Notiuni Management

8/16/2019 Notiuni Management

1/27

Examen Management

1) Functiile conducerii entitatii

A1) functiile de previziune

Functia de previziune presupune scrutarea viitorului si intocmirea programului de actiune. A prevedea inseamna

totodata a pregati viitorul, a actiona, considerand ca instrumentarul cel mai eficient al prevederii este programul de

actiune.

Previziunea se bazeaza pe analiza atenta a urmatoarelor elemente:

-

Resurse disponibile

-

Rezultatele activitatii trecute

-

Situatia actuala

-

Scopurile activitatii

Dupa analiza managerul prescrie solutii de perspectiva apropiata si de viitor.

Obiectivele functiei de previziune sunt:

-

Stabilirea rezultatelor finale care urmeaza sa fie realizate

-

Prezicerea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare sectie, sector, atelier, compartiment

-

Conceperea politicii de orientare si coordonare

-

Prevederea problemelor si adoptarea masurilor corective

-

Conturarea si aplicarea sistemului de control economic si administrativ

Realizarea obiectivelor presupune:

-

Anticiparea climatului organizational, precum si a viitoarelor conditii locale, nationale si

internationale in care urmeaza sa functioneze unitatea

-

Identificarea situatiei exacte, ceea ce implica analiza principalelor tendinte, a ipotezelor de lucru si a

probabilitatii lor, precum si fundamentarea ipotezelor

-

Instituirea reviziilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) in scopul: analizei realizarilor confruntate

cu previziunile; revederii programelor si inlaturarii greutatilor; asigurarii continuitatii programelor de

la o perioada la alta

-

Organizarea reuniunilor destinate programarii activitatii

-

Folosirea resurselor individuale ale salariatilor, asigurarea participarii active a acestora la obtinerea

rezultatelor, in conformitate cu prevederile programelor si obiectivelor fixate de manager

Previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendintele, obiectivele, politicile, programe, bugete, repartizare

sarcinilor, programarea muncii; expansiune si dezvoltare; control si dari de seama; ameliorari ale situatiei.

A2) functiile de organizare

CONTINUTUL SI FORMELE DE EXERCITARE ALE FUNCTIEI DE ORGANIZARE

Obiectul functiei: stabilirea structurii de conducere a unui sistem economico-social si a modalitatilor de realizare

a proceselor de conducere in cadrul sistemului organizat.


2/27

Sfera de cuprindere: economie, societate, comerciala, unitatile componente.

Importanta intre functiile conducerii: primordiala.

Activitati specifice: organizarea conducerii (management organization).

Elemente principale de referinta:

-

Organizarea structurala a unor sisteme economico-sociale similare din tara si strainatate

-

Elemente stricte de informare in cadrul circuitului informational

Instrumente de lucru:

-

Regulament de organizare si functionare

-

Descrierea functiei (job description)

-

Fisa postului

-

Schema bloc de organizare

-

Diagrama de relatii

-

Limite si proceduri informationale

Metode si tehnici folosite:

-

Analiza functiei (job analysis)

-

Evaluarea functiei (job evaluation)

-

Diversificarea muncii (job enrichment)

-

Largirea continutului muncii (job enlargement)

-

Analiza diagnostic

-

Analiza conducerii

-

Analiza de sistem

Principalele probleme de rezolvat: identificarea modalitatilor de organizare a conducerii care sa asigure eficientamaxima a activitatilor.

Viziunea abordarii problemelor poate fi: descentralizata, simpla sau dinamica.

Formalizarea regulilor functionarii interne: limitata la punctele cheie.

Rolul organelor de sinteza poate fi: restrans sau orientativ.

ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE IN FUNCTIE DE ORGANIZARE

Tipul structurii organizatorice poate fi: ierarhic-functionala, descentralizata si cu numeroase functii si

compartimente de stat-major si functionale.

Folosirea nemijlocita a compartimentelor functionale si de stat-major.

Delegarea multilaterala de autoritate.

Descentralizarea puternica a activitatilor.

Mobilitatea structurala: inalta, usurinta in evolutie pentru a asigura competitivitatea, modificari frecvente.

Criteriul esential de apreciere a structurii organizatorice: eficacitatea actiunii.


3/27

ELEMNTELE SISTEMELOR INFORMATIONALE

Baza informationala preponderenta cuprinde: anunturi, oferte, comenzi, contracte.

Purtatori de informatii: au pondere cei moderni.

Circuite preponderente informationale.

Operatii: sub diferite forme de informare rapida a beneficiarilor.

A3) functia de coordonare

Fiind o functie a conducerii ofera un camp larg al afirmarii initiativei, flexibilitatii si spiritului de adoptare ale

conducatorilor, capacitatea acestora de a intui si determina modificarile impuse de insusi dinamismul activitatii proprii s

al mediului desfasurarii ei fiind hotaratoare.

Anticiparea necesitatii de a initia anumite actiuni si pregatirea temeinica a acestora, realizate in cadrul functiilor

de prevedere si organizare, asigura conditii corespuzatoare de desfasurare a actiuniulor respective si faciliteaza simtitor

exercitarea functiei de coordonare, cu pregatirea minutoasa a acesteia.

Obiectul functiei: armonizarea deciziilor si actiunilor personalului unui sistem economico-social (“organizare in

dinamica”).

Sfera de cuprindere: sistemul economico-social de referinta (economie, ramura, societati comerciale,

compartimente, colective de lucru).

In economia de piata importanta intre functiile conducerii este secundara.

Actiuni specifice de rezolvat: programarea actiunilor si participarea la sedintele decizionale, de informare, de

armonizare, coordonare.

Elemente de referinta ala coordonarii:

-

Deciziile conducerii

-

Prevederile programului de lucru

-

Situatiile concrete ce se coordoneaza.

Instrumente de lucru: tabloul de bord, comenzi, programe de lucru.


-

Delegarea de autoritate

-

Imbinarea in paralel, in serie, mixta

-

Grafice Gantt

-

Retrolegaturi operative

Forme de exercitare: bilaterala (exercitata in cadrul raporturilor directe sef-subordonat) sau multilaterala

(exercitata in cadrul raporturilor sef-subordonati, cu deosebire in cadrul sedintelor).

Principalele probleme de rezolvat: asigurarea conformatiei actiunilor colective sau individuale cu deciziile

conducerii.

Viziunea abordarii problemelor: putin formalizata, dinamica, puternic descentralizata.


4/27

A4) functia de antrenare

Functia de antrenare, avand la baza motivatia, are metodele si tehnicile specifice proprii de tip economic si nu

administrativ, cu motivatia bine determinata pentru munca prestata.

Obiectivul functiei: determinarea pe baza de motivare a personalului unui sistem econonico-social sa contribuie

la realizarea obiectivelor acestuia.

Sfera de cuprindere: sistemul economico-social de referinta.

Importanta primordiala intre functiile conducerii.

Actiuni specifice: contracte nemijlocite sefi-subordonati.

Elemente de referinta:

-

Obiectivele de atins

-

Sarcinile de realizat

-

Cerintele materiale si morale ale personalului

-

Posibilitatile de acordare a stimulentelor materiale si morale, reglementate sau nereglementate,

ponderea covarsitoare revenind acestora din urma.

Instrumente de lucru: descrierea functiei, fisa postului, bonuri si programe, recompense sau penalizari materiale

si morale – pune efectiv de acord.


-

Conducerea prin obiective

-

Analiza rezultatelor (performantelor)

-

Delegarea de autoritate si descentralizarea actiunilor

-

Corelarea rezultatelor, stimulente

Principalele probleme de rezolvat: maximizarea contributiei fiecarui salariat la realizarea obiectivelor fixate pe

baza motivarii intense materiale si morale a acestuia.

Forme de exercitare: bazate, cu precadere, pe motivarea pozitiva a personalului (constand in amplificarea

satisfactiilor pentru realizarea sarcinilor).

Viziunea abordarii problemelor: dinamica, mult descentralizata.

Relatii sefi-subordonati:

-

Personale-

Diferentiale

-

Cu prerogative largi ale sefilor, vizand, cu precadere, formarea-evaluarea, sprijinirea subalternilor

-

Cu atitudine participativa de adoptare activa a subalternilor

Climatul de lucru: dinamic, de competitie, de manifestare a valorilor.


5/27

A5) functia de control

Functia de control confirma sau infirma conformanta sau nonconformanta rezultatelor cu obiectivele

prestabilite, evidentiindu-se abaterile aparute si cauzele producerii acestora, se prefigureaza un nou ciclu caruia i se

fixeaza o anumita traiectorie de desfasurare.

Functia de control este constatativa si activa, prin ea urmarindu-se asigurarea obtinerii rezultatelor prefigurate

prin deciziile conducerii, mentinerea desfasurarii activitatii sistemelor in limitele parametrilor prestabiliti, evidentierea

abaterilor produse, identificarea factorilor favorabili sau stanjenitori pentru activitatea condusa.

Obiectivul functiei: urmarirea continua a functionarii sistemelor si a performantelor in raport cu obiectivele pe

care si le-a propus, cu evitarea disfunctiilor.

Sfera de cuprindere: sfera economico-sociala, societati comerciale, activitati, compartimente.

Importanta foarte mare intre functiile conducerii.

Actiuni specifice:

-

Identificarea abaterilor si stabilirea cauzelor acestora

-

Urmarirea inlaturarii abaterilor

-

Controale programate sau inopinante

-

Analize tehnice, economice sau de alta natura

-

Evaluari ale parametrilor fata de standardele stabilite

-

Aprecieri asupra controalelor efectuate

Elemente de referinta: obiectivele fixate, prevederile planurilor si programelor, sistemul de indicatori, normative

si norme interne, deciziile conducerii, rezultatele obtinute, criterii de evaluare prestabilite, standarde si performanta.

Instrumente de lucru:

-

Planuri si programe de lucru

-

Evidenta tehnico-operativa, cea contabila si cea statistica

-

Rapoarte de control orale si scrise

-

Tabloul de bord

-

Registrul unic de control

Metode si tehnici de lucru: control direct, indirect, inspectie.

Forme de exercitare: control preventiv, curent, post-operativ.

Principalele probleme de rezolvat:

-

Asigurarea functionarii sistemului de referinta la parametri

-

Identificarea si masurarea abaterilor si a cauzelor acestora

-

Identificarea masurarilor de diminuare si inlaturare a abaterilor

Viziunea abordarii problemelor: putin formalizata, dinamica, puternic descentralizata.


6/27

Etape principale in derularea unui proiect

1.

Initiativa proiectului

2.

Studiul preliminar

3.

Studiul principal

4.

Studiul de detalii

5.

Elaborarea solutiei/sistemului

6.

Implementarea

7.

Intretinerea solutiei

2)

Metode de conducere

B1) conducere prin sistem

Evolutia sistemelor este conditionata de influenta mediului si de posibilitatile lor de adaptare si raspuns la

comenzile sociale controlate de societate prin mecanisme adecvate.

Caracteristicile specifice ale metodei:

-

Considera unitatea ca un tot unitar, ca sistem cu intrari proprii pe care le transforma in procesul de

munca in iesiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de aceasta

-

Sistemul unitatii are la baza mai multe subsisteme, care realizeaza prin elementele si conexiunile

sale, obiectivele proprii.

-

Fiecare subsistem are la baza conexiuni care imbraca stari, pozitii si configuratii diferite in procesul

condus si conducator.

-

Structura este conceputa de asa natura sa faca fata evolutiei mereu crescande a intreprinderii

-

Reglarea interna si legaturile cu sistemele complexe superioare se face prin conducerea proprie,

avand la dispozitie fonduri proprii, independenta juridica, autonomie operationala.

-

Relatiile si conexiunile interne ale unitatii sunt mai puternice decat relatiile ansamblului cu mediul

sau inconjutator.

Etapele conducerii prin sistem:

-

Identificarea si delimitarea subsistemelor prin activitati distinte si nominalizarea intrarilor, iesirilor si

conexiunilor; a acestora intre ele cat si cu mediul.

-

Asamblarea subsitemelor care sa permite receptionarea de catre conducere a reactiilor si starilor

din subsistemele conduse, sa permita o adaptare rapida la mediu.

-

Definirea responsabilitatilor si a conexiunilor la toate nivelele din cadrul subsistemelor care sa

permita starea de echilibru prin decizii.-

Adaptarea conducerii la cerintele societatii, la metodele moderne de conducere.

Tehnici de lucru:

-

Ierarhizarea. Orice sistem nu este izolat. El este un intreg fata de partile lui componente si in acelasi

timp o parte fata de intregul in partea caruia este inclus. Nici intregul, nici partea nu sunt numai

intreg sau numai parte ci si una si alta in acelasi timp, dar permite totusi limitarea sistemului condus

si cel conducator, a legaturilor si conexiunilor, dar ca un tot unitar; permite nominalizarea nivelelor

ierarhice de la superior la inferior.


7/27

-

Reglarea. Scopul este mentinerea starii de echilibru prin decizii care au la baza informatiile din

sistem – conexiunea inversa. Reglarea este cunoscuta prin cele patru forme ale sale si anume:

o Prereglarea sau reglarea prin anticipare si foloseste de exemplu, in reglarea productiei –

cand intarzie materia prima – prin aprovizionarea de la rezervele de stat

o Postreglarea – reglarea dupa rezultatele de iesire periodice

o Reglarea prin alerta – reglarea in functie de rezultatele intermediare, rebuturi, rupturi de

stoc

o

Reglarea combinata imbina cele trei tipuri de mai sus

B2) conducerea prin obiective

Trasaturile si continutul metodei de conducere prin obiective:

-

Stabilirea in comun a tuturor obiectivelor – functie de resursele materiale, umane si financiare si

avand la baza o anumita strategie si tactica bine definite, cu scop precis.

-

Stabilirea perfomantelor conducerii – unitatii de masura si limite de actionare – care permit

participare intensa la realizarea obiectivelor.

-

Obiectivele izvorasc din economia de piata, planurile directoare, si din directivele acestora, corelate

cu capacitatea societatii comerciale.-

Metoda orienteaza intregul proces de conducere spre viitor si perfectionarea continua, concentrand

totul asupra drumului si traiectoriei pe care trebuie sa le strabata unitatea economica pentru a

ajunge la rezultatul dorit.

Ce presupune si ce defineste metoda:

-

Disciplina si raspundere fata de interesele generale.

-

Permite fiecarui conducator sa i se recunoasca meritele fara ameste cu al altora

-

Insuccesele servesc drept invataminte pentru viitor.

-

Defineste liniile de urmat pentru perfectionarea metodei.

Ce impune aplicare metodei conducerii prin obiective:

-

Cunoasterea metodelor, tehnicilor si procedurilor specifice

-

Adaptarea la conditiile specifice ale unitatii economice

-

Pregatirea echipei de conducere si a colectivelor de munca si apoi perfectionarea din mers a

conducatorilor pentru manuirea tehnicilor de conducere (examen de indemanare, examinare

tehnica, economica)

Etapele conducerii prin obiective:

-

Etapa I (stabilirea obiectivelor generale): identifica, defineste, alege cele mai importante sisemnificative obiective. Obiectivele generale se aleg pentru intreaga masa de oameni ai muncii si

pentru o perioada mare, dar delimitata, de la un an la 3-5 ani. Obiectivele sa fie realiste, sa cuprinda

zonele cele mai semnificative ale intreprinderii pentru dezvoltarea de viitor.

-

Etapa II (stabilirea obiectivelor derivate si specifice): defineste obiectivele derivate si specifice pe

fiecare compartiment functional si de productie, cu responsabilitati precise, avand la baza

obiectivele generale ale unitatii economice, fiind legate direct sau indirect de acestea. Pot avea

unitati de masura identice sau diferite. Sincronizeaza in timp si in functie de importanta toate


8/27

obiectivele derivate si specifice. Se pun de acord niste interese minore cu cele majore, niste

conceptii de grup cu cele economiei de piata.

-

Etapa III (realizarea cantitativa si calitativa a obiectivelor): confrunta obiectivele cu realitatea, cu

posibilitatea de realizare. Cum s-a actionat pe scara ierarhica, ce metode si tehnici s-au folosit. Cum

au fost realizate obiectivele derivate si specifice si cum acestea concura la realizarea obiectivelor

generale.

-

Etapa IV (analiza rezultatelor): se confrunta cu prima etapa de inceput pentru a analiza si compara

rezultatele (depasire sau nerealizare). Se fac unele renuntari, actualizari. Se elimina factoriiperturbatori. Se reia ciclul intr-o forma superioara.

B3) conducerea prin proiecte

Este specifica realizarii unor lucrari complexe ca: obiectivele de investitii, introducerea unui sistem de prelucrare

automata a datelor, proiectarea si construirea unor produse gigant (avioane, vapoare etc); reorganizarea unor unitati

economice.

Ordoneaza activitatile dupa un calendar optim ce are la baza un minimum de cheltuieli.

Conducerea poate urmari concomintent mai multe proiecte in curs de desfasurare, corelandu-le in timp.

Structura este temporara din cauza schimbarii activitatilor si lucrarilor, a temporizarii lor.

Colectivele de lucru sunt complexe ca si lucrarile, iar conducerea trebuie sa stapaneasca atat partea tehnica cat

si de organizare.

Conducerea uzeaza mult de delegarea de autoritate si se ocupa mult de problemele de previziune, coordonare.

Conducerea prin specificul muncii sale, nu admite munca de rutina si trebuie sa scurteze acomodarea, cand se

trece de la o lucrare la alta, prin crearea de conditii identice.

Conducerea trebuie sa mentina un microclimat bun de lucru, care sa mareasca productivitatea muncii, sa serespecte termenele, sa limiteze sarcinile si raspunderile pentru fiecare om al muncii, sa-si aleaga colaboratorii cei mai

buni.

Etape si tehnici de lucru:

-

Etapa I: definirea proiectului, presupune cunoasterea obiectivului si continutului lucrarii, a

conlucrarii intre proiectant si beneficiar. Necunoasterea lucrarii dezorienteaza organizarea lucrarilor

creand mari dificultati in continuare.

-

Etapa II: organizarea conducerii: cuprinde numirea conducatorului de proiect si stabilirea structurii,

a formei de organizare – care este – functie de complexitatea lucrarilor, rapiditatea cu care trebuie

executate lucrarile si posibilitatile de control care se cer pentru realizarea proiectului. Se practica ca

forme de organizare individuale, de tip stat major sau combinatii ale acestora doua.

-

Etapa III: realizarea proiectului (executarea lucrarii) care are mai multe faze si anume: planificarea

sau programarea; alocarea resurselor, incercari; experimentari; executari partiale; urmarirea si

controlul lucrarilor din punct de vedere cantitativ si calitativ; reprogramari, revizuiri, indrumari.

Deseori aceste faze se intrepatrund.


9/27

In aceasta perioada, conducatorul de proiect are obligatii multiple fata de colaboratori si subordonati, in

indrumarea, perfectionarea, coordonarea si motivarea diferitelor actiuni. Fara utilizarea unor tehnici specifice de lucru

(PERT, CPM etc) nu se poate realiza conducerea prin proiecte.

B4) conducerea prin bugete

Metoda de conducere bazata pe sistemul bugetar are un caracter profund economic, urmarind in detaliu

aspectele contributiei la cheltuielile, veniturile si beneficiul intreprinderii, a fiecarei subunitati sau compartiment.

Metoda are ca punct de plecare zonarea intreprinderii in “centre bugetare”, acestea reprezentand o divizune

delimitata in cadrul intreprinderii din punct de vedere teritorial, structural sau profilul activitatilor. Realizarea unei

delimitari zonale pe centre bugetare este posibila daca:

-

Activitatea este definita prin indicatori proprii sau pot fi masurari si in unitati monetare, numai fizice

-

Masurarea cheltuielilor si veniturilor poate fi facuta cel putin la intoarcerea si la iesirea din centrul

respectiv

-

Orice iesire se regaseste ca intrare la alt centru.

Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta nu numai ca face propuneri de fixare

a bugetului, conform cerintelor, dar raspunde de:

-

Costurile si rezultatele activitatii bugetare

-

Stocurile materiale si banesti cu care opereaza

-

Calitatea produselor lucrarilor sau serviciilor

-

Promovarea si cointeresarea personalului etc.

Fixarea metodologiei de urmarire si control scadent de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare a unei

corespondente intre bugete si contabilitate, de regasire a acelorasi fapte in aceeasi termeni, cu aceiasi suporti purtatori

de informatii.

Etape in conducerea prin bugete si prin ce se caracterizeaza:

-

Pregatirea bugetelor: se face dupa aprobarea sectiunilor de plan ale intreprinderii. Fiecare

conducator de centru bugetar isi pregateste bugetul propriu-zis pe baza: realizarilor din perioadele

precendente la care se adauga sau se scad anumite sume specifice perioadei; situatiei reale a

capacitatilor de productie si a randamentului acestora; preturilor prestabilite privind aprovizionarea

si desfacerea produselor cat si a serviciilor. Pe baza sarcinilor de plan corelate cu resursele, se

pregatesc variante de bugete pentru a decide varianta care satisface cerintele si posibilitatile de care

dispune intreprinderea prin “tablou de pregatire al bugetului”.

-

Aprobarea bugetelor: aprobarea bugetului se face de catre seful ierarhic imediat superior

responsabilului centrului bugetar.-

Derularea bugetara: apartine colectivului si responsabilului bugetar, organizandu-se conform

specificului, urmarindu-se riguros respectarea tehnologiei, retetelor, restrictiilor de alt ordin. In

timpul derularii apar abateri fata de prevederi ale caror cauze apartin fie activitatii interne a

centrului, fie activitatilor exterioare acestuia; indiferent de sursa de abateri aceasta trebuie

eliminata.

-

Controlul bugetar: este de fapt autocontrolul, care trebuie sa fie activ, dinamic si nu pasiv si nici lent

Se compara rezultatele cu cheltuielile si faptele reale. Are un rol deosebit nu numai in timpul

derularii dar si dupa


10/27

Tehnici specifice in conducerea prin bugete:

-

Se bazeaza pe unitatea procedeelor comune planificarii bugetare si raportarii datelor, in domeniul

costurilor, veniturilor si rezultatelor. Dupa variabilitatea bugetelor, tehnicile sunt specifice pentru

bugete fixe, in trepte si flexibile.

-

O tehnica specifica bugetarii o reprezinta cea a corelarii legaturilor valorice dintre informatiile

furnizate de sistemul bugetar si cele confirmate de evidenta contabila.

Concluziile metodei:

-

Metoda are la baza descentralizarea economica masurata in etalon banesc.

-

Metoda utilizeaza un instrument unic si necomplicat, bugetul.

-

Metoda implica nu numai un sens de maturitate economica, ci si acordarea unui grad de autonomie

sefului compartimentului bugetar, in limita bugetului, faciliteaza descentralizarea, responsabilitatea

previziunea programata, sesizarea si interpretarea abaterilor si actiuni corective rapide.

Dezvoltarea fazelor unui proiect

1.

Initiativa proiectului: provine dintr-o faza premergatoare.

2.

Studiul preliminar: are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunitatii proiectului. Se pun bazele

desfasurarii in bune conditii si in directia dorita. Sta la baza deciziei pentru continuarea sau intreruperea

proiectului. Faza studiului preliminar cuprinde: formularea obiectivelor de proiect, efectuarea de analize,

alegerea conceptului/formularea temei de proiect, revederea conceptului de sistem si planificarea

proiectului.

3.

Faza studiului principal cuprinde: detalierea planului de proiect/de sistem, organizarea

proiectului/sistemului, specificarea proiectului/sistemului, revederea specificatiilor de sistem, planificarea

proiectului sistemului.

4.

Studiul de detalii: se elaboreaza concepte si studii de detaliu pentru conceptul general. Se concretizeaza

solutiile de detaliu prin procedee de pretestare, de construire de prototipuri.

5.

Faza de realizare a conceptului/de elaborare a sistemului (a solutiei) cuprinde: elaborarea

solutiei/sistemului, revederea proiectarii preliminare, critica revederii proiectarii, principalele articole ale

configuratiei inspectiei si finalizarea solutiei/sistemului

6.

Implementarea propriu-zisa

7.

Intetinerea solutiei: relevanta practica a derularii unui proiect in etape: urmarirea indeplinirii obiectivelor, sa

tina cont de restrictiile practice existente, sa permita abordarea complexitatii in mod standardizat, sa vizeze

potentialul existent


11/27

3)

Functiile intr-o entitate

C1) functia de C-D

C2) functia financiar-contabila


12/27

C3) functia comerciala

Organizarea structurala a managementului proiectelor

Se utilizeaza trei tipuri organizatorice de baza in structura organizatorica a proiectelor:

1.

Coordonarea proiectelor:

-

Aplica o forma redusa a managementului proiectelor

-

Se face de managerul de proiect/coordonatorul de proiect

-

Procesele de decizie importante cad in sarcina organizatiei functionale

-

Modelul de coordonare a proiectelor se justifica numai atunci cand se deruleaza proiecte de

dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane intr-un timp clar stabilit si arata astfel:


13/27

2.

Organizarea matriceala de proiect (LIPSA SLIDE)

-

Organizarea primara si cea secundara se intrepatrund

-

Este forma cea mai raspandita si cea mai avantajoasa, daca rezolvarea conflictelor de competenta

sunt gestionate printr-un management al conflictelor

3.

Organizarea de proiect (LIPSA SLIDE ???)

-

Competente de decizie in organizarea primara

Managementul proiectelor ca structura organizatorica independenta


14/27

4)

Comunicarea organizationala

D1) proces/componente

Comunicarea reprezintă „lubrifiantul” mecanismelor unei organizaţii şi evidenţiază rolul esenţial al

comunicărilor în desfăşurarea activităţilor specializate şi a celei de ansamblu a organizaţiei ;

Comunicarea, condiţionează în mare măsură, îndeplinirea funcţiilor manageriale de antrenare şi de

coordonare într-o organizaţie şi este vitală pentru buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei;

Comunicarea şi comunicările, în ansamblu, formează o reţea densă, care cuprinde toate cadrele

organizaţiei şi le conectează în vederea realizării unor obiective comune;

Efectuarea comunicării organizaţionale:

-

Asigură coeziunea colectivelor / echipelor de lucru cu membrii acestora, aceştia având specializări

tot mai diversificate şi mai aprofundate, şi oferă informaţii necesare orientării muncii lor şi evaluării

propriei prestaţii comparative; -

Conectează, intens şi la scară amplă, activităţile în continuă diversificare ale organizaţiei, obligate să

răspundă adecvat provocărilor unui mediu tot mai dinamic şi mai greu previzibil;

Stabileşte relaţii corecte şi eficace între, şefi şi subordonaţii, între persoanele din cadrul organizaţiei şi între

acestea şi persoanele exterioare organizaţiei;

Operaţionalizează funcţiile manageriale şi îmbunătăţeşte semnificativ prestaţia managerială a managerului –

interpersonal, informaţional şi sincronizează, în îndeplinirea funcţiei manageriale de coordonare, timpul şi spaţiul


15/27

diferitelor acţiuni, ce se desfăşoară într-o organizaţie – care constituie astăzi, un ansamblu de oameni, echipamente şi

capitaluri din ce in ce mai complex şi mai dinamic;

Influenţează îndeplinirea funcţiei manageriale de antrenare, în cadrul unei organizaţii;

Comunicarea = reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor de la o persoană la altă persoană, prin

intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere ,cifre, alte semne, cuvinte, expresii ale feţei, gesturi,- care servesc

înţelegerii reciproce a persoanelor, în vederea realizării obiectivelor lor individuale şi a celor comune la scara întregii

organizaţii; sau mai sintetic” comunicarea este transmiterea înţelegerii reciproce, prin folosirea simbolurilor”. Schema

procesului de comunicare organizaţională, este proiectată în diagrama următoare:

D2) comunicarea formala/informala

Comunicarea organizaţională formală este comunicarea în care mesajul circulă pe canale corespunzătoare

relaţiilor organizatorice; ea se desfăşoară în trei direcţii: descendentă; ascendentă; orizontală;

Comunicarea organizaţională informală, este cea în care, mesajul circulă pe canalele informale, respectiv pe cele

corespunzătoare relaţiilor socio-afective dintre membrii organizaţiei;

Studierea reţelei de canale de comunicare informală din cadrul unei organizaţii, se face pe baza investigaţiilor

sociometrice şi a sociogramelor, aferente reţelei de canale de comunicare informale (vezi figura)

Reţeaua de comunicări informale, la scara organizaţiei, are o structură puternic ramificată („viţa de vie”),(vezi

figura cu modele ale reţelei de comunicări):

EMIŢĂ TOR

codificare Mesaj Canal Mesaj Canal Decodi

ficare

Recept

or

Decodificare Mesaj Canal codificare

Factori perturbatori

N


16/27

D3) bariere si cai

Bariere de comunicare = reprezintă obstacole care reduc fidelitatea sau eficacitatea mesajelor transmise în

cadrul proceselor de comunicare;

Gama barierelor de comunicare (este foarte largă), din care:

-

bariere de limbaj;

-

bariere perceptuale;

-

bariere contextuale;

Comunicarea organizaţională pune în evidenţă şi alte bariere de comunicare generate de deficienţele

elementelor procesului de comunicare, astfel:

-

diferenţele între cadrele de referinţă ale participanţilor la procesul de comunicare;

-

judecăţile de valoare a mesajelor;

-

diferenţele de statut între membrii organizaţiei;

-

perceperea selectivă a mesajelor; -

credibilitatea surselor de mesaje informaţionale;

-

presiunea lipsei de timp;

-

neînţelegerile semantice;

-

abilităţile de ascultare deficitare;

-

excesul de comunicare

D4) cerinte de comunicare

Cerinţe de comunicare pentru entităţi economice din domeniul spitalelor şi din mediul industrial, în perioada

prezentă:

-

în perioada prezentă, tripla tranziţie la economia de piaţă, la statul de drept şi la economia

europeană cultural şi informaţional intensivă face ca tema comunicărilor interpersonale şi

organizaţionale să fie mai complexă şi mai extinsă decât cea specifică organizaţiilor care operează în

economiile stabile şi dezvoltate;

-

complexitatea mai accentuată este determinată de deficitul comunicaţional existent în organizaţiile

româneşti din domeniile nominalizate, în raport cu modelul specific organizaţiilor economice

integrate organic într-o economie de piaţă consolidată;

-

pentru a acoperi cât mai cuprinzător gama largă a cerinţelor necesare şi adecvate, problematica

comunicărilor în organizaţii, se tratează pe trei planuri aflate în profunde interacţiuni – al


17/27

comunicărilor interpersonale, al comunicărilor intraorganizaţionale şi al comunicărilor în afara

organizaţiei;

-

căile de perfecţionare a comunicărilor interpersonale sunt:

o introducerea unor aplicaţii speciale de „tehnici de comunicare” în programe universitare şi

postuniversitare de instruire managerială, în cadrul cărora să fie testate abilitiţile de

comunicare ale managerilor;

o editarea şi difuzarea unor „ghiduri de comunicare” după modelul celor vehiculate în firmele

occidentale;o

promovarea de către manageri în organizaţiile climat stimulativ pentru comunicările

interpersonale intense, în spirit de raţionalitate, obiectivitate şi echilibru;

o stimularea de către manageri a folosirii „tehnicii de ascultare activă”, axată pe receptarea,

înţelegerea şi verificarea mesajului primit prin dialog imediat cu emiţătorul acestuia;

o căile de perfecţionare a comunicărilor intraorganizaţionale sunt:

armonizarea comunicărilor formale cu cele informale prin definirea riguroasă a

structurii organizaţiei (ROF, F.P, D. De atribuţii);

extinderea tehnicii de ascultare activă ca mijloc de colectare a informaţiilor necesare

luării unor decizii manageriale importante;

pregătirea adecvată a şedinţelor, asigurarea desfăşurării lor în mod corespunzător şfinalizarea lor potrivit obiectivelor pentru care au fost convocate;

şedinţa constă în reunirea pentru scurt timp a unui grup coordonat de persoane în

vederea infirmării managerilor şi/ sau subalternilor, luării unor decizii sau

coordonării unor acţiuni;

-

căile de perfecţionare a comunicărilor în exteriorul organizaţiei, sunt:

o dezvoltarea şi consolidarea activităţii de „relaţii publice ” concepută ca o adevărată

„fereastră deschisă” a organizaţiei, către mediul ei de acţiune;

o folosirea abilă a mijloacelor promoţionale pentru produsele / serviciile oferite şi pentru

imaginea firmei;

o

crearea unui sistem de comunicare strâns cu clienţii produselor / serviciilor organizaţieieconomice;

o participarea regulată şi activă a managerilor organizaţiei ec. La reuniuni cu caracter formal

sau informal – cluburi ale organismelor patronale / sindicale, ale C.C. J.R, ale O.N.G.-urilor,

etc, organizate la nivel local, regional sau naţional;

Structura organizatorica interna a proiectelor

Partile implicare intr-un proiect sunt:

-

persoane individuale

-

organizatii/institutii

ca parti implicate direct (cei care comanda proiectul, beneficiarii proiectului si cei care deruleaza

proiectul).

Astfel, participa:

-

sponsorul

-

promotorul

-

managerul de proiect


18/27

-

clientul

-

executantul de proiect

-

cei afectati (pozitiv sau negativ)

structura organizatorica interna a proiectului este:

Conducatorul de proiect/managerul de proiect are:

-

competente metodice: gandire strategica, cunostinte si experienta, aptitudini organizatorice,

cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor

-

competente de specialitate: experienta, cunostiinte generale

-

competente sociale: experienta in conducere, aptitudini pentru munca in echipa, capacitatea de

motivare

-

competente comunicationale si de personalitati

Echipa de proiect trebuie sa fie motivata, competenta si implicata.

Secretarul proiectului are urmatoarele sarcini:

-

adminstrare

-

urmarire costuri

-

elaborare rapoarte

-

managementul comunicatiei si al documentelor de proiect

-

managementul bugetelor

-

activitatea birotica

-

asigurarea asistentei


19/27

Managerul de proiect are ca resurse: bani, personal, echipamente, facilitati, materiale, informatii/tehnologie.

5)

Sistemul informational al unei organizatii/entitati

E1) proiectarea/functionarea si implementarea al Sistemului Informational Managerial

Proiectarea/reproiectarea sistemului informational – componenta a proiectarii/reproiectarii managementului

organizatiei:

-

Prin metodologia de reengineering managerial, pusa la punct de Scoala de Management de la ASE,

cu urmatoarele scenariI:

o

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

o Fundamentarea, elaborarea si aplicarea strategiei globale

o

Reproiecarea propiu-zisa a managementului

Componenta metodologica

Componenta informationala

Componenta decizionala

Componenta organizatorica

o Implementarea solutiilor manageriale

o

Evaluarea eficientei “noului sistem managerial”

-

Metodologiile manageriale sunt prezentate in urmatoarea figura:


20/27

Obiective:

-

Obiective economice

-

Obiective informationale specifice

-

Obiective manageriale de ansamblu

-

Obiective sociale

Principiile de fundamentare a sistemului informational:

-

Subordonarea conceperii si functionarii SI cerintelor managementului organizatiei

-

Corelarea stransa a SI cu sistemul decizional (SD) si cu organizarea structurala a organizatiei

-

Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor

-

Concentrarea asupra abaterilor esentiale

-

Asigurarea unui timp corespunzator de reactie, componentelor si ansamblului Sistemului Manageria

(SM)

-

Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

-

Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale

Cerintele de rationalizare fata de informatie:

Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore:

-

Distorsiunea

-

Filtrajul


21/27

-

Redundanta

-

Supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii

Etapele reproiectarii SI in contextul reengineeringului:

1.

Declansarea demersului informational-managerial

-

Dimensionarea resurselor necesare

-

Categorii de resurse: materiale, umane, informationale, financiare

-

Tabloul relatiilor cauza-efect aplicat la analiza activitatilor de aprovizionare si a sistemului sau

informational

2.

Identificarea componentelor informationale:

-

Datele

-

Informatiile

-

Circuitele informationale

-

Fluxuri informationale

-

Proceduri informationale

3.

Analiza informational-manageriala:

-

Analiza documentelor informationale

-

Analiza deficientelor informationale

-

Analiza prin prisma cerintelor informationale

-

Analiza prin prisma principiilor informationale

4.

Reproiectarea noului sistem informational:

-

Stabilirea configuratiei de ansamblu a SI imbunatatit

-

Proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile

5.

Implementarea perfectionarilor informationale

-

Asigurarea permiselor tehnico-materiale, umane, informationale, financiare necesare

-

Pregatirea climatului organizatiei

E2) modele de SI

Procedura de modelare si de SI:

1.

Pentru activitatea de modelare

-

Caracterizare generala privind realizarea bazei de date si a programelor de aplicatie

-

Activiati ce trebuie parcurse:

o Analiza problemei

o Proiectarea

o Abordarea componentelor logice

o Implementarea

o

Exploatarea-dezvoltarea

2.

Pentru modelele de analiza a domeniului economic:

-

Studiul de investigare a situatiei existente (fluxul informational – surse, canale, suporturi, tipuri etc,

necesitatile de prelucrare, categoriile de utilizatori)

-

Analiza de evaluare a informatiilor obtinure in urma studiului: structural, dinamic si functional

3.

Pentru modelele de proiectare a SI

-

Alegerea Sistemului de Gestiune a Bazei de Date:

o

Cerinte (volum, ponderea operatiilor)


22/27

o Performante tehnice (modelul de date, numarul maxim de utilizatori, interfete, pretul,

autodocumentarea)

-

Proiectarea functiilor bazei de date:

o Proiectarea schemelor de date: conceptuala, externa (logica), interna(fizica)

-

Realizarea componentelor logice (elaborare programe de aplicatie)

-

Punerea in functiune si exploatare

-

Dezvoltarea sistemului

Procedura de modele de date:

1.

Pentru organizarea datelor:

-

Notiuni generale (date, informatii, cunostinte, obiecte, organizarea datelor)

-

Evolutia organizarii datelor (evolutia, colectia de date, fisier, baza de date)

-

Structura de date (operatii, tipuri de structuri)

-

Conceptul de baza de date (definire, stare, conceptul de sistem de baze, sistem de gestiune al bazei,

niveluri de organizare a datelor intr-o baza de date, tipuri de date)

2.

Pentru modele de date pentru baza de date:

-

Notiuni si componente (modele de date scheme/subscheme)

-

Tipuri de modele (generatii, componente)

3.

Pentru modelul relational al datelor:

-

Structura relationala a datelor (domeniul, relatia)

-

Operatorii relationali (algebra relationala, calculul relational):

o Algebra relationala (reuniunea, diferenta, produsul cartezian, proiectia, selectia, jonctiunea,

intersectia, diviziunea)

o Calculul relational (orientat pe tuplu, orientat pe domenii)

4.

Pentru modelul arborescent al datelor (dupa structura unei ierarhii, a unui arbore)

5.

Pentru modelul retea al datelor (multime de ierarhii)

6.

Pentru modelul orientat pe obiect al datelor (structura datelor, operatorii modelului, restrictiile de

integritate a datelor)

E3) sisteme de asistare inteligenta a activitatii manageriale

Asistarea informatica a activitatii manageriale:

1.

Procedura pentru modele ale proceselor de decizie manageriala:

-

Fazele procesului managerial:

o Culegerea si asimilarea informatiilor

o Proiectarea (formularea problemei de decizie, elaborarea si evaluarea de alternative)

o Alegerea (selectare alternativa)

-

Modele utilizate:

o Modelul econologic (decidentul este complet informat)

o Modelul rationalitatii limitate (aplicabil deciziei individuale si de grup, decidentul considera

diversele alternative decizionale in mod secvential si nu sinoptic)

o Modelul favoritului implicit (decidentul identifica de la inceput un plan de actiune)

2.

Procedura pentru coordonatele asistarii informatice si solutionarii problemelor manageriale:

-

Succesiunea generatiilor de conceptii si solutii in asistarea informatica in domeniul managerial

-

Caracteristici ale principalelor categorii de instrumente informatice de asistare manageriala:


23/27

o De la substiutirea subiectului decizional la complementaritatea factorului uman

o

De la simpla informare neutra a subiectului decizional de date la facilitarea intelegerii

o De la prelucrarea de date la prelucrarea de cunostinte

o De la asistarea orientata catre activitati rutiniere la cea orientata catre facilitarea abordarilo

creative

o De la asistare limitata la activitati individuale, la includerea activitatilor de grup

o De la asistarea unui utilizator impresonal la personalizare in raport cu stilul, temperamentul,

nivelul de experienta ale fiecarui utilizatoro

De la asistarea orientata retrospectiv (control) la cea orientata prospectiv(decizii, strategii,

scenarii)

3.

Procedura pentru aspecte antropocentrice:

-

Privind interactiunea dintre om si instrumentele informatice (in ce masura reuseste SI sa ajute

omul? Care este impactul cuplului om-calculator? Cum afecteaza sistemele informatice calitatea

vietii profesionale?)

-

Obiective derivate ce reprezinta valori ale atributelor SI (gama larga de servicii, modularitate si

transparenta a structurii, capabilitati extise de devoltare si adaptare)

Sisteme suport de decizie:

1.

Procedura pentru cadrul conceptual:

-

Componente esentiale:

o Subsistemul de limbaj si comunicare (supervizarea regasirii datelor, gestionarea calculelor,

actualizarea informatiilor si cunostintelor, personalizarea interfetei cu utilizatorul)

o Subsistemul de cunostinte (cunostinte empirice despre starea mediului de aplicatii,

cunostinte pentru modelare)

o Subsistemul de tratare a problemelor (diverse combinatii de capabilitati si functiuni –

achizitia informatiei, elaborarea modelelor, analiza, evaluarea)2.

Procedura pentru rolul si locul modelelor numerice in SSD (sisteme suport de decizie):

-

Componente esentiale

-

Avantaje

-

Dezavantaje

3.

Procedura pentru SSD de grup:

-

Pentru decizia de grup

-

Facilitati avansate pentru asistarea comuncarii

4.

Procedura pentru decizia cu suport de inteligenta artificiala:

-

Optimizare

-

Transpunerea pe calculator a unor proprietati de rationament similare celor intelectului uman

Sisteme expert:


24/27

-

Definire (un program informatic inteligent care utilizeaza cunostinte si proceduri de interferenta

pentru rezolvarea de probleme suficient de dificile incat sa necesite expertiza umana pentru a fi

solutionate)

-

Rezolvarea de probleme:

o Vizeaza un domeniu de activitate limitat

o Sunt prea complexe pentru a fi abordate prin alte metode

o Sunt slab structurate

o

Informatia care le descrie poate fi incompleta, imprecisa sau incerta

Pentru sisteme expert:

-

Tipuri: sisteme expert aplicative, sisteme expert “cadru”, instrumente informatice de baza

-

Elemente de diferentiere intre SSD si sistemele expert:

Pentru sisteme de rationament bazate pe cazuri:

-

Folosirea de solutii deja identificate anterior la problemele similare in scopul rezolvarii de probleme

de decizie din prezent

-

Functionarea sistemului de rationament bazat pe cazuri:

o

Selectarea, a unuia sau mai multor cazuri/situatii de decizie

o

Adaptarea cazurilor selectate pentru a se preta la detaliile specifice problemei de rezolvat

o Memorizarea si indexarea automata a cazului nou rezolvat, in scopuri de invatare ulterioara

si de facilitare a unor noi utilizari

Pentru retelele neurale artificiale:

-

Definire (retele neurale – sisteme conexioniste)

-

Concepte fundamentale:

o Operarea paralela a mai multor procesoare independente de informatii

o Existenta unei legi de invatare, ce permite adaptarea acestor procesoare la specificul unui

context informational dat

Avantajele sistemelor avansate de asistare inteligenta a deciziei:

-

Combinare de solutii si intre solutii

-

Sisteme tandem

Concluzii:


25/27

-

Tehnologia informatica pentru imbunatatirea calitatii deciziilor si gestionarea inteligenta a

cunoasterii individuale si colective

-

Orientarea pe functiuni decizionale a instrumentelor de asistare inteligenta

-

Adoptarea de catre manageri a sistemelor de asistare inteligenta

Instrumente de analiza si evaluare utilizate in managementul public-privat

1.

Analiza PEST:

-

Evaluarea PEST imparte mediul exterior al unei entitati oarecare (medicala/tehnico-economica) in

patru zone de interes, ce acopera integral sursele de influenta asupra proiectelor derulate: politicul,

economicul, socialul si tehnologicul

-

Efectuarea analizei PEST se face prin urmatoarele intrebari principale:

o

Care sunt factorii de mediu ce influenteaza entitatea respectiva?

o

Care dintre factorii de mediu sunt cei mai importanti?

o

Cum poate entitatea organizationala sa se adapteze mediului PEST (se nu fie dezavantajata

si sa-l foloseasca in avantajul propriu?)

-

Factori care se iau in considerare la o analiza PEST:

o Politic-legal (legislatia mediului, legislatia in domeniul muncii, legislatia comerciala,

schimbarea si continuitatea guvernatorului)

o

Economic (rata dobanzilor, inflatia, rezervele financiare, gradul de ocupare a fortei de

munca, produsul intern brut, ciclurile de afaceri si economice, mediul international, costul

energiei)

o Social (indicii demografici si evolutia lor, modul de viata, nivelul de cultura, distributia

venitului, indicii de consum, atitudinile sociale si preocuparile sociale)

o Tehnologic (rata de schimb a tehnologiei, investitiile tehnologice, sumele alocate C-D, gradu

de uzura a tehnologiilor folosite)

-

Rolul analizei PEST:

o

Ajuta la identificarea principalilor factori care genereaza schimbarea pe termen lung

(tendinta de democratizare, curentele internationale care valorizeaza anumite tipuri de

bunuri publice, fenomenul de mondializare si de globalizare)

2.

Analiza SWOT

-

Acronimul inseamna: puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari

-

Releva conditiile mediului intern si extern al unei entitati organizationale manifestate prin puncte

tari si slabe (specifice interiorului), respectiv prin oportunitati si amenintari (caracteristicile

exteriorului)

-

Releva ca proiectele publice cele mai reusite vor fi acelea care speculeaza punctele tari oferite de

mediul intern, respectiv oportunitatile oferite de mediul extern, totodata evitand, printr-o

planificare judicioasa, amenintarile din exterior cat si punctele slabe interne

-

Analiza SWOT se face:

o Calitativ: listarea factorilor interni, combinarea punctelor tari/slabe din interior cu

oportunitatile/amenintarile din exterior si generarea unor strategii combinate)

o Cantitativ: normalizarea factorilor interni/externi, constituirea unei scale grafice bazate pe

un sistem de coordonate carteziene pe care se evidentiaza grafic punctele tari si slabe,

calcularea unor medii ponderate pentru fiecare din cele patru categorii de fatori

3.

Analiza Pareto:


26/27

-

Este axata pe utilizarea a doua instrumente de lucru:

o

Graficul PARETO – graficul prioritatii prioritatilor

o Legea PARETO – “cu 20% din resurse obtinem 80% din rezultate”

-

Graficul Pareto, identifica, dintre toate problemele unui sistem, acele perturbatii care ii afecteaza in

mod grav, esential, activitatea si se focalizeaza pe rezolvarea in primul rand a problemelor

importante

-

Prin aplicarea treapa a graficului PARETO se rafineaza si se imbunatateste din ce in ce mai mult

sistemul, ajungandu-se la un moment dat la situatie acceptabila-

Prin aplicarea legii “multiplului PARETO” se obtine matematic:

o

Efort: 20% (pentru 80% efect) + inca 20% efort pentru restul de 80% din efect, adica 16% din

resursele initiale (20%+80%) = total resurse consumate 36%

o Efect: 80% (din prima alocare de 20%) + 80% din restul de 20% adica 16% din efectul initial =

total rezultate obtinute = 96%; deci matematic, eficienta se rezuma la regula de trei simpla,

respectiv de la 36% efort am obtinut 96% efect, atunci la 100% efort vom obtine 267%;

concluzia este ca, utilizand numai acest sistem, respectiv facand o analiza PARETO in fata

fiecarei probleme serioase aparute, castigul mediu de resurse (bani, timp) se poate situa,

dupa caz, in jurul 150-200-250%

6) Variante ale structurilor de organizare a unei entitati medicale sau industriale

Diagrama organizationala:

Presedinte

Manager

spital

Director

medical

Director

tehnic

Director

financiar

Medic Farmacist Laborant Asistent Tehnician

Contabil


27/27

Diagrama organizationala partiala, de partamente functionale:

Preşedinte

Director medical Director tehnic Director financiar

Documents

Notiuni Management