
personalmente me gusta menos, ya que
los intermitentes, faros y pilotos traseros
de la serie I eran más elegantes y estaban
mejor embutidos en la carrocería.
En 1971 se presenta la serie III, que
monta un motor de doce cilindros con 5,3
litros que daba 276 CV, y era alimentado
por cuatro carburadores Stromberg, es
decir su potencia era once caballos supe-
rior al anterior, y aceleraba de 0 a 100
km/h en 6,4 segundos, en contraste con
los 7 segundos de las series precedentes.
Otra de las virtudes de este modelo
fue su herencia de la competición, ya que
su motor inicial de seis cilindros fue ga-
nador en los años 56 y 57 sobre la base
de los modelos D (prototipos E1A y E2A)
en las 24 horas de Le Mans, y sigue sien-
do un coche muy presente en las carre-
ras de clásicos sobre circuito, dada su
gran velocidad punta. Como conclusión
del repaso de este vehículo conocido nor-
malmente como “zapatilla” quiero desta-
car dos características que son las que
más me gustan, por una parte su tapa
motor delantera que se abre completa-
mente incluyendo los pasos de rueda,
con lo que queda el motor a la vista, lo
cual es fantástico para los mecánicos por
su gran accesibilidad. Por otra parte su
salpicadero con dos grandes relojes tras
el volante y cinco centrados sobre la línea
del puente desde el motor a la transmi-
sión, que dan una enorme facilidad para
controlar el estado del coche de un vista-
zo, sin tener que apartar mucho la vista
de la línea de conducción.
Vamos a finalizar con la referencia a
la presente edición de CLASSICAUTO 2012
que se celebró los pasados días 25, 26 y
27 de febrero en la madrileña Casa de
Campo, y que entre otras novedades ha
dispuesto unas zonas dedicadas a los 50
aniversarios del ya mencionado Jaguar E-
Type, el Renault 8 y la Montesa Impala.
Además ha contado por primera vez, con
la presencia de firmas como Morgan que
presentaban no sólo los modelos de cua-
tro ruedas, sino el célebre triciclo con el
que comenzó en 1912, y los MINI (ME-
PRE) de Antonio Albacete, que nos trajeron
recuerdos del circuito del Jarama en sus
inicios, en cuyo stand estaba su hijo, co-
nocido por ser el vencedor del campeona-
to europeo de camiones.
Como pieza de exposición encontra-
mos el Seat 1430 color granate con el
que Carlos del Val y Jaime Lazcano parti-
ciparon en el Rallye Londres-Méjico de
1970, en el que seguían sorprendiendo
los cables instalados delante del cristal
delantero para evitar los impactos de los
pájaros.
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centím
etro
scúbicos
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hoyo19
Fernando Martín Moreno
"enganchado al golf desde 1998"
Laureus& Layos
El norirlandés Darren Clarke, de 43
años, ha sido premiado con el prestigioso
premio Laureus del deporte en la catego-
ría ‘Mejor reaparición del año’, en una ga-
la celebrada en Londres. Clarke logró el
título del Open Británico en el campo del
Royal St. George, el primer ‘major’ de su
dilatada carrera como golfista y en su vi-
gésima tentativa. Durante un tiempo tuvo
que apartarse del golf para dedicarse a
sus hijos tras el fallecimiento de su espo-
sa, lo cual le honra.
La cara y cruz de Rory McIlroy La paciencia y el control de las emo-
ciones no han sido los mejores compañe-
ros de este joven de 21 años que rozaba
entrar en la historia del golf con su prime-
ra chaqueta verde en Augusta. Rory McIl-
roy no parecía nervioso en el tee del uno,
cuando arrancó la última vuelta del Mas-
ters con 12 bajo par y cuatro golpes de
ventaja. Pero toda esa calma se convirtió
al final en un ataque de nervios que le lle-
vó a hundirse en la clasificación.
Según él “perdió la confianza con el
putt”, pero consiguió la mejor vuelta en
un grande con 63 golpes en el primer día
aunque en el segundo se despeñó con 80
golpes. Podía haber sido el ganador más
joven del Masters desde 1997, el primer
vencedor irlandés, el primer europeo des-
de Olazábal en 1999, el chico que bajara
10 años la edad media de un primer ga-
nador en Augusta (31). Y se quedó sin na-
da. Pero meses después gana su primer
Major en el US Open rompiendo todos los
pronósticos sobre él y haciéndole gana-
dor de este premio LAUREUS.
Durante esta edición de los premios
LAUREUS se rindió un homenaje póstumo
a Severiano Ballesteros. El cántabro for-
maba parte del jurado desde que se ins-
tauraron estos premios, en el año 2000
De Pedreña(Santander) a Layos (Toledo)
Después de disfrutar varios años del
legendario campo de golf de Pedreña, es-
te año y dentro de las actividades socia-
les de la Fundación Dintel hemos podido
disfrutar el domingo 22 de abril del mag-
nífico campo de Golf de Layos a escasos
minutos de la monumental ciudad de To-
ledo y un referente en el golf de Castilla-
La Mancha y del centro peninsular.
En la primera vuelta destaca un di-
fícil hoyo 3, par 4 de casi 400 metros y
cuesta arriba, y uno de los hoyos em-
blemáticos del campo, el par 3 del hoyo
8, que con unos 180 metros de vuelo
sobre el agua pone a prueba la fortale-
za mental.
En la segunda vuelta destaca el hoyo
13, un par cuatro y hándicap 1 del cam-
po con cuatrocientos metros de distancia
a un green en alto y con varias platafor-
mas y el 15, quizá el hoyo más famoso
del campo, es un par 3 muy corto (unos
100 metros) a un green ubicado en una
pequeña isla a la que hay que tener mu-
cha precisión en el golpe para no caer al
agua
Para interiorizar aún más el campo,
esta vez utilicé un carro eléctrico de últi-
ma generación, la verdad es que nada
tiene que ver con los antiguos. Ofrece in-
formación digital de todos los componen-
tes eléctricos, además de temperatura
ambiente, distancia recorrida, etc.
OPEN DE ESPAÑA 2012Cien años después de su primera
edición, el Reale Seguros Open de Espa-
ña celebrado en el magnífico campo del
Real Club de Golf de Sevilla, acabó ha-
blando en italiano por primera vez en su
historia.
El italiano Francesco Molinari afrontó
la recta final con una exhibición de juego
desde el tee hasta el green. Pablo Larra-
zábal y Alejandro Cañizares quedaron
empatados en una merecida segunda
plaza.
Una pena la de Pablo Larrazábal que
tras ganar la primera prueba del Peugeot
Tour en Barcelona, se quedo en puertas,
pero como me comentó al día siguiente
de la final fue el “putt” el causante de no
ganar este OPEN.
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hoyo19
Carro eléctrico de golf 2.0
Junto a Pablo Larrazábal
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hacialacumbre
Ricardo de Alfonso López
Subdirector General de Estadísticade los Servicios InspecciónGeneral
Ministerio de Hacienda yAdministraciones Públicas
Toubkal. Alto AtLa cordillera del Atlas recorre 1.000
kilómetros del norte de África con unaorientación SE-NW desde la marroquíAgadir, en el Océano Atlántico, hasta lafrontera de Argelia con Túnez. Además esla línea de encuentro entre los húmedosvientos de norte y los tórridos del Sahel,constituyendo una barrera natural alavance del desierto del Sahara hacia elnorte de Marruecos.
El Alto Atlas queda al sur de Marra-kech y sirve como telón de fondo a lasmás conocidas fotografías de esta ciu-dad. A 60 kilómetros al Sur, se encuen-tra su pico Jbel Toubkal (4.167 m). En-clavado en el Parque Natural de su mis-mo nombre, es la primera cumbre delsistema montañoso y segunda en alturadel continente africano después del Kili-manjaro.
Los Bereberes
La población bereber estaba extendi-da por todo el norte de África, pero la in-vasión árabe en el siglo VII, forzó a estepueblo a asumir las nuevas costumbres oa huir. Algunos de ellos se refugiaron enlos valles del Alto Atlas. Estas regiones fá-ciles de defender, dieron refugio a mu-chas comunidades que se mantuvieronaisladas a lo largo de los tiempos, de ahíque sea en esta parte de Marruecos don-de hoy se pueden encontrar los más pu-ros beréberes de origen.
Incluso en el estandarizado mundoactual, las comunidades beréberes del
Atlas, siguen viviendo bajo su código decostumbre conocido como “Kanun”, queregula todo lo relacionado con las propie-dades y las personas. Aunque han adop-tado el Islam como religión y usan el ára-be como idioma, mantienen su propiolenguaje, costumbres, creencias y tradi-ciones.
Los pequeños pueblos de la zona es-tán ubicados generalmente en zonas al-tas y sus principales referencias urbanís-ticas son el pozo de agua, la mezquita y el“djemaa”, lugar donde se reúne el conse-jo de ancianos para resolver las diferen-cias de la comunidad.
Todas las familias pueden trazar unlinaje hasta llegar a un antecesor común,es por eso que tienen un especial sentidode la solidaridad y cualquier desconside-ración o insulto a uno de sus miembros
provoca la reacción de todo el colectivo.
Primeras ascensiones. Caravanas y
Cazadores
En el Siglo IX, Europa y la zona medi-terránea de Marruecos ofrecían sal, telasy artesanías a cambio de oro, esclavos,marfil y plumas de ave del África Negra.
Por ello se desarrollaron caravanastransaharianas de camellos entre Ma-rruecos y Ghana. Para tratar de acortardistancias, es más que posible que ex-ploradores árabes recorrieran todo el Al-to Atlas para encontrar los pasos de mon-taña más fáciles llegando a pasar por elToubkal.
Por otra parte, pastores y partidas decaza beréberes de la zona, llegaron has-ta la cumbre, entre otras evidencias por
la existencia en toda la serranía de los“kerkours” que son pequeños montonesde piedras de significado religioso.
El 12 de junio de 1923 se encuentrala primera referencia escrita sobre el as-censo al Jbel Toubkal por el oficial delejército francés René de Segonzac (Mar-qués Segonzac), y sus compatriotas Vin-cent Berger y Hubert Dolbeau. Al ser unpico de relativa poca dificultad no se en-cuentran más inscripciones sobre el.
Rutas de ascenso
Todas las rutas parten del pueblo deImlil (1.740 m) hasta llegar a uno de losdos Refugios (3.207 m), el del Mouflonsy el Toubkal-Neltner.
Ruta principal. Saliendo del Refu-gio, se cruza el torrente Hikibi Sud y se
gira hacia el Este por el valle más eviden-te. Desde su base izquierda se asciendediagonalmente hacia la derecha. Una vezllegado al lecho del torrente se mantienesiempre éste a la izquierda hasta llegar ala primera cabecera del valle. Comienzaotro tramo de pendiente ligeramente me-nor hasta llegar a la cuerda de la sierra,punto conocido como Tizi-n-Toubkal
(3.940 m). Se sigue por la cresta en di-rección NE dejando el cortado a nuestraderecha hasta alcanzar la plataforma dela cumbre, girando seguidamente haciael Sur se llega a la pirámide que señala lacumbre.
Ruta del Collado Norte. Saliendodel Refugio, se desciende un poco hastaconseguir cruzar el arroyo y comenzar lasubida de forma transversal al valle. Des-pués de un tiempo se hará visible un cir-co glaciar. Se asciende hacia él con unapendiente constante, atravesando variasbandas de rocas y dejando atrás los res-tos de un accidente de avión que aún sonvisibles para llegar a la cabecera del cir-co. Girando al S-W con una pendiente ca-da vez menor se llega a cumbre.
Ruta de la Cuerda desde Oua-
noums. Saliendo del Refugio, se ascien-de por el camino que va hacia el Sur has-ta el collado Tizi-n-Ouanoums (3.600
m). Una vez allí, seguimos por la cuerdaque nos lleva hasta la cumbre, para locual tendremos que hacer cuatro tramosde escalada en roca o hielo de dificultadmenor (Grado III-IV).
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hacialacumbreAtlas (1 de 2)
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ITgadgets
José Luis Anduïx
Asesor Editorial
Dintel Alta Dirección
Novedadestecnológicas
AsusLos netbooks queintrodujo Asus tienenuna durísimacompetencia en eliPad y similares perosu Eee PadTransformer conteclado desmontablereúne los dos mundosy ofrece una bateríade 14 horas deduración en total. Másen www.asus.es
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242
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staff
Época
Volumen 2012número 03mayo/junio
precio 30 €
9771885816000
30003
3
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ImprimeCoyve Artes GráficasDepósito Legal: M-3416-2006 ISSN Edición Impresa: 1885-8163ISSN Edición Digital: 1885-9909
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