Embed Size (px)
Citation preview
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
********
NGUYỄN KHOA ANH THƯ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN, NHÂN VIÊN TRƯỜNG
ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 12 năm 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
******************
NGUYỄN KHOA ANH THƯ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN, NHÂN VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ SĨ TRÍ
Bà Rịa Vũng Tàu, tháng 12 năm 2020
Bà Rịa Vũng Tàu, tháng 12 năm 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu” là công
trình nghiên cứu đầu tay của tôi, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS.
Lê Sĩ Trí.
Các tài liệu tham khảo trình bày trong nội dung của luận văn này đều đƣợc trích
dẫn đầy đủ, đúng quy định.
Kết quả nghiên cứu và các số liệu thống kê trong luận văn này là trung thực và
chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ các công trình nghiên cứu khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về luận văn nghiên cứu của mình./.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 26 tháng 12 năm 2020
Học viên thực hiện luận văn
Nguyễn Khoa Anh Thƣ
ii
LỜI CẢM ƠN
Để kết thúc chƣơng trình cao học và hoàn thành luận văn thạc sĩ, tác giả đã
nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn tận tình của các thầy, cô và rất nhiều ý kiến đóng
góp quý báu của anh, chị, em đồng nghiệp đang công tác tại Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu.
Tác giả tri ân và xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy hƣớng dẫn - TS. Lê Sĩ Trí
đã rất tâm huyết và dành nhiều thời gian hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tác giả hoàn
thành luận văn của mình.
Cuối cùng, xin đƣợc trân trọng cảm ơn gia đình đã luôn đồng hành, động viên, hỗ
trợ tích cực về thời gian, tinh thần và vật chất trong suốt quá trình học tập vừa qua./.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 26 tháng 12 năm 2020
Học viên thực hiện luận văn
Nguyễn Khoa Anh Thƣ
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................. viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ....................................................................................... x
TÓM TẮT LUẬN VĂN .............................................................................................. xi
CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1
1.1.1. Xuất phát từ thực tiễn .................................................................................... 1
1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết .............................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 3
1.2.1. Mục tiêu tổng quát ......................................................................................... 3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................. 3
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 4
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................................... 4
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................. 5
1.7. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 6
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................................. 7
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 8
2.1. Khái niệm về động lực lao động ............................................................................ 8
2.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ............................. 9
2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow .................................................... 9
2.2.2. Học thuyết thúc đẩy của McClelland .......................................................... 11
2.2.3. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg ........................ 12
2.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ........................................................... 14
2.3. Đặc điểm của ngành sƣ phạm .............................................................................. 17
2.4. Một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời
lao động ......................................................................................................................... 18
2.4.1. Một số nghiên cứu trên thế giới .................................................................. 18
iv
2.4.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam .................................................................. 21
2.5. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu ...................................................................... 24
2.5.1. Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................. 25
2.5.1.1. Mối quan hệ giữa Lãnh đạo với Động lực làm việc ............................... 25
2.5.1.2. Mối quan hệ giữa Thu nhập với Động lực làm việc .............................. 25
2.5.1.3. Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp với Động lực làm việc ......................... 25
2.5.1.4. Mối quan hệ giữa Đào tạo và thăng tiến với Động lực làm việc ........... 26
2.5.1.5. Mối quan hệ giữa Đánh giá thành tích với Động lực làm việc .............. 26
2.5.1.6. Mối quan hệ giữa Môi trƣờng làm việc với Động lực làm việc ............. 27
2.5.2. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 27
2.5.2.1. Các mô hình nghiên cứu liên quan ......................................................... 27
2.5.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 28
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................................ 29
CHƢƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................. 30
3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 30
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 31
3.2.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................... 31
3.2.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................ 31
3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu ............................................................ 32
3.3.1. Thang đo Lãnh đạo ...................................................................................... 34
3.3.2. Thang đo Thu nhập ...................................................................................... 35
3.3.3. Thang đo Đồng nghiệp ................................................................................ 35
3.3.4. Thang đo Đào tạo và thăng tiến .................................................................. 35
3.3.5. Thang đo Đánh giá thành tích ..................................................................... 35
3.3.6. Thang đo Môi trường làm việc .................................................................... 35
3.3.7. Thang đo về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên ............. 36
3.4. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu ........................................................ 36
3.4.1. Kích thước mẫu ........................................................................................... 36
3.4.2. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................... 37
3.5. Các phƣơng pháp phân tích dữ liệu ................................................................... 37
3.5.1. Phân tích thống kê mô tả ............................................................................. 37
3.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo .............................................................. 38
v
3.5.3. Phân tích nhân tố khám phá ........................................................................ 38
3.5.4. Phân tích tương quan .................................................................................. 39
3.5.5. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ........................................................... 40
3.6. Kết quả nghiên cứu định lƣợng sơ bộ ................................................................. 41
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................................ 43
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 44
4.1. Giới thiệu về Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu ............................................ 44
4.1.1. Lịch s hình thành và phát triển.................................................................. 44
4.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 46
4.2. Thống kê mô tả dữ liệu ........................................................................................ 48
4.2.1. Kết quả khảo sát về giới tính ....................................................................... 48
4.2.2. Kết quả khảo sát về nhóm tuổi .................................................................... 49
4.2.3. Kết quả khảo sát về thu nhập ...................................................................... 50
4.2.4. Kết quả khảo sát về trình độ học vấn .......................................................... 51
4.2.5. Kết quả khảo sát về thâm niên công tác ...................................................... 51
4.3. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ................................. 52
4.3.1. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Lãnh đạo ........................................ 53
4.3.2. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Thu nhập ........................................ 54
4.3.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Đồng nghiệp ................................... 54
4.3.4. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Đào tạo và thăng tiến .................... 54
4.3.5. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Đánh giá thành tích ....................... 54
4.3.6. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Môi trường làm việc ...................... 54
4.3.7. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Động lực làm việc .......................... 54
4.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................................... 55
4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập ........................................... 56
4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc ....................................... 58
4.5. Phân tích tƣơng quan (kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính) ..................... 60
4.6. Phân tích hồi quy tuyến tính (kiểm định mô hình đa nhóm) ........................... 62
4.6.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình ............................................................. 62
4.6.2. Kiểm định hiện tượng tự tương quan .......................................................... 63
4.6.3. Kiểm định phân phối chuẩn ......................................................................... 63
4.6.4. Kiểm định quan hệ tuyến tính ...................................................................... 65
vi
4.6.5. Kiểm định đa cộng tuyến ............................................................................. 65
4.6.6. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................................. 66
4.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................. 69
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 ................................................................................................ 72
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ .............................. 73
5.1. Kết luận ................................................................................................................. 73
5.2. Đề xuất hàm ý quản trị ........................................................................................ 75
5.2.1. Yếu tố “Đồng nghiệp” ................................................................................. 75
5.2.2. Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ................................................................... 76
5.2.3. Yếu tố “Môi trường làm việc” ..................................................................... 77
5.2.4. Yếu tố “Lãnh đạo” ...................................................................................... 78
5.2.5. Yếu tố “Đánh giá thành tích” ..................................................................... 79
5.2.6. Yếu tố “Thu nhập” ...................................................................................... 80
5.3. Hạn chế nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ......................................... 81
5.3.1. Những hạn chế của nghiên cứu ................................................................... 81
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................................ 81
TÓM TẮT CHƢƠNG 5 .............................................................................................. 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 84
PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT KÝ HIỆU
VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT TIẾNG ANH
1 ANOVA
Phân tích phƣơng sai Analysis of Variance
2 BR-VT Bà Rịa - Vũng Tàu
3 BVU Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu Baria-Vungtau University
4 CB, GV, NV Cán bộ, giảng viên, nhân
viên
5 DW Kiểm định tự tƣơng quan Durbin - Watson
6 EFA Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis
7 KMO Kaiser - Mayer - Olkin
8 Sig. Mức ý nghĩa quan sát Observed significance level
9 SPSS Phần mềm thống kê cho
khoa học xã hội
Statistical Package for the
Social Sciences
10 VIF Hệ số phóng đại phƣơng sai Variance inflation factor
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT TÊN BẢNG BIỂU TRANG
1 Bảng 2.1. Thuyết 3 nhu cầu của McClelland 11
2 Bảng 2.2. Tổng hợp các mô hình nghiên cứu 22
3 Bảng 3.1. Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc 33
4 Bảng 3.2. Thang đo về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên 36
5 Bảng 3.3. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sơ bộ bằng
Cronbach’s Alpha 42
6 Bảng 4.1. Số lƣợng CB, GV, NV thôi việc từ năm 2017 đến tháng
06/2020 48
7 Bảng 4.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo 52
8 Bảng 4.3. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
của các yếu tố 55
9 Bảng 4.4. Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của các biến độc lập 56
10 Bảng 4.5. Bảng tổng phƣơng sai trích biến độc lập 57
11 Bảng 4.6. Ma trận nhân tố xoay các biến độc lập 58
12 Bảng 4.7. Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của biến phụ thuộc 59
13 Bảng 4.8. Bảng tổng phƣơng sai trích biến phụ thuộc 59
14 Bảng 4.9. Ma trận xoay nhân tố các biến phụ thuộc 59
15 Bảng 4.10. Bảng tổng hợp các biến 60
16 Bảng 4.11. Kết quả phân tích tƣơng quan giữa các biến độc lập và
biến phụ thuộc 61
17 Bảng 4.12. Bảng tóm tắt mô hình 62
ix
STT TÊN BẢNG BIỂU TRANG
18 Bảng 4.13. Bảng ANOVAa 63
19 Bảng 4.14. Bảng hệ số hồi quy 66
20 Bảng 4.15. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 68
21 Bảng 5.1. Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố 74
x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT TÊN HÌNH VẼ TRANG
1 Hình 2.1. So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết hai
yếu tố Herzberg 13
2 Hình 2.2. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 15
3 Hình 2.3. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 16
4 Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Boeve 18
5 Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks 19
6 Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed 19
7 Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự 21
8 Hình 2.8. Mô hình nghiên cứu của đề tài 28
9 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu 30
10 Hình 4.1. Mô tả mẫu theo giới tính 49
11 Hình 4.2. Mô tả mẫu theo độ tuổi 50
12 Hình 4.3. Mô tả mẫu theo thu nhập 50
13 Hình 4.4. Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 51
14 Hình 4.5. Mô tả mẫu theo thâm niên công tác 52
15 Hình 4.6. Biểu đồ tần số Histogram 64
16 Hình 4.7. Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot 64
17 Hình 4.8. Biểu đồ phân tán Scatterplot 65
18 Hình 4.9. Mô hình kết quả nghiên cứu 69
xi
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Yếu tố quyết định đến sự thành - bại của một tổ chức chính là nguồn nhân lực.
Vì vậy, trong quá trình hoạt động của mình, các đơn vị luôn tìm cách khai thác, sử
dụng nguồn nhân lực hiệu quả thông qua việc nâng cao động lực, thúc đẩy tính tích
cực của ngƣời lao động, nhằm động viên họ hăng say, tự nguyện làm việc để thực hiện
mục tiêu của tổ chức và ngƣời lao động một cách hiệu quả nhất.
Việc phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng và trình độ chuyên môn cao là
yếu tố cần thiết nhằm nâng cao nội lực đảm bảo cho Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu phát triển bền vững. Để phát triển và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đòi hỏi
nhà trƣờng phải có những chính sách quản trị nhân sự hợp lý, một trong những tiền đề
để hoạch định chính sách nhân sự phù hợp là phải hiểu đƣợc động lực làm việc của
ngƣời lao động tại đơn vị mình. Do đó, đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu” đƣợc thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán
bộ, giảng viên, nhân viên nhà trƣờng và là cơ sở đề ra các chính sách quản trị nhân sự
phù hợp với định hƣớng phát triển của Trƣờng.
Đề tài đƣợc thực hiện dựa trên phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với
phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, thông qua phần mềm SPSS với dữ liệu phân tích
thu đƣợc trên đối tƣợng khảo sát là 180 cán bộ, giảng viên, nhân viên. Kết quả nghiên
cứu đã xác định đƣợc 6 yếu tố ảnh hƣởng, trong đó: Đồng nghiệp là yếu tố ảnh hƣởng
mạnh nhất; tiếp đến là yếu tố Đào tạo và thăng tiến; yếu tố Môi trƣờng làm việc, yếu
tố Lãnh đạo, yếu tố Đánh giá thành tích, và cuối cùng là yếu tố Thu nhập có ảnh
hƣởng yếu nhất đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại
học Bà Rịa - Vũng Tàu. Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị liên quan
cũng đƣợc đề xuất nhằm mục đích nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên,
nhân viên.
1
CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
1.1.1. Xuất phát từ thực tiễn
Trong thời đại bùng nổ của nền kinh tế tri thức, việc duy trì nguồn nhân lực là
vấn đề cấp thiết đang đƣợc nhiều doanh nghiệp quan tâm, một trong những yếu tố cần
thiết để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức là phải gây dựng đƣợc đội ngũ
nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Để thành công, hầu hết các cơ quan, tổ chức đều mong
muốn ngƣời lao động của mình đạt hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, trên thực
tế, bên cạnh những ngƣời lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, đem lại kết quả cao
trong công việc, luôn có những ngƣời lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu
hứng thú, không có trách nhiệm với công việc, làm cho kết quả thực hiện công việc
thấp. Vấn đề cơ bản là động lực làm việc của mỗi ngƣời. Đây là một trong những nội
dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các cơ quan, doanh
nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc để nâng cao năng suất lao động.
Ngày nay, giáo dục đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của đất
nƣớc, nhất là giáo dục đại học, sự cạnh tranh giữa các trƣờng đại học trong và ngoài
nƣớc ngày càng cao, trong đó sự cạnh tranh về nguồn nhân lực là một trong những yếu
tố quyết định đến sự sống còn của một trƣờng đại học. Vì vậy, nâng cao trình độ, tạo
sự gắn bó, nhiệt tình trong công việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên là mục tiêu mà
các nhà lãnh đạo của nhiều trƣờng đại học cần quan tâm, chú trọng. Một trƣờng đại
học với cơ sở vật chất khang trang, hiện đại, chính sách thu hút sinh viên tốt, học phí
hợp lý nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động trí thức nhiệt tình, làm việc có hiệu quả thì
trƣờng khó có thể tồn tại lâu dài hoặc mong muốn đạt chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng
giảng dạy tốt. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực trí thức trong các trƣờng đại học, các
nhà lãnh đạo phải hiểu rõ về con ngƣời, nhất là đội ngũ cán bộ giảng viên, xem họ là
yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy khả năng trong
mỗi con ngƣời nhằm tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết
Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu trƣớc đây về động lực làm việc của ngƣời
lao động tại các công ty, doanh nghiệp nhƣ: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng”
2
của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Phạm Duy Khanh (2020) nghiên cứu “các yếu tố
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế bệnh viện y học cổ truyền tỉnh Bà
Rịa - Vũng Tàu”…, tại các trƣờng đại học cũng có những nghiên cứu riêng về động
lực giảng dạy của đội ngũ giảng viên nhƣ Nguyễn Thế Hùng (2017) nghiên cứu các
yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trƣờng Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh hay
Trƣơng Đức Thao (2018) nghiên cứu về động lực làm việc của giảng viên trong các
trƣờng đại học ngoài công lập ở Việt Nam và gần hơn nữa là Phan Ánh Trúc (2018)
nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực giảng dạy của giảng viên Trƣờng Đại
học Bà Rịa - Vũng Tàu. Mặc dù vậy, chƣa có các nghiên cứu về động lực làm việc của
ngƣời lao động tại trƣờng đại học tƣ thục nhƣ Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, chính vì
thế, nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu là một nét mới, đây là một vấn đề phức
tạp, chịu sự chi phối của nhiều yếu tố. Bởi lẽ tác giả nhận thấy sự hài lòng trong công
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên là một trong những động lực làm việc quan
trọng của đội ngũ trí thức tại trƣờng nhằm đánh giá chất lƣợng của một trƣờng đại học.
Động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên chịu ảnh hƣởng
của nhiều yếu tố nhƣ: đặc điểm công việc, môi trƣờng làm việc, sự công bằng về thu
nhập, sự ghi nhận đóng góp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng
nghiệp và cấp trên, đánh giá của sinh viên, đánh giá của xã hội… Tuy nhiên, trong thời
gian gần đây, thái độ và động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng
Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu có phần giảm sút (số lƣợng nhân sự nghỉ việc tăng đều
theo thời gian, cán bộ, giảng viên, nhân viên thờ ơ với các hoạt động tập thể, làm việc
uể oải, chậm tiến độ, chất lƣợng công việc không cao). Là một nhân viên đang công
tác tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, tác giả luôn mong muốn tìm ra đâu là
những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của đội ngũ này, để từ đó đề xuất một
số giải pháp về chế độ, chính sách giúp cán bộ, giảng viên, nhân viên thỏa mãn với
công việc nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng
Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu trong thời gian tới. Việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu đóng vai trò rất quan trọng và sẽ có tính ứng dụng trong thực tiễn. Kết quả
nghiên cứu thực nghiệm của đề tài sẽ cung cấp thông tin chính xác cho Ban lãnh đạo
trƣờng xác định đƣợc yếu tố nào có tác động mạnh đến động lực làm việc của cán bộ,
3
giảng viên, nhân viên, từ đó đề ra các chính sách quản trị phù hợp, kích thích cán bộ,
giảng viên, nhân viên hăng say làm việc nhằm tăng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn nội dung: “Nghiên cứu các yếu tố
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học
Bà Rịa - Vũng Tàu” để làm đề tài cho luận văn cao học của mình. Đề tài luận văn của
tác giả sẽ đƣợc kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động để phát triển
cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên, nhân viên tại Trƣờng
Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Qua đó, đề
xuất một số hàm ý quản trị hoàn thiện các chế độ, chính sách giúp cán bộ, giảng viên,
nhân viên thỏa mãn với công việc nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ, giảng
viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt đƣợc mục tiêu tổng quát nhƣ trên, đề tài nghiên cứu đƣa ra những mục
tiêu cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ,
giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Thứ hai, đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố đến động lực làm việc
của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Thứ ba, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp cán bộ, giảng viên, nhân viên
Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu hoàn thành tốt công việc, nâng cao động lực làm
việc.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc các mục tiêu nghiên cứu trên đây, đề tài nghiên cứu của tác giả sẽ
trả lời các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu?
4
Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ,
giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu nhƣ thế nào?
Câu hỏi 3: Nên làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của cán bộ, giảng
viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu?
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: các tiền tố của động lực làm việc và động lực làm việc
của đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên trong Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Đối tƣợng khảo sát: cán bộ, giảng viên, nhân viên đang làm việc tại Trƣờng Đại
học Bà Rịa - Vũng Tàu có hợp đồng lao động từ 01 năm trở lên.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: 03 cơ sở làm việc của Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu.
Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ năm 2017 đến năm
2019, dữ liệu sơ cấp tiến hành khảo sát và nhận kết quả trong tháng 05 và tháng 06
năm 2020.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài này đƣợc sử dụng kết hợp hai phƣơng pháp nghiên cứu đó là định tính và
định lƣợng.
Phƣơng pháp định tính:
Tác giả thu thập thông tin, cơ sở lý thuyết, kế thừa những kết quả nghiên cứu
của các công trình nghiên cứu trƣớc có liên quan và sử dụng các tài liệu đƣợc công bố
trên các tạp chí chuyên ngành, đồng thời mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp nhƣ các
quy định quy chế về lao động, tiền lƣơng, khen thƣởng, ứng xử văn hóa… của Trƣờng
Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, để tổng hợp các yếu tố cốt lõi ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, từ đó
thiết kế xây dựng mô hình nghiên cứu và lập bảng khảo sát tập trung vào nhóm đối
tƣợng nghiên cứu là cán bộ giảng viên chuẩn bị cho nghiên cứu sơ bộ.
Tác giả sử dụng phƣơng pháp thảo luận nhóm trong phƣơng pháp định tính:
Nghiên cứu tiến hành thảo luận nhóm 10 cán bộ, giảng viên, nhân viên của BVU. Mục
tiêu của phƣơng pháp thảo luận nhóm nhằm bổ sung, điều chỉnh các biến quan sát từ
thang đo gốc của các nghiên cứu trƣớc đó. Kết quả của thảo luận nhóm là bảng câu hỏi
đƣợc hoàn thiện để tiến hành khảo sát cho nghiên cứu định lƣợng sơ bộ và chính thức.
5
Phƣơng pháp định lƣợng:
Các bƣớc nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết, từ đó điều chỉnh mô hình cho phù
hợp với thực tế tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Bƣớc 2: Xây dựng thang đo và lập bảng câu hỏi về các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu.
Bƣớc 3: Phát phiếu khảo sát và thu thập kết quả trên phiếu.
Bƣớc 4: Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ: dựa trên kết quả nghiên cứu định tính,
tác giả tiến hành khảo sát sơ bộ (50) đối tƣợng là cán bộ, giảng viên, nhân viên làm
việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Kết quả khảo sát đƣợc xử lý bằng phần
mềm SPSS 20, để kiểm tra độ tin cậy của thang đo và loại đi những biến có tƣơng
quan biến tổng Cronbach’s Alpha < 0.3 và các hệ số Cronbach’s Alpha > 0.3 sẽ đƣợc
giữ lại bảng khảo sát để phân tích nhân tố khám phá và tiến hành nghiên cứu chính
thức.
Bƣớc 5: Nghiên cứu định lƣợng chính thức: Từ kết quả nghiên cứu định lƣợng
sơ bộ, tác giả tiến hành khảo sát chính thức (n = 180) đối tƣợng là cán bộ, giảng viên,
nhân viên đang làm việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Dữ liệu thu thập sẽ
đƣợc xử lý và kiểm định trong nghiên cứu định lƣợng chính thức bao gồm: thống kê
mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),
phân tích tƣơng quan và phân tích mô hình hồi quy để xác định mối quan hệ giữa các
yếu tố tác động đến động lực làm việc.
Bƣớc 6: Dựa trên kết quả phân tích để đƣa ra một số đề xuất nhằm tạo động lực
làm việc cho cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu
Về mặt lý thuyết:
Đề tài hệ thống hóa lại các lý thuyết liên quan đến động lực và tạo động lực làm
việc cho cán bộ, giảng viên, nhân viên.
Phát triển hệ thống thang đo những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Về mặt thực tiễn:
6
Từ kết quả phân tích, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu sẽ biết đƣợc yếu tố
nào trong mô hình ảnh hƣởng mạnh đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên, từ đó đƣa ra khuyến nghị để tạo động lực nhằm giúp cán bộ, giảng viên,
nhân viên của trƣờng làm việc hiệu quả hơn.
1.7. Kết cấu của luận văn
Luận văn này đƣợc kết cấu thành 5 chƣơng:
Chƣơng 1. Giới thiệu về đề tài nghiên cứu.
Chƣơng này trình bày lý do chọn đề tài, đƣa ra mục tiêu nghiên cứu về đề tài và
phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, nêu ý nghĩa của đề tài và mô tả bố cục
của nghiên cứu.
Chƣơng 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chƣơng này trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của cán bộ, giảng
viên, nhân viên. Từ các lý thuyết về động lực làm việc, tác giả xây dựng mô hình
nghiên cứu đề xuất và đƣa ra các giả thuyết nghiên cứu.
Chƣơng 3. Thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng này trình bày quy trình nghiên cứu của đề tài, mô tả phƣơng pháp
nghiên cứu (bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng), xây dựng thang
đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi để thu thập dữ liệu
nghiên cứu.
Chƣơng 4. Kết quả nghiên cứu.
Chƣơng này trình bày kết quả phân tích dữ liệu, nghiên cứu, đánh giá các kết
quả có đƣợc dựa trên việc xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
Chƣơng 5. Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị.
Chƣơng này trình bày các các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc
của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Đồng thời đƣa
ra đƣợc những hạn chế của nghiên cứu và đƣa ra đƣợc hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
7
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chƣơng 1, tác giả trình bày tổng quan về các nội dung của đề tài đang
nghiên cứu, từ những nội dung này sẽ đƣa đến cái nhìn tổng thể về quá trình hình
thành đề tài, mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài.
Thông qua cái nhìn tổng quan về nội dung nghiên cứu, đề tài đƣợc thiết lập, từ
đó tạo cơ sở cho việc nghiên cứu sâu hơn dựa trên các lý thuyết liên quan đƣợc đề cập
trong chƣơng 2.
8
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 của luận văn trình bày các khái niệm và các nghiên cứu có liên quan
đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức. Các lý thuyết này sẽ làm cơ
sở cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
2.1. Khái niệm về động lực lao động
Khái niệm về động lực lao động hay động lực làm việc đã đƣợc nhiều học giả
trong và ngoài nƣớc quan tâm nghiên cứu, mỗi khái niệm có một quan điểm riêng
nhƣng đều làm rõ bản chất của động lực lao động. Cụ thể:
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên
định và bền bỉ trong quá trình làm việc (Stee và Porter, 1983).
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực: Động lực lao động là sự khát khao và tự
nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục
tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng
thời trong con ngƣời và trong môi trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Do đó, hành
vi có động lực (hay hành vi đƣợc thúc đẩy, đƣợc khuyến khích) trong tổ chức là kết
quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa của tổ chức, kiểu
lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng nhƣ thực hiện các
chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích,
các quan niệm về giá trị… (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr. 128).
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức: Động lực của ngƣời lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động. (Bùi Anh
Tuấn, Phạm Thúy Hƣơng, 2009, tr. 85).
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động nhƣng có thể hiểu động
lực là tất cả những gì tác động vào nhu cầu cá nhân nhằm thúc đẩy, khuyến khích,
động viên con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Có thể thấy rằng: động
lực trong lao động chính là sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân mỗi ngƣời lao động tạo nên,
9
động lực luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức và môi trƣờng làm việc cụ thể,
nên động lực lao động có thể thay đổi theo các yếu tố khách quan, do đó, mục tiêu của
các nhà quản lý là tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả
cao nhất phục vụ cho tổ chức, đây là một trong những giải pháp để nâng cao năng suất
và hiệu quả lao động.
2.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908-1970), nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, đƣợc xem là một
trong những ngƣời đầu tiên theo trƣờng phái Tâm lý học nhân văn. Năm 1943,
Maslow đƣa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu 5 cấp bậc đƣợc sử dụng trong mọi lĩnh
vực của đời sống, đặc biệt đƣợc ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự, marketing và
đào tạo.
Theo Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc phân chia thành những cấp bậc
khác nhau theo trình tự từ thấp đến cao, gồm nhu cầu cơ bản và các nhu cầu bậc cao,
các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải
đƣợc thỏa mãn trƣớc.
Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đƣa ra các nhu cầu của con
ngƣời theo 5 cấp bậc, gồm: nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
đƣợc coi trọng và nhu cầu tự mãn nguyện.
Nhu cầu vật chất: là nhu cầu cơ bản nhất xuất hiện trong mỗi con ngƣời, nhằm
đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn uống, ngủ nghỉ, nhà ở, đi lại, các nhu cầu làm
cho con ngƣời thoải mái… Maslow cho rằng khi những điều cơ bản trên chƣa đƣợc
thỏa mãn đến mức cần thiết để con ngƣời duy trì cuộc sống thì họ sẽ không quan tâm
đến những nhu cầu khác; đây là nhu cầu tối thiểu cần thiết nên đƣợc xếp vào bậc thấp
nhất.
Nhu cầu an toàn: đƣợc xem là bƣớc phát triển cao hơn của những nhu cầu thiết
yếu căn bản, gồm những mong muốn đƣợc bảo vệ an toàn, tránh đƣợc sự nguy hiểm
về thể chất và tinh thần, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và
gia đình. Ở mức nhu cầu này, con ngƣời muốn đƣợc làm việc trong những điều kiện an
toàn, sợ phải làm việc trong những điều kiện nguy hiểm và sẽ có những phản ứng lại
với những dấu hiệu có nguy cơ đe doạ bản thân và gia đình họ.
10
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu thiên về yếu tố tình cảm, tinh thần, gồm những nhu
cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, có bạn bè. Con ngƣời sẽ cố gắng tìm hiểu mọi ngƣời
xung quanh vì họ cảm thấy trống vắng khi thiếu đi gia đình, bạn bè, ngƣời thân. Vì con
ngƣời là một thành viên của xã hội nên họ cần đƣợc tham gia vào xã hội và đƣợc
những ngƣời khác chấp nhận; cấp độ nhu cầu này cho thấy con ngƣời có nhu cầu giao
tiếp để phát triển.
Nhu cầu đƣợc coi trọng: Theo Maslow, một khi con ngƣời bắt đầu đƣợc thỏa
mãn nhu cầu của bản thân, họ đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội, thì họ có xu
thế tự trọng và muốn nhận đƣợc sự quan tâm, tôn trọng từ những ngƣời xung quanh.
Đây là nhu cầu mang lại sự thỏa mãn nhƣ có quyền lực, địa vị, tạo đƣợc uy tín và lòng
tin đối với ngƣời khác.
Nhu cầu tự mãn nguyện: là mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
tuệ, con ngƣời muốn phát huy tiềm năng đến mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu
nào đó một cách mãn nguyện nhất. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong hệ
thống cấp bậc nhu cầu của ông.
Theo thuyết thứ bậc về nhu cầu của Maslow, khi con ngƣời đƣợc thoả mãn ở
nhu cầu hiện tại đến một mức độ nhất định, thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
Nhu cầu vật chất, an toàn đƣợc xem là nhu cầu thấp nhất, và các nhu cầu còn lại đƣợc
xem là nhu cầu bậc cao, các nhu cầu thấp hơn phải đƣợc thoả mãn trƣớc khi phát sinh
các nhu cầu ở bậc cao hơn. Khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn nhiều, sẽ không còn mang
tính thúc đẩy nữa, nhu cầu kế tiếp trở nên quan trọng hơn. Hệ thống cấp bậc nhu cầu
do Maslow đƣa ra là một trong những mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất để nghiên
cứu về động lực. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng
đƣợc nhu cầu đó cũng rất phức tạp, tại từng thời điểm những ngƣời khác nhau sẽ có
những nhu cầu khác nhau. Vì vậy, nếu muốn động viên một ai đó, phải xem họ đang ở
đâu trên hệ nhu cầu, và tập trung thỏa mãn nhu cầu mà họ đang hƣớng đến. Để làm
đƣợc điều này, các nhà quản lý ở các doanh nghiệp phải hiểu đƣợc nhân viên của mình
đang ở cấp độ nhu cầu nào, mới đƣa ra đƣợc cách giải quyết hợp lý, từ đó làm cơ sở để
đề ra các biện pháp có thể thỏa mãn chính xác và kịp thời nhu cầu của ngƣời lao động
nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, nâng cao động lực của nhân
viên cũng là nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
11
2.2.2. Học thuyết thúc đẩy của McClelland
Năm 1961, David McClelland đã tạo ra học thuyết tƣơng tự với học thuyết về
nhu cầu của Abraham Maslow trong chính tác phẩm “The Achieving Society”.
McClelland đã xác định 03 động lực mà ông tin rằng tất cả mọi ngƣời đều có, đó là:
nhu cầu về thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực, tùy thuộc vào nhu cầu
tại từng thời điểm mà mỗi ngƣời sẽ có những đặc điểm khác nhau. McClelland cho
rằng bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả mọi ngƣời đều có ba động lực thúc
đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta. Động lực chính này
phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống.
Những động lực đó mang các đặc điểm sau:
Bảng 2.1. Thuyết 3 nhu cầu của McClelland
Động lực chính Đặc điểm cá nhân
Thành tích
Có khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách.
Chấp nhận rủi ro nhất định để đạt đƣợc mục tiêu của mình.
Thích nhận phản hồi thƣờng xuyên về tiến bộ và thành tích của họ.
Muốn đƣợc làm việc một mình.
Liên kết
Mong muốn làm việc nhóm.
Muốn đƣợc yêu thích, và thƣờng sẽ đi tới cùng mục đích.
Ƣu tiên hợp tác trong cạnh tranh.
Không thích rủi ro cao hoặc không chắc chắn.
Quyền lực
Muốn kiểm soát và tác động đến ngƣời khác.
Thích tranh luận để giành chiến thắng.
Tận hƣởng sự cạnh tranh và chiến thắng.
Tận hƣởng địa vị và sự công nhận.
(Nguồn:Phạm Thống Nhất, Lý thuyết tạo động lực cho nhân sự của McClelland)
Học thuyết của McClelland giúp các nhà quản lý xác định đƣợc các động lực
chính của từng thành viên. Sau đó, tác động đến cách đặt mục tiêu và cung cấp phản
hồi, cũng nhƣ cách thúc đẩy, và khen thƣởng cho các thành viên trong nhóm.
Học thuyết nhu cầu của McClelland không phải là học thuyết duy nhất về động
lực. Học thuyết ba yếu tố của Sirota cũng trình bày ba yếu tố thúc đẩy rằng nhân viên
cần duy trì động lực và sự phấn khích về những gì họ đang làm: công bằng, thành tích
và tình bạn thân thiết.
12
Học thuyết của Sirota nói rằng tất cả chúng ta đều bắt đầu một công việc mới
với rất nhiều sự nhiệt tình và động lực. Nhƣng theo thời gian, do chính sách của công
ty và điều kiện làm việc kém, nhiều ngƣời trong chúng ta mất đi động cơ và sự phấn
khích vốn có.
Điều này khác với học thuyết của McClelland, trong đó nói rằng tất cả chúng ta
đều có một động lực chi phối giúp tiến lên phía trƣớc, và động lực này dựa trên văn
hóa và kinh nghiệm sống của chúng ta.
Nếu hiểu đƣợc các học thuyết động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý quyết định
phƣơng pháp tốt nhất cho từng tình huống. Nếu các nhà quản lý hiểu đƣợc tâm tƣ tình
cảm của từng nhân viên, họ sẽ có các đối sách khiến nhân viên cuồng nhiệt cống hiến
cho tổ chức để đạt đƣợc mọi mục tiêu đề ra của tổ chức.
2.2.3. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000), nhà tâm lý học lâm sàng là ngƣời đầu tiên đƣa
ra lý thuyết quản lý và động lực. Học thuyết của Herzberg dựa trên cơ sở quan điểm
tạo động lực là kết quả của sự tác động từ nhiều yếu tố, gồm các yếu tố tạo nên sự thoả
mãn và không thoả mãn trong công việc. Herzberg cho rằng một số yếu tố liên quan
đến sự thỏa mãn đối với công việc, đƣợc gọi là các yếu tố động viên và các yếu tố liên
quan đến sự bất mãn đƣợc gọi là các yếu tố duy trì, hai yếu tố này hoàn toàn khác biệt
nhau.
+ Các yếu tố động viên: đƣợc phát sinh từ chính các yếu tố nội tại của công
việc, gắn liền với động lực làm việc của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động tham gia
làm việc, nếu đƣợc thoả mãn trong công việc nhƣ đƣợc trao quyền, đƣợc công nhận
thành tích, có cơ hội thăng tiến… thì yếu tố này có tác dụng tạo động lực, nếu không
đƣợc động viên, ngƣời lao động vẫn sẽ làm việc bình thƣờng.
+ Các yếu tố duy trì: thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động nhƣ chế
độ chính sách, tiền lƣơng, các mối quan quan hệ đồng nghiệp, cấp trên, điều kiện làm
việc… Khi các yếu tố này không đƣợc đáp ứng, sẽ mang đến sự không hài lòng của
ngƣời lao động, ngƣợc lại khi đƣợc đáp ứng tốt, nó có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn
của ngƣời lao động đối với công việc.
Có thể thấy: nếu giải quyết tốt các yếu tố động viên sẽ tạo ra sự thỏa mãn đối
với ngƣời lao động, khuyến khích họ tích cực làm việc, tuy nhiên nếu yếu tố này
không đƣợc giải quyết tốt sẽ mang lại sự không thỏa mãn của ngƣời lao động, chứ
13
chƣa chắc ngƣời lao động sẽ bất mãn. Trong khi đó đối với các yếu tố duy trì, nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Vì vậy, các nhà quản trị
không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các
nguyên nhân gây ra sự bất mãn, mà phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm
yếu tố duy trì và động viên, không nên chú trọng vào một nhóm.
Từ những lập luận trên, có thể nhận thấy mối quan hệ giữa Học thuyết nhu cầu,
động cơ của Maslow và Học thuyết hai yếu tố của Herzberg nhƣ sau:
Động cơ nhu cầu
HÀNH VI
Mục tiêu kích thích
Theo Maslow, con ngƣời luôn có nhu cầu và nhu cầu đó đƣợc chia thành 5 cấp
bậc từ thấp đến cao. Còn Herzberg lại đề cao 2 yếu tố là: thúc đẩy và duy trì.
Hình 2.1. So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg
Một khi con ngƣời đã thoả mãn nhu cầu này, thì nhu cầu khác cao hơn trong họ
sẽ đƣợc nảy sinh. Mặc dù vậy, để tiếp tục thoả mãn đƣợc nhu cầu cao thì nhu cầu
trƣớc đó vẫn phải đƣợc duy trì. Lúc này, mục tiêu đặt ra là phải thoả mãn nhu cầu cao
hơn. Hành vi của họ đƣợc xuất phát từ nhu cầu và động cơ, kết hợp với mục tiêu mà
họ đặt ra. Chính vì vậy, nếu chế độ chính sách của tổ chức, đảm bảo tốt cho ngƣời lao
động sẽ kích thích họ hăng hái làm việc, đem lại hiệu quả công việc tốt. Có thể thấy
NHU CẦU TỰ THÂN
VẬN ĐỘNG
NHU CẦU VỀ SỰ
TÔN TRỌNG
NHU CẦU LIÊN KẾT
& CHẤP NHẬN
NHU CẦU AN NINH/
AN TOÀN
NHU CẦU SINH HỌC
Công việc thử thách
Thành tích
Trách nhiệm
Trƣởng thành trong công việc
Sự tiến bộ
Địa vị
Sự công nhận
Quan hệ giữa các cá nhân
Chính sách & cách quản trị
Các điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp
Tiền lƣơng
Cuộc sống riêng tƣ
Lý Thuyết Thang Nhu Cầu
của MASLOW
Lý Thuyết Hai Yếu Tố
của HERZBERG
Các yếu tố
Động viên
Các yếu tố
Duy trì
14
hành vi của họ sẽ tác động tích cực đến quá trình hoạt động của tổ chức đó. Ngƣợc lại,
nếu chế độ chính sách của một tổ chức không làm thoả mãn đƣợc nhu cầu cho ngƣời
lao động thì sẽ không thể kích thích đƣợc họ hăng say làm việc, không thể đem đến
hiệu quả công việc nhƣ tổ chức mong đợi.
2.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Để bổ sung cho học thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow, năm 1964,
Victor Vroom đƣa ra lý thuyết kỳ vọng, đây là một lý thuyết rất quan trọng trong lý
thuyết quản trị nhân sự nhằm giải thích động cơ thúc đẩy lao động, Vroom không tập
trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Vroom cho rằng hành vi
và động cơ làm việc của con ngƣời sẽ đƣợc quyết định bằng nhận thức của con ngƣời
từ những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Theo lý thuyết này, động lực là chức năng
của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành quả mong muốn
nếu cá nhân tin rằng việc làm của họ sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thƣởng
đối với họ có giá trị cao. Mỗi ngƣời sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực
để đạt mục tiêu của tổ chức tùy vào mức độ kì vọng và sức hấp dẫn của phần thƣởng
trong tƣơng lai đối với họ. Nhƣ vậy, sự nỗ lực của một cá nhân trong công việc phụ
thuộc vào việc ngƣời đó tin rằng họ có thể đạt đƣợc những thành tích tốt mà họ cố
gắng và sẽ nhận đƣợc phần thƣởng xứng đáng, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Lý thuyết về Motivation (động lực) xoay quanh ba mối quan hệ: Expectancy
(sự kỳ vọng), Instrumentality (công cụ) và Valence (giá trị về mặt tâm lý). Vroom cho
rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi họ nhận thức tích cực về cả ba mối quan
hệ trên. Do đó, Vroom đƣa ra một phƣơng trình:
ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V)
Kỳ vọng về thực hiện (Expectancy) là niềm tin của một ngƣời vào việc “nếu
làm việc chăm chỉ họ sẽ đạt đƣợc kết quả cao”.
Kỳ vọng về kết quả (Instrumentality) là niềm tin của một ngƣời vào việc “nếu
họ có kết quả thực hiện tốt, họ sẽ đƣợc tƣởng thƣởng”.
Mối quan tâm (Valence) có thể hiểu là kỳ vọng của một ngƣời đến phần thƣởng
mà họ sẽ có nếu họ có thể có đƣợc.
Do động lực là tích số của ba thừa số nên nó sẽ bị triệt tiêu nếu một trong ba
thừa số bằng không. Trong trƣờng hợp ngƣời lao động không có kỳ vọng thực hiện
hoặc kỳ vọng thấp vì cho rằng mình không thể thực hiện công việc đƣợc giao, thì nhà
15
quản trị có đƣa ra biện pháp khích lệ bằng phần thƣởng cao đến đâu cũng trở nên vô
ích. Vì vậy, nhà quản trị cần phải đả thông tâm lý cho ngƣời thực hiện rằng họ có khả
năng làm đƣợc việc, thông qua việc “hoạch định các chính sách thể hiện rõ mối quan
hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thƣởng đồng thời tạo nên sức hấp
dẫn của các kết quả, phần thƣởng đối với ngƣời lao động. Khi thực hiện đƣợc những
điều này, động lực lao động của ngƣời lao động sẽ đƣợc tạo ra” [8, tr.163].
Không Không Không
Hình 2.2. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964).
(Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân)
Nhƣ vậy để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, các nhà quản trị cần tìm
hiểu tâm tƣ, nguyện vọng của ngƣời lao động, làm cho họ hiểu và nhận thức đúng
quan hệ giữa sự nỗ lực với kết quả đạt đƣợc, kết quả đó sẽ tƣơng ứng với phần thƣởng
nhận đƣợc nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của ngƣời lao động. Có thể thấy, thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân ngƣời lao động nhƣ
kết quả làm việc, phần thƣởng và các kết quả đầu tƣ thỏa mãn mục tiêu của họ. Vì vậy,
các nhà quản trị phải tin rằng phần thƣởng một tổ chức đƣa ra phải phù hợp với mong
muốn của mỗi cá nhân. Lý thuyết của Victor Vroom đã chỉ ra rằng mục tiêu của tổ
chức không giống với mục tiêu của cá nhân, và mỗi cá nhân trong tổ chức đều có mục
tiêu khác nhau, tuy nhiên các mục tiêu này vẫn có thể kết hợp hài hoà với nhau, khi
ngƣời lao động nhận rằng họ thực hiện công việc vì mục tiêu chung của tổ chức sẽ
đem lại kết quả tốt cho mục tiêu của họ, lúc này họ sẽ cố gắng để hoàn thành tốt công
việc đó. Lý thuyết của Vroom mang tính chính xác cao và tính logic nhƣng nó lại khó
áp dụng vào thực tiễn. Lý thuyết này không cụ thể và phức tạp hơn so với cách tiệp
cận của Maslow và Herzberg.
Dựa trên lý thuyết kỳ vọng của Vroom, năm 1968, một số học giả nhƣ Lyman
Porter và Edward Lawler đã đƣa ra lý thuyết toàn diện về động lực. Mô hình của
Nhiệm vụ: Tôi
có thể hoàn
thành nhiệm vụ
này không?
Không có
động lực Không có
động lực
Không có
động lực
Kết quả: liệu có
phần thƣởng
không?
Phần thƣởng:
có đúng cái tôi
cần không?
Động
lực Có Có Có
16
Porter và Lawler là một mô hình động lực hoàn thiện hơn so với các nghiên cứu trƣớc,
giải thích mối quan hệ tồn tại giữa thái độ công việc và hiệu suất công việc, theo đó,
động lực không phải là một mối quan hệ nhân quả đơn giản mà là một hiện tƣợng
phức tạp. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler cho thấy toàn bộ sự cố gắng,
nỗ lực của ngƣời lao động trong thực hiện công việc, hay sức mạnh của động cơ thúc
đẩy phụ thuộc vào giá trị của phần thƣởng mà ngƣời lao động sẽ nhận đƣợc khi hoàn
thành tốt công việc. Ngƣời lao động khi nhận thức đúng về nhiệm vụ cần thực hiện,
với những kiến thức và kỹ năng của mình, sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ và nhận đƣợc
các phần thƣởng xứng đáng nhƣ tiền, địa vị, điều kiện làm việc tốt… đem đến sự hài
lòng cho ngƣời lao động. Chính sự hài lòng của ngƣời lao động, là động cơ thúc đẩy
ngƣời lao động làm việc tốt, đem lại hiệu quả làm việc cao, là kết quả tổng hợp của
nhiều phần thƣởng. Mô hình động lực của Porter và Lawler đƣợc tạo ra để xác định
mối quan hệ giữa động lực mà nhân viên nhận đƣợc do sự hiện diện của phần thƣởng
và phần thƣởng thƣờng xuyên, năng suất và sự hài lòng của nhân viên.
Hình 2.3. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)
Mô hình giả định rằng nhân viên sẽ chỉ hài lòng nếu họ đã hoàn thành tốt công
việc, sẽ nhận đƣợc phần thƣởng đáp ứng hoặc vƣợt quá mong đợi của họ. Do đó, mô
hình này giải thích rõ hơn về động lực làm việc và mối quan hệ giữa hiệu suất và sự
hài lòng. Nhƣng đến nay, nó vẫn chƣa ảnh hƣởng nhiều đến thực tiễn quản lý nguồn
nhân lực.
Giá trị các
phần thƣởng
Phần thƣởng hợp
lý theo nhận thức
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ
Nhận thức về
nhiệm vụ cần thiết
Khả năng đƣợc
nhận thƣởng
Phần thƣởng
nội tại
Phần thƣởng
bên ngoài
Động
cơ thúc
đẩy
Kết quả thực
hiện nhiệm vụ
Sự thỏa
mãn
17
2.3. Đặc điểm của ngành sƣ phạm
Theo nghĩa Hán Việt, sƣ là thầy, phạm là khuôn thƣớc, mẫu mực. Vì vậy, sƣ
phạm có thể hiểu là ngƣời thầy khuôn phép, mẫu mực, là tấm gƣơng sáng cho trò noi
theo. Sƣ phạm cũng có thể hiều là khoa học về giáo dục và giảng dạy trong trƣờng
học. Theo Đinh Quang Báo “lao động sƣ phạm là một loại lao động đặc biệt, để thích
ứng với lao động này, sinh viên sƣ phạm khi còn ngồi trên ghế nhà trƣờng phải chuẩn
bị cho mình những phẩm chất và năng lực, thói quen phù hợp với lao động sau khi tốt
nghiệp. Do đó, chuẩn đầu ra ngành sƣ phạm đào tạo giáo viên phải hƣớng theo chuẩn
nghề nghiệp giáo viên”.
Sản phẩm của lao động sƣ phạm là con ngƣời với những nhân cách theo mô
hình mà xã hội đòi hỏi ở giáo dục nhà trƣờng, công cụ chủ yếu của lao động sƣ phạm
là nhân cách của nhà giáo, lao động của nhà giáo biến ngƣời học thành con ngƣời xã
hội thông qua môi trƣờng sƣ phạm. Nhƣ vậy, đặc điểm quan trọng nhất của lao động
sƣ phạm là sự tƣơng tác giữa thầy và trò, giữa nhà trƣờng và cộng đồng xã hội, đƣợc
tổ chức một cách hợp lý nhằm tác động trực tiếp đến sự hình thành nhân cách của thế
hệ trẻ. Trong môi trƣờng giáo dục, nhà giáo càng nhiệt tình trong công việc, biết lắng
nghe, chia sẻ trong giao tiếp thì càng tạo đƣợc quan hệ tốt giữa gia đình và nhà trƣờng,
từ đó nâng cao hiệu quả giáo dục.
Có thể thấy, ngành sƣ phạm mục đích là đào tạo ra những nhà giáo đủ năng lực
ở các cấp bậc tham gia vào sự nghiệp giảng dạy thế hệ trẻ thành lực lƣợng lao động
tiếp nối sự phát triển xã hội, đào tạo nguồn nhân lực cho các ngành nghề, lĩnh vực của
xã hội.
Hiện nay, ngành sƣ phạm đang chuyển mình trong những cải tiến không ngừng
nhằm nâng cao chất lƣợng giáo dục, chăm sóc, nuôi dƣỡng tốt hơn sức khỏe trí tuệ
cộng đồng. Vì vậy, đội ngũ nhà giáo và các cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ hoạt
động trong lĩnh vực giáo dục nói chung phải không ngừng tự hoàn thiện về đạo đức,
nhân cách, chuyên môn nghiệp vụ, phát huy tính sáng tạo trong hoạt động sƣ phạm.
Trong công tác giáo dục đào tạo ở các cơ sở giáo dục đại học, cao đẳng, ngƣời
lao động đóng vai trò quyết định đến chất lƣợng giáo dục đào tạo. Ngoài các điều kiện
về vật chất, tinh thần, môi trƣờng văn hóa… việc đánh giá nguồn nhân lực có vai trò
hết sức quan trọng thúc đẩy cán bộ, giảng viên, nhân viên trong lao động sƣ phạm sáng
tạo và nghiên cứu khoa học nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. Việc đánh giá công
18
bằng có tác động tích cực đến bản thân ngƣời lao động, giúp học có động lực phấn đấu
hoàn thiện và nâng cao giá trị bản thân để đƣợc đánh giá cao, đƣợc ghi nhận thành tích
đóng góp để tiếp tục đƣợc sử dụng vào những vị trí công việc phù hợp với năng lực
bản thân.
2.4. Một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời
lao động
2.4.1. Một số nghiên cứu trên thế giới
Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa
đào tạo trợ lý bác sỹ tại các trƣờng Y trên đất nƣớc Mỹ, dựa trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và
Hulin (1969). Theo đó, các yếu tố tạo động lực đƣợc chia thành: nhóm nhân tố nội tại
và nhóm nhân tố bên ngoài. Bản chất công việc, cơ hội phát triển và thăng tiến thuộc
nhóm nhân tố nội tại; còn các yếu tố nhƣ lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ
với đồng nghiệp thuộc nhóm nhân tố bên ngoài.
Kết quả nghiên cứu cho thấy bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp
và cơ hội phát triển là các yếu tố có tƣơng quan mạnh nhất, trong khi sự hỗ trợ của cấp
trên và lƣơng có tƣơng quan yếu hơn đối với động lực làm việc của các giảng viên,
ngoài ra thời gian công tác lâu dài tại khoa cũng ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
giảng viên. Nghiên cứu của Wallace D. Boeve (2007) chỉ ra rằng nhân tố đồng nghiệp
có tác động nhiều nhất, kế đến là nhân tố bản chất công việc có ảnh hƣởng mạnh đến
động lực làm việc.
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Boeve
Bản chất công việc
Đào tạo, thăng tiến
Lƣơng
Cấp trên
Đồng nghiệp
Nhân tố nội tại
Nhân tố bên ngoài
Động lực
làm việc
19
Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Dựa trên bảng câu hỏi phỏng vấn gồm 53 biến quan sát đối với 181 ngƣời làm
các công việc khác nhau trên khắp nƣớc Mỹ, Abby M. Brooks (2007) đề xuất mô hình:
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Kết quả nghiên cứu của Abby M. Brooks cho thấy sự kết hợp của thiết lập mục
tiêu và sự hài lòng trong công việc là dự đoán tốt nhất về động lực làm việc của nhân
viên. Động lực tại nơi làm việc và sự hài lòng trong công việc là tiền đề của nhau.
Động lực làm việc đƣợc phát hiện là yếu tố dự báo có ý nghĩa thống kê về sự hài lòng
trong công việc. Các yếu tố có ảnh hƣởng mạnh đến sự hài lòng của nhân viên bao
gồm: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức. Hạn chế
trong nghiên cứu này là không xem xét quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác
động đến động lực làm việc dựa trên cơ sở lý thuyết về hai nhân tố của Herzberg, để
tiến hành khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia nhƣ sau:
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Đào tạo
Sự đóng góp/
Sự công nhận
Thiết lập mục
tiêu
Tƣơng lai
Sự hài lòng Động lực làm việc
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
Bản chất
công việc
Sự công
nhận
Phát triển nghề
nghiệp
Chính sách
công ty
Tiền
Quan hệ với
cấp trên
Công việc ổn
định
Điều kiện
làm việc
Thành đạt Thăng tiến
Quan hệ với
đồng nghiệp
20
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố ảnh hƣởng chính đến động lực làm việc là
điều kiện làm việc và sự cộng nhận. Kết quả phân tích chỉ ra rằng để tạo động lực cho
nhân viên thì các yếu tố duy trì động lực có tác động hiệu quả hơn và ảnh hƣởng đến
ngƣời lao động nhiều hơn các yếu tố động viên. Hạn chế của nghiên cứu là phân tích
không đầy đủ các khía cạnh của các nhân tố do ít biến quan sát, khiến cho kết quả
nghiên cứu có thể không chính xác.
Nghiên cứu của Kovach (1987)
Nghiên cứu của Kennett S. Kovach (1987) với hơn một nghìn mẫu khảo sát của
nhân viên và ngƣời giám sát, nghiên cứu về động lực làm việc của ngƣời lao động làm
việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ đã bổ sung các yếu tố tạo
động lực cho nhân viên ngành công nghiệp và đƣa ra mô hình 10 yếu tố động viên
nhân viên gồm: (1) công việc thú vị, (2) đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3)
sự tự chủ trong công việc, (4) công việc ổn định, (5) lƣơng cao, (6) sự thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp, (7) điều kiện làm việc tốt, (8) sự gắn bó của cấp trên với nhân
viên, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết
những vấn đề cá nhân. Việc nghiên cứu theo mô hình 10 yếu tố của Kovach (1987)
đƣợc tiến hành ở nhiều nƣớc, trên nhiều lĩnh vực và kiểm định đƣợc rằng các yếu tố
đều ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)
Marko Kukanja (2012) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của nhân viên hoạt động trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran
của Slovenia thông qua việc khảo sát 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà
hàng, quán café. Kết quả nghiên cứu cho thấy: tiền lƣơng là yếu tố quan trọng nhất ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động, tiếp theo là phúc lợi xã hội, thời
gian làm việc linh hoạt, và đào tạo đƣợc đánh giá là yếu tố ít quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Tan và cộng sự (2011)
Tan và cộng sự (2011) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của các nhân viên y tế tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy: có 11
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, gồm: Lãnh đạo; Công việc thú
vị; Quan hệ với đồng nghiệp; Môi trƣờng làm việc; Công việc ổn định; Thành tích;
Tiền lƣơng; Quan hệ với cấp trên; Sự thăng tiến và phát triển; Thƣơng hiệu và văn
hóa; Sự công nhận.
21
Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)
Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, Shaemi Barzoki và các cộng sự
(2012) đã phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên và đƣa ra 7 yếu
tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: An toàn nghề nghiệp;
Chính sách của công ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với
cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lƣơng và thƣởng. Kết quả cho
thấy yếu tố tiền lƣơng, tiền công có ảnh hƣởng lớn nhất đến động lực làm việc của
nhân viên.
H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1
Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự
2.4.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam
Tại Việt Nam, những đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của
ngƣời lao động trong các công ty, xí nghiệp, doanh nghiệp, trƣờng học đã đƣợc công
bố trên sách, báo, trên các tạp chí chuyên ngành uy tín…
Đề tài nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) về các nhân tố ảnh hƣởng
đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà
Nẵng, đã xây dựng mô hình nghiên cứu với 8 yếu tố ảnh hƣởng với 40 biến quan sát
gồm: bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo thăng tiến, tiền lƣơng, phúc lợi,
cấp trên, đồng nghiệp, đánh giá thành tích. Kết quả nghiên cứu cho thấy: bản chất
công việc ảnh hƣởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên, các yếu tố nhƣ
tiền lƣơng, phúc lợi, đồng nghiệp cũng ảnh hƣởng khá lớn và cũng là các yếu tố quan
trọng tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Sự bảo
đảm
công việc
Chính
sách của
tổ chức
Mối quan
hệ với đồng
nghiệp
Các hoạt động
giám sát và mối
quan hệ với các
cơ quan
Các điều
kiện làm
việc
Cuộc
sống cá
nhân
Tiền lƣơng,
tiền công và
thƣởng
Các yếu tố
duy trì
Động lực
22
Nghiên cứu của Phạm Duy Khanh (2020) về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên y tế bệnh viện y học cổ truyền tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu với mô
hình đề xuất gồm 01 biến phụ thuộc là động lực làm việc và 07 biến độc lập bao gồm:
Bản chất công việc, Môi trƣờng làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Sự công nhận, Thu
nhập và Phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Dựa trên nền tảng lý thuyết và kết quả
nghiên cứu định tính, thang đo cho 07 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc đƣợc xây
dựng gồm 32 biến quan sát. Dữ liệu thu đƣợc từ 168 mẫu phỏng vấn đƣợc phân tích
bằng phần mềm SPSS 20.0. Kết quả nghiên cứu cho thấy: sự công nhận là yếu tố ảnh
hƣởng mạnh nhất đến động lực làm việc, tiếp sau đó là 6 yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên theo thứ tự ảnh hƣởng giảm dần, gồm: bản chất công việc, thu
nhập và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp, môi trƣờng làm việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến.
Tác giả Phan Ánh Trúc (2018) với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng
đến động lực giảng dạy của giảng viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu”. Tác giả
đã xây dựng mô hình nghiên cứu với những yếu tố gồm: Chế độ lƣơng thƣởng và đãi
ngộ, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Lãnh đạo trực tiếp, Đào tạo và phát triển, Sự công
nhận, Thái độ của sinh viên… Kết quả nghiên cứu cho thấy: Yếu tố Mối quan hệ với
đồng nghiệp tác động mạnh nhất, tiếp theo đó là các yếu tố có ảnh hƣởng giảm dần
theo thứ tự nhƣ sau: Lãnh đạo trực tiếp, Đào tạo và phát triển, Thái độ của sinh viên,
Sự công nhận. Yếu tố Chế độ lƣơng thƣởng - đãi ngộ không ảnh hƣởng đến động lực
giảng dạy.
Bảng 2.2. Tổng hợp các mô hình nghiên cứu
Tên tác giả Các yếu tố ảnh hƣởng Nguồn
Boeve
Bản chất công việc
Boeve (2007)
Đào tạo, thăng tiến
Lƣơng
Cấp trên
Đồng nghiệp
Sự thăng tiến và phát triển
Môi trƣờng làm việc
Sự gắn bó với nhân viên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
23
Tên tác giả Các yếu tố ảnh hƣởng Nguồn
Kovach
Công việc thú vị
Kennett
S.Kovach (1987)
Sự công nhận
Sự tự chủ trong công việc
Công việc ổn định
Lƣơng cao
Sự thăng tiến và phát triển
Môi trƣờng làm việc
Sự gắn bó với nhân viên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự giúp đỡ của cấp trên
Shaemi Barzoki
và các cộng sự
Tiền lƣơng, tiền công và thƣởng
Shaemi Barzoki
và các cộng sự
(2012)
Cuộc sống cá nhân
Các điều kiện làm việc
Các hoạt động giám sát và mối quan hệ với
các cơ quan
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách của tổ chức
Sự đảm bảo công việc
Tan và cộng sự
Lãnh đạo
Tan và cộng sự
(2011)
Thành tích
Môi trƣờng làm việc
Công việc ổn định
Quan hệ với cấp trên
Tiền lƣơng
Quan hệ với đồng nghiệp
Thƣơng hiệu và văn hóa
Sự công nhận
Sự thăng tiến và phát triển
Công việc thú vị
Teck-Hong và
Waheed
Bản chất công việc
Teck-Hong và
Waheed (2011)
Thăng tiến
Thành đạt
Điều kiện làm việc
Công việc ổn định
Quan hệ với cấp trên
Tiền
Quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách công ty
Phát triển nghề nghiệp
Sự công nhận
24
Tên tác giả Các yếu tố ảnh hƣởng Nguồn
Giao Hà Quỳnh
Uyên
Bản chất công việc
Giao Hà Quỳnh
Uyên
(2015)
Điều kiện làm việc
Đào tạo thăng tiến
Tiền lƣơng
Phúc lợi
Cấp trên
Đồng nghiệp
Đánh giá thành tích
Phan Ánh Trúc
Chế độ lƣơng thƣởng và đãi ngộ
Phan Ánh Trúc
(2018)
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Lãnh đạo trực tiếp
Đào tạo và phát triển
Sự công nhận
Thái độ của sinh viên
Phạm Duy
Khanh
Bản chất công việc
Phạm Duy
Khanh
(2020)
Môi trƣờng làm việc
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Sự công nhận
Thu nhập và phúc lợi
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(Nguồn: tác giả nghiên cứu và tổng hợp)
2.5. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Nhìn chung các nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam đều chỉ ra rằng các
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động là: Đặc điểm của công
việc; Lƣơng, thƣởng và phúc lợi; Điều kiện làm việc; Môi trƣờng làm việc, Đào tạo và
thăng tiến, Mối quan hệ với đồng nghiệp; Cấp trên; Sự đảm bảo công việc; Sự công
nhận, Chính sách công ty. Trong đề tài về “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu”
tác giả đã chọn lọc kế thừa, điều chỉnh lại những yếu tố trên cho phù hợp với Trƣờng
Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu và đƣa vào mô hình nghiên cứu của mình.
25
2.5.1. Giả thuyết nghiên cứu
2.5.1.1. Mối quan hệ giữa Lãnh đạo với Động lực làm việc
Theo TS.Yves Enregle, lãnh đạo là làm cho ngƣời khác thực hiện công việc của
họ và hiểu biết công việc để giao cho ngƣời khác làm. Ngƣời lãnh đạo là ngƣời có khả
năng gây ảnh hƣởng, truyền cảm hứng cho nhân viên và khuyến khích họ đóng góp có
hiệu quả cho hoạt động của tổ chức. Thái độ và phong cách lãnh đạo cũng có thể ảnh
hƣởng đến các hành vi hợp tác hoặc không hợp tác của nhân viên. Lãnh đạo đem đến
sự hài lòng cho nhân viên thông qua việc đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến
cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành, hỗ trợ nhân viên trong công
việc (Robins et al, 2002). Một số nghiên cứu cho thấy giám sát nhân viên thƣờng
xuyên, rõ ràng, nhất quán trong việc phản hồi cấp dƣới có thể làm tăng động lực nhân
viên (Gilchrist & Gallois, 2003). Từ đó, nghiên cứu này có giả thuyết H1 nhƣ sau:
Giả thuyết H1: yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên và nhân viên.
2.5.1.2. Mối quan hệ giữa Thu nhập với Động lực làm việc
Thu nhập của ngƣời lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ
bản, phụ cấp, tiền thƣởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý
nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên ngƣời lao động hăng hái, tích cực,
sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2018, tr.
334). Theo kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Marko Kukanja (2012), Shaemi
Barzoki và các cộng sự (2012), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Phạm Duy Khanh
(2020) đã chỉ ra rằng yếu tố thu nhập có ảnh hƣởng đến động lực làm việc. Từ đó,
nghiên cứu này có giả thuyết H2 nhƣ sau:
Giả thuyết H2: yếu tố thu nhập có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên và nhân viên.
2.5.1.3. Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp với Động lực làm việc
Đồng nghiệp là tất cả những ngƣời cùng làm việc với nhau trong một tổ chức.
Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nghiên cứu này là sự quan tâm, tôn trọng, cách
ứng xử thân thiện, hòa đồng giữa các đồng nghiệp với nhau. Kết quả Nghiên cứu của
Luddy (2005) chỉ ra rằng nhân viên tỏ ra hài lòng với đồng nghiệp cao nhất. Nghiên
cứu của Forret và Love (2007), Basford và Offermann (2012) cũng cho thấy rằng mối
quan hệ đồng nghiệp ảnh hƣởng đến động lực làm việc và ý định ở lại làm việc cho tổ
26
chức của ngƣời lao động. Nghiên cứu của Boeve (2007) chỉ ra rằng nhân tố đồng
nghiệp có tác động nhiều nhất đến động lực làm việc, đồng thời kết quả nghiên cứu
của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) và Phạm Duy Khanh (2020) cũng cho rằng yếu tố
đồng nghiệp có ảnh hƣởng đến động lực làm việc. Từ đó, nghiên cứu này có giả thuyết
H3 nhƣ sau:
Giả thuyết H3: yếu tố đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên và nhân viên.
2.5.1.4. Mối quan hệ giữa Đào tạo và thăng tiến với Động lực làm việc
DeCenzo D.A & Robbins cho rằng đào tạo, phát triển là quá trình cho phép con
ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành
vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2018,
tr. 240). Đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá
nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.
Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng đến các công việc tƣơng lai trong tổ chức,
doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2018, tr. 271). Đào tạo và thăng tiến có thể hiểu là
nâng cao kỹ năng, kiến thức của cá nhân, tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để
hƣớng tới cơ hội phát triển bản thân, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Theo kết quả
nghiên cứu của Herzberg (1959), Boeve (2007), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Phan
Ánh Trúc (2018) cho rằng yếu tố Đào tạo và thăng tiến có ảnh hƣởng đến động lực
làm việc. Từ đó, nghiên cứu này có giả thuyết H4 nhƣ sau:
Giả thuyết H4: yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
2.5.1.5. Mối quan hệ giữa Đánh giá thành tích với Động lực làm việc
Đánh giá thành tích là xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên so
với các tiêu chuẩn đề ra, từ đó công nhận sự đóng góp của nhân viên trong quá trình
làm việc đối với một tổ chức. Trong một tổ chức, đảm bảo sự công bằng trong cách
đánh giá kết quả thực hiện công việc là một công cụ quan trọng kích thích ngƣời lao
động hăng hái làm việc, là đòn bẩy tạo động lực làm việc đối với ngƣời lao động. Shah
và các cộng sự (2012) chỉ ra rằng nếu tổ chức nhận ra đƣợc sự nỗ lực và đóng góp của
nhân viên đồng thời trao thƣởng xứng đáng cho sự đóng góp này thì tổ chức sẽ tạo
đƣợc động lực làm việc của nhân viên ở mức cao nhất. Theo kết quả nghiên cứu của
Shah và các cộng sự (2012), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) thì yếu tố đánh giá thành
27
tích có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Từ đó, nghiên cứu này có giả
thuyết H5 nhƣ sau:
Giả thuyết H5: yếu tố đánh giá thành tích có ảnh hưởng thuận chiều đến động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên và nhân viên.
2.5.1.6. Mối quan hệ giữa Môi trƣờng làm việc với Động lực làm việc
Môi trƣờng làm việc đóng vai trò rất quan trọng tác động đến hiệu quả làm việc
của ngƣời lao động. Môi trƣờng làm việc gồm các trang thiết bị, cơ sở vật chất, văn
hóa nơi làm việc… Môi trƣờng làm việc tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao
động phát huy đƣợc tối đa năng lực của mình. Cơ sở vật chất càng đầy đủ và hiện đại
thì năng suất lao động càng cao (Maslow, 1943). Trong một tổ chức, đảm bảo việc
thực hiện tốt các chính sách đối với ngƣời lao động sẽ khiến cho ngƣời lao động cảm
thấy yên tâm, nỗ lực phấn đấu hơn nữa trong công việc cũng nhƣ mọi hoạt động chung
của tổ chức. Tan và cộng sự (2011) cho rằng: môi trƣờng làm việc càng tốt sẽ càng tác
động đến động lực làm việc của nhân viên. Và ngƣợc lại, nếu tổ chức không thể cung
cấp môi trƣờng làm việc tốt hơn, sự không hài lòng sẽ xuất hiện từ phía nhân viên
(Herzberg, 1959). Từ nhận định trên, tác giả đề xuất giả thuyết H6 nhƣ sau:
Giả thuyết H6: yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến
động lực làm việc của cán bộ, giảng viên và nhân viên.
2.5.2. Mô hình nghiên cứu
2.5.2.1. Các mô hình nghiên cứu liên quan
Sau khi tìm hiểu các nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với ngƣời lao
động của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, tác giả nhận thấy lý thuyết hai nhân
tố của Herzberg là một trong những học thuyết đƣợc sử dụng phổ biến nhất. Mô hình
nghiên cứu của Boeve (2007) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg và
mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S. Kovach (1987) cũng đƣợc áp
dụng nhiều trong nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của ngƣời lao động.
Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks “động lực tại nơi làm việc và sự hài lòng trong
công việc là tiền đề của nhau”. Vì vậy, từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động
lực làm việc của Boeve (2007) và Kennett S. Kovach (1987), tác giả kế thừa một số
yếu tố và điều chỉnh tên gọi cho phù hợp với tình hình của Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu, đồng thời lựa chọn các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc từ nghiên
cứu của Abby M. Brooks (2007), Tan và cộng sự (2011), Teck-Hong và Waheed
(2011), Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) để làm nền tảng cho nghiên cứu của
28
mình. Bên cạnh đó, việc tham khảo mô hình nghiên cứu của tác giả Giao Hà Quỳnh
Uyên (2015), Phạm Duy Khanh (2020), Phan Ánh Trúc (2018) cũng rất quan trọng
trong việc đề xuất các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
2.5.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, tác giả kế thừa và sử dụng các
thành phần trong kết quả nghiên cứu từ mô hình của Boeve (2007), Kovach (1987) và
một số mô hình nghiên cứu đã đề cập trên đây về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của ngƣời lao động, để đƣa ra mô hình nghiên cứu dự kiến với biến phụ thuộc
là động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu và 6 biến độc lập, bao gồm: (1) Lãnh đạo; (2) Thu nhập; (3) Đồng nghiệp; (4) Đào
tạo và thăng tiến; (5) Đánh giá thành tích; (6) Môi trƣờng làm việc. Trong đó, có 5
biến độc lập lấy từ mô hình nghiên cứu của Boeve là: Đào tạo và thăng tiến, Lƣơng,
Cấp trên, Đồng nghiệp, Môi trƣờng làm việc, đồng thời tác giả đã tổng hợp thêm 1
biến Đánh giá thành tích lấy từ mô hình nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
và gộp 2 biến lƣơng và phúc lợi thành 1 biến thu nhập. Trên cơ sở các yếu tố kế thừa
các thành phần từ mô hình nghiên cứu của các tác giả đi trƣớc, tác giả tổng hợp và xây
dựng mô hình nghiên cứu đề xuất nhƣ sau:
Hình 2.8. Mô hình nghiên cứu của đề tài
(Nguồn: tác giả nghiên cứu, tổng hợp và đề xuất)
Lãnh đạo
Thu nhập
Đồng nghiệp
Đào tạo và thăng tiến
Đánh giá thành tích
Môi trƣờng làm việc
Động lực
làm việc
H1
H2
H3
H4
H5
H6
29
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 tổng hợp cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của ngƣời lao động đối
với tổ chức đang đƣợc sử dụng rộng rãi hiện nay. Bên cạnh đó, lƣợc khảo các nghiên
cứu trong và ngoài nƣớc có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Qua đó tiến hành xây
dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm sáu yếu tố độc lập là: (1) Lãnh đạo, (2) Thu
nhập, (3) Đồng nghiệp, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Đánh giá thành tích, (6) Môi
trƣờng làm việc và biến phụ thuộc là Động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân
viên.
Việc tìm hiểu những nội dung này sẽ là cơ sở vững chắc cho việc lý giải các
vấn đề đƣợc phân tích ở chƣơng tiếp theo. Chƣơng 3 tiếp theo sẽ trình bày phƣơng
pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đi
kèm.
30
CHƢƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chương 3 của luận văn giới thiệu phương pháp nghiên cứu được s dụng để
xây dựng, đánh giá các thang đo lường những khái niệm nghiên cứu. Chương này bao
gồm các phần chính như: phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mô tả dữ liệu
nghiên cứu.
3.1. Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Xác định mô hình
nghiên cứu
Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
Kiểm định Cronbach’s Alpha
Bảng câu hỏi chính thức
- Phân tích Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Phân tích tƣơng quan
- Phân tích mô hình hồi quy
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lƣợng
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)
Thảo luận nhóm
Hiệu chỉnh thang đo
Thang đo nháp
Nghiên cứu định lƣợng chính thức
Kết luận và hàm ý quản trị
Bảng câu hỏi sơ bộ
31
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đƣợc thực hiện bằng hai phƣơng pháp:
nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng.
3.2.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính chủ yếu xem xét mức độ phù hợp của các thang đo đƣợc
sử dụng trong nghiên cứu tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, đồng thời đánh giá
việc sử dụng thuật ngữ trong bảng câu hỏi, để làm rõ ý nghĩa của từng câu hỏi trƣớc
khi vào nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận nhóm gồm
10 cán bộ, giảng viên, nhân viên làm việc tại các đơn vị trong Trƣờng Đại học Bà Rịa
- Vũng Tàu (Phụ lục 1 “Dàn bài thảo luận nhóm”). Mục đích thảo luận nhóm nhằm tìm
ý tƣởng và thu thập thêm thông tin, bổ sung, điều chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi,
xây dựng bảng câu hỏi chính thức để tiến hành khảo sát định lƣợng.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy rằng: đa số những ngƣời tham gia đều hiểu
đƣợc động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên đối với nhà trƣờng. Các ý
kiến đều thống nhất động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên rất quan trọng
trong vấn đề duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng, góp phần vào sự phát
triển bền vững của Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu (Phụ lục 2).
Hơn 2/3 thành viên nhóm thảo luận cho rằng 06 yếu tố tác giả nêu ra trong quá
trình thảo luận về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên là khá đầy đủ.
Bảng khảo sát đƣợc xây dựng trên cơ sở các ý kiến đóng góp. Sau khi kiểm tra, điều
chỉnh cách trình bày về ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức đƣợc sử dụng cho nghiên
cứu định lƣợng tiếp theo (Phụ lục 3).
3.2.2. Nghiên cứu định lƣợng
Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ: dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, bằng
phƣơng pháp khảo sát sơ bộ, lựa chọn ngẫu nhiên 50 đối tƣợng là cán bộ, giảng viên,
nhân viên làm việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, cán bộ, giảng viên, nhân
viên sẽ hoàn thành phiếu khảo sát trực tiếp thông qua việc trả lời các mục hỏi trong
phiếu. Mục đích đánh giá nội dung và kiểm tra mức độ phù hợp về ngữ nghĩa của các
phát biểu trong thang đo nháp để hoàn chỉnh thang đo chính thức, sử dụng cho nghiên
cứu chính thức. Sau khi thu thập dữ liệu khảo sát, thông tin sẽ đƣợc nhập và mã hóa
32
vào phần mềm SPSS 20. Kết quả khảo sát đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS 20, để
kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát với thang đo Likert 5 (1 - Hoàn toàn không
đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Trung lập, 4 - Đồng ý, 5 - Hoàn toàn đồng ý), loại đi
những biến có tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha < 0.3 và các hệ số Cronbach’s
Alpha > 0.3 sẽ đƣợc giữ lại bảng khảo sát để phân tích nhân tố khám phá và đƣa ra
bảng câu hỏi chính thức.
Nghiên cứu định lƣợng chính thức: Từ kết quả nghiên cứu định lƣợng sơ bộ, tác
giả tiến hành khảo sát chính thức (n = 195) đối tƣợng là cán bộ, giảng viên, nhân viên
đang làm việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý
bằng phần mềm SPSS 20 để kiểm định thang đo bằng chỉ số Cronbach’s Alpha, sau
khi phân tích Cronbach’s Alpha, các thang đo sẽ đƣợc kiểm định bằng việc phân tích
nhân tố khám phá (EFA) để xác định lại cấu trúc thang đo, phân tích tƣơng quan và
phân tích mô hình hồi quy để xác định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu đã thiết
lập, xem xét các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu để xác định mức độ ảnh hƣởng
của các biến độc lập lên các biến phụ thuộc, kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố để
nhận biết yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu
Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đƣợc xây dựng dựa trên sự kế thừa các
thành phần từ kết quả nghiên cứu của Herzberg (1959), Kovach (1987), Boeve (2007),
Teck-Hong và Waheed (2011), Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), Netemeyer
(1997), Warren (2008), Hill (2008), Chami & Fullenkamp (2002), Fey et al. (2009),
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Phan Ánh Trúc (2018), Phạm Duy Khanh (2020) và
đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu thông qua
nghiên cứu định tính bằng phƣơng pháp thảo luận nhóm (Phụ lục 1).
Thang đo sau khi điều chỉnh bổ sung, thang đo chính thức đƣợc trình bày trong
bảng 3.1 sau đây.
33
Bảng 3.1. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Mã hóa Biến quan sát Nguồn gốc thang đo
LD Lãnh đạo
LD1 Cấp trên đối xử công bằng Warren (2008), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
LD2 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của
nhân viên
Warren (2008), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
LD3 Lãnh đạo đối xử tôn trọng và thân
thiện với cấp dƣới Phan Ánh Trúc (2018)
LD4 Lãnh đạo đƣa ra quyết định dựa trên
những thông tin chính xác, đầy đủ Phan Ánh Trúc (2018)
TN Thu nhập
TN1 Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả
làm việc
Netemeyer (1997), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
TN2 Tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu
cầu của cuộc sống
Netemeyer (1997), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
TN3 Lƣơng và các khoản thu nhập đƣợc
trả đầy đủ, đúng hạn
Kovach (1987), điều chỉnh bởi
Phạm Duy Khanh (2020)
TN4
Các khoản phúc lợi có tác dụng
khuyến khích cán bộ, giảng viên,
nhân viên yên tâm công tác
Tác giả đề xuất
DN Đồng nghiệp
DN1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ
khi cần thiết
Hill (2008), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
DN2 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện Hill (2008), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
DN3 Đồng nghiệp đáng tin cậy
Chami & Fullenkamp (2002), điều
chỉnh bởi Giao Hà Quỳnh Uyên
(2015)
DN4 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, chia sẻ kinh
nghiệm chuyên môn trong công việc Phạm Duy Khanh (2020)
DN5 Đồng nghiệp luôn là những ngƣời bạn
thân trong cuộc sống Tác giả đề xuất
34
Mã hóa Biến quan sát Nguồn gốc thang đo
DT Đào tạo và thăng tiến
DT1 Cơ hội thăng tiến làm tăng trách
nhiệm công việc Boeve (2007)
DT2 Nhân viên đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng
các kỹ năng cần thiết Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
DT3 Chính sách bồi dƣỡng nâng cao trình
độ rõ ràng, công khai Phan Ánh Trúc (2018)
DT4
Cán bộ, giảng viên, nhân viên sau khi
học tập nâng cao trình độ chuyên
môn đƣợc bổ nhiệm vào các vị trí
lãnh đạo
Tác giả đề xuất
DG Đánh giá thành tích
DG1 Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng Fey et al. (2009), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
DG2 Đánh giá công bằng giữa các nhân
viên
Fey et al. (2009), điều chỉnh bởi
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
DG3 Quy trình đánh giá, công nhận thành
tích đúng với quy định Phan Ánh Trúc (2018)
DG4
Kết quả công nhận thành tích của cán
bộ, giảng viên, nhân viên đƣợc khen
thƣởng, động viên kịp thời
Tác giả đề xuất
MT Môi trƣờng làm việc
MT1 Thời gian làm việc phù hợp. Boeve (2007)
MT2 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn
thoải mái.
Shaemi Barzoki và cộng sự (2012),
điều chỉnh bởi Giao Hà Quỳnh
Uyên (2015)
MT3 Đƣợc trang bị đầy đủ trang thiết bị
cần thiết cho công việc Teck-Hong và Waheed (2011)
MT4 Không gian làm việc thoáng mát,
thuận tiện Tác giả đề xuất
(Nguồn: tác giả dựa vào nghiên cứu trước đó và có điều chỉnh)
3.3.1. Thang đo Lãnh đạo
Thang đo Lãnh đạo đƣợc xây dựng dựa trên các yếu tố đem lại động lực làm
việc cho nhân viên từ mối quan hệ với cấp trên bằng thang đo của Warren (2008) đƣợc
35
điều chỉnh bởi Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), và Phan Ánh Trúc (2018) gồm 04 biến
quan sát, mã hóa từ LD1 đến LD4 (bảng 3.1).
3.3.2. Thang đo Thu nhập
Thang đo Thu nhập đƣợc xây dựng dựa trên thang đo của Netemeyer (1997)
điều chỉnh bởi Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) và Kovach (1987) đƣợc điều chỉnh bởi
Phạm Duy Khanh (2020), đồng thời tác giả đề xuất thêm một biến quan sát thực tế
“các khoản phúc lợi có tác dụng khuyến khích cán bộ, giảng viên, nhân viên yên tâm
công tác”, thang đo thu nhập gồm 04 biến đƣợc mã hóa từ TN1 đến TN4 (bảng 3.1).
3.3.3. Thang đo Đồng nghiệp
Thang đo Đồng nghiệp đƣợc xây dựng dựa trên thang đo của Hill (2008),
Chami & Fullenkamp (2002), điều chỉnh bởi Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), và Phạm
Duy Khanh (2020), tác giả đề xuất thêm một biến quan sát “đồng nghiệp luôn là những
ngƣời bạn thân trong cuộc sống”, thang đo đồng nghiệp gồm 05 biến quan sát, mã hóa
từ DN1 đến DN5 (bảng 3.1).
3.3.4. Thang đo Đào tạo và thăng tiến
Thang đo Đào tạo và thăng tiến đƣợc xây dựng dựa trên thang đo của Boeve
(2007), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) và Phan Ánh Trúc (2018), tác giả đề xuất thêm
một biến quan sát “cán bộ, giảng viên, nhân viên sau khi học tập nâng cao trình độ
chuyên môn đƣợc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo”, thang đo đào tạo và thăng tiến
gồm 04 biến, mã hóa từ DT1 đến DT4 (bảng 3.1).
3.3.5. Thang đo Đánh giá thành tích
Thang đo Đánh giá thành tích đƣợc xây dựng dựa trên thang đo của Fey et al.
(2009) điều chỉnh bởi Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), và Phan Ánh Trúc (2018), tác giả
đề xuất thêm một biến quan sát “kết quả công nhận thành tích của cán bộ, giảng viên,
nhân viên đƣợc khen thƣởng, động viên kịp thời”, thang đo đánh giá thành tích gồm 04
biến, mã hóa từ DG1 đến DG4 (bảng 3.1).
3.3.6. Thang đo Môi trƣờng làm việc
Thang đo Môi trƣờng làm việc đƣợc xây dựng dựa trên thang đo của Boeve
(2007), Teck-Hong và Waheed (2011), Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) điều chỉnh
bởi Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), tác giả đề xuất thêm một biến quan sát “không gian
làm việc thoáng mát, thuận tiện”, thang đo môi trƣờng làm việc gồm 04 biến quan sát,
mã hóa từ MT1 đến MT4 (bảng 3.1).
36
3.3.7. Thang đo về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên
Biến phụ thuộc là động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên tại
Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đƣợc đo lƣờng thông qua các biến quan sát sau:
Bảng 3.2. Thang đo về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên
Mã hóa Động lực làm việc (biến phụ thuộc) Nguồn gốc thang đo
DL1 Nỗ lực hết mình để hoàn thành công
việc đƣợc giao Herzberg (1959)
DL2 Nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt
động chung Herzberg (1959)
DL3 Cảm thấy hứng thú khi làm việc Phạm Duy Khanh (2020)
DL4 Nhiệt tình khi làm việc Phan Ánh Trúc (2018)
DL5 Yêu thích công việc đang làm Tác giả đề xuất
(Nguồn: tác giả dựa vào nghiên cứu trước đó và đề xuất)
3.4. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu
3.4.1. Kích thƣớc mẫu
Chọn mẫu đóng vai trò quan trọng, ảnh hƣởng đến chất lƣợng của kết quả
nghiên cứu nhằm kiểm định lý thuyết khoa học trong nghiên cứu định lƣợng. Tuy
nhiên, để xác định đƣợc kích thƣớc mẫu bao nhiêu là lớn và phù hợp trong nghiên cứu
khoa học là một điều không dễ.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thƣớc mẫu phù hợp cho nghiên cứu phụ
thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ phƣơng pháp xử lý: hồi qui, phân tích nhân tố khám phá.
Theo Hair và cộng sự (2006), để phân tích nhân tố khám phá EFA, tỷ lệ quan sát tối
thiểu của số quan sát / biến đo lƣờng là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lƣờng cần tối thiểu 5
quan sát (trong đó, số quan sát là số phiếu khảo sát hợp lệ cần thiết, biến đo lƣờng là
một câu hỏi đo lƣờng trong bảng khảo sát). Mô hình nghiên cứu của luận văn gồm 06
biến độc lập và 01 biến phụ thuộc với 30 biến quan sát thì số phiếu khảo sát tối thiểu
cần phải có là: N ≥ 30 * 5 = 150.
Nguyên tắc chung trong nghiên cứu định lƣợng là mẫu càng lớn thì độ chính
xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Vì vậy, để đảm bảo số lƣợng cỡ mẫu là 150
quan sát, tác giả sẽ phát tăng thêm 30% cỡ mẫu tối thiểu, vì trong quá trình thu thập dữ
liệu sẽ phải bỏ ra những phiếu khảo sát không đạt yêu cầu. Do đó, số phiếu khảo sát
đƣợc gửi đi là: 150 * (1 + 30%) = 195
37
Kết quả khảo sát thu về đƣợc 185 phiếu. Trong đó có 05 phiếu trả lời không đạt
yêu cầu (do có từ 2 câu trả lời trở lên và trả lời không đầy đủ). Vì vậy, mẫu nghiên cứu
chính thức là 180 đƣợc dùng cho nghiên cứu định lƣợng chính thức.
3.4.2. Phƣơng pháp chọn mẫu
Phƣơng pháp chọn mẫu đƣợc sử dụng ở đây là phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu
nhiên, phù hợp với số lƣợng cán bộ, giảng viên, nhân viên đang làm việc tại Trƣờng
Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Đối tƣợng khảo sát là cán bộ, giảng viên, nhân viên đang
làm việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, đã trừ ra các trƣờng hợp đang đi học
nƣớc ngoài và nghỉ không hƣởng lƣơng.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu chủ yếu bằng cách gửi bảng câu hỏi khảo sát trực
tuyến trên google drive và gửi qua địa chỉ email, egov đến cán bộ, giảng viên, nhân
viên nhà trƣờng (có kiểm soát các đặc điểm về giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ,
thu nhập trƣớc khi gửi khảo sát online). Đối tƣợng tham gia khảo sát gồm 195 cán bộ,
giảng viên, nhân viên đang làm việc tại trƣờng, có hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên,
đủ các chức danh đang công tác tại nhiều đơn vị trong trƣờng. Kết quả khảo sát thu về
đƣợc 185 phiếu. Sau khi kiểm tra các phiếu trả lời, có 05 phiếu trả lời không đạt yêu
cầu (do lựa chọn từ 2 câu trả lời trở lên và trả lời không đầy đủ) còn lại là 180 mẫu
phiếu trả lời đạt yêu cầu khảo sát. Tác giả dựa trên kết quả thu về từ những phiếu này
để nghiên cứu.
3.5. Các phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Để đảm bảo tính chính xác của bảng khảo sát, các bảng câu hỏi khảo sát sau khi
thu thập sẽ đƣợc xem xét tính hợp lệ, loại ra những phiếu trả lời không đạt yêu cầu.
Các phiếu trả lời hợp lệ sẽ đƣợc mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu dựa trên phần
mềm SPSS 20.0.
Việc phân tích dữ liệu khảo sát đƣợc thực hiện theo trình tự nhƣ sau:
3.5.1. Phân tích thống kê mô tả
Phân tích thống kê mô tả nhằm cung cấp thông tin tổng quan về mẫu nghiên
cứu dựa trên các biến nhân khẩu học về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập,
thời gian công tác thông qua việc xem xét các tần số, tỉ lệ, các biểu đồ thống kê…
Đồng thời, thống kê mô tả các biến đo lƣờng trong mô hình nhƣ: (1) Lãnh đạo, (2) Thu
nhập, (3) Đồng nghiệp, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Đánh giá thành tích, (6) Môi
trƣờng làm việc dựa trên giá trị trung bình của từng nhóm biến định lƣợng.
38
3.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Kiểm định mức độ chặt chẽ của các thang đo tƣơng quan với nhau bằng phƣơng
pháp kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trƣớc khi phân tích nhân tố EFA,
nhằm loại ra các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên
cứu.
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): “Nhiều nghiên cứu chỉ
ra rằng, khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lƣờng tốt; từ 0,7 đến
gần 0,8 là sử dụng đƣợc; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trƣờng hợp khái niệm
nghiên cứu là mới hoặc là mới trong hoàn cảnh nghiên cứu”. Đối với nghiên cứu này, hệ
số Cronbach Alpha đạt giá trị từ 0,6 trở lên là sử dụng đƣợc. Tuy nhiên, các biến đo
lƣờng trong cùng một khái niệm nghiên cứu phải có mối tƣơng quan chặt chẽ với
nhau, do đó khi kiểm tra từng biến đo lƣờng, phải sử dụng hệ số tƣơng quan biến -
tổng. Hệ số tƣơng quan giữa biến và Cronbach’s Alpha tổng phải lớn hơn 0,3, các biến có
tƣơng quan so với biến tổng < 0,3 thì đƣợc xem là biến rác và sẽ bị loại ra loại khỏi mô
hình.
3.5.3. Phân tích nhân tố khám phá
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): “Phân tích nhân tố là
tên gọi chung của một nhóm các thủ tục đƣợc sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt
các dữ liệu”. Phân tích nhân tố khám phá nhằm đánh giá và tìm ra hai loại giá trị quan
trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Phƣơng pháp phân tích nhân tố
khám phá thuộc nhóm đa biến phụ thuộc lẫn nhau, dùng để rút gọn nhiều biến quan sát
có tƣơng quan với nhau thành một tập các nhân tố có ý nghĩa cho vấn đề nghiên cứu.
Phân tích nhân tố khám phá cần quan tâm đến các tiêu chuẩn sau:
+ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giao động trong khoảng từ 0,5 đến 1) là điều
kiện đủ để phân tích nhân tố thích hợp, nếu nhƣ trị số này < 0,5 thì việc phân tích nhân
tố có khả năng sẽ không thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008, trang 31). Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê dùng để xem xét
giả thuyết các biến không có tƣơng quan trong tổng thể. Nếu giá trị (Sig < 0,05) thì
kiểm định này có ý nghĩa thống kê, các biến quan sát sẽ có mối tƣơng quan với nhau
trong tổng thể. Các tiêu chí trong phân tích EFA chỉ đƣợc gọi là thích hợp khi:
0,5 ≤ KMO ≤ 1 và mức quan sát ý nghĩa (Sig) < 0,05.
39
+ Hệ số tải Nhân tố (Factor loading): Là mối quan hệ tƣơng quan giữa các biến với
các nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng lớn thì các biến quan sát và các nhân tố càng có
quan hệ chặt chẽ với nhau. Theo Hair và cộng sự (2006), hệ số tải nhân tố > 0,3 đƣợc
xem là đạt mức tối thiểu, > 0,4 đƣợc xem là quan trọng và > 0,5 đƣợc xem là có ý
nghĩa thực tiễn. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), trong thực tiễn nghiên cứu hệ số tải
nhân tố > 0,5 là chấp nhận. Nếu chênh lệch hệ số tải < 0,3 thì cần phải loại bỏ biến
quan sát đó. Tuy nhiên, cần xem xét lại sự đóng góp của biến vào giá trị nội dung của
nhân tố trƣớc khi quyết định loại bỏ hay giữ lại nó. Nếu hệ số tải nhân tố nhỏ nhƣng
giá trị nội dung của nó đóng vai trò quan trọng trong thang đo thì khi đó hệ số tải nhân
tố bằng 0,4 thì không nên loại bỏ. Để phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, tác giả chọn
những biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 cho nghiên cứu này.
+ Tổng phương sai trích (Total Variance Explained): thể hiện phần trăm biến thiên
của các biến quan sát, nghĩa là các nhân tố trích đƣợc bao nhiêu phần trăm của các
biến đo lƣờng. Tổng phƣơng sai trích phải đạt từ 50% (Percentage of variance) trở lên,
tức là phần chung phải lớn hơn hoặc bằng phần riêng và sai số (Nguyễn Đình Thọ,
2011).
+ Hệ số Eigenvalue: đại diện cho lƣợng biến thiên đƣợc giải thích bởi mỗi nhân tố.
Những nhân tố nào có hệ số Eigenvalue > 1 sẽ đƣợc giữ lại trong mô hình phân tích.
Thang đo chỉ đƣợc chấp nhận khi đảm bảo điều kiện: tổng phƣơng sai trích ≥ 50% và
hệ số Eigenvalue > 1 (Gerbing và Anderson, 1988).
3.5.4. Phân tích tƣơng quan
Phân tích tƣơng quan Pearson là phƣơng pháp để đo lƣờng mối liên hệ tƣơng
quan giữa hai biến số (biến độc lập và biến phụ thuộc), đồng thời phát hiện mối tƣơng
quan chặt chẽ với nhau giữa các biến độc lập, nếu các biến độc lập với nhau có tƣơng
quan chặt thì cần lƣu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy. Theo Hoàng
Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số tƣơng quan Pearson - Pearson
correlation coefficient (ký hiệu r) có giá trị tuyệt đối tiến gần đến 1 khi hai biến có mối
tƣơng quan tuyến tính chặt chẽ. Giá trị hệ số tƣơng quan Pearson bằng 1 hoặc bằng -1
cho thấy dữ liệu hoàn toàn thích hợp với mô hình tuyến tính. Hệ số tƣơng quan
Pearson r có giá trị dao động từ -1 đến 1 (hệ số r chỉ có ý nghĩa khi Sig < 0.05, nếu Sig
> 0.05 thì không có tƣơng quan). Và r > 0 cho thấy sự tƣơng quan dƣơng giữa hai
biến, nghĩa là nếu giá trị của biến này tăng lên sẽ làm tăng giá trị của biến kia và
40
ngƣợc lại. Còn r < 0 cho thấy có sự tƣơng quan âm giữa hai biến, nghĩa là nếu giá trị
của biến này tăng bao nhiêu thì sẽ làm giảm đi giá trị của biến kia và ngƣợc lại, r tiến
đến gần 1 tƣơng quan càng mạnh, r tiến đến gần 0 thì tƣơng quan càng yếu.
3.5.5. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến
Hồi quy đa biến là một phần mở rộng của hồi quy tuyến tính đơn giản, đƣợc sử
dụng để dự đoán giá trị của một biến dựa trên giá trị của hai hoặc nhiều biến khác.
Biến dự đoán đƣợc gọi là biến phụ thuộc. Các biến sử dụng để dự đoán giá trị của biến
phụ thuộc đƣợc gọi là biến độc lập. Hồi quy đa biến cho phép xác định mức độ đóng
góp nhiều, ít, hoặc không đóng góp... của từng nhân tố vào sự thay đổi của biến phụ
thuộc. Các chỉ số trong hồi quy đa biến có ý nghĩa nhƣ sau:
Giá trị Adjusted R Square (R bình phƣơng hiệu chỉnh) và R2 (R Square) phản
ánh mức độ ảnh hƣởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Mức biến thiên của 2
giá trị này từ 0 - 1. Nếu giá trị R2
và R2 hiệu chỉnh càng tiến gần về 1 thì mô hình càng
có ý nghĩa. Ngƣợc lại, hai giá trị trên càng tiến dần về 0 thì ý nghĩa của mô hình càng
yếu. Nếu nằm trong khoảng từ 0.5 - 1 thì là mô hình tốt, < 0.5 là mô hình chƣa tốt.
Trị số Durbin - Watson (DW): Có chức năng kiểm tra hiện tƣợng tự tƣơng quan
chuỗi bậc nhất. Giá trị của DW biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4. Nếu tƣơng quan
của các sai số kề nhau không xảy ra thì giá trị sẽ gần bằng 2. Nếu giá trị gần về 4 nghĩa
là các phần sai số có tƣơng quan nghịch, gần về 0 thì các phần sai số có tƣơng quan
thuận. Trong trƣờng hợp DW < 1 và DW > 3 thì khả năng rất cao xảy ra hiện tƣợng tự
tƣơng quan chuỗi bậc nhất.
Giá trị Sig. của kiểm định F có tác dụng kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi
quy. Nếu giá trị Sig. < 0.05 trong bảng ANOVA => Mô hình hồi quy tuyến tính bội và
tập dữ liệu phù hợp (và ngƣợc lại).
Giá trị Sig. của kiểm định t đƣợc sử dụng để kiểm định ý nghĩa của hệ số hồi
quy. Nếu Sig. < 0.05 => Biến độc lập có tác động đến biến phụ thuộc.
Hệ số phóng đại phƣơng sai VIF (Variance inflation factor) trong phân tích hồi
quy, nằm tại cột cuối cùng của bảng Coefficients: đƣợc sử dụng để kiểm tra hiện tƣợng
đa cộng tuyến. Đây là hiện tƣợng các biến độc lập trong mô hình phụ thuộc lẫn nhau,
và đƣợc thể hiện dƣới dạng hàm số. Nếu VIF > 10 thì có hiện tƣợng đa cộng tuyến với
biến độc lập (Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Tuy nhiên, trong
thực tế, nếu hệ số phóng đại phƣơng sai VIF > 2 thì có dấu hiệu đa cộng tuyến giữa
41
các biến độc lập (đây là điều không mong muốn). Và ngƣợc lại, nếu VIF < 2 không có
hiện tƣợng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập.
3.6. Kết quả nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
Kết quả nghiên cứu định lƣợng sơ bộ đƣợc trình bày tại Phụ lục 4 và đƣợc tổng
hợp trong Bảng 3.3.
42
Bảng 3.3. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha
Biến quan
sát
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Kết luận
Thang đo “Lãnh đạo”: Cronbach’s Alpha = 0,954 LD1 10,5962 9,540 0,875 0,943 Biến phù hợp
LD2 10,5962 8,755 0,927 0,927 Biến phù hợp
LD3 10,5962 9,187 0,881 0,941 Biến phù hợp
LD4 10,5000 9,275 0,869 0,945 Biến phù hợp
Thang đo “Thu nhập”: Cronbach’s Alpha = 0,917
TN1 8,7115 8,052 0,857 0,879 Biến phù hợp
TN2 8,8462 7,819 0,817 0,889 Biến phù hợp
TN3 8,5000 8,216 0,762 0,908 Biến phù hợp
TN4 8,5577 6,879 0,827 0,891 Biến phù hợp
Thang đo “Đồng nghiệp”: Cronbach’s Alpha = 0,922
DN1 15,3462 5,603 0,754 0,914 Biến phù hợp
DN2 15,3462 5,407 0,843 0,899 Biến phù hợp
DN3 15,5385 4,998 0,845 0,895 Biến phù hợp
DN4 15,5000 4,882 0,877 0,888 Biến phù hợp
DN5 15,6538 4,937 0,718 0,926 Biến phù hợp
Thang đo “Đào tạo và thăng tiến”: Cronbach’s Alpha = 0,875
DT1 9,4231 4,916 0,754 0,831 Biến phù hợp
DT2 9,2692 4,593 0,754 0,837 Biến phù hợp
DT3 9,2500 5,093 0,802 0,813 Biến phù hợp
DT4 9,4423 6,212 0,663 0,872 Biến phù hợp
Thang đo “Đánh giá thành tích”: Cronbach’s Alpha = 0,892
DG1 9,4615 6,332 0,711 0,879 Biến phù hợp
DG2 9,6346 6,433 0,771 0,858 Biến phù hợp
DG3 9,5577 6,408 0,718 0,876 Biến phù hợp
DG4 9,7115 5,543 0,853 0,824 Biến phù hợp
Thang đo “Môi trƣờng làm việc”: Cronbach’s Alpha = 0,885
MT1 10,8462 5,035 0,722 0,863 Biến phù hợp
MT2 10,8846 4,692 0,758 0,849 Biến phù hợp
MT3 11,1346 4,785 0,699 0,872 Biến phù hợp
MT4 11,0962 4,442 0,823 0,823 Biến phù hợp
Thang đo “Động lực làm việc”: Cronbach’s Alpha = 0,907
DL1 15,3269 6,224 0,748 0,891 Biến phù hợp
DL2 15,3077 6,805 0,735 0,894 Biến phù hợp
DL3 15,6923 5,786 0,855 0,867 Biến phù hợp
DL4 15,5000 6,137 0,825 0,874 Biến phù hợp
DL5 15,4808 6,725 0,682 0,904 Biến phù hợp (Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát sơ bộ của tác giả)
43
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Chƣơng 3 trình bày phƣơng pháp nghiên cứu, phƣơng pháp chọn mẫu, mô tả
quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo, đồng thời trình bày phƣơng pháp phân tích
dữ liệu. Phƣơng pháp nghiên cứu trong chƣơng này đƣợc thực hiện bằng hai phƣơng
pháp: đó là phƣơng pháp nghiên cứu định tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng.
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm để xây dựng,
đánh giá các thang đo, qua các thang đo đo lƣờng các khái niệm cũng đƣợc xây dựng
để phục vụ cho nghiên cứu chính thức. Quy trình và tiêu chí xử lý, phân tích dữ liệu
định lƣợng đƣợc thể hiện chi tiết bằng phần mềm SPSS 20. Thang đo chính thức đƣợc
hình thành dựa vào kết quả của các nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng sơ
bộ.
44
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu của đề tài, đồng thời hoàn chỉnh các
thang đo và các kết quả kiểm định mô hình lý thuyết, cùng các giả thuyết nghiên cứu
bằng phần mềm SPSS 20.
4.1. Giới thiệu về Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu
4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Bà Rịa - Vũng Tàu là một tỉnh nằm trong khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam.
Bà Rịa - Vũng Tàu có nhiều điều kiện để phát triển công nghiệp Dầu khí, Cảng biển,
Điện đạm, Hải sản, Du lịch... Xuất phát từ nhu cầu cung ứng nguồn nhân lực có chất
lƣợng cao cho sự nghiệp công nghiệp hóa của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu nói riêng và khu
vực kinh tế trọng điểm phía Nam nói chung, cũng nhƣ nguyện vọng của Đảng bộ,
Chính quyền và nhân dân Bà Rịa - Vũng Tàu mong muốn có một trƣờng đại học tại
tỉnh nhà, ngày 27/01/2006 Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đƣợc thành lập theo
Quyết định số 27/2006/QĐ-TTg của Thủ tƣớng Chính phủ, hoạt động theo quy chế tổ
chức của trƣờng đại học tƣ thục, chịu sự quản lý chuyên môn của Bộ Giáo dục và Đào
tạo và quản lý theo địa bàn của Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Năm 2006, khi mới thành lập, trƣờng chỉ có 01 cơ sở đào tạo tại số 80 Trƣơng
Công Định, phƣờng 3, thành phố Vũng Tàu. Cơ sở 02 đƣợc xây dựng và khánh thành
cuối năm 2008 tại số 01 Trƣơng Văn Bang, phƣờng 7, thành phố Vũng Tàu. Năm
2009, trƣờng thuê thêm cơ sở đào tạo tại 951 Bình Giã, phƣờng 10, thành phố Vũng
Tàu, nâng tổng số cơ sở vật chất của trƣờng lên thành 03 cơ sở, đảm bảo diện tích
phòng học, thực hành, thí nghiệm và vui chơi, sinh hoạt cho sinh viên. Năm 2014, nhà
trƣờng kí kết hợp tác xây dựng kí túc xá cho sinh viên tại địa chỉ số 10 Trần Nguyên
Hãn, phƣờng 1, thành phố Vũng Tàu đảm bảo chỗ ăn ở, học tập và sinh hoạt cho sinh
viên ở xa. Có thể thấy từ khi thành lập đến nay, trƣờng liên tục đầu tƣ xây dựng, cải
tạo các cơ sở đào tạo, đầu tƣ xây dựng thƣ viện cùng các phòng thực hành, thí nghiệm;
trang bị thiết bị máy móc phục vụ các hoạt động giảng dạy, học tập và nghiên cứu
khoa học. Hiện nay, trƣờng có trên 30 phòng thực hành, thí nghiệm, trong đó có 11
phòng thực hành máy tính, 20 phòng thực hành, thí nghiệm các chuyên ngành. Tháng
7/2016, BVU chính thức gia nhập Tập đoàn Giáo dục Nguyễn Hoàng và nhận đƣợc sự
đầu tƣ lớn về cơ sở vật chất, hạ tầng. Năm 2017, Tập đoàn Nguyễn Hoàng chính thức
45
đầu tƣ vào cơ sở 3 tại 951 Bình Giã, xây dựng khu liên hợp giảng đƣờng, phòng thực
hành - thí nghiệm, sân vận động, khu vui chơi cho sinh viên; đặc biệt là khu ký túc xá
cao cấp với sức chứa tới 3.000 chỗ ở cho Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Dự kiến
cuối 2020, BVU sẽ khởi công xây dựng dự án cơ sở chính trên đƣờng Võ Nguyên
Giáp với diện tích 9 ha, gồm các khối giảng đƣờng từ 9 - 11 tầng với 180 phòng học
có ánh sáng tự nhiên; 60 phòng thí nghiệm, thực hành trang bị hiện đại; thƣ viện với
1000m2 và khu phụ trợ nhƣ hồ bơi, sân bóng, phòng tập thể thao, khuôn viên...
Cũng trong năm 2017, căn cứ vào mục tiêu đào tạo, Nhà trƣờng đã tiến hành tái
cơ cấu tổ chức, nhân sự theo hƣớng chuyên sâu đào tạo, ứng dụng và tăng cƣờng đào
tạo kỹ năng, đƣa sinh viên đi thực tế giúp sinh viên khi ra trƣờng có nhiều điều kiện,
cơ hội việc làm phù hợp. Để đảm bảo phục vụ tốt nhiệm vụ đào tạo, ngoài việc đầu tƣ
cơ sở vật chất, xây dựng ký túc xá, Ban Giám hiệu nhà trƣờng còn chú trọng đến
nhiệm vụ nghiên cứu khoa học, phát huy nguồn lực trí thức trẻ, tạo ra những điều kiện
thuận lợi, động viên kịp thời về vật chất lẫn tinh thần cho việc phát huy tính năng động
sáng tạo trong công việc, trong giảng dạy và nghiên cứu khoa học của mỗi cán bộ,
giảng viên, nhân viên, nhân viên để biến khả năng thành hiện thực, thúc đẩy sự phát
triển bền vững của nhà trƣờng.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế nhằm đào tạo cho tỉnh, khu vực đội ngũ lao động
có trình độ chuyên môn phù hợp, ngay từ đầu Nhà trƣờng đã xác định các ngành nghề
mũi nhọn, đó là các ngành kinh tế, kỹ thuật, xã hội nhân văn…, đến nay ngoài 12
ngành kinh tế, kỹ thuật và ngôn ngữ với trên 40 chuyên ngành trƣớc đây, Nhà trƣờng
đã mạnh dạn chuyển hƣớng, mở thêm các chuyên ngành mới phù hợp với nhu cầu của
tỉnh và khu vực nhƣ chuyên ngành: Quản trị nhà hàng và dịch vụ ăn uống, Luật học,
Điều dƣỡng, Tâm lý học… nâng quy mô đào tạo lên 17 ngành đại học, 5 ngành thạc sĩ,
thu hút đƣợc số lƣợng lớn sinh viên đăng ký và nhập học. Trong quá trình xây dựng
chiến lƣợc phát triển, lãnh đạo nhà trƣờng luôn tổng kết kinh nghiệm từng năm, xác
định những ƣu điểm, hạn chế, căn cứ vào chiến lƣợc phát triển giáo dục và đào tạo của
nhà nƣớc để đƣa ra đƣờng lối, chủ trƣơng, kế hoạch, mục tiêu cho phù hợp với sự phát
triển của nhà trƣờng trong những năm tiếp theo.
Trải qua gần 15 năm xây dựng và phát triển, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu đã nỗ lực đóng góp nhiều thành tích trong sự nghiệp giáo dục, từng bƣớc khẳng
định thƣơng hiệu về đào tạo và nghiên cứu khoa học trong xã hội với những thành tích
46
nổi bật: Huân chƣơng Lao động hạng Ba của Chủ tịch nƣớc; Cờ thi đua của tỉnh Bà
Rịa - Vũng Tàu, nhiều Bằng khen của Bộ Giáo dục và Đào tạo, của Ủy ban nhân dân
Tỉnh, nhiều giải thƣởng về nghiên cứu khoa học và sáng kiến kinh nghiệm qua các
năm.
Sự phát triển lớn mạnh và bền vững đó, đã và đang đƣợc xây dựng bằng chính
sự nỗ lực, sáng tạo và tinh thần đoàn kết của toàn thể cán bộ, giảng viên, nhân viên,
nhân viên, sinh viên nhà trƣờng qua các thế hệ.
4.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sau khi gia nhập Tập đoàn giáo dục Nguyễn Hoàng, Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu đã nhanh chóng triển khai đổi mới mọi mặt hoạt động của nhà trƣờng nhằm
kịp thời đáp ứng mục tiêu chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu
trong giai đoạn tới. Trong đó, việc tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của nhà trƣờng là một
trong những quyết định quan trọng nhất nhằm thực hiện mục tiêu "Tập trung toàn lực
cho chất lƣợng đào tạo và hỗ trợ sinh viên" của nhà trƣờng trong thời kỳ mới - thời kỳ
phát triển toàn diện và bền vững.
Năm 2020, Ban lãnh đạo nhà trƣờng đã xây dựng lại cơ cấu tổ chức mới gọn
nhẹ và vận hành một cách hiệu quả theo mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng, sáp
nhập và thành lập một số Phòng, Viện mới, đổi tên Viện thành Khoa để phù hợp với
Điều lệ của Trƣờng Đại học.
Cơ cấu tổ chức của Trƣờng Đại học BR-VT hiện nay, gồm:
- Hội đồng trƣờng.
- Ban Giám hiệu trƣờng, gồm: 01 Hiệu trƣởng và 03 Phó Hiệu trƣởng
- Các đơn vị chuyên môn, gồm: 05 Khoa (Khoa Kinh tế - Luật - Logistics,
Khoa Ngoại ngữ và Khoa học Xã hội, Khoa Công nghệ Kỹ thuật - Nông nghiệp -
Công nghệ cao, Khoa Du lịch, Khoa Khoa học sức khỏe), 01 Viện (Viện Đào tạo Quốc
tế và Sau Đại học), 04 Trung tâm (Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học và Đào tạo liên tục,
Trung tâm Phát triển Kỹ năng mềm, Trung tâm Đào tạo tại Thành phố Bà Rịa, Trung
tâm Khởi nghiệp - Việc làm - Cung ứng nguồn nhân lực).
- Các đơn vị chức năng, gồm: 07 phòng (Phòng Truyền thông - Tuyển sinh,
Phòng Đào tạo - Khoa học công nghệ, Phòng Đảm bảo chất lƣợng - Hợp tác quốc tế,
Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Quản trị Trải nghiệm
sinh viên, Phòng Quản lý cơ sở vật chất).
47
Sau khi tái cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo nhà trƣờng đã sắp xếp, bố trí lại nhân
sự cho phù hợp với từng vị trí trong các đơn vị mới theo bảng mô tả chức danh công
việc cụ thể, đồng thời ban hành bộ quy định chức năng, nhiệm vụ của các Phòng,
Khoa, Viện, Trung tâm và đƣa ra quy chế tổ chức, hoạt động của các trung tâm có
chức năng đào tạo nhƣ Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học và Đào tạo liên tục, Trung tâm
Phát triển Kỹ năng Mềm.
Tổng số cán bộ, giảng viên, nhân viên, nhân viên toàn trƣờng tính đến thời
điểm hiện nay là 260 ngƣời, trong đó:
Giáo sƣ, Phó giáo sƣ và Tiến sĩ: 44 ngƣời (16,9%)
Thạc sĩ: 127 ngƣời (48,8%); trong đó 27 ngƣời đang nghiên cứu sinh;
Đại học: 60 ngƣời (23,1%), trong đó có 29 ngƣời đang học cao học;
Khác (Cao đẳng, Trung cấp, Lao động phổ thông): 29 ngƣời (11,2%).
Nhìn chung, số lƣợng nhân sự có trình độ từ thạc sĩ trở lên chiếm tỷ lệ khá cao
(65.7%); số lƣợng nhân sự đang nghiên cứu sinh và học cao học cũng chiếm tỷ lệ cao:
56 ngƣời (21,5%), đây là một điều rất đáng mừng cho Trƣờng, bởi lẽ để đáp ứng nhu
cầu nguồn nhân lực cho việc mở rộng quy mô trong thời gian tới đòi hỏi lực lƣợng
nhân sự phải nâng trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu do Bộ Giáo dục &
Đào tạo quy định về tỷ lệ sinh viên / giảng viên.
Tổng số giảng viên toàn trƣờng là 148 ngƣời (56,9%), trong đó:
Giáo sƣ, Phó giáo sƣ và Tiến sĩ: 32 ngƣời (21,6%);
Thạc sĩ: 104 ngƣời (70,3%);
Đại học: 12 ngƣời (8,1%).
Tổng số lƣợng nhân sự không giảng dạy: 112 ngƣời (43,1%).
Do Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu hoạt động trong lĩnh vực giáo dục nên
lực lƣợng nhân sự phụ trách giảng dạy chiếm tỷ lệ cao 56,9%. Đồng thời, số lƣợng
giảng viên có trình độ từ thạc sĩ trở lên chiếm tỷ lệ khá cao 91,9%.
Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, một số ngành đặc thù của trƣờng vẫn chƣa
tuyển đƣợc giảng viên có trình độ thạc sĩ, vì vậy số lƣợng giảng viên đang ở trình độ
đại học chiếm tỷ lệ 8,1%, do đó nhà trƣờng đang tích cực chuẩn hóa đội ngũ giảng
viên thông qua công tác đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực của trƣờng.
48
Bảng 4.1. Số lượng CB, GV, NV thôi việc từ năm 2017 đến tháng 6/2020
Năm
Số lƣợng cán bộ, giảng viên, nhân viên thôi việc
Cán bộ
quản lý
Giảng viên
kiêm công
tác quản lý
Giảng
viên
Chuyên viên
- Nhân viên Tổng
Năm 2017 02 01 09 06 18
Năm 2018 02 0 10 07 19
Năm 2019 01 02 11 14 28
01 - 06/2020 01 03 04 07 15
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính, Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, 2020)
Số liệu thống kê trên cho thấy số cán bộ, giảng viên, nhân viên nghỉ việc của
Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu từ năm 2017 đến tháng 06/2020 có xu hƣớng tăng
lên. Trong mỗi năm, có thể thấy rõ thành phần giảng viên luôn chiếm số lƣợng nhiều
hơn trong số tổng nghỉ việc. Cụ thể năm 2017, có 18 trƣờng hợp nghỉ việc, trong đó có
10 giảng viên (có 1 ngƣời là giảng viên kiêm quản lý), còn lại là cán bộ quản lý và
nhân viên. Các năm sau đó, số lƣợng nghỉ việc tiếp tục tăng lên. Năm 2019, tổng số
nhân sự nghỉ việc là 28, trong đó nhiều nhất vẫn là giảng viên, có đến 13/28 trƣờng
hợp. Nửa đầu năm 2020 đã có 15 trƣờng hợp, trong đó đa số vẫn là giảng viên 7/15
trƣờng hợp. Nhƣ vậy có thể thấy, tình hình nghỉ việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu trong các năm gần đây có xu hƣớng tăng lên.
4.2. Thống kê mô tả dữ liệu
Tổng số quan sát 195 ngƣời, đối tƣợng là cán bộ, giảng viên, nhân viên đang
làm việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Kết quả thu về đƣợc 185 phiếu, trong
các phiếu thu về, có 5 phiếu không phù hợp do bỏ sót câu trả lời hoặc trả lời từ 02 lựa
chọn trở lên, còn lại 180 phiếu thu về đều hợp lệ. Vì vậy, kích thƣớc mẫu cuối cùng là
n = 180.
Tác giả tiến hành nhập liệu và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0.
Phân loại 180 ngƣời đƣợc khảo sát theo thành phần: giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình
độ học vấn, thâm niên công tác tại Trƣờng (Phụ lục 5).
4.2.1. Kết quả khảo sát về giới tính
Kết quả khảo sát cho thấy, có 80 cán bộ, giảng viên, nhân viên nam (chiếm tỉ lệ
44,4%), có 100 cán bộ, giảng viên, nhân viên nữ (chiếm tỉ lệ 55,6%) trả lời khảo sát.
Nhƣ vậy, số lƣợng khảo sát không có sự chênh lệch lớn về giới tính. Do đó, kết quả
49
khảo sát mang tính đại diện cao cho đám đông nghiên cứu để đo lƣờng động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Hình 4.1. Mô tả mẫu theo giới tính
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.2.2. Kết quả khảo sát về nhóm tuổi
Theo kết quả khảo sát, số lƣợng lớn nhất là độ tuổi từ 31 tuổi đến 40 tuổi,
chiếm tỉ lệ 57,2% (103 ngƣời), tiếp đến là độ tuổi từ 41 tuổi đến 50 tuổi, chiếm tỉ lệ
22,2% (40 ngƣời), trên 50 tuổi chiếm tỉ lệ 11,1% (20 ngƣời) và độ tuổi từ 24 tuổi đến
30 tuổi, chiếm tỉ lệ 8,9% (16 ngƣời). Còn lại là dƣới 24 tuổi, chiếm tỉ lệ 0,6% (01
ngƣời). Qua khảo sát cho thấy, đa số cán bộ, giảng viên, nhân viên đang làm việc có
độ tuổi tập trung từ khoảng 31 tuổi đến 40 tuổi.
50
Hình 4.2. Mô tả mẫu theo độ tuổi
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.2.3. Kết quả khảo sát về thu nhập
Theo kết quả khảo sát, số lƣợng cán bộ, giảng viên, nhân viên có mức thu nhập
hàng tháng từ 8 triệu đến 12 triệu khá cao, chiếm tỉ lệ 54,4% (98 ngƣời), thu nhập dƣới
8 triệu chiếm tỉ lệ 22,2% (40 ngƣời), tiếp đến là thu nhập từ 12 triệu đến 15 triệu
chiếm tỉ lệ 12,8% (23 ngƣời), và cuối cùng là thu nhập trên 15 triệu chiếm tỉ lệ 10,6%
(19 ngƣời).
Hình 4.3. Mô tả mẫu theo thu nhập
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
51
4.2.4. Kết quả khảo sát về trình độ học vấn
Kết quả khảo sát cho thấy: số lƣợng cán bộ, giảng viên, nhân viên tham gia trả
lời bảng hỏi có trình độ thạc sĩ khá cao, chiếm tỉ lệ 51,7% (93 ngƣời), trình độ đại học
chiếm tỉ lệ 22,2% (40 ngƣời), tiếp đến là trình độ từ cao đẳng trở xuống, chiếm tỉ lệ
14,4% (26 ngƣời) và cuối cùng là trình độ tiến sĩ chiếm tỉ lệ 11,7% (21 ngƣời).
Hình 4.4. Mô tả mẫu theo trình độ học vấn
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.2.5. Kết quả khảo sát về thâm niên công tác
Về thâm niên công tác tại trƣờng, kết quả khảo sát cho thấy các mức phân định
có tỉ lệ tƣơng đối đồng đều, số ngƣời đƣợc khảo sát đã làm việc tại trƣờng trên 10 năm
chiếm khá cao, tỉ lệ 41,7% (75 ngƣời), kế đến là số ngƣời làm việc từ 5 năm đến 10
năm, chiếm tỉ lệ 26,1% (47 ngƣời), số ngƣời làm việc dƣới 3 năm chiếm tỉ lệ 17,2%
(31 ngƣời) và số ngƣời làm việc từ 3 năm đến 5 năm chiếm tỉ lệ 15% (gồm 27 ngƣời).
52
Hình 4.5. Mô tả mẫu theo thâm niên công tác
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.3. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Trƣớc khi đƣa vào phân tích nhân tố, thang đo sẽ đƣợc phân tích bằng hệ số tin
cậy Cronbach’s Alpha, các biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến - tổng (item-total
correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và thang đo đƣợc chấp nhận để phân tích tiếp khi hệ
số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Bernstein 1994). (Phụ lục 6)
Bảng 4.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo
Biến
quan
sát
Trung bình
thang đo
nếu loại biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Kết luận
Thang đo “Lãnh đạo”: Cronbach’s Alpha = 0,866
LD1 10,52 6,887 0,713 0,830 Biến phù hợp
LD2 10,57 7,240 0,699 0,836 Biến phù hợp
LD3 10,70 6,569 0,762 0,809 Biến phù hợp
LD4 10,79 7,337 0,691 0,839 Biến phù hợp
Thang đo “Thu nhập”: Cronbach’s Alpha = 0,836
TN1 8,06 6,912 0,678 0,788 Biến phù hợp
TN2 7,85 6,862 0,724 0,768 Biến phù hợp
TN3 7,72 6,456 0,684 0,788 Biến phù hợp
TN4 7,58 7,786 0,594 0,824 Biến phù hợp
53
Biến
quan
sát
Trung bình
thang đo
nếu loại biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Kết luận
Thang đo “Đồng nghiệp”: Cronbach’s Alpha = 0,892
DN1 14,86 12,333 0,848 0,842 Biến phù hợp
DN2 14,81 13,383 0,640 0,890 Biến phù hợp
DN3 14,63 12,904 0,752 0,864 Biến phù hợp
DN4 14,92 12,642 0,798 0,854 Biến phù hợp
DN5 14,99 13,380 0,649 0,887 Biến phù hợp
Thang đo “Đào tạo và thăng tiến”: Cronbach’s Alpha = 0,859
DT1 8,05 7,092 0,643 0,845 Biến phù hợp
DT2 8,07 6,079 0,809 0,776 Biến phù hợp
DT3 8,08 6,372 0,654 0,842 Biến phù hợp
DT4 8,08 6,099 0,723 0,812 Biến phù hợp
Thang đo “Đánh giá thành tích”: Cronbach’s Alpha = 0,855
DG1 10,40 6,265 0,646 0,837 Biến phù hợp
DG2 10,63 5,696 0,790 0,775 Biến phù hợp
DG3 10,86 6,523 0,675 0,826 Biến phù hợp
DG4 10,69 5,800 0,689 0,821 Biến phù hợp
Thang đo “Môi trƣờng làm việc”: Cronbach’s Alpha = 0,929
MT1 10,51 7,503 0,833 0,908 Biến phù hợp
MT2 10,56 7,689 0,830 0,909 Biến phù hợp
MT3 10,52 7,748 0,828 0,909 Biến phù hợp
MT4 10,46 7,658 0,845 0,904 Biến phù hợp
Thang đo “Động lực làm việc”: Cronbach’s Alpha = 0,870
DL1 13,29 15,583 0,623 0,860 Biến phù hợp
DL2 13,28 13,994 0,701 0,841 Biến phù hợp
DL3 13,28 14,461 0,722 0,837 Biến phù hợp
DL4 13,23 13,051 0,747 0,830 Biến phù hợp
DL5 13,30 14,401 0,692 0,843 Biến phù hợp
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.3.1. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Lãnh đạo
Tại bảng 4.2, kết quả kiểm định cho thấy: thang đo Lãnh đạo có hệ số
Cronbach’s Alpha = 0,866 > 0,6 và các hệ số tƣơng quan biến - tổng (Corrected item –
Total Corelation) của các biến quan sát trong thang đo đều > 0,3 (thấp nhất là 0,691).
Thang đo Lãnh đạo không loại bỏ biến quan sát nào để có thể làm cho Cronbach’s
Alpha của thang đo này lớn hơn 0,866. Vì vậy, thang đo Lãnh đạo đạt yêu cầu và tất cả
các biến quan sát đều đƣợc chấp nhận để đƣa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.
54
4.3.2. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Thu nhập
Tại bảng 4.2, thang đo Thu nhập có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,836 > 0,6, hầu
hết các biến quan sát trong thang đo có hệ số tƣơng quan biến - tổng (Corrected item –
Total Corelation) đều > 0,3. Thang đo Thu nhập đạt yêu cầu, đảm bảo độ tin cậy.
4.3.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Đồng nghiệp
Tại bảng 4.2, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng nghiệp là 0,892 > 0,6
và nằm trong mức đo lƣờng tốt, các biến quan sát trong thang đo có hệ số tƣơng quan
biến - tổng (Corrected item - Total Corelation) đều > 0,3. Thang đo Đồng nghiệp đạt
độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.
4.3.4. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Đào tạo và thăng tiến
Tại bảng 4.2, hệ số tin cậy của thang đo Đào tạo và thăng tiến là 0,859 > 0,6,
các biến số có hệ số thuộc tƣơng quan biến - tổng (Corrected item – Total Corelation)
đều > 0,3 nên không có biến nào bị loại ra khỏi thang đo. Thang đo Đào tạo và thăng
tiến đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.
4.3.5. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Đánh giá thành tích
Tại bảng 4.2, kết quả kiểm định cho thấy: thang đo Đánh giá thành tích có hệ số
Cronbach’s Alpha = 0,855 > 0,6 thuộc mức đo lƣờng tốt, các hệ số tƣơng quan biến -
tổng (Corrected item – Total Corelation) đều > 0,3 nên không có biến nào bị loại.
Thang đo Đánh giá thành tích đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.
4.3.6. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Môi trƣờng làm việc
Tại bảng 4.2, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Môi trƣờng làm việc là
0,929 > 0,6 và nằm trong mức đo lƣờng tốt, các biến quan sát trong thang đo có hệ số
tƣơng quan biến - tổng (Corrected item – Total Corelation) đều > 0,3. Thang đo Môi
trƣờng làm việc đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.
4.3.7. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo Động lực làm việc
Thang đo Động lực làm việc có hệ số Cronbach’s Alpha khá lớn = 0,870 > 0,6
nằm trong mức đo lƣờng tốt, các hệ số tƣơng quan biến - tổng (Corrected item – Total
Corelation) đều > 0,3 (bảng 4.2). Thang đo Động lực làm việc đạt yêu cầu về mặt
thống kê.
55
Qua kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số
Cronbach’s Alpha tại bảng 4.2 cho thấy:
- Các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể > 0,6.
- Các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tƣơng quan biến - tổng
(Corrected item – Total Corelation) > 0,3.
- Có 6 thang đo với 25 biến quan sát thuộc các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc đều đạt độ tin cậy để đƣa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.
- Thang đo Động lực làm việc với 5 biến quan sát cũng đạt độ tin cậy cho
những phân tích tiếp theo.
Bảng 4.3. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của các yếu tố
STT Yếu tố Biến quan sát
ban đầu
Biến quan
sát còn lại
Cronbach's
Alpha
Biến
bị loại
1 Lãnh đạo (LD) 4 4 0,866
2 Thu nhập (TN) 4 4 0,836
3 Đồng nghiệp (DN) 5 5 0,892
4 Đào tạo và thăng tiến (DT) 4 4 0,859
5 Đánh giá thành tích (DG) 4 4 0,855
6 Môi trƣờng làm việc (MT) 4 4 0,929
7 Động lực làm việc (DL) 5 5 0,870
Tổng số biến:
30 (25 biến
độc lập + 5
biến phụ
thuộc)
30 (25 biến
độc lập + 5
biến phụ
thuộc)
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Nhƣ vậy sau khi kiểm định Cronbach's Alpha, không có biến quan sát nào bị
loại bỏ ra khỏi thang đo trƣớc khi đƣa vào phân tích nhân tố khám phá. Toàn bộ 30
biến quan sát sẽ đƣợc đƣa vào việc phân tích EFA theo bảng thống kê kết quả tổng
hợp từng nhóm biến đã đƣợc kiểm định độ tin cậy nhƣ trên.
4.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật đƣợc sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt các
dữ liệu. Phƣơng pháp này dựa vào tỉ số rút trích nhân tố, hữu ích cho việc xác định các
tập hợp biến cần thiết trong những vấn đề nghiên cứu và đƣợc sử dụng để tìm ra mối
56
quan hệ giữa các biến với nhau. Phƣơng pháp phân tích nhân tố đƣợc xem là thích hợp
và các biến quan sát trong tổng thể có mối tƣơng quan với nhau khi:
Hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1;
Hệ số Sig. ≤ 0,05;
Tổng phƣơng sai trích phải > 50%;
Giá trị Factor loading (hệ số tải nhân tố) của tất cả các biến quan sát đều > 0,5;
Chênh lệch trọng số λiA – λiB đều > 0,3.
4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập
Sau khi các thang đo đã đƣợc phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các
thang đo đạt độ tin cậy sẽ đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố khám phá. Kết quả phân tích
Cronbach’s Alpha cho thấy 25 biến quan sát của 6 biến độc lập đo lƣờng động lực làm
việc đều đủ yêu cầu về độ tin cậy. Vì vậy, 25 biến quan sát này đƣợc tiếp tục đánh giá
bằng công cụ EFA (Phụ lục 7). Kết quả kiểm định thể hiện nhƣ sau:
Bảng 4.4. Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của các biến độc lập
Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) 0,847
Kiểm định Bartlett của thang đo
Giá trị Chi bình phƣơng 2694,291
Df 300
Sig – mức ý nghĩa quan sát 0,000
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Hệ số KMO = 0,847 (> 0,5 và ≤ 1) đƣợc xem là phân tích nhân tố thích hợp với
tập dữ liệu nghiên cứu. Kiểm định Barlett’s test với giá trị Sig. = 0,000 (< 0,05) chứng
minh đƣợc rằng các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong các nhân tố.
Trong bảng 4.5, tổng phƣơng sai trích (Total Variance Explained) có 06 nhân tố
trích đƣợc tại trị số Eigenvalue (giá trị ban đầu), dừng lại khi trích tại nhân tố thứ 6 là
1.485 (> 1) đạt yêu cầu về số lƣợng nhân tố đƣợc giữ lại trong mô hình phân tích.
Thêm vào đó, tổng phƣơng sai trích của bảng Total Variance Explained là 72,753%
(>50%) cho thấy mô hình EFA là phù hợp, nhƣ vậy 6 nhân tố đƣợc trích cô đọng đƣợc
72,753% biến thiên các biến quan sát.
57
Bảng 4.5. Bảng tổng phương sai trích biến độc lập
Nhân tố Eigenvalues ban đầu
Tổng cộng % của phƣơng sai % tích lũy
1 7,344 29,375 29,375
2 2,551 10,206 39,581
3 2,481 9,922 49,503
4 2,281 9,123 58,625
5 2,047 8,187 66,812
6 1,485 5,941 72,753
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Khi phân tích nhân tố khám phá, các biến có trọng số < 0,5 sẽ bị loại, các biến
có trọng số không đạt độ phân biệt cao giữa các nhân tố nhƣ chênh lệch hệ số tải nhân
tố lớn nhất với hệ số tải nhân tố nhỏ nhất tại một biến quan sát có 2 giá trị xuất hiện
(< 0,3) cũng sẽ bị loại.
Tại bảng 4.6 cho thấy ma trận xoay nhân tố đã rút trích đƣợc 6 nhóm từ các
biến quan sát tƣơng ứng với 6 yếu tố tác động đến động làm làm việc của cán bộ,
giảng viên, nhân viên. Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và đạt yêu cầu.
58
Bảng 4.6. Ma trận nhân tố xoay các biến độc lập
Thành phần
1 2 3 4 5 6
DN1 0,870
DN2 0,736
DN3 0,812
DN4 0,862
DN5 0,698
MT1 0,865
MT2 0,865
MT3 0,869
MT4 0,882
LD1 0,814
LD2 0,787
LD3 0,861
LD4 0,765
DT1 0,814
DT2 0,899
DT3 0,755
DT4 0,798
DG1 0,721
DG2 0,849
DG3 0,798
DG4 0,792
TN1 0,809
TN2 0,823
TN3 0,824
TN4 0,743
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Sau khi kiểm định thang đo bằng phƣơng pháp EFA, kết quả tại bảng 4.6 cho
thấy các biến trong thang đo đạt giá trị phân biệt và giá trị hội tụ, phù hợp để phân tích
tƣơng quan và hồi quy.
4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc
Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu của
biến phụ thuộc bằng chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và giá trị thống kê Barlett
(Phụ lục 7).
59
Bảng 4.7. Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của biến phụ thuộc
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0,811
Kiểm định Bartlett của thang đo
Giá trị Chi bình phƣơng 452,081
Df 10
Sig – mức ý nghĩa quan sát 0,000
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Kết quả kiểm định: hệ số KMO = 0,811 (> 0,5 và ≤ 1) và kiểm định Barlett’s
test có Sig. = 0,000 < 0,05, điều này có ý nghĩa thống kê và cho thấy các biến quan sát
của thang đo động lực làm việc có mối tƣơng quan với nhau trong các nhân tố và phù
hợp để phân tích nhân tố EFA.
Bảng 4.8. Bảng tổng phương sai trích biến phụ thuộc
Nhân tố Eigenvalues ban đầu
Tổng cộng % của phƣơng sai % tích lũy
1 3,297 65,945 65,945
2 0,734 14,678 80,623
3 0,401 8,011 88,634
4 0,317 6,344 94,978
5 0,251 5,022 100,000
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Trong bảng tổng phƣơng sai trích 4.8 cho thấy, có 1 nhân tố trích đƣợc tại
Eigenvalues = 3,297 (> 1), phƣơng sai trích đƣợc là 65,945% > 50% đạt yêu cầu,
chứng tỏ mô hình EFA là phù hợp.
Với phƣơng pháp trích yếu tố Principal Component và phép xoay Varimax,
thang đo động lực làm việc đã trích đƣợc 1 nhân tố từ 5 biến quan sát.
Bảng 4.9. Ma trận xoay nhân tố các biến phụ thuộc
Thành phần 1
DL1 0,751
DL2 0,818
DL3 0,829
DL4 0,851
DL5 0,807
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
60
Sau khi kiểm định thang đo bằng phƣơng pháp EFA, kết quả ở bảng 4.9 cho thấy
hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát đều thoả mãn tiêu chí > 0,5 và đều nằm
chung một cột, vì thế, tất cả các biến đo lƣờng động lực đều đƣợc sử dụng trong các
phân tích tiếp theo. Biến phụ thuộc sẽ nhận giá trị trung bình của các biến quan sát
tƣơng ứng để sử dụng cho các phân tích tiếp theo.
Nhìn chung, kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy không có sự thay
đổi các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả. Vì vậy, mô hình nghiên
cứu đƣợc giữ nguyên. Đồng thời, thang đo các yếu tố cũng không thay đổi và đƣợc giữ
lại cho những phân tích tiếp theo.
Theo kết quả thực hiện phân tích EFA tại bảng ma trận xoay lần cuối cùng, tác
giả có các nhân tố nhƣ sau:
Bảng 4.10. Bảng tổng hợp các biến
STT Nhân tố Các biến quan sát Phân loại biến
1 LD LD1, LD2, LD3, LD4 (4 biến) Độc lập
2 TN TN1, TN2, TN3, TN4 (4 biến) Độc lập
3 DN DN1, DN2, DN3, DN4, DN5 (5 biến) Độc lập
4 DT DT1, DT2, DT3, DT4 (4 biến) Độc lập
5 DG DG1, DG2, DG3, DG4 (4 biến) Độc lập
6 MT MT1, MT2, MT3, MT4 (4 biến) Độc lập
7 DL DL1, DL2, DL3, DL4, DL5 (5 biến) Phụ thuộc
Tổng số lƣợng biến quan sát của các biến độc lập: 25
Tổng số lƣợng biến quan sát của biến phụ thuộc: 5
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.5. Phân tích tƣơng quan (kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính)
Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, cần tạo biến đại diện cho mỗi nhóm
nhân tố và tiến hành phân tích tƣơng quan Pearson. Phân tích ma trận tƣơng quan đƣợc
thực hiện nhằm xem xét sự phù hợp khi đƣa các nhân tố vào mô hình hồi quy. Mục
đích chạy tƣơng quan Pearson là để kiểm tra mối tƣơng quan tuyến tính chặt chẽ giữa
biến phụ thuộc với các biến độc lập.
61
Kết quả phân tích tƣơng quan giữa các yếu tố trong mô hình đƣợc trình bày tại
Phụ lục 8.
Bảng 4.11. Kết quả phân tích tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
DL LD TN DN DT DG MT
DL
Tƣơng quan Pearson 1 0,448**
0,364**
0,591**
0,502**
0,471**
0,469**
Giá trị sig 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Số quan sát 180 180 180 180 180 180 180
LD
Tƣơng quan Pearson 0,448**
1 0,122 0,322**
0,231**
0,425**
0,287**
Giá trị sig 0,000 0,101 0,000 0,002 0,000 0,000
Số quan sát 180 180 180 180 180 180 180
TN
Tƣơng quan Pearson 0,364**
0,122 1 0,282**
0,130 0,298**
0,218**
Giá trị sig 0,000 0,101 0,000 0,083 0,000 0,003
Số quan sát 180 180 180 180 180 180 180
DN
Tƣơng quan Pearson 0,591**
0,322**
0,282**
1 0,326**
0,294**
0,383**
Giá trị sig 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Số quan sát 180 180 180 180 180 180 180
DT
Tƣơng quan Pearson 0,502**
0,231**
0,130 0,326**
1 0,246**
0,250**
Giá trị sig 0,000 0,002 0,083 0,000 0,001 0,001
Số quan sát 180 180 180 180 180 180 180
DG
Tƣơng quan Pearson 0,471**
0,425**
0,298**
0,294**
0,246**
1 0,315**
Giá trị sig 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000
Số quan sát 180 180 180 180 180 180 180
MT
Tƣơng quan Pearson 0,469**
0,287**
0,218**
0,383**
0,250**
0,315**
1
Giá trị sig 0,000 0,000 0,003 0,000 0,001 0,000
Số quan sát 180 180 180 180 180 180 180
**. Tƣơng quan có ý nghĩa ở mức 0,01 (2 phía)
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Từ kết quả phân tích tƣơng quan tại bảng 4.11 cho thấy:
Hệ số tƣơng quan Pearson giữa các biến độc lập: (1) Lãnh đạo; (2) Thu nhập;
(3) Đồng nghiệp; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Đánh giá thành tích; (6) Môi trƣờng và
biến phụ thuộc Động lực làm việc, đều khác 1 và không có giá trị âm. Vì vậy, không
xảy ra tƣơng quan hoàn toàn giữa biến độc lập và biến phụ thuộc.
Giá trị Sig. tƣơng quan giữa các biến độc lập LD, TN, DN, DT, DG, MT với
biến phụ thuộc DL đều < 0,05. Vì vậy, giữa các biến độc lập này với biến phụ thuộc
62
DL có mối liên hệ tuyến tính. Điều này chứng tỏ các biến độc lập đều tƣơng quan cùng
chiều với biến phụ thuộc và có ý nghĩa thống kê ở mức 5%.
Giữa biến độc lập DN và biến phụ thuộc DL có mối tƣơng quan mạnh nhất với
hệ số r là 0,591, giữa biến độc lập TN và biến phụ thuộc DL có mối tƣơng quan yếu
nhất với hệ số r là 0,364.
Mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ (sig= 0 < 0,05) nên các hệ số tƣơng quan có
ý nghĩa thống kê và đều đủ điều kiện để đƣa vào phân tích hồi quy.
4.6. Phân tích hồi quy tuyến tính (kiểm định mô hình đa nhóm)
Sau khi xem xét mối tƣơng quan tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ
thuộc trong thang đo động lực làm việc, tác giả thực hiện phân tích hồi quy để đánh
giá sự tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc. Để kiểm định sự phù hợp
giữa các thành phần của động lực làm việc là Lãnh đạo (LD); Thu nhập (TN); Đồng
nghiệp (DN); Đào tạo và thăng tiến (DT); Đánh giá thành tích (DG); Môi trƣờng (MT)
ảnh hƣởng đến Động lực làm việc, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính với phƣơng
pháp đƣa vào một lƣợt (Enter) các biến độc lập với biến phụ thuộc.
4.6.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
Bảng 4.12. Bảng tóm tắt mô hình
Mô
hình
Giá trị
R
R bình
phƣơng
R bình
phƣơng hiệu
chỉnh
Sai số
chuẩn của
ƣớc lƣợng
Giá trị
Durbin-
Watson
1 0,766a 0,586 0,572 0,60861 1,797
a. Biến quan sát (Hằng số): MT, TN, DT, LD, DN, DG
b. Biến phụ thuộc: DL
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Kết quả phân tích hồi quy bội tại bảng 4.12 cho thấy:
Mô hình hồi quy tuyến tính tƣơng đối phù hợp với tập dữ liệu mẫu với R2 =
0,586 (R2 tiến gần 1, mô hình càng có ý nghĩa).
Giá trị R² hiệu chỉnh (Adjusted R Square) bằng 0,572 (< R2) nghĩa là 57,2% sự
biến thiên của biến phụ thuộc DL đƣợc giải thích bởi sự biến thiên của 06 biến độc lập
MT, TN, DT, LD, DN, DG. Nhìn chung, các biến đƣợc đƣa vào mô hình đạt kết quả
giải thích khá tốt. Biến độc lập đƣa vào chạy hồi quy ảnh hƣởng 57,2% sự thay đổi của
63
biến phụ thuộc, còn lại 42,8% là do các biến độc lập khác ngoài mô hình và sai số
ngẫu nhiên.
Hệ số Durbin-Watson = 1,797 nằm trong khoảng 1,5 đến 2,5 nên không có hiện
tƣợng tự tƣơng quan chuỗi bậc nhất xảy ra.
Bảng 4.13. Bảng ANOVAa
Mô hình Tổng các bình
phƣơng Df Trung bình
bình phƣơng F Sig.
1
Hồi quy 90,849 6 15.141 40,879 0,000b
Phần dƣ 64,079 173 0,370
Tổng 154,928 179
a. Biến phụ thuộc: DL
b. Biến quan sát: MT, TN, DT, LD, DN, DG
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Kết quả từ bảng ANOVAb đƣợc thể hiện tại Bảng 4.13 cho thấy:
Trị số F là 40,879 có mức ý nghĩa với Sig. = 0,000 (< 0,05), điều này có nghĩa là
mô hình hồi quy tuyến tính đƣa ra phù hợp với dữ liệu thực tế thu thập đƣợc, các biến
đƣa vào đều có ý nghĩa trong thống kê và có thể sử dụng đƣợc.
Nhƣ vậy, có thể kết luận: mô hình thỏa mãn các điều kiện đánh giá và kiểm định
mức độ phù hợp cho việc đƣa ra các kết quả nghiên cứu.
4.6.2. Kiểm định hiện tƣợng tự tƣơng quan
Đại lƣợng thống kê Durbin-Watson (d) đƣợc sử dụng để kiểm định tƣơng quan
của các sai số kề nhau (tự tƣơng quan). Đại lƣợng d có giá trị biến thiên trong khoảng
từ 0 đến 4. Khi tiến hành kiểm định Durbin-Watson, nếu giá trị d trong miền chấp
nhận giả thuyết 1 < d < 3 thì mô hình không có hiện tƣợng tự tƣơng quan. Kết quả
kiểm định tại bảng 4.12 cho thấy đại lƣợng thống kê Durbin-Watson có giá trị d =
1,797 thỏa điều kiện cần thiết (1 < 1,797 < 3), nên không có hiện tƣợng tự tƣơng quan
chuỗi bậc nhất trong mô hình.
4.6.3. Kiểm định phân phối chuẩn
Bằng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot để dò tìm
sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dƣ, kết quả nhƣ sau:
64
Hình 4.6. Biểu đồ tần số Histogram
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Quan sát biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa tại hình 4.6 cho thấy: giá trị
trung bình Mean = 2,95E – 15 gần bằng 0, độ lệch chuẩn là 0,983 gần bằng 1, nên
phân phối phần dƣ xấp xỉ chuẩn. Vì vậy, giả thiết phân phối của phần dƣ không bị vi
phạm.
Hình 4.7. Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Kết quả từ biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot tại hình 4.7 cho thấy: các điểm
phân vị trong phân phối của phần dƣ không phân tán cách xa mà tập trung thành một
65
đƣờng chéo (đƣờng thẳng kỳ vọng), vì vậy giả định phân phối chuẩn của phần dƣ
không bị vi phạm.
4.6.4. Kiểm định quan hệ tuyến tính
Quan hệ tuyến tính đƣợc kiểm tra bằng phƣơng pháp sử dụng biểu đồ phân tán
Scatterplot với giá trị phần dƣ chuẩn hóa trên trục hoành và giá trị dự đoán chuẩn hóa
trên trục tung.
Kết quả tại hình 4.8, phần dƣ chuẩn hóa phân tán đều và tập trung xung quanh
đƣờng hoành độ 0 trên đồ thị. Phần dƣ chuẩn hóa không thay đổi theo một trật tự nào
đó đối với giá trị dự đoán. Vì vậy, giá trị dự đoán với phần dƣ độc lập nhau và phƣơng
sai của phần dƣ không đổi. Do đó, giả định quan hệ tuyến tính không bị vi phạm và
mô hình hồi quy phù hợp.
Hình 4.8. Biểu đồ phân tán Scatterplot
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.6.5. Kiểm định đa cộng tuyến
Kết quả tại bảng 4.14 cho thấy: hệ số phóng đại phƣơng sai VIF (Variance
Inflation factor – VIF) đạt giá trị lớn nhất là 1,386 (< 2) và hệ số VIF của tất cả các
biến độc lập đều < 10. Vì vậy, các biến độc lập trong mô hình không phụ thuộc lẫn
nhau và không có quan hệ chặt chẽ với nhau, do đó không xảy ra hiện tƣợng đa cộng
tuyến. Chính vì vậy, mối quan hệ giữa các biến độc lập mô hình không ảnh hƣởng
đáng kể đến kết quả giải thích của mô hình hồi quy.
66
Bảng 4.14. Bảng hệ số hồi quy
Mô hình
Hệ số hồi quy chƣa
chuẩn hóa
Hệ số hồi quy
chuẩn hóa t Sig.
Thống kê đa cộng tuyến
B Sai số
chuẩn Beta Dung
sai
VIF – hệ số
phóng đại
phƣơng sai
1
(Hằng số) -0,903 0,280 -3,218 0,002
LD 0,171 0,060 0,159 2,828 0,005 0,759 1,318
TN 0,155 0,057 0,143 2,715 0,007 0,862 1,161
DN 0,320 0,060 0,305 5,330 0,000 0,730 1,369
DT 0,304 0,060 0,270 5,097 0,000 0,854 1,171
DG 0,179 0,067 0,154 2,675 0,008 0,721 1,386
MT 0,163 0,056 0,160 2,895 0,004 0,784 1,275
a. Biến phụ thuộc: DL
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Từ các kết quả kiểm định trên có thể thấy đƣợc các giả định của hàm hồi quy
tuyến tính không bị vi phạm và mô hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với tổng thể.
4.6.6. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Kết quả hồi quy tuyến tính tại bảng 4.14 cho thấy: 06 biến độc lập gồm Lãnh
đạo (LD); Thu nhập (TN); Đồng nghiệp (DN); Đào tạo và thăng tiến (DT); Đánh giá
thành tích (DG); Môi trƣờng làm việc (MT) có hệ số Sig. < 0,05 mang ý nghĩa thống
kê giải thích cho biến phụ thuộc và hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) của các biến độc lập
đều lớn hơn 0 nên có tác động cùng chiều tới biến phụ thuộc Động lực làm việc (DL).
Hệ số β1 = 0,159 (> 0) với Sig. = 0,005 < 0,05; kết quả phân tích hồi quy chấp
nhận giả thuyết H1: Lãnh đạo có ảnh hƣởng tích cực (tác động cùng chiều) đến động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
Hệ số β2 = 0,143 (> 0) với Sig. = 0,007 < 0,05; kết quả phân tích hồi quy chấp
nhận giả thuyết H2: Thu nhập có ảnh hƣởng tích cực (tác động cùng chiều) đến động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
Hệ số β3 = 0,305 (> 0) với Sig. = 0,000 < 0,05; kết quả phân tích hồi quy chấp
nhận giả thuyết H3: Đồng nghiệp có ảnh hƣởng tích cực (tác động cùng chiều) đến
động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
67
Hệ số β4 = 0,270 (> 0) với Sig. = 0,000 < 0,05; kết quả phân tích hồi quy chấp
nhận giả thuyết H4: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hƣởng tích cực (tác động cùng chiều)
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
Hệ số β5 = 0,154 (> 0) với Sig. = 0,008 < 0,05; kết quả phân tích hồi quy chấp
nhận giả thuyết H5: Đánh giá thành tích có ảnh hƣởng tích cực (tác động cùng chiều)
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
Hệ số β6 = 0,160 (> 0) với Sig. = 0,004 < 0,05; kết quả phân tích hồi quy chấp
nhận giả thuyết H6: Môi trƣờng làm việc có ảnh hƣởng tích cực (tác động cùng chiều)
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
Dựa vào độ lớn của hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, thứ tự mức độ tác động từ
mạnh nhất tới yếu nhất của các biến độc lập tới biến phụ thuộc Động lực làm việc
(DL) cụ thể là: DN (β3 = 0,305) > DT (β4 = 0,270) > MT (β6 = 0,160) > LD (β1 =
0,159) > DG (β5 = 0,154) > TN (β2 = 0,143).
Tƣơng ứng với biến Đồng nghiệp (DN) tác động mạnh nhất tới động lực làm
việc, thứ hai là biến Đào tạo và thăng tiến (DT), tác động mạnh thứ ba là biến Môi
trƣờng làm việc (MT), thứ tƣ là biến Lãnh đạo (LD), thứ năm là biến Đánh giá thành
tích (DG) và tác động yếu nhất là biến Thu nhập (TN).
Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đƣợc tổng hợp trong bảng 4.15.
68
Bảng 4.15. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Kết quả
Sig. Kết luận
Giả thuyết H1: Lãnh đạo có ảnh hƣởng tích cực đến
động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
0,005
(< 0,05)
Chấp nhận giả
thuyết nghiên
cứu trong mô
hình
Giả thuyết H2: Thu nhập có ảnh hƣởng tích cực đến
động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên.
0,007
(< 0,05)
Chấp nhận giả
thuyết nghiên
cứu trong mô
hình
Giả thuyết H3: Đồng nghiệp có ảnh hƣởng tích cực
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân
viên.
0,000
(< 0,05)
Chấp nhận giả
thuyết nghiên
cứu trong mô
hình
Giả thuyết H4: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hƣởng
tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, giảng
viên, nhân viên.
0,000
(< 0,05)
Chấp nhận giả
thuyết nghiên
cứu trong mô
hình
Giả thuyết H5: Đánh giá thành tích có ảnh hƣởng tích
cực đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên.
0,008
(< 0,05)
Chấp nhận giả
thuyết nghiên
cứu trong mô
hình
Giả thuyết H6: Môi trƣờng làm việc có ảnh hƣởng
tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, giảng
viên, nhân viên.
0,004
(< 0,05)
Chấp nhận giả
thuyết nghiên
cứu trong mô
hình
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy: 06 giả thuyết nghiên cứu đƣợc chấp nhận phù
hợp với mô hình lý thuyết và dữ liệu nghiên cứu và 6/6 yếu tố đều ảnh hƣởng tích cực
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu, phƣơng trình hồi quy chuẩn hóa của nghiên cứu đƣợc viết nhƣ sau:
DL = 0,159 LD + 0,143 TN + 0,305 DN + 0,270 DT + 0,154 DG + 0,160 MT
Động lực làm việc = 0,159 Lãnh đạo + 0,143 Thu nhập + 0,305 Đồng nghiệp
+ 0,270 Đào tạo và thăng tiến + 0,154 Đánh giá thành tích + 0,160 Môi trƣờng làm
việc.
69
Hình 4.9. Mô hình kết quả nghiên cứu
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
4.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu
Dựa trên ý nghĩa của hệ số Beta hồi quy chuẩn hóa cho thấy mức độ tác động
của các thành phần theo thứ tự từ 0,143 đến 0,305. Do đó, để nâng cao động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu cần phải ƣu
tiên nâng cao thành phần có sự ảnh hƣởng mạnh nhất tác động đến động lực làm việc
theo thứ tự: (1) Đồng nghiệp, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Môi trƣờng làm việc, (4)
Lãnh đạo, (5) Đánh giá thành tích và (6) Thu nhập. So sánh kết quả của nghiên cứu
này với kết quả của các nghiên cứu trƣớc có thể thấy sự giống và khác nhau nhƣ sau:
So với nghiên cứu của Boeve (2007) đƣợc thực hiện tại các trƣờng Y của Mỹ
với đối tƣợng khảo sát là các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ. Trong nghiên cứu
của tác giả, đối tƣợng khảo sát là cán bộ, giảng viên, nhân viên tại một đơn vị có đặc
thù riêng về nghề nghiệp đó là trƣờng đại học. Tỷ lệ nhân sự có trình độ học vấn từ đại
học trở lên chiếm 88,5% và 11,2% là trình độ cao đẳng trở xuống. Do đó, đối tƣợng
khảo sát của hai nghiên cứu là hoàn toàn khác nhau nên kết quả nghiên cứu sẽ cho
thấy sự khác biệt.
Kết quả nghiên cứu của Boeve (2007) cho thấy: kết quả phân tích tƣơng quan
của 05 nhân tố đối với vấn đề tạo động lực đã chỉ ra rằng bản chất công việc, mối quan
hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển có tƣơng quan mạnh nhất với động lực làm
Lãnh đạo
Thu nhập
Đồng nghiệp
Đào tạo và thăng tiến
Đánh giá thành tích
Môi trƣờng làm việc
Động lực
làm việc
+ 0,159
+ 0,143
+ 0,305
+ 0,270
+ 0,154
+ 0,160
70
việc, trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lƣơng có tƣơng quan yếu tới động lực làm
việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy cho thấy ngoài bản chất công việc, mối
quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thì thời gian công
tác tại khoa cũng ảnh hƣởng đến động lực làm việc của các giảng viên, tuy nhiên bản
chất công việc vẫn là nhân tố ảnh hƣởng mạnh nhất đến động lực làm việc. Đối với
nghiên cứu của tác giả, kết quả cho thấy yếu tố đồng nghiệp có ảnh hƣởng mạnh nhất
đến động lực làm việc. Điểm khác biệt là ở nghiên cứu này tác giả không đƣa yếu tố
bản chất công việc vào mô hình nghiên cứu vì trên thực tế tại trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu tất cả các vị trí chức danh đều đƣợc mô tả cụ thể trong đề án vị trí việc làm
và đều phù hợp với các đối tƣợng đƣợc tuyển dụng, không có sự cạnh tranh cao trong
công việc.
So với nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đƣợc thực hiện tại Đà
Nẵng với đối tƣợng khảo sát là các nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm, đối
tƣợng khảo sát trong nghiên cứu này của tác giả là cán bộ, giảng viên, nhân viên tại
một trƣờng đại học, vì thế đối tƣợng khảo sát của hai nghiên cứu là khác nhau, do đó
kết quả nghiên cứu cũng có sự khác biệt.
Kết quả nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã chỉ ra 07 thành phần
của các nhân tố có ảnh hƣởng đến động lực làm việc theo thứ tự từ mạnh nhất đến yếu
nhất là: (1) Bản chất công việc; (2) Phúc lợi; (3) Tiền lƣơng; (4) Đồng nghiệp; (5)
Đánh giá thành tích; (6) Cấp trên, (7) Đào tạo và thăng tiến. Trong nghiên cứu này của
tác giả lại cho thấy có 06 thành phần của các yếu tố có ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của ngƣời lao động, đó là: (1) Đồng nghiệp, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Môi
trƣờng làm việc, (4) Lãnh đạo, (5) Đánh giá thành tích và (6) Thu nhập. Tuy nhiên sự
tác động, ảnh hƣởng của các thành phần là không giống nhau: ở nghiên cứu của Giao
Hà Quỳnh Uyên, có 03 thành phần là Bản chất công việc, Phúc lợi, Tiền lƣơng đều có
tác động mạnh đến động lực làm việc. Còn theo kết quả nghiên cứu của tác giả, yếu tố
thu nhập lại có mức độ tác động yếu nhất đến động lực làm việc, tác giả cho rằng bản
chất công việc tại môi trƣờng giáo dục tƣơng đối ổn định, không có sự cạnh tranh cao
nên đã không đƣa vào mô hình nghiên cứu.
So với nghiên cứu của Phan Ánh Trúc (2018) đƣợc thực hiện tại Trƣờng Đại
học Bà Rịa - Vũng Tàu với đối tƣợng khảo sát là giảng viên, có sự tƣơng đồng về mức
độ ảnh hƣởng của yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp tác động mạnh đến động lực làm
71
việc, tuy nhiên mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố khác là không giống nhau khi nghiên
cứu trên đối tƣợng cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Trong nghiên cứu của Phan Ánh Trúc đã chứng minh Chế độ lƣơng thƣởng và đãi ngộ
không ảnh hƣởng đến động lực giảng dạy của giảng viên Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu, còn theo kết quả nghiên cứu của tác giả, yếu tố thu nhập vẫn có ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu dù mức độ ảnh hƣởng thấp.
So với nghiên cứu của Phạm Duy Khanh (2020) đƣợc thực hiện tại Bệnh viện y
học cổ truyền tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu với đối tƣợng khảo sát là nhân viên y tế. Nghiên
cứu của tác giả đƣợc thực hiện tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu với đối tƣợng
khảo sát là cán bộ, giảng viên, nhân viên. Tuy cả hai đề tài có cùng đối tƣợng nghiên
cứu là các yếu tố tác động đến động làm việc nhƣng đối tƣợng khảo sát không giống
nhau, do đó, kết quả nghiên cứu cũng có nhiều sự khác biệt. Kết quả nghiên cứu của
Phạm Duy Khanh cho thấy Sự công nhận là yếu tố ảnh hƣởng mạnh nhất đến động lực
làm việc, nhƣng theo kết quả nghiên cứu của tác giả, đồng nghiệp lại là yếu tố tác
động mạnh nhất đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại
học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Nhƣ vậy, có thể kết luận rằng, một mô hình nghiên cứu duy nhất không thể áp
dụng đƣợc cho các đơn vị khác nhau, do đó trƣớc khi vận dụng vào thực tiễn cần phải
nghiên cứu lại tại mỗi cơ quan, tổ chức khác nhau.
72
TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Chƣơng 4 trình bày các kết quả về mẫu nghiên cứu chính thức thu thập đƣợc
(với n = 180) dƣới dạng thống kê mô tả, kết quả kiểm định thang đo của các khái niệm
nghiên cứu đƣợc đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố
khám phá (EFA). Sau khi kiểm định sự phù hợp của mô hình đối với các giả thuyết
nghiên cứu, kết quả phân tích hồi quy cho thấy: 6/6 yếu tố có ý nghĩa trong mô hình và
có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên. Trong đó, yếu
tố ảnh hƣởng mạnh nhất đến Động lực làm việc dựa trên hệ số Beta hồi quy chuẩn hóa
là: Đồng nghiệp (β3 = 0,305), tiếp đến là Đào tạo và thăng tiến (β4 = 0,270), Môi
trƣờng làm việc (β6 = 0,160), Lãnh đạo (β1 = 0,159), Đánh giá thành tích (β5 = 0,154),
và cuối cùng là Thu nhập (β2 = 0,143). Nhƣ vậy, 06 trong 06 giả thuyết gồm H1, H2,
H3, H4, H5, H6 trong mô hình nghiên cứu đề xuất đƣợc chấp nhận ở độ tin cậy 95%.
Chƣơng tiếp theo sẽ dựa trên kết quả đã nghiên cứu để đƣa ra những đóng góp, đồng
thời đề xuất hàm ý quản trị, cũng nhƣ những hạn chế của nghiên cứu này và định
hƣớng cho các nghiên cứu tiếp theo.
.
73
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ
Từ kết quả nghiên cứu ở chương 4, có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Trên cơ sở
đó, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị góp phần nâng cao động lực làm việc cho
cán bộ, giảng viên, nhân viên trong nhà trường. Chương này bao gồm 3 nội dung
chính: Kết luận chung; Đề xuất hàm ý quản trị và nêu ra những hạn chế cũng như
định hướng nghiên cứu sắp tới.
5.1. Kết luận
Qua việc khảo sát các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc, tác giả đề xuất
6 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên áp dụng
vào nghiên cứu này, bao gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Thu nhập, (3) Đồng nghiệp, (4) Đào
tạo và thăng tiến, (5) Đánh giá thành tích, (6) Môi trƣờng làm việc.
Bằng việc tham khảo cơ sở lý thuyết từ các nghiên cứu trƣớc đây, tác giả đã xây
dựng đƣợc mô hình nghiên cứu và đƣa ra các thang đo phù hợp của mô hình nghiên
cứu đo lƣờng động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà
Rịa - Vũng Tàu.
Nghiên cứu này đƣợc tham khảo và kế thừa kết quả nghiên cứu của một số tác
giả trong và ngoài nƣớc về động lực làm việc của ngƣời lao động và đƣợc tiến hành
dựa trên hai phƣơng pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lƣợng. Nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn các cán bộ, giảng viên, nhân
viên có kinh nghiệm và thâm niên trong công việc tại trƣờng. Nghiên cứu định lƣợng
đƣợc thực hiện dựa trên bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp đến các cán bộ, giảng viên,
nhân viên trong trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Thang đo các yếu tố đƣợc xây dựng dựa trên việc kế thừa kết quả nghiên cứu
của các tác giả đi trƣớc. Thang đo đƣợc kiểm định độ tin cậy thông qua phƣơng pháp
hệ số Cronbach’s Alpha. Quá trình phân tích kết quả nghiên cứu định lƣợng nhƣ: phân
tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy đƣợc thực hiện thông qua việc sử
dụng phần mềm SPSS 20.
Mô hình tác giả đề xuất với 6 yếu tố ảnh hƣởng và 25 biến quan sát, thông qua
việc phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đã giúp kiểm tra độ tin cậy của thang đo
74
và loại bỏ đƣợc một số biến rác có độ tin cậy thấp ra khỏi mô hình nghiên cứu. Việc
phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm gộp các biến có ý nghĩa tƣơng đồng vào cùng
1 nhóm. Phân tích hồi quy nhằm xác định mối tƣơng quan giữa các biến độc lập với
nhau và mối quan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc trong mô hình, đồng thời
kiểm định các giả thuyết và đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, cũng
nhƣ tìm hiểu mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ,
giảng viên, nhân viên.
Kết quả của việc nghiên cứu thực tiễn các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu nhƣ sau:
- Qua nghiên cứu sơ bộ và khảo sát thực tế, mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên trƣờng Đại học Bà Rịa
- Vũng Tàu gồm 6 yếu tố và 25 biến quan sát. Các yếu tố này là: (1) Lãnh đạo với 4
biến quan sát, (2) Thu nhập với 4 biến quan sát, (3) Đồng nghiệp với 5 biến quan sát,
(4) Đào tạo và thăng tiến với 4 biến quan sát, (5) Đánh giá thành tích với 4 biến quan
sát và (6) Môi trƣờng làm việc với 4 biến quan sát.
- Trong 6 yếu tố trên, khi đƣa vào phân tích hồi quy bội, kết quả cho thấy 6 yếu
tố độc lập (lãnh đạo, thu nhập, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, đánh giá thành tích,
môi trƣờng làm việc) đều có hệ số bê ta khác không, có giá trị Sig <0.05, vì vậy các
biến độc lập đều đạt yêu cầu thống kê và cả 6 yếu tố đều có ý nghĩa trong mô hình và
có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học
Bà Rịa - Vũng Tàu.
- Kết quả thống kê từ mô hình hồi quy chuẩn hóa, 6 yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc lần lƣợt theo thứ tự nhƣ sau:
Bảng 5.1. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
Yếu tố Hệ số Bê ta Mức độ ảnh hƣởng
Đồng nghiệp 0,305 Nhất
Đào tạo và thăng tiến 0,270 Nhì
Môi trƣờng làm việc 0,160 Ba
Lãnh đạo 0,159 Bốn
Đánh giá thành tích 0,154 Năm
Thu nhập 0,143 Ít nhất
(Nguồn: X lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
75
Mặc dù yếu tố đồng nghiệp ảnh hƣởng nhiều nhất đến động lực làm việc của
cán bộ, giảng viên, nhân viên nhƣng các yếu tố nhƣ: đào tạo và thăng tiến, môi trƣờng
làm việc và lãnh đạo cũng có ảnh hƣởng khá lớn đến động lực làm việc và các yếu tố
đều có tầm quan trọng nhƣ nhau.
- Đa số mức đánh giá của cán bộ, giảng viên, nhân viên đối với các tiêu chí
trong các thang đo ảnh hƣởng đến động lực làm việc và động lực làm việc đều ở mức
độ bình thƣờng và tƣơng đối tốt. Do đó, có thể thấy mức độ tạo động lực trong đội ngũ
cán bộ, giảng viên, nhân viên của trƣờng cũng chƣa cao.
- Phân tích phƣơng sai cho thấy sự khác nhau giữa các nhóm có đặc điểm cá
nhân khác nhau đối với yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc. Vì vậy, cần xây dựng
chính sách riêng biệt cho từng nhóm đối tƣợng.
5.2. Đề xuất hàm ý quản trị
Kết quả phân tích của nghiên cứu này đã chỉ ra đƣợc các yếu tố có ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu. Tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị giúp ban lãnh đạo nhà trƣờng xây
dựng đƣợc những chính sách phù hợp và hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc
cho cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
5.2.1. Yếu tố “Đồng nghiệp”
Kết quả nghiên cứu cho thấy: đồng nghiệp có ảnh hƣởng mạnh nhất đến động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên (Beta hồi quy chuẩn hóa = 0,305). Vì
vậy, để tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên, nhân viên, ban lãnh đạo cần:
- Tăng cƣờng kiểm tra việc áp dụng các chuẩn mực giao tiếp văn hóa trong cán
bộ, giảng viên, nhân viên nhà trƣờng đƣợc quy định trong Bộ Quy tắc ứng xử văn hóa
BVU.
- Đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên mới tập sự, cần phân công ngƣời hƣớng
dẫn nhằm tạo sự gắn kết, dẫn dắt nhân sự mới hòa nhập với tập thể, và giúp cho công
việc của nhân sự mới đạt hiệu quả cao.
- Xây dựng cho cán bộ, giảng viên, nhân viên làm việc theo nhóm với tinh thần
đoàn kết, hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ, cùng nhau tiến bộ và nâng cao trình độ
chuyên môn nhƣ: tổ chức các buổi thảo luận chuyên đề, chia sẻ kinh nghiệm giảng
dạy; tổ chức các buổi dự giờ, hội giảng để các giảng viên có cơ hội học hỏi kinh
nghiệm về phƣơng pháp giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho sinh viên qua các bài
76
giảng; tập huấn và thực hành soạn thảo văn bản, sử dụng office 365 đối với cán bộ,
chuyên viên các phòng, khoa, trung tâm; giao cho cán bộ, giảng viên, nhân viên cùng
hoàn thành công tác mở các ngành đào tạo mới; tổ chức từng nhóm cán bộ, giảng viên,
nhân viên tham gia công tác tuyển sinh hoặc bố trí coi thi tại các cơ sở liên kết …Hàng
tháng nên có các buổi họp đơn vị để tổng kết, đánh giá công việc trong tháng và rút
kinh nghiệm đối với những công việc chƣa thực hiện tốt, kịp thời đƣa ra những giải
pháp tối ƣu nhất.
- Nâng cao động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên thông qua việc
tăng cƣờng triển khai tổ chức các buổi giao lƣu, tham quan du lịch, sắp xếp các hoạt
động team building ngoài trời, các hoạt động thể thao nhân các sự kiện văn hóa thƣờng
niên của trƣờng, giúp cho cán bộ, giảng viên, nhân viên tìm hiểu nhau, hòa nhập với
tập thể cũng nhƣ chia sẻ, giúp đỡ nhau trong cuộc sống thƣờng ngày.
5.2.2. Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hƣởng lớn thứ
hai đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa -
Vũng Tàu (Beta hồi quy chuẩn hóa = 0,270). Cán bộ, giảng viên, nhân viên sẽ làm
việc hiệu quả hơn, phát huy năng lực tốt hơn, nếu họ đƣợc đào tạo và có quyền hạn
phù hợp với trách nhiệm. Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên,
nhân viên, ban lãnh đạo cần:
- Đào tạo cán bộ, giảng viên, nhân viên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, phát triển nghề nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của mỗi cá nhân đối
với tổ chức và để phục vụ ngƣời học tốt hơn là vấn đề cần đƣợc ƣu tiên đối với nhà
trƣờng. Vì vậy, hàng năm, căn cứ vào vị trí công việc và khả năng của từng nhóm đối
tƣợng lao động, nhà trƣờng cần tổ chức các khóa đào tạo, bồi dƣỡng ngắn hạn về
chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ, giảng viên, nhân viên, cần chú trọng
đến hình thức đào tạo nội bộ, nội dung đào tạo phải gắn liền với công việc mà ngƣời
lao động của trƣờng đang đảm nhận nhằm nâng cao hiệu quả, chất lƣợng công việc sau
đào tạo. Trong thời gian đào tạo, lãnh đạo cần có kế hoạch đổi lịch giảng dạy đối với
giảng viên và sắp xếp nhân sự thay thế tạm thời đối với cán bộ, nhân viên tham gia
khóa đào tạo.
- Lãnh đạo cần có chính sách khuyến khích, hỗ trợ cho cán bộ, giảng viên, nhân
viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực chuyên môn nhƣ: đảm
77
bảo quyền lợi về bảo hiểm, hỗ trợ học phí, chi phí đi lại, sinh hoạt phí cho những cán
bộ, giảng viên, nhân viên đi học dài hạn, giảm định mức giờ chuẩn đối với giảng viên
tham gia khóa học tập trung trong năm, giữ nguyên lƣơng đối với cán bộ, giảng viên,
nhân viên đi học tập bồi dƣỡng liên tục từ 3 tháng trở xuống …
- Để giữ chân ngƣời có chuyên môn cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm đến
và làm việc tại trƣờng, lãnh đạo cần có chính sách thu hút nhân tài và xây dựng các
tiêu chí bổ nhiệm rõ ràng, có đề án quy hoạch phù hợp để cán bộ, giảng viên, nhân
viên cảm thấy đƣợc coi trọng và có ý nghĩa trong việc học tập nâng cao trình độ, năng
lực bản thân, tạo cho mỗi cá nhân có thêm động lực làm việc tốt hơn. Từ đó, cán bộ,
giảng viên, nhân viên có nhiều cơ hội phát triển bản thân trong quá trình công tác.
5.2.3. Yếu tố “Môi trƣờng làm việc”
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố môi trƣờng làm việc có ảnh hƣởng lớn thứ
ba đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên (Beta hồi quy chuẩn hóa =
0,160). Điều này chứng tỏ mức đánh giá của cán bộ, giảng viên, nhân viên về yếu tố
môi trƣờng làm việc ở mức độ khá tốt. Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho cán bộ,
giảng viên, nhân viên, ban lãnh đạo cần:
- Ban hành quy chế quản lý mua sắm tài sản và đề ra quy trình kiểm tra, bảo
dƣỡng định kỳ các trang thiết bị giảng dạy, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị làm việc,
thiết bị phòng cháy chữa cháy nhằm đảm bảo môi trƣờng làm việc tiện ích và an toàn,
mang lại hiệu quả làm việc cao cho cán bộ, giảng viên, nhân viên khi thực hiện nhiệm
vụ đƣợc giao.
- Bên cạnh các điều kiện về vật chất, cán bộ, giảng viên, nhân viên cần có một
bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện, đoàn kết và vui vẻ, nhằm phát huy tính
sáng tạo trong mỗi cá nhân, đem lại hiệu quả tốt hơn cho công việc. Để làm đƣợc điều
đó, ban lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ, giảng viên, nhân
viên, ngoài việc tổ chức các ngày lễ kỷ niệm lớn nhƣ ngày Nhà Giáo Việt Nam 20/11,
ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, cần tổ chức thƣờng xuyên các hoạt động văn hóa, thể thao
nhƣ giọng ca vàng BVU, bƣớc nhảy BVU, gƣơng mặt BVU, nụ cƣời BVU, BVU
thanh lịch, BVU chef, bóng đá nữ BVU, hội thao BVU… nhân ngày thành lập trƣờng,
gặp mặt cuối năm, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10, ngày sinh nhật tập đoàn và tổ chức
giao lƣu sinh hoạt tập thể cho cán bộ, giảng viên, nhân viên có cùng sinh nhật trong
tháng.
78
- Thời gian làm việc phù hợp là yếu tố đƣợc đa số cán bộ, giảng viên, nhân viên
quan tâm. Đối với nhóm cán bộ, nhân viên văn phòng, mỗi ngày làm việc 8 tiếng theo
quy định của Luật Lao động, tuy nhiên nếu cán bộ, nhân viên văn phòng làm việc
ngoài thời gian quy định nhƣ: trực lễ, tết, trực bão, làm việc vào ngày nghỉ do yêu cầu
công việc thì cần có chế độ phụ cấp hợp lý nhƣ phụ cấp trực lễ, phụ cấp tuyển sinh,
phụ cấp kiểm định… hoặc tính lƣơng ngoài giờ thỏa đáng cho họ theo đúng luật định.
Đối với nhóm giảng viên làm việc theo định mức giờ chuẩn và theo phân công giảng
dạy, nếu bố trí làm việc tăng cƣờng cho các công tác nhƣ tuyển sinh, đào tạo, mở
ngành, kiểm định chất lƣợng… hoặc tham dự các cuộc họp, các chuyên đề hội thảo, thì
cần quy định rõ định mức giờ chuẩn cho thời gian làm việc tăng thêm của giảng viên.
5.2.4. Yếu tố “Lãnh đạo”
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố lãnh đạo có ảnh hƣởng mạnh thứ tƣ đến
động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên (Beta hồi quy chuẩn hóa = 0,159).
Điều này chứng tỏ mặc dù lãnh đạo có sự tác động đến động lực làm việc, nhƣng mức
độ tác động của yếu tố này vẫn chỉ ở mức trung bình. Để cải thiện yếu tố này, nhà
trƣờng cần nhận thấy:
- Các nhà quản trị cần quan tâm đến việc bổ nhiệm cán bộ quản lý vững về
chuyên môn, chuẩn về đạo đức, có kinh nghiệm quản lý tốt, gần gũi, thân thiện, cởi
mở, tận tình chỉ dẫn, chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn đối với cấp dƣới, luôn truyền
cảm hứng tích cực trong công việc đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên trong đơn vị,
tạo điều kiện thuận lợi để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Lãnh đạo nên lắng nghe quan điểm, suy nghĩ của ngƣời lao động, tôn trọng và
đặt niềm tin vào cấp dƣới trong mọi công việc. Điều này sẽ làm cho cấp dƣới cảm thấy
đƣợc khích lệ khi lãnh đạo tin tƣởng, trọng dụng, khiến họ nhiệt tình và hứng thú hơn
trong thực hiện công việc, đem lại hiệu quả làm việc khả quan hơn, sự nỗ lực đóng góp
của mỗi cá nhân để hoàn thành công việc đƣợc giao sẽ tạo ra động lực rất lớn, cũng
chính là cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức.
- Lãnh đạo phải thể hiện sự am hiểu tƣờng tận về chuyên môn, có khả năng ra
quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền quản lý một cách hợp lý dựa trên những
thông tin chính xác, đầy đủ. Để đạt đƣợc điều đó, lãnh đạo phải không ngừng học hòi
nâng cao kiến thức, biết lắng nghe thông tin đa chiều, phân tích và tổng hợp tình hình
thực tế.
79
- Lãnh đạo phải luôn gƣơng mẫu đi đầu trong việc thực hiện nội quy, quy chế
cũng nhƣ các phong trào của trƣờng, giảm bớt sự kiểm soát và trao quyền cho cấp
dƣới thực hiện nhiệm vụ. Mỗi thành tích đạt đƣợc của ngƣời lao động, lãnh đạo cần có
những lời khen kịp thời, động viên và thƣởng đúng lúc.
- Để đảm bảo sự công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức và khắc phục tình
trạng chán nản, ì trệ của cán bộ, giảng viên, nhân viên, lãnh đạo cần xây dựng quy chế
lƣơng, thƣởng và các chế độ phúc lợi, chính sách thu hút rõ ràng, hợp lý cho từng
nhóm đối tƣợng, áp dụng trong nội bộ nhà trƣờng, nhằm tạo động lực để nhân sự yên
tâm công tác và làm việc tại trƣờng.
5.2.5. Yếu tố “Đánh giá thành tích”
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố đánh giá thành tích có ảnh hƣởng mạnh thứ
năm đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên (Beta hồi quy chuẩn hóa
= 0,154). Mặc dù yếu tố đánh giá thành tích có sự tác động đến động lực làm việc
nhƣng mức độ tác động của yếu tố này chƣa thật sự cao. Để cải thiện yếu tố này, nhà
trƣờng cần:
- Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cụ thể, rõ ràng và đánh giá kết
quả thực hiện công việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên một cách khách quan, công
bằng, làm cơ sở để động viên, khen thƣởng cho những đóng góp của cán bộ, giảng
viên, nhân viên hoặc đề bạt, bổ nhiệm họ lên các vị trí công việc tốt hơn.
- Cần ghi nhận sự cống hiến của cán bộ, giảng viên, nhân viên cho nhà trƣờng
và có chế độ khen thƣởng kịp thời, thỏa đáng. Có thể khen thƣởng đột xuất khi cán bộ,
giảng viên, nhân viên đạt thành tích cao trong giảng dạy, nghiên cứu khoa học, hoặc
đƣa ra các giải pháp đẩy mạnh công tác tuyển sinh, chăm sóc ngƣời học, cải cách các
thủ tục hành chính… đem lại kết quả khả quan cho trƣờng. Có thể tăng lƣơng đột xuất
cho cán bộ, giảng viên, nhân viên có sáng kiến kinh nghiệm đạt phạm vi ảnh hƣởng
cấp tỉnh, hoặc thƣởng lƣơng tháng thứ 14 cho các cá nhân đạt thành tích cao trong
công việc sau khi kết thúc năm tài chính. Đây không chỉ là yếu tố động viên về vật
chất mà còn khuyến khích về tinh thần, đem lại sự hứng khởi cao trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ công việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên, góp phần nâng cao động
lực làm việc đối với bản thân mỗi ngƣời lao động.
- Nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và khuyến khích cán bộ, giảng viên, nhân
viên gắn bó lâu dài với nhà trƣờng, lãnh đạo cần tổ chức các cuộc thi nhƣ hội giảng
80
cấp trƣờng, nhà khoa học BVU, kỹ năng giao tiếp với ngƣời học, học tập và làm theo
tƣ tƣởng, đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh… Sau mỗi cuộc thi, lãnh đạo đánh giá
đƣợc tiềm năng, sự thuần thục, sáng tạo và năng lực giảng dạy của những cán bộ,
giảng viên, nhân viên có thành tích nổi bật. Ngoài sự công nhận và khen thƣởng thành
tích đạt đƣợc của cán bộ, giảng viên, nhân viên, lãnh đạo cần vinh danh, công khai
những tấm gƣơng điển hình cống hiến cho sự nghiệp phát triển trƣờng nhằm lan tỏa
niềm tự hào đến toàn thể cán bộ, giảng viên, nhân viên và tạo sự phấn đấu cho những
cá nhân chƣa đạt thành tích sau mỗi đợt thi đua.
5.2.6. Yếu tố “Thu nhập”
Kết quả nghiên cứu cho thấy thu nhập là yếu tố có mức độ ảnh hƣởng yếu nhất
đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên (Beta hồi quy chuẩn hóa =
0,143). Để tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên, nhân viên, ban lãnh đạo cần:
- Xây dựng cơ chế lƣơng hợp lý đối với từng nhóm lao động theo phƣơng án
lƣơng 3P, có chính sách thu hút cán bộ, giảng viên, nhân viên có trình độ chuyên môn
cao và kinh nghiệm công tác lâu năm thông qua việc ban hành quy chế lƣơng, thƣởng,
phúc lợi và quy chế chi tiêu nội bộ cụ thể.
- Áp dụng KPIs từng tháng để đánh giá hiệu quả công việc và có mức chi lƣơng
hợp lý theo khả năng làm việc của từng ngƣời, nhằm giúp cán bộ, giảng viên, nhân
viên nỗ lực phấn đấu hoàn thành vƣợt bậc các công việc đƣợc giao. Ngƣời đạt hiệu
quả công việc cao sẽ hƣởng lƣơng cao, ngƣời làm việc không hiệu quả sẽ không đƣợc
hƣởng lƣơng theo năng suất lao động.
- Có chính sách nâng bậc lƣơng trƣớc thời hạn đối với những cán bộ, giảng
viên, nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao, có nhiều thành tích vƣợt bậc đem lại lợi
nhuận tốt cho trƣờng.
- Có chế độ khen thƣởng kịp thời đối với những cán bộ, giảng viên, nhân viên
đạt thành tích nổi trội trong công việc, đồng thời công khai khen thƣởng nhằm lan tỏa
nhân tố điển hình trong đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên, vừa khuyến khích, động
viên tinh thần làm việc hăng say của các nhân sự đƣợc khen thƣởng, vừa kích thích,
tạo động lực phấn đấu cho những cán bộ, giảng viên, nhân viên chƣa đƣợc vinh danh
để tạo ra năng suất lao động cao trong tập thể trƣờng.
81
5.3. Hạn chế nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
5.3.1. Những hạn chế của nghiên cứu
Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, tác giả đã rất cố gắng trong một thời gian
tƣơng đối ngắn. Tuy nhiên, nghiên cứu của tác giả hiện vẫn còn tồn tại một vài hạn chế
nhƣ sau:
Một là, nghiên cứu này chỉ đƣợc thực hiện đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên
đang làm việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, vì vậy kết quả nghiên cứu chỉ có
giá trị thực tiễn với Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Kết quả nghiên cứu không áp
dụng đƣợc với các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp khác. Nếu nghiên cứu đƣợc thực
hiện ở một số trƣờng đại học trong tỉnh và ở nhiều tỉnh thành khác trong cả nƣớc với
đối tƣợng khảo sát giống nhau thì nghiên cứu sẽ có giá trị tham khảo.
Hai là, nghiên cứu về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên trong
Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đƣợc thực hiện với số lƣợng mẫu còn ít nên chƣa
phản ánh hoàn toàn chính xác các nhân tố tạo động lực cho cán bộ, giảng viên, nhân
viên tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Do vậy, để tăng tính khái quát của mô
hình nghiên cứu, các nghiên cứu tiếp theo cần khảo sát với mẫu lớn hơn tại các địa
điểm tƣơng đồng lớn hơn.
Ba là, trong quá trình thu thập thông tin thông qua việc phát phiếu khảo sát trực
tiếp đến các đối tƣợng đƣợc khảo sát, không thể tránh khỏi các thông tin phản hồi
thiếu chính xác, thiếu trung thực từ việc đánh giá của các đối tƣợng khảo sát.
Bốn là, kết quả phân tích hồi quy R2 hiệu chỉnh bằng 0,572 cho thấy mô hình
chỉ giải thích đƣợc 57,2% sự biến thiên về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên trong trƣờng, do đó sẽ còn nhiều yếu tố khác có thể ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu nhƣng
chƣa đƣợc nghiên cứu trong mô hình.
5.3.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Những hạn chế trên chính là những định hƣớng khắc phục để nghiên cứu tiếp
tục đƣợc hoàn thiện.
Hƣớng nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng kết quả nghiên cứu của đề tài này
để tiến hành nghiên cứu cho các đối tƣợng là cán bộ, giảng viên, nhân viên tại các
trƣờng đại học tƣ thục trong vùng Đông Nam Bộ hoặc trong cả nƣớc.
82
Để xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng
viên, nhân viên, cần nghiên cứu thêm các nhân tố thuộc cá nhân hay xã hội nhƣ gia
đình, bạn bè, thầy cô… để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố này đến mức độ tạo
động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên, nhân viên khi thực hiện công việc. Do vậy,
nghiên cứu tiếp theo cần đƣa vào các yếu tố mô hình nghiên cứu nhƣ: sự tự chủ trong
công việc, thƣơng hiệu, văn hóa nơi làm việc, mối quan hệ xã hội, sự phù hợp với
chiến lƣợc phát triển của đơn vị….
83
TÓM TẮT CHƢƠNG 5
Trong Chƣơng 5, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu chính thức. Từ đó, tác giả
đề xuất một số hàm ý quản trị để tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên, nhân
viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc tại Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu thông
qua 06 yếu tố theo mức độ ảnh hƣởng giảm dần: Đồng nghiệp, Đào tạo và thăng tiến,
Môi trƣờng làm việc, Lãnh đạo, Đánh giá thành tích, và cuối cùng là Thu nhập. Đồng
thời, tác giả đã đƣa ra hạn chế và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Anh
[1] Herzberg.F., Mausned and Snyderman, B.B (1959), “The motivation of Word”,
2nded., John Wiley and Sound New York, New York.
[2] Maslow, A. H (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50,
pp 370-396.
[3] McClelland D.C and D.G.Winter (1969), Motivating Economic Achievement, The
Free Press, New York.
[4] Vroom, V.H (1964), Work Motivation, Wiley, New York.
[5] Stee, R. M & Porter, L. W (1983), “Motivation: New directions for theory and
research”, Academy of Management Review, 17(1), 80-88.
[6] Abby M. Brooks (2007), Factors that influence employee motivation in
organizations, The University of Tennessee, Knoxville, USA.
[7] Boeve, W. D (2007), A National Study of Job factors among faculty in physician
assistant education, Eastern Michigan University.
[8] Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011), Herzberg’s Motivation – Hygiene
Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect of
love of money, Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, 73-94,
January 2011.
[9] ShaemiBarzoki, Attafar, RezaJannati (2012), An Analysis of Factors Affecting the
Employees Motivation based on Herzberg’s Hygiene Factors Theory, Australian
Journal of Basic and Applied Sciences.
[10] Kovach, K.A (1987), “What motivates employees? Workers and supervisors give
different answers”, Business Horizons, Vol. 30 No.5, September-October, pp.58-65.
[11] Netemeyer RG, Boles JS, McKee DO, McMurrian R (1997), An investigation
into the antecedents of organizational citizenship behaviors in a personal selling
context. J Mark 1997;61(3):85-98.
[12] Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974), The job diagnostic survey: An
instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects,
Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences, Yale
University, USA.
85
Tài liệu Tiếng Việt
[1] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007). Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[2] Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hƣơng (2009). Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[3] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, NXB Thống kê, Hà Nội.
[4] Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,
Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, TP. Hồ Chí Minh.
[5] Trần Kim Dung (2018). Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính, Hà Nội.
[6] Trần Kim Dung (2005), “Đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều
kiện của Việt Nam”, Tạp chí Phát triển Khoa học & Công nghệ, số 12, 2005, trang 85-
91.
[7] Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “Thang đo động viên nhân viên”,
Tạp chí phát triển kinh tế, số 244, 2011 trang 55-61.
[8] Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy
Việt Nam (LILAMA), Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 35, 2014 trang
68-78.
[9] Trịnh Thùy Anh, Huỳnh Thị Trúc Linh (2017), “Động viên nhân viên tổng công ty
phát triển khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai”, Tạp chí Khoa học Đại học Mở TPHCM,
số 55, 2017 trang 87-99.
[10] Nguyễn Thị Thúy Nhuy, Phạm Thành Thái (2017), “Thu hút giảng viên: Một
nghiên cứu tại Đại học Xây dựng Miền Trung”, Tạp chí Khoa học - công nghệ Thủy
sản, số 1, 2017 trang 130-138.
[11] Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2017), “Đề xuất mô hình nghiên cứu
yếu tố tác động tới động lực làm việc tại Vinafco”, Kinh tế và dự báo.
[12] Phạm Thị Tân, Đặng Thị Hoa (2018), “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của giảng viên Trƣờng Đại học Lâm Nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Khoa học và
công nghệ Lâm nghiệp, số 3, 2018 trang 84-93.
[13] Bùi Quang Hƣng, Nguyễn Thanh Bé (2019), “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của công chức tại Cục thuế Thành phố Hồ Chí Minh”, Tạp chí Tài chính.
86
[14] Trƣơng Đức Thao (2020), “Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên bán hàng”, Tạp chí Công thương.
[15] Trƣơng Đức Thao (2017), Động lực làm việc của giảng viên trong các trƣờng Đại
học ngoài công lập ở Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh. Trƣờng Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
[16] Giao Hà Quỳnh Uyên, (2015), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng.
[17] Nguyễn Thế Hùng, (2017), Các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trƣờng Đại
học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
[18] Nguyễn Minh Tâm, (2017), Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên tín dụng ngân hàng tại huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
[19] Nguyễn Thị Thu Trang, (2017), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung
thành đối với tổ chức của bác sĩ ngành y tế tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
[20] Phan Ánh Trúc, (2018), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực giảng dạy
của giảng viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
[21] Nguyễn Bạch Phƣơng Thảo, (2018), Một số yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
[22] Phạm Duy Khanh, (2020), Các yếu tố ảnh hƣởng động lực làm việc của nhân viên
y tế bệnh viện y học cổ truyền tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
[23] TS. Nguyễn Thành Long (2019). Slide bài giảng Thực hành phần mềm SPSS.
Vũng Tàu, tháng 02 năm 2019.
[24] Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo, <https://voer.edu.vn/m/lanh-dao-va-phong-
cach-lanh-dao/40303e92>, xem 26/6/2020.
[25] Phạm Thống Nhất. Lý thuyết tạo động lực cho nhân sự của McClelland,
<http://phamthongnhat.com/ly-thuyet-tao-dong-luc-cho-nhan-su-cua-mcclelland/>,
xem 26/6/2020.
[26] Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler, < http://www.dankinhte.vn/mo-
hinh-dong-co-thuc-day-cua-porter-va-lawler>, xem 26/6/2020.
[27] Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, Bộ Quy tắc Ứng x văn hóa trong Trường
Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Số 633/QĐ-BVU, BRVT.
PHỤ LỤC 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
1. Giới thiệu
Trân trọng kính chào các anh/chị!
Tôi tên là Nguyễn Khoa Anh Thƣ, tôi đang là học viên cao học chƣơng trình
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Hiện nay tôi đang
thực hiện đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ,
giảng viên, nhân viên Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu”. Tôi rất mong các anh/chị
dành chút thời gian để trả lời và đóng góp ý kiến về mức độ phù hợp hoặc không phù
hợp của các tiêu chí thuộc các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của cán bộ,
giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Tất cả những ý kiến đóng
góp của các anh/chị có ý nghĩa rất quan trọng cho sự thành công của đề tài này. Tôi
xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ, hợp tác của các anh/chị.
2. Nội dung thảo luận
2.1. Thảo luận các yếu tố trong mô hình đề xuất
Câu 1. Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu?
Câu 2. Dựa trên mô hình 06 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ,
giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu (tác giả đã đề xuất trƣớc
đó), anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình về các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên đƣợc đề cập dƣới đây:
Các yếu tố Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Ghi chú
Lãnh đạo
Thu nhập
Đồng nghiệp
Đào tạo và thăng tiến
Đánh giá thành tích
Môi trƣờng làm việc
Ngoài ra, anh/chị có thể bổ sung thêm một số yếu tố mới ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu?
2.2. Thảo luận về thang đo
Mong anh/chị cho ý kiến về sự phù hợp và không phù hợp cũng nhƣ những
điều cần bổ sung/điều chỉnh đối với các câu hỏi khảo sát tƣơng ứng với các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên cụ thể nhƣ sau:
STT Yếu tố và câu hỏi khảo sát Phù hợp Không
phù hợp
1. Lãnh đạo.
01 Cấp trên đối xử công bằng
02 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên
03 Lãnh đạo đối xử tôn trọng và thân thiện với cấp
dƣới
04 Lãnh đạo đƣa ra quyết định dựa trên những
thông tin chính xác, đầy đủ
Theo anh/ chị cần phải bổ sung thêm những câu hỏi nào khác ngoài các câu hỏi
khảo sát đƣợc liệt kê trên đây nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên?
….……………………………………………………………………………………..
2. Thu nhập
01 Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc
02 Tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu cầu của
cuộc sống
03 Lƣơng và các khoản thu nhập đƣợc trả đầy đủ,
đúng hạn
04 Các khoản phúc lợi có tác dụng khuyến khích
cán bộ, giảng viên, nhân viên yên tâm công
tác
Theo anh/ chị cần phải bổ sung thêm những câu hỏi nào khác ngoài các câu hỏi
khảo sát đƣợc liệt kê trên đây nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên?
….……………………………………………………………………………………..
3. Đồng nghiệp
01 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần
thiết
02 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện
03 Đồng nghiệp đáng tin cậy
04 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, chia sẻ kinh nghiệm
chuyên môn trong công việc
05 Đồng nghiệp luôn là những ngƣời bạn thân
trong cuộc sống
4. Đào tạo và thăng tiến
01 Cơ hội thăng tiến làm tăng trách nhiệm công
việc
02 Nhân viên đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng các kỹ
năng cần thiết
03 Chính sách bồi dƣỡng nâng cao trình độ rõ
ràng, công khai
04 Cán bộ, giảng viên, nhân viên sau khi học tập
nâng cao trình độ chuyên môn đƣợc bổ nhiệm
vào các vị trí lãnh đạo
Theo anh/ chị cần phải bổ sung thêm những câu hỏi nào khác ngoài các câu hỏi
khảo sát đƣợc liệt kê trên đây nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên?
….……………………………………………………………………………………
5. Đánh giá thành tích
01 Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng
02 Đánh giá công bằng giữa các nhân viên
03 Quy trình đánh giá, công nhận thành tích đúng
với quy định
04 Kết quả công nhận thành tích của cán bộ,
giảng viên, nhân viên đƣợc khen thƣởng, động
viên kịp thời
Theo anh/ chị cần phải bổ sung thêm những câu hỏi nào khác ngoài các câu hỏi
khảo sát đƣợc liệt kê trên đây nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên?
….……………………………………………………………………………………
6. Môi trƣờng làm việc.
01 Thời gian làm việc phù hợp
02 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái.
03 Đƣợc trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết
cho công việc
04 Không gian làm việc thoáng mát, thuận tiện
Theo anh/ chị cần phải bổ sung thêm những câu hỏi nào khác ngoài các câu hỏi
khảo sát đƣợc liệt kê trên đây nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên?
….……………………………………………………………………………………
7. Động lực làm việc
01 Anh/ chị nỗ lực hết mình để hoàn thành công
việc đƣợc giao
02 Anh/ chị nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt
động chung
03 Anh/ chị cảm thấy hứng thú khi làm việc
04 Anh/ chị nhiệt tình khi làm việc
05 Anh/ chị yêu thích công việc đang làm
Trân trọng cảm ơn các ý kiến đóng góp và sự hợp tác của các Anh/Chị!
PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM
I. DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM
STT Mã hóa Đơn vị công tác Thâm niên
công tác Học vị
1 CG01 Khoa Ngoại ngữ và Khoa học
Xã hội > 10 năm Tiến sĩ
2 CG02 Khoa Công nghệ kỹ thuật -
Nông nghiệp - Công nghệ cao Từ 5 – 10 năm Tiến sĩ
3 CG03 Khoa Kinh tế - Luật - Logistics > 10 năm Thạc sĩ
4 CG04 Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học
và Đào tạo liên tục Từ 5 – 10 năm Thạc sĩ
5 CG05 Trung tâm Phát triển kỹ năng
Mềm > 10 năm Thạc sĩ
6 CG06 Phòng Tổ chức - Hành chính Từ 5 – 10 năm Thạc sĩ
7 CG07 Phòng Đào tạo -Khoa học công
nghệ > 10 năm Tiến sĩ
8 CG08 Phòng Truyền thông - Tuyển sinh > 10 năm Thạc sĩ
9 CG09 Phòng Đảm bảo chất lƣợng < 5 năm Thạc sĩ
10 CG10 Phòng Quản lý Cơ sở vật chất < 5 năm Cử nhân
II. KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM
1. Kết quả thảo luận các yếu tố đề xuất trong mô hình nghiên cứu
Thành phần Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến
Lãnh đạo 10 0 0
Thu nhập 10 0 0
Đồng nghiệp 9 0 1
Đào tạo và thăng tiến 10 0 0
Đánh giá thành tích 10 0 0
Môi trƣờng làm việc 9 0 1
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy: những ngƣời tham gia đều hiểu rõ nội dung
về động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên. Các thành viên trong nhóm
thảo luận đều cho rằng 06 yếu tố tác giả đƣa ra tƣơng đối đầy đủ và các yếu tố này đều
có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên. Đa số các ý
kiến đều đồng ý động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên ngày càng trở
nên quan trọng trong vấn đề duy trì và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng, góp
phần vào sự ổn định và phát triển của Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu.
Thông qua kết quả thảo luận nhóm, có 08 thành viên hoàn toàn đồng ý với 6
yếu tố tác giả đƣa ra và 02 thành viên không có ý kiến về yếu tố môi trƣờng làm việc
và yếu tố đồng nghiệp. Nhƣ vậy, hơn 2/3 thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 06
yếu tố mà tác giả đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về nghiên cứu động
lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên. Do đó, 6 yếu tố tác giả đề xuất trong
mô hình đều đƣợc giữ nguyên, không cần điều chỉnh.
2. Kết quả thảo luận xây dựng thang đo
Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đƣợc xây dựng dựa trên các thành phần
nghiên cứu của Herzberg (1959), Kovach (1987), Boeve (2007), Teck-Hong và
Waheed (2011), Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), Netemeyer (1997), Warren
(2008), Hill (2008), Chami & Fullenkamp (2002), Fey et al. (2009), Giao Hà Quỳnh
Uyên (2015), Phan Ánh Trúc (2018), Phạm Duy Khanh (2020) nhóm chuyên gia tiến
hành thảo luận điều chỉnh, bổ sung thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại
Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, nhƣ sau:
Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh Mức độ
hiệu chỉnh Tỷ lệ
đồng ý
Lãnh đạo
Cấp trên đối xử công bằng Cấp trên đối xử công bằng Không điều
chỉnh 10/10
Cấp trên ghi nhận sự đóng
góp của nhân viên
Cấp trên ghi nhận sự đóng
góp của của cán bộ, giảng
viên, nhân viên
Điều chỉnh
từ ngữ 9/10
Lãnh đạo đối xử tôn trọng và
thân thiện với cấp dƣới
Lãnh đạo đối xử tôn trọng và
thân thiện với cấp dƣới
Không điều
chỉnh 10/10
Lãnh đạo đƣa ra quyết định
dựa trên những thông tin
chính xác, đầy đủ
Lãnh đạo đƣa ra quyết định
dựa trên những thông tin
chính xác, đầy đủ
Không điều
chỉnh 10/10
Thu nhập
Tiền lƣơng tƣơng xứng với
kết quả làm việc
Tiền lƣơng tƣơng xứng với
kết quả làm việc
Không điều
chỉnh 10/10
Tiền lƣơng đủ để đáp ứng
các nhu cầu của cuộc sống
Tiền lƣơng đủ để đáp ứng
các nhu cầu của cuộc sống
Không điều
chỉnh 10/10
Lƣơng và các khoản thu
nhập đƣợc trả đầy đủ, đúng
hạn
Lƣơng và các khoản thu
nhập đƣợc trả đầy đủ, đúng
hạn
Không điều
chỉnh 10/10
Các khoản phúc lợi có tác
dụng khuyến khích cán bộ,
giảng viên, nhân viên yên
tâm công tác
Các khoản phúc lợi có tác
dụng khuyến khích cán bộ,
giảng viên, nhân viên yên
tâm công tác
Không điều
chỉnh 10/10
Đồng nghiệp
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp
đỡ, hỗ trợ khi cần thiết
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp
đỡ, hỗ trợ khi cần thiết
Không điều
chỉnh 10/10
Đồng nghiệp gần gũi, thân
thiện
Đồng nghiệp gần gũi, thân
thiện
Không điều
chỉnh 10/10
Đồng nghiệp đáng tin cậy Đồng nghiệp đáng tin cậy Không điều
chỉnh 10/10
Đồng nghiệp luôn hỗ trợ,
chia sẻ kinh nghiệm chuyên
môn trong công việc
Đồng nghiệp luôn hỗ trợ,
chia sẻ kinh nghiệm chuyên
môn trong công việc
Không điều
chỉnh 10/10
Đồng nghiệp luôn là những
ngƣời bạn thân trong cuộc
sống
Đồng nghiệp luôn là những
ngƣời bạn thân trong cuộc
sống
Không điều
chỉnh 10/10
Đào tạo và thăng tiến
Cơ hội thăng tiến làm tăng
trách nhiệm công việc
Chính sách thăng tiến tăng
động lực làm việc cho cán
bộ, giảng viên, nhân viên
Điều chỉnh
từ ngữ 8/10
Nhân viên đƣợc đào tạo và
bồi dƣỡng các kỹ năng cần
thiết
Cán bộ, giảng viên, nhân
viên đƣợc đào tạo và bồi
dƣỡng các kỹ năng cần thiết
Điều chỉnh
từ ngữ 9/10
Chính sách bồi dƣỡng nâng
cao trình độ rõ ràng, công
khai
Chính sách bồi dƣỡng nâng
cao trình độ rõ ràng, công
khai
Không điều
chỉnh 10/10
Cán bộ, giảng viên, nhân
viên sau khi học tập nâng
cao trình độ chuyên môn
đƣợc bổ nhiệm vào các vị trí
lãnh đạo
Cán bộ, giảng viên, nhân
viên sau khi học tập nâng
cao trình độ chuyên môn
đƣợc bổ nhiệm vào các vị trí
lãnh đạo
Không điều
chỉnh 10/10
Đánh giá thành tích
Các tiêu chí đánh giá hợp lý,
rõ ràng
Các tiêu chí đánh giá hợp lý,
rõ ràng
Không điều
chỉnh 10/10
Đánh giá công bằng giữa
các nhân viên
Đánh giá công bằng giữa các
cán bộ, giảng viên, nhân
viên
Điều chỉnh
từ ngữ 9/10
Quy trình đánh giá, công
nhận thành tích đúng với
quy định
Quy trình đánh giá, công
nhận thành tích đúng với
quy định
Không điều
chỉnh 10/10
Kết quả công nhận thành
tích của cán bộ, giảng viên,
nhân viên đƣợc khen
thƣởng, động viên kịp thời
Kết quả công nhận thành
tích của cán bộ, giảng viên,
nhân viên đƣợc khen
thƣởng, động viên kịp thời
Không điều
chỉnh 10/10
Môi trƣờng làm việc
Thời gian làm việc phù hợp Thời gian làm việc phù hợp Không điều
chỉnh 10/10
Nơi làm việc đảm bảo sự an
toàn thoải mái.
Nơi làm việc đảm bảo sự an
toàn thoải mái
Không điều
chỉnh 10/10
Đƣợc trang bị đầy đủ trang
thiết bị cần thiết cho công
việc
Cán bộ, giảng viên, nhân
viên đƣợc trang bị đầy đủ
trang thiết bị cần thiết cho
công việc
Điều chỉnh
từ ngữ 9/10
Không gian làm việc thoáng
mát, thuận tiện
Không gian làm việc thoáng
mát, thuận tiện
Không điều
chỉnh 10/10
Động lực làm việc
Nỗ lực hết mình để hoàn
thành công việc đƣợc giao
Nỗ lực hết mình để hoàn
thành công việc đƣợc giao
Không điều
chỉnh 10/10
Nỗ lực vì mục tiêu công
việc và hoạt động chung
Nỗ lực vì mục tiêu công việc
và hoạt động chung
Không điều
chỉnh 10/10
Cảm thấy hứng thú khi làm
việc
Cảm thấy hứng thú khi làm
việc
Không điều
chỉnh 10/10
Nhiệt tình khi làm việc Nhiệt tình khi làm việc Không điều
chỉnh 10/10
Yêu thích công việc đang
làm
Yêu thích công việc đang
làm
Không điều
chỉnh 10/10
PHỤ LỤC 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Trân trọng kính chào các anh/chị!
Tôi tên là Nguyễn Khoa Anh Thƣ, hiện đang là học viên cao học ngành Quản
trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Tôi đang thực hiện đề tài “Nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên
Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu”. Để phục vụ cho việc xác định các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên Trƣờng Đại học Bà
Rịa - Vũng Tàu, mong các anh/ chị dành chút thời gian trả lời những câu hỏi dƣới đây.
Tất cả các ý kiến của các anh/ chị sẽ đƣợc ghi nhận và sử dụng cho mục đích nghiên
cứu. Do đó, sự hỗ trợ của các anh/ chị có ý nghĩa rất lớn đối với kết quả nghiên cứu và
thành công của đề tài.
Mọi thắc mắc xin vui lòng liên hệ qua email: [email protected]
Xin chân thành cảm ơn các anh/ chị đã nhận lời hợp tác!
Nguyễn Khoa Anh Thƣ
PHẦN 1 KHẢO SÁT VỀ THÔNG TIN CÁ NHÂN
Các anh/ chị vui lòng cho biết một số thông tin sau để phục vụ cho việc phân
loại và trình bày các dữ liệu bảng kê.
1. Giới tính: Nam Nữ
2. Độ tuổi: Dƣới 24 24-30 31-40 41-50 Trên 50
3. Thu nhập: Dƣới 8 triệu 8-12 triệu 12-15 triệu Trên 15 triệu
4. Trình độ học vấn: Cao đẳng trở xuống Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ
5. Thâm niên công tác: Dƣới 3 năm 3-5 năm 5-10 năm Trên 10 năm
PHẦN 2 KHẢO SÁT VỀ THÔNG TIN NGHIÊN CỨU
Các anh/ chị vui lòng khoanh tròn các con số thuộc cột Mức độ đồng ý tƣơng
ứng thể hiện mức độ đồng ý của các anh/ chị đối với mỗi phát biểu trong bảng dƣới
đây theo quy ƣớc sau (chỉ chọn một mức độ): (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không
đồng ý; (3) Trung lập; (4) Đồng ý; (5) Hoàn toàn đồng ý.
Mã hóa Các yếu tố và câu hỏi khảo sát Mức độ đồng thuận
Lãnh đạo
LD1 Cấp trên đối xử công bằng 1 2 3 4 5
LD2 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của CB,
GV, NV 1 2 3 4 5
LD3 Lãnh đạo đối xử tôn trọng và thân thiện với
cấp dƣới 1 2 3 4 5
LD4 Lãnh đạo đƣa ra quyết định dựa trên những
thông tin chính xác, đầy đủ 1 2 3 4 5
Thu nhập
TN1 Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm
việc 1 2 3 4 5
TN2 Tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu cầu của
cuộc sống 1 2 3 4 5
TN3 Lƣơng và các khoản thu nhập đƣợc trả đầy
đủ, đúng hạn 1 2 3 4 5
TN4 Các khoản phúc lợi có tác dụng khuyến
khích CB, GV, NV yên tâm công tác 1 2 3 4 5
Đồng nghiệp
DN1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi
cần thiết 1 2 3 4 5
DN2 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện 1 2 3 4 5
DN3 Đồng nghiệp đáng tin cậy 1 2 3 4 5
DN4 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, chia sẻ kinh
nghiệm chuyên môn trong công việc 1 2 3 4 5
DN5 Đồng nghiệp luôn là những ngƣời bạn thân
trong cuộc sống 1 2 3 4 5
Đào tạo và thăng tiến
DT1 Chính sách thăng tiến tăng động lực làm
việc cho CB, GV, NV 1 2 3 4 5
DT2 CB, GV, NV đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng
các kỹ năng cần thiết 1 2 3 4 5
DT3 Chính sách bồi dƣỡng nâng cao trình độ rõ
ràng, công khai 1 2 3 4 5
DT4 CB, GV, NV sau khi học tập nâng cao trình
độ chuyên môn đƣợc bổ nhiệm vào các vị
trí lãnh đạo
1 2 3 4 5
Đánh giá thành tích
DG1 Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng 1 2 3 4 5
DG2 Đánh giá công bằng giữa các CB, GV, NV 1 2 3 4 5
DG3 Quy trình đánh giá, công nhận thành tích
đúng với quy định 1 2 3 4 5
DG4 Kết quả công nhận thành tích của CB, GV,
NV đƣợc khen thƣởng, động viên kịp thời 1 2 3 4 5
Môi trƣờng làm việc
MT1 Thời gian làm việc phù hợp 1 2 3 4 5
MT2 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái 1 2 3 4 5
MT3 CB, GV, NV đƣợc trang bị đầy đủ trang
thiết bị cần thiết cho công việc 1 2 3 4 5
MT4 Không gian làm việc thoáng mát, thuận
tiện 1 2 3 4 5
Động lực làm việc
DL1 Anh/chị nỗ lực hết mình để hoàn thành
công việc đƣợc giao 1 2 3 4 5
DL2 Anh/chị nỗ lực vì mục tiêu công việc và
hoạt động chung 1 2 3 4 5
DL3 Anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm việc 1 2 3 4 5
DL4 Anh/chị nhiệt tình khi làm việc 1 2 3 4 5
DL5 Anh/chị cảm thấy yêu thích công việc đang
làm 1 2 3 4 5
Trân trọng cảm ơn sự hỗ trợ nhiệt tình từ các anh/ chị.
PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG SƠ BỘ
Thang đo “Lãnh đạo”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.954 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
LD1 10.5962 9.540 .875 .943
LD2 10.5962 8.755 .927 .927
LD3 10.5962 9.187 .881 .941
LD4 10.5000 9.275 .869 .945
Thang đo “Thu nhập”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.917 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
TN1 8.7115 8.052 .857 .879
TN2 8.8462 7.819 .817 .889
TN3 8.5000 8.216 .762 .908
TN4 8.5577 6.879 .827 .891
Thang đo “Đồng nghiệp”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.922 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
DN1 15.3462 5.603 .754 .914
DN2 15.3462 5.407 .843 .899
DN3 15.5385 4.998 .845 .895
DN4 15.5000 4.882 .877 .888
DN5 15.6538 4.937 .718 .926
Thang đo “Đào tạo và thăng tiến”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.875 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
DT1 9.4231 4.916 .754 .831
DT2 9.2692 4.593 .754 .837
DT3 9.2500 5.093 .802 .813
DT4 9.4423 6.212 .663 .872
Thang đo “Đánh giá thành tích”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.892 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
DG1 9.4615 6.332 .711 .879
DG2 9.6346 6.433 .771 .858
DG3 9.5577 6.408 .718 .876
DG4 9.7115 5.543 .853 .824
Thang đo “Môi trƣờng làm việc”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.885 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
MT1 10.8462 5.035 .722 .863
MT2 10.8846 4.692 .758 .849
MT3 11.1346 4.785 .699 .872
MT4 11.0962 4.442 .823 .823
Thang đo “Động lực làm việc”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.907 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
DL1 15.3269 6.224 .748 .891
DL2 15.3077 6.805 .735 .894
DL3 15.6923 5.786 .855 .867
DL4 15.5000 6.137 .825 .874
DL5 15.4808 6.725 .682 .904
Kết quả phân tích EFA biến độc lập
Hệ số KMO và hệ số Bartlett’s Test
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .796
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1197.267
df 300
Sig. .000
Bảng phƣơng sai trích
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 10.611 42.444 42.444 10.611 42.444 42.444 4.134 16.536 16.536
2 2.997 11.987 54.431 2.997 11.987 54.431 3.964 15.857 32.393
3 2.427 9.708 64.139 2.427 9.708 64.139 3.156 12.624 45.017
4 1.823 7.291 71.429 1.823 7.291 71.429 3.141 12.564 57.581
5 1.421 5.686 77.115 1.421 5.686 77.115 3.125 12.498 70.079
6 1.180 4.721 81.836 1.180 4.721 81.836 2.939 11.757 81.836
7 .608 2.430 84.266
8 .594 2.375 86.641
9 .461 1.844 88.485
10 .412 1.646 90.131
11 .395 1.582 91.713
12 .349 1.396 93.109
13 .289 1.157 94.266
14 .257 1.027 95.293
15 .228 .910 96.203
16 .185 .740 96.943
17 .158 .633 97.576
18 .134 .534 98.110
19 .119 .476 98.587
20 .091 .365 98.952
21 .090 .359 99.311
22 .061 .244 99.555
23 .051 .202 99.757
24 .040 .158 99.915
25 .021 .085 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Bảng ma trận nhân tố xoay
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
LD1 .792
LD2 .868
LD3 .828
LD4 .897
TN1 .733
TN2 .829
TN3 .820
TN4 .656
DN1 .780
DN2 .830
DN3 .837
DN4 .866
DN5 .846
DT1 .773
DT2 .821
DT3 .827
DT4 .702
DG1 .789
DG2 .819
DG3 .771
DG4 .871
MT1 .653
MT2 .842
MT3 .588
MT4 .827
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
PHỤ LỤC 5. KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ Thống kê mô tả về giới tính
Giới tính
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Nam 80 44.4 44.4 44.4
Nữ 100 55.6 55.6 100.0
Total 180 100.0 100.0
Thống kê mô tả về độ tuổi
Độ tuổi
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Dưới 24 tuổi 1 .6 .6 .6
Từ 24 tuổi đến 30 tuổi 16 8.9 8.9 9.4
Từ 31 tuổi đến 40 tuổi 103 57.2 57.2 66.7
Từ 41 tuổi đến 50 tuổi 40 22.2 22.2 88.9
Trên 50 tuổi 20 11.1 11.1 100.0
Total 180 100.0 100.0
Thống kê mô tả về thu nhập
Thu nhập
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Dưới 8 triệu 40 22.2 22.2 22.2
Từ 8 triệu đến 12 triệu 98 54.4 54.4 76.7
Từ 12 triệu đến 15 triệu 23 12.8 12.8 89.4
Trên 15 triệu 19 10.6 10.6 100.0
Total 180 100.0 100.0
Thống kê mô tả về trình độ học vấn
Trình độ
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Cao đẳng trở xuống 26 14.4 14.4 14.4
Đại học 40 22.2 22.2 36.7
Thạc sĩ 93 51.7 51.7 88.3
Tiến sĩ 21 11.7 11.7 100.0
Total 180 100.0 100.0
Thống kê mô tả về thâm niên công tác
Thâm niên
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Dưới 3 năm 31 17.2 17.2 17.2
Từ 3 năm đến 5 năm 27 15.0 15.0 32.2
Từ 5 năm đến 10 năm 47 26.1 26.1 58.3
Trên 10 năm 75 41.7 41.7 100.0
Total 180 100.0 100.0
Tổng hợp kết quả thống kê mô tả
Count Column N %
Giới tính Nam 80 44.4%
Nữ 100 55.6%
Độ tuổi Dưới 24 tuổi 1 0.6%
Từ 24 tuổi đến 30 tuổi 16 8.9%
Từ 31 tuổi đến 40 tuổi 103 57.2%
Từ 41 tuổi đến 50 tuổi 40 22.2%
Trên 50 tuổi 20 11.1%
Thu nhập Dưới 8 triệu 40 22.2%
Từ 8 triệu đến 12 triệu 98 54.4%
Từ 12 triệu đến 15 triệu 23 12.8%
Trên 15 triệu 19 10.6%
Trình độ Cao đẳng trở xuống 26 14.4%
Đại học 40 22.2%
Thạc sĩ 93 51.7%
Tiến sĩ 21 11.7%
Thâm niên Dưới 3 năm 31 17.2%
Từ 3 năm đến 5 năm 27 15.0%
Từ 5 năm đến 10 năm 47 26.1%
Trên 10 năm 75 41.7%
PHỤ LỤC 6. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
BẰNG CRONBACH’S ALPHA
Thang đo “Lãnh đạo”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.866 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Lãnh đạo 1 10.5278 6.887 .713 .830
Lãnh đạo 2 10.5778 7.240 .699 .836
Lãnh đạo 3 10.7000 6.569 .762 .809
Lãnh đạo 4 10.7944 7.337 .691 .839
Thang đo “Thu nhập”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.836 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Thu nhập 1 8.0667 6.912 .678 .788
Thu nhập 2 7.8556 6.862 .724 .768
Thu nhập 3 7.7278 6.456 .684 .788
Thu nhập 4 7.5833 7.786 .594 .824
Thang đo “Đồng nghiệp”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.892 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Đồng nghiệp 1 14.8611 12.333 .848 .842
Đồng nghiệp 2 14.8111 13.383 .640 .890
Đồng nghiệp 3 14.6333 12.904 .752 .864
Đồng nghiệp 4 14.9222 12.642 .798 .854
Đồng nghiệp 5 14.9944 13.380 .649 .887
Thang đo “Đào tạo và thăng tiến”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.859 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Đào tạo 1 8.0556 7.092 .643 .845
Đào tạo 2 8.0722 6.079 .809 .776
Đào tạo 3 8.0889 6.372 .654 .842
Đào tạo 4 8.0833 6.099 .723 .812
Thang đo “Đánh giá thành tích”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.855 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Đánh giá 1 10.4056 6.265 .646 .837
Đánh giá 2 10.6389 5.696 .790 .775
Đánh giá 3 10.8611 6.523 .675 .826
Đánh giá 4 10.6944 5.800 .689 .821
Thang đo “Môi trƣờng làm việc”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.929 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Môi trường 1 10.5167 7.503 .833 .908
Môi trường 2 10.5611 7.689 .830 .909
Môi trường 3 10.5278 7.748 .828 .909
Môi trường 4 10.4611 7.658 .845 .904
Thang đo “Động lực làm việc”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.870 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Động lực 1 13.2944 15.583 .623 .860
Động lực 2 13.2889 13.994 .701 .841
Động lực 3 13.2833 14.461 .722 .837
Động lực 4 13.2333 13.051 .747 .830
Động lực 5 13.3000 14.401 .692 .843
PHỤ LỤC 7. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ
Kết quả Phân tích EFA biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .847
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2694.291
df 300
Sig. .000
Tổng phƣơng sai trích
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 7.344 29.375 29.375 7.344 29.375 29.375 3.566 14.264 14.264
2 2.551 10.206 39.581 2.551 10.206 39.581 3.306 13.225 27.489
3 2.481 9.922 49.503 2.481 9.922 49.503 2.905 11.618 39.107
4 2.281 9.123 58.625 2.281 9.123 58.625 2.850 11.401 50.508
5 2.047 8.187 66.812 2.047 8.187 66.812 2.817 11.267 61.775
6 1.485 5.941 72.753 1.485 5.941 72.753 2.745 10.979 72.753
7 .677 2.709 75.462
8 .625 2.498 77.961
9 .610 2.438 80.399
10 .549 2.197 82.595
11 .461 1.845 84.440
12 .444 1.778 86.218
13 .424 1.694 87.913
14 .392 1.567 89.480
15 .368 1.471 90.950
16 .345 1.382 92.332
17 .297 1.190 93.522
18 .283 1.133 94.655
19 .245 .980 95.635
20 .239 .955 96.590
21 .218 .871 97.461
22 .189 .755 98.216
23 .171 .685 98.901
24 .142 .568 99.469
25 .133 .531 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Bảng Ma trận nhân tố xoay
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
Lãnh đạo 1 .814
Lãnh đạo 2 .787
Lãnh đạo 3 .861
Lãnh đạo 4 .765
Thu nhập 1 .809
Thu nhập 2 .823
Thu nhập 3 .824
Thu nhập 4 .743
Đồng nghiệp 1 .870
Đồng nghiệp 2 .736
Đồng nghiệp 3 .812
Đồng nghiệp 4 .862
Đồng nghiệp 5 .698
Đào tạo 1 .814
Đào tạo 2 .899
Đào tạo 3 .755
Đào tạo 4 .798
Đánh giá 1 .721
Đánh giá 2 .849
Đánh giá 3 .798
Đánh giá 4 .792
Môi trường 1 .865
Môi trường 2 .865
Môi trường 3 .869
Môi trường 4 .882
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc (Động lực làm việc)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .811
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 452.081
df 10
Sig. .000
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 3.297 65.945 65.945 3.297 65.945 65.945
2 .734 14.678 80.623
3 .401 8.011 88.634
4 .317 6.344 94.978
5 .251 5.022 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
Động lực 1 .751
Động lực 2 .818
Động lực 3 .829
Động lực 4 .851
Động lực 5 .807
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
a. 1 components extracted.
PHỤ LỤC 8. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN VÀ HỒI QUY
Kết quả phân tích tƣơng quan
Correlations
DL LD TN DN DT DG MT
DL Pearson Correlation 1 .448** .364
** .591
** .502
** .471
** .469
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 180 180 180 180 180 180 180
LD Pearson Correlation .448** 1 .122 .322
** .231
** .425
** .287
**
Sig. (2-tailed) .000 .101 .000 .002 .000 .000
N 180 180 180 180 180 180 180
TN Pearson Correlation .364** .122 1 .282
** .130 .298
** .218
**
Sig. (2-tailed) .000 .101 .000 .083 .000 .003
N 180 180 180 180 180 180 180
DN Pearson Correlation .591** .322
** .282
** 1 .326
** .294
** .383
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 180 180 180 180 180 180 180
DT Pearson Correlation .502** .231
** .130 .326
** 1 .246
** .250
**
Sig. (2-tailed) .000 .002 .083 .000 .001 .001
N 180 180 180 180 180 180 180
DG Pearson Correlation .471** .425
** .298
** .294
** .246
** 1 .315
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .000
N 180 180 180 180 180 180 180
MT Pearson Correlation .469** .287
** .218
** .383
** .250
** .315
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .003 .000 .001 .000
N 180 180 180 180 180 180 180
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .766a .586 .572 .60861 1.797
a. Predictors: (Constant), MT, TN, DT, LD, DN, DG
b. Dependent Variable: DL
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 90.849 6 15.141 40.879 .000b
Residual 64.079 173 .370
Total 154.928 179
a. Dependent Variable: DL
b. Predictors: (Constant), MT, TN, DT, LD, DN, DG
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) -.903 .280 -3.218 .002
LD .171 .060 .159 2.828 .005 .759 1.318
TN .155 .057 .143 2.715 .007 .862 1.161
DN .320 .060 .305 5.330 .000 .730 1.369
DT .304 .060 .270 5.097 .000 .854 1.171
DG .179 .067 .154 2.675 .008 .721 1.386
MT .163 .056 .160 2.895 .004 .784 1.275
a. Dependent Variable: DL
