BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

---------------------------

NGUYỄN VĂN TRINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ

Y TẾ ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 10 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

---------------------------

NGUYỄN VĂN TRINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ

Y TẾ ĐẮK LẮK

CHUYÊN NGHÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 146021063

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. LÊ ĐỨC NIÊM

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 10 năm 2016

i

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty

cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk” do tác giả Nguyễn Văn Trinh thực hiện.

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn của

TS. Lê Đức Niêm. Các số liệu, kết quả trong luận văn là chính xác, trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này,

không có nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà

không được trích dẫn theo đúng quy định.

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại

các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2016

Ký tên

Nguyễn Văn Trinh

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Lê Đức Niêm, người

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương,

tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin chân thành biết ơn quý Thầy Cô Trường Đại học Quốc tế Hồng

Bàng đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học.

Xin chân thành cảm ơn toàn thể Ban lãnh đạo, các anh chị trong Công

ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá

trình thu thập số liệu cho đề tài.

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ

và động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.

Tôi tin rằng đây sẽ là những kiến thức quan trọng và kinh nghiệm quý

báu giúp tôi thành công hơn trong công việc và trong công tác nghiên cứu khoa

hoa sau này.

Ký tên

Nguyễn Văn Trinh

iii

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm và vật tư y tế ở Đăk Lăk

khá khốc liệt với khoảng 40 Công ty lớn nhỏ có mặt. Mặc dù có một số lợi thế

về mặt địa lý và mạng lưới phân phối song Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y

tế Đắk Lắk buộc phải thay đổi để thích nghi với sức cạnh tranh ngày càng

mạnh hơn từ các công ty ngoại tỉnh và các Công ty nội tỉnh. Chính vì vậy, tác

giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công

ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk” để làm luận văn thạc sĩ quản lý kinh

doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt động quản lý lực lượng bán

hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý

lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y tế Đắk Lắk.

Luận văn sử dụng phương pháp định tính, điều tra khảo sát đánh giá công

tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty thông qua phiếu khảo sát, với đối

tượng khảo sát là chuyên gia lãnh đạo công ty, quản lý, lực lượng bán hàng.

Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tác quản lý

của lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk, từ đó

tìm ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm

ra nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất một số giải pháp

chủ yếu để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty cổ

phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.

iv

ABSTRACT

The level of competition in the pharmaceutical market and medical

supplies in Dak Lak quite fierce with about 40 large and small companies are

present. Although there are some advantages in terms of geography and the

distribution network but Pharmaceutical Joint Stock Company - Medical

Supplies Dak Lak had to change to adapt to the increasingly strong competition

from foreign companies over the province and intra-provincial company.

Therefore, the author chose the theme: "Improving the management of the sales

force of the company shares and Pharmacy - Medical Supplies Dak Lak" to

make master thesis management of their business, thereby find out the

limitations in performance management sales force to provide a basis for making

the perfect solution management sales force of Pharmaceutical Joint Stock

company - Medical Supplies Dak Lak.

Thesis using qualitative methods, survey evaluation management sales

force of the company through the survey, the respondents are specialist

company leadership, management, force sell.

Thesis was to analyze and assess the status of the management activities

of the sales force of the company shares and Pharmacy - Medical Supplies Dak

Lak, then find out the advantages and limitations in management sales force, to

find the cause of the limitations to be overcome. Proposed some solutions

primarily to complete the management of the sales force of JSC Pharmaceuticals -

Medical Supplies Dak Lak.

v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TT Từ viết tắt Giải thích

1 CBNV Cán bộ nhân viên

2 CP Cổ phần

3 HĐQT Hội đồng quản trị

4 KD Kinh doanh

5 KH Kế hoạch

6 LĐ Lao động

7 NT Nhà thuốc

8 TH Thực hiện

9 TGĐ Tổng Giám đốc

10 VCSH Vốn chủ sở hữu

vi

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN .............................................................. iii

ABSTRACT ...................................................................................................... iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................. v

MỤC LỤC ......................................................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI ................................................................ ix

DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................ ix

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1

1. ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................. 1

1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu ........................................................................ 1

1.2. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................... 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2

1.3.1 Mục tiêu chung ........................................................................................... 2

1.3.2 Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 2

1.4 Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 2

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................. 3

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính: ....................................... 3

1.6.1. Thu thập dữ liệu ......................................................................................... 3

1.7 Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................... 3

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 5

2.1. Khái niệm về hoạt động bán hàng. .................................................................... 5

2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dược phẩm ........................... 5

2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dược phẩm ........................... 5

2.2- Quy trình bán hàng ....................................................................................... 6

2.3 Khái quát về quản lý lực lượng bán hàng ...................................................... 8

vii

2.3.1 Khái niệm quản lý lực lượng bán hàng ...................................................... 8

2.3.2 Vai trò quản lý lực lượng bán hàng ............................................................ 9

2.4 Nội dung của hoạt động quản lý lực lượng bán hàng ................................. 11

2.4.1 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng ....................................................... 11

2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối ......................................................................... 12

2.4.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng ................................................. 17

2.5 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng .................................... 20

2.5.1 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng .......................................... 25

2.6 Các nghiên cứu liên quan ................................................................................... 30

2.6.1. Nghiên cứu trong nước ............................................................................ 31

2.6.2. Nghiên cứu nước ngoài ........................................................................... 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................. 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....... 34

3.1. Thực trạng................................................................................................... 34

3.1.1. Thực trạng về Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk ................. 34

3.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dược – Vật tư

y tế Đắk Lắk ...................................................................................................... 36

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ........................................................ 41

3.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 42

3.1.5. Cơ cấu lao động ....................................................................................... 48

3.2 Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp định tính: .................................... 53

3.2.1- Thu thập dữ liệu thứ cấp ......................................................................... 53

3.2.2- Thu thập dữ liệu sơ câp ........................................................................... 53

3.2.3. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp. ...................................... 54

3.2.4. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp. ....................................... 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................. 54

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................... 55

4.1. Thực trạng về công tác bán hàng và quản trị bán hàng Công ty cổ phần

Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk .............................................................................. 55

4.1.1- Phân tích thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng ....................... 55

viii

4.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng của

công ty. .............................................................................................................. 66

4.3.Các hàm ý quản trị nâng cao hiệu quả công tác quản lý lực lượng bán hàng

của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk ............................................ 73

4.3.1 Tổ chức lại lực lượng bán hàng ................................................................ 74

4.3.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ................ 75

4.3.3 Xây dựng kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng ............................ 78

4.3.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng ........................ 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 .................................................................................. 85

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..... Error! Bookmark not defined.

5.1. Kết luận ...................................................... Error! Bookmark not defined.

5.2. Kiến nghị .................................................... Error! Bookmark not defined.

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 89

Phụ lục 1 : Bảng câu hỏi khảo sát chuyên gia .............................................................. 90

Phụ lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát lực lượng bán hàng ................................................ 92

ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ

BẢNG BIỂU

Bảng 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk ..... 42

Bảng 3.2: Tình hình biến động lực lượng lao động của công ty cổ phần Dược-

Vật tư y tế Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 ..................................... 49

Bảng 3.3: Đánh giá tài sản và nguồn vốn của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế

Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 ....................................................... 50

Bảng 3.4: Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế

Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 ....................................................... 52

Bảng 4.1: Kết cấu lực lượng bán hàng trong 3 năm 2013 – 2015 ..................... 55

Bảng 4.2: Đánh giá về quy mô lực lượng bán hàng của Công ty ...................... 58

Bảng 4.3: Tình hình thực hiện định mức theo khối lượng hàng bán từ năm 2013

đến 2015 của lực lượng bán hàng tại công ty .................................................... 58

Bảng 4.4: Bảng cơ cấu tuyển dụng lực lượng bán hàng công ty ....................... 60

Bảng 4.5: Kinh phí đào tạo cho lực lượng bán hàng giai đoạn 2013-2015 ....... 61

Bảng 4.6: Bảng lương và phụ cấp nhân viên bán hàng ..................................... 62

Bảng 4.7: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến quản

lý lực lượng bán hàng ........................................................................................ 66

Bảng 4.8: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng

giảm dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng ............... 67

Bảng 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về vai trò quản lý ................................ 68

Bảng 4.10: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về đội ngũ bán hàng ........................... 68

Bảng 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo. . 69

Bảng 4.12: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách động viên khen thưởng 70

Bảng 4.13: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng

đến quản lý lực lượng bán hàng về tổ chức điều hành lực lượng bán hàng .............. 70

x

Bảng 4.14: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng

đến quản lý lực lượng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng ............... 71

Bảng 4.15: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh

phân phối ........................................................................................................... 72

Bảng 4.16: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lượng bán hàng

nên cải thiện ....................................................................................................... 73

Bảng 4.18: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh ............................ 83

Bảng 4.17: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng để quản lý hoạt

động bán hàng có hiệu quả ................................................................................ 74

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực

lượng bán hàng .................................................................................................. 66

Biểu đồ 4.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm

dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng ........................ 67

Biểu đồ 4.3: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về vai trò quản lý ................................ 68

Biểu đồ 4.4: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về đội ngũ bán hàng ........................... 69

Biểu đồ 4.5: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo .. 69

Biểu đồ 4.6: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách động viên khen thưởng 70

Biểu đồ 4.7: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng

đến quản lý lực lượng bán hàng về tổ chức điều hành lực lượng bán hàng .............. 71

Biểu đồ 4.8: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng

đến quản lý lực lượng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng ............... 71

Biểu đồ 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh

phân phối ........................................................................................................... 72

xi

Biểu đồ 4.10: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lượng bán

hàng nên cải thiện .............................................................................................. 73

Biểu đồ 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng để quản lý hoạt

động bán hàng có hiệu quả ................................................................................ 74

xii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢN ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Những phương án kênh phân phối ................................................... 12

Sơ đồ 2.2: Những phương án kênh phân phối ................................................... 12

Sơ đồ 2.3: Những phương án kênh phân phối ................................................... 13

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý ................................................................... 14

Bản đồ 3.1: Địa bàn hoạt cộng của Bamepharm ............................................... 39

xiii

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 – Khái niệm bán hàng ........................................................................... 6

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ........................................................... 16

Hình 3.1: Danh sách các sản phẩm là thương hiệu mạnh ................................. 40

Hình 3.2: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Arcolife ...................... 40

Hình 3.3: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Bameplex ................... 41

1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mở rông

thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận, chính là cơ sở đảm bảo sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp lực lượng bán hàng là một bộ

phận quan trọng vì họ là người trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách

hàng, đáp ứng yêu cầu, thoả mãn của khách hàng . Có khá nhiều nghiên cứu về

công tác quản lý lực lượng bán hàng đa số đi theo hướng ứng dụng công nghệ

trong quản lý. Sự xuất hiện của bán hàng tự động - hoạt động bán hàng qua

Internet, hoạt động bán hàng qua điện thoại và các giao dịch điện tử khác đang

đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu doanh nghiệp có còn cần đội ngũ

bán hàng nữa hay không? Thật sự rất cần thiết, vai trò của người bán hàng là rất

lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu,

họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh thị trường khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn,

lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần

phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt

nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và

chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò

mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh

chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Chính vì vậy, việc nghiên

cứu cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng cần

được sự quan tâm và chú trọng của hầu hết các doanh nghiệp.

1.2. Tính cấp thiết của đề tài

Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm và vật tư y tế ở Đăk Lăk

khá khốc liệt với khoảng 40 Công ty lớn nhỏ có mặt. Mặc dù có một số lợi thế

về mặt địa lý và mạng lưới phân phối song Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y

tế Đắk Lắk (Bamepharm) buộc phải thay đổi để thích nghi với sức cạnh tranh

ngày càng mạnh hơn từ các công ty ngoại tỉnh và các Công ty nội tỉnh. Thực tế

2

trong thời gian qua, Bamepharm đã đạt được những kết quả cao trong kinh

doanh trong đó có sự đóng góp của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh

tranh khốc liệt và ngày càng tăng trên thị trường như hiện nay, sự thay đổi

trong công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty cần được đặt ra nhằm

hoàn thành tốt kế hoạch tăng doanh thu, phát triển thị trường của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý lực

lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk” để làm

luận văn thạc sĩ quản lý kinh doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt

động quản lý lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp

hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Bamepharm.

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu chung

Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán

hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y tế Đắk Lắk .

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

1.3.2.1- Tổng quan các vấn đề về lý luận và thực tiễn chung về công tác

quản lý lực lượng bán hang trong doanh nghiệp;

1.3.2.2- Đánh giá thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng của

Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk;

1.3.2.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng tại Công

ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk;

1.3.2.4- Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện công tác quản lý

lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

1.4.1- Thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng của Bamepharmhiện

nay như thế nào ?

1.4.2- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán

hàng của Bamepharm?

1.4.3- Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản

lý lực lượng bán hàng của Bamepharm?

3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động công tác quản lý lực lượng bán hàng

của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo đơn vị, cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng.

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2013 đến năm 2015.

1.6 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính:

1.6.1. Thu thập dữ liệu

1.6.1.1- Dữ liệu thứ cấp: tài liệu nghiên cứu có liên quan đến luận

văn bằng các tổng kết đánh giá tại đơn vị nghiên cứu.

1.6.1.2- Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia, lãnh đạo công ty, cán

bộ quản lý, lực lượng bán hàng.

1.7 Ý nghĩa nghiên cứu

- Đề tài phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tác quản lý của

lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk, từ đó tìm

ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm ra

nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục.

- Đề tài đưa ra một số hàm ý quản trị chủ yếu để hoàn thiện công tác quản

lý lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.

1.8 Cấu trúc của đề tài

Đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương:

Chương 1: MỞ ĐẦU

Chương 2:TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

Chương 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 4 : PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ

4

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương I tác giả đã nêu rõ về nhận diện vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của

đề tài, với mục đích nghiên cứu tìm ra hạn chế trong hoạt động quản lý lực lượng

bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản

lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y tế Đắk Lắk.

5

CHƯƠNG 2

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1. Khái niệm về hoạt động bán hàng.

2.1.1 Bán hàng là gì?

Theo Nguyễn Khánh Trung, 2009: Bán hàng là một quá trình từ lúc

nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm đến với khách hàng đến khi khách hàng quyết

định mua sản phẩm thật sự, được thực hiện thông qua các cá nhân, tổ chức trực

tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình này. Tuy nhiên quan điểm này còn

nhiều tranh cãi, một số người theo trường phái hiện đại cho rằng bán hàng bán

hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người

mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc

gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm.

Một số nhà quản lý khác cho rằng bán hàng là quá trình liên hệ với

khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh

sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán. Bán hàng không phải là

bán được hàng mà giúp khách hàng mua hàng. Nói một cách khác, bán hàng là

sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà

họ muốn.

2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dược phẩm

2.1.2.1 Bán buôn

Theo https://blog.thitruongsi.com/, Bán buôn là hình thức bán một khối

lượng lớn hàng hóa với một mức giá gốc hoặc giá đã có chiết khấu ở mức cao

nhằm tiêu thụ được nhanh, nhiều hay có bảo đảm cho khối lượng hàng hóa đó.

Bán buôn thường áp dụng, hoặc nhằm vào các trung gian thương

mại như tổng đại lý, đại lý các cấp. Những khách hàng mua với số lượng lớn

như khách mua cho các dự án cũng có thể được áp dụng giá bán buôn.

2.1.2.2 Bán lẻ

Theo https://blog.thitruongsi.com/, Bán lẻ là hình thức bán hàng trực

tiếp cho người tiêu dùng. Giá bán lẻ tùy thuộc vào người bán hàng mà không

có qui định rõ ràng.

6

2.1.2.3 Những quy định về giới thiệu và xúc tiến bán hàng trong

ngành dược.

Theo http://www.vinalink.com/ thì:

- Giới thiệu về bán hàng trong ngành dược: Nó có bản chất là việc

marketing thuốc và các sản phẩm của thuốc để nhằm thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng, vì mục tiêu sức khỏe. Nguyên tắc bán hàng trong ngành dược

phẩm là thuốc được bán đúng đối tượng, đúng loại, đúng giá, đúng nơi cần.

- Quy định về xúc tiến bán hàng trong ngành dược : Thu hút thêm khách

hàng mới cần có những chiến lược đặc biệt, nhất là trong marketing dược

phẩm. Doanh nghiệp có thể cung cấp các thông tin miễn phí về sức khỏe,

những dụng cụ có ích cho sức khỏe, ví dụ như bàn chải đánh răng, chỉ tơ nha

khoa, mũ y tế… Ví dụ doanh nghiệp nên thực hiện marketing dược phẩm bằng

cách cho người tiêu dùng thấy sự quan tâm đến cộng đồng qua các sự kiện

miễn phí khám sức khỏe, tư vấn khám chữa bệnh hoặc ưu đãi cho người cao

tuổi.

Hình 2.1 – Khái niệm bán hàng

Mối quan hệ

↑

Giá cả ← Bán hàng là gì ? → Thông điệp

↓ Sản phẩm

2.2- Quy trình bán hàng

Theo Một quy trình bán hang thông thường gồm 7 bước trình bày dưới

đây. Đây là 7 bước cơ bản trong quá trình bán hàng mà nhân viên bán hàng

mới bước vào nghề cần trang bị, tùy ngành nghề kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ

khách nhau mà quy trình bán hàng cũng khác nhau ở một số bước, hình thức

bán hàng cũng vậy, quy trình bán hàng qua email sẽ khác, quy trình bán hàng

online cũng khác.

7

Bước 1: Chuẩn bị: Nhân viên bán hàng cần chuẩn bị mọi thứ cho hoạt

động bán hàng thành công, từ thấu hiểu về sản phẩm, dịch vụ, kế hoạch bán

hàng (danh sách khách hàng cần ghé thăm).Giấy giới thiệu, card visit, trang

phục, đến cả tâm lý bán hàng.

Bước 2:Tìm kiếm và sàng lọc: Thực sự đây là bước đầu tiên trong quá

trình bán hàng nhằm mục đích phát hiện ra các khách hàng triển vọng, xây

dựng một danh sách khách hàng tiềm năng của mình, sàng lọc những khách

hàng yếu kém. Nhân viên bán hàng có thể gọi điện thoại, gửi thư cho các khách

hàng triển vọng trước khi quyết định viếng thăm.

Bước 3: Tiếp cận, và thiết lập cuộc hẹn: Nhân viên bán hàng cần tìm

hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng triển vọng, đề ra mục tiêu của cuộc viếng

thăm. Nhân viên bán hàng cần biết cách chào hỏi người mua để có được bước

mở đầu cho mối quan hệ sau này, bao gồm biểu hiện bề ngoài, những lời mở

đầu và cách nhận xét trong câu chuyện. Bước này thành công thi quy trình bán

hàng của bạn trở nên dễ dàng hơn bạn đã thuyết phục được 50 % khách hàng

mua hàng của bạn vì khách hàng chịu lắng nghe bạn nói, quan tâm đến sản

phẩm, dịch vụ bạn bán.

Bước 4: Giới thiệu và trình bày: Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng

giới thiệu sản phẩm của mình với người mua theo công thức AIDA (chú ý,

quan tâm, mong muốn, hành động mua), nhân viên bán hàng phải nhấn mạnh

kỹ lưỡng những lợi ích của khách hàng và nêu lên những tính năng của sản

phẩm đảm bảo được những lợi ích đó.

Bước 5: Khắc phục những ý kiến phản đối hay xử lý từ chối, thuyết phục

khách hàng.

Khách hàng hầu như bao giờ cũng đưa ra những ý kiến phản đối trong

quá trình giới thiệu hay khi đề nghị đặt mua hàng, sự chống đối của họ có thể

về mặt tâm lý hay logic. Để xử lý những chống đối này, nhân viên bán hàng

luôn phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị người mua làm rõ những ý kiến không tán

thành, phủ nhận hợp lý giá trị những ý kiến phản đối,…

Bước 6: Thống nhất thương vụ, ký kết hợp động

8

Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng phải cố gắng thống nhất thương

vụ, họ cần biết cách nhận ra những tín hiệu kết thúc thương vụ ở người mua,

bao gồm những cử chỉ, lời nói hay nhận xét và những câu hỏi, nhân viên bán

hàng có thể đưa ra những tác nhân đặc biệt để kích thích người mua kết thúc

thương vụ.Đặc biệt là luôn sử dụng những câu hỏi mở => làm khách hàng khó

từ chối hơn ( ví dụ : Anh chi lấy bao nhiêu hàng …?)

Bước 7: Chăm sóc khách hàng.

Bước cuối cùng này là cần thiết khi nhân viên bán hàng đảm bảo chắc

chắn khách hàng sẽ hài lòng và tiếp tục quan hệ làm ăn, ngay sau khi kết thúc

thương vụ nhân viên bán hàng cần hoàn tất mọi chi tiết cần thiết về thời gian

giao hàng, điều kiện mua hàng, họ cần có kế hoạch giữ khách để đảm bảo chắc

chắn không bỏ quên hay để mất khách hàng, không những vậy cần chăm sóc

khách hàng sau khi đã nhận hàng và sử dụng dịch vụ bằng cách thăm hỏi qua

điện thoại, lấy ý kiến về sản phẩm dịch vụ, tặng quà ngày lễ, những hành động

tuy nhỏ nhưng từ những hành động đó sẽ làm cho khách hàng tin tưởng bạn,

công ty bạn và nếu có sự cố gì trong đơn hàng, khách hàng sử dụng sản phẩm

thì dễ dàng xử lý tốt.Vì 80% doanh thu có được nhờ vào 20% khách hàng trung

thành.

2.3 Khái quát về quản lý lực lượng bán hàng

2.3.1 Khái niệm quản lý lực lượng bán hàng

Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những người thuộc lực lượng

bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế

hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản lý bán hàng là

một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán

hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn

luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.

Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có

thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo

khu vực hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là

người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo

cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh

9

doanh hay trưởng phòng mại vụ... Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng

bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy

thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung

nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích

cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Quản lý lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và

kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức

lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và

khuyến khích lực lượng bán hàng.

2.3.2 Vai trò quản lý lực lượng bán hàng

Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường: Trong kênh thông tin

liên lạc giữa thị trường và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu

vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản lý. Trong khả năng đó,

họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản lý cấp cao hơn những

gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính

sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong

đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết

các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao khỏi phải giải

quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.

Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên

lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều

chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết

phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản lý. Tại sao kinh nghiệm về tiếp

thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá

nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản lý viên trung cấp

và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển

hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi

khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công,

chứng tỏ được kỹ năng quản lý sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản lý.

Quản lý đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng

phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc

10

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm

vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên

trong đội ngũ chào hàng.

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ

tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của

khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc

vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào

hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện

cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân

viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.

Quản lý hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận

rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với

nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn

phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng

lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính

cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc

người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo

cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy

nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng

và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có

thể khác nhau.

Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc

cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng

tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát

triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp

khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và

dự đoán doanh số.

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn

cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều

nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng

11

không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng

phải được tiến hành.

2.4 Nội dung của hoạt động quản lý lực lượng bán hàng

2.4.1 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán

hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty,

đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của

công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng

loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những

phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.

- Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất với thị trường và được chia

làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.

a) Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao

gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài:

- Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng

bên trong đều tập trung ở một cơ sở, một văn phòng và liên hệ với khách

hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp

xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như

lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán

hàng họat động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này

hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt

động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn

kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng

bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty

phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.

- Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng bán hàng bên ngoai công ty

thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ

thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng

rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn.

12

b) Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện

nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại

diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh

thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên

quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với

nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ,

đại lý bán hàng hay môi giới.

c) Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại

lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.

2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân

nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựợc rõ họ sẽ tham

dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường theo phương thức phân phối nào.

Sơ đồ dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.

Sơ đồ 2.1: Những phương án kênh phân phối

Sơ đồ 2.2: Những phương án kênh phân phối

Công ty

Lực lượng bán hàng của

Công ty

Đại lý

Khách hàng

Trực tiếp

Công ty

Gián tiếp

13

Sơ đồ 2.3: Những phương án kênh phân phối

- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những

quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực

Công ty

Lực lượng bán hàng

của Công ty

Đại lý

Các trung gian khác

Khách hàng loại 1

Khách hàng loại 1

Hỗn hợp

14

lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.

- Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc

nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng

như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực

tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực

tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.

- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân

phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối

trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực

tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng

những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị

trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử

dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi

điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn

một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng

thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ

do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số

và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng

tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như

sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng khách hàng, và một số sơ đồ

hoà trộn giữa hai dạng trên.

-Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là

cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền”

quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong

khu vực địa lý ấy.

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai

hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một

khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí

quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy

rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối

15

Giám đốc bán hàng

cả nước

Cấp quản lý

vùng miền

Cấp quản lý

vùng miền

Cấp quản lý

vùng miền

Cấp quản lý

tỉnh, thành

Cấp quản lý

tỉnh, thành

Cấp quản lý

tỉnh, thành

Cấp quản lý

quận, huyện

Cấp quản lý

quận, huyện

Cấp quản lý

quận, huyện

đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách

hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai

hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một

khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí

quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy

rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối

đồng dạng và không có nhu cầu đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách

hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.

-Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của

sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản

phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau.

Giám đốc bán hàng

toàn quốc

Cấp quản lý toàn quốc

sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc

sản phẩm C

Cấp quản lý toàn quốc

sản phẩm A

16

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo

cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị

trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là

việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với

cùng một khách hàng

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi

mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng

của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân

viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm.

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo

cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị

trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là

việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với

cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng

trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,

như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm.

Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản

17

phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể

trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng

bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách

hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có

chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là

nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản

phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ

chức theo lãnh thổ đại lý.

2.4.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng

a) Tuyển dụng lực lượng bán hàng

*Xác định nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng

thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng

thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp

vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.

*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển

dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung

những nội dung xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không

phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù

công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình

độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy

nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy

nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một

công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có

kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng

ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử

18

dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý

tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ

và khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên

hoà nhập vào môi trường làm việc mới.

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu

dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm

việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả

năng người này xin chuyển công việc là rất cao.

* Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo

tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa

điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài

lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ

với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà

có sự thoả thuận riêng.

*Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự

tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên

vào máy tính để dễ dàng quản lý.

*Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa

phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp

hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.

*Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân

sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.

Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ),

đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp.

*Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

19

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng

rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo

qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký

hợp đồng. Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc,

chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công

việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.

*Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc

của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân

trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong

làm việc.

b) Đào tạo và huấn luyện

Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất

khác nhau và phụ thuộc vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới

được thuê.

- Lực lượng bán hàng hiện có

Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại

thứ nhất là các chương trình đựợc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng

chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu

lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi

phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng,

nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý

do sau:

+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi

phương pháp bán hàng mới.

+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật

bán hàng nên cần được học lại.

+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng.

+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán

hàng hoặc các phương tiện bán hàng.

+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu

20

quả hơn.

+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng

mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện.

- Những nhân viên bán hàng mới

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công

ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các

vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người

mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen

làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có

nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra

để huấn luyện tránh bị bỏ phí.

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu

căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá.

Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện

các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những

nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy

cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường

và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.

Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới

là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn

hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích

hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung

của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của

tổ chức đó”.

Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới

với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để

khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc,

mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công.

2.5 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác

định bởi kết quả và\ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng. Cụ thể như sau:

21

- Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách

thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành

vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rất đơn

giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách

nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời

kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các

nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản lý. Trong các

tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả một

cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả.

+ Đơn vị đo trực tiếp

• Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

• Doanh số bán cho khách hàng mới

• Tổng doanh số bán theo khách hàng

• Tổng doanh số bán theo sản phẩm

• Lợi nhuận

• Số khách hàng mới

• Số khách hàng mất đi

• Chi phí bán hàng

+ Đơn vị đo tỷ lệ

• Thị phần (doanh số bán của công ty/ doanh số ngành)

• Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/ hạn ngạch)

• Doanh số bán cho một khách hàng

• Sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty/toàn bộ

khách hàng ở các khu vực)

Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân

biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có

thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã

kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào qúa trình đánh giá thực hiện của họ.

- Các đơn vị đo lường hành vi cư xử

Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung

22

vào cải thiện các hành vi cư xử củ nhân viên nào mà các nhà quản lý cần thấy

phải tăng thực hiện. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình

huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của

nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành

vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư

xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty có quan hệ

lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân viên bán

hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này cũng cho giám đốc

cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quả dựa vào các

trường hợp bên ngoài kiểm soát hoặc ảnh hưởng của nhân viên bán hàng. Ví

dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân

viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bị phạt nặng. Hoặc

ngược lại, theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được

thưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưới đây

là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.

• Số lần viếng thăm khách hàng

• Số lần huấn luyện cho khách hàng

• Các buổi hội thảo

• Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được

• Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện thoại…)

• Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu

vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang

làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách

nhiệm rất quan trọng của công tác quản lý lực lượng bán hàng. Người giám đốc

bán hàng cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực

tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.

- Chuẩn bị cho cuộc đánh giá

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp

dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.

23

+ Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện hàng

năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau,

phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời

gian cần thiết để thi hành các kết qủa đánh giá.

Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời

gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu

nhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc đi

thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy số ngày

tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa

của đánh giá nhân viên của hãng này chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một

năm. Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng sẽ bị lôi

cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả.

Thời gian cần thiết để thi hành. Một trong các kết quả quan trọng của quá

trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân

viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên

kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4

tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới,

chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này. Chỉ

sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá

theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).

+ Chuẩn bị số liệu một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng

lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh

giá về cạnh tranh…Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các thông tin về số

lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp

nhận của công ty ở từng khu vực.

- Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả

hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.

- Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá. Các tổ chức và nhân viên đều

quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng.

+ Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

24

• Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám

đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt

để đánh giá.

• Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều

chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.

• Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.

• Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên

bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc

với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất quan trọng với

nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với

khách hàng.

• Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc

sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.

+ Công bằng về phân phối

• Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện

thực sự các hoạt động đánh giá.

• Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng,

đề bạt hoặc một số vấn đề khác.

• Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh

chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu.

• Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên.

Các kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và

phát hiện các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các

mục đích cá nhân.

• Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia

khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực

bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ

nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán

hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về mức độ cạnh

tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên

25

khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác

nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này

được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt

hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu

vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này so sánh

khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác

các mặt theo khu vực.

2.5.1 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng

2.5.1.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán

hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một

chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu.

Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận

được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng

đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu

xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ

có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán

hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.

Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh

giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình

khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán

hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình

khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên

bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các

nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.

Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có

thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng

tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.

Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:

26

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là

hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB

và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế

hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù

được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối

với chiến lược và các mục tiêu của công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh

mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí

sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ thống bù đắp

của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên

bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ

không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân đối

rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù

đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp?

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau

cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản

phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc

cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây

có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao

hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn.

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được

cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên). Khi việc bù đắp là một chi phí của

công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán

hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không

phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi

đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở

một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% các khách hàng. Khi

các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ

tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi

hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn.

27

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù

đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng

của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không

phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực

lượng bán hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức

năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi

giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận

trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân

viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản lý.

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân

viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,

hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác

động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải

được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng

là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại.

Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản

phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và

các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc

chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù

đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho đơn

giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.

Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều

vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản

chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể

từ khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng

liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần

phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương

pháp mà công ty tiến hành.

28

Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số

lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công

ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch. Thứ

hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm

hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và

chúng làm thay đổi.

2.5.1.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến

khích tốt.

Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán

hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một

chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu.

Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận

được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng

đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu

xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ

có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán

hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.

Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh

giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình

khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán

hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình

khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên

bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các

nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.

Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có

thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng

tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.

Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là

hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB

và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế

hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù

29

được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối

với chiến lược và các mục tiêu của công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh

mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí

sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ thống bù đắp

của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên

bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ

không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân đối

rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù

đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp?

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau

cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản

phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc

cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây

có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao

hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn.

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được

cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên). Khi việc bù đắp là một chi phí của

công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán

hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không

phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi

đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở

một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% các khách hàng. Khi

các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ

tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi

hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn.

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù

đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng

của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không

phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực

lượng bán hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức

30

năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi

giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận

trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân

viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị.

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân

viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,

hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác

động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải

được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng

là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại.

Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản

phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và

các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc

chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù

đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho đơn

giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.

Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều

vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản

chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể

từ khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng

liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần

phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương

pháp mà công ty tiến hành.

Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số

lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công

ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch. Thứ

hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm

hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và

chúng làm thay đổi.

2.6 Các nghiên cứu có liên quan

31

2.6.1. Ngiên cứu trong nước

Nguyễn Tiến Dũng (2008) đã nghiên cứu đề tài“Quản trị lực lượng

bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát

Hà Nội”. Trong luận văn của mình tác giả đã nghiên cứu những vấn đề về quản

lý lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản lý

lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh

giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề

xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng

trong công ty. Tác đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được

những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Tác giả cũng đã

đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán

hàng của công ty. Tuy nhiên, tác giả chưa xác định được rõ lực lượng bán

hàng trong công ty mà mình nghiên cứu.

Phạm Thị Mỹ Hạnh (2010) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoàn

thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí

Miền Trung”. Luận văn thạc sỹ này đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản về

quản lý lực lượng bán hàng chưa thật sự hiệu quả và thiếu thường xuyên, trên

cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần

Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề

xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công

ty Cổ phần Kim khí miền Trung. Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế trong

công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung

đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả. Luận văn đã xây

dựng được một số giải phải nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán

hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp của nhà

nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường. Tuy nhiên công

trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền

Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này với

thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta.

- Mai văn Dũng “Hoàn thiện Quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn

Jotun Việt Nam”, 2008, K14.

32

Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong công tác quản

lý lưc lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải

pháp để cải tiến hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn

Jotun Việt Nam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và

phát triển thị trường.

+ Đóng góp của Luận văn:

Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản lý

lực lượng bán hàng.

Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động công tác quản

lý hoạt động bán hàng.

Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra

những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn

thiện hoạt động quản lý lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam.

+ Hạn chế của Luận văn:

Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của Công

ty là những đối tượng nào.

2.6.2. Nghiên cứu nước ngoài

- J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh

Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản như thành lập lực

lượng bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động

hoá lực lượng bán hàng qua Internet.

- Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê.

Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực

tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn

cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu

dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giả đã hệ thống hóa tổng quan lý thuyết và tài liệu nghiên

cứu. Khái quát về quản lý lực lượng bán hàng gồm các nội dung như: Khái

niệm, vai trò; Đưa ra các nội dung của hoạt động quản lý lực lượng bán hàng

33

gồm: Mô hình tổ chức, Lựa chọn kênh phân phối, tuyển dụng, đào tạo lực

lượng bán hàng, kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên

khuyến khích lực lượng bán hàng.

34

CHƯƠNG 3

THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thực trạng

3.1.1. Thực trạng về Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

Tên Công ty: CÔNG TY CP DƯỢC-VẬT TƯ Y TẾ ĐĂKLĂK

Tên giao dịch quốc tế: DAKLAK PHARMACEUTICAL MEDICAL

EQUIPMENT JOINT - STOCK COMPANY.

Tên viết tắt: BAMEPHARM

Địa chỉ: 9A Hùng Vương - Tp. Buôn Ma Thuột - Tỉnh Đăklăk

Điện thoại: 0500.3852462 - Fax: 0500.3858805

Email:cntt@bamepharm.com.vn

Website:http://bamepharm.com.vn

Mã số thuế: 6000449389

Số TK: 5201.211.030.286 - NH nông nghiệp và phát triển nông thôn

Tp. Buôn Ma Thuột

Tổng Giám đốc: Dược sỹNguyễn Thị Kim Liên

TRỤ SỞ CÔNG TY

3.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần dược-vật tư y tế Đắk Lắk (gọi tắt là BAMEPHARM) được

thành lập ngày 14/04/1976 theo quyết định số 28/QĐ-TC của Uỷ ban nhân dân

35

cách mạng tỉnh Đăklăk với tên gọi là Công ty dược phẩm Đăklăk. Sau quá trình

hình thành và phát triển, Công ty đã mở rộng quy mô và trải qua những lần đổi

tên như sau:

-Ngày 02/08/1982 đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp dược Đăklăk theo

quyết định số 358/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân tỉnh Đăklăk trên cơ sở sáp

nhập Công ty dược phẩm và Xưởng sản xuất dược tại địa phương.

-Ngày 21/12/1992 đổi tên thành Cty Dược-Vật tư y tế Đăklăk theo quyết

định số 860/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân tỉnh Đăklăk trên cơ sở sáp nhập Xí

nghiệp liên hợp dược, Công ty vật tư thiết bị y tế và các Công ty dược cấp III

trên địa bàn tỉnh.

-Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà

nước thành công ty cổ phần, tại quyết định số 3849/QĐ-UB ngày 03/12/2003

của UBND tỉnh Đắklắk, Công ty có tên mới là Công ty cổ phần dược-vật tư y

tế Đắk Lắk

3.1.1.2. Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của Công ty được cơ cấu như sau:

+ Quản lý cấp cao: Ban Tổng giám đốc điều hành

+ Quản lý cấp trung: Kế toán trưởng, Giám đốc kinh doanh, các trưởng

phòng tài chính-nghiệp vụ, Tiếp thị bán hàng, Tổng hợp nội vụ, QA-Giám đốc

các chi nhánh

+ Quản lý cấp cơ sở: Phó phòng, Trưởng kho và trưởng các nhà thuốc

trung tâm tại các huyện và thành phố thuộc tỉnh Đắc Lắc

3.1.1.3. Ngành nghề và hoạt động kinh doanh

-Sản xuất thuốc chữa bệnh con người, các sản phẩm thực phẩm dinh

dưỡng, thuốc có nguồn gốc từ dược liệu.

-Mua bán thuốc, dược phẩm, vắcxin-sinh phẩm, hóa chất các loại và sản

phẩm thực phẩm dinh dưỡng.

-Mua bán thiết bị quang học, thiết bị y tế, nha khoa, thiết bị bệnh viện.

-Dịch vụ sửa chữa, bảo hành máy móc, thiết bị y tế chuyên dụng.

-Dịch vụ nhà trọ bình dân, hoạt động thương mại và dịch vụ.

-Trồng cây dược liệu, chế biến dược liệu.

36

-Xuất, nhập khẩu thuốc, dược liệu và thiết bị y tế.

3.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dược –

Vật tư y tế Đắk Lắk

3.1.2.1. Tình hình tổ chức nhân sự

Đến cuối năm 2015, số lượng cán bộ nhân viên tại công ty là 166 người

Số lượng nghỉ theo chế độ 06 người, nghỉ hưu trước tuổi 07 người; số

lượng lao động tuyển dụng mới 08 người.

Thực hiện đầy đủ các chính sách của Nhà nước và các quy chế, chính

sách của Công ty đối với người lao động. Các chính sách: Tiền lương, tiền

thưởng, khen thưởng, kỷ luật, nội dung lao động, chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ tết,

BHXH, ốm đau, thai sản, an toàn vệ sinh lao động, bổ nhiệm, tuyển dụng, đào

tạo. Sử dụng quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi nhằm động viên khuyến khích

người lao động tăng cường hiệu quả công việc, gắn bó với doanh nghiệp.

3.1.2.2. Hệ thống kênh phân phối

Hệ thống mạng lưới của Công ty bao gồm : Chi nhánh Tỉnh ĐăkNông,

Chi nhánh Bắc Banmê và 18 Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm tại các huyện

trên địa bàn Tỉnh Đăklăk và Tỉnh ĐăkNông:

1. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm TP. Buôn Ma Thuột

-Địa chỉ : 56 Phan Bội Châu - Tp. Buôn ma Thuột - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 86

2. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Easoup

-Địa chỉ : 36 Lạc Long Quân - Thị trấn Easoup - Huyện Easoup-Tỉnh

Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 12

3. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Buôn Đôn

-Địa chỉ : Thị trấn Buôn Đôn - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 17

4. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện EaHleo

37

-Địa chỉ : Thị trấn EaHleo - Huyện EaHleo - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 28

5. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện CưMgar

-Địa chỉ : Tỉnh lộ 8 - Thị trấn Quảng Phú - Huyện CưMgar - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 34

6. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Krông Buk

-Địa chỉ : 189 Hùng Vương - Thị trấn Buôn Hồ - Huyện Krông Buk -

Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 27

7. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Krông Năng

-Địa chỉ : Số 1 khối 2 - Thị trấn Krông Năng - Huyện Krông Năng - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 30

8. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Krông Pak

-Địa chỉ : 249 Giải Phóng - Thị trấn Phước An - Huyện Krông Pak - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 44

9. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Eakar

-Địa chỉ : 125 Nguyễn Tất Thành Thị trấn Eakar- Huyện Eakar - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý:

10. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện MDrăk

-Địa chỉ : 111 Nguyễn Tất Thành - Thị trấn MDrăk - Huyện MDrăk -

Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 8

11. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Krông Ana

38

-Địa chỉ : 155 Nơ Trang Ghư - Thị trấn Buôn Trấp - Huyện Krông Ana -

Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 30

12. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Krông Bông

-Địa chỉ : Tổ dân phố 5 - Thị trấn Krông Kmar - Huyện Krông Bông -

Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 11

13. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Lăk

-Địa chỉ : Trung tâm thị trấn Liên Sơn - Huyện Lăk - Tỉnh Đăklăk

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 12

14. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện Krông Nô

-Địa chỉ : Tổ 4 - Thị trấn ĐăkMâm - Huyện Krông Nô - Tỉnh ĐăkNông

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 4

15. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện CưJút

-Địa chỉ : Số 1 khối 12 - Thị trấn EaTling- Huyện CưJút - Tỉnh ĐăkNông

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 12

16. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện ĐăkMil

- Địa chỉ : 49 Nguyễn Tất Thành - Thị trấn ĐăkMil- Huyện ĐăkMil - Tỉnh

ĐăkNông

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 9

17. Nhà thuốc doanh nghiệp trung tâm huyện ĐăkRlấp

-Địa chỉ : 24 Nơ Trang Long - Thị trấn Kiến Đức - Huyện ĐăkRlấp - Tỉnh

ĐăkNông

Tổng số đại lý và các Nhà thuốc liên doanh, liên kết, quốc doanh mà đơn

vị quản lý: 13

39

18. Đại lý huyện ĐăkRlấp và huyện ĐăkGlong (Thuộc tỉnh ĐăkNông)

Bản đồ 3.1: Địa bàn hoạt cộng của Bamepharm

3.1.2.1. Thị trường tiêu thụ

Cùng với sự phát triển của Công ty trong thời gian qua, để đáp ứng nhu

cầu thị trường Công ty CPDP Dược-Vật tư y tế Đắc Lắc đã liên tục mở rộng

danh mục mặt hàng tiêu thụ. Từ những ngày đầu mới thành lập, công ty chỉ có

một số sản phẩm để đưa ra thị trường thì đến thời điểm này Công ty CPDP

Dược-Vật tư y tế Đắc Lắc đã có trong tay một danh mục hơn 30 sản phẩm đưa

đến tay người tiêu dùng.

Các thương hiệu mạnh này đã giúp cho Dược-Vật tư y tế Đắc Lắc có

được vị thế cạnh tranh tốt, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Hơn thế nữa, đây là

nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Dược-Vật tư y tế Đắc Lắc.

40

Hình 3.1: Danh sách các sản phẩm là thương hiệu mạnh

Hình 3.2: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Arcolife

41

Hình 3.3: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Bameplex

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

a. Chức năng

Là Công ty cổ phần 100% vốn thuộc về tổ chức và cá nhân. Chức năng

chủ yếu phân phối, kinh doanh mặt hàng dược phẩm chăm sóc sức khỏe cho

cộng đồng và cung cấp thiết bị y tế cho các cơ sở y tế, bệnh viện, phòng

khám… nhằm mục đích chữa bệnh và hoàn thiện cuộc sống của người dân.

b. Nhiệm vụ

Kinh doanh các ngành nghề mà pháp luật không cấm.

Tuân thủ các chế độ hạch toán kế toán, thống kê, Luật thuế hiện hành và

các nghĩa vụ đối với nhà nước.

Quản lý và sử dụng lao động theo quy định của Luật lao động. Chăm lo

đời sống vật chất, tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho

người lao động.

Quản lý và phát triển có hiệu quả nguồn vốn. Chấp hành nghiêm chỉnh

các nguyên tắc, chế độ theo qui định của Nhà nước.

Thực hiện các qui định về bảo vệ Công ty, bảo vệ tài nguyên môi trường,

Quốc phòng và an ninh Quốc gia.

42

Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

(tài chính)

Tổng

kho

P. Kế

hoạch

nghiệp

vụ

P.Tổng

hợp nội

vụ

P. Kế

toán-Tài

chính

P. Tiếp

thị bán

hàng

P. Đảm

bảo chất

lượng

Các Nhà thuốc trung tâm Các Chi nhánh

Đại lý

Ban kiểm soát

Quầy thuốc

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

3.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty

Bảng 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk

(Nguồn : Phòng Tổng hợp nội vụ)

a. Hội đồng quản trị: Bao gồm 5 thành viên do Đại Hội đồng cổ đông

bầu chọn. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh Công ty quyết định các

vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, cổ đông phù hợp với

luật pháp, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

b.Ban Tổng Giám đốc:

- Tổng Giám đốc: Là người đại diện pháp luật của Công ty trong mọi

giao dịch kinh doanh, là người điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công

ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm.Tổng Giám đốc chịu trách

nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về trách nhiệm điều

hành Công ty.

43

- Phó Tổng Giám đốc tài chính:

Là người giúp Tổng Giám đốc thực hiện những công việc của mình, đồng

thời thay mặt Tổng Giám đốc điều hành Công ty khi Tổng Giám đốc vắng mặt.

+ Chức năng: chịu trách nhiệm trong việc tổ chức hệ thống tài chính kế

toán toàn công ty. Đôn đốc chỉ đạo việc lập báo cáo quyết toán, báo cáo thuế,

báo cáo thống kê…. Trong lĩnh vực tài chính, thuế theo quy định của pháp luật

hiện hành và những công việc khác có liên quan đến tài chính, kế toán.

+ Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch tổng hợp oc năm, oc quý trên cơ sở

mục tiêu phát triển của công ty.

Lập kế hoạch đầu tư ngắn hạn, dài hạn trình HĐQT/ Ban TGĐ. Quản lý

tài chính các dự án đầu tư. Tham mưu cho Tổng Giám đốc phê duyệt dự án đầu

tư và đánh giá hiệu quả của dự án.

Tham mưu cho TGĐ trong việc quản lý vốn, sử dụng vốn, tài sản của

công ty có hiệu quả theo đúng quy định của pháp luật thông qua việc phân tích,

đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính của công ty.

Kiểm soát chi phí tồn kho, công nợ nhằm đảm bảo sử sử dụng vốn có hiệu

quả nhất. Quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Thực hiện quan hệ giao dịch với các tổ chức tín dụng và các nhà đầu tư

vốn, sử dụng hiệu quả vốn vay.

Phụ trách đào tạo nguồn nhân lực của Công ty.

a. Hệ thống các phòng ban:

- Phòng Kế hoạch và nghiệp vụ:

+ Chức năng: Đảm bảo oc hóa cung ứng đầu vào, tham gia các chương

trình đấu thầu cung ứng thuốc cho các tuyến điều trị, nghiệp vụ xuất oc hóa

cho các nhà thuốc trung tâm trực thuộc Công ty quản lý.

+ Nhiệm vụ: Tham mưu cho Tổng giám đốc về chọn nhà cung cấp, sản

phẩm kinh doanh theo mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và

quy định GDP.

Xây dựng giá bán sản phẩm, vòng quay sản phẩm, dự trữ tồn kho trong

từng thời điểm.

Xây dựng chiến lược tham gia chương trình đấu thầu.

44

Lập chiến lược sản phẩm, xác định giá bán sản phẩm, điều phối kế

hoạch cung ứng.

- Phòng Tiếp thị bán OTC :

+ Chức năng: Hỗ trợ cho ban tổng Giám đốc trong việc định hướng phát

triển Công ty, thực hiện công tác Marketing, thống kê tình hình sản xuất kinh

doanh, thường xuyên theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch, phân tích những số

liệu để phát hiện thách thức và cơ hội làm cơ sở lập kế hoạch sản xuất kinh

doanh trong tương lai.

+ Nhiệm vụ: Lập giải pháp phát triển thị trường tổng thể và chi tiết cho

từng khu vực theo tháng, quý, năm.

Quản lý trực tiếp đội ngũ giám sát bán otc và trình dược viên.

Triển khai, điều hành, giám sát, kiểm tra việc thực hiện các giải pháp cụ

thể cho từng khu vực.

Chịu trách nhiệm doanh thu khoán, hiệu quả hoạt động tổng thể khu vực.

Quyết định việc triển khai cụ thể các chương trình hành động để đạt mục

tiêu giải pháp đề ra cho từng khu vực.

Xây dựng, phát triển, củng cố thương hiệu của công ty.

- Phòng Kế toán – Tài chính:

+ Chức năng: Giúp ban tổng Giám đốc trong quản lý tài chính (bao gồm

quản lý vốn, ngân quỹ, phân tích, hoạch định, kiểm soát tài chính) nhằm đảm

bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn ổn định và hiệu quả.

+ Nhiệm vụ: Đánh giá, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của

những năm tài chính trước, cân đối tài chính, khả năng sinh lời, khả năng thanh

toán, trả nợ, rủi ro về mặt tài chính, giúp các nhà quản trị ra quyết định về mặt

tài chính và việc dự kiến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Tổng hợp, cung cấp thông tin kinh tế trung thực, chính xác, kịp thời,

minh bạch trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cho các nhà quản trị

kinh doanh để ra quyết định chính xác trong kinh doanh, sử dụng các nguồn lực

và thông tin về mặt kỹ thuật.

Khai thác, ứng dụng các công nghệ thông tin mới trong hệ thống phần

mềm quản lý giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nắm bắt các thông tin mọi mặt

45

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhanh nhất, trên cơ sở đó có

những quyết định và chỉ đạo kịp thời trong việc hoạch định chiến lược trước

mắt và tương lai.

- Phòng Tổng hợp nội vụ:

+ Chức năng: Giúp Giám đốc các công tác về tổ chức nhân sự, quản lý

cán bộ công nhân viên chức, thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao

động, bồi dưỡng đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ công nhân, thực hiện quản

lý công tác hành chính và tổ chức thực hiện công tác bảo vệ, an ninh trong

Công ty. Quản lý hệ thống thông tin trong toàn hệ thống. Tham mưu giải pháp

Quản trị và điều hành công ty dựa trên cơ sở phần mềm quản lý và các trang

thiết bị công nghệ thông tin

+ Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch ngắn, trung và dài hạn về nhân sự toàn

công ty đáp ứng mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty.

Xây dựng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong tổ chức, của

người lao động, hướng dẫn và đào tạo để người lao động đáp ứng yêu cầu hoạt

động của công ty.

Xây dựng bảng giá hoạt động của người lao động.

Lập, lưu trữ, quản lý hồ sơ của người lao động trong công ty. Quản lý

hoạt động lao động, báo cáo tăng – giảm lao động trong kỳ.

Lập kế hoạch năm về chi phí lao động của người lao động và chi phí

khác phù hợp hoạt động của công ty.

Thực hiện đầy đủ chế độ, chính sách cho người lao động và các đối

tượng khác lien quan theo quy định của pháp luật và quy chế công ty.

Thực hiện chế độ trả lương cho người lao động, theo dõi chế độ phép

của người lao động và hướng dẫn người lao động tham gia bảo hiểm xã hội.

Quản lý thủ tục, hồ sơ của mạng lưới kinh doanh.

Quản lý thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật của toàn công ty.

Áp dụng công nghệ thông tin phù hợp theo từng thời điểm.

Lập kế hoạch năm báo cáo tình hình sử dụng trang thiết bị tin học của

công ty.

46

Công tác quản lý, điều hành hệ thống phần mềm: tiếp nhận, giải quyết

tất cả những thắc mắc, trục trặc lien quan đến hệ thống phần mềm mà nhà

thuốc đang áp dụng.

Quản lý mạng nội bộ và bảo mật thông tin. Quản lý thư điện tử nội bộ.

Đào tạo, huấn luyện người lao động trong công ty.

Công tác vệ sinh – bảo trì – bảo dưỡng – sửa chữa

- Tổng kho:

+ Chức năng: Quản lý hàng hóa đầu vào và đầu ra của sản phẩm, bảo

quản, lưu trữ dược phẩm và vật tư y tế. Thường xuyên kiểm tra đánh giá tình

hình xuất nhập, tồn kho, các sản phẩm trong kho để giúp ban tổng giám đốc

kiểm soát lượng hàng hóa một cách tốt nhất.

+ Nhiệm vụ: Tham mưu cho ban Tổng Giám đốc trong việc: quản lý, bảo

quản và xây dựng sơ đồ tổ chức kho theo tiêu chuẩn thực hành tốt GSP và GDP.

Xây dựng kế hoạch hàng năm cho tổng kho.

Tổ chức sắp xếp hàng hóa trong kho một cách khoa học theo quy trình

FiFo – FeFo.

Quản lý và điều hành sử dụng các phương tiện vận tải có hiệu quả, đảm

bảo và bảo quản chất lượng thuốc trong suốt quá trình vận chuyển giao đến các

đơn vị.

Thực hiện đầy đủ các quy định, quy chế về quản lý vật tư thiết bị - thành

phẩm thuốc – vacxin sinh phẩm, gây nghiện, hướng tâm thần, hóa trị tại kho.

Tổ chức kiểm soát chặt chẽ các khâu nhập – xuất đúng theo quy trình và

quy định kiểm tra, đối chiếu oc hóa.

- Phòng QA (Phòng đảm bảo chất lượng):

+ Chức năng: Kiểm soát chất lượng thuốc đầu vào và lưu thông trên thị

trường. Xây dựng, kiểm tra, giám sát thực hiện các tiêu chuẩn ngành về GSP,

GDP và GPP.

+ Nhiệm vụ: Phối hợp với các phòng ban liên quan xây dựng kế hoạch

và chuẩn bị các điều kiện thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty theo hệ

thống chất lượng đạt hiệu quả cao.

47

Quản lý toàn bộ hệ thống đảm bảo chất lượng phù hợp với yêu cầu GSP,

GDP và GPP.

Kiểm tra các bộ phận về việc tuân thủ chất lượng.

Đảm bảo chất lượng sản phẩm, chất lượng của hệ thống GSP, GDP và

GPP của công ty, theo dõi hoạt động hệ thống đề ra các biện pháp ngăn ngừa,

cải tiến.

Tham gia việc thực hiện quy chế, quy định của ngành Dược, thiết lập

các tài liệu huấn luyện GPS.

Tổ chức thực hiện công tác huấn luyện, đào tạo kỹ thuật đáp ứng yêu

cầu đảm bảo chất lượng của hệ thống.

- Các chi nhánh, Nhà thuốc trung tâm:

+ Chức năng:

Đại diện công ty hoạt động tại địa bàn.

Tổ chức kinh doanh trên địa bàn theo định hướng của công ty.

+ Nhiệm vụ:

Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, phát triển sản phẩm và mạng

lưới bán oc .

Xây dựng kế hoạch kinh doanh của chi nhánh trên cơ sở kế hoạch kinh

doanh của Công ty.

Xây dựng kế họach phát triển sản phẩm, phát triển thị trường trên địa

bàn được phân công.

Xây dựng kế hoạch tài chính năm tại chi nhánh một cách hợp lý và có

hiệu quả.

Tổ chức nhân sự phù hợp với kế họach phát triển kinh doanh tại chi

nhánh một cách có hiệu quả.

Tổ chức thực hiện công tác kế toán theo qui định của luật kế toán. Kiểm

tra và quản lý chặt chẽ về chi phí, công nợ và các khoản thanh toán tại chi

nhánh.

Thực hiện các hợp đồng mua bán tại địa bàn được phân công hoặc do

Tổng Giám đốc ủy quyền.

Quản lý việc nhập, tồn trữ, xuất theo qui chế của ngành và tiêu chuẩn GDP.

48

Quản lý chặt chẽ tồn kho, nhu cầu dự trữ và có biện pháp xử lý kịp thời

để ngăn ngừa, hạn chế đến mức thấp nhất các rủi oc có thể xảy ra.

Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty về các đối tác, nhu cầu sản

phẩm và tình hình thị trường để Công ty có kế hoạch kinh doanh phù hợp

Thực hiện công tác lưu trữ, hồ sơ tài liệu có liên quan theo đúng quy định.

Chịu trách nhiệm quản lý tài sản của Công ty tại Chi nhánh.

- Các Quầy thuốc, Đại lý:

+ Chức năng: Thực hiện chức năng bán lẻ phục vụ nhân dân trên địa bàn

đứng chân

+ Nhiệm vụ: Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Ngành và của

Nhà nước.

Xây dựng Nhà thuốc, quầy thuốc đảm bảo theo tiêu chuẩn GPP.

Hàng tháng thực hiện hoàn thành mức doanh thu do đơn vị quản lý phân bổ

Chấp hành nội quy, quy chế Công ty.

3.1.5. Cơ cấu lao động

Cùng với những khó khăn chung của nền kinh tế thị trường, trong những

năm gần đây số lượng người lao động có chiều hướng suy giảm. Tuy nhiên

hiệu suất lao động vẫn đảm bảo theo kế hoạch đề ra. Cán bộ nhân viên có năng

lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất chính trị và đạo đức nghề nghiệp tốt.

Hàng năm, công ty tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức về

chuyên môn, nghiệp vụ nhằm bảo đảm cho công ty có nguồn lực chất lượng

nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng cao trên lĩnh vực dược phẩm trên

địa bàn tỉnh Đắk Lắk

Tình hình lao động của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk được

thể hiện qua bảng sau:

49

Bảng 3.2: Tình hình biến động lực lượng lao động của công ty cổ phần

Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015

Đơn vị tính: người

Chỉ tiêu

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh

2014/2013

So sánh

2015/2014

Số

lượng

Tỷ lệ

%

Số

lượng

Tỷ lệ

%

Số

lượng

Tỷ lệ

%

Số

lượng

Tỷ lệ

%

Số

lượng

Tỷ lệ

%

Tổng số

CBNV 194 187 166 (-7) (-3.6) (-21) (-11.22)

Trong đó:

Đại học sau

đại học 56 28.87 54 28.88 46 27.71 (-2) (-3.57) (-8) (-14.8)

Cao đẳng

&Trung cấp 116 59.79 114 60.96 107 64.46 (-2) (-1.72) (-7) (-6.14)

Sơ câp, LĐ

phổ thông 22 11.34 19 10.16 13 7.83 (-3) (-1.36) (-6) (-3.15)

(Nguồn: Phòng Tổng hợp Nội vụ)

Qua bảng thống kê 3.2 về lực lượng lao động của công ty qua các năm

2013, 2014 và 2015 cho chúng ta thấy rõ lực lượng lao động giảm dần theo các

năm, đặc biệt là năm 2015 số lượng lao động giảm đến 21 người so với 2014.

Trong đó lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn.

Nguyên nhân chủ yếu bị tác động bởi những khó khăn mà Công ty gặp

phải trong quá trình kinh doanh, doanh thu sụt giảm phần lớn bị tác động bởi

việc thực hiện doanh thu đấu thầu cho các cơ sở điều trị trong và ngoài tỉnh.

Mặt khác chi phí kinh doanh chiếm tỷ trọng khá lớn trong cấu trúc về doanh

thu dẫn đến lợi nhuận giảm, thu nhập của người lao động giảm so với các năm

trước đây.

50

Bảng 3.3: Đánh giá tài sản và nguồn vốn của Công ty cổ phần Dược-Vật tư

y tế Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

TÀI SẢN

A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 77.059.569.771 83.126.766.362 87.239.241.657

I. Tiền và các khoản tương đương tiền 25.171.672.162 33.184.456.406 32.842.361.682

II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 56.983.146 1.788.845.000 2.000.000.000

III. Các khoản phải thu ngắn hạn 22.409.858.710 19.473.951.245 25.061.654.154

IV. Hàng tồn kho 27.816.650.075 27.875.531.020 26.954.903.123

V.Tài sản ngắn hạn khác 1.604.405.678 803.982.691 380.322.698

B. TÀI SẢN DÀI HẠN 6.971.913.670 6.401.312.643 8.293.827.736

I. Các khoản phải thu dài hạn 0 0 0

II.Tài sản cố định 6.171.913.670 5.330.690.097 7.408.653.481

III. Bất động sản đầu tư 697.273

IV. Tài sản dở dang dài hạn 0 378.122.546 697.273

V. Đầu tư tài chính dài hạn 500.000.000 500.000.000 761.976.982

VI. Tài sản dài hạn khác 300.000.000 192.500.000 122.500.000

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 84.031.483.441 89.528.079.005 95.533.069.393

NGUỒN VỐN

C. NỢ PHẢI TRẢ 43.821.574.376 44.857.034.665 49.039.353.752

I. Nợ ngắn hạn 42.808.069.198 44.857.034.665 49.039.353.752

II. Nợ dài hạn

D.VỐN CHỦ SỞ HỮU 40.209.909.065 44.671.044.340 46.493.715.641

I. Vốn chủ sở hữu 40.209.909.065 44.671.044.340 46.493.715.641

1. Vốn góp của chủ sở hữu 12.943.920.000 19.415.880.000 19.415.880.000

2. Quỹ đầu tư phát triển 13.341.175.114 12.158.000.114 15.703.070.589

3. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 1.294.392.000 1.294.392.000 1.294.392.000

4. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 10.041.636.951 11.802.812.226 10.080.413.052

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 0 0 0

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 84.031.483.441 89.528.079.005 95.533.069.393

(Nguồn: Phòng Kế toán-Tài chính)

a. Tài sản : So sánh với năm 2014, tài sản ngắn hạn tăng 5% và tài sản

dài hạn tăng 28,4%. Tài sản ngắn hạn tăng có sự đóng góp duy trì khoản mục

tiền và khoản tương đương tiền và khoản phải thu ngằn hạn. Hai điều nầy cũng

thấy rõ việc điều hành duy trì tính thanh khoản của Công ty làm tăng dòng tiền

luân chuyển kinh doanh và sinh lợi từ dòng tiền. Ngoài ra việc tăng khoản phải

thu nhằm mục đích thúc đẩy doanh thu kế hoạch vào cuối kỳ kế toán.

Trong khoản phải thu của năm tài chính, Công ty có trích lập khoản dự

phòng phải thu ngắn hạn với số tiền trên 80 triệu đồng, tăng 100% so với 2014.

Khoản trích lập nầy chủ yếu từ khoản bán hàng của đối tác liên doanh với

51

Công ty được ghi nhận doanh thu từ việc sử dụng hóa đơn của Công ty. Tuy

nhiên đánh giá khoản nợ nầy độ rủi ro thấp do khoản nợ được đối tác bảo lãnh.

Khoản dự phòng giảm giá tồn kho giảm 58% so với năm 2014, điều nầy cũng

minh chứng trong năm tài chính, Công ty đã kiểm soát hàng chậm luân chuyển

và đồng thời việc trích dự phòng nhằm dự báo giảm giá tồn kho trong đầu năm

2016 (do dự báo sẽ có biến động giá của thị trường theo hướng tiêu cực đối với

công ty trong quí 1).

Khoản mục TS dài hạn tăng 28,4% so với 2014, chủ yếu là từ TSCĐ.

Công ty đã thực hiện đầu tư theo phương án đầu tư đã được Đại hội cổ đông

2015 thông qua. Trong năm tài chính, tài sản cố định vô hình công ty giảm

9,4% so với 2014, chứng tỏ trong năm loại tài sản nầy tiếp tục duy trì có lợi thế

kinh doanh của Công ty nên không thực hiện đầu tư mới vào khoản mục nầy.

Khoản mục đầu tư tài chính dài hạn phát sinh tăng 52,4% , chủ yếu sử

dụng nghiệp vụ tài chính trong thực hiện bảo lãnh thầu và thực hiện theo hướng

dẫn hạch toán của kế toán mới. Còn khoản đầu tư vào liên kết cũng chưa thu

được lợi nhuận từ khoản đầu tư nầy ( đầu tư >3 năm). Từ đánh giá các yếu tố

quan trọng trên, mặc dầu trong năm tài chính có nhiều dấu hiệu không tích cực

đối với Công ty nhưng cũng có thể thấy Công ty vẫn tiếp tục thực hiện tốt

khâu quản trị và đảm bảo an toàn hoạt động của mình.

b. Nguồn vốn: Đánh giá nguồn vốn qua 02 chỉ số cơ bản.

b.1 Nợ phải trả: tăng 9,3% so với năm 2014, trong đó chủ yếu tập trung

vào phải trả người bán tăng 20,4%. Đây cũng là bài giải mà Công ty tiếp tục sử

dụng đòn cân nợ nhằm tăng hiệu quả cho chỉ số ROI và EAT vào cuối kỳ kế

toán đồng thời giảm áp lực thu để kích cầu doanh thu và duy trì lợi nhuận theo

mục tiêu từ áp lực biên độ lãi gộp giảm.

b.2 Vốn chủ sở hữu: Tiếp tục tăng 4% so với năm 2014. Tính trong

nhiệm kỳ III vốn CSH đã tăng 27,6% so với đầu kỳ, bình quân tăng hằng năm

7%. Như vậy nguồn vốn chủ sở hữu luôn luôn được duy trì đà tăng qua các

năm, đây cũng là một thách thức cố gắng lớn trong điều hành hoạt động của

Công ty .

52

Qua phân tích kết quả hoạt động tài chính năm 2015, hoạt động kinh doanh của

Công ty tiếp tục duy trì đạt hiệu quả theo nghị quyết của Đại hội cổ đông

thường niên năm 2015. Những số liệu trên cũng minh chứng cho việc hoạt

động quản trị nội bộ của Công ty tiếp tục được phát huy, tạo dựng niềm tin cho

nhà đầu tư và người lao động trong công ty

Bảng 3.4: Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Dược-Vật tư

y tế Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015

CHỈ TIÊU Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

1. Doanh thu bán hàng và CCDV 317.009.872.432 362.177.622.776 296.092.133.428

2. Các khoản giảm trừ doanh thu 73.774.588 327.187.852 155.058.103

3. Doanh thu thuần về bán hàng và CCDV 316.936.097.844 361.850.434.924 295.937.075.325

4. Giá vốn hàng bán 267.206.907.051 307.769.305.775 260.439.510.692

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và CCDV 49.729.190.793 54.081.129.149 35.497.564.633

6. Doanh thu hoạt động tài chính 1.171.547.224 868.671.774 1.260.247.075

7. Chi phí tài chính 26.068.959 0 0

- Trong đó: Chi phí lãi vay 0 0 0

8. Chi phí bán hàng 27.898.750.342 29.790.122.017 20.611.292.491

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 11.112.559.157 12.900.212.792 8.051.959.738

10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 11.863.359.559 12.259.466.114 8.094.559.479

11. Thu nhập khác 838.108.427 908.200.171 721.041.970

12. Chi phí khác 151.622.285 100.373.687 75.532.059

13. Lợi nhuận khác 686.486.142 807.826.484 645.509.911

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế) 12.549.845.701 13.067.292.598 8.740.069.390

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 3.884.870.319 3.229.639.923 2.136.639.806

16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 0 0 0

17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 8.664.975.382 9.837.652.675 6.603.429.584

(Nguồn: Phòng Kế toán-Tài chính )

Qua bảng đánh giá, có thể nhận thấy các chỉ tiêu của Công ty đều tăng

hơn cùng kỳ năm ngoái. Chỉ tiêu tăng về chi phí thấp hơn chỉ tiêu tăng lợi

nhuận trong năm 2013 cũng đảm bảo rằng Công ty dần kiểm soát dòng chi phí

của mình nhằm tìm kiếm lợi nhuận cho Cổ đông. Nếu so sánh với 2013, một

đồng chi phí năm 2014 tạo ra 8,47 đồng doanh thu thì năm 2013 một đồng chi

53

phí tạo ra 8,12 đồng doanh thu, tỷ lệ tăng 4,3%. Bài toán so sánh nầy cũng làm

rõ thêm về kiểm soát chi phí của Công ty tốt hơn 2013.

Mặt khác, đánh giá qua chỉ số đòn bẩy nợ, nguồn vốn chủ sở hữu đã cân

đối trong cấu trúc nên đã giảm tỷ lệ nợ trong vốn. Đây cũng chính là lợi thế của

Công ty trong công tác quản trị nội bộ và tương trợ gia tăng lợi nhuận năm

2014. Đồng thời tạo uy tín với nhà cung cấp trong việc củng cố và gia tăng mối

quan hệ trong năm kế tiếp.

Qua bảng đánh giá, có thể nhận thấy các chỉ tiêu của Công ty đều giảm

hơn cùng kỳ năm ngoái. Điều nầy cho thấy Hội đồng quản trị Công ty đã tiên

liệu được những diễn biến cạnh tranh trên thị trường ngay từ đầu năm kế hoạch

và chỉ đạo sát sao đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và thanh khoản của Công ty. Có

thể thấy rõ điều hành lợi nhuận và doanh thu qua bài toán sau. Nếu so sánh với

2014, một đồng chi phí năm 2014 tạo ra 8,47 đồng doanh thu thì năm 2015 một

đồng chi phí tạo ra 10,32 đồng doanh thu, tỷ lệ tăng 21,84%. Bài toán so sánh nầy

cũng làm rõ thêm về kiểm soát chi phí tạo ra lợi nhuận của Công ty tốt hơn 2014.

Mặt khác, đánh giá qua chỉ số đòn bẩy nợ, nguồn vốn chủ sở hữu đã cân

đối trong cấu trúc nên đã giảm tỷ lệ nợ trong vốn. Đây cũng chính là lợi thế của

Công ty trong công tác quản trị nội bộ và tương trợ gia tăng lợi nhuận năm

2015. Đồng thời tạo uy tín với nhà cung cấp trong việc củng cố và gia tăng mối

quan hệ trong năm kế tiếp.

3.2 Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp định tính:

3.2.1- Thu thập dữ liệu thứ cấp

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau: Báo cáo tài chính, báo

cáo kết quả sản xuất kinh doanh… từ năm 2013-2015, bản cáo bạch của công

ty do Phòng Kế toán – Tài chính, trên Website

3.2.2- Thu thập dữ liệu sơ câp

3.2.2.1- Mẫu nghiên cứu:

- Phỏng vấn chuyên gia: 05 người là cán bộ quản lý của công ty.

- Phỏng vấn lực lượng bán hàng: 60 người là nhân viên tiếp thị bán

hàng tại công ty.

54

Đối với nhân viên tiếp thị hiện tại có 60 người, nên chọn mẫu tối đa

để phỏng vấn.

3.2.3. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp.

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiến hành thu thập dữ liệu trong

Công ty Dược-Vật tư y tế Đắc Lắc, thu thập tài liệu và sách vở có liên quan.

3.2.4. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử

dụng: Sử dụng phuơng pháp so sánh và phương pháp thống kê mô tả.

Phương pháp phân tích thống kê mô tả : là phương pháp thống kê các dữ

liệu thứ cấp vừa thu thập được rồi tiến hành phân tích, đưa ra các kết quả các

nhận định cụ thể nhất.

Phương pháp so sánh: Là phương pháp sử dụng các thông tin sơ cấp và

các thông tin thứ cấp đã thu thập được so sánh với nhau từ đó rút ra những kết

luận thông qua sự chênh lệch của các dữ liệu, các thông tin. Dựa vào sự chênh

lệch này để đánh giá các thông tin và đưa ra các nhận định trong tương lai.

Quy trình thực hiện thu thập xử lý dữ liệu sơ cấp.

Bước 1: Phỏng vấn chuyên gia, cán bộ quản lý liên quan bằng câu hỏi.

Bước 2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia xây dựng bản kết quả tổng hợp dự kiến.

Bước 3: xây dựng bảng câu hỏi lực lượng bán hàng.

Bước 4: Phát phiếu khảo sát, thăm dò ý kiến lực lượng bán hàng: 60 phiếu.

Bước 5: Tổng hợp dữ liệu khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng, xử lý

dữ liệu bằng phương pháp thống kê mô tả.

Bước 6: Phân tích đánh giá kết quả nghiên cứu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 3 tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và phương pháp

nghiên cứu. Phần thực trạng tác giả đã đánh giá về lịch sử hình thành và phát

triển của công ty, đánh giá thực trạng về hoạt động kinh doanh của Công ty;

Phần phương pháp nghiên cứu tác giả đã đưa ra phương pháp thu thập thông tin

và xử lý thông tin.

55

Chương 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1. Thực trạng về công tác bán hàng và quản trị bán hàng Công ty cổ

phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

4.1.1- Phân tích thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng

4.1.1.1-Thực trạng quy mô lực lượng bán hàng biên chế

Quy mô lực lượng bán hàng của của công ty là sự xác định về số lượng

nhân viên trong lực lượng bán. Qua việc xác định quy mô lực lượng bán có thể

giúp ta đánh giá về kết cấu lao động, giới tính, độ tuổi. Sau đây là bảng kết cấu

lực lượng bán hàng của công ty những năm 2013- 2015.

Bảng 4.1: Kết cấu lực lượng bán hàng trong 3 năm 2013 – 2015

Đơn vị tính: Người

Chỉ tiêu Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

So sánh

2014/2013

So sánh

2015/2014

Chênh

lệch

tương

đối

Tỷ lệ

(%)

Chênh

lệch

tương

đối

Tỷ lệ

(%)

Tổng số nhân viên 5 7 10 2 140% 3 143%

Kết cấu giới tính

Nam 3 5 7 1 166% 2 140%

Nữ 2 2 3 0 100% 1 150,00%

Kết cấu độ tuổi

Từ 20 đến 25 2 4 6 1 200% 2 150%

Từ 26 đến 30 2 2 3 1 100% 1 150%

Từ 31 đến 35 1 1 1 0 100% 0 100%

Trình độ

Đại học 3 5 6 2 166,67% 1 120%

Cao đẳng 1 2 4 1 200% 2 200%

Trung cấp 1 0 0 -1 -100% 0 -100%

Nguồn: Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

56

Hiện nay đội ngũ nhân viên của công ty hoạt động trong lĩnh vực bán hàng

có số lượng đông nhất gồm 10 người bao gồm cả nhân viên bán hàng và giám sát

bán hàng.

Qua bảng số liệu trên, ta có thể có cái nhìn tổng quát nhất về quy mô, kết

cấu lực lượng bán hàng của công ty. Nhìn chung trong các năm qua tỷ lệ nhân

viên bán hàng đều tăng do ảnh hưởng của yếu tố thị trường trong các năm qua.

Năm 2014 tăng 2 nhân viên tương ứng tăng 40% so với năm 2013, năm 2015

công ty cũng tuyển thêm 3 nhân viên tương ứng tăng 42,86% so với năm 2014.

Quy mô LLBH của công ty qua 3 năm qua vẫn chưa có sự thay đổi đáng kể,

nhưng thị trường của công ty đã được mở rộng ra khắp các quận huyện Hà nội

và một số tỉnh thành lân cận khác. Việc quy mô LLBH chưa có sự thay đổi

đáng kể này làm cho khối lượng công việc một nhân viên bán hàng phải đảm

nhân ngày càng nhiều, áp lực càng nhiều. Do đó công ty cần có các chính sách

tuyển dụng và luân chuyển nhân viên phù hợp với mục tiêu phát triển của công

ty, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty hơn nữa.

- Về giới tính: Lực lượng bán hàng của công ty phần lớn là nam, vì công

việc thường là đi tìm kiếm khách hàng, giới thiệu về các sản phẩm, làm các

chương trình về sản phẩm mới do đó nhân viên cần có sức khỏe tốt, khả năng

làm việc với điều kiện khắc nghiệt. Số nhân viên nữ thường là ở văn phòng của

công ty làm việc với khách hàng qua điện thoại, mail.. liên hệ với khách hàng,

làm hóa đơn.

- Về độ tuổi: Qua bảng số liệu ở trên ta thấy được rằng, lực lượng bán

hàng của cũng khá trẻ, chiếm nhiều nhất ở độ tuổi từ 20 đến 25 tuổi, không có

sự thay đổi lớn số lượng nhân viên qua 3 năm. Số nhân viên trong độ tuổi 20-

25 chiếm trên 50%. Đây là lợi thế và cũng là nhược điểm đối với lực lượng bán

hàng của công ty. Lợi thế: số nhân viên này còn trẻ nên sức khỏe tốt có thể

công tác dài ngày, sức sáng tạo và nhiệt huyết cao nhưng kèm theo đó là nhược

điểm đó là: do tuổi đời còn khá trẻ nên số nhân viên này chưa có nhiều kinh

nghiệm cũng như kiến thức và kỹ năng với khách hàng. Điều này cũng một

phần nào đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

57

- Về trình độ: Theo bảng số liệu trên có thể thấy trình độ nhân viên bán

hàng thay đổi qua từng năm theo chiều hướng tích cực, lực lượng bán hàng

trong công ty là khá cao với tỷ lệ nhân viên có trình độ ĐH & CĐ tăng dần qua

các năm. Và đến năm 2014, năm 2015 thì 100% nhân viên trong lực lượng bán

hàng của công ty có trình độ ĐH & CĐ.

Nhìn chung, đội ngũ lực lượng bán hàng của công ty có đội ngũ lực lượng

bán hàng của Công ty khá í, nhưng về chất lượng thì khá cao: Trẻ năng động,

có sức khỏe, số lượng nhân viên nam chiếm tỉ lệ cao, có trình độ đại học tương

đối cao. Điều này rất cần thiết và mang lại cho công ty nhiều lợi ích bởi đội

ngũ lực lượng bán hàng có trình độ cao, tính sáng tạo cao, khả năng tiếp thu, xử

lý tốt như vậy sẽ giúp công ty có khả năng cạnh tranh, đẩy mạnh tiêu thụ hàng

hóa. Tuy nhiên, với lực lượng bán hàng trẻ này cũng cho thấy được rằng họ

chưa có nhiều kinh nghiệm trong bán hàng, tiếp xúc với khách hàng, tìm kiếm

khách hàng mới, đồng thời cũng thấy được qui mô lực lượng bán hàng không

phù hợp, không đảm bảo cho hoạt động kinh doanh bán hàng của công ty.

Qua số liệu điều tra khảo sát, hầu hết nhân viên đều cho rằng xác định

quy mô lực lượng bán hang của công ty có ảnh hưởng đến công tác quản lý lực

lượng này với điểm số khá cao (đạt 3,7/5 điểm). Tuy nhiên, họ lại rằng quy mô

lực lượng bán hàng của công ty hiện tại chưa phù hợp với quy mô hoạt động

của công ty (điểm bình quân 2,1/5 điểm). Như vậy, đa số người được hỏi cho

rằng quy mô LLBH hiện tại của công ty là chưa phủ hợp, cần có sự điều chỉnh.

So với quy mô hoạt động ngày càng tăng, số lượng nhân viên bán hàng như

hiện nay là quá mỏng, gây khó khăn cho công ty trong việc phát triển thị

trường, đặc biệt là các thị trường ngoại tỉnh.

58

Bảng 4.2: Đánh giá về quy mô lực lượng bán hàng của Công ty

ĐVT: %

TT Quy mô LLBH

Mức đánh giá Điểm bình

quân

(điểm) 1 2 3 4 5

1

Xác định quy mô ảnh

hưởng đến công tác

quản lý LLBH (%

người đánh giá)

10% 10% 20% 20% 40% 3,70

2

Quy mô LLBH phù

hợp với hoạt động của

công ty

50% 20% 10% 10% 10% 2,10

3 Căn cứ xác định quy

mô LLBH phù hợp 40% 30% 10% 10% 10% 2,20

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra, khảo sát, 2016

4.1.1.2 Thực trạng công tác xây dựng định mực bán hàng cho lực lượng

bán hàng

Việc xác định định mức cho lực lượng bán hàng của công ty chủ yếu là

chiều từ trên xuống. Nghĩa là dựa trên những kết quả nghiên cứu dự báo tốc độ

tăng trưởng của thị trường mà công ty đặt ra định mức cho từng nhân viên

trong lực lượng bán hàng, tùy thuộc vào khu vực thị trường mà từng nhân viên

phụ trách. Loại định mức mà công ty đặt ra cho từng trình dược viên là theo

doanh thu bán hàng. Bên cạnh đó công ty còn xác định định mức lực lượng bán

hàng: công ty xác định dựa trên cơ sở hạn ngạch kết quả bao gồm: Kết quả bán

hàng, Khách hàng.

Bảng 4.3: Tình hình thực hiện định mức theo khối lượng hàng bán từ năm

2013 đến 2015 của lực lượng bán hàng tại công ty

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu 2013 2014 2015

Định mức

BH theo

KLHB

Kế

hoạch

Thực

hiện

%

thực

hiện

Kế

hoạch

Thực

hiện

%

thực

hiện

Kế

hoạch

Thực

hiện

%

thực

hiện 30.100 27.725 92,11% 35.480 33.735 95,08% 44.150 42.500 96,26%

Nguồn: Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

59

Chất lượng xây dựng định mức? Việc xác định định mức bán hàng của

công ty được thực hiện thông qua khối lượng hàng bán cho mỗi nhân viên bán

hàng trong 1 tháng và trong 1 năm, hầu hết các nhân viên bán hàng của công ty

vẫn chưa hoàn thành mục tiêu kế hoạch bán hàng, áp lực công việc vẫn còn

nhiều nhất là trong các chương trình phát triển sản phẩm, thị trường của công

ty, các chương trình xúc tiến sản phẩm; công ty vẫn chưa chú trọng đến định

mức về tài chính như lợi nhuận gộp, lãi gộp hay chi phí bỏ ra. Tình hình thực

hiện định mức theo khối lượng hàng bán của công ty tăng cao nhất vào năm

2015 thực hiện đạt 96,26%, năm 2013 thực hiện đạt 92,11%, năm 2014 thực hiện

đạt 95,08%. Việc xác định định mức bán hàng của công ty ngày càng tăng qua

các năm đã thúc đẩy, khích lệ nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch

đề ra.

Dựa trên việc xác định hạn ngạch bán hàng công ty sẽ xác định số lượng

nhân viên bán hàng cần thiết để có thể tăng hoặc giảm bớt quy mô lực lượng

bán hàng. Công ty còn sử dụng hạn ngạch như một tiêu chí để kiểm soát, đánh

giá năng lực, khả năng hoàn thành công việc của mỗi nhân viên bán hàng.

Thông qua đó công ty có thể đưa ra được những chương trình tạo động lực

khích lệ cho lực lượng bán hàng một cách kịp thời và đúng đối tượng.

4.1.1.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng

- Các bước trong qui trình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty:

gồm 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng:

Bước 2: Thông báo tuyển dụng qua nhân viên: do nhu cầu không nhiều

nên công ty chỉ đăng thông báo tuyển dụng trên website và thông qua sự tuyên

truyền giới thiệu của các nhân viên trong công ty chứ không thông báo trên các

phương tiện thông tin đại chúng khác.

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn, thử việc, đánh giá nhân viên: trưởng

phòng bán hàng sẽ phỏng vấn trực tiếp từng ứng viên, nếu qua vòng phỏng vấn

sẽ tiến hành cho ứng viên đó thử việc trong vòng 1 tuần. Sau đó sẽ đánh giá

ứng viên nếu đạt yêu cầu thì sẽ ký kết hợp đồng, nếu không đáp ứng yêu cầu

thì loại bỏ.

60

Bước 4: Ký hợp đồng chính thức.

Như vậy, thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty mà tiết

kiệm được chi phí, để các nhân viên cũ giới thiệu ứng viên có thể nói đây là

một vòng sơ tuyển của công tác tuyển dụng, nhân viên này được sự giúp đỡ của

nhân viên cũ nên họ hòa nhập nhanh với công việc. Tuy nhiên, do công ty

không thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng nên số

lượng ứng viên tham gia tuyển dụng ít, chất lượng ứng viên tham gia còn hạn

chế , đôi khi công ty vẫn chưa tuyển dụng lực lượng bán hàng cho phù hợp với

nhu cầu của phòng bán hàng.

Bảng 4.4: Bảng cơ cấu tuyển dụng lực lượng bán hàng công ty

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 Chênh lệch

2014/2013 2015/2014

Tổng số nhân viên bán hàng

tuyển dụng 0 3 5 3 2

Chức danh

Trưởng phòng

kinh doanh 0 1 0 1 -1

Giám sát bán

hàng 0 0 1 0 1

Nhân viên kinh

doanh 0 2 4 2 2

Cơ cấu

tuyển theo

độ tuổi

Từ 20 đến 25 0 2 2 1 0

Từ 26 đến 30 0 0 3 0 3

Trên 30 0 1 0 1 -1

Cơ cấu

theo trình

độ

Đại học 0 2 3 2 -1

Cao đẳng 0 1 2 1 1

Trung cấp 0 0 0 0 0

Nguồn: Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

Trong 2 năm 2014 và 2015 năm nào LLBH của công ty cũng có sự thay

đổi. Năm 2014 trưởng phòng kinh doanh và 1 nhân viên bán hàng xin thôi việc,

năm 2015 giám sát bán hàng và 2 nhân viên bán hàng xin thôi việc. Năm 2014

công ty tuyển 3 người, năm 2015 công ty tuyển 5 người. Việc thay đổi tình

hình nhân sự bán hàng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của công ty,

vì vậy công ty cần xây dựng các chính sách thích hợp để thu hút LLBH gắn bó

lâu dài với công ty.

61

Độ tuổi LLBH của công ty nhìn chung công ty tuyển dụng những nhân

viên trẻ để đáp ứng yêu cầu của công việc là phải đi lại nhiều, cần phải có sức

khỏe và nhiệt tình trong công việc.

Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty được thực hiện qua

các bước sau: định danh công việc cần tuyển, thông báo tuyển dụng, xử lý hồ

sơ, tổ chức phỏng vấn các ứng viên, đánh giá các ứng viên, quyết định tuyển dụng.

Nhân viên trúng tuyển sẽ được thử việc 2 tháng, sau 2 tháng thử việc nếu nhân viên

đó làm việc có hiệu quả thì công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động.

4.1.1.4 Thực trạng công tác đào tạo lực lượng bán hàng

Hàng năm công ty tiến hành các đợt đào tạo cho nhân viên bán hàng cho

nhân viên mới cũng như nhân viên cũ. Hiện nay thì công ty thực hiện huấn

luyện lực lượng bán hàng thông qua các phương thức chính là kèm cặp, tự

nghiên cứu và cho đi học. Việc kèm cặp nhân viên mới thường được giao cho

một nhân viên bán có kinh nghiệm đảm nhận. Rất nhiều kiến thức mà công ty

đào tạo cho là có ích đối với lực lượng bán hàng như: kiến thức về khách hàng,

kiến thức về doanh nghiệp, kiến thức về sản phẩm, ... Mặt khác, trái với phần

đào tạo kiến thức, mặt kỹ năng thì công ty lại không chú trọng và đào tạo cho

nhân viên, công ty cho rằng dựa trên nền tảng kiến thức được đào tạo kết hợp

với sự va chạm trong thực tế thì mỗi nhân viên bán hàng sẽ tự có những kỹ

năng phù hợp để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Bảng 4.5: Kinh phí đào tạo cho lực lượng bán hàng giai đoạn 2013-2015

Đơn vị : Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm

2013 2014 2015

Kinh phí đào tạo 15 17 20

Nguồn: Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

Qua đây cho ta thấy chi phí đào tạo nhân viên của công ty ngày càng

tăng, năm 2013 chi phí đào tạo là 15 triệu đồng, sang năm 2014 chi phí này đã

tăng lên 17 triệu đồng, con số này tiếp tục tăng lên 20 triệu đồng năm 2015. Ta

62

nhận thấy năm 2015 chi phí đào tạo chiếm hơn 1,5 lần so với 2 năm trước. Do

đó càng ngày công ty càng tăng chi phí đào tạo và huấn luyện nhân viênn, đặc

biệt là lực lượng bán hàng, nhưng chất lượng đạt được so với chi phí bỏ ra chưa

thực sự hiệu quả. Công ty phải xây dựng một kế hoạch đào tạo khoa học, hợp

lý và hiệu quả hơn nữa để xây dựng một đội ngũ bán hàng chất lượng và hiệu

quả. Nhưng vẫn còn một số hạn chế tồn tại trong công tác đào tạo và huấn

luyện lực lượng bán hàng như khi tiến hành đào tạo công ty chưa xác định một

quy trình đào tạo khoa học, hợp lý, chưa đưa ra cách xác định nhu cầu hợp lý.

Đồng thời các chương trình đào tạo còn hạn chế chỉ chủ yếu áp dụng phương

pháp đào tạo tự học là chính và huấn luyện qua công việc.

4.1.1.5 Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Để khuyến khích người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì

trong những năm qua công ty luôn có sự điều chỉnh thường xuyên chế độ cho

nhân viên ngoài những khoản lương cơ bản thì nhân viên sẽ được thưởng thêm

các khoản như: thưởng tháng, quý, năm do hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và

mục tiêu. Có rất nhiều mức thưởng khác nhau và tất cả các khuyên khích này

nhằm tạo cho người lao động có trách nhiệm cao trong công việc, gắm bó với

doanh nghiệp.

Bảng 4.6: Bảng lương và phụ cấp nhân viên bán hàng

Đơn vị tính:triệu đồng

Chỉ tiêu Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

So sánh 2014/2013 So sánh 2015/2014

Chênh

lệch

Tỷ lê

(%)

Chênh

lệch

Tỷ lệ

(%)

Số nhân viên 4 6 8 2 50 2 33,33

Lương cứng trung

bình 3.200 3.550 4.000 350 10,94 450 12,68

Thưởng trung bình 650 800 1.000 150 23,08 200 25,00

Nguồn: Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

63

Nhìn vào bảng tiền lương và thưởng của công ty qua 3 năm 2013, 2014

và 2015 ta thấy rằng tiền lương của nhân viên và tiền thưởng tăng đều qua các

năm. Lương cứng trung bình năm 2014 tăng 10,94% so với năm 2013, năm

2015 tăng 12,68% so với năm 2014. Thưởng trung bình năm 2014 tăng 23,08%

so với năm 2013, năm 2015 tăng 25% so với năm 2014. Công ty ngày càng chú

trọng vào công tác đãi ngộ về mặt tài chính cho nhân viên bán hàng, công ty trả

lương cho nhân viên bán hàng bao gồm: lương cứng +10% doanh số bán +

thưởng, tạo điều kiện nâng cao đời sống vật chất cho nhân viên bán hàng, từ đó

tạo động lực kích thích nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả hơn.

Tuy nhiên công ty khi xác định lương cho nhân viên, công ty đã không

tính đến tiền phụ cấp xăng xe đi lại cho nhân viên. Do tính chất công việc của

LLBH trong công ty là phải đi lại nhiều, nhiều khi phải đi xa mà công ty không

cộng thêm tiền phụ cấp vào lương nhân viên nên về chính sách đãi ngộ của

công ty cũng chưa thực sự làm thỏa mãn tất cả các nhân viên bán hàng.

Để khích lệ LLBH ngoài biện pháp kích lệ về tài chính công ty cũng sử dụng

biện pháp khích lệ về phi tài chính như: tổ chức các buổi tham quan, thăm hỏi.

Để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao động, công

ty thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức này do nhân viên trong công ty bầu ra

nhằm bảo vệ quyền lợi cho họ. Công đoàn công ty tổ chức được nhiều hoạt

động chăm lo đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của CBNV, tạo ra một

không khí làm việc lành mạnh, chan hòa tình thân ái và tương trợ. Công đoàn

công ty đạt được một số kết quả quan trọng, là động lực để thúc đẩy các hoạt

động kinh doanh của công ty phát triển như:

- Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan du lịch hàng năm.

- Tổ chức sinh nhật của ĐVCĐ, thăm hỏi, động viên hỗ trợ các gia đình

lúc vui buồn, khó khăn hoặc ốm đau, tặng hoa, quà chúc mừng sinh nhật

ĐVCĐ và thường xuyên tổ chức tham dự và tặng quà cưới cho các ĐVCĐ kịp

thời, đúng ngày.

64

- Tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà chúc mừng chị em nhân ngày 20/10; Kỷ

niệm Ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngoài tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà cho chị em.

- Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, giao lưu bóng

đá….

Như vậy, chính những hoạt động mà công ty tạo ra thông qua tổ chức

công đoàn cũng phần nào góp phần tạo động lực về mặt tinh thần cho nhân

viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công việc

của mình.

Tuy nhiên, công ty mới chỉ sử dung hình thức đãi ngộ tài chính là chủ

yếu, công ty chưa sử dụng hình thức đãi ngộ phi tài chính khích lệ tinh thần

làm việc của lực lượng bán hàng. Đây là một điểm bất cập trong công tác đãi

ngộ lực lượng bán hàng mà công ty cần phải khắc phục để thúc đẩy nhân viên

làm việc tốt hơn. Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa công tác đãi ngộ lực lượng

bán hàng để ngày càng nâng cao mức sống, thỏa mãn nhu cầu về vật chất và

tinh thần cho lực lượng bán hàng qua đó tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn.

4.1.1.6. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty

Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng là một việc rất quan trọng nhằm

đảm bảo lực lượng bán hàng đạt được mục tiêu đề ra. Tuy vậy, việc kiểm tra

giám sát lực lượng bán hàng ở Công ty còn chưa chặt chẽ và hiệu quả.

Hiện tại, nhân viên bán hàng hàng tuần báo cáo trực tiếp với phó giám

đốc phụ trách bán hàng khu vực về doanh số, về tình hình chăm sóc khách

hàng, nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả năng giải quyết của nhân viên thì có

thể đề nghị giám đốc bán hàng khu vực giúp đỡ.

Nhìn vào tình hình trên ta có thể thấy một thực trạng đang diễn ra ở Công

ty là: Tất cả các báo cáo hay cuộc họp của đội ngũ bán hàng kể từ nhân viên

bán hàng đến các phó giám đốc phụ trách thì đều chỉ đề cập đến doanh số bán

hàng mà chưa xem xét đến vấn đề luôn đi kèm với doanh số đó là công nợ. Ở

công ty, việc quản lý công nợ được giao cho nhân viên phân phối. Tuy nhiên ta

có thể thấy một điều rằng, hai vấn đề doanh số và công nợ luôn có mối quan hệ

65

với nhau mật thiết, có thể doanh số bán ra của một nhân viên cao nhưng việc

thu hồi công nợ không tốt thì đều làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ

không tốt theo. Việc công ty không quy định mối quan hệ ràng buộc giữa

doanh số và công nợ cho nhân viên bán hàng, điều đó sẽ không nâng cao trách

nhiệm của họ. Như vậy hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ bị ảnh hưởng rất

nhiều. Các mắt xích liên hệ với nhau trong quá trình luân chuyển của hàng hoá

và vốn sẽ không tuần hoàn tốt.

Hiện tại, Công ty đang áp dụng 2 tiêu chuẩn sau để đánh giá nhân viên

bán hàng là: Kết quả về doanh số bán hàng và chi phí chăm sóc khách hàng.

- Kết quả về doanh số bán hàng: Công ty đánh giá kết quả về doanh số

bán hàng của nhân viên bán hàng theo từng quý. Mỗi quý Công ty quy định

mức khoán cần phải đạt cho tất cả các nhân viên bán hàng theo từng mức lương

cơ bản đạt được. Nếu nhân viên bán hàng đạt mức doanh số khoán thì sẽ nhận

được mức lương cơ bản, ngoài ra nếu vượt mức doanh số khoán thì nhân viên

bán hàng sẽ được hưởng phần trăm hoa hồng trên phần doanh số vượt đó.

- Chi phí chăm sóc khách hàng: Là khoản chi phí hàng quý nhân viên bán

hàng phải bỏ ra để chăm sóc khách hàng của mình để đạt được doanh số. Công

ty sẽ quy định mức doanh số nào thì được sử dụng chi phí bao nhiêu để chăm

sóc khách hàng. Nếu nhân viên bán hàng bỏ ra ít hơn khoản chi phí quy định

thì sẽ được tăng tiền thưởng hàng quý lên. Ngược lại, nếu nhân viên bán hàng sử

dụng nhiều hơn phần chi phí quy định thì sẽ bị giảm thưởng quý hoặc có thể trừ

vào lương cơ bản nếu không có thưởng. Tuy nhiên việc sử dụng chỉ tiêu này để

đánh giá còn nhiều điều chưa rõ ràng cho người được đánh giá thấy thoả đáng.

66

4.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng của

công ty

Bảng 4.7: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến

quản lý lực lượng bán hàng

STT Nội dung Ý kiến chuyên gia Tổng cộng

1 Vai trò quản lý x x x x x 5

2 Đội ngũ bán hàng x x x x x 5

3 Chính sách tuyển dụng đào

tạo

x x x x x 5

4 Chính sách động viên khen

thưởng

x x x x x 5

5 Tổ chức điều hành hoạt

động lực lượng bán hàng

x x x x x 5

6 Kiểm tra giám sát lực

lượng bán hàng

x x x x x 5

7 Phối hợp các hành viên

trong kênh phân phối

x x x x 4

Biểu đồ 4.1: Tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý

lực lượng bán hàng

0

1

2

3

4

5

6

Ý kiến

chuyên

gia

Tổng

cộng

1 Vai trò quản lý

2 Đội ngũ bán hàng

3 Chính sách tuyển dụng

đào tạo

4 Chính sách động viên khen

thưởng

5 Tổ chức điều hành hoạt

động lực lượng bán hàng

6 Kiểm tra giám sát lực

lượng bán hàng

7 Phối hợp các hành viên

trong kênh phân phối

67

Bảng 4.8: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan

trọng giảm dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng

STT Mức độ quan trọng Ý kiến chuyên gia Tổng cộng

1 Vai trò quản lý x x x x x 5

2 Đội ngũ bán hàng x x x x x 5

3 Chính sách tuyển dụng đào tạo x x x x x 5

4 Chính sách động viên khen thưởng x x x x x 5

5 Tổ chức điều hành hoạt động lực

lượng bán hàng

x x x x x 5

6 Kiểm tra giám sát lực lượng bán

hàng

x x x x x 5

7 Phối hợp các hành viên trong kênh

phân phối

x x x x 4

Biểu đồ 4.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng

giảm dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng

0

1

2

3

4

5

6

Ý kiến

chuyên

gia

Tổng

cộng

1 Vai trò quản lý

2 Đội ngũ bán hàng

3 Chính sách tuyển dụng

đào tạo

4 Chính sách động viên khen

thưởng

5 Tổ chức điều hành hoạt

động lực lượng bán hàng

6 Kiểm tra giám sát lực

lượng bán hàng

7 Phối hợp các hành viên

trong kênh phân phối

68

Bảng 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về vai trò quản lý

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý

1 Vai trò quản lý: 59 1

- Trình độ kiến thức phù hợp 59 1

- Năng lực quản lý 59 1

Biểu đồ 4.3: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố

ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về vai trò quản lý

0

10

20

30

40

50

60

70

Vai trò quản lý Trình độ kiến thức

phù hợp

Năng lực quản lý

Đồng ý

Không đồng ý

Bảng 4.10: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về đội ngũ bán hàng

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý

1 Đội ngũ bán hàng 59 1

Trình độ kiến thức phù hợp 59 1

Năng lực bán hàng 59 1

Kỹ năng bán hàng 59 1

69

Biểu đồ 4.4: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố

ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về đội ngũ bán hàng

0

10

20

30

40

50

60

70

Đội ngũ bán

hàng

Trình độ kiến

thức phù hợp

Năng lực bán

hàng

Kỹ năng bán

hàng

Đồng ý

Không đồng ý

Bảng 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo.

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý

1 Chính sách tuyển dụng và đào tạo: 55 5

Tuyển dụng phù hợp, sở trường 55 5

Đào tạo đúng chuyên ngành bán hàng 55 5

Biểu đồ 4.5: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo

0

10

20

30

40

50

60

Chính sách tuyển

dụng và đào tạo

Tuyển dụng phù hợp,

sở trường

Đào tạo đúng chuyên

ngành bán hàng

Đồng ý

Không đồng ý

70

Bảng 4.12: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách động viên khen thưởng

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý

1 Chính sách động viên khen thưởng: 50 10

Động viên kịp thời 50 10

Khen thưởng 50 10

Biểu đồ 4.6: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách động viên khen thưởng

0

10

20

30

40

50

60

Chính sách động viên

khen thưởng

Động viên kịp thời Khen thưởng

Đồng ý

Không đồng ý

Bảng 4.13: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về tổ chức điều hành lực lượng bán hàng

STT Nội dung Đồng ý Không

đồng ý

1 Tổ chức điều hành hoạt động lực lượng bán

hàng:

58 2

Phân vùng bán hàng phù hợp 58 2

Có kế hoạch bán hàng theo tháng, quý 58 2

Hỗ trợ các thành viên trong lực lượng bán hàng 58 2

71

Biểu đồ 4.7: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về tổ chức điều hành lực lượng bán hàng

0

10

20

30

40

50

60

70

Tổ chức điều

hành hoạt động

lực lượng bán

hàng

Phân vùng bán

hàng phù hợp

Có kế hoạch

bán hàng theo

tháng, quý

Hỗ trợ các

thành viên trong

lực lượng bán

hàng

Đồng ý

Không đồng ý

Bảng 4.14: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng

STT Nội dung Đồng ý Không

đồng ý

1 Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng: 56 4

Kiểm tra theo ngày, tuần, quý 56 4

Giám sát hành trình hoạt động bán hàng 56 4

Báo cáo kết quả bán hàng theo ngày, tuần,

tháng, quý

56 4

Biểu đồ 4.8: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng

0

10

20

30

40

50

60

Kiểm tra giám

sát lực lượng

bán hàng

Kiểm tra theo

ngày, tuần, quý

Giám sát hành

trình hoạt động

bán hàng

Báo cáo kết quả

bán hàng theo

ngày, tuần,

tháng, quý

Đồng ý

Không đồng ý

72

Bảng 4.15: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về phối hợp các thành viên trong

kênh phân phối

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý

1 Phối hợp các thành viên trong

kênh phân phối

47 13

Biểu đồ 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh

hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về phối hợp các thành viên trong

kênh phân phối

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Phối hợp các thành viên trong kênh phân phối

Đồng ý

Không đồng ý

- Tóm lại qua kết quả khảo sát, tổng hợp kết quả từ điều tra nghiên cứu

các khách thể nghiên cứu, luận văn đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến

công tác quản lý lực lượng bán hàng tại đơn vị nghiên cứu. Những yếu tố nầy

sẽ là cơ sở kết hợp cùng cơ sở lý thuyết để tìm ra giải pháp phù hợp để nâng

cao hiệu quả quản lý lực lượng bán hàng tại đơn vị nghiên cứu.

73

4.3. Các hàm ý quản trị nâng cao hiệu quả công tác quản lý lực lượng bán

hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

Bảng 4.16: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lượng bán

hàng nên cải thiện

STT Nội dung Ý kiến chuyên gia Tổng cộng

1 Vai trò quản lý x x x 3

2 Đội ngũ bán hàng x x x x x 5

3 Chính sách tuyển dụng đào tạo x x x x x 5

4 Chính sách động viên khen thưởng x x 2

5 Tổ chức điều hành hoạt động lực

lượng bán hàng

x x x x x 5

6 Kiểm tra giám sát lực lượng bán

hàng

x x x x x 5

7 Phối hợp các hành viên trong kênh

phân phối

x x x 3

Biểu đồ 4.10: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lượng bán

hàng nên cải thiện

0

1

2

3

4

5

6

Ý kiến

chuyên

gia

Tổng

cộng

1 Vai trò quản lý

2 Đội ngũ bán hàng

3 Chính sách tuyển dụng

đào tạo

4 Chính sách động viên khen

thưởng

5 Tổ chức điều hành hoạt

động lực lượng bán hàng

6 Kiểm tra giám sát lực

lượng bán hàng

7 Phối hợp các hành viên

trong kênh phân phối

74

Bảng 4.17: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng để quản lý

hoạt động bán hàng có hiệu quả

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý

1 Tuyển dụng đầu vào 58 2

2 Đào tạo lực lượng 48 12

3 Xây dựng kế hoạch làm việc 44 16

4 Thực hiện báo cáo 39 21

5 Chính sách chế độ của công ty:

-Thu nhập cuả lực lượng bán hàng

-Tiền thưởng vượt kế hoạch

-Các chế độ phúc lợi

49 11

Biểu đồ 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng để quản lý

hoạt động bán hàng có hiệu quả

010203040506070

Tuyển dụng

đầu vào

Đào tạo lực

lượng

Xây dựng kế

hoạch làm

việc

Thực hiện

báo cáo

Chính sách

chế độ của

công ty:

-Thu nhập

cuả lực

lượng bán

hàng

-Tiền thưởng

Đồng ý

Không đồng ý

Từ kết quả khảo sát, tác giả đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả

quản lý lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược VTYT Đăklăk như sau:

4.3.1 Tổ chức lại lực lượng bán hàng

Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty chưa hợp lý,

chưa khai thác hết khả năng tiêu thụ sản phẩm một cách tốt nhất. Do vậy, Công

ty nên tổ chức lại lực lượng bán hàng theo hướng kết hợp giữa tổ chức theo khu

75

vực địa lý kết hợp với sản phẩm. Sự thay đổi này đồng thời với việc Công ty sẽ

phải tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp, phân chia lực lượng bán hàng

trực tiếp một cách hợp lý nhất để khai thác hết tiềm năng của các sản phẩm trên

thị trường.

Trong cơ cấu tổ chức mới này, Nhân viên bán hàng sẽ được phân chia

phụ trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc như hiện nay họ phải phụ

trách bán tất cả các sản phẩm hiện có của công ty trên thị trường trên khu vực

địa lý mà mình phụ trách. Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt áp lực nhiều

sản phẩm đối với nhân viên bán hàng, đồng thời Công ty sẽ tập trung khai thác

tốt nhất khả năng tiêu thụ các sản phẩm của mình trên thị trường.

4.3.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng

4.3.2.1 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng

Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã

ảnh hưởng đến kết quả bán hàng. Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán

hàng có chất lượng và gắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm

các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm

đánh giá những ứng viên có lí lịch tốt. Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên các

phương tiện thông tin như báo chí, internet … thì Công ty nên có những thông

tin tuyển dụng trong các trường đào tạo về Y, Dược. Đó là những nơi có nguồn

nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc của các Công ty Dược

phẩm. Ngoài ra, Công ty còn có thể có các thông báo tuyển dụng được chính

lực lượng bán hàng trong công ty gửi cho các nhà thuốc, đây là nguồn thông tin

khá tốt để có thể thu hút được nhiều ứng viên phù hợp cho Công ty. Đồng thời,

thông báo tuyển dụng của công ty nên có thông tin chi tiết về Công ty, mức

lương và quyền lợi cụ thể nhằm tạo điều kiện cho ứng viên tìm hiểu, đưa ra

những quyết định đúng đắn khi nộp đơn xin việc. Đây cũng chính là một cách

giữ người chiến lược của các công ty lớn mà Công ty cổ phần Dược – Vật tư y

tế Đắk Lắk cần phải học hỏi - giữ ngay từ khi người lao động bước chân vào

nộp hồ sơ. Không đánh đố nhân viên mới.

Sau khi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộ phận nhân lực có thể lọc hồ sơ

nào phù hợp và lên danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành

76

phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí

tuyển dụng.

Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là trong

quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một

số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm ra được người phù hợp với vị trí

tuyển dụng và gắn bó với công ty. Các giám đốc và bộ phận nhân sự có thể

kiểm tra người xin việc ở một số vấn đề sau:

- Kiểm tra năng lực

- Kiểm tra sự hiểu biết về công việc mà họ đang ứng tuyển

- Kiểm tra sự thích thú công việc

- Kiểm tra sự hiểu biết của họ với công ty

Những bài kiểm tra trên là rất cần thiết đối với việc tuyển dụng của bộ

phận nhân sự các giám đốc bán hàng của công ty, giúp tăng hiệu quả của việc

tuyển dụng.

Tính phù hợp được đặt hàng đầu

Trong khi hiện nay công ty vẫn tuyển ứng viên giỏi nhất cho 1 vị trí, điều

đó đã gây nên tình trạng nhân viên sau khi được tuyển dụng đã nghỉ việc khá

nhiều. Do vậy để có thể tuyển được người lao động đáp ứng đủ yêu cầu đồng

thời có khả năng gắn bó lâu dài thì công ty cần phải tính đến yếu tố lựa chọn

được ứng viên phù hợp, và yếu tố phù hợp phải được đặt lên hàng đầu. Nếu

ứng viên ở mức dưới yêu cầu đương nhiên bị loại. Song, nếu vượt qua mức yêu

cầu cũng không được chấp nhận, nếu chấp nhận những ứng viên có trình độ

cao hơn vị trí công việc cần tuyển dụng rất dễ dẫn tới tình trạng không có tính

bền vững.

Ví dụ, dù ứng viên có tố chất nhanh nhẹn, nhạy bén với thị trường, có

bằng ĐH khối kinh tế cũng không thể tuyển vào vị trí văn thư. Tương tự, không

thể tuyển một dược sĩ ĐH vào làm thủ kho, mặc dù là kho thuốc. Bởi những

người này làm được việc ngay, doanh nghiệp không mất nhiều thời gian đào

tạo, nhưng họ sẽ không yên tâm với một vị trí dưới trình độ. Thực tế này có thể

cho những người đang có nhu cầu tìm việc làm kinh nghiệm khi lựa chọn vị trí

tuyển dụng.

77

Một khi đã bước chân vào công ty thì nhân viên mới phải được chỉ rõ

trách nhiệm, quyền lợi của vị trí công việc. Điều này rất quan trọng vì nhờ thế,

người lao động nhanh chóng bắt nhịp với guồng máy chứ không mất thời gian

tự tìm tòi công việc theo kiểu thử thách. Mỗi nhân viên khi trúng tuyển đều

phải trải qua khoá huấn luyện nghiệp vụ trước khi vào công việc. Điều đó có

nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở vị trí tương đương, dù đã làm tốt công việc ở cơ

quan cũ thì vào Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk vẫn phải làm việc

theo phong cách của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.

Ngoài ra, như đã phân tích ở trên, hiện nay công ty với đặc thù là một

công ty tư nhân nên việc dùng người thân quen, họ hàng vào làm việc khá

nhiều, những đối tượng này nhiều khi không phù hợp với công việc hoặc có

những ưu ái hơn. Điều đó gây nên tình trạng các nhân viên khác trong công ty

không hài lòng, thấy bất bình, nội bộ nhân viên có nhiều ý kiến, gây nên tình

trạng tâm lý làm việc không tốt. Do vậy, để hạn chế tình trạng trên, lãnh đạo

công ty cần xem xét tuyển dụng những người phù hợp thì mới thu hút được

nhân tài từ bên ngoài vào.

4.3.2.2 Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng

Các hoạt động đào tạo hiện tại của công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo

về chuyên môn chỉ một lần khi người được tuyển dụng bắt đầu vào Công ty và

việc đào tạo sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng hầu như rất ít. Để có lực

lượng bán hàng giỏi, Công ty cần chú ý đến việc phải lên một chương trình đào

tạo theo một hệ thống đã được lên kế hoạch từ trước.

Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng thêm những

kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thường xuyên bổ sung việc đào tạo về

kiến thức sản phẩm mới.

Cụ thể như sau:

- Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo để

trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ

năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ nhân viên bán

hàng họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm sóc

78

khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có thể có thêm những kiến

thức để hoàn thành tốt công việc được giao.

- Về kiến thức sản phẩm mới: Hiện nay Công ty liên tục đưa ra thị trường

nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trường Dược phẩm hiện nay liên tục có

những loại sản phẩm mới. Do vậy, để lực lượng bán hàng có thể hiểu rõ về sản

phẩm mới của Công ty và có thể cập nhật thường xuyên về thị trường, về đối

thủ cạnh tranh thì việc Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về sản

phẩm mới cho lực lượng bán hàng. Mỗi năm, khi có sản phẩm mới mà Công ty

đưa ra thị trường thì nên có một buổi đào tạo ngắn cho nhân viên về sản phẩm

đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị

trường sản phẩm Dược nói chung cho lực lượng bán hàng.

4.3.3 Xây dựng kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng

4.3.3.1 Kế hoạch làm việc tuần

Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời

điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và

đánh giá hành vi của nhân viên.

Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên

của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kế hoạch làm việc hàng tuần của

mình.

Kế hoạch tuần có thể được thiết kế theo mẫu như sau:

Nhân viên thực hiện:………………………

Tuần thứ:…………………………………..

I. Kế hoạch doanh số:

Sản phẩm

Khách hàng

A B C …. Tổng Ghi chú

Nhà thuốc 1

Nhà thuốc 2

Nhà thuốc 3

….

Tổng

79

II. Kế hoạch làm việc

Công việc

Ngày thứ

Công việc Ghi chú

Thứ 2 - Công việc ưu tiên

- Công việc cần trợ giúp

Thứ 3

Thứ 4

Thứ 5

Thứ 6

Thứ 7

Dựa vào kế hoạch tuần này các Trưởng nhóm bán hàng có thể trực tiếp

theo dõi, kiểm tra lịch làm việc và kế hoạch doanh số tuần của nhân viên dưới

quyền mình. Trong tuần, nếu có việc gì phát sinh đột xuất thì nhân viên bán

hàng có thể điều chỉnh cho linh hoạt theo nhưng sau đó phải có báo cáo cụ thể với

quản lý của mình.

4.3.3.2 Kế hoạch tháng

Ngoài kế hoạch chi tiết từng ngày như trên, Giám đốc bán hàng cần yêu

cầu nhân viên của mình xây dựng kế hoạch doanh số tháng. Thông qua kế

hoạch doanh số tháng của nhân viên bán hàng Công ty sẽ thấy được kế hoạch

doanh số trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì

người quản lý trực tiếp sẽ làm việc với nhân viên thực hiện đúng những mục

tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra. Một kế hoạch doanh số tháng của nhân viên

bán hàng có thể được thiết kế như sau:

I. Doanh số theo sản phẩm

Tuần

Sản phẩm

Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5

A

B

…

Tổng

80

II. Doanh số theo khách hàng

Tuần

Sản phẩm

Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5

Nhà thuốc A

Nhà thuốc B

…

Tổng

4.3.3.4. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng

a. Báo cáo tuần

Báo cáo tuần giúp trưởng nhóm bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế

hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình

bán hàng của các nhân viên của công ty trong khu vực cũng như những thông

tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực, từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh

kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như sau:

Nhân viên thực hiện:………………………………

Tuần thứ: ………………………………………….

I.Báo cáo doanh số:

Sản phẩm

Khách hàng

A B C …. Tổng Ghi chú

Nhà thuốc 1

Nhà thuốc 2

Nhà thuốc 3

….

Tổng

81

II. Báo cáo công việc

Thứ Công việc thực hiện Đánh giá kết quả

Thứ 2

Thứ 3

Thứ 4

Thứ 5

Thứ 6

Thứ 7

b. Báo cáo tháng

Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực

hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá thực hiện và có những

đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. Báo cáo tháng có

thể được thiết kế như sau:

I. Báo cáo doanh số theo sản phẩm

Tuần

Sản phẩm

Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5

A

B

…

Tổng

II. Báo cáo doanh số theo khách hàng

Tuần

Sản phẩm

Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5

Nhà thuốc A

Nhà thuốc B

…

Tổng

82

Nhìn vào báo cáo này trưởng nhóm bán hàng có thể thấy được kết quả

thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Thấy rõ sản phẩm nào bán được

bao nhiêu, tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào, khách hàng

nào bán tốt, khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra những đánh giá,

định hướng công việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo.

4.3.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng

4.3.4.1.Các chỉ tiêu đánh giá cần bổ sung.

- Các chỉ tiêu kết quả:

Đơn vị đo trực tiếp:

+ Số khách hàng mới tăng thêm

+ Doanh số bán cho khách hàng mới.

+ Số khách hàng mới mất đi

+ Lãi gộp

Đơn vị so sánh:

+ So sánh việc thực hiện kỳ này so với cùng kỳ trước

+ So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu

+ So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong cùng khu vực

- Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử:

Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung

vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy cần

phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà

nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn

thành các báo cáo.

4.3.4.2. Nâng cao hiệu quả việc xử lý kết quả đánh giá lực lượng bán hàng.

Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay chỉ có các

chỉ tiêu về kết quả và số chỉ tiêu ít. Vì vậy, việc xử lý kết quả đánh giá của

Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xem xét tăng lương và thưởng cho nhân viên bán

hàng. Để có thể có những đánh giá sâu hơn về lực lượng bán hàng Công ty cần kết

hợp các chỉ tiêu đánh giá hiện tại và đưa thêm các chỉ tiêu đánh giá. Kết quả đánh

giá và các giải pháp điều chỉnh có thể được thể hiện trong bảng dưới đây:

83

Bảng 4.18: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh

Vấn đề của

nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh

Hành vi

Cư xử thấp,

kết quả thấp

- Bỏ sức lao động chưa hợp lý

- Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa

hợp lý

- Hỗ trợ bán hàng kém

- Cạnh tranh cao

- Phân công lại khu vực

- Huấn luyện lại nhân viên này

- Tăng cường hỗ trợ bán hàng

- Động viên nhân viên làm việc

tích cực hơn.

Hành vi

Cư xử thấp,

kết quả cao

- Đánh giá sai tiềm năng

- Đối thủ cạnh tranh yếu

- Vị trí trên thương trường của

Công ty mạnh

- Phương pháp bán hàng hiệu

quả

- Phân bổ những nỗ lực hợp lý

- Đánh giá lại tiềm năng bán

hàng của khu vực

- Thưởng thích đáng

- Tuyên truyền phương pháp bán

hàng cho nhân viên khác

Hành vi

Cư xử cao,

kết quả thấp

- Nhân viên không có khả năng

- Bỏ sức lao động không hợp lý

- Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý

- Khu vực cạnh tranh mạnh

- Hỗ trợ tiếp thị của Công ty yếu

- Nhân viên cần phải được huấn

luyện lại

- Phân công khu vực khác

- Phân bổ nỗ lực hiệu quả

- Tăng cường hỗ trợ tiếp thị

Hành vi

Cư xử cao,

kết quả cao

- Nhân viên có năng lực cao

- Bỏ sức lao động hợp lý

- Tuyên dương

- Thưởng thích đáng

Áp dụng lý thuyết trên để điều chỉnh những khu vực bán hàng yếu kém

của Công ty.

4.3.4.3. Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng

Phần nhiều các nhân viên bán hàng được thưởng cao trong thời gian qua

là do họ được làm việc ở một khu vực có mức độ tiềm năng rất lớn. Đồng thời

hầu hết những nhân viên này họ hầu hết được thừa hưởng kết quả làm việc từ

những nhân viên cũ để lại, ví dụ như: Có những nhân viên đã từng làm việc

84

xuất sắc ở một khu vực nào đó, họ được Công ty đề bạt lên chức vụ cao hơn,

do đó họ để lại khu vực kinh doanh cho người mới tiếp nhận. Như vậy có thể

nói mặc nhiên người nhân viên mới tiếp nhận vị trí này họ sẽ được hưởng rất

nhiều thuận lợi trong công việc, họ hầu như không phải phát triển khách hàng

mới nhiều, họ sẽ được hưởng doanh số trên phần việc mà nhân viên cũ để lại từ

những khách hàng cũ nhiều tiềm năng và khá trung thành với công ty. Như

vậy, chính việc Công ty chưa xác định mức thưởng phù hợp cho từng loại đối

tượng khác nhau nên nhiều khi gây bất bình trong nội bộ công ty. Để thực hiện

được chế độ thưởng phù hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng hoàn thành

tốt nhiệm vụ của mình, nâng cao doanh số bán hàng thì Công ty cần phải thực

hiện những điều sau:

- Các điều kiện và mức thưởng phải được thông báo cho nhân viên ngay

từ đầu năm.

- Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng

như khối lượng công việc.

- Đề ra hạn ngạch hợp lý cho các khu vực và phân chia cụ thể cho từng

tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng.

- Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc.

- Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng

- Kết hợp giữa thưởng cá nhân và thưởng nhóm.

Trên đây là một số các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả của việc

công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế

Đắk Lắk trong thời gian tới.

85

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Vận dụng những lý thuyết cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, tác giả

đã đi sâu tìm hiểu, thu thập các số liệu cơ bản cũng như tình hình thực tế của

Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk trong những năm vừa qua. Bằng

các phương pháp nghiên cứu phù hợp tác giả đã phân tích và thấy rõ những

thành tựu cũng như những mặt còn tồn tại của Công ty.

Những thành tựu mà Công ty đạt được sẽ luôn luôn tạo điều kiện để Công

ty phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đồng thời để

Công ty ngày càng phát triển hơn nữa, cạnh tranh tốt hơn trên thương trường

thì việc giải quyết những hạn chế, tồn tại trên là điều cần thiết. Do vậy tác giả

đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản ly lực lượng bán hàng của

Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.

86

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Qua quá trình nghiên cứu từ khi xác định được mục tiêu, đối tượng

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu. Cùng với với thu thập, tổng hợp, đánh

giá thực trạng, phỏng vấn chuyên gia, luận văn cũng đã phân tích, trả lời các

câu hỏi nghiên cứu, đưa ra các giải pháp đối với các vấn đề nghiên cứu. Ở

chương này, luận văn tóm tắt lại các kết quả nghiên cứu và đưa ra một số kết

luận và kiến nghị.

5.1 Tóm tắt lại kết quả nghiên cứu:

Sau khi nghiên cứu, đánh giá thực trạng quản lý lực lượng bán hàng tại

Công ty CP Dược VTYT Đăk Lăk, đồng thời đối chiếu với cơ sở lý luận và

đánh giá tổng hợp từ các chuyên gia trong ngành. Luận văn đã đạt được các kết

quả nghiên cứu sau:

5.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng tại Công

ty CP Dược VTYT Đăk Lăk gồm các yếu tố sau:

Thứ nhất, .vai trò quản lý. Vai trò quản lý bán hàng có ảnh hưởng quan

trọng đến hoạt động của đội ngũ. Nó phụ thuộc vào trình độ kiến thức, kỹ năng

và năng lực quản lý của người làm nhiệm vụ nầy.

Thứ hai, Đội ngũ bán hàng. Đây là đội ngũ trực tiếp tham gia trong hoạt

động bán hàng và thực hiện các kế hoạch bán hàng được vạch ra từ người quản

lý. Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như đã phân tích ở chương 4.

Thứ ba, Chính sách tuyển dụng và đào tạo. Việc tuyển dụng đội ngũ bán

hàng và nội dung đào tạo phù hợp với đặc điểm tình hình hoạt động của Công

ty tại thị trường là hết sức quan trọng góp phần thành công cho tạo ra doanh thu

bán hàng.

Thứ tư, Chính sách động viên khen thưởng. Khen thưởng và động viên

kịp thời từ vật chất lẫn tinh thần là một trong những động lực tạo ra hiệu ứng

tích cực từ bán hàng.

Thứ năm, Tổ chức điều hành hoạt động lực lượng bán hàng. Việc đưa ra

kế hoahc5 điều hành theo mục tiêu cũng tạo nên hiệu quả bán hàng tốt và sự

hưng phần làm việc của đội ngũ bán hàng.

87

Thứ sáu, Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng.

Thứ bẩy, Phối hợp các thành viên trong kênh phân phối. Việc phối hợp

tốt các thành viên trong kênh sẽ đem lại hiệu quả vừa giám sát chéo vừa tăng

độ linh hoạt đáp ứng hàng hóa. Từ đó tạo cho nhân viên bán hàng phát huy

được năng lực của mình trong tham gia thúc đẩy bán hàng tốt hơn.

5.1.2 Các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý lực lượng bán hàng

tại Công ty CP Dược VTYT Đăklăk: Có 04 nhóm giái pháp cơ bản sau:

Thứ nhất, Tổ chức lại lực lượng bán hàng

Thứ hai, Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng

Thứ ba, Xây dựng Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng

Thứ tư, Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng

5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu:

Qua đánh giá, phân tích và tóm tắt kết quả nghiên cứu, cho thấy thực

trạng quản lý lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược VTYT Đăk Lăk. Từ

thực trạng cho thấy kết quả nghiên cứu của các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản

lý lực lượng bán hàng tại Công ty là hoàn toàn phù hợp, rõ ràng. Và kết quả

này cũng tương đồng với cơ sở lý luận luận văn thu thập được và đánh giá của

các chuyên gia trong Công ty.

Kết hợp với thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng và nhóm giải pháp quản lý

lực lượng bán hàng từ tổng hợp ý kiến của các chuyên gia trong ngành, luận

văn cũng đã đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản

lý lực lượng bán hàng và đánh giá tầm quan trọng của từng giải pháp theo tỉ lệ

phần trăm. Kết quả nghiên cứu của luận văn dựa trên thực tế và các luận cứ

khoa học nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu, đáng tin cậy góp phần mang lại hiệu

quả quản lý và kinh doanh cho Công ty trong thời gian đến.

5.3 Đóng góp và hạn chế của luận văn:

Luận văn đã tiến hành điều tra, tổng hợp, phân tích dữ liệu giúp cho

Công ty CP Dược VTYT Đăk Lăk có cái nhìn tổng thể về hoạt động quản lý

lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty. Đồng thời cũng đã đưa ra các giải

88

pháp cụ thể giúp Công ty có thể quản lý lực lượng bán hàng hiệu quả hơn trong

thời gian tới.

Hạn chế của luận văn là chỉ phỏng vấn chuyên gia, lực lượng bán hàng

chưa phỏng vấn thành viên trong kênh phân phối để tham khảo nhiều hơn các ý

kiến đóng góp. Và luận văn chỉ dừng lại ở việc đưa ra các giải pháp mà chưa

có điều kiện tiến hành áp dụng thực nghiệm trên một số khu vực thí điểm để

đánh giá hiệu quả của các giải pháp và những khó khăn khi thực hiện.

5.4 Kiến nghị cho những nghiên cứu về sau:

Đề xuất cho những nghiên cứu về sau là tiến hành khảo sát, phỏng vấn

một số thành viên trong kênh phân phối để đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng

cũng như nhóm giải pháp. Đồng thời tiến hành thực nghiệm trên một số khu

vực nhất định để đánh giá hiệu quả nhóm giải pháp.

5.5 Kết luận:

Luận văn đã tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp, xây dựng các bảng

câu hỏi mở và sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia cũng như câu hỏi

đóng đối với lực lượng bán hàng. Sau đó tiến hành xử lý số liệu, từ đó phân

tích, đánh giá, tổng hợp để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và đưa ra kết quả

nghiên cứu. Trên cơ sở tổng hợp phân tích, dánh giá Luận văn đã đưa ra được 7

yếu tố lien quan ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản lý lực lượng bán hàng

tại đơn vị nghiên cứu, đồng thời đề xuất 4 nhóm giải pháp tạm thời hàm ý quản

trị giúp Công ty có thể hiệu chỉnh công tác quản lý lực lượng bán hàng tại

Công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng đồng thời từ

đó góp phần củng cố thương hiệu Công ty trên thị trường.

89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo trong nước

1. Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk (2013-2015), Hồ sơ

nhân sự và các báo cáo về tuyển dụng đào tạo nhân sự, báo cáo về

bán hàng, doanh thu, tình hình thị trường, các mẫu báo cáo của

phòng nhân sự, Phòng kế toán và phòng kinh doanh.

2. Nguyễn Tiến Dũng (2008), Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh

doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội, Luận văn

thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân.

3. Mai văn Dũng (2008) Hoàn thiện Quản lý lực lượng bán hàng ở Công

ty Sơn Jotun Việt Nam, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân.

4. Trần Kim Dung (2014), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục.

5. Phạm Thị Mỹ Hạnh (2010) Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán

hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung, Luận văn thạc sỹ, Đại

học Kinh tế Quốc dân.

6. Phạm Thị Thu Hường(2013), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB

Thống kê

7. Trần Đình Khải, (2014), Bán hàng và quản trị bán hàng, NXB Thống

kê

8. Lê Đăng Lăng (2013), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê

9. Nguyễn Khánh Trung(2009), Khái niệm về hoạt động bán hàng

Tài liệu tham khảo nước ngoài

9. J.Calvin(2004), Nghệ thuật quản trị bán hàng, NXB TP.Hồ Chí Minh

10. Philip Kotler (2001), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê.

12. Jamers M.(2005), Quản trị bán hàng, NXB TP. Hồ Chí Minh

13. Philip Kotler (2002), Quản trị marketing, NXB Thống kê

Một số tài liệu tham khảo khác

14. http://www.bamepharm.com.vn

15. http://kynangbanhang.edu.vn - Quy trình bán hàng

16. https://blog.thitruongsi.com/ - Khái niệm về bán buôn và bán lẻ

90

17. http://www.vinalink.com/ - Những quy định về giới thiệu và xúc tiến

bán hàng trong ngành dược

Bảng 1: Câu hỏi chuyên gia

Tên:

Vị trí chuyên gia:

Tôi tên : Nguyễn Văn Trinh

Học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Quốc tế

Hồng Bàng.

Hiện tại tôi đang làm luận văn với đề tài “ Hoàn thiện công tác quản lý

lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần dược – vật tư y tế Đắk Lắk

Tôi thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sau:

Câu hỏi 1: Theo Anh ( chị ) yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý

lực lượng bán hàng tại công ty ?

STT NỘI DUNG YẾU TỐ ẢNH

HƯỞNG

1 Vai trò quản lý

2 Đội ngũ bán hàng

3 Chính sách tuyển dụng và đào tạo

4 Chính sách động viên khen thưởng

5 Tổ chức điều hành hoạt động lực lượng bán hàng

6 Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng

7 Phối hợp các thành viên trong kênh phân phối

Câu hỏi 2: Anh ( chị ) vui lòng sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần

của các yếu tố nêu trên ?

STT NỘI DUNG THỨ TỰ QUAN

TRỌNG GIẢM DẦN

1 Vai trò quản lý

2 Đội ngũ bán hàng

3 Chính sách tuyển dụng và đào tạo

4 Chính sách động viên khen thưởng

5 Tổ chức điều hành hoạt động lực lượng bán hàng

6 Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng

7 Phối hợp các thành viên trong kênh phân phối

Câu hỏi 3: Để quản lý tốt lực lượng bán hàng. Theo anh ( chị ) nên cải

thiện vấn đề gì?

STT NỘI DUNG VẤN ĐỀ CẦN CẢI

91

THIỆN

1 Vai trò quản lý

2 Đội ngũ bán hàng

3 Chính sách tuyển dụng và đào tạo

4 Chính sách động viên khen thưởng

5 Tổ chức điều hành hoạt động lực lượng bán hàng

6 Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng

7 Phối hợp các thành viên trong kênh phân phối

92

Bảng 2: Lực lượng bán hàng

Tên:

Vị trí công tác:

Tôi tên : Nguyễn Văn Trinh

Học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Quốc tế

Hồng Bàng

Hiện tại tôi đang làm luận văn với đề tài “ Hoàn thiện công tác quản lý

lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần dược – vật tư y tế Đắk Lắk

Tôi thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sau:

Câu hỏi 1: Anh ( chị ) cho biết ý kiến các yếu tố sau có ảnh hưởng đến

quản lý lực lượng bán hàng?

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý

1 Vai trò quản lý:

- Trình độ kiến thức phù hợp

- Năng lực quản lý

2 Đội ngũ bán hàng:

- Trình độ kiến thức phù hợp

- Năng lực bán hàng

- Kỹ năng bán hàng

3 Chính sách tuyển dụng và đào tạo:

- Tuyển dụng phù hợp, sở trường

- Đào tạo đúng chuyên ngành bán

hàng

4 Chính sách động viên khen thưởng:

- Động viên kịp thời

- Khen thưởng

5 Tổ chức điều hành hoạt động lực lượng

bán hàng:

- Phân vùng bán hàng phù hợp

- Có kế hoạch bán hàng theo tháng,

quý

- Hỗ trợ các thành viên trong lực

lượng bán hàng

6 Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng:

- Kiểm tra theo ngày, tuần, quý

- Giám sát hành trình hoạt động

bán hàng

- Báo cáo kết quả bán hàng theo

ngày, tuần, tháng, quý

7 Phối hợp các thành viên trong kênh

phân phối

93

Câu hỏi 2: Anh ( chị ) cho biết những giải pháp để quản lý hoạt động bán

hàng có hiệu quả sau đây:

STT Nội dung

1 Tuyển dụng đầu vào

2 Đào tạo lực lượng

3 Xây dựng kế hoạch làm việc

4 Thực hiện báo cáo

5 Chính sách chế độ của công ty:

-Thu nhập của lực lượng bán hàng

-Tiền thưởng vượt kế hoạch

-Các chế độ phúc lợi