Nauka o organizacji - Strona wykładowcy – prof. dr … Satisfaction Index = Indeks satysfakcji pracownika 59. Employee Engagement Level = Poziom zaangażowania pracowników 60

Nauka o organizacjiZasoby organizacji

Efektywność organizacyjna i finansowa

Plan wykładu

• Zasoby organizacji

• Zasoby a kapitał

• Efektywność organizacji

• Strategiczna karta wyników

Zasoby organizacji

Definicje zasobów• „pewna ilość czegoś, co zostało zebrane, nagromadzone w celu wykorzystania w

przyszłości; to coś, co mamy, zapas, rezerwa; to rzeczy wykorzystywane do produkcji dóbr i usług. Jest wielkością ekonomiczną, którego stan mierzy się w określonym momencie (nie ma wymiaru czasowego)” (Z. Stachowiak, B. Stachowiak, 2015).

• Zasoby (resources) – „wszystko co dodaje wartości produktowi lub usłudze w procesie projektowania, wytwarzania lub dostawy”. W odróżnieniu od: potencjału (capacity) – „Zdolności systemu do realizacji oczekiwanych od niego zadań” (słownik APICS)

Rodzaje zasobów (Griffin 2004, s. 5)

• Zasoby ludzkie - umiejętności, wiedza, zdolności oraz predyspozycje wszystkich osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

• Zasoby pieniężne - kapitał finansowy, który organizacja wykorzystuje do finansowania działań zarówno bieżących, jak i długoterminowych.

• Zasoby rzeczowe - w skład, których wchodzą między innymi surowce, półprodukty, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz wszelkiego rodzaju sprzęt.

• Zasoby informacyjne - to wszelkiego rodzaju użyteczne dane potrzebne do skutecznego podejmowania decyzji. Lub: zasoby niematerialne

Potencjał

Potencjał

Rodzaj zasobów

Rozmiar zasobów

Sposób wykorzystania

Zarządzanie zasobami – elementy systemów informatycznych• planowanie zapotrzebowania na zasoby/materiały (Resource

Requirements Planning-RRP, Material Requirements Planning - MRP),

• zgrubne/ wstępne planowanie zapotrzebowania na potencjał (Rough-Cut Capacity Planning RCCP),

• planowanie zapotrzebowania na zdolności produkcyjne (CapacityRequirements Planning CRP)

• sterowanie wejście/wyjście (Input/Output Control).

Główne czynniki zasobowej przewagi konkurencyjnej

Trwała przewaga

konkurencyjna

Dostępność zasobów

Imitowalność

Trwałość

OdpowiedniośćMożliwość substytucji

Konkurencyjność

Innowacyjność

Model VRIO (Valuable, Rare, Inimitable and Well Organized Resources)

VRIO

Wartość

Rzadkość

Imitowalność

Organizacja

Model VRIN (Valuable, Rare, Inimitable and Not-substituable)

VRIO

Wartość

Rzadkość

Imitowalność

Niesubstytuowalne

Mierniki efektywności zasobów

• Rentowność aktywów ROA

• Rotacja majątku

• Rotacja zapasów

• Wydajność pracy pracownika

Mierniki zdolności produkcyjnych

• Zdolność (moc) produkcyjna - maksymalna wielkość produkcji, jaka może zostać wytworzona w określonym czasie

Zasoby a kapitał

Rodzaje kapitału według Luthansa i wsp. 2004

K. Mazur, prof. UZ

Tradycyjny ekonomiczny kapitał

Źródło wartości:

Co posiadamy?

Aktywa finansowe,Aktywa rzeczowe

Kapitał ludzki

Źródło wartości: Co wiemy?

Doświadczenie, Edukacja,Umiejętności,Wiedza,Pomysły

Kapitał społeczny

Źródło wartości: Kogo znamy?

Relacje,Sieć kontaktów,Przyjaciele

Kapitał psychologiczny

Źródło wartości:Kim jesteśmy?

Pewność siebie,Nadzieja,Optymizm,Odnawialność zasobów

Generacja 0 Generacja I Generacja II Generacja III

14

K. Mazur, prof. UZ

Schemat wartości rynkowej według Skandii

Pomiar kapitału intelektualnego – w1

WARTOŚĆ RYNKOWA

Kapitał finansowy Kapitał intelektualny

Kapitał ludzki Kapitał strukturalny

Kapitał związany z klientami Kapitał oragnizacyjny

Kapitał innowacyjny Kapitał procesów

Własność intelektualna Aktywa niematerialne

15

K. Mazur, prof. UZ

Czym jest kapitał intelektualny/zasoby niematerialneAutorzy Definicja Stosowana nazwa

Edvisson,

Malone,1997

Aktywa niematerialne i te, które nie mają postaci fizycznej,

ale stanowią wartość dla przedsiębiorstwa

Kapitał

intelektualny

Stewart, 1998 Materiał intelektualny - wiedza, informacja, własność

intelektualna, doświadczenie - które mogą być wykorzystane

do tworzenia wartości

Bontis i wsp.

1999

Łatwe do zebrania zasoby niematerialnych i ich przepływy

Sveiby 1997 Aktywa, które należą do trzech kategorii: wzmacniających

strukturę zewnętrzną, strukturę wewnętrzną i kompetencje

Aktywa

niematerialne

Gu, Lev 2001 Aktywa niematerialne posiadają główne nośniki: badania

i rozwój, reklamę, technologie informatyczne oraz praktykę

zarządzania zasobami ludzkimi

Bontis,

Dragonetti,

Jacobsen, Roos

1999

Każdy czynnik (niematerialny i trudny do imitacji), który

uczestniczy w procesie tworzenia wartości w organizacji

Zasoby

niematerialne

Lev 2001 Aktywa niematerialne, które stanowią podstawę

do oczekiwania przyszłych korzyści i nie posiadają fizycznej

ani finansowej postaci

„Niematerialności”

(Intangibles)

16

K. Mazur, prof. UZ

Wzrost znaczenia zasobów niematerialnych

Aktywów

niematerialnych

Aktywów

materialnych

19821 19921 20002

Procent wartości rynkowej w odniesieniu do…

1. Brookings Institute

2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

Adapted from a slide by The Balanced Scorecard Collaborative, Inc © 2000

38%

62%

62%85%

38%15%

17

K. Mazur, prof. UZ

0 5 10 15 20 25 30 35

Other

Auto

Chemicals

Construction

Engergy

Engineering

Food and drink

Financial services

Media

Pharmaceuticals

Retail

Services

Technology

Transportation

Utility

Wartość rynkowa jako wielokrotność wartości księgowej

eCFO, Wiley 2001, s. 95 18

Efektywność organizacji

Efektywność a skuteczność

• Efektywność - oceniany jest sposób robienia rzeczy

• Skuteczność – oceniane jest czy rzeczy robione są właściwie, co zakłada istnieje określonych norm i założeń

Czym jest Performance Measurement and Management PMM?

• PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance measurement – CPM)

• PMM zestawia CPM z zamierzeniami strategicznymi organizacji

• PMM wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – keyperformance indicators)

• Przykład: BSC (Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników - R.S. Kaplana i D.P. Nortona)

System PMM

• Performance measures – miary efektywności

• Metric – metryki

• Metric sets – zestawy metryk

• PMM systems – systemy PMM

Miary efektywności

• metryki/ narzędzia używane do kwantyfikowania efektywności lub sprawności działania

• muszą być kwantyfikowalne i weryfikowalne

Metryki

• stanowią coś więcej niż miary efektywności

• są podstawą systemu PMM

• muszą zawierać określone elementy:

1. Miarę efektywności, która kwantyfikuje to, co się dzieje.

2. Standard lub wartość docelową umożliwiającą ocenę kierunku rozwoju organizacji.

3. Konsekwencje spełnienia (lub nie) standardu.

Zestawy metryk

• są to grupy miar używane do kierowania i wpływania na działania ludzi, grup, zespołów, funkcji i zdarzeń w organizacji

• zwykle zawierają określoną liczbę mierników dotyczących danego obszaru

• odzwierciedlają strategie lub zamierzenia strategiczne organizacji

Systemy PMM

• zawierają dwa komponenty:

1. System miary efektywności - obejmuje procesy ustalania celów (ustalanie zestawu metryk)

2. System zarzadzania efektywnością - zbieranie, analizowanie, interpretacja danych efektywnościowych

• cel: konwertowanie danych w informację oraz ocena efektywności działania

Czym są wskaźniki efektywności?

• Wskaźniki wyników – Result Indicators RI

• Wskaźniki efektywności – Performance Indicators PI

• Kluczowe wskaźniki efektywności – Key Performance Inditactors

Pomiar efektywności finansowej1. Net Profit (Zysk netto)2. Net Profit Margin (Rentowność sprzedaży netto)3. Gross Profit Margin (Rentowność sprzedaży brutto)4. Operating Profit Margin (Rentowność operacyjna sprzedaży)5. EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) = co oznacza zysk przed odsetkami, podatkami i amortyzacją. 6. Revenue Growth Rate – wskaźnik wzrostu przychodów7. Total Shareholder Return (TSR) (cena końcowa akcji-cena początkowa akcji +dywidenda)/cena początkowa akcji8. Economic Value Added (EVA) – ekonomiczna wartość dodana9. Return on Investment (ROI) tu: (Zysk z inwestycji-koszt inwestycji)/koszt inwestycji10. Return on Capital Employed (ROCE) – EBIT/(Aktywa całkowite-zobowiązania bieżące)11. Return on Assets (ROA) – rentowność majątku12. Return on Equity (ROE) – rentowność kapitału własnego 13. Debt-to-Equity (D/E) Ratio wskaźnik przekładni kapitałowej14. Cash Conversion Cycle (CCC) – okres konwersji gotówki = OUZ+OSN-ORZ15. Working Capital Ratio – aktywa bieżące/pasywa bieżące16. Operating Expense Ratio (OER) koszt działalności składnika majątku/dochód generowany przez ten składnik17. CAPEX to Sales Ratio = wydatki kapitałowe/przychody ze sprzedaży18. Price Earnings Ratio (P/E Ratio) = cena akcji/zysk na akcję

http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf

Mierniki związane z relacją z klientami19. Net Promoter Score (NPS) – udział klientów lojalnych20. Customer Retention Rate - wskaźnik retencji klientów – liczba klientów, których udało się zatrzymać w stosunku do liczby na początku okresu21. Customer Satisfaction Index – CSI 22. Customer Profitability Score 23. Customer Lifetime Value – prognoza zysku netto, który może być w przyszłości wygenerowany przy współpracy z klientem24. Customer Turnover Rate – rotacja klientów (udział klientów, którzy odeszli)25. Customer Engagement

26. Customer Complaints liczba skarg


Wskaźniki rynku27. Market Growth Rate – współczynnik wzrostu rynku = (Bieżąca sprzedaż w branży-bazowa sprzedaż w branży)/Bazowa sprzedaż w branży

28. Market Share – udziały w rynku = sprzedaż spółki/sprzedaż wszystkich uczestników w branży29. Brand Equity – korzyści finansowe z tytułu rozpoznania marki

30. Cost per Lead – koszty (wydatki na) doprowadzenia do pozycji lidera

31. Conversion Rate – koszt przekształcenia osób odwiedzających strony internetowe firmy w płacących klientów32. Search Engine Rankings (by keyword) and click-through rate – ranking w wyszukiwarkach

33. Page Views and Bounce Rate – liczba odwiedzin na stronach

34. Customer Online Engagement Level – poziom zaangażowania klientów online

35. Online Share of Voice (OSOV)

36. Social Networking Footprint („ślady w sieci”)

37. Klout Score


Efektywność operacyjna38. Six Sigma Level 39. Capacity Utilisation Rate (CUR) = wykorzystanie zdolności produkcyjnych=rzeczywista produkcja/potencjalna produkcja40. Process Waste Level – Określa, w jakim stopniu dana produkcja jest „odchudzona” lub efektywna41. Order Fulfilment Cycle Time – czas realizacji zamówienia (od podpisania zamówienia do dostawy)42. Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate - liczba pełnych i terminowych dostaw/liczba dostaw43. Inventory Shrinkage Rate (ISR) – wskaźnik kurczenia się zapasow – o ile zmniejszyły się zapasy z powodów innych niż proces produkcyjny44. Project Schedule Variance (PSV) – odchylenia od harmonogramu projektu (wariancja)45. Project Cost Variance (PCV) - odchylenie od kosztów projektu (wariancja)46. Earned Value (EV) Metric – metryka wartości wypracowanej47. Innovation Pipeline Strength (IPS) – przyszłe potencjalne dochody z każdej innowacji48. Return on Innovation Investment (ROI2) inaczej R2I – zyski z nowych produktów lub usług/wydatki na wykreowanie nowych produktów i usług49. Time to Market – czas wprowadzenia na rynek nowego produktu50. First Pass Yield (FPY) (throughput yield -TPY) – liczba jednostek wychodzących z procesu/liczba jednostek w procesie51. Rework Level – ile jednostek musi być dodatkowo poddanych obróbce w danym procesie52. Quality Index – koszty jakości/przychody ze sprzedaży53. Overall Equipment Effectiveness (OEE) – całkowita efektywność sprzętu54. Process or Machine Downtime Level – czas przestojów55. First Contact Resolution (FCR) – rozwiązanie problemu klienta po pierwszym telefonie


W zakresie relacji z pracownikami56. Human Capital Value Added (HCVA) – na ile pracownicy tworzą wartość dla organizacji = HCVA = Przychody - (Koszty Całkowite – Koszty Pracowników)/ liczba pracowników pełnoetatowych57. Revenue Per Employee = dochód na pracownika58. Employee Satisfaction Index = Indeks satysfakcji pracownika59. Employee Engagement Level = Poziom zaangażowania pracowników60. Staff Advocacy Score 61. Employee Churn Rate – ile pracowników odeszło w określonym czasie w stosunku do pracowników na początku okresu62. Average Employee Tenure – przeciętny czas piastowania stanowiska63. Absenteeism Bradford Factor – (liczba przypadków nieobecności osoby)2/(liczba dni nieobecności danego pracownika w tym okresie)64. 360-Degree Feedback Score - http://ebadanie.com/Ankieta/Formularz.aspx65. Salary Competitiveness Ratio (SCR) – współczynnik konkurencyjności zarobków66. Time to Hire – czas do zatrudnienia67. Training Return on Investment = dochody w wyniku wzrostu wiedzy nabytej poczasszkoleń/ koszty szkoleń = (korzyści – koszty)/koszty


W zakresie ochrony środowiska i społeczeństwa (CSR)

68. Carbon Footprint – emisja CO269. Water Footprint – zużycie czystej wody70. Energy Consumption –zużycie energii71. Saving Levels Due to Conservation and Improvement Efforts –poziom oszczędności w stosunku do nakładów na konserwacje i naprawy72. Supply Chain Miles – na ile zmniejszamy wpływ na środowisko73. Waste Reduction Rate – współczynnik redukcji zanieczyszczeń74. Waste Recycling Rate – współczynnik recyklingu zanieczyszczeń75. Product Recycling Rate - współczynnik recyklingu produktu


Strategiczna karta wyników –przykład PMM

Czym jest Scorcecard?

• Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników lub Zbilansowana Karta Wyników

• koncepcja monitorowania strategii

• opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona

• „tłumaczy” strategię na język wskaźników operacyjnych

• tworzy spójny system pomiarowy dla poszczególnych obszarów organizacji

35

Perspektywy BSC

• finansowa

• klienta

• procesów

• ludzi/zasobów

36

Wizja a strategia

KLIENCI WIZJA STRATEGIA AKCJONARIUSZZE

37

Tłumaczenie wizji i strategii w czterech perspektywach

Wizja i Strategia

Cele ogólne Mierniki Zadania Inicjatywy

PERSPEKTYWA FINANSOWA“Jak powinniśmy przedstawiać się akcjonariuszom aby osiągnąć cele finansowe?


PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I WZROSTU

“Jakie mamy możliwości zmiany w celu osiągania wizji?”


PERSPEKTYWA KLIENTÓW

“Jak powinniśmy prezentować się klientom, aby osiągnąć naszą wizję?”


PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH“Na jakich procesach musimy się skoncentrować, aby zadowolić klientów orazakcjonariuszy?”

38

Zbilansowana karta wyników-przykładowa mapa

39

Literatura

• Griffin R.W. (2010), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa

• Grycuk A. (2010), Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) jako narzędzie doskonalenia efektywności operacyjnej firm produkcyjnych zorientowanych na lean. „Przegląd Organizacji” no. 2, s. 28-31.

• Melnyk S. A., Bititci U., Platts, K., Tobias J., Andersen, B. (2014). Isperformance measurement and management fit for the future?. „Management Accounting Research”, vol. 25, no. 2, 173-186.

• Marr B. (2012), Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know. Financial Times/ Prentice Hall.

Documents

Nauka o organizacji - Strona wykładowcy – prof. dr … Satisfaction Index = Indeks satysfakcji pracownika 59. Employee Engagement Level = Poziom zaangażowania pracowników 60