Negócios Próprios - ManualB&W

7/21/2019 Negcios Prprios - ManualB&W

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O W10 por Inten Reser , InC

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m Vindo ao Curso de Negcios Prprios

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ntroduCo

OValor deumPano - AHisr5ada VllageWater ,

Talentos e Habdidades

Es ibelecer o Alicerce deumNegcio

Empreendedores

Gerentes

Tecnicos. ,

edraAngular 1:A Ideia do Negcio

Anlise doPlanoComercal - A Ideia doNegcio

Praticar os Fundamentosde um Ph no Comercial

Negcio Fictcio- Sumrio deNegcios . . . .

Negco Fictcio- Chavesparao Sucesso. . , . , . , . . .

Negco Fictcio - SumriodaAdrnininra oe da Equip

PedraAngular 2:AAnlise de Mercado

Anlise do Plano Comercial - A Anlise deMercado

Praticar os Fundamentos da AnliEe de Mercado

Negcio Fictcio - Sumriodo Mercado. . .

Negco Fictcio - Informa iesdaIndstna

NegcoFictco - Perfil doCiente. . . . . .

Negco Fictco - Perfl doConconente . .

PedraAngulP 3:A Estratgia deMercado

AnlisedoPlanoComerca - AE tralgiadeMercado

Praticar os Fundamentos Combinados do Mercado

Negcio Fictcio- Descriao doProdutoou Servi] o

Negco Pctcio- Fomecimento . . . . . . . . . .

Negco Fictcio- Preos. . .

Negco Fctco- Ponto (l oca) do Negco. . . . .

Negco Pctco - EstratgiadePromociona . . . .

PedraAngular 4:AAnl iseFinanceira

Anlise do Plano Comercial - A AndlseFinanceira

Praucar osFundamentosdos Nmerosdo Negcio

Negcio Pd cio - Custos Iniciais.

Negcio Fictcio - DespesasMensair

Negcio Pctcio - Pnanciamento

Negcio Fictco - PrevisodeVendas

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Bem-Vindo ao Curso de Negc os Prpr os

Fundamentos da Autossuficinc a

Paratir u o mximoproveitodestecurso, lembre-a dequevoc responsvel p lo a u bem-

estu tempora eespiritua.AbenCoadocomo domdo arbtrio,v temo privilgiode esta-

belecer o prprio rumo, resolver seusproblemase esforu-9 paraa tornar autossu ciente.

Issopodeser realizadosobainspira o doSenhore p lo trabalhodesvasprprias os.

Muitaspessoases o pron isa aju -lo emseusa forCosparasetornar autossu ciente

Busque orienta o e apoio da suafan3 ia.Osparentestambmpodem6 u apoio qvando

vivel

^Reconheg e apoieo dvinocharnadodobispo.O obetivodobispo aud-lo ase a -

dar tomando-se autossuficiente

Guiado pelo Espitoe pelosprincpios bscos de beme st u,o bispo podepedir ajuda

dos l deres do gumm e da Sociedade deSocorro,dosmestres familiarese dasprofessoras

visitantes,e de outrosmembrosdaalaparaajud-lo emseusesforFos. Ele tambmpode

encaminh-lo para n cursose ferramentascomo osSeNios deRecursosde Emprego SUD

e esteCurso de NegciosPrprios.

Obet vo do Curso

O Curso deNegciosPrpriosfoi projetado para a d-loa desenvolverumphno comer-

cial, sejaparamelhorar umnegcio exstente ou transformar suas ideiv numa oponuni-

dade comercial bem-sucedida.

Est ibelecer um negcio pode ser compan doa construir umprdioou uma casa.QualQuer

consw gaorequer umaslida funda o comquauo pedrasangularesbemcolocadas.Da

mesma forma,o Curso deNegciosPrprioso aiuda a lan6ar a fundaodeseu negcio

por meio dodesenvolvimentode umplano comercial.

Seu plano, como este curso, ser dividido em quatro partes principais ou sejapedras

angulares:

PedraAnguQr 1: A Ideia do Negcio

PedraAngular 2: A AnlisedeMercado

PedraAngular 3: A Esw tgia deMercado

^PedraAngular 4: A Anlise Financeira

Para aud-lo aentender cada pedra angular,o curso enfocar s trsatividadesprincipais

1. Estudo deCaso: Yoc lere dix utircomo grupoo planocomercial de ummodelo de

negcio

2. Negcio Ficticio: Vocbabalhaf i emgruposmenorespara desenvolver um plano

comercal paraumnegcio ctco - vender t nonada

3. Plano Comercial Pessoal: Vocesa ever o plano comercial de seu prprio negcio


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DouTBINA e co NV&NIos 133 :15


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OVaorde umPano- A Histna da Vliage

Warer

Negcios bem-sucedidos gera mentc seguem processos especficos. Ter um

plano a primeirachave. A histriaa seguir mostra comoo panejamentopode

ajud-o a

1. Destacar-se da concorrncia e

2. Estabe eccr umnegcioviave

ra umavez,uma pequena vda. Era umtimo lugar parase viver, exceto por um

problema: avila no tinhagua a nao ser a da chuva.Osancios decidiram pagar

pessoaspara ennegar gua na vdatodosos dias. Eles acharam que a concorrncia

manteria osprg osbaixos e assepuraria gua su ciente. Oscar e Davi tinhamcontratospara

faza oservio.

OsGu imediatamente comprou dois baldese comeCou a ga ar dinheiro m nsportando a

guapor umatrdha de 1,Squilmetrodo lago atavila e esvat iando@semum grande

tanque b concreto que construa. Toda manha,ele se levantava antes detodos e corria

de l para c, davda at o lago, tantas vezesquantas fossem necessrias paraabastecer de

gua osmon dores antesgue eles acordassem. Era um trabalho difcd, mas ele estava feliz

por ganhar dinheiro e tet um dosdois contratosexclusivos.

O segundo contratado, Davi , desapareceu por algumas semanas. Nesse perodo, ele coQ-

versou com alguM moradores. Perguntou-lhescomo queriam que a gua fosse, de quanta

gua precisavam e quando ela eramair necesstia. Ele tambm perguntou quanto pagariam

para ter gua potvel disposi6ao, sempre.Depois vis tou outrasvil as para aprender como

elas obtinhamgua potvel. O desaparecimento deDavi deixou Oscar fel - pois eleno

tnhaconcorrencia e est ivaganhando todoo dinheiro

Quando Davi reapareceu,ele no comprou dois baldes para competir com Oscar. Emvet

disso, escreveu um plano de negcios.Ento, comeFou a construir uma grande tubulao

feita de ao inoxidvel que ligava avda aol ago. Encontrou tambmalguns investidores e

contratou uma equipe de construo.

Por ter feito a pesquisa,Davi sabia das*ec arnaoesdosmon doressobre

1. a sujeira na gua de Oscar,

2. a dsponibilidae da guae

3. seu custo

Nagrande inauguta o da tubula o, Davi anunciou com contianCa que sua guaera mais

limpadoque adeOscar,que elepoderia fomece-laaos moradores 24horas por dia,T

diaspor a mana (Ox ar s entregavaguanosdiasteis) e que cobrariaT59omenosdo

que Oscar por uma gua de melhor qu dade e defonte mais confivel. Osmoradores se

alegruam e imediat unenteconeram pai a tomeiradatubulaode Davi.

Paracompet como custo e a lmpezada tubula o de Davi, Oscar imediatamente baixou

seu preo em 15%e colocou tampas nos baldes. Comprou mais doisbaldese comeCou a

transponar quauo baldesa ca


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que a tubuQa o de Davi fazia a maior parte dobabalho,ele no tinha problemas com

o deobra.Emvez disso, tinhatempo para pensar sobre a expan o do negcio.Logo

oncluiu que, avila precisavadegua,ouuas vilaspoderiamprecisar tambm.Ele fez

is pesquisas emvilasprximase aperfeiCoou seu plano comec ial. 0 e disparouavender

istemas de distribui o de guapotvel, comrapidet , emgrande quantidadee abaixo

usto paraasvilasde todaa regio. Davi pagou seuscredorese fomeceu gua svl as.

Pontos a Cons derar

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Quaiseramas maiores diferenasentreosnegcios de Oscare Davi?

Oque essahistriaensina sobreovalordecriar umplanocomercial?

OuemDavi identificou como contatos importantes?

^ Como Davi interagiucomseus contatos?

( Ja considerou essesfatores quandopensou emseus negcios? Sej, em

quais?

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Taentos e Hab''dades

O Senhor disse: H muitos dons e a cada homem dadoumdom peo Esprito

de Deus.A a guns dadoum, a outros dado outro, para que desse modo

todossejam beneficiados (Doutrina & Convnios 46:l 1- 12)

M fortes

itos pequenosempresrios so bem-sucedidosainda que nao tenham todas

ashabilidadesque desejam. Eles aprenderama tirar vantagem de seus pontos

1. Pergunte-se: uQuais ospontos fortesque tenho agorae como posso tir u o melhor pro-

veito deles?n

2. Pararesponda , pense emseusempregosou adesvoluntriv anteriores. Depois,pense

em reat ag sespecficas comv quaistenhaficadomaise tisfeito.

3. Escrw a cadarealizaao nosespaCosdapgina a a guir

4. Asstn queidentificar as oportunidadesdeseusempregosou realizaC s anteriores,

olhe em Possveis Habil idades ou Caraa ersticas e marque deztalentos, habdidadesou

catactersticas que o capacil uam a ser bem-sucedido.

Ao seguir ess s passos, vocpa le descobrir que tem talentos e habilidadesque nao imagi-

nava.At que aliste sua habilidades, fcil subestimar os talentosque possui.


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Real zaes e Hab dades

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Possveis Hab dades ou Caractersticas

D Capacidade detrabalhar

D Experincia global

em grupo

D Bo m c a r te r

O Se ns o de a ve nt ura

O Adaptabilidade

O Sensatez

O S ens o d e hu mo r

D Capacidadeanaltica

O G ra tid o

n SeNiFo aoprximo

O Talento art istico

O Honestidade

n lntea C o social

D Senso comerc ia l

O lndustriosidade

D Espiritualidade

D Natureza so lci ta

O lnteligncia

D Receptividade

D Temperamento alegre

0 lntuiCio

a o e n s in o

D Colabora o

O Conhecimento

O Capacidade de ensinar

O Confiana

O Lideranfa,

O Ponderafao

n Coragem O Motivafo

D Frugalidade

0 Cr ia tividade

O NegociaGo

O Tolerancia

O Determina o

O Educafo

0 Confiabil idade

lJ Dedicao

0 0g anizafo

O Entendimento

D Seguranfa

D Pacincia

O V is o

O Determinao

O Pewistencia

n Boa vo ntade

D Perseveranfa

O Motivaeo

0 Trabalho tico

D Entusiasmo

O Pe rs u as o

D O utros

O Experincia

0 Atitude positiva

O O u tros

O Justia

O Resoluo deproblemas

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O ConstruCo de

Relacionamentos

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O O ut ro s

O O u tros

D Prontoa perdoar

O Desenvoltura

O O ut ros

O Afabil idade

O Respeitabilidade

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O Ge n e ro si da de

0 Responsabilidade

0 0 utros

D O ut ros

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Estabeecero A'cerce de um Negc o

Agoraque voc identificoua gunsta entos pessoais,vamosobservar o a icerce

deseus negcios. Voc umempreendedor, umgerente ouumtcnico?A

maioria dos proprietrios de pequenos negcios precisa assumir vrios papis

Muitosnao so empreendedoreshabi idosos quando iniciamumnegcio- e es

sotcnicos, sto, eessabem comofazerago,mas gera mente noso

treinados para administrar ou compreender todas as dimensoes dos negcios

prprios. Voc precisar de mais do que habilidade outcnica para tornar-se

bem-suCedidoao iniciare manter seu pequenonegcio

Empree7dedores

Empreendedores que conhef o

Nomes

Por que soempreendedores

Pessoas com talentoempreendedor sao lderes coma

visao doQue podem fater paramelhorar a vida deseus

potenciaiscientese fazer com que queiruncomprar

usprodutosou serviCos,Trabalham como focono

futuro e identificamoportundadesantesquese con-

cretizem.Exemplosde habdidadesdo empreendedor

incluem^

' Ser capaz dever a maior (ter visao) gura

' k r alLimente motivado

' Pensar frequentemente em formasde melhorar as

c o i s a s

( Entusiasmar-se ao conversar com aspessoas a respeito

de suas i dei i

Gerentes

Gerentes que conli eo:

Nomes

Por que sogerentes

Pessoascomtalentosgerenciais so gen lmente boasem

organi e administrar recursos,tempo, nformaese

prioridades. Geralmente sao habdidosasemcontroLu

rendas e despesase tomar decisescom base nessas

iQormaFaes.Sendo assim, estudam o passado para admi-

nistrar asatividades presentes e futuras de seus negcios.

Exemplos dehabdidadesadministrativas incluem

' Transformar o caos em ordem

' Ter bomcontrole do tempo e habilidades de

planejamento

' Saber paraonde vai a dacenavo

' Ter habilidadespan tomar boas decises


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essoascomhabil idadestecnicas tmaptid s ou espe

t aCo emvmadeterminadareaparageru produtos

a rviosque ovtroscompraro delas. Pessoas com

il idadestcnicastrabalhamno presente e usame

erfeiCoamwasapbdaese reas deespecializaa o

nte. E9emplosde habilidadestcnicas incluem

: : :^: : - - - . -- ::- . - - -- l :'

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Tcnicos que conhe o: - - - - -: - :- - _- ---- -

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Saber cortar cabelos.

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Fazer tortas e doces deliciosos

' Saber conversar com as pessoas

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Criar frangoscom sucesso.

Montar computadores

Consertar can os e ounosveculos motoritados

Cultir ar excelenteslegumes

Ser hablidoso ao criar apresentaaes

Ser bom contadot

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.- . _ - _ . ' - - T _ l " : a : k : : - - - i ; " ' - ' _t - : l . . - . - - - . - _ l -E m p r e e n d e d o r - - - :- - - - _ - - - _ . C i e r e n t e .- - : - - - - :- - - - , -- - ' ; . - - - - = -= ^ - b : i ; -, - - - - - - - _ E _- : - ; -- -- : : - - ^ ^: :- l - . - - - . - - : : . . . - _ ,A n a l i s a o p a s s a d o p a r a a d m i - _ = - - . _ - - - - -

_ Admnstraoportundades :- ' : ;::

i E nx e rga a s op o rtu nida de s - ' C ria o rde m e p ro ce dim entos P _ . := =f u tu ra s - - .-, :i _ _ __ = .. - t n is t ra r o p re s en te - -- - '',

domercado.- ^ _, r , _ Oganzaaequpe -_- - :;l -.i _ ' . . . ._ -; -- ;

- - . --^ l l

- - ^Cerca-sedepessoascom- - . Admnstraotempo,osrecursose '

- - - .


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Pontos a Considerar

Examne o diagrama da pgina anterior e descreva como ele se aplica a voc

e ao seunegcio.

^ Uma pessoa precisa detodas as trs caractersticas para ser bem-sucedida?

^ Volte lista Possiveis Habilidades ou Caracteristicas que voc marcou na

pgina 5.Para ter uma visao mais claradoalicerce de seunegcio,escreva

E, G ouT ao lado de cadahabilidade que marcou.

( Qual das tres categorias a seguir reflete melhor o que voc ? Porqu?

O Empreendedor

0 Gerente

0 Tcnico

^ Como voc desenvoveroucompensar as habilidades de que precisa e

que esto atualmente fracas ou ausentes?

Quempode ajud-lo a desenvolver as habi idades que voc atua mente no

possu?

Quais perguntas poderiam ser feitas a pessoas bem-sucedidas, com

negcios como o seu, para determinar as habilidades que precisa desen-

v o v e r m a is ?


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An se do Pano Comerc al

A Anlise

fi i anceija

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Nessa seodocurso,vamos concentrar-nos emquanio custar iniciare manter

um negco.Voc identificar seus

l . Custos iniciais

2. Despesas mensais

3. Opesde financiamento

4 . P re v is o d e v e nd a s

ara administrar um negcio bem-sucedido, sernecessrio dar especial atenro aos

'nmeros" do negcio e aos "nmeros" de sva casa. Em outras palavras, que renda

voce necessita para viver e o que o negcio deve fomecer?A pedraangular daan-

lise financeira deseu plano comercial requer

Saber de quanto dinheiro precisapara sustentar voce sua farmlia

' Conhecer quaisdespesasincorrerao sobre o negcio

' Entender qval a rendanecessria para cobri r suasdespesas e ain(ia ter lvcro

Identi car potenciais fontesdefuianciamento para comear oumelhorar o negcio

Ponios a Considerar

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Como classe, revejam a seGode anlisefinanceira do modelode neg6cio (for-

nacido pelo instrutor) e discutamas perguntas a seguir^

^ As despesas como negcio parecemrealistas? Por que sim, oupor que no?

Que outras despesas iniciais deveramter sidoconsideradas?

^ a ueoutrasdespesasrontnuasdeveriamter sido consideradas?

^ Queoutras opes definanciamento poderiamter sido consideradas?

A previsao de venda reflete a pesquisa de mercado feita anteriormente? Por

que sim, ou por que nao?

^ Como achamque o negcio descobriusua mdia de vendas por unidade?

i Agora quej viramo plano completo do negcio, achamque ele ser bem-

sucedido? Porque sim, ou por que no?

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43/56

ra: ; "r o? ;ir arr i ?tLs dos Ni tr eros i o

oc'o

ei gru?o.cor tir i ei e pia io i e i er Fr:?

s sao suasdespesaspessoais mensais?Como equipe, usem a tabela dessa pgina para

um orramento pessoal para o proprietrio fictcio do estandede limonada. Tentem ser

is precisospossvel. Esse orramento ajudar a determinar quanto dinheiro o negcio

isar gerar. Sntam-se i 'ontade para acrescentar outrascategoriasconforme necessrio;

tegoriasdo oramento de cada um sao diferentes, dependendodo lugar onde se mora

estilo de vida. Parasimplificar,faam suposiese iisem nmerosinteirosnessa pane.

1 Negco Fct'c'o - Custos n'c'as

o negcio necessita dealgum capital para comerar a funfio-

r. Quando se encontrar com instrutoiese entrevistar outros

srios bem-sucedidos, pergunte-lhes os custos que precisa

iderar para lanar seu negcio comsucesso. l eve emconta,

r exemplo, custoscom o local ou aluguel, equipamento,

bilirio, cartiiesde visita, papel timbrado, aconselhamento

ntbil e jurdico: alvars, l ixas,o nmero de mesesnecess-

para atingir as metas de r'endas, emprstimos, custos com

Dzimos e Ofertas

Poupana

A imentao

Hipoteca ou aluguel

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Seguros

Servios Pb icos

ganda, e assim por diante

determinar os cusCos ciais, identifique todas asdespesas

quais car sueito durante a fase inicial. Algumasdessasdes-

sas sero feitasuma s vet , como a taxa para abrr o negcio

o prero do leueiro do prdio. Outras despesas comerciais

ro despesas mensais contnuas, como o custo com o im-

ou aluguel, os servir ospblicos,estoque, seguro, taxasde

quiase assim por diante.Essasdespesas serao discutidas

tarde

Transporte

Pagamentos de dvidas

Mdicos

Roupas

Despesasescoares

Entretenimento

plete a tabela na pgina 43 totalii ando o custo previsto de

a item ou servio listado, acrescentando itens ou serviros

o negcio precisar e depois subtraindo das contribuies

proprietrio

Out[os

Outros

Outros

Outros

2 Negco Fctc'o - Despesas Mensas

Total de despesas

cer as despesas mensais do negcio o ajudar e entender

Que preciso realit ar cada dia paraalcanrar as metasde lucro

um oramento inicial, essesnmerostambmajudama

ender Quanto capital ser necessrio paia lanar o negcio

Renda menos despesas

37


44/56

Muitosnegcios fn cassamporque lhesfalta financamento adequado.Vocepode esco-

lher planejar asdespesasde alguM mesesa maisno oramento inicial donegcio. Se nao

for gasto,o dinheiro poder ser usado para pagar umemprstimo antesdo prazoou at

expandir o negcio bem-sucedido. Use osfundosdenegcioscomprudenciae deacordo

com o plano.

Voce devea familiarizar comos conceitosa seguir porque eles o ajuda o a melhorar suas

chances de sucesso

Custosvariveise pr-def idos

Pontodeequi brio eanlise

^ Margem de preCo

' Anl ise def luxo de caixa

Como grupo,complete a tabela dedespesa mensal nas pgina 43- 44 totalizando asdes-

pesasmensaisprevistaslistadase aaescentando out[ositensou serviosqueo estande de

t nonada necessitar.

4,3 Negocio Fct'c'o - F'nanc'amento

l

Obter financiamento para umnegcio muito desafiador.Muitospequenosnegciosno

duram simplesmente porque naodao lucros. E caroqueelesprecisaro ganhar pelomenos

a mesma quantia quegastam regularmente.Alm disso, precisarao tambm ganhar dinheiro

acimadesuas despesas para ter algumlucro - ter algumdinheiro reservadoparaecono-

mizar e manter o negcio funcionandoe se expandindo.

Ao iniciar umnegcio, precisar decapital. Capital o dinheiro invesudo no negcio

O capital pode ser levantadodevriasmaneiras.

1. Economias pessoais: O mtodopreferido dese obter capital

2. Amigos e farmlia: A segun


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Mancras r e o llTcrcar iia

Use Seus Prprios Ativos

Encontrar quem lhe empreste dinheiro para umnovo negcio nemsempre

fcil.Avalie seus bensatuais e determine o que pode colocar nonegcio. Leve o

seguinte em considerao

r redinheiro desua poupanfa

l

Venda alguns de seus investimentos pessoais

l

Venda algunsbens

Pef a EmprestadoaAmigos e Famlia

Pea emprestado a amigos e famiia, e, comcuidado,estabeleCa condifes paw

que no estragueseu relacionamento.Paraajudar a estabeecercondif oes, um

advogado pode redigirumacordoforma , inclusivecom uma tabela de pagamen-

tos,atara dejuros e o recursoqueocredorter seoemprstimonobrpago.

Seja fiel a seucompromsso.

Pefa Emprestado a lnstitu] s Financeiras

Procurebancos,cooperativasde crditoe organizaesseme hantesque so

especia istas em emprestar para pequenos negcios.Organizaoes de peque-

nos negcios frequentemente oferecemprogramas para ajudar na obteno de

emprstimos.A gumas vezes,essas mesmas og anizaGes, fornecero uma

garantiapara o banco.

Pedir Emprestado de OrganizaCoes de Microcrdito

Organizaes de microcrdito tambm conhecidascomo instituioes de microcr-

dito) podemser uma timafontedeemprstimopara pequenos negcios.A meta

damaioriadas instituies demcrocrdito ajud-lo a ser bem-sucedido nos

negcios.Muitos negcios bem-sucedidos tiveram seu comeo comemprstimos

de instituif esde microcrdito.

Essas organizaes soencontradas emquase todasas comunidades.Antes de

escolher uma organizafo demicrocrdito,conversecomamigospara dex obrir

as experincias que tiveramao us-las.

Pefa Emprestado a Og anizaf oes Oue Emprestama Grupos Especficos

de P es s o a s

Por exemplo, muitasorganizaoesforamestabe ecidas para ajudar mu heres a ini^

ciare financiar umnegcio prprio.Conver;e com as autoridades governamentais

locais ouorganizaesde pequenos negcios para descobrir sobreas organiza-

f es e fontesde financiamentodisponiveis.

Scios

Ter scios uma boa maneira deconseguir algumcapital ouumespecialista.

Contudo,seja muitocuidadoso.Voc precisar estabelecer expectativas muito

claras.Defina o relacionamentodemodo que todos saibampelo que cada pea oa

responsvel e o que seesperadelas.Talvez seja indicado procurar aconse ha-

mento legal para ajudar a definira sociedade.

3 g


46/56

Porexempo,voce podeterums6cioque tenhaocapita necessrio e ele pode

b rnecer o dinheiroemtroca de uma porcentagemdo neg6co. lssopodeserbom

ouno paravoc.Voceno sabersea sociedade uma boa ideiaat quecal-

cue os nmerosedefinaatquepontoele querseenvo rna admnistraodo

negcio, se e quequer.Comopode ver, isso pode ser algocomplexo.Mas, murtas

empresas temscios que naoopiname funcionam bemassim.

lnvestidores

lnvestidores sopessoas que investemalgumcapita para ganhar mais dinheiro.

Geramente queremver umplano para assegurar-se deque seu investimento

estar protegido.Com seu interesse no lucro, necessrio investigarcuidadosa-

menteque nivel de direitos eles quereme comodesejamser pagos. Semelhante

aosscios, necessriodespender umtempo para assegurar-se deque ambos,

voce e o investidor,sintam-a vontade comas condi s estabelecidas.

Lembre-se, com scios ou investidores, todas as partes precisamter umentendi-

mento carodo papeldecada um, suasresponsabilidadese expectativas.Deixeo

minimo possivel ao acaso.Assuntos indefinidos podemarruinaro relacionamento

e possivelmente o negcio.

Emgrupo, tliscutampossveisopoes de financiamentopara o estande de limonada.Assim

que decidirem,escrevam umabreve descrio do financiamento no espaCo fomecido na

pgina 43.

4,4 Negocio F'ct'cio - Prevso deVendas

l

simplesassim: sem vendaso negcio nosobrevive Nao s precso vender, mas tambm

saber aquantidadeemdinheiro decadavendaeo nme devendasnecessrio. Como

oramento pronto, podem comear a ver o que o negcio precisa fazer para ta maissucesso

Despenda tempo com o gmpo para discutir asperguntas a segur relacionadas ao estande

de limonada. Nesseponto, sero apenasconjeturas.Maistarde, aofai er suasprpriaspes-

Quisase enlrevistas,suasinformaoes se tomar o o alicercesobre o qual voc determ nar

se asest nativas iniciais estavam conetas. Voc saber como modificar seu plano e expecta-

tivasi niciais com base na rea' dade do mercado.


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Pontos a Cons derar

' Quantocustard gerar osprodutosouservos?

' Quantoserdo lucro mensal necessrio alm do seu salrio?

Someasquantias nos doismarcadoresanteriores paradeterminaras despesas

mensais.Depois,leve emconsideraCo estasperguntas:

. Qual ser6 opreomdiode venda?

' Qua is so as metas de lucro?

' Quantamercadoria ouserviFovoc terquevenderacada semana para

atingir as metas?

Serenecessk io descobrir ocusb mdiouiiitrioecompararcomopreode

vendapara determnar a margemde luc

i

sdiscut essasperguntascomo grupo,preenchaa tabela napgina44paracompletar

no comercial doestande delimonada.

4 1


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49/56

An'se F'nance'ra F'na do Estande de L'monada

4 . 1 C usi os n ic ia is

tMPi i% m rs ?n w r l w4 i

n .:: -' i ' d : ih:

Mveis, equipamento e insta aao

Decoraoe remode af o

- - - - - - - - -

7

- - - - - l

- l l l ' - - - - - -

r

l

: ; ; ' ^ ,

r

lnventrio inicia

Pagamento de servios pbicos

impostos legais e profissionais

Alvarse autorizaes

Propaganda

Seguros

Taxas de franquia

Dinheiro

Outros

Outros

Outros

Total de custos in ic[ais n icos

Contribuif es doProprietrio

4.2 DesF?sas ll 1e isais

aurue

- - - r

B

Despesas de entrega

Suprimentos

Servios Pblicos

Seguros

43


50/56

lmpostos

Pagamento de emprstimo

Manuteno

lmpostos egais e profissionais

Outros

Outros

Outros

Total das despesas mensais

Nmeroestimado demeses necessrios paraconseguir clientes e se estabe

lece r : 2

Total de fundos iniciais L meses dedespesas mensais +custos iniciais hicos)

Totaldoemprstimo pedido(custosiniciais menos a contribui o do proprietrio)

4.3 Financiar?ento

-

l l - - ~

.

-

4.4 P ei isao de Yer das

A no 1

A no 2

A no 3


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M'nha An ise Finance'ra

4.1 Custos lnicias

^ ;Tot el de cu stos in lcDais n lcos ; :

ContribuiCes do Pr oprietar co.^ ii

4.2 Despesas Mensais

45


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c _ ____ ___ _ __ __ _ _i

l l- l l

l -

Total das despesas mensais

l

Nmero estimado de meses necessrios paraconseguir clientes e se estabe-

l e ce r : 2

Total defundos iniciais (_ meses de despesas mensais + custos iniciais

nicos)

Total do emprstimo necessrio (custos iniciais menos a contribuifo do pro-

prietrio)

4 r , l :< u ^ ( . i' i

i .i P " i^,, : : j F

F f r a i

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A no 1

A n o 2

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A no 3

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Notas

- u h . J .

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Documents

Negócios Próprios - ManualB&W