NAJLEPSZE ANGAŻUJĄCYCH

1Aon Hewitt

Aon HewittPerformance, Reward & Talent

Case Book Aon Hewitt

w budowaniupraktykiNAJLEPSZE

ANGAŻUJĄCYCHmiejsc pracy

Risk. Reinsurance. Human Resources.

2 3Aon HewittCase Book Aon Hewitt

Szanowni Państwo! Z ogromną przyjemnością oddajemy w Państwa ręce publikację podsumowującą 10. edycję Programu Najlepsi Pracodawcy. To zarazem przegląd wyników wszystkich dotychczasowych edycji Programu oraz wyjątkowy zbiór najlepszych praktyk z polskiego rynku.

Gdy w 1995 roku powstał polski oddział firmy, jak też w 2005, gdy wprowadziliśmy do Polski Program Najlepsi Pracodawcy, nie przypuszczaliśmy, że w ciągu relatywnie krótkiego czasu przebadamy niemal 1000 firm, jak i poznamy opinie na temat pracodawców ponad 370 000 pracowników. Dziś, gdy świętujemy 20 lat działalności doradczej w Polsce i jednocześnie obchodzimy 10. urodziny Programu, widzimy, jakim ogromem wiedzy i danych na temat polskiego rynku pracy dysponujemy. To 910 projektów badawczych, które od pierwszej edycji pozwalają na opracowanie dogłębnej analizy ewolucyjnych zmian na polskim rynku pracy. Coroczne publikacje wniosków z badań, informacji na temat trendów w zaangażowaniu pracowników oraz praktyk Najlepszych Pracodawców to znacząca ,,cegiełka”, którą dokładamy do zmian na rynku pracy.

Z roku na rok obserwujemy, jak coraz więcej firm z sukcesem tworzy angażujące miejsca pracy. W ciągu 10 lat tytuł Najlepszego Pracodawcy przyznaliśmy 107 firmom, potwierdzając ich przynależność do elitarnego grona organizacji, które potrafią odnosić sukces

biznesowy, a jednocześnie być przyjaznym miejscem pracy i osiągać rosnący wskaźnik zaangażowania. Zmiany znajdują potwierdzenie w twardych danych: w 2015 roku zanotowaliśmy najwyższy średni poziom zaangażowania pracowników. W dziesięcioletniej historii badań wzrósł on z poziomu 47 do 52%.

Tytuł Najlepszego Pracodawcy jest wyjątkową oznaką prestiżu firmy. Cieszy nas, że grono przedsiębiorstw poddających się badaniu rośnie, i że udział w programie na trwałe wpisał się w praktykę kilkuset polskich organizacji. Dzięki temu wiemy, iż jest to wiarygodny punkt odniesienia, a nie tylko ocena atrakcyjności firmy w oczach pracowników. Program Najlepsi Pracodawcy pokazuje przede wszystkim, jakie są trendy i co wyróżnia najbardziej angażujące organizacje, czyli na co stawiać, aby skutecznie budować zaangażowanie pracowników.

Świat się zmienia … a rynek pracy wraz z nim. Dlatego myślenie strategiczne o zaangażowaniu pracowników ma coraz większe znaczenie. Doświadczenia zarówno Najlepszych Pracodawców 2015, jak i wiedzę zdobytą dzięki dziesięciu edycjom Programu, zebraliśmy w spójny model, który nazwaliśmy Making Engagement Happen. To nasza mapa drogowa dla organizacji,

które chcą stawać się lepsze i osiągać znakomite wyniki biznesowe mimo ograniczeń i wyzwań, jakie funduje im niedoskonały i pędzący świat. Model Making Engagement Happen pokazuje nie tylko, nad czym pracować, ale też jak – krok po kroku – realizować strategię budowania zaangażowania i codziennie pracować z zaangażowaniem. Dzielimy się tą wiedzą z Państwem!

W roku naszego podwójnego jubileuszu opowiadamy historie zarówno firm nagrodzonych tytułem Najlepszego Pracodawcy 2015, jak też innych, z którymi wspólnie pracowaliśmy w ostatnich latach i dzięki którym opracowaliśmy model Making Engagement Happen. Kilku firmom, których opisy w formie studium przypadku znajdą Państwo na kolejnych stronach, przyznaliśmy podczas Gali Najlepszych Pracodawców 20 października 2015 roku wyróżnienia specjalne. Najlepsi Pracodawcy, grono Wyróżnionych oraz opisane w raporcie firmy są organizacjami, które z sukcesem i konsekwencją inwestują w swoje środowisko pracy i wzmacniają zaangażowaną postawę pracowników. Warto wiedzieć, jak to robią! Warto również do nich dołączyć!

Zofia Dukielska menedżer ProgramuNajlepsi PracodawcyAon Hewitt w Polsce

Magdalena Warzybokdyrektor Praktyki Talent Aon Hewitt w Polsce

Edward Stanochpartner, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce,szef Praktyki Talent w ramach europejskich struktur Aon Hewitt


Spis treści Jak polskie organizacje angażują pracowników?Trendy na dziesięciolecie Programu Najlepsi Pracodawcy

Dominika Kowalczyk badacz, współpracownik Aon Hewitt w Polsce

Zofia Dukielska menedżer Programu Najlepsi Pracodawcy starszy konsultant Aon Hewitt w Polsce

Eksperci firmy Aon Hewitt od dziesięciu lat towarzyszą polskim organizacjom w procesie diagnozowania i budowania zaangażowania pracowników. W tym czasie ponad 370 000 pracowników reprezentujących 910 firm wypowiedziało się na temat swojej pracy oraz wyzwań związanych z wprowadzaniem zmian w środowisku pracy. Łącznie od początku realizacji Programu tytułem Najlepszego Pracodawcy zostało nagrodzonych 107 firm.

Efektem dziesięciu lat pracy nad budowaniem angażujących miejsc pracy jest również obraz przemian polskich pracodawców, a także wiedza o dobrych praktykach w obszarze zaangażowania.

Kluczowym wskaźnikiem diagnozowanym w badaniach ankietowych, prowadzonych w ramach Programu Najlepsi Pracodawcy, jest poziom zaangażowania pracowników. Pozwala on na weryfikację skuteczności działań podejmowanych w celu budowania angażującego środowiska pracy. Mianem „angażujące środowisko pracy” określamy takie miejsce pracy, w którym zatrudnione osoby przejawiają trzy postawy: MÓWIĄ dobrze o swojej firmie, deklarują chęć POZOSTANIA w niej na dłużej oraz DZIAŁAJĄ na rzecz sukcesu organizacji. Każda postawa odnosi się do zachowań pracowników, które mają najważniejsze znaczenie dla pracodawców. Postawa MÓWI pozwala na sprawdzenie, na ile korzystnie pracownicy wypowiadają się

na temat swojego pracodawcy, uczestnicząc tym samym w budowaniu jego marki, zwłaszcza wśród innych kandydatów do pracy. POZOSTAJE odnosi się do lojalności pracowników i umożliwia weryfikację ich planów związanych z dalszym zatrudnieniem w organizacji, co wiąże się ze stabilnością kapitału ludzkiego. DZIAŁA przekłada się na zachowania pracowników związane z jakością ich pracy – na realizację obowiązków zawodowych w możliwie najlepszy sposób oraz wychodzenie poza stawiane oczekiwania.

Jak wynika z dziesięciu edycji badania, poziom zaangażowania pracowników systematycznie rośnie (Grafika 1).

Jak było? Czyli najważniejsze trendy dziesięcioleciaZaangażowanie i satysfakcja pracowników

Grafika 1. Wskaźnik zaangażowania na rynku polskim w latach 2006 – 2015* Najlepsi Pracodawcy Średnio w Polsce

Źródło: Aon Hewitt, Program Najlepsi Pracodawcy 2006-2015.

73%

2006 20102008 2012 20142007 20112009 2013 2015

47%

71%

48%

72%

48%

73%

48%

74%

44%

77%

51%

74%

45%

75%

45%

77%

50%

77%

52%

Jak polskie organizacje angażują pracowników? Trendy na dziesięciolecie Programu Najlepsi PracodawcyZofia Dukielska, Dominika Kowalczyk, Aon HewittHistoria i rozwój polskiego oddziału firmy: 1995 – 2015 Joanna Chylewska, Olga Leszczyńska, Dorota Święcka, Aon Hewitt Początki nie były wcale takie łatwe Edward Stanoch, Aon Hewitt

Najlepsi Pracodawcy 2015Rozmowy z laureatami – Halina Guryn, Studio Plan-Art Kategoria: przedsiębiorstwa małe i średnie - zatrudniające do 250 pracowników ANG Spółdzielnia Doradców Kredytowych Blue Media LeasePlan Fleet Management Polska RSTKategoria: przedsiębiorstwa duże – zatrudniające od 250 do 1000 pracowników Grupa Pracuj Liberty Ubezpieczenia Hotel Warsaw Marriott NUTRICIA PolskaKategoria: przedsiębiorstwa bardzo duże – zatrudniające ponad 1000 pracowników INTEL Technology Poland Grupa LUX MED Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM

Najlepsi Pracodawcy 2015Fakty i liczby. Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce Employee Engagement for the Real World

Jak sprawić, żeby zaangażowanie stało się faktem?WiedzaStrategiczne podejście do zaangażowania w mBankuWiesław Szydło, mBank Wiedza. Sprawdź praktyki w swojej firmieStrategia budowania zaangażowania„A-da-się!”: Strategia budowania zaangażowania pracowników w Banku PocztowymAnna Przygoda, Bank Pocztowy Strategia budowania zaangażowania. Sprawdź praktyki w swojej firmieWsparcie dla menedżerów i HRJak mówić o wynagrodzeniach? Komunikacja wynagrodzeń w LeasePlanJoanna Pietrzak, Lease Plan Fleet Management Polska Wsparcie menedżerów i HR. Sprawdź praktyki w swojej firmieEnergia do działaniaGrant ThorntonTomasz Wróblewski, Grant Thornton Energia do działania. Sprawdź praktyki w swojej firmieAngażujące przywództwoNawyki, czyli co roku to samo – klucz do budowy angażującego środowiska pracy w Grupie NEUCAAndrzej Zieliński, Grupa NEUCA Angażujące przywództwo. Sprawdź praktyki w swojej firmieBudowanie marki pracodawcyGrupa PZUAnna Jastrzębska, Michał Knaflewski, Grupa PZU Budowanie marki pracodawcy. Sprawdź praktyki w swojej firmie

Mądra strategiaMagdalena Warzybok, Aon Hewitt

Firmy wyróżnione podczas 10. Gali Najlepszych Pracodawców 2015

WspółpracaKontakt

5

10

12

14

14151617

18192021

222324

2527

29

323334

363738

404142

44 45 46

484950

52 53 54

56

57

58

60 61


W gronie wszystkich badanych organizacji zmiana poziomu zaangażowania między 2006 a 2015 rokiem wyniosła +5%. Warto zauważyć, że w 2013 roku zaangażowanie pracowników przekroczyło poziom 50% i od tego czasu jest stabilne. Również w gronie Najlepszych Pracodawców, czyli firm budujących zaangażowanie najbardziej skutecznie, od trzech lat obserwujemy stabilizację wskaźnika zaangażowania, który znajduje się na najwyższym jak dotąd poziomie 77%. Globalnie zaangażowanie pracowników systematycznie rośnie (średnio o 1% rocznie). Aktualnie wynosi 62%. Z kolei wskaźniki europejskie przez trzy ostatnie lata (2012-2014) utrzymują się na poziomie 57%. Wskaźnik polski pozostaje zatem niższy od globalnego i europejskiego, a jego dynamika zmian jest spójna z trendem w naszym regionie.

Zaangażowanie rośnie, ponieważ rośnie ogólna satysfakcja z pracy. Kolejnym ważnym wskaźnikiem w badaniu zaangażowania jest zatem ogólna satysfakcja z pracy. Prowadząc regularne badania, obserwujemy sukcesywny wzrost zadowolenia z pracy, które osiągnęło najwyższą wartość w bieżącym roku. Co ciekawe, trend wzrostowy satysfakcji z pracy pozostaje spójny z ogólną oceną poziomu szczęścia Polaków, która również systematycznie rośnie (Grafika 3).

Na co mogą liczyć pracodawcy mający zaangażowaną kadrę?

Z czego pracownicy w Polsce są coraz bardziej zadowoleni, a co - ich zdaniem – wciąż jest wyzwaniem dla firm działających na polskim rynku?

Najsilniejszą postawą pracownika w Polsce jest chęć powiązania swojego zatrudnienia z obecnym pracodawcą w długim okresie (POZOSTAJE). Podobnie silna jest deklaracja promowania i polecania organizacji jako pracodawcy (MÓWI). Najsłabsza, niezmiennie od pierwszej edycji badania, jest wciąż gotowość do pracy na jak najwyższym poziomie (DZIAŁA). Jednak ten właśnie aspekt zmienił się w ciągu dziesięciu lat najbardziej: wzrósł

o 6% (z 39% do 45%), co oznacza, że więcej pracowników wychodzi poza swoją „strefę komfortu”. Dla porównania: na poziomie globalnym pracownicy w pierwszej kolejności są skłonni polecać pracodawcę (MÓWIĄ), następnie – brać na siebie więcej obowiązków niż wymagane minimum (DZIAŁAJĄ), a dopiero na końcu POZOSTAJĄ1. Mamy więc w Polsce swoją specyfikę (Grafika 2).

Budowanie zaangażowania pracowników odbywa się w procesie kształtowania środowiska pracy, odpowiednio motywującego do pracy i umożliwiającego efektywne jej wykonywanie. Przez dziesięć lat w Programie Najlepsi Pracodawcy monitorowano 19 czynników środowiska pracy o największym znaczeniu dla wzmacniania postaw zaangażowanego pracownika. Analiza trendów z dotychczasowej realizacji programu

badawczego na polskim rynku pozwala określić kilka czynników o kluczowym znaczeniu (Grafika 4). Niemal w każdej edycji czynnikiem numer jeden jest tzw. orientacja na ludzi, czyli przekonanie pracowników, że są traktowani jak cenny kapitał organizacji. Co ciekawe, jest to czynnik specyficznie polski, który nie pojawia się w grupie kluczowych motywatorów w żadnym innym kraju.

Spore znaczenie ma również reputacja pracodawcy, czyli przekonanie, że moja firma jest jednym z najlepszych miejsc pracy dla osób o podobnych kwalifikacjach, umiejętnościach i doświadczeniu. Warto przy tym zauważyć, że w 2015 roku z grupy kluczowych motywatorów zniknęły możliwości rozwoju

kariery. Można to wiązać z coraz większym odsetkiem wśród badanych pracowników przedstawicieli generacji Y, dla której kariera zawodowa nie jest najbardziej znaczącym motywatorem.

Porównanie aktualnych ocen środowiska pracy z tymi sprzed dziesięciu lat pozwala wnioskować, że najbardziej zmieniła się na korzyść ocena zadań, współpracowników, uznania oraz kierownictwa. Polscy pracownicy coraz bardziej lubią swoją pracę – zakres obowiązków i atmosferę, coraz lepiej czują się w swoich zespołach. Coraz wyżej oceniają także swoich szefów, w tym ich umiejętności pozafinansowego doceniania codziennych wysiłków podwładnych. Prawdopodobnie do tej zmiany przyczynił się nie tylko osobisty wkład menedżerów, ale również wysiłek pracodawców, dbających o rozwój umiejętności menedżerskich swojej kadry kierowniczej. Jest to tym bardziej ważne, że – jak pokazują nasze analizy – średnio aż w 52% zaangażowanie menedżerów wpływa na zaangażowanie pracowników w podległych im zespołach.

Ze stagnacją lub niewielkim spadkiem wyników mamy natomiast do czynienia w obszarach procesów, zasobów oraz informacji zwrotnej. W ciągu minionego dziesięciolecia obserwowaliśmy w nich najmniejsze zmiany w wynikach. Spadek zadowolenia z informacji zwrotnej wiążemy z coraz większymi oczekiwaniami polskich pracowników w świecie kultury natychmiastowego feedbacku w wirtualnej rzeczywistości np. mediów społecznościowych. Z kolei brak wzrostu ocen procesów, systemów, narzędzi i zasobów, postrzeganych jako skuteczne, sprzyjające efektywności i przyjazne w obsłudze, wpisać można na listę wyzwań, jakie pracownicy polskich firm widzą w sferze innowacyjności rodzimych przedsiębiorstw (Grafika 5).

Do najważniejszych motywatorów należy również poczucie docenienia finansowego – adekwatności płacy do wkładu pracy oraz uznanie – pozafinansowe docenianie pracowników.

Źródło: Aon Hewitt, Program Najlepsi Pracodawcy 2006-2015. *Trendy globalne i europejskie: Aon Hewitt, 2015 Trends in Global Employee Engagement. Benchmark globalny jest liczony dla pięciu edycji badania, benchmarki polskie są liczone dla edycji badania z danego roku. ** Ogólna satysfakcja z pracy: stwierdzenie „Ogólnie, jestem zadowolona/y z pracy w mojej firmie” - odpowiedzi: „Zdecydowanie zgadzam się” i „Zgadzam się”. Skala w badaniu jest 6-stopniowa. Zaprezentowane odpowiedzi nie uwzględniają „Raczej zgadzam się”. Źródło danych dotyczących poziomu szczęścia Polaków: Diagnoza społeczna 2007-2015 (Badanie prowadzone co dwa lata na próbie osób 18+). Pytanie: „Biorąc wszystko razem pod uwagę, jak oceniłby(-aby) Pan(i) swoje życie w tych dniach – czy mógłby(mogłaby) Pan(i) powiedzieć, że jest:” Odpowiedzi: „bardzo szczęśliwy” i „dosyć szczęśliwy”. Skala w badaniu jest 4-stopniowa. Porównując wyniki, należy pamiętać, że skala diagnozująca satysfakcję z pracy jest dłuższa, a do prezentacji agregowane są 2 odpowiedzi z 6. W przypadku diagnozy społecznej agregowane są 2 odpowiedzi z 4, zatem przy porównaniu należy skupić się na kierunku zmian, a nie różnicy w wartościach.

1 W 2014 roku: 68%, 60%, 57%, patrz: Aon Hewitt, 2015 Trends in Global Employee Engagement.

Angażujące środowisko pracy. Co motywowało polskich pracowników w ostatniej dekadzie?

Grafika 2. Postawy zaangażowanego pracownika na rynku polskim w latach 2006 – 2015

Grafika 3. Ogólna satysfakcja z pracy a poziom szczęścia Polaków**

53% 49%47%54% 56%53% 50%52% 55% 56%51% 49%48% 51% 51%52% 49%52% 52% 54%

39%35%36% 40%

44%38% 37%38%

45% 45%

2006 20102008 2012 20142007 20112009 2013 2015

76% 78%76% 80% 82%76% 80%76% 80% 84%

2006 20102008 2012 20142007 20112009 2013 2015

51% 54%55% 57% 58%55% 53%59% 58%

63%

Poziom szczęścia Polaków Średnio w Polsce satysfakcja z pracy

Pozostaje Mówi Działa



Co to oznacza na przyszłość? Czy firmy działające w Polsce będą coraz bardziej angażującymi miejscami pracy?

Co robić, aby nie zostać w tyle? Nie musisz być we wszystkim najlepszy

Trendy europejskie nie pokazują pozytywnych zwiastunów zmian. W 2014 roku kontynentalny wskaźnik pozostał na tym samym poziomie, a same oceny środowiska pracy spadły. Średnio w Polsce od trzech edycji badania zaangażowany jest co drugi pracownik badanych organizacji. Jednak tegoroczne oceny środowiska pracy pozwalają

optymistycznie patrzeć w przyszłość i zakładać w kolejnym roku przynajmniej porównywalny wskaźnik zaangażowania, a nawet dalszy, systematyczny wzrost. W postrzeganiu środowiska pracy obserwujemy głównie pozytywne zmiany, co dowodzi skuteczności wprowadzanych w organizacjach zmian.

Wysoki, jak na polski rynek, wynik Najlepszych Pracodawców pozostaje bez zmian od trzech edycji badania. Na podstawie ocen środowiska pracy można określić najważniejsze wyróżniki Najlepszych Pracodawców – obszary, w których osiągają oni wyniki zdecydowanie wyższe od „średnich w Polsce” (Grafika 6). Przyglądając się wynikom sprzed dziesięciu lat i aktualnym, można powiedzieć, że Najlepsi Pracodawcy swoją przewagę na rynku pracy ciągle budują dzięki nastawionemu na ludzi i wyniki przywództwu. Widać to w efektywnym zarządzaniu firmą, tworzeniu jasnej wizji przyszłości oraz uznawaniu zatrudnionych ludzi za jej najcenniejszy kapitał (co dla przeciętnej organizacji jest od lat wyzwaniem, a zarazem jednym z kluczowych motywatorów zaangażowania).

Kolejnym wyróżnikiem jest silna i atrakcyjna marka pracodawcy, spójna na zewnątrz i wewnątrz organizacji, budowana m.in. przez atrakcyjne i dopasowane do potrzeb świadczenia. Najlepsi Pracodawcy to również firmy, które sprawnie działają pod kątem procesów, praktyk i polityk wspierających, a nie utrudniających efektywną pracę. Dysponują też zasobami i narzędziami sprzyjającymi innowacyjności i zgłaszaniu pomysłów. Najbardziej angażujące miejsca pracy dają również pracownikom poczucie indywidualnej wizji przyszłości, pomagają

w doskonaleniu umiejętności i oferują możliwości rozwoju zawodowego.

Podsumowując 10 lat badania angażujących środowisk pracy w Polsce, trzeba raz jeszcze docenić organizacje, które podjęły się tego niełatwego zadania. Można bowiem zaryzykować twierdzenie, iż związany z tym wysiłek zwiększa się w miarę poprawy sytuacji. Oczekiwania pracowników również zmieniają się w czasie, a stałe utrzymywanie wysokiego zaangażowania jest szczególnie trudne. Jak pokazują tegoroczne wyniki Programu Najlepsi Pracodawcy, w porównaniu do 2014 roku osiągnięto wzrost poziomu ogólnej satysfakcji o 5%. Nastąpiła też poprawa oceny różnych obszarów środowiska pracy (np. równowagi praca życie, współpracowników, społecznej i ekologicznej odpowiedzialności firmy, przełożenia wyników firmy na korzyści dla pracowników). Nie rekompensuje to jednak spadku w innych obszarach (np. uznania, percepcji zarządu, możliwości rozwoju kariery czy udziału w procesie decyzyjnym w zakresie realizowanych zadań). W efekcie zaangażowanie pracowników pozostaje na niezmienionym poziomie. Zatem laur dla Najlepszego Pracodawcy to nie tylko nagroda za dotychczasowe wysiłki, ale jednocześnie ważne zobowiązanie na przyszłość wobec pracowników.

Nastawione na ludzi i wyniki przywództwo Sprawnie działająca organizacja

Atrakcyjny wizerunek

Wizja przyszłości

ZarządOrientacjana ludzi

ŚwiadczeniaReputacja pracodawcy

Praktyki i

Polityki

Rozwój pracownika

Procesy

Spójność marki

pracodawcy

Zasoby


Grafika 6. Obszary konsekwentnie wyróżniające Najlepszych Pracodawców

Kluczowe wzrosty

Spadki Braki zmian

+15%Zadania

-4%Informacjazwrotna

+11%Uznanie

0%Zasoby

+13%Współpracownicy

-1%Procesy

+10%Kierownictwo

Grafika 5. Największe wzrosty i spadki satysfakcji pracowników na rynku polskim w latach 2006-2015

Czynniki DZIAŁAJ

Orientacja na ludzi

Adekwatność płacy

Uznanie

Kariera

Reputacja pracodawcy

Spójność marki pracodawcy

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Grafika 4. Kluczowe czynniki budujące zaangażowanie pracowników w Polsce




Prowadzimypierwszy projektdoradztwa w zakresie świadczeń.

Ogłoszona w 1997 r. przez McKinseyWar for Talentdociera do Polski.

W 1999 r. wprowadzamy na polski rynekgiganta ubezpieczeniowegoze Stanów Zjednoczonych.

W wiek XXIHewitt Associates wchodzi

z ambitnymiplanami rozwojowymi.

Denominacja złotego.

Realizujemypierwszy duży projekttransformacyjny dla firmy z branży chemicznej.

Powstaje HUBanalityczny w Krakowie.

Hewitt Associatesłączy się z Aon,tworząc Aon Hewitt.

Powstaje Klub Dobrych Pracodawców.

Rozwój ofertyLeadership

w Polsce.Realizacja pierwszych

projektów doradczych.

Stworzenie ModeluAngażującego Lidera,czyli oferty pozwalającej rozwijać

kompetencje menedżerskiew zakresie budowy zaangażowania.

Rozwinięcie współpracyz Axes Management w Rosji.Realizacja projektów badawczych w Rosjitakże w ramach Programu Najlepsi Pracodawcy.

Program Najlepsi Pracodawcyobecny na Litwie.

Aon Hewitt w Polsce gościeuropejską Praktykę Talent

na specjalnej2-dniowej konferencji.

Program Najlepsi Pracodawcyobecny w Rumunii.

Od 2013 rokuwspieramy

Program KarieraPolskiej Rady Biznesu.

1 października 1940 r. Edwin „Ted”Hewitt założył w Stanach Zjednoczonychfirmę Shields Hewitt and Associateszajmującą się doradztwemubezpieczeniowym i finansowym.Od lat 80. firma, już pod nazwąHewitt Associates zdobywa kolejnerynki na arenie międzynarodowej.W październiku 1995 r. powstajebiuro w Polsce. To pierwszy oddziałfirmy w Europie Środkowo-Wschodniej.

HUB analityczny przekształca sięw Data Operations Teamwspierający projektowo całą Europę.

Rozwój ofertyEngagement w Polsce.Realizacja pierwszychbadań zaangażowania.

Nasze dotychczasowe doświadczenia,wiedzę i najlepsze praktykizebraliśmy w spójny model

#MakingEngagement

Happen.

Powstaje ProgramNajlepsi Pracodawcy.

Liczba firmbiorących udział w Programie

LiczbaNajlepszych Pracodawców

Prowadzimypierwsze

polskie badaniewynagrodzeń całkowitych – TCM.

W 1998 r.nasz zespół liczy już

3 osoby.Wprowadzamy się

do pierwszego „stałego”biura w kamienicy

przy ul. Boya-Żeleńskiego.

W 2007 r. po raz pierwszy stosujemy modelHR Excellence,

który „patrzy” na HR „oczami” biznesu.

Przeprowadzka do biuraw Al. Jerozolimskich.

Program Najlepsi Pracodaw

cy

Program Najlepsi Pracodawcy staje sięczęścią ogólnoświatowego programuAon Best Employers i umożliwiauzyskanie tytułu NajlepszegoPracodawcy na poziomie krajowym,regionalnym i globalnym.

Program jest największym tego typuprzedsięwzięciem badawczym w Polsce.

Dziś zespół doradczy Aon Hewittliczy ponad 50 osób: doświadczonychkonsultantów i specjalistóww Warszawie i w Krakowie.Wspieramy Klientów w projektowaniui wdrażaniu rozwiązań budującychangażujące środowisko pracy.Dzięki licznym badaniom prowadzonymw Polsce i na świecie wiemy,że kluczem do rozwoju biznesowegojest zaangażowanie pracowników.Naszą misją stało się więc kreowanieangażującego środowiska pracy.Wspieramy liderów budującychzaangażowanie pracowników.Wdrażamy systemy wynagrodzeńi systemy zarządzania talentami,które pomagają stworzyć w firmiekulturę wysokich wyników.Wspieramy klientów w kreowaniuswojej marki pracodawcy wewnątrzi na zewnątrz organizacji.

Uczestnicy

1 Finał Programu

Laureaci

22 4Uczestnicy

2 Finał Programu

Laureaci

67 11Uczestnicy

3 Finał Programu

Laureaci

102 12Uczestnicy

4 Finał Programu

Laureaci

126 12Uczestnicy

5 Finał Programu

Laureaci

89 10Uczestnicy

6 Finał Programu

Laureaci

112 7Uczestnicy

7 Finał Programu

Laureaci

90 12Uczestnicy

8 Finał Programu

Laureaci

95 17Uczestnicy

9 Finał Programu

Laureaci

108 11Uczestnicy

10 Finał Programu

Laureaci

99 11

19991997

1996 2007 2009 2011 20131998 2001

2005 2008 2010 2012 2014 20151995

Coraz więcej pracodawców wprowadza ankietę w celu pozyskiwania od pracowników informacji zwrotnej. Rośnie więc liczba prowadzonych badań zaangażowania pracowników a tym samym – nasza baza benchmarków. Badacze odkrywają związek między poziomem zaangażowania a wynikami biznesowymi. Analitycy rynku ze Stanów Zjednoczonych zaczynają stosować wskaźnik zaangażowania Hewitt Associates jako jednoz kryteriów wyceny spółek.

Spotkanie z wiceprezesem spółki odbywa się w obecności całego liczącego wówczas 5 osób zespołu w mieszkaniu przy ulicy Boya-Żeleńskiego, co budzi po stronie Klienta delikatne obawy, co do tego,„czy ta winda na pewno nie spadnie”i „czy damy radę”. Daliśmy! Przy naszym udziale odbywa się rekrutacja wszystkich pracowników i menedżerów firmy, wprowadzamy też podstawoweprocesy HR.

Codzienne kontakty z Klientami wyglądają inaczej niż dziś: aby zadzwonić, należy wyłączyć modem a tym samym maile, aby wysłać e-mail trzeba poczekać, aż ktoś skończy rozmawiać...

W 2001 r. zapowiada zamiar wejścia na giełdę, który staje się

faktem 27 czerwca 2002r.W dzień po debiucie cena akcji

rośnie z 19 do 23 dolarów amerykańskich. W roku 2004 przychody Hewitt Associates

osiągają poziom 2,2 mld dolarów amerykańskich, a zatrudnienie

ponad 22 tysiące pracowników.

European TalentPractice Summit

Jako jedyna firma doradcza na świecieorganizujemy spotkania dla Klientówna terenie Aon Training Complex – w centrum treningowym Manchester Unitedz udziałem współtwórców legendy i sukcesu

Manchester United.

Budowanie marki

pracodawcy

Angażujące przywództwo

Wiedza

Wsparcie dla

menedżerów i HR

„Making Engagement

Happen”

Energia do działania

Strategia budowania

zaangażowania


Edward Stanoch partner, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce oraz szef Praktyki Talent w ramach europejskich struktur Aon Hewitt

Początki nie były wcale takie łatwe…

Za nami dwadzieścia lat, odkąd firma Hewitt Associates, a obecnie Aon Hewitt, zaczęła działać w Polsce. Przez pierwsze lata organizacja rozwijała się stopniowo, choć powoli i przypominała raczej spółkę typu start-up. Kiedy w 2002 roku dołączyłem do firmy, jej skala działalności była niewielka i związana głównie z wynagrodzeniami, zatrudnienie wynosiło zaledwie 10 osób, osiągane wyniki trudno było nazwać satysfakcjonującymi, a marka miała niską rozpoznawalność na rynku.

Trzy lata później powierzono mi zarządzanie organizacją i proces transformacji biznesowej. I zadaliśmy sobie wtedy pytanie, czy w tym kształcie, w jakim funkcjonuje firma, jesteśmy w stanie kontynuować naszą działalność, czy raczej powinniśmy stworzyć plan zmian i zacząć go konsekwentnie realizować. Podjęliśmy więc decyzję o rozpoczęciu realizacji programu badawczego Najlepsi Pracodawcy. Programu w Polsce zupełnie nowego, ale na innych rynkach już znanego, np. na Węgrzech, gdzie badanie prowadzono już od dwóch lat.

Był rok 2005. Rozpoczęła się pierwsza edycja programu Najlepsi Pracodawcy w naszym kraju. I różne były reakcje… Pamiętam, że zgłosiły się 22 przedsiębiorstwa. Sama idea konkursu była dość odważna jak na tamte czasy, budziła również na rynku ciekawość. Jej istotą było uzyskanie informacji zwrotnej od pracowników

Wśród pierwszych odważnych, którzy poddali się naszej ocenie, znalazły się różne organizacje. Obok kilku polskich przedsiębiorstw były to firmy zagraniczne z oddziałami w naszym kraju, realizujące tego typu program w ramach swojej korporacji. I dla nich właśnie uzyskanie lokalnego benchmarku i sprawdzenie, jakie praktyki w zarządzaniu kapitałem ludzkim są najlepsze, a jakie przeciętne, stało się bardzo cenne. Warto podkreślić, że dla firm, które chciały zweryfikować swoje działanie w tym zakresie i przeanalizować dotychczasowe inwestycje w HRM, udział w badaniu był bardzo ważny już wtedy, gdy ono dopiero startowało. Może też dlatego, że nasza analiza miała i ma do dzisiaj charakter diagnostyczny. Nie mówimy zatem tylko o wskaźniku zaangażowania, ale również o tym, co go determinuje.

Patrząc z perspektywy czasu, mogę powiedzieć, że początki realizacji programu w naszym kraju nie były łatwe… Jednak miały ogromny wpływ na działanie naszej firmy w Polsce. Były prawdziwym kamieniem milowym i dźwignią w rozwoju spółki. W tym czasie, kiedy zainicjowaliśmy Program, zaczęliśmy też zmieniać naszą strategię i coraz silniej

Wraz z umacnianiem się naszej pozycji na rynku zmieniała się świadomość firm na temat analizy wskaźników zaangażowania pracowników. W trakcie realizacji pierwszych trzech badań w wielu firmach coraz wyraźniej kształtował się jasny pogląd na temat właściwych działań w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim.

Ten pierwszy okres, a potem następne lata, pokazał dosyć spójny obraz tego, co wyróżnia Najlepszych Pracodawców. I ten obraz jest cały czas aktualny. Otóż Najlepsi Pracodawcy nawet w sytuacjach kryzysu czy zawirowań społeczno-gospodarczych potrafią utrzymać zaangażowanie pracowników na wysokim poziomie i osiągać przy tym nawet lepsze niż wcześniej wyniki biznesowe. Natomiast przeciętne firmy zawsze borykają się z wyzwaniami, wynikającymi z bieżącej sytuacji rynkowej.

i ich własna ocena działań z zakresu HRM realizowanych w poszczególnych firmach. Takie podejście było zupełnie nowe. Jak zwykle w takiej sytuacji pojawiła się grupa firm – prekursorów, którzy zdecydowali się jako pierwsi wziąć udział w naszej analizie. Z czasem liczba uczestników badania stopniowo rosła i dzisiaj wynosi około 100 firm rocznie. Jednak na początku nasz program badawczy traktowany był z pewnego rodzaju przekąsem. I rzeczywiście, w Polsce nikt wówczas nie mówił głośno o zaangażowaniu, raczej o satysfakcji pracowników i to trochę nieufnie, z dystansem: „Widzimy przecież, że pracownicy są usatysfakcjonowani, więc po co to badać”…

koncentrować ją na kwestiach związanych nie tyle z zarządzaniem zmianą i transformacją biznesową, ale z zarządzaniem talentami i przywództwem. Ten proces toczył się stopniowo i trwał w czasie. Natomiast filarem działania stało się badanie zaangażowania i wyłonienie Najlepszych Pracodawców, co dla nas oznaczało też, że zajęliśmy pewną niszę na rynku. Warto przypomnieć, że wtedy mieliśmy do czynienia z rynkiem pracodawcy, dopiero potem sytuacja zaczęła zmieniać się i szala przechyliła się w kierunku pracownika, po czym – w wyniku światowego kryzysu ekonomicznego – znowu pozycję dominującą zyskał rynek pracodawcy. Bez wątpienia zainicjowanie programu Najlepsi Pracodawcy oznaczało dla nas znaczne przyspieszenie rozwoju całej spółki w Polsce.

Bez zmian pozostaje lista takich tematów „dyżurnych”, jak: docenianie i nagradzanie pracowników, budowa spójnego wizerunku pracodawcy, jakość przywództwa i kadry zarządzającej. Bez względu na koniunkturę gospodarczą te kwestie są ciągle aktualne. Najlepsi Pracodawcy radzą sobie z tym dobrze, potrafią utrzymywać wysoki wskaźnik zaangażowania i tworzyć angażujące miejsca pracy. Tak było, kiedy uruchamialiśmy badanie 10 lat temu, i tak jest dzisiaj. I – jak wynika z naszych obserwacji i analiz – tak będzie też w przyszłości. To droga, którą po prostu idą najlepsi. Zobaczmy więc, jak sobie radzą w praktyce i jakie prowadzą działania, dzięki którym osiągają wysoki wskaźnik zaangażowania pracowników.

20lat na rynku

50konsultantówi specjalistów

HRM

Największyw Polsceprogram

badania opiniipracowników

Największaw Polsce

baza danychi benchmarków

HR

Ponad

910projektów badania

zaangażowania

Ponad

370 tys.indywidualnych

opinii pracowników

Ponad

Wiarygodna MarkaPracodawcy

Wspieramyfirmy

w tworzeniuAngażującego

ŚrodowiskaPracy

Kultura WysokichWyników

AngażującyPrzywódcy


Najlepsi Pracodawcy 2015 Najlepsi Pracodawcy 2015Kategoria: przedsiębiorstwa małe i średnie - zatrudniające do 250 pracowników Kategoria: przedsiębiorstwa małe i średnie - zatrudniające do 250 pracowników

ANG Spółdzielnia Doradców Kredytowych Blue Media S.A.

Artur Nowak-Gocławski Dominika Kotuła-Gibas menedżer HR

Dlaczego wzięliśmy udział w badaniu? Chcieliśmy lepiej zrozumieć naszą organizację i relacje ze współpracownikami. Co roku przeprowadzamy własne badanie satysfakcji, ale innego znaczenia nabiera spojrzenie z zewnątrz. Większa wiedza o wpływie naszych działań na współpracowników oraz ich potrzebach jest kluczem do doskonalenia naszej społeczności. Intrygująca była też potrzeba ujrzenia firmy na tle innych organizacji.

Działamy w formie spółdzielni i nasi współpracownicy są jej członkami. Stanowimy kooperatywę, której regułą jest współodpowiedzialność, współwłasność i współstanowienie. Dawno przestaliśmy mówić o „zasobach ludzkich”. To określenie zastąpiliśmy pojęciem „kapitał ludzki”. Obrazuje to nasze podejście do współpracowników, w którym uwzględniamy strategię zrównoważonego rozwoju i zaangażowania społecznego firmy.

Przede wszystkim staramy się słuchać pracowników. Pytamy, co możemy zrobić, aby warunki pracy były u nas coraz lepsze, nie tylko w odniesieniu do wynagrodzeń, ale także w kontekście budowania przyjaznej atmosfery pracy.

Chcemy, aby na konkurencyjnym rynku, jakim jest branża IT, pracownicy pozostali w naszej firmie na długo. Aby razem z nami rozwijali swój potencjał, m.in. dzięki udziałowi w unikatowych i innowacyjnych projektach, które są istotą funkcjonowania naszej spółki.

Dajemy pracownikom możliwość zgłaszania własnych pomysłów, samodzielność i odpowiedzialność. Wiemy, że jeżeli chcemy osiągać wysokie wskaźniki biznesowe, musimy tworzyć dobrą atmosferę pracy i warunki sprzyjające zaangażowaniu pracowników.

U nas nie ma„zasobów ludzkich”

Rowerem do pracyPołączenie tych elementów ze spółdzielczą formą naszego działania pozwala osiągać dobre wyniki zarówno ekonomiczne, jak i te pozafinansowe, związane z kapitałem ludzkim.

Prowadzimy otwartą i szczerą komunikację. Współpracownicy chcą wiedzieć więcej i szybciej. Chcą mieć większy udział w podejmowaniu decyzji i przekonanie, że ich głos jest ważny. Spółdzielnia oczekuje zaś odpowiedzialności i zaangażowania w sprawy firmowe i społeczne. Komunikacja i zaangażowanie – to nasze wielkie wyzwania, równie ważne jak tworzenie najlepszego środowiska pracy.

Członkami naszej spółdzielni są doradcy finansowi: osoby kompetentne, przedsiębiorcze i działające etycznie. To dla nich powstała ta firma, aby wspólnie realizować naszą społeczną i biznesową rolę – dostarczać klientom dobre i potrzebne produkty finansowe.

Promujemy zdrowy styl życia. Uruchomiliśmy Akademię Zdrowia, mamy firmową drużynę triathlonową. W programie „1 zł za 1 km” za każdy kilometr przejechany na rowerze w drodze do i z pracy firma płaci 1 zł, a premię otrzymuje się po przejechaniu 500 km. Nikt jak dotąd nie nadużył tu naszego zaufania i zauważyliśmy, że już poprawiła się kondycja fizyczna pracowników, pojawił się też duch sportowej rywalizacji.

Atmosferze rozwoju służy Kuźnia Talentów i system awansów wewnętrznych. Oferujemy rozmaite możliwości, mamy również świadomość, że pracownicy oczekują bardziej ustrukturyzowanych ścieżek kariery. Jest to obecnie jedno z kluczowych dla nas wyzwań. Chcemy być firmą prawdziwie innowacyjną, kreować nowe produkty i usługi, upraszczać procedury i ulepszać pracę naszej organizacji – to dla nas najważniejsze zadania.


Najlepsi Pracodawcy 2015 Najlepsi Pracodawcy 2015Kategoria: przedsiębiorstwa małe i średnie - zatrudniające do 250 pracowników Kategoria: przedsiębiorstwa małe i średnie - zatrudniające do 250 pracowników

LeasePlan Fleet Management Polska

RSTSławomir Wontrucki dyrektor zarządzający prezes zarządu

Krzysztof Habowski prezes zarządu

Od lat konsekwentnie staramy się tak kształtować postawy i zachowania pracowników, aby osiągać stały wzrost poziomu zaangażowania. Podstawą naszych działań jest kultura korporacyjna, dzięki której tworzymy odpowiednią atmosferę i środowisko pracy, wyzwalające potencjał pracowników.

W tym celu realizujemy szereg programów związanych np. z promowaniem różnorodności i pokonywaniem barier w rozwoju zawodowym, z wdrażaniem koncepcji High Potential Organisation i zasad Lean Management. Uważnie mierzymy te czynniki, które wyzwalają potencjał, a zarazem mają wpływ na spójność całej organizacji, na jej funkcjonowanie pod kątem etyki i wiarygodności. Dlatego przyglądamy się też wynikom oceny pracowników, w której 50% wskaźników dotyczy postaw i zachowań, a pozostałe – wymiernych osiągnięć.

W naszej firmie szczególny nacisk kładziemy na trzy sprawy. Po pierwsze przywiązujemy ogromną wagę do komunikacji wewnętrznej i to już na etapie rekrutacji. Działamy w branży IT, zatem oczekujemy od naszych pracowników twardych umiejętności inżynierskich, a jednocześnie wymagamy takich kompetencji miękkich, jak pasja, entuzjazm i zdolność do dobrej komunikacji z innymi.

Po drugie – ponieważ funkcjonujemy w płaskiej strukturze organizacyjnej, w której zespoły nie mają przełożonego, składają się ze specjalistów o różnych umiejętnościach i dzięki temu mogą realizować rozmaite projekty, to ciągłe podtrzymywanie sprawnej komunikacji i porozumiewanie się językiem potrzeb jest dla nas bardzo ważne. I stanowi wyzwanie, bo w zespołach – mimo braku bezpośredniego szefa – musi być odpowiedni podział zadań i odpowiedzialności, jak też wspólne rozwiązywanie problemów, co bez sprawnej komunikacji nie byłoby możliwe.

Liczy sięetyka i wiarygodność

Komunikacjajest kluczem

Stosując benchmarking, analizujemy, co będzie skuteczniej sprzyjać naszym pracownikom w utrzymaniu dobrych relacji z firmą i co możemy zrobić lepiej lub inaczej, aby budować zaangażowanie i satysfakcję. Z pewnością pomaga tu zestaw benefitów, jakie oferujemy pracownikom, w tym np. szkolenia dotyczące zarządzania stresem, funkcjonowania w środowisku pracy i w rodzinie, doradztwo z zakresu psychologii czy fizjoterapii.

Zwracamy uwagę na to, czym jest odpowiedzialność i podejmowanie decyzji, jakie znaczenie mają dla nas kluczowe wartości firmy, jaką rolę odgrywa pasja i zaangażowanie. Dobrze wiemy, że spójność w tym, co mówimy i co robimy, ma ogromny wpływ na postawę pracowników. A nastawienie na emocje ludzi a nie tylko na twarde wyniki staje się dla nas coraz silniejszym wyznacznikiem mądrego zarządzania.

Po trzecie – mocno akcentujemy system kluczowych wartości firmy, które na co dzień konsekwentnie staramy się przestrzegać i promować w firmie. Tutaj również niezbędna jest dobra komunikacja.

Prowadzone przez nas działania może nie są rewolucyjne czy zaskakujące, jednak osiągnięte dzięki nim rezultaty zawdzięczamy konsekwencji i autentyczności. Od lat decyzje na każdym szczeblu weryfikowane są w oparciu o nasze wartości, które stały się tak immanentną cechą firmy, że aż oczywistą i niezauważalną. Podkreślanie konsekwencji tych działań jest więc dla nas tym, czym możemy tłumaczyć obecny kształt organizacji i jej sukces.


Najlepsi Pracodawcy 2015 Najlepsi Pracodawcy 2015Kategoria: przedsiębiorstwa duże – zatrudniające od 250 do 1000 pracowników Kategoria: przedsiębiorstwa duże – zatrudniające od 250 do 1000 pracowników

Grupa Pracuj S.A. Liberty Ubezpieczenia

Przemysław Gacek prezes zarządu

Agnieszka Mikuszewska dyrektor HR

Już po raz kolejny wzięliśmy udział w Badaniu Najlepsi Pracodawcy, ponieważ ważna jest dla nas opinia pracowników na temat środowiska pracy, jakie tworzymy w Grupie Pracuj i zmian wdrożonych po ostatniej analizie. Przez lata utrzymujemy tak dobre wyniki oceny środowiska pracy dlatego, że uważnie słuchamy pracowników i wprowadzamy wiele zgłoszonych przez nich propozycji zmian.

Dużo pracy wkładamy w rozwój zawodowy i chodzi tu też o takie formy doskonalenia kompetencji, jak staż w innym dziale, współpraca z mentorem czy dostęp do coraz lepiej wyposażonej biblioteki firmowej. Niedawno uruchomiliśmy program rozwoju talentów, w którym stawiamy na praktyczne zdobycie wiedzy z zakresu zarządzania projektami, zarządzania zespołem i zarządzania biznesem (70% czasu to nauka w działaniu, 20% udział w szkoleniach, a 10% praca z mentorami).

Tytuł Najlepszego Pracodawcy otrzymaliśmy już po raz piąty. Jest to efekt naszej kilkuletniej pracy i przemyślanego podejścia do budowania angażującego miejsca pracy. Włączamy w ten proces zarząd, wszystkich kierowników, jak również pracowników.

Po każdym badaniu przede wszystkim informujemy pracowników o jego wynikach i wyjaśniamy ich znaczenie. Organizujemy grupy fokusowe, aby lepiej zrozumieć sytuację i trafnie zaadresować konkretne działania.

Zaangażowanie budujemy już od momentu rekrutacji, zatrudniając tylko zmotywowane osoby, które chcą budować z nami wyjątkową firmę. Staramy się stworzyć sprzyjające temu środowisko pracy. Podstawą są dobre warunki zatrudnienia, wzajemny szacunek, szczera komunikacja i przyjazna atmosfera.

Dążymy do

doskonałości osiągnięciaCelebrujemy

Na zadowolenie pracowników wpływa także polityka rekrutacyjna, w ramach której szukamy osób wyznających nasze wartości firmowe, nastawionych na ciągły rozwój, proaktywnych i elastycznie dopasowujących się do zmian. Dzięki temu w każdym badaniu, również wewnętrznym, na pierwszy plan wysuwają się nasze atuty: relacje międzyludzkie i atmosfera pracy.

Obecnie ważne jest dla nas ciągłe dbanie o relacje z otoczeniem zewnętrznym – użytkownikami portalu pracuj.pl, pracodawcami oraz kandydatami do pracy w naszej firmie.

W zakresie HR planujemy m.in. skupić się na zarządzaniu procesami, budowaniu i komunikowaniu systemów motywacyjnych oraz jeszcze lepszej komunikacji tego, co dzieje się w firmie. A dzieje się wiele w zakresie naszych produktów i usług, co wynika z potrzeb rynku i z jednej z naszych wartości firmowych – dążenia do doskonałości.

Oferujemy pracownikom wiele możliwości rozwoju zawodowego i samorealizacji. Często i chętnie celebrujemy sukcesy naszych pracowników. Stosujemy tu różne formy: od spontanicznych spotkań w dziale operacyjnym i drobnych nagród, przez wyróżnienia na spotkaniach działów lub ogólnofirmowych czy też przyznanie tytułu Pracownika Miesiąca lub Kwartału, po większe, jak np. Nagroda Dyrektora Generalnego dla osób z wyjątkowymi osiągnięciami.

Obecnie – wraz ze wzrostem firmy i skali zatrudnienia – wyzwaniem jest dla nas komunikacja wewnętrzna i wymiana wiedzy między działami. Istotne wyzwanie dotyczy także rekrutacji. Mamy bardzo wysokie standardy i etykę pracy, a to wysoko ustawia poprzeczkę potencjalnym kandydatom. W związku z tym ciągle musimy być kreatywni w sposobie docierania do właściwych osób.


Najlepsi Pracodawcy 2015Kategoria: przedsiębiorstwa duże – zatrudniające od 250 do 1000 pracowników

NUTRICIA Polska Sp. z o.o. Dywizja Żywności Medycznej

NUTRICIA Polska Sp. z o.o. Dywizja Żywności dla Dzieci

Jan Woliński dyrektor HR – Polska,

Kraje Bałtyckie, Ukraina

Katarzyna Rudzińska dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi

W Dywizji Żywności Medycznej firmy NUTRICIA tworzymy kulturę organizacyjną opartą na postawach liderskich CODE (Committed, Open, Doer, Empowered). Nasza strategia, skupiająca się na rozwoju ludzi i organizacji, umożliwia nam budowanie „Zdrowej Organizacji”, w której jesteśmy otwarci na wymianę opinii, a zaangażowanie naszych pracowników jest widoczne nie tylko na płaszczyźnie biznesowej, ale i społecznej. Humanizm, otwartość, bliskość i entuzjazm to wartości, które szczególnie cenimy i które wyznaczają standardy naszych działań w stosunku do współpracowników, klientów i konsumentów. Tytuł Najlepszego Pracodawcy, jaki po raz kolejny otrzymała NUTRICIA, zobowiązuje i motywuje nas do dalszych działań. Poprzez kultywowane przez nas wartości będziemy konsekwentnie budować firmę opartą na wzajemnym zaufaniu, wiarygodności oraz odpowiedzialności społecznej i biznesowej.

W naszej firmie regularnie prowadzimy badania opinii i pytamy pracowników, co jest dla nich ważne. Okazuje się, że cenią oni misję firmy „Zdrowe Dzieci, Zdrowa Przyszłość”, która przekłada się na konkretne działania i daje poczucie wpływu na przyszłe pokolenia. Aktywnie promujemy realizację długofalowych programów WHO, dotyczących np. karmienia piersią czy walki z nadwagą. Mamy program dla młodych rodziców, przekazujemy im wiedzę o karmieniu piersią, wspieramy kobiety w ciąży poprzez prywatną opiekę lekarską. Przeznaczając specjalny pokój, tworzymy warunki do tego, aby młode mamy mogły karmić piersią w pracy. Walcząc z nadwagą, realizujemy program Well Being. Promujemy w nim dobre nawyki żywieniowe i aktywność fizyczną wierząc, że my jako rodzice kształtujemy nawyki naszych dzieci. Wiemy, że małe dziecko nie jest małym dorosłym, bardzo szybko się rozwija i ma inne potrzeby żywieniowe. To przykłady działań, które prowadzimy w naszej firmie i które upowszechniamy w szerszej skali. Wyznajemy bowiem zasadę, że cokolwiek będziemy robić na zewnątrz organizacji, najpierw realizujemy u siebie.

Budujemy zdrową organizację

Pracownicy doceniają spójność

Najlepsi Pracodawcy 2015Kategoria: przedsiębiorstwa duże – zatrudniające od 250 do 1000 pracowników

Hotel Warsaw MarriottIwona Mitros specjalista ds. PR i marketingu

„Zadbaj o swoich pracowników, a oni w ten sam sposób zadbają o klientów” – tak przed laty założyciel firmy J. Willard Marriott sformułował misję działania, która cały czas jest dla nas wyznacznikiem.

Raz w roku organizujemy tzw. Tydzień Pracownika, kiedy menedżerowie i dyrektorzy służą pracownikom, np. serwują współpracownikom kawę i różnego rodzaju smakołyki. Duży nacisk kładziemy na aktywność wolontaryjną pracowników. Współpracujemy z domem dziecka, w którym zaaranżowaliśmy tereny zielone, uczestniczymy w akcji „Napisz list do św. Mikołaja” i spełniamy marzenia podopiecznych z SOS Wioski Dziecięce. Włączając się w takie działania pokazujemy, że nie pracujemy tylko dla siebie i sieci Marriott, ale też dla innych ludzi. A to także wpływa na zaangażowanie pracowników.

sukcesywnieU nas można

piąć się w górę

W naszej firmie zatrudniamy osoby z różnych pokoleń – od 20 do 60 roku życia i staramy się, aby każdy pracownik miał poczucie bezpieczeństwa pracy. Dotyczy to także możliwości rozwoju. Stawiamy na system awansów wewnętrznych. Znakomitym przykładem jest nasz dyrektor generalny, który swoją karierę zaczynał od stanowiska kelnera w wiedeńskim hotelu Marriott, a potem sukcesywnie piął się w górę. Podobnych przykładów jest u nas wiele. Rozwojowi kompetencji służy też platforma „my HR” ze szkoleniami, np. kursami językowymi. Każdy może przejść cykl szkoleń z wybranej dziedziny.

A kluczowe wyzwania? To głównie zarządzanie wielopokoleniową organizacją. Chcemy stworzyć takie warunki, aby umiejętnie łączyć podejście do klienta starszych i młodszych pracowników – aby obie grupy mogły się nawzajem uczyć i wspierać.


Najlepsi Pracodawcy 2015

Grupa LUX MED

Nie sposób opowiedzieć o naszych działaniach i wyzwaniach, nie wspominając o specyfice rozwoju firmy poprzez organiczny wzrost i towarzyszące mu liczne akwizycje. To determinuje nasze działania, również w kontekście budowy angażującego środowiska pracy. Taka dynamiczna organizacja przyciąga ludzi, którzy nie lubią rutyny, chcą razem z firmą rosnąć i rozwijać swoją karierę.

W procesie integracji komunikacja jest kluczowa, dlatego stawiamy na współpracę z menedżerami wyższego i średniego szczebla. Między innymi zorganizowaliśmy warsztaty integracyjne, w trakcie których pracownicy wymyślali nowe metody przekazywania informacji. I wiele znakomitych pomysłów wyszło właśnie od pracowników, odpowiedzialnych za wdrażanie tych koncepcji i pełniących rolę właścicieli procesu. Bo budowanie angażującego środowiska pracy to słuchanie ludzi, zachęcanie

Nie lubimy ruty

ny

ich do zgłaszania pomysłów i usprawnień, potem – konsekwentna realizacja najlepszych propozycji. A jest to ciągły proces i zawsze jest jeszcze wiele do zrobienia.

Z integracją spółek wiąże się sprawa ujednolicenia kultury wewnętrznej firmy i rozwoju pracowników w oparciu o system kluczowych wartości Grupy LUX MED. Stałym wyzwaniem jest jednolitość i przejrzystość wszystkich procesów w organizacji. Dla menedżerów naszych spółek zorganizowaliśmy Akademię Przywództwa. Uruchomiliśmy też Akademię Działów Obsługi Pacjenta, podczas której mówimy o zintegrowanym środowisku pracy w Grupie, akcentując system promocji wewnętrznych. To jest także element naszych działań związanych z budową zaangażowania pracowników i to na każdym szczeblu zarządzania.

Kategoria: przedsiębiorstwa bardzo duże – zatrudniające ponad 1000 pracownikówNajlepsi Pracodawcy 2015Kategoria: przedsiębiorstwa bardzo duże – zatrudniające ponad 1000 pracowników

INTEL Technology Poland

Wierzymy, że zaangażowanie pracowników jest podstawowym motorem osiągania wyników firmy. Dlatego też nasze działania są długofalowe i mają swoje źródło w kluczowych wartościach. Jedną z nich jest tworzenie dobrego miejsca pracy. Zwracamy więc uwagę na dobrą współpracę w zespołach, docenianie różnych osobowości i poglądów, równe traktowanie ludzi w zarządzaniu, jak i nagradzaniu ich. Chcemy, aby nasi pracownicy byli zaangażowani i czuli się częścią dużej rodziny – zespołu firmy Intel.

Oferujemy atrakcyjne szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne. Budujemy indywidualne plany rozwoju, aby pokazać drogę zawodową w zakresie rozwoju pionowego i poziomego, w którym dajemy pracownikom szansę na poznawanie całkowicie nowych obszarów.

wartościŹródłem są nasze

Mamy też Open Door Policy, czyli możliwość szczerej rozmowy pracownika z dowolnym menedżerem z każdego szczebla. I dla wszystkich kierowników jest jasne, że trzeba zawsze na to znaleźć czas mimo codziennych obowiązków.

Wyzwaniem staje się dziś zmiana pokoleniowa. Zatrudniamy coraz więcej osób z pokolenia Y, dla których świat bez nowoczesnych technologii nie istnieje i które mają inne potrzeby i podejście do pracy. Musimy być na to przygotowani. Co więcej, dynamiczny rozwój naszej firmy w Polsce stawia przed nami nowe zadania. W ciągu ostatniego roku w naszym Ośrodku Badawczo-Rozwojowym w Gdańsku zatrudnienie wzrosło z 1000 do prawie 2000 osób. Integracja nowych pracowników i włączenie ich do naszej kultury organizacyjnej, a zarazem utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania zatrudnionych osób – to zadania dla nas najważniejsze.

Krzysztof Jonak dyrektor generalny Region Europy Środkowo-Wschodniej

Dorota Sawicz dyrektor HR


Najlepsi Pracodawcy 2015 Najlepsi Pracodawcy 2015Kategoria: przedsiębiorstwa bardzo duże – zatrudniające ponad 1000 pracowników

Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A.

Istotne znaczenie dla pozytywnego postrzegania przez pracowników swojego miejsca pracy ma zdefiniowana przez nas kilka lat temu strategiczna wizja rozwoju spółki, którą konsekwentnie realizujemy. Firma osiąga stabilne, bardzo dobre wyniki finansowe i skutecznie realizuje ambitne plany inwestycyjne w tym samym czasie, gdy inne przedsiębiorstwa odczuwają skutki ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego.

Wraz z rozwojem firmy mamy nowe możliwości wykorzystania potencjału i kompetencji naszych pracowników, jak również planowania i wspierania ich rozwoju zawodowego. W latach 2009-2015 nasza spółka realizowała szeroko zakrojony plan inwestycyjny. Było to ogromne wyzwanie dla nas wszystkich. Aby je zrealizować, musieliśmy wdrożyć odpowiednie narzędzia biznesowe w zakresie zarządzania projektami. Pracownicy mogli więc uczestniczyć

W październiku 2015 roku polski oddział Aon Hewitt świętował 20-lecie urodzin. Jubileusz zbiegł się z 10-leciem Programu Najlepsi Pracodawcy, którego pierwszą edycję w 2005 r. w Polsce przeprowadziła firma Hewitt Associates, od 2010 roku część globalnej, notowanej na nowojorskiej giełdzie korporacji Aon plc. W 10. edycji programu nagrodzonych zostało 11 organizacji. Laureatów poznaliśmy podczas Gali Najlepszych Pracodawców, która odbyła się 20 października 2015 roku w Warszawie.

Przed namirealizacja

kolejnego planu

w ciekawych projektach, a dzięki temu – podnosić swoje kwalifikacje, co podkreślają do dzisiaj. Doceniają też atrakcyjny pakiet świadczeń socjalnych, jaki oferujemy jako pracodawca.

Przed nami realizacja kolejnego planu inwestycyjnego, w ramach którego do 2025 r. wybudujemy ponad 2000 km nowych gazociągów przesyłowych o dużej przepustowości, które pozwolą na zbudowanie elastycznej sieci przesyłowej o ogólnokrajowym zasięgu, będącej elementem wspieranego przez UE Korytarza Gazowego Północ-Południe.

Największym wyzwaniem wobec osób zatrudnionych w naszej spółce będzie osiągnięcie równie wysokiego wskaźnika zaangażowania pracowników w kolejnych latach. I myślę, że tak jak w poprzednim okresie, te cele pozostaną zbieżne, a dalsze sukcesy spółki będą związane z poziomem satysfakcji pracowników.

Jan Chadam prezes zarządu

Edward Stanoch partner, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce, szef Praktyki Talent w ramach europejskich struktur Aon Hewitt

Maria Chludzińska menedżer HR, szkoleń i rozwoju Hotel Warsaw Marriott

Marcin Waszewski dyrektor generalny Liberty Ubezpieczenia

Agnieszka Mikuszewska dyrektor HR Liberty Ubezpieczenia

Małgorzata Polkowska dyrektor, rzecznik prasowy Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM

Małgorzata Kaczmarska zastępca dyrektora pionu personalnego Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM

Zofia Dukielska menedżer Programu Najlepsi Pracodawcy Aon Hewitt w Polsce

Magdalena Warzybok dyrektor Praktyki Talent Aon Hewitt w Polsce

Krzysztof Habowski prezes zarządu RST

Katarzyna Pachocka-Nowok dyrektor ds. personalnych i administracji RST

Sebastian Ptak członek zarządu Blue Media

Dominika Kotuła-Gibas menedżer HR Blue Media

Paulina Górska HR Business Partner Intel Technology Poland

Krzysztof Jonak dyrektor generalny na region Europy Środkowo-Wschodniej Intel Technology Poland

Artur Nowak-Gocławski ANG Spółdzielnia Doradców Kredytowych

Joanna Pietrzak kierownik ds. personalnych i administracji LeasePlan Fleet Management Polska

Jarosław Oworuszko członek zarządu, dyrektor finansowy LeasePlan Fleet Management Polska

Agnieszka Bieniak dyrektor HR Grupa Pracuj

Sabina Dąbrowska-Olbryś menedżer ds. szkolenia i rozwoju Grupa Pracuj

Jan Woliński dyrektor HR na Polskę, Kraje Bałtyckie i Ukrainę Dywizja Żywności Medycznej NUTRICIA Polska

1 7 14

14

7

1

28

15

15

82

39 16

16

9

3

410 17

17

104

511 18

18

11

5

6

12 19

1912

13 20

20136


Przedsiębiorstwa

MAŁE I ŚREDNIEPrzedsiębiorstwa

DUŻEPrzedsiębiorstwa

XXL

LeasePlanFleet Management Polska

Blue Media S.A.

RST

ANGSpółdzielnia Doradców Kredytowych

NUTRICIA Polska Sp. z o.o.

Liberty Ubezpieczenia

Grupa Pracuj S.A. Grupa LUX MED

Intel Technology Poland

Operator Gazociągów Przesyłowych

GAZ-SYSTEM S.A.

Marriott

PRACODAWCY 2015NAJLEPSI

GRATULUJEMYWEDŁUG AON

Fakty i liczby Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce

Firma doradcza Aon Hewitt od ponad 20 lat prowadzi badania zaangażowania pracowników.

Polski oddział firmy jest jednym z najstarszych w globalnej spółce Aon i świętuje swój podwójny jubileusz: 20. rocznicy powstania oraz 10. edycji Programu Najlepsi Pracodawcy.

Program Najlepsi Pracodawcy ułatwia budowanie angażującego środowiska pracy, dzięki czemu rosną szanse firmy na poprawę wyników biznesowych. W ramach Programu odbywa się coroczne Badanie Najlepsi Pracodawcy, będące największym i najbardziej kompleksowym tego typu przedsięwzięciem badawczym w Polsce.

Udział w Programie jest dla firmy szansą na znalezienie się w grupie organizacji wiodących w zapewnianiu pracownikom warunków prawdziwie sprzyjających efektywnej pracy.

910 zrealizowanych w Polsce badań zaangażowania, ponad 370 000 przebadanych pracowników i więcej niż 4 000 przedstawicieli kadry zarządzającej – to statystyka dotychczasowej działalności.

Główne cele, jakie przyświecają Programowi to:

Kompleksowa diagnoza i identyfikacja kluczowych czynników wpływających na zaangażowanie pracowników. Oceniamy organizacje, biorąc pod uwagę wskaźniki zaangażowania, panujące w firmie standardy przywództwa, kultywowanie kultury proefektywnościowej i wiarygodnej marki pracodawcy.

Porównanie wyników firmy z rynkiem pracy. Zgromadzone dane analitycy porównują z normami opracowanymi przez Aon Hewitt dla danego kraju.

Promocja Najlepszych Pracodawców na rynku. Firmy, które najskuteczniej tworzą angażujące środowiska pracy nagradzane są tytułem Najlepszego Pracodawcy. Ocen dokonują sami pracownicy, a dogłębnej analizy zebranych opinii – eksperci Aon Hewitt.

Wyróżniamy firmy, które osiągają znakomite wyniki w obszarze budowania zaangażowania pracowników, a panujące praktyki zarządzania umożliwiają im zbudowanie silnych relacji z pracownikami i stworzenie wyjątkowego miejsca pracy.

Edward Stanoch partner w Aon Hewitt, członek zarządu firmy w Polsce, Szef Praktyki Talent w ramach europejskich struktur Aon Hewitt

910projektów

przeprowadzonych

badawczych.

107tytułów Najlepszych

Pracodawców.

Przez 10 lat wręczyliśmy


ENGAGEMENTREAL

WORLDfor the

Employee

Opierając się na dotychczasowych doświadczeniach z dwudziestoletniej działalności doradczej w Polsce oraz kapitale z dziesięciu edycji programu, przygotowaliśmy koncepcję Engagement for the Real World.


Engagement for the Real WorldW badaniach niejednokrotnie potwierdzało się, że wysokie zaangażowanie pracowników daje firmie ewidentne korzyści. Dlaczego jednak tak trudno je zbudować?

Firmy, które odnoszą sukces, sprawniej niż inne dostosowują się do stale zmieniającego się świata. Rozumiemy rzeczywistość, w której działają nasi Klienci. Wiemy, z jakimi wyzwaniami mierzą się dziś i przed jakimi przyjdzie im stanąć jutro. Naszą misją jest tworzenie rozwiązań, które dają naszym Klientom energię do osiągania wysokich wyników. Wieloletnie doświadczenie doradcze i pasja do pracy z ludźmi i dla ludzi sprawiają, że jest to możliwe.

Jak skutecznie podejść do procesu budowania zaangażowania, tak, aby osiągnać jak największy zwrot z inwestycji? Wyróżniliśmy sześć elementów, które porządkują działania skoncentrowane na tworzeniu angażującego środowiska pracy. Zapraszamy Państwa do zapoznania się z nimi na kolejnych stronach oraz do przeczytania historii firm, które skutecznie realizują je w swojej praktyce budowania zaangażowania.

A co byłoby, gdyby budowanie zaangażowania było proste?

Magdalena Warzybok dyrektor Praktyki Talent Aon Hewitt w Polsce Zofia Dukielska

menedżer Programu Najlepsi Pracodawcy

Edward Stanoch partner, członek zarządu Aon Hewitt, Szef Praktyki Talent w ramach europejskich struktur Aon Hewitt

Komplikujemy, zamiast upraszczać. Nie wierzymy, że się uda. Nie mamy energii, żeby zacząć. Boimy się ruszać, skoro „nie jest tak źle”. Menedżerowie w firmie nie czują się właścicielami tematu i nie wiedzą, jak zabrać się za budowanie zaangażowania. Mamy podejście „to nie jest dobry czas”. Zdarza się, że nie wiemy, gdzie jest źródło problemu, a czasami wolimy nie wiedzieć – takie „wymówki” często słyszymy od naszych partnerów z firm, z którymi prowadzimy projekty doradcze.

Budowanie zaangażowania nie musi być skomplikowane, bo to nie algorytmy i procedury… W zaangażowaniu chodzi przede wszystkim o ludzi. W Aon Hewitt wiemy, że zaangażowanie pracowników to nie nauka ścisła – to dziedzina, która… żyje, nieustannie się zmienia i ewoluuje, przenika wiele obszarów i zagadnień. W oparciu o takie założenia przygotowaliśmy koncepcję Engagement for the Real World, którą chcemy rozpocząć kolejne 10-lecie naszej badawczej i doradczej współpracy z firmami działającymi na polskim rynku.

Dane z badań zaangażowania w Polsce i na świeciei najlepsze praktyki

Łatwe przełożenie danych na działania

Budowanie poczucia sensuNadawanie kierunku

i wyznaczanie priorytetówProgram zmian, plan wdrożenia

i pomiar efektów

InspiracjaDiagnoza

Refleksja i rozwój „od zaraz”

NarzędziaWiedza

Role

ZadowolenieDuma

Lojalność

Atrakcyjna wizja„Sprzedaż” i promocja

Integrowanie wokół wspólnego celu

Budowanie marki

pracodawcy


Wiedza

Wsparcie dla menedżerów

i HR

„Making Engagement

Happen”


Strategia budowania

zaangażowania

Grafika 7.


ZAANGAŻOWANIEJak sprawić, żeby

Studia przypadków i historie sukcesu firm,które skutecznie budują zaangażowanie

stało się faktem?

WiedzaWiedzaKluczowe jest pogłębianie wyników badań i dociekanie, co naprawdę dzieje się w organizacji, czyli liczy się jak najpełniejsze wykorzystanie kopalni wiedzy, jaką firmy otrzymują w raportach po badaniu zaangażowania i satysfakcji, pod kątem kluczowych celów i wyzwań biznesowych organizacji. Co więcej, dopiero krzyżowanie

„Wewnętrzni klienci” mają różne potrzeby - warto wiedzieć, co ich motywuje, aby skutecznie ich angażować. Warto wykorzystywać dane z badania jako źródło kształtowania polityki personalnej np. wobec różnych grup pokoleniowych. Badania Aon Hewitt pokazują, że np. nie wszystkich motywują możliwości rozwoju kariery - ten czynnik nie pojawia się wśród priorytetów budowania zaangażowania w grupie najmłodszych pracowników.

danych z badania, jak największa integracja różnych danych posiadanych przez firmę oraz łączenie wskaźników ludzkich z biznesowymi, pozwala w pełni zrozumieć, jakie są najważniejsze potrzeby i oczekiwania pracowników („wewnętrznych klientów”) i jak ich zaangażowanie przełożyć na wzrost wyników biznesowych.


Adekwatność płacySamorealizacja Uznanie Uznanie Uznanie

UznanieKariera

Kariera


Orientacja na ludzi

Orientacja na ludzi

Orientacja na ludzi

Orientacja na ludzi

do 25 lat 30 - 34 lata 45 - 54 lata25 - 29 lat 35 - 44 lata 55 lat i więcej




Orientacja na ludzi

Orientacja na ludzi





Reputacja pracodawcyProcesy

Procesy Procesy

Samorealizacja

Uznanie Kariera

Wiek

Wpł

yw n

a za

anga

żow

anie

Źródło: Aon Hewitt, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2015, analiza wpływu ze względu na wiek (pozytywny wpływ), TOP 5 wśród czynników, które najsilniej motywują pracowników w różnych grupach wiekowych

Grafika 8.


mBankStrategiczne podejście do zaangażowania w mBanku: małe zmiany robią dużą różnicę

Zespół mBanku zdecydował m.in. o ograniczeniu zakresu badania i koncentracji na kilku obszarach o strategicznym znaczeniu. W rezultacie kwestionariusz został zredukowany do około 25 pytań (pierwsze edycje badania zawierały ich blisko 100!). Ankieta została opracowana w trzech różnych wersjach: dla pracowników na niemenedżerskich stanowiskach, menedżerów i członków zarządu. Przebudowano raportowanie, zastępując analityczną i obszerną prezentację nowym formatem jednostronicowego dashboardu. W perspektywie kolejnego roku podjęto decyzję o zmianie terminu realizacji badania, przesuwając je z jesieni na wiosnę.

Informacja zwrotna od pierwszych uczestników tegorocznego badania, na razie dotycząca samej ankiety, jest bardzo pozytywna. Oczekujemy, że „lekka” ankieta, koncentrując uwagę ludzi na tym, co strategicznie ważne dla nas wszystkich, zwiększy wartość informacyjną wyników, np. jakość komentarzy otwartych – podsumowuje Anna Skrzypiec, odpowiedzialna za koordynację badania w całej Grupie mBanku. Menedżerowie docenią obecność pytań, które szybko prowadzą do wniosków i otwierają im drogę do działania (np. pytanie o postrzeganie zarobków w kategorii całościowego rocznego wynagrodzenia - niskie wyniki w zespole sugerują potrzebę wzmocnienia przez menedżera komunikacji decyzji wynagrodzeniowych, być może wsparcia go przez HR Business Partnera na etapie przygotowania do komunikacji pracownikom nagród rocznych).

Raport w postaci dashboardu ułatwi menedżerom dostęp do najważniejszych wyników, których interpretacja nie będzie wymagała już wsparcia osób biegłych w zawiłościach metodologii badania. Będzie również szybciej dostępny dla menedżera, a skrócenie czasu pomiędzy momentem wypełnienia przez pracownika ankiety a momentem komunikacji jej wyników przez przełożonego, ma ogromną wartość. Dodatkowo skróci go planowana na 2016 rok zmiana terminu badania. Dotychczasowy harmonogram (jesień) powodował spływ wyników w samym środku angażującego procesu planowania celów i oceny rocznej. To sprzyjało odkładaniu w czasie komunikacji wyników i pracy z nimi, wymagało bardzo aktywnego zaangażowania w proces jej inicjowania HR Business Partnerów.

Wyniki badania na poziomie całej organizacji dadzą możliwość spojrzenia na kluczowe dla niej obszary z trzech perspektyw: pracowników, menedżerów i zarządu (3 wersje kwestionariusza). To ma przynieść bardziej kompleksowy obraz danego problemu i będzie doskonałym materiałem do angażującej dyskusji z członkami zarządu. A to właśnie angażujące dyskusje za drzwiami zarządowych posiedzeń zazwyczaj otwierają drogę do zmian.

Bank to instytucja oparta na ludziach. O jego sukcesie, podobnie jak innych tego typu organizacji, decyduje – w dużym uproszczeniu – wiedza i zaangażowanie tworzących ją ludzi. W banku budowa kultury zaangażowania nie może być traktowana jako zamknięty w czasie projekt, ale jako ciągły proces o strategicznym znaczeniu.

W mBanku ten proces rozpoczął się w 2010 roku (w tym samym roku „zaangażowanie“ zostało wpisane w kanon organizacyjnych wartości).

W momencie kiedy powstaje ten tekst, pracownicy, menedżerowie i zarząd banku po raz szósty przystępują do badania kultury zaangażowania. Realizowana przy współpracy z Aon Hewitt ankieta jest integralną częścią tego procesu, na stałe wpisała się w organizacyjny kalendarz. Siłę przyzwyczajenia ilustruje m.in. wskaźnik frekwencji – co roku w badaniu swoimi opiniami dzieli się blisko 80% zaproszonych pracowników (przy z roku na rok coraz mniej intensywnej komunikacji zachęcającej pracowników do udziału w ankiecie).

Jak każdy inny produkt, badanie zaangażowania ma swój cykl życia. Podchodząc do organizacji szóstej edycji badania, aktualne są dla nas pytania – czy będziemy potrafili wykorzystać potencjał drzemiący w ogromie zebranych danych? Czy uda się nam przełożyć wiedzę na działanie i uzyskać namacalny efekt w postaci poprawy codziennego doświadczenia pracowników? Jak utrzymać atencję menedżerów i ich zainteresowanie pracą z wynikami? W końcu – jak uniknąć pułapki utartego schematu, prowadzącego do oderwania procesu od zmieniających się potrzeb dynamicznej organizacji?

Sformułowanie odpowiedzi nie jest trudne. „Wystarczy” sprawić, aby dane gromadzone w badaniu pozwalały uzyskiwać wartościowy insight w tematach ważnych dla zarządzających organizacją. „Wystarczy” budować przekonanie pracowników o tym, że wyniki badania są wykorzystywane do podejmowania decyzji, mających realny wpływ na organizacyjną rzeczywistość, a nie służą wyłącznie do corocznej komunikacji poziomu wskaźnika zaangażowania. Jak to zrobić? Zespół HR mBanku znalazł własną odpowiedź.

Cel osiągnięty został w czterech małych krokach.

Po pierwsze - zapomnieliśmy o schemacie i odważnie podjęliśmy decyzję o oduczeniu się starych nawyków. Wygrało przekonanie, że proces, w który chcieliśmy zaangażować pracowników w skali całej organizacji, nie może być kształtowany w myśl zasady „zróbmy to tak, bo do tej pory zawsze robiliśmy to w ten sposób – mówi Paulina Rutkowska, dyrektor strategicznego HR w mBanku. Po drugie – wsłuchaliśmy się w potrzeby klienta – odbiorcy wyników badania. Pytanie, na jakie szukaliśmy odpowiedzi, brzmiało nie „Jak menedżerowie chcieliby, żebyśmy to zrobili?”, ale „Z jakimi wyzwaniami w zakresie budowy kultury zaangażowania i pracy z wynikami badania się mierzą?”. Po trzecie – skonsumowaliśmy wiedzę płynącą z pięcioletniej historii badania w organizacji, spojrzeliśmy na wyniki w długiej perspektywie, definiując kluczowe bariery kultury zaangażowania w czasie. Po czwarte – wcale nie najmniej ważne – osadziliśmy proces w szerszym organizacyjnym kontekście, który aktualnie definiują prace nad nową strategią banku na lata 2016 - 2020.

Wiesław Szydłozaangażowany pracownik mBanku


90%

Dwie trzecie&

Strategia budowania zaangażowaniaWarto mieć przemyślaną strategię budowania zaangażowania, w tym cel, jaki sobie jako firma stawiamy. Czy chcemy poziom zaangażowania utrzymać, czy go podnieść. A jeżeli podnieść, to do jakiego poziomu – do poziomu rynku czy może poziomu Najlepszych Pracodawców? Jakie kluczowe grupy obejmiemy działaniami? Czy będą to działania ogólnofirmowe, czy tzw. punktowe, np. skierowane do menedżerów, czy osób po okresie 1-2 lat adaptacji w firmie, ktore potrzebują nowych wyzwań?

Według badań Aon Hewitt, 90% organizacji pracujących z zaangażowaniem deklaruje, że posiada strategię jego budowania. Mimo, że 2/3 z nich stawia sobie konkretne cele związane ze wzrostem zaangażowania, nie wszystkim z roku na rok udaje się zwiększać motywację pracowników.

Jako główne przeszkody na tej drodze firmy wskazują: złożoność struktury organizacyjnej, niedostateczne umiejętności przywódcze, brak kultury pracy nad zaangażowaniem.

Średnie wzrosty wskaźnika zaangażowania rok do roku (analiza w grupie firm, które na przestrzeni 10 lat osiągały wzrost zaangażowania)

Wzrost zaangażowania jest jednak możliwy do osiągnięcia z każdego poziomu. Sprawdziliśmy, w jakim stopniu rósł średni wskaźnik zaangażowania w firmach, które uczestniczyły w Programie Najlepsi Pracodawcy w ciągu ostatnich 10 lat (w tych, w których notowano ten wzrost między kolejnymi badaniami). W zależności od poziomu zaangażowania, od jakiego firmy wychodziły, wskaźnik rósł średnio o 13% – jeżeli firma miała poziom zaangażowania niższy niż 40%, o 7%, jeżeli miała od 40 do 66% zaangażowanego personelu i o 5% – jeżeli znajdowała się w tzw. strefie wysokich wyników (jej wskaźnik zaangażowania plasował się na poziomie co najmniej 67%).

Źróło: Aon Hewitt „Best Practices in Making Engagement Happen 2015”

Źróło: Aon Hewitt „Best Practices in Making Engagement Happen 2015”

Źródło: Aon Hewitt, Program Najlepsi Pracodawcy, 2006-2015.

40%

67%

100%

Strefa niepewności i braku zaufania

Strefa neutralna

Strefa wysokich wyników

+ 13%

+ 7%

+ 5%

Strategia budowania

zaangażowania

WiedzaSprawdź praktyki w swojej firmie

Czy poziom frekwencji w badaniu pozwala Państwu na wiarygodne interpretowanie wyników?

Czy śledzą Państwo związki poziomu zaangażowania z kluczowymi wskaźnikami biznesowymi i HR-owymi? np.:

Zysk netto

Poziom satysfakcji klienta/ NPS

Dynamika wzrostu przychodów

Absencja

Fluktuacja

Poziom realizacji celów biznesowych

Czy łączą Państwo wyniki badania zaangażowania z innymi danymi zbieranymi w firmie (np. w trakcie exit interviews)?

Czy wnikają Państwo głębiej w wyniki badania, aby zrozumieć różnice między poszczególnymi częściami organizacji/ grupami demograficznymi i zidentyfikować specyficzne dla nich motywatory i demotywatory (np. grupy pokoleniowe, stażowe, pracownicy na różnych poziomach stanowisk)?

Czy wykorzystują Państwo wyniki i wnioski z badania zaangażowania do planowania i monitorowania różnych inicjatyw firmowych (np. działań szkoleniowych, rozwojowych, wdrażania zmian)?

Grafika 9.

Grafika 10.

Grafika 11.


Bank Pocztowy„A-da-się!”: Strategia budowania zaangażowania pracowników w Banku PocztowymW 2014 roku Bank Pocztowy rozpoczął realizację dużego procesu zmian. Opracowana została strategia rynkowa, której jednym z kluczowych fundamentów i wizją rozwoju była nowa kultura organizacyjna budowana w oparciu o KOD Banku Pocztowego. KOD definiuje sposób, w jaki podchodzimy do biznesu: „PROSTO – bo tworzymy najprostszą bankowość, ADASIE – bo szukamy rozwiązań i działamy, OBTANIAMY – dbamy o rentowność Klienta i Banku, jak o własną”. Nie ulega również wątpliwości, że jednym z najważniejszych czynników sukcesu realizacji ambitnych celów Banku są ludzie: ich kompetencje i zaangażowanie.

Ostatnim etapem całego procesu były sesje robocze organizowane w gronie HR-Komunikacja-Biznes, których celem było uspójnienie Programu Budowania Zaangażowania z innymi realizowanymi w Banku projektami i inicjatywami. W efekcie, pod „parasolem” zaangażowania pracowników powstał jeden spójny program, koordynowany przez zespół HR, obejmujący 10 głównych inicjatyw zmian, zarządzanych przez przedstawicieli różnych obszarów biznesowych i wspierany przez zespół komunikacji wewnętrznej. Niebawem Bank Pocztowy przystąpi do ich realizacji, pokazując pracownikom, że każda, nawet najmniejsza inicjatywa ma znaczenie.

A już za kilka miesięcy Bank Pocztowy planuje przeprowadzenie kolejnej edycji badania. Już nie możemy się doczekać efektów!

Ostatnie badanie opinii pracowników odbyło się w Pocztowym 10 lat wcześniej. Nie było zatem żadnego aktualnego źródła informacji o poziomie satysfakcji i motywacji ludzi. Menedżerowie nie mieli informacji o tym, co pracownicy myślą o zmianach i jakie mają do nich nastawienie. Tym bardziej, że uruchomiono kilkadziesiąt projektów i inicjatyw, wymagających od ludzi zmiany dotychczasowego sposobu działania, myślenia, nowych postaw.

Powszechnym przekonaniem jest, że sytuacje zmian nie są dobrym momentem na badanie opinii. Zespół Banku Pocztowego podjął jednak odważną decyzję o zebraniu informacji od swoich pracowników właśnie w takim momencie. Zespół HR skorzystał z szansy na wdrożenie najlepszej praktyki rynkowej, tj. wprowadzenie procesu, w którym punkt ciężkości położony był na wykorzystywaniu badania jako narzędzia do działania, a nie tylko pomiaru stanu obecnego. Badanie pracowników było kluczowym elementem całego procesu, a jego wyniki stały się podstawą do zbudowania pozytywnej energii w realizacji zmian w całym Banku.

Aby w pełni wykorzystać potencjał przyjętego podejścia zespół HR musiał włożyć ogromny wysiłek w przygotowanie kadry menedżerskiej Banku. Proces rozpoczął się od warsztatów z zarządem, podczas których potwierdzono strategiczne założenia w zakresie budowania zaangażowania pracowników. Członkowie zarządu określili konkretnie swoje potrzeby, ale też swoją rolę w całym procesie. Było to niezwykle istotne z perspektywy pozycjonowania badania, jak i kolejnych działań – jako BIZNESOWYCH, nie HR-owych. Takie pozycjonowanie kontynuowane było na wszystkich kolejnych etapach prac. Prezes i członkowie zarządu byli nadawcami komunikatów, uczestniczyli w spotkaniach z menedżerami, nadawali kierunek działaniom do podjęcia na poziomie całej organizacji. Co więcej, cały czas swoimi postawami podkreślali wagę i pilność tematu.

Za deklaracjami poszły też konkretne działania i inwestycje. Zarówno przed, jak i po badaniu odbyły się całodniowe spotkania robocze dla wszystkich menedżerów. Sesje poprzedzające ankietę miały na celu zbudowanie świadomości wpływu wysokiego zaangażowania pracowników na wyniki biznesowe, ale też przekazanie wiedzy o trendach rynkowych i najlepszych praktykach. Sesje po badaniu koncentrowały się na rozwijaniu u uczestników umiejętności interpretacji wyników badania, ich komunikacji i podejmowania właściwych oraz skutecznych, a jednocześnie prostych działań wpływających na wzrost zaangażowania swoich zespołów.

Menedżerowie mieli zatem możliwość zdobycia z pierwszej ręki odpowiedzi na wszystkie swoje pytania, obawy i wątpliwości, ale też skorzystania z wiedzy, w jaki sposób poprzez badanie zaangażowania wzmocnić swój menedżerski autorytet i kompetencje przywódcze.

Zespół HR Banku Pocztowego nie poprzestał jednak na pracy z menedżerami. W celu zakomunikowania wyników badania zorganizował w całej Polsce bezpośrednie spotkania ze wszystkimi pracownikami. Z uwagi na ważność biznesową spotkań, ich gospodarzami byli menedżerowie najwyższego szczebla.

Spotkania zorganizowane były w taki sposób, aby umożliwić jak największą interakcję z pracownikami. Dlatego komunikacja wyników badania była skrócona do minimum. Większość czasu na trwających ok. 4-6 godzin spotkaniach poświęcono na dyskusję o środowisku pracy, napotkanych problemach oraz potrzebach ludzi, a przede wszystkim skupiono się na wspólnym wypracowaniu możliwych rozwiązań. W sumie pracownicy i menedżerowie zgłosili ponad 800 propozycji działań!

Jestem dumna z tego, że tak skutecznie udało nam się zaangażować w proces zarówno zarząd, jak i menedżerów oraz pracowników Banku. W sumie od stycznia do czerwca zorganizowaliśmy około 60 spotkań z menedżerami i ponad 50 spotkań z pracownikami w różnych lokalizacjach. Była to jedna z większych inwestycji czasowych realizowanych przez zespół HR w historii Banku Pocztowego.I najprawdopodobniej najbardziej trafiona! Wiedza, którą wynieśliśmy z tych spotkań i energia płynąca ze wspólnego tworzenia rozwiązań – to wartości nie do przecenienia. Po spotkaniach zauważyliśmy u pracowików silną potrzebę cyklicznych rozmów na temat ich środowiska pracy.

Anna Przygodazastępca dyrektora departamentu zarządzania zasobami ludzkimi

Jednocześnie pomogło nam to określić dzisiejsze i potencjalne silne strony Banku Pocztowego jako pracodawcy. Okazało się, że jesteśmy obecnie jednym z najlepszych miejsc pracy dla osób, które u swojego pracodawcy szukają możliwości dynamicznego rozwoju i tworzenia od podstaw nowych rozwiązań. Ta wiedza pomogła nam zaplanować priorytety działań dla HR na kolejne lata, aby jednocześnie wpływać na wzrost zaangażowania, wzmacniać markę pracodawcy, ale też przyczyniać się do realizacji ambitnych celów biznesowych. Myślę, że w Banku Pocztowym budowanie zaangażowania pracowników nigdy nie będzie się kojarzyć z „ankietą”, ale z pozytywną energią i skutecznymi działaniami. Inicjatywy dedykowane pracownikom tworzymy razem z nimi. Wychodzimy z założenia, że to oni wiedzą, co jest dla nich najważniejsze”.


Strategia budowania zaangażowaniaJaki jest dziś wskaźnik zaangażowania w firmie?

Czy wskaźnik zaangażowania w firmie Państwa satysfakcjonuje?

Jaka jest Państwa ambicja? Jaki jest cel związany z poziomem zaangażowania?

Czy wiedzą Państwo, na jakich aspektach środowiska pracy się skupić, aby skutecznie osiągnąć oczekiwany poziom zaangażowania?

Czy wiedzą Państwo, na jakich grupach pracowników się skupić, aby osiągnąć oczekiwany poziom?

Czy wiadomo, jakie działania należy podejmować – bardziej nastawione na komunikowanie i promowanie, czy raczej zmiany w pewnych akspektach środowiska pracy?

Czy mają Państwo opracowany plan dojścia do stanu docelowego?

Czy Zarząd Państwa firmy aktywnie promuje / jest „sponsorem” budowania angażującego środowiska pracy?

Czy wskaźnik zaangażowania jest jednym ze wskaźników strategicznych w Państwa firmie?

Wsparcie dla menedżerów

i HR

Wsparcie dla menedżerów i HRAby móc skutecznie wdrożyć strategię budowania zaangażowania, należy ją odpowiednio zoperacjonalizować – zaplanować działania związane z budowaniem zaangażowania krok po kroku, w tym zwłaszcza przypisać role i odpowiedzialności. W przekładaniu strategii na konkretne aktywności każda z grup w organizacji ma swoją rolę: zarówno zarząd, HR, jak i menedżerowie.

Warto włączać w proces zmian samych pracowników, np. ambasadorów zaangażowania czy grupę pracowników o wysokim potencjale (tzw. HIPO). Ważne jest, aby pracownicy mieli poczucie wpływu na to, co dzieje się w organizacji. W najbardziej angażujących firmach znacznie więcej pracowników ma poczucie autonomii.

Najlepsi Pracodawcy dbają o włączenie wszystkich kluczowych grup interesariuszy w proces budowania zaaangażowania.

Źródło: Aon Hewitt „Your pathway to improving employee Engagement”, 2011

Źródło: Aon Hewitt, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2015

Firmy, którym nie udało się

poprawić wskaźnika

zaangażowania

Firmy, którym udało się poprawić wskaźnik

zaangażowania

6% Tylko HR

Tylko zarząd

Wszystkie powyższe opcje

2% Tylko kierownicy liniowi10% Tylko najwyższa kadra menedżerska

Grafika 12.

Mam wpływ na to, jak najlepiej wykonać swoją pracę.

Otrzymuję od firmy wsparcie w rozwijaniu pomysłów, które pomogą jej osiągnąć sukces.

Jestem włączana/y w proces podejmowania decyzji wpływających na moje zadania/projekty.

Grafika 13. Najlepsi Pracodawcy 2015 Średnio w Polsce 2015

80%

63%68%

66%

45% 54%

Sprawdź praktyki w swojej firmie

93%66%

7%

16%


LeasePlan Fleet Management PolskaJak mówić o wynagrodzeniach? Komunikacja wynagrodzeń w LeasePlan

W 2013 roku po raz pierwszy zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie badania zaangażowania pracowników z lokalnym dostawcą. Badanie to zostało zorganizowane równolegle do prowadzonego od kilku lat globalnego badania firmy – zarząd i zespół HR czuli potrzebę porównania wyników firmy nie tylko do benchmarków globalnych, lecz również do firm działających na polskim rynku. Po zakończonym badaniu zaangażowania, zarząd oraz zespół HR zdecydowali się na pogłębienie wyników dla najniżej ocenionych obszarów środowiska pracy, przede wszystkim w trakcie sesji fokusowych z udziałem pracowników i kierowników, w trakcie których określono zakres priorytetowych i niezbędnych działań.

Za kluczowy uznano rozwój kompetencji średniej kadry zarządzającej, której postawy mają olbrzymi wpływ na pozostałych pracowników. Zdecydowano o przeprowadzeniu serii warsztatów rozwojowych dla menedżerów pod hasłem: It’s easier to inspire and lead. W trakcie ich trwania uczestnicy pracowali między innymi nad modelem Angażującego Lidera Aon Hewitt, brali udział w warsztatach rozwijających umiejętności doceniania pracowników czy w sesjach przygotowywanych w oparciu o koncepcję Insight Discovery.

Drugim obszarem, określonym jako priorytetowy, był system wynagrodzeń oraz jego prawidłowa komunikacja. Obszar ten obejmował nie tylko kwestię wynagrodzenia podstawowego, lecz również dostępnego pakietu benefitów. Warto podkreślić, że w badaniu zaangażowania obszar wynagrodzeń został oceniony przez pracowników stosunkowo nisko mimo tego, że firma, w porównaniu do rynku, oferuje atrakcyjny pakiet wynagrodzeń całkowitych. W związu z tym członkowie zarządu oraz zespół HR jako cel wyznaczyli sobie poprawę percepcji pracowników. LeasePlan zdecydował się na stworzenie dla pracowników tzw. TRS (Total Reward Statement) – dokumentu, zawierającego wszystkie informacje odnośnie korzyści z pracy na danym stanowisku w organizacji. W ten sposób zrealizowano pierwszy cel, jakim było zbudowanie wśród pracowników świadomości dotyczącej oferowanego przez firmę wynagrodzenia oraz świadczeń dodatkowych.

Następnie przeprowadzono warsztat z menedżerami w celu poszerzenia ich wiedzy oraz umożliwienia zdobycia nowych kompetencji związanych z komunikacją wynagrodzeń. W trakcie spotkań, oprócz części teoretycznej, pojawiły się elementy warsztatowe, m.in. scenki, w trakcie których menedżerowie musieli przekazać określone informacje lub odpowiedzieć na pytania pracownika dotyczące jego wynagrodzenia.

Bardzo ważnym elementem komunikacyjnym był również podręcznik przygotowany dla menedżerów, zawierający wszystkie ważne informacje, związane z polityką wynagrodzeń w firmie. Podręcznik ten, dostępny w wersji elektronicznej, umożliwił menedżerom poszerzenie wiedzy oraz dał większą swobodę w udzielaniu odpowiedzi na trudne pytania pracowników.

Kluczowym efektem działań, podjętych przez firmę LeasePlan, był przede wszystkim rozwój kadry menedżerskiej, zarówno w kwestii poszerzenia kompetencji, jak i umiejętności komunikacyjnych. Zorganizowane warsztaty były nie tylko narzędziem służącym do przekazania menedżerom wiedzy, ułatwiły im też odpowiedzialne przeprowadzanie rozmów z pracownikami na temat wynagrodzeń. Były również sposobem na zakomunikowanie, jak ważnym elementem wynagrodzenia całkowitego w organizacji jest wynagrodzenie zmienne i z czego pracownicy firmy mogą korzystać. A dowodem na słuszność i właściwe ukierunkowanie naszych działań był wzrost zadowolenia menedżerów w tym obszarze: z 46% (zdecydowanie się zgadzam i zgadzam się) w 2014 roku do 59% w 2015.

Wiedza zdobyta przez średnią kadrę zarządzającą pozwoliła nie tylko na rozwój umiejętności menedżerskich, umożliwiła także pracownikom lepsze zrozumienie procesów i procedur HR, a co za tym idzie, umocniła atmosferę zaufania i dialogu wewnątrz firmy.

Warto zwrócić uwagę na to,

żeby podejmowane działania były

powtarzalne, a nie jednorazowe.

Co jakiś czas, poprzez różne

środki komunikacji, warto przypominać

pracownikom o możliwościach,

jakie daje im firma.

Joanna Pietrzak kierownik ds. personalnych i administracji

LeasePlan Fleet Management Polska


Energia do działaniaAby zaangażowanie stało się faktem, a jego budowanie wpisało się w cykl życia organizacji, niezbędna jest konsekwencja w działaniu, utrzymanie energii zarówno menedżerów, jak i pracowników wokół tego procesu. Kluczowym elementem jest systematyczna realizacja zaplanowanych działań, ich regularny monitoring. Nie można również zapomnieć o tworzeniu pozytywnej atmosfery i entuzjazmu wokół wspólnej pracy, a także o docenianiu osób, wkładających wysiłek w realizację inicjatyw czyniących miejsce pracy bardziej angażującym.

Jak dbać o podejmowanie przez menedżerów systematycznych działań budujących zaangażowanie i utrzymać ich energię? Niezbędne jest zapewnienie kadrze kierowniczej autonomii i wpływu na działania, tworzenie w niej poczucia, że przyczynia się do realizacji celów firmy oraz sprawia, że jej przedstawiciele są dumni z tego, iż są częścią organizacji.

Najważniejsze priorytety w utrzymaniu zaangażowania menedżerów

Czy jestem dumna/dumny, że jestem częścią tej firmy?

Czy jestem włączana/y w proces podejmowania decyzji wpływających na moje zadania/projekty?

Czy rozumiem, w jaki sposób postawione mi cele wiążą się z celami firmy?

W firmach, które skutecznie budują zaangażowanie, pracownicy wierzą, że badanie jest punktem wyjścia do realizacji działań pozytywnie wpływających na środowisko pracy.

Źródło: Aon Hewitt, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2014.

Źródło: Aon Hewitt, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2015. 3 obszary o największym potencjalnie negatywnym wpływie na zaangażowanie wśród kierowników.


Wierzę, iż skutkiem tego badania będzie podjęcie przez firmę odpowiednich działań.

71%

51%

Wskaźnik zaangażowania

77%

50%


Wsparcie menedżerów i HR

Czy w firmie istnieje powołany zespół HR zajmujący się tematyką budowania zaangażowania pracowników?

Czy zespół HR ma dostęp do wiedzy/ benchmarków rynkowych i najlepszych praktyk w obszarze budowania zaangażowania?

Czy zespół projektowy wyposażony jest w odpowiednie narzędzia wspierające Zarząd, menedżerów i HRBP w procesie interpretacji, komunikacji wyników i w planowaniu działań?

Czy w firmie istnieje zdefiniowany proces komunikowania wyników i planowania działań?

Czy w firmie są zdefiniowane role i odpowiedzialności w procesie komunikowania wyników i planowania działań?

Czy w firmie organizowane są spotkania dla pracowników poświęcone pogłębieniu i zrozumieniu wyników badania w zespołach (tzw. focus groups)?

Czy pracownicy/ określone grupy pracowników (np. pracownicy z wysokim potencjałem, tzw. HIPO) są włączani w budowanie zaangażowania?

Grafika 15.



Firma Grant Thornton (GT) pierwsze badanie zaangażowania pracowników przeprowadziła już w 2009 roku. Każdego roku wyniki były wnikliwie analizowane, a na ich podstawie planowane były konkretne działania. Jednak mimo tego, że GT działa w sektorze usług profesjonalnych i że teoretycznie oczywisty wydawał się związek między zaangażowaniem pracowników a satysfakcją klientów i realizacją celów biznesowych, temat ten nigdy nie trafiał na czołowe miejsca listy priorytetów. Mijały kolejne lata i edycje badania. I wprawdzie co roku odnotowywano kilkupunktowe wzrosty, wskaźnik zaangażowania pracowników GT nadal utrzymywał się na poziomie dalekim od ambicji i oczekiwań prezesa i dyrektora HR.

Taka sytuacja trwała do 2014 roku. Kiedy kolejny raz z rzędu podejmowane wysiłki nie przyniosły spodziewanych efektów, Tomasz Wróblewski – partner zarządzający w firmie Grant Thornton skorzystał z „podpowiedzi” Alberta Einsteina: jeżeli robisz coś dokładnie tak, jak to robiłeś dotychczas, nie spodziewaj się innych rezultatów

i postanowił zmienić „plan gry”.

Zamiast standardowej prezentacji wyników zespół HR zorganizował dla partnerów zarządzających firmą sesję roboczą, której celem było podniesienie świadomości wagi zaangażowania pracowników dla sukcesu organizacji.

Zaproponował też zupełnie inne podejście do pracy nad tym tematem z menedżerami i pracownikami. Podczas spotkania zespół HR mógł się wspomóc nie tylko trendami przygotowanymi na podstawie benchmarków z ponad 700 badań, ale także studiami przypadków i najlepszymi praktykami z tych organizacji, które były w stanie skutecznie i konsekwentnie wzmacniać swoją pozycję na rynku dzięki coraz bardziej zaangażowanej kadrze.

Jedną z takich praktyk było wykorzystanie inspirującej i atrakcyjnej wizji firmy do wzbudzenia pozytywnej energii i zaangażowania wśród menedżerów, co pozwalało wzmacniać ich gotowość i motywację do budowania zaangażowania w ich zespołach. I takie właśnie działanie zdecydował się wdrożyć u siebie Grant Thornton.

W firmie co roku jesienią organizowane jest spotkanie wszystkich pracowników, ze wszystkich lokalizacji. Tym razem postanowiono poprzedzić je specjalną sesją dla menedżerów. Jej celem było umiejscowienie tematu zaangażowania pracowników w kontekście wizji i priorytetów strategicznych GT. Strategia firmy od dawna była znana i szeroko komunikowana, co miało więc wyróżniać to akurat spotkanie? Otóż partnerzy przyjęli dwa założenia: po pierwsze – żadnych slajdów w Power Point, po drugie – każdy z partnerów ma do odegrania swoją rolę podczas spotkania (nie tylko prezes).

Oba warunki miały istotny wpływ na przebieg sesji. Ponieważ zarząd nie mógł wspomóc się

pokazywanymi na ekranie slajdami, wizja firmy musiała zostać przedstawiona w inny, bardziej kreatywny sposób. Jakie zatem było zdziwienie uczestników spotkania, gdy partnerzy wkroczyli do sali, trzymając w rękach opony samochodowe, z których – przy wykorzystaniu krzeseł – stworzyli pojazd. To symbolizowało rolę, jaką GT chce odgrywać w relacjach ze swoimi klientami. Relacjach, które mają być oparte na takim zaufaniu, jakie ma kierowca rajdowy do swojego pilota. I w takiej właśnie roli zaufanego doradcy firma chce aktywnie przyczyniać sie do dynamicznego rozwoju biznesu swoich klientów. Dla wszystkich na sali było oczywiste, że samą ekspertyzą i procedurami nie da się tego osiągnąć. Konieczne było zaangażowanie pracowników.

Było to też doskonale widoczne podczas omawiania faktów i osiągnięć GT z ostatniego roku, kiedy dzięki ponadstandardowej inicjatywie i wysiłkowi wielu osób udało się uruchomić szereg inicjatyw i rozwiązań, szybko zyskujących uznanie na rynku. Wybraźcie sobie teraz, że 100% naszych pracowników podejmuje takie wyzwania i jest gotowych tyle z siebie dać – ile jeszcze moglibyśmy osiągnąć? – zapytał obecnych na sali menedżerów Tomasz Wróblewski, partner zarządzający Grant Thornton.

Gdy tak jasno, dobitnie i z silnym odwołaniem się do emocji oraz ambicji pokazano wpływ zaangażowania pracowników na przyszłość GT, dalsza część warsztatu była już formalnością. Uczestnicy dyskutowali o wynikach i ich potencjalnych przyczynach, ale też na bieżąco zgłaszali

Grant Thornton

Czy byłem zadowolony z efektów? Oczywiście! Ale jednocześnie jeszcze bardziej wzrosły moje ambicje i oczekiwania. Tym bardziej, że zawsze zdawałem sobie sprawę z potencjału, którym dysponują nasi ludzie. Jednak tym, co mnie cieszy jeszcze bardziej, jest fakt, że teraz nie są to już tylko moje ambicje i oczekiwania. Przekonałem się o tym podczas prezentacji wyników badania 2015, co można potraktować jako pewną anegdotę. Otóż, tak jak w poprzednim roku, poprosiłem Aon Hewitt o pomoc w poprowadzeniu dyskusji na spotkaniu partnerów, spodziewając się pewnego dystansu i oporu, charakterystycznego dla organizacji o tak silnym profilu finansowym jak nasza. Gdy po spotkaniu konsultant Aon Hewitt zasugerował, że jego obecność była chyba zbędna – bo wszyscy uczestnicy z pełnym zaangażowaniem i zrozumieniem tematu szybko przeszli do stawiania sobie jeszcze bardziej ambitnych celów i planowania sposobów ich realizacji – nie mogłem się z tym nie zgodzić. Zrozumiałem, że jako firma z branży profesjonalnych usług finansowych jesteśmy już na zupełnie innym poziomie. I że możemy osiągnąć jeszcze więcej: i jako pracodawca, i jako biznes.

Tomasz Wróblewski partner zarządzający Grant Thornton

“If you always do what you always did, you will always get what you always got”

Albert Einstein

propozycje szybkich do wdrożenia rozwiązań. Każdy z menedżerów stworzył też własną deklarację działań, które podejmie „od jutra”. Jednak na liście nie znalazły się żadne szumne i wielkie projekty, ale proste zmiany w postawach lub codziennych praktykach zarządzania.

Jednak mimo tego, że energia do działania zrodziła się już podczas spotkania, zarząd był świadomy ryzyka braku konsekwencji w działaniu w dłuższej perspektywie czasu. Dlatego też zespół HR zaproponował kilka rozwiązań, które miały to ryzyko zminimalizować.

Przede wszystkim już podczas sesji prezes ogłosił, że do kryteriów oceny menedżerów dodany zostanie nowy element, czyli ocena ich pracy jako Angażujących Liderów w opinii pracowników. Jednak – zgodnie z kulturą GT – otrzymali oni dodatkowy rok „karencji” na wprowadzenie w życie postaw i praktyk zgodnych z oczekiwaniami zarządzających.

Po drugie – deklaracje menedżerów zostały publicznie zaprezentowane podczas dorocznego spotkania z pracownikami. Na tej sesji wszyscy uczestnicy pracowali wspólnie nad określeniem cech środowiska pracy, które sprawiają, że Grant Thornton jest najlepszym miejscem pracy dla osób, chcących się rozwijać w branży finansowo-księgowej, a jednocześnie

ceniących sobie przyjazną kulturę organizacyjną opartą na szacunku i współpracy.

Po trzecie – przez następne kilka miesięcy zarówno członkowie zarządu, jak i zespół HR intensywnie pracowali z menedżerami. Organizowali m.in. warsztaty, dotyczące doskonalenia kompetencji „angażującego szefa”, czy też wprowadzali niestandardową formę zachęcania i uczenia feedbacku w formie komiksu z menedżerami w roli głównej.

Po czwarte – wdrożono działanie, polegające na „wychwytywaniu” i promowaniu codziennych sukcesów pracowników. Na łamach regularnie ukazującego się newslettera pojawiła się stała rubryka Sukcesy naszych pracowników redagowana przez menedżerów.

Wiosną 2015 roku przyszedł moment weryfikacji, na ile inwestycje i podjęte działania przyniosły oczekiwany efekt. Co się okazało? Otóż pierwszy raz od 2009 roku GT osiągnął wzrost wskaźnika zaangażowania pracowników aż o 14%! Gratulacje i podziękowania należały się wszystkim: i zarządowi, i zespołowi HR, ale przede wszystkim menedżerom, którzy potrafili tak skutecznie przekuć deklaracje w działania i efekty.


Angażujące przywództwoWłączenie menedżerów w każdy etap realizacji strategii budowania zaangażowania jest kluczowe. Wyniki edycji badania z 2015 roku potwierdzają znaczącą rolę „angażującego lidera” w procesie budowania zaangażowania – zaangażowanie bezpośrednich przełożonych w ponad 50% wpływa na zaangażowanie ich zespołów. Niezwykle więc ważne jest, aby menedżerowie czuli, że są „głównym ogniwem” procesu i że organizacja dba o ich zaangażowanie oraz wspiera ich w realizacji przywódczych zadań.

Jakie są priorytetowe obszary wzmacniające zaangażowanie menedżerów?

Najlepszym Pracodawcom udaje sie skuteczniej angażować menedżerów.

Źródło: Aon Hewitt, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2015. 5 obszarów o największym potencjalnym pozytywnym wpływie na zaangażowanie kierowników.


Grafika 16.

Najlepsi Pracodawcy 2015

Średnio w Polsce 2015

Wskaźnik zaangażowania menedżerów

86%

60%

Uznanie



Orientacja na ludzi

Procesy

Zaangażowanie kierowników

Zaan

gażo

wan

ie p

raco

wni

ków


Zaangażowanie kierowników

zaangażowanie pracowników

52%w

wpływa na



Czy organizują Państwo cykliczne spotkania zarządu z menedżerami wokół budowania wizji i strategii organizacji z uwzględnieniem elementu budowania zaangażowania?

Czy menedżerowie w Państwa firmie organizują cykliczne spotkania z pracownikami wokół strategii firmy i przyszłości ich zespołu z uwzględnieniem elementu budowania zaangażowania?

Czy pracownicy i menedżerowie otrzymują regularnie odpowiednią ilość informacji odnośnie przyszłości i strategii firmy?

Czy istnieją w firmie narzędzia wspierające współpracę pomiędzy jednostkami organizacyjnymi i współpracę pomiędzy pracownikami?

Czy istnieją programy dla ambasadorów zaangażowania w Państwa firmie?

Czy mierzą Państwo poziom energii / zaangażowania w firmie w cykliczny sposób? (np. za pomocą badania Pulse Check / miniankiet)

Czy doceniają Państwo osoby zaangażowane w proces budowania zaangażowania?

Grafika 15.

Grafika 17.



Grupa NeucaNawyki, czyli co roku to samo – klucz do budowy angażującego środowiska pracy w Grupie NEUCA Jakie zastosowano

podejście i działania?

Po pierwsze – konsekwencja. Od pierwszej edycji badania budowany jest nawyk całej organizacji do pracy z wynikami, opartej o standardowy cykl kaskady wyników i planowania działań. Badanie zaangażowania stało się wręcz „jesiennym rytuałem” Grupy NEUCA, a jego wzmacnianie wspiera za każdym razem innowacyjna i niestandardowa kampania promocyjno-marketingowa z zaskakującą koncepcją i wizualizacją.

Po drugie – koncetracja na tym, co najważniejsze. W każdym roku, wybierany jest priorytetowy obszar działań, na którym opiera się stworzenie planu działań ogólnofirmowych. Po pierwszej edycji badania stało się jasne, że najpierw należy skupić się na wsparciu liderów w budowaniu ich potencjału do tego, aby byli Angażującymi Liderami. Druga edycja uruchomiła szereg działań związanych z budowaniem satysfakcji z kariery i możliwości rozwoju. Po trzeciej, wysiłek skoncentrowany został wokół budowania poczucia adekwatności płacy w całej organizacji.

Rokrocznie, niezależnie od wybranego priorytetu ogólnofirmowego,

odbywa się pogłębianie wyników badania zaangażowania w formie grup fokusowych w zespołach lub grupach stanowisk, gdzie identyfikowane są wyzwania, dotyczące poziomu zaangażowania lub też kluczowych w strategii budowania zaangażowania. Dlatego właśnie, niezmiennie od pierwszej edycji badania, w każdym roku organizowana jest grupa fokusowa adresowana do menedżerów i poświęcona ich wyzwaniom oraz potrzebom.

Aby skutecznie wspierać menedżerów w budowaniu ich własnego potencjału do angażowania zespołów, w 2013 roku po raz pierwszy w Grupie NEUCA uruchomiono badanie 360 stopni oparte o model Angażującego Lidera Aon Hewitt. Dziś obejmuje ono szefów wszystkich szczebli zarzadzania, a jego wyniki są np. wykorzystywane do pomiaru efektywności procesów coachingowych.

Na początku pracy z liderami, po pierwszej edycji badania, zrealizowano również cykl warsztatów menedżerskich „Angażujący Lider” – dla wszystkich grup

i poziomów menedżerskich – w tym również zarządu Grupy. Zarząd aktywnie uczestniczył w zatwierdzeniu koncepcji warsztatów, definiując oczekiwania i potencjalne wyzwania, ale także biorąc udział w warsztacie realizowanym dla wszystkich menedżerów. Wypracowane wówczas pomysły działań liderskich możliwych do wdrożenia „od zaraz” zostały zebrane i opublikowane w Książce Kucharskiej Liderów NEUCA: Przepis na Angażującego Lidera.

Zespół trenerów wewnętrznych NEUCA w ramach sesji train-the-trainer został przygotowany do realizacji warsztatów dla kolejnych grup menedżerskich w przyszłości.

Dziś menedżerowie są systemowo wspierani przez opracowany dla nich długoterminowy program rozwoju, a stworzona na bazie modelu Angażującego Lidera diagnoza 360 stopni pomaga im w budowaniu angażującego stylu zarządzania.

Grupa NEUCA jest największym dystrybutorem farmaceutycznym w kraju. Organizacja realizuje szereg inicjatyw i biznesów na szerokim rynku ochrony zdrowia w Polsce. Swoją wyjątkową pozycję rynkową buduje poprzez synergię strategii rynkowych i ludzi – pracowników i współpracowników, którzy je nieustannie udoskonalają oraz wdrażają w życie. Strategicznym wyzwaniem staje się budowa takiego środowiska pracy, w którym każdy MÓWI dobrze o firmie, POZOSTAJE w niej na dłużej i DZIAŁA dla jej dobra bez presji z zewnątrz, ale z własnej woli.

Wyniki pierwszej edycji badania zaangażowania zrealizowanego w 2012 roku pokazały spory obszar do usprawnień. Wprawdzie już w tamtym czasie w szeregach Grupy było wiele jednostek organizacyjnych z bardzo wysokim poziomem zaangażowania, niemniej jednak w wielu pozostałych ocena środowiska pracy pozostawiała wiele do życzenia.

Pierwsza edycja badania zbiegła się w czasie z komunikacją nowej odsłony strategii personalnej, której kluczowym pomiarem miał być właśnie sam indeks zaangażowania. Od samego początku firma podjęła decyzję o wyborze ewolucyjnego (nie rewolucyjnego!) podejścia do tego tematu. Chodziło o budowę mechanizmów, które w dłuższym okresie będą kołami zamachowymi zmian w obszarze wszystkich aspektów środowiska pracy.

Samo badanie, powtarzane co roku, stało się pierwszą częścią układanki. Komunikacja i zachęcanie pracowników do udziału skupiały się na postawach obywatelskich (zgodnie z zasadą: sam zadbaj o siebie), a nie na wyjątkowości tego wydarzenia.

Kolejna część układanki to komunikacja wyników. Zrealizowana w odpowiedni, wiarygodny sposób – czyli przez głównych interesariuszy, jakimi są menedżerowie – była działaniem, wpływającym na wzrost zaangażowania pracowników.

Kluczowym mechanizmem doskonalącym środowisko pracy był oczywiście szereg inicjatyw, projektów podejmowanych zarówno lokalnie – w poszczególnych komórkach organizacyjnych i przez samych zainteresowanych, jak i działania centralne, wynikające z analizy czynnikowej: Skupmy się na najistotniejszych rzeczach … i tak co roku.

A to menedżer czyni różnicę. Od menedżerów oczekujemy więcej. Z jednej strony mają oni realizować cele, a z drugiej powinni dbać o ludzi. W Grupie NEUCA ta pozorna sprzeczność nie występuje – menedżer realizuje cele, „wspierając i troszcząc się o pracowników” (to cytat ze strategii personalnej firmy). Czy tak jest w rzeczywistości, czy pracownicy czują tę troskę? Odpowiedź na to pytanie można znaleźć zarówno w szczegółowych wynikach badania zaangażowania, jak i badaniu 360 stopni. Takie badania, prowadzone co dwa lata, uzupełniają podstawowy cykl budowy zaangażowania.

Od pierwszej edycji badania zaangażowania Grupa NEUCA odnotowuje konsekwentny wzrost zaangażowania rok do roku, w ostatniej edycji - o 7%. Konsekwentnie i wyraźnie rośnie zaangażowanie samych kierowników: ostatni odnotowany przyrost wyniósł 13%, a w porównaniu z pierwszą edycją badania - o 18%. Wraz ze wzrostem zaangażowania kierowników, którzy w strategii budowania zaangażowania Grupy NEUCA są kluczowym ogniwem, rośnie ogólna satysfakcja z poszczególnych czynników środowiska pracy.

Wybrane wzrosty rok do roku odnotowane w ostatniej edycji badania zaangażowania w Grupie NEUCA to: zarząd – 16%, docenianie – 12%, autonomia – 11%, uznanie – 11%, informacja zwrotna – 10%, płaca – 6%.

Andrzej Zieliński


Budowanie marki

pracodawcy

Budowanie marki pracodawcyBudowanie zaangażowania powinno mieć swoją marketingową i komunikacyjną strategię. Ważna jest odpowiednia komunikacja i promocja inicjatywy budowania zaangażowania w organizacji, a także kształtowanie pozytywnej percepcji marki pracodawcy wśród pracowników. Wszyscy pracownicy powinni wiedzieć, jakie są mocne strony firmy, a także jakie działania firma podejmuje, aby uczynić miejsce pracy jeszcze bardziej przyjaznym i efektywnym.

Najlepsi Pracodawcy dużo skuteczniej budują swoją propozycję wartości dla pracowników (tzw. EVP). Efekt? Ich pracownicy dużo częściej są ambasadorami firmy – dobrze o niej mówią i chcą ją polecać jako pracodawcę. Co więcej, najlepsze firmy mają dużo mniejszy odsetek krytyków, czyli osób, które odradzałyby pracę w tych firmach.

Pracownicy najbardziej angażujących firm chętnie polecają swoich pracodawców, ponieważ oceniają je jako jedne z najlepszych miejsc pracy dla osób o podobnych do nich umiejętnościach i doświadczeniu oraz postrzegają je jako wiarygodne i spójnie komunikujące się na zewnątrz (do rynku) i wewnątrz (do pracowników).

Źródło: Aon Hewitt, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2015Źródło: Aon Hewitt, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2015. Satysfakcja pracowników z czynników zaangażowania.


Bez wahania poleciłabym/łbym moją firmę koleżance/koledze szukającej/mu pracy.

79%

53%

Mając ku temu okazję, mówię innym o zaletach pracy w tej firmie.

77%

54%

Krytycy KrytycyPromotorzy PromotorzyBierni Bierni

17% 38%61% 36%22% 26%

Najlepsi Pracodawcy 2015 Średnio w Polsce 2015


Spójność marki

pracodawcy


78% 75%Najlepsi Pracodawcy 201564% 50%Średnio w Polsce 2015

Angażujące przywództwoCzy w Państwa firmie odbywają się regularne spotkania/ sesje zarządu uzupełnione o elementy refleksji strategicznej i budowania zespołu i współpracę w Top Teamie?

Czy istnieje spójne rozumienie i komunikacja strategii?

Czy cele strategiczne skaskadowane są w spójny sposób?

Czy istnieją rozwiązania wspierające zarządzanie energią i efektywnością własną, radzenie sobie ze stresem wynikającym z roli?

Czy w zespole zarządzającym istnieje konflikt?

Czy istnieje program skoncentrowany na budowaniu zaangażowania kadry menedżerskiej? Przykładowe elementy programu:

Regularne (np. co kwartał) spotkania kadry kierowniczej (tzw. Top 30) poświęcone kwestiom strategicznymProgram rozwoju umiejętności przywódczychDedykowany system motywacyjnyRozwiązania wspierające zarządzanie energią i efektywnością własną, radzenie sobie ze stresem wynikającym z roli

Czy istnieje jasno zdefiniowana rola menedżera w organizacji?

Czy menedżerowie czują się odpowiedzialni za budowanie zaangażowania?

Czy menedżerowie mają odpowiednią wiedzę, aby budować zaangażowanie pracowników?

Czy menedżerowie mają odpowiednie kompetencje, aby budować zaangażowanie pracowników?

Czy HRBP są przeszkoleni, aby dawać odpowiednie wsparcie menedżerom w budowaniu zaangażowania pracowników?

Czy istnieją specjalne programy HR wspierające menedżerów w budowaniu zaangażowania pracowników?

Czy menedżerowie mają dostęp do praktycznych wskazówek/ baz wiedzy dotyczących budowania zaangażowania pracowników (np. w intranecie)?

Czy istnieje w firmie forum wymiany najlepszych praktyk w budowaniu zaangażowania przeznaczone dla kadry menedżerskiej?

Na poziomie zarządu

Na poziomie menedżerów

Grafika 18.



Grupa PZU 1.

2.

3.

Grupa PZU, której historia sięga XVIII wieku i która dzisiaj jest jedną z największych instytucji finansowych w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej, należy dziś do grona najbardziej dynamicznie rozwijających się grup kapitałowych w naszym kraju. Przebudowa wizerunku marki na rynku wraz z jej rebrandingiem w 2012 roku zapoczątkowała intensywny i pełen wyzwań okres dla funkcji HR. To właśnie HR jako partner w biznesie, wspierający organizację w budowaniu angażującego środowiska pracy oraz kultury zorientowanej na wynik, pełnił ważną rolę w realizacji strategii organizacji na lata 2012-2014.

Przed nami stoją już kolejne wyzwania, które widzimy w następujący sposób:

Jak sprawić, żeby wszyscy pracownicy odczuwali spójność zmian w organizacji?

Niewątpliwym utrudnieniem w pracy nad budowaniem zaangażowania w firmie jest rozproszona struktura firmy oraz kilkunastotysięczna załoga z wieloletnim stażem. Taka skala powoduje, że efekty podejmowanych działań są widoczne z opóźnieniem, a w związku z tym nie zawsze są łączone z wynikami badania. Tu staramy się pracować na bieżąco z przełożonymi, bo to oni są głównym kanałem komunikacji dla pracowników.

Co robić, aby za zmianą zewnętrznego wizerunku firmy podążały zmiany wewnątrz niej?

Wyznajemy zasadę, że skuteczne budowanie wizerunku pracodawcy musi być oparte na solidnych podstawach, dlatego zmiany wewnętrzne były i są fundamentem wizerunkowych sukcesów PZU zainicjowanych rebrandingiem. Zmiany na dobre konsekwentnie kontynuujemy, czego wyrazem są m.in. nagrody HR Innovator za grywalizacyjny projekt rozwoju menadżerów oraz otrzymywane co roku certyfikaty np. HR Najwyższej Jakości i Top Employers. Aktualnie prowadzimy też projekt Otwarte PZU, który zmienia naszą kulturę organizacyjną.

Jak włączyć ponad 1 400 menedżerów i kilkanaście tysięcy pracowników w proces budowania angażującego miejsca pracy, aby mieli oni przekonanie o rzeczywistym wpływie?

Rozwiązania zespołu HR Grupy PZU pokazują, że nawet w tak ogromnej organizacji udaje się zaangażować pracowników liniowych w wypracowanie rozwiązań oraz dać im możliwość wpływania na bezpośrednie otoczenie. Wdrożone inicjatywy ogólnofirmowe po pierwszej edycji badania stanowiły fundament do dalszej pracy nad zaangażowaniem pracowników. Strategia pracy bottom-up, angażująca setki pracowników, pokazuje, że każdy z nich ma wpływ na swoje otoczenie w pracy.

Trzy edycje realizowanego cyklicznie badania zaangażowania pracowników umożliwiły planowanie i wdrażanie zmian odpowiadających potrzebom organizacji.

Runda pierwsza – 2011 rok

Pierwsze badanie zaangażowania rozpoczęło dyskusję na temat zaangażowania pracowników wewnątrz naszej firmy i było częścią prowadzonego przez HR procesu zmiany kultury organizacyjnej. W oparciu o jego wyniki zaplanowane zostały działania o charakterze ogólnofirmowym. Spośród grupy dyrektorów w maju 2012 roku wyłoniono 30 agentów zmiany, którzy na podstawie wynikających z badania priorytetów wdrażali inicjatywy, których celem było budowanie nowej kultury organizacyjnej w Grupie PZU. Na tym etapie chodziło o to, aby z jednej strony popularyzować pojęcie zaangażowania pracowników wewnątrz Grupy, z drugiej – aby od samego początku angażować dyrektorów jako kluczowych w procesie budowania zaangażowania. W efekcie zaprojektowano i zrealizowano 5 ogólnofirmowych inicjatyw, np. powołany został PZU Sport Team – projekt zespołów sportowych, który umożliwił pracownikom wspólne uprawianie ulubionych dyscyplin sportu, a przy okazji poznawanie innych ludzi z firmy. Ta inicjatywa była spójna z rozwojem nowej strategii oraz promowaniem zdrowego stylu życia, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Tę strategię Grupa PZU konsekwentnie realizuje już od kilku lat. W budowę przedsięwzięcia zaangażowało się 968 pracowników (w tym 775 stałych członków) w 11 sekcjach sportowych.

Runda druga – 2013 rok

Realizacja badania zaangażowania oraz wdrożenie planu działań, mającego na celu osiągnięcie wymiernych efektów, niewątpliwie stanowi duży wysiłek organizacyjny. Po drugiej edycji badania została podjęta decyzja, aby odpowiedzialność za pracę z wynikami badania przenieść z HR na dyrektorów – szefów jednostek organizacyjnych. Właśnie ich rolą było zaangażowanie pracowników w wypracowanie rozwiązań. Zrealizowaliśmy prawie 200 warsztatów, podczas których stworzyliśmy plany działań dla poszczególnych jednostek (schemat warsztatów przygotował HR). Wdrożyliśmy wiele inicjatyw zaproponowanych przez pracowników, co spotkało się z dużym uznaniem. Po raz pierwszy na taką skalę zastosowaliśmy podejście bottom-up, które było kolejnym krokiem na drodze zmiany hierarchicznej kultury PZU. Jednocześnie druga edycja badania pozwoliła na głębszą analizę danych i stopniowe

włączanie wniosków w procesy realizowane przez HR.

Runda trzecia – 2014 rok

Trzecia edycja pomiaru zaangażowania pokazała, jak duży wpływ na percepcję pracowników miały wydarzenia z ostatnich lat. Konsekwentne budowanie spójnej marki pracodawcy na zewnątrz oraz wewnątrz organizacji przyniosło efekty. Odnotowaliśmy wzrost w 16 czynnikach mierzonych w badaniu. Od początku realizacji badania ogólna satysfakcja wzrosła o 7%, a główny wskaźnik zaangażowania o 9%.

Realizowane po raz trzeci badanie zaangażowania pozwoliło na wdrożenie bardziej złożonej strategii pracy z wynikami. Poza ogólnofirmową akcją komunikacyjną HR biznes partnerzy rozpoczęli dialog z dyrektorami na temat wyników badania oraz oczekiwań. Wspomagali proces warsztatów i komunikacji wyników do pracowników w poszczególnych jednostkach. W trakcie takich spotkań opracowywane były plany zmian i usprawnień. Ponownie stworzyliśmy pracownikom okazję do zgłaszania pomysłów. Wydzieliliśmy specjalny „budżet partycypacyjny”, którego środki zostały przeznaczone na zgłoszone i demokratycznie przegłosowane przez pracowników inicjatywy. Wprowadzenie formy konkursu dla pracowników spotkało się z bardzo pozytywnym odbiorem. Z całej firmy zgłoszono 50 różnych inicjatyw, a na finalistów oddano ponad 3000 głosów. Pracownicy, aby zdobyć poparcie dla swojego pomysłu, zachęcali kolegów z innych biur do głosowania, tym samym budowali świadomość na temat badania zaangażowania wewnątrz Grupy.

Praca na każdym poziomie organizacji to jednak nie wszystko. Wyniki badania zaangażowania są również „papierkiem lakmusowym” kultury organizacyjnej i pozwalają doprecyzować, jakiego typu działania należy podjąć w odniesieniu do całej firmy. W tegorocznej edycji badania jedynym czynnikiem, w którym odnotowaliśmy spadek o 3%, było „kierownictwo” (pozostające nadal na dobrym poziomie 54%). Z tego powodu cały moduł programu Menedżer 2.0., którym objęci są wszyscy menedżerowie w Grupie PZU (ponad 1400 osób), został poświęcony tematowi angażowania pracowników i oczekiwanych postaw menedżerskich.

Anna Jastrzębska dyrektor ds. zarządzania rozwojem pracowników, Grupa PZU

Michał Knaflewski kierownik zespołu badań i rozwoju pracowników, Grupa PZU


Budowanie marki pracodawcy

Jaki jest dziś wskaźnik zaangażowania w firmie?

Czy wiedzą Państwo, jakie są silne strony Państwa firmy jako pracodawcy w odniesieniu do rynku?

Czy aktualne silne strony Państwa firmy są atrakcyjne dla tych grup pracowników/ kandydatów, którzy są najważniejsi w realizacji priorytetów strategicznych organizacji? (i czy mają Państwo określone, jakie grupy pracowników/ kandydatów są dla Państwa najważniejsze?)

Czy Państwa aktualne silne strony pozwalają Państwu na utrzymywanie najbardziej kluczowych pracowników i pozyskiwanie z rynku najważniejszych kompetencji?

Czy wiedzą Państwo, jakie aspekty tworzonego w firmie środowiska pracy mogą w krótkim czasie stać się źródłem przewagi konkurencyjnej jako pracodawcy?

Czy Państwa inwestycja w pakiety wynagrodzeń przynosi oczekiwany zwrot w postaci motywacji i zadowolenia z wynagrodzeń?

Czy mają Państwo zdefiniowany Total Rewards Statement dla pracowników (TRS)?

Czy istnieje w firmie strategia komunikacji pakietu wynagrodzeń?

Czy prowadzą Państwo skuteczną kampanię komunikacyjno-promocyjną swojego pakietu wynagrodzeń?

Czy Państwa menedżerowie mają świadomość i umiejętność motywowania i angażowania pracowników za pomocą pakietu wynagrodzeń?

Czy oferują Państwo wsparcie menedżerom w zakresie komunikowania pracownikom pakietu wynagrodzeń?

Czy Państwa pracownicy są dziś ambasadorami firmy jako pracodawcy?

Czy pracownicy polecają kandydatom pracę w firmie? Czy istnieje formalny proces lub program poleceń pracowniczych?

Sprawdź praktyki w swojej firmie Praca nad angażującym środowiskiem pracy to wyzwanie na lata – nie da się go zbudować bez solidnych fundamentów, potrzebne są również ciągłe „remonty”. 10 lat Programu Najlepsi Pracodawcy to 910 projektów badawczych, które pokazały, jak można z sukcesem budować zaangażowanie, ale także, jak można je tracić, gdy przestajemy o nie dbać. Zebrane przez nas doświadczenie, które prezentuje model Making Engagement Happen, stworzyło mapę drogową dla organizacji, które jednocześnie chcą stawać się lepsze dla swoich pracowników i osiągać wyniki biznesowe.

Budowanie angażującego środowiska pracy trzeba zaczynać od dobrego zrozumienia źródeł dzisiejszych wyzwań i często odmiennych potrzeb różnych grup pracowników w firmie. Obecne trendy związane z big data, dogłębną analityką pozwolą w najbliższej przyszłości śledzić i badać zmieniające się potrzeby pracowników ze znacznie większą częstotliwością i o wiele szybciej reagować. Jeden z naszych Klientów powiedział: Działamy w środowisku malejących budżetów, nie możemy sobie pozwolić, aby nasze działania w stosunku do ludzi w firmie były nietrafione. Tylko dobra analityka i odpowiednie insighty zapewnią nam mniejsze ryzyko popełniania błędów.

Gdy mamy już wiedzę o czynnikach kluczowych dla budowania zaangażowania, często kolejnym wyzwaniem jest chęć zmiany zbyt wielu czynników na raz w zbyt krótkim czasie. Zbyt ambitne plany często prowadzą do jeszcze większych porażek, tymczasem angażujące środowisko pracy tworzy się krok po kroku, od dobrych fundamentów – w formie jakości przywództwa czy działających systemów i procesów wspierających codzienną pracę. Dlatego ważne jest określenie strategii budowania zaangażowania – nakreślenie konkretnych celów (np. chcemy w ciągu 3 lat „doszusować” do poziomu branży) i koncentracja na wyborze kilku najbardziej istotnych obszarów, nad którymi chcemy pracować. Mądra strategia to wybór zarówno tych rzeczy, które będziemy robić, ale też tych, z których świadomie rezygnujemy. Warto zauważyć, że nawet Najlepsi Pracodawcy nie są we wszystkim najlepsi!

Jak w przypadku każdej strategii, o jej efektach decyduje przede wszystkim dyscyplina wdrożenia. Potrzebne są tu zarówno umiejętności działu HR, jak i menedżerów, żeby ją realizować, jak również niezbędne jest podsycanie energii do działania, szczególnie w trudnych chwilach, kiedy zmiana bywa bolesna, a na efekty trzeba jeszcze długo czekać. To newralgiczne momenty, które często powodują, że wycofujemy się z naszej wizji na rzecz bieżących priorytetów biznesowych. Właśnie wtedy kluczową rolę odgrywa angażujące przywództwo oparte na silnym przekonaniu, że zaangażowanie jest niezbędnym elementem do osiągania wysokich wyników, a nie tylko dodatkiem.

Nasze doświadczenia mówią również, że samo środowisko pracy, aby było bardziej angażujące i doceniane przez pracowników, warto również „sprzedawać” wewnętrznie w organizacji – podkreślać nasze unikalne mocne strony i przypominać, dlaczego warto u nas pracować. Dobrze prowadzony employer branding pomaga budować dumę z miejsca pracy, zwiększa lojalność pracowników i atrakcyjność w oczach talentów na rynku.

Przez ostatnie 10 lat bardzo zmieniło się otoczenie gospodarcze i technologiczne, co miało wpływ także na środowisko pracy. Zaangażowanie – kiedyś traktowane jako ciekawostka – dziś staje się koniecznością. Życzymy Państwu sukcesów w ciągłym „remontowaniu” swojego podejścia do zarządzania ludźmi w organizacji, bo brak zmian sprawi, że można pozostać daleko w tyle za zmieniającym się światem.

Magdalena Warzybokdyrektor Praktyki Talent Aon Hewitt w Polsce

Mądra strategia


Magdalena Warzybok dyrektor Praktyki Talent, Aon Hewitt w Polsce

Edward Stanoch partner, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce, szef Praktyki Talent w ramach europejskich struktur Aon Hewitt

Maciej Adamkiewicz prezes zarządu, Grupa Adamed

Marek Parzydło prezes, Personal Brand Institute

Piotr Bednarczuk wiceprezes zarządu ds. HR, Grupa Merck

Marek Kamiński podróżnik, polarnik i przedsiębiorca, autor licznych książek oraz Metody Biegun służącej rozwojowi osobistemu

Michał Knaflewski kierownik zespołu badań i rozwoju pracowników, Grupa PZU

Anna Jastrzębska dyrektor ds. zarządzania rozwojem pracowników, Grupa PZU

Aneta Podyma dyrektor generalna i prezes zarządu, Pramerica

Grażyna Oczachowska dyrektor ds. personalnych i szkoleń sprzedaży, Pramerica

Jenny Merry UK Engagement Practice Leader, Aon Hewitt

Andrzej Zieliński dyrektor personalny, Grupa Neuca

Agnieszka Bieniak dyrektor HR, Grupa Pracuj

Rafał Nachyna dyrektor zarządzający, Grupa Pracuj

Wyróżnienie za strategiczne podejście do zarządzania zaangażowaniem i wytyczanie trendów na polskim rynku w podejściu do pracy z zaangażowaniem pracowników.

Wyróżnienie za ewolucyjną a nie rewolucyjną drogę w kierunku zaangażowania, którą wytyczają liderzy na wszystkich poziomach.

Wyróżnienie za kształtowanie polskiego rynku pracy i jednoczesne pokazywanie innym firmom w Polsce oraz w branży, że „szewc w butach chodzi”, czyli za konsekwentne zajmowanie miejsca w gronie Najlepszych Pracodawców.

Wyróżnienie za konsekwentne coroczne wsłuchiwanie się w informację zwrotną od swoich pracowników i mierzenie „temperatury” zaangażowania, aby zapewnić sobie wyniki na przyszłość.

Wyróżnienie dla zwinnego giganta, który z roku na rok udowadnia, że zmienia się na lepsze, także dla swoich pracowników, konsekwentnie wzmacniając swój wizerunek zarówno wśród klientów, jak i pracowników oraz na rynku pracy.

W 10. edycji Programu nagrodziliśmy 11 organizacji, przyznając im tytuł Najlepszego Pracodawcy 2015. Dodatkowo, z okazji dziesięciolecia przyznaliśmy kolejnym pięciu firmom wyróżnienia specjalne.

Wszystkich Laureatów i Wyróżnionych poznaliśmy podczas Gali Najlepszych Pracodawców, która odbyła się 20 października 2015 roku w Warszawie.

Wyróżnienia specjalne zostały przyznane firmom:

Firmy wyróżnione podczas 10. Gali Najlepszych Pracodawców 2015

1

7

14

1471

2

8

82

3

9

93

4

10

104

5

11

115

6

12

12

13

136


AUTORZY Joanna Chylewska Zofia Dukielska Dominika Kowalczyk Magdalena Kustra-Olszewska Olga Leszczyńska Edward Stanoch Magdalena Warzybok

Anna Jastrzębska Michał Knaflewski Joanna Pietrzak Anna Przygoda Wiesław Szydło Tomasz Wróblewski Andrzej Zieliński

BADACZE Grażyna Bieńkowska Michał Dzieciątko

SEKRETARZ REDAKCJI Aleksandra Prokop

REDAKTOR NACZELNA, WYWIADY, REDAKCJA, KOREKTA Halina Guryn

DYREKTOR ARTYSTYCZNA, REDAKCJA, KOREKTA Dorota Święcka

GRAFIK, DTP Tomasz Zalewa

MENEDŻER PRODUKCJI Karolina Szmidt

ZDJĘCIA Z GALI

Programowi Najlepsi Pracodawcy i Gali Najlepszych Pracodawców 2015 patronowali:

Kontakt

Zofia Dukielska menedżer Programu Najlepsi Pracodawcy 2015 [email protected]

Olga Leszczyńska menedżer Programu Najlepsi Pracodawcy 2016 [email protected]

Katarzyna Niedźwiedzka menedżer zespołu badania zaangaż[email protected]

Edward Stanochpartner, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce, szef Praktyki Talent w ramach europejskich struktur Aon [email protected]

Katarzyna Stasińska menedżer zespołu doradztwa [email protected]

Magdalena Warzybokdyrektor Praktyki Talent Aon Hewitt w [email protected]

Aon Hewitt

WarszawaAl. Jerozolimskie 96, 00-807 Warszawatel.: 48 22 696 52 20, fax: 48 22 696 52 21e-mail: [email protected]

Krakówul. Dekerta 24, 30-703 Krakówtel.: 48 12 298 70 00, fax: 48 12 298 70 01

ul. Armii Krajowej 16, 30-150 Krakówtel.: 48 12 290 97 00, fax: 48 12 290 97 01

Niniejsza publikacja powstała przy współpracy merytorycznej i redakcyjnej Aon Hewitt, Studio Plan-Art oraz agencji MasterBrand Group.

Współpraca

Aon Hewitt Aon Hewitt Aon Hewitt Aon Hewitt Aon Hewitt Aon Hewitt Aon Hewitt

Grupa PZU Grupa PZU LeasePlan Fleet Management Polska Bank Pocztowy mBank Grant Thornton Grupa NEUCA

Aon Hewitt Aon Hewitt

Aon Hewitt

Studio Plan-Art

Aon Hewitt

MasterBrand Group

MasterBrand Group

MasterBrand Group

62 Case Book Aon Hewitt

Aon Hewitt to światowy lider doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Wspieramy organizacje w kwestiach związanych z wynagrodzeniami, zarządzaniem talentami i budowaniem zaangażowania pracowników. W ramach działalności outsourcingowej zarządzamy świadczeniami pracowniczymi oraz obsługujemy wybrane procesy HR. Zatrudniamy ponad 30 000 specjalistów w 90 krajach. Jesteśmy częścią globalnej korporacji Aon (NYSE: AON).

Zespół doradczy Aon Hewitt w Polsce to ponad 50 doświadczonych konsultantów i specjalistów w biurach w Warszawie i w Krakowie, którzy wspierają Klientów w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań budujących angażujące środowisko pracy. Dzięki licznym badaniom przeprowadzonym w Polsce i na świecie wiemy, że kluczem do rozwoju biznesowego jest zaangażowanie pracowników.

Naszą misją stało się więc kreowanie angażującego środowiska pracy. Wspieramy liderów budujących zaangażowanie pracowników.

Wdrażamy systemy wynagrodzeń i systemy zarządzania talentami, które pomagają stworzyć w firmie kulturę wysokich wyników.

Wspieramy Klientów w kreowaniu swojej marki pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

aon.com/polandnajlepsipracodawcy.pl

O firmie Aon

O firmie Aon Hewitt

Firma Aon plc (NYSE: AON) jest czołowym dostawcą usług doradczych z zakresu zarządzania ryzykiem, pośrednictwa ubezpieczeniowego i reasekuracyjnego, oraz doradztwa w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim i outsourcingu na całym świecie. Pracownicy firmy Aon, których liczba na całym świecie przekracza 69 000, świadczą usługi na rzecz swoich klientów w ponad 120 krajach, stosując innowacyjne i skuteczne narzędzia do zarządzania ryzykiem i kapitałem ludzkim. Spółkę Aon wielokrotnie określano mianem najlepszego na świecie brokera, najlepszego pośrednika ubezpieczeniowego, najlepszego pośrednika reasekuracyjnego, najlepszego menedżera zależnego towarzystwa ubezpieczeniowego, oraz najlepszej firmy konsultingowej w zakresie świadczeń pracowniczych w licznych źródłach branżowych. Zapraszamy na stronę aon.com, gdzie zamieszczamy więcej aktualnych informacji o firmie Aon, a także na stronę aon.com/manchesterunited. Znajduje się tam opis globalnej współpracy partnerskiej firmy Aon z klubem Manchester United.

© Aon Hewitt Sp. z o.o. 2015 | Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://www.aon.com/poland

http://www.najlepsipracodawcy.pl

http://www.aon.com

http://www.aon.com/manchesterunited

Documents

NAJLEPSZE ANGAŻUJĄCYCH