Upload
others
View
8
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
1 |
Auteur: Nick Schuurman Studentnummer: 394066 Instelling: Hanzehogeschool Groningen Instituut: Instituut voor Bedrijfskunde Opleiding: Bedrijfskunde MER Opdrachtverstrekker: Martini Ziekenhuis Groningen Opdrachtgever: Kenniscentrum NoorderRuimte Innovatiewerkplaats: Health Space Design Eerste beoordelaar: Dhr. M.R. Zanen Tweede beoordelaar: Mw. N.M. Gumbs Datum: 11 juni 2014
© Dit document is geschreven onder verantwoordelijkheid van de
Hanzehogeschool te Groningen. Het copyright berust bij de auteur.
Zowel de Hanzehogeschool te Groningen als de auteur verklaren, dat zij eventuele
gegevens van derden die voor deze afstudeeropdracht zijn gebruikt en die door
deze derden als vertrouwelijk zijn aangemerkt, als zodanig zullen behandelen.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
2 |
Voorwoord Circa zestien weken geleden begon voor mij de afstudeerperiode van de opleiding
Bedrijfskunde MER aan de Hanzehogeschool te Groningen. Gedurende deze periode
ben ik werkzaam geweest als junior medewerker van het Kenniscentrum
NoorderRuimte. De opdrachtgever van het onderzoek is het Martini Ziekenhuis te
Groningen. Ik heb de opdracht uit mogen voeren met ondersteuning van de
innovatiewerkplaats Health Space Design. Voor u ligt het onderzoeksrapport en tevens
mijn afstudeerscriptie, waarin ik de resultaten van mijn afstudeeronderzoek
presenteer.
Graag wil ik van de mogelijkheid gebruik maken om enkele mensen te bedanken voor
hun bijdrage aan het afstudeeronderzoek. Allereerst wil ik mijn collega, Ilona Gordijn,
bedanken voor de prettige samenwerking gedurende de afstudeerperiode. Ook wil ik
Stefan Lechner en Mark Mobach van het lectoraat Facility Management en tevens
betrokken bij de innovatiewerkplaats Health Space Design bedanken voor de
waardevolle input die zij geleverd hebben, waardoor ik mijn o nderzoek heb kunnen
uitvoeren.
Tevens wil ik mijn begeleider en eerste beoordelaar, Ronald Zanen, hartelijk bedanken
voor de prettige begeleiding en het feit dat ik op ieder moment bij hem binnen kon
lopen met vragen over onduidelijkheden. Ten slotte wil ik de mensen die ik heb mogen
interviewen voor het onderzoek bedanken, in het bijzonder Ivy Reijmerink en Hans
Nissen die mij geholpen hebben de juiste personen te benaderen.
Als laatste rest mij om u veel leesplezier toe te wensen.
Nick Schuurman
Stadskanaal, 11 juni 2014
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
3 |
Samenvatting De gezondheidszorg is sterk aan veranderingen onderhevig. De implementatie van
marktwerking heeft de afgelopen jaren geleid tot een verschuiving van een
aanbodgestuurde zorg naar een vraaggestuurde zorg. Het doel van deze verandering is
om de betaalbaarheid, de toegankelijkheid en de kwaliteit van de zorg te verbeteren
door zorginstellingen met elkaar te laten concurreren om de gunst van verzekeraars.
Door demografische ontwikkelingen in Nederland, is de verwachting dat de zorgvraag
de komende jaren sterk toe zal nemen. Daarnaast neemt het aandeel van mensen in de
beroepsbevolking af. Hierdoor ontstaat krapte op de arbeidsmarkt waardoor de
toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg onder druk staan. Dit zijn slechts
enkele ontwikkelingen die ervoor zorgen dat zorginstellingen strategische keuzes
moeten maken. Enerzijds om de gunst van de verzekeraar voor zich te winnen en
anderzijds om de toegankelijkheid en de betaalbaarheid van de zorg te waarborgen.
Het Martini Ziekenhuis heeft, vanuit de toekomstvisie, twaalf strategische
programma’s in het leven geroepen. In deze strategische programma’s werken
beleidsvoerders met verschillende expertises samen, om invulling te geven aan thema’s
als service, kwaliteit en duurzaamheid. Vanuit het strategisch programma Service is de
wens ontstaan om invulling te geven aan openbare ruimtes in het ziekenhuis om het
verblijf van verschillende klantgroepen te veraangenamen. Vanuit deze wens en de
ontwikkelingen in de zorgsector is onderzocht hoe het Martini Ziekenhuis zich, met de
invulling van de openbare ruimtes, strategisch kan positioneren ten opzichte van
externe stakeholders en concurrerende ziekenhuizen.
Om hier antwoord op te geven is allereerst een inhoudsanalyse op beleidsdo cumenten
van het Martini Ziekenhuis gedaan, om er achter te komen welke interne doelstellingen
in al de verschillende strategische programma’s voor komen. Vervolgens zijn
interviews gehouden met beleidsvoerders van het Martini Ziekenhuis om deze
doelstellingen te bevestigen, en om erachter te komen wat hun verwachting is omtrent
de belangen van stakeholders. Ook is er een externe omgevingsanalyse uitgevoerd om
ontwikkelingen in de macro-omgeving van het Martini Ziekenhuis in kaart te brengen.
Ten slotte zijn observaties gedaan bij concurrerende ziekenhuizen om te ondervinden
wat deze ziekenhuizen doen met de invulling van de openbare ruimtes.
Uit de resultaten is gebleken dat het Martini Ziekenhuis vier doelstellingen heeft,
welke ook voor de invulling van de openbare ruimtes belangrijk geacht worden,
namelijk:
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
4 |
Klantgerichtheid: Het Martini Ziekenhuis wil haar klantgroepen verder
segmenteren en de focus leggen op een gesegmenteerde doelgroep. De
openbare ruimtes moeten zo ingericht worden, dat tegemoet gekomen wordt
aan de behoeftes van deze doelgroep.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid: Het Martini Ziekenhuis wil in 2016
één van de groenste ziekenhuizen van Nederland zijn en maatschappelijke
verantwoordelijkheid integreren in de hele organisatie. De openbare ruimtes
moeten ook iets laten zien van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van
het Martini Ziekenhuis.
Betrouwbaarheid: Het Martini Ziekenhuis wil een betrouwbare en herkenbare
profilering aannemen zodat mensen weten waarom ze voor het Martini
Ziekenhuis kiezen. De openbare ruimtes moeten deze profilering ook uitstralen
en hier aan bijdragen.
Ondernemerschap: Het Martini Ziekenhuis wil hoogstaande zorg en
dienstverlening bieden en hier een voorbeeld voor andere ziekenhuizen in zijn.
Daarvoor moet de invulling van de openbare ruimtes minstens up to date zijn
en waar mogelijk moeten de verwachtingen overtroffen worden.
Externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis geven aan dat zij klantgerichtheid het
meest belangrijk vinden bij de invulling van openbare ruimtes. Wel geven zij aan dat
er in toenemende mate aandacht is voor bredere concepten waar ook de overige
doelstellingen in terug te zien moeten zijn.
Uit de externe omgevingsanalyse blijkt dat door de vergrijzing van de Nederlandse
bevolking de zorgkosten de komende jaren stelselmatig toe zullen nemen. Ook zal
hierdoor krapte op de arbeidsmarkt ontstaan. Dit betekent dat de betaalbaarheid en de
toegankelijkheid van de zorg onder druk zullen komen te staan. Er doen zich dan ook
verschillende trends voor waamee beoogt wordt deze ontwikkel ing het hoofd te
bieden. Zo is er in toenemende mate aandacht voor preventieve zorg en de eigen regie
van patiënten.
Uit de observaties blijkt dat geen van de negen geobserveerde ziekenhuizen met de
invulling van de openbare ruimtes een bewuste strategie nastreeft. In geen van de
geobserveerde ziekenhuizen leken de openbare ruimtes integraal onderdeel van het
ziekenhuis te zijn, de invulling lijkt slechts te berusten op het willen voorzien in een
aantal basisvoorzieningen gerelateerd aan gemak.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
5 |
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat ontwikkelingen in de zorgsector het, op termijn,
mogelijk maken dat het Martini Ziekenhuis zich met de invulling van de openbare
ruimtes strategisch positioneert. Vanuit de maatschappij en vanuit externe
stakeholders komt steeds meer aandacht voor bredere concepten in zorginstellingen.
De kwaliteit van de geleverde zorg is voor verzekeraars niet meer voldoende om als
ziekenhuis te onderscheiden. Er wordt meer verwacht van ziekenhuizen dan alleen
curatie. Omdat de zorgkosten stelselmatig toenemen als gevolg van demografische
ontwikkelingen, moeten zorginstellingen mogelijkheden aangrijpen om de zorgkosten
te drukken zonder dat hierdoor de kwaliteit vermindert, of de kwaliteit verbeteren
zonder dat de zorgkosten hierdoor stijgen. Ui t deze conclusie volgen onderstaande
aanbevelingen:
Integreer de openbare ruimtes in de organisatie, en zorg ervoor dat hiermee
duidelijk geprofileerd wordt op de eigen kernwaarden. Zo wordt het Martini
Ziekenhuis, ook middels de openbare ruimtes, een herkenbare organisatie.
Met de openbare ruimtes kan bijgedragen worden aan ziektepreventie, waar
ook verzekeraars belang bij hebben. De stijgende zorgkosten zorgen er namelijk
voor dat verzekeraars ziektepreventie steeds meer gaan zien als een taak die
valt onder de maatschappelijke verantwoordelijkheid van zorginstellingen.
De groep oudere patiënten wordt steeds groter en de zorgvraag zal sterk
toenemen. Veel van deze patiënten krijgen waarschijnlijk last van chronische
aandoeningen waardoor ze frequent in het ziekenhuis zullen komen. Door met
de openbare ruimtes tegemoet te komen aan de behoeftes van deze doelgroep
kan het Martini Ziekenhuis meerwaarde realiseren.
De toekomstige krapte op de arbeidsmarkt betekent dat het Martini Ziekenhuis,
ook vanuit maatschappelijk oogpunt, bij moet dragen aan de aantrekkelijkheid
van werken in de zorg. Door in de openbare ruimtes faciliteiten aan te bieden
die voorzien in de behoefte van medewerkers kan het Martini Ziekenhuis haar
maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
6 |
Inhoudsopgave
1. Inleiding ......................................................................................................................... 7
1.1 Historie .................................................................................................................... 7
1.2 Organisatiestructuur .............................................................................................. 7
1.3 Probleemstelling ..................................................................................................... 8
1.4 Afbakening ............................................................................................................ 10
1.5 Leeswijzer .............................................................................................................. 10
2. Theoretisch kader ........................................................................................................ 11
2.1 De zorgmarkt in beeld .......................................................................................... 11
2.2 Concurreren is differentiëren .............................................................................. 15
2.3 Externe omgevingsanalyse ................................................................................... 18
2.4 Conceptueel model ............................................................................................... 20
3. Onderzoeksmethode .................................................................................................... 21
3.1 Opzet van het onderzoek ..................................................................................... 21
3.2 Onderzoekspopulatie ........................................................................................... 22
3.3 Analyse .................................................................................................................. 25
3.4 Kwaliteitseisen ...................................................................................................... 26
4. Resultaten en analyse .................................................................................................. 27
4.1 Inhoudsanalyse ..................................................................................................... 27
4.2 Open interviews .................................................................................................... 36
4.3 Bureauonderzoek .................................................................................................. 43
4.4 Observaties ............................................................................................................ 49
5. Conclusies en aanbevelingen ..................................................................................... 52
5.1 Algemene conclusie .............................................................................................. 52
5.2 Aanbevelingen ...................................................................................................... 52
6. Discussie ....................................................................................................................... 54
6.1 Relevantie en bruikbaarheid ................................................................................ 54
6.2 Onderzoeksproces ................................................................................................. 55
7. Literatuurlijst ............................................................................................................... 56
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
7 |
1. Inleiding Dit onderzoeksrapport is opgesteld naar aanleiding van het afstudeeronderzoek dat de
auteur heeft gedaan in opdracht van het Martini Ziekenhuis te Groningen. In paragraaf
1.1 leest u allereerst de historie van het Martini Ziekenhuis. Vervolgens leest u in
paragraaf 1.2 hoe de organisatiestructuur van het Martini Ziekenhuis eruit ziet. In
paragraaf 1.3 leest u de probleemstelling wat tevens de aanleiding van het onderzoek
is. Tevens kunt u in deze paragraaf lezen wat de vraag- en doelstelling van het
onderzoek geweest is. Paragraaf 1.4 geeft vervolgens de afbakening van het onderzoek
weer, en ten slotte vindt u in paragraaf 1.5 de leeswijzer voor de rest van dit
onderzoeksrapport.
1.1 Historie
Rond het jaar 1900 ontstaan in de stad Groningen een tweetal ziekenhuizen onder de
namen het Algemeen Christelijk Diakonessenhuis en het Rooms-Katholieke
Ziekenhuis. Beide ziekenhuizen bieden een breed aanbod aan basiszorg voor patiënten
uit stad en ommeland. In het begin houden de medisch specialisten nog praktijk buiten
het ziekenhuis, maar gaandeweg integreren zij steeds meer in de ziekenhuis -
organisatie. Door de jaren heen professionaliseren de twee zi ekenhuizen afzonderlijk
van elkaar, maar na verloop van tijd ontstaan er samenwerkingsverbanden op het
gebied van opleiding en onderzoek. De twee ziekenhuizen realiseren zich dat de vele
medische en technologische ontwikkelingen vragen om een fusie. In 199 1 resulteert dit
in het Martini Ziekenhuis. (Martini Ziekenhuis, 2014)
Hedendaags is het Martini Ziekenhuis één van de achtentwintig topklinische
opleidingsziekenhuizen in Nederland. Al deze ziekenhuizen zijn aangesloten bij de
Stichting Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) en werken in dat verband nauw
samen. Daarnaast is het Martini Ziekenhuis één van de zes Santeon ziekenhuizen in
Nederland. Santeon is in 2010 ontstaan doordat enkele jaren daarvoor, als antwoord op
de vele ontwikkelingen in de zorg, de Vereniging Samenwerkende Ziekenhuizen op
werd gericht. Deze vereniging kreeg later de naam Santeon. (Santeon, 2014)
1.2 Organisatiestructuur
Het Martini Ziekenhuis wordt bestuurd volgens het zogenaamde Raad van Toezicht
model. Dit houdt in dat de Raad van Bestuur de dagelijkse leiding van de organisatie
heeft en hier tevens eindverantwoordelijk is. Ook de juridische aansprakelijkheid van
het beheer van de organisatie ligt in dit geval bij de Raad van Bestuur.
De Raad van Toezicht houdt toezicht op de Raad van Bestuur en heeft slechts de
bevoegdheden die zijn opgenomen in de statuten. Formele besluitvorming vindt in de
vergadering, van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht, plaats
(Martini Ziekenhuis, 2014).
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
8 |
Daarnaast heeft het Martini Ziekenhuis 31 Resultaat Verantwoordelijke Eenheden
(RVE’s). Een RVE is een organisatorische eenhe id, geordend rond patiëntenzorg en
diensten van het Martini Ziekenhuis. In een dergelijke RVE werken medisch
specialisten samen met organisatorisch managers. De Raad van Bestuur delegeert
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de leiding van de RVE’s. Op deze
manier worden beslissingen genomen door partijen die de meeste kennis van, en de
hoogste betrokkenheid bij, de patiënten hebben (Martini Ziekenhuis, 2014).
1.3 Probleemstelling
Het Martini Ziekenhuis heeft, in het jaardocument van 2012, de doelen voor de
komende jaren kenbaar gemaakt. De ambitie van het Martini Ziekenhuis luidt daarin
als volgt: ‘Samen voor de beste zorg!’. Deze ambitie is uitgesplitst in een zestal
speerpunten, namelijk:
Nieuwe zorgclusters
Optimale organisatie
Servicegericht
Teaching Hospital
Vitale, gemotiveerde en competente medewerkers
Duurzaamheid
Voor de implementatie van dit strategisch beleid heeft het Martini Ziekenhuis
bovenstaande zes speerpunten ondergebracht in een aantal programma’s. Een dergelijk
programma is een verzameling van tijdelijke doelstellingen en inspanningen waaraan
mensen van verschillende expertises doelgericht samenwerken (Martini Ziekenhuis,
2014). Uit het strategisch programma Service, de volgende omschrijving:
“In 2016 wil het Martini Ziekenhuis een servicegerichte onderneming zijn waar oog is voor
de vragen en behoeften van patiënten, collega’s en verwijzers. Daarnaast richt het ziekenhuis
zich op het verbeteren van faciliteiten op het gebied van verblijf, (online) communicatie,
bereikbaarheid en vervoer. Verder wil het ziekenhuis zich op het gebied van bejegening en
gastvrijheid verbeteren. Het thema Service richt zich daarmee op al die elementen die de
loyaliteit van de patiënten, bezoekers en medewerkers ten goede komen.”
(Martini Ziekenhuis, 2012).
De opdracht voor dit programma ligt in het verbeteren van de service voor zowel
bezoekers en patiënten als medewerkers en verwijzers van het Martini Ziekenhuis.
Het betreft hier zaken die herkenbaar zijn, zoals de fysieke bereikbaarheid, de
informatievoorziening en het verblijf van deze doelgroepen (Martini Ziekenhuis, 2014).
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
9 |
Behalve de, in het strategisch programma Service genoemde, ambities met betrekking
tot klantgerichtheid heeft het Martini Ziekenhuis nog andere aandachtsgebieden,
namelijk:
“In 2016 is het Martini Ziekenhuis een ondernemend ziekenhuis. Dat betekent dat we volop
initiatieven nemen om onze meerwaarde te realiseren. We zijn ons bewust van onze
maatschappelijke verantwoordelijkheid, werken op duurzame wijze en vernieuwen voortdurend
om de kansen in de omgeving te benutten.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Het Martini Ziekenhuis geeft hiermee aan dat het ondernemend wil zijn, meerwaarde
wil realiseren, zich bewust is van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en
inspeelt op kansen in de omgeving. Daarnaast staat in het programmaplan van het
strategisch programma Service, dat er vanuit gegaan wordt dat het kernproduct,
primaire zorg, niet meer volstaat om als ziekenhuis onderscheidend te zijn (Martini
Ziekenhuis, 2013). Onduidelijk blijft echter hoe het Martini Ziekenhuis deze
aandachtsgebieden tot hun recht laat komen binnen het strategisch programma Service.
1.3.1 Vraagstelling
Binnen het strategisch programma Service zijn daarom enkele vraagstukken
geformuleerd. Eén van deze vraagstukken is de invulling van beschikbare openbare
ruimtes op een manier die aansluit bij de identiteit van het Martini Ziekenhuis, de
belangen van externe stakeholders behartigd en die onderscheidend vermogen
realiseert ten opzichte van concurrerende ziekenhuizen. Hieruit zijn onderstaande
centrale vraag en deelvragen geformuleerd voor het onderzoek, in het theoretisch
kader in paragraaf 2.2.2 is te lezen hoe de deelvragen tot stand zijn gekomen.
Hoe kan het Martini Ziekenhuis zich strategisch positioneren met de invulling van
openbare ruimtes, ten aanzien van externe stakeholders en concurrerende
ziekenhuizen?
1. Welke strategische doelstellingen heeft het Martini Ziekenhuis in relatie met de
invulling van openbare ruimtes?
2. Wat is het belang van externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis in het
kader van deze strategische doelstellingen?
3. Welke ontwikkelingen doen zich voor in de macro-omgeving van het Martini
Ziekenhuis?
4. Hoe geven concurrerende ziekenhuizen van het Martini Ziekenhuis invulling
aan hun openbare ruimtes?
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
10 |
1.3.2 Doelstelling
Het doel van het onderzoek is om het Martini Ziekenhuis een advies te geven met
mogelijkheden waarop het Martini Ziekenhuis zich strategisch kan positioneren met de
invulling van openbare ruimtes. Dit in samenwerking met collega-onderzoekster Ilona
Gordijn, die onderzoek doet naar de behoeftes van eindgebruikers voor de invulling
van de openbare ruimtes.
1.4 Afbakening
Het onderzoek geeft antwoord op de vraag; “Hoe kan het Martini Ziekenhuis zich
strategisch positioneren met de invulling van openbare ruimtes, ten aanzien van externe
stakeholders en concurrerende ziekenhuizen?” .
Met de strategische positionering wordt in dit onderzoek bedoeld: De wijze waarop het
Martini Ziekenhuis, met de invulling van de openbare ruimtes, met haar eigen identiteit als
uitgangspunt, het belang van externe stakeholders behartigd en onderscheidend vermogen
creëert ten opzichte van concurrerende ziekenhuizen.
In het onderzoek wordt dan ook geen aandacht besteed aan de fysieke invulling van de
openbare ruimtes, het gaat hier slechts om de mogelijkheid tot strategische
positionering middels deze ruimtes.
1.5 Leeswijzer
Het vervolg van het onderzoeksrapport ziet er als volgt uit. Allereerst is in het tweede
hoofdstuk de werking van de zorgmarkt behandeld. Vervolgens wordt ingegaan op het
belang van differentiatie voor zorgaanbieders en de wijze waarop dit gerealiseerd kan
worden. Tevens is in dit hoofdstuk de theoretische basis, waarop de variabelen van het
onderzoek gebaseerd zijn, verkend. Ten slotte vindt u in dit hoofdstuk het conceptueel
model waarin de relaties tussen de verschillende variabelen visueel gemaakt zijn.
In het derde hoofdstuk is aandacht besteed aan de onderzoeksmethode die gebruikt is
om de benodigde gegevens te verzamelen. In het vierde hoofdstuk zijn de resultaten
van het onderzoek uiteengezet en geanalyseerd. Ook de deelvragen worden in dit
hoofdstuk beantwoord.
In het vijfde hoofdstuk zijn de conclusies naar aa nleiding van het onderzoek getrokken
en wordt antwoord gegeven op de centrale vraag. In het zesde en laatste hoofdstuk is
teruggeblikt op het onderzoek en volgt een beschouwing op de relevantie en
bruikbaarheid van het onderzoek.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
11 |
2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk is de theorie inzake het onderzoek verkend. In paragraaf 2.1 is
aandacht besteed aan de structuur van de zorgmarkt en zijn de partijen die van invloed
zijn op de werking van de zorgmarkt behandeld. Vervolgens is in paragraaf 2.2
ingegaan op differentiatie onder zorgaanbieders en de manier waarop zij dit, middels
strategisch management, kunnen realiseren. Ook kunt u in deze paragraaf lezen op
welke wijze de deelvragen tot stand zijn gekomen. Paragraaf 2.3 gaat in op de
omgevingsanalyse en het belang van de omgevingsanalyse voor het onderzoek.
Ten slotte vindt u in paragraaf 2.4 het conceptueel model waarmee de relaties tussen
de verschillende variabelen van het onderzoek duidelijk gemaakt worden.
2.1 De zorgmarkt in beeld
In het nieuwe zorgstelsel staat de vraag van de patiënt centraal en concurreren
zorgaanbieders met elkaar om de gunst van zorgvragers, verwijzers en verzekeraars.
De overheid bemoeit zich steeds minder met de zorgsector, en op termijn is volledige
liberalisering van de zorgmarkt een mogelijk toekomstbeeld. (NZa, 2010) “De
veronderstelling was dat als de overheid meer ruimte geeft, de decentrale beslissingen vanzelf
goed worden gecoördineerd omdat alle marktparticipanten (consumenten, zorgaanbieders en
verzekeraars) er belang bij hebben de juiste beslissingen te nemen tegen de laagst mogelijke
kosten” (Damhuis et al. 2005).
2.1.1 Marktpartijen in de zorg
Om de werking van de zorgmarkt goed te kunnen begrijpen dienen allereerst de
betrokken partijen in de zorgsector in kaart gebracht te worde n. In de eerste plaats de
zorgvrager: de patiënt. De patiënt is de feitelijke consument van de zorg maar koopt
die niet zelf in. Patiënten zijn enerzijds actief op de zorgverleningsmarkt waarbij zij
zorg afnemen bij zorgaanbieders, waarbij zij keuzevrijheid hebben voor welke
zorgaanbieder zij kiezen. Anderzijds is de patiënt actief op de zorgverzekeringsmarkt
waarbij zij klant zijn van de zorgverzekeraars en premie betalen voor hun verzekering.
In de tweede plaats de zorginkoper: de verzekeraars. De zorgverzekeraars kopen
namens hun verzekerden de zorg in bij zorgaanbieders. Zorgverzekeraars zijn
enerzijds actief op de zorgverzekeringsmarkt als aanbieder van verzekeringen tegen
betaling van premies, en anderzijds zijn zij actief op de zorginkoopmarkt, waar zij met
de zorgaanbieders onderhandelen over de kosten en de kwaliteit van de te leveren
zorg.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
12 |
In de derde plaats de zorgaanbieder: ziekenhuizen, verpleeghuizen, huisartsen en
andere verwijzers. De zorgaanbieder levert zorg aan de zorgvrager, de patiënt, en
onderhandelt met de zorginkoper, de verzekeraars , over de kwaliteit en de kosten van
de te leveren zorg. Enerzijds zijn zorgaanbieders dus actief op de zorgverleningsmarkt
waar zij zorg leveren aan zorgvragers, en anderzijds zijn zij actief op de zorg-
inkoopmarkt om met de zorgverzekeraars te onderhandelen.
Omdat de gezondheidszorg een onmisbare functie heeft in de maatschappij wordt de
mate van ondernemingsvrijheid van zorgaanbieders beperkt door wet - en regelgeving
vanuit de overheid (RVZ, 1996). De laatste partij die een belangrijke rol speelt in de
werking van de gezondheidszorg als markt is dus de overheid. De overheid is als
speler actief op al de hierboven onderscheidden markten. De zorgverzekeringsmarkt
wordt gereguleerd door de Zorgverzekeringswet, deze wet verplicht de verzekeraars
om iedereen te voorzien van een basispakket van zorgverzekering, ongeacht leeftijd,
geslacht of gezondheid. Deze wet is ingesteld om te voorkomen dat verzekeraars hun
verzekerden gaan selecteren. De wet Marktordening Gezondheidszorg en de Wet
Toelating Zorginstellingen reguleren de zorginkoopmarkt. Hierin zijn o.a. de de
contracteerplicht en het toelaten van zorgaanbieders tot de markt, wetmatig bepaald.
Ten slotte heeft het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) een
zwaardere rol toebedeeld aan de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) op de
zorgverleningsmarkt. De IGZ is verantwoordelijk voor de formulering van prestatie -
indicatoren waaraan de prestaties van zorgaanbieders gemeten kunnen worden , om de
keuzevrijheid van zorgvragers te stimuleren. (van de Pol, F. 2005)
In de afbeelding hiernaast ziet u
een schematische weergave van
de verschillende partijen en hun
rol in de zorgmarkt. Het Martini
Ziekenhuis is enerzijds actief op
de zorginkoopmarkt en ander-
zijds op de zorgverleningsmarkt.
Voor de probleemstelling van het
Martini Ziekenhuis betekent dit,
dat de invulling van openbare ruimtes dus ook vanuit deze twee perspectieven
bekeken dient te worden. Enerzijds vanuit de wens van de patiënt omdat zij de
feitelijke gebruikers zijn, maar anderzijds ook vanuit de belangen van zorg-
verzekeraars en andere stakeholders omdat deze een belangrijke rol spelen op de
zorginkoopmarkt.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
13 |
2.1.2 Verschillen tussen zorgmarkt en reguliere markten
Over het al dan niet wenselijk zijn van marktwerking in de zorg zijn de meningen
verdeeld. Duidelijk is wel dat de zorg nooit zal functioneren als een reguliere markt
omdat er sprake is van een aantal cruciale verschillen. In deze subparagraaf wordt
daarom aandacht besteed aan deze verschillen waarmee tevens het belang van dit
onderzoek wordt aangetoond. De verschillen worden ook hier bekeken vanuit de drie
submarkten zoals deze in de paragraaf hiervoor uiteengezet zijn.
Allereerst de zorgverleningsmarkt. De zorgverleningsmarkt verschilt van reguliere
markten, omdat de patiënt vaak niet de keuze heeft om de zorg al dan niet bij een
bepaalde zorgaanbieder af te nemen. De patiënt is immers niet degene die de zorg
inkoopt, dat zijn de zorgverzekeraars (Meulen, R. ter, 2013). De vraag naar zorg is
daarnaast erg onvoorspelbaar, zorgvragers weten zelden welke zorg zij op welk
moment nodig hebben. Daarnaast kiest de patiënt er niet zelf voor om zorg te
consumeren, mensen worden nu eenmaal ziek. Ook betaalt de zorgvrager
maandelijks premie aan de zorgverzekeraar waardoor niet duidelijk is wat de kosten
van de genoten zorg geweest zijn. Ten slotte is het moeilijk om achteraf te bepalen of
de genoten zorg effectief is geweest. Dit maakt het voor de patiënt moeilijk om de
prijs-kwaliteitverhouding van de zorg te beoordelen (NZa, 2008).
Vervolgens de zorginkoopmarkt. De zorginkoopmarkt verschilt op twee manieren van
reguliere markten waardoor marktwerking op de zorginkoopmarkt niet functioneert
als op een reguliere markt. Het eerste verschil is dat zorgverzekeraars en zorg -
aanbieders onderling te maken hebben met een contracteerplicht, wat inhoudt dat zi j
verplicht zijn om met elkaar contracten te sluiten over de levering van zorg
(van de Pol, F. 2005).
Het tweede verschil komt voort uit het feit dat ook zorgverzekeraars de kwaliteit van
de geleverde zorg vaak niet goed kunnen beoordelen . Kwaliteit en kosten zijn de
belangrijkste factoren in de onderhandelingen tussen zorgaanbieders en
zorgverzekeraars. Kwaliteit wordt in dit geval gemeten aan het al dan niet hebben van
keurmerken, het halen van de volumenormen en andere instrumenten om de kwaliteit
vast te stellen. Zorgverzekeraars gaan dus af op wat reeds bekend is over
zorgaanbieders en hun prestaties. Omdat nieuwe zorgaanbieders nog geen
naamsbekendheid hebben en hun prestaties nog niet getoetst zijn, is het voor hen
moeilijk om de markt te betreden (CPB, 2003). Hierdoor komt de concurrentie moeilijk
tot stand en ontstaat er een toetredingsbarrière voor nieuwe zorgaanbieders.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
14 |
Ten slotte de zorgverzekeringsmarkt. Omdat het beoordelen van de kwaliteit van de
geleverde zorg moeizaam gaat, kunnen patiënten zich geen goed beeld vormen van de
verschillen tussen zorgaanbieders. Dit heeft als gevolg dat het voor verzekeraars niet
altijd gunstig hoeft te zijn om de zorg tegen een scherpe prijs in te kopen. Scherpe
premies kunnen door verzekerden namelijk opgevat worden als een teken van lage
kwaliteit (CPB, 2003).
Het begrip kwaliteit kent in de zorgverleningsmarkt echter meerdere dimensies.
Enerzijds is er de medische kwaliteit, waaronder bijvoorbeeld de effectiviteit van de
zorg en patiëntveiligheid. Dit is vanzelfsprekend de voornaamste vorm van kwaliteit
in de gezondheidszorg. De belangrijkste behoefte van de zorgvrager is immers om
deskundig behandeld te worden, met als doel beter te worden. Het is dus niet
wenselijk dat zorgaanbieders op de medische kwaliteit gaan differentiëren, omdat dat
direct negatieve gevolgen kan hebben voor de patiënt (NZa, 2008). Anderzijds is ook
de kwaliteit van randvoorwaardelijke zaken als bejegening, gemak en service bepalend
voor de ervaring van de patiënt.
Tevens is er op de zorgverzekeringsmarkt sprake van sterke regulatie vanuit de
overheid. Omdat in de zorgsector toegang tot een basispakket van levensbelang is,
bestaat er een acceptatieplicht waardoor verzekeraars niemand mogen weigeren. Dit
heeft tot gevolg dat verzekeraars streng gaan controleren alvorens zij aanvullende
verzekeringen zullen verstrekken, waardoor de mobiliteit van de verzekerde afneemt.
“Verzekeraars zullen immers in hun strijd om de jonge, gezonde en dus goedkope verzekerden
risicoselectie in de aanvullende verzekeringen gaan toepassen.” (Hoogervorst, J.F. 2008).
De factoren kwaliteit en kosten hangen, zoals is gebleken, op de zorgmarkt sterk met
elkaar samen. Om een hogere kwaliteit te bieden moet geïnvesteerd worden in nieuwe
apparatuur of moeten betere medisch specialisten aangetrokken worden wat hogere
kosten met zich meebrengt. Omdat dit de betaalbaarheid van de zorg negatief kan
beïnvloeden is het voor zorgaanbieders niet altijd wenselijk om te streven na ar de
hoogst mogelijke kwaliteit (CPB, 2003). Daarnaast is het ook voor verzekeraars niet
altijd gunstig om tegen een scherpe prijs in te kopen omdat dit door de patiënt
geassocieerd kan worden met een lage kwaliteit.
Ondanks deze samenhang zijn beide factoren toch belangrijk in de onderhandelingen
tussen zorgverleners en verzekeraars. Omdat differentiatie op kwaliteit van
randvoorwaardelijke zaken zoals bejegening en service, in tegenstelling tot
differentiatie op de medische kwaliteit, geen negatieve gevolgen heeft voor de patiënt,
kan het Martini Ziekenhuis wel op deze vorm van kwaliteit d ifferentiëren.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
15 |
2.2 Concurreren is differentiëren
“In de afgelopen jaren heeft de overheid maatregelen genomen om marktwerking in de zorg te
introduceren. Doel hiervan is een hogere kwaliteit zorg tegen relatief lagere kosten. Het
overheidsbeleid is onder meer gebaseerd op de theorieën van Michael Porter, professor aan de
Harvard Business School op het gebied van concurrentiestrategieën.” (van Eeken, M. 2011)
2.2.1 Hospitality in hospitals
In het boek ‘Redefining Health Care: Creating Value-based Competition on Results ’
(2006), gaan Porter en Teisberg in op de problematiek die de i nvoering van markt-
werking in de zorg in de Verenigde Staten met zich meegebracht heeft. Zij geven
antwoord op de vraag waarom marktwerking in de zorg in de Verenigde Staten nog
niet geleid heeft tot een verhoging van de medische kwaliteit. Zij concluderen dat alle
marktpartijen in de zorgsector zoveel mogelijk hun kortetermijnkosten proberen te
beheersen en waar mogelijk aan elkaar proberen op te leggen. In de gezondheidszorg is
het namelijk zo, dat degene die investeert in verbetering van de medische kwaliteit
hier vaak niet de winst van terugziet. Ziekenhuizen kunnen er dus wel voor kiezen om
excellente zorg te leveren maar als dit betekent dat de kosten hierdoor drastisch
omhoog gaan, lopen zij het risico dat het voor zorgverzekeraars niet meer interessant
is om bij hen in te kopen. Daarom is het voor zorgaanbieders niet interessant om
excellente zorg te leveren, de investeringen wegen namelijk niet op tegen de
meerwaarde die zorgverzekeraars er aan toe kennen. In de Verenigde Staten zorgde de
invoering van marktwerking in het zorgstelsel dus niet voor de beoogde verhoging van
medische kwaliteit. Wel zijn ziekenhuizen zich op andere manieren gaan differentiëren
om aantrekkelijker te worden voor de overige marktpartijen in de zorgsector. Eén van
deze manieren is het ‘hospitality in hospitals’ concept , waarbij ziekenhuizen zich
onderscheiden door de kwaliteit van randvoorwaardelijke zaken , zoals bejegening en
service, te verhogen.
Fred Lee schrijft in zijn boek, ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis, 9 ½ dingen
die u anders zou doen.’ (2004), dat patiënten de kwaliteit van het ziekenhuis veelal
beoordelen vanuit de eigen perceptie. Oftewel, de wijze waarop de patiënt als persoon
behandeld is en niet de wijze waarop de aandoening van de patiënt behandeld is. Een
voorbeeld van een ziekenhuis dat dit service concept in vergaande mate heeft weten te
implementeren is het Florida Hospital in Orlando. Dit ziekenhuis heeft voor de zorg
die zij leveren aan kinderen een partnerschap met Disney gerealiseerd. Disney
prinsessen fungeren als gastvrouwen en doen er alles aan om kinderen, ondanks het
feit dat zij ziek zijn, op hun gemak te stellen. Kinderen kunnen zelfs de kamer waar zij
liggen, aanpassen aan hun favoriete Disney verhaal en zo zijn er nog veel meer
aspecten die ervoor zorgen dat kinderen zich op hun gemak voelen in dit ziekenhuis.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
16 |
Nico Dingemans, consultant bij Hospitality in Health, heeft in 2012 een artikel
gepubliceerd in het tijdschrift ‘Hospital Build & Infrastructure’ . Hij geeft hierin aan
dat ziekenhuizen zich moeten realiseren waar ze in hun core business mee bezig zijn
en dit moeten vertalen naar het serviceconcept. Dit wordt in het artikel geïllustreerd
met een voorbeeld van het Bumrungrad ziekenhuis in Thailand, wer eldwijd één van de
meest service gerichte ziekenhuizen. Dingemans omschrijft zijn bezoek als volgt:
“Almost everything about the welcome was perfect: The well -groomed doorman greeted me
with a warm smile, he opened the taxi door while shielding me with an umbrella, and as I
walked pass the large glass atrium doors I was greeted by beautifully dressed Guest Service
Agents who could fit on the cover of a glossy magazine. The lobby was spacious and tastefully
designed with well laid-out sofas, decorative art on the walls, nicely furnished guest areas,
excellent lighting, piped lounge music was playing and the Welcome Desk was friendly and
informative. I felt welcomed and comfortable and could have sworn I was about to check -in into
a 5 star hotel, had someone blindfolded me at the entrance. I requested a tour and received
friendly directions and a map..”(Dingemans, N. 2012)
De omschrijving die Dingemans geeft laat het lijken alsof dit ziekenhuis het
serviceconcept perfect geïmplementeerd heeft. Hij vervolgt zijn verhaal echter als
volgt:
“..and then, as I looked up at the mezzanine, there was the anti -climax: a big yellow M, almost
hidden behind the long line of nurses, doctors and even patients, waiting in line to order
lunch. Had I been a patient, my first thought would probably have been ‘cure me upstairs,
poison me downstairs’? Granted, I am a gourmet lover and in my early career I worked in
hotels as Food & Beverage Manager, so I am a bit biased in my beliefs that good food should
simply be tasteful and healthy and pleasing to the eye. Yet, why ruin great hospitality with
fries and milkshakes flashing so publicly in bright yellow merely seconds after a hospitable
welcome? I felt the concept mismatched and it became part of my first, inerasa ble impression of
the hospital.”(Dingemans, N. 2012)
Dingemans gebruikt dit voorbeeld om aan te geven dat het implementeren van een
service concept niet los hoort te staan van de rest van de organisatie maar dat het op
elkaar afgestemd dient te zijn. Wanneer dit niet het geval is kan de implementatie van
het service concept leiden tot een mismatch tussen enerzijds de core business van de
organisatie en anderzijds de nevenactiviteiten. Daarom is het ook voor het Martini
Ziekenhuis van belang om de invulling van haar openbare ruimtes op strategisch
niveau te overwegen, om zo een mismatch tussen de functie van het ziekenhuis en het
service concept te voorkomen.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
17 |
2.2.2 Strategisch management
Het realiseren van onderscheidend vermogen, door implementatie van het service
concept, begint dus bij het formuleren van strategische doelstellingen die in de gehele
organisatie belangrijk geacht worden. Johnson en Scholes (1999) hebben een indeling
gemaakt van processen die hierbij belangrijk zijn.
Allereerst moet volgens de theorie van Johnson en Scholes een interne analyse gedaan
worden, om te bepalen welke doelstellingen en de organisatie heeft en wat de
kernwaarden van de organisatie zijn. Hieruit volgt de eerste deelvraag van het
onderzoek, namelijk: Welke strategische doelstellingen heeft het Martini Ziekenhuis in
relatie met de invulling van openbare ruimtes?
Vervolgens stellen Johnson en Scholes dat het belangrijk kan zijn om voor een
volledige strategische analyse de wensen en verwachtingen van stakeholders te
achterhalen. Omdat in de zorgsector de macht van zorgverzekeraars groot is en zij
eveneens de feitelijke klant zijn van het ziekenhuis is dit voor het Martini Ziekenhuis
zeker van belang. Hieruit volgt dan ook de tweede deelvraag van het onderzoek,
namelijk: Wat is het belang van externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis in het
kader van deze strategische doelstellingen?
Johnson en Scholes stellen tevens dat een analyse op macroniveau gedaan moet
worden om de belangrijkste omgevingsinvloeden voor ogen te krijgen. Voor het
Martini Ziekenhuis is dit zeker een belangrijk onderdeel omdat de zorgsector sterk aan
ontwikkelingen onderhevig is. Hieruit volgt dan ook de derde deelvraag van het
onderzoek, namelijk: Welke ontwikkelingen doen zich voor in de macro-omgeving van
het Martini Ziekenhuis?
Ten slotte moet een concurrentieanalyse gedaan worden om de huidige concurrentie -
positie van de organisatie te bepalen. Het doel van de implementatie van markt-
werking in ons zorgstelsel was om onderlinge concurrentie tussen zorgaanbi eders te
stimuleren zodat zij zouden streven naar hogere kwaliteit tegen een lagere prijs.
Hieruit volgt de vierde deelvraag voor het onderzoek, namelijk: Hoe geven
concurrerende ziekenhuizen van het Martini Ziekenhuis invulling aan hun
openbare ruimtes?
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
18 |
2.3 Externe omgevingsanalyse
Voor de externe omgevingsanalyse is in dit onderzoek gebruik gemaakt van de
DESTEP analyse. Zo kan bepaald worden of de strategische doelstellingen
levensvatbaar zijn, of dat er ontwikkelingen gaande zijn waardoor mogelijk kansen of
bedreigingen ontstaan. Volgens de DESTEP analyse omvat de externe omgeving van
een organisatie zes krachten die van invloed zijn op de organisatie (Mason en Sanders,
2007).
In de eerste plaats demografische factoren. Demografie is de wetenschap van
bevolkingsgroepen in termen als grootte, dichtheid, leeftijd, geslacht, nationaliteit en
andere soortgelijke statistieken. Voor het Martini Ziekenhuis is dit een belangrijke
factor. Een verandering in de gemiddelde leeftijd van de bevolking kan bijvoorbeeld
betekenen dat de beoogde doelgroep in de toekomst minder aanwezig zal zijn
dan op het moment waarop de strategische keuzes gemaakt zijn. Als het Martini
Ziekenhuis bijvoorbeeld besluit de invulling van de openbare ruimtes te organiseren
omtrent de oudere patiënt, dan kan een afname van deze bevolkingsgroep betekenen
dat de beoogde doelgroep minder groot is dan verwacht.
In de tweede plaats economische factoren. Onder economische factoren worden
factoren verstaan, die van invloed zijn op het koop- en bestedingsgedrag van de
consument. Hierbij kan gedacht worden aan het bruto-nationaal inkomen maar ook aan
de inkomensverdeling in de directe omgeving van de organisatie. Ook zaken als
werkloosheid, conjunctuur en consumentenvertrouwen zijn belangrijke factoren die de
strategische doelstellingen van het Martini Ziekenhuis kunnen beïnvloeden.
Afhankelijk van economische ontwikkelingen in de omgeving van het Martini
Ziekenhuis kan er bijvoorbeeld voor gekozen om de invulling van de openbare ruimtes
al dan niet in een hoger of lager segment te positioneren.
In de derde plaats ecologische factoren. Ecologische factoren zijn factoren die verband
houden met de natuurlijke omgeving van de organisatie. Hieronder wordt bijvoorbeeld
een toenemende aandacht voor duurzaamheid of een afname van beschikbaarheid van
grondstoffen verstaan. Als er bijvoorbeeld inderdaad sprake is van een toenemende
aandacht voor duurzaamheid, kan er voor gekozen worden om dit met de invulling
van de openbare ruimtes ook nadrukkelijk aanwezig te laten zijn.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
19 |
In de vierde plaats technologische factoren. Vandaag de dag zijn technologische
factoren misschien wel het meest belangrijk voor organisaties. Technologische
ontwikkelingen brengen vele mogelijkheden met zich mee. Er ontstaan compleet
nieuwe markten door technologische ontwikkelingen. Echter, deze nieuwe markten
vervangen in zekere zin in veel gevallen een bestaande markt. Indien er in het kader
van de strategische doelstellingen van het Martini Ziekenhuis bepaalde technologische
ontwikkelingen zijn, kan dit betekenen dat de invulling die het Martini Ziekenhuis
beoogt te geven aan haar openbare ruimtes achterhaald is.
In de vijfde plaats politiek-juridische
factoren. Hierbij valt te denken aan
wijzigingen in wet- en regelgeving of
bijvoorbeeld een toenemende nadruk op
het naleven van ongeschreven regels
zoals bedrijfsethiek. Omdat de zorgsector
nog steeds sterk gereguleerd wordt
vanuit de overheid is het mogelijk dat er
wetswijzingen zijn die de strategische
doelstellingen van het Martini Ziekenhuis
kunnen beïnvloeden.
In de laatste plaats sociaal-culturele
factoren. Hiermee worden veranderingen
in normen en waarden in de omgeving
bedoeld, zoals bijvoorbeeld de toenemende mate waarin organisaties bewust
maatschappelijk verantwoord ondernemen omarmen. Als er verschuivingen in de
normen en waarden in de omgeving optreden, is het voor de strategische positionering
van het Martini Ziekenhuis belangrijk om hier op in te spelen. Ontwikkelingen van
sociaal-culturele aard worden veelal door de maatschappij gedragen en kunnen dan
ook van grote invloed zijn op de strategische doelstellingen van het Martini
Ziekenhuis.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
20 |
2.4 Conceptueel model
Op basis van de behandelde theorie is het mogelijk om de verschillende variabelen, die
van belang zijn voor het beantwoorden van de centrale vraag, met elkaar in verband te
brengen. Hiervan kan vervolgens een visuele weergave gemaakt worden ook wel het
conceptueel model genaamd. In onderstaande afbeelding zijn de blauw gekleurde
vakken de onafhankelijke variabelen en de groen gekleurde vakken de afhankelijke
variabelen.
Uit bovenstaande afbeelding blijkt dat de strategische positionering van het Martini
Ziekenhuis met de invulling van openbare ruimtes bepaald wordt door vier variabelen.
In de eerste plaats de doelstellingen van het Martini Ziekenhuis , de strategische
positionering is afhankelijk van de doelstellingen van de organisatie. In de tweede
plaats de concurrentiepositie van het Martini Ziekenhuis. Zoals behandeld in paragraaf
2.2.2 stellen Johnson en Scholes dat voor een volledige strategische analyse de huidige
concurrentiepositie van de organisatie bepaald moet worden. In de derde plaats de
externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis. Uit de theorie, behandeld in
paragraaf 2.1.2, blijkt dat de zorgsector niet functioneert als een reguliere markt en de
zorgvrager niet tevens de inkoper van de zorg is. Dit betekent, dat het van belang is
om in te spelen op de wensen en belangen van externe stakeholders, zo blijkt ook uit
de theorie van Johnson en Scholes in paragraaf 2.2.2. In de laatste plaats de externe
omgeving van het Martini Ziekenhuis. Uit de theorie over de DESTEP analyse,
behandeld in paragraaf 2.3 blijkt, dat ontwikkelingen in de externe omgeving van de
organisatie de strategische positionering kunnen beïnvloeden.
Strategische
positionering
Concurrentiepositie
Externe omgeving
Externe stakeholders
Doelstellingen
Invulling
openbare ruimtes
Afbeelding 3: Conceptueel model
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
21 |
3. Onderzoeksmethode Nu zowel de centrale vraag als de deelvragen van het onderzoek en de onderlinge
relatie tussen de variabelen evenals de theoretische basis duidelijk zijn, wordt alvorens
de resultaten gepresenteerd worden, de gebruikte onderzoeksmethode toegelicht. In
paragraaf 3.1 is daarom uiteengezet welke onderzoeksmethoden gedurende het
onderzoek gebruikt zijn. In paragraaf 3.2 volgt een beschrijving van de
onderzoekspopulatie en in paragraaf 3.3 is beschreven hoe de resultaten geanalyseerd
zijn. In paragraaf 3.4 komen de kwaliteitseisen waaraan het onderzoek moet voldoen
aan bod.
3.1 Opzet van het onderzoek
In deze paragraaf wordt ingegaan op de praktische invulling van het onderzoek.
Gedurende het voor het beantwoorden van de verschillende deelvragen tot stand zijn
onderzoek is gebruik gemaakt van een aantal verschillende onderzoeksmethoden om
de beoogde resultaten te verkrijgen. In deze paragraaf worden de gebruikte
onderzoeksmethoden in de volgorde waarin ze toegepast zijn toegelicht. Tevens wordt
hiermee duidelijk gemaakt hoe de resultaten gekomen.
3.1.1 De inhoudsanalyse
Allereerst is, voor het verzamelen van gegevens ten behoeve van de eerste deelvraag,
de opdrachtgever benaderd om relevante documenten over de toekomstvisie van de
organisatie te verstrekken. Deze documenten zijn geanalyseerd op organisatiebrede
thema’s die ook voor de invulling van de openbare ruimtes van belang kunnen zijn.
Voor het analyseren van deze documenten is gebruik gemaakt van de kwalitatieve
variant van de inhoudsanalyse. De betrouwbaarheid van deze vorm van onderzoek is
discutabel, omdat er geen maatstaven zijn voor welke documenten geanalyseerd
moeten worden. Daarnaastis er geen standaard analysemethode voor deze vorm van
onderzoek (Verhoeven, 2011).
De inhoudsanalyse is een vorm van deskresearch, waarbij de onderzoeker bestaande
documenten analyseert om verbanden en relaties te vinden. Miles en Huberman (1984)
noemen het bepalen van de onderzochte eenheden in de inhoudsanalyse ook wel
‘unitising’. Het bepalen van deze eenheden kan middels theoretische kennis, de wens
van de opdrachtgever of door intuïtie van de onderzoeker. De gebruikte eenheden
voor de inhoudsanalyse zijn tot stand gekomen door het bestuderen van de
doelstellingen in het jaardocument van het jaar 2012 van het Martini Ziekenhuis en
door overleg met zowel de afstudeerbegeleider als de opdrachtgever, deze worden
besproken in paragraaf 4.1.1.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
22 |
3.1.2 Open interviews
Vervolgens zijn, voor het verzamelen van gegevens ten behoeve van de tweede
deelvraag, beleidsvoerders van zowel het Martini Ziekenhuis als externe stakeholders
benaderd voor een half-gestructureerd diepte-interview. De resultaten van de inhouds-
analyse zijn bepalend geweest voor de onderwerpen die behandeld zijn tijdens de
interviews. Op deze manier werken de interviews tevens als terugkoppeling op de
inhoudsanalyse.
Het diepte-interview is een vorm van kwalitatief onderzoek waarbij doorgevraagd kan
worden om achterliggende motivaties, wensen en belangen te achterhalen. Tevens
kunnen inzichten verkregen worden waar de onderzoeker zelf nog niet aan gedacht
heeft. Middels een zogeheten topiclijst (Verhoeven, 2011) is een lijst met onderwerpen
samengesteld waar het interview over zal gaan. Deze onderwerpen zijn voor aanvang
van het interview nader toegelicht door de onderzoeker, zodat er tijdens het interview
geen onduidelijkheid ontstond over de betekenis van één of meerdere onderwerpen.
3.1.3 Bureauonderzoek
Vervolgens is, voor het verzamelen van gegevens ten behoeve van de derde deelvraag,
middels bureauonderzoek, de externe omgevingsanalyse uitgevoerd. De DESTEP-
analyse (Mason en Sanders, 2007) is gebruikt als model om ontwikkelingen in de
externe omgeving te categoriseren. Vervolgens zijn op basis van deze ontwikkelingen
mogelijke toekomstscenario’s geschetst voor de omgeving van het Martini Ziekenhuis
waaraan de doelstellingen van de organisatie getoetst zijn.
3.1.4 Observaties
Ten slotte zijn, voor het verzamelen van gegevens ten behoeve van de laatste deel -
vraag, observaties uitgevoerd bij concurrerende ziekenhuizen in Nederland.
De onderzoeker is persoonlijk de geselecteerde ziekenhuizen bij langs gegaan om te
ervaren wat deze ziekenhuizen doen in het kader van de geselecteerde doelstellingen.
Ook collega onderzoekster Ilona Gordijn was aanwezig bi j de observaties. Wel hebben
beide onderzoekers afzonderlijk van elkaar geobserveerd en zijn de waarnemingen
vervolgens naast elkaar gelegd ter vergelijking.
3.2 Onderzoekspopulatie
Nu duidelijk is hoe de praktische invulling van het onderzoek eruit gezien heeft kan
de onderzoekspopulatie gespecificeerd worden. De term onderzoekspopulatie is in dit
geval breder dan personen. Verhoeven beschrijft het als “alle eenheden (personen, zaken,
organisaties enzovoort) waarover je in je onderzoek uitspraken wilt doen.” (Verhoeven, 2011).
In deze paragraaf zijn dan ook alle onderzochte ‘eenheden’ n ader omschreven en is
onderbouwd waarom deze eenheden benaderd zijn.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
23 |
3.2.1 Populatie interviews
De populatie voor de interviews met zowel beleidsvoerders van het Martini Ziekenhuis
als externe stakeholders is tot stand gekomen in overleg met de opdrachtgever.
In totaal zijn er elf mensen geïnterviewd waaronder twee leden van de Raad van
Bestuur, drie organisatorisch managers, twee leden van de cliëntenraad, twee medisch
specialisten, één beleidsvoerder van GGZ Groningen en één manager zorgadvies van
zorgverzekeraar Menzis. Hieronder volgt met welke personen een i nterview is
gehouden.
Hans Feenstra, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Martini Ziekenhuis
Hans is benaderd wegens zijn uitgesproken visie op klantvriendelijkheid in het
Martini Ziekenhuis en omdat hij opdrachtgever is van de verschillende
strategische programma’s, die in het kader van de toekomstvisie zijn opgericht.
Paul van der Wijk, lid van de Raad van Bestuur van het Martini Ziekenhuis.
Paul is benaderd vanwege het feit dat hij facilitaire zaken in zijn portfolio heeft
en wegens zijn functie als lid van de Raad van Bestuur.
Sjoerd van der Zee, directeur Personeel en Organisatie, verantwoordelijk voor
het personeelsbeleid. Sjoerd is benaderd voor een interview vanwege zijn
betrokkenheid bij het strategisch programma Duurzame Inzetbaarheid.
Annelieke Akkermans, organisatorisch manager van de Resultaat
Verantwoordelijke Eenheden, verantwoordelijk voor de intensive care, de
spoedeisende hulp, het brandwondencentrum en voor de chirurgie. Annelieke
is benaderd voor een interview wegens haar betrokkenheid bij het strategisch
programma Veiligheid.
Tineke Runia, organisatorisch manager van de Resultaat Verantwoordelijke
Eenheden, mede-verantwoordelijk voor de begroting en het beleid van de
Resultaat Verantwoordelijke Eenheden. Tineke is benaderd van wege haar
betrokkenheid bij het strategisch programma Service.
Ron Cator, huisarts binnen het Martini Ziekenhuis, tevens bezig met een
verbetertraject omtrent relatiebeheer met stakeholders in de eerstelijnszorg.
Ron is benaderd vanwege zijn functie als zowel verwijzer als beleidsvoerder
van het Martini Ziekenhuis.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
24 |
Jos Verkuyl, geriater binnen het Martini Ziekenhuis, ook wel ouderenspecialist
genoemd. Jos richt zich in zijn werk op het verbeteren van de kwaliteit van het
leven van zijn patiënten en hij sluit met zijn denkwijzen aan bij het strategisch
programma Service. Tevens is ouderenzorg een belangrijk specialisme voor het
Martini Ziekenhuis door het groot aantal ouderen dat er jaarlijks behandeld
wordt. Dit is dan ook de reden dat Jos benaderd is voor een interview.
Ineke Jacobs, voorzitter van de cliëntenraad en veel ervaring in de
gezondheidszorg in het algemeen. De cliëntenraad komt op voor de rol van de
patiënt in het ziekenhuis. Dit is dan ook de reden dat Ineke benaderd is voor
een interview.
Ramon Verstrate, vicevoorzitter van de cliëntenraad met aandacht op het
gebied van faciliteiten, patiëntveiligheid en juridische zaken. Ramon is
benaderd voor een interview wegens zijn rol binnen de cliëntenraad als
specialist op het gebied van faciliteiten.
Edwin Klok, directeur van Zorgbelang Groningen. Zorgbelang Groningen is
een paiëntenvereniging gericht op het geven van informatie en advies. Tevens
bemiddelt Zorgbelang Groningen bij conflicten tussen patiënten en zorg -
verleners en vertegenwoordigen ze de rol van de patiënt in projecten met
zorgverleners. Edwin is benaderd voor een interview wegens de betrokkenheid
van Zorgbelang Groningen bij het Martini Ziekenhuis en omdat het een
belangrijke stakeholder is.
Suzanne van der Land, manager zorgadvies bij zorgverzekeraar Menzis en
tevens verantwoordelijk voor de ziekenhuiswinkels van Menzis. Suzanne is
benaderd voor een interview wegens haar verantwoordelijkheden en wegens
het feit dat Menzis een belangrijke stakeholder is voor het Martini Ziekenhuis.
3.2.2 Populatie observaties
De populatie voor de observaties bij concurrerende ziekenhuize n is tot stand gekomen
in overleg met collega onderzoekster Ilona Gordijn en de opdrachtgever. Omdat het
aantal bedden tegenwoordig een minder betrouwbare maatstaaf is voor de grootte van
ziekenhuizen is de selectie gebaseerd op type. In totaal zijn er negen ziekenhuizen
bezocht ter observatie. Onder de geselecteerde ziekenhuizen zijn zeven algemene
topklinische ziekenhuizen en twee academische ziekenhuizen.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
25 |
Hier is voor gekozen omdat het Martini Ziekenhuis zelf een algemeen topklinisch
ziekenhuis is. De academische ziekenhuizen zijn het Universitair Medisch Centrum
Groningen en het Erasmus Medisch Centrum te Rotterdam. Deze zijn opgenomen in de
observatie om ook waar te nemen hoe grotere ziekenhuizen invulling geven aan hun
openbare ruimtes. Tevens is de selectie gebaseerd op de locatie van de ziekenhuizen.
Daarom zijn ook de ziekenhuizen in de hoofdsteden van de vier Noordelijke provincies
bezocht ter observatie. Ook zijn er twee Santeon ziekenhuizen meegenomen in de
observaties, namelijk het Catharina Ziekenhuis te Eindhoven en het St. Antonius
Ziekenhuis te Nieuwegein.
Onderstaande negen ziekenhuizen zijn gedurende het onderzoek bezocht ter
observatie.
Catharina Ziekenhuis, Eindhoven
Erasmus Medisch Centrum, Rotterdam
Isala Klinieken, Zwolle
Maxima Medisch Centrum, Eindhoven
Meander Medisch Centrum, Amersfoort
Medisch Centrum Leeuwarden, Leeuwarden
St. Antonius Ziekenhuis, Nieuwegein
Universitair Medisch Centrum Groningen, Groningen
Wilhelmina Ziekenhuis, Assen
3.3 Analyse
Kwalitatief onderzoek heeft van zichzelf een inductief karakter. Dat wil zeggen dat er
geen techniek voor handen is om een niet te weerleggen conclusie te trekken uit de
resultaten. Bij kwalitatieve data analyse wordt dan ook vaak gezocht naar een bepaalde
structuur in de onderzoeksresultaten waaruit vervolgens conclusies getrokken kunnen
worden (Verhoeven, 2011). De interviews zijn daarom volledig uitgeschreven, waarna
ze opgedeeld zijn in fragmenten. Deze zijn vervolgens omschreven met één woord, dit
wordt ook wel open coderen genoemd (Boeije, 2005). Vervolgens is onderzocht of er
verbanden waren tussen de resultaten.
De resultaten van de observaties zijn verwerkt door het waargenomen aanbod van
winkels, onder te verdelen in 22 categorieën. Omdat het binnen het tijdsbestek van het
onderzoek niet mogelijk was om de achterliggende keuzemotivatie van beleids -
voerders van deze ziekenhuizen te achterhalen zijn de observaties slechts gebruikt om
inzichtelijk te maken wat concurrerende ziekenhuizen doen, niet waarom.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
26 |
3.4 Kwaliteitseisen
In deze laatste paragraaf van dit hoofdstuk komen de kwaliteitseisen aan bod. De
belangrijkste kwaliteitseisen zijn betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid. In deze
paragraaf is van iedere kwaliteitseis de betekenis uitgelegd en is verklaard hoe beoogd
is om deze kwaliteitseis te waarborgen.
Onder betrouwbaarheid wordt in dit onderzoeksrapport de mate waarin de resultaten
van het onderzoek vrij zijn van ‘toevallige fouten’ verstaan. Dat wil zeggen, of het
onderzoek door een andere onderzoeker en onder andere omstandigheden uitgevoerd
de zelfde resultaten geeft (Verhoeven, 2011). Een hoge betrouwbaarheid is te realiseren
door er voor te zorgen dat alle onderzoeksobjecten in het onderzoek vertegenwoordigd
zijn (Lucassen & Olde-Hartman, 2007). Binnen het tijdsbestek was het helaas niet
mogelijk om alle personen die betrokken zijn bij de strategische programma’s te
interviewen. In overleg met de opdrachtgever is een selectie gemaakt van personen die
binnen de strategische programma’s het voortouw nemen te interviewen om er op deze
manier achter te komen of de gebruikte eenheden in de inhoudsanalyse de juiste
waren. Deze werkwijze wordt ook wel trianguleren genoemd (Verhoeven, 2011).
Onder validiteit wordt in dit onderzoek de mate waarin gemeten is wat beoogd werd
verstaan (Korzilius, 2000). Om de validiteit van de interviews zo hoog mogelijk te laten
zijn heeft de auteur de interviewvragen vooraf aan de interviews door de
afstudeerbegeleider laten beoordelen. Tevens zijn de gespreksonderwerpen voor
aanvang van het interview toegelicht zodat eventuele onduidelijkheden vroegtijdig
weggenomen konden worden.
De laatste kwaliteitseis is bruikbaarheid. Onder bruikbaarheid wordt in dit onderzoek
de mate waarin de vergaarde resultaten gebruikt kunnen worden om een praktisch
probleem op te lossen, verstaan (Korzilius, 2000). Daarom worden aanbevelingen aan
het Martini Ziekenhuis gedaan in samenwerking met collega onderzoekster Ilona
Gordijn. Ilona Gordijn, richt zich in haar onderzoek op de behoefte s van
eindgebruikers waaronder patiënten, bezoekers en medewerkers van het Martini
Ziekenhuis.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
27 |
4. Resultaten en analyse In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en
geanalyseerd. Allereerst wordt in paragraaf 4.1 ingegaan op de tot stand koming van
de onderzoekseenheden die gebruikt zijn om de inhoudsanalyse uit te voeren.
Vervolgens kunt u in deze paragraaf lezen wat de opbrengst van de inhoudsanalyse is
en wordt een voorlopig antwoord gegeven op de eerste deelvraag van het onderzoek.
In paragraaf 4.2 worden de resultaten van de interviews getoond en met elkaar
vergeleken. Op basis hiervan zijn de strategische doelstellingen van het Martini
Ziekenhuis vastgesteld. Tevens wordt hier antwoord gegeven op de tweede deelvraag
van het onderzoek. In paragraaf 4.3 worden de resultaten van de omgevingsanalyse
getoond. Ook wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag van het onderzoek. In
paragraaf 4.4 worden de resultaten van de observaties gepresenteerd en geanalyseerd.
Op basis hiervan wordt antwoord gegeven op de vierde deelvraag van het onderozek.
4.1 Inhoudsanalyse
Om te bepalen wat de toekomstvisie van het Martini Ziekenhuis is, en welke doel-
stellingen het Martini Ziekenhuis heeft, waar de invulling van openbare ruimtes aan
bij kan dragen, is een inhoudsanalyse gedaan op beleidsdocumenten van het Martini
Ziekenhuis. In totaal zijn er dertien beleidsdocumenten geanalyseerd waaronder het
jaardocument van het jaar 2012, en twaalf verschillende programmaplannen waaronder
vier programmaplannen van zorgclusters.
4.1.1 Onderzoekseenheden inhoudsanalyse
De gebruikte eenheden in de inhoudsanalyse zijn gebaseerd op de doelstellingen zoals
deze verwoord staan in het jaardocument. Allereerst is daarvoor de missie van het
Martini Ziekenhuis gebruikt zoals deze verwoord staat in het strategis ch beleidsplan,
‘Samen voor de beste zorg’.
“Het Martini Ziekenhuis is een topklinisch opleidingsziekenhuis dat zich onderscheidt met een
breed aanbod medischspecialistische zorg in een gastvrije omgeving. We werken nauw samen
met huisartsen en andere zorgverleners in de keten: samen gaan we voor de beste zorg.
Onze zorgprocessen zijn efficiënt georganiseerd, met de zorgvraag van de patiënt als
uitgangspunt. Als duurzame onderneming zijn we ons bewust van onze maatschappelijke
verantwoordelijkheid en investeren we onder meer in duurzame inzetbaarheid van
medewerkers.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
28 |
Uit bovenstaande missie is onderscheid gemaakt tussen een viertal eenheden voor de
inhoudsanalyse, namelijk:
Ondernemerschap, “.. dat zich onderscheidt met een breed aanbod
medischspecialistische zorg in een gastvrije omgeving.”
Betrouwbaarheid, “.. samen gaan we voor de beste zorg.”
Klantgerichtheid, “.. met de zorgvraag van de patiënt als uitgangspunt.”
Maatschappelijke Verantwoordelijkheid, “Als duurzame onderneming zijn we
ons bewust van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid..”
De missie van het Martini Ziekenhuis, zoals hierboven verwoord, is in het
jaardocument tevens onderverdeeld in een aantal concrete doelstellingen voor de
komende jaren. Als eerste wordt hier de maatschappelijke verantwoordelijkheid
genoemd.
“We zijn ons bewust van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid, werken op duurzame
wijze en vernieuwen voortdurend om de kansen in de omgeving te benutten.” (Martini
Ziekenhuis, 2012)
In een artikel gepubliceerd in Zorgvisie op 12 juli 2012 gaat dhr. Feenstra, van de Raad
van Bestuur verder in op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het Martini
Ziekenhuis. Hij zegt in dit artikel het volgende. “In de ziekenhuiswereld zijn veel zaken
die groener en verantwoorder kunnen. Neem bijvoorbeeld afvalverwerking, vastgoed,
energieverbruik, inkoop. Alle toeleveranciers aan ziekenhuizen kunnen groener gaan werken.
We willen geen producten van kinderarbeid in ons ziekenhuis. De voorbeelden zi jn eindeloos.”
(Feenstra, H. 2012).
Ook klantgerichtheid is een eenheid waar, in het jaardocument, een concrete
doelstelling aan gewijd is. Deze doelstelling gaat specifiek in op de geleverde zorg
maar kan ook als relevant beschouwd worden voor de rest v an de organisatie.
“In 2016 bieden we onze patiënten excellente zorg met een menselijke maat. We zijn respectvol
en servicegericht. Onze zorg differentieren we op basis van de behoefte van patienten, zodat we
voor elke groep maximaal toegevoegde waarde creeren.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
29 |
Verderop in het jaardocument wordt ingegaan op klantgerichtheid als geïntegreerd
doel voor de gehele organisatie. Hieruit blijkt ook dat de invulling van openbare
ruimtes een belangrijk aspect is in het realiseren van bovenstaande doelstelling.
“In alles wat het Martini Ziekenhuis doet, is het gastvrij en klantgericht. Het ziekenhuis heeft
oog voor vragen en behoeften van de patiënt, collega en verwijzer, waardoor zij zich
gerespecteerd en gezien voelen. Daarnaast richt het Martini zich op het verbeteren van
faciliteiten op het gebied van verblijf, (online) communicatie, bereikbaarheid en vervoer.”
(Martini Ziekenhuis, 2012)
Betrouwbaarheid is in toenemende mate belangrijk voor het Martini Ziekenhuis
vanwege de toenemende mate van marktwerking in ons zorgstelsel. Ook is
betrouwbaarheid één van de kernwaarden van de organisatie.
“De kernwaarden van het Martini Ziekenhuis zijn met het nieuw strategisch plan niet
veranderd: Betrouwbaar, Betrokken en Open. Deze kernwaarden komen op zoveel mogelijk
plaatsen in de organisatie terug. Ze vormen bijvoorbeeld ook de basis van het werving - en
selectiebeleid van de gehele organisatie.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Hieruit blijkt dat het Martini Ziekenhuis betrouwbaarheid ziet als een eigenschap die
op zoveel mogelijk plaatsen in de organisatie terug moet komen. Daarnaast is ook aan
betrouwbaarheid een concrete doelstelling voor 2016 gewijd.
“In 2016 zijn ons profiel en onze prestaties transparant zodat de patiënt weet waarom hij
vanzelfsprekend voor het Martini Ziekenhuis kiest.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Ook ondernemerschap is een thema waar, in de toekomstvisie van het Martini
Ziekenhuis, aandacht aan besteed is. Onderstaande doelstelling laat zien dat het
Martini Ziekenhuis meerwaarde wil realiseren door ondernemend te zijn.
“In 2016 is het Martini Ziekenhuis een ondernemend ziekenhuis. Dat betekent dat we volop
initiatieven nemen om onze meerwaarde te realiseren.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
30 |
4.1.2 Resultaten inhoudsanalsye
De strategische programmaplannen zijn geanalyseerd om erachter te komen of de
onderzoekseenheden zoals die geformuleerd zijn daadwerkelijk de lading van de
toekomstvisie van het Martini Ziekenhuis dekken. Per onderzoekseenheid is gekeken
op welke wijze de toekomstvisie van het Martini Ziekenhuis invulling gekregen heeft
in de verschillende programmaplannen, de meest opvallende resultaten worden in
deze sub-paragraaf gepresenteerd.
4.1.2.1 Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Voor het onderzoeken van deze eenheid is gebruik gemaakt van de definitie die het
Martini Ziekenhuis, in het programmaplan Duurzaamheid, geeft aan de
maatschappelijke verantwoordelijkheid.
“Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) kenmerkt z ich door een afweging van
verschillende belangen. Om die belangen duidelijk te maken wordt meestal het Triple -P model
gehanteerd: People, Planet, Profit. Dat betekent dat we, naast aandacht voor duurzame
inzetbaarheid van mensen, kwaliteit van zorg, sociale en ethische aspecten van bedrijfsvoering
(People), bewust omgaan met hulpbronnen en grondstoffen (Planet) en winst, bedrijfsvoering
en economische ontwikkeling in een bredere context plaatsen (Profit).” (Martini Ziekenhuis,
2012)
De onderzoekseenheid maatschappelijke verantwoordelijkheid bestaat dus uit een
drietal aspecten. In de eerste plaats gaat het om de belangen van mensen, hier wordt in
het programmaplan Duurzame Inzetbaarheid meer aandacht aan besteed. Ook gaat het
om de kwaliteit van de zorg en het transparant zijn over die kwaliteit, waar in het
programmaplan Kwaliteit op ingegaan wordt. In de tweede plaats gaat het om het
bewust omgaan met de planeet, hier wordt in het programmaplan Duurzaamheid
aandacht aanbesteed. In de laatste plaats gaat he t om profit waarbij niet zo zeer winst
op korte termijn maar de duurzame bedrijfsvoering centraal staat ook hieraan wordt in
het programmaplan Duurzaamheid aandacht besteed.
Allereerst de belangen van mensen, people. In het programmaplan Duurzame
Inzetbaarheid is ingegaan op het belang van maatschappelijke verantwoordelijk -heid
voor medewerkers van het Martini Ziekenhuis. Het beoogde effect van het programma
Duurzame Inzetbaarheid is, dat medewerkers van het Martini Ziekenhuis gedurende
de hele loopbaan gemotiveerd en gezond zijn, en het vermogen hebben om de
gewenste werkprestatie te leveren. Om dit te bereiken is binnen het programma
Duurzame Inzetbaarheid een tweetal subdoelen geformuleerd.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
31 |
Het eerste subdoel luidt: “ Duurzame inzetbaarheid moet een levend en effectief concept
worden binnen het MZH” (Martini Ziekenhuis, 2012). De beoogde effecten van dit
subdoel zijn dat medewerkers van het Martini Ziekenhuis zich bewust zijn van de
eigen verantwoordelijkheid voor het werk dat zij verrichten. Dit geldt niet alleen voor
de medisch specialisten maar voor alle medewerkers van het Martini Ziekenhuis.
Het tweede subdoel luidt: “Er zal een passend instrumentarium en passende faciliteiten
worden ontwikkeld die medewerkers in staat stellen om op een voor de persoon en de
organisatie effectieve wijze het eigen werkvermogen op peil te houden.” (Martini Ziekenhuis,
2012). De beoogde effecten van dit subdoel zijn dat medewerkers actief gebruik gaan
maken van de aanwezige faciliteiten om zo het ziekteverzuim laag te houden en zich te
blijven ontwikkelen.
Vervolgens de maatschappelijke verantwoordelijkheid voor het milieu, planet. In het
programmaplan Duurzaamheid staat:
“Het Martini Ziekenhuis is in 2016 één van de groenste ziekenhuizen van Nederland en heeft
bewust gekozen voor maatschappelijk verantwoorde maatregelen op zorg voor de organisatie,
zorg voor mensen en zorg voor milieu, door bewust duurzaam te handelen. ” (Martini
Ziekenhuis, 2012).
Het begrip duurzaamheid gaat hier verder dan bijvoorbeeld het be perken van de
uitstoot en grijpt ook andere aspecten van maatschappelijke verantwoordelijkheid aan.
Hiervoor is binnen het programma Duurzaamheid een vijftal thema’s opgesteld die
aangepakt worden. In de eerste plaats het thema Energie, hieronder valt alles wat met
energiebesparing te maken heeft. In de tweede plaats het thema Duurzame Inkoop. Dit
thema is gericht op het uitwerken van een leveranciersgedragscode waaraan
leveranciers van het Martini Ziekenhuis moeten voldoen. In de derde plaats het thema
Medische Duurzaamheid. Onder dit thema wordt gewerkt aan een beleid , op de rol
van het Martini Ziekenhuis in ziektepreventie, het voorkomen van overbehandeling en
minder verspilling van geneesmiddelen. In de vierde plaats het thema Milieu-
bewustzijn. Dit thema is gericht op het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers,
bezoekers en patiënten door het bewustzijn over duurzaamheid te verhogen. Het
laatste thema is Transparantie en Imago. Met dit thema wordt beoogd om transparant
richting klantgroepen te zijn over de wijze waarop het Martini Ziekenhuis haar
maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
32 |
Ten slotte de duurzame bedrijfsvoering, profit. Hierover is in het programma
Duurzaamheid een drietal thema’s opgesteld die opgepakt worden om van het Martini
Ziekenhuis een duurzame organisatie te maken. Het eerste thema is Duurzaam
Leiderschap, hiermee wordt beoogd dat alle leidinggevenden in de organisatie zich
bewust zijn van het belang van duurzaamheid en hier actief op sturen. Het tweede
thema is Stakeholderdialoog. Het Martini Ziekenhuis wil samen met stakeholders
(verzekeraars, huisartsen, belangenorganisaties, leveranciers en patiënten),
mogelijkheden aangrijpen om invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid
te geven. Het derde thema is Ethiek. Dit thema is gericht op het hanteren van
gedragscodes in de organisatie om belangenverstrengelingen te voorkomen.
In het programmaplan Duurzaamheid wordt tevens het belang van de
maatschappelijke verantwoordelijkheid van het Martini Ziekenhuis aangegeven.
Hieruit blijkt dat het Martini Ziekenhuis haar maatschappelijke verantwoordelijkheid
wil integreren in het beleid van de organisatie.
“Duurzaamheid/MVO moet geen ‘losstaand onderdeel’ zijn in de organisatie, maar moet
geïntegreerd worden in het beleid. Met verantwoord gedrag verdien je vertrouwen,
maatschappelijk krediet en lever je een toegevoegde waarde aan de samenleving als geheel.
Daarom zullen ‘patiënten vanzelfsprekend kiezen’ voor het Martini Ziekenhuis.”
(Martini Ziekenhuis, 2012)
4.1.2.2 Betrouwbaarheid
Binnen het programmaplan Kwaliteit is ingegaan op het belang van de betrouw-
baarheid voor patiënten, zorgverzekeraars en de Inspectie voor de Gezondheidszorg .
Het Martini Ziekenhuis omschrijft het belang van de betrouwbaarheid omtrent de
kwaliteit van de geleverde zorg, als volgt: “De eisen die de maatschappij aan ziekenhuizen
stelt en de verwachtingen van de patiënt op het gebied van kwaliteit & veiligheid zijn enorm
toegenomen. Patiënten, zorgverzekeraars en inspectie vragen steeds nadrukkelijker om inzicht
in de kwaliteit van de ziekenhuiszorg.” (Martini Ziekenhuis, 2012). Verderop in het
programmaplan is dit verder toegelicht:
“De kern van het nieuwe zorgstelsel is dat de patiënt en consument geïnformeerd kan kiezen;
kiezen op het niveau van de instelling, behandelaar en/of aandoening. Daarvoor is vergelijkbare
en betrouwbare informatie over de prestaties van zorgaanbieders een conditio sine qua non.”
(Martini Ziekenhuis, 2012).
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
33 |
In het programmaplan Service is aandacht besteed aan de belangen van klanten van
het Martini Ziekenhuis wanneer het gaat om betrouwbaarheid. Onder klanten van het
Martini Ziekenhuis worden in dit programmaplan patiënten, bezoekers en
medewerkers verstaan. Het beoogde effect van het programma Service is dat het
Martini Ziekenhuis de servicekwaliteit vergroot en daarmee de klanttevredenheid.
In het programmaplan Service is daarom de volgende doelstelling geformuleerd:
“We zijn transparant over onze kernkwaliteiten en prestaties. Op basis hiervan maken
patiënten, verwijzers, medewerkers en toekomstige zorgprofessionals de vanzelfsprekende keuze
voor het Martini Ziekenhuis. Op grond van ons duidelijke en herkenbare profie l en de door ons
geleverde kwaliteit op het gebied van zorg, service en logistiek, weten de patiënten, verwijzers,
medewerkers en toekomstige zorgprofessionals wanneer en waarom ze voor het Martini
Ziekenhuis moeten kiezen.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Om dit doel te bereiken is een tweetal subdoelen opgesteld. Het eerste subdoel luidt:
“het Martini Ziekenhuis biedt zijn klanten een veilige omgeving. ” (Martini Ziekenhuis,
2012). Het programma Service gaat in op veiligheid van de omgeving en van de
geboden faciliteiten. Het beoogde effect van dit doel is om in komende
klanttevredenheidsonderzoeken minimaal een 7,5 te scoren op de veiligheid van de
omgeving. Het tweede subdoel is: “Aan de gespecificeerde klantgroepen wordt een
realistische belofte gedaan op basis van een gastvrijheidvisie of een positioneringstatement.
Daarnaast is het ziekenhuis helder in wat wel/niet kan zodat er realistische verwachtingen en
wensen zijn.” (Martini Ziekenhuis, 2012). Hiermee wordt bedoeld dat het Martini
Ziekenhuis zich op een herkenbare, realistische wijze profileert en hiermee tegemoet
komt aan de verwachting van de klant.
4.1.2.3 Klantgerichtheid
In het programmaplan Service staat het gewenste beeld voor 2016, als het om
klantgerichtheid gaat, beschreven:
“In 2016 weten we wat verschillende klantgroepen verwachten en wensen als ze contact hebben
met het Martini Ziekenhuis. Het Martini Ziekenhuis kan goed inspelen op deze verwachtingen
en wensen om zo de klanttevredenheid te vergroten.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Verderop in het programmaplan Service is een aantal concrete onderwerpen
uiteengezet waar aan gewerkt dient te worden om dit beeld te realiseren.
Hierin wordt genoemd dat het Martini Ziekenhuis een duidelijk beeld wil krijgen van
haar klantgroepen en dat er focus moet komen te liggen op een gesegmenteerde
doelgroep.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
34 |
“Iedere klant is anders en uniek en heeft zijn eigen wensen, deze willen we kennen zodat we
gerichter service kunnen verlenen. Idealiter behandelen we onze gasten zoals we willen dat
onze moeder behandeld wordt.” (Martini Ziekenhuis, 2012)
Uit bovenstaande uitspraak blijkt dat de service en dienstverlening toegesneden moet
worden op de wensen en behoeften van de klant. Het overkoepelende programmadoel
is: “het vergroten van de servicekwaliteit en daarmee de klanttevredenheid door het gericht
inspelen op wensen en behoeften van klanten en deze waar mogelijk te overtreffen.” (Martini
Ziekenhuis, 2012)
4.1.2.4 Ondernemerschap
Aan de onderzoekseenheid ondernemerschap is in de programmaplannen van het
Martini Ziekenhuis relatief weinig aandacht besteed. In het programmaplan Service
staat de toekomstvisie als volgt beschreven: “In 2016 is het Martini Ziekenhuis innovatief
en biedt “state of the art” zorg en dienstverlening/service . Qua gebouw en andere tast-
baarheden zijn we up to date of lopen we voorop. Hiermee kunnen we de verwachtingen
overtreffen en excellent zijn.” (Martini Ziekenhuis, 2012).
Wel is in de programmaplannen van de verschillende zorgclusters, Brandwondenzorg,
Moeder en Kind, Oncologie en Bewegingsapparaat relatief veel aandacht voor
ondernemerschap. Uit het zorgcluster Bewegingsapparaat de volgende toekomstvisie:
“Het zorgcluster moet als voorbeeld dienen voor andere behandelcentra. Het loopt voorop met
het neerzetten van best practices, waarin we leren van anderen maar waar ook een belangrijke
plaats is voor de inbreng van ons eigen onderzoek en registratiesysteem.” (Martini
Ziekenhuis, 2012)
Tevens wordt in dit programmaplan aangegeven dat het zorgcluster
Bewegingsapparaat een grote speler op de markt, op het gebied van behandelingen van
gewrichten, wil zijn. Daarnaast ambieert het zorgcluster om hét kenniscentrum van het
Noorden op het gebied van aandoeningen aan het bewegingsapparaat te zijn.
De overige zorgclusters geven een meer praktische invulling aan het bieden van
hoogstaande zorg- en dienstverlening. Zo wordt in het programmaplan Oncologie veel
aandacht besteed aan het welzijn van de patiënt en hebben zowel het
Brandwondencentrum als het zorgcluster Moeder en Kind de ambitie om in de
toekomst gebruik te gaan maken van meer digitale content zoals een zogenaamde
‘zorgapp’ en teleconsulting.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
35 |
4.1.3 Analyse
Uit de inhoudsanalyse is gebleken hoe de onderzoekseenheden vorm hebben gekregen
in de strategische programmaplannen van het Martini Ziekenhuis . Met deze kennis kan
een voorlopig antwoord gegeven worden op de eerste deelvraag: welke strategische
doelstellingen heeft het Martini Ziekenhuis in relatie met de invulling van openbare
ruimtes?
Het Martini Ziekenhuis geeft aan dat het in 2016 één van de groenste ziekenhuizen van
Nederland wil zijn en bewust ervoor kiest om maatschappelijke verantwoordelijkheid
te integreren in de organisatie. Zo wil het Martini Ziekenhuis in 2016 haar
medewerkers alle benodigde faciliteiten bieden om gedurende de gehele loopbaan
gezond en gemotiveerd te zijn. Ook wil het Martini Ziekenhuis alle mogelijke vormen
van verspilling reduceren en wil het een beleid ontwikkelen op maatschappelijke
verantwoordelijkheid. Op basis van dit beleid kunnen leveranciers geselecteerd
worden, kan het gedrag van klantgroepen beïnvloedt worden en kan overleg
plaatsvinden met stakeholders.
Ook wil het Martini Ziekenhuis in 2016 een herkenbare en betrouwbare organisatie zijn
die transparant is over haar kwaliteiten waardoor klantgroepen weten wanneer en
waarom ze voor het Martini Ziekenhuis moeten kiezen. Om dit te bereiken wil het
Martini Ziekenhuis een realistisiche visie/positionering ontwikkelen op gastvrijheid
zodat tegemoetgekomen kan worden aan de verwachtingen van de klant. In de basis
moeten een veilige omgeving en faciliteiten geboden worden.
In het kader van klantgerichtheid wil het Martini Ziekenhuis in 2016 weten wat
verschillende klantgroepen verwachten van het Martini Ziekenhuis, en wordt hier
goed op ingespeeld. Om dit te bereiken wil het Martini Ziekenhuis haar klantgroepen
verder segmenteren en de focus leggen op een gesegmenteerde doelgroep. Hiermee wil
het Martini Ziekenhuis ten behoeve van de klanttevredenheid de kw aliteit van de
geleverde service verhogen.
Ten slotte geeft het Martini Ziekenhuis aan dat het in 2016 innovatief wil zijn en
hoogstaande dienstverlening en service wil leveren. Hiervoor moeten zowel het
gebouw als andere tastbaarheden op zijn minst up to date zijn. De gewenste situatie is
dat de verwachtingen overtroffen worden en dat het Mart ini Ziekenhuis hierin
vooroploopt. De zorgclusters geven aan dat zij vooruitstrevend willen zijn en hiervoor
gebruik willen maken van moderne technologische mogelijkheden.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
36 |
4.2 Open interviews
Om erachter te komen of de, uit de inhoudsanalyse geselecteerde, strategische
doelstellingen ook belangrijk geacht worden voor de invulling van de openbare
ruimtes, zijn interviews gehouden met beleidsvoerders van het Martini Ziekenhuis.
Tevens zijn interviews gehouden met externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis
om antwoord te kunnen geven op de tweede deelvraag van het onderzoek.
4.2.1 Resultaten interviews
De interviews zijn gecategoriseerd naar de functies van de respondenten. Hieruit is een
vijftal categorieën gekomen, namelijk bestuurders, organisatorisch managers, medisch
specialisten, cliëntenraad en externe stakeholders. In deze subparagraaf worden de
meest opvallende resultaten van de interviews, per categorie, gepresente erd.
4.2.1.1 Bestuurders
Allereerst is de vraag gesteld hoe vanuit de Raad van Bestuur van het Martini
Ziekenhuis tegen de invulling van de openbare ruimtes aangekeken wordt.
De heer Feenstra geeft aan dat het enerzijds aan moet sluiten op de behoefte van de
verschillende klantgroepen maar dat het anderzijds ook belangrijk is dat het
aanvullend is op de primaire bedrijfsvoering en dat het dus ook de sfeer uitstraalt di e
het ziekenhuis wil uitstralen. (Bijlage 1.1a) De heer van der Wijk beaamt deze
uitspraak (Bijlage 1.2a) van de heer Feenstra en voegt daar aan toe dat het ook van
toegevoegde waarde moet zijn voor de leefbaarheid van de fysieke omgeving van het
Martini Ziekenhuis. (Bijlage 1.2b)
Vervolgens is de vraag gesteld of er vanuit het bestuur van het Martini Ziekenhuis
bezwaar is voor het commercieel exploiteren van de openbare ruimtes in verband met
de gewenste betrouwbare uitstraling. De heer Feenstra geeft aan dat hij de scheiding
tussen het al dan niet commercieel exploiteren van de openbare ruimtes geen
belangrijk discussiepunt vindt en dat het belangrijker is of het al dan niet rendabel is,
om op een bepaalde manier invulling te geven aan de openbare ruimtes. (Bijlage 1.1b)
De heer van der Wijk en geeft aan dat het afhankelijk is van het concept of de openbare
ruimtes al dan niet commercieel geëxploiteerd mogen worden. (Bijlage 1.2c)
Ten slotte is gevraagd wat de mening van de bestuurders is met betrekking tot
strategische postionering middels de invulling van openbare ruimtes , ten opzichte van
externe stakeholders en concurrerende ziekenhuizen. De heer van der Wijk geeft aan
dat het in toenemende mate van belang is om te kijken hoe je de organisatie
aantrekkelijker kunt maken, ook wat betreft de positionering. (Bijlage 1.2d)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
37 |
De heer Feenstra geeft aan dat er volgens hem geen positionerings gedachte achter zit
maar dat het meer gaat om de aantrekkelijkheid van het Martini Ziekenhuis en om de
bedrijfsmatige overweging tussen kosten en opbrengsten. Hij geeft ook aan dat
verzekeraars volgens hem de invulling van de openbare ruimtes niet zien als een
discussiepunt in de onderhandelingen. Wel zegt hij dat het belangrijk is voor de
exploitatie van het ziekenhuis en dat de invulling van openbare ruimtes , volgens hem,
daar aan bij kan dragen. (Bijlage 1.1c en 1.1d)
4.2.1.2 Organisatorisch managers
De organisatorisch managers geven aan dat zij klantgerichtheid het meest belangrijk
vinden als het gaat om de invulling van openbare ruimtes, maar dat het wel moet
passen bij de dingen die in het ziekenhuis gebeuren. (Bijlage 1.3a, 1. 4a en 1.4b)
De heer van der Zee voegt hier aan toe dat hij van mening is dat het in het kader van
maatschappelijke verantwoordelijkheid wel interessant kan zijn om na te denken over
de rol van het ziekenhuis als het gaat over ziektepreventie en de invulling van
openbare ruimtes. Hij stelt dat medisch specialisten vinden dat dit niet de taak van het
ziekenhuis is maar van andere instanties zoals de GGD, omdat het ziekenhuis gericht
is op curatie. (Bijlage 1.3b) Mevrouw Runia bevestigt dit en zegt erbij dat er een goede
afweging gemaakt moet worden tussen wat het Martini Ziekenhuis wel en niet naar
zich toe trekt. (Bijlage 1.4c en 1.4d) Ook geeft mevrouw Runia aan dat zoiets in
samenwerking met de zorgverzekeraar en de eerstelijnszorg ingevuld zou moeten
worden omdat het ziekenhuis niet betaald krijgt op preventie . (Bijlage 1.4f) Wel geven
Mevrouw Akkermans en mevrouw Runia aan dat zij het streven ernaar niet verkeerd
vinden en dat verzekeraars hier ook wel belang bij zouden kunnen hebben. (Bijlage
1.4g en 1.5b)
Vervolgens is gevraagd of de organisatorisch managers van mening zijn dat het
Martini Ziekenhuis middels een sterke profilering in de openbare ruimtes, kan
bijdragen aan de positionering van het Martini Ziekenhuis ten opzichte van externe
stakeholders. Mevrouw Akkermans geeft aan dat dit volgens haar wel goed mogelijk is
mits het aansluit bij de visie van het Martini Ziekenhuis. (Bijlage 1.5a en 1.5c)
De andere twee organisatorisch managers, de heer van der Zee en mevrouw Runia,
geven aan dat het invullen van de openbare ruimtes volgens hen niet zo zeer gaat om
positionering maar eerder om het bieden van een extra service om op die manier
meerwaarde te realiseren. (Bijlage 1.3c en 1.4e)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
38 |
4.2.1.3 Medisch specialisten
De medisch specialisten hebben niet een eenduidig beeld van wat het meest belangrijk
is als het gaat om de invulling van openbare ruimtes, zo blijkt uit de interviews.
De heer Verkuyl geeft aan dat hij van mening is dat de maatschappelijke
verantwoordelijkheid van het Martini Ziekenhuis hierin het meest belangrijk is.
(Bijlage 1.6a) De heer Cator geeft aan dat hij vindt dat klantgerichtheid het meest
belangrijk is en dat het Martini Ziekenhuis moet inzetten op de relatie met de patiënt.
Hij is van mening dat de geboden faciliteiten hier aan bij kunnen dragen. (Bijlage 1.7a)
Over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het Martini Ziekenhuis zegt de
heer Cator dat hij die minder ziet op het gebied van preventie ziet omdat een
ziekenhuis per definitie voor zieken is. Wel is hij van mening dat je als ziekenhuis mee
kunt denken en gegevens aan kunt leveren om bij te dragen aan de ziektepreventie,
maar het ziekenhuis moet hier geen vooraanstaande rol in willen hebben. (Bijlage 1.7b)
De heer Verkuyl stelt echter dat ziektepreventie één van de belangrijkste targets van
het ziekenhuis is als het gaat om maatschappelijke verantwoordelijkheid. Hij vindt dat
hier meer nadruk op moet komen te liggen, en dat hier ook met de geboden faciliteiten
op ingespeeld moet worden. (Bijlage 1.6b en 1.6e)
Ook gaat de heer Cator in op de mogelijkheid voor het Martini Ziekenhuis om zich
middels de invulling van de openbare ruimtes strategisch te positioneren ten opzichte
van de zorgverzekeraars. Hij geeft aan dat zorgverzekeraars wel kijken naar het
algehele kwaliteitsniveau maar dat het in de onderhandelingen feitelijk gaat over
prijzen. Hij geeft hiermee aan dat de invulling van de openbare ruimtes niet voor een
stijging in de zorgkosten moet zorgen, wil het ziekenhuis zich hiermee profileren.
(Bijlage 1.7c) De heer Verkuyl sluit zich hierbij aan en geeft aan dat het niet zozeer om
de uitstraling van het ziekenhuis gaat, maar dat de kwaliteit van de zorg, en de mate
waarin het ziekenhuis haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt leidend zijn.
(Bijlage 1.6c) Wel geeft hij aan dat het ziekenhuis onderscheidend vermogen kan
creeren ten opzichte van andere ziekenhuizen door bepaalde speerpunten op te nemen
in het beleid en hier, ook met de invulling van de openbare ruimtes, bewust aan te
werken. (Bijlage 1.6d)
4.2.1.4 Cliëntenraad
Aan leden van de cliëntenraad van het Martini Ziekenhuis is ook gevraagd welke
doelstellingen van het Martini Ziekenhuis zij belangrijk achten voor de invulling van
de openbare ruimtes. Mevrouw Jacobs zegt dat maatschappelijke verantwoordelijkheid
een belangrijke doelstelling is voor het Martini Ziekenhuis en dat het hier een mooie
kans heeft om zich te profileren.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
39 |
Wel zegt zij erbij dat ook klantgerichtheid belangrijk is en dat je rekening moet houden
met het bestedingsniveau en de behoefte van de populatie. (Bijlage 1.8g en 1.8h)
De heer Verstrate geeft aan dat volgens hem klantgerichtheid het meest belangrijk is
als het gaat om de invulling van de openbare ruimtes. Dit is niet a lleen voor het
Martini Ziekenhuis zelf belangrijk maar kan ook voor het aantrekken van exploitanten
een belangrijk gegeven zijn. (Bijlage 1.8b)
Mevrouw Jacobs geeft ook aan dat het invullen van de openbare ruimtes, op een
manier die past bij de profilering van het ziekenhuis, in de toekomst wel een
randvoorwaarde kan zijn voor externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis.
(Bijlage 1.8c en 1.8e) De heer Verstrate is er in mindere mate van overtuigd dat de
profilering van het ziekenhuis middels de openbare ruimtes in de toekomst belangrijk
kan zijn voor externe stakeholders. Hij geeft aan dat het dan al om de aantrek -
kelijkheid van het ziekenhuis als geheel zou moeten gaan. Wel geeft hij aan dat de
ruimtes mogelijk benut kunnen worden om inkomsten te genereren welke gebruikt
kunnen worden om de kwaliteit en de prijs van de zorg te verbeteren. (Bijlage 1.8d en
1.8f)
4.2.1.5 Externe stakeholders
Ook aan externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis is gevraagd wat zij verstaan
onder de doelstellingen die geformuleerd zijn, en wat volgens hen het meest belangrijk
is bij de invulling van openbare ruimtes. De heer Klok geeft aan dat het belangrijk voor
het Martini Ziekenhuis om na te gaan wat de behoefte van de patiënten, familieleden
en mantelzorgers is. Hij zegt daarbij ook dat het belang is om goed voorbereid te zijn
op de toekomst door te kijken wat vanuit demografische gegevens de behoefte kan
zijn. (Bijlage 1.9a) Daarnaast geeft hij aan dat het vanuit Zorgbelang belangrijk is dat
het Martini Ziekenhuis zich realiseert dat het belangrijkste is dat patiënten zich op hun
gemak voelen. (Bijlage 1.9d)
De heer Klok geeft aan dat hij niet weet of het Martini Ziekenhuis met de strategische
invulling van de openbare ruimtes concurrentieslagen wint of verliest, ma ar dat het
belangrijk wel is dat het Martini Ziekenhuis zich goed voorbereid op de toekomst en
onderscheidend vermogen realiseert, omdat door de concentratie en spreiding van de
zorg de kwaliteit van de verleende zorg gelijkmatiger wordt. (Bijlage 1.9b en 1.9c)
Hij zegt daarbij wel dat het belangrijkste nog altijd de core business, de kwaliteit van
de zorg, zal blijven maar dat nieuwe concepten wel bij kunnen dragen aan de manier
waarop patiënten die kwaliteit ervaren. (Bijlage 1.9e)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
40 |
Ook geeft de heer Klok aan dat, indien er met de openbare ruimtes ingespeeld wordt
op ziektepreventie, het belangrijk is dat aantoonbaar gemaakt kan worden dat het
werkt. Wel zegt hij hierbij dat het inspelen op preventie ook geschaard kan worden
onder de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het Martini Ziekenhuis evenals
de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de zorgverzekeraar. (Bijlage 1.9f)
Mevrouw van der Land 1 geeft aan dat het meest belangrijke aspect van de invulling
van de openbare ruimtes in haar ogen het creëren van een prettige verblijfplaats voor
alle klantgroepen is. Vanuit Menzis wordt gewerkt aan een nieuwe visie, ‘Voor Elkaar’,
waarmee bedoeld wordt dat de patiënt centraal staat en dat alles goed geregeld is , om
het zo eenvoudig mogelijk te maken voor de patiënt. Voor elkaar heeft hier dus een
dubbele betekenis.
Ook geeft zij aan dat de profilering van ziekenhuizen steeds belangrijker wordt in de
inkoopcriteria van Menzis. De zorg in Nederland is al uitstekend en het is moeilijk om
de kosten te verlagen. Daarom kijkt Menzis steeds meer naar bredere concepten dan
puur curatie, al moet de zorg daardoor niet duurder worden. Zij stelt tevens dat dit
niet alleen geldt voor Menzis maar ook voor andere zorgverzekeraars.
Als voorbeeld van een concept waarin dit alles goed is uitgewerkt, noemt zij het
Planetree concept dat is overgewaaid vanuit de Verenigde Staten en inmiddels ook in
Nederland en België door acht ziekenhuizen geïmplementeerd is. In dit concept
worden zorginstellingen middels twaalf componenten gestuurd op patiëntengerichte
zorg. Onderstaande twaalf componenten maken onderdeel uit van het Planetree
concept. (Planetree Nederland, 2014)
• Menselijke interactie en liefdevolle
bejegening
• Architectuur en interieur leveren
bijdrage aan gezondheid en heling
• Eigen keuze en verantwoordelijkheid
door informatie en educatie
• Vrienden, familie en gemeenschap
spelen een positieve rol
• Uitstekende behandeling en zorg • Tevreden cliënten
• Goede marktpositie en relaties met
belanghebbenden
• Tevreden en gemotiveerde
medewerkers
• Gezond eten, drinken en bewegen • Gezonde financiële resultaten
• Menswaarde technologie • Aanvullende zorg en zingeving
1 De opname van het interview met mevrouw van der Land is per abuis verloren gegaan waardoor het niet mogelijk is
om te citeren. Voor het verwerken van het interview is gebruik gemaakt van de aantekeningen die gedurende het interview gemaakt zijn.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
41 |
4.2.2 Analyse
Uit de interviews is gebleken dat door bestuurders , organisatorisch managers en
medisch specialisten van het Martini Ziekenhuis beaamd wordt dat de strategische
doelstellingen, zoals die geformuleerd zijn naar aanleiding van de inhoudsanalyse, ook
van toepassing zijn op de invulling van de openbare ruimtes. De strategische thema’s
zoals die geformuleerd zijn in subparagraaf 4.1.3 kunnen hiermee als bevestigd
beschouwd worden. Samengevat heeft het Martini Ziekenhuis dus vier strategische
thema’s die ook voor de invulling van de openbare ruimtes in acht genomen dienen te
worden, namelijk: klantgerichtheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid,
betrouwbaarheid en ondernemerschap.
Opvallend is dat beide bestuurders van het Martini Ziekenhuis een andere visie
hebben op de motivatie voor het invullen van de openbare ruimtes. De heer Feenstra
geeft aan dat het wat hem betreft gaat om de rationele overweging tussen kosten en
opbrengsten maar dat het wel moet passen bij wat het Martini Ziekenhuis uit wil
stralen. De heer van der Wijk geeft aan dat de motivatie voor de invulling van de
openbare ruimtes komt vanuit de maatschappelijke verantwoordelijkheid waarin het
Martini Ziekenhuis een prominente plek in de omgeving in wil nemen, en bij wil
dragen aan de leefbaarheid van de buurt. Beide bestuurders verwachten dat
zorgverzekeraars niet direct een belang hebben bij de invulling van de openbare
ruimtes, wel geven zij aan dat de aantrekkelijkheid van het ziekenhuis steeds
belangrijker wordt en dat er op ook die manier mee omgegaan dient te worden.
De organisatorisch managers van het Martini Ziekenhuis geven aan dat
klantgerichtheid het meest belangrijke thema is voor de invulling van de openb are
ruimtes. Twee van de drie respondenten geven aan dat de openbare ruimtes gezien
moeten worden als een extra service en dat hiet niet noodzakelijk is om hiermee een
strategische positionering in te nemen.
De medisch specialisten van het Martini Ziekenhuis hebben geen eenduidige mening
over de invulling van de openbare ruimtes. Eén van de twee respondenten geeft aan
dat het belangrijkste thema hierin de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het
Martini Ziekenhuis op het gebied van preventie en betrokkenheid. Hij geeft aan dat de
uitstraling en het imago, hierin niet leidend zijn. De andere respondent geeft aan dat
het belangrijkste thema klantgerichtheid is en dat ingezet moet worden op de relatie
met de patiënt.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
42 |
De leden van de cliëntenraad geven aan dat klantgerichtheid het meest belangrijke
thema is van het Martini Ziekenhuis. Daarnaast geeft één van de twee respondenten
aan dat het thema maatschappelijke verantwoordelijkheid kansen biedt om het Martini
Ziekenhuis mee te profileren. Dezelfde respondent geeft aan dat het in de toekomst een
randvoorwaarde voor verzekeraars kan zijn dat het Martini Ziekenhuis ook hierin een
duidelijke profilering heeft. De andere respondent ziet het invullen van de openbare
ruimtes meer als nevenactiviteit van het ziekenhuis maar denkt wel dat het de
mogelijkheid kan bieden om, middels de inkomsten die ermee gegenereerd worden, de
kwaliteit en de betaalbaarheid van de zorg te verbeteren.
Externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis geven ook aan dat klantgerichthei d
het belangrijkste thema is waar met de invulling van de openbare ruimtes rekening
mee gehouden dient te worden. Beide externe stakeholders geven aan dat de patiënt
ten allen tijde centraal moet staan. De respondent van Zorgbelang Groningen geeft aan
dat verzekeraars vooral uitgaan van evidence based, wat inhoudt dat aantoonbaar
moet zijn dat een interventie een positief effect heeft. Als dit het geval is dan kan het
bijdragen aan de profilering. De respondent van Menzis geeft aan dat de pro filering
van ziekenhuizen steeds belangrijker wordt voor zorgverzekeraars en dat steeds meer
gekeken wordt naar bredere concepten. Zij geeft aan dat ziekenhuizen niet meer alleen
voor curatie zijn maar dat er meer van ze verwacht wordt.
Uit de resultaten van de interviews kan ook antwoord gegeven op de tweede
deelvraag: wat is het belang van externe stakeholders van het Martini Ziekenhuis in
het kader van deze strategische doelstellingen?
Er kan geconcludeerd worden dat klantgerichtheid bij externe stakeholders van het
Martini Ziekenhuis het meest belangrijk gevonden wordt voor de inv ulling van de
openbare ruimtes. De patiënt moet ten allen tijde centraal staan en er moet ingespeeld
worden op de behoefte, die de patiënt op het moment dat hij/zij aanwezig is in het
Martini Ziekenhuis heeft. Externe stakeholders geven wel aan dat het in toenemende
mate van belang is dat ziekenhuizen zich ook met de geboden faciliteiten gaan
profileren omdat verzekeraars steeds meer kijken naar bredere concepten. Het is
belangrijk dat de geboden faciliteiten passen bij de uitstraling die het ziekenhuis wil
hebben. Indien dit echter lijdt tot een stijging van de zorgkosten, moet aantoonbaar
zijn dat deze faciliteiten bijdragen aan de kwaliteit van de zorg.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
43 |
4.3 Bureauonderzoek
In deze paragraaf zijn ontwikkelingen in de externe omgeving van het Martini
Ziekenhuis in kaart gebracht.
4.3.1 Demografische ontwikkelingen
Zowel het CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek) als het PBL (Planbureau voor de
Leefomgeving) en de gemeente Groningen geven in hun prognoses aan dat zij
verwachten dat de bevolking van de stad Groningen tot 2020 zal blijven toenemen.
Wel geven zij aan dat er verschuivingen plaats zullen vinden in de samenstelling van
de bevolking door een aantal ontwikkelingen. In deze subparagraaf worden de
belangrijkste demografische ontwikkelingen voor het Martini Ziekenhuis behandeld.
4.3.1.1 Binnenlandse migratie
Omdat de stad Groningen zich in een sterk krimpende regio bevindt is de verwachting
dat de bevolkingsgroei van de stad Groningen de komende jaren grotendeels tot stand
zal komen, door ruraal-urbane migratie. Dit houdt in dat jongeren uit de landelijke
gebieden in de regio, vaker richting de stad Groningen trekken voor betere scholing en
betere kansen op de arbeidsmarkt. Deze ontwikkeling werkt echter ook de andere kant
op. Uit gegevens van het CBS en het PBL blijkt namelijk, dat gemiddeld 50% van deze
jongeren na het afronden van hun studie,
richting het westen van het land trekt op
zoek naar werk. De verhouding, tussen
enerzijds de trek van jongeren richting de
stad Groningen, en anderzijds de trek van
afgestudeerden naar de Randstad,
is grotendeels afhankelijk van de
economische omstandigheden, maar de
verwachting is dat deze per saldo positief
zal blijven en dat het aandeel jongeren in
de stad Groningen toe zal blijven nemen.
Afbeelding 4 geeft weer hoe de binnen-
landse migratiestromen er uit zien. (Van
Dam, K.I.M., van Wissen, L.J.G., et al.,
2009)
Afbeelding 4: Binnenlandse migratiestromen, bron: Van Dam, K.I.M., van Wissen, L.J.G., et al., 2009
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
44 |
4.3.1.2 Vergrijzing
Doordat in de periode van 1945 t/m 1970 het aantal geboortes in Nederl and een stuk
hoger lag dan in de jaren daarvoor en daarna, neemt het aantal ouderen landelijk snel
toe. Ook in de provincie Groningen is er daarom sprake van een hoge mate van
vergrijzing. Niet alleen neemt het aantal ouderen toe, ook de levensverwachting wordt
steeds hoger (CPB, 2011) waardoor er als het ware sprake is van een dubbele
vergrijzing. De verwachting is dat deze vergrijzing door zal zetten tot het jaar 2040 en
dat het aandeel ouderen (65+) in de provincie Groningen tot die tijd toe zal nemen va n
17% in het jaar 2013 tot 26% in het jaar 2040. Ook in de stad Groningen zal het aandeel
ouderen toenemen maar hierover zijn geen prognoses bekend. (CPB, 2013)
4.3.2 Economische ontwikkelingen
Ook de zorgsector is onderhevig aan economische ontwikkelingen. Deze hangen in
sterke mate samen met zowel demografische ontwikkelingen als politiek-juridische
ontwikkelingen. In deze paragraaf zijn de belangrijkste economische ontwikkelingen ,
waar het Martini Ziekenhuis in haar strategische positionering rekening mee dien t te
houden, uitgewerkt.
4.3.2.1 Zorgkosten
Uit cijfers van het CPB blijkt dat de vraag naar zorg gepaard gaat met het nationaal
inkomen van de bevolking. De jaarlijkse gemiddelde groei van het Bruto Binnenlands
Product zou leiden tot een vergelijkbare groei in de vraag van de zorg. In de praktijk is
het echter zo dat de zorgkosten sneller toenemen dan het nationaal inkomen waardoor
de bevolking een steeds groter deel van haar inkomen aan zorg besteed.
Dit is enerzijds te wijden aan het feit dat door de vergrijzi ng de zorgvraag sterk
toeneemt. Daarnaast neemt ook de levensverwachting toe waardoor het aandeel
ouderen ten opzichte van het aandeel jongeren, welke gemiddeld genomen minder
zorgkosten hebben, groter wordt. Het CPB geeft aan dat in 2010 een gezin met een
modaal inkomen ca. 23,5% van het bruto gezinsinkomen aan zorg uitgeeft. De
verwachting is dat dit, zonder tussen komen van de overheid, als gevolg van de
demografische ontwikkelingen, in 2040 ca. 36% bedraagt. (CPB, 2011)
4.3.2.2 Arbeidsmarktkrapte
De demografische ontwikkelingen hebben nog andere gevolgen van economische aard
voor de zorgsector. Vanwege de toenemende vraag naar zorg zal de komende jaren ca.
één op de vier schoolverlaters in de zorg moeten gaan werken om hieraan tegemoet te
komen. Ook het feit dat de beroepsbevolking krimpt doordat het aandeel pensioen-
gerechtigden toeneemt, zal zorgen voor krapte op de arbeidsmarkt. (RVZ, 2006)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
45 |
4.3.3 Sociaal-culturele ontwikkelingen
Op sociaal-cultureel niveau staat de rol van de patiënt in de zorgsector centraal.
Voorheen was er sprake van een aanbodgestuurde zorg maar tegenwoordig is er
sprake van een vraagestuurde zorg. Dit houdt in dat niet de zorgverlener meer bepaalt
welke zorg er aangeboden wordt maar dat deze zorg aanbiedt, die aansluit op de
wensen en de behoeften van de patiënt.
4.3.3.1 Eigen regie
Vanwege de toenemende zorgvraag en de verwachte arbeidsmarktkrapte is er de
laatste jaren veel aandacht voor zelfstandigheid van patiënten. Enerzijds is deze
ontwikkeling er op gericht om het gedrag van de patiënt te beïnvloeden, zodat deze in
het dagelijks leven vanzelf gezonder gedrag vertoont. Anderzijds is deze ontwikkeling
er ook op gericht om zorgaanbieders aan te sporen om de patiënt, waar nodig, te
begeleiden in het zelf managen van zijn of haar eigen aandoening. (Verhoef, J. 20 13)
Ook is gebleken dat als een patiënt de eigen rol in de behandeling weet , en in staat is
hier aan bij te dragen, dit een positief effect heeft op de kosten die de zorgverlener
maakt voor de patiënt. Uit het onderzoek is gebleken dat een patiënt op niveau vier,
21% minder kosten met zich meebrengt dan een patiënt op niveau één. (Hibbard et al,
2013)
4.3.3.2 Preventieve zorg
Een andere ontwikkeling in de zorgsector is de verlegging van de focus van curatie
naar preventie. De Raad voor de Volksgezondheid en Zorg presenteerde in 2010 een
discussienota omtrent de rol van zorginstellingen in het voorkomen van ziektes. De
RvZ waarschuwt hierin voor de gevolgen van de demografische en economische
ontwikkelingen en stelt dat het beter – en goedkoper – is om te voorkomen dan te
genezen. (RvZ, 2010) Ook verzekeraars gaan de komende jaren veel aandacht aan
preventie geven, zij vinden dat preventie een onderdeel wordt van het reguliere
zorgproces.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
46 |
Voorheen was een aanvullende verzekering op preventie vooral een manier om
bepaalde klantgroepen aan te trekken maar tegenwoordig zien veel verzekeraars het
als een manier om kosten te besparen. (RIVM, 2014)
4.3.4 Technologische ontwikkelingen
De laatste jaren ontwikkelt de technologie zich razend snel. Ook in de zorgsector
worden technologische ontwikkelingen steeds belangrijker om de betaalbaarheid en de
kwaliteit van de zorg te verbeteren. In deze subparagraaf wordt een tweetal
technologische ontwikkelingen toegelicht.
4.3.4.1 E-health
Misschien wel de belangrijkste technologische ontwikkeling voor de zorgsector is de
opkomst van e-health en e-consultancy. Hieronder wordt het gebruik van ICT verstaan
ter ondersteuning of verbetering van de gezondheid en de zorgsector. Voorbeelden
hiervan zijn bijvoorbeeld videocontact tussen de patiënt en de zorgverlener,
monitoring van mensen op afstand en het zelfstandig thuis meten van bijvoorbeeld
bloedstollingswaarden waarvan de uitkomsten vervolgens digitaal verstuurd kunnen
worden. (KNMG, 2014) In het jaar 2011 heeft Zorgverzekeraars Nederland (ZN) een
visiedocument vastgesteld waarin zij haar ambities en uitgangspunten voor de
implementatie van e-health vast heeft gesteld. ZN stelt dat e-health grote potentie
heeft om in te spelen op de demografische en economische ontwikkelingen waardoor
de betaalbaarheid van de zorg onder druk staat. (ZN, 2011)
4.3.4.2 Wearables
Eén van de nieuwste technologische ontwikkeling is de opkomst van de zogenaamde
‘wearables’. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld de GPS horloges voor hardlopers
of de smartwatch. Deze technologie kan door de zorgsector gebruikt worden om
patiënt specifieke informatie te verzamelen waarmee patiënten beter geholpen kunnen
worden. Maar daarnaast kan het ook gebruikt worden om op grote schaal informatie
over de bevolking te verzamelen waarmee mogelijk betere preventieve zorg geleverd
kan worden. (Peterson, 2014)
4.3.5 Ecologische ontwikkelingen
Ook ecologische ontwikkelingen zijn voor het Martini Ziekenhuis belangrijk . Vanuit de
maatschappij wordt in toenemende mate van organisaties verwacht dat zij
maatschappelijk verantwoord handelen. Ook in de zorgsector is dit het geval. Er wordt
niet meer volstaan met het leveren van kwal itatief goede zorg, er moet ook nagedacht
zijn over de maatschappelijke verantwoordelijkheid die de organisatie draagt.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
47 |
4.3.5.1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Zorgverzekeraars gaan steeds meer eisen op het gebied van MVO, waardoor het voor
zorgaanbieders steeds belangrijker wordt om hier beleidsmatig mee om te gaan.
(Mvopunt, 2014) Omdat door de demografische ontwikkelingen arbeidsmarktkrapte
ontstaat wordt tegenwoordig veel de nadruk gelegd op gezond werkgeverschap. De
zorgsector moet daarom de aantrekkelijkheid van werken in de zorgsector verhogen.
Ook transparantie is tegenwoordig een belangrijk thema voor de maatschappelijke
verantwoordelijkheid van zorginstellingen. Door de veranderingen in ons zorgstelsel ,
waarbij de zorgvrager de mogelijkheid heeft om zelf te kiezen bij welke zorgverlener
hij/zij geholpen wil worden, moeten zorgverleners transparant zijn zodat de
zorgvrager een weloverwogen beslissing kan nemen. (MVO Nederland, 2014)
4.3.5.2 Healing environment
Een andere trend van ecologische aard is die van het zogeheten healing environment.
Uit vele onderzoeken is gebleken dat de aanwezigheid van natuurlijke elementen een
positieve invloed heeft op de gezondheid en het welzijn van patiënten. Steeds meer
gezondheidsinstellingen omarmen deze gedachte. Ondanks dat (nog) niet
wetenschappelijk bewezen is dat de omgeving een positief effect heeft op de
gezondheid zijn er wel vele onderzoeken naar gedaan waaruit blijkt dat in het
merendeel (88%), een positieve correlatie tussen de omgeving en de gezondheid
aanwezig is. (Ulrich, R. et al, 2004)
4.3.6 Politiek-juridische ontwikkelingen
Om de zorg de komende jaren toegankelijk en betaalbaar te houden voert de overheid
de komende jaren een aantal veranderingen door. De belangrijkste ontwikkeling is dat
de overheid beleid voert op het langer thuis kunnen blijven wonen van mensen die
ondersteuning nodig hebben. Om dit te bereiken treden per 1 januari 2015 een aantal
wetswijzigingen in werking. (NZa, 2014)
4.3.6.1 Nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning
Op 1 januari 2015 treedt het wetsvoorstel Wmo in werking dat op 14 januari 2014 is
ingediend bij de Tweede Kamer. Er vindt een verschuiving van verantwoordelijkheden
plaats, waarbij de gemeentes lokaal meer verantwoordelijkheid krijgen over de
begeleiding van mensen die langdurige ondersteuning nodig hebben. Er komt budget
beschikbaar voor gemeentes zodat deze zelf de maatschappelijke ondersteuning
kunnen organiseren. De gemeentes krijgen ook zelf de mogelijkheid om te bepalen wie
de voorzieningen uit de Wmo echt nodig heeft. Het doel van de nieuwe Wmo is dat
mensen die ondersteuning nodig hebben langer in de eigen omgeving kunnen blijven
wonen. De nadruk komt te liggen op wat mensen zelf nog kunnen in plaats van wat zij
niet meer kunnen. (NZa, 2014)
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
48 |
4.3.6.2 Nieuwe Wet langdurige zorg
Op 1 januari 2015 vervangt de nieuwe Wlz de huidge AWBZ (Algemene Wet
Bijzondere Ziektekosten). Hiermee wordt beoogd om de kwaliteit van mensen die
langdurige zorg nodig hebben te garanderen. Het gaat hier om hulpbehoevende
ouderen en mensen met een handicap die permanente toezicht en zorg nodig hebben.
Middels de Wlz wordt voor deze cliënten meer rechtszekerheid geboden op kwalitatief
goede ondersteuning. Daarnaast wordt ook de zorgplanbespreking in de wet
verankerd waardoor de behoeften van cliënten meer centraal komen te staan.
4.3.7 Analyse
Met deze resultaten kan antwoord gegeven worden op de derde deelvraag van het
onderzoek: Welke ontwikkelingen doen zich voor in de macro-omgeving van het
Martini Ziekenhuis?
Uit de omgevingsanalsye is gebleken dat de zorgsector onderhevig is aan vele
ontwikkelingen. Een groot deel van deze ontwikkelingen hangt sterk met elkaar
samen. De vergrijzing is de grootste oorzaak van de vele ontwikkelingen. De zorgvraag
neemt hierdoor toe terwijl het arbeidsaanbod afneemt. Hierdoor ontstaat krapte op de
arbeidsmarkt. Daarnaast nemen de zorgkosten toe waardoor de kwaliteit en de
betaalbaarheid van de zorg onder druk komen te staan. Gevolg hiervan is dat er,
vanuit de maatschappij meer aandacht komt voor de eigen regie van patiënten en
preventieve zorg, om zo de arbeidsmarktkrapte en de toenemende zorgkosten het
hoofd te bieden.
Vanuit de maatschappij komt ook steeds meer aandacht voor Maatschappelijk
Verantwoord Ondernemen in de zorgsector. Er wordt van zorgverleners verwacht dat
zij gezond werkgeverschap bieden om de krapte op de arbeidsmarkt tegen te gaan.
Daarnaast is er ook veel aandacht voor het zogenaamde healing environment w at
gebruikt kan worden om in te spelen op de toenemende zorgkosten. Vanuit de
overheid wordt gestuurd op het toegankelijk en betaalbaar houden van de zorg door
mensen zo lang mogelijk in de eigen omgeving te ondersteunen. Technologische
ontwikkelingen kunnen ingezet worden om bij te dragen aan het betaalbaar en
toegankelijk houden van de zorg.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
49 |
4.4 Observaties
Om te bepalen hoe het Martini Ziekenhuis onderscheidend vermogen kan realiseren
ten opzichte van andere ziekenhuizen middels de invulling van openbare ruimtes, zijn
observaties gedaan bij een negental ziekenhuizen in Nederland. In deze paragraaf
worden de meest opvallende resultaten van de observaties gepresenteerd en wordt
antwoord gegeven op de vierde deelvraag.
4.4.1 Onderzoekseenheden
De observaties zijn gedaan aan de hand van 8 categorieën om het soort openbare
ruimtes in kaart te brengen, en 22 categorieën om het aanbod in kaart te brengen.
De categorieën zijn opgesteld in overleg met collega onderzoekster Ilona Gordijn , en
zijn zo specifiek mogelijk gemaakt zodat een onderscheidende invulling van de
openbare ruimtes zo concreet mogelijk gepresenteerd kan worden.
De gebruikte categorieën voor het type openbare ruimtes zijn:
• Bloemenwinkel • Kap- en beautysalon
• Boekhandel • Lingeriewinkel
• Drogisterij • Supermarkt
• Hulpmiddelenwinkel • Ziekenhuiswinkel
De gebruikte categorieën voor het aanbod zijn:
• Advies • Mode accessoires
• Ballonnen • Multimedia
• Bloemen en planten • (Nacht)kleding en lingerie
• Bloeken, tijdschriften en kranten • Pedicure en manicure
• Borstprotheses en lingerie • Persoonlijke verzorging
• Fruitmanden • Schrijfwaren
• Haarwerken en pruiken • Soft- en waterijs
• Hulpmiddelen • Speelgoed en knuffels
• Knippen en verven • Verpakt eten en drinken
• Kook- en bakproducten • Wenskaarten
• Kraamartikelen • Woondecoratie
Onder de categorie ‘Ziekenhuiswinkel’ worden openbare ruimtes verstaan welke geen
duidelijk onderscheid hebben op het aanbod maar waarvan het aanbod sterk
uiteenloopt. In deze observaties zijn slechts de restauratieve voorzieningen mee
genomen die behalve etenswaren ook overige artikelen verkopen.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
50 |
4.4.2 Resultaten
In deze subparagraaf worden de resultaten van de observaties bij andere ziekenhuizen
in Nederland gepresenteerd. Enerzijds kan deze observatie gebruikt worden om te
vergelijken hoe andere ziekenhuizen invulling geven aan hun openbare ruimtes en
anderzijds kan het gebruikt worden als inspiratiebron voor het Martini Ziekenhuis.
In totaal zijn er 36 openbare ruimtes geobserveerd in negen ziekenhuizen. In de tabel
hieronder is per ziekenhuis aangegeven met welke faciliteiten er in dat ziekenhuis
invulling gegeven is aan de openbare ruimtes. De volledige observaties, waarin ook
het aanbod van de verschillende faciliteiten is opgenomen, vindt u in bijlage 2 .
1. Catharina Ziekenhuis, Eindhoven
2. Erasmus Medisch Centrum, Rotterdam
3. Isala Klinieken, Zwolle
4. Maxima Medisch Centrum, Eindhoven
5. Meander Medisch Centrum, Amersfoort
6. Medisch Centrum Leeuwarden, Leeuwarden
7. St. Antonius Ziekenhuis, Nieuwegein
8. Universitair Medisch Centrum Groningen, Groningen
9. Wilhelmina Ziekenhuis, Assen
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bloemenwinkel X X X
Boekhandel X X
Drogisterij X X XX
Hulpmiddelenwinkel XX XX X X
Kap- en beautysalon X X X X X X X X
Lingeriewinkel X X X
Supermarkt X
Ziekenhuiswinkel X X X X X X X X X
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
51 |
4.4.3 Opvallende waarnemingen
Opvallend is dat er bij acht van de negen ziekenhuizen weinig aandacht voor de
maatschappelijke verantwoordelijkheid lijkt te zijn in de openbare ruimtes. De
faciliteiten zijn grotendeels gericht op gemak en vermaak. Alleen het Maxima Medisch
Centrum te Eindhoven laat duidelijk zien dat ook bij de invulling van de openbare
ruimtes rekening gehouden is met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het
ziekenhuis. Hiervoor maakt het ziekenhuis gebruik van het zogenaamde ‘Pure Hubs’
concept waarbij de verbinding tussen stad en platteland centraal staat.
“Pure Hubs wil stad en platteland met elkaar verbinden door het organiseren van knooppunten
(hubs). Op deze plaatsen bieden ondernemers producten en diensten aan waar stadsbewoners
behoefte aan hebben, zoals streekproducten, zorg, recreatie, natuur en duurzame energie. ”
(ZLTO, 2014)
Dit concept is niet door het ziekenhuis zelf geïnitieerd, maar door de vereniging voor
Land- en Tuinbouw in Zeeland, Noord-Brabant en Zuid-Gelderland. Het ziekenhuis
functioneert als een zogenaamde ‘hub’, waar producten van lokale ondernemers
worden aangeboden, en waar informatie te verkrijgen is over deze producten en de
wijze waarop ze geproduceerd zijn.
4.4.4 Analyse
Met de resultaten van de observaties kan antwoord gegeven worden op de vierde
deelvraag: hoe geven concurrerende ziekenhuizen van het Martini Ziekenhuis
invulling aan hun openbare ruimtes?
Uit de observaties is gebleken dat er een grote verscheidenheid is aan geboden
faciliteiten in de ziekenhuizen, maar dat er slechts in een enkele situatie een duidelijke
bijdrage geleverd wordt aan de profilering van het ziekenhuis, namelijk het Maxima
Medisch Centrum te Eindhoven met het Pure Hubs concept. Ziekenhuizen lijken de
geboden faciliteiten slechts te baseren op de gedachtegang dat de patiënt alle
benodigdheden binnen handbereik moet hebben, en het lijkt alsof er niet wordt
gestreefd naar een integraal concept dat bij moet dragen aan de profilering.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
52 |
5. Conclusies en aanbevelingen Het Martini Ziekenhuis heeft vanuit haar toekomstvisie twaalf strategische
programma’s in het leven geroepen , waarin beleidsvoerders met verschillende
expertises bijeenkomen met als doel de toekomstvisie te realiseren. Vanuit het
strategisch programma Service wil het Martini Ziekenhuis invulling geven aan haar
openbare ruimtes om het verblijf van verschillende klantgroepen te veraangenamen en
zo de klanttevredenheid te verhogen. De zorgsector is echter onderhevig aan een groot
aantal ontwikkelingen waardoor het ook voor het Martini Ziekenhuis, steeds
belangrijker wordt om zich strategisch te positioneren. Daarom r ees de vraag hoe het
Martini Ziekenhuis zich, met de invulling van de openbare ruimtes, strategisch kan
positioneren ten aanzien van externe stakeholders en concurrerende ziekenhuizen.
5.1 Algemene conclusie
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat ontwikkelingen in de zorgsector dit, op termijn,
mogelijk maken. Vanuit de maatschappij en vanuit externe stakeholders komt steeds
meer aandacht voor bredere concepten in zorginstellingen. (paragraaf 4.2.2) De
kwaliteit van de geleverde zorg is , voor verzekeraars, niet meer voldoende om als
ziekenhuis onderscheidend te zijn. Er wordt meer verwacht van ziekenhuizen dan
alleen curatie. (paragraaf 4.2.2) Omdat de zorgkosten stelselmatig toenemen als gevolg
van demografische ontwikkelingen (paragraaf 4.3.1), moeten zorginstellingen
mogelijkheden aangrijpen om de zorgkosten te drukken zonder dat hierdoor de
kwaliteit vermindert, of de kwaliteit verbeteren zonder dat de zorgkosten hierdoor
stijgen. (paragraaf 4.3.2.1) Ook blijkt uit de onderzoeksresultaten dat acht van de
negen concurrerende ziekenhuizen hun openbare ruimtes nog niet op deze manier
benutten wat betekent dat het Martini Ziekenhuis hiermee ondersc heidend vermogen
kan realiseren. (paragraaf 4.4.4)
5.2 Aanbevelingen
Samengevat moet het Martini Ziekenhuis, als het zich strategisch wil positioneren met
de invulling van de openbare ruimtes, een concept ontwikkelen dat past bij de
uitstraling van het Martini Ziekenhuis, dat bijdraagt aan ziektepreventie, en dat
voorziet in de behoefte van zowel oudere patiënten als medewerkers. De concrete
aanbevelingen zijn als volgt:
Het Martini Ziekenhuis kan zich strategisch positioneren ten opzichte van
stakeholders en concurrerende ziekenhuizen door de openbare ruimtes te
integreren in de organisatie, en ervoor te zorgen dat ook hiermee duidelijk
geprofileerd wordt. De openbare ruimtes moeten gezien worden als een breed
concept van faciliteiten met een vergelijkbare profiel als het Martini
Ziekenhuis.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
53 |
Het Martini Ziekenhuis kan zich strategisch positioneren door met de invulling
van de openbare ruimtes in te spelen op preventie. De stijgende zorgkosten
zorgen ervoor dat verzekeraars preventie steeds meer gaan zien als een taak die
valt onder de maatschappelijke verantwoordelijkheid van zorginstellingen.
Maak bijvoorbeeld gebruik van het zogenaamde healing environment om
invulling te geven aan de openbare ruimtes. Enerzijds draagt dit bij aan de
algehele uitstraling van het Martini Ziekenhuis. Anderzijds heeft het een
positief effect op de gezondheid.
Het Martini Ziekenhuis kan zich strategisch positioneren door in de openbare
ruimtes faciliteiten aan te bieden die voorzien in de behoefte van de oudere
patiënt. De groep oudere patiënten wordt steeds groter en de zorgvraag zal
hierdoor sterk toenemen. Veel van deze patiënten krijgen waarschijnlijk last
van chronische aandoeningen waardoor ze frequent in het ziekenhuis zullen
komen. Deze groep zal dan ook het meest gebruik maken van de openbare
ruimtes.
Medewerkers van het Martini Ziekenhuis vormen de tweede belangrijke
doelgroep. De toekomstige krapte op de arbeidsmarkt betekent dat het Martini
Ziekenhuis, ook vanuit maatschappelijk oogpunt, bij moet dragen aan de
aantrekkelijkheid van werken in de zorg. Het Martini Ziekenhuis kan zich
strategisch positioneren door in de openbare ruimtes faciliteiten aan te bieden
die voorzien in de behoefte van medewerkers.
Om deze aanbevelingen door te voeren is veel draagvlak nodig onder de verschillende
betrokken partijen, zoals medisch specialisten en beleidsvoerders van het Martini
Ziekenhuis, maar ook onder patiënten en externe stakeholders nodig. Het is dan ook
noodzakelijk dat er naar aanleiding van dit onderzoek een concept uitgewerkt wordt
dat voldoet aan bovenstaande aanbevelingen.
Een vervolg onderzoek kan zijn, om de haalbaarheid van dit concept te toetsen aan de
verschillende betrokken partijen. Ook kan onderzocht worden wat de bedrijfsmatige
gevolgen zouden zijn van implementatie van dit concept.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
54 |
6. Discussie In dit laatste hoofdstuk wordt gereflecteerd op de relevantie en de bruikbaarheid van
het onderzoek en de gebruikte onderzoeksmethodes, tevens wordt ingegaan op het
verloop van het onderzoeksproces.
6.1 Relevantie en bruikbaarheid
Het doel van dit onderzoek, om het Martini Ziekenhuis een advies te geven over hoe
het zich strategisch kan positioneren met de invulling van de openbare ruimtes, ten
opzicht van externe stakeholders en concurrerende ziekenhuizen is in redelijke mate
gelukt. In de praktijk ben ik er wel achter gekomen dat het niet realistisch is om de
strategische positionering van een ziekenhuis te verwezenlijken door middel van de
openbare ruimtes. Wel is in het onderzoek gebleken dat zorginstellingen zich steeds
bewuster gaan positioneren wat het onderzoek wel relevant maakt.
Voor het verzamelen van de resultaten voor de eerste deelvraag is gebruik gemaakt
van de inhoudsanalyse. Het nadeel van de inhoudsanalyse is dat de onderzoeker zelf
bepaalt welke onderzoekseenheden gebruikt worden. Daarom zijn de resultaten uit de
inhoudsanalyse tevens getoetst aan beleidsvoerders van het Martini Ziekenhuis om te
bevestigen dat de vastgestelde resultaten juist zijn. Dit maakt dat de betrouwbaarheid
van dit gedeelte van het onderzoek voldoende is.
Voor het verzamelen van de resultaten voor de tweede deelvraag is gebruik gemaakt
van open interviews. In totaal zijn slechts twee externe stakeholders geïnterviewd
vanwege het feit dat het in deze fase van het onderzoek moeilijk was om afspraken te
plannen. Hierdoor staat de betrouwbaarheid van dit gedeelte van het onderzoek ter
discussie. De resultaten van het onderzoek hadden anders kunnen zijn als een grotere
groep stakeholders geïnterviewd was.
De gegevens voor het beantwoorden van de derde deelvraag zijn verzameld door
deskresearch. De ontwikkelingen zoals die in de resultaten gepresenteerd zijn, geven
geen volledig beeld van alle ontwikkelingen in de zorgsector maar laten wel de
belangrijkste ontwikkelingen zien. De betrouwbaarheid is hoog omdat een grot e
verscheidenheid aan bronnen gebruikt is.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
55 |
De gegevens voor het beantwoorden van de vierde deelvraag zijn verzameld door
observaties bij concurrerende ziekenhuizen. De onderzoeker heeft samen met collega -
onderzoekster Ilona Gordijn, de verschillende ziekenhuizen bezocht en zij hebben
individueel de observaties gedaan. Vervolgens zijn zij in discussie gegaan om
verschillen tussen de observaties weg te nemen. De betrouwbaarheid is bij deze vorm
van onderzoek discutabel, omdat beide onderzoekers niet geheel objectief
geobserveerd hebben.
6.2 Onderzoeksproces
De beginfase van het onderzoek verliep moeizaam. Omdat er sprake was van één
opdracht voor twee studenten, moest een tweedeling gemaakt worden waarbij beide
onderzoeken op zichzelf staand voldoende inhoud en niveau zouden hebben.
Dit zorgde voor enige vertraging in de eerste weken van het onderzoek.
De samenwerking met de innovatiewerkplaats Health Space Design verliep prettig.
Gedurende de bijeenkomsten heb ik met veel experts uit de zorgsector mogen spre ken.
Hierdoor heb ik veel input gekregen voor het onderzoek gekregen.
De resultaten uit de interviews met beleidsvoerders van het Martini Ziekenhuis
kwamen voor mij als een verrassing. Mijn verwachting was dat beleidsvoerders, door
de toenemende mate van marktwerking in het zorgstelsel, een strategische invulling
voor ogen zouden hebben met de openbare ruimtes. Dit bleek niet het geval te zijn
waardoor ik op dat moment bang was dat mijn onderzoeksopzet niet juist zou zijn. Uit
de interviews met externe stakeholders bleek gelukkig dat zij wel meer zagen in een
strategische invulling van de openbare ruimtes.
Het schrijven van het onderzoeksrapport verliep moeiza mer dan ik had gehoopt.
Tijdens het schrijven kwam ik erachter dat ik er moeite mee had om de scheiding
tussen het strategische niveau waarop mijn onderzoek zich bevindt, en de feitelijke
invulling van de openbare ruimtes, te bewaren. Ook kwam ik er tijdens het schrijven
van het onderzoeksrapport achter dat ik het moeilijk vond om de resultaten van de
gebruikte onderzoeksmethodes op een logische wijze te presenteren.
Het onderzoek als geheel heb ik als leerzaam ervaren. Omdat de zorgsector momenteel
sterk aan veranderingen onderhevig is, was het voor mij intere ssant om me er in te
verdiepen. Ik heb het als zeer prettig ervaren om het onderzoek uit te mogen voeren
voor het Martini Ziekenhuis. De begeleiding vanuit de organisatie was goed en de
mensen die ik heb mogen spreken waren allemaal erg enthousiast over het onderzoek.
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
56 |
7. Literatuurlijst
Literatuur AssurantieMagazine, (2004). Hoogervorst: ‘Geen acceptatieplicht voor aanvullende
ziektekostenpolissen’ . [elektronische versie]
Boeije, H., (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek.
Centraal Planbureau, (2003). Zorg voor concurrentie. Een analyse van het nieuwe
zorgstelsel. [elektronische versie]
Centraal Planbureau, (2011). Trends in gezondheid en zorg. [elektronische versie]
Centraal Planbureau, (2013). Toekomst voor de zorg. [elektronische versie]
Damhuis, G., Elshout, P., Huijsmans, H., Overuin, P., Verschure, P., de Vries, G.,
(2005). Als de markt binnenkomt. Effecten van marktwerking in de zorg.
Dam, van K.I.M., Wissen, van L.J.G., Roo, de G.,Dijk, van J., Strijker, D., Veenstra, J.J.
(2009). Regionale bevolkingskrimp en de stad Groningen. [elektronische versie]
Dingemans, N., (2012) Let thy patient be thy guest: Getting hospitality in hospitals right.
Hospital Build & Infrastructure. [elektronische versie]
Hibbard, J.H., Stockard, J., Tusler, M., (2003) Does Publicizing Hospital Performance
Stimulate Quality Improvement Efforts?. Health Affairs. [elektronische versie]
Johnson, G., Scholes, K., (1999). Exploring Corporate Strategy.
Korzilius, H., (2000). De kern van survey-onderzoek.
Lee, F., (2009). Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. 9 ½ dingen die u anders zou doen.
Lucassen, P.L.B.J., Olde Hartman, T.C., (2007). Kwalitatief onderzoek.
Mason, A., Sanders, G., (2009). Strategic Management: A Dynamic Perspectivce – Concepts.
MVO Nederland, (2011). Nu zorg(en) voor morgen. Schetsen voor een routekaart naar
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in de Zorgsector. [elektronische versie]
Nederlandse Zorgautoriteit, (2008). Kwaliteit van zorg & marktwerking. Een overzicht van
de economische literatuur. [elektronische versie]
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
57 |
Nederlandse Zorgautoriteit, (2010). Visiedocument Theoretisch kader liberalisering vrije
beroepen in de zorg . [elektronische versie]
Nederlandse Zorgautoriteit, (2013). Stand van de zorgmarkten in 2013. [elektronische
versie]
Peterson, D., (2014). Wearable Technology: The Coming Revolution in Healthcare .
Huffingtonpost. [elektronische versie]
Planbureau voor de Leefomgeving, (2013). Demografische ontwikkelingen 2010 – 2040.
Ruimtelijke effecten en regionale diversiteit. [elektronische versie]
Pol, van de F., (2005). Gereguleerde marktwerking in de zorg. [elektronische versie]
Porter, M., Teisberg, E., (2006) . ‘Redefining Health Care: Creating Value-based Competition
on Results’
Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, (1998). Maatschappelijk ondernemen in de zorg.
[elektronische versie]
Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, (2006). Arbeidsmarkt en zorgvraag.
[elektronische versie]
Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, (2010). Zorg voor je gezondheid! Gedrag en
gezondheid: de nieuwe ordening. [elektronische versie]
Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, (2014). Preventie in de zorg.
Themarapport Volksgezondheid Toekomst Verkenning 2014 . [elektronische versie]
Ulrich, R.S., Zimring, C., Joseph, A., Choudhary, R., (2004). The Role of the Physical
Environment in the Hospital of the 21st Century: A Once -in-a-Lifetime Opportunity.
[elektronische versie]
Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek?
Zorgverzekeraars Nederland, (2011). Precompetitieve samenwerking eHealth.
[elektronische versie]
Nick Schuurman Het Martini Ziekenhuis – meer dan curatie 11 juni 2014
58 |
Interne beleidsdocumenten
Martini Ziekenhuis, (2013). Jaardocument 2012 .
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Brandwondenzorg .
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Duurzaamheid.
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Duurzame Inzetbaarheid.
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan ICT.
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Integrale Zorglogistiek .
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Kwaliteit.
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Moeder en Kind.
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Oncologie.
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Service .
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Teaching Hospital.
Martini Ziekenhuis, (2013). Programmaplan Veiligheid.
Martini Ziekenhuis, (2013). Zorgcluster Bewegingsapparaat.
Internet
Eeken, van M., (2011). Concurrentie in de zorg. Geraadpleegd op 29 mei 2014 van
http://www.conquaestor.nl/finc/concurrentie-de-zorg-0
Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst, (2014).
eHealth. Geraadpleegd op 30 mei 2014 van http://knmg.artsennet.nl/Dossiers-
9/Dossiers-thematrefwoord/ICT-in-de-zorg-1/eHealth.htm
Zuiderlijke Land- en Tuinbouworganisatie, (2014). Pure Hubs. Verbinding tussen stad en
land. Geraadpleegd op 26 mei 2014 van http://www.zlto.nl/onderwerpen-item/72/De-
stad-als-kans/item/10220/Pure-Hubs-Verbinding-tussen-stad-en-land
Martini Ziekenhuis, (2014). Corporate Story. Geraadpleegd op 21 maart 2014 van
http://www.martiniziekenhuis.nl/Over-Martini/Onze-organisatie1/Historie/.
Martini Ziekenhuis, (2014). Organisatiestructuur. Geraadpleegd op 21 maart 2014 van
http://www.martiniziekenhuis.nl/Over-Martini/Onze-
organisatie1/Organisatiestructuur/
MVO Nederland, (2011). Manifest MVO in de zorg . Geraadpleegd op 29 mei 2014 van
http://www.mvonederland.nl/manifest-mvo-in-de-zorg
Mvopunt, (2014). Waarom MVO en wat levert het op?. Geraadpleegd op 29 mei 2014 van
http://www.mvozorg.nl/mvo-in-de-zorg/wat-levert-mvo-op/
Planetree Nederland, (2014). Visie en de 12 componenten. Geraadpleegd op 26 mei 2014
van http://www.planetree.nl/over-planetree/de-12-componenten/
Santeon, (2014). Over Santeon. Geraadpleegd op 21 maart 2014 van
http://santeon.nl/nl/wat-is-santeon/missie-en-visie
Bijlage 1 – transcripties
Bijlage 2 – Observaties
St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein Vermaat Restaurant - Boeken, tijdschriften en kranten - Kook- en bakproducten Livera - (Nacht)kleding en lingerie - Mode accessoires Rivas leef- & gezondheidswinkel - Hulpmiddelen - Persoonlijke verzorging Vermaat espressobar & winkel - Ballonnen - Bloemen en planten - Boeken, tijdschriften en kranten - Fruitmanden - Mode accessoires - Persoonlijke verzorging - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten - Woondecoratie Opvallend - Winkelstraat is de verbinding tussen de hoofd- en de achteringang - Vrijwel geen bewegwijzering - Kapsalon is gesloten, bestaat niet meer
Maxima Medisch Centrum Eindhoven Kapsalon Kreatief - Knippen en verven - Persoonlijke verzorging Proeflokaal Max - Ballonnen - Bloemen en planten - Boeken, tijdschriften en kranten - Mode accessoires - Persoonlijke verzorging - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten - Woondecoratie ZuidZorg winkel - Hulpmiddelen - Advies Livit orthopedie - Hulpmiddelen - Advies
Catharina Ziekenhuis Eindhoven Cadeaushop - Ballonnen - Bloemen en planten - Boeken, tijdschriften en kranten - Fruitmanden - Kraamartikelen - Persoonlijke verzorging - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten - Woondecoratie
Universitair Medisch Centrum Groningen Albert Heijn to-go - Fruitmanden - Kook- en bakproducten - Persoonlijke verzorging - Soft- en waterijs - Verpakt eten en drinken
Kiosk Milo - Ballonnen - Boeken, tijdschriften en kranten - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten Bloemenboetiek Fleur - Bloemen en planten - Woondecoratie Boekhandel Selexyz Scholtens - Boeken, tijdschriften en kranten - Schrijfwaren - Wenskaarten Etos - Kraamartikelen - Mode accessoires - Persoonlijke verzorging - (Nacht)kleding en lingerie Kapsalon de Barbier - Knippen en verven - Persoonlijke verzorging Rituals - Persoonlijke verzorging CRUC Hulpmiddelenservice & shop - Hulpmiddelen - Advies Gezonde Planeet - Verpakt eten en drinken
Medisch Centrum Leeuwarden Welzorg - Hulpmiddelen Berino – zorg kan niet zonder beauty - Borstprotheses en lingerie (maatwerk) - Haarwerken en pruiken - Persoonlijke verzorging - Advies Schoonenberg Hoorcomfort - Advies - Hulpmiddelen Kapsalon Marianne - Knippen en verven - Persoonlijke verzorging Day2Day - Ballonnen - Boeken, tijdschriften en kranten - Fruitmanden - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken Etos - Kraamartikelen - Mode accessoires - Persoonlijke verzorging - Verpakt eten en drinken - (Nacht)kleding en lingerie The Readshop - Ballonnen - Boeken, tijdschriften en kranten - Mode accessoires - Schrijfwaren - Speelgoed en knuffels - Wenskaarten Livera - (Nacht)kleding en lingerie - Mode accessoires Cees’ Flowershop - Bloemen en planten - Woondecoratie
Isala Klinieken Zwolle Kalf Haarzorg Zwolle - Haarwerken en pruiken - Knippen en verven - Persoonlijke verzorging - Mode accessoires Livera - (Nacht)kleding en lingerie - Mode accessoires Winkel Bloem (Vermaat) - Ballonnen - Bloemen en planten - Boeken, tijdschriften en kranten - Fruitmanden - Kraamartikelen - Mode accessoires - Persoonlijke verzorging - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten - Woondecoratie
Wilhelmina Ziekenhuis Assen Winkel - Ballonnen - Bloemen en planten - Boeken, tijdschriften en kranten - Persoonlijke verzorging - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten
Erasmus Medisch Centrum Rotterdam Rituals - (Nacht)kleding en lingerie - Persoonlijke verzorging Starbucks - Verpakt eten en drinken Food&Shop - Ballonnen - Boeken, tijdschriften en kranten - Fruitmanden - Mode accessoires - (Nacht)kleding en lingerie - Persoonlijke verzorging - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten - Woondecoratie Kapsalon - Haarwerken en pruiken - Knippen en verven - Persoonlijke verzorging
Meander Medisch Centrum Amersfoort AKO-winkel - Ballonnen - Boeken, tijdschriften en kranten - Fruitmanden - Kraamartikelen - Multimedia - Persoonlijke verzorging - Schrijfwaren - Soft- en waterijs - Speelgoed en knuffels - Verpakt eten en drinken - Wenskaarten Kapsalon He & She - Advies - Haarwerken en pruiken - Knippen en verven - Persoonlijke verzorging - Mode accessoires Oudshoorn Bloemen - Bloemen en planten - Woondecoratie