Nuevo Juegos Negocios

8/12/2019 Nuevo Juegos Negocios

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El Nuevo Juegos de los Negocios

Capitulo 1: El Nuevo Juegos de los Negocios

Caractersticas:- Nueva competitividad

- Nivel de complejidad- Velocidad de loa cambio- Fuera de la red- Alta incertidumbre

El cambio es parte del universo Los nuevos juegos estn en entornos complejos Las nuevas reglas estn basadas en la globalizacin Los consumidores son cada vez mas selectivos Factores para una nueva institucional global:

! Cambios en el cambio de distribucin"! #osicionamiento $inmico: b%s&ueda constante de la variedad!'! $inmica de la (nnovacin) revolucin tecnolgica*! Cambios en la +orma de competir,! Aceleracin de la (ntegracin Financiera internacional-! La re+ormas nacionales.! Alianzas ) Fusiones / Ad&uisiciones

Teora de los Juegos (aplicacin a los negocios):es una rama de la matemticaaplicada) &ue permite analizar situaciones desde el +uturo de distintas personas esinterdependiente / donde la posicin de cada jugador depende de las acciones de losdems integrantes de la partida! E0! $ilema del prisionero!

Propiedades del Nuevo Juego de los Negocios:

! Convergencia : Estaciones de servicio con muc1os servicios!"! (nteractividad : todo comunicado dentro de la red'! Versatilidad: los productos pueden 2rede+inirse3) economas del conocimiento!*! #ersonalizacin : tendencia a la selectividad / al deseo de un producto %nico

para cada consumidor) &ue represente lo &ue necesite!,! Libertad: 4as in+ormacin 5 mas libertad) 1a/ muc1a mas conciencia!-! 6edes: 27on el acero del +uturo3! ) pasamos de una estructura atmica por una

estructura de red!8 Cuando participamos en el juego todos los jugadores deben obtener alg%n bene+icioimplcito o e9plcito! si &ueremos estar en un juego si o si tenemos &ue ser pare de unared!

Ventaas de una red: (nuevo paradig!a)

- Crecimiento e9ponencial) pe&ue;os es+uerzos en grandes ganancias!- 6edes tiene estructura compartida de costos!- $i+cil conseguir la estabilizacin) una vez conseguida) crecimiento e9ponencial!

EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOSPgina 1


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Paradoa de los Nuevos Juegos:

- Cuanto mas virtual) mas real- 4edios masivos en poder de minoras- ut vs! ?rama@- La empresa demanda) el cliente o+rece =Levis en internet@

- Encapsulamiento / ma/or demanda de interactividad =C1at@!- 4a/or in+ormacin / ma/or temor a los desconocido =incertidumbre@

Paradig!a tradicional vs" Nuevo:

Tradicional # Est$tico %&$'uina Nuevo # in$!ico

n solo ganador n 0uego 5 4%ltiple Banadores7olucin optima 4%ltiples 7oluciones7e juegan solo juegos conocidos 7e tienen &ue aprender nuevos juegos7olucin posible 5 ganar o perder 7olucin posible 5 ganar ganarCompetencia D 7uperacin Cooperacin D Complementacin

lusiones del uego:

- Cuanto mas grande el mercado) mejor- Competimos en un mercado global- (nternet es medio masivo) es un medio de uno a uno- (nternet es un gran sustituto) es una integracin de los distintos medios

- Lo mas importante es llegar primero) 1a/ &ue pensar en el largo plazo- 9ito local es 9ito global

Jugadores: *a+ , tipos

! Competidores: persiguen obtener mejores recompensas a e9pensas de losresultados de los dems participantes!


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Cuadro de ina!is!o: este un uno de los principales +actores &ue determina l +uerzade las jugadas) pero e9isten otras: +le9ibilidad) alianzas) asumir riesgos) manejos de losciclos del juego) innovaciones de valor) soluciones integradas)

El uego:

Lo &ue importa es:- +uerza- patrones- dinamismo

- reglas!

- La +uerza de las jugadas ) puede generar una ruptura en las reglas de juego)modi+icando o introduciendo nuevos patrones!

- Esconde patrones : pueden ser grandes simpli+icadores de conductas de juego /ejercen gran in+luencia sobre la determinacin de jugadas +uturas!

- Las reglas del juego no son +ijas) en el nuevo paradigma) cambian los patrones) /alteran la dinmica de la partida!


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Capitulo -: .a teora de la Co!pleidad + el Caos

Teora de la Co!pleidad:analiza los sistemas de manera 1olstica) integral / no lineal)al contrario de la teora de NeIton) dono solo puede predecir el comportamiento de "elementos!

Caos:

- determinista: causa e+ecto- a partir del desorden- alta sensibilidad

/iste!a: es un conjunto de elementos interrelacionados) estos elementos tienen lassiguientes caractersticas:

tiene e+ecto sobre otro elemento todos dependen de todos Cada uno tiene un e+ecto / ninguno puede tener un e+ecto independiente

sobre todo!- 7istemas no lineales: son a&uellos &ue generan respuestas &ue no se comportan en

+orma directa / proporcional a cambios en alguna variable) sino &ue desvan latra/ectoria previsible!

- 7istemas complejos: son los &ue estn compuestos por muc1as partes!- 7istemas dinmicos: son los &ue cu/o estados depende del momento &ue son

observados) estos pueden ser:8 deterministas: tienen una consecuencia %nica para cada evento!8 estocsticos: son aleatorios!

/iste!as din$!icos0 co!pleos0 no lineales + estoc$sticos:principios orgnicos) 7inergia (dentidad Conectividad E&uilibrio Creatividad Apertura Fle9ibilidad

Teora del Caos:los comportamientos caticos / catastr+icos son una especie dentro delos sistemas dinmicos) complejos) no lineales) &ue tienen entre otras propiedades uncomportamiento ordenado) lgico / razonable) baja un dis+raz lleno de opuestos! E9isteuna paradoja de esta teora &ue no vaticina el +uturo como pretender 1acer las dems

teoras! Estos sistemas son estudiados a travs de " tcnicas matemticas:! la iteracin: es un proceso de apro9imaciones sucesivas!"! la recursin: tcnica &ue se empleas en procesos iterativos) se toma los

resultados de una ecuacin / se retroalimenta! entro de los siste!as caticos:

7on simples / complejos al mismo tiempo!>a/ cuestiones posibles) probables e imposibles!



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E9iste una nueva concepcin de la dinmica) cada momento del sistema es %nicopor&ue cada momento del sistema es %nico!La estabilidad lograda es parcial) temporal / +rgil) inestabilidad dinmica!Los comportamientos siguen simetras recursivas entre niveles de escala) sucomportamiento al no ser lineal no puede ser visto o razonado en +orma e9acta) per sepuede representar por gr+icos) la geometra no es la tradicional) sino &ue es la

+iloso+a de los +ractales!Cada momento es %nico!

Entropa: tendencia &ue tiene un sistema & &ue desaparezca la energa

Fractales:grupo o conjunto de puntos cu/a dimensin no es un n%mero enteros tambines un conjunto de estructuras similares cu/a dimensin resulta ser un n%mero entero)cual&uier +ractal distinta de las conocidas 1abitualmente!

#ropiedades:! Dimensin fraccionaria0una +ractal es a&uel objeto cu/a dimensin +ractal es

ma/or a su dimensin eucldea) o sea a&uel &ue mientras menos es la regla con la

&ue se mide ma/or es su tama;o!2. Compleja estructura de escalas3. Bifurcacin infinita*! Autosimilitud0el objeto es similar a si mismo en di+erentes escalas) una rama de

rbol es iguala otra rama de otro rbol!-


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- Visin en+ocada) el principal- Clientes- #roveedores- Volumen de ventas

Ciclo li!itante: circulo vicioso) es cuando las variables no tiene movimiento es unsistema rgido!

Puntos de bi2urcacin: aparecen cuando se producen perturbaciones &ue a+ectan elsistema / este e9plota 1acia un nivel superior) 1acia un nivel ma/or complejidadtrans+ormndose en una nueva estructura o desintegrndose) o sea se crece o se muere!

E2ecto !ariposa:es ampli+icar lo pe&ue;o) por ejemplo cuando lanzamos un rumor enuna organizacin!

Teora de cat$stro2es:mtodo matemtico para describir la evolucin de +ormas de la

naturaleza / &ue trata de e9plicar como / por&ue la accin continua de +uerzas provocacambios bruscos e insospec1ados! J sea una catstro+e e9iste cuando un sistema &uepuede tener ms de un estado estable o ms de un curso estable de cambio transita en+orma discontinua de uno u otro de ellos!

Caractersticas de la co!pleidad:

Autoorganizacin Ampli+icacin por +luctuaciones Arti+icialeza Autoconsistencia Autopoiesis Autosemjanza o +ractalidad ?orrosidad Conectividad Constructivismos Correlacin Criticabilidad Emergencia Flujicidad (mpredicibilidad (nclusin 4etadimensionalidad Jmnijetividad #aradoja #legabilidad #otencialidad 6ecursin



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6esonancia 6izomas Virtualidad



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Capitulo ,: .a in$!ica de /iste!as + la !ente

Nueva realidad:

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"!4alos lmites generan malos gobiernos!'!Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo) tener visin a +uturo!

Procesos retroali!entadores o 2eedbac4 loops) son la 1erramienta +undamental de ladinmica) estos diagramas nos a/udan a comprender la evolucin de un evento demanera circular en contraposicin al pensamiento lineal) e9isten " tipos:

! 6e+orzadores o positive +eedbacG loop: implica una +uerza creciente /a sea desentido positivo o negativo es decir) un proceso en el cual cada movimiento generams movimiento) en general tiene un solo signo! Ej! El nacimiento!

"! Compensadores o loop de balance) negative +eedbacG loops: son +uerzan &uetratan de llevar al sistema al e&uilibrio) cuando el cambio se genera por un procesore+orzador) el proceso compensador busca estabilizar el sistema!

Combinados) los procesos re+orzadores aislados no e9isten) el lmite al crecimientoesta representado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso re+orzador!

r'uetipos sist5!icos: son con+iguraciones &ue se repiten) cada uno tiene suestructura! 7on a&uellas situaciones &ue son recurrentes &ue se repitan a lo largo del

tiempo / en di+erentes situaciones) cuando los descubrimos / lo entendemos nos permiteencontrar puntos de apalancamiento!


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estratgico) esto motor &ue act%a como proceso re+orzador es la ruda operativa) es decir)la actividad diaria) &ue esta liderada por el producto o servicio central!Los aceleradores &ue tambin son procesos re+orzadores) pueden clasi+icarse en:

8 Aceleradores D #resiones: la presin es un modo ar&uetpico de reaccin por el &uebusca solucionas problemas prontamente!8 Aceleradores D estmulos: acelerador al largo plazo) procesos &ue se realizan para

modi+icar / rede+inir el motor de crecimiento!Los +renos son procesos compensadores) estn clasi+icados como:8 Lmites e9ternos al crecimiento: di+ciles de sacar) dependen de variable no

controlables!8 Limites internos al crecimiento: procesos compensadores) son los limites de la propiaempresa pone a su crecimiento por desconocimiento) por incapacidad o por +alta deuna visin clara de los problemas


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Capitulo 6: El &arco ntegrador

Las ma/ores +uentes energa resultan mu/ inestables pata la organizacin por&ue sonresponsables de los impulsos &ue rompen con el e&uilibrio =simetra@ / nos obligan apensar estratgicamente para poder obtener los mejores resultados! En alta inestabilidadla visin en+ocada / la estrategia son las mejores armas! La b%s&ueda de balance es para

la empresa el retorno a un punto generador de energa! El dese&uilibrio &ue provoca elmedio a travs de la in+luencia de los atractores redunda en una perdida de energa &uesolo va a poder canalizarse adecuadamente travs del dise;o del marco estratgico!

>a/ &ue aprender a convivir en un ambiente plagado de impulsos generadores dedesestabilidad!

>a/ &ue evolucionar 1acia estructuras mas so+isticadas basadas en un e&uilibriodinmico / la convivencia con la catico!

#ensar estratgicamente / considerar la dinmica del marco estratgico del negocio en lamejor manera de encontrar un balance en medio de la inestabilidad propia delcrecimiento!

Construir una visn en+ocada en toda la organizacin en una necesidad para &ue laempresas se conduzcan con +uerza 1acia el +uturo!

El marco integrador esta compuesto por: 44 4E $inmica Jperativa Comportamiento Jrganizacional 6e+le9in / Aprendizaje

4arco o estratgico =4E@: esta compuesto por la visin) el posicionamiento / laestrategia! $e acuerdo a la visin en+ocada) es posible elaborar la estrategia &ue esta+ormada por los objetivos estratgicos) las tra/ectorias estratgicas / 1abilidadesesenciales! na vez de+inido el 4E) tensemos &ue llevar ala practica la estrategia)teniendo en claro &ue una cosa en la decisin / otra la accin! Esta ultima &ue se logra atravs del comportamiento organizacional esta basado en el liderazgo) las polticas / larelacin del binomio 2estructura D Cultura3 con las polticas / el liderazgo!

4odelo de comportamiento organizacional: depende del liderazgo para llegar a laacciones re&ueridas por el marco estratgico) esto nos lleva a la actividad del da a ida&ue es la dinmica operativa!

Es'ue!a de las pag" 178:



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Capitulo 9: .a Visin En2ocada

&isin:concepto relacionado con la estabilidad) ) no cambia permanentemente /a &ueindica guas de accin / los negocios productos o servicios en los &ue puedo trabajar /mu/ especialmente en los cuales no puedo operar!

&arco Estrat5gico:esta +ormado por la visin) el posicionamiento / la estrategia! navez &ue la empresa 1a lograda de+inir su visin necesita construir el posicionamiento &ueguiara las acciones de la organizacin) as se llega a la visin en+ocada) con la &ue esposible elaborar la estrategia!

.a estrategia (E): esta +ormada por los objetivo estratgicos) las tra/ectorias estratgicas/ las 1abilidades esenciales!

.a visin (V): es la imagen dinmica del +uturo &ue se &uiere alcanzar) debe serconstruida por todos! $entro de esta e9isten " atractores) uno es el 2visin3) &ue tira 1aciala necesidad de tensin creativa / el otro es el de 2descanso3) &ue proviene de la tensin

emocional! 7e puede estar atrado por ambos / todo depender cual pese ms! No soloestn estos " atractores) sino &ue 1a/ varios actuando a al vez) lo importante es lograr laconcentracin en uno! #ara &ue las visin tenga claridad necesitamos &ue tengo +oco) poreso e llama visin en+ocada) esto signi+ica conocer claramente el lugar &ue &ueremosocupar en la mente de los jugadores claves!

Posiciona!iento (P):lugar &ue se desea ocupar en la mente de los jugadores ) es unapercepcin un concepto abstracto! Este concepto es mas amplio =no como #orter@) o sealugar un lugar en la mente de un cliente /a &ue tenemos &ue entender &uienes son los

jugadores mas importante de acuerdo con el ciclo de vida del negocio &ue estamosatravesando! Los consumidores son muc1o mas desleales entonces # es muc1o mas

dinmico!

!pulsores o drivers de P: 1a/ &ue de+inirlos) no mas de * o , ) deben ser percibidospor los jugadores clave como representativos de la imagen de la marca / sus producto oservicios / debe ser transmitidos permanentemente por la organizacin en todas suscomunicaciones internas o e9ternas!


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*erra!ientas:

! &atri spiraciones recursos :se relaciona los recursos / el nivel de sus aspiraciones!

Visin supervivencia: p/mes Visin 6ela9: grandes empresas) ritmo sosegado de trabajo Visin #oder: grandes empresas) teniendo capital se puede lograr todo Visn 7tretc1: es la mejor) re&uiere inventiva) energa emocional e intelectual!

-" ;rilla ctitudinal de la e!anda:

Especi+icaciones: caractersticas reales del producto &ue el consumidor percibe 7upra+uncionalidad: percepciones di+erenciales de la marca respecto al status &ue la

misma proporciona)

7ectores: #remiun: ma/or di+erenciacin percibida Cono de las lideres: con especi+icaciones / supra+uncionalidad e&uilibradas #osicionamiento por #recio: los impulsores son el precio



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$i+erenciacin por especi+icaciones: di+erenciando los atributos percibidos delproducto!

$i+erenciacin por 4arca : usando el nombre de la marca #remiun introducir un nuevoproducto al mercado) pero esto puede llegar a perjudicar al premium!

7in posicionamiento: no logran #!

'! &atri del Corredor: se relacionan la di+erenciacin percibida =$#@ de cada mercado / elprecio relativo en una escala de a ! #recio: se toman los precios de un mercado / luego se lo pasa a escala $#: se obtiene de la integracin d los " ejes de la BA$) esto implica 1acer un

promedio ponderado de cada uno en relacin con el producto o servicio estudiado! 7eles asignan porcentaje a la supra+uncionalidad / a las especi+icaciones / si no los danse toman al !, cada uno / se lo divide por ") / de a1 se pasa a escala!

Br+ico #g! H,

$entro del corredor son la pre+eridas =lideres@ /a &ue tienen la mejor combinacin deprecio / $F!

4ovimientos en el Corredor: el primer movedor / el segundo rpido sacan grandeventajas /a &ue +undamentalmente mejoran su posicionamiento por la generacin desu supra+uncionalidad al convertirse en los pioneros en el desarrollo de lasinnovaciones! En cambio los &ue no se mueven relativamente rpido pierden

posicionamiento / supra+uncionalidad) a estos se lo llaman rezagados! 4atriz del corredor con dispersiones: muestra las dispersiones encontradas entre las

distintas personas de la investigacin realizada!

&odelo ntegrado de posiciona!iento integrado: consta de * matrices dinmicasinterrelacionadas e integradas entre s!! 4atriz $i+erenciacin deseada D #recio



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"! 4atriz $F8 #recio'! Estrategias sobre la BA$*!


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'! &atri E2ecto sustitucin: nos muestra el grado de recordacin de preciorelacionado con el grado p de propensin al cambio de marca! 7olo es %til paraproductos de consumo masivo!

*! &atri ina!is!o # i2erenciacin: a travs de esta se puede ver posiblestendencias +uturas de los distintos competidores pudiendo determinar amenazas /oportunidades de posicionamiento en el +uturo! El dinamismo se obtiene de unaecuacin compuesta del grado de innovacin con el grado de accin ) por innovacine consideran nuevo lanzamientos / por accin distribucin de los productos en losdistintos canales!

,! &atri de &odelo de Negocios: nos muestra posicionamiento &ue sirven paradi+erenciarse / construir nuevos modelos de negocios!



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Conclusiones: tilizar di+erentes modelos simples / complejos al mismo tiempo


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Capitulo 7: .a Estrategia

.a estrategia: son los objetivos) opciones / b%s&ueda permanente de caminos otra/ectorias alternativas alineadas con la visin / el posicionamiento &ue se adecuan a laevolucin del entorno! La estrategia esta +ormada por los objetivos a lograr / los caminoso tra/ectorias alternativas apara alcanzarlos!


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@ Fuerza de globalizacin : es la de ma/or auge! 4edir esta +uerza es tambin reconocer laimportancia de poseer un posicionamiento global) es decir) conseguir el mismoposicionamiento en la mente de todos los clientes del universo objetivo determinado! Ej!Fede9) 4arlboro) $isne/) 7on/! La relacin con el motor de crecimiento: globalizacinlimitante

"@ Fuerza de percepcin de oportunidades: esta +uerza esta compuesta por distintasvariables como los modelos mentales) &ue implica considerar tambin la tra/ectoria de lapersona) 1a/ elaborar un nuevo mapa de las necesidades del cliente) uni+icando la visindesde la o+erta / la visin de las necesidades del cliente! Ej! uilmes! La relacin con elmotor de crecimiento: sera una muc1a visin) poca accin!

'@ Fuerza de +le9ibilizacin: puede ser alcanzada por reduccin de la estructura de costos+ijos trans+ormndolos en variables) rede+inir el sta++ de ventas) coordinar la operacin decompra entre vendedores / compradores) ac1icar la estructura del canal de distribucin!La clave esta en el liderazgo basado en valores 1umanos en el conocimiento / la1abilidad &ue garantice una coordinacin global / logre un patrn de comportamientointegrado! La relacin con el motor de crecimiento: +le9ibilidad no en+ocada!

*@ Fuerza de accin / reaccin: Conocer los manejos del negocio) entender el ritmocompetitivo de la empresa a+ectando la intensidad) rapidez / e+ectividad de la escaladacompetitiva! La relacin con el motor de crecimiento: +uerza bruta!

La relacin con el motor de crecimiento las presiones distorsionan las +uerzas / lassaca del e&uilibrio inicial) trans+ormando a la +uerza en un atractor de moda! >a/ &uebuscar el desarrollo sostenible combinando resultados de largo plazo / corto plazo almismo tipo) en lugar de pensar en presiones 1a/ &ue concentrarse en entender /apalancar los limites internos para poder eliminarlos) 1a/ &ue trabajar con los estmulos&ue permitir generar nuevas ideas) nuevos modelos de negocio! El atractor bsicosiempre tendr &ue ser la visin en+ocada!

La estrategia / las zonas estratgicas: E9isten " dualidades) &ue no se deben resolver) sino&ue re&uieren de decisiones guiadas por el pensamiento estratgico) dinmico / 1olistico!

@ Atractores:- mente competitiva: nos conduce 1acia una mejor posicin! E9pansin) estrategias

globales!- descanso competitivo: induce a una zona de rela9) donde busca recuperar +uerzas!


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! Oona de guerra: la empresa trabaja descuidando al largo plazo) entrrando en loops deguerra de precios &ue son presiones para el motor!

"! Oona de con+ort: el pasado en mas impoirtante &ue el +uturo! Empresas de altos costos/ altos precios &ue produce perdida de mercado / de rentabilidad

'! Oona de derrota: 1a/ copetitividad / dinamismo al juego) empresas oriuentadas a lacoperacin trabajn en +uecin de la proia empresa / no del cliente!

*! Oona de Competitividad: las empresas pierden e+iciencia / posicinamiento a largoplazo) juego de suma cero!

3elacin i2erenciacin Precio:


OfertaDemanda

CompetenciaPrioridades de la

empresa

Cooperacin Prioridades de los

clientes

!rado de

"r#$estacin

Posicionamiento

Din%mico

10

Zona de Guerra Zona de Competitividad

Zona de derrota Zona de Confort

0 10

Valor

Zona deOportunidades

Zona dexito

Dinamismo

&itmo Competiti'o(ona de oport$nidades


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Capitulo V: .a din$!ica del co!porta!iento + el liderago

Cultura: tiene &ue ver con la costumbres) los ritos internos) las creencias / los valorescompartidos! No 1a/ " culturas iguales / no 1a/ " organizaciones on la misma cultura! Es un +enomeno emergente! Es causa / consecuencia de la manera en &ue las personas se comportan)

individualmnete / como miembros de distintos grupos! Es un sistema dinamico no lineal) es +ractal! #ermanente evolucin) no es estatica

7e encuentra en las raices de toda la organizacin / es un generador invisible de energa!En el nivel mas pro+undo) puede ser pensada como un conuunto de creencas esenciales / unconjunto complejo de valores &ue se mani+iestan en los sistema) los ismbolos) los rituales) lasestractura) el lenguaje dentro de la organizacin!

Creencias: son las ideas mas pro+undas de cmo +unciona el mundo / como deberia+uncionar!


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Liderazgo

#oliticas

Estructura D CulturaValores

CreenciasCentrales

JtrasCreencias

Estrutura de la organiacin:

La estructura es el modelo &ue los individuos crean para poder conducir unaorganizacin / esta compuesta por todas las relaciones &ue se constr/en para ello! Escomunicacin) in+luencioa) in+ormacin) control!


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Jrganizaciones piramidales #oder de arriba 1acia abajo Vulvenra las le/es de la dinamica de

sistemas $e+iende la +ragmentacin #resiona a la gente por los resultados

Jbsecin por el consumidor Estructura no convencional $ierccin via modelo de negocios o marco

estrategico! Evangelizacin / creacin de una

ambiente positivo Beneran coraje para tomar riesgos 7e arremangan / trabajan duro! Claridad de +oco) estilo in+ormal no

jerar&uico

*u!an d+na!ics:

7e identi+ica a las personas en +uncin de su actividad como sistemas) como un todointegrado! E9isten K sistemas 1umanos &ue 1a sido identi+icados donde , son ampliamentepredominantes! No siempre estos principiso estan desarrolados e las persona de manerae&uilibrada) en general e9iste un desbalance! Cada sistema esta compuesto por ' principiosbasicos:

! Emocinal- sentimientos- subjetividad- relaciones- comunicacin- organizacin- imaginacin

"! 4ental- pensamiento- objetividad- visin- estructura- valores

'! Fisico- 1acer- actuar- e9periencias- sensoriales- practicidad- e9periencia- sistemica

La base de cambio pro+undo esta en desarrollo de los 44 / la diamica de lapersoanliddad 1umana) la llave del cambio en el comportamiento de la organizacin esta enel liderazgo!

Conclusiones:



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El punto de partida es tener na vison clara) la marco estrategico dise;ado) unpocisionamiento en+ocado) posibles tra/ectorias estrategicas trazadas / 1abilidadesesenciales!

El comportamiento esta basado en la estrcutura / la cultura! ?uscar relaciones de ganar D ganar!



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Capitulo =: El aprendiae estrategico

3e2le>in + prendiae

.a re2le>in es la base para el aprendizaje! 7in re+el9in no e9iste aprendizaje! Cuandorealizamo una aciPn) cua&luiera sea) debermos re+le9ionar individualmente / en grupo

sobre la +orma de ejecucin / posibles resultados! $ebemos re+le9ionar para poderaprneder a aprender!

El aprendiae es un proceso continuo) apartir de e9periencia &ue suponen un cambio)una trasn+ormacin! Cada individuo tiene di+renetes +ormas de aprendizaje! Es importantelograr el aprendizaje continuo de toda la organizacin / no solo de los indivuos porseparado!Aprender tiene " signi+icados:

! ad&uirir conocimientos 5 por&ue"! ad&uirir 1abilidades 5 como

El no aprendiae: repetir una accin sin re+le9ionar prendiae si!ple: implica actuar en +uncin de la re+le9in / cambiar nuestros actoscon los resultados obtenidos! Loop simple!

prnediae generativo: la re+le9in in+lu/e / cambia los 44! Este es le verdadroaprendizaje) el &ue produce resultados sorprendentes) / &ue puede generar estrategiascompletamente di+erentes a las esperadas! Loop doble!

.a rueda aprendiae de ?i!:

Ve el preceso de parendizaje como una rueda &ue gira / gira! En una parte del cicloaprendemos a 2saber como3 / en la otra a 2saber por &ue3! Los 44 no solo +orman con las

vueltas de la rueda sino &ue tambin coad/uvan a modelar como / cuando gira la rueda / lavelocidad del giro!

Capacidaes estrategicas para una organiacin:! Aspiraciones"! Conversacin / 6e+le9in'! Entender la complejidad

EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOSPgina 27odelos entales

*str$ct$ras

Patrones

+ec,os


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*ec@os: es lo primero &ue percibimos Patrones: es el primer nivel de aprendizaje) comportamientos e9itosos anteriores &ue

copiamos / repetimos para buscar nuevamente el e9isto Estructuras: estan sumergidas) es di+icil percibirlas / anlaizarlas! Llegar a la estructura

es la esencia!

&&: cambiar los 44 produce un e+ecto mgico!

3edes: es un conjunto de nodos sin director) no 1a/ nodo principal) solo comparten lavisin) re&uiere iniciativa para participar! 7eg%n la le/ de metcal+e los miembros de la redcrecen aritmticamente el valor de la red crece geomtricamente! La red debe tener:

Comunicacin e+iciente 7oporte mutuo Crear un clima


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Capitulo A: conduciendo en la oscuridad

#ara estudiar la visin 1a/ &ue e+ectuar un anlisis en varios niveles:

1" Ca!pos de atraccin- tra/ectoria atractivas

- +uerzas estratgicas-" Fueras de las ugadas

- innovacin competitiva / de valor- Complementacin

," Patrones- reglas del juego- dimensiones del juego

6"

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