NICULESCU

Cele mai im[ortantg-lG d-G intrcbflri,v $la$runsulldinmilrucment

|ames McGrath

CELE MAI IMPORTANTE

7'illHli?lllDIN MANAGEMENT

Trad ucere: Ma ria-Letitia Chiculili

NNICULESCU

CU PRINS

MULTUM\R\ 11

INTRODUCERE 13

CUM SA NE FOLOSIM CAT MAI BINE DE ACEASTA CARTE 19

Secliunea 1 Volltrl5vA 23

lntroducere 25

intrebarea 1 Care este stilul meu de management? 27

intrebarea 2 Coordonez sau conduc oamenii? 30

intrebarea 3 Ce putere am ;i cum pot sa o folosesc? 33

lntrebarea 4 Cum sd lucrez mai bine, nu mai mult,gi sd fiu mai productivT 36

intrebarea 5 Este in regulS sa ne bazim cateodatd pe instinct? 39

intrebarea 6 Cum si primesc mai bine un feedback negativ? 42

intrebarea 7 Analiz6nd ceea ce fac, care lucruri imi aduccea mai mare plusvaloare? 45

intrebarea 8 Cum sd imi dirijez sau conduc 5eful? 48

intrebarea 9 Cum sd fac o prezentare cu adevdrat eficientS? 51

intrebarea 10 Cum sd organizez Sedinle mai productive? 54

intrebarea 1 1 Cum sa ii determin pe toli sd ia cuvdntul la 5edinle? 57

intrebarea 12 Cum sa deleg sarcini in mod eficient? 60

intrebarea 13 Cum sd iau decizii mai bune? 63

intrebarea 14 Cum imi construiesc o imagine de profesionist? 66

intrebarea 15 Cum imi gestionez cariera 5i cum md pregdtesc

pentru o avansare?

Mesaje-cheie de relinut din aceastd secliune

Secfiunea 2 GESTIONAREA RESURSELOR UMANElntroducere

lntrebarea 16 Cum pot c6gtiga loteria recrut6rii gi selecta constantcei mai buni oameni?

intrebarea V CX de mult ar trebui sa gtiu despre

activitatea de zi cu zi a membrilor echipei mele?

intrebarea '18 Cum pot sd cresc productivitatea echipei mele?

intrebarea 19 Cum sd md folosesc de instruirea echipei melepentru a imbundtali performanlele oblinute?

6973

7577

79

82

85

BB

Cum pot elimina problemele care se repete?Cum imi motivez echipa?Cum imi pot recompensa angajafiiatuncic6nd bugetul este limitat?Cum gestionez conflictele dintre membrii echipei?Cum comunic un feedback negativmembrilor echipei, fdrd a-i demotiva?

lntrebarea 25 Cum si fac ca eu 5i echipa mea sd fim remarcagide cine trebuie din firmi?

8

intrebarea 20lntrebarea 2'l

lntrebarea 22

lntrebarea 23

lntrebarea 24

lntrebarea 26

lntrebarea 27

lntrebarea 28

lntrebarea 29

intrebarea 30

Mesaje-cheie de reiinut din aceastd secliune

Secliunea 3 GESTTONAREA PROTECTELORlntroducere

CUPRINS

91

95

98

101

1M

107Cum sd redresez o echipd ineficientdsau un grup slab performant? 1 l0Ce ar trebui sd fac in fiecare etapda procesului de schimbare? j 13Ce fac in privinla oamenilorcare se opun schimbdrii? I 16Cum imi fixez obiectivelepentru mine giechipa mea? l1gCum percep subordonalii mei relaliacu managementul companiei? 122

126

127129

lntrebarea 3l

lntrebarea 32lntrebarea 33

lntrebarea 34lntrebarea 35

lntrebarea 36lntrebarea 37lntrebarea 38

Care sunt cele trei reguli alemanagementului de proiect? 13.|Ce trebuie sd fac in calitate de manager de proiect? ,l34

Ce mix de abilidlitiripuride atitudinetrebuie sd aibd echipa mea de proiect? j37Cum formez gi consolidez spiritul de echipd? l40Cum planific un proiect 5i cum stabilesc etapeleimportante ale acestuia? U3Cum calculez durata unui proiect? 146Cum pot reduce riscurile asociate proiectului? 149Cum pot furniza cele mai valoroase elemente

152

155

158

ale proiectuluiinainte de termen?lntrebarea 39 Cum menlin proiectulin limitele

de timp gide buget?lntrebarea 40 Cum pot imbunddli eficienla echipei mele?

CUPRINS

lntrebarea 41 Cum gestionez cererile de modificare

a proiectului dupd demararea acestuia? 161

lrrtrebarea 42 Ce pot face dacd proiectul

incepe sd nu maifunclioneze? 164

lntrebarea 43 Cum pot transmite ceea ce am invdlat

altor manageri de proiect? 167

Mesaje-cheie de relinut din aceastd secliune 169

Secfiunea 4 ACTIONAND LA NIVELUL MAI LARG

AL COMPANIEI 171

lntroducere 173

lntrebarea 44 Care este cultura organizalionald din care fac parte?

Mise potrive5te? 175

lntrebarea 45 Cum identific persoanele-cheie din companiecu care trebuie sd md inleleg bine? 178

lntrebarea 46 Cum supravieluiesc politicii organizalionale? 181

lntrebarea 47 Cum sd urmez jocul politiciiorganizalionale

5i si gi c65tig? 184

intrebarea 48 Cum lin pasul cu schimbdrile care m-ar putea

afecta pe mine gi compania in care lucrez? 187

lntrebarea 49 Ce semne ne arata cd firma este

in pericol de colaps? 193

intrebarea 50 Unde gdsesc organigrama care sd imi arate exact

cum stau lucrurile in firma? 196

Mesaje-cheie de relinut din aceastd secliune 200

Secfiunea s LUCRUL CU FURNIZORII Sl CLIENTII 201

lntroducere 203

intrebarea 51 Cum stabilesc relalii bune cu cei care imi sunt

clienli 5i cum iifac si se simti apreciali? 205

lntrebarea 52 Care este cea mai bund metodd de a raspunde

la reclamaliile clienlilor? 208

intrebarea 53 Ce pot face pentru a imbunStili calitatea

produsuluimeu? 211

lntrebarea 54 Cum sd construiesc relalii solide cu furnizorii? 214

intrebarea 55 Cum sd fiu un negociator mai eficient gi sd oblino ofertd mai bund de la furnizori 5i colegi? 217

Mesaje-cheie de relinut din aceastd secliune 220

10 CUPRINS

249251

2532552572s9

261

Secliunea 6 GESTIONAREA PLANURTLOR

5t BUGETELOR OPERATTONALElntroducere

lntrebarea 56 Ce rol trebuie sd joc eu pe partea de planificare?lntrebarea 57 Cum pregatesc un plan strategic?lntrebarea 58 Cum pregatesc un plan operalional?lntrebarea 59 Cum creez o viziune pentru echipa mea?lntrebarea 60 Cum pregdtesc un buget pentru vremuri normale?intrebarea 61 Cum pregdtesc un buget pentru vremuri de crizd?intrebarea 62 Cum controlez un buget in mod eficient?Mesaje-cheie de reiinut din aceastd secliune

secliunea 7 sA INTELEGEM JARGONUL FtNANC|ARlntroducere

intrebarea 63 Care este diferenla dintre numerar qi profit?intrebarea 64 Care este diferenla dintre insolventi sifaliment?intrebarea 65 Ce este raportul calitate - pre!?lntrebarea 66 Care este diferenla dintre buget 9i previziune?lntrebarea 67 Care este diferenla dintre costuriie directe

gi cele indirecte?

gi cheltuielile de capital?lntrebarea 71 Care este diferenga dintre costurile fixe

gi costurile variabile?lntrebarea 72 Ce este analiza pragului de rentabilitate

gi de ce este ea importantd?lntrebarea 73 Cum calculez prelul de v6nzare?lntrebarea 74 Care sunt cei mai utili patru indicatori

economico-financiari?lntrebarea 75 Ce inseamnd analiza prel - calitate?lntrebarea 76 Cum cresc profitul organizaliei?Mesaje-cheie de relinut din aceastd sectiune

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

221223

225

230233236239242

245

248

Tntrebarea 68 Care sunt diferenlele dintre centrele de cost,comerciale gide investilii? 262

intrebarea 69 La ce se referd deprecierea? 2&lntrebarea 70 Care este diferenla dintre cheltuielile de exploatare

266

269

271

273

274276278283

285

286

SECTIUNEA 1

vot INSMA

Pulin probobilca un gentleman core studiazd

sd fie inflexibil. Fixa{i-vd drept principiu devialdsd facelitot ceea ce vd std in putinld pentru ceilalli

5i sd fili deincredere prin ceea ce spune[i. Atunci chnd gregi{i,

nu vd fie teamd sd vd indreptali greSeala.

Confucius, Analecte "1.8

INTREBAREA .t

CARE ESTE STILUL MEU

DE MANAGEMENT?

De ce este importanti: Fiecare manager are un stil propriu de management.

Trebuie sd giti care este stilul vostru, pentru a-l adapta corespunzitor, in mod

con$ient, atunci cind situalia o cere.

Douglas McGregor, care a revolufionalizat gdndirea dinmanagement, atunci cind a scris The Human Side of Enterprise(Latura umand a tntreprinderii), a identificat doui seturi de

opinii pe care managerii le au cu privire la personalul angajat.

Aga cum se intAmpli cu cele mai multe stereotipuri, cele douidescrieri nu reflectl realitatea vederilor sau pirerilor majori-tilfii managerilor, care se afld, de obicei, undeva la mijloc.

Oamenii sunt lene;i, nu sunt de incredere, nu le place sd munceascd gi vorincer-

ca si evite munca pe cdt posibil.

0ameniiiSidoresc o via[d liniStitd gifug de rispunderg le lipsege ambitia gitin

la siguranla loculuide munci mai presus de orice.

Pentru a-i determina si munceasci, un manager trebuie si le monitorizeze

constant activitatea 5i si ii ameninle cu sanctiuni.

0amenii sunt in mod natural creativi, au imaginatie 5i le plac provocdrile pe

care le aduce munca.

0amenii se auto-motiveazi, igi doresc si faci treabi buni la serviciu 5i cauti

tlrpunderea in mod activ, precum 5i gansa de a evolua.

(d mai bun lucru pe care il poate face un manager este si le asigure condifiile

n(esare pentru a evolua Sisi le acorde cit maimulti autonomie.

2A SECTIUNEA 1: VOIINSIVA

Din cauza acestor crezuri, managerii adepfi ai Teoriei Xadopti o abordare de tip ,,comandi gi control" ln raport cu parteade management.

Prin contrast, managerii adepfi ai Teoriei Y nu cauti si igi con-troleze angajafii. Ei le acordi autonomie, pentru a putea acfionacu discrefie. lqi rezervi, insi, dreptul de a le spune oamenilor ce

si faci.

CE ESTE DE FACUT

, Recititi descrierile de mai sus. Acordafi fieclreia un pro-cent care si reflecte gradul in care suntefi de acord cuafirmafia respectivl. Cele dou6 note acordate trebuie sdinsumeze 100. Nu existi rispuns corect sau gregit, aga c6trecefi prima cifri care vi vine in minte.

. Daci preferafi Teoria X, le acordafi foarte pufini auto-nomie angajafiloA delegali rareori o sarcini gi le cere{i sIvi consulte inainte de a lua cele mai multe decizii,ceea ceinseamni mai multi munci pentru voi. Asta vi dorifi?

. Daci preferafi Teoria I delegali masiv sarcini de lucrugi vi agteptafi ca oamenii si vini la voi doar atunci cindsunt probleme. Este o abordare buni in relafia cu oameniicare igi fac treaba cum trebuie, dar cum rimine cu cei pecare nu vi puteli baza sau care nu sunt chiar de incredere?

' Nu uitafi ci este dificil si vi schimbafi viziunea asupraoamenilor, dar, daci vi cunoagteli stilul de managementintrinsec, cel ,,din oficiu', atunci vefi putea decide in modcongtient si il modificafi cdnd circumstanfele o impun.De pildi, managerul adept al Teoriei X ar putea delegamai multe sarcini oamenilor de incredere. Daci suntefiun manager de tip Y, atunci, in situafie de crizd", puteliexercita mai mult control.

INTREBAREA 1

. Modificirile extreme de comportament, de orice fel, sunt,

de reguli, contraproductive, dat fiind c[ oamenii au in-credere in persoanele consecvente gi mai pu{in in oamenii

a cdror manifestare este imprevizlbilil. De aceea, fie cisunte{i un manager de tip X sau Y, recurgefi la urmitoareaabordare. Stabili{i reguli clare pentru toate sectoarele im-portante/esenfiale de activitate; de exemplu, nivelul de

performanfi cerut, respectarea termenelor-limiti, nevoia

de a urma anumite proceduri, nivelul individual de auto-

nomie qi standardele de conduiti. Ave{i grija si susfinefi

gi intirifi permanent aceste reguli elementare.

. Odati stabilit nivelul de control asupra activiti{ilor esen-

fiale ale echipei, incercafi si fi]i mai relaxat cu celelalte

lucruri. Lumea modernd a afacerilor este prea complexlgi prea rapidi pentru ca o singuri persoani si aibi toate

rispunsurile la toate intrebirile gi problemele. O abordare

de tip mai relaxat vd va permite si vi folosifi cunogtinfele,

imaginafia gi observafiile pentru a imbunitifi perfor-

manta proprie 9i pe cea a echipei.

IN IREBARI PE CARE TREBUIE SA VI LE PUNETI

. Ce eveniment/evenimente m-a/m-au determinat sd adopt

stilul de management pe care il am?

. Ce schimbiri pot face in privinfa stilului meu de mana-

gement, care s6 ducl la o imbunitifire a productivitifii gi

a relafiei mele cu echipa?

30 sEcTluNEA 1: VOr lNStVA

COORDONEZ

SAU CONDUC OAMENII?

De ce este importanti: Companiile, firmele cauti tot mai mult manageri cu

abilitafi sau micar cu potential de lideri, mai ales atunci cind trebuie si ocupe

functii vacante de conducere (in consiliul director) sau funclii de nivel superior.

Realitatea este ci, in fiecare organiza{ie sau companie, ma-nagerii trebuie si conduci, iar liderii trebuie si coordoneze,dar, daci petrecefi tot timpul cu activitili de management(vezi coloana I din tabelul de mai jos), vefi fi percepuli dreptmanager. Pentru a fi privili drept un lider sau cineva cu po-tenfial de lider, trebuie si vi axali pe activitlfile din coloana 2.

Monogerii sunt preocupo[i de: Liderii sunt preocupoli de:

Prezent

Planuri

Mentenanla sistemelor

Menlinerea situaliei curente

Feedback

0biective

Monitorizarea 9i controlarea

personalului

lnsuflarea unui siml al ordinii

Rdspdndirea culturii organizafionale

A face lucrurile cum trebuie

Gestionarea situaliilor complexe in

cadrul gi in afara organizaliei

0rdine 5i consecvenfi

Viitor

Viziune

lmaginea de ansamblu

Schimbare

Inspira!ie

Rezultate

Exercitarea infl uenlei asupra

suslinitorilor

A inspira altora simlulscopuluigi

direclieide urmat

Oidirea unei culturi organizalionale

A face ceea ce trebuie

Gestionarea schimbirii ;i a efectelor

produse de schimbare

Producerea schimbirii 5i migcirii

INIITI BAREA 2

f'lanlfrcare;i buget

llrur tura organizalionald ;i angajarea

dr. personal

31

Stabilirea unei viziuni gi trasarea unor

strategii

Alinierea oamenilor in spatele unei

viziuni comune sau a unui set de

obiective

ldentifi carea problemelor dinainte gi

eliminarea lor

Eficien!i

Gisirea de noidrumuri

lolullonarea problemelor

I r onomie 5i eficienli

li r,lmind pe drumulceldrept

Sursa: j. McGrath,,,Leading in a Managerialist Paradigm: A Survey of Perceptions

within a Faculty of Education'l teza de doctorat, Universitatea din Birmingham, 2004.

I ESTE DE FACUT

. Din memorie, faceli o listi cu sarcinile de lucru pe care

le-a1i indeplinit in ultima slptimani. Includeli aici ge-

dinfele, interacfiunile cu personalul, precum gi ac[iunile

de rutini, de zi cu zi, c?tt qi pe cele excepfionale, unice., Analizati ce anume afi frcut gi realizali un rezumat cu ac-

tiviti{ile similare grupate sub un nume generic, cum ar

fi instruirea personalului, solulionarea problemelor etc.

Calculafi cit timp ali petrecut cu fiecare categorie de ac-

fiuni.

' Utilizati tabelul de mai sus pentru a grupa fiecare sarcinide lucru pe categorii: management sa:u leadership. Nu e

nicio problemi daci cea mai mare parte a activitifii voas-

tre se incadrcaz|La categoria management.

. Folositi-vi cunogtinlele pentru a vi reorienta gAndirea

sau mentalitatea de la cea a unui manager la cea a unuilider. De exemplu, in loc si rezolvali singuri problemele

o dati, gdndili-vi Ei analizafi dacd nu cumva acestea sunt,

32 sEcTtuNEA 1: VOt lNStvAj

de fapt, simptome ale unei probleme larg extinse gi elimi_na{i problema in spe{i de la inceput (veziintrebarea 20).

. Renunfati la gindirea ingusti sau limitati. Dezvolta,ticeea ce acest guru al managementului, Charles Handy,numeqte ,,abordarea din elicopter". Detaqafi_vi de grijileprofesionale gi departamentale qi privi{i spefa in termenide organizalie, apoi alegefi solu{ia care serve$te cel maibine interesele intregii organizafii. Daci putefi vedea ima-ginea de ansamblu, atunci avefi stoft de lider.

' continuali si vi ocupa{i de problemele de zi cu zi (vezilntrebarea l7), dar rczercafi-v|,pufin timp Ei pentru a v[ ,

gindi la schimbirile, amenin{irile (vezi lrrt"bur"u +S) qi j

oportunitrlile care se prezinti echipei. Abordali-le inainte l

si vd bati la uqd. ,,

. Nu mai zibovili asupra proceselor, ci concentrafi_vi perezultate, oferind echipei un strop de inspirafie. Nu uitali j

ci faptele sunt mai elocvente decAt vorbele, agadar .or_ i

duceli prin puterea exemplului. 1

. Reluati auditul din 2 in 2 luni, pan[ cdnd oblineli o ba- Ilanfi satisfrcitoare intre management qi leadership.

i

r Nu uitati: cu cit urcafi mai sus, cu atit mai mult oamenii ]

vor agtepta din partea voastri sn fili gi lideri, nu numai ]

manageri ai activiti{ii pe care o desfigurafi. l

iNrnreARr pE cARE TREBUTE sA vr LE puNETr I. Vreau si fiu lider sau mi mulpmesc si fiu manager? I

' Trebuie si lnvi{ mai multe despre leadership gi s[ imi Idezvolt abilitilile de lider?

|