Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznikov v …dk.fdv.uni-lj.si/magistrska_dela_2/pdfs/mb22_oblak-katja.pdfUNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŢBENE VEDE Katja Oblak Mentor:

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŢBENE VEDE

Katja Oblak

Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznikov

v projektnih skupinah in oblikovanje kriterijev

za udeleţbo zaposlenih v dobičku podjetja X

Magistrsko delo

Ljubljana, 2012

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŢBENE VEDE

Katja Oblak

Mentor: doc. dr. Branko Ilič

Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznikov

v projektnih skupinah in oblikovanje kriterijev

za udeleţbo zaposlenih v dobičku podjetja X

Magistrsko delo

Ljubljana, 2012

ZAHVALA

Zahvaljujem se svojemu mentorju doc. dr. Branku Iliču za strokovno pomoč pri pripravi

magistrskega dela, njegov čas in vse koristne napotke. Prav tako se zahvaljujem svojemu

fantu Dejanu Petelinu za vso podporo in razumevanje, predvsem pa za spodbudo pri pisanju

magistrskega dela. Zahvaljujem se tudi svojima staršema, ki sta mi omogočila študij, mi na tej

poti stala ob strani in me podpirala.

Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznikov v projektnih skupinah in oblikovanje

kriterijev za udeleţbo zaposlenih v dobičku podjetja X

Uspešna podjetja so usmerjena v prihodnost in se zavedajo, da konkurenčne prednosti ne

predstavljajo samo proizvodi in storitve podjetja, ampak k uspešnemu poslovanju pripomorejo

ustrezno motivirani in usposobljeni zaposleni. Iz tega razloga podjetja namenjajo vedno več

pozornosti različnim pristopom motiviranja in nagrajevanja zaposlenih. Zaposleni so

pripravljeni delati bolje, če so njihove plače in nagrade vezane na rezultate njihovega dela,

uspešnost delovne skupine ali poslovno uspešnost celotnega podjetja. Večja pozornost se

namenja tudi ocenjevanju delovne uspešnosti zaposlenih, katere namen je bolje nagraditi tiste,

ki dosegajo boljše delovne rezultate in posledično prispevajo več k uspešnosti podjetja. Z

oceno delovne uspešnosti zaposleni pridobijo tudi povratno informacijo o svojem delu, kar

vpliva na njihov osebni in strokovni razvoj ter omogoča moţnost napredovanja in

usmerjenega izobraţevanja. Magistrsko delo najprej s teoretičnega vidika preuči področja

motivacije in nagrajevanja zaposlenih, udeleţbe zaposlenih v dobičku podjetja ter ocenjevanje

delovne uspešnosti. V empiričnem delu je oblikovan predlog novega sistema ocenjevanja in

nagrajevanja delovne uspešnosti v projektnih skupinah ter kriteriji in sistem ocenjevanja za

nagrajevanje zaposlenih z delom dobička podjetja X. Namen predloga novega sistema je

zaposlene v večji meri usmerjati k doseganju zastavljenih ciljev, skrbeti za njihovo rast in

razvoj na osebnem in strokovnem področju ter jih motivirati za pogostejše udeleţevanje

izobraţevanj, usposabljanj in prevzemanje novih nalog oz. vlog in na ta način prispevati k

uspešnejšemu poslovanju podjetja X.

Ključne besede: motivacija, ocenjevanje delovne uspešnosti, nagrajevanje, udeleţba v

dobičku.

Appraisal of individual's performance in project teams and formulating criteria for

profit-sharing between employees in X company

Successful companies are focused into future and are aware of the fact that competitive

advantage doesn't come only from their products and services, but also from the employees

who must be suitably motivated and qualified. This is why more and more companies today

focus on different motivation and rewarding approaches. The employees are prepared to work

more and better if their payout and rewards are based on their work results, the success of

their team or the success of the entire company. More attention is given to performance

appraisal in order to increase the rewards for those with better results who contribute more to

the overall success of the company. Performance appraisal gives the employee feedback

regarding their work and influences their personal and professional development, as well as

provides them with the opportunity for promotion and focused education. This master's thesis

first describes theoretical definitions of motivation and employee rewarding, sharing

company's profit between employees and performance appraisal. The empirical part contains

an example of the suggested new system for performance appraisal and rewarding employees'

productivity in project teams, as well as the criteria and the system for performance appraisal

and rewarding the employees by sharing company X profit with them. The purpose of this

new system is to focus the employees to previously defined goals, enable their personal and

professional development, motivate them for more frequent attendance at seminars and

trainings, and to motivate them for new assignments and roles, which will contribute to a

more successful business result of the X company.

Keywords: motivation, performance appraisal, rewarding, profit-sharing.

5

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ................................................................................................................................. 9

1.1 Problematika in namen magistrskega dela ..................................................................... 10

1.2 Cilj magistrskega dela .................................................................................................... 11

1.3 Metodologija dela ........................................................................................................... 11

1.4 Hipoteze in teza .............................................................................................................. 12

1.5 Vsebina magistrskega dela ............................................................................................. 14

2 MOTIVACIJA ................................................................................................................ 15

2.1 Motivacijske teorije ........................................................................................................ 15

2.2.1 Motivacijska teorija Maslowa .................................................................................. 16

2.1.2 Vroomova motivacijska teorija ................................................................................ 17

2.1.3 Herzbergova dvofaktorska teorija ............................................................................ 18

2.1.4 Frommova motivacijska teorija ............................................................................... 18

2.2 Motivacija zaposlenih ..................................................................................................... 19

3 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH ............................................................................... 21

3.1 Sistem nagrajevanja ................................................................................................... 22

3.2 Oblike nagrajevanja ................................................................................................... 24

4 UDELEŢBA ZAPOSLENIH V DOBIČKU PODJETJA ............................................ 28

4.1 Finančna participacija zaposlenih .............................................................................. 28

4.2 Delitev dobička med zaposlene ................................................................................. 30

4.3 Delitev dobička med zaposlene v Sloveniji ............................................................... 34

5 OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI .............................................................. 36

5.1 Namen ocenjevanja delovne uspešnosti .................................................................... 37

5.2 Določanje ciljev v okviru ocenjevanja delovne uspešnosti ....................................... 38

5.3 Ocenjevalci delovne uspešnosti ................................................................................. 40

5.4 Metode in tehnike ocenjevanja delovne uspešnosti ................................................... 41

5.4.1 Ocenjevalne lestvice ................................................................................................ 41

5.4.2 Metode neposrednega primerjanja ........................................................................... 42

5.4.3 Metoda kritičnih dogodkov ...................................................................................... 43

5.4.4 Vodenje s cilji .......................................................................................................... 43

5.4.5 Ocenjevalni centri .................................................................................................... 45

5.4.6 Sistemi označevanja ................................................................................................. 46

5.4.6.1 Označevalne liste proste izbire .......................................................................... 46

5.4.6.2 Označevalne liste prisilne izbire........................................................................ 46

5.4.7 Metoda 360° ............................................................................................................. 47

5.5 Napake pri ocenjevanju delovne uspešnosti .............................................................. 48

6 NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI ........................................................... 49

6.1 Povezovanje plač in nagrad z uspešnostjo posameznika, skupine zaposlenih in

celotnega podjetja ................................................................................................................. 52

6.1.1 Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznih zaposlenih ....................................... 53

6.1.2 Nagrajevanje delovne uspešnosti članov skupine .................................................... 54

6

6.1.2.1 Razlika med skupino in timom ................................................................... 54

6.1.2.2 Nagrajevanje delovne uspešnosti članov projektne ali delovne skupine .... 56

6.1.3 Nagrajevanje delovne uspešnosti na podlagi uspešnosti celotnega podjetja ........... 59

7 OPIS IZBRANEGA PODJETJA .................................................................................. 60

7.1 Sistem plač in nagrajevanja v podjetju X .................................................................. 62

7.1.1 Nagrada za opravljeno delo preko delovne obveznosti ........................................... 63

7.1.2 Nagrada za novega sodelavca .................................................................................. 63

7.1.3 Nagrajevanje dela pri projektih ................................................................................ 63

7.1.4 Nagrajevanje z udeleţbo v dobičku podjetja ........................................................... 64

7.2 Sistem ocenjevanja delovne uspešnosti v podjetju X ................................................ 65

7.2.1 Ocenjevanje delovne uspešnosti v projektni skupini ............................................... 65

7.2.1.1 Primer subjektivnih kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti v projektni

skupini ..................................................................................................................... 66

7.2.2 Ocenjevanje splošne delovne uspešnosti ................................................................. 66

7.3 SWOT analiza sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju X .

................................................................................................................................... 66

8 ANALIZA OBSTOJEČEGA SISTEMA OCENJEVANJA IN NAGRAJEVANJA

DELOVNE USPEŠNOSTI V PODJETJU X ....................................................................... 68

8.1 Rezultati in analiza ankete ......................................................................................... 68

8.1.1 Ocena podjetja X v primerjavi z ostalimi delodajalci .............................................. 69

8.1.2 Pomembnost posameznih nagrad in ugodnosti za zaposlene v podjetju X ............. 70

8.1.3 Ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah ................. 74

8.1.4 Ocenjevanje splošne delovne uspešnosti in nagrajevanje zaposlenih z udeleţbo v

dobičku ............................................................................................................................ 80

8.1.5 Prednosti in pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja v podjetju X ......... 85

8.1.5.1 Prednosti obstoječega sistema nagrajevanja ............................................... 85

8.1.5.2 Pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja ..................................... 86

8.1.6 Kriteriji za ocenjevanje delovne uspešnosti ............................................................. 87

8.2 Povezava med motivacijo za uspešnejše opravljanje dela in različnimi oblikami nagrad

................................................................................................................................... 90

9 PREDLOG SISTEMA OCENJEVANJA IN NAGRAJEVANJA DELOVNE

USPEŠNOSTI V PODJETJU X ............................................................................................ 92

9.1 Predlog novega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v projektni

skupini .................................................................................................................................. 92

9.2 Predlog pri nagrajevanju zaposlenih z udeleţbo v dobičku ...................................... 96

9.2.1 Vodenje s cilji .......................................................................................................... 96

9.2.2 Ostali kriteriji za ocenjevanje in nagrajevanje splošne delovne uspešnosti ............ 98

9.3 Dodatni predlogi in priporočila podjetju X ............................................................. 101

10 ZAKLJUČEK ................................................................................................................ 102

11 LITERATURA .............................................................................................................. 105

PRILOGE ............................................................................................................................. 113

PRILOGA A: Anketni vprašalnik ...................................................................................... 113

7

PRILOGA B: Ocenjevalni list za delo v projektni skupini ................................................ 117

PRILOGA C: Ocenjevalni obrazci ..................................................................................... 118

PRILOGA Č: Primer izračuna nagrade iz projekta ............................................................ 122

PRILOGA D: Razvojni načrt posameznika ........................................................................ 123

PRILOGA E: Obrazec za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti ................................... 125

PRILOGA F: Primera izpolnjenega razvojnega načrta posameznika in izračuna deleţa

nagrade iz dobička podjetja ................................................................................................ 127

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Ponazoritev motivacijske teorije Maslowa .............................................................. 16

Slika 2.2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ........................................................................ 20

Slika 5.1: Pet korakov vodenja s cilji ....................................................................................... 45

Slika 6.1: Različni programi povezovanje plač z uspešnostjo posameznika ........................... 54

KAZALO TABEL

Tabela 3.1: Sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu ....................................... 27

Tabela 6.1: Primerjava skupin in timov ................................................................................... 56

Tabela 7.1: Celotni prihodki, odhodki in izkaz (celotnega in čistega) poslovnega izida v

podjetju X od leta 2007 do leta 2011 ....................................................................................... 60

Tabela 7.2: Kazalniki uspešnosti .............................................................................................. 61

Tabela 7.3: SWOT analiza sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju

X ............................................................................................................................................... 67

Tabela 8.1: Odgovori na vprašanje: »Kako pomembne so za vas naslednje nagrade oziroma

ugodnosti?« .............................................................................................................................. 71

Tabela 8.2: Tabela stopnje strinjanja zaposlenih s posameznimi trditvami v povezavi z

ocenjevanjem in nagrajevanjem delovne uspešnosti v projektnih skupinah ............................ 76


ocenjevanje splošne delovne uspešnosti in nagrajevanjem z udeleţbo v dobičku ................... 83

Tabela 8.4: Kriteriji ocenjevanja delovne uspešnosti v projektnih skupinah ........................... 88

Tabela 8.5: Kriteriji, ki jih po mnenju anketirancev vodstvo podjetja uporablja za ocenjevanje

in nagrajevanje delovne uspešnosti .......................................................................................... 89

Tabela 8.6: Korelacija med spremenljivko »Denarne nagrade me motivirajo za uspešnejše

delo v večji meri kot nedenarne« in ostalimi spremenljivkami ............................................... 91

Tabela 9.1: Del ocenjevalnega lista za delo v projektni skupini .............................................. 94

Tabela 9.2: Obrazec za ocenjevanje doseganja ciljev oz. rezultatov ....................................... 95

Tabela 9.3: Končna ocena splošne delovne uspešnosti .......................................................... 100

8

KAZALO GRAFOV

Graf 7.1: Prikaz celotnega in čistega poslovnega izida v podjetju X (od leta 2007 do leta

2011) ......................................................................................................................................... 61

Graf 8.1: Odgovori na vprašanje: »Kako bi podjetje X v primerjavi z drugimi podjetji ocenili

kot delodajalca?« ...................................................................................................................... 70

Graf 8.2: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Kakšno se vam zdi ocenjevanje delovne

uspešnosti v projektnih skupinah s strani vodij?« .................................................................... 75

Graf 8.3: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Kdo bi po vašem mnenju moral ocenjevati

delovno uspešnost zaposlenih v projektnih skupinah?« ........................................................... 79

Graf 8.4: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Ste s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti

v podjetju X zadovoljni?« ........................................................................................................ 80

Graf 8.5: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Vas nagrada iz dobička, ki jo prejmete ob koncu

leta, motivira za uspešnejše opravljanje dela?«........................................................................ 81

Graf 8.6: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Menite, da je višina nagrade iz dobička, ki jo

prejmete ob koncu leta v primeru uspešnega poslovanja podjetja, pravična?«........................ 82

Graf 8.7: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Menite, da bi bili bolj motivirani pri opravljanju

dela, če bi bil del kriterijev za nagrajevanje vnaprej določen?« .............................................. 83

9

1 UVOD

Danes se podjetja soočajo z vse večjo konkurenco, zato je pomembno, da se hitro odzivajo na

spremembe v dinamičnem okolju. Uspešna podjetja so usmerjena v prihodnost in se zavedajo,

da konkurenčne prednosti ne predstavljajo samo proizvodi in storitve podjetja, ampak je

uspešnost podjetja v veliki meri odvisna tudi od njihovih zaposlenih. Ustrezno motivirani in

usposobljeni zaposleni pripomorejo k uspešnemu poslovanju podjetja, zato je naloga podjetij,

da namenjajo vedno več pozornosti različnim pristopom motiviranja in nagrajevanja

zaposlenih. Če so zaposleni motivirani in nagrajeni na pravi način, se to odraţa v večjem

zadovoljstvu zaposlenih, višji produktivnosti, boljših poslovnih rezultatih ter višji stopnji

inovativnosti.

Kadrovska sluţba ima pri zagotavljanju konkurenčne prednosti podjetja pomembno vlogo, saj

je njena naloga razvijati človeški kapital podjetja, ki omogoča reševanje poslovnih problemov

ter razvijanje novih produktov in rešitev (Noe in drugi 2008, 91). Zaposleni podjetju ponujajo

človeški kapital, ki ustvarja vrednost za podjetje, zato v zameno pričakujejo koristi zase. Vse

večji pomen pridobivajo nagrade, ki so povezane z uspešnostjo posameznika, delovne skupine

ali celotnega podjetja. Zaposleni so pripravljeni delati bolje, če so njihova plača in nagrade

vezane na rezultate njihovega dela ali na uspešnost poslovanja podjetja. Nagrade se ne

nanašajo samo na delovno mesto zaposlenega, ampak tudi na njegovo delovno uspešnost,

kompetence, znanja in delovno dobo v tem podjetju. Podjetja nagrajujejo uspešnost

zaposlenih na različne načine, med katerimi so najpogostejši udeleţba zaposlenih v dobičku

podjetja, program razdelitve prihrankov in plačilo v obliki delnic ali delniških opcij. Podjetja

se pogosto odločijo izbrati kombinacijo različnih programov nagrajevanja, saj na večjo

pripadnost, motiviranost in zavzetost različnih zaposlenih vplivajo različne nagrade. Če so

zaposleni deleţni primerne in celovite motivacije, to pozitivno vpliva na njihovo delovno

uspešnost, kar prispeva tudi k dodani vrednosti za druge deleţnike podjetja (Gruban 2002;

Noe in drugi 2008; Zupan 2009a).

Med temeljne dejavnike konkurenčne prednosti sodi tudi ocenjevanje delovne uspešnosti, ki

je zelo odgovoren in zapleten proces. Če zaposleni čutijo, da predstavljajo pomemben del

podjetja, lahko pripomorejo k njegovi uspešnosti, zato povezovanje plač z delovno

uspešnostjo uveljavlja vedno več podjetij (Stupar 2009, 44). Glavni namen ocenjevanja

10

delovne uspešnosti je izboljšati uspešnost posameznika, skupine ali podjetja ter bolje nagraditi

tiste, ki so k uspešnosti podjetja prispevali več kot drugi. Podjetje zaposlene na ta način

motivira, da so usmerjeni v doseganje postavljenih ciljev in učinkovitejšo izvedbo dela.

Hkrati pa podjetje zaposlenim na ta način poda povratno informacijo o opravljenem delu,

omogoča njihov strokovni in osebni razvoj ter nudi moţnost izobraţevanja in napredovanja

(Moţina in Jamšek 2002; Klopčič 2005; Stupar 2009; Zupan 2009b).

1.1 Problematika in namen magistrskega dela

V magistrskem delu se bom osredotočila na analizo problemov nagrajevanja in ocenjevanja

delovne uspešnosti v podjetju X. Podjetje X se ukvarja z načrtovanjem informacijskih

sistemov in razvojem programske opreme po naročilu. Podjetje deluje v informacijsko-

tehnološki (IT) panogi, ki predstavlja eno najhitreje rastočih panog. Ker je konkurenca velika,

mora nenehno slediti trendom in spremembam na tem področju. V podjetju se zavedajo, da

najpomembnejši dejavnik uspeha predstavljajo zaposleni s svojim znanjem, zato jim

namenjajo veliko pozornosti. Problemi, s katerimi se soočajo v podjetju, so predvsem

naslednji:

podjetje nima oblikovanih formalnih kriterijev za ocenjevanje delovne uspešnosti

zaposlenih, ki bi jih zaposleni jasno razumeli,

podjetje nima formaliziranega in transparentnega sistema za nagrajevanje

posameznikov v projektnih skupinah in sistema nagrad, povezanih z delitvijo dobička.

Namen magistrskega dela je podjetju X predlagati transparenten sistem ocenjevanja in

nagrajevanja delovne uspešnosti. Z razvito rešitvijo v magistrskem delu bo izbrano podjetje

lahko skrbelo za rast in razvoj zaposlenih na osebnem in strokovnem področju ter z ustreznim

sistemom nagrajevanja motiviralo zaposlene za doseganje postavljenih ciljev. Nov sistem bo

prispeval tudi k laţjemu nadzorovanju in usmerjanju zaposlenih pri doseganju teh ciljev. Med

drugim ţeli podjetje z oblikovanim sistemom spodbujati zaposlene, da bi se v večji meri

udeleţevali izobraţevanj ter prevzemali nove delovne vloge in naloge. Vse to bo prispevalo

tudi k učinkovitejšemu poslovanju podjetja X.

11

1.2 Cilj magistrskega dela

Cilj magistrskega dela je s teoretičnega vidika preučiti področja motivacije, nagrajevanja

zaposlenih, udeleţbe zaposlenih v dobičku podjetja in ocenjevanja delovne uspešnosti.

Podjetje X trenutno nima izdelanega formalnega sistema nagrajevanja delovne uspešnosti in

kriterijev za nagrajevanje zaposlenih z udeleţbo v dobičku podjetja. Da bo podjetje lahko

uspešno vplivalo na delovne doseţke zaposlenih, je cilj magistrskega dela oblikovati predlog

objektivnejšega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v projektnih skupinah

ter predlagati kriterije in sistem ocenjevanja, na podlagi katerih bodo zaposleni za svojo

delovno uspešnost nagrajeni z določenim delom dobička podjetja.

Z razvito rešitvijo v magistrskem delu ţelim doseči, da bo oblikovan sistem prispeval k temu,

da bodo zaposleni razumeli kriterije, na podlagi katerih bo podjetje ocenjevalo

posameznikovo delovno uspešnost. Prav tako je cilj magistrskega dela pospešiti dialog med

nadrejenimi in zaposlenimi glede doseganja postavljenih ciljev ter povezati ocenjevanje

delovne uspešnosti z nagrajevanjem posameznikov v projektnih skupinah in z nagrajevanjem

zaposlenih z udeleţbo v dobičku podjetja.

1.3 Metodologija dela

Magistrsko delo bo glede na metodologijo razdeljeno na dva dela, in sicer na teoretični in

empirični del. V teoretičnem delu bom raziskala strokovno literaturo na področju

nagrajevanja zaposlenih, udeleţbe zaposlenih v dobičku podjetja in ocenjevanja delovne

uspešnosti, pri tem bom uporabila naslednje metode raziskovanja:

metoda analize vsebine, ki jo bom uporabila pri razčlenjevanju pojmov in konceptov,

do katerih se bom dokopala s pomočjo ustrezne literature,

metoda deskripcije, ki mi bo sluţila kot orodje za predstavitev pogledov, teorij in

metodoloških pristopov različnih avtorjev na področju nagrajevanja, udeleţbe

zaposlenih v dobičku podjetja in ocenjevanja delovne uspešnosti,

metoda dedukcije, s katero bom skušala teoretične predpostavke in poglede različnih

avtorjev povezati v smiselno celoto.

12

V empiričnem delu magistrskega dela bom najprej opisala podjetje X in opravila SWOT

analizo sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju, nato pa bom

analizirala rezultate ankete. Pri zbiranju podatkov v empiričnem delu bom uporabila naslednje

instrumente:

Intervju z osebo, ki je v podjetju odgovorna za razvoj in motivacijo kadrov

Na ta način bom ugotovila, kakšen je obstoječ sistem nagrajevanja v izbranem

podjetju, kako ocenjujejo delovno uspešnost zaposlenih, kakšne kriterije uporabljajo

vodje projektov za ocenjevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah, kakšne

kriterije uporablja vodstvo podjetja za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti ter s

kakšnimi teţavami se pri tem soočajo oz. kaj bi ţeleli na področju ocenjevanja in

nagrajevanja delovne uspešnosti izboljšati.

Anketni vprašalnik za zaposlene

S pomočjo vprašalnika bom dobila rezultate, ki bodo pokazali, kaj zaposleni menijo o

obstoječem sistemu nagrajevanja in o udeleţbi v dobičku podjetja, ali so zadovoljni z

ocenjevanjem delovne uspešnosti v podjetju, kaj bi podjetje pri obstoječem sistemu

moralo spremeniti, da bi bili bolj motivirani za opravljanje svojega dela, kakšne so

prednosti in pomanjkljivosti obstoječega sistema, katere kriterije za ocenjevanje

delovne uspešnosti predlagajo ipd.

1.4 Hipoteze in teza

V svojem magistrskem delu postavljam tri hipoteze in tezo, ki jih bom z ustrezno

metodologijo potrdila ali ovrgla:

TEZA: Zaposleni v podjetju X menijo, da je ocenjevanje delovne uspešnosti v projektnih

skupinah s strani vodij preveč subjektivno.

HIPOTEZA 1: Zaposleni v podjetju X si ţelijo, da bi podjetje imelo oblikovana jasna

pravila in kriterije za ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v projektnih

skupinah.

13

HIPOTEZA 2: Zaposlene v podjetju X udeleţba v dobičku motivira za večjo delovno

uspešnost.

HIPOTEZA 3: Zaposleni v podjetju X bi bili bolj motivirani za opravljanje dela, če bi bil

del kriterijev za nagrajevanje delovne uspešnosti vnaprej določen.

Oceno, ki predstavlja osnovo za določanje višine nagrad iz projekta, poda vodja projektov po

subjektivnih kriterijih. S tezo predpostavljam, da je po mnenju zaposlenih ocenjevanje

delovne uspešnosti s strani vodij preveč subjektivno, zato si ţelijo objektivnejših kriterijev za

ocenjevanje delovne uspešnosti.

V podjetju X nimajo dovolj transparentnega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne

uspešnosti v projektnih skupinah. Nagrado iz projekta razdeli vodja projekta med člane

skupine po subjektivnih kriterijih. S hipotezo 1 predpostavljam, da si zaposleni ţelijo, da bi

podjetje X imelo oblikovana jasna pravila in kriterije za ocenjevanje in nagrajevanje delovne

uspešnosti v projektnih skupinah. To bi prispevalo k temu, da bi jasno vedeli, zakaj so oz.

niso prejeli določeno višino nagrade iz projekta ter kaj morajo še izboljšati, da bodo pri delu

uspešnejši.

Zaposlene v podjetju X skušajo motivirati za uspešnejše opravljanje dela z različnimi

denarnimi in nedenarnimi nagradami. Ena izmed oblik nagrajevanja je tudi udeleţba

zaposlenih v dobičku podjetja. Podjetje ţeli s tovrstnim načinom nagrajevanja zaposlene

motivirati za uspešnejše opravljanje dela, jih usmeriti k doseganju postavljenih ciljev ter

okrepiti zadovoljstvo zaposlenih. S hipotezo 2 predpostavljam, da udeleţba v dobičku

zaposlene motivira za večjo delovno uspešnost.

S hipotezo 3 predpostavljam, da bi bili zaposleni bolj motivirani za opravljanje dela ter rast in

razvoj tako njih samih kot tudi podjetja, če bi podjetje X vnaprej oblikovalo cilje, ki jih mora

posameznik doseči, jasno strategijo povezovanja nagrad z uspešnostjo ter razumljive

standarde uspešnosti. Transparenten sistem ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti bi

prispeval k boljšemu razumevanju zaposlenih, kaj se od njih pričakuje, da doseţejo določeno

višino nagrade. Tako bi bili bolj motivirani za opravljanje dela.

14

1.5 Vsebina magistrskega dela

Teoretični del magistrskega dela bo razdeljen na šest poglavij. V prvem poglavju bom

opredelila problematiko in namen magistrskega dela, opisala metodologijo, ki jo bom

uporabila, ter opisala tezo, hipoteze in vsebino magistrskega dela.

V drugem poglavju bom najprej opredelila pojem motivacije. Nato bom predstavila različne

motivacijska teorije, ki skušajo vsaka s svojega vidika razloţiti, kako zaposleni delujejo in

kako se odzivajo na posamezne dejavnike.

V tretjem poglavju se bom osredotočila na nagrajevanje zaposlenih in opisala različne načine

in oblike nagrajevanja zaposlenih ter definirala sistem nagrajevanja.

Četrto poglavje bo namenjeno udeleţbi zaposlenih v dobičku podjetja. Podjetje lahko

nagrajuje zaposlene tudi z različnimi oblikami finančne participacije, zato bom opisala

najpogostejše oblike, največ pozornosti pa bom namenila udeleţbi zaposlenih v dobičku

podjetja. Skušala bom ugotoviti, na kakšen način udeleţba zaposlenih v dobičku podjetja

motivira zaposlene za uspešnejše opravljanje dela ter kako je to področje urejeno v Sloveniji.

Peto poglavje bo nosilo naslov Ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih. V tem poglavju

bom skušala ugotoviti, kakšni so cilji in namen ocenjevanja delovne uspešnosti, kdo v

podjetju ocenjuje zaposlene, katere so metode in tehnike ocenjevanja delovne uspešnosti ter

kakšne napake se lahko pri ocenjevanju pojavijo.

V šestem poglavju bom skušala ugotoviti, na kakšen način podjetja na podlagi delovne

uspešnosti nagrajujejo zaposlene ter zakaj takšen način nagrajevanja vpliva na boljše delovne

rezultate zaposlenih. V tem poglavju bom opisala tudi različne načine nagrajevanja delovne

uspešnosti, ki jih lahko podjetja uvedejo v svoj sistem.

V empiričnem delu bom najprej predstavila podjetje X, opisala njihov obstoječi sistem

ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti ter naredila SWOT analizo obstoječega

sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti. V naslednjem poglavju empiričnega

dela bom opisala potek raziskave ter predstavila rezultate, ki jih bom dobila s pomočjo

15

anketnega vprašalnika. Na podlagi dobljenih rezultatov in literature, ki jo bom preučila, bom

oblikovala predlog novega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju

X, ki bo podjetju sluţil kot orodje za rast in razvoj zaposlenih ter zaposlene še v večji meri

motiviral k doseganju boljših rezultatov. Na koncu tega poglavja bom navedla še dodatne

predloge in priporočila, ki se navezujejo na ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti.

2 MOTIVACIJA

V strokovni literaturi obstajajo različne definicije motivacije. Uhan (2000, 11) motivacijo

splošno opredeljuje kot »usmerjanje človekove aktivnosti k ţelenim ciljem s pomočjo

njegovih motivov«, natančneje pa jo opredeli kot »zbujanje hotenj, motivov, nastalih v

človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo

delovanje k cilju s spreminjanjem moţnosti v resničnost«. Potreba je »razlika med ţelenim in

dejanskim stanjem«, motiv pa »razlog in hotenje, da človek deluje« (Uhan 2000, 11).

Obstajajo različni motivi, in sicer: primarni motivi, ki so biološki in socialni, sekundarni

motivi, kot so interesi, stališča in navade, podedovani in pridobljeni motivi ter univerzalni ali

splošni, regionalni in individualni (posamični) motivi (Uhan 2000, 11).

Vroom je motivacijsko definiral kot notranjo energijo, ki temelji na posameznikovih potrebah,

ki ga spodbujajo nekaj doseči (Hyun 2009, 8). Luthans (v Ivanuša-Bezjak 2006, 89) pa je

motivacijo opisal kot proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim

vedenjem z namenom doseči cilj in s tem zmanjšati ali v celoti zadovoljiti nastalo potrebo.

Motivacija predstavlja ključni dejavnik, ki vpliva na pripadnost in delovno uspešnost

zaposlenih. Lahko jo opredelimo tudi kot proces spodbujanja zaposlenih z določenimi

sredstvi, da bodo učinkovito opravili delovne naloge ali delovali v smeri določenih ciljev.

Spodbude lahko predstavljajo različne nagrade, pohvale ali druge oblike spodbud, ki

pozitivno vplivajo na motivacijo in zadovoljujejo osebne potrebe zaposlenih (Marzel 2000;

Uhan 2000).

2.1 Motivacijske teorije

Vodje se nenehno sprašujejo, kako čim učinkoviteje motivirati zaposlene, da bodo pri

opravljanju dela zadovoljni in dosegali najoptimalnejše delovne rezultate. Prav tako se trudijo

16

razumeti vedenja in reakcije zaposlenih. Odgovore na ta vprašanja lahko dobijo s

poznavanjem različnih motivacijskih teorij, ki skušajo vsaka na svoj način in s svojega vidika

razloţiti delovanje in odzivanje zaposlenih (Ivanuša-Bezjak 2006, 90). Nekaj motivacijskih

teorij je opisanih v naslednjih podpoglavjih.

2.2.1 Motivacijska teorija Maslowa

Maslowova motivacijska teorija temelji na tem, da je človekova aktivnost vedno usmerjena

navzgor k privlačnejšim ciljem. Človek naj bi najprej teţil k temu, da zadovolji primarne

biološke motive, ki mu omogočajo preţivetje. Te motive lahko imenujemo tudi fiziološke

potrebe. Takoj ko zadovoljimo osnovne potrebe, nastanejo višje, ki si sledijo v določenem

zaporedju (glej Sliko 2.1). Naslednja potreba, ki jo moramo zadovoljiti, je potreba po

varnosti, sledijo ji potreba po pripadnosti in ljubezni, nato potreba po ugledu in

samospoštovanju. Zadnja potreba, ki jo moramo zadovoljiti, je ţelja po skladnem razvoju in

uresničevanju vseh svojih moţnosti in zmoţnosti in se imenuje ţelja po samopotrjevanju. Ko

se posameznik znajde na vrhu svoje piramide, se njegova aktivnost ponovno začne na dnu

piramide, če je ogroţena njegova ohranitev (Lipičnik 1998; Gordon Rouse 2004).

Slika 2.1: Ponazoritev motivacijske teorije Maslowa

Vir: Lipičnik (1998, 165).

Motivacijska teorija Maslowa pripomore k razumevanju različnih tipov potreb zaposlenih.

Podjetjem je lahko v pomoč pri ugotavljanju, kaj zaposlene v določenem času motivira in na

kaj so ti zaposleni v tem obdobju najbolj občutljivi. Te ugotovitve nato pripomorejo pri

določanju instrumentov za vplivanje na motivacijo zaposlenih (Lipičnik 1998; Bruce 2011).

SAMOPOTRJEVANJE

POTREBA PO UGLEDU IN SAMOSPOŠTOVANJU

POTREBA PO PRIPADNOSTI IN LJUBEZNI

POTREBE PO VARNOSTI

FIZIOLOŠKE POTREBE

17

2.1.2 Vroomova motivacijska teorija

Vroomova motivacijska teorija spada med instrumentalne teorije, ki motivacijske procese in

motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Prizadevanje in doseţki zaposlenega pri delu se

razumejo kot posledica tistega vedenja, ki je po njegovem mnenju zanj najugodnejše in

najkoristnejše (Lipičnik 1998, 167). Vroomova motivacijska teorije izhaja iz teze o

nasprotujočih se ciljih podjetja in zaposlenih, ki v tem podjetju delajo. Podjetje ţeli doseči

čim večjo delovno in dohodkovno učinkovitost, kar je včasih v nasprotju z interesi zaposlenih,

katerih namen in interes nista vedno doseganje svoje najvišje delovne uspešnosti (Uhan 2000,

26).

Vroom je oblikoval modele, katerih namen je razloţiti zadovoljstvo zaposlenih z delom,

motivacijo in učinek nanje. Pri tem si je pomagal z naslednjimi izhodiščnimi pojmi: valenca,

instrumentalnost in pričakovanje (Lipičnik 1998, 167).

Vroom je kot prvi sestavni del svoje teorije opredelil valenco, ki je privlačnost cilja oz.

usmerjenost posameznika k cilju. Lahko je pozitivna (za posameznika ima pozitivno vrednost,

zato ga cilji privlačijo), lahko ima nično vrednost (oseba je do cilja ravnodušna) ali pa je

negativna (posameznik se ţeli cilju izogniti). Drugi sestavni del njegove teorije je

instrumentalnost, ki jo je definiral kot povezavo med dvema ciljema. Instrumentalnost

nastane, ko je posameznik prepričan, da mora doseči nek cilj z namenom, da bi lahko dosegel

drugega, ki je zanj pomembnejši. Če izhajamo iz tega, je npr. napredovanje po mnenju

zaposlenega le prvi neposredni instrument za doseganje pravega cilja, kot so višja plača, ugled

itd. Zadnji pomembni del Vroomove motivacijske teorije je pričakovanje, ki ga razume kot

posameznikovo prepričanje, da bo določeno vedenje privedlo do določenega cilja.

Posameznik tako npr. pričakuje, da bo uspešno učenje pripeljalo do višje ocene ali da bo večje

prizadevanje pri delu pripeljalo do večjega zasluţka (Lipičnik 1998; Lee 2007).

Vroom razlikuje individualne cilje posameznikov in cilje podjetja. Cilji podjetja so

instrumentalni in zaposlenim omogočajo, da lahko tudi skozi njih dosegajo svoje individualne

cilje. Cilji podjetja so npr. nizki stroški poslovanja, visoka produktivnost, visoka

akumulativnost ipd. Z uresničitvijo teh ciljev lahko tudi zaposleni doseţejo svoje cilje, kot so

napredovanje, ugodne delovne razmere, visok zasluţek ipd. Zaposleni bodo na ta način

18

dosegali cilje le, če nimajo na voljo enostavnejših moţnosti za doseganje teh individualnih

ciljev (Uhan 2000, 26).

2.1.3 Herzbergova dvofaktorska teorija

Herzberg je razvil teorijo o delovni motivaciji na podlagi ugotovitve, da določene delovne

okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, vendar njihova prisotnost ne povzroča

zadovoljstva (Uhan 2000, 24). Herzberg je motivacijske faktorje razdeli v dve skupini, in

sicer na satisfaktorje ali higienike in na motivatorje. Higieniki sami po sebi ljudi ne

spodbujajo k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo pogoje

za motiviranje. Higieniki so tisti dejavniki, ki se nanašajo na poloţaj, plačo oz. materialne

nagrade, varnost zaposlitve, politiko, stopnjo in kakovost delovnega nadzora, organizacijo in

delovne razmere, njihova odsotnost pa povzroča nezadovoljstvo. Motivatorji ljudi neposredno

spodbujajo k delu in predstavljajo tiste dejavnike, ki povzročajo zadovoljstvo. Motivatorji so:

priznanje za doseţene rezultate, uspeh pri delu, osebni razvoj, strokovno usposabljanje,

odgovornost, svoboda delovanja in zanimivo delo, polno izzivov. Herzberg je ugotovil tudi to,

da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo higienik ali samo motivator (Lipičnik 1998; Uhan 2000;

Ilič 2002; Herzberg v Moody in Pesut 2006).

Herzbergova dvofaktorska teorija je za vodje uporabna predvsem zato, ker se lahko z njeno

pomočjo zavedajo dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih, in sicer motivatorjev in

higienikov. Samo stanje v podjetju določa, katero vrsto dejavnikov bo vodja najuspešneje

uporabil (Lipičnik 1998, 169).

2.1.4 Frommova motivacijska teorija

Fromm je skušal najti odgovor na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Pri tem je odkril, da obstajata

dve skupini zaposlenih. V prvo skupino sodijo tisti, ki bi radi kaj imeli (največkrat v

materialni obliki), v drugo skupino sodijo tisti, ki bi radi kaj bili ali to postali (gre za ugled,

pozicijo, uveljavljanje, za nematerialne dobrine) (Lipičnik 1998; Fromm v Ivanuša-Bezjak

2006).

19

Frommova motivacijska teorija je zelo uporabna, ko izbiramo orodje za motiviranje

zaposlenih. Zaposlene, ki se nagibajo k »imeti«, laţje motiviramo z materialnimi orodji,

medtem ko je za zaposlene, ki se nagibajo k »biti«, za motiviranje smotrnejše uporabiti

nematerialna orodja. Z njeno pomočjo vodja laţje izbere motivacijsko orodje za vsakega

zaposlenega posebej in tako nagradi tiste, ki bi nekaj bili, z napredovanjem, tiste, ki bi nekaj

imeli, pa z materialnimi nagradami. Lahko pa se odloči tudi za kombinacijo obeh oblik

motivacije, saj je včasih za najoptimalnejše rezultate motivacije potrebno izbrati ustrezno

razmerje med moralnimi in materialnimi dejavniki motiviranja zaposlenih (Lipičnik 1998,

170–171).

2.2 Motivacija zaposlenih

Ko si zastavimo vprašanje, zakaj ljudje delajo, dobimo različne odgovore. Nekateri ljudje

delajo, da bi zagotovili sredstva za preţivetje zase in svoje najbliţje, spet drugi z namenom,

da bi se uveljavili, se strokovno izpopolnili, osebno zrasli itd. Razloge, zakaj zaposleni delajo,

bi lahko naštevali v nedogled, saj ima vsak posameznik različne motive, ki jih lahko

spoznamo samo, če zaposlenega dobro poznamo. Strokovnjaki s področja delovne motivacije

so ugotovili, da niti ena sama človekova aktivnost, niti delo, ni nikoli spodbujena z enim

samim dejavnikom, ampak s številnimi zelo zapletenimi, znanimi in neznanimi dejavniki

(Lipičnik 1998, 155).

Vodje, ki poznajo zakonitosti različnih motivacijskih teorij, bolje razumejo razmišljanje in

ravnanje zaposlenih, zato laţje predvidijo njihove reakcije (Ivanuša-Bezjak 2006, 91). Pri

motiviranju zaposlenih so poleg številnih ostalih dejavnikov pomembni tudi naslednji:

individualne razlike, kot so osebne potrebe, stališča, vrednote in interesi,

značilnosti dela, ki določajo, kateri zaposleni lahko naloge opravi od začetka do

konca, določa, koliko avtonomije ima posameznik pri opravljanju dela, ter določa

vrsto in število povratnih informacij, ki jih zaposleni dobi o svoji uspešnosti,

organizacijska praksa, sestavljena iz sistema nagrajevanja v podjetju, pravil, splošne

politike in managerskih praks.

Interakcija med temi tremi dejavniki je prikazana na Sliki 2.2. Če ţeli vodja uspešno

motivirati zaposlene, mora vedeti, kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na

uspešnost pri delu. Pri tem pa se mora zavedati, da ne more kontrolirati določenih dejavnikov,

20

ki vplivajo na uspešnost zaposlenega. Poglavitno interakcijo oblikujejo: človekove odlike, ki

zaposlenega pripeljejo na delovno mesto, aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni

situaciji in organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu (Lipičnik

1998, 162–163).

Slika 2.2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Vir: Lipičnik (1998, 162).

Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo in so bolj ali manj povezani z delom in vrednotenjem

dela so: zanimivo delo, primerno delovno (in ţivljenjsko) okolje, razporeditev delovnega

časa, moţnost strokovnega usposabljanja (ob delu), osebni odnosi med sodelavci, stalnost in

zanesljivost zaposlitve, soodločanje o delu in gospodarjenju, moţnost napredovanja, moţnost

polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, priznanje za uspešnost pri delu ter plača, osebni

dogodek in zasluţek (Uhan 2000, 30–31).

Zaposleni imajo različna stališča, potrebe, ţelje in interese, prav tako pa se razlikujejo po

svoji sposobnosti, inteligenci, spolu, starosti, delovni dobi, poloţaju na delovnem mestu in

celotni osebnosti nasploh. Posamezni dejavniki oz. motivatorji so v različnih obdobjih in

okoljih različno pomembni za posamezne zaposlene ter se med seboj različno dopolnjujejo,

prekrivajo in nadomeščajo. V vsakem podjetju je potrebno v posameznem obdobju ugotoviti,

kateri motivacijski dejavniki delujejo in kolikšna je njihova pomembnost. Na podlagi teh

ugotovitev lahko podjetje aktivira ukrepe in določi osebe, katerih naloga je zagotoviti

najoptimalnejše delovanje motivacijskih dejavnikov, ter na ta način v danih razmerah

delovnega procesa doseţe največjo delovno učinkovitost zaposlenih (Robertson in drugi

1994; Marzel 2000; Uhan 2000).

MOTIVACIJA INDIVIDUALNE

RAZLIKE

Potrebe

Stališča

ZNAČILNOSTI DELA

Različne zmoţnosti

Prepoznavanje nalog

Značilnosti nalog

Avtonomija

Povratne informacije

ORGANIZACIJSKA

PRAKSA

Sistem nagrad

Pravila

21

3 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH

Konkurenca, globalizacija in nenehne spremembe na trgih in na področju tehnologij so glavni

dejavniki, ki so pripeljali do preoblikovanja področja upravljanja človeških virov in podjetja

pripravili do tega, da so začela razmišljati o novih načinih poslovanja. Podjetja, ki ţelijo

konkurirati na današnjem trgu, iščejo nove strategije za izboljšanje delovne uspešnosti in

razvoja zaposlenih, saj so spoznala, da temeljni vir konkurenčne prednosti predstavljajo

zaposleni s svojimi znanji in kompetencami. Podjetja morajo ustvariti ustrezno motivacijsko

okolje in razumeti nove trende v sistemih nagrajevanja, saj je to bistvenega pomena za

ohranjanje ključnih zaposlenih na obstoječih delovnih mestih in za uspešno privabljanje

nadarjenih zaposlenih v podjetje (Chen in Yi-Hua 2006, 64–65).

Pomembno je, da podjetja vlagajo vedno več znanja in energije v razvoj zaposlenih in

spoznavanje njihovih potreb in motivov. Iskati je potrebno nove načine, kako skrbeti za

zaposlene, jim izkazovati priznanja in jih nagrajevati, saj lahko na ta način doseţejo večjo

pripadnost organizaciji (Merkač Skok v Auer Antončič in Antončič 2009, 116). Zaposleni

bodo prispevali več ter delali bolje, če bodo imeli občutek, da podjetje ceni in vrednoti

njihovo delo. Naloga podjetja je ugotoviti, kaj so zaposleni dosegli, ter jih nagraditi za

uspešno opravljeno delo in dobre delovne rezultate (Armstrong 2008, 120).

Nagrajevanje zaposlenih ima pomembno vlogo tako za zaposlene kot za delodajalce.

Zaposlenim predstavlja plača osnovni vir preţivetja, ugodnosti in ostale nagrade pa jim

omogočajo boljše zdravstveno varstvo, moţnost uporabe počitniških zmogljivosti podjetja po

ugodni ceni ter druge prednosti. Odločitve, ki so povezane z nagrajevanjem, so za delodajalca

pomemben dejavnik, ki vpliva na stroške poslovanja njihovega podjetja, na sposobnost

prodaje izdelkov po konkurenčni ceni ter na sposobnost delodajalca, da tekmuje za zaposlene

na trgu dela (Treven 1998, 218). Z ustreznim sistemom nagrajevanja lahko delodajalec

zaposlene motivira za nenehno izboljševanje njihovih spretnosti in sposobnosti ter na ta način

doseţe večjo učinkovitost in produktivnost svojih zaposlenih (Tosi v Stupar 2009, 45).

22

S sistemom nagrajevanja ţelijo podjetja doseči naslednje cilje (Treven 1998, 219):

izpolniti zakonske zahteve,

vzpostaviti in vzdrţevati občutek za pravičnost in poštenost med zaposlenimi,

motivirati zaposlene,

nadzorovati stroške,

privlačiti nove, visoko usposobljene in izobraţene zaposlene.

Nagrada ima največji učinek, kadar odseva potrebe oz. ţelje posameznega zaposlenega. Če se

podjetje odloči za takšen način nagrajevanja, mora oblikovati sistem fleksibilnega

nagrajevanja, kjer imajo skrbniki plačnega sistema (največkrat so to kadrovski strokovnjaki),

vodja in posameznik moţnost, da plače in nagrade čim bolj prilagodijo zmoţnostim in

potrebam posameznika. Ker je takšen sistem v podjetje teţko vpeljati zaradi teţav, povezanih

z usklajevanjem plačnih razmerij, občutki pravičnosti, obračunavanjem plač in vodenjem

evidenc, se delodajalci nagibajo k fleksibilnosti nagrad. Pri tem imajo zaposleni moţnost, da

znotraj določenega zneska izberejo tiste nagrade, ki so za njih najprimernejše (Zupan 2009a,

561–564).

3.1 Sistem nagrajevanja

Sistem nagrajevanja lahko definiramo kot »usklajeno politiko, procese in prakso neke

organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmoţnosti in

pristojnosti kot tudi glede na njihovo trţno ceno« (Lipičnik 1998, 191).

Bolle de Bal (v Purič 2003, 6) sisteme nagrajevanja ciljno opredeljuje kot dva osnovna

sistema ter jih deli na stimulativne in interesne sisteme. Temeljni cilj stimulativnega sistema

je spodbujati zaposlene k večji proizvodnji in k dvigu učinkovitost, kriterij za nagrajevanje

zaposlenih pa je njihov učinek, število kosov, izdelanih v določenem času, prihranek časa ali

materiala ipd. Cilj interesnega sistema je dvig zainteresiranosti zaposlenih za poslovanje

podjetja ter za tehnični napredek na splošno. Zanje je značilno objektivno merilo uspešnosti, s

pomočjo katerega podjetje prepozna učinek posameznika, manjše skupine zaposlenih ali

celotnega podjetja. Prednost interesnega sistema je ta, da prispeva k višji produktivnosti

zaposlenih, zmanjša stroške in poveča zasluţke zaposlenih. Na ta način sistem spodbuja

23

konkurenčno vedenje v podjetju ter poveča sodelovanje med zaposlenimi in vodstvom (Bolle

de Bal v Purič 2003, 6–7).

Sestavni deli sistema nagrad so osnovna plača in dodatki k osnovni plači. Osnovna plača je

fiksna plača, ki izvira iz dela. Osnovna plača lahko predstavlja osnovo za dodatke, ki so

odvisni od vrste dela, pristojnosti ali zmoţnosti delavca, prav tako pa lahko predstavlja

osnovo za odmero pokojnine in ţivljenjskega zavarovanja. Zaposleni poleg osnovne plače

dobijo različne dodatke, ki so odvisni od njihove uspešnosti, zmoţnosti, pristojnosti in

izkušenj. Če podjetje teh plačil ne vključi v osnovno plačo, jih lahko izplačuje v obliki

variabilnega dela plače (Lipičnik 1998, 192–193). Glavni dodatki k osnovni plači so (Lipičnik

1998, 193):

plačilo za individualno uspešnost, ki povečuje osnovno plačo ali pa ima obliko

sistema bonusov in je odvisno od doseţene uspešnosti zaposlenega,

bonusi, ki predstavljajo nagrado za uspešno delo in se izplačujejo v enkratnih zneskih

glede na rezultate, ki so jih dosegli posamezniki, timi ali celotno podjetje,

nagrada za storilnost, ki je povezana z doseganjem predhodno postavljenih ciljev. Te

cilje podjetje navadno postavi z namenom spodbujanja zaposlenih za čim višjo raven

prizadevnosti,

provizije so posebna oblika nagrad za storilnost, s katerimi podjetja največkrat

nagrajujejo prodajalce, ki dobijo določen deleţ od doseţene prodaje,

plačilo za zmoţnosti (ali plačilo za izobrazbo), ki se spreminja v odvisnosti od

zmoţnosti in individualnih doseţkov zaposlenih,

plačilo pristojnosti je odvisno od ravni pristojnosti zaposlenega,

plačilo za osebni razvoj (kariera), ki ga zaposleni dobijo za prevzemanje večje

odgovornosti, pridobljene z napredovanjem,

dodatki za nadurno delo, delo v izmenah, neugodno razporejen delovni čas ipd.

Pri oblikovanju sistema nagrajevanja je potrebno upoštevati analizo okolja, poslovno

strategijo podjetja in kadrovsko strategijo ter nato na podlagi teh analiz oblikovati cilje, ki jih

ţeli podjetje s sistemom nagrajevanja doseči (Zupan 2009a, 534–535).

Sistem nagrajevanja predstavlja mehanizem, ki ga lahko vodje uporabijo pri doseganju

ţelenih vedenj zaposlenih. Z oblikovanim sistemom lahko prispevajo k večjemu zadovoljstvu

24

zaposlenih z delom ter jih motivirajo za uspešnejše opravljanja dela. Pomembno je, da vodje

razumejo povezavo med nagrado in motivacijo, saj sistem nagrajevanja spodbuja ţelena

vedenja zaposlenih le pod ustreznimi pogoji. V podjetjih, v katerih menijo, da njihovim

zaposlenim primanjkuje motivacije, bi bilo treba preučiti sistem nagrajevanja in tako

ugotoviti, ali oblikovani sistem spodbuja tista vedenja, ki jih z njim ţelijo doseči (Beer in

Spector 1985; Nacinovic in drugi 2010).

Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja je teţko in nehvaleţno delo, saj imajo zaposleni

različna pričakovanja. Sistem nagrajevanja je potrebno oblikovati tako, da podpira izvajanje

poslovne strategije podjetja in zaposlene spodbuja k doseganju poslovnih ciljev. Najbolje je,

da pri oblikovanju sistema nagrajevanja sodelujejo strokovnjaki z različnih področij, in sicer

iz ekonomike ali kontrolinga, financ, informatike in kadrovskega področja ter eden od vodij

proizvodnega oz. storitvenega oddelka. Za oblikovanje uspešnega sistema nagrajevanja so

poleg njihovih znanj ključne tudi pravilne informacije o poslovnih procesih, rezultatih in

konkurenčnem poloţaju podjetja (Armstrong in Murlis 2001; Zupan 2001).

Pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja je zelo pomembno, da podjetje o novem sistemu

komunicira z zaposlenimi. Tako podjetje doseţe, da zaposleni razumejo celoten sistem

nagrajevanja, odpravijo vse nejasnosti ter zaposlenim prikaţejo jasno povezavo med njihovim

vedenjem, kazalci uspešnosti in višino plač. Le v tem primeru bo oblikovani sistem učinkovit

ter bo vodil k večji uspešnosti posameznikov, skupin in podjetja. Pomembno je tudi, da

podjetje po uvedbi sistema nagrajevanja spremlja njegovo učinkovitost, in sicer s

spremljanjem doseţenih rezultatov, stroškov dela, motivacije in zadovoljstva zaposlenih ipd.

Ker oblikovani sistem ni idealen in večen, je treba redno spremljati njegovo učinkovitost in ga

glede na spremembe v poslovnem okolju in izkušnje, pridobljene pri izvajanju tega sistema,

nenehno dopolnjevati (Zupan 2001, 136–139).

3.2 Oblike nagrajevanja

Obstajata dve vrsti nagrad, in sicer denarne in nedenarne. Denarne nagrade se nanašajo na

nagrade v denarni vrednosti, kot so osnovna plača, različni bonusi, delniške opcije ipd. Pri

denarnih nagradah je pomembno, da zaposleni vidijo jasno povezavo med njihovim delom in

višino izplačane nagrade, zato naj bi bil takšen sistem nagrajevanja transparenten (Armstrong

25

2008, 122). Denarne nagrade so zaţelene, preproste, lahko razumljive ter predstavljajo vir

dodatne spodbude. Slabost takšnih nagrad je predvsem to, da so vsakdanje in neobstojne,

podjetje jih teţko nadgradi ali pa postanejo za zaposlene preveč samoumevne (Zupan 2009a,

560).

Nedenarne nagrade zaposlenim omogočajo večjo avtonomijo, sestavljajo pa jih priznanja,

usposabljanja in izobraţevanja, napredovanje, zanimivo delo, razvoj kariere, fleksibilen

delovni čas, prijetno delovno okolje ipd. (Hijazi in drugi 2007, 272–273). Nedenarne nagrade

so lahko tudi v obliki prejemkov v naravi, kamor spadajo sluţbeni avtomobili, potovanja,

mesečne in letne karte za obisk športnih aktivnosti ali tekem, ure, pisala, razkošna kosila ali

večerje, prenosni telefoni, računalniki za domačo uporabo ipd. (Zupan 2001; Tarrant 2009).

Podjetje lahko zaposlene nagradi za posebna, nadpovprečna in izjemna prizadevanja z

nagradami v obliki pohval in priznanj, s katerimi zaposlenim pokaţe, da ceni njihov prispevek

in delo ter jih na ta način motivira za dobro opravljanje dela tudi v prihodnje (Stuart 1992;

Zupan 2001; Stupar 2009). Zaposlenemu lahko podjetje poda ustno pohvalo, lahko njegov

doseţek nagradi z večerjo z vodstvom podjetja, njegov doseţek predstavi ostalim zaposlenim

na skupnem srečanju ali ga objavi v internem časopisu (Kunkel 1997, 30). Nekatera podjetja

nagradijo svoje zaposlene tudi tako, da vsak mesec izberejo najboljšega delavca meseca, ki je

nato nagrajen z določenimi nematerialnimi nagradami (npr. zaposleni lahko začne z delom

pozneje, dobi karte za kino ipd.) (Tarrant 2009, 37). Podjetje lahko zaposlene nagradi tudi

tako, da izboljša delovne pogoje in prilagodi delovni prostor potrebam zaposlenih. Ker

zaposleni preţivijo veliko časa v delovnem okolju, jim veliko pomeni, da se v njem dobro

počutijo (Palčič 2005).

Čeprav nedenarne nagrade dobro vplivajo na spodbujanje in zadovoljstvo zaposlenih, same ne

bodo dolgoročno vplivale na motivacijo zaposlenih (Zupan 2001, 212). Armstrong (1999,

364) poudarja, da so nedenarne nagrade najučinkovitejše takrat, ko jih podjetje zdruţi z

denarnimi. Ker sta za zaposlene pomembni obe obliki nagrad, jih poskušajo številna podjetja

hkrati vključiti v sistem nagrajevanja (Armstrong 2008, 123). Denarne in nedenarne nagrade

lahko podjetja uporabljajo za nagrajevanje uspešnih posameznikov ter na ta način povečujejo

motiviranosti zaposlenih za doseganje ţelenih rezultatov in boljšo izvedbo dela (Ilič 2002,

940).

26

Armstrong (v Ilič 2002, 940) govori o tem, da plača oz. vsaka denarna nagrada podjetju

predstavlja tako strošek kot tudi investicijo, saj vpliva na povečanje produktivnosti

zaposlenih. Za razliko od denarnih nagrad imajo nedenarne dolgoročnejši vpliv na motivacijo

zaposlenih, saj denarne nagrade zaposlene motivirajo za uspešnejše opravljene dela do

določene stopnje, na kateri začnejo zaposleni v večji meri ceniti nedenarne nagrade (Gruban

2007a). Po določenem času prejemanja denarnih nagrad jih zaposleni začnejo obravnavati kot

nekaj samoumevnega. Nagrajevanje z denarnimi nagradami zaradi nehomogenosti delovnih

mest nima na vse zaposlene enakega učinka, zaposleni pa lahko takšen sistem nagrajevanja

vidijo tudi kot krivičnega in neprimernega. Takšno dojemanje sistema nagrajevanja negativno

vpliva na motivacijski učinek nagrajevanja, saj povzroča upad učinkovitost zaposlenih

(Zdruţenje delodajalcev Slovenije 2011a). Frederic Herzberg (v Tarrant 2009, 38) je ţe leta

1960 v svoji raziskavi, ki jo je opravil med 300 inţenirji in računovodji, ugotovil, da višje

plačilo ne poveča vedno zadovoljstva zaposlenih s samim delom. Ugotovil je, da zaposlene

bolj kot denarne nagrade motivirajo priznanja, višja odgovornost, moţnost napredovanja in

osebnega razvoja ter zanimivo delo.

Sodobna teorija o sestavinah celotnega sistem plač in nagrad obravnava plače in nagrajevanje

v širšem smislu (glej Sliko 3.1). Osebna rast, privlačna prihodnost ter dobro delovno okolje in

razmere predstavljajo manj otipljiva oz. posredna plačila in nagrade. Za delodajalca

predstavljajo strošek oziroma naloţbo, ki se povrne z večjo uspešnostjo zaposlenih ter

posledično tudi večjo uspešnostjo podjetja. Hkrati pa takšne oblike plačil in nagrad prispevajo

k višji kakovosti ţivljenja1 zaposlenih. Nagrade, kot so osebna rast, privlačna prihodnost ter

dobro delovno okolje in razmere, včasih celo bolj vplivajo na prizadevnost zaposlenih kot

plače, nagrade in ostale ugodnosti. Kljub temu pa večina podjetij zaposlene nagrajuje s

plačami in nagradami v oţjem smislu (Zupan 2001, 116–117).

1 Kakovost življenja je usmerjena na vprašanja zadovoljevanja potreb ljudi in je večja tam, kjer posamezniki, skupnosti in organizacije lahko uresničijo svoje zmožnosti, prispevajo k ustvarjanju prepričanja, da je vse mogoče ter so zainteresirani za ravnovesje pri ravnanju s povzročitelji stresa in viri. Kakovost življenja se močno navezuje tako na materialne vire (dohodek, potrošnja, bogastvo), kot tudi na ostale dejavnike, kot so izobraževanje, zdravje, delo, osebna aktivnost, družbene vezi, okolje ter osebna in ekonomska varnost (Rus v Svetlik 1991b; Koller 2009; Vrabič Kek 2012).

27

Tabela 3.1: Sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu

Vir: P. K. Zingheim in J. R. Schuster (2000): Pay People Right: Breakthrough Reward

Strategies to Create Great Companies, San Francisco: Jossey-Bass, str. 13 (v Zupan 2001,

116).

Zaposleni imajo različna pričakovanja in motive, ki so odvisni od njihove izobrazbe, izkušenj

in poloţaja v podjetju (Armstrong 1999, 364). Naloga vodij je, da ustvarijo idealno

kombinacijo denarnih in nedenarnih nagrad, ki bodo zaposlene spodbujale k uspešnejšemu

delu in podajanju inovativnih rešitev ter na ta način prispevale k uspešnejšemu poslovanju

celotnega podjetja (Armstrong 1999, 56). Ključnega pomena pri oblikovanju takšnega sistema

je razumevanje procesa, kako pri motiviranju zaposlenih denarne in nedenarne nagrade

delujejo skupaj (Young v Tarrant 2009, 39). Ker zaposlene motivirajo različne nagrade in

ugodnosti, se nekatera podjetja odločijo uvesti sistem ugodnosti, imenovan »cafeteria«. Ta

sistem omogoča, da si zaposleni izmed ponujenih ugodnosti sami izberejo nagrado. Te

ugodnosti so lahko: dodatno zdravstveno zavarovanje za zaposlenega ali njegovo druţino,

sluţbeni avtomobil, fleksibilni delovni čas, parkirno mesto, varstvo otrok, dodaten dopust,

krajši delovni teden, skladi za šolanje otrok, davčne olajšave ipd. (Bolle de Bal 1990; Noe in

drugi 2008). Ta sistem nagrajevanja poveča motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih, saj

omogoča sodelovanje zaposlenih pri izbiri nagrade in poveča subjektivnost nagrajevanja

(Bolle de Bal 1990, 85).

Osebna rast

Vlaganje v ljudi

Razvoj in usposabljanje

Sistem zagotavljanja uspešnosti

Napredovanje na poklicni poti

Odnosi zmaga – zmaga (win – win)

med podjetjem in posameznikom

Privlačna prihodnost

Vizija in vrednote

Uspešnost in razvoj podjetja

Podoba in ugled podjetja

Deleţništvo (stakeholdership)

Plača, nagrade in ugodnosti

Osnovna plača

Plačilo po uspešnosti

Ugodnosti in posredna plačila

Priznanja in praznovanja uspehov

Dobro delovno okolje in razmere

Usmerjenost k ljudem

Vodenje

Sodelavci

Značilnosti dela

Vključenost v dogajanje

Zaupanje in privrţenost

Odprto komuniciranje

28

4 UDELEŢBA ZAPOSLENIH V DOBIČKU PODJETJA

4.1 Finančna participacija zaposlenih

V poslovnem svetu dobiček ni več primarni cilj podjetja. Lastniki iščejo nove načine, kako

vplivati na vodstvo in zaposlene, da bi delovali skladno s poslovnimi cilji podjetja. Z

namenom stimulacije zaposlenih so se uveljavile različne oblike finančne participacije, saj je

uspešnost podjetij odvisna od medsebojne odvisnosti poslovnih rezultatov podjetja in

nagrajevanja zaposlenih (Drofenik 2006, 1). Podjetja na zaposlene ne gledajo več kot na

strošek, ampak jih vidijo kot pomemben člen verige, ki s svojimi znanji in spretnostni

prispevajo h konkurenčni prednosti podjetja. Ker zaposleni skupaj s podjetjem delijo tveganja

pri poslovanju, so podjetja pripravljena z njimi deliti uspeh (Purič 1997).

Cilji finančne participacije so povečati učinkovitost in proizvodno aktivnost zaposlenih in s

tem zmanjšati stroške proizvodnje, kar se nato odraţa tudi v dobičku podjetja. V času hitrih

tehnoloških sprememb so se spremenili tudi načini vodenja človeških virov, saj so podjetja

pričela postopoma uvajati načine, katerih namen je povečati zainteresiranost zaposlenih za

uspešnost podjetja (Purič 2003, 56). Uvedba finančne participacije v podjetju ima pozitivne

učinke na motivacijo zaposlenih, saj prispeva k višji produktivnosti zaposlenih ter izboljša

celovito učinkovitost podjetja. Med drugim lahko finančna participacija zaposlenih zmanjša

tudi neenakost in nepravičnost v procesu nagrajevanja (Purič 2003, 67). Učinki finančne

participacije so največji, kadar so sheme dobro oblikovane in temeljijo na medsebojnem

sodelovanju zaposlenih in vodstva (Drofenik 2006, 1).

Podjetja skušajo zaposlene motivirati z različnimi nagradami, zato nekatera podjetja

zaposlenim poleg plače, sestavljene iz fiksnega in variabilnega dela, ponujajo tudi različne

oblike kratkoročnih in dolgoročnih spodbud. Kratkoročne spodbude predstavljajo denarna in

materiala izplačila, ki se nanašajo na krajša poslovna obdobja. Dolgoročne spodbude pa se

nanašajo na povezanost zaposlenih z lastništvom podjetja. Kratkoročne spodbude omogočajo

moţnost nagrajevanja za uspeh ter večjo fleksibilnost plačila, saj gre v večini primerov za

nagrajevanje enkratnih doseţkov, ki jim sledi enkratna nagrada v obliki udeleţbe v dobičku,

različnih bonusov, premij ipd. Dolgoročne spodbude pa se nanašajo na rezultate večletnega

29

dela ter so izraţene predvsem v obliki vrednostnih papirjev (nagrade v obliki delnic ali

moţnost nakupa delnic pod ugodnejšimi pogoji) (Drofenik Štibelj 2006, 1).

Glavni razlog za vpeljavo finančne participacije v podjetje je spodbujanje zaposlenih k večji

dovzetnosti in zainteresiranosti za uspeh podjetja, saj finančna participacija prispeva k

večjemu občutku pripadnosti. Če podjetje posodobi organizacijo dela in poveţe finančno

participacijo z ostalimi participativnimi menedţerskimi praksami, lahko poveča zadovoljstvo

zaposlenih z delom in izboljša kakovost delovnih mest (Drofenik Štibelj 2006, 6). Finančna

participacija naj bi v podjetju prispevala tudi k večji delovni učinkovitosti, zmanjšala potrebo

po nadzoru zaposlenih, ustvarila boljše delovne pogoje, zmanjšala absentizem in fluktuacijo

kadrov ter povečala motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih (Luţar 2006, 2).

Finančna participacija pomeni udeleţbo zaposlenih v rezultatih poslovanja, kjer so zaposleni

soudeleţeni pri nagradah za rezultate svojega uspešnega dela. Obstajajo različni načini

participacij, ki ob upoštevanju objektivnih meril tako po vsebini kot tudi po obliki pomenijo

neposredno povezavo med zasluţki zaposlenih in njihovo uspešnostjo (Purič 1997). Med

najpogostejše oblike participacije spadajo udeleţba zaposlenih v dobičku podjetja (angl.

profit-sharing), program razdelitve prihrankov (angl. gain-sharing) in udeleţba zaposlenih v

lastništvu podjetja (Eror 2009, 1).

V primeru uvedbe udeleţbe zaposlenih v dobičku podjetja podjetje predvidoma letno

razdeli del dobička med zaposlene (Treven 1998, 231). Nagrada, ki jo zaposleni dobi, je

odvisna od poslovnih rezultatov in dobička podjetja. Pri programu razdelitve prihrankov

dobijo zaposleni del prihrankov, ki so jih ustvarili pri opravljanju svojega dela, vrnjen v obliki

bonusov (Lipičnik 1998, 239). Udeleţba v lastništvu podjetja predstavlja posrednejšo,

vendar dolgoročnejšo obliko motivacije. Na ta način lahko podjetje zaposlene motivira za

uspešno delo tudi v prihodnosti, saj pričakujejo za uspešno opravljanje dela ter uspešno

poslovanje podjetja kot celote še dodatne premoţenjske koristi v obliki dividend. Uspešno

poslovanje podjetja lahko vodi do višje trţne vrednosti delnic podjetja, kar pomeni, da lahko

zaposleni za svoje delnice iztrţijo bistveno več, kot je bila njihova vrednost v času pridobitve

(Drofenik Štibelj 2006, 2).

30

Uvedba finančne participacije v podjetje nima samo pozitivnih učinkov. Artič (v Drofenik

2006, 4) navaja naslednje pomanjkljivosti nagrajevanja zaposlenih s finančno participacijo:

managerji lahko umetno prikazujejo boljše poslovne rezultate od dejanskih z

namenom, da umetno ustvarjajo dobiček in na ta način zvišajo ceno delnic,

neustrezna zakonodaja lahko predstavlja veliko oviro pri nagrajevanju zaposlenih z

udeleţbo v dobičku ali z lastništvom podjetja,

kadar lastniki nimajo vseh informacij ter na nerazvitih kapitalskih in finančnih trgih

lahko pride do različnih špekulacij,

glavni zagovorniki nagrajevanja s finančno participacijo so management in vodstvo

podjetja, ki pogosto zasledujejo izključno lastne interese, pri tem pa pozabljajo na cilj

in bistvo nagrajevanja s finančno participacijo.

4.2 Delitev dobička med zaposlene

Pri delitvi dobička med zaposlene podjetje nagradi svoje delavce tako, da jim razdeli del

dobička podjetja (Coyle-Shapiro in drugi 2002, 423). Udeleţba zaposlenih v dobičku podjetja

zagotavlja večjo zainteresiranost, pripadnost podjetju in ustvarjalnost zaposlenih, kar se

pozitivno odraţa v poslovnih rezultatih podjetja (Purič 1997). Podjetje zaposlene na ta način

motivira za uspešnejše opravljanje dela, saj se napori njihovih aktivnosti nato odraţajo v

dobičku, del katerega so deleţni tudi sami (Long 2000, 479). Udeleţba zaposlenih pri dobičku

podjetja naj bi prispevala k večji motivaciji zaposlenih predvsem pri povečanju poslovne in

proizvodne učinkovitosti, navzven pa naj bi pripomogla k napredku podjetja na podlagi

nenehnega povečevanja konkurenčne prednosti (Ferk 2010).

Weitzman in Kruse (v Long 2000, 478) sta v svoji študiji ugotovila, da so podjetja, ki delijo

dobiček z zaposlenimi, produktivnejša in uspešnejša od podjetij, ki tega ne izvajajo. Prav tako

sta Bell in Hanson (v Daneshfar 2004, 3) ugotovila, da so podjetja, ki zaposlene motivirajo z

delitvijo dobička podjetja, večja, uspešnejša ter dobičkonosnejša. Udeleţba v dobičku

prispeva tudi k boljšemu timskemu delu in k boljšemu sodelovanju med vodstvom in

zaposlenimi (Long 1997, 714).

Prednosti, ki jih podjetju prinaša delitev dobička med zaposlene, so predvsem naslednje: večja

dobičkonosnost podjetja, večji medsebojni nadzor med zaposlenimi, boljša obveščenost

31

zaposlenih o poslovanju podjetja, večja produktivnost in večja motiviranost zaposlenih za

uspešno opravljanje dela (to pa vodi tudi do manjše odtujenosti in večje pripadnosti podjetju).

Prednosti udeleţbe v dobičku zaposlenih so tudi ohranitev ključnih kadrov v podjetju,

pripravljenost zaposlenih na uspešnejše opravljanje svojega dela in sodelovanje pri

sprejemanju pomembnih odločitev, večja pripravljenost za izobraţevanje, manjši absentizem,

večja identifikacija s podjetjem ter večja kooperacija med zaposlenimi in vodji. Poleg

motivacijskih dejavnikov lahko udeleţba v dobičku zaposlenih pripomore tudi k

zmanjševanju oportunizma, saj zaposleni nimajo interesa, da bi drug drugemu škodovali.

Delitev dobička prispeva k večjemu zadovoljstvu z delom, poveča interes zaposlenih za

poslovanje podjetja, dobiček pa zaposlenim predstavlja tudi obresti za vloţen trud ter nagrado

za tveganje in dobro opravljeno delo. Udeleţba v dobičku zaposlenih pripomore k večjemu

ugledu podjetja, ki je trajnostno naravnano2 ter vredno zaupanja partnerjev in odjemalcev

(Long 2000; Uhan 2000; Coyle-Shapiro in drugi 2002; Zdruţenje delodajalcev Slovenije

2011a).

Pri delitvi dobička so lahko udeleţeni vsi zaposleni ali samo nekateri (Dessler 2011, 450).

Vpliv te oblike finančne participacije ima pozitivnejše učinke na poslovanje podjetja, kadar je

v te sheme vključenih več zaposlenih. Bolje je, če podjetje v delitev dobička vključi vse

zaposlene, saj se v nasprotnem primeru zaposleni začnejo deliti na tiste, ki so upravičeni do

dobičkov podjetja, in tiste, ki niso. To pa negativno vpliva na timsko delo in sodelovanje med

zaposlenimi ter posledično tudi na rezultate poslovanja (Long 2000, 483).

Delitev dobička naj bi bila najučinkovitejši motivator v manjših podjetjih, kjer je povezava

med delovnim naporom, uspešnostjo podjetja in individualnimi nagradami najočitnejša (Long

1997, 716). Poole in Jenkis (v Long 1997, 716) poudarjata, da je sistem nagrajevanja

zaposlenih z udeleţbo v dobičku pogostejši v hitrorastočih podjetjih ter v podjetjih, v katerih

vodenje ni preveč tradicionalno. Na pogostost uporabe udeleţbe v dobičku podjetja pa naj bi

vplivala tudi struktura zaposlenih. Podjetja, v katerih je zaposlenih veliko strokovnjakov,

pogosteje uporabljajo takšen način motiviranja zaposlenih, saj verjamejo, da lahko tako

2 Trajnostno oz. razvojno naravnano podjetje ceni ugled, usposobljene kadre, reference, nove tehnologije, partnerje ipd. Kriteriji za usmerjenost posameznega podjetja v trajnostni razvoj so okolijski (zrak in klima, vode, odpadki, surovinski viri, proizvodi in sistemi za okolje), ekonomski (gospodarnost, produktivnost, inovativnost) in socialni (vidiki zaposlovanja, zdravja in varnosti, izobraževanja in informiranja). Podjetja, ki so trajnostno naravnana in pri svojem poslovanju upoštevajo vse prej omenjene kriterije, pridobijo nove kupce oz. odjemalce storitev, imajo manjšo fluktuacijo najboljših kadrov in na ta način zmanjšajo s tem povezane stroške ter si zagotovijo boljši in trdnejši ugled (Cepin in drugi 2005; Fink Babič 2006; Drevenšek 2012).

32

zadrţijo strokovni kader v podjetju. Vodstva podjetij verjamejo, da imajo strokovnjaki velik

vpliv na poslovanje podjetja, zato se jim zdi tak sistem nagrajevanja najprimernejši (Long

1997, 716).

Delitev dobička med zaposlene predstavlja orodje za nagrajevanje zaposlenih v času, ko

podjetje ustvarja dobiček. V primeru, da podjetje ne posluje z dobičkom, so zaposleni

upravičeni samo do rednega plačila za delo. Tak način nagrajevanja zaposlenih podjetju

omogoča nadzor nad stroški, kar je v obdobju negativnih poslovnih rezultatih odločilnega

pomena (Zdruţenje delodajalcev Slovenije 2011b).

V času gospodarske in finančne krize delitev dobička v večini drţav še vedno ostaja

alternativa, saj v Evropi relativno malo podjetij uporablja različne oblike finančne

participacije za nagrajevanje zaposlenih. Tudi v času krize je udeleţba v dobičku prisotna v

evropskih podjetjih z visoko izobraţenim kadrom in s sodobno organizacijo dela in v

podjetjih, v katerih narašča število zaposlenih. Tovrstna oblika finančne participacije pa ne

obstaja v malih podjetjih, ki nimajo posredne in neposredne participacije, ter v tistih, ki

delujejo v nekonkurenčnem okolju (Kanjuo Mrčela 2010, 1–3). Zaradi krize se številna

podjetja odločajo niţati stroške poslovanja, kar pogosto zajema tudi stroške dela. Zaposlenim

se pogosto zniţajo plače in ukinejo različne nagrade in dodatki, to pa pogosto vključuje tudi

delitev deleţa dobička (Gostiša 2009, 4). Zaradi pozitivnih učinkov delitve dobička med

zaposlene, ki so naravnani dolgoročno in se pokaţejo šele po določenem obdobju, je

pomembno, da podjetja tudi v kriznih časih, ko dobička ni ali je zelo nizek, uvajajo to obliko

finančne participacije. Takšna oblika nagrajevanja zaposlenih lahko predstavlja enega

učinkovitejših ekonomskih ukrepov v okviru t. i. izhodne strategije iz krize3. Podjetja ne bi

smela razmišljati, da nimajo kaj deliti med zaposlene, ampak kako s pomočjo drugačne

delitve ustvariti več, da bodo lahko tako lastniki kapitala kot zaposleni v prihodnosti dobili

več, kot dobivajo zdaj (Gostiša 2010).

3 Namen Slovenske izhodne strategije 2010–2013 je s strani vlade spodbuditi gospodarsko aktivnost, zagotoviti postopno odpravo makroekonomskih neravnovesij in postopoma povečati gospodarsko rast. Zasnovana je kot kombinacija ukrepov ekonomske politike, strukturnih sprememb in institucionalnih prilagoditev, ki izboljšujejo socialni položaj najšibkejših in krepijo konkurenčnost gospodarstva ter pripomorejo k ustvarjanju novih delovnih mest (Služba Vlade Republike Slovenije za razvoj in evropske zadeve 2011).

33

Teţava, ki se lahko pojavi pri motiviranju zaposlenih z udeleţbo v dobičku, so zastonjkarji

(angl. freeriders). Zastonjkarji so tisti zaposleni, ki uţivajo ugodnosti iz udeleţbe v dobičku,

vendar sami ne pripomorejo k večanju dobička podjetja (Long 1997, 717). Problem

zastonjkarjev je večji v večjih podjetjih, saj se v manjših podjetjih zaposleni med seboj laţje

nadzirajo, kar prispeva k zmanjšanju tega problema (Daneshfar 2001, 35). Druga teţava, ki se

lahko pojavi pri delitvi dobička med zaposlene, je upad motivacije, kadar podjetje zaposlenim

zaradi slabega poslovanja ne more izplačati denarja, čeprav nekateri zaposleni menijo, da so si

nagrado zasluţili (Noe in drugi 2008, 539).

Podjetja pri izplačilih na podlagi udeleţbe v dobičku zaposlenih najpogosteje uporabljajo dva

načina, in sicer gotovinski in delniški način. Pri gotovinskem načinu gre za izplačila v obliki

denarnega zneska v določenih časovnih obdobjih. Izplačila se lahko izvedejo tudi z zamudo v

obliki vrednostnih papirjev posebnega sklada. Zaposleni so do sredstev sklada upravičeni v

določenih primerih, kot so upokojitev, nesposobnost za delo, odpravnina ipd. Pri delniškem

načinu izplačila se zaposlenim deleţ načeloma izplača z zamudo, in sicer v obliki navadnih

delnic. Zaposleni so upravičeni tudi do dividend. Tako pridobljenih delnic ne smejo prodati na

trgu kapitala, lahko pa se organizira interni trg znotraj podjetja. Podjetja se lahko odločijo tudi

za druge oblike delitve dobička, saj gre za relativno prilagodljiv sistem, ki v praksi omogoča

veliko mero svobode (Purič 1997).

Znesek, ki ga dobi posameznik, ki je upravičen do delitve dobička, je največkrat odvisen od

višine plače. Tistim zaposlenim, ki imajo višje plače, podjetje navadno izplačuje tudi višje

zneske. Nekatera podjetja kot merilo vzamejo delovno dobo v tem podjetju, kar pomeni, da

najvišje plačilo iz dobička podjetja prejmejo tisti, ki so v tem podjetju zaposleni najdlje časa.

Spet druga podjetja kot kriterij upoštevajo tako višino plače kot delovno dobo v podjetju ali

pa se odločijo vse zaposlene nagraditi z enakim zneskom. V zadnjem času podjetja kot kriterij

za določanje višine zneska iz dela dobička vedno pogosteje uporabljajo posameznikovo

delovno uspešnost. Če podjetje ocenjuje delovno uspešnost zaposlenih na pravilen način4 in jo

zaposleni razumejo kot nepristransko, potem je ta sistem izmed vseh najpravičnejši in hkrati

zaposlene v največji meri motivira za uspešnejše opravljanje dela. S takšnim načinom

4 Za pravilen in učinkovit način ocenjevanja delovne uspešnosti je treba določiti cilje in namen ocenjevanja ter pogostost in potek ocenjevanja. Prav tako je treba določiti, kdo bo odgovoren za ocenjevanje zaposlenih, in te ljudi za opravljanje naloge primerno izobraziti. Na to temo je treba pripraviti tudi ustrezna gradiva in določiti metode ocenjevanja delovne uspešnosti (Uhan 2000, 121).

34

nagrajevanja zaposlenih se omili tudi problem zastonjkarjev, saj niso upravičeni do udeleţbe

v dobičku, če je njihova delovna uspešnost ocenjena kot slaba (Long 2000, 483–484).

Tako kot pri uvedbi sistema nagrajevanja v podjetju je tudi pri uvedbi udeleţbe v dobičku

pomembna učinkovita komunikacija o novem sistemu. Če ţeli podjetje z vpeljavo takšnega

nagrajevanja povečati motivacijo za delo in vplivati na večje sodelovanje zaposlenih pri

sklepanju pomembnih odločitev, je pomembno učinkovito komuniciranje z zaposlenimi o

poslovnih rezultatih in načinih, na katere lahko zaposleni povečajo svojo produktivnost. V

nasprotnem primeru bodo učinki takšnega nagrajevanja na delovno uspešnost zaposlenih in

boljše delovne rezultate minimalni (Long 2000, 484).

4.3 Delitev dobička med zaposlene v Sloveniji

Leta 2008 je bil v Sloveniji sprejet Zakon o udeleţbi delavcev pri dobičku (ZUDDob).

Udeleţba v dobičku ima pozitivne učinke tako za zaposlene kot za delodajalce. Zaposlenim

naj bi udeleţba v dobičku izboljšala ekonomski in socialni poloţaj, delodajalcu pa naj bi

tovrstna oblika nagrajevanja sluţila kot stimulacija zaposlenih za povečanje njihove

produktivnosti in donosnosti podjetja (Šešok in drugi 2008, 16).

Za razliko od nekaterih drugih drţav je udeleţba v dobičku pri nas prostovoljna tako za

delavce kot za delodajalce. Pravica je vezana na posameznega delavca in je posameznik ne

more prenesti na tretjo osebo (Franca 2008). Če se podjetje odloči vpeljati udeleţbo v dobičku

delavcev, morajo biti v udeleţbi v dobičku pod enakimi pogoji vključeni vsi zaposleni.

Pomembno je tudi to, da udeleţba v dobičku ne posega v obstoječe pravice zaposlenih, ki

izhajajo iz delovnega razmerja (Zakon o udeleţbi delavcev pri dobičku, 4. člen).

Predpogoj za udeleţbo delavcev v dobičku podjetja je sklenitev posebne pogodbe o udeleţbi v

dobičku. S to pogodbo se uredi pravica do udeleţbe v dobičku, podjetje pa se z njo zaveţe, da

bo delavcem izplačevalo del dobička v skladu z dogovorom. Vendar sklenjena pogodba ni

dovolj, da so delavci upravičeni do delitve dobička. Z zakonom je določeno, da mora statut

oz. druţbena pogodba določiti, da se dobiček podjetja lahko uporablja za udeleţbo delavcev v

dobičku. O sklenitvi pogodbe na strani podjetja odloča skupščina pri sklepanju zastopanega

kapitala. Sklep, sprejet s strani skupščine, mora vsebovati tudi pooblastilo poslovodstvu

35

podjetja za sklenitev pogodbe (Franca 2008). S strani delavcev lahko pobudo za sklenitev

pogodbe poda reprezentativni sindikat v podjetju, svet delavcev oziroma delavski zaupnik ali

eden ali več predstavnikov delavcev, ki jih delavci imenujejo na zboru delavcev (Zakon o

udeleţbi delavcev pri dobičku, 8. člen).

V Sloveniji se lahko podjetje in zaposleni s pogodbo dogovorijo za denarno ali delniško

shemo udeleţbe pri dobičku. Denarna shema zaposlenemu daje pravico do izplačila

pripadajočega zneska dobička v obliki denarja, delniška shema pa daje zaposlenemu pravico

do izplačila pripadajočega zneska v obliki delnic (Zakon o udeleţbi delavcev pri dobičku,

12.–14. člen).

ZUDDob določa tudi moţnost davčnih olajšav in olajšav pri prispevkih za socialno varnost.

Če ţeli podjetje uveljaviti to pravico, mora sklenjeno pogodbo potrditi minister za

gospodarstvo in pogodbo vpisati v poseben register. Pri olajšavah pri davku pravnih oseb

ZUDDob določa, da lahko podjetje uveljavi zmanjšanje davčne osnove za 70 in 100

odstotkov pripadajočega zneska dobička, ampak največ v višini davčne osnove. K

pripadajočemu znesku se štejejo tudi obresti (Franca 2008).

Zakon v okviru udeleţbe v dobičku določa tudi omejitve zneskov, in sicer (Eror 2009, 2):

znesek, ki ga zaposleni prejme, ne sme presegati 5.000 €,

podjetje lahko zaposlenim izplača največ 20 % dobička posameznega poslovnega leta,

samo izplačilo ne sme presegati 10 % letnega zneska bruto plač, ki so bile izplačane v

poslovnem letu.

Pred uvedbo ZUDDob je finančno participacijo urejal Zakon o gospodarskih druţbah, novi

zakon pa je v Sloveniji omogočil dodatni zagon s priznanimi davčnimi olajšavami. Slovenija

se v primerjavi z ostalimi drţavami Evropske unije uvršča med drţave s srednjo udeleţbo

delavcev pri dobičku oz. s srednjim obsegom delavskega delničarstva (Eror 2009, 13).

36

5 OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI

Delovno uspešnost lahko definiramo kot rezultat dela, ki ga v delovnem procesu dosega

posameznik, delovno povezana skupina delavcev ali kolektiv delavcev (Uhan 1989, 188).

Delovna uspešnost pomeni tudi stopnjo doseganja (preseganja ali nedoseganja) načrtovanih

(pričakovanih) rezultatov dela (Stupar 2009, 45).

Ocenjevanje delovne uspešnosti (angl. performance appraisal) v dobro vodenih podjetjih

predstavlja eno najpomembnejših orodij managementa, saj je tesno povezana z delovnim

ţivljenjem posameznikov in razvojem njihovih karier (Grote 2002, XV). Ocenjevanje delovne

uspešnosti je proces ocenjevanja izvedbe dela in sposobnosti zaposlenih v skladu z zahtevami

delovnega mesta, na katerem je posameznik zaposlen (Zemke 1991, 34). Moţina in Jamšek

(2002, 261) definirata delovno uspešnost kot »formalen proces, v katerem zaposlenemu

zagotovimo diagnostično povratno informacijo o njegovih delovnih doseţkih«.

Fisher (1996, 21) definira ocenjevanje delovne uspešnosti kot proces, ki pripomore k

skupnemu razumevanju ciljev podjetja, ter kot pristop vodenja in razvoja zaposlenih v smeri

večje verjetnosti, da bodo zastavljeni cilji doseţeni v krajšem času. Takšno vodenje

zaposlenim omogoča upravljanje svoje lastne uspešnosti in razvoj znotraj jasno določenih

ciljev in standardov, ki so jih postavili skupaj s svojimi nadrejenimi (Fisher 1996, 21).

Pred začetkom ocenjevanja delovne uspešnosti je treba določiti cilje in namen ocenjevanja ter

pogostost in potek ocenjevanja. Prav tako je treba določiti, kdo bo odgovoren za ocenjevanje

zaposlenih, in te ljudi za opravljanje naloge primerno izobraziti. Na to temo je treba pripraviti

tudi ustrezna gradiva in določiti metode ocenjevanja delovne uspešnosti (Uhan 2000, 121).

Ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih predstavlja enega izmed temeljnih dejavnikov

konkurenčne prednosti podjetja, zato bi moralo vsako podjetje ocenjevati delovno uspešnost

svojih zaposlenih. Če je delovna uspešnost zaposlenega ustrezna, je naloga podjetja in

zaposlenega, da jo utrjujeta in krepita. V nasprotnem primeru pa je treba pripraviti ustrezne

ukrepe, katerih namen je izboljšati delovno uspešnost posameznika (Dessler 2011, 306).

37

5.1 Namen ocenjevanja delovne uspešnosti

Vodstvo podjetij ţeli z ocenjevanjem delovne uspešnosti zaposlenih doseči postavljene cilje

ter zaposlene motivirati za boljše delovne rezultate. Namen ocenjevanja delovne uspešnosti je

zaposlenim zagotoviti povratno informacijo o izvajanju njihovega dela in rezultatih dela ter s

tem vplivati na vedenje zaposlenih in njihove delovne doseţke v prihodnosti (Klopčič 2005).

Zaposleni dobijo povratno informacijo o tem, kaj delodajalec od njih pričakuje, kako dobro

opravljajo svoje delo ter kaj morajo za izboljšanje svoje delovne uspešnosti še storiti (Burns

1996, 165–166).

Ocenjevanje delovne uspešnosti pomaga podjetju pri odločitvah, povezanih z napredovanjem

in nagrajevanjem zaposlenih, izboljšanju dela zaposlenih, izdelavi individualnih letnih načrtov

izobraţevanja, izpopolnjevanju in usposabljanju zaposlenih, premeščanju zaposlenih na druga

delovna mesta in odločitvah o prenehanju dela. Ocenjevanje delovne uspešnosti pripomore

tudi k spodbujanju timskega dela, povezovanju ciljev posameznih zaposlenih s cilji podjetja in

izmenjavi mnenj med nadrejenimi in podrejenimi (Treven 1998; Moţina in Jamšek 2002;

Mihalič 2006; Nieto 2006). Randell, Packard in Slater (v Svetlik 1991a, 3) navajajo, da se z

ocenjevanjem delovne uspešnosti še dodatno motivira zaposlene, saj postopek ocenjevanja

prispeva k jasni določitvi delovnih nalog in delovnih ciljev ter standardov količine in

kakovosti.

Noe in drugi (2008, 346–348) izpostavljajo še naslednje tri namene ocenjevanja delovne

uspešnosti:

Strateški namen

Pri ocenjevanju delovne uspešnosti je naloga podjetja povezati aktivnosti zaposlenih s cilji

podjetja. To lahko podjetja naredijo tako, da določijo ţelene rezultate, vedenja in

karakteristike zaposlenih ter oblikujejo sistem merjenja in zagotavljanja povratnih

informacij. Pomembno je tudi, da podjetje določi prednosti in pomanjkljivosti zaposlenih,

spodbuja izobraţevanje in razvoj zaposlenih ter zaposlene nagradi s primernim plačilom

in ostalimi nagradami.

38

Administrativni namen

Informacije, pridobljene z ocenjevanjem delovne uspešnosti, podjetja uporabljajo pri

nekaterih administrativnih odločitvah, kot so določanje višine plač, napredovanje,

odpoved delovnega razmerja ipd.

Razvojni namen

Ocenjevanje delovne uspešnosti podjetjem koristi tudi pri razvoju zaposlenih. Če

zaposleni ne opravljajo svojega dela tako, kot bi morali, lahko podjetje s pomočjo

ocenjevanja delovne uspešnosti izboljša njihovo izvedbo. Podjetje na ta način ugotovi,

katere so slabosti zaposlenih, katere veščine morajo zaposleni še razviti in kaj zaposlene

demotivira.

5.2 Določanje ciljev v okviru ocenjevanja delovne uspešnosti

Pri ocenjevanju delovne uspešnosti ocenjevalci primerjajo rezultate dela s cilji, ki so jih

zaposleni s svojimi nadrejenimi predhodno določili. Naloga podjetja je, da natančno določi,

kaj od svojih zaposlenih pričakuje, saj bodo zaposleni lahko le v tem primeru vedeli, kateri so

pričakovani rezultati njihovega dela (U.S. department of the interior 2011, 5).

Pomembno je, da zna podjetje prenesti cilje višjih ravni na cilje posameznika, tako da bo ta

razumel, kaj se v smislu doseganja ciljev od njega pričakuje ter kako lahko z dosegom teh

ciljev prispeva k doseganju ciljev celotnega podjetja. Če podjetje ţeli, da bodo cilji na

zaposlene delovali motivacijsko, je treba v proces oblikovanja ciljev vključiti tako vodjo kot

zaposlenega. Če zaposleni ne sodeluje pri postavljanju ciljev in mu vodja določi cilje brez

predhodnega sodelovanja z njim, je manj verjetno, da bo zaposleni dosegel postavljeni cilj.

Zaposleni bo teţje verjel, da je cilj pravi, zato si bo tudi manj prizadeval, da ga doseţe.

Zavzetost za doseganje cilja zaposlenega naraste, kadar skupaj s podjetjem aktivno sodeluje

pri določanju svojih osebnih ciljev. Tako zaposleni bolje razume, zakaj je cilj tak, kot je, in si

laţje predstavlja, kaj mora storiti, da ga doseţe. Naloga vodje je zagotoviti, da so cilji

posameznika dovolj visoki in da bodo tako prispevali k doseganju ciljev oddelka ali podjetja.

Pri določanju ciljev je pomembno razmišljati tudi o predvidenih ovirah, ki bi lahko nastale pri

doseganju ciljev. S pravočasnim prepoznavanjem ovir lahko le-te odstranimo ali pa se jim

vsaj izognemo (Zupan 2009b, 422–423).

39

Dobri cilji so povezani s poslovno strategijo in s poslovnimi cilji podjetja. Cilji morajo biti

povezani s ključnimi nalogami delovnega mesta, da lahko zaposleni neposredno vplivajo na

rezultate dela in na ta način omogočajo realizacijo ciljev celotnega oddelka. Dobri cilji so

usmerjeni na posameznika in prilagojeni njegovim sposobnostim (Zupan 2009b, 425–426).

Kadar podjetje postavi natančnejše cilje, laţje spremlja rezultate. Če podjetje postavi zelo

nejasne usmeritve in cilje, lahko postane presojanje uspešnosti zelo zapleten proces, ki ga je

teţko izvesti (Lipičnik 2002, 483).

Poznamo dva tipa ciljev, ki jih podjetje postavi skupaj z zaposlenim, in sicer delovne in

razvojne cilje. Delovni cilji se nanašajo na rezultate, ki jih mora posameznik v okviru ciljev

skupine, oddelka ali podjetja doseči, razvojni cilji pa so povezani z izobraţevanjem in

usposabljanjem zaposlenega. Slednji določajo, kaj naj bi posameznik naredil za povečanje

svoje kompetentnosti in pridobitev dodatnega znanja, s čimer bi izboljšal lastno delovno

uspešnost.

Podjetja lahko oblikujejo cilje po metodi »pametnih« (angl. SMART) ciljev. Angleška kratica

SMART določa, da so učinkoviti cilji (Grote 2002; Zupan 2009b; Dessler 2011):

S (angl. specific) – specifični

Cilji morajo biti jasni in nedvoumni. Zaposleni, ki imajo natančno določene cilje in te cilje

tudi razumejo, načeloma uspešneje opravljajo svoje delo.

M (angl. measurable) – merljivi

Pomembno je določiti takšne cilje, ki jih zaposleni lahko kasneje preveri oz. izmeri.

Podjetje lahko cilj opredeli z eno od štirih mer: količina, kakovost, čas in strošek. S

kombiniranjem vseh teh mer podjetje poveča jasnost cilja.

A (angl. achievable) – realni in dosegljivi

Cilji morajo za zaposlenega predstavljati izziv, vendar biti hkrati dosegljivi. Teţiti morajo

k stalnemu dvigovanju stopnje uspešnosti zaposlenih. V primeru previsoko določenega

cilja je verjetnost, da zaposleni doseţe ta cilj, niţja. Tak cilj lahko potem deluje tudi

demotivacijsko.

40

R (angl. relavant) – smiselni

Pomembno je, da zaposleni vidi povezavo med svojim delom in doseganjem cilja.

T (angl. times-oriented) – časovno opredeljeni

Naloga podjetja je določiti roke, v katerih mora zaposleni doseči te cilje, ter čas, ko bo

njihov nadrejeni ocenil te cilje. Pri tem morajo biti pozorni na to, da imajo zaposleni

dovolj časa za doseganje ciljev, sicer lahko cilj tudi v tem primeru deluje demotivacijsko.

5.3 Ocenjevalci delovne uspešnosti

Pred začetkom ocenjevanja delovne uspešnosti je potrebno določiti, kdo bo ocenjeval delovno

uspešnost zaposlenih. Delovno uspešnost zaposlenih najpogosteje ocenjujejo njihovi

neposredni vodje, vendar se v zadnjem času vedno bolj uporablja metoda 360°, kjer pri

ocenjevanju delovne uspešnosti posameznikov sodelujejo njegovi nadrejeni, podrejeni, ostali

sodelavci in zaposleni sam, lahko pa sodelujejo tudi stranke in ostali deleţniki. Moţina in

Jamšek (2002, 276) omenjata, da je lahko v podjetjih, v katerih odnosi temeljijo na

sodelovanju, uspešna tudi metoda timskega ocenjevanja. Pri tej metodi se sodelavci v timu

ocenjujejo med sabo, njen namen pa je povečati sodelovanje med člani tima, dvigniti delovne

doseţke ter povečati inovativnost skupine.

Pri določanju oseb, ki ocenjujejo delovno uspešnost zaposlenih, je potrebno upoštevati

naslednje tri pogoje (Uhan 2000, 107–108):

1. Ocenjevalec mora poznati delovni učinek ocenjevanega zaposlenega ali skupine ter

poznati delovni proces, torej vsebino dela, tehnologijo in organizacijo.

2. Ocenjevalec mora imeti primerne osebne lastnosti, saj ne sme uveljavljati osebnih

ali skupinskih interesov. Prav tako mora biti pri ocenjevanju pravičen, strpen,

komunikativen, sproščen, čustveno trden in potrpeţljiv ter sposoben upoštevati

druga mnenja in stališča. Pomembno je tudi, da ima ocenjevalec ugled med

zaposlenimi ter da ga ti spoštujejo.

3. Ocenjevalec mora biti strokovno usposobljen za ocenjevanje delovne uspešnosti.

Pomembno je, da ocenjevalec zaposlene ocenjuje pravilno. V primeru prenizke ali previsoke

ocene škoduje tako podjetju kot zaposlenim. Ocenjevalci morajo biti seznanjeni s tehnikami

41

ocenjevanja, ocenjevati pravično in se izogibati teţavam, ki lahko pri ocenjevanju nastanejo.

Kadrovska sluţba lahko ocenjevalcem svetuje in pomaga pri izbiranju najprimernejših metod

ocenjevanja, končno oceno pa nato poda ocenjevalec sam (Dessler 2011, 309).

5.4 Metode in tehnike ocenjevanja delovne uspešnosti

Z ocenjevalnimi metodami je mogoče ocenjevati izvedbo dela, vedenje, doseganje ciljev in

osebne značilnosti zaposlenih v podjetju (Treven 1998, 249). Obstajajo številne metode

ocenjevanja delovne uspešnosti. Pomembno je, da podjetje izbere tako, ki je ţe uveljavljena in

bo podala največ informacij o zaposlenih (Krajnc 2009). Poleg tega je pri izbiri metode

pomembno, da se zavedamo namena, ki ga ţelimo z ocenjevanjem delovne uspešnosti doseči,

upoštevati pa je treba tudi značilnosti podjetja (Zupan 2009b, 438).

Nekatere metode so za uporabo preproste, nekatere pa zahtevajo veliko časa, priprav in tudi

usposobljene ocenjevalce. Za podjetja je priporočljivo, da v začetni fazi uvajanja ocenjevanja

delovne uspešnosti uporabijo preprostejše ocenjevalne tehnike, saj se bodo na ta način laţje

izognili napakam (Moţina in Jamšek 2002, 271).

5.4.1 Ocenjevalne lestvice

Ocenjevalne lestvice se najpogosteje uporabljajo za ocenjevanje lastnosti zaposlenih. Moţina

in Jamšek (2002, 272–273) ločita tri oblike ocenjevalnih lestvic:

Številčne ocenjevalne lestvice, pri katerih ocenjevalci določajo oceno s številom.

Ocene pri tej lestvici so navadno v razponu 1–5 ali 1–10.

Grafične ocenjevalne lestvice, ki so najpogosteje uporabljene pri izvajanju

ocenjevalnih intervjujev. Takšne ocenjevalne lestvice navadno predstavljajo vnaprej

natisnjeni ocenjevalni listi s polji in vrsticami, v katerih se označi ocena. Lahko pa gre

za grafično daljico, na kateri mora označevalec označiti ocenjeno vrednost. Za njih je

značilna številčno izraţena lestvica, na kateri so standardi delovnih doseţkov izraţeni

opisno.

Opisne ocenjevalne lestvice, na katerih ocenjevalec izbere tisti opis ocenjevanega

pojava, ki najbolj ustreza opisu ugotovljenih doseţkov. Najpogostejša opisna

42

ocenjevalna lestvica je na vedenju temelječa ocenjevalna lestvica, pri kateri na lestvici,

ki označuje določeno vedenje, označimo ustrezno vrednost.

5.4.2 Metode neposrednega primerjanja

Metode neposrednega primerjanja zahtevajo od ocenjevalcev primerjanje uspešnosti

posameznika z uspešnostjo ostalih zaposlenih. Te metode so najprimernejše za ocenjevanje

delovne uspešnosti znotraj delovne skupine. Najpogostejši metodi neposrednega primerjanja

sta rangiranje in prisilna porazdelitev (Noe in drugi 2008, 356).

Obstaja več oblik rangiranja, in sicer:

Klasično rangiranje

Pri klasičnem rangiranju ocenjevalec razvrsti zaposlene v posameznem oddelku od

najboljšega do najslabšega izvajalca dela po vsakem merilu posebej (Noe in drugi 2008,

356). Klasično rangiranje se izvaja, dokler niso razvrščeni vsi obravnavani zaposleni

(Uhan 1989, 215).

Tehnika luščenja

Pri tehniki luščenja ocenjevalec določi najbolj in najmanj uspešnega zaposlenega. Ta dva

zaposlena zavzameta v končnem rangu prvo in zadnjo pozicijo. Nato ocenjevalec izmed

preostalih zaposlenih zopet določi najbolj in najmanj uspešnega in ju razvrsti med prej

ocenjena zaposlena. Postopek se ponavlja, dokler ocenjevalec ne razvrsti vseh zaposlenih.

Tehnika luščenja temelji na predpostavki, da je laţje ugotavljati ekstreme, vendar teţave

lahko nastanejo na sredini ranga, kjer so razlike v uspešnosti zelo majhne (Lipičnik 1994;

Noe in drugi 2008).

Primerjanje v parih

Ta tehnika dovoli primerjanje največ dveh pojavov, torej rezultatov dveh zaposlenih

hkrati. Pri vsaki primerjavi mora ocenjevalec opredeliti, kateri od primerjanih zaposlenih

je v ocenjevalnem obdobju dosegel boljši rezultat. Na koncu ocenjevalec prešteje, kateri

zaposleni v paru je bil večkrat izbran za boljšega (Uhan 1989; Noe in drugi 2008).

43

Metoda prisilne porazdelitve od ocenjevalca zahteva razvrstitev določenega odstotka

zaposlenih v vnaprej določene kategorije. Prisilna porazdelitev ima lahko več oblik, vendar

ocenjevalci zaposlene najpogosteje razdelijo v tri, štiri ali pet kategorij. Te kategorije

največkrat niso istih velikosti, kaţejo pa najboljše delavce, najslabše delavce in eno ali več

kategorij vmes (Noe in drugi 2008, 356).

5.4.3 Metoda kritičnih dogodkov

Ocenjevalec pri tej metodi zapisuje dogodke in vedenja, ki so zelo pozitivno ali negativno

vplivali na uspešnost (Zupan 2009b, 437). Na ta način zaposleni dobijo povratno informacijo

o tem, kje so uspešni in kaj morajo še izboljšati. Slabost te metode je predvsem zahtevno

medsebojno primerjanje različnih zaposlenih, saj je vsak dogodek specifičen za vsakega

posameznika posebej (Noe in drugi 2008, 362).

5.4.4 Vodenje s cilji

Vodenje s cilji (angl. MBO, management by objectives) je metoda, ki skuša zaposlene in

vodje usmeriti k doseganju ciljev podjetja (Simpson 1993, 380). Richard Steers (v Simpson

1993, 381) definira vodenje s cilji kot »proces, pri katerem zaposleni v podjetjih medsebojno

sodelujejo, določajo skupne cilje ter skušajo z rezultati svojega dela uresničevati te cilje«. Ta

metoda omogoča primerjanje delovnih ciljev z delovnimi doseţki in pripomore k

razumevanju zaposlenih o tem, kateri so organizacijski cilji ter kakšna je njihova vloga pri

doseganju le-teh, zato so pripravljeni v delo vlagati več napora in delati bolje. Uspešno

implementirana metoda vodenja s cilji prispeva k boljši komunikaciji znotraj podjetja ter

poveča zadovoljstvo zaposlenih pri delu (Simpson 1993; Jamšek 1998).

Vodenje s cilji je zasnovano na komunikaciji med vodjo in zaposlenim. Vodja skupaj z

zaposlenim postavi cilje, ki jih bo zaposleni skušal v dogovorjenem obdobju doseči, ti cilji pa

bodo sluţili tudi kot osnova za ocenjevanje delovne uspešnosti. Naloga vodje v tem procesu

ni samo postavljanje ciljev in ocenjevanje delovne uspešnosti, ampak tudi usmerjanje,

motiviranje in razvijanje zaposlenih za laţje doseganju skupaj zastavljenih ciljev (Drucker v

Fulk in drugi 2011, 18). Vodje, zadolţeni za oblikovanje individualnih ciljev zaposlenih,

morajo vedeti, kaj pomeni vodenje s cilji, kateri so cilji celotnega podjetja in kako razviti cilje

44

posameznih podenot podjetja, da bodo prispevali k začrtanim ciljem celotnega podjetja (Tosi

1965, 24). Postavljeni cilji morajo biti jasni, dosegljivi, hkrati pa morajo zaposlene motivirati

za uspešnejše opravljanje dela, jim biti zanimivi ter jim predstavljati izziv (Tosi 1970, 71).

Slika 5.1 prikazuje pet korakov vodenja s cilji (Jamšek 1998; Management Innovations 2008;

Zaloţba forum media 2010; MindTools 2011):

1. korak: Določanje ciljev podjetja

Proces vodenja s cilji se začne z določitvijo jasnih, realnih in merljivih ciljev ter opredelitvijo

standardov delovnih doseţkov.

2. korak: Postavitev individualnih ciljev

Vodje na osnovi ciljev podjetja skupaj z zaposlenimi določijo njihove individualne cilje.

Pomembno je, da zaposleni sodelujejo pri oblikovanju teh ciljev, saj so tako bolj motivirani za

njihovo doseganje.

3. korak: Spremljanje napredka

Pomemben del vodenja s cilji je spremljanje napredka oz. izvedbe dela zaposlenih, saj lahko

le na ta način podjetje ugotovi, ali zaposleni dosegajo postavljene cilje. Naloga vodje je

zaposlenim nuditi pomoč in ustrezno podporo pri uresničevanju ciljev in skupaj z njimi

odpravljati ovire, ki se pri tem pojavljajo. Uresničevanje načrtov in določenih ciljev lahko

vodja spremlja mesečno ali kvartalno (odvisno od ciklov doseganja ciljev).

4. korak: Redefinicija ciljev

Če se zaradi zunanjih vplivov (npr. sprememb na trgu dela, dolgotrajne odsotnosti

pomembnega člana tima, pomanjkanja surovin za proizvodnjo ipd.) zgodi, da zaposleni ne

more doseči postavljenih ciljev, je treba skupaj z njegovim nadrejenim postaviti nove cilje.

5. korak: Ocenjevanje in nagrajevanje uspešnosti (oz. ciljev) zaposlenih

Ob koncu ocenjevalnega obdobja vodja oceni, ali je zaposleni dosegel postavljene cilje. Vodja

zaposlenemu poda povratno informacijo o njegovem delu in doseţenih ciljih, prav tako pa je

njegova naloga zaposlene seznaniti z doseţenimi cilji celotnega podjetja. Nagrade, ki jih po

koncu ocenjevalnega obdobja dobijo zaposleni, so odraz doseţenih ciljev v tem obdobju.

45

Slika 5.1: Pet korakov vodenja s cilji

Vira: Zaloţba forum media (2010) in MindTools (2011).

Postavljeni cilji se lahko nanašajo na osebni razvoj posameznika ali na uspešnost zaposlenega.

Cilji osebnega razvoja se nanašajo na večanje posameznikovih kompetenc, zmoţnosti in

potenciala. Medtem pa se cilji, ki so vezani na uspešnost posameznika, navezujejo predvsem

na zadolţitve v okviru delovnega mesta oz. poloţaja v podjetju (npr. reševanje problemov,

podajanje inovativnih idej, ustvarjanje novih produktov in storitev itd.) (Tosi 1970, 72).

Vodenje s cilji ima pozitiven vpliv na uspešnost podjetja, saj poveţe cilje zaposlenih s cilji

celotnega podjetja (Noe in drugi 2008, 368). Ta metoda ocenjevanja je pogosta tudi v

slovenskih podjetjih, kjer jo večinoma kombinirajo z različnimi ocenjevalnimi lestvicami, ki

omogočajo primerjavo vedenj, značilnosti in rezultatov zaposlenih s pričakovanji podjetja

(Zupan 2009b, 438).

5.4.5 Ocenjevalni centri

Ta metoda se najpogosteje uporablja pri selekciji kandidatov in odločanju, kdo bo napredoval,

vendar je primerna tudi za ocenjevanje delovne uspešnosti. Zaposleni sodelujejo pri simulaciji

nalog, kot so igranje vlog, skupinska diskusija ipd. Ta metoda se uporablja predvsem za

1. Določanje ciljev podjetja

2. Postavitev individualnih ciljev

3. Spremljanje napredka

4. Redefinicija ciljev

5. Ocenjevanje in nagrajevanje

uspešnosti zaposlenih

(doseţenih ciljev)

46

ocenjevanje delovne uspešnosti vodij v njihovih tipičnih vlogah, kot so odločanje, delo pod

pritiskom, vodenje ipd. S to metodo ocenjevalci opazujejo vedenje zaposlenih in ocenijo,

kolikšen je njihov vodstveni potencial (Noe in drugi 2008; Zupan 2009b).

5.4.6 Sistemi označevanja

Pri ocenjevalnih lestvicah in metodah primerjanja temelji ocenjevanje delovne uspešnosti na

ohlapnejših kriterijih, zato je ocenjevanje zelo splošno (predvsem pri metodah primerjanja).

Zaradi tega so se pri metodah ocenjevanja delovne uspešnosti pojavili sistemi označevanja, ki

za ocenjevalca predstavljajo razmeroma preprosto metodo, za sestavljavca pa nekoliko bolj

zapleteno. Ocenjevalec ne oceni delovne uspešnosti zaposlenega sam, ampak presodi, katera

napisana trditev je značilna za ocenjevanca. V praksi obstajata dve vrsti označevalnih list, in

sicer označevalne liste proste izbire (ali metoda proste izbire) in označevalne liste prisilne

izbire (ali metoda obveznega izbora) (Uhan 1989; Lipičnik 2002).

5.4.6.1 Označevalne liste proste izbire

Ocenjevalni model pri tej metodi obsega večje število opisov obnašanj oz. ravnanj delavcev v

delovnem procesu. Opisi so razporejeni na ocenjevalnem listu brez kakršne koli sistematike.

Naloga ocenjevalca je, da označi samo tiste opise, ki veljajo za ocenjevanega zaposlenega. Pri

metodi proste izbire je potrebno oblikovati posebne vprašalnike za vsako vrsto dela posebej,

njena prednost pa je predvsem ta, da dejanski opisi obnašanj zaposlenih v določenih delovnih

razmerah omogočajo realnejše ocenjevanje kot v primeru nedoločenih opisov (npr. marljivost,

zanesljivost ipd.) ali pri drugih tehnikah ocenjevanja delovne uspešnosti (Uhan 1989, 227).

Pri »ponderiranih« listah ima vsaka trditev glede na pomen (teţo) vnaprej določeno število

točk. Uspešnost ocenjavanca je odvisna od tega, koliko točk mu ocenjevalec podeli z izbiro

trditve. Priprava tovrstnih list je sorazmerno zamudna in zapletena, saj je potrebno za

določanje pomena posamezne trditve na označevalni listi nameniti veliko aktivnosti (Lipičnik

2002, 485).

5.4.6.2 Označevalne liste prisilne izbire

Bistveni namen označevalnih list prisilne izbire je izključiti moţnost pristranskosti

ocenjevalcev. Ocenjevalec ne določa, ali zaposleni izraţa določeno lastnost in v kolikšni meri,

47

ampak oceni, ali zaposleni v večji meri izraţa določeno lastnost kot drugo ali druge lastnosti

iz določene kombinacije (Uhan 1989, 226).

Postopek pri ocenjevanju zaposlenih s pomočjo označevalnih list prisilne izbire je sledeč:

najprej z enostavnim sistemom ocenjevanja ocenimo najboljše in najslabše predstavnike

določene stroke oz. poklicnega profila. Vodje nato obširneje opišejo lastnosti teh ljudi in jih

razčlenijo v seznam elementov, ki zajemajo vse vidike nekega delovnega mesta. Naslednja

naloga vodij je določiti vedenje, ki loči dobre delavce od slabih. To lahko naredijo tako, da

ugotovijo, kolikokrat je nek element uporabljen pri opisu dobrih in kolikokrat pri opisu slabih

zaposlenih. Na podlagi tega lahko sestavijo stolpce s štirimi ali petimi trditvami, med katerimi

sta dve pozitivni, dve negativni in ena nevtralne vrednosti. Za ocenjevalca sta obe pozitivni

trditvi videti pozitivni, vendar je samo ena trditev značilna za delovno mesto, na katerem je

zaposlen ocenjevanec. Ocenjevalec mora brezpogojno (prisilna izbira) označiti dve trditvi, in

sicer eno najbolj in eno najmanj značilno za ocenjevanca. Po končanem ocenjevanju se

rezultati točkujejo. Pozitivno točka se pripiše, če označena lastnost, ki ustreza kandidatu,

spada med pozitivne ali negativne lastnosti, ki veljajo za posamezno poklicno skupino. Na

koncu je potrebno še sešteti vse točke (Jamšek 1998; Lipičnik 1998).

5.4.7 Metoda 360°

Pri metodi 360° je zaposleni ocenjen z vseh vidikov, ocenjevanje pa poteka na podlagi

posebnih vprašalnikov (Moţina in Jamšek 2002, 275). Johns (v Moţina in Jamšek 2002, 275)

opredeli metodo 360° kot »sistematično zbiranje podatkov in povratno poročanje o delovanju

posameznika ali skupine, ki temelji na informacijah številnih deleţnikov, s katerimi ima

ocenjevanec razmerje«. Zaposlenega ocenjujejo njegovi podrejeni, sodelavci, nadrejeni in

različni deleţniki (npr. stranke, kupci, dobavitelji ipd.), ocena pa je sestavljena tudi iz

samoocene ocenjevanca (Zupan 2009b, 438–439).

Prednost metode 360° je, da v primerjavi z ocenami, pridobljenih iz enega ali dveh virov,

izboljša kakovost ocenjevanja. Po drugi strani pa je metoda zelo zapletena in draga ter od

sodelujočih zahteva veliko časa, izvajati pa jo je mogoče le v organizacijah, v katerih obstaja

velika mera zaupanja v medosebnih odnosih. V praksi se vedno več podjetij odloča, da v

ocenjevanje uspešnosti vključijo čim več ocenjevalcev. Poleg vodje so to največkrat še

sodelavci, podrejeni in samoocena zaposlenega, redkeje pa se podjetja odločijo v postopek

48

ocenjevanja vključiti še oceno ostalih deleţnikov, kot so kupci, dobavitelji ipd. (Zupan 2009b,

440–441).

5.5 Napake pri ocenjevanju delovne uspešnosti

Najpogostejše napake, ki se pojavijo pri ocenjevanju delovne uspešnosti, so (Dessler v Svetlik

1991a; Moţina in Jamšek 2002; Schraeder in drugi 2007):

Halo efekt: Vodja zaposlene oceni glede na splošno mnenje, ki ga ima o njih. Kadar

ocenjevalci pri zaposlenem cenijo neko lastnost, ga bodo tudi pri ocenjevanju drugih

lastnosti dobro ocenili, in obratno. Napaki te vrste se lahko izognemo, če imamo

natančno izdelana merila ocenjevanja.

Nejasni standardi oz. kriteriji za merjenje delovne uspešnosti: Če so standardi

nejasni, jih različni ocenjevalci lahko različno razumejo, hkrati pa ti standardi ne

izraţajo razlik med posameznimi zaposlenimi.

Napaka blagega ali prestrogega ocenjevalca: Včasih se ocenjevalci ţelijo izogniti

konfliktom z zaposlenimi, zato jih ocenijo bolje od dejanske delovne uspešnosti.

Nekateri ocenjevalci pa so pri ocenjevanju delovne uspešnosti preveč strogi, kar

pripelje do napačne ocene.

Napaka centralne tendence: Ocenjevalec ocenjuje na ocenjevalni lestvici okoli

srednje vrednosti. Slabost pri takem načinu ocenjevanja je, da na podlagi takšnih ocen

teţko ločimo dobre delavce od slabih.

Logična napaka: Pojavi se, kadar ocenjevalec eno značilnost presoja pod vplivom

druge, ker meni, da sta logično povezani.

Napaka prvega vtisa: Ocenjevalec zaposlenega oceni na podlagi prvotnega vtisa.

Podobni napaki sta še napaka »drugačen od mene« in napaka »podoben meni«. Pri

teh dveh napakah ocenjevalec zaposlenega primerja s sabo in oceni sebi podobno

osebo bolje kot tisto, ki se od njega bistveno razlikuje.

Napaka oz. teţava, ki se pojavi pri ocenjevanju delovne uspešnosti, je tudi subjektivno

ocenjevanje s strani vodij oz. ostalih ocenjevalcev. Teţavo subjektivnega ocenjevanja lahko

izboljšajo metode, pri katerih zaposlenega ocenjuje več ocenjevalcev. Med slednje spada tudi

metoda 360°. Ta ocena je raznolika, zato se lahko z njeno uporabo laţje izognemo napakam

(Gruban 2007b, 16).

49

Napakam pri ocenjevanju delovne uspešnosti se lahko izognemo z izbiro ustreznih metod in

njihovim izpopolnjevanjem. Izbira metode je odvisna od tega, kaj ţelimo z ocenjevanjem

delovne uspešnosti doseči. Ocenjevanje delovne uspešnosti pa ni sestavljeno samo iz

določene metode, ampak iz celotne procedure ocenjevanja, ki jo je s pomočjo izkušenj moţno

izpopolnjevati. Napakam pri ocenjevanju delovne uspešnosti se lahko izognemo tudi z

usposabljanjem ocenjevalcev, v sam proces načrtovanje sistema ocenjevanja delovne

uspešnosti pa je potrebno vključiti vodje oz. ocenjevalce. Če ţeli podjetje prispevati k

učinkovitejši izvedbi ocenjevanja, je dobro organizirati skupinske seminarje, kjer se

oblikovan sistem ocenjevanja delovne uspešnosti razlaga in se o njem razpravlja z namenom

odpravljanja nejasnosti ter doseganja čim enotnejšega razumevanja postopkov in standardov

(Svetlik 1991a, 19).

6 NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI

Namen nagrajevanja delovne uspešnosti je povezati sistem nagrajevanja z delovno

uspešnostjo zaposlenih. V praksi je to včasih teţko doseči, saj zaposleni največkrat delajo kot

člani neke povezane skupine, zato je teţko ločiti prispevke posameznikov od prispevkov

celotne delovne skupine (Nieto 2006, 189). Podjetja s pomočjo kriterijev, opredeljenih v

posebni metodologiji, izračunajo oz. z ocenjevanjem ugotovijo deleţ stimulativnega,

variabilnega dela plače ali določijo drugo (denarno ali nedenarno) nagrado (Merkač Skok

1998, 103). Sama višina nagrad je nato odvisna od doseţenih delovnih rezultatov,

pričakovanih na individualni ravni, skupinski ravni ali ravni celotnega podjetja (Stupar 2009,

45).

Uspešna podjetja skušajo plače zaposlenih čim bolj povezati z uspešnostjo podjetja. Namen

teh programov je nagraditi zaposlene, ki so k uspešnosti podjetja prispevali več kot drugi ter

usmerjati vedenja zaposlenih k doseganju skupnih ciljev podjetja (Zupan 2009a, 547). Cilji

nagrajevanja zaposlenih na podlagi uspešnosti so predvsem povečati zainteresiranost

zaposlenih za podjetje, za tehnični napredek in prihranek sredstev (Bolle de Bal 1990, 88).

Povezovanje plač in nagrad z uspešnostjo pripomore tudi k boljšemu nadzoru nad stroški dela,

saj plače naraščajo takrat, kadar so zaposleni uspešnejši pri opravljanju svojega dela. Prav

tako pa takšen sistem nagrajevanja pripomore k utrjevanju skupnih vrednot in načel

50

poslovanja, saj sistem pokaţe, kateri doseţki in vedenja se v podjetju cenijo (Zupan 2001,

18).

Podjetje se za nagrajevanje delovne uspešnosti odloči iz več razlogov. Če podjetje oblikuje

učinkovit sistem nagrajevanja delovne uspešnosti, lahko ta prispeva k temu, da se zaposleni

obnašajo na ţelen način in da so usmerjeni k doseganju vnaprej določenih ciljev.

Nagrajevanje delovne uspešnosti prispeva tudi k zadrţanju ključnih zaposlenih v podjetju,

spodbuja slabše delavce k učinkovitejšemu opravljanju njihovega dela in na ta način izboljša

uspešnost posameznikov kot tudi podjetja ter prispeva k večjemu zadovoljstvu zaposlenih

(Beer in drugi 1984; Armstrong 1999).

Kadar zaposleni čutijo, da so prejete nagrade odraz njihove delovne uspešnosti, naraste

njihova motivacija za delo. Če zaposleni menijo, da je ocenjevanje njihove delovne uspešnosti

nepravilno, s svojim delom dosegajo le minimalne standarde, poveča se njihova odsotnost z

dela ali celo začnejo iskati novo zaposlitev (Longenecker in Fink 1999, 22).

Uspešnost zaposlenih lahko nagradimo na različne načine. Osnovna plača, dodatki,

nadomestila in plačila se navadno zaposlenim izplačujejo v denarju ali vrednostnih papirjih,

nagrade in ugodnosti pa so lahko denarne ali nedenarne (Zupan 2001, 18–20). Delodajalec

zaposlenemu nameni določeno obliko izplačil ali ugodnosti v zameno za njegovo

prizadevanje za doseganje pričakovanih delovnih rezultatov (Zupan 2001, 117).

Podjetje lahko zaposlene nagradi tudi takrat, kadar se dodatno izobraţujejo in usposabljajo ter

na ta način večajo svojo kompetentnost. Razlog, da se podjetja odločajo za plačilo na osnovi

kompetentnosti, je v fleksibilnem okolju, ki od zaposlenih zahteva nenehno usposabljanje in

izpopolnjevanje na njihovem področju (Noe in drugi 2006, 504–505). Podjetja na ta način

doseţejo, da so zaposleni bolj motivirani za konstantno izobraţevanje ter na ta način večajo

tudi njihovo delovno uspešnost.

Model nagrajevanja delovne uspešnosti mora zagotoviti, da so zaposleni motivirani za

učinkovito delo ter doseganje ciljev, saj je namen takšnega nagrajevanja spodbujanje

zaposlenih k doseganju boljših poslovnih rezultatov (Stupar 2009, 45). Če ţeli podjetje

povezati plače z uspešnostjo zaposlenih, je potrebno upoštevati dejstvo, da je takšen način

nagrajevanja učinkovit le, kadar zaposleni dobro razumejo, kako je njihovo vedenje povezano

51

z doseganjem uspešnosti (Zupan 2001, 161). Če zaposleni te povezave ne razumejo in

celotnega sistema ocenjevanja delovne uspešnosti ne poznajo, potem se zgodi, da sistem ni

učinkovit in ne dosega svojega namena (Sadhu 2008).

Nagrajevanje po uspešnosti ima za delodajalca tri funkcije (Bolle de Bal 1990, 104–105):

Psihološke funkcije

Nagrajevanje po uspešnosti naj bi s psihološkega vidika prispevalo k oblikovanju

določenih stališč oz. vedenj zaposlenih. Nagrajevanje pripomore k spodbujanju

produktivnosti oz. višje učinkovitosti zaposlenih, razvijanju interesa zaposlenih za

delo ali podjetje ter k preprečevanju pomanjkanja odgovornosti in fizične ali psihične

nesposobnosti.

Organizacijske funkcije

Različni načini nagrajevanja lahko prispevajo k izboljšanju metod upravljanja v

podjetju. Z uvedbo stimulacijskega sistema lahko podjetje spremlja analizo dela in

reorganizacijo dela. Oblikovani sistem nagrajevanja pri računovodskih delih in

denarnem upravljanju podjetja prispeva tudi k laţjemu spremljanju podatkov o

proizvodnih stroških.

Ekonomska funkcija

Nagrajevanje delovne uspešnosti lahko izboljša ali utrdi poloţaj podjetja na trgu dela

in na trgu proizvodov. Nagrajevanje zaposlenih podjetju na trgu dela izboljša poloţaj

tako, da prispeva k pridobivanju in ohranjanju delovne sile, na trgu proizvodov pa

nagrajevanje zagotavlja rentabilnost5 in konkurenčnost

6 podjetja.

Za zaposlenega ima nagrajevanje po uspešnosti dve funkciji (Bolle de Bal 1990, 106):

Psihološka funkcija

Ker so zaposleni nagrajeni za svoje vedenje, so pri delu bolj prizadevni ter pripravljeni

prevzemati večje odgovornosti. Takšno nagrajevanje včasih prispeva tudi k

ponovnemu zanimanju zaposlenih za enolično delo.

5 Rentabilnost (ali donosnost) pomeni finančno uspešnost poslovanja ter predstavlja razmerje med dobičkom in vloženimi sredstvi. Z rentabilnostjo merimo uspeh ali neuspeh naložbe kapitala oz. uporabe sredstev (Turk 2006; Abanka 2012). 6 Konkurenčnost podjetja lahko predstavljajo tradicionalni viri, kot so finančni viri, ekonomije obsega, tehnologije in unikatne storitve ali izdelki. Vendar v vedno večji konkurenci na globalnem trgu in vedno bolj kompleksnem okolju pridobivajo na pomenu konkurenčne prednosti, ki jih lahko podjetje doseže s pomočjo znanja, sposobnosti, inovativnosti in kreativnosti svojih zaposlenih ter z ustreznim vodenjem zaposlenih (Zupan 1996, 2).

52

Ekonomska funkcija

Nagrajevanje delovne uspešnosti zaposlenim omogoča nadzor nad njihovim

dohodkom, saj omogoča, da si zaposleni sami določijo višino plačila ter tako povečajo

svoj dohodek.

Nagrajevanje delovne uspešnosti zaposlenih nima samo pozitivnih strani. Kohn (v Zupan

2009a, 533) govori o slabostih nagrajevanja delovne uspešnosti. Meni, da takšno nagrajevanje

zaposlene sili k tekmovalnosti in uničuje medsebojne odnose, podcenjuje notranjo motivacijo,

zavira tveganje in zanemarja upravičene razloge ter kaznuje tiste, ki teh nagrad ne dobijo.

6.1 Povezovanje plač in nagrad z uspešnostjo posameznika, skupine

zaposlenih in celotnega podjetja

Obstajajo različni načini nagrajevanja delovne uspešnosti. Podjetje lahko nagrajuje zaposlene

na podlagi individualne uspešnosti, uspešnosti delovne skupine ali pa zaposlene nagradi na

podlagi uspešnosti celotnega podjetja (Beer in drugi 1984, 140). Odločitev o tem, kateri način

nagrajevanja bo podjetje izbralo, je najbolj odvisna od poslovne strategije in ciljev, ki jih ţeli

podjetje z nagrajevanjem delovne uspešnosti doseči. Če delajo zaposleni večinoma

samostojno in med seboj ne sodelujejo veliko, se podjetje največkrat odloči za ocenjevanje in

nagrajevanje uspešnosti posameznika. Če zaposleni v podjetju veliko sodelujejo ali delajo v

timih, je najbolje nagraditi vse člane ekipe. Kadar ţeli podjetje poudariti pomen vseh

zaposlenih za doseganje skupnih rezultatov, se podjetje navadno odloči za ocenjevanje in

nagrajevanje uspešnosti celotnega podjetja (Zupan 2009a, 554).

Večina podjetij se odloči izbrati posamezen program nagrajevanja delovne uspešnosti

posameznikov, skupine ali celotnega podjetja. Nekatera podjetja pa se odločijo v sistem

nagrajevanja vključiti več različnih programov hkrati, saj ţelijo na ta način poudariti skupne

vrednote in pomembne poslovne cilje (Zupan 2001, 197). Kombinacija različnih nagrad

največkrat predstavlja tudi najboljšo rešitev. Podjetje lahko kombinira različne nagrade, in

sicer udeleţbo v dobičku, različne ugodnosti, udeleţbo v lastništvu podjetja, nagrade na

osnovi znanja in spretnosti, razdelitev prihrankov ipd. (Noe in drugi 2008, 528–529).

53

6.1.1 Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznih zaposlenih

Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznega zaposlenega je najbolj neposreden in zato

najučinkovitejši motivacijski dejavnik. Kadar je višina nagrade odvisna od lastne aktivnosti

zaposlenega, deluje nagrajevanje kot aktivnost, ki zaposlenega usmerja k skupno

dogovorjenim ciljem (Uhan 1989, 253). Individualna nagrada izraţa rezultat dela

posameznega zaposlenega ter njegov prispevek k delovnim rezultatom podjetja ali posamezne

enote v podjetju (Stupar 2009, 46). Podjetje lahko uspešnost posameznih zaposlenih nagradi z

različnimi denarnimi oz. nedenarnimi nagradami, lahko pa se odloči za kombinacijo obeh

nagrad. Nekatera podjetja se odločijo nagrade prilagoditi vsakemu posamezniku posebej, spet

druga pa uporabljajo enake nagrade za vse zaposlene.

Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznika je smiselno na delovnih mestih, na katerih je

moţno delovno uspešnost zaposlenih spremljati na podlagi merljivih kazalnikov (Stupar 2009,

46). Nagrade za individualno delovno uspešnost so naslednje (Stupar 2009, 46):

Nagrada za normirano delo v proizvodnji, kjer je nagrada odvisna od individualne

norme.

Nagrada za zaposlene v reţiji, kjer je nagrada odvisna od prodajnih rezultatov

posameznika.

Individualna nagrada na podlagi opisnih meril pri neposrednem ocenjevanju.

Vodja organizacijskih enot vsakemu posamezniku na začetku leta postavi specifične,

dosegljive, časovno opredeljene, realne in merljive cilje. Če zaposleni v določenem

obdobju doseţe zastavljene cilje, je upravičen do vnaprej določenih nagrad.

Horizontalno ali vertikalno napredovanje.

Izjemne nagrade, namenjene izrednim uspehom zaposlenim, npr. preprečitev večjih

škodljivih dejanj, ukrepanje ob nesrečah, izredno oz. dodatno delo, ki zahteva dodaten

trud in čas zaposlenega ipd.

Armstrong (1991, 583) pa omenja tudi moţnost nagrajevanja delovne uspešnosti

posameznega zaposlenega na podlagi njegovih kompetenc, znanj in sposobnosti.

Poznamo tri skupine programov, ki povezujejo plače z uspešnostjo posameznika. Prikazani so

na Sliki 6.1. Prvi program zajema plačila, ki jih zaposleni dobi zaradi lastne delovne

uspešnosti (to so plačilo za preseganje norme ali akorda in dodatek za dobro oceno osebne

54

delovne uspešnosti). V drugo skupino uvrščamo enkratne denarne nagrade, pri katerih je

praviloma na voljo določen znesek plačne mase, s katerim podjetje nagradi najboljše

zaposlene. V tretjo skupino nagrad za uspešnost posameznikov spadajo programi

napredovanja, ki povečajo osnovno plačo zaposlenega ali zaposlenemu omogočajo

napredovanje v višji plačilni razred (Zupan 2001, 167).

Slika 6.1: Različni programi povezovanje plač z uspešnostjo posameznika

Vir: Zupan (2001, 168).

6.1.2 Nagrajevanje delovne uspešnosti članov skupine

6.1.2.1 Razlika med skupino in timom

V podjetjih postajata čedalje pomembnejša skupinsko in timsko delo, saj zaposleni večino

časa preţivijo v medsebojni interakciji na sestankih, v projektnih in delovnih timih, v

formalnih in neformalnih pogovorih ipd. (Moţina 1994, 601). Vsaka oseba v skupini ima

postavljene individualne cilje, specifično stopnjo usposobljenosti in svoje stališče o nalogi, ki

jo je potrebno opraviti (Maddux 1992, 3).

Uspešnost posameznika

Dodatek k osnovni plači

Dodatek za preseganje norme,

akordov

Dodatek za dobro oceno osebne

uspešnosti

Enkratna denarna nagrada

Povečanje osnovne plače

Napredovanje v višji plačilni

razred

Povišanje osnovne plače

55

Pogosto se pojavlja teţava pri razločevanju skupine in tima. Pri tem se pojavi vprašanje, ali

gre pravzaprav za enako zdruţenje članov, ki se le poimenuje drugače. Moţina (1994, 601)

opredeli skupino kot »dva ali več posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev«.

Tim pa je skupina, za katero je značilno, da njeni člani sodelujejo pri odločanju ter v

medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev. Iz tega sledi, da so vsi timi

skupine, vendar vse skupine niso timi (Moţina 1994, 601).

Kavčič (1994, 154) definira tim kot delovno skupino, sestavljeno iz dveh ali več oseb, ki ima

jasno določeno specifično delovno nalogo ali cilj. Člani tima so za izvedbo te naloge oz. za

doseganje tega cilja skupno odgovorni. Znotraj tima je vzpostavljena posebna klima, v kateri

vladajo visoka kooperativnost, visoki delovni standardi in pripadnost skupnemu cilju.

Formalne delovne skupine so načrtovane tako, da bi s čim manjšimi sredstvi dosegle čim

boljši rezultat, in nastanejo z namenom razdelitve delovnih nalog. Poleg formalnih skupin se v

podjetju na podlagi prijateljskih odnosov in zaupanja oblikujejo tudi neformalne skupine.

Kavčič poudarja, da so skupine, tako kot timi, sestavljene iz več zaposlenih v podjetju, vendar

je pojem skupine širši od pojma tima. Tudi Kavčič, tako kot Moţina, meni, da je vsak tim

skupina, vsaka skupina pa ni tim. Tim se na nek način razlikuje od delovne skupine, vendar so

meje med timom in skupino pogosto zabrisane (Kavčič 1994, 153–154).

Rozman (in drugi 1993, 181) trdi, da so skupine sestavljene iz dveh ali več posameznikov, ki

so med seboj bolj ali manj povezani za doseganje skupnega cilja, timi pa so delovne skupine,

sestavljene iz strokovnjakov različnih profilov. Timski način dela v podjetjih predstavlja

obliko reševanja določenih problemov ali izvajanja nalog. V nasprotju s timi so projektne

skupine sestavljene z namenom izvedbe določene aktivnosti oz. naloge z določenim

časovnim rokom, sestavljajo pa jo posamezniki, ki določeno nalogo najbolj obvladajo.

Posamezniki v projektnih skupinah delujejo kot tim, vendar so timi in timsko delo prisotni

tudi, kadar ni projektov (Rozman in drugi 1993, 166–167).

Razlike med skupino in timom je podrobno razčlenil tudi Maddux (1992, 11). Razlike so

razvidne v Tabeli 6.1.

56

Tabela 6.1: Primerjava skupin in timov

SKUPINA TIM

Člani menijo, da so organizirani v skupine iz

administrativnih razlogov. Posamezniki delajo

neodvisno; le včasih, če so cilji skupni, pa v

povezavi z drugimi.

Člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost in se

zavedajo, da se osebne in timske cilje dosega

najuspešnejše z vzajemno pomočjo. Ne izgubljajo

časa s prepiri okrog tega, kam spada določeno

"specializirano" delo niti se ne poskušajo osebno

okoristiti na račun drugih.

Ker člani niso dovolj vključeni v načrtovanje ciljev

skupine, skušajo vso pozornost usmeriti nase. Delo

jemljejo preprosto kot najeti delavci.

Člani sprejmejo delo za svojo "last" in zdruţijo svoje

moči, ker so zavezani istemu cilju, ki so ga sami

pomagali postaviti.

Članom prej naloţijo, kaj morajo delati, kot da bi jih

spraševali, kakšen bi bil najboljši način.

Člani prispevajo k uspešnosti podjetja z izvirnostjo,

talentom in znanjem, kar omogoča boljše doseganje

ciljev tima.

Člani ne zaupajo ciljem svojih sodelavcev, ker ne

razumejo njihove vloge v skupini. Izraţanje lastnega

mnenja ali nestrinjanje se obravnava kot nezaţeleno,

ker ne podpira, temveč deli enotnost skupne.

Člani delajo v ozračju zaupanja, drug drugega

spodbujajo, da prosto izrazijo svoje mnenje, predloge,

občutke ali nesoglasja. Vprašanja so dobrodošla.

Člani so zelo previdni pri tem, kaj povejo, tako da je

resnično razumevanje v skupini nemogoče. Lahko se

pojavi namišljeno igranje vlog, postavljajo se pasti v

komuniciranju, v katere se lahko ujamejo vsi, ki niso

dovolj previdni.

Člani si prizadevajo za odprto in pošteno

komunikacijo. Trudijo se, da bi razumeli stališče

vsakega izmed njih.

Člani so za delo lahko dobro usposobljeni, vendar jih

šef ali drugi sodelavci ovirajo, da bi znanje lahko

uporabili.

Člane spodbujajo, da razvijajo svojo usposobljenost in

da pri delu uporabljajo znanja, ki so jih pridobili. Tim

jih pri tem povsem podpira.

Člani se znajdejo v konfliktnih situacijah, za katere

ne vedo, kako bi jih rešili. Njihov šef lahko odlaga

posredovanje, dokler ni povzročena ţe resna škoda.

Člani smatrajo konflikt za normalen pojav v

medčloveških odnosih. V takšnih primerih vidijo

priloţnost za nove rešitve in kreativnost. Trudijo se,

da konflikt rešijo hitro in konstruktivno.

Člani skupine lahko pri odločitvah, ki so pomembne

za skupino, sodelujejo ali ne sodelujejo. Skladnost z

mnenjem šefa je pogosto pomembnejša kot uspešni

delovni doseţek skupine.

Člani sodelujejo pri odločitvah, pomembnih za tim.

Razumejo, da ko se timi ne morejo odločiti ali ko je

treba hitro ukrepati, mora vodja sam sprejeti končno

odločitev. Cilj je vedno le uspešnost tima in nikoli

skladnost z mnenjem šefa.

Vir: Maddux (1992, 11).

Obstaja veliko različnih definicij skupin in timov. Podjetje X člane skupine, ki izvajajo naloge

na skupnem projektu, tudi samo poimenuje projektna skupina, zato sem se v magistrskem

delu odločila za tako poimenovanje. Izhajala pa sem tudi iz definicije projektne skupine

avtorjev Rozmana, Kovača in Koletnika (1993, 166–167), čeprav bi ob upoštevanju večine

ostalih avtorjev morala namesto poimenovanja skupina uporabiti poimenovanje tim.

6.1.2.2 Nagrajevanje delovne uspešnosti članov projektne ali delovne skupine

Podjetje je uspešnejše, če zaposleni ne delujejo kot posamezniki, ampak kot člani projektnih

ali delovnih skupin z vnaprej postavljenimi cilji (Polc 2011, 46). To je tudi razlog za čedalje

pogostejše odločanje za nagrajevanje zaposlenih na podlagi doseganja skupnih rezultatov, saj

57

lahko podjetja na ta način prispevajo k večjemu številu uspešno zaključenih projektov. Pri

tem je potrebno članom projektnih skupin zagotoviti primerne oblike motiviranja in

nagrajevanja, ki bodo vplivale na to, da bo delo opravljeno v skladu s pričakovanji (Ban in

Barba 2004, 108).

V podjetjih, v katerih zaposleni pogosto delajo kot člani povezane skupine, se pogosto

odločajo za nagrajevanje uspešnosti celotne skupine, in sicer z namenom izboljšati njihovo

učinkovitost (Armstrong 1999, 335). Nagrajevanje uspešnosti skupin mora zagotavljati

finančne spodbude, ki člane skupine motivirajo, da delajo bolje ter so pri opravljanju svojega

dela uspešnejši. Finančne spodbude so največkrat v obliki različnih denarnih bonusov, ki jih

člani skupine dobijo za uspešno opravljeno delo (Armstrong 1999, 339–340). Pri nagrajevanju

skupinskega dela je pomembno zagotavljanje spodbud in ostalih nagrad za rezultate in

doseţke celotne skupine ter določanje pričakovanj, standardov in ciljev, ki naj bi jih

posamezna skupina izpolnila. Za učinkovito nagrajevanje skupinskega dela je naloga podjetja

zaposlene seznaniti s tem, da je učinkovito skupinsko delo ena temeljnih vrednot podjetja

(Armstrong 1999, 335). Takšen način nagrajevanja je laţje uporabljati v skupinah, katerih

člani so vajeni delati skupaj, si medsebojno zaupajo ter se zavedajo, da bodo s skupnimi

močmi dosegli najboljše rezultate (Armstrong 1999, 345).

Če se podjetje odloča o načinu nagrajevanja projektnega dela skupine zaposlenih, je pri tem

potrebno upoštevati naslednja načela (Ban in Barba 2004, 105):

pred samim začetkom projekta je potrebno določiti kriterije za merjenje uspešnosti

dela na projektu,

samo nagrajevanje mora temeljiti na nagrajevanju realizacije posameznih ciljev na

projektu (potrebno je izločiti nagrajevanje na podlagi porabljenega časa),

potrebno je vnaprej oblikovati proračun za nagrade članom projektne skupine, in sicer

iz naslova plač ali iz naslova vrednosti projekta,

člane skupine je potrebno nagrajevati v skladu z dogovorom in nagrade dejansko

izplačati.

Pred začetkom projektnega dela skupine je potrebno določiti število, vrsto in vrednost

kriterijev, ki bodo sluţili pri ocenjevanju in nagrajevanju projektne skupine. Smiselno je, da

podjetje določi in opredeli stalne ter spremenljive kriterije presojanja uspešnosti projekta.

58

Med stalne kriterije spadajo rok zaključka projekta, zadovoljstvo naročnika oz. kupca, stroški

projekta, urejenost dokumentacije ipd. Spremenljivi kriteriji so odvisni od same velikosti,

pomembnosti in vrste projekta (projekt je lahko organizacijski, metodološki itd.). Po

zaključku projekta je naloga vodje projekta pripraviti poročilo in predlog za izplačilo nagrad

zaposlenim, ki so pri projektu sodelovali (Ban in Barba 2004, 106–107).

Podjetje lahko nagradi člane skupine z vnaprej določenim zneskom, ki ga skupina prejme, če

dobro in pravočasno zaključi projektno delo ter z delom ne preseţe na začetku določenega

proračuna. Pri drugi obliki nagrajevanja delovne skupine pride do nagrade, če člani skupine s

svojim projektom prispevajo k povečanju prihodkov ali v okviru projekta prihranijo določen

znesek proračuna, predvidenega za izvedbo projekta (Armstrong 1999, 345). Za izračun

deleţa nagrade članom skupine iz skupnega projekta se poleg prihrankov projekta lahko

upošteva tudi osnovna plača ali dogovorjeni odstotek od vrednosti projekta (Ban in Barba

2004, 107). Zaposleni v delovni ali projektni skupini lahko dobi višje plačilo tudi, ko je obseg

del in nalog večji od predvidenega, če opravi dodatna dela ali naloge, v primeru niţjih

stroškov od predvidenih, manjšega števila delavcev, vključenih v delovno skupino, ali če so

rezultati dela višje kakovosti. Delavci lahko prejmejo tudi manjše plačilo od predvidenega. To

se zgodi v primeru manjšega obsega nalog, niţje kakovosti izvedbe, višjih stroškov ali kadar

je v delovno skupino vključenih več delavcev (Uhan 2000, 67).

Pri oblikovanju sistema nagrajevanja delovne uspešnosti v projektni skupini se mora podjetje

zavedati, da vsi člani ekipe ne delajo enako dobro. Če ţelimo oblikovati pravičen sistem

nagrajevanja delovnih skupin, lahko nagrade članom skupine razdelimo tudi tako, da višje

nagrade prejmejo člani, ki so bili pri opravljanju dela najuspešnejši oz. so prispevali

pomemben deleţ k uspehu skupine. Članom skupine, katerih delovni prispevek je bil zelo

slab, lahko podjetje izplača niţje nagrade ali jih za opravljanje skupinskega dela sploh ne

nagradi (Armstrong 1999, 344).

Prednosti ocenjevanja in nagrajevanja skupin delavcev so naslednje: dobro sodelovanje,

skrajšan čas priučevanja delavcev, kontrola znotraj skupine, kakovost proizvodov oz. storitev,

vključevanje pomoţnih delavcev v delo, poenostavljen nadzor delovnega časa, manjša

odsotnost z dela, enostavnejše spremljanje uspešnosti dela posameznih zaposlenih ter

ustreznejša delitev dela. Med pomanjkljivosti ocenjevanja in nagrajevanja skupin delavcev pa

spadajo predvsem: teţnja k prevzemanju več nalog, kot jih skupina lahko dejansko opravi,

59

nezaupanje med zaposlenimi, da bo vsak opravil svoj del nalog, ter teţnja k izenačevanju

uspešnosti in zasluţkov vseh delavcev v skupini, kar zavira iniciativo boljših zaposlenih in

omogoča, da slabši delavci dobijo nagrade ali ugodnosti na račun boljših (Uhan 2000, 69).

Slabost nagrajevanja delovne uspešnosti skupine je tudi ta, da nekateri zaposleni ne razumejo

povezave med svojim delom in nagradami, saj menijo, da bi jih podjetje moralo nagraditi za

njihovo osebno delovno uspešnost, ne pa za uspešnost celotne skupine. Prav tako je teţko

ugotoviti prispevek posameznika k uspehu celotne skupine. Kadar podjetje napačno preceni

uspešnost posameznika, se poveča demotivacija zaposlenih, kar lahko negativno vpliva na

delovne rezultate zaposlenih v prihodnosti (Armstrong 1999, 346–347).

6.1.3 Nagrajevanje delovne uspešnosti na podlagi uspešnosti celotnega podjetja

Za dolgoročno motiviranost zaposlenih je naloga podjetja poskrbeti za različne oblike

nagrajevanja. Uspešno poslovanje podjetja je med drugim tudi posledica uspešnega delovanja

večine zaposlenih, zato je nagrajevanje zaposlenih na podlagi uspešnosti celotnega podjetja

pomembna oblika nagrajevanja. Podjetja uporabljajo različna merila presojanja uspešnosti,

najpogosteje so to dobiček, število reklamacij, dodana vrednost na zaposlenega ipd. Pogosto

je višina nagrade odvisna tudi od prisotnosti zaposlenih, kar pomeni, da zaposleni, ki imajo

niţjo stopnjo bolniške odsotnosti, prejmejo višjo nagrado (Stupar 2009, 47–48).

Cilji, ki jih ţeli podjetje doseči z nagrajevanjem zaposlenih na podlagi uspešnosti celotnega

podjetja, so omogočiti zaposlenim, da so tudi sami deleţni uspeha dobrega poslovanja

podjetja, povečati stopnjo identificiranja zaposlenih s podjetjem in usmeriti pozornost

zaposlenih k doseganju uspeha podjetja (Armstrong 1999, 351).

Zaposleni so za uspešno poslovanje podjetja nagrajeni, kadar sta izpolnjena dva pogoja, in

sicer: doseţeni poslovni cilji in doseţen preseţek denarja na ravni druţbe, ki ga je mogoče

uporabiti za nagrade (Gostiša 2003, 1).

Nagrade, ki se nanašajo na uspešnost podjetja, so največkrat v obliki delitve dobička med

zaposlene, udeleţbe zaposlenih v lastništvu podjetja, nagrade za doseţene poslovne cilje in

nagrade v obliki programa razdelitve prihrankov (Armstrong 1999; Zupan 2009a).

60

Nagrade za uspešno poslovanje podjetja so pomemben motivacijski element, ki vsakega

posameznega zaposlenega spodbuja k učinkovitem doseganju skupnih ciljev organizacijske

enote in podjetja kot celote, hkrati pa vplivajo na povečanje pripadnosti zaposlenih podjetju

(Gostiša 2003, 2). Tovrstno nagrajevanje je v podjetjih zelo pogosto, čeprav ni tako zelo

učinkovito kot nagrajevanje individualne delovne uspešnosti, saj je povezava med naporom

zaposlenih in nagradami zelo majhna (Armstrong 1999, 351).

7 OPIS IZBRANEGA PODJETJA

Podjetje X je bilo ustanovljeno leta 1999 in trenutno zaposluje 41 ljudi. Podjetje se ukvarja z

načrtovanjem informacijskih sistemov in razvojem programske opreme po naročilu na

področju javnih financ in drugih poslovnih procesov v Sloveniji. Storitve in izdelki, ki jih

ponujajo svojim strankam, so načrtovanje informacijskih sistemov, analiziranje

informatizacije poslovnih procesov in evidenc, razvoj programske opreme ter uvajanje in

podpora pri njenem obratovanju (Podjetje X 2012).

Iz Tabele 7.1 je razvidno, da sta se celotni in čisti poslovni izid obračunskega obdobja od leta

2007 do leta 2011 v podjetju X zviševala. To je prikazano tudi na Grafu 7.1. Iz tega lahko

sklepamo, da je podjetje X v tem časovnem obdobju poslovalo pozitivno in z dobičkom, zato

so bili zaposleni ob koncu leta nagrajeni z delom dobička.

Tabela 7.1: Celotni prihodki, odhodki in izkaz (celotnega in čistega) poslovnega izida v

podjetju X od leta 2007 do leta 2011

2007 2008 2009 2010 2011

Celotni prihodki 2,071.671 1,955.434 2,634.187 2,830.225 3,557.781

Celotni odhodki 1,851.795 1,672.662 2,174.414 2,321.279 2,956.374

Celotni poslovni

izid 219.876 282.772 459.773 508.946 601.407

Davek iz dobička7 66.040 54.943 98.983 76.253 73.983

Čisti poslovni izid

obračunskega

obdobja8

153.836 227.829 360.790 432.693 527.424

Vir: Bonitete.si (2012).

7 Davek iz dobička je davek, ki ga mora podjetje plačati državi glede na poslovanje podjetja. Efektivna stopnja obdavčitve znaša 23 % (Bizi.si, Poslovni imenik 2012a). 8 Čisti poslovni izid obračunskega obdobja je razlika med celotnim poslovnim izidom in obračunanim davkom iz dobička kot deležem države v njem. To je poslovni izid, s katerem podjetje razpolaga (Bizi.si, Poslovni imenik 2012a).

61

Graf 7.1: Prikaz celotnega in čistega poslovnega izida v podjetju X (od leta 2007 do leta

2011)

Vir: Bonitete.si (2012).

V Tabeli 7.2 so prikazani kazalniki uspešnosti podjetja X od leta 2005 do leta 2011. Tudi

kazalniki nakazujejo, da je podjetje vsako leto poslovalo uspešneje, saj sta dodana vrednost in

dodana vrednost na zaposlenega iz leta v leto višji. Od leta 2005 do leta 2011 so naraščali tudi

stroški dela na zaposlenega, vendar zadnja vrstica v tabeli nakazuje, da je razlika med

prihodki na zaposlenega in stroški dela na zaposlenega še vedno pozitivna in da je podjetje

tudi s tega vidika uspešno, saj stroški na zaposlenega ne presegajo prihodkov.

Tabela 7.2: Kazalniki uspešnosti

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Dodana vrednost9 726.503 799.646 1,066.457 1,171.152 1,504.545 1,854.211 2,217.486

Dodana vrednost na

zaposlenega10

32.275 32.962 38.514 41.165 50.101 56.983 63.068

Prihodek na zaposlenega11

79.791 93.161 74.817 68.732 87.719 86.977 101.188

Stroški dela na zaposlenega12

28.163 29.450 30.476 30.950 34.148 38.673 38.336

Prihodek na zaposlenega –

strošek dela na zaposlenega 51.628 63.711 44.341 37.782 53.571 48.304 62.852

Vir: Bizi.si, Poslovni imenik (2012b).

9 Dodana vrednost predstavlja novo ustvarjeno vrednost v podjetju. Pri izračunu čiste prihodke zmanjšamo za stroške nabave materiala, stroške storitev ter druge poslovne odhodke (Bizi.si, Poslovni imenik 2012b). 10 Dodana vrednost na zaposlenega izkazuje, kolikšna je povprečna novoustvarjena vrednost na zaposlenega. Večja vrednost kazalnika družbe ob izkazovanju dobička pomeni višjo kakovost poslovnih učinkov (Bizi.si, Poslovni imenik 2012b). 11 Prihodek na zaposlenega predstavlja prihodke, ki jih naredi posamezen zaposleni v podjetju (Bizi.si, Poslovni imenik 2012b). 12 Stroški dela na zaposlenega prikazujejo mesečne stroške na zaposlenega, med katere uvrščamo kosmato plačo zaposlenega, dajatve za socialno in pokojninsko zavarovanje, ki jih podjetje dodatno obračuna glede na kosmate stroške prevoza na delo, regres za prehrano med delom, neobvezno zavarovanje zaposlenega, darila in druge ugodnosti, ki niso povezane z zaposlitvijo zaposlenega (Bizi.si, Poslovni imenik 2012b).

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

40000002007 2008 2009 2010 2011

Celotni prihodki

Celotni odhodki

Celotni poslovni izid

Čisti poslovni izidobračunskega obdobja

62

Za uspeh podjetja so ključnega pomena zaposleni s svojimi kompetencami (Chen in Hsieh

2006, 65). Tega se zavedajo tudi v podjetju X, zato skušajo ustvariti delovno okolje, v

katerem se zaposleni dobro počutijo. Na ta način ţelijo spodbuditi tudi poslovno in osebno

uspešnost zaposlenih ter povečati njihovo zadovoljstvo s samim delom.

Profili zaposlenih, ki prevladujejo v podjetju, so poslovni analitiki in razvijalci programske

opreme. Zaposlujejo predvsem kadre s področja računalništva in informatike, managemeta in

organizacije (Podjetje X 2012).

V podjetju X se delo vedno izvaja v projektnih skupinah. Vsak projekt ima svojega vodjo in

člane projektne skupine. Člani lahko pri projektu sodelujejo stalno ali pa opravljajo samo

določeno nalogo. Vsak zaposleni je lahko član različnih projektnih skupin ali pa ima v okviru

posameznega projekta več nalog (Podjetje X 2012).

Podjetje namenja veliko pozornosti tudi izobraţevanju in usposabljanju zaposlenih, saj se

vodstvo zaveda, da je nenehno pridobivanje znanja na informacijsko-tehnološkem (IT)

področju bistvenega pomena. Podjetje X zato zaposlenim omogoča in jih spodbuja k redni

udeleţbi različnih izobraţevanj ter strokovnih usposabljanj in konferenc (Podjetje X 2012).

7.1 Sistem plač in nagrajevanja v podjetju X

V podjetju X sta osnova za obračun opravljenega dela število ur opravljenega dela in

dogovorjena bruto urna postavka. To velja tako za redno kot za honorarno zaposlene

sodelavce. O višini bruto urne postavke se vsak zaposleni dogovori z vodstvom podjetja

(Podjetje X 2007, 3).

Podjetje X zaposlene nagrajuje z različnimi nagradami in ugodnostmi. Omogoča jim moţnost

dodatnega izobraţevanja, udeleţbo na seminarjih in strokovnih konferencah, napredovanje in

razvoj kariere, nakup strojne opreme prek podjetja, brezplačno pijačo na delovnem mestu,

moţnost zasebnega izhoda v sluţbenem času ipd. Vodilni v podjetju menijo, da zaposlene še

vedno v največji meri motivirajo denarne nagrade, zato najpogosteje uporabljajo tovrstne

oblike nagrajevanja. Denarne nagrade, ki jih v podjetju X uporabljajo, so denarna nagrada iz

projektnega dela, nagrada za opravljeno delo preko delovne obveznosti in nagrada za novega

63

sodelavca. V primeru uspešnega poslovanja podjetja pa zaposlenim izplačajo tudi del nagrade

iz dobička podjetja (Podjetje X 2012).

7.1.1 Nagrada za opravljeno delo preko delovne obveznosti

Namen nagrade za opravljeno delo preko delovne obveznosti je dodatno stimulirati zaposlene,

ki mesečno opravijo več ur, kot znaša delovna obveznost. Da so zaposleni upravičeni do te

nagrade, morajo delo opraviti enako kakovostno kot ostalo delo, ki je opravljeno kot redna

delovna obveznost. V nasprotnem primeru ima podjetje pravico, da nagrade ne izplača

(Podjetje X 2007, 6).

Delovna obveznost redno zaposlenih znaša povprečno 176 ur mesečno (v to delovno

obveznost so všteti redno delo, dopust, prazniki in bolniška odsotnost). Višina nagrade znaša

30 % dodatka za vse nadure v tekočem mesecu, obračuna pa se samo v primeru, če je letno

mesečno povprečje enako ali višje od višine delovne obveznosti. Nagrada se izplača v okviru

redne mesečne plače (Podjetje X 2007, 6).

7.1.2 Nagrada za novega sodelavca

Cilj nagrade za novega sodelavca je v podjetje X privabiti nov, zanesljiv in kakovosten kader.

Vsak zaposleni, ki v podjetje pripelje novega sodelavca, je upravičen do nagrade v višini

500 EUR bruto. Nagrado zaposleni prejme samo, če pripeljani sodelavec uspešno prestane

preizkusno obdobje, uspešno opravi vse zahtevane preizkuse znanja ter še naprej ostane

zaposlen v podjetju (Podjetje X 2007, 6–7).

7.1.3 Nagrajevanje dela pri projektih

Cilj nagrajevanja zaposlenih za delo pri projektih je doseganje poslovnih rezultatov z

aktivnim sodelovanjem vseh udeleţencev v projektni skupini. S takšnim nagrajevanjem ţelijo

v podjetju doseči, da se pogodba izvaja v skladu s planom, da se pri projektu dosegajo

predvideni poslovni rezultati, da pri projektu ne prihaja do neplačanega dela in da se delo pri

projektu opravi s kvaliteto, ki je predpisana v pogodbi, oziroma jo od podjetja pričakuje

naročnik (Podjetje X 2007, 7).

64

Nagrade se izplačajo samo za projekte, ki za podjetje ustvarjajo dobiček. Vodstvo podjetja pa

določi, za katere projekte se bodo izplačevale nagrade (Podjetje X 2007, 7).

Osnova za obračun nagrade iz projekta je pozitivni neto finančni izid projekta, ki se

izračunava kot razlika med celotnimi prilivi in odlivi projekta. Prilive projekta predstavljajo

neto prilivi, prejeti iz naslova projekta. Od prilivov se odštejejo odlivi, povezani z izvajanjem

projekta, ki vključujejo predvsem neto plačila proizvajalcem, bruto stroške sodelavcev

projekta, nakupe specialne opreme za potrebe projekta, najem svetovanj, pravne pomoči in

podobna plačila ter deleţ skupnih odlivov podjetja, povezanih z dejavnostjo razvoja

programske opreme. Odlivi posameznega projekta se izračunajo kot produkt med številom

opravljenih delovnih ur na projektu in cene delovne ure na projektu, ki jo predlaga vodstvo

podjetja na podlagi kalkulacije (Podjetje X 2007, 7–8).

Obseg nagrade za posamezni projekt znaša 11 % od osnove za obračun nagrade. Nagrade za

delo na projektu se obračunajo in izplačajo dvakrat letno. Izračunani bruto znesek vodja

projekta s soglasjem vodstva razdeli med člane projektne skupine. Če zaposleni meni, da bi

moral dobiti višjo nagrado, mora ta problem rešiti skupaj z vodjo projekta. Če se vodja

projekta in sodelavec na projektu ne uspeta sporazumeti, se v reševanje spora vključi vodstvo

podjetja (Podjetje X 2007, 8–9).

Če realizacija prilivov projekta zaostaja za planom, se lahko znesek nagrad za projekt

zmanjša. Realizacijo podjetje primerja s prvotnim planom, ki ga navadno predstavlja pogodba

z naročnikom oz. planom, ki je določen ob začetku izvajanja projekta (Podjetje X 2007, 9).

7.1.4 Nagrajevanje z udeleţbo v dobičku podjetja

V primeru uspešnega poslovnega leta podjetje X svoje zaposlene nagradi tudi z delom

dobička podjetja. Višino nagrade iz dobička določi vodstvo na podlagi nagrad za delo na

projektih in na podlagi ostalih subjektivnih kriterijev. Nagrada na podlagi dobička podjetja za

razliko od projektnih nagrad ni javna, zato zaposleni nimajo informacij o tem, kolikšno vsoto

denarja so prejeli ostali sodelavci (Podjetje X 2012).

65

7.2 Sistem ocenjevanja delovne uspešnosti v podjetju X

V podjetju X ocenjujejo delovno uspešnost zaposlenih pri projektih in splošno delovno

uspešnost zaposlenih. Delovno uspešnost pri projektih ocenjujejo dvakrat letno, in sicer junija

in decembra. Splošno delovno uspešnost posameznega zaposlenega pa ob koncu leta, vendar

le, če je podjetje v tekočem letu poslovalo uspešno. Ta ocena nato predstavlja osnovo za

delitev dobička med zaposlene (Podjetje X 2012).

7.2.1 Ocenjevanje delovne uspešnosti v projektni skupini

Delovno uspešnost pri projektih ocenjuje vodja projektne skupine na podlagi subjektivnih

kriterijev ocenjevanja. Kriteriji, ki jih lahko vodja pri ocenjevanju uporablja, so: usmeritev v

rezultate dela oz. motiviranost za doseţke, usmeritev v kakovost, osredotočenost na

uporabnike oz. naročnike, strokovna znanja in usposobljenost ter delovne in strokovne

značilnosti, kot so samostojnost, ustvarjalnost, natančnost, zanesljivost, kakovost sodelovanja in

samoiniciativnost. Poleg omenjenih kriterijev lahko vodje za ocenjevanje uporabijo tudi kriterije, ki

se nanašajo na timsko delo in medsebojne odnose z ostalimi člani skupine, prilagajanje

spremembam in fleksibilnost, reševanje problemov, sprejemanje odločitev ter osnovna tehnična in

vsebinska znanja. Vodja lahko pri ocenjevanju uporablja tudi kriterije, ki jih določi sam. Po

končanem ocenjevanju vodstvu podjetja odda poročilo, v katerem je napisano, katere kriterije

ocenjevanja je pri posameznem članu projektne skupine uporabil. V poročilu mora zapisati tudi, do

kolikšnega deleţa nagrade iz projekta je posamezni član projektne skupine upravičen (Podjetje X

2012).

Višino nagrade, ki jo prejme vodja projekta, določi vodstvo podjetja. Višina nagrade je odvisna od

rezultata projekta, samostojnosti, odgovornosti, inovativnost, angaţiranosti na drugih področjih in

pridobivanja novih poslov (Podjetje X 2012).

66

7.2.1.1 Primer subjektivnih kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti v projektni

skupini

Za namen analize sem imela na voljo dve poročili o ocenjevanju delovne uspešnosti zaposlenih v

projektni skupini. Prvi vodja je pri ocenjevanju delovne uspešnosti uporabil naslednje kriterije:

uspešnost projekta, prisotnost oz. število opravljenih ur, odgovornost, samostojnost in subjektivni

občutek. Drugi vodja pa je pri ocenjevanju upošteval naslednje kriterije: samostojnost, prevzem

odgovornosti, prenos znanja, drţanje postavljenih planov in zahtevnost opravljenega dela.

Iz teh dveh primerov je razvidno, da so nekateri kriteriji enaki ali podobni kriterijem, navedenim v

poglavju 7.2.1, številni kriteriji pa so drugačni. Vodja lahko popolnoma sam določi kriterije, ki jih

bo pri ocenjevanju uporabil. To pomeni, da je ocenjevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah

popolnoma subjektivno.

7.2.2 Ocenjevanje splošne delovne uspešnosti

Splošno delovno uspešnost zaposlenih, ki predstavlja osnovo za določanje višine nagrad iz dobička

podjetja, poda vodstvo podjetja na podlagi subjektivnih kriterijev. Deleţ nagrade iz dobička je

odvisen od tega, ali zaposleni dela v podjetju celo leto ali ne, koliko nagrad je dobil pri

projektih (tisti, ki delajo na internih projektih, pri katerih nagrad ni, dobijo višjo vsoto denarja

iz dela dobička), samoiniciativnosti, lojalnosti in čuta za odgovornost. Pri določanju višine

nagrade iz dobička se upošteva tudi, ali je zaposleni delal na drugih področjih in internih

projektih (ne le na svojem projektu), višina nagrade pa je odvisna tudi od drugih subjektivnih

kriterijev, ki jih lahko vodstvo pri ocenjevanju uporabi (Podjetje X 2012).

7.3 SWOT analiza sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti

v podjetju X

Ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v podjetju X imata tako prednosti kot tudi

slabosti. V Tabeli 7.3 je prikazana SWOT analiza sistema ocenjevanja in nagrajevanja

delovne uspešnosti v podjetju, ki sem jo oblikovala na podlagi lastnega poznavanja stanja v

podjetju X in obravnavane tematike. Poleg prednosti in slabosti so v tabeli navedene tudi

priloţnosti in groţnje obstoječega sistema.

67

Tabela 7.3: SWOT analiza sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v

podjetju X

PREDNOSTI SLABOSTI Podjetje namenja veliko sredstev za nagrajevanje

zaposlenih.

Podjetje uporablja različne načine nagrajevanja

zaposlenih, saj jih nagrajuje tako z denarnimi kot

nedenarnimi nagradami.

Podjetje nagrajuje zaposlene na podlagi delovne

uspešnosti. Takšno nagrajevanje predstavlja

prednost: kadar zaposleni čutijo, da je prejeta

nagrada rezultat njihove delovne uspešnosti,

naraste njihova motivacija za delo.

Podjetje zaposlene nagrajuje tudi z udeleţbo v

dobičku. Takšen način nagrajevanja zaposlene

spodbuja k uspešnejšemu opravljanju dela, saj se

rezultati njihovega dela kaţejo v dobičku,

katerega del so v primeru uspešnega poslovnega

leta deleţni tudi sami.

Podjetje nima transparentnega sistema

ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti.

Podjetje ocenjuje delovno uspešnost zaposlenih

v projektnih skupinah na podlagi subjektivnih

kriterijev.

Zaposleni ne vedo, katere kriterije vodje

projektne skupine uporabljajo pri ocenjevanju

njihove delovne uspešnosti.

Ocenjevanje splošne delovne uspešnosti

zaposlenih, ki predstavlja osnovo za

nagrajevanje z delom dobička podjetja, poteka

na podlagi subjektivnih kriterijev. Zaposleni na

koncu ne vedo, katere kriterije je vodstvo pri

ocenjevanju njihove delovne uspešnosti

uporabilo ter zakaj so oz. zakaj niso prejeli

določene višine nagrade.

PRILOŢNOSTI GROŢNJE

Podjetje se zaveda, da bi morali oblikovati

transparenten sistem ocenjevanja in nagrajevanja

delovne uspešnosti.

Podjetje se zaveda, da bi bili zaposleni bolj

motivirani za opravljanje svojega dela, če bi

poznali del kriterijev za ocenjevanje in

nagrajevanje delovne uspešnosti.

Subjektivno ocenjevanje poveča moţnost napak

pri ocenjevanju. Če zaposleni menijo, da so bili

napačno ocenjeni, se zmanjša njihova

motivacija za delo, slabše opravljajo svoje delo,

zmanjša se pripadnost podjetju, niso se

pripravljeni dodatno izobraţevati in usposabljati

za potrebe delovnega mesta ipd.

Podjetje X z zaposlenim ne komunicira o

obstoječem sistemu ocenjevanja in

nagrajevanja delovne uspešnosti, kar lahko

povzroči, da bodo učinki takšnega nagrajevanja

na delovno uspešnost zaposlenih in na njihove

delovne rezultate minimalni.

SWOT analiza je pokazala, da ima podjetje X na področju ocenjevanja in nagrajevanja tako

prednosti in priloţnosti kot tudi slabosti in groţnje. Največja prednost podjetja X je ta, da

samemu nagrajevanju zaposlenih namenja veliko sredstev in uporablja različne načine za

nagrajevanje delovne uspešnosti. Samo ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v

podjetju ima tudi slabe strani. Da bi zmanjšali slabosti samega sistema ocenjevanja in

nagrajevanja ter se izognili vsem groţnjam, bi bilo potrebno sistem narediti transparentnejši,

zaposlene seznaniti z načinom in s kriteriji ocenjevanja ter zmanjšati subjektivnost

ocenjevanja. Podjetje se zaveda napak lastnega sistema, zato jih namerava v prihodnosti

zmanjšati in sčasoma odpraviti. To pa predstavlja dobro iztočnico v smeri izboljšanja

celotnega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti.

68

8 ANALIZA OBSTOJEČEGA SISTEMA OCENJEVANJA IN

NAGRAJEVANJA DELOVNE USPEŠNOSTI V PODJETJU

X

Kot sem ţe omenila v uvodu, je namen magistrskega dela oblikovati transparenten sistem

ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju X. Z ugotovitvami, do katerih se

bom dokopala s pomočjo rezultatov ankete, bom lahko potrdila ali ovrgla hipoteze in tezo,

postavljene v uvodu. Prav tako mi bodo ugotovitve pomagale pri oblikovanju predloga

trensparentnejšega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti ter oblikovanju

kriterijev in sistema nagrajevanja zaposlenih z delom dobička podjetja.

8.1 Rezultati in analiza ankete

Za pridobitev čim bolj objektivnih mnenj sem oblikovala spletno različico anketnega

vprašalnika, ki se nahaja v prilogi A. Vprašalnik je razdeljen na štiri sklope, in sicer:

I) Splošna vprašanja, s katerimi sem ţelela ugotoviti, kakšna je funkcija anketiranca v

podjetju, ali so bili anketiranci pred trenutno zaposlitvijo zaposleni ţe kje drugje, kako

anketiranci podjetje X ocenjujejo v primerjavi z ostalimi delodajalci ter katere oblike

nagrad so zaposlenim najpomembnejše in katerim nagradam pripisujejo najmanjšo

pomembnost.

II) Ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah; Sem

sodijo vprašanja, povezana z ocenjevanjem in nagrajevanjem dela v projektnih

skupinah. V tem sklopu sem ţelela pridobiti informacije o tem, kakšno se

anketirancem zdi ocenjevanje delovne uspešnosti s strani vodij, kdo bi po njihovem

mnenju moral ocenjevati delovno uspešnost v projektni skupini, ali poznajo kriterije

ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v projektni skupini, ali so glede na

vloţeno delo pravično nagrajeni ipd.

III) Sistem nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju X; Vprašanja, s katerimi so

anketiranci lahko podali mnenja o sistemu nagrajevanja v podjetju X in o nagrajevanju

delovne uspešnosti z nagradami iz dela dobička podjetja. Anketiranci so odgovarjali

69

na vprašanja, ali so s sistemom nagrajevanja v podjetju zadovoljni, ali jih udeleţba v

dobičku podjetja motivira za uspešnejše opravljanje dela, ali se jim zdi prejeta nagrada

iz dela dobička pravična ipd.

IV) Sistem nagrajevanja in kriteriji za ocenjevanje delovne uspešnosti; Anketirancem

sem postavila nekaj vprašanj odprtega tipa. Namen teh vprašanj je ugotoviti, katere so

po mnenju anketirancev prednosti in slabosti obstoječega sistema nagrajevanja, kateri

so po njihovem mnenju kriteriji, ki jih vodje projektne skupine uporabljajo pri

ocenjevanju zaposlenih, katere kriterije bi po njihovem mnenju vodje pri ocenjevanju

delovne uspešnosti morali uporabljati ter katere kriterije po mnenju anketirancev

vodstvo podjetja uporablja pri določanju višine nagrad iz dobička podjetja. Za odprt

tip vprašanja sem se odločila, ker anketirancev nisem ţelela omejevati pri izraţanju

njihovega mnenja in podajanju predlogov. Njihovi odgovori mi bodo pomagali pri

oblikovanju predloga transparentnejšega in objektivnejšega sistema ocenjevanja in

nagrajevanja delovne uspešnosti ter kriterijev za udeleţbo zaposlenih pri dobičku

podjetja.

Vprašalnik je bil posredovan 37 zaposlenim v podjetju X. Pri anketi so sicer sodelovali vsi

zaposleni, vendar sta bili dve anketi neveljavni, saj nista bili v celoti izpolnjeni, zato ju pri

analiziranju rezultatov ne bom upoštevala. V anketo je bilo vključenih osem vodij projektov,

22 članov projektne skupine in pet ostalih zaposlenih, ki opravljajo administrativna dela ali pa

so zaposleni na oddelku za podporo zunanjim uporabnikom.

8.1.1 Ocena podjetja X v primerjavi z ostalimi delodajalci

Anketirancem sem zastavila vprašanje, ali so bili pred trenutno zaposlitvijo zaposleni ţe kje

drugje. 63 % zaposlenih je na to vprašanje odgovorilo pozitivno, 37 % pa negativno. Namen

tega vprašanja je bil povečati pravilnost rezultatov pri vprašanju, ki se glasi: Kako bi podjetje

X v primerjavi z drugimi podjetji ocenili kot delodajalca? Prvo vprašanje je bilo filter

naslednjemu in mi je omogočilo, da sem pri drugem vprašanju lahko upoštevala samo

rezultate zaposlenih, ki so bili pred zaposlitvijo v podjetju X zaposleni ţe drugje. Odgovori

anketirancev, ki jim delo v podjetju X ne predstavlja prve zaposlitve, lahko trenutnega

delodajalca laţje primerjajo s prejšnjim(i). Zaposleni, ki jim delo v podjetju X predstavlja

prvo zaposlitev, teţje podajo realno oceno. To je tudi razlog, da sem se odločila pri drugem

70

vprašanju upoštevati samo odgovore anketirancev, ki so si delovne izkušnje nabrali pri

različnih delodajalcih, ne samo pri trenutnemu.

Anketirancem sem postavila vprašanje: »Kako bi podjetje X v primerjavi z drugimi podjetji

ocenili kot delodajalca?«. 32 % anketirancev je podjetje v primerjavi z drugimi delodajalci

ocenilo kot zelo dobro, večina ostalih (64 %) zaposlenih ga je ocenila kot dobro in le 4 %

zaposlenih ga je ocenilo kot povprečno. Nihče od anketirancev ni podjetje X v primerjavi z

drugimi delodajalci ocenil kot slabo ali zelo slabo (glej Graf 8.1).

Graf 8.1: Odgovori na vprašanje: »Kako bi podjetje X v primerjavi z drugimi podjetji

ocenili kot delodajalca?«

Vir: Anketa o ocenjevanju in nagrajevanju delovne uspešnosti v podjetju X (2012).

Glede na to, da so skoraj vsi anketiranci (razen enega zaposlenega) odgovorili, da bi podjetje

X kot delodajalca v primerjavi z ostalimi podjetji ocenili kot zelo dobro ali dobro, lahko

sklepamo, da po mnenju zaposlenih podjetje spada med boljše delodajalce. Rezultati me niso

presenetili, saj podjetje namenja veliko pozornosti svojim zaposlenim, jih ves čas nagrajuje z

različnimi denarnimi in nedenarnimi nagradami ter skrbi za njihov strokovni razvoj. Vse to v

očeh zaposlenih predstavlja veliko prednost pred nekaterimi drugimi delodajalci, katerih

primarni cilj je večanje dobička, medtem ko motivaciji, razvoju in nagrajevanju zaposlenih

namenjajo zelo malo pozornosti.

8.1.2 Pomembnost posameznih nagrad in ugodnosti za zaposlene v podjetju X

Pomembnost posameznih nagrad in ugodnosti za zaposlene v podjetju X sem preverila z

vprašanjem »Kako pomembne so za vas naslednje nagrade oziroma ugodnosti?« Anketiranci

so lahko izbirali med odgovori: 1 – »sploh ni pomembna«, 2 – »ni pomembna«, 3 – »včasih je

pomembna«, 4 – »pomembna« in 5 – »zelo pomembna«. Rezultati odgovorov na vprašanje so

prikazani v Tabeli 8.1, v kateri so rezultati razporejeni po pomembnosti oz. srednji vrednosti

odgovorov, in sicer od najpomembnejše nagrade oz. ugodnosti do najmanj pomembne.

32 %

64 %

4 % 0 % 0 % 0%

20%

40%

60%

80%

Zelo dobro Dobro Povprečno Slabo Zelo slabo

71

Tabela 8.1: Odgovori na vprašanje: »Kako pomembne so za vas naslednje nagrade

oziroma ugodnosti?«

Podvprašanja Odgovori

Grafični

prikaz

rezultatov

Grafični prikaz

povprečja in

standardnega

odklona

Sploh ni

pomembna

Ni

pomembna

Včasih je

pomembna Pomembna

Zelo

pomembna

Moţnost

napredovanja po

strokovni plati

0 (0.0 %) 0 (0.0 %) 2 (5.7 %) 16 (45.7 %) 17 (48.6 %)

Osnovna plača

0 (0.0 %) 0 (0.0 %) 1 (2.9 %) 19 (54.3 %) 15 (42.9 %)

Denarna nagrada

iz dela na

projektu

0 (0.0 %) 1 (2.9 %) 5 (14.3 %) 15 (42.9 %) 14 (40.0 %)

Delovno okolje

(prostor, ambient,

oprema v

pisarni)

0 (0.0 %) 0 (0.0 %) 4 (11.4 %) 20 (57.1 %) 11 (31.4 %)

Denarna nagrada

iz udeleţbe v

dobičku

0 (0.0 %) 1 (2.9 %) 6 (17.1 %) 17 (48.6 %) 11 (31.4 %)

Fleksibilen

delovni čas 0 (0.0 %) 2 (5.7 %) 9 (25.7 %) 9 (25.7 %) 15 (42.9 %)

Javna pohvala ali

priznanje za

dobro delo

0 (0.0 %) 3 (8.6 %) 5 (14.3 %) 15 (42.9 %) 12 (34.3 %)

Moţnost

napredovanja na

vodilne poloţaje

0 (0.0 %) 2 (5.7 %) 6 (17.1 %) 20 (57.1 %) 7 (20.0 %)

Moţnost

dodatnega

izobraţevanja

0 (0.0 %) 1 (2.9 %) 9 (25.7 %) 18 (51.4 %) 7 (20.0 %)

Moţnost

zasebnega izhoda

v delovnem času

0 (0.0 %) 2 (5.7 %) 11 (31.4 %) 16 (45.7 %) 6 (17.1 %)

Moţnost dela od

doma 0 (0.0 %) 5 (14.3 %) 12 (34.3 %) 11 (31.4 %) 7 (20.0 %)

Skupni izleti,

pikniki ali

podobne

aktivnosti

2 (5.7 %) 6 (17.1 %) 10 (28.6 %) 8 (22.9 %) 9 (25.7 %)

Udeleţba na

strokovnih

konferencah ali

seminarjih

1 (2.9 %) 8 (22.9 %) 10 (28.6 %) 15 (42.9 %) 1 (2.9 %)

Moţnost nakupa

strojne opreme

prek podjetja

3 (8.6 %) 3 (8.6 %) 13 (37.1 %) 16 (45.7 %) 0 (0.0 %)

Brezplačna pijača

na delovnem

mestu

3 (8.6 %) 7 (20.0 %) 9 (25.7 %) 12 (34.3 %) 4 (11.4 %)

Karte za obisk

športnih

aktivnosti

8 (22.9 %) 12 (34.3 %) 9 (25.7 %) 4 (11.4 %) 2 (5.7 %)

Boni namesto

denarnih nagrad 19 (54.3 %) 11 (31.4 %) 4 (11.4 %) 1 (2.9 %) 0 (0.0 %)


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

72

Rezultati so pokazali, da je nagrada, ki ima najvišje povprečje pomembnosti, možnost

napredovanja po strokovni plati. 48,6 % zaposlenih meni, da je ta oblika nagrade zelo

pomembna, 45,7 % zaposlenih meni, da je pomembna in 5,7 % zaposlenih meni, da je ta

oblika nagrade včasih pomembna. Nagrada, ki se je po povprečju pomembnosti uvrstila na

drugem mestu, je osnovna plača. 42,9 % zaposlenih meni, da je osnovna plača zelo

pomembna, 54,3 % zaposlenih meni, da je osnovna plača pomembna, 2,9 % zaposlenih pa je

osnovno plačo označilo kot včasih pomembno. Nagradi, ki si po povprečju pomembnosti

delita tretje mesto, sta denarna nagrada iz dela na projektu in delovno okolje. Pri nagradi iz

dela na projektu je 40 % zaposlenih ocenilo, da je ta oblika nagrade zelo pomembna, 42,9 %

jih je ocenilo, da je ta oblika nagrade pomembna, za 14,3 % zaposlenih je ta nagrada včasih

pomembna, 2,9 % zaposlenim pa ta nagrada ni pomembna. Pri delovnem okolju so bili

anketiranci enotnejši kot pri nagradi iz dela na projektu. 31,4 % zaposlenih je to ugodnost

označilo kot zelo pomembno, 57,1 % jih je označilo kot pomembno in 11,4 % jo je označilo

kot včasih pomembno.

Denarni nagradi iz dela na projektu in delovnemu okolju po pomembnosti sledjo naslednje

nagrade ali ugodnosti: denarna nagrada iz udeleţbe v dobičku, fleksibilen delovni čas, javna

pohvala ali priznanje za dobro delo, moţnost napredovanja na vodilne poloţaje, moţnost

dodatnega izobraţevanja, moţnost zasebnega izhoda v sluţbenem času, moţnost dela od

doma, skupni izleti, pikniki ali podobne aktivnosti, udeleţba na strokovnih konferencah ali

seminarjih, moţnost nakupa strojne opreme prek podjetja in brezplačna pijača na delovnem

mestu. Nagrada, ki so jo zaposleni ocenili kot najmanj pomembno, so različni boni namesto

denarnih nagrad, saj je 2,9 % zaposlenih to nagrado ocenilo kot pomembno, 11,4 % kot

včasih pomembno, 31,4 % kot nepomembno, 54,3 % kot sploh ne pomembno, nihče od

vprašanih pa ni to obliko nagrade označil kot zelo pomembno. Zelo majhen pomen so

anketiranci pripisali tudi nagradi v obliki kart za obisk športih aktivnosti (5,7 % zaposlenih je

to obliko nagrade ocenilo kot zelo pomembno, 11,4 % kot pomembno, za 25,7 % zaposlenih

je ta nagrada včasih pomembna, za 34,3 % zaposlenih ta nagrada ni pomembna in za 22,9 %

zaposlenih ta oblika nagrade sploh ni pomembna).

Anketiranci so v povprečju največji pomen pripisali možnosti napredovanja po strokovni

plati. To najverjetneje izhaja iz dejstva, da v podjetju cenijo strokovnost in osebno rast

zaposlenih. Zaposlene spodbujajo h konstantnem izobraţevanju in izpopolnjevanju, saj ţelijo,

da na ta način postanejo strokovnjaki na svojem področju.

73

Analiza standardnega odklona je pokazala, da ni prevelikih odstopanj pri posameznih trditvah.

Anketiranci so bili najbolj enotni pri trditvi osnovna plača, pri kateri je standardni odklon

0,55. Najmanj enotni pa so bili pri trditvi skupni izleti, pikniki ali podobne aktivnosti, pri

kateri je standardni odklon 1,22.

Na podlagi rezultatov lahko sklepamo, da so zaposlenim bolj kot nedenarne nagrade

pomembne denarne. Na drugo mesto so anketiranci po pomembnosti postavili osnovno plačo,

na tretje mesto denarno nagrado iz dela na projektu, visoko stopnjo pomembnosti pa so

pripisali tudi denarni nagradi iz udeležbe v dobičku. Ţe iz pogovora z vodilnimi v podjetju

sem ugotovila, da zaposleni v večji meri cenijo denarne nagrade. To je tudi razlog, da v

podjetju za nagrajevanje zaposlenih uporabljajo predvsem te oblike nagrad, nedenarnim

oblikam nagrajevanja pa dajejo manjši poudarek.

Zaposlenim v podjetju X je pomembno tudi delovno okolje, v katerem delajo, in sicer sam

prostor, ambient in oprema v pisarni. To ugodnost so zaposleni po pomembnosti uvrstili na

tretje mesto, kar je najverjetneje povezano s tem, da zaposleni na delovnem mestu preţivijo

veliko časa. V podjetju skrbijo, da je delovni prostor urejen in prijazen do zaposlenih.

Omogočajo jim uporabo najsodobnejše tehnologije, hkrati pa je tudi sam delovni prostor v

skladu s potrebami zaposlenih (nova pisarniška oprema, kavči v pisarnah, kuhinja ipd.).

Urejeno delovno okolje v podjetju lahko pozitivno vpliva na odnos zaposlenih do dela, na

njihovo zadovoljstvo s samim delom in na motivacijo. Hkrati pa pripomore tudi k večji

inovativnosti in ustvarjalnosti zaposlenih, kar ima pozitivne učinke na delovanje celotnega

podjetja (Al-Anzi 2009, 13–14). Tega se očitno zavedajo tudi zaposleni v podjetju X, zato

dajejo tej ugodnosti velik pomen.

Večji pomen so anketiranci pripisali še fleksibilnemu delovnemu času, javni pohvali ali

priznanju za dobro delo in možnosti napredovanja na vodilne položaje. Za zaposlene je

pomembno, da si lahko sami razporedijo svoj delovni čas. V podjetju jim to sicer omogočajo,

vendar le, če delovno mesto to dopušča. To je pogosto teţje izvedljivo, saj delo najpogosteje

poteka v projektnih skupinah, v katerih je ključna komunikacija med člani projektne skupine.

Zato je potrebno, da člani projektne skupine večino časa delajo skupaj.

Zaposleni cenijo tudi javno pohvalo ali priznanje za dobro delo, saj jim podjetje na ta način

sporoči, da ceni njihovo delo, hkrati pa pohvala ali priznanje prispevata k večjemu

74

zadovoljstvu zaposlenih ter k uspešnejšemu opravljanju dela. V podjetju uporabljajo tovrsten

način motiviranja, vendar zaposlene pohvalijo le v okviru projektne skupine in ne

izpostavljajo posameznikov.

Anketirancem veliko pomeni tudi možnost napredovanja na vodilne položaje. Zaposlenim je

ta nagrada pomembna, ker jih motivira k izpopolnjevanju svojega strokovnega znanja in svoje

usposobljenosti, hkrati pa prispeva k večjemu zadovoljstvu in zavzetosti. V podjetju X

obstajajo moţnosti napredovanja, vendar je hitrost napredovanja odvisna od zmoţnosti in

rezultatov posameznika.

Rezultati ankete so pokazali, da so zaposleni pripisali najmanjši pomen nedenarnima

nagradama v obliki kart za obisk športnih aktivnosti in različnih bonov (namesto denarnih

nagrad). Tudi vodstvo podjetja X je omenilo, da po njihovih izkušnjah nedenarne nagrade

zaposlene v podjetju v manjši meri motivirajo za uspešnejše opravljanje dela kot denarne

nagrade. V podjetju so uporabili ţe veliko različnih oblik nagrajevanja (med drugimi tudi

nagrade, ki so jim zaposleni v anketi pripisali najmanjši pomen), vendar so ugotovili, da

zaposleni raje za nagrado prejmejo določen znesek denarja kot različne praktične nagrade. To

je razvidno tudi iz rezultatov ankete. Tudi različni avtorji poudarjajo, da nedenarne nagrade

dolgoročno ne vplivajo na motivacijo zaposlenih, ampak so najučinkovitejše takrat, ko jih

podjetje zdruţi z denarnimi nagradami in ustvari idealno kombinacijo nagrad (Armstrong

1999; Zupan 2001). Vsekakor je teţko presoditi, katera kombinacija nagrad bi vzbudila

zadovoljstvo vseh zaposlenih, saj ima vsak posameznik svoje potrebe. Dobro je, da podjetje

natančno preuči, kaj njihove zaposlene motivira za uspešnejše opravljanje dela, in sistem

nagrajevanja prilagodi ţeljam večine. Lahko pa se odloči izbrati tudi sistem nagrajevanja,

imenovan »cafeteria«, ki je prilagojen vsakemu posamezniku posebej. Ta sistem zaposlenim

omogoča, da si zaposleni sami izberejo nagrade, ki jih podjetje ponuja (Bolle de Bal 1990,

85).

8.1.3 Ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah

Pri vprašanjih, ki se navezujejo na ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v

projektnih skupinah, sem upoštevala samo odgovore 22 članov različnih projektnih skupin.

Izvzela sem zaposlene, ki sploh niso bili vključeni v ta sistem ocenjevanja in nagrajevanja,

ter vodje projektov, ki bi na ta vprašanja najverjetneje odgovarjali pristransko.

75

V Grafu 8.2 so prikazani odgovori na vprašanje »Kakšno se vam zdi ocenjevanje delovne

uspešnosti v projektnih skupinah s strani vodij?« V uvodu sem postavila tezo, ki sem jo ţelela

s pomočjo tega vprašanja potrditi ali ovreči. Rezultati, ki sem jih dobila s pomočjo ankete, so

pokazali, da teze »Zaposleni v podjetju X menijo, da je ocenjevanje delovne uspešnosti v

projektnih skupinah s strani vodij preveč subjektivno« ne morem potrditi, saj je več

zaposlenih označilo, da se jim zdi ocenjevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah s

strani vodij objektivno (63,6 % zaposlenih), manjši del (36,4 % zaposlenih) pa je označil, da

se jim zdi ocenjevanje preveč subjektivno.

Graf 8.2: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Kakšno se vam zdi ocenjevanje delovne

uspešnosti v projektnih skupinah s strani vodij?«


Dobljeni rezultati so nekoliko presenetljivi, saj sem pričakovala ravno obratno in temu

primerno postavila tudi tezo. Kljub temu, da vodje člane projektne skupine ocenjujejo na

podlagi popolnoma subjektivnih kriterijev, ki zaposlenim niso znani, večina anketirancev

meni, da je ocenjevanje s strani vodij objektivno. Razlog je najverjetneje v tem, da so

zaposleni z obstoječim sistemom ocenjevanja in nagrajevanja zadovoljni ter jih subjektivnost

ocen sploh ne moti oz. je niti ne opazijo.

V Tabeli 8.2 so prikazani rezultati odgovorov, pri katerih so zaposleni ocenjevali, v kolikšni

meri se strinjajo s posameznimi trditvami, povezanimi z ocenjevanjem in nagrajevanjem

delovne uspešnosti v projektnih skupinah. Pri posamezni trditvi so anketiranci lahko izbirali

med naslednjimi moţnostmi: »1 – s trditvijo se sploh ne strinjam«, »2 – s trditvijo se delno ne

strinjam«, »3 – s trditvijo se delno strinjam« in »4 –s trditvijo se popolnoma strinjam«.

63,60 %

36,40 %

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

Objektivno Preveč subjektivno

76


ocenjevanjem in nagrajevanjem delovne uspešnosti v projektnih skupinah

Podvprašanja Odgovori Grafični prikaz

rezultatov

Grafični prikaz

povprečja in

standardnega

odklona

S

trditvijo

se sploh

ne

strinjam

S

trditvijo

se delno

ne

strinjam

S

trditvijo

se delno

strinjam

S trditvijo

se

popolnoma

strinjam

Z obstoječim sistemom

nagrajevanja za delo na

projektu sem zadovoljen.

0 (0.0 %) 1 (4.5 %) 9 (40.9

%) 12 (54.5 %)

Vem, kateri so kriteriji

ocenjevanja in

nagrajevanja moje delovne

uspešnosti na projektu.

1 (4.5 %) 2 (9.1 %) 13 (59.1

%) 6 (27.3 %)

Ocenjevanje delovne

uspešnosti pri projektu s

strani vodij je preveč

subjektivno.

8 (36.4

%)

8 (36.4

%)

5 (22.7

%) 1 (4.5 %)

Ocene delovne uspešnosti s

strani vodij so bile do sedaj

pravične.

0 (0.0 %) 1 (4.5 %) 15 (68.2

%) 6 (27.3 %)

Ţelel bi si, da bi podjetje

imelo oblikovana jasna

pravila in kriterije za

ocenjevanje in

nagrajevanje dela v

projektnih skupinah.

1 (4.5 %) 4 (18.2

%)

11 (50.0

%) 6 (27.3 %)

S sistemom nagrajevanja

delovne uspešnosti na

projektu sem dobro

seznanjen.

1 (4.5 %) 5 (22.7

%)

11 (50.0

%) 5 (22.7 %)


Pri trditvi »Z obstoječim sistemom nagrajevanja za delo na projektu sem zadovoljen«, je 54,5

% anketirancev odgovorilo, da se s trditvijo popolnoma strinja, 40,9 % zaposlenih je

odgovorilo, da se s trditvijo delno strinja, in le 4,5 % vprašanih se s trditvijo delno ne strinja.

Iz podanih odgovorov lahko sklepamo, da so zaposleni z obstoječim sistemom nagrajevanja

za delo na projektu v splošnem zadovoljni, saj je le en anketiranec označil, da se s trditvijo

delno ne strinja, vsi ostali pa se s trditvijo popolnoma ali delno strinjajo. Najverjetneje je

razlog za zadovoljstvo z obstoječim sistemom ta, da zaposleni v primeru uspešno

zaključenega projekta in doseţenih planov poleg osnovne plače prejmejo še del nagrade iz

projekta. Ta oblika nagrajevanja jim omogoča z uspešnim delom pridobiti še dodaten

zasluţek, kar jim predstavlja motiv za uspešnejše opravljanje dela ter doseganje projektnih

planov.

1 2 3 4 1 2 3 4

77

Druga trditev se glasi »Vem, kateri so kriteriji ocenjevanja in nagrajevanja moje delovne

uspešnosti na projektu«. 27,3 % anketirancev se s trditvijo popolnoma strinja, 59,1 %

anketirancev se s trditvijo delno strinja, 9,1 % anketirancev se s trditvijo delno ne strinja in

4,5 % se s trditvijo sploh ne strinja. Iz rezultatov pri tej trditvi lahko sklepamo, da so kriteriji

ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti članov projektne skupine jasni in vnaprej

določeni, saj sta le dva zaposlena odgovorila, da se s trditvijo delno ne strinjata, en

anketiranec pa se s trditvijo sploh ne strinja. Vodje projektne skupine nimajo oblikovanih

kriterijev za ocenjevanje delovne uspešnosti in zaposlene ocenjujejo na podlagi subjektivnih

kriterijev, ki jih določijo sami. Zato sem pri tej trditvi pričakovala, da se bodo zaposleni v

večji meri nagibali k odgovorom, da se s trditvijo sploh ne strinjajo ali da se s trditvijo delno

ne strinjajo, saj kriterijev ocenjevanja v resnici ne poznajo. Rezultati so pokazali ravno

nasprotno. Razlog za rezultate je v najverjetneje ta, da zaposleni – čeprav ne poznajo

kriterijev za ocenjevanje delovne uspešnosti – vedo, kaj vodje projektov od njih pri

opravljanju dela pričakujejo ter kakšno delo in vedenje se najbolj ceni.

Trditev »Ocenjevanje delovne uspešnosti pri projektu s strani vodij je preveč subjektivno« se

povezuje z vprašanjem o tem, kakšno se anketirancem zdi ocenjevanje s strani vodij, pri

katerem so se odločali med odgovoroma »objektivno« in »preveč subjektivno«. To trditev

sem postavila z namenom dodatno preveriti, ali se članom projektne skupine zdi ocenjevanje

delovne uspešnosti s strani vodij preveč subjektivno. Tudi rezultati te trditve ovrţejo

postavljeno tezo »Zaposleni v podjetju X menijo, da je ocenjevanje delovne uspešnosti v

projektnih skupinah s strani vodij preveč subjektivno«, saj se 36,4 % anketirancev s trditvijo

sploh ne strinja, 36,4 % se s trditvijo delno ne strinja, 22,7 % anketirancev se s trditvijo delno

strinja in le 4,5 % zaposlenih se s trditvijo popolnoma strinja. Rezultati so pokazali podobno

kot odgovori na vprašanje »Kakšno se vam zdi ocenjevanje delovne uspešnosti s strani

vodij?« Večina zaposlenih se sploh ne strinja ali se delno ne strinja, da je ocenjevanje delovne

uspešnosti s strani vodij preveč subjektivno. Zato bi, če ne bi poznali dejanske situacije v

podjetju, lahko sklepali, da vodje zaposlene ocenjujejo na podlagi objektivnih kriterijev.

Najverjetneje so zaposleni v splošnem s sistemom ocenjevanja in nagrajevanja delovne

uspešnosti v projektnih skupinah zadovoljni, zato ocenjevanje s strani vodij ne označujejo kot

subjektivnega, saj se jim ocena ne zdi sporna, čeprav so kriteriji ocenjevanja popolnoma

subjektivni.

78

Pri trditvi »Ocene delovne uspešnosti s strani vodij so bile do sedaj pravične«, so rezultati

pokazali, da se članom projektne skupine zdi ocenjevanje pravično. Le en zaposleni je

označil, da se s trditvijo ne strinja, vsi ostali pa se s trditvijo delno (68,2 %) ali popolnoma

(27,3 %) strinjajo. Na podlagi dobljenih rezultatov lahko sklepamo, da zaposlenim

subjektiven način ocenjevanja ustreza in jih ne moti, da v podjetju nimajo oblikovanega

jasnega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti, saj obstoječi način

ocenjevanja ocenjujejo kot pravičen.

Čeprav je večina zaposlenih z obstoječim sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti

zadovoljna ter se jim zdi ocenjevanje delovne uspešnosti s strani vodij pravično in ne preveč

subjektivno, si večina ţeli, da bi podjetje imelo oblikovana jasna pravila in kriterije za

ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah. S trditvijo »Želel bi si,

da bi podjetje imelo oblikovana jasna pravila in kriterije za ocenjevanje in nagrajevanje dela

v projektnih skupinah« se ne strinja 4,5 % zaposlenih, delno se s trditvijo ne strinja 18,2 %

zaposlenih, s trditvijo se delno strinja 50 % zaposlenih in 27,3 % zaposlenih se s trditvijo

popolnoma strinja. Rezultati odgovorov na to vprašanje so pokazali, da lahko potrdim

hipotezo 1, ki se glasi »Zaposleni v podjetju X si želijo, da bi podjetje imelo oblikovana jasna

pravila in kriterije za ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah«.

Zaposleni si kljub zadovoljstvu z obstoječim sistemom ocenjevanja in nagrajevanja delovne

uspešnosti ţelijo, da bi bil del kriterijev za ocenjevanje vnaprej znan. To bi jih zagotovo

motiviralo za uspešnejše opravljanje njihovega dela, saj bi natančno vedeli, zakaj so prejeli

določen deleţ nagrade oz. kaj morajo narediti in izboljšati, da bo njihova ocena v prihodnosti

boljša. Jasna pravila in kriteriji bi poenostavili tudi delo vodij, saj bi pri ocenjevanju

uporabljali vnaprej določene kriterije, ki bi zmanjšali subjektivnost ocen in povečali občutek

enakosti med zaposlenimi.

Večina članov projektnih skupin je s »sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti dobro

seznanjenih«. 4,5 % zaposlenih se s trditvijo sploh ne strinja, 22,7 % se s trditvijo ne strinja,

50 % se s trditvijo delno strinja in 22,7 % se s trditvijo popolnoma strinja. Razlog za tak

rezultat je najverjetneje ta, da so nagrade iz projektov, za razliko od nagrad iz dela dobička,

javne. Vsak zaposleni lahko jasno vidi, kolikšen del nagrade je prejel njegov sodelavec, ki je

delal na istem projektu. Čeprav lahko zaposleni višino dobljene nagrade iz projekta primerjajo

z ostalimi člani projektne skupine, jim kriteriji ocenjevanja, ki jih je vodja projektne skupine

uporabil za razdelitev nagrade posameznim članom, niso znani.

79

Članom projektne skupine sem zastavila vprašanje o tem, »kdo bi po njihovem mnenju moral

ocenjevati njihovo delovno uspešnost«. Pri tem vprašanju so anketiranci lahko izbrali več

odgovorov hkrati. Izbirali so lahko med naslednjimi moţnostmi: vodja projektne skupine,

člani projektne skupine, zunanji ocenjevalec, naročnik, zaposleni sam in moţnost drugo, pri

kateri so lahko predlagali, kdo bi po njihovem mnenju poleg ponujenih moţnosti lahko

ocenjeval njihovo delovno uspešnost. Rezultati odgovorov na to vprašanje so prikazani v

Grafu 8.3.

Graf 8.3: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Kdo bi po vašem mnenju moral ocenjevati

delovno uspešnost zaposlenih v projektnih skupinah?«


Vseh 22 članov projektne skupine se je enotno odločilo, da bi ocenjevanje delovne uspešnosti

še vedno moralo ostati v rokah vodij projektnih skupin. Skoraj polovica anketirancev (45,5 %)

je ocenila, da bi bilo potrebno v ocenjevanje delovne uspešnosti vključiti tudi preostale člane

projektne skupine. Šest zaposlenih oz. 27,3 % članov projektnih skupin je mnenja, da bi v

ocenjevanje delovne uspešnosti lahko vključili naročnika. 13,6 % oz. trije anketiranci menijo,

da bi moral njihovo delovno uspešnost ocenjevati zunanji ocenjevalec, eden anketiranec pa

meni, da bi lastno delovno uspešnost moral ocenjevati tudi vsak posameznik sam. Nihče od

anketirancev se ni odločil za moţnost »drugo«.

Če bi podjetje v ocenjevanje vključilo več ocenjevalcev, bi zmanjšali moţnost napak pri

ocenjevanju ter povečalo objektivnost in pravičnost ocenjevanja. Tega se zavedajo tudi

nekateri zaposleni, ki bi v ocenjevanje poleg vodij projektov vključili še člane projektne

skupine in nekatere druge ocenjevalce. Razlog, da skoraj polovica zaposlenih meni, da bi

morali v ocenjevanje delovne uspešnosti vključiti še ostale člane projektne skupine, je

najverjetneje ta, da tudi člani skupine vidijo prednosti in pomanjkljivosti sodelavcev v

skupini, ki jih vodje včasih ne opazijo. Če bi bili člani projektne skupine ocenjeni z več strani,

22 (100 %)

10 (45,5 %)

6 (27,3 %) 3 (13,6 %)

1 (4,5 %)

0

5

10

15

20

25

Vodja projektneskupine

Člani projektneskupine

Naročnik Zunanjiocenjevalec

Zaposleni sam

80

bi to zmanjšalo pristranskost ocenjevanja ter prispevalo k večjemu zadovoljstvu z

ocenjevanjem in samim delom v projektnih skupinah.

8.1.4 Ocenjevanje splošne delovne uspešnosti in nagrajevanje zaposlenih z

udeleţbo v dobičku

Pri sklopu odgovorov, povezanih z ocenjevanjem splošne delovne uspešnosti in

nagrajevanjem zaposlenih z udeleţbo v dobičku, sem znova upoštevala odgovore vseh 35

anketirancev, saj so z udeleţbo v dobičku nagrajeni tako vodje in člani projektnih skupin kot

ostali zaposleni.

V tem sklopu vprašanj sem zaposlenim najprej zastavila vprašanje, »ali so s sistemom

nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju X zadovoljni«. Kot je prikazano v Grafu 8.4, je 60

% vprašanih odgovorilo, da so s sistemom nagrajevanja zadovoljni, 37,1 % zaposlenih je z

obstoječim sistemom delno zadovoljnih in le en zaposleni (2,9 %) s sistemom nagrajevanja ni

zadovoljen. Razlog za zadovoljstvo z obstoječim sistemom nagrajevanja je najverjetneje ta, da

zaposleni redno prejemajo različne oblike denarnih nagrad, ki so v osnovi relativno visoke,

zaposleni pa imajo plačane tudi nadure. To vsekakor predstavlja veliko prednost za celoten

sistem nagrajevanja. Kot so pokazali rezultati odgovorov na prejšnja vprašanja in kakor trdi

tudi vodstvo podjetja, so denarne nagrade za zaposlene v podjetju X največji motivator.

Obstoječi sistem nagrajevanja temelji predvsem na denarnih nagradah, kar se zagotovo odraţa

tudi v relativno visokem zadovoljstvu zaposlenih s samim sistemom nagrajevanja.

Graf 8.4: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Ste s sistemom nagrajevanja delovne

uspešnosti v podjetju X zadovoljni?«


60 %

37,10 %

2,90 %

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Da Delno Ne

81

Zaposlenim v podjetju X sem postavila tudi vprašanje, »ali jih nagrada iz dobička podjetja

motivira za uspešnejše opravljanje dela«. Graf 8.5 prikazuje, da je 91,4 % zaposlenih na

zastavljeno vprašanje odgovorilo z da in le trije (8,6 %) z ne. Rezultati odgovorov na to

vprašanje potrjujejo hipotezo 2, ki pravi, da »zaposlene v podjetju X udeležba v dobičku

motivira za večjo delovno uspešnost«.

Vodstvo podjetja se je odločilo za delitev dela dobička med zaposlene, ker so na ta način

ţeleli doseči večjo pripadnost zaposlenih, višje zadovoljstvo s samim delom in jih motivirati

za doseganje boljših delovnih rezultatov. Svoj namen so dosegli, saj velika večina zaposlenih

meni, da jih udeleţba v dobičku motivira za uspešnejše opravljanje njihovega dela, vse to pa

pozitivno vpliva tudi na zadovoljstvo zaposlenih z delom ter povečuje njihovo pripadnost

podjetju.

Graf 8.5: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Vas nagrada iz dobička, ki jo prejmete ob

koncu leta, motivira za uspešnejše opravljanje dela?«


Zanimalo me je tudi, »ali se zaposlenim zdi višina nagrade iz dobička, ki jo prejmejo v

primeru uspešnega poslovanja podjetja, pravična«. 82,9 % zaposlenih meni, da je nagrada iz

dobička ob koncu leta pravična, 17,1 % zaposlenih pa meni, da višina prejete nagrade ni

pravična (glej Graf 8.6). Na podlagi dobljenih rezultatov lahko sklepamo, da se večini

zaposlenih zdi nagrada iz dobička podjetja pravična. Tudi samo vodstvo podjetja je povedalo,

da doslej še niso prejeli pritoţbe glede nepravičnosti nagrad iz dela dobička podjetja, čeprav

zaposleni ne vedo, na podlagi katerih kriterijev jim je podjetje določilo višino nagrade.

91,40 %

8,60 %

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Da Ne

82

Graf 8.6: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Menite, da je višina nagrade iz dobička, ki

jo prejmete ob koncu leta v primeru uspešnega poslovanja podjetja, pravična?«


Čeprav je večina zaposlenih z obstoječim načinom nagrajevanja iz dela dobička zadovoljnih

in menijo, da je tak način nagrajevanja pravičen, ter jih ta oblika nagrajevanja motivira za

uspešnejše opravljanje dela, je malo več kot polovica anketirancev (57,1 %) označilo

odgovor, da bi bili za opravljanje dela bolj motivirani, če bi bil del kriterijev za nagrajevanja

vnaprej določen (glej Graf 8.7). To je v skladu s teorijo in mnenjem Zupanove (2001, 136–

139), ki poudarja, da mora podjetje doseči, da bodo zaposleni razumeli sistem nagrajevanja

ter videli jasno povezavo med njihovim vedenjem, kazalci uspešnosti in višino dobljene

nagrade, saj bo le tak sistem dosegel svoj namen. Pomembno je, da zaposleni poznajo kriterije

ocenjevanja delovne uspešnosti, ki jih ocenjevalci pri ocenjevanju uporabljajo, ter da

razumejo, zakaj so do določene nagrade upravičeni, saj bodo tako bolj motivirani za

opravljanje dela in doseganje boljših rezultatov. Hkrati pa transparenten in učinkovit sistem

ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti prispeva tudi k splošnemu zadovoljstvu

zaposlenih ter k zadovoljstvu in uspešnejšemu poslovanju samega podjetja.

Tudi sama sem na podlagi prebrane teorije predvidevala, da transparenten sistem nagrajevanja

zaposlene v večji meri motivira za opravljanje dela, zato sem v uvodu postavila hipotezo 3, ki

pravi: »Zaposleni v podjetju X bi bili bolj motivirani za opravljanje dela, če bi bil del

kriterijev za nagrajevanje delovne uspešnosti vnaprej določen«. Hipotezo lahko na podlagi

zgoraj predstavljenih rezultatov tudi potrdim.

82,90 %

17,10 %

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Da Ne

83

Graf 8.7: Rezultati odgovorov na vprašanje: »Menite, da bi bili bolj motivirani pri

opravljanju dela, če bi bil del kriterijev za nagrajevanje vnaprej določen?«


V Tabeli 8.3 so prikazani rezultati odgovorov, pri katerih so zaposleni ocenjevali, v kolikšni

meri se strinjajo s posameznimi trditvami, povezanimi z ocenjevanjem splošne delovne

uspešnosti in nagrajevanjem z udeleţbo v dobičku. Zaposleni so v tem sklopu trditev imeli na

voljo naslednje odgovore: 1 – »s trditvijo se sploh ne strinjam«, 2 – »s trditvijo se delno ne

strinjam«, 3 – »s trditvijo se delno strinjam« in 4 – »s trditvijo se popolnoma strinjam«.


ocenjevanje splošne delovne uspešnosti in nagrajevanjem z udeleţbo v dobičku

Podvprašanja Odgovori Grafični prikaz

rezultatov

Grafični prikaz

povprečja in

standardnega

odklona

S trditvijo se

sploh ne

strinjam

S trditvijo

se delno ne

strinjam

S trditvijo se

delno

strinjam

S trditvijo se

popolnoma

strinjam

Denarne nagrade me

motivirajo za uspešnejše

opravljanje dela v večji

meri kot nedenarne.

1 (2.9 %) 3 (8.6 %) 17 (48.6 %) 14 (40.0 %)

Ko prejmem nagrado,

natančno vem, zakaj sem

jo prejel.

1 (2.9 %) 5 (14.3 %) 14 (40.0 %) 15 (42.9 %)

Vem kako in kaj moram

delati, da prejmem

nagrado iz dobička

podjetja.

0 (0.0 %) 5 (14.3 %) 19 (54.3 %) 11 (31.4 %)

Če delam nadpovprečno

dobro, dobim višjo

nagrado.

1 (2.9 %) 6 (17.1 %) 14 (40.0 %) 14 (40.0 %)

Če bom pri opravljanju

svojega dela uspešen, bom

dobil višjo nagrado.

1 (2.9 %) 2 (5.7 %) 20 (57.1 %) 12 (34.3 %)

Če delam nadpovprečno

dobro, dobro zasluţijo le

šefi.

17 (48.6 %) 10 (28.6

%) 6 (17.1 %) 2 (5.7 %)


S trditvijo »Denarne nagrade me motivirajo za uspešnejše opravljanje dela v večji meri kot

nedenarne« sem ţelela preveriti, katera oblika nagrad zaposlene bolj motivira za uspešnejše

57,10 % 42,90 %

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

Da Ne

1 2 3 4 1 2 3 4

84

opravljanje dela. Doslej je bila ta informacija na voljo le s strani vodstva podjetja in posredno

iz prvega sklopa vprašanj pri vprašanju »Kako pomembne so za vas naslednje nagrade

oziroma ugodnosti?« Tudi s to trditvijo lahko potrdim ugotovljeno, da zaposlene za

uspešnejše delo v večji meri motivirajo denarne kot nedenarne nagrade, saj se 40 %

anketirancev z zastavljeno trditvijo popolnoma strinja, 48,6 % se jih delno strinja, 8,6 % se jih

delno ne strinja in le 2,9 % zaposlenih se s trditvijo sploh ne strinja.

S pomočjo trditev »Ko prejmem nagrado, natančno vem, zakaj sem jo prejel« in »Vem, kako

in kaj moram delati, da prejmem nagrado iz dobička podjetja« sem ţelela preveriti, ali

zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje za prejem določene višine nagrade. Pri teh dveh

trditvah so se zaposleni bolj nagibali k odgovorom, da se s trditvama popolnoma ali delno

strinjajo, zelo majhen odstotek zaposlenih pa je označil, da se s trditvijo delno ne strinja ali

sploh ne strinja (glej rezultate v Tabeli 8.3). Čeprav zaposleni ne poznajo kriterijev za

ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti, se jih večina strinja, da vedo, kaj morajo

delati za prejem nagrade iz dobička podjetja. Prav tako se jih večina strinja, da natančno vedo,

zakaj so prejeli določeno nagrado. Rezultati so nekoliko presenetljivi, saj sem pričakovala, da

se bodo anketiranci nagibali k odgovoroma, da se s trditvama delno ali sploh ne strinjajo, ker

kriterijev ocenjevanja dejansko ne poznajo. Iz tega sem sklepala, da tudi ne vedo natančno,

zakaj so prejeli posamezno nagrado ter kaj in kako morajo delati, da prejmejo nagrado iz

dobička podjetja. Razlog za takšne rezultate je najverjetneje ta, da zaposleni razumejo, kaj se

od njih pričakuje za prejem nagrade, saj so njihove delovne naloge določene s strani vodstva.

Naloga zaposlenih je svoje delo opravljati uspešno in učinkovito, se pri tem stalno

izobraţevati, svoje delo opravljati kakovostno, biti samoiniciativni, upoštevati časovne roke

ipd., vendar točnih kriterijev, ki jih vodstvo uporablja za ocenjevanje in nagrajevanje splošne

delovne uspešnosti, ne poznajo.

S trditvijo »Če delam nadpovprečno dobro, dobim višjo nagrado« sem ţelela ugotoviti, ali

anketiranci menijo, da v primeru uspešnejšega opravljanja dela in več vloţenega truda v delo

prejmejo višjo nagrado. 40 % zaposlenih se s postavljeno trditvijo popolnoma strinja, 40 % se

s trditvijo delno strinja, 17,1 % anketirancev se s trditvijo delno ne strinja in le en zaposleni

(2,9 %) se s trditvijo sploh ne strinja. Podobne rezultate kot pri trditvi »Če delam

nadpovprečno dobro, dobim višjo nagrado« sem dobila tudi pri trditvi »Če bom pri

opravljanju svojega dela uspešen, bom dobil višjo nagrado«, s katero sem ţelela ugotoviti, ali

zaposleni za uspešnejše opravljanje dela prejmejo višjo nagrado. Pri tej trditvi je 34,3 %

85

zaposlenih označilo, da se s trditvijo popolnoma strinja, 57,1 % anketirancev se s trditvijo

delno strinja, 5,7 % se s trditvijo delno ne strinja in le eden (2,9 %) se s trditvijo sploh ne

strinja. Iz rezultatov pri obeh trditvah lahko sklepamo, da so zaposleni za nadpovprečno dobro

opravljeno delo nagrajeni z višjo nagrado. Višjo nagrado prejmejo tudi v primeru uspešno

opravljenega dela. To so potrdili tudi v vodstvu, saj ţelijo zaposlene spodbujati za še

uspešnejše in nadpovprečno opravljanje del, zato pri delitvi nagrad iz dobička podjetja

upoštevajo tudi to, kako uspešen je posameznik pri opravljanju svojega dela in ali je v delo

pripravljen vloţiti več napora, kot je potrebno.

Pri trditvi »Če delam nadpovprečno dobro, dobro zaslužijo le šefi« sem dobila naslednje

rezultate: 48,6 % zaposlenih se s trditvijo sploh ne strinja, 28,6 % se s trditvijo delno ne

strinja, 17,1 % se s trditvijo delno strinja in 5,7 % anketirancev se s trditvijo popolnoma

strinja. Glede na rezultate, ki sem jih pridobila s to trditvijo, lahko sklepamo, da v podjetju

ravnajo z vodilnimi v podjetju enako oz. podobno kot z ostalimi zaposlenimi. Nagrade iz

dobička podjetja prejmejo vsi zaposleni ne glede na njihov poloţaj v podjetju. Rezultati so

pokazali, da za vloţeni trud posameznih zaposlenih ne dobijo višjih nagrad le vodilni, ampak

tudi ostali zaposleni, kar zagotovo dodatno prispeva k temu, da zaposleni obstoječi sistem

nagrajevanja ocenjujejo kot pravičen.

8.1.5 Prednosti in pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja v podjetju X

Vsem zaposlenim, vključenim v anketni vprašalnik, sem zastavila vprašanji, katerih namen je

bil ugotoviti prednosti in pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja v podjetju X.

Vprašanji sta bili odprtega tipa, da so anketiranci lahko sami napisali, katere prednosti in

pomanjkljivosti vidijo v obstoječem sistemu. Pri teh dveh vprašanjih sem upoštevala

odgovore vseh anketirancev, saj se nanašata na splošen sistem nagrajevanja, v katerega so

vključeni vsi zaposleni.

8.1.5.1 Prednosti obstoječega sistema nagrajevanja

Odgovori, ki sem jih dobila na vprašanje »Naštejte vsaj tri prednosti obstoječega sistema

nagrajevanja v podjetju X« so bili zelo različni. Prednosti, ki so jih izpostavili zaposleni, so:

86

14 zaposlenih meni, da je prednost obstoječega sistema motivacija za delo. Dva izmed

njih sta celo izpostavila, da ju obstoječ sistem nagrajevanja motivira k dodatnemu delu

in opravljanju zahtevnejših nalog.

Trije anketiranci menijo, da je prednost obstoječega sistema osebno in splošno

zadovoljstvo s samim delom.

Trije anketiranci menijo, da dobro delo vodi do višje nagrade.

Trije anketiranci so kot prednost omenili nakup računalniške opreme prek podjetja.

Šest anketirancev meni, da je prednost sistema ta, da so nagrade relativno visoke.

Pet anketirancev je kot prednost izpostavilo rednost nagrajevanja.

Delitev dobička med vse zaposlene, kar omogoča, da so zaposleni neposredno

udeleţeni pri rezultatih poslovanja.

Obstoječi sistem predstavlja dobro priznanje za opravljeno delo.

Plačilo po številu opravljenih ur in plačano nadurno delo.

Nagrade prispevajo k boljšemu odnosu do dela in zvišajo kakovost opravljenega dela.

Večji poudarek na denarnih nagradah.

Nagrade, ki jih prejmejo zaposleni, so v primerjavi s konkurenco višje.

Delitev nagrad na nagrade iz projektov in nagrade iz udeleţbe v dobičku.

Obstoječi sistem nagrajevanja prispeva tudi k osebni rasti.

Na podlagi dobljenih odgovorov pri tem vprašanju bi lahko rekli, da obstoječi sistem

nagrajevanja predstavlja dobro osnovo za motivacijo zaposlenih za uspešnejše opravljanje

dela. Zaposleni menijo, da sta veliki prednosti obstoječega nagrajevanja redno nagrajevanje in

relativno visoke nagrade. Kot sem ţe ugotovila, zaposlene v podjetju X v večji meri kot

nedenarne nagrade motivirajo denarne, kar so nekateri anketiranci izpostavili tudi pri tem

vprašaju. Sam sistem nagrajevanja vpliva tudi na zadovoljstvo z delom ter na teţnjo po

prevzemanju zahtevnejših nalog, delitev dobička pa prispeva tudi k neposredni udeleţbi

zaposlenih pri rezultatih poslovanja podjetja, kar še dodatno motivira zaposlene ter vpliva na

večjo pripadnost podjetju.

8.1.5.2 Pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja

Na podlagi rezultatov ankete lahko sklepam, da je obstoječi sistem nagrajevanja po mnenju

zaposlenih ustrezen, saj jih motivira za uspešnejše opravljanja dela in vpliva na večje

87

zadovoljstvo pri delu. Čeprav se anketirancem zdi obstoječi sistem nagrajevanja ustrezen, so

vseeno izpostavili tudi pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja. Na vprašanje

»Naštejte vsaj tri pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja v podjetju X« sem dobila

naslednje odgovore:

prevelike razlike v nagrajevanju;

interni projekti za razliko od prodajnih projektov članom projektne skupine ne

prinašajo nagrad;

subjektivnost ocenjevanja;

nepoznavanje kriterijev za ocenjevanje in nagrajevanje;

delo s strankami je pri ocenjevanju in nagrajevanju bolj cenjeno kot vsebinsko ali

tehnično znanje;

ker ne znajo vsi vodje ocenjevati, so nagrade razdeljene nepravično;

pri nagrajevanju se ne upošteva prenos znanja.

Čeprav so rezultati pri prejšnjih vprašanjih pokazali, da se zaposlenim zdi ocenjevanje s strani

vodij pravično in ne preveč subjektivno ter da poznajo obstoječe kriterije ocenjevanja in

nagrajevanja, je to odprto vprašanje prineslo popolnoma drugačno sliko. Zaposleni kot

pomanjkljivost obstoječega sistema vidijo subjektivnost ocenjevanja in nepoznavanje

kriterijev za nagrajevanje, nekateri vidijo tak sistem nagrajevanja celo kot nepravičnega.

Kljub temu, da so zaposleni z obstoječim sistemom nagrajevanja v splošnem zadovoljni, v

njem vidijo določene pomanjkljivosti. Obstoječi sistem jih motivira za uspešnejše opravljanje

dela, vendar bi sistem nagrajevanja v primeru odprave obstoječih pomanjkljivosti še bolj

vplival na zadovoljstvo zaposlenih z zaposlitvijo ter na njihovo uspešnejše opravljanje dela in

doseganje boljših delovnih rezultatov.

8.1.6 Kriteriji za ocenjevanje delovne uspešnosti

S pomočjo anketnega vprašalnika sem ţelela ugotoviti, kateri so po mnenju anketirancev

kriteriji, ki jih vodje projektnih skupin uporabljajo pri ocenjevanju delovne uspešnosti.

Zanimalo me je tudi, katere kriterije za ocenjevanje delovne uspešnosti bi anketiranci vodjem

predlagali. S tem namenom sem v anketni vprašalnik vključila še naslednji dve vprašanji:

»Kateri so po vašem mnenju sedanji kriteriji, ki jih vodje uporabljajo za ocenjevanje delovne

uspešnosti posameznikov v projektnih skupinah?« in »Na podlagi katerih kriterijev bi po

88

vašem mnenju vodje morali ocenjevati delovno uspešnost posameznikov v projektnih

skupinah?«

Pri teh dveh vprašanjih sem ponovno upoštevala samo odgovore, ki jih je podalo 22 članov

projektne skupine, saj so se vprašanja nanašala na projektno delo in ne na splošno ocenjevanje

delovne uspešnosti, v katerega so vključeni vsi zaposleni.

V Tabeli 8.4 so v prvem stolpcu prikazani kriteriji, ki jih po mnenju anketirancev vodje

uporabljajo pri ocenjevanju delovne uspešnosti. V drugem stolpcu tabele pa so navedeni

kriteriji, ki bi jih po mnenju anketirancev vodje pri ocenjevanju delovne uspešnosti morali

uporabljati. V tabeli lahko vidimo, da vodje uporabljajo kar precej predlaganih kriterijev,

anketiranci pa so predlagali še nekaj dodatnih kriterijev.

Tabela 8.4: Kriteriji ocenjevanja delovne uspešnosti v projektnih skupinah

Kriteriji, ki jih vodje po mnenju članov projektne

skupine uporabljajo pri ocenjevanju delovne

uspešnosti

Kriteriji, ki bi jih vodje po mnenju članov projektne

skupine morali uporabljati pri ocenjevanju delovne

uspešnosti

Odgovornost Odgovornost

Kakovost opravljenega dela Kakovost opravljenega dela

Število opravljenih ur na projektu Število opravljenih ur na projektu

Uspešnost Uspešnost

Vloţen trud Vloţen trud

Obseg dela Obseg dela

Pridobitev novih naročil Pridobitev novih naročil

Odnosi z ostalimi člani projektne skupine Odnosi z ostalimi člani projektne skupine

Natančnost Natančnost

Zanesljivost Zanesljivost

Samoiniciativnost Samoiniciativnost

Samostojnost pri opravljanju dela Samostojnost pri opravljanju dela

Rezultati dela Rezultati dela

Upoštevanje časovnih rokov Upoštevanje časovnih rokov

Prispevek k uspešnosti projekta Odnos do dela

Pridnost Organiziranost

Pomoč sodelavcem Kompleksnost nalog, ki jih posamezni član opravi

Učinkovitost Motiviranost

Kontakt s strankami Dodaten trud

Samoizobraţevanje

Skrbnost

Inovativnost

Prilagodljivost

Prenos znanja

Zahtevnost opravljenega dela

Produktivnost


89

Namen magistrskega dela je predlagati kriterije, ki bi jih vodstvo podjetja upoštevalo pri

ocenjevanju in nagrajevanju splošne delovne uspešnosti, zato sem ţelela s postavljenima

vprašanjema pridobiti dodatne informacije, ki mi bodo pomagale pri oblikovanju novih

kriterijev. Vprašanja se sicer nanašajo na delovno uspešnost v projektni skupini, vendar je moj

namen pri oblikovanju kriterijev za nagrade iz udeleţbe v dobičku upoštevati tudi ocene vodij

projektov, zato se mi je zdelo smiselno zastaviti še ti dve vprašanji.

Zadnje vprašanje, zastavljeno anketirancem, se glasi: »Katere kriterije po vašem mnenju

vodstvo podjetja uporablja pri določanju višine nagrad iz dobička podjetja?« Ker zaposlenim

nista znana niti višina nagrad niti kriteriji, ki jih vodstvo uporablja za določanje višine

nagrade iz dobička, sem s postavljenim vprašanjem ţelela ugotoviti, katere kriterije po

njihovem mnenju vodstvo upošteva pri ocenjevanju. Vprašanje se nanaša na splošno delovno

uspešnost, zato sem upoštevala odgovore vseh 35 anketirancev. Odgovori mi bodo prav tako

pomagali pri oblikovanju predlogov novih kriterijev za določanje višine nagrad iz dobička

podjetja.

Tabela 8.5: Kriteriji, ki jih po mnenju anketirancev vodstvo podjetja uporablja za

ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti

Delavnost Število delovnih ur

Pomoč ostalim zaposlenim (na istem ali drugem projektu) Pripravljenost prevzeti zahtevnejše naloge

Samoiniciativnost Timsko delo

Dobro in učinkovito opravljanje dela Pozitiven odnos do dela

Pripadnost podjetju Rezultati dela

Kakovost opravljenega dela Dobri odnosi z vodstvom

Natančnost Poloţaj v podjetju

Zanesljivost Upoštevanje časovnih rokov

Samostojnost pri opravljanju dela Hitrost pri opravljanju dela

Pripravljenost na izobraţevanje Usmerjenost k skupnemu cilju

Pridobitev novih naročil Odgovornost

Upoštevanje navodil Angaţiranost pri drugih zadevah v podjetju


Kot lahko vidimo v Tabeli 8.5, imajo anketiranci različne predstave o tem, katere kriterije

uporablja vodstvo podjetja za določanje višine nagrad iz dobička. Nekateri kriteriji se celo

ujemajo s tistimi, za katere je vodstvo v grobem omenilo, da jih poleg ostalih subjektivnih

kriterijev uporablja pri ocenjevanju. Ti kriteriji so: samoiniciativnost, pripadnost oz. lojalnost,

odgovornost in pomoč ostalim zaposlenim oz. delo pri drugih projektih. Kot sem ţe omenila,

zaposleni vedo, kakšno vedenje in delo se od njih pričakuje, vendar je ocenjevanje splošne

delovne uspešnosti popolnoma subjektivno. Menim, da bi podjetje tudi pri ocenjevanju

90

splošne delovne uspešnosti, ki predstavlja osnovo za delitev dobička, moralo postaviti

objektivne kriterije ocenjevanja. Vodstvo podjetja, ki določa deleţ nagrade iz dobička

podjetja vsakemu posamezniku, nima dobrega vpogleda v trud in delo zaposlenih, zato so

nagrade lahko nepravične, objektivni kriteriji pa bi to nepravičnost do določene mere

odpravili.

8.2 Povezava med motivacijo za uspešnejše opravljanje dela in različnimi

oblikami nagrad

S pomočjo statistične analize sem ţelela preveriti, ali dejansko obstaja povezava med

motivacijo za uspešnejše opravljanje dela in različnimi oblikami nagrad. Ker so v podjetju X

omenili, da zaposlene motivirajo predvsem denarne nagrade (kar so načeloma potrdili tudi

rezultati izvedene ankete), je bil moj namen ugotoviti, ali v podjetju obstaja povezava med

motivacijo za uspešnejše opravljanje dela in različnimi denarnimi nagradami.

Na podlagi dobljenih rezultatov, podanih v Tabeli 8.6, sem skušala ugotoviti, ali obstaja

povezanost med spremenljivko »denarne nagrade me motivirajo za uspešnejše delo v večji

meri kot nedenarne« in spremenljivkami »pomembnost denarne nagrade iz udeležbe v

dobičku«, »pomembnost denarne nagrade iz dela na projektu«, »pomembnosti nagrade v

obliki javne pohvale ali priznanja za dobro delo« in »pomembnost ugodnosti v obliki

fleksibilnega delovnega časa«. Ugotovila sem, da na stopnji najmanj 1-odstotnega tveganja

obstaja statistično značilna povezanost med spremenljivko »denarne nagrade me motivirajo

za uspešnejše delo v večji meri kot nedenarne« in spremenljivkama »pomembnost denarne

nagrade iz udeležbe v dobičku« in »pomembnost denarne nagrade iz dela na projektu«. V

obeh primerih je Pearsonov koeficient korelacije13

med 0,4 in 0,7, kar pomeni, da je za obe

spremenljivki značilna zmerna linearna povezanost. Iz tega lahko sklepamo: bolj kot sta

zaposlenim pomembni nagrada v obliki udeleţbe v dobičku in nagrada iz dela pri projektu,

bolj jih denarne nagrade motivirajo za uspešnejše opravljanje dela. Nedenarne nagrade jih v

primerjavi z denarnimi ne motivirajo v tolikšni meri.

13 ρ < 0: negativna povezava; ρ > 0: pozitivna povezava; 0−0, 2: neznatna linearna povezanost; 0, 2−0, 4: nizka linearna povezanost; 0, 4−0, 7: zmerna linearna povezanost; 0, 7−0, 9: visoka linearna povezanost; 0, 9−1: zelo visoka linearna povezanost (Jerebič 2010).

91

Rezultati analize v Tabeli 8.6 so pokazali tudi, da je med spremenljivkama »denarne nagrade

me motivirajo za uspešnejše delo v večji meri kot nedenarne« in »pomembnost nagrade v

obliki javne pohvale ali priznanja za delo« le neznatna linearna povezanost. Prav tako je

neznatna linearna povezanost med spremenljivkama »denarne nagrade me motivirajo za

uspešnejše delo v večji meri kot nedenarne« in »pomembnost ugodnosti v obliki fleksibilnega

delovnega časa«. S tem lahko potrdim, da tiste, ki jim je zelo pomembna nagrada v obliki

javne pohvale ali priznanja za delo oz. ugodnost v obliki fleksibilnega delovnega časa, bolj

kot denarne nagrade motivirajo nedenarne.

Tabela 8.6: Korelacija med spremenljivko »Denarne nagrade me motivirajo za

uspešnejše delo v večji meri kot nedenarne« in ostalimi spremenljivkami

Denarne nagrade me motivirajo za

uspešnejše delo v večji meri kot nedenarne.

Pomembnost denarne

nagrade iz udeleţbe v

dobičku

Statistična značilnost 0,01

Pearsonov koeficient korelacije 0,520**

Število anketirancev 35

Pomembnost denarne

nagrade iz dela na

projektu


Pearsonov koeficient korelacije 0,570**


Pomembnost nagrade v

obliki javne pohvale ali

priznanja za dobro delo

Statistična značilnost ,356

Pearsonov koeficient korelacije 0,161


Pomembnost ugodnosti v

obliki fleksibilnega

delovnega časa


Pearsonov koeficient korelacije -0,062


** Korelacija je značilna pri stopnji signifikance 0.01 (2-stranski).

Vir: Statistična analiza anketnega vprašalnika.

Rezultati statistične analize so potrdili povezavo med pomembnostjo denarnih nagrad in večjo

motivacijo za uspešnejše opravljanje dela. Različni zaposleni imajo različne motive in

pričakovanja. Tisti, ki pripisujejo večjo pomembnost denarnim nagradam, si pogosto ţelijo

zasluţiti vedno več denarja, kar prispeva tudi k motivaciji za uspešnejše opravljanje dela. Ker

pa so sredstva za nagrajevanje v podjetjih omejena, je naloga vodstva ustvariti učinkovito

kombinacijo denarnih in nedenarnih nagrad, ki bodo zaposlene spodbujale k uspešnejšemu

opravljanju dela. To je tudi naloga vodstva v podjetju X, v katerem pravijo, da si zaposleni

ţelijo vedno več denarnih nagrad, nedenarne nagrade pa na motivacijo nimajo bistvenega

vpliva. Teorija pravi, da denarne nagrade zaposlene motivirajo za uspešnejše opravljanje dela

samo do določene meje, saj jih po določenem času zaposleni začnejo dojemati kot nekaj

samoumevnega (Armstrong 1999; Fromm v Uhan 1999; Ilič 2002; Gruban 2007a).

92

Frommova motivacijska teorija14

govori o tem, da je potrebno obliko nagrajevanja prilagoditi

vsakemu posamezniku. Zaposlene, ki si v večji meri ţelijo denarnih nagrad, je potrebno

motivirati z materialnimi oz. denarnimi nagradami, medtem ko je potrebno zaposlene, ki jih v

večji meri motivirajo nedenarne nagrade, motivirati s tovrstnimi nagradami. Za doseganje

optimalnih rezultatov pa je včasih potrebno izbrati ustrezno kombinacijo obeh načinov

nagrajevanja (Lipičnik 1998, 170–171). Tega se delno zavedajo tudi v podjetju X, zato je

njihov namen v prihodnosti izboljšati sistem nagrajevanja, ga narediti pravičnejšega in

transparentnejšega. Pri tem pa si ţelijo, da bi oblikovani sistem nagrajevanja zdruţeval tako

denarne kot nedenarne nagrade ter v največji meri prispeval k uspešnejšemu opravljanju dela

zaposlenih in posledično tudi k uspešnejšemu poslovanju podjetja.

9 PREDLOG SISTEMA OCENJEVANJA IN

NAGRAJEVANJA DELOVNE USPEŠNOSTI V PODJETJU

X

S pomočjo anketnega vprašalnika sem dobila nekaj odgovorov in smernic, ki mi bodo

pomagali pri oblikovanju predloga novega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne

uspešnosti v podjetju X. Predlagala bom, kdo bi v podjetju moral ocenjevati delovno

uspešnost, ter opisala metode, ki bi jih podjetje pri ocenjevanju delovne uspešnosti lahko

uporabljalo. Oblikovala bom tudi sistem ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti v

projektnih skupinah ter sistem ocenjevanja in nagrajevanja splošne delovne uspešnosti, ki se

mi zdita za podjetje najprimernejša. Pri predlogu sistema ocenjevanja in nagrajevanja splošne

delovne uspešnosti bom postavila tudi kriterije, ki bi jih vodstvo podjetja pri ocenjevanju

zaposlenih lahko upoštevalo.

9.1 Predlog novega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti

v projektni skupini

V podjetju X delovno uspešnost v projektni skupini ocenjuje vodja na podlagi popolnoma

subjektivnih kriterijev. Čeprav so zaposleni s sistemom ocenjevanja in nagrajevanja v

splošnem zadovoljni, so rezultati anketnega vprašalnika pokazali ţeljo zaposlenih, da bi bil

14 Glej poglavje 2.1.4.

93

del kriterijev za ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti vnaprej določen. Kot rešitev

tega problema predlagam, da vsak vodja projektne skupine pred začetkom izvedbe projekta

pripravi načrt ocenjevanja in nagrajevanja ter določi kriterije, ki jih bo pri tem upošteval.

Tako bi člani projektne skupine laţje razumeli, kaj in kako morajo delati za določen deleţ

nagrade. Vodja skupine bi pred začetkom projekta moral določiti tudi čas, kdaj se bodo

nagrade iz projekta izplačale (npr. po končanem projektu, po določenem časovnem obdobju

oz. doseţenih planih, po obstoječem načinu nagrajevanja na projektih – dvakrat letno ipd.). Za

učinkovitejše ocenjevanje predlagam, da vodja po koncu ocenjevanja delovne uspešnosti

vsakemu članu projektne skupine poda povratno informacijo o njegovem delu ter mu

obrazloţi, zakaj mu je dodelil takšno oceno. Na ta način bi zaposlene seznanil z njihovimi

prednostmi in slabostmi pri opravljanju dela, kar bi prispevalo k natančnemu zavedanju,

katerim stvarem morajo v prihodnosti nameniti več pozornosti, da bodo pri svojem delu še

uspešnejši. Dodatna obrazloţitev pozitivne ocene pa zagotovo prispeva tudi k višjemu

zadovoljstvu posameznika ter k večji motivaciji za dobro opravljanje dela tudi v prihodnje.

Za objektivnejše ocenjevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah bi morali v podjetju

izbrati metodo za ocenjevanje delovne uspešnosti ter izdelati sistem, ki bi zmanjšal

subjektivnost ocenjevanja. Predlagam, da v podjetje vpeljejo metodo 360°, s katero bi lahko

posameznega člana projektne skupine ocenili s strani več ocenjevalcev. V ocenjevanje bi

poleg vodij projektne skupine lahko vključili še člane projektne skupine in naročnika. Ker pa

je ta metoda zelo zahtevna, saj je potrebno za njeno implementacijo v sistem nameniti veliko

časa in denarja, predlagam, da podjetje na začetku za ocenjevanje delovne uspešnosti uporabi

standardizirane obrazce in ocenjevalne lestvice, postopoma pa v ocenjevanje vključi več oseb.

Pri sistemu ocenjevanja in nagrajevanja, ki ga predlagam podjetju X, ima vodja pri

ocenjevanju na voljo ocenjevalni list za delo v projektni skupini, ki je prikazan v Prilogi B,

del obrazca pa je prikazan tudi v Tabeli 9.1. Pred začetkom projekta je potrebno v ocenjevalni

list vsakega posameznega člana projektne skupine vpisati, katere kriterije bo vodja projektne

skupine pri ocenjevanju upošteval, in vsakemu kriteriju pripisati tudi vrednost (uteţ). Pri tem

je ključnega pomena, da vodja pred začetkom dela vse člane projektne skupine seznani z

načinom ocenjevanja ter jim obrazloţi, katere kriterije bo pri ocenjevanju njihove delovne

uspešnosti upošteval in kolikšna je vrednost posameznega kriterija.

94

Tabela 9.1: Del ocenjevalnega lista za delo v projektni skupini

KRITERIJ UTEŢ OCENA Rezultat (uteţ × ocena)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7. Subjektivna ocena 0,3

SKUPAJ:

Ocena, pridobljena s pomočjo ocenjevalnih obrazcev, ne more zajeti vseh kriterijev oz.

lastnosti zaposlenih. Zato predlagam, da je zadnji kriterij v obrazcu za ocenjevanje delovne

uspešnosti v projektni skupini subjektivna ocena vodje, ki predstavlja 30 % celotne ocene

delovne uspešnosti v projektni skupini. 30 % se mi zdi dovolj velik deleţ, da vodja še lahko

vpliva na deleţ nagrade, hkrati pa dovolj majhen, da je končni deleţ primerno objektiven.

Prav tako so tudi v podjetju izrazili ţeljo, da ţelijo pri novem sistemu ocenjevanja delovne

uspešnosti ohraniti manjši del subjektivne ocene. Predlagana uteţ pri tem kriteriju je tako 0,3,

pri ocenjevanju pa ima vodja na voljo ocene od 1 do 5. Posamezne ocene pri tem kriteriju

pomenijo naslednje: 1 – »močno pod pričakovanji«, 2 – »pod pričakovanji«, 3 – »v skladu s

pričakovanji«, 4 – »presega pričakovanja« in 5 – »močno presega pričakovanja«.

Zavedam se, da je subjektivno ocenjevanje manj pravično, vendar menim, da je v tem primeru

30 % subjektivne ocene upravičeno, ker lahko vodja pri tem upošteva vse kriterije, ki v

ocenjevalni obrazec niso vključeni (npr. število opravljenih ur, zanesljivost, upoštevanje

navodil, konfliktnost, produktivnost, samoiniciativnost ipd). Subjektivnost ocenjevanja se

navadno zmanjša s kombiniranjem različnih metod ocenjevanja, vendar ta način zahteva

veliko časa in znanja, zato ga podjetju X ne predlagam (Nendl 2009, 3–4). Ena moţnost, s

katero se zmanjša subjektivnost ocenjevanja, je tudi ocenjevanje s pomočjo metode 360°, ki je

tudi zelo kompleksna (Gruban 2006). Podjetju kljub temu predlagam, da se vodja pred končno

subjektivno oceno o ocenjevancu posvetuje z ostalimi člani projektne skupine, ki lahko

ocenjevanega člana projektne skupine vidijo drugače kot vodja. Pri ocenjevanju lahko

upošteva tudi ostale deleţnike, s katerimi je ocenjevanec v neposrednem stiku (npr. naročnike,

uporabnike ipd.). Takšna ocena je bolj raznolika in obseţnejša, saj upošteva širši nabor

lastnosti in razlogov za uspešnost ali neuspešnost posameznika (Gruban 2006).

95

Za laţje in objektivnejše ocenjevanje predlagam, da podjetje za vsak posamezni kriterij, ki ga

lahko uporablja vodja projektne skupine pri ocenjevanju zaposlenih, oblikuje ocenjevalni

obrazec. Primer ocenjevalnega obrazca je Tabela 9.2 (več primerov ocenjevalnih obrazcev je

prikazanih v Prilogi C). V prvem stolpcu so opisane značilnosti oz. vedenja, ki naj bi jih

zaposleni izkazoval pri opravljanju svojega dela. Vodja ima pri vsakem opisu moţnost

označiti, koliko značilno je to vedenje za člana projektne skupine. Na voljo ima naslednje

ocene: 1 – »sploh ni značilno«, 2 – »ni značilno«, 3 – »včasih je značilno«, 4 – »značilno« in

5 – »zelo značilno«.

Tabela 9.2: Obrazec za ocenjevanje doseganja ciljev oz. rezultatov

Opis značilnosti/vedenja pri

DOSEGANJU CILJEV oz.

REZULTATOV

1 - Sploh

ni

značilno

2 - Ni

značilno

3 - Včasih

je

značilno

4 -

Značilno

5 - Zelo

značilno Ocena:

Pri doseganju ciljev aktivno

sodeluje z vodjo in ostalimi člani

projektne skupine.

Jasno razume, na katere delovne

cilje mora biti osredotočen.

Ko mu vodja določi naloge, se takoj

loti izpolnjevanja.

Nenehno išče inovativne načine za

doseganje ciljev.

Spodbuja timsko delo. Ni osredotočen samo na doseganje

rezultatov v projektni skupini,

ampak tudi na dolgoročne cilje

podjetja.

Ostalim članom projektne skupine

pomaga in jih spodbuja za

aktivnejše doseganje rezultatov.

Vedno doseţe zastavljene cilje.

Ima visoko zastavljene standarde in

cilje.

Čeprav se pri doseganju ciljev

pojavijo ovire, še naprej stremi k

doseganju cilja.

Skupni

seštevek

ocen:

Povprečna

ocena:

Ko vodja izpolni ocenjevalni obrazec za posamezni kriterij, sešteje vse ocene in izračuna

povprečje teh ocen, ki ga nato vpiše v ocenjevalni list za delo v projektni skupini. Za končno

oceno je potrebno oceno vsakega posameznega kriterija zmnoţiti z uteţjo. Na koncu vodja

96

vse te zmnoţke sešteje in tako dobi končno oceno. Na koncu vodja na podlagi dobljenih ocen

izračuna sorazmerni deleţ nagrade, ki pripada vsakemu članu projektne skupine.

Za laţjo predstavo sistema ocenjevanja delovne uspešnosti in določanja višine nagrad v

projektni skupini je v Prilogi Č15

ponazorjen primer ocenjevanja delovne uspešnosti člana

projektne skupine. Na koncu je prikazan še izračun sorazmernega deleţa nagrade iz projekta,

ki je potreben za izračun nagrade iz projekta.

Za dodatno povečanje pravičnosti ocenjevanja delovne uspešnosti v projektnih skupinah bi

bilo po mojem mnenju treba ocenjevalce (torej vodje projektnih skupin) ustrezno usposobiti

za opravljanje te naloge. S tem namenom bi lahko v podjetju enkrat na leto organizirali

seminar, na katerem bi ocenjevalce seznanili z načinom ocenjevanja delovne uspešnosti, jih

poučili o morebitnih napakah pri ocenjevanju delovne uspešnosti ter o tem, kako se pri

ocenjevanju izogniti napakam in povečati objektivnost ocenjevanja. Na tem seminarju bi

odpravili vse nejasnosti glede sistema ocenjevanja, predlagali izboljšave ter ocenjevanje

naredili enostavnejše in pravičnejše.

9.2 Predlog pri nagrajevanju zaposlenih z udeleţbo v dobičku

Kot sem ţe omenila, podjetje X tudi pri nagrajevanju zaposlenih z denarnimi nagradami iz

dela dobička nima oblikovanega transparentnega sistema, saj zaposlenih ne seznanja s tem,

zakaj so prejeli določeni deleţ nagrade in katere kriterije so pri ocenjevanju upoštevali.

Menim, da je transparentnost nagrajevanja pomembna, saj pozitivno vpliva na motiviranost

zaposlenih, zato bom podjetju predlagala metodo za nagrajevanje zaposlenih z delom dobička

ter kriterije, na katere naj se pri tem osredotoči.

9.2.1 Vodenje s cilji

V podjetju X so omenili, da v zadnjem času zaposleni namenjajo zelo malo pozornosti

izobraţevanju in strokovnem razvoju, čeprav jih k temu nenehno spodbujajo. Čeprav so v

podjetju pripravljeni v zaposlene vloţiti denar za različne konference, izobraţevanja ter

pridobitev novih certifikatov in znanj, le redki izkoristijo to ugodnost. Ker ţeli podjetje med

15 Primer ocenjevanja delovne uspešnosti člana projektne skupine, prikazan v Prilogi Č, je zgolj hipotetičen oz. ilustrativen.

97

drugim motivirati zaposlene k večji udeleţbi izobraţevanj ter prevzemanju novih delovnih

nalog in vlog, predlagam, da bi bila prva metoda za ocenjevanje in nagrajevanje splošne

delovne uspešnosti vodenje s cilji. Ocenjevanje bi potekalo tako: Na začetku leta vsak

zaposleni na razvojnem razgovoru skupaj s svojim neposredno nadrejenim določi cilje,

povezane z dodatnim izobraţevanjem, usposabljanjem, pridobivanjem novih znanj, večanjem

kompetentnosti, strokovnim razvojem in prevzemanjem novih vlog oz. nalog v podjetju.

Vodja zaposlenemu predstavi, kakšna so njegova pričakovanja, povezana s cilji podjetja,

zaposleni pa predstavi svoje interese, povezane z delom in svojim strokovnim razvojem. Na

razvojnem razgovoru zaposleni in vodja skupaj določita tudi aktivnosti in način dela za

ustrezen prispevek k strokovnem razvoju zaposlenega, k uspešnejšemu opravljanju njegovega

dela in posledično k uspešnejšemu poslovanju podjetja. Pri določanju ciljev posameznika je

pomembno, da vodja in zaposleni cilje določita po metodi SMART. Postavljeni cilji morajo

biti torej jasni, merljivi, dosegljivi, smiselni in časovno opredeljeni.

Cilji, ki jih vodja določi skupaj z zaposlenim, se zapišejo v razvojni načrt posameznika,

prikazan v Prilogi D. Te cilje je potrebno tudi časovno opredeliti ter določiti aktivnosti za

doseganje postavljenih ciljev. Ob koncu leta, ko vodstvo podjetja nagrajuje zaposlene z

udeleţbo v dobičku, se pri ocenjevanju delovne uspešnosti poleg ostalih kriterijev upošteva

tudi razmerje med postavljenimi in doseţenimi cilji posameznika, zato je potrebno cilje

ovrednotiti s točkami. Vodja in zaposleni lahko postavita več ciljev, največje število točk za

posamezen cilj pa znaša 5. Vodja in zaposleni pred začetkom ocenjevanja splošne delovne

uspešnosti ponovno opravita razvojni razgovor, s katerim vodja preveri, v kolikšni meri je

zaposleni dosegel postavljene cilje. Na koncu razgovora vodja zaposlenemu določi število

točk za vsak postavljen cilj. Pri ocenjevanju predlagam naslednjo lestvico:

0 točk: postavljeni cilj ni doseţen;

1–2 točki: doseţeni so samo določeni elementi cilja in je potrebno izboljšanje (10 %

do 25 % doseţen cilj = 1 točka, 26 % do 49 % doseţen cilj = 2 točki);

3 točke: postavljeni cilj je delno doseţen (vsaj 50 % doseţen cilj);

4 točke: postavljeni cilj je v celoti doseţen (100 % doseţen cilj);

5 točk: postavljeni cilj je v celoti doseţen in presega pričakovanja.

Vodja nato v obrazcu napiše, koliko se je zaposleni odstotkovno pribliţal cilju, označi, koliko

točk je posameznik s tem dosegel, ter vnese obrazloţitev, zakaj je zaposlenemu pripisal

98

tolikšno število točk. Točke vseh ciljev se nato seštejejo ter delijo s številom ciljev, na koncu

pa se vpišejo v obrazec za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti, ki se nahaja v Prilogi E.

9.2.2 Ostali kriteriji za ocenjevanje in nagrajevanje splošne delovne uspešnosti

Podjetju X predlagam, da za objektivnejši ter transparentnejši sistem ocenjevanja in

nagrajevanja splošne delovne uspešnosti, ki predstavlja osnovo za delitev dobička med

zaposlene, oblikuje jasne kriterije ocenjevanja delovne uspešnosti. S kriteriji, ki jih bo

vodstvo pri ocenjevanju upoštevalo, je potrebno seznaniti vse zaposlene. Tako bodo zaposleni

natančno vedeli, kaj je pri ocenjevanju pomembno ter na kaj se morajo posebej osredotočiti,

da bodo pri opravljanju dela uspešnejši in posledično upravičeni do višje nagrade. Vodstvu

podjetja X za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti predlagam naslednje kriterije:

Število opravljenih ur: v podjetju X so zaposleni plačani po številu opravljenih ur.

Pri tem kriteriju lahko podjetje bolje oceni tiste, ki so v tekočem letu opravili večje

število delovnih ur kot ostali;

Pripadnost podjetju: koliko je zaposleni predan podjetju, koliko so njegovi osebni

cilji povezani s cilji podjetja, spoštovanje norm, vrednot in pravil podjetja ipd.;

Inovativnost in kreativnost posameznika: število podanih novih idej, število

podanih inovativnih predlogov, stopnja uporabnosti inovativnih predlogov (odvisno

od tega, ali so razvili nov produkt, ali njihova ideja prispeva k zniţanju stroškov

poslovanja oz. prihranku časa ipd.), izboljšanje obstoječih rešitev, storitev ali

produktov, kreativno razmišljanje, kreativno (ustvarjalno) reševanje delovnih

problemov, razmišljanje izven okvirov, izvirnost razmišljanja, ki pripelje do novih

idej, ali zaposleni pri svojem delu nenehno išče načine izboljšanja obstoječih načinov

dela, produktov in storitev ipd.;

Zanesljivost in odgovornost: ali zaposleni izpolni nalogo, ki mu je zaupana,

lojalnost in zanesljivost do podjetja in ostalih sodelavcev, zanesljivo in odgovorno

opravljanje dela, prevzemanje odgovornosti za svoje dejanja, opravljanje svojega dela

v določenih časovnih okvirih in svojih najboljših zmoţnostih ipd.;

Odnos do dela in sodelavcev: odgovornost pri opravljanju dela, pripravljenost

pomagati sodelavcem, pozitiven odnos do dela in sodelavcev, samoiniciativnost pri

delu, pripravljenost prevzeti dodatne naloge, če je to potrebno, ali ostane dlje časa v

sluţbi, če je to potrebno, ipd.;

99

Angaţiranost pri drugih zadevah v podjetju: pri tem se upošteva, v kolikšni meri

je zaposleni pripravljen sodelovati pri drugih aktivnostih, ki niso neposredno

povezane z njegovim delom (npr. pripravljenost pomagati pri selitvi, pomoč podjetju

pri servisiranju računalnikov, prevzem odgovornosti za organizacijo sluţbene zabave,

izleta ali piknika, iskanje ustreznega ponudnika za nakup nove računalniške opreme

ipd.);

Kakovost opravljenega dela: ali vsako nalogo, katere se loti, opravi kakovostno, ali

pri delu dosega zastavljene standarde kakovosti, ali je pri opravljanju svojega dela

natančen, pogostost napak pri delu, ali si prizadeva, da bi svoje delo opravljal še

kakovostnejše, ali je kakovost opravljenega dela v skladu s pričakovanji ali jih celo

presega ipd.;

Pripravljenost na izobraţevanje: ali se je zaposleni pripravljen za potrebe

delovnega mesta dodatno izobraţevati, ali se je pripravljen izobraţevati izven

delovnega časa, število uspešno pridobljenih certifikatov v preteklem letu, število

izobraţevanj, ki se jih je zaposleni udeleţil, ali se zaposleni za sluţbene namene

izobraţuje sam, ali dosega zadovoljiv nivo znanja ipd.;

Sposobnost prenašati znanje na ostale zaposlene: ali zaposleni svoja znanja

prenaša na ostale zaposlene, ali po zaključenem izobraţevanju sodelavce seznani s

tem, kakšna nova znanja je pridobil, in jim ponudi, da jim to znanje preda, ali je

zaposleni pripravljen organizirati predavanje z namenom prenosa svojega znanja na

sodelavce, ali zaposleni pripravi in objavi interno poročilo s seminarja ali

izobraţevanja ipd.;

Rezultati dela: doseganje pričakovanih rezultatov, osredotočenost na naloge, ki jih

mora v okvirju postavljenih ciljev izvajati, doseganje zastavljenih ciljev, ali še naprej

vztraja pri doseganju ciljev, čeprav se pri tem pojavijo ovire, inovativnost pri

doseganju postavljenih ciljev, ali spodbuja tudi ostale člane projektne skupine k

doseganju pričakovanih rezultatov ipd.;

Pridobivanje novih naročil: ali je zaposleni v preteklem letu pridobil nove

naročnike ali novo naročilo obstoječih naročnikov, število novopridobljenih naročil,

višina dobička, ki ga je novo naročilo prineslo, ipd.

Ker vodstvo nima stalnega stika s svojimi zaposlenimi, se lahko pri ocenjevanju posameznih

kriterijev posvetuje tudi z osebo, ki je neposredno nadrejena zaposlenemu. Pri vsakem

100

kriteriju ima vodstvo na voljo naslednje ocene: 1 – »močno pod pričakovanji«, 2 – »pod

pričakovanji«, 3 – »v skladu s pričakovanji«, 4 – »presega pričakovanja« in 5 – »močno

presega pričakovanja«. Po koncu ocenjevanja se tako kot pri ocenjevanju s pomočjo

ocenjevalnih obrazcev pri delu v projektni skupini izračuna povprečna ocena.

Po koncu ocenjevanja vodstvo podjetja v tabelo »Končna ocena splošne delovne uspešnosti«,

ki se nahaja v Tabeli 9.3 in v obrazcu za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti v Prilogi E,

vpiše:

oceno posameznika iz projektnega dela (oz. povprečno oceno vseh ocen iz projektnega

dela, če je bila delovna uspešnost v projektni skupini v ocenjevalnem obdobju

ocenjena večkrat),

število doseţenih točk pri doseganju zastavljenih ciljev, ki se jih deli s številom

postavljenih ciljev,

povprečno oceno, ki jo je vodstvo dobilo pri ocenjevanju izbranih kriterijev.

Na koncu se vse te ocene in točke seštejejo, tako da dobimo skupno oceno splošne delovne

uspešnosti. S pomočjo skupnih ocen vseh zaposlenih se izračuna sorazmerni deleţ nagrade iz

dobička, ki pripada posameznemu zaposlenemu.

Tabela 9.3: Končna ocena splošne delovne uspešnosti

Skupna ocena iz projektnega dela

Povprečna ocena vodstva

SKUPNA OCENA SPLOŠNE DELOVNE USPEŠNOSTI:

Za laţjo predstavo sta v Prilogi F16

izpolnjena razvojni načrt posameznika in obrazec za

ocenjevanje splošne delovne uspešnosti. Prikazana sta tudi primer izračuna sorazmerne višine

nagrade iz dobička podjetja in izračun deleţa nagrade za enega posameznika.

16 Izpolnjena razvojni načrt posameznika in obrazec za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti ter izračuna sorazmerne višine nagrade iz dela dobička podjetja in deleža nagrade za enega posameznika, ki so prikazani v Prilogi F, so zgolj hipotetični oz. ilustrativni.

101

9.3 Dodatni predlogi in priporočila podjetju X

Nagrade, ki jih predvideva obstoječi sistem nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju X,

zagotovo uvrščajo podjetje med boljše delodajalce. Rezultati opravljene ankete so pokazali,

da so zaposleni s sistemom večinoma zadovoljni, vendar si kljub temu ţelijo, da bi bil vsaj del

kriterijev za ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti vnaprej določen. V prejšnjih

dveh podpoglavjih sem oblikovala sistem ocenjevanja in nagrajevanje delovne uspešnosti v

projektnih skupinah ter sistem za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti, ki predstavlja

osnovo za nagrajevanje z udeleţbo v delu dobička, v tem podpoglavju pa bom podjetju X

podala še dodatna priporočila in predloge glede ocenjevanja, motiviranja in nagrajevanja

zaposlenih.

Vodstvo podjetja je omenilo, da zaposlene nagrajuje tudi nematerialno, in sicer s podajanjem

pohval za dobro opravljeno delo. Pohvala pa največkrat ni namenjena posamezniku, ampak

celotni projektni skupini. Podjetju predlagam, da več pozornosti nameni pohvalam za izjemne

rezultate, ki so namenjene posameznikom. Najboljše zaposlene bi lahko izpostavili tudi na

vsakoletni zabavi ter jim podelili plakete za izjemne doseţke ali simbolične nagrade. Rezultati

ankete so pokazali, da se je nagrada »javna pohvala ali priznanje za dobro delo« znašla v

zgornjem delu lestvice pomembnosti. Čeprav zaposleni v podjetju X dajejo prednost

denarnim nagradam, jim nematerialna nagrada v obliki pohvale zagotovo veliko pomeni.

Za večje zadovoljstvo zaposlenih in višjo stopnjo motiviranosti zaposlenih v podjetju X

predlagam, da v svoj sistem nagrajevanja vključi tudi denarne nagrade za inovacije oz.

nagrade za koristne predloge in ideje, ki podjetju prihranijo čas in/ali denar. S tovrstnim

nagrajevanjem bi zaposleni videli, da podjetje ceni tudi njihov dodaten trud in ideje, kar bi jih

dodatno motiviralo h kreativnejšemu opravljanju dela ter k pogostejšemu prispevanju idej, ki

bi pripomogle k še uspešnejšemu poslovanju podjetja.

Za laţje in učinkovitejše ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih podjetju X predlagam

tudi uvedbo modela kompetenc. Modeli kompetenc so sodobna orodja za upravljanje

delovne uspešnosti zaposlenih, s pomočjo katerih zaposleni natančneje razumejo, kaj se od

njih pričakuje in kako lahko to uresničijo oz. kakšna so zahtevana vedenja. Modeli kompetenc

ne obsegajo le potrebnih znanj, spretnosti in veščin, ampak tudi opredelitev vrednot, osebnih

102

značilnosti in motivov, ki prispevajo k uspešnemu delu. Če so kompetence dobro zasnovane,

podpirajo uresničevanje strategije podjetja, zato predstavljajo pomemben element strateškega

managementa kadrovskih potencialov (Ţezlina 2009). Vpeljava modela kompetenc v podjetje

je zelo obseţen projekt, vendar predstavlja učinkovito metodo pri ocenjevanju vedenj,

značilnosti in kompetenc posameznika ter pozitivno vpliva na strokovni in osebni razvoj

zaposlenih. S pomočjo modela kompetenc lahko v podjetju X ugotovijo, kolikšna je stopnja

kompetentnosti zaposlenih ter kaj morajo še storiti, da bodo povečali njihovo kompetentnost

in bili pri opravljanju dela še uspešnejši. Model lahko prispeva tudi k laţjemu ocenjevanju

delovne uspešnosti ter k večji seznanjenosti zaposlenih z osebnimi cilji in pričakovanji

nadrejenih.

V podjetju X so omenili, da kljub visokim denarnim nagradam zaposleni s tem še vedno niso

zadovoljni in si ţelijo vedno več (več nagrad, višje nagrade ipd.). Menim, da bi moralo

vodstvo podjetja zaposlene večkrat opominjati na ugodnosti in nagrade, ki so jim namenjene.

Na ta način bi postopoma dosegli, da se zaposlenim nagrade ne bi zdele samoumevne in bi z

njim laţje dosegli ţelene učinke. K temu bi pripomogel tudi transparentnejši način

ocenjevanja in nagrajevanja, ki bi zaposlene seznanil s tem, zakaj so prejeli določeno nagrado.

Podjetje ob koncu leta ţe izvaja anketo o motiviranosti zaposlenih. Hkrati s to anketo bi

zaposleni lahko izpolnili še anketo o zadovoljstvu zaposlenih s sistemom ocenjevanja in

nagrajevanja. Namen ankete bi bil ugotoviti mnenje zaposlenih o obstoječem sistemu

ocenjevanja in nagrajevanja ter o prednostih in slabostih sistema, hkrati pa bi imeli zaposleni

tudi moţnost podati predloge za izboljšanje sistema ter kako ga narediti učinkovitejšega.

Podjetje bi lahko uporabne predloge vključilo v sistem ocenjevanja in nagrajevanja, hkrati pa

zaposlenim obrazloţilo nejasnosti, ki so jih navedli v anketi.

10 ZAKLJUČEK

Primarni cilji vsakega podjetja so uspešno poslovanje, doseganje konkurenčne prednosti in

poslovanje s čim višjim dobičkom. Posledično se vse več podjetij zaveda, da je potrebno

posvečati vedno več pozornosti zaposlenim, ki s svojim znanjem, sposobnostmi in

spretnostmi prispevajo k uspešnosti in trajnostni konkurenčnosti podjetij. Rezultat tega je, da

podjetja namenjajo vedno več pozornosti upravljanju človeških virov, ki med drugim

103

vključuje tudi razvoj in nagrajevanje zaposlenih ter ocenjevanje njihove delovne uspešnosti.

Tudi v podjetju X se zavedajo, kako pomembni so za njih zaposleni, zato ves čas spodbujajo

njihov razvoj ter veliko pozornosti in sredstev namenjajo ocenjevanju, motiviranju in

nagrajevanju zaposlenih. Pri tem pa priznavajo, da ima njihov obstoječi sistem ocenjevanja in

nagrajevanja pomanjkljivosti, ki jih ţelijo odpraviti. V sklopu svoje magistrske naloge sem se

zato odločila oblikovati predlog sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti, ki bi

delno omilil subjektivnost ocenjevanja in povečal transparentnost sistema.

Oblikovanje sistema nagrajevanja, ki je povezan z ocenjevanjem delovne uspešnosti

zaposlenih, je zelo zahteven projekt, ki zahteva veliko časa ter komunikacije med vodstvom

podjetja, ocenjevalci in zaposlenimi. Ker sem ţelela, da bi bil predlagani sistem v skladu s

pričakovanji vodstva podjetja in zaposlenih, sem pri tem upošteva predloge obeh strani. Pri

nastajanju magistrskega dela sem veliko sodelovala z vodstvom podjetja, ki mi je dalo vse

potrebne informacije o obstoječem sistemu ter predstavilo, kaj pri obstoječem sistemu

pogrešajo, katere so njegove prednosti in pomanjkljivosti, kako ocenjujejo delovno uspešnost

in katere kriterije pri ocenjevanju uporabljajo. Zadovoljstvo zaposlenih z obstoječim

sistemom ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti ter njihove predloge sem pridobila z

anketnim vprašalnikom. Anketiranci so med drugim imeli tudi moţnost predlagati kriterije, ki

bi jih po njihovem mnenju lahko upoštevali vodje projektne skupine in vodstvo podjetja pri

ocenjevanju delovne uspešnosti. Omenili so tudi prednosti obstoječega sistema nagrajevanja

ter izpostavili njegove pomanjkljivosti.

Pri oblikovanju predloga novega sistema ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti sem

se odločila za kombinacijo ocenjevalnih obrazcev in vodenja s cilji. Izbira teh dveh metod se

mi je zdela najoptimalnejša za obstoječo situacijo, saj bi s pomočjo standardiziranih obrazcev

za ocenjevanje lahko omejili subjektivnost ocenjevanja, vodenje s cilji pa bi podjetju

pomagalo rešiti teţavo, s katero se soočajo: z uvedbo te metode bi lahko zaposlene v večji

meri motivirali za pridobivanje novih znanj ter prevzemanje novih nalog in vlog na delovnem

mestu. Podjetju predlagam tudi, da pred uvedbo novega sistema ocenjevanja in nagrajevanja

organizira izobraţevanje, katerega namen bi bil usposobiti vse vodje projektov in ostale, ki

sodelujejo pri ocenjevanju delovne uspešnosti. Novi sistem bi morali tudi predstaviti

zaposlenim, da bi ti natančno razumeli, kaj se ocenjuje ter katere so zahteve, da doseţejo

določeno stopnjo uspešnosti ter ţeleno nagrado.

104

Menim, da podjetje X lahko doseţe, da bodo njihovi zaposleni še bolj zadovoljni s svojo

zaposlitvijo ter načinom nagrajevanja. Čeprav ima podjetje ţe sistem ocenjevanja in

nagrajevanja delovne uspešnosti, s katerim so zaposleni v glavnem zadovoljni, stremi k temu,

da v obstoječem sistemu odpravijo pomanjkljivosti in ga tako še izboljšajo. Pri tem se

zavedajo, da oblikovanje novega sistema ni enkraten proces, saj je potrebno nenehno

preverjati njegovo učinkovitost in splošno zadovoljstvo z njim ter ga po potrebi nadgraditi ali

celo spremeniti. S predlogom sistema ocenjevanja in nagrajevanja sem ţelela pokazati, da

lahko v podjetju X naredijo obstoječi sistem transparentnejši, objektivnejši in navsezadnje

pravičnejši. Podjetju lahko predstavlja osnovo, ki jo je potrebno še nekoliko dodelati in

prilagoditi ter jo optimizirati do te točke, da bo prispevala k še boljšim delovnim doseţkom in

še večjemu zadovoljstvu tako zaposlenih kot vodstva podjetja.

105

11 LITERATURA

1. Abanka. 2012. Bančni slovar. Dostopno prek:

http://www.abanka.si/sys/cmspage.aspx?MapaId=295 (12. julij 2012).

2. Al-Anzi, Nowier Mohammed. 2009. Workplace Environment and its impact on Employee

Performance. Open University of Malaysia. Dostopno prek:

http://www.masterstudies.net/media/pdf/MBA%20Proj/workplace%20environment%20%

26%20its%20impact%20on%20employee%20performance.pdf (2. avgust 2012).

3. Armstrong, Michael. 1991. A handbook of personel management practice. London:

Kogan Page.

4. --- 1999. Employee Reward. London: Institute of Personnel and Development.

5. --- 2008. Rewarding people. Chapter 10: 120–129. London: Kogan Page Ltd.

6. Armstrong, Michael in Helen Murlis. 2001. Reward managment: a handbook of

remuneration strategy and practice. London: Kogan Page.

7. Auer Antončič, Jasna in Boštjan Antončič. 2009. Nagrajevanje zaposlenih, notranje

podjetništvo in rast storitvenih podjetij. Management 5 (2): 115–130.

8. Ban, Joţe in Jana Barba. 2004. Nagrajevanje projektnega dela. V S projekti med vodilne v

Evropi!: zbirka predavanj, ur. Stare Aljaţ, 99–109. Ljubljana: Slovensko zdruţenje za

projektni management.

9. Beer, Michael, Bert Spector, Paul R. Lawrence, Quinn D. Mills in Richard E. Walton.

1984. Managing human assets. New York: The Free Press.

10. Beer, Michael in Bert Spector. 1985. Readings in human resource management. New

York: The Free Press: Collier Macmillan Publishers.

11. Bizi.si, Poslovni imenik. 2012a. Izkaz poslovnega izida. Dostopno prek:

http://www.bizi.si/ (22. julij 2012).

12. --- 2012b. Kazalci. Dostopno prek: http://www.bizi.si/ (22. julij 2012).

13. Bolle de Bal, Marcel. 1990. Plačilo za uspešnost v sodobni družbi. Kranj: Moderna

organizacija.

14. Bonitete.si. 2012. Dostopno prek: http://bonitete.si/ (29. julij 2012).

15. Bruce, Anne. 2011. Manager's guide to motivating employees. New York: McGraw-Hill.

16. Burns, James A. Jr. 1996. Use and Abuse of Performance Appraisals. Employee Relations

Law Journal 22 (2): 165–170.

106

17. Cepin, Matej, Sonja Čandek in Joţe Gornik. 2005. Kako pametno porabiti EU sredstva?.

Ljubljana: Zavod Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij.

Dostopno prek: http://www.cnvos.si/UserFiles/File/publikacijeCNVOS/kako_pametno_

porabiti_eu_sredstva.pdf (12. julij 2012).

18. Chen, Hai-Ming in Hsieh Yi-Hua. 2006. Key Trends of the Total Reward System in 21st

Century. Compensation and Benefits Review 38 (6): 64–70.

19. Coyle-Shapiro, Jacqueline, Paula C. Morrow, Ray Richardson in Stephen R. Dunn. 2002.

Using Profit Sharing to Enhance Employee Attitudes: A Longitudinal Examination of the

Effects on Trust and Commitment. Human Resource Management 41( 4): 423–439.

20. Daneshfar, Alireza. 2001. Earnings Persistence and Profit Sharing Plan Adoption.

Doktorska disertacija. Montreal: Concordia University. Dostopno prek:

http://spectrum.library.concordia.ca/1325/1/NQ59224.pdf (30. november 2011).

21. --- 2004. Expectancy Theory, Profit Sharing Plans and Accounting Information. SSRN

Working Paper Series: 1–14.

22. Dessler, Gary. 2011. Human resource management. Boston: Prentice Hall.

23. Drevenšek, Mojca. 2012. Trajnostni razvoj podjetja lahko izrazite v številkah. Časnik

Finance Okolje in energija. Dostopno prek: http://podjetnistvo.finance.si/341014 (12. julij

2012).

24. Drofenik, Leja. 2006. Povezanost finančne participacije zaposlenih in uspešnosti

poslovanja podjetja. Kranj: Študijski center za industrijsko demokracijo. Dostopno prek:

www.delavska-participacija.com/clanki/ID060328.doc (26. november 2011).

25. Drofenik Štibelj, Leja. 2006. Nagrajevanje zaposlenih v podjetjih s finančno participacijo.

Kranj: Študijski center za industrijsko demokracijo. Dostopno prek: www.delavska-

participacija.com/clanki/ID060640.doc (18. oktober 2011).

26. Eror, Andrej. 2009. Udeležba zaposlenih pri dobičku. Ljubljana: Drţavni zbor Republike

Slovenije. Dostopno prek: http://www.delavska-participacija.com/clanki/udelezba-pri-

dobicku.doc (18. oktober 2011).

27. Ferk, Hans. 2010. Udeležba pri dobičku – motivacija za zaposlene. Dostopno prek:

http://www.finance.si/278877/Udele%BEba-pri-dobi%E8ku---motivacija-za-zaposlene

(30. november 2011).

28. Fink Babič, Sonja. 2006. Vloga inovativnosti pri trajnostnem razvoju. Organizacija 39

(5): 314–320.

29. Fisher, Martin. 1996. Performance appraisals. London: Kogan Page.

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID060640.doc

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID060640.doc

107

30. Franca, Valentina. 2008. Kaj prinaša zakon o udeležbi delavcev pri dobičku. Revija Moje

Delo. Dostopno prek: http://revija.mojedelo.com/hr/kaj-prinasa-zakon-o-udelezbi-

delavcev-pri-dobicku-937.aspx (29. november 2011).

31. Fulk, Kevin H., Reginald L. Bell in Nancy Bodie. 2011. Team Management by

Objectives: Enhancing Developing Teams’ Performance. Journal of Management Policy

and Practice 12 (3): 17–26.

32. Gordon Rouse, Kimberly A. 2004. Beyond Maslow's Hierarchy of Needs: What Do

People Strive For?. Performance Improvement 43 (10): 27–31.

33. Gostiša, Mato. 2003. Delovna uspešnost in »poslovna stimulacija« morata biti dva ločena

elementa plačnega sistema. Kranj: Študijski center za industrijsko demokracijo. Dostopno

prek: www.delavska-participacija.com/clanki/ID030624.doc (29. december 2011).

34. --- 2009. Programski manifest Združenja svetov delavcev Slovenije: Za ekonomsko

demokracijo namesto mezdnega kapitalizma. Kranj: Študijski center za industrijsko

demokracijo. Dostopno prek: www.delavska-participacija.com/clanki/manifest.doc (12.

julij 2012).

35. --- 2010. Teoretična utemeljitev »obvezne« udeležbe delavcev pri dobičku skozi polemiko

s protiargumenti. Kranj: Študijski center za industrijsko demokracijo. Dostopno prek:

www.delavska-participacija.com/clanki/ID100307.doc (12. julij 2012).

36. Grote, Richard C. 2002. The performance appraisal question and answer book: a survival

guide for managers. New York: American Management Association.

37. Gruban, Brane. 2002. Upravljanje človeškega kapitala podjetij. Dostopno prek:

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/intelektualni-kapital/ (5. december 2011).

38. --- 2006. Operacija uspela, pacient umrl?. Dostopno prek:

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/slovo-klasicnih-lr/ (24. julij 2012).

39. --- 2007a. Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja. Dostopno prek:

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/motiviranje-sodelavcev/ (22. november 2011).

40. --- 2007b. Učinkovite, manj učinkovite in neumne metode ocenjevanja delovne

uspešnosti. HRM 5 (16): 14–18.

41. Hijazi, Tahir Syed, Adeel Anwar in Ali Abdullah Mehboob Syed. 2007. Impact of Non-

financial Rewards on Employee Motivation: A case of Cellular Communication Service.

The Business Review 7 (2): 272–277.

42. Hyun, Sungmin. 2009. Re-examination of Herzberg’s Two-Factor Theory of Motivation

in the Korean Army foodservice operations. Iowa State University. Dostopno prek:

http://lib.dr.iastate.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1520&context=etd (20. avgust 2012).

108

43. Ilič, Branko. 2002. Domet denarnega nagrajevanja kot dejavnika spodbude za inoviranje v

podjetju. Teorija in praksa 39 (6): 935–951.

44. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 2006. Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-

Andy.

45. Jamšek, Franc. 1998. Ocenjevanje delovnih doseţkov. V Management kadrovskih virov,

ur. Stane Moţina, 213 – 244. Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.

46. Jerebič, Janja. 2010. Korelacijska analiza. Dostopno prek: http://matematika-

racunalnistvo.fnm.uni-mb.si/stat/Statistika%20za%20psihologe/8.%20Korelacijska%2

0analiza.pdf (4. avgust 2012).

47. Kanjuo Mrčela, Aleksandra. 2010. Ekonomska demokracija – utopija ali realna

alternativa?. Kranj: Študijski center za industrijsko demokracijo. Dostopno prek:

www.delavska-participacija.com/clanki/ID100405.doc (12. julij 2012).

48. Kavčič, Bogdan. 1994. Teamsko delo kot konkurenčna prednost. V Globalni in kadrovski

management, ur. Florjančič Joţe, 150–177. Kranj: Moderna organizacija.

49. Klopčič, Sonja. 2005. Motivacija zaposlenih. Dostopno prek:

http://www.oria.si/newsletters/arhiv/3-7-05/index.htm (23. oktober 2011).

50. Koller, Gerald. 2009. Kakovost življenja. Dostopno prek:

http://www.alpenallianz.org/sl/infoservice/prenos-datoteke/standard-zivljenja_geraldk

oller (12. julij 2012).

51. Krajnc, Luka. 2009. Metode ocenjevanja zaposlenih. Dostopno prek:

http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/metode-ocenjevanjazaposlenih?tag=ocenjevan

je%20delovne%20uspe%C5%A1nosti (23. oktober 2011).

52. Kunkel, Gregory J. 1997. Rewarding product development success. Research Technology

Management 40 (5): 29–31.

53. Lee, Seongsin. 2007. Vroom's expectancy theory and the public library customer

motivation model. Library Review 56 (9) : 788–796.

54. Lipičnik, Bogdan. 1994. Človeški viri in ravnanje z njimi. V Management, ur. Moţina

Stane, 444–478. Radovljica: Didakta.

55. --- 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

56. --- 2002. Krmiljenje človekovih aktivnosti. V Management: nova znanja za uspeh, ur.

Moţina Stane, 471–497. Radovljica: Didakta.

57. Long, Richard J. 1997. Motives for profit sharing: A study of Canadian chief executive

officers. Relations Industrielles 52 (4): 712–733.

109

58. --- 2000. Employee profit sharing: Consequences and moderators. Relations Industrielles

55 (3): 477–504.

59. Longenecker, Clinton O. in Laurence S. Fink. 1999. Creating Effective Performance

Appraisals. Industrial Management 41 (5): 18–23.

60. Luţar, Barbara. 2006. Finančna participacija zaposlenih v Sloveniji. Kranj: Študijski

center za industrijsko demokracijo. Dostopno prek: www.delavska-

participacija.com/clanki/ID060928.doc (30. november 2011).

61. Maddux, Robert B. 1992. Oblikovanje teama. Ljubljana: Zaloţba Mladinska knjiga.

62. Management Innovations. 2008. MBO – Management by objectives. Dostopno prek:

http://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/08/mbo-management-by-

objectives/ (9. november 2011).

63. Marzel, Kornelija. 2000. Pomen motivacije za razvoj, pripadnost in delovno uspešnost

upravnih enot v Republiki Slovenija. Teorija in praksa 37 (2): 348–363.

64. Merkač Skok, Marjana. 1998. Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za management.

65. Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala: priročnik za celostno

upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja.

Škofja Loka: Mihalič in Partner.

66. MindTools. 2011. MBO – Management by objectives. Dostopno prek:

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_94.htm (9. november 2011)

67. Moody, Roseanne C. in Daniel J. Pesut. 2006. The motivation to care: application and

extension of motivation theory to professional nursing work. Journal of Health

Organization and Management 20 (1): 15–48.

68. Moţina, Stane. 1994. Skupine, Teami. V Management, ur. Moţina Stane, 600–639.

Radovljica: Didakta.

69. Moţina, Stane in Jamšek Franc. 2002. Merjenje in ocenjevanje uspešnosti kadrovske

dejavnosti ter delovnih doseţkov. V Management kadrovskih virov, ur. Moţina Stane,

249–290. Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.

70. Nacinovic, Ivana, Lovorka Galetic in Nevenka Cavlek. 2010. Corporate Culture and

Innovation: Implications for Reward System. International Journal of Social Sciences 5

(1): 32–37.

71. Nendl, Tatjana. 2009. Letni razgovori – izkušnje iz prakse. Dostopno prek:

http://www.zbornica-zveza.si/dokumenti/kongres_zbn/pdf/313B.pdf (24. julij 2012).

72. Nieto, Michael L. 2006. An introduction to human resource management: an integrated

approach. New York: Palgrave Macmillan.

110

73. Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart in Patrick M. Wright. 2008. Human

resource management: gaining a competitive advantage. New York: McGraw-Hill.

74. Palčič, Damjan. 2005. Nedenarno nagrajevanje zaposlenih – občutljivo področje. Revija

MojeDelo. Dostopno prek: http://revija.mojedelo.com/hr/nedenarno-nagrajevanje-

zaposlenih-obcutljivo-451.aspx (30. november 2011).

75. Podjetje X. 2007. Pravilnik o obračunu plač in nagrad. Ljubljana: Interno gradivo.

76. --- 2012. Intervju z vodstvom podjetja X. Ljubljana, 14. februar 2012.

77. Polc, Tjaša. 2011. Kavzalnost Likertovega četrtega sistema vodenja in prevladujoče oblike

psihološke pogodbe zaposlenih. HRM 9 (42): 44–51.

78. Purič, Iztok. 1997. Izziv: delitev dobička med zaposlenimi. Kranj: Študijski center za

industrijsko demokracijo. Dostopno prek: http://www.delavska-participacija.com/html/gv-

clanek.asp?revija=%25&sklop=%25&Avtor=&Naslov=&sort=AvtorPonder&offset=40&

clanek=&ID=88 (24. november 2011).

79. --- 2003. Udeležba pri dobičku podjetja kot oblika industrijske demokracije. Doktorska

disertacija. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

80. Robertson, Ivan T., Mike Smith in Dominic Cooper. 1994. Motivation: Strategies, theory

and practice. London : Institute of personnel management.

81. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

82. Sadhu, Abhishek Kumar. 2008. Reward System. Dostopno prek:

http://www.management4all.org/2008/11/reward-system.html (24. julij 2012).

83. Schraeder, Mike, Bret J. Becton in Ron Portis. 2007. A Critical Examination of

Performance Appraisals: An Organization's Friend or Foe?. The Journal for Quality and

Participation 30 (1): 20–25.

84. Simpson, John A. 1993. Management by objective for appraisal firms. The Appraisal

Journal 61 (3): 380–385.

85. Sluţba vlade Republike Slovenije za razvoj in evropske zadeve. 2011. Slovenska izhodna

strategija 2010–2013. Dostopno prek: http://www.svrez.gov.si/si/teme_in_projekti/izh

od_iz_krize/slovenska_izhodna_strategija_20102013/ (21. avgust 2012).

86. Stuart, Peggy. 1992. Fresh Ideas Energize Reward Program. Workforce Management 71

(1): 102–105.

87. Stupar, Renata. 2009. Spremljanje in nagrajevanje delovne uspešnosti. HRM 7 (31): 44–

48.

111

88. Svetlik, Ivan. 1991a. Ocenjevanje delovne uspešnosti. Ljubljana: Fakulteta za druţbene

vede.

89. --- 1991b. Delo in kakovost ţivljenja. Družboslovne razprave 8 (12): 19–34. Dostopno

prek: http://dk.fdv.uni-lj.si/druzboslovnerazprave/pdfs/dr12svetlik.pdf (7. julij 2012).

90. Šešok, Klemen, Vladka Plohl in Miha Šuligoj. 2008. Udeleţba delavcev pri dobičku.

HRM 6 (22): 14–17.

91. Tarrant, Deborah. 2009. The corporate carrot. Intheblack 79 (9): 36 – 39.

92. Tosi, Henry L. 1965. Management development and management by objectives - An

interrelationship. Management of Personnel Quarterly (pre-1986) 4 (2): 21–27.

93. --- 1970. Setting Goals in Management by Objectives. California Management Review 12

(4): 70–78.

94. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

95. Turk, Ivan. 2006. Uvod v poslovno ekonomiko. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo.

96. Uhan, Stane. 1989. Vrednotenje dela. Kranj: Moderna organizacija.

97. --- 1999. Misli o motivaciji. Kranj: Študijski center za industrijsko demokracijo.

Dostopno prek: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID990503.doc (7. avgust

2012).

98. --- 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača (osebni dohodek). Kranj:

Zaloţba moderna organizacija.

99. U.S. department of the interior. 2011. Performance Appraisal Handbook. Dostopno prek:

http://www.doi.gov/hrm/guidance/370dm430hndbk.pdf (24. oktober 2011).

100. Vrabič Kek, Brigita. 2012. Kakovost življenja. Ljubljana: Statistični urad Republike

Slovenije. Dostopno prek: http://www.stat.si/doc/pub/Kakovost.pdf (12. julij 2012).

101. Zakon o udeležbi delavcev pri dobičku (ZUDDob). Ur. l. RS, št. 25/2008 . Dostopno

prek: http://www.uradni-list.si/1/content?id=85409 (29. november 2011).

102. Zaloţba forum media. 2010. Vodenje s cilji. Dostopno prek:

http://www.zfm.si/datoteke/dokumenti/primer_sodobna_orodja_vodenja.pdf (9. november

2011).

103. Zdruţenje delodajalcev Slovenije. 2011a. Zakaj nagrajevati zaposlene. Dostopno

prek: http://www.zds.si/si/baza-znanja/udelezba-delavcev-dobicek/delovno-pravna-

ureditev/ (26. november 2011).

104. --- 2011b. Kaj je delitev dobička med zaposlene?. Dostopno prek:

http://www.zds.si/si/baza-znanja/udelezba-delavcev-dobicek/delitev-dobicka/ (26.

november 2011).

http://dk.fdv.uni-lj.si/druzboslovnerazprave/pdfs/dr12svetlik.pdf

112

105. Zemke, Ron. 1991. Do Performance Appraisals Change Performance? Training 28

(5): 34–39.

106. Zupan, Nada. 1996. Human resource as source of competitive advantage in

transitional companies (the case of Slovenia). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

107. --- 2001. Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v

slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Zaloţba.

108. --- 2009a. Plače in nagrajevanje zaposlenih. V Menedžment človeških virov, ur. Ivan

Svetlik in Nada Zupan, 523–574. Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.

109. --- 2009b. Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih. V Menedžment človeških virov, ur.

Ivan Svetlik in Nada Zupan, 411–465. Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.

110. Ţezlina, Janez. 2009. Kompetentni zaposleni za učinkovito upravljanje podjetja.

Dostopno prek: http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=

pokazi&clanki ID=75 (15. april 2012).

113

PRILOGE

PRILOGA A: Anketni vprašalnik

Dobrodošli na spletni anketi za proučevanje nagrajevanja in ocenjevanja delovne uspešnosti v

podjetju X.

Sem Katja Oblak, absolventka Fakultete za druţbene vede. Pri praktičnem delu magistrskega

dela potrebujem tudi vašo pomoč. S pomočjo vaših odgovorov bom skušala ugotoviti, kakšen

je sistem nagrajevanja in ocenjevanja delovne uspešnosti v vašem podjetju, kakšno je vaše

mnenje o obstoječem sistemu in kakšni so vaši predlogi za njegovo izboljšanje.

Vprašalnik je anonimen in je namenjen izključno analiziranju podatkov, ki bodo obravnavani

v mojem magistrskem delu.

Za sodelovanje se vam ţe vnaprej zahvaljujem.

I.) SPLOŠNA VPRAŠANJA

1. Kakšna je vaša funkcija v podjetju X?

Vodja projektne skupine

Član projektne skupine

Drugo

4 Ali ste bili pred trenutno zaposlitvijo zaposleni ţe kje drugje?

Zelo dobro

Dobro

5 Kako bi podjetje X v primerjavi z drugimi podjetji ocenili kot delodajalca?

Zelo dobro

Dobro

Povprečno

Slabo

Zelo slabo

6 Kako pomembne so za vas naslednje nagrade oziroma ugodnosti?

V stolpcu označite, kako pomembne so za vas naslednje nagrade. Pri ocenjevanju imate na

voljo naslednje moţnosti:

1 - sploh ni pomembna,

2 - ni pomembna,

3 - včasih je pomembna,

4 - pomembna,

5 - zelo pomembna

NAGRADA/UGODNOST Sploh ni

pomembna

Ni

pomembna

Včasih je

pomembna Pomembna

Zelo

pomembna

Osnovna plača

Moţnost napredovanja vodilne poloţaje

114

Moţnost napredovanja po strokovni

plati

Denarna nagrada iz udeleţbe v dobičku

Denarna nagrada iz dela na projektu

Fleksibilen delovni čas

Udeleţba na strokovnih konferencah ali

seminarjih

Delovno okolje (prostor, ambient,

oprema v pisarni)

Javna pohvala ali priznanje za dobro

delo

Moţnost dodatnega izobraţevanja

Moţnost zasebnega izhoda v delovnem

času

Moţnost dela od doma

Moţnost nakupa strojne opreme prek

podjetja

Brezplačna pijača na delovnem mestu

Skupni izleti, pikniki ali podobne

aktivnosti

Karte za obisk športnih aktivnosti

Boni (npr. za masaţo, frizerja, pranje

avtomobila, kino vstopnice …) namesto

denarnih nagrad

II.) OCENJEVANJE IN NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI V

PROJEKTNIH SKUPINAH

7 Kakšno se vam zdi ocenjevanje delovne uspešnosti v projektnih skupinah s strani

vodij?

Objektivno

Preveč subjektivno

8 V kolikšni meri se strinjate z naslednjimi trditvami glede ocenjevanja in

nagrajevanja dela v projektnih skupinah?

Svoje mnenje izrazite tako, da označite stopnjo strinjanja z naslednjimi trditvami. Pri

ocenjevanju imate na voljo naslednje moţnosti:

1 - s trditvijo se sploh ne strinjam,

2 - s trditvijo se delno ne strinjam,

3 - s trditvijo se delno strinjam,

4 - s trditvijo se popolnoma strinjam.

TRDITEV

S trditvijo

se sploh ne

strinjam

S trditvijo se

delno ne

strinjam

S trditvijo

se delno

strinjam

S trditvijo

se

popolnoma

strinjam

Z obstoječim sistemom nagrajevanja za delo na projektu

sem zadovoljen.

Vem, kateri so kriteriji ocenjevanja in nagrajevanja moje

delovne uspešnosti na projektu.

Ocenjevanje delovne uspešnosti pri projektu s strani vodij

je preveč subjektivno.

115

Ocene delovne uspešnosti s strani vodij so bile do sedaj

pravične.

Ţelel bi si, da bi podjetje imelo oblikovana jasna pravila

in kriterije za ocenjevanje in nagrajevanje dela v

projektnih skupinah.

S sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti na projektu

sem dobro seznanjen.

9 Kdo bi po vašem mnenju moral ocenjevati delovno uspešnost zaposlenih v

projektnih skupinah? (lahko izberete več odgovorov)

Vodja projektne skupine

Člani projektne skupine

Zunanji ocenjevalec

Naročnik

Zaposleni sam

Drugo: ________________________________

III.) SISTEM NAGRAJEVANJA DELOVNE USPEŠNOSTI V PODJETJU X

10 Ste s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju X zadovoljni?

Da

Delno

Ne

11 Vas nagrada iz dobička, ki jo prejmete ob koncu leta, motivira za uspešnejše

opravljanje dela?

Da

Ne

12 Menite, da je višina nagrade, ki jo prejmete ob koncu leta v primeru uspešnega

poslovanja podjetja, pravična?

Da

Ne

13 Menite, da bi bili bolj motivirani pri opravljanju dela, če bi bil del kriterijev za

nagrajevanje vnaprej določen?

Da

Ne

14 Spodaj je nekaj trditev, ki so povezane z nagrajevanjem. Svoje mnenje izrazite tako,

da označite stopnjo strinjanja z naslednjimi trditvami. Pri ocenjevanju imate na

voljo naslednje moţnosti:

1 - s trditvijo se sploh ne strinjam,

2 - s trditvijo se delno ne strinjam,

3 - s trditvijo se delno strinjam,

4 - s trditvijo se popolnoma strinjam.

116

TRDITEV

S trditvijo se

sploh ne

strinjam

S trditvijo se

delno ne

strinjam

S trditvijo se

delno

strinjam

S trditvijo

se

popolnoma

strinjam

Denarne nagrade me motivirajo za uspešnejše

opravljanje dela v večji meri kot nedenarne

nagrade.

Ko prejmem nagrado, natančno vem, zakaj sem jo

prejel.

Vem, kako in kaj moram delati, da prejmem

nagrado iz dobička podjetja.

Če delam nadpovprečno dobro, dobim višjo

nagrado.

Če bom pri opravljanju svojega dela uspešen,

bom dobil višjo nagrado.

Če delam nadpovprečno dobro, dobro zasluţijo le

šefi.

IV.) SISTEM NAGRAJEVANJA IN KRITERIJI ZA OCENJEVANJE

DELOVNE USPEŠNOSTI

15 Odgovorite na zastavljena vprašanja:

a) Naštejte vsaj tri prednosti obstoječega sistema nagrajevanja v podjetju X.

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

b) Naštejte vsaj tri pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja v podjetju X.

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

c) Kateri so po vašem mnenju sedanji kriteriji, ki jih vodje uporabljajo za ocenjevanje

delovne uspešnosti posameznikov v projektnih skupinah?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

d) Na podlagi katerih kriterijev bi po vašem mnenju morali vodje ocenjevati delovno

uspešnost posameznikov v projektnih skupinah? (zapišite jih vsaj tri)

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

e) Katere kriterije po vašem mnenju vodstvo podjetja uporablja pri določanju višine

nagrad iz dobička podjetja?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

117

PRILOGA B: Ocenjevalni list za delo v projektni skupini

Ocenjevalni list za delo v projektni skupini

Ime in priimek zaposlenega: _________________________

Ime in priimek ocenjevalca: __________________________

Ocenjevalno obdobje: _______________________________

Datum izvedbe ocenjevanja: _________________________

KRITERIJ UTEŢ OCENA Rezultat (uteţ x ocena)

1

2

3

4

5

6

7 Subjektivna ocena 0,3

SKUPAJ:

Obrazloţitev subjektivne ocene:

Višina nagrade, ki pripada članu projektne skupine: EUR

Podpis ocenjevalca: Podpis ocenjevanca:

___________________________ ___________________________

118

PRILOGA C: Ocenjevalni obrazci

Tabela C.1: Obrazec za ocenjevanje doseganja ciljev oz. rezultatov


DOSEGANJU CILJEV oz.

REZULTATOV

1 - Sploh

ni

značilno

2 - Ni

značilno

3 - Včasih

je

značilno

4 -

Značilno

5 - Zelo

značilno Ocena:

Pri doseganju ciljev aktivno

sodeluje z vodjo in ostalimi člani

projektne skupine.

x 4

Jasno razume, na katere delovne

cilje mora biti osredotočen. x 2

Ko mu vodja določi naloge, se takoj

loti izpolnjevanja. x 5

Nenehno išče inovativne načine za

doseganje ciljev. x 1

Spodbuja timsko delo. x 4

Ni osredotočen samo na doseganje

rezultatov v projektni skupini,

ampak tudi na dolgoročne cilje

podjetja.

x 3

Ostalim članom projektne skupine

pomaga in jih spodbuja za

aktivnejše doseganje rezultatov.

x

2

Vedno doseţe zastavljene cilje.

x

4

Ima visoko zastavljene standarde in

cilje. x

1

Čeprav se pri doseganju ciljev

pojavijo ovire, še naprej stremi k

doseganju cilja.

x

2

Skupni

seštevek

ocen:

28

Povprečna

ocena: 2,8

Tabela C.2: Obrazec za ocenjevanje kakovosti opravljenega dela


KAKOVOSTI

OPRAVLJENEGA DELA

1 - Sploh

ni

značilno

2 - Ni

značilno

3 - Včasih

je

značilno

4 -

Značilno

5 - Zelo

značilno Ocena:

Vsako nalogo, katere se loti, opravi

kakovostno. x 4

Pri svojem delu dosega zastavljene

standarde kakovosti. x 4

Neprestano si prizadeva, da bi svoje

delo opravljal še kakovostnejše. x 3

Ostale člane projektne skupine

spodbuja, da svoje delo opravljajo

še uspešneje.

x 3

Pri opravljanju svojega dela je

izredno natančen in pri tem so x 4

napake zelo redke.

119

Kakovost opravljenega dela je

visoko nad pričakovanji. x 3

Skupni

seštevek

ocen:

21

Povprečna

ocena: 3,5

Tabela C.3: Obrazec za ocenjevanje odgovornosti


ODGOVORNOSTI

1 - Sploh

ni

značilno

2 - Ni

značilno

3 - Včasih

je

značilno

4 -

Značilno

5 - Zelo

značilno Ocena:

Dosledno upošteva postavljene

roke. x 5

Izpolni vse zastavljene naloge. x 5

Ostali člani projektne skupine se

nanj lahko zanesejo. x 4

Svoje delo vedno opravi po svojih

najboljših zmoţnostih. x 4

Rad prevzema nove zadolţitve, ki

jih izpolnjuje kakovostno. x 3

Sprejema posledice svojih

odločitev. x

4

Skupni

seštevek

ocen:

25

Povprečna

ocena: 4,17

Tabela C.4: Obrazec za ocenjevanje timskega dela in odnosov z ostalimi člani projektne

skupine


TIMSKEM DELU IN ODNOSIH

Z OSTALIMI ČLANI

PROJEKTNE SKUPINE

1 - Sploh

ni

značilno

2 - Ni

značilno

3 - Včasih

je

značilno

4 -

Značilno

5 - Zelo

značilno Ocena:

Rad pomaga in svetuje ostalim

članom projektne skupine. x 4

Z ostalimi člani projektne skupine

ni v konfliktu. x 5

Sodelavce posluša in jim svetuje v

primeru nastalih teţav. x 4

Člane projektne skupine spodbuja k

doseganju zastavljenih ciljev. x 4

Odprt je za druge poglede in ne

vsiljuje svojega mnenja. x 4

Če ga sodelavci prosijo za pomoč,

ki ni neposredno povezana z delom,

rad pomaga. x 4

Pri iskanju rešitev pogosto sodeluje

z ostalimi člani projektne skupine. x 5

120

Člani projektne skupine mu

zaupajo. x

4

Skupni

seštevek

ocen:

34

Povprečna

ocena: 4,25

Tabela C.5: Obrazec za ocenjevanje kreativnosti in inovativnosti


KREATIVNOSTI IN

INOVATIVNOSTI

1 - Sploh

ni

značilno

2 - Ni

značilno

3 - Včasih

je

značilno

4 -

Značilno

5 - Zelo

značilno Ocena:

Pri ostalih članih projektne skupine

spodbuja kreativnost in iskanje

novih idej. x 4

Razmišlja tudi izven okvirov. x 3

Prispeva nove ideje glede načina

opravljanje svojega dela kot tudi

dela projektne skupine. x 3

Vidi nove priloţnosti, ki jih ostali

spregledajo. x 2

Pri reševanju kompleksnih

problemov prispeva inovativne

ideje. x 2

Pogosto predlaga kreativne ideje za

izboljšanje delovnih procesov ali

zadovoljevanja potreb strank. x 2

Ideje, ki jih prispeva, pomembno

vplivajo na izboljšave ter vpeljavo

novih produktov, storitev in

načinov dela.

x

2

Njegove ideje za nove načine

opravljanja dela pogosto prihranijo

čas in denar. x

1

Ideje, ki jih poda, so izredno

inovativne. x

2

Nenehno išče načine, kako

izboljšati obstoječe načine dela,

produkte in storitve. x

3

Skupni

seštevek

ocen:

24

Povprečna

ocena: 2,4

121

Tabela C.6: Obrazec za ocenjevanje sprejemanja odločitev in reševanje problemov


SPREJEMANJU ODLOČITEV

IN REŠEVANJU PROBLEMOV

1 - Sploh

ni

značilno

2 - Ni

značilno

3 - Včasih

je

značilno

4 -

Značilno

5 - Zelo

značilno Ocena:

Sprejema dobre in pravočasne

odločitve. x 4

Upošteva predloge in nasvete svojih

sodelavcev. x 4

Prejeta kritika nanj ne deluje

negativno. x 4

Pomoč sodelavcev ali vodilnih

potrebuje samo pri reševanju

kompleksnih problemov. x 3

Uči se iz rezultatov preteklih

odločitev. x 5

Zna predvideti, kakšne bodo

posledice odločitev, ki jih sprejme. x 3

Teţavo prepozna v zgodnji fazi in

problem najhitreje odpravi. x

3

Odločitve, ki jih sprejme, pozitivno

vplivajo na projekt. x

4

Pri reševanju problemov vedno

predlaga več rešitev. x

3

Pred sprejemom pomembne

odločitve se posvetuje s člani

projektne skupine x 5

V krznih situacijah vedno ohrani

trezno glavo. x

4

Skupni

seštevek

ocen:

42

Povprečna

ocena: 3,82

122

PRILOGA Č: Primer izračuna nagrade iz projekta

Ocenjevalni list za delo v projektni skupini

Ime in priimek zaposlenega: Ivan Novak

Ime in priimek ocenjevalca: Katja Oblak

Ocenjevalno obdobje: 1.1.2011–10.12.2011

Datum izvedbe ocenjevanja: 16.12.2012

KRITERIJ UTEŢ OCENA Rezultat (uteţ × ocena)

1. Doseganje ciljev/rezultatov 0,2 2,8 0,56 2. Kakovost opravljanja dela 0,15 3,5 0,53

3. Odgovornost 0,15 4,17 0,63

4. Timsko delo in odnosi z

ostalimi člani projektne

skupine 0,05 4,25 0,21

5. Kreativnost in inovativnost 0,05 2,4 0,12

6. Sprejemanje odločitev in

reševanje problemov 0,1 3,82 0,38

7. Subjektivna ocena 0,3 3,5 1,05

SKUPAJ: 3,48

Obrazloţitev subjektivne ocene:

Zaposleni ni konfliktna oseba in dosledno upošteva navodila nadrejenega. Prav tako tudi

skrbi, da so naloge opravljene v dogovorjenem roku. Kandidatova pomanjkljivost je, da pri

opravljanju svojega dela ni inovativen in kreativen, vendar svoje delo vseeno opravlja

vestno. Tudi ostali člani so o kandidatu podali pozitivno mnenje.

Višina nagrade, ki pripada članu projektne skupine: 915,6 EUR


K. Oblak Ivan Novak

123

Primer izračuna sorazmernega dela nagrade članov projektne skupine

Ime in priimek

člana projektne

skupine

Skupna ocena

delovne uspešnosti Deleţ nagrade iz

projektnega dela

Višina pripadajoče

nagrade (deleţ nagrade

iz proj. dela × višina

zneska namenjenega

nagrajevanju / 100)

1. Ivan Novak 3,48 22,89 % 915,6 EUR

2. Maja Mikič 3,22 21,18 % 847,2 EUR

3. Andrej Grabnar 2,35 15,46 % 618,4 EUR

4. Martin Ašič 4,22 27,76 % 1.110,4 EUR

5. Anja Levičar 1,93 12,7 % 508 EUR

SKUPAJ: 15,2 100 % 4000 EUR

Višina zneska, namenjenega nagrajevanju: 4.000 EUR

PRILOGA D: Razvojni načrt posameznika

Razvojni načrt posameznika

Ime in priimek zaposlenega: _____________________________

Delovno mesto: _____________________________

Datum: ____________________________________

Ime in priimek vodje: _________________________

INDIVIDUALNI CILJ:

Aktivnosti, kako doseči cilj:

ČASOVNI OKVIR

Datum začetka doseganja

cilja: Datum, do katerega je

potrebno doseči cilj:

Datum dejanskega dosega

cilja:

Ocena doseţka:

Postavljeni cilj ni doseţen (0 točk)

Doseţeni so samo določeni elementi cilja (1–2 točki)

Postavljen cilj je delno doseţen (3 točke)

Postavljen cilj je v celoti doseţen (4 točke)

Postavljeni cilj je v celoti doseţen in presega pričakovanja (5

124

točk)

Število doseţenih točk:

Obrazloţitev:

INDIVIDUALNI CILJ:


ČASOVNI OKVIR


cilja:

Datum, do katerega je

potrebno doseči cilj:


cilja:

Ocena doseţka:






točk)

Število doseţenih točk:

Obrazloţitev:

Skupno število doseţenih točk:

Datum izvedbe ocenjevanja: _____________________


___________________________ ___________________________

125

PRILOGA E: Obrazec za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti

Obrazec za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti Ime in priimek zaposlenega: _____________________________

Delovno mesto: _____________________________

Datum: ____________________________________

Ime in priimek ocenjevalca: _________________________

KRITERIJ

1- močno

pod

pričakovanji

2 - pod

pričakovanji

3 - v skladu s

pričakovanji

4 - presega

pričakovanja

5 - močno

presega

pričakovanja

Ocena:

Število opravljenih

ur

Pripadnost

podjetju

Inovativnost in

kreativnost

Zanesljivost in

odgovornost

Odnos do dela in

sodelavcev

Angaţiranost pri

drugih zadevah v

podjetju

Kakovost

opravljenega dela

Pripravljenost na

izobraţevanje

Sposobnost

prenašati znanje na

ostale zaposlene

Rezultati dela

Pridobivanje novih

naročil

Skupni

seštevek

ocen:

Povprečna

ocena:

126

KONČNA OCENA SPLOŠNE DELOVNE USPEŠNOSTI:

Skupna ocena iz projektnega dela

Povprečna ocena vodstva

SKUPNA OCENA SPLOŠNE DELOVNE USPEŠNOSTI:

Višina nagrade iz dobička podjetja: EUR

Podpis vodstva podjetja: Podpis ocenjevanca:

__________________________ __________________________

127

PRILOGA F: Primera izpolnjenega razvojnega načrta posameznika in

izračuna deleţa nagrade iz dobička podjetja

Razvojni načrt posameznika

Ime in priimek zaposlenega: Ivan Novak

Delovno mesto: Razvojni inţenir

Datum: 7.1.2011

Ime in priimek vodje: Katja Oblak

INDIVIDUALNI CILJ: Izboljšati svoja računalniška znanja, in sicer poglobiti znanje s

področja namestitev in vzdrţevanje Microsoft SQL Server-jev.


Udeleţba tečaja oz. izobraţevanja, kjer si bo zaposleni pridobil

napredna znanja, ki so potrebna za razvoj, uspešno

implementacijo in vzdrţevanje baz podatkov na sistemu Microsoft

SQL Server.

ČASOVNI OKVIR


cilja: 20.1.2011


potrebno doseči cilj: 15.11.2011


cilja: 12.9.2011

Ocena doseţka:






točk)

Število doseţenih točk: 5

Obrazloţitev:

Ivan Novak se je udeleţil izobraţevanja oz. tečaja s katerim je

nadgradil svoja znanja s področja namestitev in vzdrţevanje

Microsoft SQL Server-jev. Kandidat si je pridobil certifikat, prav

tako pa smo kakovost njegova znanja preverili tudi v podjetju.

Ivan sedaj novo pridobljena znanja ţe uporablja pri svojem delu.

Ivanu je bila dodeljena ocena 5, ker presega pričakovanja na tej

točki, ker je na novo pridobljena znanja uspešno prenesel tudi na

nekatere ostale sodelavce.

INDIVIDUALNI CILJ: Postati vodja projektne skupine.


S pomočjo obstoječega vodje projektne skupine se naučiti

pripraviti ustrezna navodila za posamezne faze projekta, delegirati

naloge članom projektne skupine in jih koordinirati, nadzorovati

člane projektne skupine in jih motivirati za dobre delovne

rezultate, dajati predloge za učinkovitejše delo, naučiti se

ocenjevati delovno uspešnost članov projektne skupine, se

128

vključiti v dogovarjanje z naročniki glede izvedbe projekta in

njihovih pričakovanj, pripravljati poročila za vodstvo podjetja in

voditi potrebne evidence ter se priučiti ostalih nalog, ki jih

opravlja vodja projektov.

ČASOVNI OKVIR


cilja: 20.1.2011


potrebno doseči cilj: 15.12.2012


cilja: /

Ocena doseţka:






točk)

Število doseţenih točk: 3

Obrazloţitev:

Kandidat še ni usposobljen za samostojno vodenje projektne

skupine. Nenehno se je trudil, da bi dosegel zastavljeni cilj,

vendar se mora naučiti še komunicirati z naročniki ter se naučiti

graditi dolgoročne poslovne odnose s strankami. Ker pa se je

zaposleni dobro znašel v vlogi koordinatorja in motivatorja

projektne skupine, ocenjujem, da je cilj delno dosegel (več kot

50% zastavljenega cilja), zato mu pripisujem 3 točke.

8 Skupno število doseţenih točk:

Datum izvedbe ocenjevanja: 18.12.2011


K. Oblak Ivan Novak

129

Obrazec za ocenjevanje splošne delovne uspešnosti Ime in priimek zaposlenega: Ivan Novak

Delovno mesto: Razvojni inţenir

Datum: 22.12.2012

Ime in priimek ocenjevalca: Leon Lah

KRITERIJ

1- močno

pod

pričakovanji

2 - pod

pričakovanji

3 - v skladu s

pričakovanji

4 - presega

pričakovanja

5 - močno

presega

pričakovanja

Ocena:

Število opravljenih

ur x 3

Pripadnost

podjetju x 3

Inovativnost in

kreativnost x 4

Zanesljivost in

odgovornost x 5

Odnos do dela in

sodelavcev x 4

Angaţiranost pri

drugih zadevah v

podjetju x 4

Pripravljenost

pomagati

sodelavcev

x 4

Kakovost

opravljenega dela x 4

Pripravljenost na

izobraţevanje x 3

Sposobnost

prenašati znanje na

ostale zaposlene

x 4

Rezultati dela x 4

Pridobivanje novih

naročil x 2

Skupni

seštevek

ocen:

44

Povprečna

ocena: 3,67

KONČNA OCENA SPLOŠNE DELOVNE USPEŠNOSTI:

Skupna ocena iz projektnega dela 3,48

4

Povprečna ocena vodstva 3,67

SKUPNA OCENA SPLOŠNE DELOVNE USPEŠNOSTI: 11,15

130

Višina nagrade iz dobička podjetja: 1.344,00 EUR

Podpis vodstva podjetja: Podpis ocenjevanca:

Leon Lah Ivan Novak

Primer izračuna sorazmernega dela nagrade iz dobička

Ime in priimek

zaposlenega

Skupna ocena

splošne delovne

uspešnosti

Procent nagrade

iz dela dobička

dela

Višina pripadajoče

nagrade (procent

nagrade iz dela dobička

× višina zneska

namenjenega

nagrajevanju / 100)

1. Ivan Novak 11,15 8,96 % 1.344 EUR

2. Maja Mikič 10,85 8,71 % 1.306,5 EUR

3. Andrej Grabnar 6,6 5,30 % 795 EUR

4. Martin Ašič 14,3 11,49 % 1.723,5 EUR

5. Anja Levičar 8,5 6,83 % 1.024,5 EUR

6. Matej Uršič 9,8 7,87 % 1.180,5 EUR

7. Matic Gabrovšek 5,6 4,50 % 675 EUR

8. Peter Cizelj 13,4 10,76 % 1.614 EUR

9. Maruša Pušič 12,2 9,8 % 1.470 EUR

10. Tina Gramc 11,1 8,92 % 1.338 EUR

11. Lana Jerkovič 4,6 3,69 % 553,5 EUR

12. Tomaţ Gorenc 7,5 6,02 % 903 EUR

13. Janez Pirc 8,9 7,15 % 1.072,5 EUR

SKUPAJ: 124,5 100 % 15.000 EUR

Višina zneska, namenjenega nagrajevanju: 15.000 EUR

Documents

Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznikov v …dk.fdv.uni-lj.si/magistrska_dela_2/pdfs/mb22_oblak-katja.pdfUNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŢBENE VEDE Katja Oblak Mentor: