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8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
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Abidjan –Côte d’Ivoire, Conférence adressée aux Etudiants du Programme GPEMardi 04 Mai 2010
N’GUESSAN Raphael
Consultant Banque Mondiale spécialiste cadrage macroéconomique et CDMT-Central
SouS-Directeur des Etudes de la Formation et de la Documentation / DGBF-MEF
INT-DEC
Planification Stratégique etOrientations Budgétaires:
Elaboration du CDMT
Démarche et Instruments
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1. Planification stratégique et enjeux du développement
2. CDMT, comme réponse aux défis majeurs
3. Cadre conceptuel et méthodologie de mise en place
• Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
• Les liens entre les objectifs/besoins sectoriels et le cadre budgétaire
4. Exemple d’Instruments de cadrage macroéconomique et
budgétaire
• Le Modèle MACMOD-BI de cadrage macroéconomique
• Le Modèle d’Elaboration du CDMT Central
• Le CBS-PAP : Cadre de Budgétisation Sectorielle des PAP
5. Mise en œuvre du CDMT et système de suivi-évaluation
• Le Rapport CDMT
• Les Contrats de Performance et indicateurs de suivi
PLAN DE PRESENTATION
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1. PLANIFICATION STRATEGIQUE et
ENJEUX DU DEVELOPPEMENT:
DES URGENCES AUX
EXIGENCES DU DEVELOPPEMENT
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4/81
Enjeu et Défi: “Le Développement H… D ”
REPUBLIQUE DU BURUNDI
60
178
23
8081
100
18
85168
56
6267
140
28
0
40
80
120
160
200
TNS primaire
Mortalite des 0-5
ans (pour 1000)
Accouchements
assistés (% du
total)
Mortalité
maternelle (x10)
Taux de pauvreté
monétaire (% de
la population)
PNB/tête (US$)
Vote et
Responsabilisatio
n
2005
2008
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Pouvoir:
Lointain/Concentré/Confisqué
Avoirs:
Faible/Concentré
Gloire:
Honneur/
Elististe(N)
Pouvoir:
Attentif/Inclusif
Avoirs:
Croissant/
partagé
Gloire:
Respects/
Prestige(M)
Du Cercle Vicieux :
Conflits et Pauvreté
Au Cercle Vertueux :
Paix et Développement
Une Gouvernance Incisive
pour un Tournant Décisif…
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…Illustration: Pauvreté et (mal)Chance de Conflits!!!
0,00
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0
2 5 0
5 0 0
7 5 0
1 0 0 0
1 2 5 0
1 5 0 0
1 7 5 0
2 0 0 0
2 2 5 0
2 5 0 0
2 7 5 0
3 0 0 0
3 2 5 0
3 5 0 0
3 7 5 0
4 0 0 0
4 2 5 0
4 5 0 0
4 7 5 0
5 0 0 0
P r o b a b i l i t é d ' o b s e r v e r u
n n o u v e a u c o n f l i t
PIB/tête (US$ constant)
PIB/tête (US$ constant) et risques d'éclatement d'un conflit
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I. Planification Stratégique et Gestion par Objectifs
et pour Résultats
« Pour Avancer, il faut savoir où aller… »car Sans Boussole, on est déboussolé! on
ne peut tenir la main que l’a tendue
; et accompagner que celui qui
sait ou il veut aller…)
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8/81
I.Cadre
Stratégique
IV.
Suivi Evaluation
Programmation
III.
Budgétisation
Vision 2025
CSLP
PAP
CDMTS&E
LES ETAPES
Vision
Action
CautionSanction
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Cadre Stratégique pour la Croissance et la
Reduction de la Pauvreté : Synthese
1 – Diagnostiques:
- Croissance et developpements recents
- Situation de la pauvrete2. Objectifs strategiques
1 – Consolidation de la Paix;
2. - Diversification et Croissance économique;
4 – Developpement des infrastructures
5. - Développement social
6.- Renforcement de la Gouvernance
7- Budgétisation: CDMT
•Cadre macro
•Cadre budgétaire central
• Budgets de programmes sectoriels
Gouvernanceo Politique
o Economique ;
o Judiciaire
Modélisation:
omacro;
oBudgétaire
Les Pilliers Sectoriels du CSLPDoc/Obj. Stratégiques
CSLP0710; BI_2025
Cadre Macro et
Budgétaire
Suivi/Evaluation
6- Suivi de la mise en œuvre de la strategie
- Suivi administratif de l’exécution
- Suivi statistique
- des objectifs/resultats d’ensemble
- des programmes et projets
oDispositif de suivi
o Indicateurs de suivi
oAnalyses d’impact
Diversification
oAgriculltureoMines et Industries;
o Services
InfrastructuresoRoutes ;
oEnergies et Eaux ;
oTélécommunication
Ressources HumainesoEducation ;
oSanté.
oEmploi
Macro, Com et IntegrationoMacro et fiscale;
oIntegration Regionale
A. Les Stratégies (CSLP)
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…Qui rapporte: en Ressources Concessionelles!Gouvernance Aide Extérieure Croissance Soutenue
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
GDP growth (annual %) ODA (% of GDP)
Aide au Développement et Croissance
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
ODA (% of GDP) CPIA
Gouvernance et Aide au Développement
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…Qui rapporte: En Ressources PrivéesGouvernance Investissement Etranger Croissance Soutenue
0,0
0,5
1,0
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2,5
3,0
3,5
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5,0
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
CPIA FDI, net inflows (% of GDP)
Gouvernance et Investissement Etranger
0,0
0,5
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1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
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0,0
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7,0
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GDP growth (annual %) FDI, net inflows (% of GDP)
Investissement Etranger et Croissance
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7,0
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GDP growth (annual %) CPIA
Gouvernance et Croissance
Gouvernance Croissance Soutenue
…donc qui rapporte: en Croissance!
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… Diriger les Ressources vers les Infrastructures!!!
CountryGDP
growth
Telephone
(M&F per
Roads,
paved (% of
Electricity
(kWh per
Burundi 1.3 1.7 8.2
Congo, Dem. R 1.6 3.4 1.8 89.4
Cote d'Ivoire 1.6 10.9 9.4 167.4
Congo, Rep. 3.4 6.4 8.9 141.5
Kenya 3.5 10.4 12.4 129.4
Malawi 3.9 2.3 28.0
Cameroon 4.1 9.1 11.1 172.3
Senegal 4.1 13.1 29.3 128.6
Nigeria 4.9 9.5 23.9 93.4Ghana 5.0 11.5 22.4 310.6
Mali 5.5 6.0 13.1
Tanzania 5.8 7.1 4.9 59.7
Burkina Faso 6.0 2.9 13.6
Ethiopia 6.9 1.2 13.2 27.8
Uganda 7.1 5.1 23.0
Mozambique 7.9 5.2 18.7 232.9Rwanda 8.4 2.6 11.2
India 6.9 9.8 51.1 421.2
Vietnam 7.3 16.4 25.1 365.2
Cambodia 8.4 6.7 9.4 37.5
China 9.6 32.5 74.5 1226.8
African Low 2.9 7.2 13.7 138.1
African Mid 6.4 5.7 16.0 144.9
Other High 8.1 16.3 40.0 512.6
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Country GDP growth
(annual %)
expectancy atbirth, total
(years)
Literacy rate, (%of people ages
15 and above)
mortality ratio(per 100,000 live
births)
enrollment,secondary (%
net)
Burundi 1.3 48.7 59.3 615.0
Congo, Dem. Rep. 1.6 45.0 67.2 1289.0
Cote d'Ivoire 1.6 56.6 48.7 543.0 18.4
Congo, Rep. 3.4 53.7 781.0
Kenya 3.5 53.0 73.6 414.0 38.5
Malawi 3.9 46.9 68.0 963.7 26.0
Cameroon 4.1 50.6 67.9 669.0
Senegal 4.1 54.8 40.6 401.0 18.9
Nigeria 4.9 46.9 70.5 27.0
Ghana 5.0 57.1 61.5 35.0
Mali 5.5 52.3 23.1 523.0
Tanzania 5.8 53.3 70.9 578.0 15.3
Burkina Faso 6.0 51.1 21.7 484.0 10.2
Ethiopia 6.9 53.3 35.9 771.5 15.9
Uganda 7.1 49.7 70.9 470.0 14.5Mozambique 7.9 43.8 41.5 408.0 3.7
Rwanda 8.4 46.4 64.9 866.7
India 6.9 63.2 63.5 420.5
Vietnam 7.3 72.7 90.3 166.0 60.7
China 9.6 71.9 92.1 46.6
African Low 2.9 51.2 60.8 709.5 25.5
African Mid 6.4 50.4 51.2 585.9 17.4
Other High 8.1 66.4 79.6 272.3 41.7
…et le Capital Humain: « Il n’y a de richesse que
d’Hommes »
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30
40
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60
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4
5
6
7
8
GDP growth (annual %) School enrollment, secondary (% net)
Education et Croissance
…Pour Preuve!!!
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
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2
4
6
8
10
12
GDP growth (annual %) Maternal mortality ratio (per 100,000 live births)
Santé et Croissance
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« Le Destin est une affaire de Choix
et non de Chance »
« Choisir, c’est mourir un peu »
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B. Les Plans d’Actions Sectoriels (PAP)
« Savoir où aller, c’est très bien…
mais encore faut-il savoir montrer qu’on yva…» (Adolphe)
Plan d’Actions pour tousles piliers
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C D M
T
S
u i v i
S t r a t é g i e
P A P
2
3
4
1Diagnostic:
Etat des l ieux du (des)
domaine(s) d’actions duMinistère: point sur les missions
Orientations
stratégiques:
Objectifs + Programmes (de mise
en œuvre des stratégies)
Program-
mation:
Déclinaison des programmes en
projets, activités et opérations
Cadragebudgétaire:
Chiffrage des programmes :besoins de financement du PAP
Suivi-
Evaluation
Indicateurs d’intrants, de
réalisations, de résultats, et
d’impacts
Stratégie PAP CDMT et Budget
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C. L’alignement des ressources sur les Priorités
Sectorielles (CDMT)
Au Mandat pour la Mission;
Il faut joindre le Mandat$ pour sonfinancement!
⇒ le « Budget de Mission »
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Pb: Libérer plus de ressources pour le développement:Le Problème de l’ESPACE FISCAL ?
Pour Cela, il faut des Choix Budgétaires difficiles mais
essentiels pour la Soutenabilité Fiscale
•Reduire certainesdepenses;
•Ameliorerl’efficacite des
depenses
•Mobiliser l’aideconcessionnelle
•Accroitrel’endettement
•Accroitre la fiscaltes(18-20!!)
Augmente les
ressources
internes; mais
etrangle le
prive.
l’endettement
devient vite
insoutenable
Win-win; mais
comment:
Gouvernance
Comment:
Gouvernance
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Diligence: contenir les dépenses
« exigibles » au profit des
Exigences du Développement!
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« Le Destin est une affaire de Choix
et non de Chance »
« On récolte ce qu’on Sème…
On est Fort la ou vont nos Efforts »!!
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“QUI NE SUIT RIEN NE POURSUIT RIEN”
=>
Exécution, Diligence
Persévérance
et Suivi…:
II. Du Plan et du Budget d’Actions à l’Action
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Tous à Bord… vers le Port
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2. PLANIFICATION STRATEGIQUE et
ENJEUX DU DEVELOPPEMENT:
CDMT, COMME DEMARCHE POUR REPONDRE
AUX DEFIS MAJEURS
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions
Dans de nombreux pays, la pratique de la gestion des dépenses publiques estdavantage un obstacle qu’une opportunité à la réalisation des objectifs dedéveloppement.
Le manque de passerelles entre les stratégies et les budgets, la fragmentation
des budgets eux-mêmes, la volatilité des ressources financières (notammentextérieures), la politisation des choix de dépenses et la faiblesse des capacitéstechniques internes constituent des facteurs parmi d’autres qui expliquent lesdéfaillances publiques dans le domaine des dépenses publiques.
Le Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme (CDMT), intégrant et
programmant toutes les dépenses de fonctionnement et d’investissementdans un cadre pluriannuel, est considéré par beaucoup d’observateurs etd’institutions Internationales comme un instrument utile d’une part pourcombler le vide entre les nouvelles stratégies de développement et leurtraduction budgétaire, et d’autre part pour servir de base à une gestion axéesur les résultats.
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions
1. Qu’est-ce qu’un Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme ?
Le CDMT est un instrument essentiel de programmation et de budgétisationdu CSLP.
Il sert à inscrire le budget de l’Etat dans un cadre stratégique pluriannuel (3ans), et à mettre en cohérence l’allocation des ressources budgétaires avecles priorités sectorielles du CSLP et les besoins de financement desProgrammes d’Actions Prioritaires (PAP).
Le CDMT constitue aussi un instrument de dialogue entre les Ministèrescentraux – Finances et Plan – et les Ministères sectoriels, ainsi qu’avecl’ensemble des partenaires au développement.
En outre, il permet de rassembler les parties-prenantes autour d’un cadrecohérent pour la mobilisation et l’affectation des ressources budgétaires, et
donc la programmation effective des actions prioritaires de la stratégie.
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions
1. Qu’est-ce qu’un Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme ?
De cette définition, les éléments suivants peuvent être mis en exergue.
Le CDMT comprend fondamentalement :
un Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT) global (ou CDMTCentral), qui représente le cadrage macroéconomique et budgétairepluriannuel global et les allocations sectorielles ;
des CDMT (ou budgets-programmes) sectoriels, qui indiquentl’affectation pluriannuelle des ressources à des programmes en fonction
des coûts et des résultats attendus, et en conformité avec les allocationsou enveloppes sectorielles.
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions1. Qu’est-ce qu’un Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme ?
Le CDMT ne doit pas être perçu comme l’élaboration d’un document, mais
plutôt comme un processus à parfaire chemin faisant et qui :
(1) vise à élaborer en même temps (et de façon itérative) un CadreBudgétaire à Moyen Terme (CBMT) global et des CDMT sectoriels ;
(2) dans un cadre budgétaire pluriannuel (3 à 5 ans) ;
(3) intégrant toutes les dépenses publiques (fonctionnement etinvestissement, quelles que soient leurs sources de financement) ;
(4) sous forme de programmes avec des indicateurs de résultats.
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions
2. Le Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme et le renforcement de
l’efficacité de la gestion publique
En 1998, le Gouvernement du Malawi précise que l’objectif majeur du CDMT est
d’« intégrer les stratégies, les actions à moyen terme et les budgets afin de restructurer
les dépenses de fonctionnement et de développement en fonction des contraintes de
ressources sur la base des priorités clairement définies ».
A la même période, dans son discours de présentation du budget de 1998, le Ministre
des Finances de l’Afrique du Sud souligne les nombreuses rasions justifiant l’adoption duCDMT : « faciliter les choix politiques, mettre en place un système de gouvernance basé
sur la coopération, accroître l’efficacité du secteur public, créer un environnement de
prévisibilité permettant aux organisations du secteur public d’améliorer la qualité des
services rendus aux citoyens ».
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions
2. Le Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme et le renforcement de
l’efficacité de la gestion publique
Des argumentaires développés au Malawi et en Afrique du Sud,
en faveur du CDMT, il apparaît clairement que la valeur ajoutée
attendue du CDMT est d’aider les pays à combattre quelques
déficiences majeures qui entament l’efficacité des choix
budgétaires.
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
• Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
L’enjeu du CDMT est de taille pour les pays : garantir durablement des
allocations budgétaires conformes aux priorités stratégiques et accroître les
performances des dépenses publiques.
Pour répondre à cet enjeu majeur, le processus d’élaboration du CDMT vise àfaire évoluer le système budgétaire dans une quadruple direction :
(1) Assurer la cohérence entre les allocations budgétaires et les capacités
réelles de financement de l’économie : lien entre le cadrage
macroéconomique et le cadrage budgétaire. Cela revient donc à définirun cadre pluriannuel de ressources stable, cohérent et réaliste au regard
des évolutions économiques adoptées dans le cadrage
macroéconomique ;
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2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs
• Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
(2) Raisonner sur des budgets exhaustifs et intégrés qui comprennent toutes
les dépenses d’investissement et de fonctionnement ;
(3) Favoriser une approche par programme avec des stratégies et des
objectifs de performances clairement affichés ;
(4) Améliorer l’information en suscitant une mesure des coûts et des
résultats nécessaires à l’éclairage du système de décision et de gestion.
Par ailleurs, le CDMT fait un lien entre la planification à long terme et la
budgétisation à court terme, et joue un rôle d’aiguillon pour une amélioration
de tout le cycle des dépenses publiques.
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34/81
DRSP/CSLP
CDMT
Sectoriel
(Santé)
Visionprospective du
Gouvernement
(LT 20-25 ans)
CDMT Central
Plans stratégiques de
développement
(Stratégie Nationale
d’Investissement à
Moyen et Long Terme)
Plans/Stratégies
Sectorielles
Budgets
annuels
Modèle de cadrage
macroéconomique
et BudgétairePlan DirecteurGlobal
CDMT Sectoriel
(Education)
CDMT Sectoriel
(Agriculture)
CDMT
Sectoriel
(…………
CDMT Sectoriel
(Infrastructures
économiques de base)
Enveloppe
Sectorielle
Système de Suivi-évaluation annuel des
performances des plans stratégiques et du
CDMT
CDMT :Résumé schématique du cadre conceptuel
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35/81
3. PLANIFICATION STRATEGIQUE et
ENJEUX DU DEVELOPPEMENT:
CDMT : CADRE CONCEPTUEL ET
METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE
3 1 Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
36/81
1. Comment passer du Cadrage macroéconomique au CDMT Central : Elaboration duCDMT Central, approche ressources
Le TOFE Prévisionnel : Eléments de base du CDMT Central, dans l’approche
ressources
Le TOFE prévisionnel assure la cohérence entre le niveau des ressources établi en
cohérence avec le scénario de croissance retenu et le niveau des dépenses pouvant
être effectuées, réparti par grandes masses (Salaires, Biens et Services, transferts et
Investissements).
L’exercice d’élaboration du CDMT Central revient donc, à partir des évolues
sectorielles affichées dans la stratégie globale et les stratégies sectorielles adoptées
par le Gouvernement, et généralement consignées dans le CSLP, à faire une première
répartition de grandes masses par secteur ou par Ministère.
3.1. Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
Du Cadrage macroéconomique au CDMT Central :
« approche ressources »
3 1 Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
37/81
Les principes d’allocation des ressources
• Dépenses de premières nécessités : Ce bloc regroupe toutes les dépenses
incontournables pour la bonne marche de l’Etat
•Dépenses récurrentes et engagements en cours : Ce bloc regroupe toutes lesdépenses inhérentes à des engagements passés
• Dépenses ou mesures nouvelles : Ce bloc regroupe toutes les dépenses nouvelles
qui peuvent être financées, fonction des marges de manœuvre dont dispose l’Etat
après les deux premiers blocs
3.1. Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
Du Cadrage macroéconomique au CDMT Central :« approche ressources »
3 1 Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
38/81
Les enveloppes globales ainsi définies par Secteur et par Ministères sont
ensuite communiquées aux différents Ministères, leur fixant ainsi la
contrainte de ressources pour le cadrage de leur CDMT Sectoriel.
Dans cette approche, dite « approche ressources », le CDMT Central a pourobjet principal d’arrêter des enveloppes de dépenses pour les ministères (et
autres institutions publiques) en tenant compte des objectifs de
développement, et de l’environnement macroéconomique et budgétaire.
Ainsi, on peut donc dire que le CDMT Central encadre l’élaboration des
budgets-programmes sectoriels.
Les budgets-programmes sectoriels (ou CDMT Sectoriels) mettent alors en
relation les enveloppes budgétaires leur allouées et les priorités du secteur.
3.1. Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire
Du Cadrage macroéconomique au CDMT Central :« approche ressources »
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
39/81
3.2. Les liens entre les objectifs/besoins sectoriels et le cadre budgétaire
Des CDMT Sectoriels au CDMT Central :
« approche besoins »
Sur la base des objectifs stratégiques sectoriels et de leurProgramme d’Actions Prioritaires (PAP), les Ministèressectoriels élaborent leur CDMT Sectoriel suivant un« scénario besoins ». Il en ressort ainsi un CDMT Sectoriel dit« CDMT Sectoriel Stratégique ».
La prise en compte de ces CDMT Sectoriel, basé sur le« scénario besoins », dans l’élaboration du CDMT Central, est
dite « approche besoins ». Les programmes et sous-programmes sont retenus en cohérence avec les objectifssectoriels et la stratégie globale de développement.
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
40/81
1. Revue des documents d’organisation, de planification, de programmation et de
budgétisation existants: (i) Textes organiques, (ii) Notes de politiques sectorielles,
(iii) Stratégies nationale et/ou sectorielles, (iv) Plans d’actions, (v) Schémas
directeurs, (vi) Budgets récents, (vii) Documents de gestion de projets (planning,
rapports, conventions de financement …), etc.
2. Révision du PAP: Structuration des programmes et projets ;
3. Renseignement et chiffrage des projets ;
4. Elaboration du Budget de Programmes sur la base des Besoins : « BP Besoins » ;
5. Elaboration du Budget de Programmes sur la base des plafonds de ressources
allouées par le CDMT Central : « BP Cadré » ;
6. Préparation du rapport PAP-CDMT
3.3. CDMT Sectoriel: la Démarche
Comment procéder pour élaborer un CDMT Sectoriel:
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CDMT-Sectoriel
EXEMPLE DE DEMARCHE POUR
L’ELABORATION DU RAPPORT PAP
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I. LA SITUATION
BURUNDI: 2010-2012
Secteur: Infrastructures
Ministère: Travaux Publics et Equipement
A. Nos Acquis depuis la Crise :
Réalisations
Niveau de
référence
(2003)
Niveau
actuel
(2009)
Gain
NiveauTaux
absolu
Taux
annuel
moyen
Ressources mobilisées par le FRN
(millions de FBu) 1300 8100 6800 523% 87%
Linéaire entretenu (km) 202 1555 1353 670% 112%
Réseau revêtu (km) 1230 1368 138 11% 2%
Voiries pavées (km) 2 74 72 3600% 600%
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I. LA SITUATION
BURUNDI: 2010-2012
Secteur: Infrastructures
Ministère: Travaux Publics et Equipement
A. Nos Acquis depuis la Crise :
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Nombre de km
entretenu
Montant mobilisé
en Mios
Evolution des ressources du FRN et des linéaires entretenus (2003-2009)
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I. LA SITUATION
B. Nos Défis :
BURUNDI: 2010-2012
Secteur: Infrastructures
Ministère: Travaux Publics et Equipement
km % km % km %
Routes nationales 1 950 26% 1 262 65% 900 46%
Routes provinciales 2 522 34% 0 0% 250 10%
Routes communales 2 587 34% 0 0% 1 000 39%
Voirie urbaine 462 6% 105 23% 200 43%
Total 7 521 100% 1 367 18% 2 350 31%
Linéaire
Total Revêtues En bon état
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C a
r t e d u r é s e a u
r o u t i e r : L e s
r o u t e s c l a s s
é e s
LEGENDE
Route revêtue en bon état
Route revêtue en mauvais état
Route en cours de bitumage
Route en terre en mauvais état à bitumer
Route en terre à entretenir
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II. LES OBJECTIFS
BURUNDI: 2010-2012
Secteur: Infrastructures
Ministère: Travaux Publics et Equipement
1. Renforcer les capacités institutionnelles du Ministère ;
2. Renforcer et améliorer l’état du parc d’édifices publics ;
3. Améliorer l’état et accroître le linéaire du réseau interurbain ;
4. Améliorer l’état et densifier les infrastructures de base en milieuurbain ;
5. Développer le secteur privé.
A. Les Objectifs stratégiques pour relever les défis
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BURUNDI: 2010-2012
Secteur: Infrastructures
Ministère: Travaux Publics et Equipement
Programmes IndicateursValeurs
2009 2010 2011 2012
Entretien routier
Taux du réseau entretenu (%) 20% 25% 30% 40%
Montant de ress. mobilisées par le
FRN (millions de FBU)8100 9 315 10 710 12 320
Protection du patrimoine
routier
Nombre de stations de pesage
construits
0 0 1 2
Réhabilitation du réseau
routierLinéaire de routes réhabilités (km) ND 200 250 350
Bitumage du réseau routier Linéaire de routes bitumées (km) ND 30 50 70
Extension de voiries
urbainesLinéaire de voiries pavées (km) 10 15 25 50
B. Quelques Cibles pour la période 2010-2012
II. LES OBJECTIFS
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II. LES OBJECTIFS
BURUNDI: 2010-2012
Secteur: Infrastructures
Ministère: Travaux Publics et Equipement
B. Evolution prévisionnelles de certaines cibles (2003-2012)
0
500
1000
1500
2000
2500
30003500
0
2000
4000
6000
8000
10000
1200014000
Ressources FRN (millions
de FBu)
Linéaire entretenu (km)
Linéaire revêtu (km)
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3.4. Réconciliation entre
« l’approche ressources » et « l’approche besoins »
Ce processus de réconciliation entre le CDMT Central « Approche ressources » et
le CDMT Central « Approche Besoins », nécessite des échanges d’informations
entre les Ministères Sectoriels et les Ministères Centraux.
En effet, à la réception des enveloppes leur allouées, les Ministères sectoriels,
vont ajuster leur choix de dépenses et les objectifs sectoriels selon la contrainte
de ressources. Cette opération va les conduire, soit à étaler davantage certains
projets dans le temps, soit à reporter simplement le démarrage d’autres à des
périodes ultérieures.
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Schéma d’élaboration d’un CDMT Central
CDMT Central:
cadre résumé de Démarche globale
CDMT Sectoriels
1. Scénario Besoins
Revue budgétaire et
des programmes
2. Scénario cadré
• Priorités, stratégies
nationale et
sectorielles
• Besoins des sectoriels
• Performances
budgétaires et
opérationnelles
1. Inputs:
• Niveau de
ressources
(internes et
externes) à alloueraux
Min/Institutions:
- Fonctionnement
- Investissement
CSLP2 31
3. Outputs:
1. Allocations
budgétaires
(Fonct, Invest)
2. Analyses
budgétaires
2. Etapes:
Allocation aux :- Premières Nécessités
- Encours et Charges
récurrentes
- Nouvelles Mesures
CDMT CentralModèle Macro
Cadrage
Macroéconomique
Traduction du TOFE
en budget
• Service de la dette
• Dépenses courantes
(hors dettes)
• Dépenses en capital
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4. PLANIFICATION STRATEGIQUE et
ENJEUX DU DEVELOPPEMENT:
EXEMPLES D’INSTRUMENTS
D’AIDE A L’ELABORATION DES CDMT
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Conçus avec les équipes nationales du Burundi
4. Instruments de cadrage macro et budg.
1 2
3
Modèle de Cadrage
Macro : MACMOD-BI
Modèle de Cadrage
Budg. : CDMT-Central
Modèle de Cadrage Budg.
sectoriel: CBS-PAP
http://../Windows/Mod%E8%AC%A5s%20Macro%20et%20CDMT%20Central/Mod%E8%AC%A5_CDMT_Central%2015_04_2010/CDMT_CENTRAL_BURUNDI.xlsmhttp://../Phase%202,%20Mission%20du%2009%20au%2023%20d%E9%A3%A5mbre%202009/S%E9%AD%A9naire%20Gouvernemental/Seminaire%20Gouvernemental%20-%20121809/Mod%E8%AC%A5s%20Macro%20et%20CDMT%20Central/MACMOD_BI_MODELE_Scenario%20de%20reference%20_New%20design/MACMOD_BI_START.xlshttp://../Windows/Mod%E8%AC%A5s%20Macro%20et%20CDMT%20Central/MACMOD_BI_MODELE_15_04_2010/MACMOD_BI_START.xls
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Vue d’ensemble du Modèle
Un instrument de cadrage macroéconomique et budgétaire à court
et à moyen terme. Ce modèle est conçu pour répondre aux besoins
de suivi des stratégies de réduction de la pauvreté (CSLP) ainsi quedes programmes économiques et financiers du pays. A cette fin, le
modèle comporte un haut niveau de détails et de flexibilité dans la
spécification des équations. Cela permet d’un coté d’accommoder
les conditions du pays, y compris dans la richesse de la base
statistique, et de l’autre d’utiliser le modèle à la fois comme
instrument de prévision à court terme (le suivi des programmes) et
de cadrage à moyen terme (préparation du budget et suivi du
CSLP).
4.1. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle MACMOD_BI conçu pour le Burundi
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Caractéristiques du modèle
Le modèle MACMOD_BI partage un certain nombre de traits
communs avec (i) les modèles intersectoriels quasi-comptables
construits autour des Tableaux d’échanges interindustriels (TES), lesmodèles d’équilibre général calculable (MEGC) structurés autour
des Matrices de comptabilité sociale (MCS), et (iii) des modèles
macroéconomiques de programmation financière bâtis autour des
flux de fonds. Toutefois, le modèle MACMOD_BI se distingue de ces
trois classes de modèles sur un certain nombre de caractéristiques,
notamment (i) la structure de la base de données, et (ii) le degré
d’endogénéité des principaux agrégats macroéconomiques,
notamment le PIB et le niveau général des prix.
4.1. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle MACMOD_BI conçu pour le Burundi
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Caractéristiques du modèle
Une base de données « longitudinale » constituée de séries temporelles aisément
extensible aussi bien dans le temps.
Un modèle macro-économétrique (utilisation des spécifications économétriques pour
décrire les comportements et asseoir des interrelations réelles entre les principaux
agrégats macroéconomiques et sectoriels.
Un haut degré d’endogénéité. Le modèle MACMOD_BI comporte un module de
croissance endogène pour la détermination du PIB.
Cohérence réelle et financière. Le haut degré d’endogénéité enrichie les interrelations
réelles entre les variables macroéconomiques, et de ce fait améliore la cohérence
« réelle » du modèle.
4.1. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle MACMOD_BI conçu pour le Burundi
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Caractéristiques du modèle
Une base de données « longitudinale » constituée de séries temporelles aisément
extensible aussi bien dans le temps.
Un modèle macro-économétrique (utilisation des spécifications économétriques pour
décrire les comportements et asseoir des interrelations réelles entre les principaux
agrégats macroéconomiques et sectoriels.
Un haut degré d’endogénéité. Le modèle MACMOD_BI comporte un module de
croissance endogène pour la détermination du PIB.
Cohérence réelle et financière. Le haut degré d’endogénéité enrichie les interrelations
réelles entre les variables macroéconomiques, et de ce fait améliore la cohérence
« réelle » du modèle.
4.1. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle MACMOD_BI conçu pour le Burundi
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.1. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle MACMOD_BI conçu pour le Burundi
Données
historiques
PIB
- Emplois
- Ressources
Balance des
Paiements
TOFE
Secteur
Monétaire
Prix
Indicateurs
OMD-
Pauvreté
Cœur du Modèle
Secteur Réel
Secteur
extérieur
Adm. Pub.
TOFE
MonnaieOMD-
Pauvreté
Projections
PIB- Emplois
- Ressources
Balance des
Paiements
TOFE
Secteur
Monétaire
Prix
Indicateurs
OMD-
Pauvreté
Prix
Architecture du modèle
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Vue d’ensemble du Modèle
Le modèle CDMT-Central, un instrument de cadrage budgétaire à court et à
moyen terme pour le Burundi. Ce modèle est conçu pour répondre aux besoins
d’aide à l’allocation des ressources budgétaires tenant compte des stratégies de
réduction de la pauvreté (CSLP), des réformes économiques et financières
encours et des Plans d’Actions Prioritaires (PAP) adoptés qui sous-tendent les
besoins sectoriels. A cette fin, le modèle comporte un haut niveau de détails et
de flexibilité dans la spécification des paramètres. Cela permet d’un coté
d’accommoder les conditions du pays, y compris dans la richesse de la base
statistique, et de l’autre d’utiliser le modèle à la fois comme instrument d’aide au
cadrage budgétaire à court terme (préparation du budget annuel) et de cadrage
à moyen terme (préparation du CDMT et suivi du CSLP).
4.2. Exemple d’instrument de cadrage budgétaire : Modèle
CDMT-Central conçu pour le Burundi
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Caractéristiques du modèle
Un instrument de cadrage budgétaire à court et à moyen terme.
Le modèle permet de simuler les allocations budgétaires à moyen terme et d’élaborer un
Cadre central des Dépenses à Moyen Terme (CDMT Central). Le CDMT Central permet derépartir l’enveloppe budgétaire entre les ministères ou les secteurs en accord avec les
besoins des stratégies sectorielles et les priorités de la SRP. Un lien systématique est établi
entre le TOFE et le CDMT sur la période de projection. Ceci permet de mettre en
cohérence les dépenses publiques enregistrées au TOFE (classification « économique ») et
les dépenses enregistrées au budget (classification « fonctionnelle »). A son tour, le
CDMT_Central est relié à des programmes sectoriels de dépenses à moyen terme(CDMT_sectoriels), en particulier dans les secteurs prioritaires du CSLP, notamment
l’éducation, la santé, les infrastructures et le secteur rural. Ces liens permettent au
modèle de cadrer les enveloppes de ressources allouées aux secteurs en fonction des
capacités de financement de l’économie, et de simuler les profils de dépenses
conformément aux besoins des stratégies sectorielles.
4.2. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CDMT-Central conçu pour le Burundi
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Caractéristiques du modèle
Un instrument de facilitation du dialogue sur la politique budgétaire du
Gouvernement.
En mettant en relation les projections de ressources effectuées au niveau du cadrage
macroéconomique et les allocations de ces ressources aux sections tenant compte des
stratégies nationales, des défis majeurs à relever et les performances des gestions
précédentes, le modèle apparaît comme un instrument pratique pour faciliter le dialogue
sur la politique budgétaire du Gouvernement. En particulier, et sur le plan interne, le
modèle peut contribuer à la consolidation d’un processus plus participatif dans la
préparation du budget. Les liens les projections macroéconomiques et financières et les
allocations budgétaires basées sur le TOFE projeté facilitent les interactions entre les
« macro » (Ministère des Finances et du Plan) et les ministères techniques. Par ailleurs, le
modèle peut aussi servir comme un cadre transparent et cohérent pour apprécier les
choix budgétaires opérés et contribuer ainsi à encourager les partenaires au
développement à accompagner le financement des politiques engagées.
4.2. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CDMT-Central conçu pour le Burundi
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
61/81
4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.2. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CDMT-Central conçu pour le Burundi Architecture du modèle
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Vue d’ensemble du Modèle
Le Cadre de Budgétisation Stratégique des Programmes d’actions
Prioritaires (CBS-PAP) est une application qui fonctionne sur la plateforme Windows. Elle est à l’usage des cellules ministérielles chargées de
la planification. Il prend en compte non seulement les objectifs nationaux
et les décline par étapes successives jusqu’à l’unité appelée opération.
Ces dernières sont chiffrées par année, classées par nature économique,
par source de financement et enfin par priorité. Le CBS-PAP prend encompte non seulement le budget de fonctionnement et le budget
d’investissement public, mais aussi les financements d’origine interne et
externe.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage budgétaire : Modèle CBS-
PAP conçu pour le Burundi
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Caractéristiques du modèle
L’opérationnalisation du CSLP à partir de l’interface CBS-PAP facilite la production sur le
plan sectoriel des documents que sont :
Les budgets programmes;
Les programmes d’actions prioritaires;
Les budgets de fonctions ;
La localisation des projets ;
etc.
Le CBS-PAP est un instrument d’aide à la gestion des CDMT sectoriels.
Comme tel, il permet la programmation des dépenses publiques, sur une base
pluriannuelle. Il sert à arrimer le budget de l’Etat aux objectifs stratégiques sectoriels afin
de faire du budget un instrument efficace d’exécution de cette stratégie.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi
8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
Caractéristiques du modèle
Le CBS-PAP offre un cadre organisé où les objectifs stratégiques sont déclinés en «
axes d’intervention », « programmes », « sous programmes», « Projets », « activités » et
« opérations ».
Cela permet :
(i) de mobiliser les énergies de tout un ministère et un secteur autour d’une vision
stratégique commune, une meilleure articulation des composantes, et une
meilleure appréhension et gestion des composantes transversales ;
(ii) de sensibiliser l’ensemble d’un ministère et des parties-prenantes sur les objectifs
visés, les résultats attendus, les progrès déjà accomplis et les défis à relever ;
(iii) de mobiliser efficacement les ressources financières pour soutenir la mise en
œuvre de la stratégie, tant au plan interne qu’avec la communauté des bailleurs.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Structure et cheminement du modèle
L’application a été programmée sur la base des quatre piliers essentiels que sont :
- la structure des programmes,
- la fiche de projet,- la feuille de chiffrage et les paramètres généraux.
La Structure des programmes :
C’est la partie centrale d’un CDMT sectoriel qui représente à la fois la pertinence, la
substance et la cohérence de l’outil. Pour un travail ordonné, l’application impose demanière hiérarchique et obligatoire cette tâche, sans laquelle il n’est possible de construire
un Cadre de Dépenses à Moyen Terme sectoriel avec CBS-PAP. La structure des
programmes est la suivante : Axes stratégiques _ Programmes _ Sous-programmes _
Projets_ Activités _ Opérations.
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Structure et cheminement du modèle
L’application a été programmée sur la base des quatre piliers essentiels que sont :
- la structure des programmes,
- la fiche de projet,- la feuille de chiffrage et les paramètres généraux.
La Fiche de Projet :
La fiche projet contient les informations nécessaires à l’analyse exhaustive du processus de
gestion d’un projet (planification-préparation, programmation, budgétisation, suivi-évaluation).
C’est sur la base de ces informations que les états de sortie, aussi variés que souhaités, ont
été montés. Un autre aspect attrayant de la fiche de projet CBS-PAP est la génération
automatique des activités de fonctionnement liées aux projets d’investissement. Ce qui
oblige l’utilisateur à ne pas omettre la prise en compte des charges récurrentes générées
par les projets d’investissement.
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Structure et cheminement du modèle
L’application a été programmée sur la base des quatre piliers essentiels que sont :
- la structure des programmes,
- la fiche de projet,- la feuille de chiffrage et les paramètres généraux.
La feuille de chiffrage :
Cette feuille fait partie intégrante de la fiche de projet. Ainsi, elle est le module de calcul
des coûts des projets. Dans le but de rendre plus flexible le chiffrage, CBS-PAP a prévu pourles utilisateurs trois options, à savoir :
- le chiffrage par projets,
- le chiffrage par activités,
- le chiffrage par opérations.
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Structure et cheminement du modèle
Les Paramètres généraux de programmation :
Ce sont les données constantes et d’ordre général. Pour éviter les saisiesredondances des informations, le CBS-PAP permet un stockage de ces données
pour les restituer lors du remplissage de la fiche projet ou du chiffrage.
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Architecture du modèle
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Architecture du modèle
Paramètres
•Objectifs ( Nationaux et sectoriels);
•Fonctions budgétaires;
•Unités physiques;
•
Sources de financement;•Ministères/Institutions par secteur;
•Organigrammes du Ministère
Structures des
Programmes
•Axes stratégiques;
•Programmes ;
•Sous programmes;
•Projets;
• Activités;
•Opérations
Fiche de projets
Identification du projet
Informations
générales
Informations de suivi-
Evaluation
Informations complémentaires de
programmes
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4. Instruments de cadrage macro et budg.
4.3. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :
Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Architecture du modèle (suite)
Feuille de chiff rage
Identification du Projet
Eléments détaillés de programmation
financière
Etat de sort ie•Tableau par scenario;
•Tableaux de gaps (Ecarts entre Scénarii);
•Etc
Aide
•Guide d’utilisateur;
•Document de stratégie;
•PAP;
•Rapport d’exécution du PAP;
•Tableaux de suivi des Indicateurs
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5. PLANIFICATION STRATEGIQUE et
ENJEUX DU DEVELOPPEMENT:
MISE EN OEUVRE DU CDMT
ET SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION
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Comme produit du processus, on aboutit à un Rapport
CDMT :1. Le cadre stratégique:
• Point sur les objectifs stratégiques nationaux
• contexte socio-économique
2. Le cadre macroéconomique:
• Les développements macroéconomiques récents
• Les perspectives macroéconomiques
3. Le cadre budgétaire• Revue de l’exécution budgétaire des années récentes
• Point sur les ressources de l’Etat
• Analyse des allocations budgétaires prévisionnelles
5.1. Le rapport CDMT Central
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Comparaison des structures de Budget
5.1. Le rapport CDMT Central
Budget de moyens
Ministère
Titre
Secteur Fonction principale
Chapitre
Destination
Article
Paragraphe
Nature
Budget optique CDMT
Ministère
Axe stratégique
Programme Sous-programme
Projet
Activités
Opérations
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Afin d’assurer une mise en œuvre effective des choix stratégiques opérés dans le
CDMT, la responsabilisation des acteurs doivent être accrue et les engagementsdes parties consignés dans un contrat de performance structuré comme suit :
1. Rappel du contexte:
2. Objet du contrat:
3. Programmes et projets concernés4. Ressources à mobiliser
5. Résultats attendus et chronogramme d’exécution
6. Suivi et Evaluation des parties contractantes et indicateurs de performance
Les contrats de performance peuvent être signés à un niveau ministériel et
déclinés en Plan d’Actions Prioritaires assortis d’indicateurs de performance au
niveau des entités du Ministère
5.2. Le Contrat de performance
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Abidjan –Côte d’Ivoire, Conférence adressée aux Etudiants du Programme GPE
Mardi 04 mai 2010
Conclusion
« Le « Génie » est moins Génétique
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q
qu’Ethique
« le Génie, c’est 1 pourcent Inspiration;
Et 99 pourcent Transpiration » (…)
La « Loi des 10 000 heures »!!!
Les Beattles; Mozart…
Bill Gates (MS), Bill Joy (UNIX)…
Tiger Woods, Koby Bryant…
Eto, Drogba…
« Le Destin est une affaire de Choix
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et non de Chance »
« On devient sacrément Fort…
là où on parvient à consacrer ses Efforts »!!
« Le Destin est une affaire de Choix
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et non de Chance »
« Choisir, c’est mourir un peu »
Dans le processus CDMT, les Gouvernants doivent accepterde « mourir un peu »
en mettant l’accent sur la maîtrise des dépenses« Exigibles » au profit des « Exigences » du Développement!
et permettre à tous d’être « abord vers le même port », leport du développement harmonieux et de la justeredistribution de la richesse créée.
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Abidjan –Côte d’Ivoire, Conférence adressée aux Etudiants du Programme GPE
Mardi 04 mai 2010
N’GUESSAN Raphael
Consultant Banque Mondiale spécialiste cadrage macroéconomique et CDMT-Central
Merci pour votre attention