Nike Dan Adidas Bekerja Untuk Mencegah Praktek Sweatshop

8/15/2019 Nike Dan Adidas Bekerja Untuk Mencegah Praktek Sweatshop

1/6

Nike dan Adidas Bekerja untuk Mencegah Praktek Sweatshop

Sebagaimana perusahaan meningkatkan sumber pabrikan dari semua jenis produk mulai dari sepatu

olahraga hingga iPhones ke negara–Negara dengan biaya tenaga kerja rendah seperti Cina, Malaysia dan

Vietnam, perilaku dari subkontraktor di negara ini sudah berada dalam peningkatan aktivitasnya. Nike,perusahaan besar pembuat sepatu olahraga dengan penjualan lebih dari $9 mili ar setahun, merupakan

perusahaan pertama yang mengalami reaksi yang tidak menyenangkan ketika para pekerja di negara–

negara ini diperlakukan tidak baik. Para pekerja di Indonesia membuat sepatu dalam linkungan pabrik

yang panas, pabrik yang berisik dan hanya dibayar sekitar 80 sen per hari atau sekitar $18 per bulan. Para

pekerja di Vietnam dan Cina dibayar lebih tinggi, mereka bisa mendapatkan gaji $1.60 per hari. Di semua

kasus tersebut, para pekerja meminta gaji setidaknya sebesar $3 per hari sesuai dengan kebutuhan standar

hidup yang layak.

Kondisi ini menyebabkan keributan di Amerika, perusahaan Nike dihujat atas praktek kerjanya

yang tidak baik. Semakin banyak kritikan yang mendesak perusahaan Nike untuk mengevaluasi kembali

perlakuan terhadap buruhnya. Perusahaan Nike menyatakan bahwa mulai sekarang semua pabrik sepatudan pakaian akan dimonitor dan diinspeksi secara independen. Setelah mendapatkan

kritikan yang sama,

perusahaan Reebok (pesaing Nike) meningkatkan upah pekerjanya di Indonesia hingga 20%,

sedangkan perusahaan Nike menaikannya hingga 23% sampai 25% per bulan. Angka tersebut

nampaknya kecil, akan tetapi merupakan kenaikan yang cukup besar bagi para pekerja di negara–negara

ini. Di Eropa, Perusahaan Adidas yang juga merupakan perusahaan sepatu olahraga terbebas dari kritikan

tersebut. Tetapi pada tahun 1999 di El Savador dilaporkan bahwa, subkontraktor Adidas di Taiwan

mempekerjakan para gadis muda berusia 14 tahun di pabriknya dan mempekerjakan mereka lebih dari 70

jam seminggu. Mereka hanya diijinkan untuk pergi wc dua kali sehari, dan jika mereka ke wc lebih lama

dari tiga menit maka mereka akan kehilangan upahnya sehari. Perusahaan Adidas bertidak cepat untuk

menghindari pengalaman buruk yang dialami perusahaan Nike. Perusahaan Adidas mengumumkan

bahwa mulai sekarang, para subkontraktor harus mematuhi peraturan standar buruh. Oleh sebab itu,seluruh perusahaan industri diminta untuk mengevaluasi kembali etika praktek buruh mereka.

Permasalahan seperti ini bisa ditemukan pada web pages, seperti Nike’s (www.nikebizz.com) dan The

Gap’s (www.thegap.com ).

Penolakan pada Perubahan

Dalam dekade terakhir, banyak perusahaan yang terkenal dari Amerika (dan biasanya lebih kuat

dan lebih berhasil) seperti GM, Kodak, Sun Microsystems, Ford dan Macy’s telah mengalami

penurunan keuntungan dan sebagian telah bangkrut. Bagaimana mereka bisa kehilangan

efektifitas mereka? Alasan utama penyebab penurunan ini adalah ketidakmampuan organisasi

dalam me-respon perubahan (seperti peningkatan dalam kompetisi) di lingkungannya. Para

peneliti menyatakan bahwa salah satu alasan ketidakmampuan organisasi untuk berubah adalah

organizational inertia (ketidakinginan organisasi untuk berubah), kecenderungan organisasi

untuk menolak perubahan dan mempertahankan status quo. Penolakan pada perubahan

menyebabkan efektifitas organisasi lebih rendah dan mengurangi kesempatanya untuk bertahan.


2/6

Penolakan atau hambatan pada perubahan yang menyebabkan ketidakmauan untuk berubah

terjadi pada level organisasi, kelompok maupun individu.

Level Penolakan pada Perubahan – Organisasi

Banyak kekuatan didalam organisasi yang mempersulit organisasi tersebut untuk merespon

perubahan dalam lingkungannya. Organisasi paling berpengaruh dalam tingkat penolakan

terhadap perubahan, termasuk faktor kekuatan dan konflik, perbedaan dalam orientasi

fungsional, struktur mekanistis dan budaya organisasi.

Kekuatan dan Konflik

Perubahan biasanya menguntungkan sebagian orang, fungsi atau divisi lainnya. Ketika

perubahan menyebabkan perjuangan kekuatan dan konflik organisasi, organisasi kemungkinan

akan menolak perubahan tersebut. Anggaplah suatu perubahan dalam prakteknya akan

membantu manajemen untuk mencapai tujuannya dalam mengurangi biaya input, tetapi hal itu

akan mempersulit bagi pabrik dalam mengurangi biaya produksi. Manajemen material akan

mendorong perubahan, tetapi pabrikan akan menolaknya. Konflik antara dua fungsi akan

melambankan proses perubahan dan mungkin menghambat terjadinya perubahan. Jika fungsi

berpengaruh mencegah perubahaan, maka organisasi tersebut tidak akan berubah. Sebagaicontoh di perusahaan kekuasaan dalam organisasi, mereka berjuang untuk mengarahkan kembali

perusahaan IBM untuk menghasilkan personal komputer atau mini-komputer yang diinginkan

oleh konsumen. Kegagalan untuk berubah dalam merespon permintaan konsumen, mengurangi

kecepatan IBM dalam merespon para pesaingnya.

Perbedaan dalam Orientasi Fungsional

Perbedaan dalam orientasi fungsional adalah hambatan utama lainnya pada perubahan dansumber dari kepasifan organisasi. Fungsi dan divisi berbeda sering menjadi sumber dari masalah

yang berbeda karena mereka melihatnya sebagai isu atau masalah yang ada dari sudut pandang

mereka sendiri. Visi hubungan ini meningkatkan kepasifan organisasi karena organisasi harus

menghabiskan waktu dan usaha untuk menjamin kesepakatan tentang sumber masalah sebelum

mempertimbangkan bagaimana organisasi perlu untuk berubah dalam merespon masalah.


3/6

Struktur Mekanistis

Mengingat dari Bab 4 bahwa struktur mekanistis dicirikan oleh hirarki yang tinggi, pengambilan

keputusan tersentral dan standarisasi perilaku melalui aturan dan prosedur. Jelasnya, struktur

organik adalah datar dan terdesentralisasi dan menyandarkan pada penyesuaian mutual antara

orang–orang untuk menyelesaikan pekerjaannya. Dimana kemungkinan strukturnya menjadi

lebih menolak terhadap perubahan?

Struktur mekanistis lebih resisten pada perubahan. Orang–orang yang bekerja dalam struktur

mekanistis diharapkan untuk bertindak dalam ekstensif dari penyesuaian mutual dan kewenangan

desentralisasi dalam sistim organik memperkirakan pengembangan keahlian yangmemungkinkan para pekerja untuk menjadi kreatif, responsif dan mampu untuk menemukan

solusi pada masalah baru. Struktur mekanistis biasanya mengembangkan sebagaimana organisasi

tumbuh dan sumber prinsip dari kepasifan, khususnya dalam organisasi besar.

Wawasan Organisasi

InBev Launches a Takeover Attempt for Anheuser - Bursch

Perusahaan Inbev melakukan usaha ambil alih untuk perusahaan Anheuser-Bursch, perusahaan

besar pembuat bir Amerika yang mengalami kerugian pada tahun 2000 dan harga saham telah

menjadi stagnan/tetap. Analis mengklaim bahwa alasan utama adalah manajemen yang tidak

baik, yang dimulai dari atas yaitu CEO nya, August Busch dari semua kepuasan direktur yang

belum pernah menantang tim manajemen utamanya. Semua berubah pada tahun 2008 ketika

perusahaan Brewer yang berada di Belgia, mengajukan pengambilalihan usaha Anheuser-Busch,

dengan mengusulkan seharga $46,3 miliar. Dalam beberapa minggu, top manajer mengumumkan

bahwa mereka telah melakukan evaluasi lengkap dari kinerja berbagai divisi bisnis dan

memutuskan untuk membuat perubahan besar dengan meningkatkan kinerjanya. Untuk

mengurangi dana biaya operasi sebesar 1 miliar per tahun, perubahan yang mereka ajukantermasuk dengan memberhentikan ribuan karyawan, memaksa pensiun dini, membeli kembali

sahamnya, menghentikan penanaman yang tidak efisien dan menaikkan harga bir nya.

Analis berkomentar bahwa hal ini terlalu sedikit terlambat. Mengapa top manajer tidak membuat

perubahan sejak dulu ? Sekarang, perubahan tersebut hanya mengungkapkan bagaimana

buruknya Anheuser - Bursch dikelola dan mereka meragukan perubahan ini akan menghentikan


4/6

upaya pengambilalihan InBevs karena sepertinya perusahaan tersebut dikelola oleh fresh

management team, didorong oleh nilai-nilai dan norma-norma yang berorientasi kinerja, yang

mampu mengatasi kelambanan kinerja di perusahaan pembuatan bir dan dan dapat menghemat

biaya, serta cara untuk berinovasi jenis baru produk. Meskipun analis percaya bahwa saat ini

waktunya untuk melakukan perubahan, manajer puncak harus mengerahkan kekuatan untuk

menggagalkan upaya pengambilalihan untuk melindungi posisi yang menguntungkan bagi

mereka, dan di Juni 2008 hasilnya masih belum jelas.

Budaya Organisasi

Nilai dan norma dalam budaya organisasi bisa menjadi sumber lain penolakan pada perubahan.

Sebagaimana hubungan peran dihasilkan dalam rangkaian harapan yang stabil antara orang -orang, sehingga nilai dan norma menyebabkan orang-orang untuk bertindak dalam cara - cara

yang bisa diperkirakan. Jika perubahan organisasi mengganggu nilai dan norma yang telah ada

dan memaksa orang - orang untuk merubah apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka

melakukannya, budaya organisasi akan menyebabkan penolakan pada perubahan.

Level Penolakan Pada Perubahan – Kelompok

Banyak pekerjaan organisasi dilakukan oleh kelompok dan beberapa karakteristik kolompok

yang bisa menghasilkan penolakan pada perubahan. Pertama, banyak kelompok

mengembangkan norma informal yang kuat dan menentukan perilaku yang sesuai dan tidak

sesuai serta mengatur interaksi antara anggota kelompok. Perubahan sering merubah tugas dan

peran hubungan dalam kelompok; ketika demikian, gangguan diantara norma dan harapan

informal dimiliki oleh anggota kelompok satu dengan kelompok yang lain. Sebagai hasilnya,

para anggota kelompok bisa menolak perubahan karena seluruh set baru dari norma bisa

mengembangkan kebutuhan dari situasi baru.

Level Penolakan Perubahan – Individual

Ada beberapa alasan mengapa individu dalam suatu organisasi bisa menolak perubahan.

Pertama, orang – orang cenderung menolak perubahan karena mereka merasa tidak yakin dan

tidak aman dengan hasil yang akan terjadi. Para pekerja bisa diberikan tugas - tugas baru.


5/6

Hubungan peran bisa direorganisasikan. Sebagian pekerja bisa kehilangan pekerjaan pada

perubahan. Ketidakhadiran dan pergantian bisa meningkat ketika perubahan terjadi dan para

pekerja bisa menjadi tidak kooperatif, berusaha untuk menunda atau melambankan proses

perubahan dan secara pasif menolak perubahan dan berusaha untuk menentangnya.

Teori Perubahan Lewin Force-Field

Sejumlah kekuatan yang dibuat organisasi untuk menolak pada perubahan dan sejumlah

kekuatan mendorong organisasi menuju perubahan. Peneliti Kurt Lewin mengembangkan teori

tentang perubahan organisasi. Menurut teori Force-field Lewin, dua faktor dari kekuatan ini

selalu berlawanan dalam organisasi. Ketika kekuatan seimbang, organisasi dalam keadaan tetap

dan tidak berubah. Untuk membuat organisasi berubah, manajer harus menemukan cara untukmeningkatkan kekuatan untuk berubah, mengurangi penolakan pada perubahan atau melakukan

keduanya secara simultan, Strategi ini akan menyelesaikan ketetapan dan menyebabkan

organisasi untuk berubah.

Sebelum kita membahas lebih rinci mengenai teknik yang digunakan manajer untuk mengatasi

penolakan dan memfasilitasi perubahan, kita perlu mengetahui tipe perubahan mereka bisa

diimplementasikan untuk meningkatkan efektifitas organisasi.

IMPLIKASI MANAJERIAL

Kekuatan dan Penolakan pada Perubahan

Secara periodik menganalisis lingkungan organisasi dan mengenali kekuatan pada perubahan.


6/6

Menganalisis bagaimana kekuatan dalam merespon perubahan akan mempengaruhi orang -

orang, fungsi dan divisi didalam organisasi.

Menggunakan analisis ini untuk memutuskan tipe perubahan apa yang diinginkan dan

mengembangkan rencana untuk menyelesaikan masalah penolakan pada perubahan danmeningkatkan usaha untuk perubahan.

Documents

Nike Dan Adidas Bekerja Untuk Mencegah Praktek Sweatshop