NEGOCIACIN Y CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONESMONOGRAFA PRESENTADA PARA EL CURSO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DIRIGIDO POR EL PROFESOR JORGE CHVEZ FIESTAS

PRESENTADO POR:

CASTILLO CENTURION, ANDREALOVERA PUERTAS, SANDRAPIZARRO SOSA, WILLYSATO MARRAOU, PABLOSILVA, CAROLINTEJADA, GIORDANO

LIMA-PER2015 - I

NDICENEGOCIACIN Y CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES1RESUMEN EJECUTIVO3CAPTULO I. NEGOCIACIN51.1 Negociacin51.2 Etapas de la Negociacin51.3 Estrategias de Negociacin61.4 Tipos de Negociacin y de Negociadores71.4.1 Tipos de Negociacin71.4.2 Tipos de Negociadores81.5 Perfil de un Negociador101.6 Claves para una Negociacin exitosa10CAPTULO II. CONFLICTO142.1 Conflicto142.2 Etapas del Conflicto152.3 Niveles de Conflicto152.4 Tipos de Conflicto152.5 Enfoques para el Manejo de Conflictos15CAPTULO III. (Escribe el nombre del captulo)15CAPTULO IV. (Escribe el nombre del captulo)15CONCLUSIONES15REFERENCIAS16

RESUMEN EJECUTIVO

La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos de suma importancia y permanentes, cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.

En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropsitos organizacionales.

Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as como a una relacin dual que tiene como objetivo el ganarganar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida; el xito en la vida depende de su xito como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier persona en el mbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar.

Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna experiencia o estudio especfico para atreverse a negociar o decir algo sobre negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros financieros, clubes deportivos, y en las grandes decisiones polticas.

Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros aos de socializacin del ser humano; negociar es tratar asuntos pblicos y privados procurando su mejor logro. No existe un nico mtodo de negociacin a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armona con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace ms fcil el logro de las metas personales y profesionales en todos los mbitos de la vida.

No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables ni los derechos humanos ni las necesidades bsicas; por poner un ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar su asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da un salario.

La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologas o valores. El tener una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa. La diversidad de las negociaciones y el carcter de los negociadores no tienen lmites.

Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional. Esto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos:a) Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo)b) Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo)c) Generar opciones en la negociacin (talento racional)

CAPTULO I. NEGOCIACIN1.1 NegociacinLanegociacines el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de laabogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin acertada en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones. 1.2 Etapas de la NegociacinSe considera que la clave del xito de una negociacin es la preparacin. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusin o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento.

Etapas de la negociacin

1. La preparacinNo hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye los siguientes aspectos.Los aspectos tcnicos: Desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto incluye el tener claridad en lainformacinque se va a proporcionar, y aquella que se mantendr en reserva. El establecimiento de los propiosobjetivos.El aspecto mental: Hay que tener la concentracin necesaria durante todo el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.

2. La discusin o desarrolloEsta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

3. El cierreCorresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas.El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin, LN. Advertir sobre el cierre, es tambin dar a la otra parte la informacin de que hemos llegado o estamos llegando a tal lmite.

4. Los acuerdosEsta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin.

5. El seguimientoCon los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en prctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relacin, as como a negociaciones ms complejas.

1.3 Estrategias de Negociacin En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias:

ESTRATEGIA INTEGRATIVA (Ganar- Ganar): El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Incluso lo ideal es que las dos o ms partes salgan muy beneficiadas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder):El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea. ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD (Perder-Ganar): Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios. ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder): En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte. 1.4 Tipos de Negociacin y de Negociadores1.4.1 Tipos de NegociacinEl conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales; cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica y vertical; cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin.

1.4.2 Tipos de NegociadoresEs difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya quecada persona tiene su manera particular de hacerlo,no obstante se podran definirdos estilosmuy definidos.Negociador enfocado en los resultados:Lo nico que realmente le importa esalcanzar su objetivo a toda costa,intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza,se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento.Utilizar cualquier estratagema para presionary lograr sus metas.

Este tipo de negociadorpuede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas:Le preocupa especialmentemantener una buena relacin personal.Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.Es un negociador quebusca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.Este negociadorpuede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos.Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que muestre al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses.Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproximacon el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.Asimismo, convieneidentificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponentecon vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos. 1.5 Perfil de un Negociador Distinguir entre sus necesidades y expectativas de la otra persona. Establecer metas elevadas. Se las arreglar para hacer concesiones menores que las de sus oponentes. Establecer el comienzo de metas difciles para despus poder hacer concesiones. Tendera a ser impredecible en lo que se refiere a cuanto terminara cediendo. Tendr en su propuesta una visin de algo que va ms all de lo obvio. Definir bien los lmites de su negociacin Conservara en todo momento alta credibilidad hacia su persona.

1.6 Claves para una Negociacin exitosaa) Sepa qu quiere realmente obtener. Mucha gente entra en una negociacin slo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente. Escriba en un pedazo de papel, el resultado deseado tan concisamente como sea posible, y use este resultado, como el punto central de su preparacin para el resultado final de su investigacin.b) Conozca a sus contrincantes. Aprenda tanto como sea posible sobre la otra parte en cuestin, qu quieren realmente ellos, sus fortalezas, debilidades, gustos y aversiones.c) Considere el impacto de la oportunidad y el mtodo de negociacin. Negocie cara a cara; es ms fcil dcir no por telfono por escrito. Inicie el proceso adecuado de negociacin, para que tenga la ventaja absoluta de la preparacin anticipada y la oportunidad.d) Prepare su presentacin anticipadamente, punto por punto. Planee anticipadamente y estratgicamente su presentacin y de forma cuidadosa. Ponga nfasis en los beneficios para la otra parte, como parte importante de su negocio.e) Prevea reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, haga una tormenta de ideas con otras personas, que hayan tenido la gran oportunidad de negociaciones similares, para conseguir ideas frescas, sobre que esperar de la proposicin. Para cada objecin reaccin esperada, enumere las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que la contrarresten, en caso de duda.f) Estructure su presentacin lo ms objetivamente posible. Para asegurar acuerdos factibles y reales sobre uno dos puntos, acerca de principios de la negociacin. Diga, por ejemplo: "Yo pienso que nosotros podemos acordar ahora mismo que tenemos un problema existente y que ambas partes desean resolverlo en este preciso instante". Tome acuerdos iniciales sobre puntos menores sobre el proceso de negociacin inicial, creando as una atmsfera propicia y positiva para acordar luego, lo ms importante en la negociacin.g) Determine los grandes beneficios y las consecuencias para cada parte interesada. Una comprensin exacta y clara de los beneficios y las consecuencias, le har mucho ms fcil determinar, cuando cmo y donde hacer las concesiones, y cuando y cmo colocar sus demandas, de forma tal que se ejecuten inmediatamente.h) Prepare opciones en lugar de un ultimtum. Un ultimtum, debe usarse slo como un ltimo recurso, y cuando est absolutamente seguro de que tiene la fuerza para respaldarlo, y la otra parte sabe que puede respaldarlo con pruebas. An as, en cada negociacin hay opciones y alternativas, que van a reducir drsticamente actitudes defensivas, y permiten adelantar resoluciones positivas para ambas partes involucradas.i) Aprenda sistemticamente a estar cmodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interaccin de la negociacin. Practique el retener sus comentarios y respuestas para s mismo. El silencio, puede ser una gran herramienta de negociacin exitosa y muy poderosa.j) Al cierre de la negociacin aclare sistemticamente los resultados acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado, y est listo para terminar la negociacin exitosamente, revise cuidadosamente, y resuma los acuerdos. Luego, cmodamente revise y termine la negociacin existente, con una nota positiva, felicite efusivamente a la otra parte por su involucramiento y sobre todo enfatice el progreso alcanzado con la negociacin, y el alcance que la misma va a redundar en beneficio de las dos partes involucradas en la negociacin exitosa.k) En esta parte, debe reunirse con el grupo de apoyo para felicitarlos efusivamente, de forma tal que el equipo de trabajo, este consciente de su labor desarrollada plenamente en esta actividad comercial, y en el futuro inmediato tengan la voluntad y el coraje de continuar haciendo negociaciones futuristas exitosas, de la mano con la empresa.

CAPTULO II. CONFLICTO2.1 Conflicto Ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.

El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relacin1, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la relacin.

El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que se manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto3.

Por lo general, el origen de los conflictos puede estar inmerso en tres categoras: las diferencias en la comunicacin (malos entendidos, ruido en los canales de comunicacin, metas de la unidad, las personalidades y los sistemas de valores), las diferencias en la estructura (comunicacin en las empresas ya sea horizontal o vertical que causa problemas de integracin y con frecuencia, producen conflictos) y las diferencias personales.

Para solucionar el conflicto se debe saber exactamente qu lo origina y quin tiene el conflicto; ofrecer soluciones alternas al mismo; pedir a la otra persona que diga cules pueden ser sus propuestas para solucionarlo y llegar a un acuerdo.

2.2 Etapas del Conflicto2.3 Niveles de Conflicto2.4 Tipos de Conflicto2.5 Enfoques para el Manejo de Conflictos

CAPTULO III. (Escribe el nombre del captulo)CAPTULO IV. (Escribe el nombre del captulo)

CONCLUSIONES

REFERENCIAS

Codina, Alexis. Curso de Habilidades y Tcnicas de Negociacin,1993. Surez, Demetrio y Luis Prez. Curso de Negociacin,1992. Rodrguez Estrada, Mauro. Tcnicas de Negociacin,1988. Colosi, Thomas y Arthur E. Berkely. Negociacin Colectiva: El Arte de conciliar conflictos,1981

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