INSTYTUT PRACY I SPRAW SOCJALNYCH

dr Anna Jawor-Joniewicz

dr Anna Rogozińska-Pawełczyk

mgr Barbara Sajkiewicz

pod kierunkiem prof. dr hab. Stanisławy Borkowskiej

NAJWAŻNIEJSZE PRZEDSIĘWZIĘCIA W OBSZARZE ZZL

W FIRMACH UCZESTNICZĄCYCH

W XV EDYCJI

KONKURSU LIDER ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

10 grudnia 2014 r.

Warszawa

1

SPIS TREŚCI

Ogólne spojrzenie na ZZL w firmach uczestniczących w XV edycji Konkursu Lider ZZL…………………..3

Rozwój………………………………………………………………………………………………………………………………………....5

Kultura organizacyjna i wartości organizacyjne…………………………………………………………………………...10

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)………………………………………………………………………….………12

Zarządzanie zdrowiem………………………………………………………………………………………………………………….16

Zarządzanie kompetencjami…………………………………………………………………………………………………….…..18

Wprowadzanie nowego pracownika do organizacji ……………………………………………………………..………21

Zarządzanie wynikami pracy i SOOP……………………………………………………………………………………………..23

Praca zespołowa………………………………………………………………………………………………………………….…….…26

Komunikacja wewnętrzna…………………………………………………………………………………………………..………..28

Budowanie wizerunku pracodawcy (Employer Branding)……………………………………………………….….…31

Badania satysfakcji pracowników…………………………………………………………………………………………….……33

Zarządzanie różnorodnością………………………………………………………………………………………………….……...36

Zakończenie - Korzyści dla firm wynikające ze stosowania dobrych praktyk ZZL….……………..…….…..38

Wykresy ……………………………………………………………………………………………………………………………….……...39

2

OGÓLNE SPOJRZENIE NA ZZL W FIRMACH UCZESTNICZĄCYCH W XV EDYCJI KONKURSU LIDER ZZL

W 2014 r. miała miejsce jubileuszowa, XV edycja Konkursu Lider Zarządzania

Zasobami Ludzkimi. Analiza informacji pozyskanych w trakcie postępowania

konkursowego wskazuje, iż rok 2014 przyniósł znaczną intensyfikację działań

podejmowanych przez firmy na rzecz rozwoju funkcji personalnej. Obok tendencji

zarysowujących się we wcześniejszych latach, jak np. wzmocnienie pozycji działów

zzl w przedsiębiorstwach czy dbanie o stały rozwój kompetencji pojawiają się trendy

nowe, mające szanse na upowszechnienie, jak np. podejmowanie działań z zakresu

employer brandingu czy zarządzania różnorodnością.

Na przestrzeni ostatnich edycji organizatorzy Konkursu stwierdzają rosnącą

popularność poniżej wymienionych praktyk:

a) Wzmacnianie strategicznej roli zzl w firmach,

b) Dostosowywanie korporacyjnych praktyk zzl do polskich uwarunkowań,

c) Zapewnienie pracownikom możliwości stałego rozwoju,

d) Doskonalenie zarządzania wynikami,

e) Przebudowa kultury organizacyjnej,

f) Wprowadzenie rozwiązań outplacementowych,

g) Udrożnienie kanałów komunikacyjnych,

h) Rozwój pracy zespołowej,

i) Dbanie o zdrowie pracowników,

j) Popularyzacja employer brandingu,

k) Popularyzacja zarządzania różnorodnością.

Znaczna część zaprezentowanych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi wdrażana

jest w przedsiębiorstwach prywatnych. Nie oznacza to jednak, że firmy państwowe

oraz organy administracji publicznej nie podejmują działań służących doskonaleniu

3

funkcji personalnej.

W XV edycji konkursu w grupie przedsiębiorstw państwowych szczególnie duży

nacisk kładziono na:

a) Zwiększenie spójności systemu zarządzania zasobami ludzkimi – zarządy firm

dbały o szersze powiązanie różnych obszarów zzl (np. ocenianie, wynagradzanie,

awanse) w jeden spójny system. Służyło temu m.in. dopracowanie lub redefinicja

celów strategii zzl oraz kryteriów oceny wyników pracy.

b) Dbałość o zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników – osiągniecie

tego celu było możliwe nie tylko dzięki szerszemu zastosowaniu instrumentów

motywowania, ale także poprzez dążenie do poprawy atmosfery pracy w firmach

uczestniczących w Liderze ZZL.

Dyrektorzy personalni twierdzą, że dynamiczny rozwój firm pociąga za sobą

konieczność realizacji szeregu projektów i inicjatyw w obszarze zarządzania zasobami

ludzkimi, których celem jest przygotowanie pracowników do podejmowania nowych

wyzwań – w kontekście dynamicznie zmieniającego się rynku i rosnących oczekiwań

klientów, ale także do zmian zachodzących w organizacji i jej kulturze.

4

ROZWÓJ

Jak co roku, większość firm, które przystąpiły do XV edycji konkursu Lider

Zarządzania Zasobami Ludzkimi zabiegała o stały rozwój swoich pracowników.

Wśród stosowanych rozwiązań znalazły się zarówno działania skierowane do

potencjalnych zatrudnionych w organizacjach, ogółu zatrudnionych, jak i do

wybranych grup pracowników.

Poniżej zaprezentowane zostały wybrane rozwiązania z zakresu rozwoju zasobów

ludzkich podejmowane przez uczestników XV edycji konkursu.

Inicjatywy skierowane do wszystkich pracowników:

Ustawiczny rozwój pracowników

Jedna z organizacji biorąca udział w XV konkursie Lider Zarządzania Zasobami

Ludzkimi utworzyła program budowania świadomości rozwojowej pracowników oraz

budowania osobistej odpowiedzialności za swój rozwój i karierę. Hasło nawiązywało

do podejścia do rozwoju w firmie, gdzie odpowiedzialność za rozwój spoczywa przede

wszystkim na pracowniku, a rolą przełożonego i firmy jest wspieranie pracownika w

rozwoju osobistym i jego kariery (przez dostępne procesy i narzędzia rozwojowe)

Celem programu było zachęcenie pracowników do ustawicznego rozwoju oraz wzięcia

odpowiedzialności za świadome budowanie własnej kariery.

W skład programu wchodzą elementy związane z ogólnym szkoleniem na temat

polityki oraz narzędzi rozwojowych dostępnych w firmie, szkolenia warsztatowego na

temat rozwoju osobistego z udziałem zewnętrznego konsultanta. Program rozwojowy

wyposażony jest także w zestaw informacyjny w postaci ogólnego informatora i

szczegółowego przewodnika przygotowującego do rozmowy rozwojowej z

przełożonym.

Utworzenie Centrów lub Akademii Szkoleniowych

Programy rozwojowe utworzenie przez kilku uczestników konkursu z myślą o

wszystkich pracownikach firm to różnego rodzaju Centra lub Akademie szkoleniowe

oferujące przede wszystkim szkolenia produktowe, procesowe i jakościowe a także

5

szkolenia z kompetencji miękkich i szkolenia językowe. Ich celem jest rozwój lub

uzupełnianie wiedzy na temat procesów, zasad i standardów pracy aby zapewnić

wzrost efektywności wykonywanej pracy, lepsze rozumienie potrzeb organizacji oraz

budowanie kultury współpracy i wymiany doświadczeń. Szkolenia z tego zakresu

dedykowane są wszystkim pracownikom i stanowią odpowiedź na wymagania

klientów i organizacji, promując kulturę dzielenia się wiedzą. Działania szkoleniowe

prowadzone w ramach Akademii lub Centrów szkoleniowych mają na celu szeroko

pojęty rozwój kompetencji w kluczowych obszarach i procesach, między innymi

poprzez identyfikację i transfer wiedzy ekspertów, poprzez różne ofensywy

szkoleniowe, tworzenie centrów kompetencji lub organizację konsultacji z ekspertami

w danych dziedzinach.

Umożliwienie dostępu do szkoleń e-learningowych i nowoczesnych programów

edukacyjnych

Uruchomienie przez jedną z firm nowoczesnej platformy e-learningowej umożliwiło

jej załodze dostęp do kilkudziesięciu szkoleń m.in. ogólnorozwojowych, z zakresu

zarządzania projektami oraz doskonalenia umiejętności obsługi programów

komputerowych. Menedżerom dedykowano kursy kierowania ludźmi, organizacji

pracy oraz podnoszenia innowacyjności. Najbardziej doświadczeni członkowie kadry

zarządzającej mogą wziąć udział w dedykowanym im programie, ukierunkowanym na

doskonalenie umiejętności przywódczych. Platforma internetowa umożliwia także

wszystkim pracownikom możliwość jej użytkowania i dalszego aktualizowania swoich

umiejętności oraz doświadczenia.

Rozwój kompetencji eksperckich

W jednej z firm uczestniczących w konkursie zaimplementowano ścieżki eskperckie,

które pomagają pracownikom budować ich kariery poprzez wyznaczanie i osiąganie

celów, które odpowiadają ich kompetencjom, wiedzy i doświadczeniu. Wszystkim

pracownikom oferowana jest możliwość rozwoju i szkoleń oraz możliwość wyboru

własnej ścieżki kariery, która pomoże im rozwijać się i pracować jako ekspert lub jako

menedżer zespołu. Celem programu jest przygotowanie ekspertów i ich dopasowanie

do potrzeb biznesowych oraz planowanie ich dalszego rozwoju w firmie.

6

Rozwój kompetencji technicznych

W wyniku przeprowadzonej diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników komórek

technicznych, w jednej z firm, powstał program zakładający rozwój kompetencji

funkcyjnych, społecznych, branżowych i osobistych. Jest on działaniem rozwoju

długofalowego, zakładającego przeszkolenie wszystkich pracowników komórek

technicznych w ramach organizacji.

Inicjatywy skierowane do menedżerów

Szkolenia dla ogółu menedżerów

W ramach projektu skierowanego do kadry zarządzającej jednej z firm

przystępujących do konkursu przewidziano obok tradycyjnych szkoleń, także inne

działania rozwojowe ukierunkowane na umocnienie pożądanego stylu kierowania

powiązanego z systemem wartości firmowych. Wyzwania przywódcze stają się

pożądanymi kompetencjami, których firma wymaga od liderów, którzy z jednej

strony jako eksperci merytoryczni posiadają doświadczenie i wiedzę z zarządzanego

obszaru, z drugiej strony rozumieją potrzebę ciągłych - nie zawsze możliwych do

zaplanowania - zmian. W dużej mierze skoncentrowano się na rozwoju elastyczności,

czyli zdolności do szybkiego modyfikowania strategii, relokacji zasobów i szybkiego

modelowania struktur, procesów, procedur aby sprawnie reagować na zmian rynku. W

realizację projektu zaangażowani są Liderzy Strategiczni, Wyższa Kadra Menedżerska

oraz Kadra Operacyjna.

Programy rozwojowe powiązane z planami sukcesji

a) W związku z pojawiającą się potrzebą utrzymania ciągłości zrządzania jedna z

firm biorąca udział w Konkursie zorganizowała autorski program zapewniający

następców (sukcesorów) na stanowiska w firmie, które są związane z

kluczowymi obszarami działalności oraz dostępem do unikalnej wiedzy i

technologii. Program podzielony został na 3 zasadnicze etapy: nominacja,

diagnoza i rozwój. Program dedykowany jest do wszystkich osób biorących

udział w procesie, przy czym firma zakłada, iż osoby o niewystarczającym

potencjale menadżerskim stworzą pulę Ekspertów Wewnętrznych, którzy będą

7

rozwijani w obszarze kompetencji branżowych i trenerskich, by móc finalnie

stać się ambasadorami „organizacji uczącej się”. Z kolei dla osób, u których

zidentyfikowany zostanie potencjał menadżerski, przewidziany jest dwuletni

plan rozwoju pod opieką osobistego mentora. W ramach realizacji programu

istnieje w firmie współpraca ze wszystkimi służbami personalnymi oddziałów,

Dyrektorami Generalnymi oraz Zarządem firmy. Taka formuła daje możliwość

zachowania ciągłości obsady kadrowej na stanowiskach kluczowych z punktu

widzenia firmy. Cechą charakterystyczną programu jest oparcie go na rekrutacji

wewnętrznej oraz aktywna partycypacja obecnej kadry kierowniczej. Pozwala

to na transfer wiedzy i przygotowanie sukcesorów do efektywnej realizacji

zadań na docelowych stanowiskach.

Inicjatywy szkoleniowe skierowane do potencjalnych pracowników:

a) Są to serie unikalnych szkoleń i warsztatów prowadzonych przez ekspertów

wewnętrznych na wybranych uczelniach. Celem programu jest edukacja

potencjalnych pracowników oraz pokazywanie najlepszych praktyk

stosowanych w firmach. Poprzez te spotkania prezentowane są także różne

aspekty z działalności firm oraz wzmacnianie wizerunku firmy eksperckiej.

b) Innym programem prowadzonym przez firmie biorącą udział w konkursie jest

współpraca z wybranymi kołami naukowymi przy wsparciu pracowników

naukowych szkoły wyższej. W ramach tego projektu realizowane są szkolenia z

konkretnych zagadnień, studenci uczestniczą też w dniach otwartych. W

ramach finału organizowany jest również konkurs wiedzy podczas którego

uczestniczy mierzą się z pytaniami na temat firmy organizującej program oraz z

pytaniami z obszarów poznanych w trakcie szkoleń. Najlepsi studenci, którzy

wykazali się największą wiedzą odbywają sześciomiesięczne płatne staże w

siedzibie firmy organizatora.

c) Kolejnym programem skierowanym do studentów aktywnie działających w

środowisku akademickim i interesujących się dziedziną w której działa firma

jest wybieranie spośród studentów reprezentantów firmy, którzy stają się

8

łącznikiem organizacji ze światem studenckim. Osoba, która zostanie

reprezentantem ma możliwość poznania firmy i sposobu działania na

międzynarodowym rynku oraz może rozwinąć swoje umiejętności poprzez

współdziałanie w zakresie budowania wizerunku firmy. Ponadto

reprezentantom oferowane są m.in. płatne praktyki letnie organizowane w kilku

działach firmy, kartę multisport oraz bilet okresowy komunikacji miejskiej,

merytoryczne wsparcie przy tworzeniu i wdrażaniu indywidualnych planów

działania oraz udział w warsztatach i szkoleniach dopasowanych do potrzeb

reprezentantów.

9

KULTURA ORGANIZACYJNA I WARTOŚCI ORGANIZACYJNE

W badanych firmach bardzo duży nacisk kładzie się na kompleksowe podejście do

zarządzania kapitałem ludzkim, łączące misję, kulturę i wartości organizacyjne.

Jedną z firm uczestniczących w Konkursie była organizacja stawiająca przed sobą cel

określenia pożądanej docelowej kultury organizacyjnej i wartości organizacyjnej

poprzez stworzenie takiego środowiska pracy, w którym pracownicy czują się dobrze,

a ich wartości są podzielane przez pozostałych pracowników i współpracowników

przy jednoczesnym dostarczaniu celów biznesowych. Wprowadzany projekt miał

także na celu wzmocnienie wśród pracowników kompetencji i postaw sprzyjających

osiąganiu celów strategicznych firmy. Cele biznesowe, stawiane do tej pory głównie

menedżerom oraz wybranym grupom są teraz kaskadowane w dół organizacji do

wszystkich pracowników, dzięki czemu także wśród pracowników z niższych szczebli

organizacji budowane jest poczucie współodpowiedzialności za wyniki firmy jako

całości. Realizacja projektu ściśle wiązała się z partycypacyjnym podejściem i

zaangażowaniem wszystkich pracowników, począwszy od najniższych stanowisk w

strukturze, we wszystkie kwestie mające istotny wpływ na funkcjonowanie firmy.

Dlatego postanowiono zaprosić do wypowiedzenia się nt. docelowej kultury

organizacyjnej i wartości organizacyjnych wszystkich pracowników i menedżerów

firmy, wierząc, że mają najlepszą wiedzę o tym, jaka powinna być kultura firmy oraz

jakie wartości powinny ją prezentować. W rezultacie zorganizowano anonimowe

badanie ankietowe, w którym pracownicy wypowiadali się na temat ich zdaniem

pożądanej docelowej kultury organizacyjnej oraz wartości organizacyjnych. Ankiety

można było wypełniać zarówno on-line, jak i w wersji papierowej. Wyniki ankiety

zostały zaprezentowane wybranym przedstawicielom pracowników i kadry

menedżerskiej na warsztatach. Celem warsztatów było dodatkowo wypracowanie

propozycji zestawu docelowych wartości organizacyjnych. Po zakończeniu wszystkich

spotkań wyniki badania oraz zagregowane prace grup warsztatowych zostały

przedstawione Zarządowi, który zdecydował o wyborze ostatecznych wartości firmy.

Następnie do każdej z wartości została dopisana definicja służąca uwspólnieniu ich

10

rozumienia. Ostatecznie wspólnie wybrano pięć wartości, którymi wszyscy

pracownicy firmy będą wyznaczać swoją pracę oraz którymi będą komunikować się

na zewnątrz. Zaangażowanie pracowników, oraz kierowników w projekt

zaowocowało stworzeniem swoistych drogowskazów, które stanowią wsparcie w

osiąganiu wspólnych celów. Zdefiniowanie wspólnych wartości pomogło także

uwspólnić rozumienie i sposób komunikacji kluczowych elementów kultury

organizacyjnej. Natomiast wprowadzenie standardów wyznaczania i rozliczania celów

biznesowych pozwoliły zaangażować pracowników w realizację wspólnego celu i

pobudzić ich do wzięcia odpowiedzialności za wyniki całej organizacji. Wszystkie

działania przygotowują pracowników do podejmowania nowych wyzwań i do zmian

zachodzących w organizacji, a przez to do rozwoju i umacniania pozycji firmy na

rynku.

11

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOSC BIZNESU (CSR)

Przedsięwzięcia z dziedziny społecznej odpowiedzialności biznesu były bardzo

popularne wśród uczestników XV edycji Konkurs Lider ZZL. Powoli takie działania

stają się standardem w najlepszych organizacjach.

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu jest w firmach realizowana w wielu wymiarach.

Jedna z firm nagrodzonych za działania w tym obszarze podejmowała inicjatywy w

ramach:

• Etyki biznesu - Odpowiedzialność Zarządu - Zarząd jest patronem działań CSR

w firmie, opracowano, przyjęto założenia w zakresie CSR na poziomie

korporacyjnym;

• Działalności charytatywnej na rzecz społeczności lokalnej;

• Edukacji - Kontakt i współpraca z uczelniami, kształtowanie sylwetki

przyszłego absolwenta oraz promowanie studentów poprzez staże, praktyki,

stypendia;

• Działań na rzecz pracowników - Pomoc finansowa i rzeczowa dla pracowników

w trudnej sytuacji materialnej, zatrudnianie osób z orzeczeniem o

niepełnosprawności i dostosowanie stanowisk pracy do ich potrzeb, edukacja

prawna w firmie, rekreacja dla pracowników: możliwość bezpłatnego

korzystania z basenów, piłka siatkowa, fitness, siłownia);

• Działań dla środowiska naturalnego - Zarządzanie odpadami i wykorzystywanie

odpadów - Wysoce rozwinięta świadomość pracowników na temat ochrony

środowiska i ekologii, pozwala na skuteczną segregację odpadów na terenie

zakładu. Firma dostarcza odpady jako surowiec wtórny – bezpośrednio do firm

zajmujących się przetwórstwem odpadów lub tez jako surowiec do produkcji

paliw alternatywnych. W konsekwencji żaden z odpadów nie trafia na

wysypiska odpadów.

12

Kolejnym przedsięwzięciem zaimplementowanym przez jedną z firm biorącej

udział w Konkursie jest projekt stworzenia strategii CSR, która opiera się na trzech

filarach:

• Zaangażowaniu społecznym oscylującym wokół wspierania społeczności, w

których firma posiada swoje biura oraz inspirowaniu pracowników do aktywnej

postawy wobec problemów społecznych.

• Środowisku poprzez zmniejszenie negatywnego wpływu, jaki firma może

wywierać na środowisko w obszarach zużycia energii, wody oraz użycia i

marnotrawienia papieru, a tym samym zmniejszenie zbędnych kosztów.

• Różnorodność dzięki wspieraniu długoterminowego zatrudnienia i rozwoju

pracowników. Wzbogacanie wewnętrznej kultury firmy opartej na

różnorodności jako wartości organizacyjnej.

W ramach przyjętej strategii realizowane są różnorodne programy dedykowane

powyższym obszarom. Do najbardziej interesujących należy program, który jest

odpowiedzią na wiele oddolnych inicjatyw pracowników firmy, którzy regularnie

zwracają uwagę na istotne problemy społeczne w swoim otoczeniu. Polega na on

na angażowaniu się pracowników firmy w działalność wolontariacką na rzecz

rozwiązywania ważnych dla nich i ich otoczenia kwestii społecznych. Jednocześnie

firma przekazuje wsparcie finansowe, merytoryczne i organizacyjne pracownikom,

którzy zgłoszą najlepsze projekty społeczne. Dzięki temu każdy ma możliwość

osobistego zaangażowania się w działania prospołeczne. Najwięcej

podejmowanych inicjatyw dotyczyło prowadzenia różnego typu warsztatów

rozwojowych – od artystycznych, przez językowe i rozwijające kompetencje

komunikacyjne do sportowych, jednocześnie znaczna część projektów miała na

celu także odnowienie pomieszczeń, poprawę warunków funkcjonowania

organizacji czy grupy, były tez projekty sportowe i integracyjne. Jednocześnie

największą grupę odbiorców stanowiły dzieci i młodzież, dalej seniorzy i

zwierzaki.

Innym programem przyjętym w ramach strategii CSR jest projekt, którego celem

jest zbudowanie modelu zatrudnienia osób niewidomych w firmie. Tworzenie

13

warunków efektywnego zatrudnienia osób niepełnosprawnych, aby mogły

wykorzystywać swój zawodowy potencjał i rozwijać ścieżkę kariery, a

jednocześnie przynosić firmie korzyści, jest zjawiskiem rzadkim. Wymaga to z

jednej strony dobrego przygotowania otoczenia do współpracy z osobami

niepełnosprawnymi poprzez podnoszenie świadomości pracowników firmy, a z

drugiej przygotowania do pracy samych osób niepełnosprawnych z

uwzględnieniem ich indywidualnych potrzeb oraz adekwatnej do nich adaptacji

miejsc pracy. Docelowo zbudowano model zatrudnienia osób z

niepełnosprawnością wzroku, a tym samym firma wyszła naprzeciw potrzebom

społecznym i promowała aktywność zawodową wśród tej grupy osób.

Innym ciekawym projektem jest oferowanie przez firmę wsparcia przyszłym

rodzicom (pracownikom firmy) w zakresie informowania ich przyszłych rodziców

odnośnie praw i obowiązków w tak ważnym momencie, aktywizacja kobiet

przebywających na zwolnieniu macierzyńkim do powrotu do pracy, dostarczenie

wszelkich niezbędnych informacji potrzebnych przyszłej mamie oraz edukowanie

kierownictwa w zakresie prawa i niezbędnych informacji związanych z urlopami

macierzyńskimi / tacierzyńskimi oraz każdym aspektem związanym z prawem

pracy. Program jest więc dedykowany nie tylko (przyszłym) mamom, które są

zatrudnione w firmie, ale także tatom oraz przełożonym.

Wśród najważniejszych przedsięwzięć znalazł się także outplacement (program

wspierający aktywność zawodową osób odchodzących z firmy), którym objęci

zostali pracownicy odchodzący z firmy na skutek zmian organizacyjnych. Dzięki

temu programowi pracownicy odchodzący z firmy w ramach zwolnień grupowych

oprócz odprawy, której wysokość uzależniona jest od stażu pracy, otrzymują także

wsparcie w efektywnym zaplanowaniu i realizowaniu dalszego rozwoju

zawodowego na wewnętrznym oraz zewnętrznym rynku pracy.

Program jest realizowany dwuetapowo:

14

Etap I - realizowany jest wewnętrznie jeszcze podczas zatrudnienia uczestnika w

Orange Polska. Ma on na celu przygotowanie pracownika do zmiany roli

zawodowej, a także wykorzystanie możliwości wewnętrznego rynku pracy.

Odbywa się on poprzez warsztaty grupowe i spotkania indywidualne

przygotowujące do planowania dalszej kariery zawodowej,

Etap II - realizowany we współpracy z firmami zewnętrznymi po rozwiązaniu

stosunku pracy. Etap ten polega na indywidualnej pracy z konsultantem nad

określaniem swojego potencjału, przy jednoczesnym poznawaniu lokalnego rynku

pracy, aktywnym poszukiwaniu i docieraniu do aktualnych ofert pracy.

Program w całości finansuje firma.

15

ZARZĄDZANIE ZDROWIEM

Coraz więcej firm bardzo dużą wagę przykłada do działań prozdrowotnych i

wspierających zdrowie pracowników. Przedsiębiorstwa oferują wiele dodatkowych

badań i aktywności wspierających zdrowie pracowników. Widzą w tym źródło

sukcesu, bowiem zdrowi pracownicy są zmotywowani do pracy i odnoszą sukcesy, a

firma może być postrzegana jako najlepszy pracodawca.

Głównym celem prozdrowotnych praktyk jest wprowadzenie w tym zakresie

wypracowanie i realizacja aktywności wspierających zdrowie pracowników,

zagwarantowanie spójności działań w obszarze zarządzania zdrowiem, bieżąca

wymiana informacji dotycząca działań realizowanych w poszczególnych komórkach

organizacyjnych. Rezultatem em tych działań jest obniżenie absencji chorobowej,

poprawa warunków pracy oraz zachowanie w jak najlepszej kondycji psychofizycznej

naszych pracowników.

Przykładami prozdrowotnych praktyk są badania dodatkowe oferowane wszystkim

pracownikom, których celem było monitorowanie stanu zdrowia (załogi oraz

jednostek), profilaktyka chorób cywilizacyjnych, wczesna diagnostyka a także

podnoszenie świadomości zdrowotnej. to kompleksowy przegląd zdrowotny

pozwalający zapobiegać chorobom. Badania prozdrowotne obejmują szeroki zakres

badań diagnostycznych zakończonych poradą lekarską oraz wydaniem konkretnych

zaleceń (schemat poniżej określa zakres badania). Innymi profilaktycznymi

programami jest dbanie o prawidłową wagę ciała przy współpracy specjalisty

dietetyka. W ramach programu codziennie dostarczane są zdrowe posiłki w

zakładowej kantynie. Jest to rodzaj programu, który pozwoli monitorować stan

zdrowia załogi i lepiej dopasowywać aktywności prozdrowotne do stanu zdrowia oraz

potrzeb pracowników. Opiera się ona na założeniach popartych wczesną diagnozą

sytuacji w firmie oraz na eksperckiej wiedzy z zakresu nowoczesnych technologii

zarządzania zdrowiem.

Inną inicjatywą podejmowaną przez firmy biorące udział w Konkursie to promowanie

działalności sportowej, charytatywnej i kulturalnej pracowników, dzięki czemu

16

wspierane jest ich zdrowie psychiczne oraz dobra kondycja fizyczna. Prowadzone są w

tym zakresie kampanie informacyjne na temat uzależnień. Na terenie firm działają

zakładowe drużyny sportowe oraz zespoły miłośników i hobbystów.

Kolejną cenną praktyką w obszarze zarządzania zdrowiem jest dopasowanie

warunków pracy do warunków pogodowych. Dzięki odpowiednio dobranej i

dystrybuowanej odzieży roboczej, a także ciągłej poprawie warunków środowiska

pracy na halach produkcyjnych inicjuje się działania profilaktycznie przeciwko

chorobom układu oddechowego (np. przeziębienia) oraz wspierane jest

bezpieczeństwo pracy pracowników.

W ramach realizowania polityki prozdrowotnej jedna z nagrodzonych w konkursie

firm stara się indywidualnie dopasować stanowiska do pracowników z

przeciwskazaniami zdrowotnymi powracających po długich nieobecnościach, a także

umożliwia im konsultacje z fizjoterapeutą w miejscu pracy. Zostały zbadane te

stanowiska pracy, na których w trakcie prac analizowane były postawy ciała w jakich

wykonywana jest praca, siły z jakimi pracownicy oddziaływają na przyrządy

sterownicze, narzędzia i części, ręczne przemieszczanie materiałów oraz obciążenie

kończyn górnych. W przypadku stwierdzenia możliwości wystąpienia jakiegokolwiek

ryzyka podejmowane są działania optymalizacyjne mające na celu doprowadzenie

stanowiska do odpowiedniego stanu. Na terenie zakładu znajduje się również

ambulatorium, w którym pracownicy mogą bezpłatnie skorzystać z usług medycznych

oraz porad lekarzy specjalistów.

Poprzez kompleksowe zarządzanie zdrowiem w naszym zakładzie przyczyniamy się

do wzrostu zadowolenia z pracy naszych pracowników w ramach obszaru

strategicznego Atrakcyjny pracodawca.

17

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI

Jednym z ważniejszych przedsięwzięć zrealizowanych w 2013 roku był projekt

opracowania planu rozwoju kwalifikacji pracowników pod kątem tworzenia nowych

technologii, budowy nowej fabryki przy zapewnieniu ciągłości procesu pozyskiwania

nowych pracowników poprzez kształcenie zawodowe. Celem projektu było stworzenie

kompleksowego rozwiązania pozwalającego opracować model kompetencyjny, a także

ukształtowanie usystematyzowanego i spójnego podejścia do problemu identyfikacji

kompetencji na różnych poziomach. Konieczność wdrożenia modelu zarządzania

zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach wynikała z potrzeby uporządkowania

istniejących procedur rekrutacji i selekcji pracowników, dokonywania ocen

okresowych, planowania indywidualnych ścieżek kariery, a także zmniejszenia dużej

fluktuacji kadr. Dodatkowo stworzony model kompetencyjny jest narzędziem

pomocnym w zakresie prowadzenia polityki szkoleniowej.

Plan rozwoju kwalifikacji pracowników zakładał opracowanie programu stopniowego

podnoszenia kwalifikacji: „Off the Job”, „Near the Job”, pozwalających na

samodzielne wykonywanie nowych zadań, aż do oceny jakości wykonywanych przez

pracownika zadań „On the Job”, opracowanie szkoleń dotyczących przekazywania

wiedzy oraz programu o charakterze informacyjno – motywacyjnym. Szkolenia

przygotowujące do przekazywania wiedzy mają za zadanie wykreować trenerów

wewnętrznych, do zadań których należeć będzie krótkoterminowe fachowe wdrożenie

pracowników na poszczególnych obszarach, przekazywanie istotnych informacji

dotyczących nowych części i procesów, ocena kwalifikacji pracowników na podstawie

listy wymaganych kompetencji orz przekazywanie informacji zwrotnej pracownikom

w trakcie szkolenia i po jego realizacji.

Na każdym z etapów procesu szkoleniowego uczestnicy szkoleń podlegają ocenie. Po

szkoleniach „Off the Job” pracownik może wykonywać określone zadania z pomocą

trenera i z odpowiednią jakością. Na kolejnym etapie, „Near the Job”, wymagane

zadania pracownicy powinni wykonać samodzielnie, nadal z dbałością o jakość.

Ostatni etap oceny dotyczy pracy wykonywanej samodzielnie, w określonym czasie i z

18

odpowiednią jakością i oznacza ona pełne wykwalifikowanie pracownika do

wykonywania zadań przy produkcji. Aby umożliwić trenerom wewnętrznym realizację

tych zadań, zaprojektowano dla nich trening przekazywania wiedzy fachowej, który

proponuje ujednoliconą systematykę szkoleń prowadzonych dla pracowników oraz

podkreśla te elementy komunikacji, które wpływają na skuteczne przekazywanie

wiedzy fachowej, konstruktywną informację zwrotną oraz rzetelną ocenę poziomu

wyszkolenia pracowników.

Kolejnym etapem realizacji planu rozwoju kompetencji pracowniczych jest rozwój

kwalifikacji pracowników pod kątem powstania nowej fabryki. Etap ten zakładał

wyłonienie interdyscyplinarnego zespołu ds. rozwoju kompetencji, stworzenie

koncepcji szkoleń modułowych, programów rozwoju dla grup docelowych oraz

powstania programu wdrożeniowego dla nowych pracowników.

Wyłoniony interdyscyplinarny zespół pracował nad planem rozwoju kwalifikacji,

opracowanym dla poszczególnych grup docelowych oraz wszystkich pracowników

projektu nowej fabryki. Celem było takie wykwalifikowanie pracowników,

pracowników, aby byli przygotowani na nowe zadania i w konsekwencji zapewnili

płynny rozruch nowych produktów. Ponadto zadaniem zespołu projektowego było

zapewnienie niezbędnych warunków umożliwiających zdobywanie kwalifikacji przez

pracowników. Aby kwalifikacje pracowników odpowiadały aktualnemu

zapotrzebowaniu, została stworzona koncepcja szkoleń modułowych, która była

każdorazowo dopasowywana do indywidualnych potrzeb. Interdyscyplinarny zespół

wraz z reprezentantami poszczególnych działów fachowych dalej opracowywali dla

każdej grupy docelowej program rozwoju, który składał się ze szkoleń fachowych,

ponadfachowych oraz praktyki na miejscu pracy. Przy zatrudnieniu nowego

pracownika bądź w przypadku przejmowania nowych obowiązków zaplanowany był

program wdrożeniowy, który składał się z kilku elementów. Pierwsza część to

szkolenie wdrożeniowe dające pogląd na temat podstawowych zasad panujących w

przedsiębiorstwie. Zawiera również tematy związane z ochroną środowiska oraz

jakością. Kolejnymi ważnymi modułami dla poszczególnych grup pracowników są np.

szkolenie dotyczące treningu koncernowego systemu produkcyjnego i trening

czynności podstawowych. Na końcu programu wdrożeniowego znajdują się szkolenia

19

techniczne i fachowe. Program zbudowany został w taki sposób, aby pracownicy po

każdej części teoretycznej mogli sprawdzić swoje umiejętności na stanowisku pracy.

Wdrożony plan rozwoju kwalifikacji pomaga zidentyfikować i zmierzyć umiejętności

pracowników w odniesieniu do wymaganych kompetencji w danej roli oraz w

odniesieniu do poziomu zaszeregowania oraz jakie umiejętności są wymagane, aby

dany pracownik mógł się dalej w organizacji rozwijać.

20

WPROWADZANIE NOWEGO PRACOWNIKA DO ORGANIZACJI

Proces wprowadzania nowych osób na stanowiska pracy jest procesem bardzo

ważnym, wymagającym determinacji i silnego wsparcia organizacyjnego oraz

uświadamiającego ze strony działu HR.

Ustrukturyzowany i interaktywny program onboardingowy – wprowadzający nowych

pracowników – proponuje jedna z firm biorąca udział w Konkursie. Proces wdrażania

i adaptacji nowych pracowników jest zintegrowany z wymogami nowej strategii oraz z

zapotrzebowaniem generacji Y i Z.

Obecnie pierwsze 2-3 dni pracownik przechodzi przez cykl interaktywnych szkoleń

(warsztatów) – w ten sposób pracownicy nabywają wiedzę na temat firmy (wartości,

możliwości rozwoju oraz w sprawie organizacyjnych aspektów – administracyjnych).

W ramach onboardingu zaangażowani są managerowie najwyższego szczebla, gdyż

prowadzą część dotycząca strategii firmy.

Innym bardzo ważnym przedsięwzięciem wdrożonym w firmie uczestniczącej w

Konkursie było wprowadzenie nowego podejścia do procesu rekrutacyjnego.

Głównym celem tej działalności było zwiększenie efektywności procesu oraz

poprawienie jakości odczuwalnej przez potencjalnych pracowników.

W tym celu zespół rekrutacyjny został podzielony na dwa podzespoły: zespół

związany z rekrutacją studentów i absolwentów szkół wyższych oraz na zespół

związany z rekrutacją specjalistów.

Największe zmiany zaszły w procesie realizowanym przez zespół związany z

rekrutacją studentów i absolwentów szkół wyższych. Kandydaci przechodzą przez

testy online (językowe i analityczne) oraz telefoniczny wywiad HR. Wybrani w ten

sposób kandydaci są zapraszani na Assessment Center, który jest oparty o 3 elementy:

a. Powitanie kandydatów – prezentowane są dwa filmy związane z wartościami

oraz krótkie przywitanie dyrektora.

b. Przeprowadzenie testów – wachlarz różnorodnych testów pozwala lepiej

poznać umiejętności kandydata

21

c. Wywiad z potencjalnym przełożonym

Zaraz po Assessment Center wydawana jest decyzja o zatrudnieniu danego kandydata.

W ten sposób proces jest efektywniejszy oraz szybszy – przez co kandydaci nie są

zmuszeni wyczekiwać długie tygodnie na odpowiedź, gdyż co do zasady otrzymują ją

najpóźniej do trzech dni roboczych.

W przypadku zespołu rekrutującego ekspertów podejście jest bardziej

zindywidualizowane. Tu każdy rekruter jest odpowiedzialny za proces od początku do

końca. Tym samym rozpoczyna proces od spotkania z menedżerem zatrudniającym,

aby jak najdokładniej zrozumieć profil kandydata. W pierwszej kolejności rozpoczyna

poszukiwania wewnętrzne. Dopiero jeżeli nie znajdzie się odpowiedniego kandydata

wewnątrz rozpoczyna poszukiwania poza firmą. Proces jest o tyle sprawny, gdyż

współpraca na linii rekruter – menedżer przebiega sprawniej, a decyzja o zatrudnieniu

jest również podejmowana najszybciej jak to możliwe.

22

ZARZĄDZANIE WYNIKAMI PRACY I SOOP

Firmy uczestniczące w Konkursie doceniają zarządzanie wynikami pracy, które

wiążą z systemami okresowych ocen pracowniczych. Widzą w tym sposób na

podnoszenie efektywności działania. Wypracowanie i wdrożenie systemu

zarządzania przez cele (MBO) i kaskadowania w dół celów biznesowych

wpływających na realizację strategii firmy – w tym w szczególności dla stanowisk

nieobjętych do tej pory planowaniem celów, zaangażowanie pracowników w

realizację wspólnego celu sprzyja sytuacji, kiedy pracownicy biorą odpowiedzialność

za wyniki organizacji jako całości.

W procesie zarządzania wynikami pracy z jednej strony firma określa i realizuje

swoje cele, a z drugiej określa na ile pracownicy się do osiągania tych celów

przyczyniają. System zarządzania wynikami pracy identyfikuje więc pracowników,

którzy wpływają na rozwój organizacji i są za to nagradzani. Natomiast dla

pracowników, którzy odbiegają od oczekiwań firma opracowuje plany poprawy.

Kilka firm prezentowało takie rozwiązania jako jedne z najważniejszych

przedsięwzięć. Proces zarządzania wynikami pracy rozpoczynał się zwykle od

wyznaczenia celów zakładowych (przez dyrektora zakładu) na początku roku, a

potem następowało kaskadowanie tych celów do poszczególnych komórek

organizacyjnych i poszczególnych pracowników. Jedna z nagrodzonych firm łączy to

z planowaniem szkoleń, które mają pomóc w efektywnej pracy. Podsumowanie

realizacji celów i postawy pracowników ma miejsce dwa razy do roku podczas

spotkania pracownika z jego bezpośrednim przełożonym. Wyniki z indywidualnych

ocen okresowych przenoszone są na dwuwymiarowy wykres, który w sposób

wizualny podsumowuje wyniki pracy i postawy pracowników w sposób

umożliwiający ocenę komórki organizacyjnej. Oceny wszystkich pracowników

biurowych omawiane są podczas jednodniowego panelu, w którym biorą udział

dyrektorzy ze wszystkich działów. Dzięki temu uzyskuje się wszechstronne

spojrzenie klientów wewnętrznych i wspólnie weryfikuje się oceny.

23

Ocena pracownika po panelu dyskusyjnym decyduje o wysokości premii uznaniowej

przyznawanej po każdej ocenie (dwa razy w roku) oraz ma wpływ na podwyżkę

wynagrodzenia (raz w roku).

Następnie, ocena przenoszona jest do planu rozwoju i sukcesji (weryfikowanego

konsekwentnie z oceną raz na pół roku).

Na tej podstawie dla najlepszych pracowników powstają indywidualne plany

rozwoju, a dla najsłabszych – indywidualne plany poprawy. Postępy pracowników

mierzone są na przestrzeni pół roku, tak żeby konsekwentnie mieścić się w cyklu

procesu zarządzania wynikami pracy. Pod koniec grudnia następuje podsumowanie

całego roku i wyznaczenie nowych celów zakładowych i indywidualnych oraz

planów szkoleń. W ten sposób otwiera się kolejny cykl zarządzania wynikami pracy.

Dla pracowników produkcyjnych ocena realizacji celów bieżących jest dokonywana

w cyklu miesięcznym i na tej podstawie pracownicy produkcyjni otrzymują premię.

Pracownicy produkcyjni dodatkowo mają wyznaczane cele indywidualne w zakresie

bezpieczeństwa, dyscypliny pracy, udoskonalania, porządku i rozwoju oraz plan

szkoleń. Podsumowanie realizacji tych celów i postawy pracowników ma miejsce

dwa razy do roku (pod koniec czerwca i pod koniec grudnia) podczas spotkania

pracownika z jego bezpośrednim przełożonym. Wyniki z indywidualnych ocen

okresowych przenoszone są do systemu wagowo-punktowego, który wyłania

najlepszych i najsłabszych pracowników.

Jednym z istotnych elementów systemów ocen jest możliwość podsumowania działań

pracownika i uzyskania informacji zwrotnej dotyczącej jego pracy. Nie mniej ważna

jest możliwość dokonania samooceny i przedstawienia jej przełożonemu, co stwarza

okazję do przekazania szefowi swojego punktu widzenia na temat postrzegania przez

pracownika swojej pracy i umiejętności, osiągnięć, inicjatyw i pomysłów. W firmach

konkursowych najczęściej standardem jest już zakończenie procesu oceny określeniem

planu rozwoju pracownika. Taka wymiana informacji jest pomocna dla określenia

kierunku rozwoju zawodowego pracownika w firmie i ma charakter motywacyjny.

Coraz częściej systemy ocen pracowniczych oparte są na profilach kompetencyjnych.

24

Jest to wyraz coraz szerszego wykorzystania kompetencji w systemach zarządzania

zasobami ludzkimi.

Wyniki systemów ocen oraz dane w nich zawarte na bieżąco firmy wykorzystują w

różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. w zakresie opracowywania

planów rozwoju pracowników, promowania i nagradzania utalentowanych i

wyróżniających się pracowników, awansów, planowania sukcesji kadry kierowniczej,

a także (najczęściej) premiowania i wynagradzania. Nie zawsze ocena pracowników

przekłada się na wynagrodzenia lub premie. W niektórych firmach celowo kończy się

proces na określeniu celów rozwojowych.

25

PRACA ZESPOŁOWA

Jeden z laureatów Konkursu jako ważne ubiegłoroczne przedsięwzięcie uznaje

wprowadzenie pracy zespołowej. Jest to forma organizacji pracy, którą cechuje

współpraca, udzielanie sobie pomocy oraz współodpowiedzialność za wyniki pracy.

Cechą zasadniczą pracy zespołowej jest powiązanie celów zespołu ze strategią

przedsiębiorstwa oraz umożliwienie pracownikom wykorzystania swojej wiedzy i

doświadczenia w codziennej pracy.

Firma zaobserwowała następujące korzyści z wprowadzenia pracy zespołowej:

• transfer wiedzy - Pracownicy posiadają wiedzę, kwalifikacje oraz

doświadczenie z różnych obszarów. Wymieniając się poglądami uczą się od

siebie nawzajem i nabywają nowych umiejętności.

• osiąganie wyższych celów – Pracownicy dysponują większą skutecznością i siłą

przebicia. Dzięki współpracy osiągają lepsze wyniki w zespole i przyczyniają

się do rozwoju naszego przedsiębiorstwa.

• współdecydowanie i współodpowiedzialność - Wykorzystując swoje

doświadczenie i angażując się w wypracowanie rozwiązań pracownicy mają

bezpośredni wpływ na procesy przebiegające na naszych stanowiskach pracy.

• lepsza komunikacja - Pracownicy wymieniają się informacjami na temat

aktualnego przebiegu naszej pracy w trakcie spotkań zespołu z bezpośrednim (

lider, kierownik). W ten sposób są w stanie szybko reagować na pojawiające się

odchylenia od celów.

Dodatkowo firma wzbogaciła i wsparła zastosowane rozwiązanie nowym

instrumentem wynagrodzeniowym – wprowadziła premię zespołową, której

konstrukcja pozwala na powiązanie wynagrodzeń zespołu z realizacją celów

przedsiębiorstwa. Jest to wymierny wyraz świadomości, że tylko dzięki

zaangażowaniu całej załogi organizacja jest w stanie odnieść sukces.

Wysokość premii jest uzależniona od efektów pracy każdego zespołu. Aby

otrzymać premię , zespół musi osiągnąć określone cele:

26

• dla pracowników produkcyjnych jest to spełnienie mierzalnych, indywidualnie

dobranych wskaźników dla danego obszaru,

• pracownicy administracyjni są rozliczani z zadań, które są wynikiem kaskady

celów.

Do pomiaru stopnia realizacji celów i efektywności zespołów opracowano

specjalne narzędzie. Stopień trudności osiągania celów jest monitorowany. Przed

rozpoczęciem każdego roku cele będą weryfikowane pod kątem możliwości ich

realizacji. Następnie wartości będą modyfikowane tak, aby uwzględniały

oczekiwane, ale realne poziomy wzrostu efektywności zespołów. Weryfikacji

celów dokonywać będzie komisja ds. pracy zespołowej w skład, której wchodzą

specjaliści z działów fachowych oraz partnerzy społeczni.

27

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA

Firmy dbające o poziom zzl doceniają rolę komunikacji wewnętrznej i dość często

z nią właśnie związane były najważniejsze przedsięwzięcia zgłaszane przez

uczestników. Niektóre działania miały charakter fragmentaryczny, ale niektóre

dotyczyły opracowania strategii komunikacji wewnętrznej. Zawsze nowe

inicjatywy w tej dziedzinie miały na celu lepsze dotarcie do pracowników,

polegające nie tylko na przekazaniu informacji, ale także wejście

w żywy dialog z pracownikami.

Wśród działań strategicznych były:

• spotkania zorganizowane dla wszystkich pracowników mające na celu

poznanie strategii firmy na następny rok, cele biznesowe i kierunki działań;

• cykl spotkań o charakterze nieformalnych dyskusji w kameralnym gronie

pracowników firmy z wybranymi senior menedżerami firmy (tematy:

strategia firmy, zagadnienia z danych sektorów firmy, rozwój w firmie);

• wprowadzenie managera ds. komunikacji wewnętrznej dla realizacji

strategii komunikacyjnej oraz odpowiedniego zarządzania przepływem

informacji wewnątrz firmy;

• wprowadzenie wewnętrznej sieci komunikacyjnej, będącej platformą do

wymiany informacji na różne tematy, umożliwiającej dyskusję on-line.

Interesujące były także inicjatywy dotyczące komunikacji konkretnych

zagadnień.

Jeden z uczestników Konkursu w odpowiedzi na potrzeby wynikające z badania

satysfakcji pracowników opracował i wdrożył program Przejrzystej Polityki

Wynagradzania (PPW). System wynagradzania w firmie jest adekwatny do

wartości pracy na danym stanowisku oraz konkurencyjny w stosunku do rynku

pracy. Regularne audyty zewnętrzne i badania porównawcze do innych firm

28

wskazują, że system spełnia te warunki. Problemem było słabe rozumienie jego

założeń wśród pracowników. Program Przejrzystej Polityki Wynagradzania to

program transparentnego komunikowania polityki i systemu wynagradzania.

Zawiera kompletny zestaw narzędzi informacyjnych i edukacyjnych, które

pomogły pracownikom i kadrze kierowniczej lepiej zrozumieć zasady

zarządzania wynagrodzeniami w firmie.

Wdrożenie PPW obejmowało kompleksowy wachlarz działań komunikacyjnych i

szkoleniowych dla menedżerów i pracowników, a przeprowadzone zostało przy

wsparciu zewnętrznego eksperta od komunikacji wynagrodzeń. W ramach

projektu przeszkolono kadrę kierowniczą wszystkich szczebli (od dyrektora po

brygadzistę), związki zawodowe oraz pracowników z kluczowych elementów

polityki i systemu wynagradzania. Realizując postulat przejrzystości przekazano

pracownikom pisemną informację o zaszeregowaniu danego stanowiska w

systemie wynagradzania oraz widełkach wynagrodzeń na danym stanowisku.

Efekty tak intensywnych działań komunikacyjnych są widoczne. Kolejne badanie

satysfakcji pracowniczej wykazała pozytywną ocenę kategorii Wynagrodzenia i

Świadczenia. Widoczna jest także poprawa w jakości dyskusji na temat

wynagrodzeń pomiędzy kadrą kierowniczą i HR oraz kadrą i pracownikami.

Łatwiejsze i bardziej rzeczowe są negocjacje płacowe oraz zarządzanie

podwyżkami z punktu widzenia całego systemu wynagrodzeń.

Standard komunikacji wyników badania satysfakcji pracowników

Pracownicy wskazywali obszar dotyczący omawiania wyników badania satysfakcji

jako wymagający doskonalenia. Opracowując środki zaradcze stworzono standard

spotkań przełożonych z pracownikami przy udziale pracownika działu

personalnego. Spotkania odbywają się na każdym etapie procesu badania

satysfakcji, a przebiegają zgodnie z przyjętym harmonogramem i scenariuszem, w

którym umieszczone są najistotniejsze informacje związane z aktualnym etapem

badania. Pracownicy są informowani o wynikach badania, przyjętych przez

29

pracodawcę środkach zaradczych oraz o statusie realizacji tych działań. Podczas

spotkań pracownicy mają okazję do wymiany poglądów.

Dzięki standaryzacji spotkań firma zyskuje pewność, że wszyscy pracownicy mają

taki sam zakres informacji na temat badania satysfakcji. Wyniki takich działań są

widoczne – pracownicy są bardziej zadowoleni z poziomu i zakresu uzyskiwanych

informacji.

Wśród rozwiązań związanych z komunikacją wewnętrzną widoczne były także

działania mające na celu budowanie marki pracowników (Human Branding). Do tej

kategorii należało promowanie i nagłaśnianie działalności charytatywnej

pracowników, ich samorealizacji w społecznym aspekcie; wykorzystanie potencjału

pracowników, ich szczególnych umiejętności i pasji (np. przy tworzeniu filmów,

prezentacji, zdjęć, scenariuszy, tłumaczeń); popularyzowanie pasji pracowników;

nagłaśnianie osiągnięć racjonalizatorskich i sportowych.

30

BUDOWANIE WIZERUNKU PRACODAWCY (EMPLOYER BRANDING)

Część przedsiębiorstw dąży do przebudowania dotychczasowego wizerunku w celu

lepszego dostosowania go do wyzwań stojących przed współczesnym rynkiem pracy.

Dbając o atrakcyjny wizerunek firmy starają się w ten sposób przyciągnąć do siebie

najwartościowszych pracowników. Niektóre organizacje zabiegają o dotarcie z

komunikatami employer brandingowymi do najmłodszych grup kandydatów do pracy,

prowadząc kampanie na uczelniach oraz nawiązując współpracę z biurami karier.

Kluczem do efektywnego budowania wizerunku jest właściwe adresowanie

podejmowanych działań.

Poprawa wizerunku wymaga opracowania strategii employer-brandingowej. Polega

ona na:

• określeniu grup docelowych, do których należy dotrzeć z informacją o nowym

wizerunku organizacji,

• określeniu odpowiednich kanałów komunikacji,

• przypisaniu działań do poszczególnych grup odbiorców,

• stworzeniu materiałów promocyjnych ( ulotki, standy, gadżety, strony kariery,

filmy rekrutacyjne).

Niejednokrotnie firmy podejmują bardzo wiele drobnych działań wizerunkowych

otwartych na adresatów spoza firmy. Są to: otwarte spotkania z ekspertami –

dotyczące określonego tematu łączącego się z kierunkiem działalności organizacji,

szkolenia i organizowanie płatnych lub bezpłatnych staży, organizacja dni otwartych

w firmie.

Specjalne działania skierowane są zwykle do studentów, np.:

• współpraca z wybranymi kołami naukowymi,

• szkolenia dla studentów z konkretnych zagadnień,

31

• Płatne praktyki letnie organizowane firmie

• Merytoryczne wsparcie przy tworzeniu i wdrażaniu indywidualnych planów

działania

• Udział w wydarzeniach firmowych o charakterze integracyjnym

• Warsztaty i szkolenia dopasowane do potrzeb grupy najlepszych studentów.

Znaczenie dla budowy wizerunku organizacji ma dbałość pracodawcy o własnych

pracowników w różnych aspektach. Specjaliści twierdzą, że zadowolony pracownik

jest najlepszym ambasadorem marki. Firmy poza zwyczajowymi działaniami

związanymi z zarządzaniem zasobami ludzkimi prowadzą w tym celu wiele

szczególnych programów, np. wspieranie pasji i rozwoju osobistego pracowników.

Przykładem takiego działania może być zaproszenie przez jedną z firm konkursowych

grupy pracowników do udziału w sesji zdjęciowej oraz w filmie, zrealizowanym

specjalnie na potrzeby kampanii. Zdjęcia nie miały typowego, korporacyjnego

charakteru, który kojarzy się z branżą. Pokazywały natomiast pracowników w dwóch

rolach równocześnie - w roli specjalisty i pasjonata, który w swoim prywatnym życiu

realizuje się na różnych polach, jako gitarzysta w zespole rockowym, karateka,

żeglarz, badmintonistka czy amatorka jeździectwa. Udział w sesji był dla

pracowników wyróżnieniem, dodatkową okazją do integracji, a także swego rodzaju

przygodą.

Wielość kierunków działań w ramach kampanii wizerunkowych przynosi skutek w

postaci awansów w rankingach pracodawców (w rankingu Universum Student Survey,

Idealny Pracodawca, Pracodawca Roku, Najbardziej Pożądani Pracodawcy i in.).

Jeden z banków twierdzi, że na sukcesjego kampanii złożyło się kilka elementów. Po

pierwsze, silne zakotwiczenie kampanii w biznesowej strategii organizacji, po drugie,

atrakcyjna i bogata oferta dla młodych talentów, po trzecie, zaangażowanie

pracowników i po czwarte wreszcie, koncepcja, która burzyła dotychczasowe

wyobrażenia na temat bankowców i pracy w bankowości.

32

BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

Wszystkie firmy uczestniczące w Konkursie prowadzą badania satysfakcji

pracowników. Większość z nich robi to w sposób systematyczny, co najmniej raz w

roku, ale niektóre częściej (zdarza się to rzadko) lub rzadziej (np. co 2 lata, ale także

jest to badanie systematyczne). Wyniki badania stanowią cenne źródło informacji o

odbiorze wprowadzanych przez pracodawcę zasad i rozwiązań. Nagrodzone firmy za

ważne uznają wykorzystanie uzyskanych informacji i w miarę możliwości starają się

wprowadzać zmiany sugerowane i oczekiwane przez załogę.

Przykładami przedsięwzięć będących skutkiem analizy ankiety oceny satysfakcji

pracowników mogą być:

• opracowanie i wdrożenie strategii komunikacji wewnętrznej,

• szereg usprawnień w przestrzeni biurowej (kiosk, możliwość płatności kartą w

barze firmowym, parasolniki, bankomat w budynku, itp.).

• akcja „Przejrzysta Polityka Wynagradzania”.

33

ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ

Większość uczestników XV edycji Konkursu Lider ZZL zgłaszała zarządzanie

różnorodnością w swojej praktyce zzl. Najczęściej miało ono charakter nieformalny,

niezwiązany z przyjętymi sztywnymi procedurami. Podstawowy zakres stosowania

tych praktyk w badanych organizacjach wiąże się z realizacją polityki równych szans

w zatrudnieniu oraz zapobieganiu wystąpienia negatywnych zjawisk w tym obszarze

tj. m.in. dyskryminacji, nierównego traktowania jednej z płci, braku równowagi

pomiędzy życiem osobistym a pracą zawodową.

Kolejnym stopniem zaawansowania podejścia do różnorodności jest monitorowanie i

regulowanie pozycji kobiet w firmie (parytety płci na różnych poziomach zarządzania

przedsiębiorstwem).

Zarządzanie różnorodnością w niektórych firmach polega m.in. na dbaniu o

zapewnienie różnorodności pozyskiwanych kadr za równo pod względem płci jak i

wieku oraz wykształcenia. W procesach rekrutacji a także awansu i rozwoju

kompetencji pracowników decydujące kryterium to kompetencje i potencjał

kandydatów i pracowników. Jednocześnie firmy dbają, aby osoby zrekrutowanie

stanowiły grupę zróżnicowaną ze względu na wiek, płeć, wykształcenie czy też

doświadczenie zawodowe. Potwierdzeniem stosowania takich zasad jest analiza

demograficzna przyjęć.

W niewielu firmach zarządzanie różnorodnością ma pełny wymiar. W jednej z

organizacji funkcjonuje Polityka równego traktowania i zarządzania różnorodnością w

miejscu pracy, która została wprowadzona decyzją zarządu. Wprowadzenie tej

polityki zobowiązuje do uwzględniania różnego kontekstu życia i funkcjonowania

różnych grup pracowników, do tworzenia rozwiązań i warunków, w których wszyscy

pracownicy mają równy dostęp do miejsc pracy, rozwoju i kariery oraz systemów

wynagrodzeń bez względu na wiek, płeć, niepełnosprawność, orientację polityczną,

seksualną, pochodzenie lub wyznanie. Politykę różnorodności realizuje się tam m.in.

poprzez:

34

stosowanie zakazu dyskryminacji

tworzenie rozwiązań, które wyrównają szansę na zatrudnienie, rozwój i karierę

itd., osobom, które z różnych względów mają w ww. obszarach mniejsze

szanse.

Polityka ta realizowana jest przede wszystkim w 5 obszarach takich:

1. Wsparcie dla pracowników – rodziców,

2. Tworzenie miejsc pracy dla niepełnosprawnych,

3. Zachęcanie kobiet do rozwoju kariery zawodowej,

4. Zarządzanie wiekiem,

5. Zarządzanie wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn.

Niektóre z firm prowadzą szkolenia dla kadry kierowniczej wszystkich szczebli

dotyczące zarządzania pracownikami w różnym wieku. Poruszane są zagadnienia

związane m.in. z potrzebami różnych grup wiekowych oraz – w kontekście

umiejętności zarządzania zespołami – umiejętnym korzystaniem z potencjału różnych

pokoleń.

W niektórych przedsiębiorstwach do pracy przyjmowane są osoby z

niepełnosprawnościami. Mocną stroną kultury organizacyjnej jednej z takich firm jest

tworzenie atmosfery akceptowania „odmienności” jako pozytywnej wartości samej w

sobie, realizowanie projektów ukierunkowanych na określone grupy społeczne np.

osoby z niepełnosprawnościami i osoby w wieku 50+.

W przedsiębiorstwach z międzynarodową załogą prowadzono działania pozwalające

poznać kulturową i etniczną różnorodność współpracowników. Podczas tradycyjnego

eventu, w którym udział biorą również managerowie, pracownicy przedstawiają swoje

kraje, filmy, muzykę, gotują tradycyjne potrawy oraz prezentują tradycyjne stroje

ludowe.

Zarządzanie różnorodnością opiera się na wzajemnym szacunku do różnic. Firmy

zaawansowane w tym kierunku działań propagują wiedzę na ten temat wśród

pracowników, a w profil kompetencji menedżerów jedna z nich włączyła „zarządzanie

różnorodnością”.

35

Niektórzy z uczestników Konkursu podpisali Kartę Różnorodności, która wymaga

podjęcia celowych działań promujących różnorodność. Różnorodność jest

raportowana i dyskutowana na regularnych przeglądach kadry zarządzającej. Jedna z

firm mogła się poszczycić posiadaniem Strategii Różnorodności i Inkluzji.

Podsumowując należy stwierdzić, że zarządzanie różnorodnością przyjmuje różne

formy i zakres i nie jest zbyt zaawansowaną praktyką.

36

ZAKOŃCZENIE

KORZYŚCI DLA FIRM WYNIKAJĄCE ZE STOSOWANIA DOBRYCH

PRAKTYK ZZL

Przedsiębiorstwa przystępujące do XV edycji Konkursu Lider Zarządzania Zasobami

Ludzkimi działają w silnie konkurencyjnym otoczeniu, stają też przed koniecznością

znalezienia odpowiedniej strategii funkcjonowania i oparcia jej o trudne do

naśladowania atrybuty. Poszukiwanie źródeł przewagi konkurencyjnej kierują na

zasoby ludzkie. Zasoby ludzkie są bowiem zasobem, który nie poddaje się

kopiowaniu. Zawarty w człowieku kapitał stanowi cechę indywidualną, trudną do

naśladowania. Oczywiście, możliwe jest odwzorowanie przez konkurencję ilościowej

struktury tego kapitału jak: liczba zatrudnionych, struktura zatrudnienia, jednakże

jakościowa struktura zasobów ludzkich jest specyficzna i niepowtarzalna dla każdej

organizacji. Dodatkowo zwraca się uwagę na fakt, iż zasoby ludzkie są jedynymi

twórczymi zasobami, zdolnymi do innowacji i uruchamiającymi pozostałe rodzaje

zasobów. To od ich jakości zależy skuteczność i efektywność wykorzystania zasobów

finansowych, rzeczowych, informacyjnych itp. Pozwala to sformułować wniosek, iż

zasoby ludzkie są ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej a jednocześnie, w

zdecydowanym stopniu decydują o sukcesie firmy.

Poszukując odpowiedzi na pytanie – jakie są korzyści prawidłowego gospodarowania

zasobami ludzkimi, aby przedsiębiorstwo odniosło sukces, zwrócić można uwagę na

trzy perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi. Są to [Armstrong, 2011, s. 50]:

– perspektywa uniwersalistyczna – zgodnie z tą perspektywą niektóre praktyki

zarządzania zasobami ludzkimi są lepsze niż inne. Należy więc je upowszechnić we

wszystkich organizacjach. Istnieje przy tym związek pomiędzy stosowaniem

poszczególnych najlepszych praktyk a wynikami firmy,

– perspektywa sytuacyjna – w ramach tego spojrzenia, zarządzanie zasobami ludzkimi

w firmie będzie skuteczne wówczas, gdy będzie spójne z innymi aspektami

37

organizacji. Podstawowym elementem, do którego powinno być ono dopasowane to

strategia firmy,

– perspektywa konfiguracyjna – stanowi podejście holistyczne, w ramach którego

optuje się za łączeniem dobrych praktyk ze specyfiką organizacji i jej strategią.

Literatura

Armstrong M. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa.

38

WYKRESY

39