MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

CAMPUS DE PARAUAPEBAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MARCOS ALEXANDRE SIQUEIRA DE SOUZA

VIVIANA GUIMARÃES NASCIMENTO

Negociação na gestão de conflitos internos em Órgãos Públicos

do Município de Parauapebas - PA

PARAUAPEBAS – PA

2019

Marcos Alexandre Siqueira de Souza

Viviana Guimarães Nascimento

Negociação na gestão de conflitos internos em Órgãos Públicos do

Município de Parauapebas – PA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de graduação em Administração da Universidade Federal Rural da Amazônia como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Área de concentração: Administração Pública. Orientador: Prof.ª Msc. Josilene Ferreira Mendes.

PARAUAPEBAS – PA

2019

Souza, Marcos Alexandre Siqueira de

A importância da negociação na gestão de conflitos internos em Órgãos Públicos do Município de Parauapebas-PA / Marcos Alexandre Siqueira de Souza, Viviana Guimarães Nascimento.- Parauapebas, 2019.

75 f.:il.

Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Admi-

nistração) – Universidade Federal Rural da Amazônia, Cam-pus de Parauapebas, 2019.

1.Negociação 2. Gestão de conflitos 3.Administração Pública I. Mendes, Josilene Ferreira (Orient.)II. Título

CDD – 658.4052098115

Marcos Alexandre Siqueira de Souza

Viviana Guimarães Nascimento

Negociação na gestão de conflitos internos em Órgãos Públicos do

Município de Parauapebas – PA

Aprovado em 05 de fevereiro de 2019

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________ Profª. MSc Josilene Ferreira Mendes

Orientadora Universidade Federal Rural da Amazônia

___________________________________

Profª Drª. Dilma Lopes da Silva Ribeiro Universidade Federal Rural da Amazônia

___________________________________

Prof. MSc. Leonardo Petrilli Universidade Federal Rural da Amazônia

RESUMO

Este trabalho dedicasse a verificar a importância da negociação na gestão de conflitos internos em órgãos públicos do Município de Parauapebas, Estado do localizado no Sudeste do Pará, tendo objetivo compreender a importância da negociação e gestão de conflitos na administração pública e a relevância dada pelos órgãos municipais de Parauapebas a negociação meio de resolução de conflitos e seus aspectos positivos. Para o desenvolvimento do estudo utilizou-se como método o quantitativo com aspectos de natureza qualitativa por se debruçar sobre opiniões dos entrevistados a respeito do tema do trabalho. Assim com o objetivo de alcançar os resultados do foram realizadas pesquisas bibliográficas em diversas fontes de consulta, impressas e digitais além da técnica de pesquisa de natureza quantitativa por meio de aplicação de um questionário semiestruturado aos gestores dos órgãos municipais de Parauapebas. Os resultados obtidos demonstraram que os conflitos organizacionais possuem diversos fatores e causas, e ainda diferentes dimensões podem ser identificadas. Verificou -se a existência de diversas técnicas utilizadas para resolução dos conflitos no setor privado e no público tais como: negociação, conciliação, arbitragem e mediação. Especificamente sobre como são tratados os conflitos na administração pública, e como o foco deste estudo, a técnica utilizada foi à negociação, assim com base na pesquisa realizada por meio do questionário pode-se identificar que os conflitos são solucionados em muitos casos por meio do diálogo informal entre os gestores e seus subordinados, onde relatam não possuírem dificuldades para auxiliar na solução dos conflitos. Os resultados da pesquisa ainda demostraram que os órgãos municipais de Parauapebas não possuem de fato uma atenção voltada especificamente para a capitação de seus gestores sobre gestão de conflitos e que estes são tratados pelos gestores por meio de conhecimentos empíricos. Cabendo destacar que a gestão de conflitos realizada por meio de suas técnicas pode gerar resultados positivos para organização, se bem gerenciados estes conflitos. Em relação a gestão de conflitos voltados para o âmbito interno da administração pública, identifica – se que este é ainda bem reduzido em comparação ao setor privado, verificando – se a necessidade de aprimoramento de técnicas de gestão de conflitos voltados para este setor, visto que ele possui especificidades próprias como a estabilidade dos servidores e indicações por meio de influência política.

Palavras-chave: Negociação; Gestão de Conflitos; Administração Pública.

ABSTRACT

This work analyzes the importance of negotiation and management internal conflicts in public agencies of the Municipality of Parauapebas, State of the Southern Pará, The purpose of this is to understand the importance of negotiation and conflict management in public administration. For the development of the study was used as quantitative and qualitative methods. Thus, with the objective of achieving the results of the work, bibliographical research was carried out in several sources of consultation, printed and digital and the technique of quantitative and qualitative research through the application of a semistructured questionnaire to managers in the municipal organs of Parauapebas. The results obtained demonstrate that organizational conflicts have several factors and causes and have different dimensions. Some techniques can be used to resolve conflicts, such as: negotiation, conciliation, arbitration and mediation. Specifically on how conflicts are treated in public administration and as the focus of this study the technique used was negotiation, so based on field research one can identify that conflicts are solved in many cases through dialogue and managers do not have difficulties in helping to solve them. The results of the survey also showed that the municipal agencies of Parauapebas did not has in fact an attention specifically focused on the capture of its managers on conflict management and that these are handled by managers through empirical knowledge. It should be noted that the management of conflicts carried out through its techniques can generate positive results for organization, if managed well these conflicts. In relation to the management of conflicts directed to the internal scope of the public administration, it is identified that this is still very small in comparison to the private sector, being verified the necessity of improvement of techniques of management of conflicts directed to this sector, since it has its own specificities such as server stability and indications through political influence.

Keywords: Negotiation; Conflict management; Public administration.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 6

2 REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................................................... 8

2.1 Administração Pública ............................................................................................................................ 8

2.2 Conflito .................................................................................................................................................... 15

2.2.1 Aspectos conceituais: ....................................................................................................................... 15

2.2.2 Conflito interpessoal .......................................................................................................................... 17

2.2.3 Conflito organizacional ...................................................................................................................... 20

2.3 Causas e consequências do conflito no ambiente organizacional ................................................ 23

2.3.1 Condições que desencadeiam o conflito ....................................................................................... 23

2.4 Técnicas de resolução de conflitos .................................................................................................... 24

2.4.1 A questão dos conflitos e a importância da negociação ............................................................. 25

2.5 Negociação ............................................................................................................................................ 28

2.5.1 Conciliação ......................................................................................................................................... 32

2.5.2 Arbitragem........................................................................................................................................... 34

2.5.3 Mediação ............................................................................................................................................. 37

2.6 Negociação de conflitos na administração pública .......................................................................... 44

3 METODOLOGIA UTILIZADA NA PESQUISA ..................................................................................... 47

3.1 Caracterização da pesquisa ................................................................................................................ 47

3.2 Sujeitos da pesquisa ............................................................................................................................. 47

3.3 Instrumento de coleta de dados ......................................................................................................... 48

3.4 Análise dos dados ................................................................................................................................. 49

4 RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA .......................................................................................... 50

CONCLUSÃO ............................................................................................................................................... 62

APÊNDICE 1 ................................................................................................................................................ 70

APÊNDICE 2 ................................................................................................................................................ 73

6

INTRODUÇÃO

O estudo apresenta a importância da negociação na gestão de conflitos em

órgãos públicos do município de Parauapebas. O termo negociação tem origem no

latim negocium, palavra composta de dois termos nec (nem, não) + ocium (ócio,

repouso), o qual significado literal é o de atividade difícil, trabalhosa, já no inglês o

termo equivale a negociate, cuja tradução é negociar com alguém para obter.

(LEMOS, 2013)

Neste sentido, negociação é o ato de negociar, transacionar. Negociar é o ato

que pode ser compreendida como a técnica que tem por finalidade a busca de um

acordo comum com consequências das decisões para as partes envolvidas, não

podendo ser encarada como uma competição onde um lado ganha e outro perde.

Tartuce (2008) afirma que se negocia o tempo todo. Ao acordar, negocia-se

o ato de levantar ou não, negocia-se a troca de figurinhas, um passeio de família,

um jantar de negócios, um programa de TV, e outras tantas atividades e afazeres

do dia a dia. O que diferencia são os interesses que podem ser dos mais simples

até os mais complexos como acordos de paz ou fusões de grandes corporações.

Para Andrade, Alyrio e Macedo (2014, p. 3) negociar faz parte do cotidiano,

não só das pessoas, mas também das organizações, e que para atingir seus

objetivos pessoais e/ou profissionais, as pessoas precisam saber negociar e não

impor suas decisões.

Sobre conflitos, para Leite (2008) é um erro pensar que deve-se trabalhar

exclusivamente no sentido de obter uma sociedade sem conflitos e litígios, uma vez

que os conflitos são intrínsecos a qualquer sociedade e constituem elementos

naturais do processo de desenvolvimento e do progresso.

Os conflitos são comuns às relações humanas, sendo que uma das principais

características das organizações é a união de pessoas diferentes, com experiências,

personalidade e objetivos afins (SAMPAIO, 2004). No mundo organizacional

também é possível se deparar com os mais diversos conflitos, tanto na esfera

privada, quanto na esfera pública. Freitas (1994) afirma que as organizações são

sistemas políticos nas quais o comportamento da negociação torna–se condição

necessária para a sobrevivência da empresa.

7

É comum surgirem conflitos de diferentes fontes, origens, tipos, magnitudes.

Por isso, desenvolveram-se formas de gerenciamento de conflitos para auxiliar a

organização, promover benefícios e eliminar problemas a partir da gestão.

Quando se trata de gestão dos conflitos interpessoais a questão é mais

evidente nas organizações públicas, pois essas possuem especificidades,

mecanismos legais, estabilidade dos servidores, etc. (LEMKE, 2009).

A relevância deste estudo se baseia, a princípio, na necessidade da criação

e manutenção de um bom clima organizacional, compreender os conflitos no

ambiente organizacional, reduzindo – os nas relações interpessoais e fazendo-se o

uso da negociação como ferramenta da gestão de conflitos, além de identificar às

técnicas de forma clara e coesa que garantam melhoria no desempenho dos

serviços públicos. Conflitos resolvidos de forma pacífica, humanizada e coerente

são motivos para o bom desempenho do trabalho na administração pública.

Nesse sentido, o objetivo geral deste trabalho é analisar a importância da

negociação e gestão de conflitos na administração pública no município de

Parauapebas, e tentar descobrir seus fenômenos e suas relações de causa e efeito

por meio de pesquisa realizada in loco com aplicação de um questionário

semiestruturado. Os objetivos específicos são: 1° caracterizar a Administração

Pública; 2° identificar os tipos e causas geradoras de conflitos no ambiente

organizacional da administração pública do município de Parauapebas; 3° abordar

aspectos da negociação para resolução de conflitos na administração pública e 4°

mapear se os órgãos municipais de Parauapebas oferecem o devido suporte para

os gestores na negociação e gestão dos conflitos.

Para o desenvolvimento do estudo utilizou-se da pesquisa bibliográfica de

fontes diversas que tratam do tema, além da aplicação de um questionário

semiestruturado contendo 11 perguntas objetivas (Apêndice 1)

Por conseguinte, o presente trabalho está estruturado da seguinte forma: o

primeiro tópico expõe conceitos básicos sobre administração pública. O segundo

abordará as definições de conflito, conflito interpessoal e organizacional, além de

expor as causas e consequências dos conflitos e as técnicas de soluções destes. O

terceiro tópico será apresentado a metodologia utilizada na pesquisa e no quarto

serão apresentados os resultados e as análises da pesquisa.

8

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Administração Pública

Etimologicamente, a palavra Administração tem origem no latim e significa ad

e minister (ZANELLA, 2009), incitando à ideia de gerir, zelar, relacionados com a

noção de subordinação, obediência e servidão. Demonstra-se, sobretudo, a noção

de hierarquia. No âmbito do Poder Público, administrar significa exercer a vontade

do povo com o objetivo de conseguir resultado, elaborar programa de ação e

executá-lo.

A Administração Pública envolve agentes públicos, serviços e órgãos que

administram os governos em todas as esferas. O principal objetivo da administração

pública é oferecer serviços nas mais diversas áreas como saúde, educação,

habitação, cultura tornando-se assim também uma função administrativa

(MEIRELLES, 2005, p. 31).

De acordo com Meirelles, Aleixo e Burle Filho (2012)1, a Administração

Pública possui três acepções: formal, material e operacional. Na acepção formal é

concebida como o conjunto de órgãos ou entidades criadas para concretizar as

funções do Estado; em sentido material traduz o conjunto de funções essenciais

para execução dos serviços públicos e; em sua acepção operacional é o

desempenho prático, contínuo, técnico, legítimo e legal dos serviços públicos pelo

Estado com o intuito de beneficiar a coletividade.

Em relação ao Estado, art. 2º da Constituição Federal de 1988 dispõe que

“são poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o

Executivo e o Judiciário, que correspondem às funções legislativa, executiva e

jurisdicional”.

A função legislativa para Mello (2003 p. 33) se ocupa de formular o direito

objetivo e pela função jurisdicional, verifica a existência e extensão de regras

regulamentadoras para o seu cumprimento. Em caso de observância de violação,

1

MEIRELLES, Hely L.; ALEIXO, Délcio B.; BURLE FILHO, José E. Direito Administrativo Brasileiro.

38ª ed. Sâo Paulo: Malheiros Editores, 2012.

9

por meio de provocação decide as medidas necessárias para que a lei seja

assegurada. Cabe à função executiva do Estado gerenciar a máquina administrativa

governamental, possibilitando segurança ao Estado, mantendo a ordem pública e o

bem-estar da comunidade. A atuação da Administração Pública neste contexto se

encarrega da defesa, conservação, aprimoramento dos bens, serviços e interesses

da comunidade. Para tanto, o maior compromisso do gestor público é, de fato, servir

à coletividade, cujo interesse deve ser o do povo.

Por outro lado, o fim da Administração Pública é o bem comum, o benefício

da coletividade administrada. O administrador que se afasta desse intuito, trai o

mandato de que está investido, pois a comunidade instituiu a Administração como

meio para atingir o bem-estar social.

A Administração Pública pode ser definida também de forma objetiva e

subjetiva. De forma objetiva se refere às atividades desempenhadas pelas pessoas

jurídicas e instituições que compõem o Estado, criadas com o objetivo de atender

as necessidades da população (DI PIETRO, 2006).

Em sentido objetivo, a administração pública pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob o regime jurídico de direito público, para a consecução dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, pode-se definir Administração Pública, como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas os quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado (DI PIETRO, 2006, p.73).

Dessa forma, conclui-se que a administração pública realiza atividades

voltadas para o interesse coletivo:

A Administração Pública pode ser definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para a consecução dos interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais à Lei atribui o exercício da função administrativa do Estado (MORAES, 2007, p.310).

Conforme exposto anteriormente, na interpretação operacional de

Administração Pública por Meirelles, Aleixo e Burle Filho (2012), a estrutura da

Administração Pública está descrita no Decreto-Lei nº 200, de 25 de dezembro 1967

é dividida em direta e indireta. A administração é composta pelas suas entidades

estatais (União, Estados, Municípios e Distrito Federal), que não possuem

personalidade jurídica própria, tampouco autonomia administrativa. Ou seja, na

10

administração direta as atividades estatais são exercidas pelos Poderes da União,

Estados, Distrito Federal e dos Municípios diretamente.

De acordo com o referido Decreto, na administração indireta, o Estado

concede sua titularidade ou execução das funções para outras pessoas jurídicas,

tais como: entidades autárquicas, fundacionais, paraestatais, sociedades de

economia mista e empresas públicas. Neste caso, essas instituições são dotadas

de personalidade jurídica própria, patrimônio e autonomia administrativa.

Esta divisão está preceituada no art. 37 da Constituição Federal de 1988.

Independente da administração pública ser exercida direta ou indiretamente, seu

objetivo principal é o interesse público, seguindo os princípios administrativos

constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Os princípios constitucionais estão expressos no caput do art. 37 da

Constituição Federal de 1988: “A Administração Pública Direta e Indireta de

qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios

obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e

eficiência.”

No âmbito do Estado do Pará, os princípios constitucionais estão expressos

na Constituição do Estado do Pará de 1989, no caput do art. 20: “A administração

direta e indireta, de qualquer dos Poderes do Estado e dos Municípios obedecerá

aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, eficiência, publicidade e

participação popular”.

Desse modo, tanto a forma direta de governo quanto a indireta, pertencente

a qualquer dos Poderes da União, Estados, Distrito Federal ou Municípios,

obedecerá aos princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficiência.

Acerca da relevância dos princípios constitucionais, considera-se que estes

se configuram como o sustentáculo do bom funcionamento da gestão pública

responsável e ética:

Os princípios são mandamentos nucleares de um sistema, seu verdadeiro alicerce, disposição fundamental que se irradia sobre diferentes normas, compondo-lhes o espírito e servindo de critério para sua exata compreensão (MELLO, 2003, p.45).

Observa-se que os princípios constitucionais direcionam e orientam o gestor

público em suas decisões e ações administrativas. Quanto ao princípio da

11

legalidade, pode-se dizer que teve origem com o surgimento do próprio Estado de

Direito, uma das garantias mais importantes relativas aos direitos individuais. Isto

porque, ao mesmo tempo em que a lei determina competência para a prática de

atos administrativos, estabelece limites e ponderações para a atuação

administrativa, restringindo em alguns casos, o exercício de direitos em benefício da

coletividade (BINENBOJM, 2005).

Pelo princípio da legalidade, a Administração Pública está sujeita aos

mandamentos da Lei, sendo impossível se dissociar deles, sob pena de o ato ser

declarado inválido e o gestor responsabilizado por danos ou prejuízos causados.

Deste modo, depreende-se que toda ação estatal deve estar normatizada em

lei, caso contrário estará sujeita a anulação. Isto porque, o gestor só poderá atuar

mediante autorização legal. De acordo com Meirelles (2005, p. 88):

Na Administração Pública não há liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza.

O princípio da impessoalidade resulta do corolário do princípio da igualdade,

que defenda a igualdade de todos os indivíduos perante a Lei, sem qualquer tipo de

distinção. Assim, a Administração Pública não pode, em hipótese nenhuma,

favorecer ou prejudicar pessoas, com o objetivo de favorecimento pessoal.

Para compreender os preceitos estabelecidos, a definição do princípio da

impessoalidade esclarece que:

O princípio da impessoalidade referido na Constituição de 1988 (art. 37, caput), nada mais é que o clássico princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que só pratique o ato para o seu fim legal. E o fim legal é unicamente aquele que a norma de Direito indica expressa ou virtualmente como objetivo do ato, de forma impessoal (MEIRELLES, 2009, p.91).

Com efeito, a finalidade pública deverá sempre ter objetivo certo: o interesse

público. Todo e qualquer ato que buscar desviar o objetivo primordial da finalidade

pública estará sujeito à invalidação. Segundo o Art.2 da Lei da Ação Popular – Lei

nº 4717/65.

Art. 2º. São nulos os atos lesivos ao patrimônio das entidades mencionadas no anterior, nos casos de: incompetência; vício de forma; ilegalidade do objeto; inexistência dos motivos; desvio de finalidade.

12

Diante do exposto, considerando finalmente que o princípio da finalidade

requer que o ato seja praticado sempre com finalidade pública, o gestor também fica

impedido de buscar novo objetivo ou de praticá-lo no interesse próprio ou de

terceiros. Exclui-se, também, por este princípio, a promoção pessoal de autoridades

ou servidores públicos.

Com relação ao princípio da moralidade administrativa consubstancia que

todos os atos da Administração Pública devem estar, obrigatoriamente, em

conformidade com os padrões éticos dominantes na sociedade para a gestão dos

bens e interesses públicos, sob a pena de se tornarem inválidos juridicamente.

Neste mesmo sentido a Lei nº 5.810, de 24 de janeiro de 1994 que trata do

Regime Jurídico dos Servidores do Estado do Pará em seu art. 177, inciso VI dispõe

que: “são deveres do servidor a observância aos princípios éticos, morais, às leis e

regulamentos”.

Ou seja, neste princípio o gestor deve decidir não apenas entre o legal e o

ilegal, o justo ou o injusto e sim diferenciar o bem do mal, o honesto do desonesto,

o certo do errado. Assim sendo, o princípio da moralidade administrativa exige que

o gestor obedeça à lei jurídica e também à moral e a ética da própria administração,

conforme Inciso II do art. 1 do Decreto 1.171, de 1994.

Pelo princípio da moralidade administrativa, não bastará ao administrador o estrito cumprimento da estrita legalidade, devendo ele, no exercício de sua função pública, respeitar os princípios éticos de razoabilidade e justiça, pois a moralidade constitui a partir da Constituição de 1988, pressuposto de validade de todo ato da administração pública (MORAES, 2007, p.312).

É fundamental que os atos da gestão pública estejam realmente adequados

aos preceitos morais administrativos, pois se não estiverem serão sumariamente

considerados como imorais e inválidos para todos os fins de direito. O princípio da

moralidade administrativa aduz que:

A moralidade administrativa é o princípio segundo o qual o Estado define o desempenho da função administrativa segundo uma ordem ética acordada com os valores sociais prevalentes e voltada à realização de seus fins. Esta moral institucional, consoante aos parâmetros sociais, submete o administrador público. Considerando que o princípio da moralidade aperfeiçoa, assim, a virtude do comportamento da administração pública e, ainda, que esta virtuosidade é apreciada em sua adequação aos fins postos e cujo atingimento se busca pela pessoa pública, verifica-se que ele não seria plenamente observado se os meios de que se devem valer os agentes competentes não fosse objeto de exame e avaliação em sua consonância com as necessidades para realização daqueles objetivos (ROCHA, 1994, p.193).

13

Espera-se que o gestor público exerça suas funções honestamente e com

qualidade, porque os atos praticados em desrespeito ao princípio da moralidade

administrativa enquadram-se nos atos de improbidade, previstos no art. 37, § 4º, da

Constituição Federal de 1988:

Art. 37. (...) §4º Os atos de improbidade administrativa importam à suspensão dos direitos políticos, a perda da função pública, a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao erário, na forma e gradação previstas em lei, sem prejuízo da ação penal.

O princípio da publicidade se concretiza no fato de tornar públicos atos

realizados pela Administração Pública. Uma vez que são por meio de comunicação

oficial à sociedade que os governos tornam públicos seus atos de gestão, contratos,

procedimentos administrativos e demais atividades administrativas realizadas pelos

agentes públicos. Esse princípio é de fundamental importância para a gestão pública

porque traduz transparência dos atos públicos, o princípio da publicidade pode ser

entendido como:

[...] aquele que exige, nas formas admitidas e Direito, e dentro dos limites constitucionalmente estabelecidos, a obrigatória divulgação dos atos da Administração Pública, com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle pelos órgãos estatais competentes e por toda a sociedade (CARDOSO, 1999, p.159).

Depreende-se que o princípio da publicidade deve sempre observar a

transparência, no sentido, inclusive de buscar a participação fiscalizadora da

sociedade em seus atos públicos, deixando evidente que não há nada a ocultar.

Para que a administração pública torne seus atos públicos não basta mera

publicação nos meios de comunicação como um todo, é preciso ir além, deve ser

publicado em cada órgão oficial, jornais públicos e privados, inclusive aqueles

destinados para tal, como é o caso do Diário Oficial. É o que corrobora Moraes

(2007):

A publicidade se faz pela inserção do ato no Diário Oficial ou por edital afixado no lugar próprio para divulgação de atos públicos, para conhecimento do público em geral e, consequentemente, início da produção dos seus efeitos, pois somente a publicidade evita os dissabores existentes em processos arbitrariamente sigilosos, permitindo-se os competentes recursos administrativos e as ações judiciais próprias (MORAES, 2007, p. 314).

14

Portanto, cabe à Lei indicar, para qualquer situação, a forma correta de se dar

publicidade aos atos da administração pública. Geralmente, esse dever é cumprido

por meio de publicações em órgãos da imprensa oficial da própria administração, ou

seja, Diários Oficiais, Boletins Oficiais, como também em jornais privados de grande

circulação. É essencial que a publicação ocorra nos termos previstos na ordem

jurídica, para melhor compreensão e cumprimento das formalidades legais.

O princípio da eficiência merece destaque haja vista que é aquele que

determina à Administração Pública, órgãos da administração direta e indireta, bem

como servidores ou agentes públicos a busca da qualidade na prestação de serviços

públicos. Ou seja, evidencia-se o correto uso dos recursos humanos, materiais,

técnicos, administrativos, financeiros, operacionais e gerenciais para que os

serviços públicos alcancem o melhor índice de qualidade possível. Dessa forma,

quanto o princípio da eficiência:

[...] impõe ao agente público um modo de atuar que produza resultados favoráveis à consecução dos fins que cabem ao Estado alcançar. É um princípio que se soma aos demais princípios impostos à Administração, não podendo sobrepor-se a nenhum deles, especialmente ao da legalidade, sob pena de sérios riscos à segurança jurídica e ao próprio Estado de Direito (DI PIETRO, 2006, p.98).

Espera-se eficiência de todas as atividades humanas, por isto o princípio da

eficiência se sobrepõe à própria Administração Pública, pois é por meio dela que o

Estado materializa a sua atividade para o cumprimento dos seus objetivos e metas,

sempre relacionadas ao bem público, ao interesse da população, que sempre

espera uma ação eficiente do Estado.

[...] é o que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, rimando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir-se maior rentabilidade social (MORAES, 2007, p.314).

No entanto, a eficiência não é conceito jurídico, já que não qualifica normas,

mas atividades. A eficiência do ponto de vista da Administração Pública significa

fazer acontecer com racionalidade, redução de custos e qualidade adequada à

satisfação os usuários.

15

2.2 Conflito

2.2.1 Aspectos conceituais:

Na literatura não se encontra um conceito concreto sobre o conflito. Robbins

(2002), afirma que “tem havido conflitos ao papel do conflito nos grupos e

organizações”. Segundo ele, há três visões distintas de conflito – a da Escola

Tradicional, a da Escola de Relações Humanas e a da Escola de Abordagem

Interacionista.

Abordagem da Escola Tradicional

É uma abordagem mais antiga sobre o conflito, onde prevaleceu durante as

décadas de 1930 e 1940. Assume que todo conflito é ruim, prejudicial e sempre deve

ser evitado, é negativo e usado como sinônimo de palavras como: violência,

destruição e irracionalidade.

Assumia-se que o conflito era uma disfunção que resultada das falhas de

comunicação, de falta de abertura e confiança entre as pessoas e do fracasso dos

administradores em atender às necessidades de seus funcionários (CAVALCANTI,

2006).

Considerava-se que todo conflito era uma indicação de que alguma coisa não

estava funcionando bem dentro do grupo e que, portanto, era necessário observar

o comportamento das pessoas para saber o que estava gerando o conflito, para

poder evitá-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do grupo era necessário

apenas descobrir as causas do conflito e corrigir o mau funcionamento (ROBBINS,

2002).

Abordagem da Escola das Relações Humanas

No final dos anos de 1940 até metade dos anos de 1970, a Escola das

Relações Humanas assume que o conflito é uma consequência natural nos grupos

e organizações e que, por ser natural, é inevitável e deve ser aceito. De acordo com

esta abordagem, o conflito não é necessariamente ruim, sendo que sua existência

pode ser racionalizada – o conflito tem o potencial de ser uma força positiva para o

16

desempenho do grupo, havendo ocasiões em que pode ser benéfico (ROBBINS,

2002).

Abordagem Interacionista

A abordagem mais recente sobre o conflito é o da Escola da Abordagem

Interacionista. Enquanto a Abordagem das Relações Humanas diz que o conflito é

um aspecto positivo, a Abordagem Interacionista diz que conflito indispensável para

o desempenho eficaz do grupo.

Seus seguidores dizem que um grupo muito harmonioso e pacífico está na

iminência de se tornar estático e apático, correndo risco de não corresponder às

necessidades de mudança e inovação. Os líderes do grupo devem, então, ser

encorajados a manter um nível mínimo e constante de conflito, permitindo que o

grupo se mantenha viável, autocrítico e criativo (ROBBINS, 2002).

“O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os

problemas de obter cooperação e de sanar conflitos. O conflito não é nem casual

nem acidental, mas é inerente à vida organizacional ou, em outros termos, é inerente

ao uso do poder” (CHIAVENATO, 2009 p. 361).

O conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. (CHIAVENATO, 2009 p. 361)

Robbins (2002) define conflito como “um processo que tem início quando uma

das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma

coisa que a primeira considera importante”.

Como as pessoas são desiguais e as organizações também, os conflitos são atritos decorrentes das interações entre diferentes indivíduos ou diferentes grupos, em que a discussão e a competição constituem as forças intrínsecas do processo. Todo conflito tem em seu bojo forças construtivas que levam à inovação e mudança e forças destrutivas que levam ao desgaste e à oposição. Todavia, ausência de conflitos significa acomodação, apatia e estagnação, pois o conflito existe porque existem pontos de vista e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existência de conflitos significa a existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam (CHIAVENATO, 2009 p. 361).

17

Ferreira (2010), diz que o conflito precisa ser percebido pelas partes

envolvidas; a existência ou não de conflito é uma questão de percepção. Se

ninguém tiver noção de sua existência, costuma-se estabelecer que ele não existe.

Outros aspectos comuns nas definições são a oposição ou incompatibilidade e

alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem as condições que

determinam o ponto inicial do processo de conflito.

O conflito é um processo que se inicia quando uma parte – seja indivíduo, o grupo ou a organização – percebe que a outra parte – seja indivíduo, grupo ou a organização – frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. À medida que ocorre a mudança, as situações se alteram e a quantidade e qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se diversificar. (CHIAVENATO, 2009 p. 362)

Chiavenato (2009, p. 361) esclarece com a citação acima que o conflito parte

quando uma das partes se frustra em relação aos seus interesses, e essa relação

com a outra parte fica estremecida dependendo da postura que o outro pode vir a

tomar, o autor segue definindo da seguinte forma, “o conflito é mais do que um

desacordo ou choque de interesses: é uma interferência deliberada sobre a tentativa

de outra parte de atingir seus objetivos”.

2.2.2 Conflito interpessoal

Segundo Alméri (2014) os conflitos interpessoais são gerados a partir da

junção de pessoas com diferentes personalidades, preferencias, interesses, valores,

estilos, etnia, idade entre outras características que tornam o ambiente

organizacional tão diverso e propício a conflitos. Para o autor esses conflitos são

também identificados como conflitos disfuncionais.

quando a organização diversifica seu capital humano com pessoas de diversas raças, crenças e ideias na busca de novas soluções os valores gerais dos envolvidos se chocam gerando conflitos tanto funcionais quanto disfuncionais (ALMÉRI, 2014, p. 57).

Quando bem administrados os conflitos podem trazer resultados positivos

para a empresa, são os chamados conflitos funcionais. Havendo ainda os que

geram atitudes negativas no ambiente organizacional, como os conflitos

disfuncionais. Dessa forma, se faz necessário constantemente buscar formas de

identificação, monitoramento e solução destes. Ressaltando que identificar qual o

18

tipo de conflito é essencial para que ele possa ser gerido da forma correta (ALMÉRI,

2014).

Alméri (2014, p. 54) afirma que:

os conflitos interpessoais são fatores inevitáveis a toda organização, ficando a dever do gerente ou responsável pelo grupo analisar, identificar e administrar os conflitos a fim de minimizar seus malefícios e extrair ao máximo seus benefícios.

Conforme a visão do autor citado, a forma como os conflitos interpessoais se

reflete no ambiente organizacional depende de como é gerido, de modo que seus

reflexos podem ser disfuncionais ou funcionais, ou seja, podem tornar-se

construtivos ou destrutivos para o grupo e empresa como um todo.

Conflitos interpessoais são gerados a partir da divergência de opiniões,

atitudes, estilos de gestão, dentre outros fatores geradores e que geralmente

envolve dois ou mais indivíduos, por exemplo, entre líderes e sua equipe, membros

da mesma equipe ou diferentes setores da empresa (RUSSO, 2013, p. 4).

Os conflitos interpessoais acontecem quando um ou mais funcionários

divergem de opiniões, valores, raça, religião, cultura e estilos encontrados no grupo,

ou até mesmo por diferenças de gerações, gênero, por recursos financeiros,

materiais ou diferenças de papéis. Esses conflitos podem ser divididos em

hierárquicos e os de caráter pessoal (DINEY, 2005).

Os hierárquicos envolvem a relação entre líderes e liderados, surgindo

quando não há reconhecimento da autoridade do líder perante seus subordinados,

não encontrando apoio dos mesmos, prejudicando o desenvolvimento das

atividades e tomada de decisões. Já os de caráter pessoal estão intimamente

ligados as diferentes maneiras de pensar e agir de cada indivíduo o que gera

dificuldade de relacionamentos e diálogo entre os membros de uma organização.

(DINEY, 2005)

Russo (2013) ressalta que conflito não deve ser confundido como sendo

problema, este envolve duas partes que em confronto possuem uma atitude hostil,

enquanto um problema pode ser apresentado a partir de um grupo de pessoas, ou

seja, uma equipe com certo grau de aproximação busca trabalhar em prol da

resolução do mesmo.

Os conflitos são essenciais à organização, pois são a partir deles que a

organização mantém sua fonte de inovação e retira o seu gás para manter a

19

execução de suas tarefas em um nível desejável. “Um grupo harmonioso, pacífico,

tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático, sem

responder à necessidade de mudança e inovação.” (ROBBINS, 2004, p.173).

Os conflitos são construtivos quando exercem o poder de melhoria, estimulam

a criatividade e as inovações, encorajam os envolvidos a buscarem novos métodos

e fornecem meios de manifestações construtivas essenciais, desafiando o status

quo. Baixos níveis de conflitos de processos e de tarefa são benéficos à

organização. Algumas pesquisas realizadas mostram que os conflitos podem ser

positivamente relacionados com a produtividade. Grupos conflituosos

desempenhavam um melhor trabalho se comparados a grupos com altos níveis de

concordância, grupos com interesses divergentes tendem a produzir melhores

soluções para problemas diversos que os grupos homogêneos (ROBBINS, 2003).

Robbins (2005) também destaca ser necessário identificar qual o tipo de

conflito existente e principalmente qual sua causa. Ressaltando que existem três

tipos de conflito: os de tarefa, de processo, e de relacionamento. Onde os de tarefa

resultam dos objetivos do trabalho; os de processos estão ligados a forma como se

realiza o trabalho; e os de relacionamento resultantes de relações interpessoais no

ambiente de trabalho.

Os estudos demonstram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais. Por quê? Aparentemente o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamentos aumentam os choques de personalidades e reduzem a compreensão mútua, o que impede a realização das tarefas organizacionais (ROBBINS, 2005, p. 237).

Nota-se que os conflitos de relacionamento, definição utilizada por Robbins,

também resultam, assim como os conflitos interpessoais das relações e diferenças

existentes entre os membros de uma organização. Dessa forma podemos definir os

conflitos de relacionamentos com conflitos interpessoais.

Nesse contexto de estudo dos conflitos interpessoais, fatores relacionados as

diferenças e características individuais de cada membro da organização destacam-

se como principais desencadeantes desses conflitos.

Essa perspectiva é evidenciada mais uma vez por Robbins (2005) que aponta

variáveis pessoais como sendo fontes potenciais de conflitos, como os diferentes

sistemas de valores de cada membro, diferentes personalidades entre outros, que

20

em determinado momento podem afetar o desenvolvimento das tarefas e

relacionamento de grupo.

2.2.3 Conflito organizacional

O conflito pode ser um problema sério em uma organização, pois ele é capaz

de gerar situações que podem tornar impossível a convivência entre os funcionários.

Para Robbins (2002, p.373-374), o conflito é “[...] um processo que tem início quando

uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente,

alguma coisa que a primeira considera importante”.

A visão tradicional do conflito considerava-o como algo ruim, uma vez que se

acreditava que incentivava a improdutividade, violência, destruição e

irracionalidade, por isso deveria ser evitado. Esta visão tradicional do conflito

organizacional permaneceu até as décadas de 30 e 40, quando o conflito se

relacionava às falhas na comunicação o qual ainda é identificado até os dias atuais,

falta de abertura e de confiança entre as pessoas e considerava um fracasso para

os administradores que não conseguiam atender às necessidades dos seus

funcionários (DAMETTO,2007).

A visão das relações humanas considera o conflito uma consequência natural

dos grupos e organizações, por ser inevitável, não pode ser eliminado e existem

momentos em que ele até pode ser benéfico para o desempenho do grupo. Essa

visão perdurou entre as décadas de 40 a 70 (DAMETTO, 2007).

Já a visão interacionista do conflito organizacional o encoraja argumentando

que mesmo um grupo que detém harmonia e cooperação está propenso a tornar-se

estático, apático e não responder a necessidade de mudança e inovação. Desse

modo, a visão interacionista busca encorajar os líderes dos grupos a manterem um

nível mínimo constante de conflito para que o grupo seja viável, autocrítico e criativo

(ROBBINS, 2002).

O processo de conflito acontece em cinco estágios que Robbins (2002) assim

classifica: oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização,

intenções, comportamento e consequências.

No primeiro estágio, a oposição potencial ou incompatibilidade se traduz por

meio da presença de condições que vem criar oportunidades para que o conflito

21

surja. As condições não precisam levar diretamente ao conflito, mas uma delas

precisa existir para que ele apareça. Essas condições são: comunicação, estrutura

e variáveis pessoais (ROBBINS, 2002).

Na comunicação, qualquer conotação diferente das palavras, jargões, troca

insuficiente de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para

a comunicação e potenciais condições antecedentes para os conflitos. O potencial

de conflito aumenta quando há escassez ou quando há excesso de comunicação.

Um aumento de comunicação pode ser funcional até certo ponto, o excesso pode

aumentar o potencial do conflito (ROBBINS, 2002).

Com relação à estrutura, Robbins (2002) ressalta que quanto maior o grupo

e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de conflitos. O tempo

de casa e os conflitos parecem estar inversamente relacionados. O potencial de

conflito parece maior quando os membros do grupo são mais jovens e quando a

rotatividade é grande.

Já as variáveis pessoais são sistemas de valores de cada pessoa e as

características de personalidade responsáveis pelas semelhanças e diferenças

entre os indivíduos. Determinados tipos de personalidade tendem a causar conflitos.

As diferenças de valores são a melhor explicação para diferentes questões, como

preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a

recompensa merecida (ROBBINS, 2002).

No segundo estágio, a cognição e personalização é a parte do processo que

os envolvidos decidem sobre o que é o conflito. Essa definição é crítica porque de

acordo como o conflito for definido determinará as consequências que ele pode

acarretar (ROBBINS, 2002).

No terceiro estágio, as intenções permeiam entre as percepções e as

emoções, ou seja, são decisões de agir de uma determinada pessoa. Muitos

conflitos são superestimados simplesmente porque uma das partes infere

erroneamente as intenções de outra. As intenções primárias na administração dos

conflitos são: cooperação, afirmação, competição, colaboração, evitar, acomodação

e concessão (ROBBINS, 2002).

O quarto estágio é o comportamento, é nele que os conflitos são visíveis.

Esse estágio inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no

conflito. Os comportamentos são tentativas explícitas de implementar as intenções

22

de cada uma das partes conflitantes. Os comportamentos possuem uma qualidade

de estímulo que os diferencia das intenções. A intensidade dos conflitos vai

crescendo até chegar a formas destrutivas. As greves, as revoltas e as guerras ficam

claramente nesse patamar. Os conflitos que chegam a esses patamares geralmente

são disfuncionais. Os conflitos funcionais geralmente estão confinados aos

patamares mais baixos (ROBBINS, 2002).

O quinto estágio é composto pelas consequências, pois o jogo de ação-

reação entre as partes resulta em consequências, que podem ser funcionais quando

resultam em melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais quando

atrapalham seu desempenho (ROBBINS, 2002).

Em suma, pelo fato do conflito ser parte integrante de qualquer grupo ou

organização, pode não ser possível eliminá-lo completamente. Contudo, o fato de

existirem conflitos, não quer dizer que os conflitos sejam motivados. Todos os

conflitos são disfuncionais e uma das principais responsabilidades da administração

é manter sua equipe unida em prol da organização e livre de conflitos. As

consequências negativas de um conflito podem ser devastadoras. A lista de

aspectos negativos associados aos conflitos é enorme, no entanto essa lista não é

direcionada especificamente para organizações. Os mais óbvios são o aumento da

rotatividade, a redução da satisfação dos funcionários, as ineficiências entre as

unidades de trabalho, a sabotagem, as queixas trabalhistas e as greves e até

mesmo agressão física (ROBBINS, 2002).

Os administradores que aceitam e estimulam os conflitos não sobrevivem nas

organizações. A argumentação sobre o valor dos conflitos pode ser discutível.

Nessa visão tradicional, todo conflito é visto como ruim (NETO, 2018).

Como a avaliação do desempenho de um administrador é realizada pelo seu

superior, aqueles que não conseguirem eliminar os conflitos serão avaliados

negativamente. Isso, consequentemente, reduz as oportunidades de progresso.

Qualquer administrador que pretende ascender nesse ambiente empresarial deve

ter o cuidado de seguir a visão tradicional e eliminar os vestígios mais visíveis de

conflitos.

23

2.3 Causas e consequências do conflito no ambiente organizacional

Dentro de uma empresa e consequentemente, numa equipe, existem

diversos fatores que podem desencadear um conflito, desde a forma de composição

da estrutura organizacional até os métodos de comunicação utilizados entre

equipes, setores e líderes, porém as relações entre diferentes tipos de

personalidades dos membros desta organização são as principais causas dos

conflitos organizacionais (RUSSO, 2013).

Observa-se que, por seu um fenômeno relacional, as principais causas de

conflitos estão diretamente ligadas às percepções de desvantagem que um

indivíduo tem quanto aos aspectos de seu trabalho que dependerão da sua

convivência com os outros. Assim, aspectos relacionados a suas tarefas, critérios

de recompensas, interdependência para conseguir seus objetivos, suas

características pessoais e qualidade da comunicação, aliados às suas

características pessoais e qualidade da comunicação, aliados às características

pessoais e às circunstâncias em que o indivíduo se encontra são as principais

causas de conflitos nas empresas (CAVALCANTI, 2006). Assim, o autor segue

afirmando que “o conflito, em si, não pode ser considerado bom ou ruim; a sua

natureza e a forma de administrá-lo é que farão com que suas consequências sejam

positivas ou negativas para o grupo e para a organização como um todo”

(CAVALCANTI, 2006, p. 21).

2.3.1 Condições que desencadeiam o conflito

Com relação às condições que desencadeiam o conflito, Chiavenato (2009) destaca:

1. Percepção da incompatibilidade de objetivos.

2. Percepção da oportunidade de interferência.

Como consequência, a parte afetada se engaja em um comportamento de

conflito. O conflito acontece quando há incompatibilidade de objetivos ou

interferência de outra parte, ou seja, quando um grupo tem dificuldade de alcançar

um objetivo desejado devido interferência do outro grupo.

24

As equipes buscam várias táticas para “vencer” o conflito, onde uma parte,

por vezes acaba bloqueando o trabalho da outra equipe.

Para complicar as coisas, a ação de uma das partes em provoca alguma forma de reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis: a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e sentimentos da primeira parte sobre o conflito pode provocar uma intensificação do conflito ou alguma forma de resolução. (CHIAVENATO, 2009 p. 361)

Na tentativa de gerir a situação, pode ou não chegar ao fim o episódio de

conflito. A resolução não quer dizer que o conflito tenha sido resolvido ou

administrado: mas de alguma forma, naquele momento, tenha terminado o episódio

de conflito. Na maioria dos casos a resolução acontece quando uma parte ganha e

a outra perde, quando há negociação, quando há compromisso, ou por outros meios

em que ambas as fontes saem ganhando algo.

2.4 Técnicas de resolução de conflitos

Dependendo da maneira pela qual um conflito é resolvido pode influenciar

nos resultados que ele produz. De acordo com Chiavenato (2009), um conflito pode

ser resolvido de três formas:

1. Resolução ganha/perder: Quando uma das partes consegue atingir os

objetivos e vencer os conflitos frustrando a outra parte ao tentar atingir os seus.

2. Resolução perder/perder: Cada parte abre mão de algo, por meio de

alguma forma de compromisso.

3. Resolução ganhar/ganha: É quando ambas conseguem identificar

soluções que beneficiem as duas partes, permitindo que todos atinjam os objetivos

desejados. O êxito faz com que ambas as partes ganhem.

Os dois primeiros tópicos de resolução – ganhar/perder e perder/perder –

tendem a conduzir a continuidade do conflito pois, uma das partes ou ambas não

alcançaram seus objetivos e percebem o conflito como não acabado e são

motivadas a continuar o episódio de conflito em que talvez venham a ganhar. No

25

terceiro tópico – ganhar/ganhar – a continuidade do conflito é interrompida, e a

possibilidade de conflitos futuros é diminuída.

2.4.1 A questão dos conflitos e a importância da negociação

Tratar de conflitos é, por si só, tratar sobre a vida. E, para saber o valor da

negociação dentro da gestão de conflitos temos que entender a negociação que

embora ocorra de forma pacífica, nem sempre é possível, pois as pessoas, na

maioria das vezes, precisam de alguém que as auxilie para realizar o acordo (LEITE,

2008).

Pode-se dizer, portanto, que a negociação é a primeira instância da tentativa

de resolução de conflitos, pois, uma vez diante de uma solução que atenda as

partes, o conflito está resolvido. Essa negociação com base em princípios é

fundamentada na obra “Como Chegar ao Sim”, de Roger Fisher, William Ury e Bruce

Patton (2005). Nesse livro são separados quatro pontos fundamentais: 1–

Separação das pessoas do problema; 2– foco nos interesses e não nas posições;

3– geração de opções e ganhos mútuos; e 4– utilização de critérios objetivos.

A definição mais adequada, com base nessa concepção mais imediatista e

superficial da negociação, seria a de William Ury: um “meio básico de conseguir o

que se quer de outrem” (FISHER; URY; PATTON, 2005, p. 15).

O autor do livro “Arte e ciência da negociação”, Howard Raiffa, identificou dois

tipos de negociação. A distributiva – na qual as partes com posições opostas

procuram maximizar seu ganho uma em relação à outra. Nessa negociação, as

partes visam pura e simplesmente alcançar seu objetivo; e integrativa – nesta são

consideradas e discutidas outros elementos da interrelação entre as partes, além

daquele que deu origem à negociação, propriamente dita, tentando integrar aqueles

elementos facilitando as metas de cada uma das partes (RAIFFA, 2002).

O Projeto de Negociação (PON) da Harvard Law School foi fundado em 1983

e reuniu acadêmicos de diferentes áreas do conhecimento e de diversas escolas de

Harvard2.O grande inovador desse primeiro passo para aquelas pessoas que

desejam resolver seus conflitos pelo diálogo, incluindo a presença do terceiro

2Dentre os quais destacam-se Frank Sander, Roger Fisher, William Ury e Lawrence Susskind.

26

auxiliar na negociação e ao reconhecer as emoções dos envolvidos como aspecto

a superar no processo negocial, em que todos ganhem.

Segundo Tartuce (2008), resultante de ampla pesquisa, foram identificados

dois perfis básicos de negociador: afável – aquele que sempre faz concessões, que

troca de posições constantemente, pois procura preservar o relacionamento, uma

vez que identifica a outra parte como parceira; e o outro chamado rígido – pois nunca

muda de posição, tenta vencer todas as disputas, pensando em si mesmo e vê a

outra parte como um oponente a ser combatido.

Com base nesse diagnóstico, notou-se que os negociadores mais eficientes

eram justamente os que mantinham uma posição rígida, centrada no problema, pois

é este que deve ser atacado, e não as pessoas, que necessitam ser respeitadas

dentro de suas limitações e dificuldades sempre que viável.

Também pode-se concluir que o ser humano é por natureza um negociador

que recorre quase incondicionalmente ao instrumento da negociação. Com base

nessa avaliação, foi possível desenvolver outro conceito do instituto da negociação,

ou seja, considera-se um método de “[...] comunicação bidirecional concebida para

chegar a um acordo que atenda aos interesses comuns e opostos das partes”

(LEITE, 2008, p. 29).

Baseados nessas pesquisas, Roger Fisher, Bruce Patton e William Ury (2005)

lançaram as bases de uma negociação estruturada, denominada negociação por

princípios, ou como outros autores a chamam de negociação cooperativa. Foi

colocado ainda, uma das maiores dificuldades desse instrumento que está no início

do processo que é a “posição”. Isto é eles sustentam que o objetivo da negociação

não é atingir a meta determinada de uma ou de outra parte (posição), mas, atender

aos interesses comuns e opostos das partes, subjacentes e ocultas pelas posições.

As teorias estudadas tinham enfoque na negociação criativa para solução de

problemas, ao invés da perspectiva de uma “vitória” na negociação. Essas teorias

também encorajavam a gestão de conflitos para garantir que as negociações

fossem, tanto quanto possível, mais eficientes e criativas.

O sistema proposto por Leonard Riskin (AZEVEDO, 2002) indica que o

mediador pode optar por seguir uma orientação mais facilitadora ou mais avaliadora.

Os dois extremos de tal espectro vêm se distinguir à medida que, no modelo

puramente avaliador, o mediador tende a apreciar as propostas e os argumentos

27

substanciais das partes, recomendando termos de acordo e, em vez de meramente

administrar, estabelece o processo.

Por outro lado, quanto ao modelo facilitador, o mediador vem agir somente

como facilitador ou administrador da negociação entre as partes, bem como do

processo de resolução de disputa. Seguindo exclusivamente esta orientação, o

mediador estabelece regras básicas, facilita o intercâmbio de dados tende a

estruturar uma agenda, gerando movimentação de acordo por diversos meios e, por

fim, estrutura o fechamento das discussões. Desse modo, o mediador puramente

facilitador não expressa opiniões sobre o mérito de qualquer questão substancial

(LEITE, 2008).

Em contrapartida, no que tange ao modelo avaliador, o mediador, não apenas

serve como administrador do processo, mas também se apresenta como

especialista, uma avaliação do caso (avaliando as características positivas e

negativas dos argumentos de cada parte ou de suas propostas), recomendações

sobre a substância do acordo (incluindo, por exemplo, predições do desenrolar nos

tribunais ou outras consequências) e recomendações em aceitar as propostas.

No modelo circular-narrativo, destaca-se o diálogo como ganho principal da

gestão de conflitos. Essa escola é decorrente do processo criativo da professora

americana Sara Cobb, incluindo movimentos de desconstrução e construção,

identificando-se o discurso dominante e o discurso alternativo como premissas para

que se criem novas narrativas (RODRIGUES, 2006).

Segundo Tartuce (2008), o modelo transformativo caracteriza-se pela

revalorização pessoal dos envolvidos, bem como o reconhecimento mútuo e o

protagonismo na solução dos próprios problemas. Os adeptos dessa corrente

querem se distanciar da mera solução de problemas na negociação, buscando

mudar o paradigma de visão de mundo individual para o relacional, sendo uma

oportunidade de crescimento moral e transformativo. A meta é modificar a relação

entre as partes, não importando se é celebrado ou não um acordo.

Todos os modelos citados reúnem em seu âmbito maior o Modelo Facilitador,

por ter como base a primazia do diálogo entre as partes, sem que interfira, de modo

direto, com ideias do negociador (LEITE, 2008).

28

2.5 Negociação

Pode-se dizer que a negociação é um processo pelo qual as partes envolvidas

em um determinado conflito recorrem a fim de obter uma decisão em comum e que

possa ser positiva para ambos e geralmente essa negociação é realizada por meio

do diálogo. Pode-se considerar um acordo entre duas ou mais partes.

A negociação se traduz em alternativa para a solução de conflitos em diversos

segmentos. Pode-se concluir que a negociação é uma etapa diante das demais

soluções de problemas imprescindíveis para que as partes envolvidas alcancem ao

consenso.

Dessa forma, a negociação pode ser bastante satisfatória se as partes

interessadas visualizarem os benefícios que poderão obter. Para Sales (2006)

durante o processo de negociação as partes podem chegar à solução do conflito por

meio da autocomposição. O fato de não haver uma terceira pessoa envolvida no

processo, são analisados apenas os interesses das partes, que podem dialogar e

chegar a um denominador comum quanto ao conflito existente.

A respeito do assunto infere-se:

Nas negociações, os indivíduos envolvem-se em trocas, concessões e barganhas, podendo criar oportunidades de melhorar seu relacionamento. Assim é perceptível que a arte de negociar pode ir além do esperado. Na troca de ideias e ao fazer alguma concessão, a parte pode sair satisfeita e fortificar o relacionamento com a outra parte. [...] a negociação deve sempre objetivar ajudar o enfrentamento e a superação da crise, e, por meio dessa técnica, chegar ao acordo que seja satisfatório para os envolvidos (Welzenmann, 2009, p.47)

A negociação é um meio de solucionar conflitos bastante aceita nas

organizações, assim como pelas partes envolvidas no conflito, já que na negociação

a intenção é de que as partes entrem em um acordo. Sobre o assunto discorre-se:

A defesa dos interesses do cliente não faz exclusivamente em juízo. Como forma de evitar demandas judiciais demoradas, a negociação entre os conflitantes, representados por seus advogados, é uma realidade possível. O procedimento da negociação não deve ser temido e sim domado (MOURÃO E SILVA, 2008, p.13).

Observa-se que, além de profissionais das demais áreas, em especial, da

área do Direito, compreendam o procedimento da negociação enquanto uma

poderosa ferramenta de trabalho, além de ser excelente oportunidade para

satisfazer os interesses dos clientes.

29

A principal característica da negociação é a comunicação entre as partes, a

fim de verificar os pontos que divergem ou convergem a respeito da situação. Além

disso, é preciso verificar o interesse das partes no caso, ter acesso aos direitos e

deveres elencados na legislação vigente e por meio do diálogo tentar resolver o

conflito.

O processo de negociação passa por etapas que devem ser respeitadas para

ser bem-sucedida:

As partes necessitam organizar suas ideias e se prepararem para a hora da negociação frente a frente com o outro interessado. Em seguida, a criação de possibilidades de acordo e a posterior negociação acerca dos detalhes a serem acertados. A negociação é, o momento em que as partes tentam garantir a satisfação de seus interesses com as conhecidas idas e vindas de propostas de ambos os lados, tendo em vista o objetivo de estabelecer trocas que resultem na obtenção do que se quer (MOURÃO; SILVA, 2008, p.13).

Vale ressaltar que o importante no procedimento da negociação é manter o

foco nos conflitos, evitar possíveis discussões que possam afetar os sentimentos

das partes. As partes envolvidas precisam entender que o relacionamento entre elas

precisa ser amistoso e não hostil, conforme depreende Welzenmann (2009, p.49),

pois, “[...] a maioria das negociações ocorre no contexto de um relacionamento

contínuo que é importante conduzir cada negociação de maneira a que ajude e não

prejudique as relações futuras ou as futuras negociações.”

Com relação aos conflitos organizacional, a resolução embora não seja tarefa

fácil, as partes em conflito precisam se conscientizar de que o assunto que se está

debatendo é relativo à pendência ora existente, e que não cabem ataques pessoais,

tampouco perda do controle emocional, a fim de que não seja prejudicado o

processo de negociação. Nas questões profissionais que envolva assuntos

complexos, mais difíceis de serem resolvidos, a negociação, ainda é uma ótima

opção para as partes (LEMOS, 2013).

Atualmente, a negociação é uma modalidade de resolução de conflitos e que

se utiliza de técnicas modernas, para proporcionar a cada uma das partes a

descoberta de seus interesses reais, bem como propiciar a busca de soluções

consensuais, de modo que ambas atinjam resultados satisfatórios e cooperativos.

Conforme Tartuce (2008), as principais características do conflito ou da

negociação são o tratamento das questões pessoais, exploração das opções de

30

modo criativo, utilização de padrões independentes e, por fim, a análise das

melhores alternativas de negociação existentes.

As negociações ocorrem devido a dois motivos: o primeiro deles é para criar

algo novo que nenhuma das partes poderia fazer só, e o segundo motivo para

resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Devido ao fato de podermos

negociar sobre tantos assuntos diferentes, torna-se fundamental o entendimento

dos processos de negociação.

A negociação entre os próprios envolvidos na situação controvertida é a mais

vantajosa que podemos ter, preserva a autoria e a autenticidade dos negociadores

na solução dos próprios conflitos, não existindo nada mais adequado e duradouro

do que uma solução auto negociada.

Os agentes ativos da negociação são os próprios detentores da relação de

interesses, são eles os negociadores e não terceiros. Desse modo, a negociação é

conduzida unicamente pelas partes ou representantes, o terceiro entra como um

facilitador na função de mediador (COSTA e SILVA, 2009).

Os elementos fundamentais da negociação são: a legitimidade, a informação,

o tempo e o poder concentrados na ética e na moral dos negociadores (COSTA E

SILVA, 2009).

Ressalta-se que em negociação, ouvir é tão importante, ou talvez mais

importante do que falar. É ouvindo que se identificam as necessidades e

expectativas da outra parte, pois trata-se do momento em que se obtém informações

valiosas para que seja estabelecida uma ponte entre a sua argumentação, as suas

demandas e a da outra parte. Quem tem paciência em ouvir primeiro e falar depois,

certamente terá chances de fazer a melhor negociação.

Vale salientar que a flexibilidade é também fundamental para a negociação,

na medida em que tende a fazer com que a outra parte se predisponha a dialogar

conosco, quando o resultado é o “ganha-ganha” (LEITE, 2008).

Enfim, a negociação deve ser tratada com equilíbrio, independentemente do

modo como procede ao outro lado. Nota-se que a negociação, a conquista, a

persuasão da outra parte, também são comportamentos marcantes. Não se pode

esquecer, ainda, que é uma técnica, que se aprende e se aprimora praticando. Se

as pessoas não conseguem negociar entre si e se instala o desequilíbrio na

31

negociação nasce assim à figura do mediador, o terceiro neutro e imparcial ao

conflito.

A partir do século passado, principalmente nos Estados Unidos da América,

a negociação foi resgatada de períodos antigos da história da humanidade como

uma forma de descongestionar os tribunais, diminuir custas, acelerar as resoluções

de disputas, de modo a se inserir no panorama jurídico atual, como uma alternativa

eficiente para problemas existentes no campo do Direito (COSTA e SILVA, 2009).

De acordo com Tartuce (2008), o modelo de Harvard leciona as vantagens dos

ganhos mútuos na negociação. Foi inovador ao sistematizar a presença do terceiro

auxiliar na negociação e ao reconhecer as emoções dos envolvidos como aspecto

a ser superado no processo negocial. As técnicas de negociação são aplicáveis em

quaisquer meios de gestão de conflitos, disputa, problemas, demandas e crise.

A negociação tem suas raízes em diversos campos do conhecimento e

fundamenta-se originalmente nas Teorias da Negociação, dos Conflitos e da

Comunicação.

A negociação passou a fazer uso de demais bases teóricas, e, apesar de ser

uma ciência, a construir seu próprio reportório técnico e metodológico para atender

a demanda de áreas de atuação específica. Por exemplo, as mediações em

contexto de violência e de crime, inicialmente não apropriados pelas práticas

tradicionais de negociação (LEITE, 2008).

A negociação é um instrumento de administração de conflitos não

adjudicatório, voltado às relações continuadas. Objetiva viabilizar a transformação

comunicativa e relacional, por meio de auxílio aos mediados para alcançarem

soluções que entendam justas, através da participação de um terceiro capacitado e

treinado: o mediador.

Caracteriza-se a negociação por ser um processo voluntário e sigiloso no qual,

um terceiro imparcial (o mediador) auxiliando as partes a resolverem a disputa ou

planificar uma transação, mas não tem poder para impor soluções. A negociação é

instrumento voltado à solução de conflito intersubjetiva (ISOLDI, 2008).

Mediante a abordagem sistêmica, a negociação é utilizada com o sujeito inter-

relacionando no mundo, com seus oponentes, sua família, comunidade e a

sociedade à qual pertence, considera as dificuldades e os problemas intrapsíquicos

32

e sociais que dificultam o relacionamento, gerando meios e encaminhamentos para

trabalho nas áreas competentes (COSTA e SILVA, 2009).

Para Leite (2008), o objetivo da negociação não é necessariamente a

obtenção de um acordo, mas gerar a transformação no padrão de comunicação

entre os mediados para a construção da funcionalidade relacional.

A negociação pode conduzir ao acordo, proporcionando opções e soluções

mutuamente satisfatórias construídas os mediados. Nessa hipótese não se deve

perder de vista a totalidade do conflito que não se resume apenas à administração

de disputas pontuais. Desta forma os acordos em si nem sempre querem dizer a

transformação do próprio padrão de relacionamento.

Segundo Tartuce (2008), o mediador, na administração pública, usa as

técnicas específicas, como a escuta ativa para a identificação das posições,

interesses e sentimentos dos sujeitos em conflito, auxiliando-os na compreensão da

situação conflitual e, assim, proporciona a conscientização, a autonomia e a

flexibilidade de suas condutas.

Além da negociação, que é o objeto deste estudo, para a resolução de

conflitos organizacionais, há ainda, a conciliação, a arbitragem e a mediação.

2.5.1 Conciliação

A conciliação também é uma alternativa que pode ser utilizada para a

resolução de conflitos, interesses, a partir da presença do conciliador, cujo objetivo

é aproximar as partes e controlar o processo de negociação (SILVA, 2014).

O conciliador também atua no sentido de amenizar possíveis divergências e

apresentar propostas, possíveis vantagens e desvantagens, de forma a compor as

razões do conflito para as partes:

A conciliação deixa de ser mera letra vazia na legislação processual e passa a ser uma realidade, tanto no âmbito do processo quanto fora dele, que cada vez mais integra o quotidiano do profissional do Direito, o qual deve estar apto a lidar com tal realidade, desenvolvendo sua habilidade conciliatória, sempre atenta à sua responsabilidade social como agente de formação e transformação da sociedade, cultivador da semente do diálogo e da conciliação, na construção de uma sociedade melhor, mais justa, harmônica, pacífica e feliz. Conciliar significa harmonizar, por em acordo, o que constitui o objetivo de quem se dispõe a pacificar duas ou mais pessoas em conflito (BARROS E GUIMARÃES, 2017, p.1).

33

O processo de conciliação tem características próprias a serem seguidas e

além da administração dos conflitos envolvidos, há a presença de uma terceira

pessoa que tenha em mente a obrigatoriedade da imparcialidade.

A administração do conflito deve ser gerida por um terceiro. O conciliador, por sua vez, tem o poder de sugerir o acordo, após ter feito a análise das vantagens e desvantagens que sofreram as partes em conflito. Ainda, tem a função de se manter neutro e imparcial, porém, com poder de tentar conciliar os envolvidos a todo o momento (Welzenmann, 2009, p.50).

O conciliador se diferencia do mediador em alguns aspectos, com a

prerrogativa de poder sugerir um possível acordo, depois de avaliadas as vantagens

e desvantagens que as partes podem ter ao aceitar ou discordar de tal acordo. Sobre

o assunto infere-se:

Há intuito de delimitar cada uma delas, pois, a conciliação pode ser entendida como uma tentativa de chegar voluntariamente a um acordo neutro, na qual pode atuar um terceiro que intervém entre as partes de forma oficiosa e desestruturada, para dirigir a discussão sem ter papel ativo. (BARROS E GUIMARÃES, 2017, p.1).

Para que o acordo seja satisfatório, é necessário haver constante diálogo

entre as partes, sendo que a princípio ocorre no mesmo momento. Por ser um

instrumento pacificador, a conciliação tem recebido o apoio do meio jurídico, sendo,

inclusive assunto de campanhas realizadas pelos órgãos judiciários em todo o país.

A conciliação tem o objetivo promover mudança de comportamento, em

especial, nas práticas dos agentes da justiça, bem como dos usuários, operadores

do direito e da sociedade brasileira. Ademais, visa alterar comportamentos e induzir

a sociedade na cultura do bom entendimento entre as partes, pois, sempre será o

melhor caminho a ser seguido para que os conflitos terminem de forma favorável

para as partes envolvidas.

Outra importante vantagem da conciliação, conforme citado anteriormente é

a resolução dos conflitos e também a melhora do relacionamento entre as partes,

que quando se torna agradável e amistoso repercute positivamente para a

comunidade na qual estão inseridas.

O processo de conciliação tem a vantagem de ser rápido e preciso conforme

abaixo disposto:

A rapidez é de suma importância para uma justiça eficaz. Ou seja, existe uma relação entre tempo e solução do conflito. Á medida que a resposta de como proceder é recebida rapidamente pela parte que a aguarda, a disparidade entre resposta dada e o fato gerador do conflito são pequenos, ou seja, a resposta ainda será útil para contornar o problema. Tudo isso não quer dizer que as audiências

34

devam ser rápidas, mas que o agendamento delas e o acordo final devam acontecer em curto espaço de tempo (Welzenmann, 2009, p.50).

Desse modo, compreende-se que a conciliação é uma maneira rápida de

resolver os conflitos, pois, em algumas semanas consegue-se acordo entre as

partes. Outra vantagem da conciliação é, sem dúvida, a economia processual, ou

seja, as partes não precisam dispensar grandes quantias em dinheiro para resolver

seu problema.

2.5.2 Arbitragem

A arbitragem, assim como, a negociação e conciliação também pode ser

entendida como opção no processo de resolução de conflitos:

A arbitragem é um meio alternativo de solução de controvérsias através da intervenção de uma ou mais pessoas que recebem seus poderes de uma convenção privada, decidindo com base nela, sem intervenção estatal, sendo a decisão destinada a assumir a mesma eficácia da sentença judicial – é colocada à disposição de quem quer que seja, para solução de conflitos relativos a direitos patrimoniais acerca dos quais os litigantes possam dispor. (CARMONA, 2008, p.51).

Existem diferenças substanciais entre arbitragem e mediação, uma vez que a

arbitragem envolve decisão de uma terceira pessoa que intervém no processo de

forma neutra. Ou seja, depois de haver a audiência de comprovação, ao passo que

a mediação não ocorre desta maneira. Isto porque a arbitragem pode se prolongar

por mais tempo do que as demais formas de resolução de conflitos.

Welzenmann (2009, p.53) aponta características da arbitragem para a

resolução de conflitos: “A decisão de escolher o método da arbitragem acontece por

livre escolha das partes envolvidas no litígio, que contam com interesse mútuo da

resolução do problema de forma mais rápida e menos onerosa”.

De acordo com Barros e Guimarães (2017) a arbitragem não é uma novidade

no contexto jurídico e, sim, na verdade é um mecanismo, direcionado para a

resolução de conflitos. Embora tenha caráter tradicional, já foi usada desde a

Antiguidade, ou seja, pelos povos hebreus, romanos, assim como, na Europa.

Para Welzenmann (apud SILVA, 2008, p.49): “A arbitragem em muito se

assemelha à forma tradicional”. Porém, tanto na forma tradicional quanto na

35

arbitragem a decisão é tomada por terceiro e não pelas partes envolvidas no conflito.

A arbitragem se diferencia dos demais instrumentos porque possui acesso restrito,

está apta tão somente para demandas que envolvem bens patrimoniais e tem custos

para as partes, o que geralmente impede a contratação de tal serviço por

comunidades carentes. A arbitragem pode ser vista enquanto alternativa

extrajudicial e voluntária, uma vez que:

[...] as pessoas capazes de contratar, sejam físicas ou jurídicas, têm para solucionar conflitos. Não cabe tutela, portanto, do Poder Judiciário. As partes irão eleger um ou mais árbitros, também chamados juízes arbitrais, que são pessoas de confiança e que atuarão de forma neutra e imparcial para solucionar controvérsias. A decisão final é, portanto, proferida pelo árbitro e tem caráter definitivo, uma vez que não sabe recurso nesse sistema (BARROS E GUIMARÃES, 2017, p.1).

Independente de as soluções sejam boas ou más, se caracterizam pela

extrema rapidez que é realizada, o que não se consegue junto às demandas

oficializadas pelo Poder Judiciário. Pois, a partir do momento em que se assina o

acordo arbitral, o instituto assume a função da negociação, a sentença terá força

judicial, sendo declarada por especialistas, convocados especialmente pelas partes

em conflito, cuja demanda envolve direitos patrimoniais disponíveis.

De acordo com a Lei. 9.307, de 23 de setembro de 1996, que dispõe acerca

da arbitragem “Art. 1º. As pessoas capazes de contratar poderão valer-se da

arbitragem para dirimir litígios relativos a direitos patrimoniais disponíveis”.

Da mesma forma, a Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (novo Código

Civil) art. 852, trata das possíveis vedações ao acordo firmado na arbitragem

estabelecendo limites: “Art. 852. É vedado compromisso para solução de questões

de estado, de direito pessoal, de família e de outras que não tenham caráter

estritamente patrimonial”.

Os dispositivos acima citados podem ser entendidos enquanto restrição

subjetiva e objetiva. É preciso, porém, que as partes envolvidas sejam capazes

(restrição subjetiva) e que estejam conscientes de que a arbitragem só poderá ser

implementada quando o conflito for a respeito de direitos patrimoniais, é onde se

manifesta a restrição objetiva.

A arbitragem é uma técnica para solução de controvérsias através da intervenção de uma ou mais pessoas que recebem seus poderes de uma convenção privada, decidindo com base nesta convenção, sem intervenção do Estado, sendo a decisão destinada a assumir eficácia de sentença judicial (CARMONA, 2008, p.76).

36

Observa-se que a arbitragem funciona enquanto instrumento eficaz e flexível

a ser utilizado na resolução de conflitos que envolvam bens patrimoniais. É um

procedimento célere e menos burocrático, com menor nível de formalidade e que

atende as normas jurídicas vigentes:

A arbitragem veio para desafogar a jurisdição estatal e é largamente utilizada no âmbito do comércio internacional, que dela atualmente não poderia prescindir em sua modalidade contratual, à vista da inexistência de jurisdição que sobrepaire nas relações internacionais, experimentando-se desenvolvimento extraordinário do instituto no âmbito interno de cada país. (BARROS E GUIMARÃES, 2017, p.1).

Quanto ao perfil do árbitro, os arts. 13 a 18 da Lei n. 9.307/96, determinam

que deva se tratar de que não esteja envolvida no conflito e que não possua nenhum

interesse no objeto em litígio. É necessário, também, que seja pessoa de confiança

das partes, que possua capacidade de fato e em conformidade com o que preceitua

o Código Civil de 2002.

No que diz respeito à capacidade do árbitro, a legislação determina que seja

absoluta, embora que ainda seja defendido que o árbitro possa ser pessoa

relativamente capaz, desde que as partes envolvidas no conflito tenham

conhecimento dessa condição e que mesmo assim aceitem a escolha do mesmo.

Em conformidade com o art. 18, da Lei n. 9.307, de 23 de setembro de 1996,

“Art. 18. O árbitro é juiz de fato e de direito, e a sentença que proferir não fica sujeita

a recurso ou homologação judicial pelo Poder Judiciário.” Pode-se concluir que

segundo a Lei da arbitragem cabe ao juiz de direito proferir o procedimento.

Lacerda (2013) afirma que a lei seria melhor elaborada se equiparasse as

funções do árbitro as de um juiz natural, com a possibilidade de proferir sentença,

ou seja, fazendo com que o árbitro atuasse enquanto juiz de fato apenas em

decorrência da nomeação das partes, encerrando-se suas atividades após o término

da lide arbitral. Juiz de fato pode ser compreendido com o que examina os fatos à

luz do direito e de acordo com o livre consentimento, segundo determinado pela Lei

da Arbitragem.

Quanto à questão da validade da sentença arbitral a doutrina pacificou no

sentido de não corrigir ou questionar, tampouco em função da falta de homologação

pelo Judiciário.

De acordo com o art. 31 da Lei n. 9.307/96, ao estabelecer uma sentença

arbitral, terá os mesmos efeitos do que as proferidas por decisão judicial e só deverá

37

ser questionada se houver descumprimento de quaisquer requisitos considerados

formais ou imprescindíveis ao processo.

2.5.3 Mediação

Embora o foco deste estudo seja o instituto da negociação no gerenciamento

dos conflitos organizacionais não se pode deixar de abordar sobre a mediação.

Instrumento importante e muito utilizado em demandas que requer a presença do

mediador para resolver questões em debate.

Tal importância se revela porque tem-se o mediador como um especialista em

técnicas de negociação, ou seja, um terceiro estranho ao conflito, que é trazido ao

processo de negociação, escolhido ou aceito pelos mediados; rege o processo com

equidistância; questiona respeitosamente; busca os reais interesses, além das

posições dos mediados; trabalha em regime de confidencialidade; não é juiz, não

decide, não aconselha e não propõe acordo aos mediados; facilita a comunicação;

possibilita a escuta ativa recíproca e a reconstrução das narrativas; focaliza no

processo de transformação dos padrões comunicativos e relacionais; e, por fim,

resgata as habilidades dos sujeitos para que se sintam capazes de decidir e gerir

seus próprios conflitos e solucionar seus próprios problemas.

O processo é desenvolvido por meio de uma conversa, e em pouco tempo,

pode-se ter um amplo conhecimento das questões envolvidas e dar-se consciência

do que se fazer para se chegar a uma autocomposição eficiente e pacífica e,

essencialmente, poder prevenir certos conflitos.

Conforme Leite (2008) o papel de mediador se dá quando se processa a

melhor solução a ambos mediados. Compreende-se que mediar é, enfim, o ato de

auxiliar os outros a negociar com o próximo, fazendo com que entendam por meio

de técnicas e ferramentas, que eles são diferentes e possuem diferentes restrições,

visões e percepções, colaborando, assim, para a melhoria dos entendimentos.

De acordo com Tartuce (2008), um dos benefícios mais mencionados pelos

mediadores consiste no empoderamento das partes, no qual busca pela restauração

do senso de valor e de poder da parte para que se faça apta a dirimir melhor

possíveis futuros conflitos.

38

Uma das principais vantagens de contar com uma terceira pessoa na

negociação para a solução do conflito segundo Barry (2014, p. 36) é que “[...] as

partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o conflito e o

descrevem para uma terceira parte; a comunicação ajuda as pessoas a serem

claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte”.

A mediação é uma forma de resolução de conflitos diversos conforme expõe

WELZEMANN (2009, p.50):

Consiste em uma técnica privada, não adversarial e sem imposição de sentenças. Neste procedimento, o mediador, profissional atuante para ajudar na dissolução da controvérsia entre os envolvidos, exerce importante função de auxiliar e ajudar a encontrar o melhor entendimento sobre o conflito que ambos têm pendente.

Da mesma forma Braga Neto (2007, p.87) depreende que a mediação “[...] é

um método de resolução de conflitos em que um terceiro independente e imparcial

coordena reuniões conjuntas ou separadas com as partes envolvidas no conflito”

Como é possível observar, a mediação é mais uma maneira de resolver de

forma célere os conflitos e busca integrar as partes conflitantes preservando os

valores como franqueza, honestidade e tranquilidade. Assim, observa-se que o

papel do mediador é fundamental nesse processo, já que possibilita a comunicação

entre as partes, essencial para que o procedimento aconteça de maneira

harmoniosa e agradável, chegando-se a consenso no acordo final.

Para Barros e Guimarães (2017) a mediação é uma forma alternativa na

solução dos conflitos, amplamente utilizada no Brasil, já busca soluções jurídicas

por meio de contrato, estabelecidas entre as partes, no sentido de criar eximir ou

modificar direitos. É totalmente lícita a mediação e atestada pela lei, por isso há a

necessidade de constituição de contrato. Por vezes, a mediação chega a ser

confundida com a negociação, mas apesar das diferenças são formas distintas de

atuação na resolução dos conflitos.

A mediação é “uma forma pacífica, tendo em vista que a decisão nasce da

vontade das pessoas que vivem o conflito, as quais encontram uma solução que

melhor lhes agrada, mediante o diálogo e de forma harmônica, com o auxílio do

mediador” (BRAGA; GUIMARÃES apud SILVA, 2008, p. 24).

39

Trata-se de forma alternativa que pode ser amplamente utilizada na resolução

de conflitos, mas que em determinados casos é preciso que seja encaminhado ao

poder judiciário a fim de validade jurídica.

Na concepção de Braga Neto (2007, p.76) a mediação pode ser

compreendida como “[...] uma premissa de devolução às partes do poder de gerir e

resolver ou transformar o conflito, no sentido de que são elas as mais indicadas para

solucionar suas questões”. Diante deste contexto pode-se compreender que a

mediação se configura em forma sofisticada em alcançar o acordo final entre as

partes, pois, pode haver oitiva de ambos os lados, em separado e também a

utilização de outras diligências que se fizerem necessárias.

Geralmente, as partes são encaminhadas a entrar em acordo, sem que o

mediador interfira na decisão, demonstrando que todas as controvérsias são

resolvidas por meio do diálogo e consenso entre as partes. Sobre o assunto infere-

se:

O tema ganha importância ao se vislumbrar que, por vezes, o conflito intersubjetivo pressupõe a ocorrência de patologia social, enquanto choque desequilibrado de interesses opostos, de fundo psicológico, econômico e sociológico. Diante disso, dependendo do nível de realidade em que esses interesses forem compostos, vislumbra-se na mediação a resolução do conflito como terapêutica pacificadora. (BARROS E GUIMARÃES, 2017, p.1).

Nesse sentido, pode-se concluir que a mediação é uma forma de resolução

de conflitos que utiliza como método a autocomposição3, ou seja, na qual as próprias

partes envolvidas no conflito e com a ajuda do mediador buscam compreender as

demandas que levaram a determinado conflito e resolvê-las por meio do diálogo e

consenso.

Embora o mediador não tenha o poder de decidir ou influenciar na decisão

das partes, a medicação é relevante na resolução de conflitos porque dá

oportunidade às partes de dialogar acerca dos interesses que não estão sendo

possíveis de resolver sozinhos. Neste contexto, como as partes não chegam a um

consenso prejudicam a relação. Desse modo, cabe ao mediador atuar no sentido de

ajudar as partes, procurando cada uma delas, ouvindo e, assim, colaborar para a

3A autocomposição é a forma mais privilegiada na solução dos conflitos. Esta é a forma em que

as próprias partes solucionam o conflito por meio do consenso, sem o emprego da força (VIEGAS,

40

resolução definitiva do conflito. O trabalho do mediador é essencial para que as

partes compreendam o procedimento da mediação e, estando totalmente

informados e conscientes possam tomar a decisão mais acertada em forma de

acordo final (SOUZA, 2012).

A definição de mediação por Barbosa (2004) aduz que é um princípio ou

conduta que visa desenvolver a personalidade, de modo que os indivíduos possam

conquistar sua liberdade interior, sua dignidade humana, já que todos merecem

igualdade perante o outro, além do mais assegura ao ser humano o sentimento de

pertencer a alguém.

Esse instrumento de solução de conflitos tem como característica a participação ativa e direta das partes, possibilitando, assim, o desenvolvimento da autonomia dos envolvidos. Elas passarão a responder pelo sucesso ou insucesso da mediação, porque somente a eles cabe a efetivação da solução. Com isso começa a florescer, nas pessoas, a responsabilidade dos seus atos, deixando de atribuir sempre a terceiros o papel de decisão de seus destinos. São eles responsáveis pelo rumo que suas vidas vão tomar saindo da situação de vítima do acaso para a posição de transformadores da sua própria realidade (WELZENMANN, 2009, p.70).

Observa-se que a mediação só é possível quando existe consciência e

vontade entre as partes. Na concepção de Nunes (2016, p.33) a mediação ressurge

num modelo flexível a disposição da população como política pública para a

resolução dos mais diversos conflitos diante da realidade na demanda judicial.

Sobre o assunto, Braga Neto (2007) afirma que a mediação trabalha no

sentido de atender as demandas das pessoas e não dos casos, por meio de

negociação entre as partes que precisam resolver determinadas situações

conflitantes e comuns às mesmas, buscando solução amigável.

A medição é um procedimento consensual de solução de conflitos por meio do qual uma terceira pessoa imparcial – escolhida ou aceita pelas partes – age no sentido de encorajar e facilitar a resolução de uma divergência. As pessoas envolvidas nesse conflito são as responsáveis pela decisão que melhor as satisfaça. A mediação representa assim um mecanismo de solução dos conflitos pelas próprias partes que, movidas pelo diálogo, encontram uma alternativa ponderada, eficaz e satisfatória, sendo o mediador a pessoa que auxilia na construção desse diálogo (WELZENMANN, 2009, p.70).

41

Percebe-se que a mediação também é vista por alguns autores como meio

tradicional de jurisdição, conforme Morais e Spengler (2008, p.133) e “[...] poderá

ser definida como a forma ecológica de resolução dos conflitos sociais e jurídicos

na qual o intuito da satisfação do desejo substitui a aplicação coercitiva [...]”, ou

terceirizada em forma de sanção legal.

Diante deste contexto pode-se dizer que a mediação busca interesse de

ambas as partes, por meio do diálogo e decisões consensuais, a fim de resultado

satisfatório.

Na verdade, conforme expressam Welzenmann (2009) é por meio do diálogo

entre as duas partes que se consolida a mediação. A partir do processo de

comunicação entre os envolvidos é possível visualizar a melhor solução para os

problemas. É preciso ponderar todos os ângulos e ajustá-los de acordo com as

necessidades das partes, ao invés de cada um defender suas próprias opiniões. Por

meio da mediação, cada parte se foca para o verdadeiro interesse que está

envolvido na demanda.

Outro aspecto da mediação que vale considerar é que deve ser realizada

separação entre os assuntos pessoais e os problemas trazidos por cada uma delas.

Pois, o objetivo final é o acordo entre as partes. Isto porque, às vezes no início dos

procedimentos pode haver desavenças que devem ser superadas. Neste sentido, a

atuação do mediador é fundamental no sentido de apaziguar possíveis mazelas,

ressentimentos e traumas que não são relevantes para o processo propriamente

dito (WELZENMANN, 2009). Diante deste contexto, o autor afirma ainda que:

O conflito deve ser recebido de forma a não incentivar a competição. As partes não estão em campos opostos, competindo, mas, sim, estão cooperando para que ambas sejam vencedoras. Assim, na mediação existe um estímulo para que as partes cooperem para buscar harmonicamente uma solução. Procura-se eliminar os sentimentos negativos, visualizando que vários pontos positivos existem e precisam ser trabalhados pelos envolvidos. Na mediação não se pretende determinar que uma parte seja vencedora ou perdedora, como, normalmente

acontece na via judicial. (WELZENMANN 2009, p.73).

Para Nunes (2016), o novo Código de Processo Civil, Lei nº 13.105, de 16 de

março de 2015, inovou ao dar relevo às formas consensuais de acordo e diálogo

nos processos, em especial, no negócio jurídico e na autocomposição.

Para consolidar o instituto da mediação foi editada a Lei nº 13.140, de 26 de

junho de 2015, que dispõe acerca da mediação como meio de solução de

42

controvérsias e sobre a autocomposição de conflitos no âmbito da administração

pública, podendo ser aplicada nos mais diversos casos em que se façam

necessárias a mediação, como é o caso dos conflitos familiares.

Desse modo, acredita-se que as soluções humanizadas e harmônicas são

relevantes para a resolução de conflitos, pois, trazem para as partes envolvidas

satisfação quanto aos resultados obtidos, já que foram elas mesmas que buscaram

o acordo de forma pacífica.

Com relação aos objetivos da mediação, grosso modo, pode-se afirmar que

busca facilitar a comunicação entre as partes envolvidas a fim de encontrar solução

para os conflitos existentes, de forma pacífica e satisfatória para ambas as partes.

Quanto aos objetivos da mediação, Welzenmann (2009, p. 67): “Um dos

objetivos da mediação é a solução amigável entre as partes conflitantes, em que

cada um possa fazer concessões e, finalmente, chegar a uma decisão que satisfaça

os envolvidos”.

Na visão de Barros e Guimarães (2017) o objetivo da mediação é de fato

resolver os conflitos entre as partes. Por isso, se preocupa com a solução do

problema existente e a garantia de que será construída, a partir do acordo, relação

harmoniosa entre as partes. É considerado um método informal na solução de

litígios e realizado de maneira célere contribuindo para a economia dos recursos

financeiros, bem como o tempo entre as partes. Sobre o assunto infere-se:

A mediação possui importante papel no resgate à participação das pessoas na efetiva solução dos seus problemas, sempre por meio do diálogo. Inicia-se a busca pela comunicação e atuação concreta em prol do reconhecimento da responsabilidade de cada um por suas atitudes e consequentes mudanças de comportamento de forma consciente (SALES, 2009, p.115).

Ou seja, conforme tratado anteriormente, por meio da mediação é possível

estabelecer relação harmoniosa entre as partes, pois, alivia as insatisfações

geradas pelos conflitos, a partir do momento em que são corrigidas as desavenças,

permitindo a empatia e oferecendo maior tranquilidade e possibilidade em se

restabelecer as relações humanas.

Isto porque, quando as partes compreendem de fato como ocorre a mediação

passam a ter o desejo de resolver os conflitos de forma imediata, chegando ao

acordo, pois, percebem que é uma forma rápida e eficiente de solução dos

problemas que estão vivenciando. Sales (2003) afirma que além de resolver

43

problemas ou conflitos, a mediação também atua no sentido de preveni-los,

propiciando às partes a inclusão social e paz.

Dessa forma, a mediação pode ser vista como uma maneira de administrar

os conflitos existentes entre as partes, de forma a tirar os envolvidos de uma

situação de estresse para outra de harmonia e paz. A partir da resolução dos

conflitos, do diálogo entre as partes e da solução do problema de forma amigável,

os resultados satisfatórios se consolidam e, sendo possível até mesmo o retorno

das relações pacíficas entre as partes envolvidas.

Outro fator destacado por Sales (2003, p.65) que também faz parte dos

objetivos da mediação é:

Ela é buscada por meio do restabelecimento da comunicação entre os conflitantes, possibilitando que eles próprios encontrem um acordo conveniente. Em geral, a solução encontrada é por meio da visão positiva do conflito. Na mediação, o conflito abordado é tratado de uma maneira construtiva e não como algo maligno e prejudicial, que deve ser evitado a qualquer preço. (SALES, 2003, p. 65).

Sendo assim, a mediação ocorre de maneira natural, quando as partes são

os personagens principais e comporão o resultado final por meio do acordo. Por

isso, as partes conflitantes devem estar em harmonia e dotados de sentimento de

colaboração e cooperação mútuas.

A questão de a mediação estar relacionada com a inclusão social consiste na

afirmativa de que:

[...] a resolução de conflitos contribui para o desenvolvimento da sociedade. Além de haver mais celeridade e eficiência nesses meios, que são menos burocráticos, a solução construída em conjunto pelas partes propicia a realização pessoal dos envolvidos que percebem que, em esforço conjunto, podem encontrar soluções para seus problemas. Por conseguinte, o objetivo da paz social também é realizado em decorrência desses fatores. [...].(Welzenmann, 2009, p.82).

Portanto, a mediação possibilita a pacificação social em virtude da felicidade

ou satisfação das partes envolvidas nos conflitos, na medida em que são

solucionados, pois, terão um futuro com paz e harmonia. Sobre o assunto Tartuce

(2008, p.82) compreende que:

[...] o cumprimento do acordo pactuado tem muito mais chance de ser efetivado do que a sentença imposta pelo magistrado, porquanto o ânimo das partes é completamente diverso quando a decisão se origina de sua vontade.

44

Espera-se que por meio da mediação que as partes possam se relacionar de

maneira harmoniosa, reinando a paz social por bastante tempo, o que vem a

beneficiar além dos conflitantes, a própria sociedade.

Welzenmann (2009) depreende que os motivos acima elencados integram a

justiça conciliativa, o que para Grinover (2007) significa a mediação e conciliação

são instrumentos importantes na resolução dos conflitos. Pois, tem como principal

fundamento a pacificação popular na administração da justiça. A diferença entre a

mediação e as vias judiciais tradicionais é a imposição às partes de uma sentença

que deverá ser cumprida.

No entanto, na mediação, por meio do acordo entre as partes é possível

resolver os conflitos e melhorar o relacionamento entre as partes, tendo, inclusive

aspiração de evolução no comportamento futuramente.

2.6 Negociação de conflitos na administração pública

A Constituição da República Federativa de 1988 estabeleceu que os

servidores públicos não são apenas sujeitos de um processo, uma vez que se

relacionam com outros indivíduos, terceiros que integram a Administração Pública.

Para Benetti e Araújo (2008) depois da Constituição Federal de1988 foi criado

o Regime Jurídico Único para a Administração Pública, determinando que fosse

aplicado na administração pública, autarquias, fundações, regime estatutário, não

sendo admitida outra forma que não fosse pelo referido modelo. Quanto ao regime

estatutário:

O regime estatutário possui determinadas peculiaridades. Neste regime o servidor é nomeado através de um ato unilateral, ingressando numa situação jurídica já delineada, sem poder modificá-lo, pois são regidos por um estatuto que é uma lei. (BENETTI; ARAÚJO, 2008, p. 3).

O serviço público ainda admite o regime celetista regido por meio da

Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. Para Benetti e Araújo (2008 p. 3), “[...] o

regime celetista está submetido, no entanto, às normas constitucionais de ingresso

mediante concurso público e aos parâmetros de controle fiscal e financeiro da União

e dos entes federados, através da Lei de Responsabilidade Fiscal”.

45

A designação “servidor público” é utilizada para definir as pessoas físicas que

trabalham em órgãos ou instituições públicas, com vínculo empregatício e

recebimento de vencimento.

As organizações públicas funcionam distintamente de organizações privadas,

e nem sempre com objetivos lineares, por vezes, a administração pública tem

objetivos contrários em função de diversos motivos, a exemplo, as ordens de

autoridades externas. E é neste sentido que surgem situações de conflito entre os

servidores, de todas as formas como: interpessoais, grupos sociais, divergência de

posições hierárquicas e entre pessoal efetivo e temporário (NOGUEIRA, 2010).

Na visão de Schiefer, Teixeira e Monteiro (2006, p. 233) a gestão de conflito

“[...] consiste na tentativa de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e

intenções eventualmente contraditórios ou antagônicos”. Por isto é fundamental que

os gestores públicos conheçam formas de mediação de conflitos com vistas a

contribuir para a melhoria das relações de trabalho no setor público.

No serviço público, o setor dos recursos humanos atua enquanto “[...]

instâncias mediadoras dos conflitos dentro das diversas instituições ou órgãos”

(NOGUEIRA, 2010, p.9). Da mesma forma, o gestor público também atua na

mediação dos conflitos e tem especial importância, pois, cabe a ele identificar

situações conflitantes da organização. Para tanto, precisa ser uma pessoa dotada

de competências e habilidades para que a mediação dos conflitos seja satisfatória

ou bem-sucedida.

Deste modo, o gestor público interfere para alterar percepções,

comportamentos considerados inapropriados, melhorando as estruturas,

redirecionando conflitos de maneira construtiva. É essencial que o gestor público

tenha controle emocional, capacidade de monitorar e administrar possíveis conflitos,

influenciando diretamente os servidores para que as diferenças entre equipes ou

departamentos sejam dissipadas (NOGUEIRA, 2010).

É evidente a relevância do gestor público como mediador dos conflitos

organizacionais. Deve sempre atuar de forma a gerar consenso entre as partes

envolvidas, visualizando melhores resultados para a instituição. O objetivo é buscar

resultados positivos para a organização, promovendo clima organizacional amistoso

com foco na produtividade, mesmo em se tratando de serviço público (NOGUEIRA,

2010).

46

Na verdade, não há uma fórmula única para a resolução de conflitos

organizacional. Vale ressaltar que antes de mediar conflitos é importante procurar

entender as dinâmicas que envolvem os conflitos e suas variáveis, de forma a

compreender formas mais apropriadas para as soluções.

Sobre a solução de possíveis conflitos infere-se que: “[...] podem ser

reduzidos, ou prevenidos, quando um ou mais membros de uma unidade

organizacional trocam de lugar com membros de outra unidade” (DUBRIN, 2006,

p.183).

De acordo com Chiavenato (2008) em situação de conflito pode-se adotar

determinado estilos, como: evitação, acomodação, competitivo, compromisso e

colaboração. O estilo de evitação, em geral, significa fugir dos conflitos. Esse tipo

de procedimento é bastante utilizado em problemas pequenos, onde o conflito não

tem amplo alcance. O estilo tem como objetivo resolver os pontos de menor

divergência deixando o mais graves para depois.

Quanto ao estilo competitivo é uma forma de resolução de conflitos autoritária

e é empregado quando é preciso tomar decisões de impacto, que nem sempre irão

agradar a todos na organização. Esse tipo de estilo ocorre quando as partes

envolvidas aceitam os aspectos positivos e negativos. O último estilo, a colaboração

se caracteriza quando todas as partes ganham, uma vez que os interesses são

incorporados em soluções amplas. (CHIAVENATO, 2008, p.95).

Observa-se que quando se inicia determinado conflito, na tentativa de

resolução dos mesmos sempre há uma parte que sairá com maior vantagem do que

a outra. Por isso é preciso negociar os resultados de forma que ambas as partes

encontrem a solução dos conflitos de maneira interativa (MCINTYRE, 2007).

Em suma, na resolução dos conflitos é sempre bom compreender as

melhores estratégias para que sejam resolvidos. Os resultados dos conflitos,

negativos ou positivos, dependem da estratégia utilizada pelos gestores, no sentido

de mediar tais situações com vistas a obter melhores resultados para a organização.

47

3 METODOLOGIA UTILIZADA NA PESQUISA

Neste capítulo apresentam-se as características gerais deste trabalho e

aborda-se o conjunto de regras utilizadas para elaboração deste estudo.

3.1 Caracterização da pesquisa

Este trabalho é uma pesquisa de natureza qualitativa, pois segundo Esterberg

(2002) na busca qualitativa, vez de iniciar com uma teoria especifica e depois

“voltar” ao mundo empírico para confirmar se ela é apoiada pelo fatos, o pesquisador

começa examinado o mundo social e nesse processo desenvolve uma teoria

coerente om os dados, de acordo com aquilo que observa, geralmente denominado

pela teoria fundamentada.

Segundo Corbetta (2003) o enfoque qualitativo avalia o desenvolvimento

natural dos acontecimentos, isto é, não há manipulação nem em relação a realidade.

O enfoque qualitativo busca principalmente a “dispersão ou expansão” dos

dados e da informação (SAMPIERRI, COLLADO LUCIO, 2013, p. 45).

3.2 Sujeitos da pesquisa

O município de Parauapebas localiza-se no sudeste do Pará, possui

atualmente, segundo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2018),

uma população de 202.882 habitantes. A cidade possui 30 anos de fundação e tem

como sua principal atividade econômica e exploração de minério de ferro. A

estrutura voltada para a gestão municipal conta com 19 secretarias e 06

coordenadorias, contando com um quadro de 7.068 servidores públicos entre

contratados, temporários e cargos comissionados, ou seja, diante deste quadro

considerável de servidores, compreender a gestão e negociação de conflitos na

Administração Municipal de Parauapebas torna se relevante.

A população alvo desta pesquisa é voltada aos servidores ocupantes de

cargos de gestão das secretarias ou coordenadorias dos órgãos da administração

pública do Município de Parauapebas – PA. Foi realizada uma amostragem, pois os

dados coletados levam em consideração o aspecto quantitativo da pesquisa. No

48

total são 19 secretárias e 06 coordenadorias, entretanto a pesquisa foi aplicada com

a 12 colaboradores. Ressalta-se que os demais foram procurados para participar da

pesquisa, no entanto não conseguimos contatar todos, também tiveram alguns

gestores que não se dispuseram a participar da pesquisa.

Conforme Lakatos & Marconi (2016, p. 16) “A amostra é uma parcela

convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do

universo”. Desta forma, foram selecionadas para levantamento dos dados de 11

órgãos do município de Parauapebas entre secretarias e coordenadorias de

administração. O requisito utilizado para a seleção dos órgãos públicos pesquisados

foi a ocupação de cargos de gestão ou coordenação no qual estes tivessem algum

tipo de relação de gestão de pessoal sobre os demais servidores, visto que estes

interlocutores teriam maior possibilidade de lidar e gerir os conflitos dentro da

organização.

3.3 Instrumento de coleta de dados

Na pesquisa bibliográfica foram coletados dados e informações de livros,

revistas especializadas e sites sobre a temática.

Com base no referencial teórico exposto neste trabalho, elaborou-se o

questionário estruturado com 11 perguntas. O questionário foi elaborado para obter

dados dos gestores/coordenadores da Prefeitura de Parauapebas em três áreas

categorias: dados socioeconômicos, gestão e mediação de conflitos. (apêndice 2)

O instrumento foi aplicado no período de 01 a 21 de dezembro de 2018 no

ambiente organizacional nos departamentos de gestão e coordenação da Prefeitura

de Parauapebas - PA.

A seleção dos participantes da pesquisa foi de acordo com o aceite dos

gestores do município em participar da pesquisa, tendo em vista atingir de forma

transparente os objetivos do estudo. No ato da aplicação dos questionários os

pesquisados obtiveram conhecimento sobre a temática do trabalho, os principais

assuntos que seriam abordados no questionário, bem como, o resguardo ao

anonimato, buscando transmitir segurança e condições favoráveis de

confidencialidade e assim obter respostas fidedignas para a pesquisa, haja vista que

apenas 12 funcionários aceitaram participar.

49

Cabe ressaltar que antes de aplicar cada questionário para conhecer a

temática e objetivo do trabalho, assim como, informar sobre o sigilo de dados foi

fornecido a cada entrevistado um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

conforme exposto no apêndice 2.

3.4 Análise dos dados

Após a coleta dos dados, estes foram analisados de forma a verificar os

objetivos deste estudo, ou seja, verificar se os gestores municipais identificam os

conflitos dentro dos setores e quais atitudes estão adotando para solucionar o

problema.

Sabe-se que a cada momento no ambiente de trabalho os conhecimentos são

expandidos e a atuação do colaborador deve ser voltada para seu crescimento e um

bom desempenho de suas funções.

50

4 RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA

Para identificar e atingir os objetivos deste estudo, utilizou-se a pesquisa de

campo, aplicado em uma organização pública de maneira formal por meio dos

questionários, pois é de fundamental relevância para a análise e identificação dos

problemas enfrentados pelos gestores.

E com o propósito de ajudar a temática a ser melhor trabalhada nas

organizações, far-se-á a exposição do Quadro 1 (um) com as principais perguntas

e categorias de análise.

Quadro 1 - Quadro de análise aplicado a pesquisa. CATEGORIA PERGUNTAS

Dados perfil socioeconômico ⚫ Sexo;

⚫ Idade;

⚫ Nível de escolaridade;

Perfil do funcionário ⚫ Tempo de serviço no órgão;

⚫ Tempo no setor;

Mediação de conflitos ⚫ Conhece as causas que podem gerar um conflito entre

servidores do órgão em que atua;

⚫ Conhece as habilidades mínimas necessárias para a

gestão de conflitos;

⚫ Conhece as habilidades necessárias para a mediação de

conflitos, das quais a baixo você considera a mais relevante;

⚫ O órgão público ao qual você está vinculado oferece

alguma espécie de suporte para a tratativa de conflitos como

treinamentos, tecnologias, canais como ouvidorias;

⚫ Como gestor se sente confortável em mediar os conflitos;

⚫ Percebe o conflito dentro da organização pública, como

sendo um fator;

Fonte: Os autores (2018).

Após aplicação do questionário, os dados foram tabulados de forma que, os

indicadores socioeconômicos, o perfil do funcionário e os fatores da mediação de

conflitos constituíssem as categorias de análise mais relevantes nesta pesquisa.

As perguntas de número um a cinco do questionário (APÊNDICE 1), se

referem as informações pessoais e de formação dos profissionais. Sendo válido

51

ressaltar que o grupo de gestores que se disponibilizaram para a pesquisa, tem faixa

etária de dezoito a cinquenta e quatro anos de idade.

Dos dez profissionais, apenas 01 possui o ensino médio completo, os outros

10 gestores possuem o ensino superior completo. Observou-se que a organização

pública prioriza profissionais com a qualificação de nível superior, já que 91% dos

gestores que participaram desta pesquisa da Prefeitura de Parauapebas tem ensino

superior completo. Entretanto, mostra-se uma busca dos próprios servidores em

melhorar suas qualificações, e segundo os pesquisados em conversa informal

muitos setores da organização pública exige que o servidor tenha uma formação

acadêmica e esteja capacitado para atuar em sua função.

Gráfico 1 - Sexo dos colaboradores.

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

O gráfico 01 apresenta o percentual de funcionários masculinos e femininos,

no qual 55% é do sexo masculino e 45% é do sexo feminino.

Gráfico 2 - Faixa etária dos funcionários.

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

52

O gráfico 02 percebe-se que a faixa etária dos funcionários varia bastante,

onde 8% tem entre 18 a 30 anos, 36% tem entre 31 a 40 anos, 55% tem entre 41 a

54 anos, e nenhum servidor que participou da pesquisa possui acima dos 55 anos.

É notório que a maioria (81%) dos gestores possui entre 31 e 54 anos de

idade, esse fato pode estar relacionado devido ao cargo de gestão necessitar que o

ocupante tenha cursado o ensino superior. Também deve ser exposto e esclarecido

que o cargo de gestor exige que este possua algumas habilidades e experiências

para lidar com as situações cotidianas, uma delas são os conflitos, que por vezes

são interpessoais e outras profissionais.

Gráfico 3 - Nível de escolaridade.

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

No gráfico 03, é possível identificar que 9% dos funcionários possuem o

ensino médio completo, e que em sua maioria de 91% possui o ensino superior

completo. A preocupação em relação ao ensino superior é algo que tem sido

observado na gestão pública, de colocar gestores capacitados e de acordo com sua

área de atuação. Conforme demonstra o gráfico anterior que o cargo de gestão

exige que o ocupante tenha cursado o ensino superior, ressaltando essa

necessidade, uma vez que 10 dos 11 gestores afirmam ter cursado o ensino

superior.

0%0%

9%

0%

91%

Ens. Fundamental Incompleto Ensino Médio incompleto Ensino médio completo

Superior incompleto Superior completo

53

Gráfico 4 – Qual seu tempo de serviço no órgão atual?

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

O gráfico 04 demonstra quanto tempo os profissionais estão trabalhando na

empresa. 37% estão trabalhando a menos de 03 anos na prefeitura, 18% já

trabalham de 04 a 07 anos, 18% trabalham de 08 a 12 anos e 27% trabalham a mais

de 12 anos na organização pública. Desse modo, é possível perceber que tem uma

permanecia de funcionários, mostrando que a equipe se conhece e evita a

rotatividade dos colaboradores.

Gráfico 5 – Qual o cargo ocupado atualmente?

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

54

O gráfico 05 apresenta os percentuais de 55% em cargo de direção, 27% em

cargo de assessoramento/confiança, nenhum dos entrevistados ocupa o cargo de

encarregado4, e dois funcionários expuseram que ocupam outros cargos.

Segundo Nez (2008) o cargo de gestão, direção, coordenação exige muito

mais do que tomar decisões, entrelaça-se com a liderança, mas nem todo gestor é

líder. E depara-se com o grande questionamento, nem todo chefe é líder ou vice e

versa. No entanto, ao longo dos anos foi bastante debatido sobre liderança e sua

definição que passa a ser mais conhecida e aceita nas organizações de um modo

geral. Ser líder, desenvolver líderes, parece ser um desafio constante do homem e

das organizações, principalmente as públicas.

Isto porque chefes podem passar a serem líderes ou podem ter dificuldades em atuar nas empresas modernas, já o líder tem seu papel importante dentro de uma organização pública ou privada, pois é um dos responsáveis pelo sucesso da instituição (PANZENHAGEN; NEZ, 2010).

Assim, é possível identificar que os entrevistados assumem cargos de gestão

em que precisam se mostrar líderes, no entanto não é todo gestor que é um líder,

percebe-se na pesquisa que alguns não possuem habilidades de um líder nato como

a motivação e a tentativa de solucionar os conflitos por meio do diálogo e da

imparcialidade, mas foi possível compreender também que a maioria que participou

da pesquisa compreende a necessidade de fazer a gestão de conflitos da melhor

maneira possível, e geralmente por meio do diálogo e da negociação. E essa

percepção destes gestores aponta que eles possuem características de um líder.

4O encarregado é o colaborador que desenvolve funções especificas e que está ligado diretamente

ao gestor, este colaborador desenvolve atividades que exige confiança e é responsável por

determinada área do local de trabalho.

55

Tabela 01 (questão 6) – As causas que podem gerar um conflito

DESCRIÇÃO DOS DADOS

Falhas de comunicação 4

Não concordância com a chefia/liderança em suas decisões 4

Opiniões referentes à distribuição de tarefas 3

Falta de infraestrutura e condições de trabalho 2

Competição por busca de reconhecimento/promoção 1

Culturais 0

Fonte:Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

Cavalcanti (2006) considera que o conflito não tem que ser considerado bom

ou ruim, tudo está relacionado na maneira com ele vai ser conduzido, se for

conduzido de maneira adequada vai apontar causas e consequências positivas, no

entanto se for administrado de forma inadequada vai apontar causas e

consequências negativas.

Nesse sentido, se esses conflitos que foram identificados pelos gestores

entrevistados não forem administrados pode gerar um ambiente de trabalho hostil.

Sabe-se que os gestores conhecem as pessoas que compõem sua equipe, e no

serviço público não seria diferente, ao serem questionados se eles conheciam as

causas dos conflitos dentro dos setores, todos em unanimidade responderam que

sim totalizando 100%.

Também foram dadas opções das causas dos conflitos para que os gestores

pudessem sinalizar, e 04 gestores expuseram que os conflitos ocorrem pelas falhas

na comunicação e não concordância com as decisões da chefia, 03 dos gestores

expuseram que a causa dos conflitos é a divergência de opiniões referentes à

divisão de tarefas, 2 gestores alegaram que a causa dos conflitos está relacionada

à falta de infraestrutura e condições de trabalho e apenas um deles alegou que a

causa é a competição para atingir uma promoção.

56

No entanto, foi lhes dado um espaço para que os interlocutores da pesquisa

pudessem expor demais motivos que causam os conflitos e um dos gestores alegou

que a maneira como alguns servidores tratam uns aos outros, interpretação de

processos divergentes e ideologia política também têm causado conflitos na gestão

pública.

Desse modo, observa-se que, por se um fenômeno relacional, as principais

causas de conflitos estão diretamente ligadas às percepções de desvantagem que

um indivíduo tem quanto aos aspectos de seu trabalho que dependerão da sua

convivência com os outros. Assim, aspectos relacionados a suas tarefas, critérios

de recompensas, interdependência para conseguir seus objetivos, suas

características pessoais e qualidade da comunicação, aliados às suas

características pessoais e qualidade da comunicação, aliados às características

pessoais e às circunstâncias em que o indivíduo se encontra são as principais

causas de conflitos nas empresas (CAVALCANTI, 2006, p. 31).

Gráfico 7 – Você conhece as habilidades mínimas necessárias para a gestão de conflito?

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

Quando os gestores foram questionados sobre ter conhecimento de

habilidades necessárias para a gestão de conflitos, 91% respondeu que possui

conhecimento das habilidades e 9% respondeu que tem pouco conhecimento,

nenhum dos gestores afirmou não ter conhecimento nenhum das habilidades

necessárias para a solução de conflitos.

Portanto, se 91% dos gestores pesquisados afirmaram que possuem

habilidades para solução dos conflitos, sinaliza-se aqui um fator importantíssimo

para esta pesquisa, haja vista que há conflitos na esfera interpessoal e

57

organizacional nos setores da administração pública, no entanto não é dada a

devida importância para estes, e em muitos casos os gestores não chegam nem

ater conhecimentos destes, uma vez que tem situações em que o colaborador não

concorda com a opinião da chefia, no entanto não expõe, e cabe ao gestor ter um

olhar minucioso de identificar as discordâncias para que possa dialogar e interagir

com o colaborador. Cabe ao gestor, especialmente da gestão pública, ter esse

cuidado de ouvir a todos pois a responsabilidade direta pela sobrevivência e pelo

sucesso da organização é dos líderes.

E com a importância da liderança cada vez mais acentuada na administração

das emoções no ambiente de uma empresa pública torna-se cada vez mais

importante, pois está associada ao fato de que pessoas são os recursos mais

importantes dentro de um sistema produtivo, uma vez que pensam, agem e

monitoram seus procedimentos levando em consideração o ambiente em que vivem

(FERREIRA, 2010, p. 71)

Durante a pesquisa de campo, ficou claro que os gestores conhecem as

habilidades que precisam ter para solucionar os conflitos existentes em seus

setores, mas o gestor não pode perder o foco e esquecer que ele passa a ser um

mediador do conhecimento, levando as pessoas a refletirem sobre o que é certo e,

concomitantemente, fazendo-as alcançar metas e obterem resultados satisfatórios

(SANTOS, 2008).

Tabela 02 (questão 8) – Quais as habilidades necessárias para a mediação de conflitos, das quais abaixo você considera mais importante?

CATEGORIAS RESULTADOS

Escuta ativa e liderança 37%

Capacidade analítica 18%

Empatia 18%

Equilíbrio emocional 18%

Senso de urgência e proatividade 9%

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

Chiavenato (2009, p. 365) expõe que “é importante o treinamento dos

gerentes e supervisores em administrar conflitos e na aquisição de habilidades de

negociação. E que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dentro das

circunstâncias”. Foi possível discutir e ampliar as definições e os conhecimentos a

58

respeito da resolução de conflitos e das habilidades necessárias para a solução

destes no ambiente da organização pública, e é notório que a habilidade empatia,

escuta ativa e liderança e capacidade analítica podem auxiliar de forma

determinante o gestor no momento da negociação entre as partes. Sabe-se que

nem sempre é possível alcançar uma solução que satisfaça ambas as partes

envolvidas, no entanto, é necessário o diálogo para manter unida a equipe de

trabalho e identificar em uma situação de conflito um aprendizado.

Dessa forma, quando os entrevistados foram questionados sobre as

habilidades necessárias para a mediação dos conflitos os gestores responderam de

maneira variada, já que cada um trabalha e administra sua equipe de maneira

diferente, então os percentuais das habilidades mais importantes na visão destes

gestores foram as seguintes: 18% afirmaram que a capacidade analítica é mais

importante, 18% respondeu que a empatia é essencial, 37% expôs que a escuta

ativa e liderança é mais importante, 18% afirmou que o equilíbrio emocional é a

habilidade que deve se sobressair e 9% apontou que o senso de urgência e pro

atividade é a habilidade mais importante.

Gráfico 9 – O órgão público ao qual você está vinculado oferece alguma espécie de suporte para a tratativa de conflitos como treinamentos, tecnologias, canais como ouvidorias?

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

59

Tabela 03 (questão 9) – Suporte para a tratativa de conflitos como treinamentos, tecnologias, canais como ouvidorias?

Ouvidorias /treinamentos 4 (37%)

Palestras 3 (27%)

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

É interessante ver o posicionamento dos gestores e a realidades destes,

quando foram questionados se o órgão que está vinculado possui um suporte para

facilitar a tratativa dos conflitos, 37% respondeu que sim, que possuem esse suporte

por meio da ouvidoria, de palestras e treinamentos, 36% respondeu que não possui

esse suporte, no entanto expuseram que resolvem os conflitos existente na base do

diálogo, 27% responderam que possuem pouco suporte, no entanto já tiveram

capacitações e palestras para auxiliá-los.

Atualmente, o ambiente empresarial vem passando por transformações, e

junto dessas mudanças é possível identificar a criação de um novo perfil de gestor

e colaboradores, visto que neste momento, as modificações são profundas e

frequentes, mostrando a necessidade de respostas cada vez mais ágeis e rápidas,

para assegurar a sobrevivência da empresa privada ou da organização pública.

Tabela 04 (questão 10) – Como gestor, você se sente confortável em mediar os conflitos?

Sim 5 (42%)

Não 4 (33%)

Irrelevante 3 (25%)

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

Sabe-se que mediar conflitos não é uma tarefa fácil e muitas vezes a posição

do gestor não é confortável dependendo da situação, no entanto, o gestor/líder deve

ter uma postura ética, profissional e de liderança. Há diferentes teorias e significados

do que é liderança, porém, há consenso de que liderar é ampliar a visão do que é

realmente possível e ser capaz de influenciar as pessoas e ajudar a desenvolver

estes objetivos, bem como, realizar e atingir seus próprios desejos e ideais como

líder, os mesmos trazem impacto na vida das pessoas e das organizações, motivo

60

pelo qual há tanto empenho nos estudos e teorias acerca da liderança (PONTES,

2008).

A partir das definições do papel do líder e do que significa liderança, é notório

que o gestor precisa conhecer não apenas as habilidades necessárias para

contornar situações de conflitos, mas envolver-se com o cargo que ocupa e atuar

como um líder da equipe para que possa auxiliá-los na solução dos possíveis

conflitos.

Quando os gestores foram questionados se eles se sentiam confortáveis para

mediar os conflitos, 42% dos gestores afirmaram se sentir confortável, 33% dos

gestores expuseram não se sentir confortável e alguns relataram que muitos desses

conflitos resultam da diferença profissional e acabam invadindo a vida pessoal dos

funcionários e isso os deixa em situação desconfortável, haja vista que eles não

estão no ambiente de trabalho para discutir assuntos pessoais, mas sobretudo

profissionais. E 25% dos gestores afirmaram se sentir pouco confortável.

Tabela 05 (questão 11) – O conflito dentro da organização pública, é um fator positivo, negativo ou irrelevante?

VARIÁVEL RESULTADO

Positivo 5 (45%)

Negativo 6 (55%)

Irrelevante 0 (0%)

Fonte: Pesquisa elaborado pelos autores (2018).

Quando os gestores foram questionados sobre sua percepção diante dos

conflitos na gestão pública, não houve gestor que achasse a presença dos conflitos

irrelevantes, 45% apontaram que os conflitos são percebidos de maneira positiva,

já que nessas ocasiões de conflito pode-se trabalhar as diferenças com a equipe, e

pontos de vistas distintos, além de mostrar que tem setores e aspectos a serem

ajustadas, pois se há conflito, há um problema que precisa ser solucionado, e a

união da equipe de trabalho para a solução de um conflito gera aprendizado para

todos.

Assim, 55% veem os conflitos como sendo um fator negativo para a gestão

pública, e justificaram que o ambiente de trabalho se torna um aspecto ruim, pois

um ambiente onde as pessoas não se cumprimentam e não se tratam bem é difícil

de trabalhar, além de não acrescentar pontos benéficos nos servidores.

61

Quadro 02- Resultantes do conflito. RESULTADOS

POTENCIALMENTE

CONSTRUTIVOS

RESULTADOS POTENCIALMENTE

DESTRUTIVOS

Estimula o interesse e a

curiosidade

Provoca frustração, hostilidade e

ansiedade

Aumenta a coesão grupal Cria pressão para conformidade das

pessoas

Aumenta a motivação para a

tarefa

Provoca dispersão de energia

Desperta atenção para

problemas

Produz ações de bloqueio e recusa a

cooperar

Testa e reduz diferenças de poder Gera distorções perspectivas

Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 365. Após a identificação dos resultados que os conflitos podem trazer para a

empresa pública, sendo ele construtivo ou destrutivo, o quadro apresenta a

sistematização dos resultados para facilitar a definição que se expôs baseado nas

ideias de Chiavenato (2009).

62

CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo geral identificar como os gestores da

organização pública lidam com os conflitos no ambiente de trabalho, suas possíveis

causas e efeitos no contexto organizacional, para tanto, ao longo deste estudo foram

sendo abordadas questões referentes ao estudo dos conflitos interpessoais e

organizacional, assim como os métodos utilizados para solução desses conflitos. E

para concluir a teoria e a pesquisa a respeito de negociação de conflitos é preciso

ressaltar um assunto fundamental: a comunicação.

A comunicação é essencial para o entendimento entre as pessoas.

Entretanto, comunicar-se não significa apenas se fazer entender pelas partes

envolvidas. Significa também, entender as mensagens das outras partes.

Naturalmente, conseguir expressar-se dessa forma é importante. Mas e a

comunicação não-verbal? Qual será a importância dessa forma de envio de

mensagens, que não passa pelo consciente do interlocutor? Para se estabelecer

comunicação, tem que ocorrer um conjunto de elementos constituídos por: um

emissor ou destinador, que tem como meta produzir e emitir determinada

mensagem, dirigida, por sua vez, a certo receptor ou destinatário.

Contudo, para que a comunicação processe efetivamente entre estes dois

elementos, a mensagem necessita ser, de fato, recebida e decodificada pelo

receptor. Para tanto, demanda-se que ambos estejam inseridos em um mesmo

contexto, conhecendo as referências situacionais, bem como, fazer uso de um

mesmo código, isto é, um conjunto estruturado de signos, além de estabelecer

efetivo contato por meio de um canal de comunicação.

No caso de quaisquer desses elementos ou fatores falhar, acontece uma

situação de ruído na comunicação, compreendido como todo o fenômeno que chega

a perturbar, de algum modo, o processo de transmissão da mensagem, bem como

sua perfeita recepção ou decodificação por parte do receptor.

Cabe ressaltar que os significados de certos gestos e comportamentos

tendem a variar muito de uma cultura para outra.

Salienta-se que a comunicação verbal é um mecanismo plenamente

voluntário; o comportamento não-verbal, por sua vez, tem a possibilidade de ser

uma reação involuntária ou um ato comunicativo propositado.

63

Os gestores entrevistados sabem que, em situação de disputa, a atitude

dominadora, em que cada um dos mediadores, tende, inicialmente, a destacar e

que, na dinâmica do entendimento facilitado pelo mediador – quando vão sendo

saciados desejos e impulsos básicos e evidenciados os interesses e necessidades

comuns – a atitude colaborativa vai sendo construída.

A negociação, portanto, tem que ser estudada e conhecida com afinco em

suas técnicas e ferramentas para ser usada pelo mediador em todas as fases da

negociação, essa é a grande importância da negociação na negociação de conflitos.

Todo bom negociador será um excelente mediador. A partir da pesquisa de campo,

ficou explicito que os gestores têm conhecimento sobre suas responsabilidades

enquanto líder da equipe e das habilidades necessárias para que possam solucionar

os conflitos da melhor maneira possível, e geralmente os conflitos são solucionados

por meio da negociação, onde o diálogo é o caminho.

A pesquisa demonstrou que 6 dos 12 gestores entrevistados consideram os

conflitos negativos, e que 5 gestores apontaram que os conflitos são positivos, pois

são vistos como bons para as soluções de problemas e que pode ser uma

oportunidade de mudança para que os mesmos não permaneçam estagnados na

vida organizacional e estejam sempre buscando inovar em suas ações e busquem

novos métodos para realização de suas atividades.

Após análise foi constatado que os conflitos geralmente produzem soluções

de problemas, pois, se os gestores tirarem proveito das divergências grupais, os

mesmos tendem a produzir melhores soluções, quanto mais diversos os grupos,

maior a possibilidade de surgirem novas ideias, se geridos de forma correta.

Dependendo da forma que os conflitos são geridos, podem ter resultados

positivos para o departamento, o que foi afirmado pela minoria (45%) dos gestores,

e os mesmos disseram que os conflitos fazem parte da vida e como líderes procuram

resolver totalmente os problemas surgidos em seu departamento. Os mesmos

procuram resolver os conflitos de forma que ambas as partes fiquem satisfeitas, o

que gerem resultados satisfatórios tanto para a organização, quanto para os

colaboradores o que diminui a incidência de conflitos futuros. E também buscam

maximizar os efeitos positivos e minimizar os negativos.

Por se tratar de tema complexo, o estudo não se encerra neste trabalho

devido ainda a limitação da amostra da pesquisa, podendo ser retomado em outras

64

oportunidades e ampliado o espectro da amostra, setores e níveis da Administração

Pública pesquisada.

65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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70

APÊNDICE 1

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

CAMPUS DE PARAUAPEBAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

1. Sexo:

( ) Masculino

( ) Feminino

2. Faixa etária:

( ) entre 18 e 30 anos

( ) entre 31 e 40 anos

( ) entre 41 e 54 anos

( ) acima de 55 anos

3. Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental Incompleto

( ) Ensino Superior Incompleto

( ) Ensino Fundamental Completo

( ) Ensino Superior Completo

( ) Ensino Médio Incompleto

( ) Ensino Médio Completo

4. Tempo de serviço no órgão atual ( ) até três anos ( ) entre 04 e 07 anos ( ) entre 08 e 12 anos ( ) mais de 12 anos

5. Qual o cargo ocupado atualmente: ( ) Direção

( ) Encarregado

( ) Cargo de Assessoramento/confiança

( ) Outro ___________________

6. Você conhece as causas que podem gerar um conflito entre servidores do órgão em

que atua?

( ) Sim

( ) Não

71

Se a resposta foi sim, quais dessas causas você acredita que possa gerar o maior

número de conflitos na organização?

( ) Culturais

( ) Opiniões referentes a distribuições de tarefas

( ) falhas de comunicação

( ) não concordância com a chefia/ liderança em suas decisões

( ) competição por busca de reconhecimento/promoção

( ) falta de infraestrutura e condições de trabalho.

Quais são outras causas de conflitos que você acredita que possa acontecer em

sua instituição?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

_________________________________________________________

7. Você conhece as habilidades mínimas necessárias para a gestão de conflitos?

( ) Sim

( ) Não

( ) pouco

8. Se você conhece as habilidades necessárias para a mediação de conflitos, das

quais as baixo você considera a mais relevante?

( ) Capacidade Analítica

( ) Empatia

( )Escuta ativa e liderança

( ) Equilíbrio emocional

( ) Senso de urgência e pro atividade

9. O órgão público ao qual você está vinculado oferece alguma espécie de suporte

para a tratativa de conflitos como treinamentos, tecnologias, canais como ouvidorias?

( ) Sim

( ) Não

( ) pouco

72

Se a resposta foi sim quais são os suportes oferecidos?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

10. Você como gestor se sente confortável em mediar os conflitos? Justifique sua

resposta.

( ) Sim

( ) Não

( ) pouco

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

11. Você percebe o conflito dentro da organização pública, como sendo um fator,

Justifique sua resposta:

( ) Positivo

( ) Negativo

( ) Irrelevante

73

APÊNDICE 2

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

CAMPUS DE PARAUAPEBAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Prezado Sr (a), convido você a participar de um projeto/pesquisa de conclusão de curso, referente ao curso de Administração – UFRA sobre A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO E NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS EM ÓRGÃOS PÚBLICOS DO MUNICÍPIO DE PARAUAPEBAS, ESTADO DO PARÁ. Esta pesquisa é importante para gerar dados sobre negociação e gestão de conflitos nos órgãos do Município de Parauapebas, Estado do Pará. Sua participação é importante para que se possa compreender os diversos aspectos dos conflitos e suas negociações e conhecer as ferramentas e conhecimentos aplicados na gestão destes conflitos. Esta pesquisa tem como objetivo identificar as principais consequências do conflito; analisar táticas e dos gestores. As informações serão coletadas por meio de um questionário. Se você concordar em participar, então deverá responder o questionário. Os benefícios gerados com sua participação são indiretos, pois as suas informações ajudarão a compreender melhor a gestão de conflitos dentro das organizações públicas. Os riscos que esta pesquisa poderá oferecer são mínimos, como desconforto psíquico diante de perguntas. Entretanto, caso se sinta fragilizado ou desconfortável em função das informações disponibilizadas no questionário e na entrevista, você pode desistir. Não haverá pagamento para você participar. A sua participação é voluntária e sua desistência é permitida em qualquer momento do estudo, sem que lhe traga prejuízos. Será assegurado sigilo quanto à sua identidade. Para mais esclarecimentos, Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA), Professora Josilene Ferreira Mendes (94) 98808-7532. Este termo será assinado em duas vias, uma fica com você e outra comigo.

CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Declaro que fui esclarecido (a) sobre o objetivo da pesquisa, assim como os riscos e benefícios envolvidos na sua participação. Declaro ainda que, por minha livre vontade, aceito participar nesta pesquisa, cooperando com a coleta de dados para análise.

Data: / / _______________________________________________________________