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gefördert vom
Nick Kratzer
Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte in der Praxis
HBS-Fachtagung„Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte“
Frankfurt 11./12. April 2012
Dr. Nick Kratzer: Leistungsentgelte in der PraxisHBS-Fachtagung am 11. und 12. April 2012 in Frankfurt
Folie 2
Gliederung
I. Leistungspolitik und Leistungsentgelte
II. Leistungsentgelte in der Praxis: Verbreitung
III. Leistungsentgelte in der Praxis: Erwartung
III. Leistungsentgelte in der Praxis: Fallbeispiele
IV. Leistungsentgelte in der Praxis: Wirkungen
V. Schlüsse
Dr. Nick Kratzer: Leistungsentgelte in der PraxisHBS-Fachtagung am 11. und 12. April 2012 in Frankfurt
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Einschlägige Projekte
HBS-Projekt „Leistungsgestaltung im Angestelltenbereich“ Themen: Leistungsentgelt, Leistungspolitik, ERA-Umsetzung, Leistungsentgelte Branche: Metall- und Elektroindustrie Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer / Sarah Nies (2009): Neue Leistungspolitik bei
Angestellten - ERA, Leistungssteuerung, Leistungsentgelt, edition sigma, Berlin
BMBF-Projekt „Partizipatives Gesundheitsmanagement – PARGEMA“ Themen: Leistungssteuerung, Psychische Belastungen, Gesundheitsmanagement Branchen: Finanzdienstleistungen, Kommunikationstechnik, Konsumgüter Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer u.a. (2011): Arbeit und Gesundheit im KonfliktMehr unter www.pargema.de
BMBF-Projekt „Balanceorientierte Leistungspolitik – LANCEO“ (bis 04/2013) Themen: Leistungspolitik, Work-Life-Balance, Gesundheitsmanagement Branchen: Finanz-DL, Öffentlicher Dienst, Metall- und Elektro-, Konsumgüterindustrie Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer u.a. (2011): Leistungspolitik und Work-Life-Balance,
Download unter www.lanceo.de
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Empirische Basis
Insgesamt 23 Fallstudien: Industrie, Private Dienstleistungen, Öffentlicher Dienst
Rd. 370 Qualitative Interviews mit Mitarbeitern (MA) und Führungskräften (FK) (gerundete Zahlen, Stand: März 2012)
Zusätzlich:
Schriftliche Befragungen, Tagebuch, Beobachtung, Gruppendiskussionen u.a
Trendanalyse „Leistungspolitik und Work-Life-Balance“ (15 Kurzfallstudien); Download unter: www.lanceo.de
8029023Gesamt251106Lanceo
351308PARGEMA
20509Leistung Angestellte
FKMAFallstudienProjekt
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I. Leistungspolitik und Leistungsentgelt
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Leistungspolitik: Grundlagen
Grundproblem (der Unternehmen):
Der Arbeitsvertrag als „unvollständiger“ Vertrag: Wie wird aus ungerichtetem Leistungsvermögen zielgerichetete Leistungsverausgabung („Transformationsproblem“)?
Leistungspolitik: Bearbeitung des „Transformationsproblems“
Industrielle Leistungslohn als „Paradefall“ von Leistungspolitik
LeistungspolitikLeistungsdefinition: Was ist (angemessene) Leistung? Wie wird sie gemessen, bewertet und entlohnt?
Leistungssteuerung: Organisation und Steuerung der Leistungsverausgabung?
„Motivierung“: Wie wird aus dem Fremdinteresse das Eigeninteresse der Beschäftigten?
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Leistungspolitik im Wandel
BeteiligungLohnanreiz?
„Lohnanreiz“Motivierung
Selbststeuerung Ergebnisvorgaben
FremdsteuerungProzessvorgaben
Steuerung
(Markt-)ErfolgErgebnis (Stückzahl)Definition
Neue LeistungspolitikIndustrielle LeistungspolitikLeistung
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Zielvereinbarungen als „logisches“ Instrument der neuen Leistungspolitik
Ende der 1990er Jahre: Geringe Verbreitung, aber Erwartung steigender Bedeutung
„Ideal“-Funktionen:
Führung- und Steuerung: Transformation abstrakter Vorgaben (Markterfolg) in individuelle Handlungsorientierungen (für die Selbststeuerung)
Motivierung: Aktivierung über Beteiligung und Entgeltsteigerung bei Erfolg
Personalentwicklung: Planung für die Zielperiode, Mischung aus „Zahlenzielen“ und „persönlichen Zielen“
Entgelt: Entgelthöhe abhängig von messbarer Leistung
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II. Leistungsentgelte: Verbreitung
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Verbreitung von Leistungsentgelten: Zielvereinbarungen
PARGEMA / WSI – Betriebsrätebefragung: Zielvereinbarungen in 53 % aller Betriebe (Ahlers 20011, S. 48)
Metall- und Elektroindustrie bundesweit: „Die Zielvereinbarung wird als neues tarifliches Regelungsmodell bisher kaum genutzt“ (Ohl u.a. 2011, S. 196).
ERA-Begleitforschung Baden-Württemberg: 8 % der Betriebe: Entgeltwirksame ZV neu eingeführt; 11 % der Betriebe: Ausweitung des Personenkreises mit entgeltwirksamen ZV (Bahnmüller / Schmidt 2009)
Öffentliche Dienst: 39% der Fälle mit Zielvereinbarungen (Schmidt u.a. 2011, S. 109)
Finanzdienstleistungen: Ziel“vereinbarungen“ als Normalität (etwa Breisig 2010)
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Verbreitung von Leistungsentgelten: Zielvereinbarungen
Immer noch keine branchenübergreifenden (differenzierten) Daten über die Verbreitung von Zielvereinbarungen …
… aber klare Einschätzung:
Zielvereinbarungen sind bei Führungskräften und AT/ÜT weit verbreitet
(Entgeltrelevante) Zielvereinbarungen sind bei den Tarifbeschäftigten (immer noch) gering verbreitet
Widersprüchliche Tendenzen: Einstieg und Ausstieg
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Verbreitung von Leistungsentgelten: Leistungsbeurteilung
Leistungsbeurteilungen sind weit verbreitet und werden weiter ausgebaut
ERA bundesweit: Zwischen 55,3% (Küste) und 85,6% (Bayern) der Beschäftigten mit Leistungsbeurteilung (Ohl u.a. 2011)
ERA-Begleitforschung Baden-Württemberg: Ausweitung der Methode Beurteilung in 36% der Betriebe – v.a. vom Akkord zur Beurteilung (Bahnmüller /Schmidt 2009, S. 251).
Verschiedene Branchen: Häufig(er) Kombination aus Leistungsbeurteilung und anderen Entgeltgrundsätzen (Prämie und Zielvereinbarung)?
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III. Leistungsentgelte: Erwartungen
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Leistungsentgelte: Erwartungen
Gerechtigkeit Anerkennung(„Sichtbarkeit“) Entgelt
Entgelt (?) ???
Motivation Steuerung
Steuerung Ausweis von „Modernität“
Hoffnungen
Kontrolle Leistungsdruck
Betriebsrat
Aufwand Konflikte Verlust von Leistung
Führungskräfte
Zielegoismus Unruhe
Management
Ungerechtigkeit Kontrolle („Transparenz“) Verlust von Freiräumen
Beschäftigte
Befürchtungen
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IV. Leistungsentgelte: Fallbeispiele
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Fallbeispiel „Atlas-Bank“
Betrieb: Privatbank mit flächendeckendem Filialnetz
Zielvereinbarungen bei allen Vertriebsmitarbeiter Zielvorgaben, aber mit wählbarer Risikostufe (8, 10 oder 12% Steigerung) „Relevanter“ Geldbetrag „Ideale“ Voraussetzungen: Beliebig vermehrbares Produkt, Individuelle
Zurechenbarkeit
Praxis: Vorgabe statt Vereinbarung: Sehr eingeschränkte Wählbarkeit Tagesaktuelles Controlling und Vertriebsvorgaben Z.T. „informelle“ Handhabung
Folgen u.a.: Gefühl „Permanentes Ungenügens“ durch Leistungsdynamisierung Frust durch Schein-Partizipation, Vorgaben und Controlling
Aktuell: Revision der Leistungssteuerung (Entschärfung von Kontrolle, Beibehaltung der Ergebnisorientierung)
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Fallbeispiel 1: „High-Tech-Entwicklung“
Betrieb: Teil eines global agierenden High-Tech-Konzerns; rund 1.500 Beschäftigte am Standort; überwiegend Ingenieure
Nach vier Jahren Ausstieg aus dem Instrument Zielvereinbarungen:
Gründe (aus Interview mit dem BR-Vorsitzenden):
Top-Down-Ableitung von Unternehmenszielen: „Marktziele“ nicht kompatibel mit „Arbeitszielen“
Zielegoismus: Wichtig war nur noch, was incentiviert war (informelle Gegensteuerung: Prämie bei Nicht-Verfolgung der Ziele)
De-Motivierung bei Nicht-Anerkennung der Leistung: informelles Gegensteuern von Führungskräften („Tricksen“)
Konsequenz: Modernisierung der Leistungsbeurteilung
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Fallbeispiel 2: „Messtechnik“
Betrieb: Messtechnik und Sensorik; „großer Mittelständler“; ca. 3.000 Beschäftigte am Standort (Entwicklung und Produktion)
Einführung neues Entgeltsystem mit ausgeweiteter Leistungsbeurteilung; Ziele u.a.: höherer leistungsbezogener Anteil, Work-Life-BalanceBewertung des neuen Entgeltsystems:
Bewertung des neuen VergütungssystemsBefragung März 2011, Beschäftigte ohne FührungsverantwortungKonzeption und Durchführung: Barbara Pangert, Nina Schiml (Uni Freiburg)
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Fallbeispiel 2: „Messtechnik“
„Durchschnittliche“ Beurteilung des neuen Entgeltsystems ist Folge einer ambivalenten Wahrnehmung:
„Leistung soll sich lohnen …
„Es ist eigentlich auch gut, wenn man Leistung bringt, dass man auch dafür belohnt wird.“
… aber: Frust durch (systembedingte) „Ungerechtigkeit“:
„Dieses neue Ding würde ich vielleicht gut finden, wenn man diese 40 Prozent auch wirklich erreichen könnte. Dann würde ich sagen na klar, dann mache ich vielleicht das oder das mehr. Aber wenn es dann eh heißt, ich kann nur bis da hin kommen und die Hälfte von dem Ganzen erreichen, so fühle ich mich eher ein bisschen verarscht.“
„Ja, wenn ich zu meiner Frau sage, schau dir das an. Die sagt, ‚Ach du bist der Mister 50 Prozent, hähä, hast überall nur die halbe Punktzahl gekriegt‘. Und mein Chef sagt, ‚Das ist eine gute Beurteilung‘...“
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V. Wirkungen
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Wirkungen
Geringe Steuerungseffekte (ZV): Inkompatibilität von „Marktzielen“ und „Arbeitszielen“; Anpassung der Ziele innerhalb der Zielperiode schwierig
Widersprüchliche Motivationseffekte:
Interesse an höherem Entgelt und „leistungsgerechter“ Entlohnung
Frust durch „Ungerechtigkeit“ und nicht-leistungsgerechte Entlohnung
Tendenziell positive Wahrnehmung als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument (Beurteilung und Zielvereinbarung)
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Wirkungen
Leistungsdruck durch Leistungsentgelte?
• Der Druck kommt vor allem von steigenden Anforderungen / Vorgaben
• Vereinzelt positive Erfahrungen mit Zielvereinbarungen als Instrument zur Begrenzung von Leistungsdruck
Distanzierter und/oder instrumenteller Umgang mit Vorgaben und/oder Beurteilungskriterien (FK und MA)
Praxis: Zusammenspiel von formaler und informeller Handhabung
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VI. Schlüsse
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Schlüsse
Die Praxis ist vielfältig - und es gibt viel „Bewegung“
Trends:
Modernisierung der Leistungsbeurteilung – auch in Richtung „Zielvereinbarung light“ (Kombination mit ZV und/oder Beurteilung vorab-definierter messbarer Ziele)
Entgeltwirksame Zielvereinbarungen bei Tarifbeschäftigten: Ungebrochener Modernitäts-Mythos (Bahnmüller) bei weiterhin begrenzter Verbreitung
Betriebsräte: (Nach wie vor) kaum Erfahrung mit der Gestaltung und Regulierung von Zielvereinbarungen; gelten vor allem als Managementinstrument
Ausbau Leistungsbeurteilung: Vor allem in Richtung „Prozessgerechtigkeit“ (transparente und „objektive“ Dimensionen, transparentere Verfahren, Schlichtungsregelungen u.a.)
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Schlüsse
Leistungsentgelte und neue Leistungspolitik – Drei Thesen:
Erste These: Vielfalt der Praxis ist (auch) Ausdruck leistungspolitischer Pfad- und Kontextabhängigkeit(en)
Öffentlicher Dienst: „Ursprüngliche Leistungspolitik“
Finanzdienstleistungen: „Folgeprobleme neuer Leistungspolitik“ stofflich-organisatorische Voraussetzungen
Eindeutige Rationalisierungs“paradigmen“ (Modernitäts-Mythen), aber kein „one-best-way“ in der Praxis? Pfad- und kontextabhängige Regulierung / Gestaltung?
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Zweite These: Die gebremste Dynamik ist Ausdruck einer Leistungspolitischen Pattsituation - Jeder ist unzufrieden, aber jeder hat auch was zu verlieren:
Unternehmen: Schließung der „Steuerungslücke“ vs. „überschießende“ Leistung
Beschäftigte: Sichtbarkeit und Messbarkeit vs. individuelle Freiräume / Spielräume
Betriebs-/Personalräte: Schließung der „Regulierungslücke“ vs. Begrenzung von Freiräumen / Beitrag zur Leistungsdynamisierung
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Schlüsse
Dritte These: Die widersprüchliche Dynamik ist Ausdruck von immer nur partiell erfolgreichen „Suchstrategien“ zur Bewältigung der Widersprüche neuer Leistungspolitik
Die Erreichbarkeit „unerreichbarer“ Ziele lässt sich nicht steuern: Arbeit in der „Steuerungslücke“
Die neue Leistungspolitik „oszilliert“ um Öffnung und Schließung der Steuerungslücke
Implizite Rationalität der Leistungsentgelt in der Praxis: Motivieren, nicht steuern
Aus der Sicht der Unternehmen funktionieren Leistungsentgelte, wenn und weil sie nicht (im eigentlichen Sinne) funktionieren
Steuerungsfunktion von Leistungsentgelte wird zur (theoretischen) Gegenstrategie: Verkoppelung von Leistung und Erfolg
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Dr. Nick Kratzer
Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. – ISF MünchenJakob-Klar-Str. 9, 80796 MünchenTel. 089 / 272921–[email protected]
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