Önemi SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ - Apple Inc....Değişim gerçekleştiği zaman, örgüt yeni bir denge arar; bu durumda çalışanların yeni duruma uyum göstermeleri gerekir

İÇİN

DEKİ

LER

• Örgütsel Değişmenin Tanımı ve Önemi

• Öğrenen Örgüt Kavramı • Öğrenen Örgütlerin Genel Özellikleri

HEDE

FLER

• Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Örgütsel değişimin tanımı, amaçları, nedenleri, türleri

ve önemini bilebileceksiniz, • Örgütsel değişmenin neden gerekli olduğu hakkında

bilgi sahibi olabileceksiniz, • Öğrenen örgüt kavramı, amaçları, genel özellikleri,

nedenleri ve türlerini öğrenebileceksiniz.

ÜNİTE

8

ÖRGÜTSEL DEĞİŞME VE ÖĞRENEN ÖRGÜTLER

SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ

Prof. Dr. Vedat Işıkhan

Örgütsel Değişme ve Öğrenen Örgütler

Tüm örgütlerin, süre olarak farklılaşmakla

birlikte, bir hayat seyirleri olduğunu

söyleyebiliriz. Örgütler de doğadaki canlılar

gibi doğarlar, büyürler ve ölürler. Dolayısıyla

değişim, örgütlerin varlıklarını sağlıklı

olarak devam ettirebilmeleri için bir

zorunluluktur.

GİRİŞ

Değişim evrenseldir; bütün toplumsal sistemler için kaçınılmaz bir olaydır ve sürekli bir nitelik taşımaktadır. Değişim, toplumsal sistemlerin alt sistemlerinde de görülebilir. Bu sistemleri hücreler, organlar, kişiler, gruplar, örgütler, toplumlar, uluslararası kuruluşlar ve tüm dünya olarak bütüncül yaklaşımla sıralamak mümkündür (Peker, 1995).

Evrensel bütünsellik nedeniyle, değişime yönelik küçük bir hareket, var olan bütün diğer sistemler tarafından algılanmakta ve sistemler bundan etkilenmektedir. Sistem denildiği zaman, belirli parçalardan veya alt-sistemlerden oluşan bir bütün anlaşılmalıdır. Sistemde önemli olan bütünü meydana getiren parçaların kendine özgü işleyişlerinin bulunmasıdır. Fakat her birinin etkililiği bir diğerine bağlıdır. Bu nedenle, yaşayan sistemler olarak çevreleriyle ilişki kurma zorunluluğu olan örgütler için değişmezlik ve durağanlık, çözülmeyi ve sona gidişi ifade etmektedir.

Bu noktada, tüm örgütlerin, süre olarak farklılaşmakla birlikte, bir hayat seyirleri olduğunu söyleyebiliriz. Örgütler de doğadaki canlılar gibi doğarlar, büyürler ve ölürler. Dolayısıyla değişim, örgütlerin varlıklarını sağlıklı olarak devam ettirebilmeleri için bir zorunluluktur.

Her şeyin hızla değiştiği günümüzde örgütler çevrelerinde meydana gelen değişime ayak uydurma zorunluluğu duyarlar. Aksi takdirde amaç ve hedeflerini gerçekleştiremez hâle gelir ve yok olurlar. Örgütsel değişim, örgütün daha etkin ve verimli kılınması için gerçekleştirilir. Örgütsel değişim, sıradan yöneticiler tarafından değil, ancak liderler tarafından gerçekleştirilebilir. Yöneticiler, mevcut sistemi sürdürmek ve sorunlara bu sistem içinde çözüm üretirken liderler, örgütsel etkinlik ve verimlilik için örgütte köklü değişiklikler yapabilirler. Bu değişim sürecinde lider, diğer araçların yanında, örgüt kültürü ve motivasyon araçlarını etkili bir biçimde kullanarak örgütsel değişimi gerçekleştirebilir. Amaç, daha etkin ve verimli bir örgüt yaratmaktır (Varoğlu ve Nejat, 2009).

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN TANIMI VE ÖNEMİ

Değişim, genel anlamda, herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade etmektedir (Koçel, 2005: 477). Aynı zamanda değişim, belli bir durum esas alınarak, bu durumda meydana gelebilecek farklılaşma olarak da tanımlanabilir (Tezcan, 1980: 28). Bir başka tanıma göre ise değişim, bir bütünün ögelerinde, ögelerin birbirleri ile ilişkilerinde öncekine göre nicelik ve nitelik olarak gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır (Peker, 1995: 24).

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2


Değişim ihtiyacının ortaya çıkabileceği

durumları şu şekilde sıralamak mümkündür: • Yetersiz faaliyetler • Dengesiz büyüme • Eksime ve yararsız hâle gelme • Elastiki olmama • Belirsiz veya çatışan amaçlar • Tempo noksanlığı

yapma kapasitesinin olmayışı

Kavram olarak değişme; temellilik veya sürekliliğin karşıtı olan değişime (Çelebioğlu, 1990:2), hareket, yer değiştirme veya bir durumdan diğer bir duruma geçiş; gelişme, büyüme, kalkınma; geleneklerin, kalıplaşmış eski düşünce sistemlerinin ve eskiden kalma yaşantı şekillerinin terk edilmesi ve daha yüksek bir verimlilik ile etkililik derecesinin gerçekleştirilmesi anlamları da yüklenebilir (Dicle ve Dicle, 1973: 21).

Günümüzde örgütleri değişime zorlayan faktörler o denli güçlüdür ki, değişim olgusu örgütler için artık bir zorunluluk hâline gelmiştir. Bu baskı karşısında örgütler bilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde değişim çabalarına yönelmekte ve yeni koşulların etkisiyle değişim çabaları süreklilik kazanmaktadır. Bu bağlamda daha iyi sonuçlara ulaşmak ve rekabet avantajı yaratmak için sürekli iyileştirme ve geliştirme programları uygulanmaktadır. Örgütsel değişim, örgütün çevresiyle birlikte örgütün tümünü ilgilendiren bir olgudur. Örgütün içinde bulunduğu çevrede meydana gelen değişmeler, örgütün girdileri yoluyla örgütü etkilemeye başlar ve örgütün dengesini bozar. Örgütün çevresindeki değişmeler büyük boyutlara ulaştığında, örgüt yaşamsal faaliyetlerini sürdürebilmek için çevrenin talepleri doğrultusunda değişmek zorunda kalır. Her değişim bir etkileşime yol açmakta olup bu etkileşim sonucu örgüt, iş, işletme, teknoloji ve grup yapılarında değişikliğe gittiği gibi, mevcut ilişkilerde, alışkanlıklarda, yol ve yöntemlerde de önemli değişmeleri gerçekleştirmek zorunda kalabilir (Yeniçeri, 2002: 102).

Örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında veya bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz, niteliksel veya niceliksel, planlanan veya planlanmayan bütün değişiklikler örgütsel değişim olarak tanımlanabilir (Dicle ve Dicle, 1973: 23).

Örgütler çevreleriyle etkileşim içinde bulunmakla birlikte, onu değiştirme gücüne sahip değildir. Bu nedenle değişim sürecinde örgütün bünyesinde çeşitli revizyonlara gidilmektedir. Örgütsel değişim, genellikle örgütün unsurları ele alınarak açıklanmaktadır. Örgütsel değişmenin odağında; teknoloji, strateji, yapı, sistem, kültür, personel ve paylaşılan değerler bulunmaktadır. Örgütsel değişimin çeşitleri fazla ve bunların sınırlarını birbirinden ayırmak oldukça güçtür. Bu bağlamda; teknoloji, personel, süreç ve yöntemler, amaçlar, insan ilişkileri, yapısal, kültürel ve çalışma koşullarında değişime gidilebilir. Bu unsurların hepsi bir arada ele alınabileceği gibi, örgütün içinde bulunduğu duruma ve imkânlarına göre bir unsura da ağırlık verilebilir. Ancak örgütün bir alanında yapılan bir değişikliğin diğer alanları da az ya da çok etkileyeceği unutulmamalı ve bu nedenle değişimin doğurduğu etkinin diğer alanlarda uyumsuzluk yaratmaması için gerekli önlemler alınmalıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 210-211).

Değişim gerçekleştiği zaman, örgüt yeni bir denge arar; bu durumda çalışanların yeni duruma uyum göstermeleri gerekir. Çalışanlar gerçekleşen değişimlere yeterli uyumu göstermezlerse örgütte bir dengesizlik oluşur. Bu



Örgütlerde, gerçekleştirilmesi

hedeflenen mal veya hizmet üretiminin

istenilen veya düşünülen amaçlara ne ölçüde ulaşabildiği ya

da amaçları gerçekleştirebilme

derecesi olarak ifade edilen etkililik; girdi

faktörü bileşimleri veya maliyetlerinden ziyade,

çıktının yararlılığına veya kalitesine

odaklanmaktadır.

bağlamda liderin amacı, değişimin bozduğu grup dengesini ve kişisel uyumu düzeltmek ve korumaktır. Her örgütün kendine has sorunları ve özellikleri vardır; bu nedenle örgütsel değişim farklı yaklaşımlar ve müdahaleler gerektirir. Değişim ajanları tarafından en iyi strateji değil örgütsel gerçeklere en uygun değişim stratejisi tercih edilmelidir (Davis, 1988: 209).

Bir örgüt değişmeden ne kadar uzun süre devam ederse, değişim fikirlerinin ortaya konması da o kadar zorlaşır. Değişim gerçekleşip de sonuç olumsuz olduğunda da insanlar gelecekteki değişim konusunda isteksiz davranabilecekleri gibi geçmişteki başarılı değişimler de insanları değişime açık hâle getirebilir. Diğer yandan lider değişimin zorluklarını aşarken şu dokuz alanı göz önünde bulundurmalıdır: Teknoloji, çevre, bilgi yönetimi, iş dünyası, örgütsel bağlılık, örgüt yapıları, örgütün amaçlarının yeniden tanımlanması, girişimcilik, iletişim ve çokulusluluk.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN AMAÇLARI

Örgütsel değişimleri gerçekleştirirken varılmak istenen amacın veya amaçların önceden saptanması gerekmektedir. Çünkü örgütün herhangi bir unsurunda yapılması planlanan veya olması muhtemel bir değişim, sadece o unsurla sınırlı kalmayıp, domino etkisi göstererek diğer unsurları da etkilemektedir. Bu nedenle, örgütlerde yapılacak değişimler her yönüyle düşünülmelidir. Örgütsel değişimle hedeflenenler çok çeşitli olabilir. Genel anlamda örgütsel değişimin amaçlarının; etkililiği ve verimliliği artırmak olduğunu söylemek mümkündür. Bu noktada söz konusu bileşenleri açıklamak gerekir.

Örgütlerde, gerçekleştirilmesi hedeflenen mal veya hizmet üretiminin istenilen veya düşünülen amaçlara ne ölçüde ulaşabildiği ya da amaçları gerçekleştirebilme derecesi olarak ifade edilen etkililik; girdi faktörü bileşimleri veya maliyetlerinden ziyade, çıktının yararlılığına veya kalitesine odaklanmaktadır. Verimlilik ise, üretilen ürün ya da hizmetler ile bu ürün ya da hizmetleri üretmek üzere kullanılan girdilerin ilişkisi olarak karşımıza çıkmaktadır. En genel tanımıyla verimlilik, üretilen mal veya hizmetin yani son ürünün, bu ürünün/hizmetin elde edilmesinde kullanılan girdiye oranlanmasıyla elde edilen değerdir (MPM, 2005).

Örgütlerin etkililiğini artırmanın, özellikle örgütün yapı ve amaçlarında, çalışanların tutum, davranış ve becerilerinde, ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinde, kullanılan teknolojide gerçekleştirilecek başarılı değişmelerle mümkün olabilir (Özkan, 2005). Verimliliği artırmak için, örgütün içyapısı ve eylemleri ile yapılan işler, işi yapma şekilleri, kullanılan araç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklikler yapılabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 209). Örgütsel değişimle amaçlananların ve yapılması planlanan değişimlerin içerikleri ne olursa olsun, unutulmaması gereken en önemli konu, bu değişimlerde baş aktörün



Örgütsel Değişimin Türleri:

• Planlı-plansız değişim • Makro-mikro değişim • Ani-zamana yayılmış değişim • Proaktif-reaktif değişim • Pasif –aktif değişim • Evrim niteliğinde-devrim niteliğinde değişim

insan unsuru olduğudur (Lawler ve Worley, 2006; Varoğlu ve Nejat, 2009). Örgütsel değişimle istenen amaçlara, çalışanların tutumları göz ardı edilerek tam anlamıyla ulaşılması güçtür. Bu sebeple, değişimle ulaşılmak istenen amaçlar ve bunların nedenleri çalışanlarla paylaşılmalı, değişimin her aşamasında çalışanlar değişim için ikna edilmelidir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN NEDENLERİ

Birbirinden farklı hızlarda da olsa örgütler sürekli bir ilişki ve etkileşim içinde olan yapılarını etkileyen nedenleri, örgütlerin denetiminde olanlar ve olmayanlar olarak iki ana grupta toplamak mümkündür. Ekonomik şartlardaki değişiklikler, yasaların değişmesi, teknolojik ve sosyal etkiler, bir dereceye kadar örgütlerin denetimi dışında oluşan etkenlerdir. Örgütün kendisinden gelen değişiklik nedenleriyse, daha çok kâr etme isteği, yöneticilerin önderlik arzuları gibi nedenlerdir.

Değişim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumları yedi madde hâlinde şu şekilde sıralamak mümkündür.

• Yetersiz faaliyetler

• Dengesiz büyüme

• Eksime ve yararsız hâle gelme

• Elastiki olmama

• Belirsiz veya çatışan amaçlar

• Tempo noksanlığı

• Yenilik yapma kapasitesinin olmayışı (Varoğlu ve Nejat, 2009)

Örgütlerde değişmeyi zorunlu kılan nedenler yukarıda ifade edildiği gibi çok çeşitlidir. Bu nedenle geçici ve değişmeyi zorlayıcı olabilir. Örgüte yeni üyeler alınması, üyelerin mevkilerinin yükseltilmesi üretimdeki dalgalanmalar, mevsimlik değişmeler geçici nedenlere örnek gösterilebilir. Yeni bir pazarlama stratejisinin belirlenmesi, başka örgütlerle birleşme, çalışma alanının değişmesi, büyük bir teknolojik yenilik gibi nedenlerse zorunlu değişmeyi getirecektir (Varoğlu ve Nejat, 2009).

Modern gelişmelerin ışığı altında, bürokrasiler eleştirilebilir ve organizasyonu değiştirmekle ilgili belirli önerilerde bulunabilir. Buna göre organizasyonların modern yaşantısının sorunlarını çözümleyebilmek için yapı ve faaliyet ortamında değişimi yapmalarını gerektiren altı önemli nedenin varlığından söz etmek mümkündür (Dereli, 1976: 221):



Örgütsel değişimin nedenlerini tam olarak anlamadan, değişimin

gereğini kavramanın zor olacağı muhakkaktır.

Örgütsel değişimin çok çeşitli olabilecek nedenleri, örgüt

yöneticisinin çok iyi bilmesi gerekir.

1. Genel olarak zamanımızda değişmenin süratinde meydana gelen bir artış bulunmaktadır. Bu hızlı değişme nedeniyle organizasyonların da çevrelerine suretle uymaları gerekmektedir.

2. Teknolojik yapının değişmenin süratlenmesine yol açacak şekilde daha karmaşık bir hâle gelmesi

3. Organizasyonların daha kompleks bir nitelik kazanması; bu süreç kısmen teknolojinin daha karmaşık hâle gelmesinin kısmen de organizasyonların büyümesinin sonucudur.

4. İş gücünün özelliklerinin kısmen de organizasyonlara giren kişilerin öğrenim seviyesinin devamlı olarak yükselmesi

5. Çalışanların yaptıkları işte eskiye kıyasla devamlı olarak daha fazla bağımsızlık ve karar serbestisi ister hâle gelmeleri

6. Geleneksel otorite biçimlerinin artık tatmin edici olmaktan çıkışı; hiyerarşik emir-komuta zincirine (ast-üst ilişkilerine) dayanan otoritenin yerini ehliyet ve bilgiye dayanan fonksiyonel otoritenin almaya başlaması

Örgütsel değişimin nedenlerini tam olarak anlamadan, değişimin gereğini kavramanın zor olacağı muhakkaktır. Örgütsel değişimin çok çeşitli olabilecek nedenleri, örgüt yöneticisinin çok iyi bilmesi gerekir. Bazı örgütler değişim süreçlerini içinde yer aldıkları toplumdan daha hızlı yaşarken, bazıları daha yavaş sürdürmektedir. Ancak, en azından toplum kadar hızlı değişemeyen örgütlerin varlıklarını sürdürmesi pek mümkün görünmemektedir. Bu nedenle, özellikle örgüt yöneticilerinin toplumdaki değişimleri de takip ederek, örgütsel değişimi yönetmeleri kritik bir beceri olmaktadır.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM TÜRLERİ

Örgütlerde yaşanan değişimler çok farklı nitelik ve nicelikte olabilmektedir. Örgütlerde değişik şekillerde karşımıza çıkan örgütsel değişimlerin türleri aşağıda kısaca ele alınmaya çalışılmıştır (Koçel, 2005: 479-480):

Planlı Değişim – Plansız Değişim

Planlı değişim, mevcut durumu başka bir konuma getirmek amacıyla, değişim sürecinin her safhasının önceden kararlaştırılıp planlandığı ve uygulandığı bir çabayı ifade etmektedir. Plansız değişim ise; mevcut durumun değişmesi yönünde önceden düşünülmediğini, dolayısıyla örgütün bir plana bağlı olmaksızın değişmesidir.



Makro Değişim – Mikro Değişim

Makro ve mikro değişim, örgütte değişime konu olan hususların büyüklüğü ile ilgili kavramlardır. Makro değişim örgütün tamamının bir bütün olarak değişime konu edilmesini ifade ederken, mikro değişim; örgütün herhangi bir alt sistemindeki değişimi ifade etmektedir.

Ani Değişim – Zamana Yayılmış Değişim

Örgütsel değişimin gerçekleştirilme hızı ile ilgili bir konudur. Bazen örgütler, oldukça kısa sürelerde değişimi planlayarak hayata geçirmeyi hedeflerler. Bu şekildeki değişimlere ani değişim denir. Bazen de planlanan değişimler belirli bir zaman fasılası içerisinde adım adım gerçekleştirilmeye çalışılır. Bu tür değişimlere de zamana yayılmış değişim adı verilmektedir.

Proaktif Değişim – Reaktif Değişim

Değişen çevre koşullarının tahmin edilmesi ve değişimin örgütler için kaçınılmaz bir hâl almadan gerekli değişikliklerin yapılmasına, bir anlamda öngörü ile hareket edilmesine proaktif değişim adı verilmektedir. Reaktif değişimde ise, örgütlerin değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmeleri, yani çevresel etkilere karşı bir çeşit tepki şeklinde değişimler yapmaları söz konusudur.

Pasif Değişim – Aktif Değişim

Pasif değişim, örgütün dış çevresinde gelişen koşullara uyum sağlayabilmek için kendi bünyesinde değişim yapmasıdır. Buna karşılık aktif değişim, örgütün yenilik yaparak dış çevresini etkilemesi ve değiştirmesi şeklinde tanımlanabilir.

Evrim Niteliğinde Değişim – Devrim Niteliğinde Değişim

Evrim niteliğindeki değişimde çevreye uyumluluk, çevreyle oluşan uzun süreli etki-tepki davranışlarıyla değişen bütüne uyma söz konusudur. Örneğin; Japonların örgütlerde uyguladıkları “Kaizen” yaklaşımı evrim niteliğindeki değişime örnek olarak verilebilir. Bu değişim örneğinde, örgütte iş birliği içerisinde adım adım ve sürekli iyileştirmeler öngörülmektedir. Devrim niteliğindeki değişim ise, ani, hızlı, radikal, kısa süreli, sonuçları önceden kestirilemeyen ve çevreyi de etkileyebilecek türde bir değişim olarak tanımlanabilir.

ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİME DİRENÇ

“Değişme” kavramı özü bakımından her zaman tepki doğurabilecek bir nitelik taşımaktadır. Bir makineye bile, eskiyen parçanın yenisi takıldığında,



Değişime direnç çok boyutlu ve karmaşık bir olgudur; ortaya çıkması ve sürekli olmasına çok

sayıda etken yol açmaktadır. Direnç

birey, grup veya örgüt düzeyinde ortaya çıkabilir. Örgütte

herhangi bir değişiklik yapmayı amaçlayan

yöneticinin, değişime direncin düzeylerini çok

iyi anlaması gerekir.

işleyişinde bir süre aksamalar görülmektedir. Değişme insanları ilgilendirdiğinde, kuşkusuz durum çok daha ciddi özellik gösterebilecektir (Tokat, 1998: 103).

İnsanlar değişimi kabullenmeleri bakımından birbirlerinden farklıdırlar. Bir ölçüde, bu onların belirsizliğe toleraslarına bağlıdır ve düşük toleranslı ya da yüksek derecede belirsizlikten kaçınan birisi için değişim bilinmeyen sonuçlarından dolayı bir tehdit unsuru olabilmektedir (Rollinson, 2002:662). Hofstede’ye (1984) göre, insanlar için belirsizlikten kaçınma, bilginin yetersiz olduğu veya açık olmadığı, karmaşıklığın var olduğu, değişmelerin hızlı ve kestirilemez bir biçimde geliştiği ortamlardan duyduğu tedirginliğin düzeyi ile ilgilidir (Akt. Varoğlu ve Nejat, 2009).

Bütün bunlardan sonra herhangi bir örgütte çalışan pek çok kişinin bulunduğu durumdan şikâyetçi olsa bile, değişme olgusundan korktuğunu söyleyebiliriz (Özkan, 2005). O hâlde, gelinen bu noktada değişime direnci doğal olarak karşılamak ve sebeplerinin neler olabileceğini araştırmak yerinde olacaktır.

Değişime Direncin Sebepleri

Değişime direnç çok boyutlu ve karmaşık bir olgudur; ortaya çıkması ve sürekli olmasına çok sayıda etken yol açmaktadır. Direnç birey, grup veya örgüt düzeyinde ortaya çıkabilir. Örgütte herhangi bir değişiklik yapmayı amaçlayan yöneticinin, değişime direncin düzeylerini çok iyi anlaması gerekir. Değişime karşı oluşabilecek tepkilerin sebeplerinin çok çeşitli olabileceği gerçeğini göz ardı etmeden, söz konusu sebepler; psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel ve örgütsel nedenler başlıkları altında incelenebilir.

Psikolojik sebepler: Bireyin yıllarını vererek beceri sahibi olduğu bir işin değiştirilmesi ya da bu işin yeni bir makine ile yapılmasının bir zorunluluk hâlini alması, psikolojik olarak değişime tepki doğurabilir. Çalışanlar, değişmenin kişisel ödül veya kazançlarını götürdüğünü sanabilirler (Yeniçeri, 2002: 117). Değişimin birçok olumsuzlukları da beraberinde getireceğini düşünerek kendilerini yaptıkları işe vermek istemeyebilirler. Değişim, çalışanlar için belirsizlik anlamına gelmektedir.

Sosyolojik sebepler: Değişim çoğu zaman, iş gruplarını ve örgütün biçimsel yapısını etkilemektedir. İş gruplarının ortadan kalkması ve işgörenlerin eski iş arkadaşlarıyla çalışma olanaklarının ellerinden alınması değişime tepkiler doğurabilmektedir. Değişiklik nedeniyle ya bazı servisler ya da bölümler ortadan kalkmakta ya da büyük ölçüde önemini yitirmektedirler. Bu durum da örgütlerdeki eski ilişkileri değiştirip yeni ilişkileri doğurmaktadır. Mevkiini, yetkisini, prestijini ve diğer sosyal ilişkileri ile olanaklarını kaybeden kişiler doğal olarak değişikliğe karşı direnç göstermektedirler (Eren, 1979: 139).

Ekonomik sebepler: İşgörenleri örgütsel değişime karşı direnişe iten sebeplerden birisi de ekonomik kaygılardır. Birey hâlihazırdaki gelirini, ekonomik



Günümüzde artık örgütler Frederick

Taylor’un tanımladığı dar kalıpların fazlasıyla

dışına taşmış durumdadırlar.

menfaatlerini ve işini değişme sonrasında kaybedeceği endişesiyle değişime karşı direnme içerisine girebilir. Ekonomik menfaatleri zarar görenlerin ya da çıkarları yok edilenlerin sayısı ve gücü ne oranda yüksek ise, örgütsel değişmeye direnme olasılığı da o oranda yüksek olacaktır (Yeniçeri, 2002: 116).

Rasyonel sebepler: Değişimin niteliği, türü ve kapsadığı süreç, tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça önemlidir. Bu faktörlerin menfaatlerini etkileyebileceğini düşünen örgüt üyeleri, rasyonel bir şekilde hareket etme eğilimi içerisinde olacaklar ve direnç göstereceklerdir.

Örgütsel sebepler: Örgütlerin geleceğinin teminatı değişmek olsa bile, örgütlerin kendi yapısı da değişime direnç sebebi olabilmektedir (Atila, 2003: 57). Her örgütün içinde durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler örgütün iç yapısını oluştururlar. İşte örgütler bu yapıyı devamlı kılabilmek için değişime direnç gösterirler (Özkan, 2005).

Değişime Direncin Örgütlere Etkisi

Değişime karşı direnç göstermenin örgütlere birçok etkisi olmaktadır. Eğer bir örgütte değişim gerçekleştirilmek isteniyorsa, örgüt üyelerinin bu değişime karşı gösterecekleri tepkilerin de neler olabileceği değerlendirilmelidir. Buradan hareketle, çalışanların tepkilerini dört ana noktada inceleyebiliriz.

Söz konusu ana noktalardan birincisi değişimi kabul etmedir ve bu evrede direnç söz konusu değildir. İkinci tepki, yapılan değişimlere kayıtsız kalınması ve sadece değişimlerin izlenmesidir. Üçüncü bir tepki olarak eğer değişimlere karşı pasif direnç söz konusu ise, örgütün görevini yerine getirmesinde birtakım sıkıntılar oluşacak; örgüt üyeleri değişime karşı olduklarını yaptıkları davranışlarla belli etmeye başlayacaklar, işlerini ve sosyal ilişkilerini aksatabileceklerdir. Son bir tepki olarak karşımıza çıkan aktif direncin belirtileri ise işe gelmeme, bilinçli olarak yanlış yapma ya da işi sabote etme şeklindeki davranışlarla kendisini hissettirmektedir. Bu tür davranışlara karşı alınacak önlemler, örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bu noktada örgütteki faaliyetlere karşı açıktan açığa bir engelleme söz konusudur. Eğer yönetim kademesi bu dirence tepki göstermez ve gerekli tedbirleri almazsa, bu tepkiler diğer çalışanlarca da benimsenebilecektir. Bu nedenle değişimin başarısı için söz konusu direncin önlenmesi gerekmektedir.

Öğrenme kavramının gelişim süreci de bir değişim dizisidir. Öğrenme konusundaki bu değişim aslında örgüt yapısındaki ve örgüt tasarımındaki büyük değişim hareketinin bir parçası olmuştur. Günümüzde artık örgütler Frederick Taylor’un tanımladığı dar kalıpların fazlasıyla dışına taşmış durumdadırlar. Bugün değişimin ve öğrenmenin önemini fark eden, bu değişimi kendi içinde yaratan örgütler varlıklarını sürdürmekte, bu tür yapıları kurabilen liderler ve yöneticiler de



Öğrenen örgüt kavramı temelde hayat boyu öğrenme sloganıyla, rekabette avantaj ve yüksek performans,

müşteri odaklı hizmet, gerilemeye engel olma,

kaliteyi yükseltme, riskleri önceden

anlama, yenilikçilik, kişisel ve içsel daha

iyiye ulaşma, organizeli ve planlı çalışma,

kitleler ile iletişim, değişkenlerin farkında

olma gibi taleplerin karşılanması için ortaya

çıkmıştır.

kabul görmektedir. Bu yapısal değişimin son halkası öğrenen örgütler olarak karşımıza çıkmaktadır.

Öğrenen örgüt modelinin çok iyi öğrenilmesi ve yöneticilerin kurumlarını bu sisteme göre geliştirmesi ayakta kalabilmeleri açısından önemli olacaktır. Zira örgütü canlı bir organizmaya benzetirsek, uzuvlarından birindeki aksaklık tüm yapıyı bütüncül açıdan doğrudan ya da dolaylı etkileyebilecektir. Rekabet gücünün arttırılması için örgütün sürekli kendisini geliştirmesi ve çalışanlarının da kolektif çıkarları gözetmesi anlayışından hareket eden öğrenen örgüt sisteminin incelenmesi önemlidir.

ÖĞRENEN ÖRGÜT KAVRAMI

Yönetim biliminde ilk defa 1990 yılında Peter Senge'nin "The Fifth Discipline" adlı kitabında kullandığı kavram, kısa bir süre içerisinde günümüz İnsan Kaynakları literatüründe en sık tekrarlanan terimlerden biri olmuştur. Kitapta geçen tanımlara göre öğrenen organizasyonlar; kısaca bilen, anlayan ve düşünen organizasyonlardır. Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunları aynı zamanda çalışanlarını geliştirebileceği bir sistem içinde değişen çevre koşullarına adapte edebilmesi ve tüm bunların sonucunda sürekli olarak değişen, gelişen ve kendini yenileyen dinamik bir işletme olması anlamına gelmektedir.

Bir organizasyonun öğrenmesi, yeni bilgilerin üretilmesine imkân verebileceği ortamlar yaratması, en son teknolojik gelişimleri takip ederek üretilen bilgiyi ve ürünleri yeni mal ve hizmet üretiminde kullanması; doğru ya da yanlış tüm bunların sonucunda elde edilen bilgiyi bir tecrübe olarak görerek işletmenin verimliliği için kullanmayı sağlayan süreçtir.

Öğrenen örgütlerin doğuşunda, yönetim biliminde yaşanan bilgi birikiminin önemli bir rolü bulunmaktadır. McGill ve Slocum (1993: 68-73; Akt. Varoğlu ve Nejat, 2009) yaptıkları çalışmalarda öğrenen örgütlerin gelişimini incelerken, yönetim bilimine de paralel olarak, bazı saptamalarda bulunmuşlar ve öğrenen örgütlerin gelişimini bilen, anlayan, düşünen ve öğrenen örgütler şeklinde adlandırarak dört aşamada incelemişlerdir.

Öğrenen örgüt olarak adlandırabileceğimiz yapıların bazı belirgin özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler;

• Çevresel etkilere çok daha kolay tepki gösterme ve uyum sağlama

• Yeni ürün, süreç ve hizmet gelişiminin artması

• İş birliği yapılan ve rekabet edilen örgütlerden daha fazla öğrenme

• Örgüt içinde bilginin bir bölümden diğerine aktarım hızının artması



• Hatalardan daha etkin bir şekilde dersler çıkarma

• Örgütün her seviyesinde çalışanların en verimli şekilde kullanılması

• Stratejik değişiklikler için gereken zamanın azalması

• Örgütün görev yaptığı her alanda sürekli gelişimin özendirilmesi (Varoğlu ve Nejat, 2009).

Öğrenen örgüt kavramı temelde hayat boyu öğrenme sloganıyla, rekabette avantaj ve yüksek performans, müşteri odaklı hizmet, gerilemeye engel olma, kaliteyi yükseltme, riskleri önceden anlama, yenilikçilik, kişisel ve içsel daha iyiye ulaşma, organizeli ve planlı çalışma, kitleler ile iletişim, değişkenlerin farkında olma gibi taleplerin karşılanması için ortaya çıkmıştır.

Öğrenen Örgüt Tanımları

Öğrenen örgüt ile ilgili olarak literatürde çeşitli tanımlar yapılmaktadır. Aslında tüm örgütlerde belirli oranda bir öğrenme söz konusudur. Ancak yanlış bir şeyler öğrenen ya da yeterince hızlı öğrenmeyen örgütler, bu süreçte zarar görebilir hatta yok olabilirler. Sorun, örgütlerin sadece öğrenmesi değil, hızlılık, ekonomiklik, doğruluk ve öğrenme sürecinde nasıl ve neyi öğrendikleridir. Sistemli olarak “Öğrenen Örgüt” kavramı ilk olarak Chris Argyris ve Donald Schon’un çalışmalarında (1978) ele alınmış ve bu anlayış Peter M. Senge tarafından şekillendirilmiştir. Bilimsel alanda öğrenen örgüt anlayışı hep gündemde olmasına rağmen ne olduğu, nasıl oluştuğu konularında bir uzlaşma sağlanamamakla birlikte öğrenen örgüt anlayışına ilişkin bazı tanımlar şu şekildedir:

• Öğrenen örgütler, bilgiyi ortaya çıkarma ve bilgi paylaşımı konusunda belirli bir bilince ulaşmış örgütlerdir. Elde edilen bu yeni bilgiden ya da yaklaşımdan etkilenen ve öğrenme sürecini sürdüren yapılar öğrenen örgüt olarak kabul edilmektedir (Garvin, 1993: 80-82).

• Öğrenen örgütler, örgütlerde tecrübe ekseninde etkinliği ve verimliği arttırma veya yeniden yapılandırma süreci olarak da tanımlanmaktadır (Nevis vd., 1995: 72-74).

• Öğrenen örgütler, yeni bilgi, ürün ve hizmetler yaratan, örgütün içinde ve dışında ilişkiler kuran, daha geniş bir dünyanın aydınlanması ve daha yüksek bir amaca hizmet etmek için çalışan belirli yetkilere sahip bireyler grubu olarak görülebilir (Marquardt ve Reynolds, 1994: 377; Akt. Varoğlu ve Nejat, 2009).

Öğrenen örgüt ile ilgili son bir tanım ise şu şekildedir: Öğrenen örgüt, öğrenmeyi her zaman ön planda tutan, kurum içi bireylerin gelişimini hedefleyen, iletişimi sürekli kılan ve sürekli gelişime yönelik görüş alışverişini etkin kılan bir örgüttür (Koçel, 2003: 88).



Akıl Modelleri Kuramı bize örgüt düzeyi, takım

ve bireysel bağlamda yeni modeller kurmada

olanak sağlar.

Bu tanımların incelenmesinden, öğrenen örgütlerin bir program değil bir felsefe olduğu, değişime uyum sağlamanın yolunun bu anlayıştan geçtiği, personeli geliştirme ve yetiştirmeye önem verdiği ve her yönü ile bilgiyi dikkate aldığı anlaşılmaktadır (Özgen ve Türk, 1996: 73).

Öğrenen Örgütlerin Genel Özellikleri

Senge’nin 5. Disiplin Yaklaşımına göre öğrenen örgütlerin en belirgin özellikleri; sistem düşüncesi, uzmanlaşmış yetişmiş personel, akıl modelleri, paylaşım görüşü, takım öğrenmesi şeklindedir (Dodgson, 1993: 375; Akt. Varoğlu ve Nejat, 2009).

a) Sistem Düşüncesi

Sistem düşüncesinin ruhu, karşılıklı dayanışmanın, geniş ve çeşitli düzeylerde bir takım gibi çalışan insanların oluşturduğu birimlerin oluşundan kaynaklanmaktadır. Bireyin, bir takım çalışması alt sistemi olarak anlamlandırılması çok uygun olarak algılanmasa bile, örgütün bir takım olarak iyileştirilmesi ve bireysel fonksiyonun sistemler bakış açısından bütünlük içerisinde ele alınması uygun olarak değerlendirilmektedir. İlave olarak, sistem bakış açısı, örgüt hayatı ile ilişkilendirildiğinde önemi daha net bir şekilde görülecektir. Öğrenen örgütler, takım ruhu ile ve sınırları aşan bir anlayışla öğrenirler (Ramus & Ulrich, 2000, 605).

b) Uzmanlaşmış Yetişmiş Personel

Öğrenen örgütler bağlamında, örgütün başarısında personelin bireysel profesyonel gelişimi çok önemlidir. Bu öğrenme, sadece bir örgütün üretim yapması ve bunu dağıtması değil, kurum içi personel arası rekabetin arttırılması, bireysel anlayış, duygusal olgunlaşma ve örgütsel hayatın ahlaki boyutunun anlaşılabilirliğini fazlalaştırma şeklindedir. Bu çeşit uzmanlaşmış personel, insanlara benzersiz bir destek sağlamaktadır.

c) Akıl Modelleri

Kennet Craik tarafından ortaya atılan hipotezde; içsel simgelerin ya da dışsal gerçeklerin karar alma, muhakeme ve biliş üzerinde büyük bir etkisi olduğu ifade edilmiştir. Ayrıca, kişilerin zihinlerinde kurdukları küçük ölçekli modeller ile ihtiyaçlar arasında mantıksal bir bağ olduğunu belirtmiştir. Dolayısıyla yeni durumlara karşı ne gibi şeyleri örgütsel çalışma ve öğrenme kapsamında algıladığımız, sorumluluk açısından önemlidir. Bu Akıl Modelleri Kuramı bize örgüt düzeyi, takım ve bireysel bağlamda yeni modeller kurmada olanak sağlar. Bazen bu tip akıl modeli uygulamaları, uyum konusunda şahısların, ekiplerin veya örgütlerin bazı iç dirençleri ile karşılaşabilir. Bir örgütün öğrenen örgüt olabilmesi için üyelerinin, engel olma eğiliminden ve bazı endişe ile korkulardan vazgeçmesi



Öğrenen örgütlerde, temel olarak beş ana

faaliyet konusu bulunmaktadır:

1. Sistematik sorun çözme

2. Yeni yaklaşımların denenmesi

3. Geçmiş deneyimlerden yararlanma

4. Rakipleri dikkate alarak öğrenme

5. Bilgi transferi

gerekmektedir. Böylece örgütler, engel olma önyargısından kurtularak, bireysel değerlendirmeler ile ulaşılacak yanlı sonuçlardan uzak durabilirler.

d) Paylaşım Görüşü

Hedeflerin, değerlerin ve görevlerin, örgütlerin davranışı üzerinde en önemli etkisi gelecekte görülecektir. Hedefler örgütün ortak malı olarak ortaya atıldığında bunlar, örgütün tümünde, personelin arasında geniş olarak kabul görecek ve gelecekte örgüt genelinde daha etkili kullanılacaktır.

Yukarıdan zorla ya da emir yoluyla yüklenen görüşler, örgütün bütününde kabul görmediğinden, uygulamada sorunlar ile karşılaşılacaktır. Örgüt içerisinde sistem düşüncesi koordinasyonu gerekli kılacaktır. Örgütsel yapı ve hâkim olan görüş arasında karşılıklı etkileşim söz konusudur. Örgütsel öğrenme ve yenilikçilikte zımni bilgilerin önemli bir yeri vardır.

e) Takım Öğrenmesi

Bütün örgütlerde takımlar vardır. Bunlar bazen bölüm olarak, ünite olarak ya da komisyon olarak adlandırılabilir. Sıklıkla bir birey birkaç takım içerisinde görev alabilir. Mesela bir kişi X bölümünün bir ünitesinde yer alabilir. Z görev gücünün bir personeli iken bu takımların her biri kendi iç yapısının işlemlerini düzenleyecektir. Takım çalışması küresel bazda kurumlarda önemli ve bütünleştirici bir rol üstlenmiştir. Rekabet konusunda firmalar açısından bilgilerin toplanması, ortak değerlerin yaratılması ve uygulamaya konulması hayati öneme sahiptir (Akt; Varoğlu ve Nejat, 2009).

Değişen iç ve dış çevresel taleplere göre büyük örgütsel adaptasyon kapasitesinin, örgüt mensuplarının kabiliyeti ve motivasyonunun yararlı kılınması ve örgüt personelinin kişisel iş verimliliğinin yükseltilmesinde bu beş disiplin deneyiminin katkısıyla örgütsel etkinin öncelikli hedefler dahilinde gelişmesini sağlayacağı açıktır.

Öğrenen Örgütlerin Faaliyetleri

Öğrenen örgütler, temel olarak beş ana faaliyet konusunda ustadırlar (Özgen ve Türk, 1996: 75). Şöyle ki;

1- Sistematik sorun çözme faaliyeti, yani sorunun teşhis ve tahmininden çok bilimsel yöntemlere dayanma, karar verme konusunda ise deneyime dayalı varsayımlardan çok verileri dikkate alma ve verilerin bir araya getirilmesinde istatistiksel araçların kullanılması fikirlerini içeren faaliyetlerdir.

2- Yeni yaklaşımların denenmesi faaliyeti, yeni bilgilerin test edilmesi ve sistematik olarak araştırılmasını içeren, bilimsel yöntemi kullanmanın önemli olduğu ve sistematik sorun çözme anlayışı ile paralellik taşıdığı faaliyet alanıdır.



3- Geçmiş deneyimlerden yararlanarak öğrenme faaliyetinde tüm örgütler, başarı ve hatalarını tekrar değerlendirmeli, onları çalışanların kolayca ulaşabileceği kayıtlarda saklamalıdırlar.

4- Rakipleri dikkate alarak öğrenme faaliyeti, örgütlerin sadece kendi içinde yapılan analizlerden değil, dış çevrede meydana gelen gelişmelerden de öğrenme yapması faaliyetidir. Bu konuda, faaliyette bulunulan sektörün en iyisi ile kıyaslama anlayışı tavsiye edilmektedir.

5- Bilgi transferi faaliyeti, bilginin birkaç elde değil örgüt içinde her tarafa yayılması faaliyetidir. Bu yayılma, sözlü, yazılı veya görüntülü, bölümler arası geziler ile işe alıştırma ya da eğitim ve yetiştirme programları ile olabilir.

Örgütsel Öğrenmeyi Etkileyen Faktörler

Günümüzün dinamik ve hızla değişen çevresinde, öğrenen örgüt oluşturmak çoğu zaman zor, yorucu ve hatta ulaşılmaz bir sonuç gibi görülebilir ve örgüt içinde veya dışında birçok etken bu yönde atılan çabalara engel teşkil edebilir.

Bu durumu aşmak için öğrenen örgüt oluşturmadan önce, örgütün öğrenmedeki yetersizlikleri ve başlıca öğrenme zorlukları belirlenmelidir. Aksi takdirde iyileştirici tedbirler almak mümkün değildir. Öğrenen örgüt, sistem düşüncesi içerisinde yeni değişimlere ayak uydurabilmeyi öğretir. Bu da meydana gelebilecek değişimlere göre örgütün tedbir almasını sağlar. Bu bağlamda dikkate alınması gereken ve bir kurumun öğrenen örgüte dönüşmesini engelleyen bazı faktörleri şu şekilde sıralayabiliriz (Barutçugil, 2004: 151):

• Aciliyet duygusu ve panik içinde sistematik olmayan adımlar atmak, bunlardan kısa sürede sonuçlar beklemek ve sonuçlar gecikince bunları uygulamaktan vazgeçmek

• Stratejik düşünmek için zaman ayırmadan sistem ve süreçler üzerinde çok durmak

• Öğrenen örgüt olmayı bir zihniyet veya kültür değişimi sürecinden çok, belirli sistem ve süreçlerin uygulanması olarak görmek

• Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleşik fikirlere bağlı kalmak

• Çok çalışmayı ödüllendirip, akıllı çalışma sistemini ödüllendirmemek

• Yetkilendirmeyi olması gerektiği ölçüde uygulamamak

Örgütsel Öğrenmenin Önündeki Engeller

Örgütlerin etkin bir şekilde öğrenememesi bir tesadüf değildir. Her ne kadar çeşitli faktörler öğrenmeyi gerçekleştirecek bir altyapı oluşturmak açısından



Örgütsel öğrenmeyi etkileyen temel

unsurlardan biri de kurum kültürüdür.

Kararlar ve sonuçlar üzerinde oldukça etkili olan gizli ya da açık bir

yapı olan kurum kültürü, bir örgütte

yaşanılan olaylardan, paylaşılan değerlerden,

yazılı olan ya da olmayan kural ve ilkelerden oluşur.

önemliyse de; örgütlerin tasarlanma ve yönetilme biçimleri, iş tanımları ve daha da önemlisi, insanlara öğretilen düşünme ve karşılıklı etkileşime girme biçimleri temel öğrenme yetersizliklerinin altında yatan gerçeklerdir. Örgütlerde öğrenmeyi engelleyen bu temel öğrenme yetersizliklerini ve bunların altında yatan anlayışları şu başlıklar altında özetleyebiliriz (Senge, 1996: 27):

“Pozisyonum neyse ben oyum anlayışı”: Bu anlayış çalışanların sadece kendi yaptıkları işlere yoğunlaşmaları, başka bir anlatımla, ortaya çıkan olumsuz durumlardan kimsenin sorumluluk duymamasını ifade etmektedir.

Düşmanı dışarıda arama: Bu anlayışın dayandığı nokta, çalışanların sadece kendi pozisyonlarına yoğunlaşması sonucunda eylemlerin bu pozisyonun sınırlarının ötesine uzandıklarını görememeleri ve çıkan problemlerin kaynağının dışarıda olduğunu düşünmeleridir.

Sorumluluk üstlenme endişesi: Bu ise sorunu sistem düşüncesini göz ardı ederek, hiç kimseyi karara katmadan çözmeye kalkmaktır. Oysa insanlar kendi sorumluluklarını gerçek anlamda yerine getirdiklerinde çözümleri başka yerde aramaya zaten gerek kalmayacaktır.

Olaylara takılıp kalma alışkanlığı: Eğer bu alışkanlık yerleşmişse ortaya çıkan olaylara takılma ve onların merkezine inerek ileriye dönük uzun dönemli değişimleri göze almaktan uzaklaşma durumları ortaya çıkmaktadır. Olaylar üzerinde gereğinden fazla yoğunlaşmak, sadece o olayın nedenlerini ve sonuçlarını görmemizi sağlayacak, ancak altındaki temel sorunları fark etmemizi engelleyecektir.

“Haşlanmış kurbağa” sendromu: Bu durum örgütlerin başarısızlık durumunda, hayatta kalmaya yönelik tedbirlere süratle adaptasyon güçlüğünü ya da atalet içinde olmayı ifade etmektedir.

Deneyimlerden öğrenme hayali: Bu anlayışın odak noktası da karşılaşılan problemlerin çözümünde tecrübelere inanmadır. Ancak, ilerisi görülmeyen ya da tahmin edilemeyen problemlerin çözümüne hazır olunamayacağından bu durum bir başka yetersizliği ifade etmektedir.

Yönetici takımı miti: Bu yetersizlik noktası da kapasitesi olmayan ancak örgüt yönetiminde yer alan üst düzey yöneticilerin kritik kararları alıp yenilikleri gerçekleştirebileceklerine inanma olarak tanımlanabilir. Bu ve benzeri öğrenme yetersizliklerine sahip olan çalışanlar ayrıca sorunları kabul etmeme, sorunu görüp de görmeme, bilgiyi paylaşmama ve bilginin üretilmesini engelleme, sorunları birbiriyle ilişkilendirememe, benzer olaylardan ders almama gibi davranış şekillerini sergilemekte ve örgütlerdeki öğrenme iklimine zarar vermektedirler.

Örgütsel öğrenmeyi etkileyen temel unsurlardan biri de kurum kültürüdür. Kararlar ve sonuçlar üzerinde oldukça etkili olan gizli ya da açık bir yapı olan kurum kültürü, bir örgütte yaşanılan olaylardan, paylaşılan değerlerden, yazılı olan ya da



olmayan kural ve ilkelerden oluşur (Senge, 2006). Bir örgütün kültürü çok merkezli olarak gelişebilmekle birlikte, pek çok örnekte görüldüğü üzere genellikle iktidar sahibi yönetici ya da yönetici ekibin kültürü örgüte hâkim olmaktadır.

Bunun yanında öğrenen örgüt düşüncesi kamu kurumları ekseninde kullanıldığında; geçmiş tecrübeler ışığında kıyaslama, çalışanların motivasyonunun güçlenmesi ve karar alma sürecinde ve uygulamada aidiyet, sahiplik hissinin artması, dış kaynaklardan yararlanma, sürekli yenilenme ve kamu kurumlarındaki hantal yapının dönüşümü ve küçülme gerçekleşebilecektir.



Öze

t •Örgütsel değişim, örgütün çevresiyle birlikte örgütün tümünü ilgilendiren bir olgudur. Örgütün içinde bulunduğu çevrede meydana gelen değişmeler, örgütün girdileri yoluyla örgütü etkilemeye başlar ve örgütün dengesini bozar. Örgütün çevresindeki değişmeler büyük boyutlara ulaştığında, örgüt yaşamsal faaliyetlerini sürdürebilmek için çevrenin talepleri doğrultusunda değişmek zorunda kalır. Her değişim bir etkileşime yol açmakta olup bu etkileşim sonucu örgüt, iş, işletme, teknoloji ve grup yapılarında değişikliğe gittiği gibi, mevcut ilişkilerde, alışkanlıklarda, yol ve yöntemlerde de önemli değişmeleri gerçekleştirmek zorunda kalabilir.

•Örgütsel değişimin türleri: Planlı-plansız değişim, makro-mikro değişim, ani-zamana yayılmış değişim, proaktif-reaktif değişim, pasif–aktif değişim, evrim niteliğinde-devrim niteliğinde değişim.

•Örgütlerin etkililiğini artırmanın, özellikle örgütün yapı ve amaçlarında, çalışanların tutum, davranış ve becerilerinde, ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinde, kullanılan teknolojide gerçekleştirilecek başarılı değişmelerle mümkün olabilir. Verimliliği artırmak için, örgütün iç yapısı ve eylemleri ile yapılan işler, işi yapma şekilleri, kullanılan araç-gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklikler yapılabilir.

•Değişim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumlar yedi madde hâlinde şu şekilde sıralanabilir: Yetersiz faaliyetler, dengesiz büyüme, eksime, yararsız hâle gelme, elastiki olmama, belirsiz veya çatışan amaçlar, tempo noksanlığı ve yenilik yapma kapasitesinin olmayışı. Değişime direnç çok boyutlu ve karmaşık bir olgudur; ortaya çıkması ve sürekli olmasına çok sayıda etken yol açmaktadır. Direnç birey, grup veya örgüt düzeyinde ortaya çıkabilir. Örgütte herhangi bir değişiklik yapmayı amaçlayan yöneticinin, değişime direncin düzeylerini çok iyi anlaması gerekir.

•Değişime karşı oluşabilecek tepkilerin sebeplerinin çok çeşitli olabileceği gerçeğini göz ardı etmeden, söz konusu sebepler; psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel ve örgütsel nedenler başlıkları altında incelenebilir.

•Öğrenen örgüt, öğrenmeyi her zaman ön planda tutan, kurum içi bireylerin gelişimini hedefleyen, iletişimi sürekli kılan ve sürekli gelişime yönelik görüş alışverişini etkin kılan bir örgüttür.

•Öğrenen örgüt olarak adlandırabileceğimiz yapıların bazı belirgin özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler; çevresel etkilere çok daha kolay tepki gösterme ve uyum sağlama, yeni ürün, süreç ve hizmet gelişiminin artması, iş birliği yapılan ve rekabet edilen örgütlerden daha fazla öğrenme, örgüt içinde bilginin bir bölümden diğerine aktarım hızının artması, hatalardan daha etkin bir şekilde dersler çıkarma, örgütün her seviyesinde çalışanların en verimli şekilde kullanılması, stratejik değişiklikler için gereken zamanın azalması, örgütün görev yaptığı her alanda sürekli gelişimin özendirilmesi olarak sıralanabilir.

•Günümüzün dinamik ve hızla değişen çevresinde, öğrenen örgüt oluşturmak çoğu zaman zor, yorucu ve hatta ulaşılmaz bir sonuç gibi görülebilir ve örgüt içinde veya dışında birçok etken bu yönde atılan çabalara engel teşkil edebilir.



Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli

olarak cevaplayabilirsiniz.

DEĞERLENDİRME SORULARI

1. Örgütsel değişmeyi gerçekleştiren liderin aşağıdaki koşullardan hangisini dikkate alması gerekmektedir?

a) Çevre

b) Teknoloji

c) Bilgi yönetimi

d) İletişim

e) Tümü

2. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde etkililiği artırmada önemli rol oynar?

a) Örgütün yapı ve amaçları

b) Çalışanların tutum, davranış ve becerileri

c) Teknolojinin güncellenmemesi

d) Çalışanları ödüllendirme sistemi

e) Çalışanları cezalandırma sistemi

3. Örgütün tamamının bir bütün olarak değişmesini konu edinen örgütsel değişim türü aşağıdakilerden hangisidir?

a) Ani değişim

b) Makro değişim

c) Mikro değişim

d) Proaktif değişim

e) Planlı değişim



4. Değişen çevre koşullarının tahmin edilmesini ve değişimin örgütler için kaçınılmaz bir hâl almadan gerekli değişikliklerin yapılmasını ifade eden değişim türü aşağıdakilerden hangisidir?

a) Reaktif değişim

b) Proaktif değişim

c) Mikro değişim

d) Zamana yayılmış değişim

e) Plansız değişim

5. Aşağıdakilerden hangisi örgüt üyelerinin bu değişime karşı gösterecekleri tepkilerden biri değildir?

a) Kabul etme

b) Kayıtsız kalma

c) Pasif direnç

d) Aktif direnç

e) Makro uyum

6. Aşağıdakilerden hangisi öğrenen örgüt olarak adlandırabileceğimiz yapıların özellikleri arasında yer almaz?

a) Yeni ürün, süreç ve hizmet gelişiminin artması

b) Çevresel etkilere çok daha kolay tepki gösterme ve uyum sağlama

c) İş birliği yapılan ve rekabet edilen örgütler kadar öğrenme

d) Örgüt içinde bilginin bir bölümden diğerine aktarım hızının artması

e) Örgütün her seviyesinde çalışanların en verimli şekilde kullanılması



7. Aşağıdakilerden hangisi bir kurumun öğrenen örgüte dönüşmesini engelleyen faktörler arasında yer almaz?

a) Öğrenen örgüt olmayı bir zihniyet veya kültür değişimi sürecinden çok, belirli sistem ve süreçlerin uygulanması olarak görmek

b) Sorumluluk ve yetkinin yöneticilere gelişigüzel dağıtılması

c) Stratejik düşünmek için zaman ayırmadan sistem ve süreçler üzerinde çok durmak

d) Aciliyet duygusu ve panik içinde sistematik olmayan adımlar atmak

e) Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleşik fikirlere bağlı kalmak

8. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde değişim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumlardan biri değildir?

a) Yetersiz faaliyetler

b) Dengeli ve istikrarlı büyüme

c) Eksime ve yararsız hâle gelme

d) Elastiki olmama

e) Belirsiz veya çatışan amaçlar

9. Aşağıdakilerden hangisinde değişimde çevreye uyumluluk, çevreyle oluşan uzun süreli etki-tepki davranışlarıyla değişen bütüne uyma söz konusudur? a) Evrim niteliğinde değişim b) Proaktif değişim c) Pasif değişim d) Mikro değişim e) Planlı değişim



10. Örgütsel öğrenmenin engelleri arasında yer alan örgütlerin başarısızlık durumunda, hayatta kalmaya yönelik tedbirlere süratle adaptasyon güçlüğünü ya da atalet içinde olmayı ifade eden faktör aşağıdakilerden hangisidir?

a) Düşmanı dışarıda arama b) Sorumluluk üstlenme endişesi c) Haşlanmış kurbağa sendromu d) Olaylara takılıp kalma alışkanlığı e) Deneyimlerden öğrenme hayali

Cevap Anahtarı: 1.E, 2.C, 3.B, 4.B, 5.E, 6.C, 7.B, 8.B, 9.A, 10.C



YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK KAYNAKLAR

Atila, M. (2003) Örgütsel Değişim ve Küreselleşme: Yönetim Süreçlerine Etkisi Üzerine Bir Uygulama, (Yayınlanmamış Doktora Tezi). Erzurum: Atatürk Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Barutçugil, İ. (2004) Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer.

Dereli. T. (1976) Örgütsel Davranış, Istanbul: I.Ü. Iktisat Fakültesi.

Dicle, Ü. ve Dicle, A. (1973). Örgütsel Değişim. Verimlilik Dergisi, Haziran, 32-46.

Eren, E. (1979) İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Aktif Büro Yayını.

Koçel, Tamer (2005) İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.

Özgen, H. ve Türk, M. (1996) Öğrenen Örgüt Sistemi ve Bir Öğrenen Örgüt Modeli. Amme İdaresi Dergisi, 29, 2.

Özkan, Y. (2005). İşletmelerde Değişime Direnme ve Çözüm Yöntemlerinin İncelenmesi. İnsan Kaynakları, 6, 1, http:// www.isguc.org/arc_view.php?ex=176 (Erişim: 2.09.2013)

Peker, Ö. (1995) Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği. Ankara: TODAİE Yayını

Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (1998) Örgütsel Psikoloji. İstanbul: Alfa Yayınları.

Senge, P. (1993, 1996) Beşinci Disiplin Öğrenen Örgüt Düşünüşü ve Uygulaması, (Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan), İstanbul, Yapı Kredi Yayınları.

Tezcan, M. (1980) Toplumsal Değişmelerin Ülkemiz Eğitimine Etkileri. Eğitim ve Bilim Dergisi, 5, 25.

Tokat, B. (1998) Örgütlerde Değişim ve Değişimin Yönetimi. Kütahya: Dumlupınar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yayını.

Varoğlu, K., ve Nejat, B. (2009) Örgütsel Değişim ve Öğrenme, Siyasal Yayınları, Ankara.

Yeniçeri, Ö. (2002) Örgütsel Değişmenin Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.


http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=176

http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=176

Documents

Önemi SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ - Apple Inc....Değişim gerçekleştiği zaman, örgüt yeni bir denge arar; bu durumda çalışanların yeni duruma uyum göstermeleri gerekir