NET-ECONOMY E-BUSINESS E-COMMERCE B2B B2Coldweb.eco.unipmn.it/corsi_programmi/programmi_2002_2003/...1997. Prima di allora la parola più utilizzata era e-commerce, o commercio elettronico

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NET-ECONOMY

E-BUSINESS

E-COMMERCE

B2B B2C ……..

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“Il concetto di e-business è poliedrico: ognuno di noi, e quindi anche ciascuna azienda, fornirebbe, con molta probabilità, una diversa definizione, non sempre chiara e veritiera.”

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E-BUSINESS

I primi ad utilizzare il termine e-business fu IBM nel 1997. Prima di allora la parola più utilizzata era e-commerce, o commercio elettronico.

All’inizio unica attività svolta con la rete era la vendita.

(da brochureware a e-commerce).

Poi inclusione dei rapporti a monte con i fornitori e a valle con i clienti.

Imprese “pure net play” e imprese “old economy”

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E-BUSINESS

“Approccio sicuro, flessibile e integrato alla creazione di un business dal valore aggiunto tramite la combinazione di sistemi e processi che gestiscono le operazioni primarie con la semplicità e la diffusione rese possibili dalla tecnologia di Internet”

Definizione tratta da IBM

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Le regole dell’e-business

1. La tecnologia non è più semplice optional alla formazione della strategia aziendale, ma ne è causa ed elemento motore.

2. La capacità di semplificare la struttura, l’influenza e il controllo del flusso di informazioni è notevolmente più potente e redditizia dello spostamento e della produzione di prodotti fisici.

3. L’incapacità di rovesciare il modello aziendale dominante, ma obsoleto porta spesso a un fallimento dell’azienda.

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4. L’obiettivo dei nuovi modelli aziendali è creare alleanze flessibili con società esterne che non solo consentono di ridurre i costi, ma aumentano la soddisfazione dei clienti.

5. Il commercio elettronico sta insegnando alle aziende ad ascoltare i propri clienti e a diventare “le più economiche”, “le più familiari”, o “le migliori”.

6. Non bisogna utilizzare la tecnologia solo per creare il prodotto, ma è necessario utilizzarla per innovare, divertire e migliorare l’intera esperienza che circonda la scelta di un prodotto, dalla selezione e l’ordine sino al ricevimento e all’assistenza.

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7. l modello aziendale del futuro utilizza in misura sempre crescente modelli di comunità di e-business (accordi tra aziende – aziende a rete – aziende estese) riconfigurabili per meglio soddisfare le esigenze dei clienti.

8. Il difficile compito del management è allineare le strategie aziendali, i processi e le applicazioni in maniera rapida, corretta e simultanea. Una leadership forte è tassativa.

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CHE COSA CAMBIA NELLA RELAZIONE CON IL CLIENTE

•L’obiettivo è sempre soddisfare i desideri dei clienti, però...

•I desideri sono sempre più sfumati: emergono richieste di prodotti e servizi fusi in un’unica offerta.

•I modelli di soddisfazione non sono chiari: in una realtà multidimensionale è difficile capire i parametri con cui misurare la soddisfazione del cliente•I ruoli si confondono: i ruoli di produttore e consumatore non sono più chiaramente distinguibili

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Nuovi paragadimi si affiancano ai vecchi

•Cambiano le regole e scompaiono i confini: le nuove parole chiave sono velocità, interconnessione e immaterialità

•VELOCITA’: ogni aspetto del business e dell’organizzazione opera e si modifica in tempo reale •INTERCONNESSIONE: tutto ormai è collegato: persone, prodotti, aziende, paesi, e qualunque cambiamento in un sottosistema si ripercuote sugli altri•ELEMENTI IMMATERIALI: la componente immateriale nelle offerte sta crescendo molto più in fretta di quella materiale

•Cambia il modo di definire le offerte, di concepire la relazione con i clienti e il concetto stesso di cliente

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Prodotti e servizi si fondono

•L’interconnessione fa sì che i clienti mantengano un vincolo molto forte con i creatori dei prodotti che utilizzano: il prodotto non è altro che un servizio in attesa di essere utilizzato

•Aggiungere una maggior quantità e qualità di servizio all’offerta di un prodotto è un modo per soddisfare meglio le esigenze dei propri clienti e quindi per creare valore

•L’esigenza di velocità spinge gli operatori del settore servizi ad agire come se vendessero prodotti.

•I servizi vengono standardizzati, modularizzati, confezionati e spesso incorporati in un software per essere offerti come prodotti

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Che cosa cambia nella relazione cliente/fornitore

Ogni acquirente è un venditoreOgni venditore è un acquirente

SCAMBIO

•La differenza tra compratore e venditore sembra scomparire perché entrambi sono coinvolti in una rete di scambi economici, di informazioni e di emozioni

•Gli scambi avvengono in entrambi i sensi e riguardano:

•aspetti economici: i beni e i servizi e il denaro per acquistarle

•informazioni: da un lato il contenuto informativo delle offerte è la principale fonte di valore aggiunto e dall’altro la voce dei consumatori è sempre più importante

•emozioni: fedeltà, stima, entusiasmo, impegno, …

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Old e Connected Economy

Supply ChainSupply Chain

Ottica PUSH

•Le Aziende sono state tradizionalmente organizzate per gestire l’introduzione della loro offerta sul mercato secondo l’ottica della Supply Chain

•Le nuove tecnologie hanno consentito di sviluppare e potenziare la Demand Chain nelle modalità B2C e B2B

DemandDemand ChainChain

Ottica PULL

Ford e Priceline.com hanno lanciato un programma con cui i clienti residenti in Florida, vistando il sito Ford, possono scegliere l’autoveicolo desiderato, fissare un prezzo e un metodo di pagamento: il primo dealer che accetta l’offerta conclude la vendita.

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Convergenza tra Supply e Demand Chain

ClienteCliente

AziendaAziendaOffertaOfferta

11

yy

Cerco un prodotto nell’Offerta esistente

Rielaboro i miei bisogni

mm

Personalizzo un prodotto o un processo

xxOfferteOfferte

per disegnare un’Offerta che soddisfi...

… i bisogni individuati

11

nnAnalizzo i comportamenti e cerco di individuare i bisogni



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L’evoluzione dell’e-Business

•Servizi self-service di base

•Push content services

•Online branding

•Sistemi di gestione delle transazioni

•E-Storefronts

•Interazione personalizzata

•Integrazione con i sistemi Legacy

•Cross Enterprise CRM e Supply Chain

•Prodotti integrati e offerta di servizi

•Sistemi totalmente integrati

•Collaborative Networks anziché Supply Chain

•Focus sul B2B

•Dynamic market management

Web-site

E-CommerceE-Procurement

E-Business E-Marketplaces

L’impatto sulla Supply Chain cresce continuamente

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L’evoluzione della strategia

Ben

efits

E-Proc

E-MP Orizzontale

Aste suE-MP

E-MPVerticale

TradingCommunities(Collaborate)

E-Comm

SupplierSupplierBuyerBuyer

BuyerBuyer

BuyerBuyerModello“Sell Side”

Online marketplaces

Online marketplaces

BuyerBuyer

BuyerBuyer

BuyerBuyer

SupplierSupplier

SupplierSupplier

SupplierSupplier

Modello “Electronic Marketplace”

BuyerBuyerSupplierSupplier

SupplierSupplier

SupplierSupplier

Modello“Buy Side”

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I nuovi consumatori chiedono…

Old Economy

Conforme ai bisogni di massa

Orientata a livellolocale

Abituata ad un numero limitato di alternative

Orientata al prodotto

Network Economy

Bisogni individuali,prodotti personalizzati

Orientata a livelloglobale

Domanda (prezzo,... ),Orientata alla convenienza

Orientata ai servizi

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Old Economy Modello Tradizionale

Design Source Plan Make Operate Move Sell Customer

Gli Attori sono connessi, ma il collegamento è per stadi successGli Attori sono connessi, ma il collegamento è per stadi successiviivi

et

bil

Produttori

Intranet

Stabil CD

Stabil CD

Offerta

Domanda

Fornitori

Intran

Stabil

CDStabil

Sta

Offerta

Domanda

Retailer

Intranet

HQ Mag

CD Mag

Consumatori

HQCD Canali Distributivi Stabil Stabilimenti Mag Magazzini Head Quarters / Sede

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Connected EconomyTutto è interconnesso in tempo realeTutto è interconnesso in tempo reale

InternetCommercioElettronico

ConsumatoriRetailer

Intranet

HQ Mag

CD Mag

Produttori

Intranet

Stabil CD

Stabil CD

Fornitori

Intranet

Stabil

CDStabil

Stabil

HomeDelivery

Home Delivery

Offerta

Home Shopping

HomeShopping

Domanda

HQCD Canali Distributivi Stabil. Stabilimenti Mag. Magazzini Head Quarters / Sede

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ClienteCliente

AziendaAziendaOffertaOfferta

11

yy

Cerco un prodotto nell’Offerta esistente

Rielaboro i miei bisogni

mm

Personalizzo un prodotto o un processo

xxOfferteOfferte

per disegnare un’Offerta che soddisfi...

… i bisogni individuati

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nnAnalizzo i comportamenti e cerco di individuare i bisogni



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Cliente

AziendaOffertaD

eman

dCh

ain

Dem

and

Chai

n

+

- EsplicitazioneEsplicitazionee e

AggregazioneAggregazione

ExploitationExploitation

- + DimensioneMercatoSupply ChainSupply Chain

RidefinizioneRidefinizionebisognibisogni

Cons

apev

olez

za

Biso

gni

+

- PacchettizzatoPacchettizzatoe Orientatoe Orientato

PersonalizzatoPersonalizzatoe Configuratoe Configurato

- + Flessibilità OffertaSupply ChainSupply Chain

Dem

and

Chai

nD

eman

dCh

ain

Com

ples

sità

Ri

chie

sta


Dom

anda

+

-

AstaAsta

Asta al Asta al ribassoribasso

TradingTrading

- + Offerta

Dem

and

Chai

nD

eman

dCh

ain


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Un sguardo su Internet

Cliente

AziendaOffertaD

eman

dCh

ain

Dem

and

Chai

n

+

-- + Dimensione

MercatoSupply ChainSupply Chain

Cons

apev

olez

za

Biso

gni

+

-- + Flessibilità

OffertaSupply ChainSupply Chain

Dem

and

Chai

nD

eman

dCh

ain

Com

ples

sità

Ri

chie

sta


Dom

anda

+

-- + Offerta

Dem

and

Chai

nD

eman

dCh

ain


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BUSINESS TO BUSINESS

Il B2B assume un’importanza maggiore rispetto al B2C perché:

- Internet non rappresenta solo un nuovo canale di vendita per i prodotti, ma uno strumento in grado di migliorare l’efficienza informativa di gran parte dei processi;

- la clientela è “meglio disposta”;

- per entrambe le parti sono più chiari i vantaggi in termini economici.

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B2B

Differenti tipi di modelli di business, in base a:

- mercati di riferimento;

- meccanismi transattivi;

- modello organizzativo;

- meccanismi di pricing;

- frequenza delle transizioni poste in essere

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Modelli di business

Differenti tipi di modelli di business:

Mercato di riferimento

- verticale: si focalizza sui bisogni di un settore industriale, ad esempio automobilistico, occupando di tutti i rapporti che possono instaurarsi tra le parti;

- orizzontale: al contrario si concentra su una particolare categoria di prodotti (attrezzature di ufficio) o su un segmentodi clientela (PMI) interessando numerosi settori industriali

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Modelli di business


Meccanismi transattivi

- ordini via catalogo: i compratori accedono tramite browser.

- aste on line: riguarda bene e servizi negoziati raramente di importo elevato e caratterizzati da elevata volatilità nei valori di mercato. Interessante per competitività e convenienza.

- “reverse auction”; più fornitori competono per soddisfare la necessità di un compratore, che accetta l’offerta più bassa e quindi più vantaggiosa.

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Modelli di business

- request for proposal: facilitano lo svolgimento di negoziazioni caratterizzati da complessi requisiti di accettazione imposti dall’acquirente;

- “exchange” il processo di formazione dei prezzi avviene in tempo reale dall’incontro della domanda e dell’offerta.

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Modelli di business


Modelli organizzativi

- “a piramide”;

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Modelli di business

Nell’ambito dei modelli piramidali, vi sono due tipi di relazioni tra imprese:

- “e-selling”: utilizzo del canale elettronico al fine di effettuare vendite online di beni e servizi tra impresa

- “e-procurement”: rappresentano l’implementazione di processi d’acquisto attraverso il web

VenditoreAcquirenteMolti

venditori

Moltiacquirenti

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Modelli di business


Modelli organizzativi

- “a farfalla”;

E-marketplaceMoltiacquirenti

Moltivenditori

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Modelli di business

Elementi critici nei due modelli

VerticalnetGE, CovisintEsempi

Troppo affollamento

Problemi nel lungo periodo

Svantaggi

Maggiore trasparenza

Forte potere contrattuale

Vantaggi

FarfallaPiramideModello

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Modelli di business

I meccanismi di pricing:

Prima:

-Solo fees sul transato

Ora:

- Canone d’abbonamento + pay per use

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Modelli di RevenueOne time fees:

per connessione

membership

Fees annuali:

sottoscrizioni

Fees sull’uso:

transazioni

Commissioni

Fees addizionali:

advertising

content subscriptions

Extra:

sfruttamento potenziale dei dati raccolti

cash: IPO o investors

Revenue

Model

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Modelli di business

Frequenza delle transazioni:

- raramente

- sistematicamente

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Fattori di spinta all’introduzione delle nuove soluzioni die-business

Fonte: NetConsulting

22%

57%

57%

60%

62%

73%Costi di approvvigionamento

Globalizzazione mercati / aumento concorrenza

Efficienza Intra e Intercompany

Buy vs make

Nuove opportunità di business

Emulazione competitors

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Difficoltà riscontrate nell’introduzione di soluzioni di e-business

Fonte: NetConsulting

39%

65%

66%

79%

81%Integrazione Front Office / Back Office

Difficoltà a cambiare organizzazione / processi

aziendali

Competizione rete di vendita

Arretratezza clienti e fornitori

Costi / ROI (B2C)

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Le principali soluzioni di e-business implementate e previste presso le aziende

Fonte: NetConsulting 8,8%4,4%

14,7%54,4%

16,2%1,1%

16,2%1,1%

44,1%38,9%

SCM

Siti e portali

e-Procurement

Marketplace

CRM

AttualePrevisto

Quota % sul totale del periodo considerato

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Modelli di business

BuyersSellers

Un-enabled model

E-sellingSellers Buyers

MarketplaceMarketplace

Sellers Buyers

E-Marketplace

E-ProcurementSellers Buyers

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E-selling

Relazione con ilpartner

Organizzazione interna

Relazione con il cliente

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Relazione con il cliente

Relazione con ilpartner

Organizzazione interna

Le tecnologie Internet:

e-commerce

Ordine on line del prodotto

Consegna del prodotto

Monitoraggio del processo

E-selling significa integrare queste relazioni

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L’e-selling sposta il frontoffice

Confine delbusiness

Frontoffice

Backoffice

business processes

Tradizionale

fax, telefono

Customer

Confine delbusiness

Frontoffice

Backoffice

business processes

Esteso

mezzi elettronici

L’eccellenza nell’esecuzione diventa il fattore chiave

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Sito Sell Side

MODELLOFocus:4 Promuovere beni e servizi ai clienti nuovi ed

esistentiValue Proposition:4 Vendere di più, abbassare i costi, aumentare i

margini

AAA CCC

CCC

CCCPortale

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Modelli di business

BuyersSellers

Un-enabled model

E-sellingSellers Buyers

MarketplaceMarketplace

Sellers Buyers

E-Marketplace

E-ProcurementSellers Buyers

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e-ProcurementL’e-Procurement è un insieme di soluzioni che utilizzano la tecnologia Internet per mettere in comunicazione clienti e fornitori e che contemporaneamente:

•Consente di ottimizzare i processi d’acquisto

•Facilita l’acquisizione di beni e servizi al minor costo totale

Snellendo i tempi diSnellendo i tempi di approvazione e consentendoapprovazione e consentendo agliagli utentiutentididi attingereattingere direttamentedirettamente allealle fontifonti negoziate (contrattinegoziate (contratti ecc.)ecc.)

FavorendoFavorendo l’economial’economia didi scala e riducendo i costiscala e riducendo i costi

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e-Procurement

Ufficio AcquistiUfficioUfficio AcquistiAcquisti

Altra Direzione

/Ufficio

Altra Altra DirezioneDirezione

/Ufficio/Ufficio

Altra Direzione

/Ufficio


/Ufficio/Ufficio

Altra Direzione

/Ufficio


/Ufficio/Ufficio FORNITOREFORNITOREFORNITORE

CatalogoCatalogo

Contratto

RichiesteOrdiniRicezioniFatture(…)

FORNITOREFORNITOREFORNITORE

FORNITOREFORNITOREFORNITORE

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Modelli logici per l’e-Procurement

• Scouting attivo / passivoRicerca di nuovi fornitori oppure nuovi prodotti attraversoportali che ospitano cataloghi on-line gestiti dai fornitori stessi o direttamente dal cliente

• e-BiddingI fornitori vengono messi in competizione fra loroconfrontando le caratteristiche / prezzi dei loro prodotti

• Integrazione sistemi ITI sistemi IT vengono integrati per ridurre e velocizzare la gestione degli ordini, della fatturazione e della spedizione

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Sito Buy Side

Focus:4 Fornire uno strumento “veloce e agevole” di ricerca e

collaborazione con fornitori certificati o casuali per la gestione degli approvvigionamenti e lo sviluppo dinuovi prodotti

Value Proposition:4Ottimizzazione del Costo del venduto e del time-to-

value

CCCAAAFF CCC

FF

CCCFF PortalePortale

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