Noções de Administração Pública – Parte 3 Prof. Rafael ... · seu desempenho no trabalho, e para a organização, que usa as informações como subsídio para outros subsistemas

Técnico Judiciário – Área Administrativa

Noções de Administração Pública – Parte 3

Prof. Rafael Ravazolo

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Sumário

1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO........................................................................................... 5

1.1. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ........................................................................................ 6

1.1.1. Métodos Tradicionais de avaliação – Subjetivos ............................................. 6

1.1.2. Métodos Modernos de avaliação – Objetivos ................................................. 10

1.2. FALHAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ..................................................................... 11

2. GESTÃO DA MUDANÇA ...................................................................................................... 14

2.1. PROCESSO DE MUDANÇA ......................................................................................... 15

2.2. FORÇAS ..................................................................................................................... 16

2.3. FORMAS DE MUDANÇA ............................................................................................ 16

2.4. RESISTÊNCIA ............................................................................................................. 17

2.5. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................... 18

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Noções de Administração Pública

1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Uma avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e da organização. A avaliação deve, portanto, ser vista como uma aliada dos funcionários e não como uma ameaça. É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas).

Araújo (2006) defende haver quatro motivos para a utilização da avaliação de desempenho: alicerçar a ação do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; facilitar o feedback do desempenho para as pessoas; e facilitar o progresso das organizações por meio do conhecimento de seu pessoal, da identificação de seus pontos negativos e positivos a fim de que obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia.

Schermerhorn, Hunt e Osborn concebem a avaliação do desempenho como fundamental para as atividades de gestão de recursos humanos. Para estes autores, ela tem como propósitos: definir os critérios específicos de medição do desempenho; medir com precisão o desempenho anterior; justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho; definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.

O resultado da avaliação, portanto, gera vantagens para o próprio avaliado,que pode melhorar seu desempenho no trabalho, e para a organização, que usa as informações como subsídio para outros subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades de capacitação, planejamento da carreira, etc.

A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, estrutura, etc. Para isso, deve atender às seguintes premissas:

• Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos (indi-viduais, grupais, organizacionais).

• Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos e características pessoais).

• Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.

• Os critérios de avaliação devem ser amplamente comunicados às partes interessadas. Além disso, devem ser negociados e aceitos por ambas as partes (avaliador e avaliado), demons-trando seus benefícios mútuos.

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1.1. Métodos de Avaliação

Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem os métodos em duas abordagens: Comparativas e Absolutas.

• Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em comparação aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa é melhor que outra numa determinada dimensão, mas não o quanto ela é melhor. Elas também não indicam se a pessoa que tem a melhor pontuação é suficientemente boa para o trabalho num sentido absoluto. Os três métodos comparativos são:

• 1) Classificação (listar do melhor até o pior); • 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega); • 3) Distribuição forçada (criar um pequeno números de categorias de desempenho

– ex: bom, adequado, ruim – e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcionários em cada uma delas – ex: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).

• Abordagem Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. Os quatro tipos mais comuns são:

• 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação); • 2) Diário de incidentes críticos (os supervisores registram os incidentes de comporta-

mento de cada subordinado que resultaram num sucesso ou fracasso inusitado num determinado aspecto do desempenho);

• 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (uma equipe especializada coleta uma grande amostra de descrições de comportamentos observáveis no traba-lho; avalia-se cada comportamento descrito para determinar até que ponto é bom ou mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala é utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários).

• 4) Administração por objetivos (os funcionários definem, juntamente com a chefia, os objetivos, gerando comprometimento mútuo).

Chiavenato divide os métodos de avaliação em Tradicionais e Modernos, conforme veremos a seguir.

1.1.1. Métodos Tradicionais de avaliação – Subjetivos

1.1.1.1. Relatórios

São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão, porém são incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.

1.1.1.2. Escalas gráficas

É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus.

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome do Funcionário: _______________________________________ Data __/__/__Departamento/Seção: _________________________________ Cargo: _____________Desempenho na função: Considere apenas o desempenho atual do funcionário na sua função

Fatores de Avaliação Ótimo Bom Regular Insuficiente Fraco

ProduçãoVolume e

quantidade de trabalho executados

normalmente.

Ultrapassa sempre as exigências.

Muito rápido.

Ultrapassa às exigências

com frequência.

Satisfaz às exigências.

Às vezes, abaixo das exigências.

Sempre abaixo das exigências.

Muito lento.

QualidadeExatidão,

esmero e ordem no trabalho executado.

Sempre superior.

Excepcional--mente exato no trabalho.

Às vezes superior. Bastante

acurado no trabalho.

Sempre satisfatório. Sua acuida-de é regular.

Parcialmen-te satisfa-

tório. Apre-senta erros ocasionais.

Nunca satis-fatório. Apre-senta grande número de

erros.

Quantidade de produção1 2 3 4

Insatisfatória Regular Boa Excelente

São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.

Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas – Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não há participação ativa do funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores (desvio padrão, média, etc.)

1.1.1.3. Escolha forçada

O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que melhor explique e outra que mais se distancie.


Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito halo) e a subjetividade, tirando a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.

Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não proporciona uma visão global dos resultados; não provoca retroação nem permite comparações; é pouco conclusiva e não há participação ativa do avaliado.

1.1.1.4. Pesquisa de campo

Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos avaliados. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.

Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; 3) planejamento das providências necessárias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.

Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações para o futuro (treinamento, orientação). Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir assessoria de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.



1.1.1.5. Incidentes críticos

O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.

Concentra-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traços de personalidade.

São três fases de aplicação deste método:

1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado.

2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.

3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.

Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamente, seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo à parcialidade. Como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica difícil usá-lo em decisões de avaliação.

1.1.1.6. Listas de verificação ou checklists

É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos quais o superior atribui uma nota.

1 2 3 4 5

Acata ordens X

Obedece regras X

Aceita críticas construtivas X

Coopera com os colegas X

Produtividade X

Conhecimento técnico X

Comunicação X

É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.

1.1.1.7. Método de comparação aos pares (comparação binária)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado o melhor, conforme exemplo a seguir.


Comparação dos empregados quanto à produtividade: A B C D

A e B X

A e D X

C e D X

A e C X

B e C X

B e D X

Pontuação 2 3 1 0

1.1.2. Métodos Modernos de avaliação – Objetivos

O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.

1.1.2.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Este método:

• Oferece autonomia para definir metas;

• Dá clareza às expectativas e aos critérios;

• Melhora comunicação;

• Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratégicos da organização.

Ele segue seis etapas:

1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.

3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.



1.1.2.2. Avaliação 360°

Também conhecido como Mapeamento 360 graus, esse sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informação. É, portanto, um feedback com múltiplas fontes. Participam o próprio avaliado (autoavaliação) e todos que o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas de mesmo nível, colegas de outras áreas).

A avaliação 360 graus permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-se em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações, a começar pela própria autoavaliação.

Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamento, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista.

1.2. Falhas no processo de Avaliação

As falhas de avaliação acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.

A avaliação deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e não uma análise dos hábitos pessoais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador está presente na maioria dos métodos de avaliação.

Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de observações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados injustos e desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do modelo de avaliação de desempenho. Na concepção de Pontes (2008), a avaliação é sujeita a certas propensões do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avaliação, a pessoa do seu comportamento.

Segundo Marras, são efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo de duas maneiras distintas:

1. Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado (por exemplo, Efeito Halo e Tendência Central).

2. Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém, sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original (por exemplo: julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa, basear-se em acontecimentos recentes, levar em conta características pessoais extracargo e supervalorizar as qualidades potenciais).

As principais distorções das avaliações são:

a) Efeito Complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, ignorando as características, habilidades e dificuldades individuais.


b) Efeito Rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos somente aspectos negativos. Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.

c) Efeito Tendência Central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos avaliados como excelentes. É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos como ótimos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.

d) Efeito Halo (generalização): certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral sobre ela – é uma generalização. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-se em impressões prévias favoráveis ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se deter efetivamente aos fatores da avaliação. O efeito halo é altamente influenciado pela “primeira impressão” sobre alguém (tal impressão “contamina” a avaliação). Por exemplo: numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competência, e este desempenho foi tão marcante que, a partir de então, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe. Também pode ocorrer de uma característica do avaliado se sobressair sobre as demais, influenciando positiva ou negativamente a análise do avaliador em relação aos demais fatores.

e) Efeito Recenticidade (novidade): o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do avaliado e não considera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à avaliação. Um exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliação já está próxima.

f) Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.

g) Erro de Falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o avalidor distorce a avaliação, por algum interesse político.

h) Falta de técnica: desconhecimento das técnicas e dos objetivos da avaliação de desempenho. O avaliador emite julgamentos baseados no seu “bom senso” pessoal.

i) Subjetivismo (unilateralidade): avaliar em função de valores pessoais e não com base nos valores e objetivos da organização.

j) Supervalorização da avaliação: acreditar que a avaliação por si só irá corrigir os defeitos das pessoas. Ou, no outro extremo, a Desvalorização da avaliação (acreditar que não serve para nada).

k) Contraste: esse efeito tem 2 distintas visões na literatura. 1) as características de uma pessoa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padrões de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliação de um funcionário muito bem quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o anterior foi excelente. 2) o chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal avaliados; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.



l) Efeito Preconceito Pessoal: o preconceito de etnia, sexo, religião, etc. É parecido com o uso de estereótipos, no qual o avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir disso, as características do grupo lhe são atribuídas. Ex: “japoneses são inteligentes”, “velhos são lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças entre indivíduos.

Lacombe e Heilborn (2003), apresentam uma classificação considerando os seguintes erros:

• subjetividade/unilateralidade (avaliar conforme critérios pessoais e não conforme definido pelo instrumento de avaliação);

• tendência central (atribuir conceito sempre médio);

• efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a média da percepção);

• falta de memória (avaliar conforme apenas os eventos mais recentes);

• supervalorização da avaliação/desvalorização da avaliação;

• falta de técnica (avaliar com base no “bom senso” pessoal, sem considerar critérios técnicos);

• força do hábito (não considerar mudanças no comportamento desde a última avaliação)

• posições contrárias (assumir uma postura contrária, independente de quaisquer argumentos).

A melhor maneira de evitar esses problemas é submeter os avaliadores a um treinamento prévio, explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação e mostrando-lhes as distorções mais comuns. A comissão de avaliação contribui, também, para minorar tais problemas, mediante o monitoramento constante dos especialistas em Recursos Humanos e a troca de experiências entre os avaliadores.


2. GESTÃO DA MUDANÇA

Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores.

O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. Em suma, as organizações devem mudar porque estão sujeitas a fatores internos e externos que continuamente sofrem mudanças.

• Fatores externos (exógenos): modificações tecnológicas, econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e legais (macroambiente), e também através de seus clientes, fornecedo-res, concorrentes e agentes reguladores (microambiente) etc.

• Fatores internos (endógenos): objetivos organizacionais, políticas gerenciais, métodos e processos de trabalho, produtos e serviços, estrutura departamental, pessoas etc.

A visão geral do processo de mudança está representada na figura a seguir.

Segundo Chiavenato, existem quatro tipos de mudança organizacional: na estrutura, na tecnologia, nos produtos/serviços e nas pessoas/cultura organizacional.

Veja a figura a seguir.



2.1. Processo de Mudança

O modelo mais adotado é o de Kurt Lewin, que envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento, mudança e recongelamento.

1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os velhos. Representa a redução de forças que mantêm o status quo e o aumento das forças que levam à mudança.

2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas. Resulta em uma mudança comportamental.

3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. É a consolidação da mudança.

Ao longo desse processo, é importante a presença do(s) Agente(s) da Mudança.

O agente é uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Ele funciona como catalizador, sendo responsável por gerir a mudança.

Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudança, ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências.

Na fase de Mudança ele realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.


Na fase de Recongelamento ele cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos.

2.2. Forças

Segundo Robbins, as principais forças para a mudança são: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.

O equilíbrio (estabilidade) de uma organização é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança, a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (forças de oposição e resistência) criando um momento de forças.

Forças positivas (propulsoras) são aquelas que apoiam a mudança: desejo de mudar/ melhorar, novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da sociedade, concorrência, novas tecnologias etc.

Forças negativas (restritivas) apoiam a manutenção do status quo: medo de mudar, rotina/hábitos, velhas ideias, acomodação, conservantismo, dificuldades de aprender etc.

2.3. Formas de Mudança

Chiavenato classifica as mudanças em contínuas, planejadas, radicais e estratégicas.

Mudanças contínuas: caracterizadas por técnicas incrementais, contínuas e centradas no desenvolvimento de atividades em grupo visando à qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela participação democrática e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA.



Mudanças radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos de trabalho e também no reposicionamento do negócio. Envolvem decisões “de cima para baixo”. Exemplo: Reengenharia.

Mudanças planejadas: são baseadas nas ciências comportamentais e feitas com o objetivo de continuidade (visões de médio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em diagnóstico prévio e pela utilização de técnicas de intervenção e agentes de mudança. Exemplo: Desenvolvimento Organizacional.

Mudanças estratégicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de melhorar o desempenho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas globais. Exemplo: BSC.

2.4. Resistência

A resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.

Para Robbins, as organizações são conservadoras e resistem às mudanças, seja devido a fatores individuais (hábito, segurança, processamento seletivo de informação, medo do desconhecido, ou fatores econômicos) ou organizacionais (inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas, ou ameaça à alocação de recursos estabelecidos).

As fontes de resistência individual são oriundas das características humanas básicas como a percepção, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistência organizacional se originam na própria estrutura da organização.

De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos.

• Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos.

• Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica advém de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada.

• Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados: coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças.

Combate à resistência

Não há uma forma específica de se combater a resistência à mudança, porém, Wagner III e Robbins listam seis opções que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequência:

1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a mudança através de encontros e reuniões em grupos ou individualmente


2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização.

3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.

4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças.

5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos.

6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida.

2.5. Desenvolvimento Organizacional

Conforme Chiavenato, o foco principal do Desenvolvimento Organizacional (DO) está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.

É um esforço delongo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa.

São pressupostos do DO:

1. Constante e rápida mutação do ambiente: o mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas etc., que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.

2. Necessidade de contínua adaptação: o indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação,ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.

3. Interação entre indivíduo e organização: a organização é um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Se fazemos da organização um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, esses poderão crescer, expandir-se e encontrar satisfação e autorrealização ao promover os objetivos da organização. É possível conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.



4. A mudança organizacional deve ser planejada: a mudança planejada é um processo contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudar a empresa toda envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto. É necessário que aqueles que a dirigem liderem a mudança para que a atitude positiva à mudança seja comunicada de cima para baixo. A mudança deve ser responsabilidade pessoal de todos os que são responsáveis pelos resultados da empresa.

5. A necessidade de participação e de comprometimento: a mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas. As resistências são normais quando se trata de explorar atitudes, crenças,valores e comportamentos já sedimentados e sólidos nas relações entre os participantes. O aprendizado de novos comportamentos deve melhorar a competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos) e a adaptabilidade às mudanças.

6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem estar da organização dependem da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana: as ciências do comportamento permitem localizar e criar o ambiente de trabalho ótimo, em que cada pessoa possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo,ter consciência do seu potencial. As ciências do comportamento permitem fazer alterações e mudanças de maneira a criar o mínimo de perturbação e interferências negativas.

7. A variedade de modelos e estratégias de DO: existem vários modelos e estratégias para situações ou problemas em função do diagnóstico feito.

8. O DO é uma resposta às mudanças: é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. O DO é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança. A qualidade mais importante da organização é a sua sensibilidade: a capacidade para mudar frente às mudanças de estímulos ou situações. A organização sensível e flexível tem a capacidade de realocar e redistribuir seus recursos de forma a otimizar a realização da sua tarefa, pois ela é um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

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