2016

Guía de Gestión Avanzada

-Elemento PERSONAS-

1. Presentación 1

2. Elemento y vinculación 3

3. Proyecto Lidera 6

4. Igualdad, conciliación y diversidad 12

5. Desarrollo de nuestra cultura corporativa 21

Índice

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1. Presentación

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Presentación

Mutualia, mutua colaboradora con la Seguridad Social nº 2, es una de las 20 organizaciones que actualmente, previa aprobación del Ministerio de Empleo y Seguridad Social (MESS), colabora en la gestión de la contingencia de trabajo y enfermedad profesional, de la contingencia común y del cese de actividad de las personas trabajadoras autónomas.

Nace de la fusión de tres mutuas vascas (Mutua Vizcaya Industrial, Pakea y La Previsora), líderes en sus respectivos territorios y con más de 115 años de historia. El proceso de integración comenzó en 2005 con la aprobación por parte del entonces Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Esta fusión dio origen a la primera mutua de accidentes de trabajo y enfermedad profesional de Euskadi, alcanzado en la actualidad una cuota de mercado del 42,33%.

Como mutua colaboramos en:

- La gestión del accidente de trabajo (AT) y enfermedad profesional (EP) a través de actividades de prevención, asistencia sanitaria y prestación económica.

- La gestión de cuidado de menores con enfermedades graves (CUME) a través de prestación económica.

- La gestión de riesgos para el embarazo y la lactancia (REL) a través de actividades de prevención, validación sanitaria y prestación económica.

- La cobertura de la contingencia común a través del seguimiento de bajas y prestación económica.

- La prestación económica por desempleo de personas trabajadoras autónomas (CATA).

Todas las mutuas estamos sometidas a la vigilancia y tutela del Ministerio de Empleo y Seguridad Social y debemos rendir cuentas de nuestra gestión ante el Tribunal de Cuentas. Nuestros presupuestos anuales se integran en el Presupuesto de la Seguridad Social y son aprobados junto con los Presupuestos Generales del Estado. Somos, por tanto, entidades que gestionamos fondos públicos pero aplicando criterios de gestión privada en aras de una mayor eficiencia de los recursos del sistema.

Contamos en la actualidad con una media de 582 personas y prestamos nuestros servicios principalmente en Euskadi. Con el fin de proteger adecuadamente a las empresas y personas asociadas, contamos con 18 centros distribuidos en Euskadi y uno en Madrid. Estos se distribuyen en 3 sedes administrativas, 2 clínicas (con servicio de urgencias, consultas, hospitalización, quirófano y rehabilitación) y 14 centros asistenciales ambulatorios. Esta cercanía y despliegue de centros responde a uno de nuestros aspectos diferenciadores frente a otras mutuas con implantación en Euskadi.

Misión Mutualia, mutua colaboradora con la Seguridad Social, es una asociación privada de empresas, sin ánimo de lucro, que tiene como objeto la gestión de servicios sanitarios, prestaciones económicas y actividades de prevención, dirigidas a las empresas asociadas y personas protegidas.

Promociona la cultura de la prevención tanto para sus clientes como para la sociedad.

Para ello aplica un modelo de gestión avanzada orientado a la mejora de la salud, la calidad de vida y la satisfacción de sus grupos de interés, con servicios innovadores y personas comprometidas, actuando de manera socialmente responsable y buscando la sostenibilidad del Sistema de Seguridad Social.

Valores

Cercanía Profesionalidad

Eficiencia Equipo

Trasparencia Vanguardismo

Visión Ser una mutua eficiente y de referencia en el cuidado de la salud, la orientación a cliente, la gestión avanzada, el compromiso de las personas y la reputación corporativa, fomentando la innovación.

La Ley de Mutuas, que entró en vigor el 1 de enero de 2015, nos exige a todas las mutuas tener un Comité de Dirección que, en nuestro caso, está compuesto por el Director Gerente, el Director de Operaciones y el Director de Servicios Sanitarios que, considerando la responsabilidad penal a la que están sujetos, cuentan para analizar y realizar el seguimiento de los principales riesgos con el personal staff de Auditoría Interna y Asuntos Jurídicos.

Nuestra estructura organizativa viene determinada por nuestro organigrama y nuestro mapa de procesos.

Nuestro mapa de procesos recoge todas y cada una de las actividades que desarrollamos en la organización tanto para cliente externo como para interno, y se clasifican en procesos estratégicos, operativos y de apoyo (Fig. 1).

Dentro de los procesos operativos hay dos que son clave en nuestra prestación de servicios, Contingencia Profesional (CP) y Contingencia Común (CC). La razón de ser de las mutuas era la cobertura de accidentes de trabajo, y como consecuencia de una gestión eficiente de esta prestación frente a la del INSS (Instituto Nacional de la Seguridad Social) a lo largo de los años, el Ministerio ha ido incrementado coberturas, IMS (Incapacidad, muerte y supervivencia), EP, REL, CUME, hasta la más reciente en la que se ha incorporado el desempleo de las y los trabajadores autónomos (CATA).

Entre ambas coberturas existe una factor diferencial clave que es la competencia de gestión íntegra de todo el proceso en CP (prevención, baja, asistencia sanitaria y recuperadora, prestaciones económicas y otras prestaciones que se derivan de AT y EP, e incluso prestaciones especiales para personas beneficiarias y familiares en caso de fallecimiento) frente a la competencia exclusiva de control y seguimiento sanitario y abono de prestaciones en el caso de CC, donde la baja y el alta es competencia del Servicio Público de Salud, en la CAV Osakidetza-Dpto. de Salud.

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Presentación

Esta contingencia en la CAV ha sido siempre deficitaria, presentando mayores índices de incidencia de bajas (procesos de baja iniciados) que en el resto del Estado -en el acumulado de 2015 un 30% de procesos más que la media del Estado-. Este nivel de absentismo tiene su reflejo en las prestaciones que se abonan, donde la CAV vuelve a destacar por estar siempre por encima de la media estatal y en numerosas ocasiones arrojando los peores datos de todo el territorio.

Mutualia, al ser una mutua autonómica, ve penalizados sus resultados en esta cuenta de resultados y es por ello que a través de la gestión del proceso de CC ha ido desarrollando diferentes estrategias tanto para logar una mayor implicación de los tres agentes que participamos en esta gestión -mutuas, INSS y SPS (Inspección Médica)-, como para trasladar al MESS la necesidad de revisar el sistema de financiación, y así como para optimizar la gestión interna en el marco competencial actual.

Gestión del patrimonio histórico Desde el año 1900 hasta el año 1966 las mutuas gestionaban un seguro privado. Ese año nace el sistema de la Seguridad Social, incorporando el seguro de accidentes de

trabajo como una prestación pública, pasando las mutuas a ser entidades colaboradoras de la Seguridad Social.

El patrimonio que las mutuas de accidente de trabajo generaron en sus primeros 66 años de existencia, es lo que actualmente se denomina Patrimonio Histórico, que si bien es un patrimonio privado de las mutuas, está adscrito a los fines, y por lo tanto sujeto a la dirección y tutela, del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, no pudiendo las mutuas disponer de ese Patrimonio Histórico libremente.

Este patrimonio es una garantía de la solvencia de la mutua y soporta las posibles salvedades que anualmente la auditoria de la Intervención General de la Seguridad Social (IGSS) pueda identificar.

En 2014 las mutuas, siguiendo las directrices del Ministerio, nos vimos obligadas a vender las Sociedades de Prevención que casi todas teníamos constituidas en nuestros Patrimonios Históricos. Mutualia, como consecuencia de su anticipación a los cambios gestionó esta venta de forma previa a la publicación de la normativa que obligaba a dicha venta. Esta venta nos ha supuesto un beneficio extraordinario de 1,6 millones de euros.

Fig. 1 Estructura organizativa

A continuación mostramos algunos de nuestros principales logros alcanzados: AÑO

2005 Reconocimiento Q Plata 2008 Reconocimiento Q Oro

2009 Premio Iberoamericano de Calidad Categoría Plata Premio Diploos – Trofeo Nacional de Seguridad en el Trabajo

2010 Certificación OHSAS 18001

2012 Certificación ISO 14001 Finalistas Premio Europeo EFQM Excelencia

2013 Certificación UNE 179003 Gestión de Riesgos de Seguridad de Pacientes Certificación Empresa Familiarmente Responsable (EFR) Premio de Buenas Prácticas – Euskadi , Finalista a nivel nacional y europeo (EFQM): Proyecto Lidera

2015 Premio A Oro por nuestra Gestión Avanzada Certificación ISO 50001 Eficiencia Energética Acreditación QH de Excelencia en Calidad Asistencial en su categoría “sello base + 1 estrella”

2016 Certificación UNE 179006 Sistema para la vigilancia, prevención y control de las infecciones relacionadas con la atención sanitaria en los hospitales

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2. Información del elemento Personas y vinculación con el resto de elementos

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Personas

En Mutualia buscamos la satisfacción de las personas para implicarles en un proyecto único y compartido.

Desde nuestro origen venimos demostrando que nuestras personas son importantes, de hecho, son el pilar más importante sobre el que se sustenta nuestra organización. Son las que con su PROFESIONALIDAD, CERCANÍA, EFICIENCIA, VANGUARDISMO y TRASPARENCIA marcan la diferencia respecto a otras mutuas del sector. Por eso buscamos potenciar y afianzar el compromiso con nuestras personas dedicando numerosos esfuerzos para llevar a cabo actuaciones en ámbitos de la gestión de personas muy diversos: participación y comunicación, estrategia de aprendizaje y conocimiento, ejercicio del liderazgo, igualdad, conciliación y diversidad, etc.

Con todas estas actuaciones perseguimos el desarrollo profesional de nuestras personas, su motivación, su lealtad, su orgullo de pertenencia... En definitiva, buscamos su plena satisfacción al formar parte de Mutualia y, como consecuencia, su máxima implicación y compromiso con un proyecto único y compartido por todas y todos nosotros.

Personas y Estrategia

La gestión de nuestras personas se refleja en el mapa de procesos en el Proceso Desarrollo de Personas, que a partir de la autoevaluación del año 2004 y de los resultados de la encuesta de personas pasó a considerarse como un proceso estratégico. El Proceso Desarrollo de Personas tiene como misión alcanzar el desarrollo personal y profesional de todas las personas de la mutua, logrando su satisfacción y orgullo de pertenencia, así como su compromiso con la misión, la visión y los valores de la entidad.

El Director del Proceso Desarrollo de Personas forma parte del Comité de Seguimiento de Gestión, que es el foro de primer nivel de liderazgo en Mutualia y donde se realiza el seguimiento de la gestión de todos los procesos con periodicidad mensual: cada responsable de proceso hace un reporte de la situación de los objetivos y acciones asociados y se adoptan decisiones consensuadas de cara a la definición/ actualización de nuestra estrategia, así como la gestión de interrelaciones entre procesos.

Las personas están presentes a lo largo de todo el proceso de elaboración del plan estratégico. En la elaboración del DAFO, se hace un análisis específico de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que tienen relación con las personas de Mutualia. El compromiso de las personas se recoge también como uno de nuestros factores críticos de éxito, y como una línea estratégica, de la que se deriva el reto estratégico de “Ser líderes en la gestión de personas”, -8 proyectos y 5 objetivos estratégicos-. El despliegue de este reto se lleva a cabo a través de los equipos de proceso, en este caso a través del Proceso Desarrollo de Personas, que es

el responsable de definir los objetivos operativos y los planes de acción que se recogen en nuestros planes de gestión anuales.

La elaboración del plan estratégico se realiza contando con las personas, de manera muy participativa. Así, si en el primer plan estratégico únicamente participaron 13 personas, Dirección y responsables de proceso, en el Plan Estratégico 2009-2011 participaron 71 personas al incorporar equipos de proceso, y en el de 2012-2014 tomaron parte 142 al incorporar a personas del Proyecto Lidera, empresas y sindicatos vía Comisión de Control y Seguimiento y Comisión de Prestaciones Especiales. En el último Plan Estratégico 2015-2017, además de las 142 personas que participan en equipos de proceso, Lidera y representación de empresas y asociaciones sindicales, damos un paso más allá y participan otras 35 personas de los dos procesos operativos clave (CP y CC) aportando acciones de mejora a través de talleres de creatividad en un reto asociado a la línea estratégica Solvencia. Pero, sin duda, el aspecto más reseñable de este último plan estratégico, es la participación del 100% de la plantilla en la identificación y definición de nuestros valores como punto de inicio para el desarrollo de nuestra cultura corporativa.

Desde el año 2006 venimos presentando nuestros planes estratégicos a todas las personas de la mutua en jornadas fuera de nuestras instalaciones. Esta sistemática de presentación también ha ido evolucionando desde una presentación únicamente realizada por parte de la Dirección de Mutualia, a una presentación compartida entre la Dirección y los equipos de proceso y, finalmente, a una presentación multitudinaria en la que la palabra la tienen, fundamentalmente, las personas integrantes de equipos de trabajo y comisiones siendo valorada esta última opción muy positivamente por parte de las y los asistentes.

Por otro lado, al comienzo de cada plan de gestión anual, las personas responsables de los diferentes procesos junto con su equipo de gestión trasladan los objetivos y planes de acción del año. Asimismo, y fruto del resultado de la encuesta de personas de 2003, desde el año 2004 sistematizamos mensualmente la comunicación presencial de la situación de objetivos y acciones (alcance al 77% de las personas en 2015). En este sentido, y para asegurarnos de que todas las personas trasladan los mismos mensajes, disponemos de documentos comunes y homogéneos, que son el resultado de las reuniones de seguimiento de gestión. Además incorporamos artículos periódicos en nuestra revista interna mensual Sustraiak y en el Portal del Conocimiento del Área Sanitaria y aprovechamos también los Desayunos con el Gerente para comunicar la situación de nuestra estrategia.

Personas y Clientes

En Mutualia fomentamos que las personas se relacionen y se orienten a nuestras y nuestros clientes, siendo claves en algunas de las herramientas utilizadas para identificar y gestionar la información de clientes:

- Sistemática QRSA: enviamos cada queja, reclamación, sugerencia y agradecimiento que recibimos a la persona responsable del proceso afectado para que elabore un informe de respuesta y, en su caso, adopte las medidas correctivas necesarias. En este proceso siempre se tiene en cuenta a la persona afectada por la QRSA ya que se le comunica y se le pide la información necesaria para el

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Personas

conocimiento de los hechos y para la redacción de la respuesta.

- Notificación de incidencias: en 2014 decidimos incrementar nuestra proactividad para anticiparnos a posibles quejas o reclamaciones. Así, en lugar de esperar a recibirlas formalmente, ante una incidencia detectada sobre nuestra actividad y/ o servicios, cualquier persona de la mutua envía al área de Gestión dicha incidencia para que desde allí contacten con la empresa asociada o asesoría con el fin de analizar el origen y motivo de la misma evitando así que dicha incidencia se repita o intensifique.

- Encuestas a clientes (empresas asociadas, asesorías y pacientes): comunicamos los resultados de las encuestas a todas las personas de la organización, y éstos son analizados por las áreas/ procesos responsables que identifican las principales áreas de mejora y definen el plan de acción.

- Figura Gestor Personal: con el fin de simplificar y agilizar la relación y los trámites empresa-mutua, creamos en 2007 esta figura para una interlocución única y que, de manera sistemática, visitara y se reuniera con las empresas para verificar su grado de satisfacción con nuestros servicios y, en su caso, identificar nuevas necesidades.

Por otro lado, conscientes del papel fundamental que juegan las y los clientes en nuestro futuro, desde 2011 celebramos en Mutualia con nuestras personas el Día de Cliente con el fin de reforzar nuestra ya consolidada orientación a clientes. Organizamos charlas informativas, presentaciones y proyecciones de videos dirigidas a todas las personas de Mutualia, a través de las cuales explicamos la importancia de nuestras y nuestros clientes con el objeto de que todas y todos nosotros tomemos conciencia de la importancia de identificar mejoras y aportar ideas que contribuyan a prestar un servicio óptimo. Además, en 2013 pusimos en marcha el Proyecto Horizonte, liderado por un equipo de trabajo multidisciplinar, con los objetivos de generar ideas, de diseñar e implantar proyectos o sistemáticas que nos permitieran anticiparnos y adaptarnos a los cambios y de definir una cartera de servicios que asegurase nuestra competitividad y la plena satisfacción de nuestras y nuestros clientes en un futuro inmediato y a largo plazo. Después de seis reuniones de trabajo y de poner en marcha una campaña interna de ideas y de su posterior traslado al Proyecto Lidera, identificamos un amplio número de ideas (456). Priorizamos las áreas con mayor incidencia sobre clientes y pusimos en marcha un equipo base denominado Equipo de Atención a Cliente, constituido por 10 personas que, a su vez, lideraron otros 10 equipos con el objetivo de identificar mejoras que contribuyeran a afianzar una cultura de orientación a las y los clientes. Fruto del trabajo de estas 55 personas identificamos un total de 230 ideas que se materializaron en un manual de actuación telefónica y personal, en la difusión periódica de “píldoras” que refrescan las buenas prácticas de actuación, en la elaboración y difusión de un manual básico de mutua, en una guía de actuación para personal autónomo únicamente con cobertura obligatoria, en sesiones grupales preventivas o en la inclusión de acciones en el plan de formación y en el proceso de acogida, entre otras.

Además, son las personas de Mutualia las que han impulsado la obtención y mantenimiento de certificaciones como la ISO 9001:2014 de Calidad, la UNE 179003 de Gestión de Riesgos de Seguridad de Pacientes, y recientemente la UNE 179006 de Vigilancia, Prevención y Control de las Infecciones, en las que Mutualia ha sido pionera, y que son una evidencia del compromiso de la mutua y de las personas que la integran con la calidad asistencial y la mejora continua.

Personas y Sociedad

Las personas de Mutualia somos, sin duda, un elemento clave en nuestro compromiso social. En este sentido, y con el objetivo de potenciar internamente la solidaridad entre el personal, en 2005 pusimos en marcha un equipo integrado por personas voluntarias, Equipo de Iniciativas y Actividades Sociales (EIAS), cuya misión es la de sensibilizarnos y concienciarnos sobre la situación del entorno y del mundo en general. De hecho, su trabajo combina iniciativas de carácter local e internacional y, más allá de las aportaciones y colaboraciones de las personas de la mutua, dispone también de un presupuesto propio con cargo a patrimonio histórico para colaborar en proyectos y actividades priorizados y seleccionados entre todo el personal.

A través de este equipo posibilitamos, por tanto, la colaboración con proyectos para el desarrollo, así como el despliegue de una cultura de solidaridad propiciando la participación de las personas y adquiriendo compromisos con diferentes asociaciones y organizaciones.

Además desde 2012 Mutualia recompensa con días extra de vacaciones a aquellas personas que deciden dedicar sus vacaciones a colaborar en proyectos de voluntariado.

Colaboramos aportando recursos -económicos, horas y personas- para la difusión y puesta en marcha de actividades relacionadas con el fomento de la salud, la prevención, la cultura, el deporte, la excelencia o la igualdad de oportunidades. Para ello colaboramos estrechamente con diferentes organismos e instituciones.

Por otro lado, nos esforzamos por difundir e instaurar una cultura preventiva entre nuestros grupos de interés y la sociedad en su conjunto. Prueba de ello es la celebración de nuestro Concurso de Fotografía en el ámbito de la prevención de riesgos laborales, dirigido a toda la sociedad, y que también celebramos de forma interna, y con el que pretendemos destacar a través de la fotografía los valores de prevención de riesgos, en cualquiera de sus aspectos, mostrando situaciones de riesgo o mejores prácticas preventivas (XIII Edición en 2016).

En 2012 certificamos nuestro sistema de gestión en base a la Norma ISO 14001 gracias a la colaboración e implicación de las personas de Mutualia. A partir de entonces, nuestras actuaciones en este ámbito se han encaminado a la renovación de dicha certificación y a incrementar nuestra eficiencia energética, obteniendo la Norma ISO 50001 con alcance a todos nuestros centros en 2015.

A través de artículos periódicos en la revista interna Sustraiak y en la revista Mutua Información difundimos nuestra política energética para concienciar al personal y a nuestras y nuestros clientes sobre un consumo eficiente y responsable. Además, a través de los consejos que desde el Blog del Ahorro se nos trasladan a todas las personas de la organización y de la colocación de carteles de sensibilización, contribuimos a reforzar un uso racional de los recursos.

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Personas

Personas e Innovación

Las personas de Mutualia somos su principal fuente de innovación y, para ello, disponemos de diferentes herramientas que favorecen que exploremos e identifiquemos nuevas ideas e innovaciones.

Así, son muchos los años que llevamos trabajando con equipos de mejora cuya finalidad está orientada a mejorar la calidad de nuestros servicios y la eficiencia de la mutua. En los últimos tres años alrededor del 50% de la plantilla viene participando de manera activa y voluntaria en algún equipo lo que, sin duda, pone de manifiesto el altísimo nivel de participación y contribución de nuestras personas.

Además, a raíz del análisis de los resultados de la encuesta de personas, en 2003 definimos un sistema de gestión de sugerencias gestionado por un equipo autónomo y multidisciplinar. El procedimiento creado garantizaba la respuesta a todas las sugerencias: una vez analizadas por el equipo, éstas se respondían directamente o se derivaban a la persona responsable del proceso afectado para que formulase la respuesta, pudiendo participar en el equipo de implantación la persona que realizaba la sugerencia. En 2008 revisamos el alcance de las sugerencias permitiendo a las personas proponer cómo implantarlas y el coste/ beneficio que supondría para la mutua. Como consecuencia del análisis interno de indicadores y de las propuestas recogidas en una jornada del Proyecto Lidera, en 2014 revisamos nuevamente el enfoque y modificamos su sistemática ampliando las funcionalidades dentro del Programa Sistemas de Calidad para que la persona que quisiera poner una sugerencia lo hiciera directamente en este aplicativo, siendo ahora el Proceso Innovación y Mejora Continua el responsable de trasladarla a la persona encargada de su respuesta y realizar su seguimiento. Además de manera periódica ponemos en marcha campañas de generación de ideas dirigidas a nuestras personas en diferentes ámbitos de nuestra gestión (456 ideas recogidas en el Proyecto Horizonte para la definición de la nueva cartera de servicios, diseño de nuestro logo de Igualdad registrando un total de 28 participaciones, 230 ideas recogidas por el Equipo de Atención a Cliente para la definición de acciones que contribuyan a mejorar nuestro trato y atención, etc.).

Por otro lado, y como continuación de todo el trabajo que se había venido desarrollando durante la segunda mitad del año 2013, adoptamos la decisión de crear un nuevo equipo de trabajo, denominado Equipo Horizonte, y con representación de prácticamente todas las áreas de la mutua, que tomaba el relevo del primer equipo, analizando y priorizando las 456 ideas recopiladas inicialmente y agrupándolas en un total de 78 ideas: con 20 iniciamos un proceso de análisis de viabilidad, 6 se derivaron a otro equipo, 33 ya estaban en curso o finalizadas y 19 se pospusieron o directamente se descartaron por diversas razones.

Otras herramientas claves –dirigidas a nuestras personas- para potenciar la identificación e incorporación de mejoras e innovaciones son el Proyecto Lidera, el Blog Lidera a través del cual analizamos y debatimos sobre temas de interés con vistas a mejorar el liderazgo, además de difundir los equipos de mejora, herramientas de formación en liderazgo y otros ámbitos de conocimiento, o el Blog del Ahorro a través del cual buscamos la identificación y puesta en común de ideas enfocadas a la búsqueda de la eficiencia.

Además, reconocemos las ideas o proyectos innovadores incorporados en la mutua a través de diferentes mecanismos: identificación de la mejor sugerencia interna anual, presentación de conclusiones de los equipos de mejora en el Comité de Seguimiento de Gestión o difusión de los logros/ conclusiones a través de la revista interna Sustraiak, entre otros.

Por otro lado, en 2013 definimos la Creatividad y la Actitud Innovadora como una competencia troncal de todas las personas de Mutualia. En este sentido, a lo largo de 2014 y 2015, y dentro del proyecto de Gestión por Competencias, identificamos el gap competencial de las personas participantes en el piloto con el fin de planificar y poner en marcha las acciones formativas oportunas para afianzar una cultura de creatividad e innovación en nuestra organización. En consecuencia, 23 personas participantes en el proyecto ya han sido formadas en innovación y creatividad, más concretamente en “Habilidades para favorecer una actitud innovadora”.

A su vez, como organización que destaca por su orientación hacia la excelencia en la gestión y la mejora continua, concedemos un lugar central a la innovación dentro de nuestro modelo de gestión. Y por ello, para garantizar su aplicación práctica y conseguir desplegar una estrategia de innovación eficaz, ambiciosa, participativa y abierta, identificamos la necesidad de crear un equipo tractor interno formado por profesionales de la organización. Así, durante este año 2016 doce personas de Mutualia se están formando como Facilitadores/as de Creatividad.

Por último, la participación activa de las personas de Mutualia en redes de colaboración o foros de encuentro nos posibilita también identificar mejoras y buenas prácticas (Club 400 de Euskalit, Innobasque, Izaite, SEMES, SECA, Instituto de Auditores Internos, Osakidetza, INSS o AMAT, entre otras).

3. Proyecto Lidera

Proyecto Lidera

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Nuestro enfoque de liderazgo ha ido evolucionando en diferentes etapas en coherencia con los cambios en el entorno y en la propia organización. Inicialmente, el ejercicio del liderazgo se desarrollaba exclusivamente por el Comité de Dirección, bajo un modelo jerárquico. En 2001, como consecuencia de nuestra participación en actividades de benchmarking con ASLE (Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, Premio EEA 2002) y dado el avance realizado en el sistema de gestión de los procesos, definimos por primera vez lo que era ser líder en Mutualia y ampliamos el ejercicio del liderazgo desde el Comité de Dirección a las personas responsables de proceso, 13 en aquel momento. En 2004, a raíz de la autoevaluación y del despliegue de la gestión por procesos revisamos la definición de liderazgo coincidiendo con la apertura del proceso de reflexión estratégica, extendiendo el mismo a todas las personas que formaban parte de los equipos de proceso, 54 en aquel momento.

Desde entonces, hemos ido revisando el concepto de liderazgo fruto de actividades de aprendizaje y de las revisiones sistemáticas en cada ciclo de reflexión estratégica. Así, en 2007, tras finalizar el proceso de fusión, identificamos por primera vez las competencias asociadas a la definición de líder y realizamos la primera evaluación de liderazgo para analizar la coherencia de las personas identificadas como líderes con la Misión, la Visión y los Valores de la mutua.

Realizamos la evaluación de liderazgo al Comité de Dirección (8 integrantes) con el apoyo de una empresa consultora que nos proporciona la metodología necesaria. Decidimos como proyecto piloto que inicialmente fueran las personas del Comité de Dirección las que pasaran por esta primera evaluación para que, por un lado, dieran ejemplo con su experiencia y, por otro, valorar si la mutua y sus personas están suficientemente maduras para pasar por un proceso como éste antes de desplegarlo en su totalidad. Para ello decidimos apostar por la herramienta de los “12 Desafíos del Liderazgo”. A partir de esta herramienta, cada integrante del Comité de Dirección realiza su propia autoevaluación, aportando evidencias que considera oportunas para dar respuesta a cada uno de los desafíos, e identifica acciones de mejora, priorizándolas y estableciendo plazos de ejecución. Esta información, así como la propia autoevaluación, la distribuye entre las personas sobre las que ejerce el liderazgo a un nivel inmediato para, finalmente, proceder al contraste y dar por válido el plan de acción para la mejora de su liderazgo. Además de estos planes de acción individuales, el resultado de este proceso de evaluación es la definición y el establecimiento de un plan de formación en competencias específicas de liderazgo con alcance a todas las personas integrantes del Comité de Dirección.

A la vista de los buenos resultados alcanzados con la experiencia, y la buena valoración de sus participantes, ampliamos el alcance de nuestra evaluación del liderazgo por entender que tiene que incluir a un mayor número de personas. Es así como a principios de 2008 el Comité de Seguimiento de Gestión también realiza una evaluación de su

liderazgo según los “12 Desafíos del Liderazgo”.

Por otro lado, también en 2008 y a raíz de nuestra estrecha relación con Euskalit y Comarca Bilbao decidimos desplegar el liderazgo a las personas que de forma reiterada coordinan equipos de mejora, pasando a 104 líderes.

Con estas revisiones conseguimos que el liderazgo evolucionara hacia una corresponsabilidad y una mayor autonomía en la gestión, facilitando la participación de las personas en los diferentes procesos de definición de nuestra estrategia y en la organización de su trabajo diario.

Aun así, en 2010, ante los continuos cambios que se están produciendo en el sector de mutuas (nuevas coberturas que incrementan las prestaciones económicas y sanitarias o reducción de ingresos por bajada de tarifas de cotización de las empresas), la situación de crisis económica global que afecta a la generación de empleo y a las continuas reducciones presupuestarias por parte del Ministerio, identificamos como factor crítico de éxito impulsar el liderazgo para que todas las personas líderes tomaran conciencia de la importancia de su liderazgo para gestionar el cambio, cada una en su nivel de responsabilidad y capacidad de actuación. Además, esta reflexión interna se ve reforzada tras la autoevaluación de 2010 en la que identificamos como área de mejora el desarrollo de mecanismos que permitan relacionarse a todas las personas líderes y la necesidad de impulsar el liderazgo, a pesar de que ya existen diferentes mecanismos de participación y liderazgo en la organización. En definitiva, pretendemos dar un papel más activo y relevante a todos nuestros niveles de liderazgo (personas coordinadoras de equipos de mejora, responsables de subproceso o integrantes de equipos de proceso).

Es así como en febrero de 2011 nace el Proyecto Lidera con los objetivos de extender la participación en la gestión a más personas de la organización y de consensuar con las personas líderes el estilo de liderazgo, sirviendo de foro de comunicación y de generación de opinión e ideas.

Se trata de un proyecto ambicioso y estructurado, basado en una metodología innovadora de reuniones mensuales dirigidas a todas las personas líderes de la organización y en las que se tratan temas directamente relacionados con la gestión de la mutua.

Inicialmente se seleccionan 87 personas entre responsables de área, integrantes de equipos de proceso y coordinadoras y coordinadores de equipos de mejora de los distintos territorios (decidimos que las personas del Comité de Seguimiento de Gestión no formen parte del proyecto para dar un papel más protagonista al resto de líderes de la organización –de ahí que el número de líderes participantes sea inferior al registrado en 2008-). Sin embargo, a medida que vamos celebrando jornadas y viendo los resultados tan positivos que nos reporta el proyecto, nos damos cuenta de la necesidad de incorporar a otras personas que, aunque no habían sido convocadas inicialmente, su posición dentro de la mutua les empuja a formar parte activa del mismo (como es el caso, por ejemplo, de las personas responsables de servicios). Es así como a diciembre de 2011 el número de integrantes del Proyecto Lidera asciende a 109 personas.

Es un foro plural y voluntario en el que participan personas de diferentes procesos, áreas y territorios para que cada una de ellas aporte su experiencia y punto de vista, consiguiendo así una visión más global y completa de nuestra realidad. Además, en estas reuniones también participan la Dirección

Proyecto Lidera

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de la mutua con la asistencia del Director Gerente, el Director Gerente Adjunto, el Director Médico, la Directora de Organización y Calidad y el Director de RRHH.

A partir de los resultados de nuestras encuestas de satisfacción, de los indicadores o de las sugerencias recibidas, las personas del Comité de Dirección responsables del proyecto deciden los temas a tratar en cada jornada para obtener ideas y ponerlas en común.

Al inicio de cada jornada la Dirección comienza dando respuesta a las aportaciones realizadas en la jornada anterior tras una reunión previa de análisis donde valora su viabilidad y alineamiento con nuestra estrategia y explica las sugerencias que se van a implantar y cómo se va a hacer, y, por otro lado, las sugerencias descartadas y los motivos. A continuación presenta el tema de la jornada y se abre un turno de trabajo en equipo utilizando para ello distintas dinámicas de creatividad, vídeos, presentaciones, etc. Para ello, todas las personas del Proyecto Lidera (salvo la Dirección) nos dividimos en nueve equipos donde previamente identificamos a una persona portavoz que presenta en la parte final de la jornada las conclusiones y el trabajo realizado por su equipo (en total, 9 presentaciones). Tras la puesta en común de todas las ideas valoramos todos los aspectos de la jornada a través de un sistema de mandos interactivo denominado PowerVote.

Además de la difusión de los acuerdos y conclusiones en la siguiente jornada del Lidera, difundimos los resultados de la jornada a través de nuestra revista interna Sustraiak y del Blog Lidera, un blog específico creado en abril de 2011 para este proyecto donde todas las personas de la organización podemos valorar y trasladar nuestros comentarios, además de permitirnos compartir la documentación de las jornadas, los resultados de las encuestas de satisfacción, diferentes temas de autoformación y enlaces de interés. En septiembre de este mismo año, además, creamos un equipo de blogueras y blogueros.

Las jornadas se realizan en nuestras propias instalaciones, por lo que el único coste que conlleva es el transporte de las personas que se desplazan desde otros centros, el desayuno que les facilitamos y el tiempo de dedicación (de 8:30 a 15:30). En este sentido, y dado el volumen de personas que movilizamos, la logística es un aspecto importante y, por ello, ponemos a disposición de las y los asistentes autobuses desde Bilbao y Vitoria-Gasteiz con dirección Donostia.

A raíz de una sugerencia interna de una persona integrante del Lidera, en junio de 2011 decidimos que el tema a tratar en cada jornada se anticipara a las y los integrantes para que pudieran ir avanzando en sus reflexiones ya que hasta este momento las personas conocían el tema sobre el que trabajar en la propia jornada.

Por otro lado, como consecuencia también de una sugerencia realizada en la primera reunión del Proyecto Lidera, y con el objeto de reforzar el conocimiento de la organización que tenemos las y los líderes, decidimos organizar jornadas de formación sobre los diferentes procesos de la mutua.

Además, y con el fin de potenciar el conocimiento entre compañeras y compañeros, en septiembre decidimos cambiar las y los componentes de los nueve equipos de trabajo ya que hasta el momento, y siguiendo la preferencia

de las personas integrantes del proyecto, habíamos mantenido estables a sus integrantes (15,2% ir cambiando integrantes, 1,3% indistinto, 83,5% mantener los equipos). Con el fin de ser más ágiles en la fase de puesta en común y para no repetir conclusiones y aportaciones de los diferentes equipos, aprovechamos este cambio de equipos para adoptar la decisión de que únicamente una de las nueve personas portavoces de equipos hiciera la exposición (persona que es seleccionada entre las y los portavoces).

Tras una reflexión interna de la Dirección, y buscando potenciar una mayor participación de nuestras y nuestros líderes, en la jornada de diciembre presentamos el cambio en la sistemática de las jornadas del Lidera. Así, a partir de 2012 cada equipo se encarga de la presentación de un tema siendo sus integrantes las y los ponentes de la jornada, y los temas a tratar son los temas propuestos en la jornada de noviembre de 2011 (orientación a cliente, absentismo, puesta en valor de la organización, creatividad e innovación, reconocimiento y recompensa, entre otros) u otros que los propios equipos propongan.

Durante el año 2011 trabajamos los siguientes temas: presentación del Proyecto Lidera, definición y alcance del liderazgo (criterios de elección de líderes, competencias de liderazgo), mecanismos de participación, reconocimiento, retos de futuro, equipos de mejora, modelo EFQM, encuesta de satisfacción interna –resultados y acciones-, compromiso para la mejora del liderazgo y evaluación de la eficacia del liderazgo. Además, trabajamos sobre dos conferencias con aplicación muy directa en nuestro día a día: Conferencia de Nando Parrado, superviviente del accidente aéreo de Los Andes, y la Conferencia Optimismo e Ilusión de Emilio Duró.

Precisamente en la primera jornada del Proyecto Lidera las personas asistentes decidimos comprometernos para la

mejora del liderazgo. Para ello, y después del trabajo realizado por el Proceso Desarrollo de Personas y de las aportaciones realizadas en la jornada del Lidera de marzo de 2011, presentamos en octubre de este mismo año la propuesta definitiva de firma del compromiso. Es una adhesión

voluntaria, donde las personas que no quieran adherirse únicamente deben enviar un correo a RRHH comunicándolo. Como consecuencia de este compromiso, en junio de 2012 distribuimos carteles del compromiso en todas las mesas de las personas líderes y cuadros en las salas de reuniones. Se trata, por tanto, de un compromiso en el que recogemos los comportamientos y las competencias que queremos desarrollar y que son suscritas y difundidas a la organización como ejemplo de trasparencia y coherencia con nuestros

Proyecto Lidera

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valores y la propia definición de líder.

También en 2011 la revisión de la efectividad de nuestro liderazgo atraviesa una nueva etapa de perfeccionamiento en paralelo al desarrollo del ejercicio del mismo y de la propia mejora de nuestro sistema de gestión. Así, como consecuencia del trabajo realizado por los equipos en el Proyecto Lidera, y partir de nuestra participación en el Club 400 de Euskalit y de compartir conocimiento con empresas como Euskaltel, Gaiker, ASLE o Comarca Bilbao decidimos revisar y ampliar nuestro enfoque de evaluación del liderazgo.

Así, si en 2007 realizamos la primera evaluación centrada en las personas integrantes de los Comités de Dirección y de Seguimiento de Gestión, en 2011 ampliamos su despliegue a todas las personas del Proyecto Lidera.

Para llevar a cabo esta nueva evaluación, y tras realizar actividades de aprendizaje con ASLE, Comarca Bilbao y Euskalit, ponemos en marcha un equipo de mejora que en abril presenta el cuestionario definitivo con las aportaciones recibidas en la jornada de marzo y que nos permite valorar los diferentes aspectos del ejercicio del liderazgo según nuestra propia definición de líder (Implicación y desarrollo de la misión, Consecución de la Visión, Coherencia con los valores, Adecuación a la definición de liderazgo y Adecuación a las competencias de liderazgo). Tanto en 2007 como en 2011 contamos con el apoyo de una consultora externa para coordinar el proceso de evaluación de liderazgo para garantizar la confidencialidad y gestionar la cantidad de encuestas resultantes. No obstante, en 2011, con nuestro sistema de evaluación propio a través de una herramienta de software libre, reducimos considerablemente nuestra dependencia de la empresa consultora.

En 2011 las y los líderes contamos con una evaluación 360º realizada por diferentes personas vinculadas con nuestra gestión y actividad diaria, y el despliegue de esta evaluación alcanza en este año al 78% de las y los líderes de la mutua (quienes no disponen de evaluación en 2011 se debe, fundamentalmente, a situaciones de baja, permisos o vacaciones). En este caso, un 44% de la plantilla de Mutualia participa en estas evaluaciones de liderazgo evaluando a las personas líderes lo que, sin duda, es un alto nivel de participación. Con el fin de disponer de planes de mejora individuales y de trasladar a toda la organización de forma trasparente la importancia de la mejora individual, las personas líderes evaluadas, una vez recibido el informe, realizamos un análisis individual del mismo y elaboramos un plan de mejora individual de forma conjunta con el grupo de personas que nos ha evaluado. A finales de 2011 enviamos este plan al Responsable del Subproceso de Liderazgo para que realice el seguimiento posterior del mismo y para que defina acciones formativas para afrontar la mejora.

Con el fin de poder realizar una comparativa y analizar el grado de avance en el ejercicio del liderazgo de las personas del Comité de Dirección y del Comité de Seguimiento de Gestión, solicitamos a la empresa consultora que a partir del informe de resultados de los “12 Desafíos del Liderazgo” realice una cuantificación numérica para el año 2007 a partir del nuevo modelo de cuestionario:

Evaluación liderazgo (sobre10) 2007 2011 Comité de Dirección 6,85 7,34 Seguimiento de Gestión 7,04 7,59 Proyecto Lidera -- 6,60

Durante el año 2012 continuamos con nuestras jornadas mensuales del Proyecto Lidera donde cada equipo prepara y presenta el tema seleccionado. El primer tema del año está relacionado con la orientación a cliente y, en este sentido, y siguiendo una aportación de una de las personas integrantes, organizamos visitas a Bellota Herramientas y Petronor para conocer de primera mano sus impresiones y necesidades.

Además, convocamos el Premio del Blog Lidera con el objetivo de incentivar la participación de las personas de Mutualia en el blog. En él, premiamos la mejor entrada realizada entre el 20 de febrero y el 16 de abril de 2012. Realizamos la votación el 23 de abril, en una de las jornadas del Lidera. Las personas asistentes votamos la mejor entrada, a través del sistema PowerVote, y la entrada ganadora del premio del libro electrónico, tras una igualada votación, es el “Príncipe chino busca novia”.

Por otro lado, en septiembre y octubre de 2012, y con el fin de testar con sus integrantes la valoración del proyecto, las y los representantes de la Dirección (responsable y promotora del proyecto) que de manera continuada asisten a las jornadas del Lidera se reúnen presencialmente y de manera individual con las personas para identificar mejoras y/ o cambios a incorporar en la sistemática y metodología. Es así como decidimos, por ejemplo, incrementar la periodicidad de la realización de las jornadas pasando a celebrarlas de manera trimestral, incluir información macroeconómica y del sector por parte de nuestro Director Gerente o incrementar la comunicación de la organización y de los resultados de las jornadas al resto de la mutua no sólo a través del Blog Lidera y de nuestra revista interna sino también a través de las propias personas que asisten a Lidera.

Durante el año 2012 trabajamos los siguientes temas: orientación a cliente, sistema de reconocimiento, plan estratégico 2012-214, absentismo, puesta en valor de Mutualia y creatividad e innovación. Además, una vez recepcionados en 2011 los planes de acción individuales como consecuencia de la evaluación del ejercicio del liderazgo, durante el segundo y tercer cuatrimestre de 2012, el Responsable del Subproceso de Liderazgo mantiene una reunión de seguimiento con cada una de las y los líderes evaluados para conocer su grado de avance. A partir de la información recopilada en estas reuniones, y de las necesidades trasladadas por las personas, el Responsable del Subproceso de Liderazgo planifica para el año 2013 una serie de acciones formativas que contribuyan a mejorar el ejercicio del liderazgo de las personas del Lidera y de los Comités de Dirección y de Seguimiento de Gestión.

Entre 2011 y 2013 son los años más activos para el Proyecto Lidera. Organizamos un total de veinte jornadas en las que los resultados que alcanzamos son gratamente satisfactorios y que, sin duda, sirven para poner el foco en las personas y en su capacidad para innovar:

Jornadas 1-20 (2011-2013) – Valoración (sobre 10) Valoración general 7,4 Aportaciones 7,6 Sistemática 7,7

Además de la alta valoración del proyecto por parte de las personas participantes, son numerosos los reconocimientos que recibimos a lo largo de 2013:

- Proyecto ganador de la 10ª edición del Premio de Buenas Prácticas del Club 400 organizado por Euskalit a nivel de Euskadi.

Proyecto Lidera

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- Proyecto finalista en la II Edición de los Premios de la Asociación de Centros de Excelencia (CEX) a nivel nacional.

- Proyecto finalista del Premio de Buenas Prácticas EFQM a nivel europeo.

Durante este año aprovechamos para poner en marcha las acciones formativas identificadas en 2011 y que tienen como objetivo mejorar el ejercicio de nuestro liderazgo. Estas formaciones, impartidas fundamentalmente por el Fondo Formación Euskadi e Isabel Fernández son altamente participativas, con la intención de trasladar todo el material impartido a nuestra realidad diaria. Así, tras pequeñas exposiciones teóricas, abrimos un debate para aclarar dudas sobre su aplicabilidad y terminamos exponiendo situaciones reales y particulares, propias de nuestras áreas de trabajo. Para finalizar, se nos aplican diferentes pruebas de evaluación para medir nuestro nivel de desarrollo en aquellas competencias en las que recibimos formación (ej. escucha activa, empatía, comunicación, gestión del tiempo, etc.).

En 2014 realizamos una nueva evaluación del ejercicio de liderazgo que incluye a los Comités de Dirección, y de Seguimiento de Gestión e integrantes del Proyecto Lidera. En total, 93 personas y 605 evaluaciones. Una vez más, teniendo como referencia nuestra Misión, Visión, Valores, nuestra definición de líder y las competencias asociadas al ejercicio del liderazgo, cada persona identificada como líder es evaluada por parte de una muestra de personas sobre las que ejerce como tal o mantiene actuaciones habituales de relación ya sea en el ejercicio de la actividad o en el marco de los procesos o equipos de mejora. Cada líder recibe un informe confidencial sobre su ejercicio de liderazgo y sobre la base de los resultados elabora un plan de acción de mejora que, a diferencia del de 2011, pretende buscar la acción y no la formación (ya que las acciones formativas ya se potenciaron en la anterior evaluación). Una vez definido el plan de acción, nuevamente cada líder se lo envía al Responsable del Subproceso de Liderazgo.

Desde el momento en que decidimos crear el Proyecto Lidera nos marcamos como objetivo prioritario identificar y formar personas líderes autónomas, con capacidad de decisión y actuación. Precisamente por ello tras la evaluación de 2014 las personas evaluadas no nos reunimos de manera individual con el Responsable del Subproceso de Liderazgo, tal y como sí ocurrió en la de 2011 con el objetivo de hacer un seguimiento del plan de acción. En este caso decidimos apostar por la responsabilidad y autonomía de cada líder y el Responsable del Subproceso de Liderazgo tiene únicamente una labor recordatoria enviando en septiembre de 2015 un correo electrónico a todas y todos los participantes destacando la importancia de que cada líder ponga en práctica y avance en su plan de mejora individual.

Las distintas revisiones que venimos realizando con los años hacen que el liderazgo haya evolucionado hacia una corresponsabilidad real y hacia una mayor autonomía pasando de una puntuación de 6,6 en la encuesta de evaluación de liderazgo de 2011 a 7,73 en 2014 (integrantes de Lidera):

(sobre 10) 2007 2011 2014 Comité de Dirección 6,85 7,34

8,16 Seguimiento de Gestión 7,04 7,59 Proyecto Lidera -- 6,60 7,73

Además de la nueva evaluación de liderazgo, en 2014 continuamos con nuestras jornadas trimestrales, pero a finales de año, tras un proceso de reflexión interna de la Dirección sobre el proyecto y su evolución, comenzamos a revisar el enfoque al entender que con el Proyecto Lidera ya habíamos alcanzado los objetivos que nos habíamos marcado: - unificar el criterio de liderazgo y de su ejercicio entre todas las personas líderes de la organización, y - facilitar y potenciar la participación de más personas en la gestión de la mutua.

Además, vimos la oportunidad de aprovechar el potencial de lo que denominamos nuestras y nuestros líderes naturales que son quienes sobresalen respecto al resto de líderes de la organización. Comenzamos a idear el Proyecto Atxarte. A principios de 2015 la Dirección de Mutualia se reúne para analizar el papel desempeñado por cada líder en las diferentes sesiones del Lidera así como en reuniones de trabajo y, en su caso, en el propio desarrollo de su actividad diaria. En base a factores como su participación, compromiso o proactividad, la Dirección de la mutua hace una selección de personas con un liderazgo avanzado que integrarán el Proyecto Atxarte, mientras que el resto de líderes de la organización continuarán en el Proyecto Lidera.

Con la puesta en marcha del Proyecto Atxarte pretendemos dar un paso más en la participación y gestión de nuestras y nuestros líderes de manera que sus integrantes asuman la responsabilidad de llevar a cabo proyectos estratégicos de la organización. No obstante, su puesta en marcha no supone el final del Proyecto Lidera. De hecho, el Proyecto Lidera continúa con todas las personas que lo integraban, aunque con una periodicidad mayor.

CD CSG CD CSG Lidera CD + CSG Lidera

Motiva 8,06 7,57

Apoya 8,25 7,90

Reconoce 8,20 7,69

Accesible 7,00 7,34 7,36 7,65 7,34 8,34 8,12

Aprendizaje 7,12 7,42 7,41 7,64 6,63 8,19 7,88

Moviliza 7,25 6,73 7,37 7,24 6,22 7,94 7,53Gestiona cambio

7,31 6,79 7,78 7,38 6,14 8,07 7,57

Da ejemplo 8,03 7,12 8,31 7,50 6,35 8,14 7,56Asigna recursos

6,98 6,98 7,26 7,31 6,56 8,02 7,76

Participación 7,42 7,12 7,61 7,37 6,68 8,10 7,61

Innovación 6,84 7,13 7,42 7,45 6,48 8,10 7,59Orientación cliente

7,45 7,42 7,74 7,78 7,31 8,44 8,02

Compromiso ético

7,14 7,65 7,35 7,88 7,61 8,89 8,38

Misión 6,83 7,87 7,16 8,05 7,04 8,58 7,98

Visión 7,17 7,61 7,43 7,81 6,64 8,36 7,90

Competencias de liderazgo

Coherencia con Valores

Implicación con Misión

Consecución de Visión

2007 2011 2014

Definición de liderazgo

7,29 7,14 7,74 7,43 6,36

Proyecto Lidera

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En el Plan Estratégico 2015-2017, dentro de nuestro reto de “Ser líderes en la gestión de personas”, identificamos como proyecto estratégico la definición e implantación de la Fase II del Proyecto Lidera: creación del Proyecto Atxarte. Sin embargo, a medida que avanzamos en nuestro proyecto de definir nuestra cultura corporativa, decidimos revisar el enfoque del Proyecto Atxarte al entender que ambos proyectos no están alineados. Con esta nueva reflexión, y tras analizar los resultados alcanzados hasta 2015, decidimos seguir apostando por que nuestras y nuestros líderes asuman la responsabilidad de dirigir y gestionar proyectos estratégicos de la mutua, pero con un alcance mayor, por lo que decidimos descartar la creación del Proyecto Atxarte.

Durante los meses de mayo y junio revisamos los procesos de la organización y se incorporan nuevas personas líderes al Equipo Directivo como responsables de procesos y otras personas como responsables de subprocesos. Todas estas nuevas incorporaciones forman parte del Lidera, algunas de ellas por ser coordinadoras de numerosos equipos de mejora, además de por gestionar equipos de personas en sus respectivas áreas.

En las jornadas de presentación del Plan Estratégico 2015-2017, tal y como hemos comentado anteriormente, iniciamos un proceso de definición de los Valores que queremos que definan Mutualia, las palabras y comportamientos que son visibles en la organización a través de cada una de las personas que la integramos (desarrollo de nuestra cultura corporativa). Esta primera fase finaliza en junio, y es en el mes de julio cuando finalizado nuestro proyecto de definición de valores, el Comité de Seguimiento de Gestión ve la necesidad de recibir formación en un estilo de liderazgo que fuese coherente con nuestros valores. Es así como definimos un plan de formación para todo el Comité en Liderazgo Vinculante, asociado a los valores.

Consecuencia de estas dos acciones, la definición de los valores y la formación, entre los meses de julio a diciembre asentamos las bases del Proyecto BaloraTu, y en febrero de 2016 decidimos que se dan en la organización las circunstancias óptimas para reactivar el Proyecto Lidera, creando un equipo integrado por dos líderes de la organización.

Precisamente durante este mes de febrero revisamos los objetivos del Lidera, siendo los fundamentales:

- Potenciar el papel de las y los líderes como tractores directos del cambio a través de su liderazgo en proyectos estratégicos asociados a valores.

- Integrar los valores en los proyectos del Plan Estratégico 2015-2017 (nuevos o en curso).

- Permitir que cada líder tome la decisión de continuar en esta nueva etapa del Lidera de forma voluntaria.

En definitiva, revisamos y cambiamos de forma radical el enfoque del Lidera ya que sus integrantes pasan de aportar ideas en equipos de trabajo a liderar proyectos concretos de la mutua porque perseguimos que todas las personas que así lo deseen tengan un papel mucho más activo, dinámico y proactivo en esta nueva etapa del proyecto. Y, por el contrario, aquellas personas que no quieran formar parte ni participar en ninguno de los equipos o proyectos puestos en marcha, dejarán de forma parte del Lidera. En cualquier caso, la decisión es totalmente voluntaria, y cada persona decide seguir vinculada o no a este proyecto.

Una vez identificados los objetivos y consensuados con el Proceso Desarrollo de Personas establecemos una

planificación de los pasos a dar en este 2016, siendo prioritario la selección de la cartera de proyectos/acciones a proponer a las y los líderes, y el lanzamiento del nuevo enfoque.

Para disponer de una cartera de proyectos y/o acciones relevantes para Mutualia y proponer a todas las personas del Lidera, revisamos los proyectos del Plan Estratégico 2015-2017, nuevos o en curso, las sugerencias de clientes externos, sugerencias internas, acciones de mejora identificadas en auditorías internas y proyectos del plan de innovación.

Una vez revisada esta información y seleccionados los proyectos, trabajamos en el diseño de una ficha que facilite a los equipos definir y concretar su acción, y que dé respuesta a:

- Proyecto con el que encaja, si es nuevo o en curso, y proceso en el que tiene impacto.

- Importancia del proyecto/acción, tanto para la persona como para la mutua.

- Objetivo a conseguir, identificando la situación actual y futura.

- Hitos clave. - Barreras. - Recursos necesarios. - Integrantes del equipo. - Dos valores con los que está relacionado.

Uno de los hitos clave para el éxito del nuevo enfoque es la primera reunión, la presentación del objetivo, la nueva sistemática de funcionamiento, motivar a las personas y lanzarles un proyecto donde puedan crecer como líderes, potenciar los valores y aportar valor a la organización. Para ello trabajamos en el diseño de una jornada que pusiese el foco en el camino recorrido en el Lidera desde 2011, los logros obtenidos y el motivo del cambio. La jornada tiene lugar el 15 de marzo de 2016 y convocamos a todas las personas que integraban el Lidera más aquellas nuevas incorporaciones a los equipos de proceso consecuencia de los cambios en el organigrama.

En la jornada se presenta la nueva sistemática, el plan de trabajo del Lidera para este 2016, con plazos y compromisos concretos para las personas líderes que adquiriesen el compromiso de continuar en el Lidera de forma voluntaria, así como las tareas del equipo que coordina el Lidera y la de las y los responsables de proceso en esta nueva etapa. El objetivo es que las y los líderes seleccionen nuevos proyectos para definir y desarrollar (sin implantar hasta que estén bien definidos y analizada su viabilidad, coste-beneficio), o presentasen proyectos ya en curso, pero revisados y asociados a valores.

Acudimos a la convocatoria 92 personas, valorando la jornada con un 7,7 y con un 8,2 la importancia de que las y los líderes se comprometan con acciones y/o proyectos concretos.

Tras la jornada ponemos a disposición de todas las personas de la mutua la documentación en el Blog Lidera, y creamos un buzón donde hacernos llegar sus preguntas y sus proyectos. Así mismo, en aquellos casos en los que hay personas que no encuentran proyectos y que manifiestan su interés por participar, revisamos con ellas los proyectos ya propuestos con el objetivo de encontrar un equipo en el que integrarse tras tratarlo con los equipos, dado que el objetivo es que todas aquellas personas que quieran puedan ser parte activa en este nuevo Lidera.

Proyecto Lidera

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Como consecuencia de esta jornada y de la implicación de nuestras y nuestros líderes se presentan 24 proyectos. De las 107 personas integrantes del Lidera, 65 participan en alguno de los proyectos, bien como personas coordinadoras o como integrantes del equipo, lo que representa que el 61% continúa de forma voluntaria en el Lidera, siendo a nuestro criterio un éxito. Así mismo consideramos un éxito que otras 62 personas no identificadas como líderes participen en estos proyectos, lo que potencia su compromiso con el proyecto de valores, con el Lidera y con la estrategia de la mutua. Los equipos que se crean son en muchos casos multidisciplinares e interterritoriales, lo que hace que el despliegue sea mayor:

Una vez recibidos los proyectos los derivamos a los procesos responsables para que identifiquen con mayor detalle su definición, así como a una persona interlocutora y/o promotora para el equipo. Una vez recibida esta información los equipos nuevos se ponen en marcha, ya que los que ya estaban en curso continúan con su plan de trabajo. En el mes de junio se realizará una nueva jornada del Lidera donde se presentarán los proyectos y su avance ante las y los Responsables de Proceso y el resto de personas del Lidera. Así mismo se está definiendo un plan de comunicación de los proyectos, de tal forma que todas las personas de Mutualia conozcamos los proyectos y podamos aportar ideas o sugerencias en esta fase inicial.

Todo este nuevo enfoque se está comunicando a toda la organización a través del Sustraiak y de las reuniones de comunicación internas.

Además de las encuestas que realizamos para conocer la valoración de cada una de las jornadas del Lidera, son muchos los comentarios que nos llegan haciendo hincapié en la buena valoración y acogida del proyecto: “Me resulta muy motivador saber que cuentan conmigo, y que les importa lo que pienso, más allá del ámbito concreto de mi actividad diaria. Es muy satisfactorio saber que la Dirección quiere conocer nuestra opinión sobre distintos aspectos de la gestión de la mutua, y que las aportaciones que realizamos se tienen en cuenta. Destacaría de forma especial el papel que nos dieron en la elaboración del Plan Estratégico 2012-2014: nos presentaron los objetivos estratégicos para el horizonte del plan, y tuvimos la oportunidad de proponer distintas estrategias y acciones para alcanzarlos. Incluso después, cuando el Plan Estratégico se presentó al conjunto de la organización en una jornada celebrada en el Palacio Euskalduna, no fue la Dirección la que lo presentó, sino que fuimos las propias personas del Proyecto Lidera las que subimos al estrado y presentamos las principales líneas de actuación. Lo sentimos como algo nuestro”.

Otro mecanismo que consideramos relevante para valorar el impacto que el Proyecto Lidera tiene en la satisfacción de nuestras personas es la encuesta interna de clima laboral. Hasta el año 2015 teníamos un bloque concreto que hacía referencia a la Estrategia y el Liderazgo. No obstante, y por entender que son dos aspectos ciertamente diferenciados, decidimos modificar el sistema de evaluación y añadir un bloque concreto que hiciera hincapié en la valoración del liderazgo de la persona responsable directa, donde alcanzamos un 7,13 (promedio de las cuatro variables analizadas en el bloque):

Por otro lado, también analizamos la evolución del número de líderes respecto al total de nuestra plantilla:

Líderes/ plantilla total (%) 2008 2011 2015 Mutualia 16,77 21,78 22,22 Cesma 12,37 16,49 17,01

Nos comparamos con Cesma, Mutua de Andalucía y de Ceuta, porque como Mutualia, es una mutua autonómica, que apuesta por la Excelencia en su gestión y que tiene el certificado de excelencia europea 500+ (EFQM).

Todos los resultados muestran una evolución favorable fruto del desarrollo de las competencias de las personas líderes a través del plan de formación de liderazgo puesto en marcha tras las evaluaciones de 2007 y 2011, las acciones trabajadas en las sesiones del Lidera y el fomento y la implicación de las y los líderes en el día a día de la organización.

Finalizado el primer ciclo del Proyecto Lidera (2011-2016), son muchas las lecciones que hemos aprendido: - Hemos visto en la práctica los buenos resultados que se

pueden obtener cuando se confía en la capacidad de las personas con las que trabajamos, si se les informa, se les da capacidad de hacer y se les explica lo que se espera de cada una de ellas.

- Hemos comprobado el enriquecimiento que supone facilitar a las personas de diferentes procesos, áreas y territorios oportunidades de trabajar en equipos multidisciplinares e interterritoriales.

- Hemos constatado que las personas del Proyecto Lidera valoran de forma muy especial la comunicación directa que reciben durante las jornadas por parte del Director Gerente sobre la situación del sector y de nuestra organización, lo que ha propiciado un ambiente de cercanía y trasparencia que nos ha facilitado en gran medida la adopción de algunas directrices ciertamente “impopulares” marcadas por el Ministerio (bajada de un 5% del salario o congelación salarial, entre otras).

- Nos ha permitido tener un mejor conocimiento de la organización, convirtiéndose en una fuente de aprendizaje en materia de gestión.

- Hemos incrementado el sentido de pertenencia e implicación.

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

2008 2011 2013 2015*

Satisfacción Liderazgo

Mutualia Cesma Objetivo

4. Igualdad, Conciliación y Diversidad

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Igualdad, Conciliación y Diversidad

En Mutualia venimos demostrando desde el comienzo de nuestra andadura nuestro compromiso con la gestión eficaz de los recursos, con la responsabilidad social y con nuestras personas, y en esta línea siempre hemos querido y queremos ser referentes en el camino para alcanzar la igualdad de mujeres y hombres. De hecho, venimos demostrando una especial preocupación por garantizar esta igualdad desarrollando políticas al efecto que recogen medidas en áreas tan importantes como la formación, prevención del acoso, conciliación de la vida familiar y laboral o contratación y promoción, entre otras.

En 2007, con motivo de la aprobación de la Ley Orgánica 3/2007 “Para la igualdad efectiva de hombres y mujeres” desde el Proceso de Política y Estrategia decidimos establecer una política de no discriminación e igualdad de oportunidades en la organización. Conscientes de la importancia de estos aspectos para nuestras personas constituimos el 10 de octubre de 2007 la Comisión para la Igualdad compuesta por toda nuestra representación sindical y la Dirección (10 personas en total -3 representantes de la Dirección y 7 de los sindicatos con representación en Mutualia-), que se encuadra dentro del Proceso Desarrollo de Personas. Con carácter general, los objetivos de esta Comisión son:

- Promocionar la igualdad de oportunidades en la organización del trabajo, que favorezca la igualdad plena entre todas las personas que conformamos Mutualia.

- Posibilitar la conciliación entre la vida laboral, personal y las responsabilidades familiares, sin detrimento del desarrollo de la carrera profesional.

- Facilitar la implantación de una nueva cultura que favorezca la igualdad de oportunidades y tenga en cuenta las necesidades de las personas.

Ya en su primera reunión de trabajo esta Comisión plantea un plan de trabajo para alcanzar sus objetivos:

- Elaboración del Diagnóstico de situación respecto a la igualdad en Mutualia.

- Diseño del Plan de Igualdad contemplando las medidas a tomar para alcanzar la igualdad y para eliminar la discriminación.

- Promoción del principio de igualdad y no discriminación, realizando el seguimiento de la aplicación de las medidas legales que se establezcan para fomentar la igualdad.

- Seguimiento del cumplimiento y desarrollo de las acciones positivas.

Tras analizar los datos existentes en Mutualia (diagnóstico de situación) respecto a la igualdad en materia de contratación y clasificación profesional, política salarial, formación continua, promoción, conciliación de la vida familiar, personal y laboral, prevención del acoso (sexual, psicológico, etc.) y sensibilización y comunicación, y tras mantener 18 reuniones, la Comisión concluye su estudio con un diagnóstico de nuestra situación de partida. Para este análisis utilizamos una herramienta facilitada por CCOO (organización que en nuestros inicios comparte su experiencia muy directamente con Mutualia). A la vista de este diagnóstico la Comisión plantea unas actuaciones concretas (Fig. 1).

Comenzamos, por tanto, a trabajar en la consolidación de la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, con el convencimiento de que las políticas de igualdad lejos de ser una moda pasajera o una imposición legal, constituyen además de un factor de justicia social, una oportunidad de desarrollo para nuestra propia actividad. Este inicio da lugar a

distintos Planes de Igualdad en los que, a través del consenso, establecemos unas bases firmes que nos permiten consolidar las políticas de igualdad entre mujeres y hombres en nuestra organización. De hecho, todos los acuerdos alcanzados en este ámbito están suscritos por la Dirección y por todos los sindicatos con representación en la mutua.

Fig 1. Actuaciones I Plan de Igualdad

I Plan de Igualdad (2008). El 7 de marzo de 2008, coincidiendo con la celebración del 8 de marzo, el Día Internacional de la Mujer, firmamos el I Plan de Igualdad, con una vigencia de un año. Conscientes de que para abordar objetivos más ambiciosos en el ámbito de la igualdad es prioritario contar con la predisposición de toda la plantilla en esta materia, la Comisión prioriza durante este primer plan la realización de acciones tendentes a su sensibilización entre las personas de la mutua.

II Plan de Igualdad (2009-2011), en el que priorizamos la realización de acciones en el ámbito de la promoción y la selección ya que es uno de los principales ámbitos origen de las desigualdades.

III Plan de Igualdad (2012-2104), en el que priorizamos la realización de acciones encaminadas a favorecer la conciliación personal y laboral, así como la flexibilidad organizativa.

IV Plan de Igualdad (2015-2107), en el que continuamos priorizando la flexibilidad organizativa y tratamos de ahondar en la denominada brecha salarial. En este ámbito, tras varias valoraciones y análisis, detectamos que la brecha se encuentra, fundamentalmente, en los conceptos retributivos voluntarios donde nos resulta difícil aplicar medidas correctoras por nuestro componente histórico (fusión de tres mutuas).

En el I Plan de Igualdad, además de las medidas concretas para evitar la desigualdad por razón de género, recogemos como elemento innovador y diferencial la creación de la figura de la Agente de la Igualdad, a la que se le da acceso a información necesaria para mediar en asuntos relacionados con la selección de personal, promociones internas, formación, retribución o conciliación de la vida personal, familiar y laboral. En definitiva es la persona responsable de: - Mantener interlocución directa con la Dirección. - Velar por la no-discriminación por razones de género en

la operativa del día a día. - Aclarar todas las dudas que puedan surgir sobre la

aplicación de las medidas de igualdad. - Recopilar todas las sugerencias e iniciativas que puedan

surgir de la plantilla respecto de este tema.

13

Igualdad, Conciliación y Diversidad

- Analizar todas las incidencias que precisen de su intervención para solucionarlas.

- Requerir a la Dirección cuanta información sea necesaria para ejercer sus funciones.

- Fomentar la formación de las personas con responsabilidades en la organización (actos públicos, divulgación, publicidad, rotulación e impresos) sobre el uso de lenguaje igualitario.

Sin embargo, para reforzar nuestra línea de actuación, y tras analizar los resultados alcanzados y valorar el sentir de la Comisión, en 2013 la Dirección decide que la figura de la Agente de la Igualdad tenga una mayor visibilidad y que dependa directamente del Director Gerente Adjunto para mantener activas las políticas de igualdad, además de representar a la Dirección tanto interna como externamente, con dedicación exclusiva. Como consecuencia de esta decisión se amplían sus funciones. Creamos, por tanto, el Subproceso de Igualdad de Oportunidades, integrado dentro del Proceso Desarrollo de Personas, siendo su responsable la Agente de la Igualdad. Su misión es definir, implantar y realizar el seguimiento de los Planes de Igualdad y facilitar la conciliación de la vida familiar, laboral y personal de nuestras personas (en colaboración con Gestón de RRH) Desde ese momento, su responsable se incorpora al Comité de Seguimiento de Gestión como un paso más en nuestro compromiso para garantizar y potenciar las medidas de igualdad y conciliación en Mutualia. En 2015, a raíz de los cambios organizativos, la Agente de la Igualdad pasa a ostentar la Dirección de Igualdad en Mutualia, y su Subproceso a denominarse Políticas de Igualdad.

Todos los Planes de Igualdad están encuadrados en nuestros Planes Estratégicos, dentro de la Línea “Compromiso con las personas”, en la que definimos una serie de actuaciones generales que a través de la búsqueda efectiva de la igualdad entre hombres y mujeres buscan dar respuesta a nuestro objetivo estratégico de “Incrementar la satisfacción de las personas”.

Los Planes de Igualdad (salvo el primero, que parte de un diagnóstico inicial) comienzan con la redacción de la memoria anual sobre la actividad realizada en materia de igualdad de oportunidades durante el ejercicio anterior. Posteriormente realizamos una evaluación del grado de cumplimiento del plan anterior llegando a un diagnóstico claro y real de la situación que permite plantear unos objetivos de mejora incidiendo de forma expresa en aquellos campos en los que el diagnóstico arroja peores resultados y donde ciertamente tenemos capacidad de actuación. En este sentido, nuestras actuaciones se agrupan siguiendo la siguiente estructura:

Promoción y selección Formación Retribución Conciliación de la vida laboral, familiar y personal Prevención del acoso sexual y del acoso por razón de

sexo Sensibilización y comunicación

Ámbito ACCESO A MUTUALIA, CONTRATACIÓN Y PROMOCIÓN

Objetivos: - Evitar discriminaciones en el acceso al empleo por

razones de sexo, raza, religión o creencia. - Ampliar la participación de mujeres en aquellos puestos

en los que se encuentra infrarrepresentada. Situación de partida:

Se parte de tres procesos de selección diferentes, derivados de los pactos de empresa suscritos por las tres mutuas que dan origen a Mutualia. Con la intención de homogeneizar el proceso de selección, definimos una propuesta en el que damos participación a la representación de las y los trabajadores, constituyendo una comisión paritaria (mutua/ representación sindical) para la selección hasta el nivel II/4, siendo todo el grupo I de libre designación por parte de la mutua. No existen criterios homogéneos y no contemplamos el aspecto de género para aquellos grupos y niveles o puestos en los que la mujer se encuentra infrarrepresentada. En las convocatorias no tenemos en cuenta el uso no sexista del lenguaje, y las personas que realizan la selección no están sensibilizadas en temas de igualdad ya que no se les ha impartido formación sobre igualdad de oportunidades.

Hitos más relevantes:

2008 Unificados los sistemas para la selección de personas, pero no los criterios de selección (tras fusión de tres entidades distintas). 2009 Puesta en marcha de un equipo de mejora formado por la Dirección y la representación sindical, que tiene como misión elaborar un procedimiento de selección y promoción en el que se hace especial énfasis en el establecimiento de criterios de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres atajando posibles actuaciones discriminatorias. En la elaboración de este procedimiento se da participación a la Agente de la Igualdad.

Incorporada una acción positiva tendente a paliar la infrarrepresentación de la mujer detectada en ciertas categorías y niveles profesionales de los que se compone la mutua consistente en otorgar 5 puntos sobre 100 para las mujeres que concurran a puestos en los que se halla infrarrepresentada. Esta acción positiva se aplica tanto para aquellos supuestos de acceso a la empresa como para los puestos de promoción dentro de la misma.

Incluidas en todas las convocatorias de empleo la frase “se evaluará la candidatura garantizando la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres” de cara a incentivar la presentación de la mujer en aquellos puestos que tradicionalmente vienen siendo ocupados por hombres, y dejando claro nuestro compromiso en el ámbito de la igualdad de oportunidades.

2010 Aprobado e implantado el procedimiento de selección/ promoción/ contratación con la participación de la Agente de la Igualdad en el Comité Evaluador que vela para que se cumpla con lo acordado en los diferentes procesos.

11 procesos de selección: 7 de promoción interna (4 mujeres y 3 hombres) y 4 de carácter externo (8 mujeres y 2 hombres). 2011 18 procesos de selección: 18 de promoción interna (7 mujeres y 0 hombres) y 6 de carácter externo (8 mujeres y 3 hombres). 6 contrataciones de libre designación: 4 mujeres y 2 hombres (personal médico -2 mujeres y 1 hombre-, farmacia -1 mujer-, informática –1 hombre- y secretaria de dirección -1 mujer-).

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Igualdad, Conciliación y Diversidad

2012 12 procesos de selección: 6 de promoción interna (4 mujeres y 2 hombres), 1 por acuerdo con Hospital San José (1 mujer), 1 por derecho preferente –excedencia- (1 mujer) y 4 de carácter externo (2 mujeres y 2 hombres). 18 contrataciones de libre designación: 10 mujeres y 8 hombres.

2013 1 proceso de promoción interna (1 mujer). 2 contrataciones de libre designación: 1 mujer y 1 hombre.

2014 2 contrataciones de libre designación: 2 mujeres.

2015 Producido un relevo en el Comité de Dirección que conlleva cambios organizativos que suponen promociones: 4 personas (2 mujeres y 2 hombres). A su vez, también ha generado 3 promociones salariales sin cambios de categoría que corresponden a 3 mujeres. 2 procesos de selección -2 plazas de fisioterapeuta y 1 DUE- (2 mujeres y 1 hombre).

2016 Propuesta por parte de la Dirección al Comité de Empresa de revisar el procedimiento de selección/ promoción/ contratación por entender que aún tenemos margen de mejora para cumplir los niveles de igualdad deseados en este ámbito, así como para asociarlo al nuevo proyecto de definición y consenso de valores que estamos desarrollando en la organización (vinculación de perfiles con valores).

Ámbito FORMACIÓN

Objetivos: - Evitar la discriminación por cuestión de género en el

acceso a la formación.

Situación de partida: No toda la plantilla dispone de información clara y accesible de la oferta formativa de la mutua, corriendo el riesgo de que la formación se facilite sólo a aquellas personas que tienen mayor acceso a la información. Además, la formación está ligada directamente al puesto de trabajo, lo que contribuye a dejar a un importante porcentaje de mujeres fuera de las prioridades formativas empresariales (puestos no cualificados que la mutua considera que no necesitan formación). Por otro lado, observamos que la proporción de las acciones formativas implementadas y de mujeres que acceden a las mismas no se corresponde con la proporción real de la plantilla.

Hitos más relevantes:

2009 Revisado y actualizado el procedimiento de formación por parte de un equipo de mejora (el mismo que el del procedimiento de selección y promoción) de manera que regule de forma trasparente el acceso a la misma y favorezca e impulse la incorporación de las mujeres de cara a promocionarse.

2010 Incorporada la posibilidad de realizar acciones formativas en la modalidad de formación a distancia para favorecer la asistencia y la conciliación.

Analizados los datos relativos al acceso de nuestras personas a las acciones formativas recogidas en nuestro Plan de formación, concluimos que, salvo en 2012, el acceso es paritario y que de manera mayoritaria son las mujeres quienes dedican más horas a la modalidad de la formación on line:

Formación on line

% 2010 2011 2012* 2013 2014 2015 12 10 5 14 4 3

(*) a la vista de los resultados, revisamos el procedimiento de formación.

En reflexión interna del Proceso Desarrollo de Personas, donde participan tres personas de la Comisión para la Igualdad, concluimos que, en ocasiones, la formación on line no consigue las competencias prácticas perseguidas, por lo que decidimos apostar por potenciar la formación presencial, velando por no incurrir en ningún tipo de discriminación, al entender que alcanza en mayor medida el objetivo perseguido.

La Comisión para la Igualdad, como órgano dinamizador de la entidad en materia de igualdad, se halla en un proceso de formación constante acudiendo a diversas acciones formativas desde su constitución hasta la actualidad. A continuación recogemos una relación de jornadas, foros o seminarios a los que acuden personas integrantes de la Comisión para la Igualdad:

Asistencia a formaciones de la Comisión para la Igualdad

2012 6 cursos o jornadas (Cursos de Verano de la UPV y jornadas y seminarios organizados por Emakunde, Euskalit y la Asociación para el liderazgo de la mujer).

2013

13 cursos o jornadas (Auditorías internas con la Norma 1001-efr, Emakunde, APD, la Asociación para el liderazgo de la mujer, Bilbao Metrópoli 30, Osalan y Departamento de Trabajo Social y Sociología de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad de Deusto).

2014

15 cursos o jornadas (Ayuntamientos de Bilbao y Vitoria, Fundación +Familia, Diputación Foral de Bizkaia, Emakunde, Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, UPV, Universidad Internacional Menéndez Pelayo y Cebek).

2015

19 cursos o jornadas (Universidad de Deusto, Fundación +Familia, Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades y el Instituto Franklin de la Universidad de Alcalá, Emakunde, Comisión de Igualdad de Mantequerías Arias, Fundación Consejo España-China, AIC Automotive Intelligence Center, Secretaría de Estado de Servicios Sociales e Igualdad, UPV, Foro Araba de Responsabilidad Social Empresarial, Diputación de Bizkaia, Ayuntamiento de Bilbao, Cebek, Bilbao Metrópoli 30 y Fundación Jesús Unanue.)

Ámbito RETRIBUCIÓN

Objetivos: - Aplicar el principio de equidad: a idéntica responsabilidad

igual salario en todos sus conceptos de convenio y voluntarios.

Situación de partida: La situación de partida en este ámbito está muy condicionada a la historia de la mutua ya que partimos de tres sistemas retributivos diferentes en los que los propios conceptos retributivos no coinciden más allá del salario base y de los complementos vinculados a éste, establecidos en el convenio

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Igualdad, Conciliación y Diversidad

colectivo de aplicación. En el análisis de las medias de los salarios apreciamos desviaciones a favor de los hombres, especialmente en los conceptos voluntarios, muy vinculados al histórico de las personas en función de su mutua de procedencia.

Hitos más relevantes:

2008 Puesta en marcha de un equipo de mejora formado por representantes de la Dirección y de los sindicatos para analizar los complementos específicos de puesto de los tres territorios.

2009 Establecida una política retributiva clara y trasparente. Conceptos retributivos: salario base, complemento, garantizado, complemento específico de puesto, complemento de experiencia y complemento de adaptación individualizado.

Pendiente de negociar ciertos aspectos retributivos como las guardias, festivos y el complemento específico de puesto para evitar posibles discriminaciones.

2010 Definidos los conceptos salariales obligatorios delimitados por la negociación colectiva y en proceso de delimitación de los conceptos retributivos voluntarios.

2011 Conseguido poner a cero las diferencias en conceptos salariales obligatorios y disminuidas en seis décimas las diferencias salariales en conceptos voluntarios.

2014 A raíz de nuestra participación en una jornada organizada por el Ministerio de Sanidad, Seguridad Social e Igualdad, incorporamos una herramienta creada por el propio Ministerio para la observación directa de las diferencias salariales. Sin embargo, una vez cumplimentada e incorporada la información, no nos aporta datos relevantes que nos permitan aclarar las posibles diferencias salariales:

En este sentido, los conceptos salariales que propone esta herramienta no se adaptan a nuestra distribución y, por tanto, optamos por no seguir cumplimentándola.

2015 Incluidas en el IV Plan de Igualdad 2015-2017 acciones encaminadas a analizar y, en su caso, reducir la brecha salarial en Mutualia. A partir del diagnóstico trienal, obtenemos una media de esta brecha por categorías y niveles pero nuestro objetivo es ahondar en mayor medida para tratar de adoptar medidas correctoras en aquellos casos en los que sea necesario (por ejemplo, analizando funciones para darle más responsabilidades a quien más cobra). Entre las actuaciones que se proponen acometer durante la vigencia de este plan de igualdad destacan: solicitar la creación de un equipo de mejora que analice la distribución de nuestros conceptos retributivos de nómina para establecer unos criterios públicos y conocidos, ligándola a nuestro valor de trasparencia, y definir claramente los criterios de pago del plus de turnicidad como origen de varias de las quejas recepcionadas por la Comisión.

Ámbito CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL, FAMILIAR Y PERSONAL

Objetivos:

- Facilitar la conciliación de la vida familiar, laboral y personal de la plantilla ayudándoles a conseguir un equilibrio adecuado entre las necesidades personales y su desarrollo profesional dentro de la mutua.

- Fomentar la corresponsabilidad en la conciliación de la vida familiar, laboral y personal.

- Aumentar la flexibilidad organizativa de la mutua, asegurando que la “ventaja” de conciliar no tenga consecuencias negativas en sus posibilidades de promoción, en sus niveles salariales ni en su acceso a determinados incentivos y/o beneficios sociales

Decidimos apostar firmemente por este ámbito al considerarlo uno de los principales ejes de la igualdad ya que entendemos que, en la medida en que podamos facilitar nuestra conciliación familiar, personal y laboral, contribuiremos a paliar la situación de discriminación que las mujeres sufren en el mercado laboral. En esta línea, implantamos medidas que contribuyen a avanzar en la corresponsabilidad en la atención de dependientes con el convencimiento de que mientras los hombres no se impliquen en su cuidado, la integración en el mercado laboral de las mujeres no podrá producirse en las condiciones deseadas.

Situación de partida: Detectamos áreas de mejora, concretamente, en el ámbito de la flexibilidad horaria, adaptaciones de jornadas o permisos. Nuestras medidas de conciliación son solicitadas por las mujeres y siempre en la dirección del cuidado de personas dependientes.

Hitos más relevantes:

2008 Incluidas en los Pactos de Empresa las medidas de conciliación establecidas en el I Plan de Igualdad en los ámbitos de adaptación de jornada y vacaciones, permiso por lactancia, suspensión por riesgo en el embarazo y la lactancia, reducción de jornada, vacaciones, excedencias, suspensión de contrato por paternidad, suspensión del contrato con reserva del puesto de trabajo, permisos retribuidos y no retribuidos, ayudas por natalidad y adopción, ayuda a la plantilla con descendientes de 0 a 3 años y violencia de género. A destacar, por ejemplo: - Incremento en 3 días del permiso acumulado por lactancia. - Reducción de jornada y acumulación de la reducción en

periodos de vacaciones escolares. - Ampliación a 10 años del derecho de reducción de jornada

por cuidado de menores. - Aumento a 3 años la excedencia máxima para atender a

personas dependientes. - Aumento de 13 a 16 días del derecho de suspensión por

contrato por paternidad. - Aumento de una semana del periodo de suspensión del

contrato por maternidad en el supuesto que el padre solicite permiso compartido de al menos cuatro semanas de las dieciséis legalmente establecidas.

- Establecimiento de una partida económica de ayuda escolar a descendientes.

2009 Incorporadas las ayudas escolares a hijas e hijos entre 0 y 3 años, aunque no estén todavía en escolarización para apoyar y favorecer la conciliación en la atención a descendientes en esos tramos de edad para quienes no se contempla la escolarización.

2010

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Igualdad, Conciliación y Diversidad

Suscrito un acuerdo por el cual, siempre que el servicio lo permita, posibilitamos el acceso de las personas de la mutua a la jornada continuada para facilitar su conciliación.

2011 Fomentadas las conexiones VPN para posibilitar el trabajo a distancia en aquellos casos en los que sea posible.

2012 Hecha extensiva a toda la plantilla, incluyendo a personas eventuales, la ayuda para hijas e hijos de 0 a 3 años a raíz de una sugerencia interna de una persona con contrato de relevo.

2013 Propuesto a las personas responsables de áreas que, en la medida de lo posible, permitan las actividades a distancia, ofreciendo a las personas que en este momento tienen solicitada una reducción de jornada, la posibilidad de conectarse al servidor desde su domicilio.

2014 Introducida una nueva medida para evitar que la conciliación penalice los abonos del plus de turnicidad.

Puesto en marcha en febrero un nuevo proyecto “Trabajo a Distancia” como consecuencia de una reflexión interna tras la lectura en prensa de artículos sobre la decisión de incorporar el teletrabajo en el Gobierno Vasco (entidad a la que visitamos para conocer de primera mano su experiencia). Supone una forma flexible de organización empresarial consistente en el desarrollo de la actividad profesional de forma voluntaria bien en un centro de trabajo diferente del asignado o bien sin la presencia física de la persona en ningún centro de la mutua, haciendo uso de las tecnologías de la información y telecomunicaciones (la mutua facilita el acceso a aplicaciones informáticas y el soporte técnico). Con la implantación de este proyecto buscamos los siguientes beneficios para las personas tele-trabajadoras: ahorro de tiempo y dinero, mejoras en salud y en los lazos familiares, optimización de las actividades, mayor concentración y autonomía y tele-formación. La adscripción al proyecto es voluntaria, siempre bajo el visto bueno de la persona responsable y estando en disposición de un contrato indefinido, e identificamos unos criterios de selección. Además, también definimos unas limitaciones para poder presentar la candidatura (puestos que requieran contactos personales o atención directa al público, puestos de dirección o coordinación, no hallarse en situación de pluriempleo o puestos en los que se requiera manejar documentación susceptible de no abandonar nuestras instalaciones). Durante febrero y septiembre de 2014, 6 personas de la mutua se acogen a esta medida, 5 del Proceso Económico-Financiero y 1 del Proceso Prestaciones Económicas (4 en su domicilio y 2 en otros centros de trabajo). Al inicio y al final del piloto pasamos encuestas a las personas tele-trabajadoras, a sus compañeras y a sus responsables para que valoren la experiencia. En este sentido, los resultados son altamente satisfactorios: ahorro en tiempo y costes de traslados, aumento de la calidad en el trabajo y del grado de autonomía, mantenimiento del clima laboral y de las cargas de trabajo, entre otros.

2015 Introducida una nueva medida para considerar la amniocentesis como intervención quirúrgica que requiere reposo domiciliario a efectos de permiso retribuido. Esta

medida favorece a los hombres que necesitan asistir a sus compañeras tras la realización de esta prueba.

Consolidado el acercamiento de puestos de trabajo al domicilio, disfrutando de esta medida tres personas, dos mujeres y un hombre. Las razones de estos acercamientos son: - Ante la necesidad de cubrir una jubilación parcial en Vitoria-

Gasteiz con un contrato de relevo, decidimos acercar a una persona residente en la ciudad pero que hasta el momento tenía su centro de trabajo en Bilbao.

- A una persona de Gestión cuyo domicilio está en Bilbao y que atiende la zona de Llodio le cambiamos el puesto de trabajo desde Vitoria-Gasteiz a Bilbao.

- Ante una baja de larga duración en el centro de Llodio, acercamos a una persona residente precisamente en este municipio desde Bilbao donde tiene asignada la plaza.

Mantenida nuestra apuesta por el Trabajo a Distancia y un total de 13 personas de la mutua se acogen a esta medida, 11 mujeres y 2 hombres.

Incorporado el seguimiento del grado de utilización de la videoconferencia por parte de la Comisión para la Igualdad con el fin de sensibilizar y potenciar su uso para favorecer una jornada laboral más flexible y evitar desplazamientos innecesarios (1.104 reuniones por videoconferencia en el año, con un duración media de 53 minutos).

Modificado nuestro seguimiento de las medidas de flexibilidad organizativa para una mejor gestión de las mismas (cambio en los conceptos y análisis desglosado de los mismos).

2016 Redactado y aprobado el Protocolo para la Solicitud de Medidas de Conciliación a partir de una observación de la auditoría efr y de una queja interna referente a la excesiva dilación de la respuesta. Con él pretendemos definir la sistemática a seguir para su solicitud, identificando responsabilidades y plazos de actuación y de respuesta.

Ámbito PREVENCIÓN DEL ACOSO SEXUAL Y DEL ACOSO POR RAZÓN DE SEXO

Objetivos: - Evitar cualquier situación de acoso por razón de sexo o

acoso sexual.

Situación de partida: Contamos con un protocolo de resolución de conflictos.

Hitos más relevantes:

2010 Revisado el procedimiento de resolución de conflictos en el que contemplamos la resolución de conflictos en materia de igualdad como son acoso sexual y acoso por razón de género.

2013 Revisado el procedimiento para incorporar la participación de la responsable de igualdad en el análisis y estudio de los casos que pudieran surgir.

2015 Realizado un protocolo específico para combatir el acoso sexual y sexista en Mutualia (anteriormente encuadrado dentro del procedimiento de resolución de conflictos). A raíz de nuestra asistencia en 2014 a una jornada de Emakunde en la que presentaba su procedimiento de acoso y que previamente había testado con empresas colaboradoras,

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Igualdad, Conciliación y Diversidad

decidimos adoptar esta decisión de separarlo del de resolución de conflictos.

Ámbito SENSIBILIZACIÓN Y COMUNICACIÓN

Objetivos: - Promover el principio de la igualdad y no discriminación, y

el seguimiento de la aplicación de las medidas legales que se establezcan para fomentar la igualdad.

- Realizar un seguimiento del cumplimiento y desarrollo de las medidas previstas en el Plan de Igualdad.

- Conocer las denuncias que tengan lugar de conformidad con el procedimiento establecido en la Disposición Adicional Octava del Convenio Colectivo sobre temas de acoso sexual, de acuerdo con la Directiva 2002/73/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 23 de septiembre de 2002.

Consideramos este ámbito especialmente importante ya que para conseguir la implantación de unas políticas avanzadas en materia de igualdad, éstas deben estar sustentadas e integradas en nuestra cultura organizacional.

Esta interiorización cultural ha de partir de la sensibilización en esta materia de las personas que integramos Mutualia, siendo ésta una labor continua y a realizar en todos nuestros ámbitos de actuación, tanto internos como externos, contando para ello con los canales de comunicación adecuados.

Además, nuestra implicación como docentes y/ o ponentes en foros, jornadas e, incluso, universidades, demuestra nuestro compromiso con la trasferencia externa de nuestro conocimiento y experiencia personal en el ámbito de la igualdad, conciliación y diversidad.

Situación de partida: Detectamos un uso sexista del lenguaje.

Hitos más relevantes:

2008 Sensibilización interna: Impartida charla de sensibilización en el uso no sexista del lenguaje al área de RRHH y a las personas que componen la Comisión para la Igualdad.

2009 Sensibilización interna: Publicado un artículo en la revista interna Sustraiak.

Sensibilización externa: Presentado nuestro Plan de Igualdad a empresas que nos lo demandan: Kutxa y Seguros Bilbao.

Participado en foros presentando nuestra experiencia: Semana Europea de la Calidad y jornada de SEA (Empresariado Alavés).

Publicados dos artículos, uno en periódico local y otro en la revista de CCOO Biltzar.

Publicado un artículo en la revista Mutua Información con alcance a todas nuestras empresas asociadas.

2010 Sensibilización interna: Realizada sensibilización en materia de igualdad dirigida expresamente a Comité de Dirección, Comité de Seguimiento de Gestión y a todas aquellas personas que cuenten con personal a su cargo.

Realizada sensibilización en el uso no sexista del lenguaje, acción dirigida a toda la plantilla y que se va impartiendo de manera progresiva

Sesiones Horas Mujeres Hombres TOTAL Henao 4 7,50 41 13 Ercilla 3 6,30 42 17 Gamarra 1 3 13 4 Beato 1 3 22 6 Camino 1 3 8 9

TOTAL 10 23 126 49 175

Convocado por la Comisión para la Igualdad entre todas las personas de Mutualia un concurso de ideas para dotar a la misma de un logo representativo para su utilización en todas sus comunicaciones, y cuyo premio será un ipad. El jurado, compuesto por una persona de la Dirección, otra de la Agencia de Comunicación y nuestra Agente de la Igualdad selecciona como ganadora una imagen, entre los 28 logotipos presentados en el concurso, que a partir de entonces la Comisión para la Igualdad utilizará en todas sus comunicaciones internas.

Publicados siete artículos en la revista interna Sustraiak.

Sensibilización externa: Presentado nuestro Plan de Igualdad a empresas que nos lo demandan: Mutua Montañesa.

Participado en una jornada de la Semana Europea de la Calidad y en otra organizada por el Colegio de Abogados de Bizkaia (“Planes de igualdad y negociación colectiva”).

Publicados siete artículos en la revista Mutua Información.

Incorporada una cláusula sobre igualdad en los pliegos de contratación.

2011 Sensibilización interna: Publicados once artículos en la revista interna Sustraiak.

Organizados focus groups con personas de la mutua para conocer su percepción y expectativas en el ámbito de la igualdad y de la conciliación.

Sensibilización externa: Participado en el VI Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios.

Publicados once artículos en la revista Mutua Información.

2012 Sensibilización interna: Publicados once artículos en la revista interna Sustraiak.

Sensibilización externa: Participado como ponentes en tres foros: Jornada de Igualdad y no discriminación en las empresas organizada por la Facultad de Derecho de la Universidad Autónoma de Barcelona, Jornada organizada por el Club 400 (entidades que han obtenido los reconocimientos Q Plata y Q Oro) y IV Foro para la Igualdad organizado por Emakunde, realizando un análisis de los costes y beneficios de la implantación de un Plan de Igualdad.

Participado en dos proyectos: Proyecto de investigación (Gurutze proyecto RSC – UPV) desarrollado por un grupo de profesoras de la UPV bajo el auspicio del Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad con el objetivo de analizar las iniciativas de género en el marco de la responsabilidad social en empresas excelentes e

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Igualdad, Conciliación y Diversidad

innovadoras, finalizando el proyecto con la publicación de un manual de buenas prácticas.

Encuesta de la Universidad de Zaragoza para presentar las diferentes medidas de flexibilidad y conciliación implantadas en la organización.

Publicados once artículos en la revista Mutua Información.

2013 Sensibilización interna: Publicados diez artículos en la revista interna Sustraiak.

Presentado un monográfico sobre igualdad y conciliación en la jornada de septiembre del Proyecto Lidera, con un alcance aproximado a cien líderes de la organización, que finaliza con un cuestionario donde obtenemos los siguientes resultados:

- El 99% de las personas asistentes manifiesta haber recibido formación en igualdad.

- El 99% manifiesta tener información sobre las medidas de conciliación implantadas en Mutualia.

- El 99% manifiesta recibir información de los avances conseguidos en materia de igualdad.

- El 82% cree que Mutualia es sensible a la igualdad y lo demuestra en sus comunicaciones.

- El 96% conoce los canales de comunicación para hacer sugerencias y consultas sobre temas que afectan a la conciliación.

Sensibilización externa: Participado en diez foros compartiendo nuestra experiencia en materia de igualdad organizados por entidades muy diversas (UPV, Dirección General de Relaciones Laborales y Calidad en el Trabajo de la Generalitat y el Instituto Catalán de la Mujer, Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Emakunde o Cadena Ser).

Presentado nuestro Plan de Igualdad a empresas que nos lo demandan: Bankoa.

Publicados diez artículos en la revista Mutua Información.

2014 Sensibilización interna: Publicados once artículos en la revista interna Sustraiak.

Presentado un monográfico sobre igualdad y conciliación en la jornada de octubre del Proyecto Lidera que finaliza con un cuestionario donde obtenemos los siguientes resultados:

- El 76% de las personas asistentes valora la información sobre las medidas de conciliación en Mutualia igual o por encima de 7.

- El 97% sabe a quién dirigirse para plantear consultas sobre conciliación.

- El 66% valora la atención recibida por la Comisión o por la responsable de igualdad igual o por encima de 7.

- El 64% valora igual o por encima de 7 las facilidades para el uso de medidas de conciliación en su área.

- El 97% cree que Mutualia promueve medidas de conciliación para facilitar nuestra vida laboral, personal y familiar.

Sensibilización externa: Participado en catorce foros compartiendo nuestra experiencia y conocimiento en materia de igualdad organizados por entidades muy diversas (Universidad de Zaragoza, Euskalit, UPV, Ministerio de Sanidad, Seguridad Social e Igualdad, Foro efr Euskadi, red de empresas DIE, red

de empresas DenBBora, Emakunde o Cedemi).

Asesorado a la empresa Estiba y Desestiba sobre los pasos a dar para elaborar un Plan de Igualdad con medidas de conciliación, y colaborado con la empresa Mercedes Benz como guía para la cumplimentación de la documentación necesaria para presentarse al DIE.

Publicados once artículos en la revista Mutua Información.

2015 Sensibilización interna: Publicados veinticuatro artículos en la revista interna Sustraiak.

Sensibilización externa: Participado en dieciséis foros o jornadas compartiendo nuestra experiencia y conocimiento en materia de igualdad organizados por entidades muy diversas como por ejemplo Universidad Carlos III, Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Fundación Jesús Unanue, Fundación +Familia, red Nust –nuevos usos del tiempo- de Barcelona y Fundación Jesús Unanue.

Publicados once artículos en la revista Mutua Información.

PARTICIPACIÓN EN REDES Y FOROS DE COLABORACIÓN Nuestro compromiso por contribuir y potenciar la igualdad y conciliación, tanto interna como externamente, nos lleva a participar activamente en diferentes redes de colaboración y foros de encuentro. Con esta participación perseguimos diferentes objetivos: compartir e identificar experiencias que podamos aplicar en Mutualia, establecer contacto con grandes empresas con gran trayectoria en este ámbito con las cuales no tendríamos ocasión de relacionarnos, estrechar lazos y ganar visibilidad de cara a diferentes organismos públicos, especialmente con el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, teniendo en cuenta que somos una entidad colaboradora con la seguridad social y dependiente del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, o diferenciarnos de otras mutuas del sector al haber sido Mutualia pionera en la incorporación de políticas de igualdad y conciliación en su sector.

Red DenBBora Sarea A finales de 2013 la Diputación Foral de Bizkaia y el Ayuntamiento de Bilbao impulsan el espacio de colaboración público-privado DenBBora Sarea para promover la conciliación, la corresponsabilidad y la igualdad. Precisamente, nuestro compromiso por facilitar una mejor gestión del tiempo y una conciliación de la vida laboral, familiar y personal nos lleva a integrarnos dentro de esta red junto con otras nueve empresas. Además, se suman a esta iniciativa otras cinco entidades colaboradoras cuya finalidad es apoyar y difundir su actividad y ser prescriptoras de la misma a través de sus empresas y organizaciones asociadas. El objetivo principal de este foro es compartir buenas prácticas, contactos y reflexiones y reforzar alianzas de intereses entre las diferentes entidades y empresas con relación a cuestiones como la gestión del tiempo, la gestión empresarial, valores de igualdad, ruptura del techo de cristal para las mujeres, valores de innovación empresarial, de conciliación de la vida, la sostenibilidad, etc. A medida que transcurren los años, más empresas se van adhiriendo a esta red hasta que en 2015 se crea un grupo motor con parte de las empresas (entre las que se encuentra Mutualia) a fin de dinamizar las actuaciones y responder mejor a las

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Igualdad, Conciliación y Diversidad

necesidades y propuestas de las empresas de la red.

Proyecto “Mas mujeres, mejores empresas” En 2014 decidimos firmar de manera voluntaria el Acuerdo de Colaboración con el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad para una presencia equilibrada de mujeres y hombres en nuestro Comité de Dirección. Esta adhesión nos compromete a: - Promover activamente que la igualdad, el mérito y la

capacidad de las mujeres sean valoradas adecuadamente en los procesos de formación interna, selección y promoción de personal.

- Establecer medidas de organización y flexibilización del tiempo de trabajo que faciliten la conciliación de la vida laboral, personal y familiar y promuevan su utilización tanto por hombres como por mujeres.

- Prestar especial atención para que en todos los procesos de formación interna, selección y promoción de personal, sin menoscabo de los principios de mérito y capacidad, exista una presencia más equilibrada de mujeres y hombres.

- Avanzar hacia una participación más equilibrada cuando se produzca una vacante en un puesto predirectivo, directivo, o en la renovación de un miembro del Comité de Dirección.

El seguimiento de este convenio se realiza por una comisión de seguimiento que analiza nuestros datos, evaluando nuestra progresión y analizando, en su caso, nuestros posibles desequilibrios y obstáculos. Si en sus inicios fuimos 31 las empresas que nos adherimos a este proyecto, en la actualidad somos un total de 86. Chárter de la Diversidad En abril firmamos en Barcelona el Chárter de la Diversidad de la Fundación Diversidad por el que nos adherimos a los principios para fomentar nuestro compromiso hacia el respeto a la persona y la inclusión y extender este mensaje en nuestro entorno. En este sentido, nos comprometemos a cumplir con una serie de principios básicos de cara a favorecer la integración y gestión de la diversidad en la mutua a través de nuestros valores: trasparencia, eficiencia, equipo, vanguardismo, profesionalidad y cercanía.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

Año 2010: A principios de 2010 la Secretaría Confederal de la Mujer de Comisiones Obreras publica a nivel nacional la Guía para el Seguimiento y Evaluación de los Planes de Igualdad. En ella se incluyen tres ejemplos de empresas, siendo una de ellas Mutualia, donde se destaca nuestro sistema de Diagnóstico, Plan y Evaluación. Las otras dos empresas mencionadas son El Corte Inglés y Ferrocarriles de la Generalitat Valenciana.

Año 2011: Con el convencimiento de que vamos avanzando en materia de igualdad de oportunidades, concursamos para la obtención del Distintivo de Igualdad en la Empresa (DIE) que convoca el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad y presentamos la memoria correspondiente para incorporarnos como Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades, sello que concede Emakunde, Instituto Vasco de la Mujer. Así, obtenemos el Distintivo de Igualdad en la Empresa, galardón concedido por la Dirección General de Igualdad de Oportunidades, integrada en el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Este reconocimiento nos premia por destacar de forma relevante y especialmente

significativa en la aplicación de políticas de igualdad de trato y de oportunidades con nuestras trabajadoras y trabajadores. Con las 36 entidades galardonadas en la primera convocatoria son 66 las entidades que reciben este distintivo, siendo Mutualia la primera mutua de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales en conseguirlo.

Año 2012: Obtenemos el Reconocimiento de Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres concedido por Emakunde – Instituto Vasco de la Mujer en base al documento de compromiso suscrito por dicha entidad para el desarrollo de una política de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. La figura de entidad colaboradora en igualdad de oportunidades fue creada para incentivar las iniciativas que pudieran surgir en el ámbito sociolaboral a favor de la igualdad de oportunidades, así como para reconocer la labor realizada por las distintas entidades en dicho ámbito. En noviembre de 2012, en una jornada organizada por Emakunde dentro de la Semana Europea de la Calidad, recibimos la placa que nos distingue como Entidad Colaboradora, siendo una de las ocho empresas galardonadas en la edición de 2012. Hasta este año, y desde su creación, son 70 las entidades que logran este distintivo como reconocimiento a la labor realizada en su compromiso de avanzar en la igualdad entre mujeres y hombres.

Año 2013: Obtenemos una nueva Certificación siendo en este caso la Fundación +Familia la que nos acredita como una Empresa Familiarmente Responsable según la Norma EFR 1000-1 en la categoría C+. Entre las nuevas entidades efr de esta edición existen muy variadas realidades; desde empresas de más de 9.000 personas como Accenture, compañías que apuestan por certificar la corporación a nivel global como Gas Natural Fenosa (en su caso en más de 30 países) y empresas internacionales, pymes, ayuntamientos o colegios. Hasta el año 2013, un total de 372 entidades tienen implantado el modelo de gestión efr tras someterse a una rigurosa y exhaustiva auditoría externa para obtener este sello de calidad. El certificado efr es una herramienta que aporta una metodología eficaz para posibilitar los procesos de conciliación en las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes. Se trata de un modelo de gestión, basado en la mejora continua, que responde a una cultura de trabajo en el ámbito de la responsabilidad social empresarial.

A partir de este momento la Agente de la Igualdad pasa a desempeñar también la función de Manager efr y el Director Gerente Adjunto asume la función de Director efr (que en 2015 pasa a manos del Director de RRHH a raíz del cambio en la gerencia).

Dando respuesta a la obligatoriedad de la norma, en 2013 hacemos una encuesta dirigida a todas las personas de la mutua para testar su grado de conocimiento y satisfacción con las medidas de conciliación en Mutualia (encuesta que volveremos a repetir en junio o septiembre de 2016). Participan un total de 470 personas de manera voluntaria (307 mujeres y 133 hombres). Los resultados son:

- El 86% responde conocer las medidas de conciliación existentes en Mutualia.

- El 46% dice haber utilizado alguna medida. - El 60% valora con un 4 o 5 las medidas establecidas en Mutualia (sobre 5).

A la vista de estos resultados, donde un 14% de las personas

20

Igualdad, Conciliación y Diversidad

manifiesta desconocer la existencia de medidas de conciliación, y donde un 54% manifiesta no haber utilizado medidas de conciliación cuando existen medidas de aplicación a todas las personas de Mutualia (ausencia de fichaje o libre elección de vacaciones, entre otras) decidimos potenciar nuestra labor de divulgación y sensibilización entre nuestras personas. Para ello, comenzamos realizando una profunda reflexión y análisis de nuestras medidas en materia de conciliación para estructurar nuestras políticas y medidas efr en base a los criterios que el modelo propone. Identificamos y clasificamos 144 medidas efr de las que informamos a toda la plantilla a través de correo electrónico y que publicamos en Carpetas Públicas estando a disposición de todas las personas.

Además, en la jornada de septiembre de 2013 del Proyecto Lidera presentamos un monográfico sobre igualdad y medidas de conciliación para sensibilizar a nuestras y nuestros líderes sobre los grandes hitos alcanzados hasta el momento, y para concienciarles sobre la necesidad de una correcta gestión de estas medidas.

Año 2014: En diciembre pasamos a figurar entre las empresas ganadoras del Concurso de Prácticas Innovadoras en la Red de Empresas DIE con Distintivo de Igualdad en la Empresa. Entre las empresas que participan en el grupo de “Buenas prácticas para el acceso de mujeres a puestos tradicionalmente ocupados por hombres y viceversa” se reconoce a diversas empresas en diferentes apartados como formación, promoción…, resultando Mutualia como ganadora en el apartado de entorno por la Firma de Acuerdos Voluntarios siguiendo la Directiva Europea.

Año 2016: Nuestra Agente de la Igualdad es nombrada “Embajadora de la marca efr” siendo uno de los cinco únicos nombramientos entre un total de 500 empresas a nivel internacional (3 empresas españolas y 2 colombianas).

Todos estos reconocimientos no podrían haberse conseguido sin la participación directa de la Dirección y de agentes sociales de la mutua en la definición de nuestra política, llegando a acuerdos y trabajando conjuntamente en la consecución de los objetivos marcados.

Revisamos la eficacia de nuestras políticas de igualdad y conciliación a través de la encuesta de personas con distintos ítems que evidencian nuestra satisfacción con la igualdad de oportunidades y con las fórmulas para encontrar un equilibrio entre la vida personal y profesional y con indicadores internos de rendimiento:

Indicadores de satisfacción:

En nuestra encuesta interna de satisfacción, en el apartado de condiciones de trabajo, incluimos ítems específicos relacionados con la igualdad y las medidas de conciliación (Fig. 2).

Además, en la encuesta de satisfacción que periódicamente trasladamos a nuestra sociedad, incluimos una pregunta específica para conocer su percepción sobre nuestro compromiso con el principio de igualdad de oportunidades tanto en la mutua como en su difusión en la sociedad en

general, pasando de una valoración de 3,94 en 2005 a 4,39 en 2015.

Encuesta interna de satisfacción – Condiciones de trabajo

… Se están dando pasos e implantando mecanismos para garantizar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres

2005 2006 2008 2011 2013 2015 -- -- -- 6,49 6,58 7,04

Existe igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres 2005 2006 2008 2011 2013 2015 4,88 4,81 6,51 -- -- --

… Fórmulas que permiten encontrar un equilibrio entre mi vida personal y profesional

2005 2006 2008 2011 2013 2015 4,71 4,56 5,54 6,40 7,21 7,63

Fig 2. Encuesta interna de satisfacción (ítems igualdad y conciliación)

Indicadores de rendimiento:

(*) cambio en la sistemática de medición: pasamos de analizar el dato en valor absoluto a hacerlo en porcentaje. En 2015, el objetivo es alcanzar un 55% y cerramos el ejercicio con un 57%.

Además de incrementar la satisfacción de nuestras personas, la incorporación y gestión de la igualdad, la conciliación y la diversidad en la mutua nos ha reportado y reporta otros numerosos beneficios: - Aporta mayores oportunidades para seleccionar y retener el

talento. - Se produce una mejor adaptación al mercado en la oferta

de productos y servicios. - Favorece el desarrollo de la creatividad y de la innovación. - Favorece la flexibilidad organizativa (flexibilidad en la

gestión del tiempo de trabajo). - Mejora la imagen de la empresa frente a clientes y

sociedad. - Permite a las mujeres de nuestra plantilla desarrollarse

profesionalmente en igualdad de condiciones, lo que revierte finalmente en nuestra propia organización.

- Nos permite aprovechar al máximo las competencias y habilidades de todas las personas de la organización lo que incide directamente en nuestra rentabilidad y competitividad.

050

100150200250300350400450

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015*

Mutualia EuskaltelIbermutuamur Objetivo

1

5. Desarrollo de nuestra cultura corporativa

21

Cultura Corporativa

Mutualia surge en 2006 de la fusión de las tres mutuas vascas, las tres con una cultura y unos objetivos estratégicos compatibles pero, lógicamente, con sus particularidades. Por ello, con el fin de sentar las bases de una cultura común y compartida y de homogeneizar políticas y objetivos que nos lleven en una misma dirección, elaboramos en el periodo comprendido entre marzo y junio de 2006 nuestro primer Plan Estratégico para el periodo 2006-2008.

Teniendo como base los planes estratégicos vigentes en este momento en las tres mutuas, iniciamos el proceso de reflexión de Mutualia con la definición y consenso de nuestra Misión, Visión y Valores. En este sentido, y conscientes de la importancia fundamental de los Valores como elemento esencial de nuestra estrategia, la Dirección identifica y define la lista de Valores que, en su opinión, se adecúan en mayor medida a nuestra filosofía y que posteriormente trasladan a las personas del Comité de Seguimiento de Gestión para que puedan realizar aportaciones. Es precisamente en este foro en el que participan el Equipo Directivo, las direcciones médicas y territoriales y las y los responsables de proceso, donde se aprueban nuestros Valores antes de presentarse a la Junta Directiva para su aprobación definitiva.

Los valores identificados y definidos en el Plan Estratégico 2006-2008 son los siguientes:

Además, dentro de nuestra línea estratégica “Compromiso con las personas” identificamos la estrategia de “Desplegar los Valores en la organización”, que concretamos en la identificación e implantación de diferentes mecanismos que nos permitan su despliegue en el ejercicio diario de nuestra actividad.

Como consecuencia de los resultados de la encuesta de personas (2005 en Mutua Vizcaya Industrial), en 2006 decidimos por primera vez en Mutualia realizar reuniones de presentación del plan estratégico a todas las personas de la organización en un acto que se desarrolla fuera de nuestras instalaciones. Es precisamente en este acto donde se comunican a todas las personas de Mutualia los Valores por los cuales se tienen que regir sus actuaciones.

Con el objeto de analizar el grado de conocimiento de nuestros Valores por parte de las personas de Mutualia, en la encuesta interna de satisfacción, dentro del bloque “Estrategia y Liderazgo” incluimos el siguiente ítem “Conozco el Plan Estratégico que han definido las personas

líderes/ responsables de Mutualia”, que en 2006 alcanza un nivel de 6,69 (sobre 10).

Una vez finalizado el periodo de vigencia del plan estratégico anterior, y antes de comenzar con la nueva reflexión estratégica, revisamos en 2009 el grado de cumplimiento del plan estratégico 2006-2008 y, como resultado, identificamos los diferentes mecanismos o canales implantados en Mutualia a través de los cuales ejercemos cada uno de nuestros Valores.

Valor Dónde se ejerce

Orientación al Cliente

En el desarrollo de la actividad diaria. Reuniones con clientes. Diseño y mejora de los servicios.

Participación Trabajo en equipo. Comunicación. Sugerencias.

Liderazgo Gestión de los procesos. Reuniones de comunicación. Participación en equipos de mejora.

Eficiencia Gestión de los procesos.

Innovación Gestión de los procesos. Equipos de mejora. Sugerencias.

Compromiso Ético En el desarrollo de la actividad diaria.

Coincidiendo, por tanto, con el nuevo ciclo de reflexión estratégica, en enero de 2009 revisamos nuestros Valores y, en este sentido, la Dirección y el Comité de Seguimiento de Gestión deciden que los Valores definidos en el anterior plan estratégico reflejan los pilares básicos sobre los que se sustenta nuestra organización y que, por lo tanto, continúan siendo válidos para este nuevo periodo de reflexión, 2009-2011.

Comunicamos nuevamente nuestros Valores a todas las personas que integran la plantilla de Mutualia en las dos jornadas de presentación del plan estratégico, tal y como refleja la siguiente carta en la que el Director Gerente informa de la celebración de la jornada para aquellas personas que se quedaron de servicios mínimos y donde se observa en el orden del día la presentación de nuestros Valores:

Además, y como consecuencia de los resultados de la encuesta de satisfacción de personas, donde el ítem “Conozco el Plan Estratégico que han definido las personas líderes/ responsables de Mutualia” pasa de un 6,69 en

22

Cultura Corporativa

2006 a un 6,08 en 2008, definimos una nueva actuación en el ámbito de la comunicación de nuestro plan estratégico y, en consecuencia, de nuestros Valores. En este sentido, decidimos elaborar un cartel informativo con nuestra Misión, Visión y Valores que colocamos en las mesas de trabajo de cada persona con el objeto de que en todo momento tengamos a mano y a la vista estos conceptos prioritarios en nuestra organización. Estos carteles se revisan y, en su caso, se actualización con cada ciclo de reflexión estratégica.

Fruto del aprendizaje externo con una empresa consultora, en 2012 incorporamos cambios en la sistemática de definición de nuestro Plan Estratégico 2012-2014. Entre otros aspectos, decidimos incorporar dinámicas de creatividad y dar una mayor participación a nuestras personas.

Por eso, de cara a la identificación y definición de nuestros Valores, organizamos una sesión de creatividad para las personas de Dirección y del Comité de Seguimiento de Gestión. Para ello, elaboramos un documento de partida donde incluimos nuestros Valores y los de otras organizaciones pero que, en todos los casos, tienen en común con Mutualia su apuesta por la Excelencia (Ibermutuamur, eitb o Comarca Gipuzkoa, todas ellas reconocidas externamente por la calidad en su gestión). Además, y previamente a la identificación de nuestros nuevos Valores, las personas de Dirección y del Comité de Seguimiento de Gestión hacen una reflexión individual para dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cómo nos ven? y ¿Cómo nos comportamos?

Animales con los que se identifica a Mutualia y Animales que queremos ser. ¿Y por qué?

Como resultado de la reflexión individual y de su puesta en común y consenso, el grupo destaca la necesidad de adaptación al cambio, de espíritu de equipo, de visión, de fidelidad, de liderazgo, de perseverancia y de capacidad de disfrute. Y a partir de estas ideas, identifica y define los nuevos Valores para el periodo 2012-2014 que se trasladan a todas las personas líderes de la organización (jornada del Proyecto Lidera) para su validación con el objeto de propiciar un mayor consenso y una mayor interiorización de la importancia de desplegar estos Valores en nuestro día a día, especialmente entre aquellas personas que ejercen el liderazgo en Mutualia. Consensuados los nuevos Valores por todas las personas líderes de la organización, se trasladan a la Junta Directiva para su aprobación definitiva y su posterior comunicación a toda la plantilla en las dos jornadas de presentación del plan estratégico. Nuestros Valores revisados y actualizados son:

Desde nuestro origen proclamamos nuestros Valores a través de diferentes mecanismos, tanto interna como externamente. Sin embargo, en Mutualia somos plenamente conscientes de que el verdadero éxito no proviene precisamente de esta proclamación, sino de su puesta en práctica consecuentemente todos los días. Por eso, durante el periodo 2012-2014 decidimos incorporar el ejercicio de nuestros Valores en nuestro proyecto piloto de Gestión por Competencias. Para ello, a la hora de identificar y definir nuestras competencias, troncales y directivas, tuvimos como referencia nuestros Valores con el objeto de reducir diferencias entre nuestros Valores “teóricos” y nuestros Valores “reales” (teniendo en cuenta que el fin que perseguimos con la puesta en marcha de este proyecto es contribuir al desarrollo profesional y personal de nuestras personas –formación-). Para finalizar el proyecto de identificación de las competencias, elaboramos una matriz de coherencia para comprobar si podíamos vincular cada competencia identificada con, al menos, uno de nuestros Valores.

23

Cultura Corporativa

En 2013 realizamos un nuevo análisis de satisfacción interno e incorporamos a la encuesta el ítem “Conozco el plan estratégico de Mutualia”, alcanzando un nivel de 7,61 (sobre 10). Nuestro nuevo ciclo de reflexión estratégica, 2015-2017, comienza con la identificación de una debilidad en el ámbito de personas que nos lleva a replantearnos nuestra sistemática y, especialmente, el nivel de participación de nuestras personas en la identificación y definición de los Valores. En el análisis DAFO recogemos, por tanto, como debilidad “la insuficiente participación de las personas en la identificación y definición de los Valores de Mutualia” Además, la identificación de la “Reputación Corporativa” como línea estratégica en el nuevo plan estratégico (frente a la “sostenibilidad y compromiso con la sociedad”, tal y como la veníamos definiendo hasta ahora), nos lleva a dar un paso más en este ámbito. Por ello, para dar respuesta a este mayor alcance constituimos el Subproceso de “Reputación Corporativa”, integrado dentro del Proceso de Política y Estrategia, con el objeto de mejorar nuestra reputación corporativa logrando que nuestros resultados y comportamientos sean reconocidos por nuestros grupos de interés. Para ello comenzamos identificando dos proyectos estratégicos para el periodo 2015-2017: - Desarrollo de la cultura corporativa de Mutualia.

Redefinición consensuada de los Valores buscando su interiorización por todas las personas de Mutualia (dentro de la línea estratégica Compromiso de las personas).

- Transmisión a nuestros grupos de interés de nuestros objetivos en gestión ética, trasparencia y compromiso social para que compartamos los mismos Valores e incorporar mejoras (dentro de la línea estratégica Reputación Corporativa).

Con la convicción de que los Valores son la base de nuestro día a día y que pueden generar dinámicas de mayor autonomía, apostamos por identificar entre todas las personas de Mutualia los Valores que guiarán nuestra acción de los próximos años. Consideramos fundamental que los Valores los definamos así porque sólo si Mutualia tiene unos valores que compartimos y de los que sentimos orgullo, vendremos felices a trabajar y eso lo trasladaremos en cada una de nuestras actuaciones.

No obstante, e hilado con nuestro segundo proyecto estratégico, Mutualia no es una isla y, lógicamente, hay más grupos que tienen interés en nuestra organización y, por tanto, tenemos que tenerlos en cuenta a la hora de definir nuestros Valores.

La finalización del nuevo proceso de reflexión estratégica coincide con una revisión interna del enfoque de la comunicación del plan estratégico y, en consecuencia, de nuestros Valores. La Dirección apuesta por trasladar un mensaje de trasparencia, apertura y cercanía y, para ello, opta por celebrar jornadas en equipos reducidos de unas 40-50 personas, en los distintos territorios, en lugar de realizar una única jornada de presentación a la totalidad de la plantilla (salvo servicios mínimos). Este nuevo enfoque nos permite, por un lado, celebrar jornadas más cercanas y participativas de manera que mejora el proceso de comunicación del plan estratégico, así como comenzar una conversación sobre Valores para definir la mutua que

queremos ser, iniciando así el “trayecto” de desarrollo de nuestra cultura corporativa.

Celebramos un total de 14 jornadas, con una duración de cuatro horas, dividiendo a las 40-50 personas asistentes a cada una de ellas en equipos de cinco, aproximadamente, para dar respuesta a los siguientes objetivos:

- Identificar de manera compartida los Valores que las personas de Mutualia queremos consolidar y/o desarrollar.

- Abrir una conversación sobre su significado para poder concretarlos.

La dinámica de trabajo en estas jornadas es la siguiente: • Cada equipo de trabajo contesta a cuatro preguntas

(relacionadas con nuestra imagen externa y con nuestra imagen interna) y decide/ prioriza cuáles son los siete adjetivos que le gustaría que definieran la identidad cultural de Mutualia.

• Entrega y pega en el mural siete post-it, uno con cada uno de los valores elegidos.

• Personas del área de Organización y Calidad recogen todos los post-it y los teclean en una hoja Excel para generar una nube de adjetivos (sin agrupaciones ni tratamientos) que se proyecta en la sala para la segunda parte del trabajo en equipo.

• A cada equipo se le asigna uno de los valores más votados y elige otro (el que quiera de la nube) y los trabaja en su concreción: Lenguaje (lo que nos gustaría “escuchar” en reuniones pasillos, mails… Los términos, palabras, expresiones que son testimonio de que este Valor es una realidad) y Acción (los comportamientos del día a día que reflejan que actuamos bajo el criterios de este Valor).

• Cada equipo pega las hojas en el mural (una hoja con comportamientos y otra con palabras y expresiones que concretan los Valores).

Al finalizar las 14 jornadas disponemos de un documento Excel con todos los Valores aportados por los diferentes equipos de trabajo y, tras un análisis exhaustivo, los agrupamos en seis familias de Valores relacionados, eligiendo el Valor que creemos que representa mejor a cada una de ellas, siendo el mapa resultante el siguiente:

En definitiva, los seis Valores que van a guiar nuestras actuaciones en el periodo 2015-2017 son:

Cercanía Profesionalidad

Eficiencia Equipo

Trasparencia Vanguardismo

Y para cada uno de estos seis Valores, tenemos identificados el lenguaje y comportamientos asociados:

24

Cultura Corporativa

Los resultados de las jornadas de presentación del plan estratégico y definición de nuestros Valores son muy positivos, alcanzando un nivel de satisfacción global de 8,55 (sobre 10) y, concretamente, el ítem “Me ha parecido interesante que trabajemos los Valores”, alcanza un 8,63.

Además, en la encuesta de personas de 2015, el ítem “Conozco el plan estratégico de Mutualia” evoluciona de un 6,08 en 2008 a un 7,98 en 2015:

Sin embargo, nuestro trabajo sobre la estrategia y los Valores no termina con estas jornadas de presentación del plan estratégico y la identificación de estos seis Valores y su lenguaje y comportamientos. Así, en julio de 2015 ponemos en marcha un blog interno “Txorien Bloga” para mantener abierta la conversación sobre nuestros Valores, y a través del cual el Director Gerente da a conocer el trabajo realizado, cuelga artículos sobre cada uno de los Valores para que las personas de Mutualia participemos haciendo observaciones, compartimos imágenes que reflejan el ejercicio de nuestros Valores, etc.

Además, en septiembre de este mismo año se nos facilita un documento con el resumen del trabajo realizado en las jornadas del plan estratégico para que todas las personas tengamos la posibilidad de juntarnos en equipos para revisar y hacer las aportaciones que consideremos oportunas. Para ello se nos plantean dos preguntas: ¿Añadirías, cambiarías o quitarías algo? y ¿Qué podéis hacer en tu área o equipo para poner en práctica estos Valores? Además, se nos plantea una tercera pregunta a modo de reflexión personal, sin necesidad de trasladar posteriormente los comentarios ¿qué puedes hacer tú para demostrar que aplicas estos Valores?

Todas las aportaciones recibidas en el plazo de quince días sirven para, en su caso “pulir” los Valores resultantes, y su lenguaje y comportamientos asociados. Y, por fin, en la cena de fin de año se presenta el resultado final y se reparte como regalo a todas las personas de Mutualia una agenda personalizada en la que se reflejan nuestros Valores, frases célebres sobre ellos, recordatorios sobre

lenguaje y comportamientos que queremos tener presentes, además de hitos importantes para nuestra organización durante el año.

El trabajo que desarrollamos en las jornadas de comunicación del plan estratégico es el inicio de un proyecto compartido sobre nuestra cultura corporativa y nuestros Valores que en la actualidad continúa y continuará desplegándose en diferentes líneas a través del Proyecto BaloraTu:

- Difusión/ sensibilización: en esta línea, el equipo trabaja acciones de difusión de nuestros Valores con el objeto de que las personas nos sensibilicemos y seamos permeables a los mismos. Entre las actuaciones desarrolladas destacan: la entrega de la Agenda 2016, incorporación de faldón sobre Valores en el correo electrónico, mensajes (dos por semana) en el ordenador con comportamientos asociados al Valor en curso (según la Agenda 2016), integración de los Valores en las sesiones de comunicación presenciales, reflexión individual y presentación de las personas del Comité de Seguimiento de Gestión de cada uno de los Valores, asignación a cada Valor de un icono y de un color para su incorporación en nuestra revista interna o renovación de nuestra cartelería, entre otras. En este ámbito de la difusión, en mayo de 2016 decidimos “abrir” el Txorien Bloga a todas las personas de Mutualia ya que hasta entonces únicamente el Director Gerente podía iniciar las conversaciones, y pasa a denominarse Txorien Plaza posibilitándonos así que todas las personas de la mutua podamos iniciar y realizar una entrada sobre aspectos relacionados con los Valores. Por otro lado, y dentro de esta misma línea de difusión y sensibilización, definimos el Premio “Balioak Bizi” con el objeto de crear una cultura de reconocimiento según nuestros Valores. Así, un equipo de trabajo que considere que su proyecto está claramente alineado con alguno de nuestros Valores puede presentarlo al premio. La selección del proyecto ganador recaerá en manos de la Junta Directiva y Territoriales de Mutualia y el premio se entregará durante la cena de navidad de 2016. - Contraste de los Valores definidos con nuestros Grupos de Interés. En la encuesta de personas de 2015 decidimos incorporar unas preguntas específicas sobre el proyecto de Valores iniciado. En este sentido, los resultados son altamente satisfactorios ya que las personas de Mutualia vemos especialmente positivo que la definición de los Valores la hayamos realizado entre toda la plantilla, y consideramos que es un hecho que ayudará, sin duda, a mejorar la mutua:

Por otro lado, y en esta misma línea, el Director Gerente hace partícipe a la Junta Directiva y Territoriales de todo el proceso de definición de Valores contrastando en todo

0123456789

10

2008 2013 2015

6,08 7,61 7,98

25

Cultura Corporativa

momento su opinión, y buscamos hacerles partícipes en el proyecto implicándoles en el Premio “Balioak Bizi”. En 2016, además, incorporamos específicamente en las encuestas de satisfacción a nuestras empresas clientes y a asesorías preguntas para conocer su percepción sobre nuestro nivel de cumplimiento con nuestros Valores y, en consecuencia, sobre nuestra imagen, aportándonos unos resultados realmente positivos. Las asesorías valoran más satisfactoriamente nuestro ejercicio de los Valores, aunque en ambos casos –asesorías y empresas- las valoraciones son realmente altas, destacando nuestra profesionalidad y eficiencia por encima de los otros Valores:

Total ASESORÍAS

Mutualia es una compañía cercana, que transmite empatía, humanidad y accesibilidad 8,11

Mutualia es una compañía profesional en su actividad, responsable y guiada por criterios de calidad

8,30

Mutualia es eficiente, ágil, resolutiva y eficaz 8,24 Mutualia es transparente, transmite confianza, igualdad y honestidad 8,03

Mutualia fomenta el trabajo en equipo, se percibe un compromiso de colaboración y participación 7,85

Mutualia es vanguardista, innova, es flexible, creativa y dinámica 7,84

PROMEDIO 8,06

Total EMPRESAS

Mutualia es una compañía cercana, que transmite empatía, humanidad y accesibilidad 7,61

Mutualia es una compañía profesional en su actividad, responsable y guiada por criterios de calidad

7,96

Mutualia es eficiente, ágil, resolutiva y eficaz 7,88

Mutualia es transparente, transmite confianza, igualdad y honestidad 7,79

Mutualia fomenta el trabajo en equipo, se percibe un compromiso de colaboración y participación 7,54

Mutualia es vanguardista, innova, es flexible, creativa y dinámica 7,56

PROMEDIO 7,72

- Elaboración de códigos de buenas prácticas por áreas/ Modelo Contraste de Valores. En marzo de 2016 organizamos una sesión de trabajo (Director Gerente, Director Médico, Director de RRHH y responsable de Proyecto BaloraTu) para valorar las oportunidades y riesgos de poner en marcha un modelo de contraste de Valores y para generar ideas para que éste sea efectivo y aceptado por todas las personas de Mutualia. Finalizado este trabajo de análisis, se decide seguir adelante con el proyecto con el objeto de elaborar un modelo para orientar nuestras actuaciones en la necesaria búsqueda de los Valores definidos. Teniendo en cuenta que el modelo tiene que estar adaptado a las particularidades de cada área/ proceso, decidimos comenzar con un piloto, con alcance al personal médico de Bizkaia. Así, a partir de varias jornadas de trabajo y feedback con una representación de este colectivo, definimos un modelo -con una guía de comportamientos y una ficha de autoevaluación-, fruto de la participación y del consenso. Una vez realizada la reflexión a través de la lectura de la guía de comportamientos, cada

profesional médico debe realizar una autoevaluación asignando una puntuación a cada Valor y recogiendo en un plan de actuación aquellos comportamientos que debe mantener o reforzar. Esta autoevaluación pretende ser una toma de consciencia voluntaria e individual que explicite el grado de cumplimiento de cada Valor, y permita hacer un seguimiento periódico para garantizar una mejora continua. Además, el modelo también contempla la opción de contar con un compañero o compañera “espejo” para que desde la observación en el día a día, pueda dar un feedback sobre los comportamientos a través de una conversación compartida y usando como referencia el modelo de contraste de Valores.

Modelo de contraste de Valores:

Extracto de la “Guía de Comportamientos”

Extracto de la “Ficha de Autoevaluación”

Autoevaluación Valores

- +

Comportamientos que quiero reforzar

para desarrollar este valor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cercanía

Empatizar y conectar con las personas conociendo y respetando su diferencia y siendo amable y accesible.

Eficiencia

Resolver tareas de manera eficaz y en una duración adecuada y sostenible.

Nuestros grupos de interés demuestran una buena aceptación de nuestro “trayecto” de desarrollo de una cultura corporativa y, en particular, las personas de Mutualia mostramos un verdadero entusiasmo por poder participar y trabajar los Valores ya que, sin duda, con este proyecto nos hemos sentido, y nos sentimos, protagonistas de la mutua que queremos ser.

Guía de Comportamientos

Valor: Cercanía - Hurbiltasuna

Definición: empatizar y conectar con las personas conociendo y respetando su diferencia y siendo amable y accesible. Indicadores:

- Quejas - Agradecimientos y sugerencias recibidas - Encuesta de satisfacción de pacientes por servicios - Encuesta de satisfacción de personas por servicios

Comportamientos recomendables y observables: para evaluar estos comportamientos, además de la autoevaluación, se podrá recurrir a la opinión de un o una compañera "espejo".

• Saludo, me presento y me dirijo al paciente por su nombre: doy importancia a la acogida.

• Escucho activamente y dedico el tiempo suficiente a atender al paciente.

• Utilizo un lenguaje sencillo y accesible (no técnico).

• Uso un tono adecuado y dejo hablar al paciente.

• Entiendo el miedo, la incertidumbre, el nerviosismo, la confusión y le acojo cálidamente (pregunto, converso, le tranquilizo, etc.).