Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
“Nada é impossível de mudar Desconfiai do mais trivial, na aparência singelo. E examinai, sobretudo, o que parece habitual. Suplicamos expressamente: não aceiteis o que é de hábito como coisa natural, pois em tempo de desordem sangrenta, de confusão organizada, de arbitrariedade consciente,de humanidade desumanizada, nada deve parecer natural, nada deve parecer impossível de mudar.” Bertolt Brecht
Ao meu filho Pedro Miguel, pelo amor e pela
compreensão.
Agradecimentos
Em primeiro lugar gostaria de agradecer ao Professor Nelson António todo o apoio na
orientação do trabalho, mas também todo o seu incentivo e empenho para a conclusão,
sem os quais este trabalho estaria muito aquém do resultado final conseguido.
Queria agradecer, igualmente, às pessoas e instituições que me apoiaram ao longo desta
experiência de resistência e persistência, nomeadamente:
- A minha família, pelo amor e incentivo;
- Os meus alunos, por me proporcionarem uma aprendizagem contínua;
- O ISCEE e o ISCTE, pela iniciativa da organização do MBA em Cabo Verde;
- A Organização que aceitou participar neste estudo, pela disponibilidade e pelo interesse
demonstrado, muito em particular o seu Administrador Executivo Eng. Nuno Leite;
- A minha entidade empregadora, pelo apoio e incentivo;
- Os colegas e amigos que, de uma forma ou outra, colaboraram na elaboração deste
trabalho, particularmente os colegas da Cabo Verde Telecom que participaram no
inquérito e nas entrevistas que dão corpo ao estudo.
A todos o meu muito obrigado.
Isa Santos Neves
Cabo Verde, Março de 2007
Resumo
A pesquisa tem por objectivo avaliar a implementação do sistema de gestão da qualidade
na Cabo Verde Telecom.
O tema escolhido justifica-se pela importância do sector das telecomunicações na geração
de empregos e rendimentos em Cabo Verde. Tal facto exige que resultados positivos
relacionados à melhoria da qualidade sejam alcançados de modo a responder ao ritmo de
constante incerteza, actualização no padrão de consumo e busca permanente de melhoria
dos serviços prestados.
No que se refere à revisão da literatura, faz-se uma resenha histórica da gestão da
qualidade, aborda-se as diferentes dimensões da qualidade, a qualidade total, os
principais autores, o modelo da EFQM, as normas ISO 9000, a qualidade em serviços e,
porque os recursos humanos constituem um factor crítico de sucesso de qualquer sistema
de gestão da qualidade, faz-se uma breve referência à gestão da mudança organizacional.
O método utilizado é o estudo de caso. A recolha de dados é feita através da observação,
da aplicação de questionários e entrevistas semi-estruturadas e do recurso a fontes
secundárias – análise documental. A metodologia de análise é descritivo-quantitativa.
Os resultados da pesquisa mostram que a implementação do sistema de gestão da
qualidade na empresa assenta nos princípios que norteiam a cultura da gestão da
qualidade subjacentes às normas ISO 9000:2000.
Quanto ao grau de aplicação e adesão aos princípios referidos, pode-se concluir que se
verifica uma evolução positiva, mas não na dimensão desejada.
Palavras-chaves: Qualidade, Sistemas de Gestão da Qualidade, Telecomunicações, Cabo
Verde – África
Sistema de classificação do JEL: Gestão de Empresas; Geral
Abstract
The present research aims at assessing the implementation of the quality management
system in Cabo Verde Telecom.
The choice of this theme is due to the importance of the telecommunications sector as a
generator of both employment and income in Cape Verde. This demands the achievement
of positive results concerning improvement of quality, in order to meet the rhythm of
constant uncertainty, the need to update consumption patterns and to permanently seek
the improvement of services rendered.
As far as literature review is concerned, a historic summary of quality management is
drawn up; different quality dimensions, total quality, the main authors, the EFQM model,
ISO 9000 standards and services quality are dealt with. In addition to this, and as human
resources are a critical success factor of any quality management system, a brief
overview on management of organizational changes is presented.
Case study is the methodology used. Data collection is carried out by using observation,
questionnaires and semi-structured interviews, as well as through secondary sources –
documentary analysis. A descriptive-quantitative analysis methodology is used.
The research outcome reveals that the implementation of the quality management system
in the company is based on the principles that regulate the quality management culture
underlying the standards of ISO 9000:2000.
As to the level of implementation and adherence to the principles mentioned above,
although there is a positive development, it still does not meet the expectations.
Key words: Quality, Quality Management Systems, Telecommunications, Cape Verde –
Africa
JEL Classification System: Business Administration; General
11131415
1720242727313636373839414651596164
6671
7576777880
5 - Resultados81
4.5 - Análise dos dados ..................................................................................................
5.1 - Apresentação da organização estudada ..................................................................
4.1 - Estudo de Caso .......................................................................................................4.2 - Sujeitos ...................................................................................................................4.3 - Instrumentos ...........................................................................................................4.4 - Procedimentos ........................................................................................................
1 - Introdução1.1 - Tema e motivações para o estudo ..........................................................................1.2 - Objectivos do estudo ..............................................................................................1.3 - Limitações do estudo .............................................................................................1.4 - Organização do estudo ...........................................................................................
2 - Enquadramento teórico2.1 - Evolução histórica da Gestão da Qualidade ...........................................................2.2 - Qualidade - Definições ...........................................................................................2.3 - Dimensões da Qualidade ........................................................................................2.4 - Gestão da Qualidade Total .....................................................................................
2.4.1 - Modelo TQC/TQM (Gestão pela Qualidade Total) .......................................2.4.2 - Filosofia Deming ...........................................................................................2.4.3 - Ideias de outros autores da qualidade .............................................................
2.4.3.1 - Walter A. Shewhart ................................................................................2.4.3.2 - Joseph M. Juran .....................................................................................2.4.3.3 - Philip B. Crosby .....................................................................................
2.6 - Qualidade em serviços ...........................................................................................2.7 - Estado actual da Gestão da Qualidade ...................................................................
2.4.3.4 - Kaoru Ishikawa ......................................................................................2.4.4 - O Modelo EFQM ...........................................................................................2.4.5 - ISO 9000 ........................................................................................................
Índice
4 - Metodologia
3 - Sector das Telecomunicações em Cabo Verde3.1 - Evolução histórica ..................................................................................................3.2 - Reestruturação do sector ........................................................................................
2.4.5.1 - Implementação e certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade ......2.5 - Gestão da mudança organizacional ........................................................................
8484
909496
6 - Discussão, conclusões e recomendações 99
104107
110
112
9 - Anexos115116117121123125126127128129130131
9.11 - Anexo 11 - Cartaz Sessão Plenária "Construir a Qualidade" ...............................9.12 - Anexo 12 - Análise comparativa do novo tarifário do serviço de telefone fixo...
9.7 - Anexo 7 - Missão, Visão e Valores da CVTelecom ..............................................9.8 - Anexo 8 - Política da Qualidade da CVTelecom ...................................................9.9 - Anexo 9 - Código da Qualidade da CVTelecom ...................................................9.10 - Anexo 10 - Cartaz de apresentação do Projecto “Dinamizar a Qualidade” .........
9.3 - Anexo 3 - Questionário ..........................................................................................9.4 - Anexo 4 - Tabelas de Frequência: características da amostra ................................9.5 - Anexo 5 - Definição dos critérios do modelo EFQM ............................................9.6 - Anexo 6 - Organigrama da CVTelecom ................................................................
7 - Considerações finais e pistas para futuras investigações ...............................................
8 - Referências bibliográficas ..............................................................................................
9.1 - Anexo 1 - Guião da entrevista ...............................................................................9.2 - Anexo 2 - Nota explicativa dos objectivos da investigação ...................................
5.2.4 - A eficácia das normas ISO 9000:2000 ...........................................................
6.1 - Discussão ...............................................................................................................6.2 - Conclusões..............................................................................................................6.3 - Recomendações ......................................................................................................
5.2.1 - A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na CVTelecom ........5.2.2 - As dificuldades encontradas ao longo do processo de implementação do
sistema e a sua superação ...............................................................................5.2.3 - O papel dos Recursos Humanos ....................................................................
5.2 - Apresentação dos resultados ..................................................................................
Quadros Quadro 1 – Distribuição dos colaboradores por grupo profissional e região ......................................... 82
Quadro 2 – Distribuição dos colaboradores por faixa etária .................................................................. 82
Quadro 3 – Distribuição dos colaboradores por nível de chefia ............................................................ 82
Quadro 4 – Tabela de Frequência: Funções de chefia * Envolvimento no Projecto Qualidade ............ 91
Quadro 5 – Tabela de Frequência: Tipo de produção privilegiada ........................................................ 92
Quadro 6 – Tabela de Frequência: Região onde trabalha * Tipo de produção privilegiada .................. 92
Quadro 7 – Tabela de Frequência: Grupo Profissional * Tipo de produção privilegiada ...................... 93
Quadro 8 – Tabela de Frequência: Conhecimento da existência da Comissão do Projecto .................. 95
Quadro 9 – Tabela de Frequência: Ser abordado pela Comissão do Projecto ....................................... 95
Quadro 10 – Tabela de Frequência: classificação da formação ............................................................. 95
Quadro 11 – Objectivos do Projecto Qualidade ..................................................................................... 97
Quadro 12 – Como deveria ser continuado o Projecto Qualidade ......................................................... 98 Figuras Figura 1 – Dimensões da Qualidade. A percepção da qualidade varia do consumidor ao produtor ...... 25
Figura 2 – Ciclo PDCA .......................................................................................................................... 28
Figura 3 – Cadeia de Reacção do Deming ............................................................................................. 32
Figura 4 – Modelo de excelência da EFQM ........................................................................................... 42
Figura 5 – Modelo EFQM – Critérios e respectivo peso ....................................................................... 44
Figura 6 – Conceitos fundamentais de excelência ................................................................................. 45
Figura 7 – Estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade ......................................... 53
Figura 8 – Metodologia de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade ............................ 55
Figura 9 – Abordagem funcional ............................................................................................................ 56
Figura 10 – Abordagem por processos ................................................................................................... 56
Figura 11 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos ............................ 58
Figura 12 – Constituição do Capital Social da CVTelecom .................................................................. 81
Abreviaturas e Siglas ADSL – Asymmetric Digital Subscriber Line
BQF – British Quality Foundation
CCV – Correios de Cabo Verde
CNGR – Centro Nacional de Gestão de Redes
CPR – Cross Point Rural
CQE – Centre of Quality Excellence
CTT – Correios e Telecomunicações
CVTelecom – Cabo Verde Telecom
EDX – Electronic Data Exchange
EFQM – European Foundation Quality Management
EOQ – European Organization for Quality
ESK – Einrichtung fur Systeme der Kommunikationstechnik
EUA – Estados Unidos da América
GPQ – Gabinete de Planeamento e Qualidade
GSM – Global System for Mobile
IDR – Intermediate Data Rate Equipment
INPS – Instituto Nacional de Previdência Social
IP – Internet Protocol
ISCEE – Instituto Superior de Ciências Económicas e Empresariais
ISCTE – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa
ISO – International Organization for Standardization
JEL – Journal of Economic Literature
Km² – Quilómetros quadrados
p. – Página
PDCA – Plan, Do, Check and Act
% – Por cento
PEQ – Prémio Especial da Qualidade
PIB – Produto Interno Bruto
PT – Portugal Telecom
SCT – Serviços dos Correios e Telecomunicações
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SLIP PP – Serial Line Internet Protocol Point to Point
SPSS – Statistical Package for the Social Sciences
TQC – Total Quality Control
TQM – Total Quality Management
UHF – Ultra High Frequency
VHF – Very High Frequency
X25 – Packet Switch for Data Communication
11
1 Introdução 1.1 Tema e Motivações para o estudo
O cenário actual de crescente competitividade entre empresas tem criado a necessidade de se
introduzir e cultivar a noção de mudança e inovação ao nível da Gestão da Qualidade, exigindo
das empresas níveis elevados de melhoria contínua.
A preocupação com a qualidade obriga todas as organizações a voltarem-se cada vez mais para a
produção de produtos e serviços de excelência, de modo a caminhar no sentido da satisfação e
superação das expectativas dos clientes e de toda a comunidade em que estão inseridas.
Por isso, muitas organizações procuram atingir melhorias através da implementação de
programas de Gestão da Qualidade que venham torná-las mais atraentes para os seus clientes.
Preocupam-se cada vez mais em oferecer atendimento, produtos e serviços em conformidade com
as exigências mais sofisticadas dos seus clientes.
No entanto, observa-se que em Cabo Verde a Gestão da Qualidade ainda não é prioridade para a
maioria das organizações. Só agora algumas empresas, sobretudo as privadas com participação de
capital estrangeiro, começam a preparar a implementação dos seus Sistemas de Gestão da
Qualidade com objectivos de alcançar melhorias ao nível da qualidade dos serviços prestados e
produtos oferecidos no mercado e obter ganhos de competitividade e rentabilidade.
A Cabo Verde Telecom, SA, empresa objecto do estudo, é a grande protagonista do sector das
telecomunicações em Cabo Verde. Tem sido alvo de várias transformações institucionais, entre
elas a de maior alcance, a privatização, em 1995, na lógica de contratação de um parceiro
estratégico – a Portugal Telecom – visando sinergias em termos de capital, know-how,
tecnologias e mercado.
Enquanto única operadora existente no mercado, nos serviços telefónicos fixos, móvel e internet,
a Cabo Verde Telecom (CVTelecom) tem não só grandes responsabilidades perante o país, mas
também outros desafios impostos pela envolvente externa, nomeadamente os que advêm das
12
amplas expectativas da sociedade e da estrutura da indústria, como as ameaças de novos
concorrentes e dos produtos substitutos.
Uma das respostas estratégicas, de acordo com o plano de desenvolvimento empresarial
2003-2005, está na qualidade vista de forma integral e que terá em conta a trilogia cliente,
recursos humanos e accionistas, todos cientes e exigentes quanto à postura e aos resultados da
empresa.
Em resposta a este desafio, o Conselho de Administração aprova, em Outubro de 2002, o projecto
“Dinamizar a Qualidade”, com os seguintes objectivos:
• Dinamizar motivações, atitudes, competências e decisões, visando um modo e um
processo de gestão indispensáveis à melhoria da qualidade de serviços na óptica da
Qualidade Total com primado no cliente externo;
• Melhorar o conhecimento e informação relativamente aos produtos e serviços da empresa;
• Influenciar todas as políticas funcionais, sendo, por isso, um projecto transversal, que
envolve todos os departamentos operacionais;
• Ter como público-alvo todos os colaboradores da empresa;
• Adoptar a eficiência na realização da qualidade como um dos elementos essenciais para a
avaliação de desempenho individual e colectivo.
(CVTelecom – Documento base do projecto “Dinamizar a Qualidade”, 2002)
Em Abril de 2004 o projecto evolui para uma nova fase, no sentido de todos juntos trabalharem
para a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa, baseado na gestão
por processos, com o intuito de avançar para a certificação dos processos relacionados com o
“Apoio ao Cliente”.
A escolha inicial do nome “Dinamizar a Qualidade” tem a ver com o facto de, com a
implementação do projecto, se pretender que a qualidade seja tratada de forma organizada,
sistematizada e orientada para objectivos abrangentes, mas concretos. Continuando com os
mesmos pressupostos, a segunda fase do projecto tem, no entanto, um desafio de se erigir num
13
valor acrescentado em relação à fase anterior, o que significa aprofundar os ganhos de qualidade
de forma mais visível e concreta, pelo que adopta o nome “Construir a Qualidade”.
A escolha do tema da dissertação justifica-se pelo facto da importância do sector das
telecomunicações na geração de empregos e rendimentos em Cabo Verde exigir que resultados
positivos relacionados com a melhoria da qualidade sejam alcançados, pois a concorrência
introduzirá no mercado um ritmo de constante incerteza, actualização no padrão de consumo e
busca permanente no aumento da eficácia dos serviços prestados. Por outro lado, em Cabo Verde
só agora o tema Qualidade começa a emergir no contexto empresarial como uma preocupação.
Todos, incluindo o Governo, concordam que é preciso melhorar a competitividade das empresas
cabo-verdianas através do incremento das competências e da qualidade dos produtos e serviços,
mas ainda não se interiorizou que primeiro é preciso operar mudanças na estratégia das empresas.
Por isso, torna-se pertinente analisar o caso da empresa pesquisada e tentar perceber se as
estratégias de implementação do projecto são adequadas à realidade cabo-verdiana, se os esforços
para a obtenção da melhoria da qualidade são consistentes com as linhas orientadoras da
estratégia da empresa e se são baseados em princípios consistentes, com especial ênfase na
cultura da qualidade.
Enquanto colaboradora da CVTelecom, interessa à mestranda perceber se, de facto, o projecto
poderá contribuir de forma significativa para a melhoria da qualidade do serviço ao cliente, para
o reforço da imagem institucional e para uma adequada adaptação ao mercado concorrencial.
1.2 Objectivos do estudo
Procurar-se-á avaliar a implementação do SGQ da empresa pesquisada através da elaboração de
um estudo de caso que identifique as dificuldades encontradas na implementação do sistema e o
modo como ela as tem superado.
O objectivo geral é, pois, descrever como a empresa em análise vem implementando o seu SGQ.
14
Especificamente, pretende-se:
• Identificar as dificuldades que têm surgido ao longo do processo de implementação do
SGQ;
• Identificar como estas dificuldades têm sido ultrapassadas;
• Avaliar se a gestão de topo da empresa está sensibilizada para a importância dos recursos
humanos no sucesso da implementação do SGQ;
• Avaliar a eficácia do uso das normas da série ISO 9000:2000 como forma de melhorar os
resultados de um programa de Gestão da Qualidade.
1.3 Limitações do estudo
Apesar do rigor que se empreende nas análises e nos procedimentos utilizados, o estudo apresenta
algumas limitações.
Uma das limitações refere-se ao método utilizado na pesquisa. Com efeito, embora o método do
estudo de caso possibilite uma abordagem abrangente da forma como a empresa gere a
implementação do seu programa da qualidade, limita-se à situação observada e não permite a
generalização das suas conclusões para outras empresas. O caso em questão possui características
específicas (desde logo por se tratar, ainda, de uma empresa monopolista) que limitam uma
tentativa de extrapolação dos resultados. No entanto, tal limitação pode fazer com que o caso se
mostre interessante no sentido de ser específico e único na realidade cabo-verdiana.
Outra limitação refere-se à tentativa de recolher informações através de pessoas fortemente
ligadas à empresa pesquisada, muitas delas envolvidas directamente com a implementação do
projecto, o que pode levar os entrevistados a sobreavaliar as qualidades investigadas conforme o
seu desejo ou o da empresa. Para minimizar esta limitação, faz-se a triangulação de forma a
corroborar as informações fornecidas pelos inquiridos com outros dados, nomeadamente fonte
documental e observação.
15
Uma terceira limitação prende-se com a definição da qualidade. O conceito de qualidade envolve
uma multiplicidade de elementos que, em muitos casos, dificulta a sua viabilização na prática.
Neste sentido, na revisão da literatura dedica-se uma secção para minimizar as dúvidas existentes
à volta do conceito e direccionar o trabalho de pesquisa.
Finalmente, o comprometimento da mestranda não pode ser negado. O facto de, ela própria, se
tratar de uma colaboradora da empresa pesquisada e de fazer parte do grupo dos colaboradores do
projecto, naturalmente, exige um esforço adicional para se conseguir o distanciamento necessário
que permita ter uma visão imparcial da realidade observada.
No entanto, acredita-se que, através da metodologia utilizada, se consegue superar as principais
limitações.
1.4 Organização do estudo
O estudo divide-se em quatro partes.
1ª Parte – Revisão da Literatura
Nesta parte do trabalho faz-se uma revisão da literatura sobre o tema em estudo, de modo a que
se possa compreender o enquadramento teórico da Gestão da Qualidade. Assim, realiza-se
pesquisas bibliográficas nas seguintes áreas:
• História da qualidade e evolução da Gestão da Qualidade;
• Modelos de Gestão da Qualidade, de modo a que se possa compreender os principais
conceitos associados a esta temática e o seu papel no seio das organizações;
• As ideias dos principais autores da qualidade;
• A Gestão da Qualidade em serviços, de forma a se apresentar as suas peculiaridades em
relação à Gestão da Qualidade na indústria;
• Mudança organizacional, de modo a se perceber o papel dos recursos humanos como
factor dinamizador da qualidade.
16
2ª Parte – Enquadramento sectorial do estudo
Com o fim de delimitar a análise e objectivar as conclusões, faz-se um enquadramento sectorial
da empresa em análise.
3ª Parte – Estudo de caso
Através da observação directa, da análise documental, de um questionário aplicado aos
colaboradores e de entrevistas realizadas com os membros da Comissão do Projecto e com o
Gestor da Qualidade da empresa pesquisada, procura-se recolher informação suficiente que
permita retirar conclusões relativamente aos objectivos enunciados.
4ª Parte – Conclusões
No final do trabalho, para além das conclusões gerais, retira-se conclusões relativamente aos
objectivos inicialmente definidos e apresenta-se sugestões para trabalhos futuros.
17
2 Enquadramento teórico
2.1 Evolução histórica da Gestão da Qualidade
Numa perspectiva histórica pode-se considerar que a Gestão da Qualidade passa por diversas
etapas e modificações desde que o homem desperta para esta problemática até a actualidade.
Desde o controlo de qualidade feito pelo artesão, em que a tónica é a avaliação directa da
satisfação do cliente, evolui até a prática actual, voltada para a melhoria contínua de todos os
processos da organização.
A Gestão da Qualidade conhece várias fases ao longo da história, sintetizadas como se segue:
• Controlo da qualidade feito directamente pelo artesão, como forma de defender e
promover a sua reputação.
• Controlo da produção e da qualidade exercidos pelos supervisores, de acordo com os
princípios da gestão científica de Taylor – com o surgimento da produção em massa de
diferentes componentes de um produto e da sua montagem em linha dá-se o fenómeno da
divisão do trabalho e a necessidade de supervisão.
• Controlo da qualidade pelos inspectores – à medida que os produtos tornam-se mais
complexos as empresas industriais passam a ter trabalhadores com a função de controlar a
qualidade através da utilização do método da selecção de peças produzidas. Esta é a fase
característica dos anos 30 a 50 do século XX nos Estados Unidos da América (EUA) em
que se centram as atenções na detecção e correcção de defeitos após a produção.
• Controlo da Qualidade Total – o controlo da qualidade deixa de ser uma mera verificação
para passar a ser entendido como uma função de gestão a cargo dos departamentos de
engenharia; coloca-se a ênfase na prevenção de defeitos na produção e a técnica estatística
da amostragem é a principal ferramenta utilizada.
• Sistemas de garantia da qualidade – a característica principal desta fase é a prevenção de
defeitos ao longo do ciclo de vida do produto; esta prevenção é devidamente planeada de
modo a se conseguir o controlo total da qualidade do produto.
• Gestão da Qualidade Total – iniciada por Deming em 1950, quando vai para o Japão
ensinar Estatística para controlo de qualidade aos engenheiros e gestores de topo; em
18
1954 Juran forma os quadros intermédios japoneses de modo a garantir a criação de uma
cultura de qualidade; a partir da década de 1980 os princípios da Gestão da Qualidade
Total são divulgados por todo o mundo e passa-se a dar ênfase aos seguintes aspectos:
menor divisão do trabalho, maior diferenciação das actividades, maior conhecimento dos
objectivos globais da empresa, mais educação e formação, mais participação dos
trabalhadores, auto-avaliação e satisfação de todas as partes interessadas (clientes,
fornecedores, accionistas, trabalhadores).
• Normas da série ISO 9000 – são aprovadas com o objectivo inicial de permitir o
reconhecimento internacional dos sistemas da qualidade1. Começa-se a falar em Sistemas
de Gestão da Qualidade e a gestão de topo começa a envolver-se activamente na
problemática da qualidade; dá-se cada vez mais importância a aspectos como a liderança,
o envolvimento de toda a organização, o planeamento estratégico e a melhoria contínua
dos Sistemas de Gestão da Qualidade.
Pode-se concluir que, embora a preocupação com a qualidade seja bastante antiga, a prática
sistemática da procura da qualidade de produtos ou serviços e processos surge apenas a partir do
início do século XX, com os trabalhos de Taylor. Assim, a essência da gestão científica de Taylor
pode ser entendida como um esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade dos produtos;
apresenta a divisão do trabalho, a normalização e a especialização como meios para se obter a
eficácia, a eficiência e a qualidade da produção em massa.
No entanto, como argumentam António e Teixeira (2007, p. 19), “a abordagem sistemática, ou o
nascimento do controlo de qualidade moderno, está associada à década de 1930 com a aplicação
da carta de controlo desenvolvida por Walter A. Shewhart à produção industrial”.
Com efeito, através do desenvolvimento de métodos de controlo do processo de produção,
Shewhart traz ao controlo de qualidade um carácter científico e lança as bases para os modernos
programas de Qualidade Total.
Contudo, é a partir de 1949 que o controlo de qualidade se desenvolve de forma decisiva, com
Kaoru Ishikawa a ajudar no lançamento das bases do movimento para a qualidade no Japão, a
1 As normas da série ISO 9000 já foram revistas por duas vezes (1994 e 2000), estando prevista uma nova revisão para 2007
19
defender a mobilização de toda a organização para a problemática da qualidade e a desenvolver
os primeiros círculos de controlo de qualidade (António e Teixeira, 2007).
Também, é a partir desta data que algumas técnicas que fazem parte do actual modelo de Gestão
pela Qualidade Total começam a ser desenvolvidas no Japão por dois discípulos de Shewhart –
Joseph Juran e Edwards Deming, muito embora Juran tenha mais influência na escola americana.
Juran (1951) considera que os trabalhadores são os principais responsáveis pela qualidade em
qualquer organização, não esquecendo, no entanto, o papel da gestão de topo na adopção da
cultura de melhoria contínua da qualidade e na assumpção da responsabilidade pela mudança
necessária no sentido da empresa ter uma orientação voltada para o mercado. Ele aponta o
planeamento, o controlo e a melhoria da qualidade como sendo os três processos básicos da
Gestão da Qualidade. Também, ele constata que os custos para se atingir determinado nível de
qualidade podem ser divididos em custos evitáveis (defeitos e falhas dos produtos, material
danificado, horas de trabalho necessárias para se refazer o produto e corrigi-lo e insatisfação dos
clientes) e custos inevitáveis (prevenção, inspecção, amostragem, classificação e outras
iniciativas de controlo de qualidade). Ao propor uma estrutura organizacional para a Gestão da
Qualidade com a contribuição de todos os recursos da organização, Juran marca uma mudança
conceptual na definição e visão sobre a função qualidade.
Ao dar um novo impulso à indústria japonesa, Deming torna-se num dos mais conhecidos
estudiosos da Qualidade Total. A sua filosofia, reflectida num programa de 14 princípios2,
elaborados no desenvolvimento dos seus trabalhos de Qualidade Total, responsabiliza a gestão de
topo pelos êxitos e fracassos da Gestão da Qualidade ao mesmo tempo que exorta a uma maior
participação dos trabalhadores no processo de decisão organizacional. Ele enfatiza o uso da
estatística, pois acredita que o controlo estatístico pode permitir a prevenção dos limites de
variação que condicionam directamente a produtividade do trabalhador.
No período da garantia da qualidade destacam-se autores como Armand V. Feigenbaum e Phillip
B. Crosby, pela sua contribuição na extensão da qualidade às várias áreas de gestão. “A
coordenação entre funções tornou-se uma preocupação fundamental e os profissionais da área da
2 Os 14 princípios da Filosofia Deming serão desenvolvidos no ponto 2.4.2
20
qualidade desviaram a sua atenção para o delineamento de programas, determinação de padrões e
acompanhamento de actividades de outros departamentos.” (Garvin, 1996, p. 21)
A partir desse período a prevenção passa a prevalecer sobre a inspecção como forma de reduzir
os custos dos departamentos de controlo de qualidade e as actividades associadas à concepção e
desenvolvimento do produto, à engenharia e ao planeamento passam a ser tão importantes quanto
a estatística e o controlo da produção (Garvin, 1996).
A partir de 1980 a Qualidade Total nos EUA conhece um novo estágio de desenvolvimento.
Segundo Garvin (1997), é o estágio da gestão estratégica da qualidade, em que a qualidade passa
a ser parte integrante do processo de planeamento estratégico das empresas e é fortemente
influenciada pela gestão de topo.
A satisfação dos clientes torna-se prioritário e a qualidade passa a ser definida com referência aos
padrões da concorrência. Isto implica, tal como previsto nas normas da série ISO 9000, um
processo de avaliação e melhoria contínua e um envolvimento e comprometimento de toda a
organização, em especial da gestão de topo.
2.2 Qualidade – Definições
Desde os primórdios da existência do homem a busca da qualidade é uma constante; porém, cada
ser humano tem uma definição diferente da qualidade.
Para uns, qualidade consiste em fabricar produtos que satisfaçam as necessidades dos clientes;
para outros, qualidade é assegurar que os produtos/serviços não só cumpram as exigências, como
também atendam e, preferencialmente, ultrapassam as expectativas dos clientes, encantando-os.
Pode-se dizer que qualidade é disponibilizar o produto ou serviço com as características
pretendidas onde e quando o cliente o desejar.
Segundo Deming (1990), um produto para ter qualidade deve ser melhorado continuamente de
modo a satisfazer os seus clientes e essa qualidade só pode ser definida por quem a avalia.
21
Para Juran (1951), qualidade é adequação ao uso e produto adequado ao uso é aquele que atende
as necessidades dos clientes/consumidores.
Ishikawa (1994) considera que a qualidade numa empresa passa pela preocupação em oferecer
aos clientes produtos ou serviços de qualidade a um preço justo.
Oakland (1999) refere ao termo qualidade como excelência de um produto ou serviço.
Crosby (1979) define a qualidade como a conformidade com os requisitos do projecto.
De acordo com a norma ISO 9000:2000, qualidade é o grau de satisfação de requisitos pré
definidos por um conjunto de características intrínsecas ao produto ou serviço.
Apesar de haver um ponto comum na maior parte das definições – a focalização no cliente – o
termo qualidade é objecto de diversas interpretações e, muitas vezes, na mesma organização
diferentes grupos têm em mente significados diferentes quando se refere o termo.
No entanto, para que a qualidade possa assumir um papel estratégico na gestão das organizações,
é fundamental que haja um entendimento claro do seu significado.
Segundo Garvin (1996), pode-se identificar cinco abordagens principais para a definição da
qualidade:
1. Abordagem transcendente – qualidade é sinónimo de excelência inata, não é mensurável e
o seu reconhecimento ocorre pela experiência.
2. Abordagem baseada no produto – a qualidade é vista como uma variável precisa e
mensurável e pode ser avaliada objectivamente. Quanto maior o número e melhor as
características que um produto apresenta maior é a sua qualidade.
3. Abordagem baseada no utilizador – qualidade é subjectiva, pois depende das necessidades
e preferências dos consumidores; a avaliação do utilizador em relação às especificações é
o único padrão próprio à qualidade.
22
4. Abordagem baseada na produção – qualidade é sinónimo de conformidade com as
especificações básicas; a produção deve se adequar às exigências da concepção e à
melhoria da qualidade, de forma a verificar redução de custos.
5. Abordagem baseada no valor – qualidade é o desempenho ou a conformidade do produto
a um preço ou custo aceitável.
António e Teixeira (2007) apresentam uma reorganização e alargamento da classificação
proposta por Garvin. Neste sentido, estes autores identificam oito abordagens da qualidade,
subdivididas por duas perspectivas, a da gestão e a crítica.
Na perspectiva da gestão tem-se as seguintes abordagens:
1. Abordagem baseada no produto – a qualidade é vista como uma variável precisa e
mensurável através da experiência que o produto ou serviço proporciona aos diferentes
consumidores; quantidades diferentes de um componente desejado no produto dão origem
a diferenças de qualidade percebida pelos clientes/consumidores. Esta abordagem é a
predominante na era do fabrico artesanal.
2. Abordagem baseada na produção – a qualidade é analisada do ponto de vista de
conformidade de um produto com a sua concepção ou especificação; no entanto, o
consumidor pode não ficar satisfeito mesmo quando se cumprem todas as especificações
do produto.
3. Abordagem baseada no valor – é uma abordagem centrada no preço de venda e nos custos
de produção; qualidade é ter produtos excelentes a um preço aceitável (depende muito do
tipo de consumidor e da sua percepção relativamente à qualidade e ao preço) ou produtos
em conformidade com as especificações a um custo aceitável.
4. Abordagem baseada no utilizador – a qualidade é definida em relação às expectativas dos
consumidores: importa satisfaze-las ou, se possível, excede-las. Trata-se de uma
abordagem subjectiva, pois depende dos desejos e das preferências de cada consumidor.
23
Na perspectiva crítica tem-se as seguintes abordagens:
1. Abordagem transcendental – qualidade é sinónimo de excelência inata, não é mensurável
nem definível; é uma abordagem que se adapta ao período artesanal mas que não
responde às exigências da produção em massa.
2. Abordagem do construtivismo social – a qualidade é construída a partir da avaliação do
produto ou serviço feita pelos clientes, gestores de topo e organismos de certificação,
avaliação essa que depois é transmitida a outras pessoas e entidades; os clientes e os
organismos de certificação têm um poder grande na construção da qualidade do produto
ou serviço que não deve ser menosprezado pela gestão de topo.
3. Abordagem discursiva – a qualidade é construída através da linguagem, pelo que a
qualidade de um produto ou serviço está sujeita a ser alterada de acordo com o discurso
que se faz sobre ela.
4. Abordagem do slogan – a qualidade é vista como um slogan defendido por todos. Esta
abordagem pode ser benéfica por motivar as pessoas e as levar a trabalhar no sentido de
conseguir melhorias; no entanto, há que se ter o cuidado para que os slogans não sejam
apenas frases feitas sem correspondência prática (uma das razões pela qual Deming
defende que os slogans devem ser eliminados).
A partir destas abordagens pode-se concluir que, na mesma organização, a qualidade pode ser
percebida de maneiras diferentes. No entanto, há que haver a integração das diferentes
abordagens para que o SGQ da organização esteja focalizado no cliente/consumidor.
Por outro lado, é de se pretender que uma organização de excelência não se restrinja a uma única
abordagem para definir a qualidade.
É desejável que se inicie com uma abordagem focalizada no cliente e se identifique as
características que gerem qualidade; numa etapa seguinte deve-se passar para uma abordagem
baseada no produto para traduzir as características desejadas em produtos e especificações;
depois, passa-se para uma abordagem baseada na produção a fim de assegurar que os
equipamentos e métodos de produção oferecem produtos que atendem às especificações de modo
a satisfazer o cliente e criar valor para a organização.
24
Como se vê, vários são os conceitos sobre qualidade, o que significa que quando se afirma que
um produto tem qualidade ou que uma organização adopta a Gestão da Qualidade pode-se estar a
perceber significados diferentes nesta afirmação. É nesta linha de ideias que Pires diz não ser
fácil definir a qualidade, pelo que “a sua definição terá de partir de alguns conceitos básicos e
depois ser adaptada a cada caso concreto (...)” (Pires, 2000, p. 24).
De forma a se obter uma visão estruturada que permita maior poder de análise objectiva quanto à
qualidade, deve-se, também, considerar as diferentes dimensões da qualidade.
2.3 Dimensões da Qualidade
Para operacionalizar o conceito de qualidade é necessário a identificação das várias dimensões
que a compõem, pois a qualidade é composta por conjuntos de atributos que, em diversas
proporções, promovem a satisfação dos clientes. Aliás, pode-se dizer que a qualidade percebida
pelos clientes é a mais importante, sob a óptica da empresa, uma vez que é esta que condiciona a
sua sobrevivência e sucesso no mercado.
Considerando que para o cliente reconhecer qualidade num produto ou serviço ele avalia se as
suas dimensões realmente possuem qualidade, vai-se apresentar algumas dessas dimensões
propostas por alguns autores da Gestão da Qualidade.
Pires (2000) subdivide a qualidade em duas dimensões: a dimensão do produto ou serviço e a
dimensão das pessoas.
Na primeira dimensão o referido autor considera a percepção da qualidade que o cliente tem do
produto ou serviço. Nesta perspectiva, quando o cliente considera que um produto ou serviço é de
qualidade classifica-o de “excelente”, “extraordinário” ou “muito bom”.
Na segunda dimensão o autor refere que a qualidade está relacionada com o modo de ser das
pessoas, com os atributos que elas valorizam e com os grupos a que pertencem.
25
Face a esta subjectividade, é de se compreender que o mesmo produto ou serviço tenha
avaliações da sua qualidade diferentes conforme as pessoas que o avaliam.
Na figura 1 pode-se ver a desagregação das duas dimensões propostas pelo autor: dimensão do
produto ou serviço (características técnicas e funcionais, garantia da qualidade, assistência
técnica e custo do ciclo de vida) e dimensão das pessoas (aparência estética e preço).
Figura 1 – Dimensões da Qualidade. A percepção da qualidade varia do consumidor ao produtor
Características Serviço Caracteríticastécnicas funcionais
AparênciaGarantia estéticada qualidade
Preço
Assistência Custotécnica do ciclo de vidaAmbiente
Como os clientesentendem a qualidade
Fonte: Pires, A. R. (2000). Qualidade: Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Silabo, p. 20
Segundo Campos (1992), a qualidade possui cinco dimensões:
1. Atendimento – dimensão que mede o contacto, físico ou não, do cliente com a empresa,
avaliada pelo cumprimento dos prazos, pela entrega em local e quantidade certa, pela
clareza de informação, pela cortesia e pela rapidez no atendimento.
2. Custo – mede o valor que o cliente tem a pagar pelo produto ou serviço; esta dimensão é
avaliada pela relação custo/benefício.
3. Qualidade intrínseca – mede a adequação dos produtos/serviços às necessidades e
expectativas do cliente, especialmente a adequação ao uso e a aparência.
4. Moral – avalia o nível de satisfação dos trabalhadores, sejam eles da indústria ou dos
serviços. O nível de satisfação dos trabalhadores constitui um determinante importante da
qualidade, pelo que a motivação dos colaboradores deve ser uma preocupação constante
da gestão.
26
5. Segurança – esta dimensão mede o grau de segurança do processo; avalia-se os eventuais
riscos para o cliente ao usar o produto e para os colaboradores ao produzirem-no.
Garvin (1996) identifica oito dimensões da qualidade:
1. Desempenho – características operacionais básicas que o cliente espera encontrar no
produto.
2. Atributos – características secundárias valorizadas pelo cliente. O grau de exigência do
cliente relativamente a estas características aumenta a uma velocidade extraordinária e
impõe às empresas uma forte dinâmica de inovação.
3. Confiabilidade – aspectos relacionados com a probabilidade de mau funcionamento ou
falhas do produto. Quanto maior os custos de manutenção maior é a importância que o
cliente atribui a esta dimensão da qualidade.
4. Conformidade – respeito pelas especificações do produto estabelecidas pela empresa
produtora.
5. Durabilidade – esta dimensão está relacionada com a vida útil do produto e com os custos
de reparação; nalguns casos, devido aos custos associados, o cliente prefere substituir o
produto a repará-lo.
6. Atendimento – avaliação do cliente relativamente ao tempo de espera, à cortesia no
atendimento e à acessibilidade aos serviços de assistência técnica e manutenção. Esta
dimensão é extremamente importante uma vez que, do ponto de vista das características
técnicas, os produtos estão cada vez mais semelhantes.
7. Estética – fortemente dependente do gosto pessoal, mas há um padrão mínimo valorizado
pelos clientes.
8. Qualidade percebida – imagem que o cliente faz do produto ou expectativa que tem dele.
Muitas vezes a qualidade percebida não é nem conhecida nem gerida pela empresa, pondo
em risco a sua competitividade e sobrevivência.
As dimensões da qualidade propostas por Campos e Garvin podem ser agrupadas da seguinte
forma: dimensão tecnológica (desempenho, atributos, confiabilidade e conformidade), dimensão
temporal (durabilidade), dimensão contratual (segurança e custo) e dimensão psicológica
(qualidade intrínseca / percebida, estética, moral e atendimento).
27
É de se ter em consideração que as dimensões confiabilidade, desempenho e conformidade estão
fortemente relacionadas com a abordagem da qualidade centrada na produção. Melhorias
simultâneas nestas dimensões geralmente se traduzem em ganhos de qualidade.
As dimensões qualidade percebida, qualidade intrínseca e estética são as mais subjectivas, pois
relacionam-se com a percepção e o gosto individualizados dos clientes, e estão fortemente
associadas à abordagem centrada nas pessoas.
2.4 Gestão da Qualidade Total
2.4.1 Modelo TQC/TQM (Gestão pela Qualidade Total)
O esgotamento do modelo de produção em massa, no fim da década de 1970, faz emergir
estruturas organizacionais mais flexíveis. A utilização pelas empresas japonesas de novas
técnicas de gestão que respondem à crescente procura de produtos de melhor qualidade gera uma
nova realidade de produção industrial. A mudança no comportamento do mercado traz a
necessidade de novas formas de gestão e estruturação dos sistemas produtivos e, dentre elas, o
Total Quality Control (TQC), para os japoneses, ou Total Quality Management (TQM), para os
americanos.
A Gestão pela Qualidade Total é um sistema integrado de gestão que tem como princípio
fundamental a melhoria contínua da qualidade, de modo a obter maior satisfação dos clientes e
redução de custos. As organizações acreditam que ao adoptarem a Gestão pela Qualidade Total
melhoram a sua eficácia e eficiência e incrementam as suas vantagens competitivas em relação
aos concorrentes, pois procuram ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes,
colaboradores, fornecedores e sociedade em geral, garantindo o sucesso a longo prazo. Assim, ela
é adoptada pelas organizações no sentido de se tornarem mais flexíveis e, como tal, envolve
alterações na estrutura organizacional quer ao nível técnico quer ao nível comportamental.
Como anteriormente referido, é Shewhart quem lança as bases para os modernos programas de
Qualidade Total através do desenvolvimento de métodos de controlo da produção, onde esta se
apresenta como um sistema entendido na visão circular, em oposição à linearidade defendida por
28
Taylor. É a partir desta visão circular que Deming desenvolve o ciclo de controlo Plan, Do,
Check, Act (Planear, Executar, Verificar, Actuar – PDCA). Este ciclo é uma abordagem
quantitativa e sistemática para a identificação e solução dos problemas, desenvolvida para
auxiliar a gestão de qualquer processo produtivo e desenrola-se em quatro etapas:
1. Planeamento – estabelece-se um plano com definição de objectivos e métodos para atingir
os objectivos de cada processo;
2. Execução – coloca-se em prática o que foi planeado e recolhe-se os dados para a
verificação do processo; caso necessário, forma-se as pessoas que irão executar os
métodos planeados;
3. Verificação – recolhe-se e analisa-se os dados de execução e faz-se a comparação com os
objectivos definidos na etapa do planeamento de modo a detectar desvios;
4. Acção correctiva – analisam-se as causas dos desvios em relação ao planeado. O
responsável pelo processo deverá actuar no sentido de corrigir definitivamente os
problemas detectados. De seguida dá-se o retorno ao planeamento.
Figura 2 – Ciclo PDCA
A P
C D
Definir Actuar metascorrectivamente Definir os métodos
Verificar os Educar eresultados da treinartarefa executada Executar a tarefa
Fonte: Campos, V. F. (1992). TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, p. 30
O ciclo PDCA pressupõe que, para ganhar vantagem competitiva e melhorar os resultados, a
organização deve definir planos concretos, monitorar os resultados e analisar todos os aspectos e
29
actividades da organização de modo a conhecer a sua situação real com vista à tomada de acções
de melhoria. O processo de melhoria é visto como um processo contínuo cuja dinâmica se traduz
em Qualidade Total; não se trata apenas de fazer bem à primeira vez, mas fazer cada vez melhor
de forma a ir ao encontro do padrão de exigência do cliente.
Shewhart é o primeiro estudioso da qualidade “a reconhecer que a variabilidade era um facto
concreto na indústria e que ela seria entendida por meio da probabilidade e estatística” (Garvin,
1996, p. 7); a partir de então ele estabelece o controlo estatístico como aspecto básico do
processo produtivo e da qualidade dos produtos ao invés de tentar eliminar a variabilidade nos
processos produtivos.
No entanto, é a partir da década de 1950 que o actual modelo de Gestão pela Qualidade Total
começa a ganhar maior expressão com os trabalhos desenvolvidos no Japão por Deming e Juran.
O estilo de gestão japonês, muito sistémico e participativo, resulta na transposição do conceito de
qualidade associado à ideia de produção sem defeito e introduz o conceito de Qualidade Total.
Deming (1997) defende que a Qualidade Total é uma filosofia de gestão cujo objectivo principal
é a melhoria contínua e a satisfação das necessidades das pessoas que se relacionam com uma
determinada organização.
A partir do ciclo PDCA, Deming desenvolve o modelo de Ciclo de Qualidade que inicia no
fornecedor e termina no cliente; defende que cada trabalhador é responsável pela melhoria do
processo produtivo da empresa.
O modelo de Gestão pela Qualidade Total é completamente direccionado para os clientes; são
eles “e não os departamentos internos, que dão a última palavra ao se determinar se um produto é
aceitável ou não” (Garvin, 1996, p. 29). É por isso que o modelo pressupõe o envolvimento de
todos os elementos da organização – trabalhadores, gestores de topo, equipamentos,
matérias-primas, técnicas e métodos de produção – com um objectivo único: melhorar
continuamente e atender as necessidades e expectativas do cliente. Deste modo, as metas da
qualidade são permanentemente reformuladas com o objectivo de se atingir níveis cada vez mais
elevados.
30
A Gestão pela Qualidade Total é, pois, baseada na participação de todos os colaboradores e
sectores da empresa na procura da melhoria contínua da qualidade permitindo, assim, minimizar
a resistência das pessoas à mudança (Pires, 2000). O empenhamento da gestão de topo nos
objectivos da qualidade é fundamental para a aceitação da mudança por parte dos colaboradores.
Campos (1992) também realça a importância do envolvimento e empenhamento de toda a
organização, sem os quais não se consegue atingir o objectivo da melhoria contínua. O autor faz
uma leitura do ciclo PDCA onde identifica quatro fases na implementação de um programa de
Qualidade Total:
1. Entender o trabalho – a empresa orienta-se para o incremento de valor acrescentado do
seu produto, ou seja, aumento do número de características do produto que são
valorizados pelo cliente, através da definição de rotinas de trabalho de cada função, da
verificação de anomalias e da recolha de ideias nos grupos de trabalho que possam
originar melhorias – (P);
2. Arrumar a casa – deve-se eliminar as anomalias detectadas e instruir os supervisores sobre
o modo de executar a tarefa, de acordo com um padrão: o instrumento que indica a meta e
os procedimentos – (D);
3. Ajustar a máquina – preparar a gestão da empresa para a mobilização e motivação dos
trabalhadores e definir a sua autoridade e responsabilidades para controlar o índice de
defeitos; gerir o processo de fabrico e avaliar o seu padrão técnico para identificar os seus
pontos fracos e fortes; utilizar melhor o potencial humano da empresa – (C);
4. Preparar o futuro – estabelecer metas orientadas para o incremento constante da
produtividade e para a melhoria contínua dos processos – (A).
Uma questão relevante no modelo é que, apesar da especialização técnica ser desejável, a
compreensão dos objectivos estratégicos assume uma importância crucial. “A qualidade não é
mais uma função isolada e independente, dominada por técnicos especialistas. Num número cada
vez maior de empresas ela tem de ser incorporada ao sistema empresarial como um todo.”
(Garvin, 1996, p. 45)
Isto significa que a qualidade deve fazer parte do planeamento estratégico da empresa e que a
gestão de topo deve planear e motivar os colaboradores para a implementação de uma estratégia
31
de qualidade. Com o modelo de Gestão pela Qualidade Total, a qualidade extravasa os
departamentos técnicos e “(...) altos executivos, em nível de presidente e alta directoria,
expressam interesse na qualidade ligando-a com lucratividade, definindo-a do ponto de vista do
cliente e requerendo sua inclusão no processo de planeamento estratégico”. (Garvin, 1996, p. 25)
2.4.2 Filosofia Deming
Deming é considerado o autor mais importante na área da Gestão pela Qualidade Total, com
várias contribuições para o desenvolvimento desta área do conhecimento, nomeadamente a
reacção em cadeia, o ciclo de qualidade (planeamento, controlo e melhoria contínua) e os catorze
princípios que servem de referência para a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade
em todo o mundo.
Em 1951 o Japão concede pela primeira vez o prémio Deming – prémio nacional relacionado
com Gestão da Qualidade Total – em homenagem a este estatístico americano que ensina a
importância e a metodologia da melhoria da qualidade ao Japão no pós-guerra (Associação
Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt).
A Filosofia Deming assenta num conjunto de recomendações que consubstancia a essência das
suas ideias em relação à Gestão da Qualidade, baseada em ferramentas estatísticas e controlo de
processos.
Uma dessas recomendações é o chamado ciclo de Deming (PDCA), onde ele “fala de uma
sucessão de ciclos que se inicia na concepção, produção, vendas e pesquisa de mercado, seguido
de outro ciclo com início na revisão da concepção com base na experiência obtida no ciclo
anterior” (António e Teixeira, 2007, p. 75).
Este é o ciclo da melhoria contínua que permite à empresa melhorar a sua produtividade,
tornar-se competitiva, permanecer no mercado e garantir postos de trabalho.
32
Figura 3 – Cadeia de Reacção do Deming
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Redução de custos
Redução de preços
Aumento dos mercados
Continuação do negócio
Mais empregos e melhor recuperação do investimento Fonte: Pires, A. R. (2000). Qualidade: Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Silabo, p. 28
Está patente no modelo que a qualidade é o pilar base tanto para o sucesso de qualquer
organização como para o bem estar da sociedade no geral, pois permite à organização ter ganhos
(aumento de produtividade, redução de custos, maior competitividade e continuação do negócio)
que se traduzem em ganhos para os clientes (produtos ou serviços de melhor qualidade a preços
mais baixos) e para a população (mais empregos, menos problemas sociais – recorde-se que no
período pós Segunda Guerra Mundial a taxa de desemprego é muito elevada no Japão).
Efectivamente, a qualidade melhora a produtividade porque permite uma melhor utilização dos
recursos, pelo que, com a mesma quantidade de inputs consegue-se produzir mais outputs ou com
menos inputs consegue-se produzir a mesma quantidade de outputs. A melhor utilização dos
recursos permite à empresa ganhar posição competitiva no mercado através da disponibilização
de produtos / serviços de melhor qualidade a melhor preço.
Deming (1986) identifica sete “Doenças Fatais” na forma de gerir as organizações, sobretudo as
americanas, doenças essas que prejudicam a produtividade e o objectivo de melhoria da
qualidade:
1. Falta de consistência de propósito – ausência de planeamento a longo prazo, gestão e
trabalhadores inseguros;
33
2. Focalização nos lucros a curto prazo – prejudica a formação dos trabalhadores, a
produtividade e a qualidade;
3. Ênfase demasiado na avaliação de desempenho – prejudica o espírito de equipa, provoca
rivalidades entre os trabalhadores e medo;
4. Mobilidade de gestores – os gestores que mudam de emprego com frequência acabam
por não conhecer as empresas para as quais trabalham e não acompanham as mudanças
de longo prazo necessárias para incrementar a qualidade e a produtividade;
5. Gerir uma empresa apenas com base em números visíveis – existem aspectos importantes
que não se traduzem directamente em números;
6. Custos de saúde excessivos suportados pela empresa;
7. Custos judiciais excessivos.
Além dessas doenças, Deming refere alguns obstáculos que também afectam a produtividade,
embora num grau menor:
1. Esperar um pudim instantâneo – pensar que existe uma fórmula pré definida para se
alcançar a qualidade;
2. A confiança na tecnologia para resolver os problemas;
3. Procura de exemplos a serem seguidos – falta de consciência que o sucesso de um
programa de Gestão da Qualidade depende do trabalho de toda organização na criação de
soluções próprias;
4. Os nossos problemas são diferentes – apesar disso, os princípios para a sua resolução são
os mesmos;
5. Obsolescência nas escolas – Deming defende que para um estudante aprender uma
profissão é preciso passar por um estágio numa empresa com um bom mestre;
6. Ensino deficiente dos métodos estatísticos na indústria – não ensinar a aplicar a teoria
estatística na análise de problemas concretos da indústria;
7. Uso das normas militares 105D e outras tabelas para recepção – aceitação ou rejeição de
lotes de produtos baseada em testes de amostras; esta prática faz com que produtos
defeituosos cheguem ao consumidor final;
8. “O nosso departamento de controlo de qualidade trata de todos os nossos problemas de
qualidade” – entender a qualidade como uma preocupação exclusiva do departamento de
34
qualidade, quando todos na organização podem e devem contribuir para uma boa Gestão
da Qualidade;
9. “Os nossos problemas estão todos nos trabalhadores” – não ter a consciência que existem
problemas que ultrapassam a responsabilidade dos trabalhadores e que devem ser
resolvidos pelos gestores; Deming acredita que cerca de 94% dos problemas da qualidade
são da responsabilidade dos gestores;
10. Falsos começos que causam insucesso ou atrasos na implementação dos Sistemas de
Gestão da Qualidade;
11. “Instalamos o controlo de qualidade” – ignorar que o SGQ é um meio e não um fim e que
a melhoria da qualidade é um processo contínuo que exige o envolvimento de todos,
sobretudo da gestão de topo;
12. A má utilização do computador – não se questiona os “outputs” das aplicações
informáticas;
13. O pressuposto de que é apenas necessário cumprir as especificações – não se posicionar
no sentido de superar as necessidades do consumidor, de atender as expectativas não
formuladas;
14. A falácia dos “defeitos zero”;
15. Testes inadequados de protótipos;
16. “Quem vem nos ajudar deve conhecer os meandros da nossa área de actividade” – não
aceitar que a combinação do conhecimento existente na empresa com novos
conhecimentos vindos de fora melhoram o desempenho da empresa.
Segundo Deming (1986), são catorze os princípios para a transformação que devem ser
adoptados por qualquer organização, grande ou pequena, da indústria ou dos serviços, que
pretenda iniciar um programa de Gestão da Qualidade de modo a curar as “Doenças Fatais” e
superar os “Obstáculos”:
1. A melhoria de um produto ou serviço deve ser um propósito constante;
2. Uma nova filosofia de gestão deve ser implementada, baseada na assunção de desafios e
responsabilidades por parte dos gestores;
3. A dependência da inspecção em massa deve ser eliminada, isto é, a qualidade deve ser
pensada desde a concepção do produto ou serviço até o fim da linha de produção;
35
4. O negócio tem de deixar de ser encarado na base exclusiva do preço – além de discutir o
preço, a empresa e o fornecedor devem trocar saberes, cultivar uma relação baseada na
lealdade e confiança, permitindo minimizar o custo total;
5. O sistema de produção e prestação de serviços tem de ser melhorado continuamente;
6. A formação dos colaboradores no posto de trabalho deve ser instituída na empresa;
7. A liderança deve ser adoptada e instituída – o envolvimento de todos os gestores de topo é
indispensável para o sucesso de qualquer projecto de qualidade;
8. O medo deve ser eliminado para que as pessoas possam participar activamente no
processo de melhoria da empresa;
9. As barreiras interdepartamentais devem ser eliminadas – independentemente do
departamento a que pertencem, as pessoas devem sentir parte de uma equipa cujo
objectivo é oferecer, ao cliente, um produto ou serviço de qualidade, contribuindo assim
para o sucesso da empresa;
10. Os slogans, exortações e objectivos dirigidos aos trabalhadores devem ser eliminados;
11. As quotas numéricas impostas aos trabalhadores e os objectivos numéricos impostos aos
gestores devem ser eliminados – o que importa é a qualidade;
12. Devem ser eliminadas as barreiras que retiram às pessoas o orgulho no seu trabalho;
13. A educação e o estudo devem ser encorajados – só trabalhadores educados, formados e
informados podem contribuir para a qualidade;
14. Para que a transformação se dê todos na empresa devem ser engajados no processo.
A filosofia do Deming quase sempre provoca reacções na gestão de topo das empresas, nem
sempre reacções positivas. No entanto, não se pode negar que se a gestão aceitar as suas falhas,
envolver-se plenamente na implementação do SGQ e seguir os princípios dessa filosofia ela
consegue redução de custos, ganhos de produtividade, satisfação dos trabalhadores e clientes e,
naturalmente, melhoria da rentabilidade.
36
2.4.3 Ideias de outros autores da qualidade
Para além do Deming, outros autores destacam-se pela sua contribuição à Gestão da Qualidade.
2.4.3.1 Walter A. Shewhart
Com a aplicação da carta de controlo desenvolvida por Shewhart à produção industrial, ele
torna-se um pioneiro do controlo de qualidade moderno.
Através do desenvolvimento e aplicação de métodos de controlo estatístico do processo de
produção industrial, métodos esses que ensina ao Deming, dando origem ao método PDCA de
controlo (Plan, Do, Check, Act), Shewhart traz ao controlo de qualidade um carácter científico e
lança as bases para os programas modernos de Qualidade Total.
Para Shewhart, qualidade é satisfazer as necessidades dos consumidores, produzindo produtos
com variação mínima.
Porque ele considera que a variação é algo inerente aos processos, o seu objectivo não é
eliminá-la mas sim mantê-la controlada dentro de certos limites aceitáveis para a empresa e,
sobretudo, para os consumidores.
Para ele a variabilidade tem duas causas: causas comuns (causas aleatórias sempre presentes no
processo em grande número, mas que provocam uma variação pequena) e causas especiais
(existentes em número muito reduzido – pode ser apenas uma – mas que causam grande
variação); considera-se um processo sob controlo estatístico quando conter apenas causas
comuns, isto é, a presença de causas especiais põe o sistema produtivo fora de controlo estatístico
(António e Teixeira, 2007).
De acordo com os autores referidos, Shewhart considera quatro tipos de valores associados à
qualidade: uso, custo, estima e troca.
37
2.4.3.2 Joseph M. Juran
Ao definir qualidade como adequação ao uso pode-se considerar que Juran contribui para o
lançamento das bases da Gestão da Qualidade Total.
Na perspectiva da definição entende-se que qualidade é a capacidade de um produto ou serviço
atender totalmente ao cliente, referindo aos elementos que, de forma directa ou indirecta,
garantem a plena utilização do produto ou serviço em conformidade com as necessidades e
expectativas do cliente.
Subjacente à definição existe uma dinâmica que permite a alteração do conceito da qualidade na
organização, decorrente das mudanças ditadas pelo mercado e pelos clientes, de modo a que os
seus produtos ou serviços se mantenham actuais e aceites e a sua sobrevivência garantida. Para
tal, deve haver um bom desempenho de todas as funções principais da empresa – produção,
marketing e desenvolvimento de produtos, com a colaboração das funções de apoio,
nomeadamente o atendimento e o serviço de pós-venda.
Segundo Juran (1991), a função qualidade é organizada através de três actividades básicas
conhecidas como a “Trilogia de Juran para a qualidade”:
1. Planeamento – processo em que devem ser estabelecidos os objectivos e os meios para
realizá-los. Nesta fase identifica-se os clientes, internos e externos, e determina-se as suas
necessidades; estabelecem-se metas da qualidade que satisfaçam os clientes e os
fornecedores; desenvolve-se um processo capaz de produzir os atributos necessários do
produto de forma a ir de encontro às necessidades da empresa e do cliente; prova-se que o
processo pode atingir as metas da qualidade sob condições operacionais.
2. Controlo da qualidade – definição das características a serem controladas e dos meios
para a avaliação do desempenho; comparação entre o desempenho real e os objectivos
definidos; adopção de medidas correctivas com vista à correcção do processo.
3. Melhoria contínua – busca-se atingir níveis de desempenho acima dos já estabelecidos e
procura-se a melhoria contínua em todos os sectores da organização.
38
Juran (1951) reconhece o papel dos trabalhadores para a melhoria contínua da qualidade. No
entanto, também defende a importância da gestão de topo na condução desta melhoria que deve
ser feita projecto a projecto, através da utilização de um método experimental sistemático que vai
do diagnóstico dos problemas às suas causas, das causas às soluções e das soluções à uma nova
prática e ao registo do que foi aprendido.
O autor recomenda dez passos para se alcançar a melhoria da qualidade:
1. Tomar consciência da necessidade e oportunidade para melhorar;
2. Estabelecer metas de melhoria;
3. Organizar a empresa para que as metas possam ser alcançadas: criar um conselho da
qualidade, identificar os problemas, seleccionar projectos de melhoria, nomear
coordenadores;
4. Formar e treinar os colaboradores;
5. Implementar projectos para resolver os problemas;
6. Comunicar os progressos a todos os níveis da organização;
7. Reconhecer os progressos;
8. Comunicar os resultados;
9. Manter os resultados alcançados;
10. Implementar o programa anual de melhoria como parte da rotina da organização.
2.4.3.3 Philip B. Crosby
Crosby (1979) defende que um produto ou serviço possui qualidade quando está em
conformidade com os requisitos do projecto e do cliente, o que exige o envolvimento de todos –
gestão de topo e colaboradores.
O não cumprimento dos requisitos do cliente dá origem a não conformidades que aumentam o
custo total e reduzem a qualidade do produto ou serviço.
Crosby (1979) acredita que a melhoria da qualidade conduz à redução dos custos (operacional, de
produção e, principalmente, da insatisfação do cliente), conseguida através da filosofia “defeitos
zero” cuja base é a garantia, através da prevenção, de que as coisas são bem feitas logo à primeira
39
vez. Tal só é possível com colaboradores motivados e conscientes do seu papel no processo de
melhoria da qualidade.
O autor enumera catorze regras para a melhoria da qualidade, como um conjunto de acções a
serem seguidas na procura da melhoria das organizações:
1. Estar a gestão de topo comprometida de forma clara com a política da qualidade;
2. Formar grupos de melhoria contínua multi-departamental;
3. Identificar as áreas onde se situam os problemas que afectam ou que possam vir a afectar
a qualidade;
4. Avaliar os custos da qualidade, usando-os como uma ferramenta de gestão;
5. Promover o comprometimento de todos os colaboradores relativamente à qualidade;
6. Tomar medidas correctivas relativamente aos problemas identificados;
7. Adoptar a filosofia “defeitos zero”;
8. Treinar supervisores para assumirem a sua quota-parte de responsabilidade no programa
de melhoria da qualidade;
9. Estabelecer o dia “defeitos zero” para demonstrar aos colaboradores que tem havido
mudanças;
10. Encorajar os colaboradores a estabelecerem metas de melhoria para eles e para as suas
equipas;
11. Encorajar os colaboradores a se comprometerem na eliminação dos obstáculos ao alcance
dos seus objectivos de melhoria;
12. Reconhecer e apreciar a colaboração de todos;
13. Criar conselhos para se discutir e avaliar a qualidade na organização;
14. Reforçar a ideia de que a melhoria da qualidade é um programa contínuo, sem fim.
2.4.3.4 Kaoru Ishikawa
Ishikawa é um químico japonês que, através do seu trabalho em prol da qualidade, tem um papel
importante no sucesso de muitas empresas japonesas.
40
Ele defende que as organizações devem centrar-se na satisfação das necessidades dos clientes,
necessidades essas que alteram de ano para ano; devem preocupar-se em oferecer-lhes um
produto ou serviço de qualidade a um preço justo.
Pode-se assim dizer que, para Ishikawa, qualidade passa pela percepção e satisfação das
necessidades dos clientes através da adequação do produto ou serviço à medida que essas
necessidades se alteram.
Entre as grandes contribuições de Ishikawa para o controlo da qualidade estão o Diagrama de
Causas Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, e os círculos de controlo de
qualidade.
Um círculo de controlo de qualidade é um grupo voluntário de cinco a dez trabalhadores da
mesma oficina que se reúnem regularmente para identificar problemas relacionados com a
qualidade do seu trabalho e que gerem soluções para esses problemas. Esse grupo tanto pode ser
dirigido pelo encarregado da oficina como pelo assistente do encarregado, pelo líder local ou por
um dos trabalhadores.
Através dos círculos de controlo de qualidade Ishikawa consegue por em prática duas das suas
ideias principais: estender a qualidade a toda a empresa – envolver toda a empresa com as
questões relacionadas com a qualidade, desde os gestores de topo aos trabalhadores das oficinas –
e educar os trabalhadores, desde os encarregados até os líderes.
O controlo da garantia de qualidade é o aspecto mais valorizado por Ishikawa, na medida em que
permite ao cliente ter confiança no produto que compra e utilizá-lo com satisfação durante muito
tempo.
Essa garantia de qualidade pode-se relacionar com quatro das dimensões da qualidade referidas
por Garvin e que constam do ponto 2.3: desempenho, confiabilidade, conformidade e
durabilidade.
41
2.4.4 O Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
A EFQM é uma fundação sem fins lucrativos, fundada em 1988 por catorze empresas europeias
com o apoio da European Organization for Quality (EOQ) e da Comissão Europeia. A sua
criação resulta da necessidade de desenvolver uma estrutura europeia para a promoção da
melhoria sustentada da qualidade na Europa, na linha do modelo Malcolm Baldrige, nos EUA, e
do Prémio Deming, no Japão (Associação Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt).
Segundo os conceitos apresentados pela European Foundation for Quality Management (1996),
os esforços para a Qualidade Total caracterizam-se por factores como a excelência nos processos,
cultura de melhoria contínua, criação de um melhor relacionamento com clientes e fornecedores,
envolvimento de todos os colaboradores e clara orientação para o mercado.
Sob esta visão, é de se presumir que para alcançar a Qualidade Total todos os departamentos da
organização devem se orientar para o universo das acções processadas na mesma, tanto interna
quanto externamente. Mesmo as actividades de apoio, desenvolvidas fora da linha de produção,
devem ser geridas da melhor forma e voltadas para uma preocupação com a Gestão da Qualidade,
pois a Qualidade Total não se limita apenas aos clientes externos; engloba, além destes, todos os
que interagem com a organização e que podem influenciar o incremento da qualidade dos
produtos ou serviços.
O modelo de excelência desenvolvido pela EFQM entre 1988 e 1991 é uma ferramenta de
diagnóstico e auto avaliação que, embora não seja prescritivo, constitui um guia para
identificação e desenvolvimento de melhorias contínuas, para prática de Benchmarking entre
organizações e serve de referência à definição, à implementação e ao desempenho dos Sistemas
de Gestão da Qualidade Total nas empresas e entidades do sector público. É este o modelo que
serve de base à atribuição dos prémios europeu e português da qualidade (EFQM,
www.efqm.org).
Segundo Pires (2000), os méritos do modelo são essencialmente dois: permitir à empresa um
exercício de auto avaliação e um instrumento de Benchmarking (comparar às melhores práticas).
42
A auto avaliação é um método sistemático que permite às organizações avaliar as suas
actividades e resultados com referência a um modelo de excelência. O modelo da EFQM ajuda as
organizações a se posicionarem no caminho da excelência pela procura dos pontos fortes e áreas
de melhoria, isto é, ajuda-as a analisar falhas e estimula-as a procurar soluções de melhoria com o
objectivo de alcançarem a meta da excelência.
O modelo assenta em 32 sub-critérios, agrupados em 9 critérios, divididos em dois grupos – os
meios e os resultados – a partir dos quais se avalia o desempenho da organização.
Figura 4 – Modelo de excelência da EFQM*
Fonte: INTERNET – Instituto da Qualidade em Saúde, www.iqs.pt
* Este Modelo é uma marca registada
Tem-se cinco critérios “meios” (como se faz) – liderança, pessoas, política e estratégia, parcerias
e recursos, processos – e quatro critérios “resultados” (o que se alcança) – resultados dos
colaboradores, resultados dos clientes, resultados da sociedade, resultados chave do
desempenho3. Os resultados são alcançados a partir do desempenho dos meios e estes são
continuamente melhorados pela utilização do “feedback” dos resultados.
Pode-se ver no modelo que as diferentes áreas comunicam entre si, assim como todos os
membros da organização devem comunicar e interagir uns com os outros; é a partir desta
interacção que se potencia a inovação e a aprendizagem, permitindo a melhoria dos meios e
3 Anexo 5 – Definição dos critérios do modelo EFQM
43
conduzindo a organização a melhores resultados. A aprendizagem tem como ponto de partida o
erro e a necessidade de o corrigir, apoiada na avaliação contínua preconizada pela EFQM e que
permite a redução sistemática das falhas com o objectivo de se atingir a excelência.
A avaliação do desempenho da organização (por auto-avaliação ou por uma entidade avaliadora)
baseia-se nos critérios e sub-critérios referidos, faz-se pela comparação da realidade da empresa
com o preconizado no modelo e é sempre feita por uma equipa multidisciplinar de assessores,
devidamente formados e treinados na aplicação do modelo.
Pires (2000) refere que a avaliação do desempenho das organizações, segundo este modelo,
faz-se a partir dos dois grandes grupos:
1. Os meios avaliam-se em termos de abordagem (avaliar se as práticas e procedimentos
relativos à qualidade são sólidos, coerentes e eficazes e se a melhoria contínua é
adoptada) e amplitude de aplicação (avaliar o nível e a extensão da implementação da
abordagem).
2. Os resultados avaliam-se em termos de valores alcançados (avaliar a sua relevância para o
crescimento do negócio, a sua tendência ao longo do tempo, a lógica dos objectivos que
se propunha alcançar, a comparação com os resultados obtidos por outros –
Benchmarking) e abrangência dos mesmos (avaliar o número e relevância das áreas de
actividades da organização em que os resultados da Gestão pela Qualidade Total se fazem
sentir).
Como resultado desta avaliação, atribui-se a cada sub-critério uma determinada pontuação que
varia entre 0 e 100%. A pontuação final, que estabelece o nível de excelência em que se encontra
a organização, resulta do conjunto de pontuações dos sub-critérios afectado pela ponderação do
peso relativo dos critérios a que pertencem, conforme figura 5. Este sistema de pontuação permite
a comparação das pontuações de uma organização com as de outras organizações e facilita a
prática do Benchmarking, uma vez que a organização avaliada fica com uma noção clara das que
estão melhor posicionadas.
44
Figura 5 – Modelo EFQM – Critérios e respectivo peso
Pessoas Resultados
9% Pessoas
9%
Liderança Política e Processos Resultados Resultados
10% Estratégia 14% Clientes Chave do
8% 20% Desempenho
15%
Parcerias e Resultados
Recursos Sociedade
9% 6%
MEIOS RESULTADOS
Fonte: Adaptado, Pires, A. R. (2000). Qualidade: Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Silabo, p. 208
Subjacente aos critérios referidos, existem oito conceitos fundamentais de excelência que
sustentam o modelo, assumindo todos o mesmo grau de importância:
1. Orientação para os resultados – excelência depende do alcance de resultados que
encantem as diferentes partes interessadas (clientes, fornecedores, colaboradores,
accionistas, sociedade).
2. Focalização no cliente – excelência é criar valor sustentável para o cliente, pois a
sobrevivência da organização depende, em grande parte, da satisfação dos clientes.
Assim, a organização deve focalizar na satisfação das necessidades actuais e futuras dos
clientes de modo a fidelizá-los.
3. Liderança e constância de propósitos – excelência é liderança visionária, indissociada de
uma constância de propósitos. Os líderes devem estar cientes dos objectivos da
organização para que possam conduzir de forma coerente os esforços de toda a
organização no sentido desejado – a excelência.
4. Gestão por processos e por factos – excelência é gerir a organização através de um
conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelaccionados.
45
5. Desenvolvimento e envolvimento das pessoas – excelência é maximizar a contribuição
dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento, isto é, deve-se
estimular o desenvolvimento das potencialidades pessoais e profissionais dos
colaboradores e reconhecer os seus progressos.
6. Aprendizagem, melhoria e inovação contínua – excelência é desafiar a situação vigente e
efectuar a mudança; utiliza-se a aprendizagem para desencadear a inovação e as
oportunidades de melhoria, de modo a obter melhores resultados.
7. Desenvolvimento de parcerias – excelência é desenvolver e manter parcerias com valor
acrescentado, isto é, a organização deve manter com os seus parceiros relações de
interdependência mutuamente benéficas, baseadas na confiança e na partilha de
conhecimentos.
8. Responsabilidade social corporativa – excelência é exceder o enquadramento legal
mínimo no qual a organização opera e empreender esforços para compreender e responder
às expectativas das diferentes partes interessadas.
Com se pode ver na figura 6, estes conceitos interligam-se uns com os outros, pelo que se uma
organização pretende alcançar a excelência a sua gestão de topo tem de os compreender, aceitar
e, sobretudo, sentir-se confortável perante a sua persecução.
Figura 6 – Conceitos fundamentais de excelência
Orientação para os Resultados
Liderança e Constância de
Propósitos
Desenvolvimento e Envolvimento das
Pessoas
Desenvolvimento de Parcerias
Responsabilidade Social Corporativa
Aprendizagem, Melhoria e Inovação
Contínuas
Gestão por Processos e por
Factos
Focalização no cliente
Fonte: INTERNET – IBEROGESTÃO, www.iberogestao.pt
46
A adopção do modelo de excelência da EFQM traz vários benefícios às organizações,
nomeadamente o incremento da eficácia, a redução de custos, o aumento dos níveis de satisfação
dos clientes e a melhoria dos resultados a vários níveis.
Um estudo realizado pelo Centro de Excelência da Universidade de Leicester (2005) demonstra
que a implementação do modelo EFQM efectivamente provoca impactos positivos nos resultados
das organizações. Os responsáveis pelo estudo comparam os resultados financeiros de 120
organizações vencedoras do prémio de excelência da EFQM com organizações similares em
dimensão e ramo de actividade.
Os resultados do estudo demonstram que as organizações vencedoras conseguem ganhos
significativos em termos do valor das acções, do volume de vendas, da redução de custos e do
aumento da rentabilidade logo após a conquista do primeiro prémio. No espaço de três anos as
organizações vencedoras conseguem ultrapassar as outras organizações estudadas numa média de
36% no que se refere ao valor das acções, 17% nas vendas e 1,4% na redução de custos.
O mesmo estudo refere que em cinco anos as organizações vencedoras conseguem, em média e
comparativamente às outras, aumentar as vendas em 77%, os resultados operacionais em 18% e
redução dos custos em 4,5%.
Os resultados evidenciados no estudo confirmam que a adopção dos princípios de excelência do
modelo EFQM fazem sentido a nível económico, quer a curto prazo quer a longo prazo, pelo que
devem ser altamente encorajados independentemente da dimensão da organização e do sector de
actividade em que actua.
2.4.5 ISO 9000
A 23 de Fevereiro de 1947 é fundada em Genebra, Suíça, a ISO – Organização Internacional de
Normalização – responsável pela autoria e publicação das normas da série ISO 9000.
47
As normas ISO 9000 são desenvolvidas para apoiar as organizações, de qualquer tipo ou
dimensão, na implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade seguindo o modelo de gestão
assente no ciclo da melhoria contínua de Deming – PDCA (Planear, Executar, Verificar e
Actuar).
As organizações optam por adoptar um SGQ com base nas normas ISO 9000 pelas vantagens a
elas associadas, nomeadamente:
• As normas escolhidas pela organização estabelecem um modelo para especificação,
documentação e manutenção de um SGQ eficaz e económico;
• Podem ser aplicadas a qualquer sector de actividade e em qualquer produto ou serviço;
• São aceites internacionalmente, o que facilita as relações comerciais no mercado
internacional, pois a linguagem entre clientes e fornecedores é comum;
• Cada vez mais os clientes, na busca da qualidade e segurança, preferem negociar com
organizações certificadas;
• Permitem aumentar a satisfação dos clientes e reduzir os custos, através da melhoria dos
processos;
• A negligência não é permitida;
• Um certificado de qualidade pelas normas ISO 9000 constitui um elemento de
notoriedade; cria uma imagem externa organizada e positiva, diferenciada das demais.
A ISO 9000 desenvolve-se a partir de 1980 e em 1987 publica-se a sua primeira versão. Dá-se o
início da publicação de normas genéricas, isto é, aplicáveis a qualquer organização, grande ou
pequena, qualquer que seja o seu produto ou serviço, em qualquer sector de actividade, quer seja
uma empresa pública, privada ou um departamento governamental. Começa-se a falar em
Sistemas de Gestão da Qualidade e a gestão de topo começa a envolver-se nas questões da
qualidade.
Em 1994 acontece a primeira revisão da norma e surgem cinco normas:
1. ISO 9000:1994 – directrizes para selecção e uso da ISO 9001, 9002 ou 9003, incluindo
também aspectos conceituais relativos à qualidade.
2. ISO 9001:1994 – sistema com requisitos detalhados para certificação de empresas que
incorporam concepção e desenvolvimento de produtos, produção, instalação e apoio.
48
3. ISO 9002:1994 – sistema com requisitos detalhados para certificação de empresas que
incorporam produção, venda, compras e assistência pós venda, excluindo a concepção e
desenvolvimento.
4. ISO 9003:1994 – sistema com os requisitos para certificação de empresas que se dedicam
apenas à realização de inspecção final e testes dos produtos acabados.
5. ISO 9004:1994 – directrizes para a implementação da Gestão da Qualidade e dos
elementos dos sistemas da qualidade.
A segunda revisão ocorre no ano 2000 com os objectivos de:
• Permitir a integração dos requisitos da ISO 9000 com os da norma de Sistemas de Gestão
Ambiental ISO 14001, de modo a torná-las compatíveis e facilitando a sua utilização
integrada; elimina-se os controlos redundantes e aproxima-se cada vez mais da Gestão da
Qualidade Total;
• Introduzir a monitorização da informação relativa à satisfação do cliente como medida do
desempenho dos Sistemas de Gestão da Qualidade;
• Obrigar de forma explícita a melhoria contínua;
• Disponibilizar uma estrutura baseada num modelo de processos;
• Desenvolver documentos de utilização mais fácil e simplificada.
(Associação Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt)
Com esta revisão passa-se a ter um conjunto de quatro normas que apoiam as organizações na
implementação e gestão de sistemas da qualidade:
1. ISO 9000:2000 – estabelece os fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade e
especifica os conceitos e o vocabulário que lhes é aplicável; esta norma anula e substitui a
ISO 8402:1994 e a ISO 9000:1994.
2. ISO 9001:2000 – anula e substitui as três normas certificadoras de 1994 (ISO 9001, 9002
e 9003); trata-se da revisão técnica das três normas referidas, pelo que as organizações
que as utilizaram podem, pela exclusão de certos requisitos, utilizar a ISO 9001:2000.
Esta norma “especifica os requisitos de um SGQ a utilizar sempre que uma organização
tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam
tanto os requisitos dos seus clientes como dos regulamentos aplicáveis e tenha em vista o
49
aumento da satisfação dos clientes” (NP EN ISO 9000:2000, p. 7). Com a implementação
da norma ficam reunidas as condições para a introdução de melhorias ao nível da
organização e gestão empresarial. A norma ISO 9001 deve ser vista como uma ferramenta
para a obtenção da normalização necessária à formação da base da implementação de um
Sistema de Gestão da Qualidade Total.
3. ISO 9004:2000 – fornece linhas orientadoras para melhoria do desempenho da
organização e satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
4. ISO 19011:2000 – dá orientações para a execução de auditorias a Sistemas de Gestão da
Qualidade e a Sistemas de Gestão Ambiental.
Apesar das normas ISO 9001 e 9004 terem campos de actuação diferentes – a primeira é
destinada à certificação e fins contratuais e segunda é um guia para a melhoria contínua (o grande
espaço para a Gestão da Qualidade Total) – a sua estrutura é semelhante, o que permite a sua
aplicação como “um par consistente” (NP EN ISO 9001:2000).
A base filosófica da ISO 9001:2000 assenta em oito princípios de Gestão da Qualidade que
podem ser utilizados pela gestão para conduzir a organização à melhoria contínua do seu
desempenho. A seguir apresenta-se estes princípios, extraídos da NP EN ISO 9000:2000:
1. Focalização no cliente – o cliente é a razão de ser das organizações, consequentemente, as
suas necessidades, actuais e futuras, devem ser identificadas e compreendidas, os seus
requisitos devem ser satisfeitos e deve-se esforçar por exceder as suas expectativas;
antecipar-se às suas necessidades de modo a encantá-lo é a chave da garantia da sua
fidelização e do sucesso da organização.
2. Liderança – os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém
que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas se tornem plenamente
empenhadas na prossecução dos objectivos da organização. Os líderes devem estar
atentos ao mercado e aos colaboradores e procurar satisfazer as necessidades de ambos
para assegurar o sucesso da organização.
3. Envolvimento das pessoas – as pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma
organização e o seu pleno envolvimento leva a que as suas aptidões sejam utilizadas em
50
benefício da organização. Colaboradores motivados e dedicados são a base do sucesso de
uma organização.
4. Abordagem por processos – quando as actividades e os recursos que lhes estão associados
são geridos como um processo os resultados pretendidos são atingidos de forma mais
eficiente, pois as responsabilidades são definidas através das necessidades dos processos
integrados, sobrepondo-se às necessidades e interesses departamentais.
5. Abordagem da gestão como um sistema – consiste em identificar, compreender e gerir
processos inter-relacionados como um sistema, de modo a contribuir para que a
organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.
6. Melhoria contínua – a melhoria contínua do desempenho global de uma organização
(processos, produtividade e SGQ) deve constituir seu objectivo permanente.
7. Abordagem à tomada de decisões baseada em factos – decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e de informações fiáveis e suficientemente acessíveis.
8. Relações mutuamente benéficas com os fornecedores – uma organização e os seus
fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a
capacidade de ambas as partes para criar valor. Os fornecedores devem ser tratados como
parceiros de modo a assegurar as melhores condições de preço, prazo e qualidade de
produtos e serviços adquiridos.
Uma organização fundamentada por estes princípios da Gestão da Qualidade deve estar, no seu
todo, direccionada para a produtividade, qualidade e competitividade dos seus produtos ou
serviços. Tal como Oakland (1999) defende, a qualidade não acontece por acaso, ela precisa ser
gerida e, por isso, deve envolver todos os intervenientes nos processos e ser aplicada através de
toda a organização – cada departamento, cada actividade, cada colaborador individualmente.
Todos são responsáveis pela qualidade.
Os benefícios resultantes desta perspectiva não são somente os relacionados com a qualidade
intrínseca do produto ou serviço, mas também os relacionados com a gestão de custos e recursos,
incluindo a gestão dos recursos humanos.
É de se realçar a semelhança dos princípios da Gestão da Qualidade da ISO 9001:2000 com os
conceitos fundamentais do modelo EFQM: a focalização no cliente, a liderança, o envolvimento
51
das pessoas, a abordagem por processos, a melhoria contínua, a tomada de decisões baseada em
factos e a orientação para os resultados são comuns à norma e ao modelo. No entanto, o modelo
vai além da norma ao se preocupar não apenas com as relações mutuamente benéficas com os
fornecedores, mas também com o desenvolvimento de parcerias que acrescentam valor com a
sociedade em geral e ao tentar responder às expectativas da comunidade em que as organizações
se encontram inseridas. Por outro lado, apesar da ISO 9001:2000 prescrever a melhoria contínua
com vista ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, o modelo EFQM dá uma
maior atenção à motivação dos colaboradores e à autonomia que lhes deve ser atribuída, enquanto
agentes da melhoria contínua.
2.4.5.1 Implementação e certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade
Na nova versão das normas da série ISO 9000, apenas a ISO 9001 é certificadora, ou seja, é a que
permite a certificação do SGQ.
Para se conseguir a certificação do sistema implementado, e deve-se ter a consciência que a
certificação não é o fim mas sim o princípio da melhoria contínua, é preciso percorrer um longo
caminho.
Desde logo, antes da organização iniciar o processo de certificação deve definir de forma clara a
sua política, a sua estratégia, os seus objectivos e os prazos de implementação do SGQ.
Igualmente, deve formar os colaboradores para que passem a entender e a aplicar os diversos
conceitos que acompanham a implementação e a manutenção do sistema. Ao longo da
implementação deve mantê-los informados sobre o progresso do processo de obtenção da
certificação, para que todos sintam engajados e vejam o processo como objectivo da empresa no
seu todo e não apenas como um objectivo da gestão de topo.
Assim, para a implementação e certificação do SGQ três aspectos são essenciais:
1. Política da qualidade – é o compromisso, por escrito, da organização para com a
qualidade e enquadra as grandes linhas de orientação para as decisões, as prioridades e os
52
objectivos da qualidade; deve ser elaborada pela gestão de topo e divulgada a todos os
níveis da organização.
2. Educação – a formação dos colaboradores é essencial para o seu desenvolvimento pessoal
e para a qualidade que se pretende alcançar.
3. Comprometimento – o SGQ só produz resultados positivos se houver o envolvimento e
comprometimento de todos, desde o trabalhador menos qualificado à gestão de topo.
Uma das primeiras etapas da implementação do SGQ é a elaboração do Manual da Qualidade.
Este manual é geralmente redigido por consultores e/ou colaboradores da própria organização e
deve seguir as normas técnicas preconizadas pela terminologia da qualidade.
O Manual da Qualidade é um documento onde se explicita a política e os objectivos da qualidade,
a descrição de funções, os procedimentos ligados ao processo de produção ou de prestação do
serviço, os procedimentos de apoio ao SGQ e as instruções de trabalho. No entanto, caso a
dimensão justificar, pode haver uma separação entre o Manual da Qualidade e os procedimentos
do sistema e as instruções de trabalho.
O Manual da Qualidade é, pois, um documento que estabelece as directrizes para a
implementação e manutenção do SGQ, de acordo com a política e os objectivos da qualidade da
organização e com os requisitos da norma ISO 9001:2000. Deve ser aprovado pelo responsável
máximo da organização, com o objectivo de tornar visível o seu compromisso com a qualidade e
fazer cumprir as disposições nele contidas.
Para além do manual, tem-se os documentos internos onde estão descritos os processos relevantes
e os procedimentos documentados exigidos pela norma, de modo a assegurar a efectiva
implementação do SGQ, os procedimentos operacionais, os manuais técnicos e as instruções de
trabalho4, os planos de acção5, os impressos necessários ao registo das actividades desenvolvidas
e da conformidade dos produtos e serviços e os respectivos registos6.
4 Descrevem como se realizam as várias actividades e tarefas necessárias ao funcionamento da organização. 5 Planos da qualidade, de formação, de calibração, de acções correctivas ou preventivas e de auditorias. 6 Evidências objectivas do funcionamento do SGQ e de que os requisitos estabelecidos para os produtos e serviços foram atingidos.
53
Figura 7 – Estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: Cabo Verde Telecom (2006). Manual da Qualidade, p. 23
Os documentos de origem externa podem situar-se nos vários níveis da estrutura documental
conforme a sua natureza. Por exemplo, a norma ISO 9001:2000 e a legislação aplicável situam-se
no nível superior, as normas e regulamentações técnicas situam-se no segundo nível e os
impressos de origem externa e os registos da qualidade de fornecedores no terceiro nível.
Cada organização decide sobre a extensão da documentação necessária. Esta decisão depende de
diversos factores, nomeadamente o tipo e a dimensão da organização, a complexidade e a
interacção dos processos, a complexidade dos produtos e serviços, os requisitos dos clientes, os
requisitos legais aplicáveis, a demonstração da capacidade dos colaboradores e o grau necessário
para demonstrar o cumprimento dos requisitos do SGQ.
No entanto, a norma ISO 9001:2000 determina que a organização deve ter procedimentos
documentais para as seguintes actividades: controlo de documentos, controlo de registos,
auditoria interna, controlo do produto não conforme, acções correctivas e acções preventivas
(ISO, www.iso.org/tc176/sc2).
Outra etapa importante na implementação do SGQ é a descrição dos processos existentes, a
identificação de alterações a serem introduzidas nesses processos e a identificação de novos
Manual da Qualidade
Procedimentos
Descrição dos Processos
Procedimentos Operacionais, Manuais Técnicos, Instruções de Trabalho, Impressos, Planos,
Registos
54
processos a serem desenhados. Nesta fase, o papel dos colaboradores é muito importante – uma
vez que conhecem bem a realidade da organização podem fazer sugestões de melhoria
relativamente aos processos existentes, fornecer informações valiosas para a identificação de
novos processos ou serem eles próprios a desenhá-los.
Após descrição dos novos processos, e antes da solicitação da certificação do sistema, a
organização deve realizar auditorias internas com o objectivo de confirmar a eficácia e
conformidade do que realmente está a ser feito e identificar os desvios para os corrigir antes da
auditoria de concessão da certificação.
55
Figura 8 – Metodologia de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade visando a
certificação segundo o referencial ISO 9001:2000
Fonte: INTERNET – Associação Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt
56
Como se vê na figura 8, o caminho no sentido da certificação é longo e implica algumas
mudanças, entre elas a passagem de uma gestão estruturada por funções para uma gestão
estruturada por processos.
Segundo a ISO, “qualquer actividade ou conjunto de actividades que utiliza recursos para
transformar entradas em saídas pode ser considerada um processo” (NP EN ISO 9000:2000, p.
10).
Considerando que muitas vezes a saída de um processo constitui a entrada do processo seguinte,
pode-se dizer que um processo é um conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes.
Estas interacções entre processos é designada “abordagem por processos”.
Figura 9 – Abordagem funcional Figura 10 – Abordagem por processos
Fonte: INTERNET – ISO/TC176/SC2/N 544R, www.iso.org
De acordo com a ISO, a abordagem por processos segue a metodologia PDCA7, que pressupõe
um ciclo de melhoria contínua, impondo uma evolução dinâmica do SGQ de modo a responder às
necessidades e expectativas dos clientes.
Por melhoria contínua entende-se um procedimento de gestão que visa, de forma sustentada e
permanente, optimizar um dado processo; trata-se de observar e analisar os factores internos e 7 Plan (planear): estabelecer os objectivos e os processos necessários para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização; Do (executar): implementar os processos; Check (verificar): monitorizar e medir processos e produto em comparação com políticas, objectivos e requisitos para o produto e reportar os resultados; Act (actuar): empreender acções para melhorar continuamente o desempenho dos processos. (NP EN ISO 9001:2000, p.10)
57
externos que determinam o seu desempenho, localizar as causas dos problemas e eliminá-las de
modo definitivo por meio de modificações nos equipamentos, materiais e procedimentos
operacionais. Parte-se do princípio de que nada é tão bom que não possa ser aperfeiçoado.
Na figura 11 pode-se observar esquematicamente o funcionamento de um SGQ baseado em
processos. Tem-se quatro tipos de processos interagindo uns com os outros:
1. Processos para a gestão de uma organização – processos relativos ao planeamento
estratégico, estabelecimento de políticas, definição de objectivos, comunicação,
disponibilidade dos recursos necessários e análises de gestão;
2. Processos para a gestão de recursos – processos destinados à provisão de recursos
necessários aos processos para a gestão da organização, para a realização dos produtos ou
serviços e para medição;
3. Processos de realização – incluem todos os processos que produzem saídas previstas da
organização; são processos que proporcionam mais valias directas;
4. Processos para medição, análise e melhoria – processos necessários à medição e recolha
de dados necessários à análise do desempenho e à melhoria da eficácia e eficiência;
incluem medição, monitorização e auditoria dos processos, acções preventivas e
correctivas.
Destaca-se o papel importante que os clientes assumem na abordagem por processos: os
requisitos são definidos tendo em consideração as suas necessidades e a sua satisfação, a
realização do produto segue os requisitos pré definidos e o produto ou serviço destina-se ao seu
consumo (as receitas da organização têm origem no cliente), pelo que há uma constante
monitorização da sua satisfação para se poder melhorar continuamente o desempenho do sistema
e da organização.
58
Figura 11 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos
Clientes Clientes
Entrada Saída
Chave:Actividades que acrescentam valor
Fluxo de informação
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Responsabilidadeda gestão
Medição, análise e melhoria
Gestão de recursos
Realização do produto
Satisfação
RequisitosProduto
Fonte: NP EN ISO 9001:2000, p. 10
Na adopção da gestão por processos é importante a reunião de um grupo de trabalho que
represente os vários sectores da organização, para que estes sejam parte activa na definição e
implementação do sistema. Os membros deste grupo devem ser formados, nomeadamente no que
diz respeito ao negócio da organização e no referencial normativo ISO 9001:2000, de modo a
estarem aptos a cumprirem as funções de:
• Entender a organização e perceber o seu negócio;
• Definir as políticas e os objectivos da organização;
• Identificar e determinar a sequência dos processos da organização;
• Identificar os intervenientes e os responsáveis pelos processos;
• Definir a documentação necessária aos processos;
• Definir as actividades dentro dos processos;
• Definir os requisitos de medição e monitorização;
• Definir os recursos necessários para a actuação dos processos;
59
• Acompanhar as mudanças para se poder proceder aos ajustes necessários e garantir o
sucesso.
Percebe-se que as pessoas têm um papel fundamental na mudança de uma organização para uma
gestão baseada em processos. Pelo facto da estrutura da gestão por processos exigir que elas
trabalhem de maneira diferente da que estão habituadas, torna-se necessário viabilizar mudanças
organizacionais que permitam responder aos novos desafios.
O próximo ponto traz algumas considerações a respeito do impacto de um novo modelo de gestão
nas organizações.
2.5 Gestão da mudança organizacional
A adopção de um novo modelo de gestão numa organização gera transformações ao nível das
estruturas, dos comportamentos e do próprio desempenho organizacional. Por isso, não é possível
falar de novos modelos de gestão sem falar de mudança organizacional, que deve ser entendida
como um elemento fundamental da gestão organizacional.
Para Champy (1998), mudança organizacional é uma viagem que nunca mais acaba e que pode
provocar rupturas nos vários níveis da empresa.
“A mudança organizacional emergiu na segunda metade do século XX como um dos principais
desafios que as organizações têm de enfrentar com vista à sua própria sobrevivência e
desenvolvimento.” (Caetano, 2001, p. 564)
Com efeito, tanto as estruturas como os comportamentos podem ser afectados pela
implementação da mudança organizacional.
As estruturas tendem a ser modificadas e podem provocar alterações na hierarquia e no conteúdo
das funções. Alguns cargos podem ser extintos e outros podem ser criados, as exigências ao nível
da qualificação profissional podem ser alteradas e em consequência resultar um novo desenho da
organização do trabalho na empresa.
60
A mudança organizacional também pode originar reacções comportamentais de resistência que
podem comprometer o sucesso da mudança. De acordo com Caetano (2001), a insatisfação no
trabalho, o absentismo, a passividade, a negligência, o mau desempenho e a baixa produtividade
são comportamentos que podem ser atribuídos, em parte, às atitudes negativas dos trabalhadores
face à mudança. Assim, prever as reacções dos trabalhadores é sempre conveniente no
planeamento da mudança. No entanto, de acordo com Champion (1979), não se pode considerar
que, caso sejam superadas as resistências por parte dos trabalhadores, ocorrerá uma relação
positiva directa entre aceitação da mudança e maior eficácia organizacional. Tal pode não
acontecer, mesmo quando a mudança é plenamente aceite pelos trabalhadores.
Atendendo a que actualmente a mudança no modelo de gestão é uma realidade incontornável,
com impactos na competitividade das organizações e na sociedade em geral, o tema tem
merecido a atenção de muitos estudiosos da área.
Caracterizado no estudo como base de um modelo de Gestão da Qualidade, as normas da série
ISO 9000 são um conjunto de normas que se aproximam cada vez mais da Gestão pela Qualidade
Total, pressupõem a passagem de uma gestão estruturada por funções para uma gestão
estruturada por processos e provocam mudanças ao nível de toda a organização (NP EN ISO
9001:2000).
Evidentemente, em todo o processo de mudança é necessário a adopção de estratégias para
enfrentar possíveis resistências. De uma maneira geral, a participação dos trabalhadores no
planeamento da mudança, a previsão de comportamentos de resistência e a abordagem sistémica
na implementação são factores a serem considerados (Caetano, 2001).
Assim, antes da organização iniciar a implementação de um modelo de gestão baseado em
processos deve envolver os colaboradores no seu planeamento, forma-los e mante-los informados
sobre os progressos alcançados, para que todos sintam engajados e vejam a mudança como algo
benéfico para a organização no seu todo e não apenas para a gestão de topo.
61
Caetano (2001) ainda realça as características organizacionais que estão relacionadas com maior
propensão à mudança: credibilidade da gestão de topo junto dos trabalhadores, participação
activa dos trabalhadores no processo de mudança, comunicação eficaz, capacitação dos
trabalhadores para a realização das actividades resultantes da mudança, trabalhadores não serem
punidos por falhas do passado, estabilidade e previsibilidade das condições em que a empresa vai
operar.
Como se vê, a aceitação da mudança por parte dos colaboradores é de extrema importância. Neste
sentido, o papel da gestão de topo é fundamental: a forma como planeia a mudança, o seu estilo
de liderança e comunicação, a forma como envolve os colaboradores e como se lhes dá a
conhecer os objectivos da mudança podem determinar o sucesso ou o fracasso da mudança
pretendida.
Quando as mudanças estão associadas à Gestão da Qualidade a recomendação é a mesma. É por
isso que Juran (1951) realça a responsabilidade da gestão de topo na promoção da cultura de
melhoria contínua subjacente aos vários modelos de Gestão da Qualidade.
Como argumenta Garvin (1996), cabe à gestão de topo planear e motivar as mudanças
necessárias para a implementação de uma estratégia de qualidade.
Desta forma, entende-se que a definição da Política da Qualidade pela gestão de topo somente é
implementada, de facto, como resultado de um amplo e consistente processo de comunicação que
deve resultar no comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores.
2.6 Qualidade em serviços
A aplicação da Gestão pela Qualidade Total em empresas de prestação de serviços segue os
mesmos princípios utilizados em empresas industriais. Mesmo os autores clássicos,
nomeadamente Deming e Juran, dão pouca ênfase ao estudo da qualidade nos serviços e, quando
abordam a questão, de uma maneira geral, fazem-no de forma semelhante à indústria. Também,
62
nas normas da ISO os serviços não são referidos de forma explícita. No entanto, existem algumas
particularidades na gestão da qualidade dos serviços que importa referir.
Para definir serviços, Paladini (1995) classifica os produtos, de uma maneira geral, em três
categorias:
1. Bens tangíveis – produtos com existência física;
2. Serviços – bens intangíveis, isto é, não podem ser tocados ou testados; acções
desenvolvidas por terceiros em atendimento a solicitações específicas de actividades a
serem executadas;
3. Métodos – procedimentos lógicos desenvolvidos por terceiros em atendimento a
solicitações que se referem a questões relativas aos meios de execução de uma actividade.
Tanto os serviços como os métodos pressupõem o cliente sempre presente e parte integrante do
processo de produção, no sentido em que se procura ir ao encontro das suas expectativas.
Um aspecto relevante que se observa na gestão da qualidade de serviços é a dificuldade em
geri-la quando comparada com a gestão da qualidade do produto.
Por um lado, os serviços não podem ser armazenados nem podem ser inspeccionados
previamente, pois a sua produção não pode ser antecipada, isto é, são consumidos ao mesmo
tempo em que são produzidos.
Por outro lado, um produto apresenta um número maior de características visíveis do que um
serviço, pois não se pode medir os aspectos intangíveis como o estado de espírito das pessoas, a
disposição para prestar o atendimento, a disposição em ajudar e a cordialidade. Neste sentido, um
erro cometido dificilmente pode ser reparado, o que pode levar, em muitos casos, à perda de um
cliente.
Assim, o fazer bem à primeira vez nas empresas de prestação de serviços assume uma
importância relevante, na medida em que estão sujeitas a maiores níveis de insatisfação já que
quando um serviço falha não é possível a substituição do mesmo para o cliente.
À medida que o mercado exige padrões de atendimento mais elevados, evoluem de maneira
acelerada as exigências em qualidade e os clientes sentem-se no direito de receber um serviço
63
cada vez mais eficaz e eficiente. A diferença entre a qualidade esperada e a qualidade
experimentada pelo cliente durante a utilização do serviço tende a ser cada vez maior. De acordo
com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985), essa diferença é função da forma como ocorrem as
outras etapas do processo de produção do serviço: a identificação das expectativas do cliente, a
especificação do serviço, a operação do serviço e a comunicação externa do serviço. Quanto
melhor ocorrer estas etapas melhor ocorre a etapa de utilização do serviço e menor é a
discrepância entre as expectativas e a qualidade experimentada pelo cliente.
Por isso, a busca da melhoria contínua da qualidade do serviço é um factor determinante de
competitividade para a empresa responder e superar as expectativas dos clientes e enfrentar a
disputa do mercado. Neste processo, a empresa deve primar por uma especificação clara do seu
serviço e cuidar para que a comunicação externa do serviço seja a mais objectiva possível,
minimizando assim as falsas expectativas por parte do cliente.
Em Cabo Verde, grande parte dos consumidores acomoda à baixa qualidade dos serviços, tanto
no sector público como no privado e, por isso, não possuem o hábito de exigir um serviço cuja
qualidade corresponda ao valor pago.
Vários factores contribuem para esta baixa qualidade dos serviços, nomeadamente:
1. Baixa escolaridade dos colaboradores e pouca importância dada à formação, sobretudo no
sector público;
2. Clientes que, por estarem habituados à baixa qualidade, não exigem mais e não
apresentam reclamações;
3. Ausência de concorrência em alguns segmentos de mercado;
4. Dificuldades em controlar a qualidade do serviço, devido à falta de meios e à sua
intangibilidade;
5. Ênfase excessivo no corte dos custos e no aumento da produtividade;
6. Fraco comprometimento e envolvimento dos colaboradores;
7. Ausência de reconhecimento e motivação por parte das chefias.
64
Apesar desta realidade, a CVTelecom investe num programa de qualidade porque sente a
necessidade de ir ao encontro e quiçá ultrapassar as expectativas dos seus clientes que, a exemplo
dos clientes dos serviços de telecomunicações de outras paragens, são cada vez mais sofisticados
e exigentes do ponto de vista da qualidade dos serviços prestados.
Por outro lado, a reestruturação do sector das telecomunicações em Cabo Verde impõe aos
operadores uma dinâmica de competitividade onde a qualidade desempenha um papel
fundamental na angariação e manutenção da carteira de clientes.
Assim, há que investir em programas que capacitem os colaboradores e a empresa a responder
aos desafios internos – reduzir custos, colmatar as falhas constatadas no desempenho de alguns
colaboradores, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, fortalecer a liderança, melhorar a
organização e a comunicação interna – e aos desafios externos – superar as expectativas dos
clientes e manter-se líder do mercado num ambiente concorrencial.
O Projecto Qualidade é tido como um programa decisivo para atingir estes objectivos.
2.7 O estado actual da Gestão da Qualidade
As diversas abordagens dos vários autores da Gestão da Qualidade dão origem a três correntes
diferentes, mas não incompatíveis:
1. A escola americana, liderada por Juran e que sofre influências da gestão científica de
Taylor;
2. A escola japonesa, fortemente influenciada pelos princípios do Deming, sobretudo no
tocante ao controlo estatístico, à melhoria contínua e à valorização do ser humano;
3. A escola europeia, onde prevalece as ideias do modelo EFQM e a normalização prescrita
pelas normas ISO 9000:2000; Oakland é um dos autores com maior influência nesta
escola – é o primeiro autor a lançar um livro com o título Total Quality Management.
Apesar das diferenças que possam existir entre as três escolas, algumas práticas e conceitos são
universais: o benchmarking, os círculos de controlo da qualidade, o controlo estatístico de
65
processos, a melhoria contínua, o comprometimento da gestão de topo, as normas da ISO
9000:2000, o modelo EFQM e os catorze princípios do Deming.
Na prática, os programas de Gestão da Qualidade podem apresentar-se de maneiras distintas,
conforme a organização em que são implementados.
Neste sentido, Pires (2000) defende que a escolha do método de Gestão da Qualidade a adoptar
por uma empresa deve ser feita de forma planeada e organizada para que os objectivos possam
ser alcançados, isto é, antes de escolher o método, a empresa precisa criar uma estrutura
organizativa capaz de sustentar as actividades, deve conhecer a sua realidade e os seus recursos.
Frequentemente os programas de melhoria da qualidade falham porque a análise das questões
relativas à concepção, ao desenvolvimento e à avaliação desses programas é tratada de forma
intuitiva pelos responsáveis da Gestão da Qualidade (Paladini, 1997).
Assim, para que melhores resultados sejam alcançados é fundamental que as organizações
passem a tratar os seus programas de qualidade como parte da estratégia empresarial e tracem
novas estratégias, novas metas e novos padrões de decisão e comportamento.
O apoio e o envolvimento dos gestores de topo são indispensáveis, nomeadamente através da sua
participação na comissão de gestão dos programas da qualidade (Pires, 2000).
É preciso incutir na empresa como um todo a cultura do autodesenvolvimento e de melhoria
contínua, sobretudo dos recursos humanos; o caminho para a aprendizagem deve iniciar dentro da
própria empresa, mediante o envolvimento e comprometimento das pessoas com a mudança
pretendida (Deming, 1986).
A empresa deve estar consciente que a implementação de programas de melhoria contínua não é
suficiente. Esta implementação deve orientar-se para uma visão sistémica da competitividade,
isto é, a empresa deve ter uma percepção ampliada da sua estrutura competitiva, ter a capacidade
de identificar prioridades, estar preparada para criar internamente a solução para cada problema,
ser capaz de superar as expectativas dos clientes e fazer por eles aquilo que os concorrentes não
conseguem.
66
3 Sector das Telecomunicações em Cabo Verde
3.1 Evolução histórica
O ano de 1874 marca o início da história das telecomunicações em Cabo Verde. É nesta data que
os ingleses chegam a Cabo Verde para implementação do Telégrafo, com o intuito de fornecer
apoio à armada inglesa e prestar serviço aos navios que passavam pelo Porto Grande no Mindelo
com destino à África do Sul. A primeira infra-estrutura instalada, ainda em 1874, é o cabo
submarino telegráfico Inglaterra – Brasil.
A aprovação do primeiro plano orgânico dos serviços telefónicos da Província de Cabo Verde
permite o estabelecimento das primeiras redes telefónicas em 1919, com prioridade para as
instituições do Estado, os serviços públicos e algumas residências particulares, na Praia (Ilha de
Santiago) e no Mindelo (Ilha de São Vicente). As ligações estabelecem-se essencialmente pela
fonia (voz via rádio) e telegrafia sem fios com utilização da grafia morse.
A expansão dos serviços só acontece por volta de 1950. É nessa época que se instala o primeiro
posto telefónico público no interior do edifício dos Correios, Telégrafos e Telefones em Mindelo,
de onde se pode comunicar para as restantes ilhas e para o exterior.
As primeiras centrais automáticas do tipo Strowger, instaladas em 1961, possibilitam ligações
locais automáticas, tanto no Mindelo como na Praia, com 900 e 700 assinantes, respectivamente.
No entanto, as ligações inter-ilhas e internacionais continuam via telefonista.
Mais tarde, em 1974, conclui-se o projecto de automatização das comunicações inter-ilhas,
através da instalação de sistemas via rádio, feixes hertzianos troposféricos que interligam os
centros de Monte Tchota (Santiago), Monte Verde (São Vicente) e Morro Curral (Ilha do Sal). A
partir destes três centros principais de transmissão estabelecem-se ligações com os centros em
Santo Antão, São Nicolau, Boa Vista, Maio, Fogo e Brava, substituindo-se as ligações em onda
curta por ligações VHF e UHF multivias.
67
Com a independência de Cabo Verde em 1975, a exploração dos Serviços de Correios,
Telégrafos e Telefones passa a ser exercida por um serviço autónomo do Estado tutelado pelo
membro do Governo responsável pelas comunicações, denominado de Serviços dos Correios e
Telecomunicações (SCT). A planificação e controlo do sector passam a ser responsabilidade da
Direcção Nacional dos Correios e Telecomunicações.
A 11 de Julho de 1981, através do Decreto nº 79/81, os SCT são extintos e cria-se a empresa
pública dos Correios e Telecomunicações (CTT).
Em 1983, na Praia, entra em operação a Estação Terrena para comunicações via satélite –
Standard B”, que permite o início da automatização das comunicações internacionais.
No ano de 1985 registam-se muitas inovações e avanços a nível tecnológico e de capacidade das
infra-estruturas. Revolucionam-se as telecomunicações no país com a reestruturação completa
das redes de assinantes e a instalação de duas centrais semi-electrónicas da tecnologia ESK
10.000E – sistema SIEMENS, uma na Praia com 3.600 assinantes e outra no Mindelo com 4.600
assinantes. Ainda nesse ano entra em funcionamento a central digital EDX para os serviços de
telex, disponíveis no mercado desde 1979.
A partir de 1991, dá-se início à era da digitalização com a instalação das primeiras centrais
telefónicas digitais, ampliação e digitalização da Estação Terrena com a introdução do sistema
IDR e aumento dos circuitos em 100%, assim como o alargamento das ligações directas
internacionais. Instalam-se nove centrais telefónicas automáticas CPR num total de 11.000 novas
linhas telefónicas.
Em 1995 dá-se a cisão dos CTT – Decreto-Lei nº 9-A/95, de 16 de Fevereiro (I Série do Boletim
Oficial nº 4, de 16 de Fevereiro). Separam-se os negócios dos correios e das telecomunicações e,
na sequência, constituem-se duas sociedades anónimas de capitais públicos, a Cabo Verde
Telecom, SA (CVTelecom) e os Correios de Cabo Verde, SA (CCV).
O processo de privatização da CVTelecom inicia-se em Dezembro de 1995 com a contratação de
um parceiro estratégico, a Portugal Telecom, que adquire 40% do capital social.
68
Em 1997, a par da interligação das ilhas pelo sistema de cabo submarino de fibra óptica, inicia-se
a prestação dos serviços de rede de dados X25 e internet.
O serviço móvel GSM começa a ser comercializado em Outubro de 1998, através de um
departamento específico da CVTelecom – Departamento de Negócios Móveis, cobrindo apenas
as ilhas de Santiago, São Vicente e Sal. No final do primeiro ano de funcionamento conta com
683 clientes pós pago e 337 pré pago. Hoje, todas as ilhas e centros urbanos encontram-se
cobertos pela rede móvel.
Em 2000 completa-se a digitalização da rede de telecomunicações do país e entra em operação o
cabo submarino internacional de fibra óptica – Atlantis 2 – que liga a Europa e a América do Sul,
com uma derivação para Cabo Verde.
Em 2002 fecha-se o anel de fibra óptica inter-ilhas, garantindo assim uma maior segurança na
rede de telecomunicações do país.
Com o objectivo de garantir maior eficiência operacional das comunicações a CVTelecom
instala, em 2004, o Centro Nacional de Gestão de Redes (CNGR).
Ainda em 2004, começa a comercialização da internet de banda larga – ADSL e o serviço de
“voice mail” na rede fixa e entra em funcionamento o pagamento via rede interbancária.
A 03 de Julho de 2004, altera-se o plano nacional de numeração com o objectivo de criar
condições de expansão das redes de telecomunicações através do alargamento da gama de
numeração e preparar o mercado para a entrada de novos operadores (Despacho do Gabinete do
Ministro das Infra-estruturas e Transportes, de 31 de Março de 2004 – II Série do Boletim Oficial
nº 13, de 13 de Abril).
Ao longo dos últimos dez anos constata-se uma evolução muito positiva do sector. Em 1995, ano
da privatização da CVTelecom, os clientes não têm acesso nem ao serviço móvel nem aos
serviços de internet, rede de dados e circuitos alugados. O negócio principal da CVTelecom é o
serviço fixo com um parque de 21.500 telefones, traduzido numa densidade telefónica de 5,9 por
cada 100 habitantes e uma lista de espera de 11.161 pedidos de linhas telefónicas.
69
Actualmente, os clientes dispõem de um leque diversificado de produtos e serviços (telefone fixo,
móvel, internet, rede de dados, circuitos alugados, vídeo conferência, cartões de chamadas pré
pago fixo e móvel), o parque telefónico fixo é de 71.578 postos e o móvel é de 108.858 terminais,
o parque de internet SLIP PP é de 5.565 acessos e o ADSL é de 1.814, a lista de espera é de 409
pedidos de linhas telefónicas, todas as localidades com pelo menos duzentos habitantes têm
cobertura telefónica e existem 283 cabines públicas espalhadas por todas as ilhas (CVTelecom –
Tableau de Bord, 2006).
Entre 2000 e 2004 a densidade telefónica fixo e móvel duplicou, atingindo cerca de 30% em 2004
– o triplo da média de penetração dos países da África Sub-sahariana (Picoito, 2006).
Actualmente, a densidade telefónica total é de 36 % (14% no serviço fixo e 22% no móvel).
Em termos legais, o sector encontra-se regulamentado pelo Decreto-Legislativo nº 7/2005 de 24
de Novembro (I Série do Boletim Oficial nº 48, de 28 de Novembro) que define o regime jurídico
geral a que obedece o estabelecimento, a gestão e a exploração das infra-estruturas, dos serviços
de comunicações electrónicas e dos recursos e serviços conexos e define as competências da
autoridade reguladora nacional neste domínio – a Agência Nacional das Comunicações (ANAC),
criada pela Decreto-Lei nº 31/2006, de 19 de Junho (I Série do Boletim Oficial nº 17, de 19 de
Junho).
As competências das ANAC incluem a regulação técnica e económica, a supervisão, a
regulamentação, a fiscalização, o sancionamento e a representação do sector das comunicações,
com o objectivo de promover a concorrência no mercado das telecomunicações e defender os
interesses dos consumidores.
Neste sentido, a ANAC deve contribuir para garantir um elevado nível de protecção dos dados
pessoais e da privacidade, promover a prestação de informações claras, exigindo transparência
nas tarifas e nas condições de utilização dos serviços de comunicações electrónicas acessíveis ao
público, estabelecer procedimentos de resolução de litígios simples e pouco dispendiosos,
assegurar que seja mantida a integridade e a segurança das redes de comunicações públicas e
assegurar que todos os cidadãos tenham acesso ao serviço universal.
O serviço universal define-se como um conjunto mínimo de prestações que deve estar disponível:
ligação à rede telefónica pública num local fixo e acesso aos serviços telefónicos acessíveis ao
público num local fixo, disponibilização de uma lista telefónica completa e de um serviço
70
completo de informações de listas e oferta adequada de postos públicos (todas as localidades com
pelo menos 200 habitantes devem ser servidos de um posto público).
A CVTelecom obriga-se junto do Estado por um Contrato de Concessão do Serviço Público de
Telecomunicações, celebrado a 28 de Novembro de 1996 e publicado na II Série do Boletim
Oficial nº 7 de 17 de Fevereiro de 1997, que lhe garante exclusividade na prestação do serviço
fixo de telefone, na instalação, estabelecimento e exploração das redes que o suportam até 31 de
Dezembro de 2006. Inicialmente a exclusividade era garantida até 2021.
No que se refere ao mercado, tem-se as seguintes tendências:
• Maturidade do negócio fixo que sofre fortes pressões do móvel enquanto produto
substituto; denota-se a necessidade de diversificação do negócio, maior capacidade de
inovação, maior qualidade do serviço prestado e maior segmentação.
• Crescimento moderado do negócio da internet com perspectivas de evolução favorável,
apesar do preço dos terminais em Cabo Verde ainda constituir uma barreira ao acesso de
uma parte significativa da população à internet. O “Voice over IP” começa a constituir-se
num concorrente para a rede fixa, exigindo respostas rápidas em termos de inovação,
diversificação e dinamização da função marketing por parte daquele negócio.
• Crescimento acentuado do negócio móvel com perspectivas de grande vitalidade e
potencial de crescimento – a diversificação, a criatividade, a segmentação e a redução dos
preços favorecerão esta evolução.
• Televisão por assinatura – com entrada no mercado no terceiro trimestre de 2006 e com
previsão para um crescimento elevado.
• Convergência dos serviços, permitindo ao cliente ter acesso a vários serviços de
telecomunicações através de uma única conexão. Assim, as operadoras terão de estar
tecnologicamente capacitadas para, a partir de uma mesma plataforma de rede de
telecomunicações, transportar diferentes serviços – telefone, vídeo, música e internet.
• Clientes cada vez mais sofisticados e exigentes do ponto de vista da qualidade e do preço
dos serviços prestados por comparação com os países de acolhimento dos emigrantes
cabo-verdianos, sobretudo Portugal e EUA, pelo acesso às novas tecnologias de
informação e pela pressão das associações de consumidores.
71
3.2 Reestruturação do sector
A reestruturação do sector começa com a Resolução do Conselho de Ministros nº1/2004, de 19
Janeiro (I Série do Boletim Oficial nº 1, de 19 de Janeiro), que determina a criação do Instituto
das Comunicações e das Tecnologias de Informação (ICTI), uma instituição que tem por
finalidade supervisionar, regular e responder aos desafios de desenvolvimento do sector e que
substitui a extinta Direcção Geral das Comunicações – um serviço da Administração Pública
directa do Estado que durante o período de existência muito pouco fez quer ao nível da regulação
quer ao nível da dinamização do sector.
O ICTI veio juntar-se à Agência de Regulação Económica (ARE), criada pelo Decreto-Lei nº
26/2003 de 25 de Agosto (I Série do Boletim Oficial nº 27, de 25 de Agosto), num esforço de
estabelecimento das condições para que se passe a existir uma regulação efectiva do sector das
telecomunicações a dois níveis: regulação técnica (ICTI) e regulação económica (ARE).
O ano 2005 simboliza a entrada de um novo ciclo na história das telecomunicações em Cabo
Verde, com mudanças estruturais no mercado que deixam antever, a curto prazo, um ambiente
mais dinâmico e competitivo em todos os segmentos de negócios: o Governo aprova um pacote
legislativo básico que permite a entrada de novos operadores de telefonia móvel e de televisão
por assinatura, inicia o processo de renegociação do Contrato de Concessão na rede fixa com a
CVTelecom e lança as bases para a transformação das instituições já existentes. É assim que em
Junho de 2006 a ANAC assume as funções do ICTI e absorve a regulação económica do sector
até então exercida pela ARE.
No tocante à distribuição de televisão por assinatura, o Governo abre um concurso para atribuição
de duas licenças. Três empresas participam no concurso e as duas licenças a concurso são
concedidas à Cabo Verde Xinnuolide Serviços de Comunicações Electrónicas e Teledifusão
Digital, SA (empresa de capitais chineses) e à CVTelecom. Esta última inicia a comercialização
do serviço em Outubro de 2006 e prevê-se que a primeira comece a operar no segundo trimestre
deste ano.
72
No concurso da rede móvel, para atribuição de duas licenças, não se apresenta nenhuma
candidatura. Os potenciais interessados justificam a não participação pela limitação relativa ao
tráfego internacional – recorde-se que a CVTelecom, à data do concurso, detém o monopólio das
chamadas internacionais ao abrigo do Contrato de Concessão. No entanto, o Governo inicia um
processo de negociação directa com uma operadora norte-americana, a ASG, e em Janeiro de
2006 é licenciada a segunda operadora móvel, a T+, prevendo-se que esta comece a operar no
mercado cabo-verdiano ainda no primeiro semestre do corrente ano.
Face a esta nova conjuntura, o Governo obriga a CVTelecom, enquanto operadora de serviços
fundamentais, a autonomizar os serviços complementares licenciados, constituindo para o efeito
unidades de negócio autónomas e juridicamente distintas (Decreto-Lei nº 21/2005 de 14 de
Março – I Série do Boletim Oficial nº 11).
Assim, a partir de 01 de Janeiro de 2006 a CVTelecom passa a dedicar-se apenas à exploração da
rede fixa, enquanto que a CVMóvel e a CVMultimédia, empresas entretanto constituídas e
participadas a 100% pela CVTelecom, dedicam-se à exploração dos serviços complementares. A
CVMóvel tem por objecto a exploração dos serviços de telecomunicações móveis e a
CVMultimédia a distribuição de sinais de televisão e áudio em regime de assinatura, a prestação
de serviços de vídeo e internet.
A separação dos negócios da CVTelecom é tida como uma medida essencial para clarificar o
mercado das telecomunicações cabo-verdiano num ambiente concorrencial.
O Governo acredita que com este novo figurino o sector, tido como essencial ao desenvolvimento
do país e para a prossecução dos objectivos de inserção de Cabo Verde na economia mundial,
ganha maior dinamismo e competitividade, tornando-se atraente para novos operadores.
Isto porque, apesar de Cabo Verde ser um território pequeno (4.033 km² distribuídos por 10 ilhas,
uma das quais deserta, e cerca de 495 mil habitantes), o mercado pode tornar-se interessante para
operadores internacionais devido ao desenvolvimento acelerado do turismo.
Entretanto, o processo de renegociação do Contrato de Concessão, iniciado em Maio de 2005,
não produz os resultados desejados. Apesar de, desde 2001, a CVTelecom ter demonstrado
abertura para a renegociação do Contrato de Concessão, com término inicialmente previsto para
73
2021, e do Estado de Cabo Verde assumir a responsabilidade de compensar a empresa pela perda
de valor derivado do fim da exclusividade, surgem divergências entre a CVTelecom e o
representante do Governo nas negociações, o então ICTI, quanto aos prazos para se efectivar a
liberalização das chamadas internacionais e o rebalanceamento tarifário e quanto ao valor das
novas tarifas, sobretudo a tarifa aplicada às chamadas locais. As negociações são interrompidas
em Novembro de 2005 e logo de seguida é aprovado o Decreto-Legislativo nº 7/2005 de 24 de
Novembro (I Série do Boletim Oficial nº 48, de 28 de Novembro) que no seu artigo 118º altera
substancialmente o objecto do referido contrato.
Com este Decreto Legislativo o Governo pretende liberalizar, de forma gradual, a rede pública de
comunicações. Numa primeira fase liberaliza, a partir de 01 de Janeiro de 2006, as chamadas
internacionais e o serviço fixo de circuitos alugados e numa segunda fase estabelece, a partir de
01 de Janeiro de 2007, o fim da exclusividade da CVTelecom no que respeita à prestação do
serviço fixo de telefone, bem como a instalação, estabelecimento e exploração das redes de
telecomunicações que o suportam.
A regulação do sector e a liberalização das chamadas internacionais, dos serviços
complementares e de valor acrescentado é tida como condição essencial para a melhoria da
qualidade e para a redução das tarifas.
O Decreto procura ir de encontro às expectativas dos clientes/consumidores que há muito
reclamam a abertura do mercado à concorrência e estão ansiosos para ver até que ponto a entrada
de novos operadores poderá contribuir para a tão esperada redução dos preços.
Entretanto, a 23 de Dezembro de 2005, a CVTelecom interpõe, no Supremo Tribunal de Justiça,
um recurso contencioso de anulação da Lei 74/VI/2005 de 04 de Julho (I Série do Boletim Oficial
nº 27, de 04 de Julho) que concede ao Governo autorização legislativa para estabelecer o regime
jurídico aplicável às comunicações electrónicas e do Decreto Legislativo nº 7/2005, pedindo a
recusa de aplicação destes diplomas legais, bem como a declaração de inexistência, nulidade ou
anulabilidade da decisão contida no referido Decreto Legislativo de alterar de forma unilateral o
Contrato de Concessão do Serviço Público de Telecomunicações.
O Conselho de Administração justifica a acção por entender que se está perante a violação do
direito de propriedade privada, do princípio da separação de funções do Estado, da segurança
74
jurídica e da protecção da confiança na actividade administrativa, para além do facto de, ao
liberalizar o mercado sem se ter em consideração o rebalanceamento tarifário e a interligação
entre operadores, poder haver repercussões muito negativas no valor da CVTelecom, pondo em
causa a sustentabilidade da empresa.
A 19 de Abril de 2006, o Supremo Tribunal de Justiça concede à CVTelecom uma providência
cautelar que suspende temporariamente o Decreto Legislativo nº 7/2005. No seu acórdão número
07/06 de 19 de Abril o Supremo dá provimento ao recurso interposto pela CVTelecom,
entendendo que o interesse público da concorrência e seus efeitos benéficos, argumentado pelo
Governo, não deve sobrepor-se aos interesses privados da recorrente e ao interesse público da
Administração que deve criar situações jurídicas estáveis que reforcem a credibilidade do Estado
de Cabo Verde e atraiam os investimentos necessários ao desenvolvimento do país.
Após a decisão do Supremo, as partes regressam à mesa de negociações e a 28 de Novembro de
2006 chegam a acordo quanto à liberalização total do mercado a partir de 01 de Janeiro de 2007,
precedida do rebalanceamento tarifário a partir de 01 de Dezembro de 2006 (o novo tarifário é
estabelecido em três pacotes: básico, internacional e empresas; no pacote básico, que inclui a
maior parte dos clientes, há um aumento de 57% nas assinaturas, 22,4% na internet, 31,1% nas
chamadas locais e 8,5% nas interurbanas e uma redução de 9,7% nas chamadas fixo/móvel e
32,7% nas internacionais)8.
O Governo entende que, por um lado, o novo tarifário salvaguarda o interesse dos utilizadores
garantido-lhes o acesso às comunicações a preços razoáveis e serviço com qualidade e, por outro
lado, salvaguarda o interesse da operadora garantindo a sua sustentabilidade em termos de futuro.
Fica por decidir o montante e os moldes do pagamento da indemnização à CVTelecom, prevista
no Decreto Legislativo nº 7/2005, como forma de compensar a empresa pelas perdas resultantes
do fim da exclusividade na prestação do serviço fixo antes da data inicialmente estabelecida.
8 Anexo 12 – Análise comparativa do novo tarifário
75
4 Metodologia
4.1 Estudo de caso
A investigação deve ser conduzida a partir de uma metodologia coerente que permita alcançar os
objectivos do estudo e assegurar a obtenção de resultados confiáveis. Por isso, de início, o
investigador deve especificar o fenómeno objecto de estudo, estabelecer a estratégia de
investigação e escolher os instrumentos e os procedimentos para a recolha e análise dos dados.
À partida não existe um método melhor ou pior que outro, o que existe é o método mais
adequado ao objectivo do estudo e às condições da investigação (Yin, 1989).
O estudo de caso, simples ou múltiplo, tem sido o método preferido quando os investigadores
procuram responder questões do tipo “como” e “porque razão” certos fenómenos ocorrem,
quando os acontecimentos são actuais e quando não é possível manipular as variáveis relevantes
(Yin, 1989).
Segundo Yin (1989), um estudo de caso é um processo de pesquisa empírica que investiga um
fenómeno actual no seu contexto real, em situações cujas fronteiras com o contexto não são
totalmente evidentes, com base em fontes de informação múltiplas sobre o mesmo fenómeno.
O método do estudo de caso é frequentemente criticado por estar muito sujeito aos enviesamentos
do observador, por não permitir generalizar, por ser moroso e por produzir volumes de
informação intratáveis. No entanto, apresenta a vantagem de permitir examinar em profundidade
o desenvolvimento de acções no seu contexto real.
Neste trabalho, procura-se responder à questão como a empresa em análise vem implementando o
seu SGQ. Trata-se de uma investigação sobre um fenómeno actual no seu contexto real, daí ter-se
escolhido o método do estudo de caso com recurso à análise qualitativa e quantitativa.
76
4.2 Sujeitos
A população escolhida para o estudo foi composta por todos os colaboradores da empresa em
análise que, segundo listagem fornecida pelo Departamento dos Recursos Humanos, perfaz um
total de 442 trabalhadores distribuídos pelas várias ilhas de Cabo Verde.
Considerando que a população é relativamente pequena, está bem identificada e é possível aplicar
um questionário a toda a população, optou-se por fazer um recenseamento (Vicente, Reis e
Ferrão, 2001).
Segundo os autores referidos, recenseamento é uma espécie de fotografia de todos os elementos
da população confinada a um instante do tempo e a um espaço específicos.
Assim, foi enviado um questionário a todos os colaboradores da empresa para que estes dessem a
sua opinião sobre uma série de questões.
Após recolha verificou-se que 214 questionários haviam sido preenchidos, isto é, a taxa de
resposta situou-se em 48,4%.
A dimensão da amostra é aceitável, pois, de acordo com Rea e Parker (2000), para uma
população inferior a 1.000 elementos, considerando um grau de confiança de 95% e uma margem
de erro de ± 3%, é recomendável que a amostra corresponda a 50% da população, uma
percentagem ligeiramente superior à obtida neste estudo.
Quanto à sua representatividade, uma vez que na amostra estão incluídos colaboradores dos
diferentes grupos profissionais e níveis de chefia, das diferentes faixas etárias e regiões,
características estas consideradas importantes na população em estudo, pode-se considerar que a
amostra é representativa desta população.9
Para a selecção dos elementos a serem entrevistados, escolhidos na população, foi utilizada uma
amostra não-probabilística intencional composta pelo coordenador da Comissão do Projecto da
Qualidade (administrador executivo), pelos membros da comissão e pelo Gestor da Qualidade,
9 Anexo 4 – Tabelas de Frequência
77
entretanto nomeado. A escolha desses elementos baseou-se, por um lado, no facto de possuírem
informações privilegiadas sobre como tem decorrido o projecto e a forma como se lhe pretende
dar continuidade e, por outro lado, pela importância da liderança para o êxito de qualquer
programa de gestão da qualidade.
4.3 Instrumentos
Com vista a obter informações que pudessem oferecer uma base sólida para o trabalho que se
pretende desenvolver – descrever como a empresa em análise vem implementando o seu SGQ –
foi utilizada a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa com recurso a vários instrumentos
por forma a incrementar a garantia da qualidade da investigação.
A pesquisa qualitativa proporciona profundidade de compreensão sobre as respostas dos
entrevistados, enquanto que a pesquisa quantitativa permite a medição das respostas que os
colaboradores deram às questões do questionário.
Na pesquisa qualitativa foi utilizada a técnica de entrevistas semi-estruturadas, a observação e a
análise documental, com o objectivo de avaliar se o discurso que prevalece na empresa, os
recursos envolvidos, o tempo dedicado à qualidade e o envolvimento da gestão de topo são
condizentes com os objectivos do projecto.
A entrevista é um lugar de construção de conhecimento em que duas pessoas, no caso de
entrevistas individuais, conversam sobre um tema de interesse mútuo.
A entrevista semi-estruturada é uma das principais técnicas para recolha de dados. Parte de
questões básicas relacionadas com o conteúdo da investigação, de modo a recolher informação
suficiente que permita retirar conclusões, mas permite uma certa flexibilidade na intervenção do
entrevistado, com respeito pelos seus quadros de referência, pela sua linguagem e pelas suas
categorias mentais.
78
Na pesquisa quantitativa foi utilizada a aplicação de um questionário semi-aberto, adaptado de
um instrumento encontrado na literatura, criado para avaliar o progresso da implementação de um
programa de gestão da qualidade, cujos resultados foram apresentados de modo numérico,
permitindo uma avaliação quantitativa dos dados.
O questionário constitui o instrumento por excelência de recolha de dados numa análise
quantitativa. Pode ser utilizado em entrevistas pessoais, por telefone ou por correio. Em qualquer
dos casos, deve-se assegurar que as perguntas constantes do questionário sejam adequadas para
recolher a informação necessária ao alcance dos objectivos do estudo. Para tal, o questionário
deve cumprir seis funções: manter a cooperação e a motivação do respondente, comunicar com o
respondente, ajudar o respondente a formular as suas respostas, evitar enviesamentos, facilitar o
trabalho do entrevistador e facilitar o processamento da informação (Vicente, Reis e Ferrão,
2001).
4.4 Procedimentos
As entrevistas, realizadas nos meses de Abril e Maio de 2006, foram gravadas e transcritas para
papel, de forma a possibilitar uma melhor análise das mesmas. Tratando-se de entrevistas semi
estruturadas, baseadas num guião elaborado previamente mas sem uma rigidez muito grande nas
questões colocadas, as respostas foram cuidadosamente analisadas, de modo a que o seu conteúdo
fosse adaptado às questões.
O questionário foi submetido a um pré teste, com aplicação em oito elementos da população alvo,
dois em cada grupo profissional. A finalidade deste teste foi identificar possíveis falhas na sua
elaboração: inconsistência ou complexidade das questões, ambiguidade ou linguagem inacessível,
imprecisão na redacção e questões desnecessárias.
Após a realização do teste foi identificada a necessidade de clarificar o conceito de Comissão de
Melhoria (círculos de qualidade ou oficinas da qualidade)10 e de esclarecer que a questão 8.1 se
referia à formação no âmbito do programa da qualidade da empresa.
10 A ser desenvolvido no capítulo 5
79
De acordo com Vicente, Reis e Ferrão (2001), a aplicação do questionário tanto pode ser através
de entrevista pessoal ou por telefone, como através do envio do questionário por correio.
Neste estudo o questionário foi aplicado durante o mês de Março de 2006 e foi utilizado o
método de inquérito por correio electrónico, utilizando para tal o e-mail corporativo da empresa.
Cerca de 90% dos colaboradores têm acesso ao e-mail interno, o que facilitou a recolha dos
dados.
Foi solicitada a colaboração das chefias das localidades onde, por razões técnicas, os
colaboradores não têm acesso ao e-mail corporativo, no sentido de se fazer a impressão do
questionário e da nota explicativa, a distribuição pelos colaboradores e posterior envio. Nestes
casos, salvo as ausências por motivo de férias, a taxa de resposta foi de 100%.
O método do inquérito por correio tem a vantagem de ter um baixo custo, dos inquiridos terem
tempo de pensar cuidadosamente nas respostas e da não presença do entrevistador – considerado
uma fonte de enviesamento. No entanto, há que se considerar as desvantagens, nomeadamente a
impossibilidade de garantir que quem responde o questionário é de facto o respondente que se
pretende interrogar, a impossibilidade de esclarecimentos no caso de dúvidas no preenchimento
do questionário e o factor tempo.
Neste estudo, para além do pré teste para corrigir possíveis fontes de dúvidas, teve-se o cuidado
de enviar uma nota explicativa dos objectivos da investigação, onde se disponibilizava ajuda via
telefone ou e-mail e se garantia a confidencialidade no tratamento dos dados, minimizando assim
as desvantagens.
No que se refere ao factor tempo, considerando a insularidade de Cabo Verde, levaria mais tempo
aplicar a entrevista pessoal do que levou o inquérito por correio – um mês aproximadamente, sem
contar que seria muito dispendioso.
Para garantir uma taxa de resposta próxima dos 50%, foi enviado um segundo e um terceiro
e-mail solicitando a colaboração de todos e mostrando que a participação de cada um era muito
importante. A preocupação maior não era o tamanho da amostra, mas o facto das opiniões dos
que não respondem poderem ser diferentes dos que respondem, comprometendo assim a
representatividade da amostra (Vicente, Reis e Ferrão, 2001).
80
Como fontes secundárias foram usadas publicações internas da empresa, documentos que versam
sobre a implementação do programa de gestão da qualidade, relatórios de gestão anual,
organigrama da empresa, registos de formação e acções de socialização do programa da
qualidade, resultados dos inquéritos realizados, manual da qualidade, processos e procedimentos
da qualidade.
Finalmente, foi feita a triangulação de dados recolhidos pelos diferentes instrumentos, para que
houvesse uma análise final dos dados mais completa e com maior garantia de qualidade.
4.5 Análise dos dados
A análise qualitativa foi feita a partir da interpretação dos dados obtidos nas entrevistas, na
análise documental e na observação directa. Após leitura cuidada das entrevistas procurou-se
identificar o que tinham de comum entre si e o que havia de comum entre elas, a documentação
analisada e os resultados da observação.
A análise quantitativa foi feita com recurso ao tratamento estatístico das respostas às questões do
questionário aplicado, a partir do software de análise estatística SPSS. Esse software permite,
entre outras funcionalidades, o cruzamento de várias questões e o agrupamento de questões
abertas, o que facilita a análise das informações.
81
5 Resultados
5.1 Apresentação da organização estudada
A CVTelecom é, até a presente data, a única empresa de telecomunicações a operar em Cabo
Verde. Tem a sua sede na cidade da Praia – ilha de Santiago, uma coordenação local no interior
de Santiago, três coordenações regionais (Região Sal / Boavista, Região Fogo / Brava e Região
Norte – São Vicente, Santo Antão e São Nicolau) e supervisões técnico-comerciais em todas as
ilhas.
É uma sociedade anónima cujo capital social – 1.000 milhões de escudos cabo-verdianos, o
equivalente a 9,1 milhões de euros – é participado por capital cabo-verdiano, português e
angolano. A Portugal Telecom (PT) é a accionista majoritária com 40% do capital, os
trabalhadores da CVTelecom e dos CCV detêm 5% das acções, a Sonangol Cabo Verde 5%, os
outros privados nacionais 8,7%, o Instituto Nacional de Previdência Social (INPS) 37,9% e o
Estado de Cabo Verde 3,4% das acções que lhe garante a golden share. Constata-se que de forma
indirecta o Estado controla 41,3% do capital social – 3,4% da golden share mais 37,9% do INPS.
Como resultado desta composição accionista o Estado de Cabo Verde preside o Conselho de
Administração (composto por sete administradores – três representantes do Estado, três
representantes da PT e um representante dos privados nacionais) e a PT preside a Comissão
Executiva (composta por três administradores – dois por parte da PT e um por parte do Estado).
Figura 12 – Constituição do Capital Social da CVTelecom
Trabalhadores CVT e CCV
5,0%
IPNS37,9% Estado de Cabo
Verde3,4%
Sonangol CV5,0% Portugal Telecom
40,0%
Outros Privados Nacionais
8,7%
Fonte: Cabo Verde Telecom (2006) – Relatório e Contas do ano 2005, p. 45
82
A empresa apresenta uma carteira de 187.815 serviços activos na internet, telefonia fixa e móvel,
um volume de negócios de 6,0 milhões de contos (54,5 milhões de euros), resultados líquidos de
1,5 milhões de contos (13,6 milhões de euros), investimentos na ordem dos 0,8 milhões de contos
(7,2 milhões de euros) e contribui com cerca de 8% do PIB de Cabo Verde. Considerando a
realidade cabo-verdiana, está-se em presença de uma empresa de grande dimensão.
O seu quadro de pessoal é composto por 442 trabalhadores: 72 quadros superiores, 53 quadros
médios, 241 técnicos operacionais e 76 profissionais de apoio, sendo que cerca de 56% tem idade
igual ou inferior a 40 anos. Apresenta um conjunto de 84 chefias – 16 chefias de primeira linha e
68 chefias intermédias.
Quadro 1 – Distribuição dos colaboradores por grupo profissional e região
RegiãoGrupo Prof.
0 11 1 60 72 16,3%2 25 1 25 53 12,0%
13 77 18 133 241 54,5%7 20 7 42 76 17,2%
22 133 27 260 442 100,0%5,0% 30,1% 6,1% 58,8% 100,0%
%
%
Profissional de ApoioTotal
Santiago/MaioSal/BoavistaNorteFogo/Brava
Quadro SuperiorQuadro MédioTécnico Operacional
Total
Quadro 2 – Distribuição dos colaboradores por faixa etária
Idade (anos) Colaboradores %até 25 29 6,6%26-30 63 14,2%31-40 155 35,1%41-50 154 34,8%> 50 41 9,3%Total 442 100,0%
Quadro 3 – Distribuição dos colaboradores por nível de chefia
Chefia Colaboradores %1ª Linha 16 19,0%Intermédia 68 81,0%Total 84 100,0%
83
A formação profissional contínua, estruturada e integrada na estratégia global é uma prática
comum nesta empresa que vê nos seus recursos humanos a sua principal mais valia e que investe
cerca de 30 mil contos (273 mil euros) anuais em formação – técnica e comportamental.
O nível tecnológico das infra-estruturas e dos sistemas de informação de apoio aos negócios é
avançado e continuamente actualizado, em conformidade com as exigências da actividade e
tirando partido das sinergias com a PT.
A presença das tecnologias de informação e comunicação é uma realidade com grande
disseminação no seio da empresa. A quase totalidade dos colaboradores tem acesso a
computadores com ligação à internet sem restrições, o que é considerado como uma medida de
desenvolvimento e valorização dos trabalhadores.
A responsabilidade social da empresa reflecte-se nos patrocínios que concede e nas parcerias que
estabelece com várias instituições públicas e organizações da sociedade civil, cobrindo diferentes
modalidades, extractos sociais e áreas (saúde, educação, cultura, desporto, promoção social).
Anualmente disponibiliza verbas acima dos 20 mil contos (182 mil euros) para projectos no
âmbito da cidadania empresarial, sendo a promoção social e a saúde os sectores que absorvem a
maior fatia desses recursos.
Como exemplos, destacam-se parcerias com instituições de cariz social (Instituto Cabo-verdiano
de Menores, Aldeias SOS, Associações de Desenvolvimento das localidades rurais, Associação
de Deficientes de Cabo Verde), reabilitação, apetrechamento e apadrinhamento de escolas e
jardins infantis de comunidades carenciadas, oferta de equipamentos auxiliares de diagnóstico
aos diferentes hospitais do país, patrocínio a jovens escritores, grupos musicais e teatrais,
promoção dos festivais musicais e das festas tradicionais de romaria, patrocínio à Federação
Cabo-verdiana de Futebol e à Federação Cabo-verdiana de Basquetebol.
Ultrapassado o período de intensos investimentos, nomeadamente em infra-estruturas da rede e
em sistemas de informação de apoio à gestão dos negócios, a empresa perfila uma intervenção
mais sistematizada e concentrada nos actuais desafios que o desenvolvimento acarreta e que
implicam:
• a materialização de políticas subjacentes a uma visão que privilegia saltos qualitativos;
84
• a procura contínua de melhorias no desempenho qualitativo da empresa, na óptica da
qualidade do serviço ao cliente e de uma maior aproximação ao mercado.
Assim, no momento em que a empresa já conseguiu ganhos importantes ao nível tecnológico e da
qualificação e motivação dos seus recursos humanos, a gestão de topo assume a qualidade como
o principal desafio a perseguir.
5.2 Apresentação dos resultados
À luz dos objectivos definidos para o estudo, neste capítulo apresentam-se os resultados obtidos a
partir da aplicação dos instrumentos referidos no ponto 4.3.
5.2.1 A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade da CVTelecom
Em 1997 introduz-se, pela primeira vez, a problemática da qualidade na CVTelecom. Nessa
altura, através do plano de desenvolvimento empresarial para o triénio 1997/2000, o órgão de
gestão da empresa especifica de forma clara a necessidade de se preocupar com a satisfação dos
clientes e com a qualidade do serviço prestado.
No início do ano 2000, elege-se a qualidade como o lema do workshop anual de quadros e
chefias da CVTelecom e em Outubro do mesmo ano o Conselho de Administração aprova a
Missão, a Visão e os Valores Fundamentais da empresa, onde a qualidade surge como parte
integrante da missão e como um dos valores fundamentais e incorpora-se a orientação para o
cliente na visão da empresa.
A evolução verificada no mercado cabo-verdiano das telecomunicações e nas necessidades e
expectativas dos clientes leva a empresa a pensar a qualidade de uma forma mais sistemática e
organizada.
85
É assim que no início do ano 2002, com a consultoria de uma empresa portuguesa, a CVTelecom
começa a trabalhar as bases do Projecto Qualidade que culmina, em Outubro do mesmo ano, com
a aprovação do projecto “Dinamizar a Qualidade” e a nomeação de uma comissão de gestão do
mesmo (constituída por cindo directores, entre os quais o Director dos Recursos Humanos, um
consultor interno e coordenada por um Administrador Executivo).
Este projecto, cujas actividades iniciam em Fevereiro de 2003, é virado para dentro da empresa e
visa sensibilizar os colaboradores para a importância da qualidade enquanto factor decisivo de
satisfação do cliente e de competitividade da empresa. Efectivamente, é com este projecto que a
função qualidade começa a ser assumida como uma vantagem competitiva pela maioria dos
colaboradores.
Das actividades realizadas no âmbito do projecto “Dinamizar a Qualidade” destacam-se:
• Inquéritos de satisfação dirigidos aos clientes residenciais de Santiago – Praia e
Assomada, São Vicente, Sal e Fogo;
• Inquéritos de auto-avaliação dirigidos aos colaboradores da CVTelecom;
• Divulgação do projecto através da afixação de cartazes nas salas e nas áreas de circulação
interna, reuniões, folhas informativas e cartas individuais dirigidas aos colaboradores;
• Formação comportamental (ministrada pela empresa consultora) e sobre o negócio da
empresa (ministrada por quadros internos) dirigida a todos os colaboradores;
• Círculos de Qualidade – organização dos colaboradores em grupos de trabalho
heterogéneos, formados por dez elementos no máximo, com a animação de um
Dinamizador da Qualidade (colaborador voluntário) para discutir temas concretos do dia
a dia da actividade da empresa – missão, visão, objectivos e valores da CVTelecom,
satisfação dos clientes, organização e funcionamento da CVTelecom, qualidade, avarias,
reclamações, liderança, concorrência, convenção colectiva de trabalho, avaliação de
desempenho e competição interna; os grupos reúnem-se semanalmente durante uma hora,
no horário laboral; discute-se cada tema em duas sessões e no final elabora-se um
memorandum à Comissão do Projecto dando conhecimento da forma como decorreu o
círculo e das sugestões de melhoria, para possível implementação;
• Sessões plenárias – reuniões trimestrais com duração de uma hora, realizadas durante o
horário laboral, animadas pelos membros da Comissão do Projecto; essas reuniões
86
funcionam como um fórum de partilha e troca de conhecimentos e experiências entre
colaboradores, com o objectivo de fortalecer o espírito de equipa e de melhorar o
desempenho qualitativo de cada um e do colectivo. Assim, nessas sessões dá-se a
conhecer informações sobre o projecto, exibe-se filmes alusivos à qualidade, realiza-se
trabalhos de grupo e debates sobre os filmes e distribui-se prémios simbólicos (brindes
publicitários e produtos da empresa – cupões de recarga móvel e cartões pré pago fixo).
No primeiro trimestre de 2004 faz-se o balanço das actividades realizadas durante o ano anterior
e em Abril o projecto evolui para uma nova fase. Começa-se a pensar na implementação do SGQ
da CVTelecom, baseado na gestão por processos, com o intuito de avançar para certificação dos
processos relacionados com o Apoio ao Cliente.
Nesta fase a comissão decide mudar o nome do projecto para “Construir a Qualidade”, com a
justificação de que para além da sensibilização dos colaboradores para a problemática da
qualidade querer-se aprofundar os ganhos conseguidos na primeira fase por forma a que a
qualidade passe a ser vista como um factor estratégico da competitividade da empresa.
Continua-se com as acções de formação e com as sessões plenárias no mesmo formato mas com a
duração de uma hora e meia, decide-se substituir os Círculos de Qualidade pelas Oficinas da
Qualidade e define-se os processos a serem trabalhados no âmbito do Apoio ao Cliente –
atendimento, informações, cobranças, reclamações, avarias, produtos, compras e melhoria do
SGQ.
As Oficinas da Qualidade são, à semelhança dos Círculos de Qualidade, grupos heterogéneos,
formados por oito elementos no máximo e coordenados por um Animador da Qualidade –
escolhido pela Comissão do Projecto e sujeito a acções de formação específicas, nomeadamente
métodos de resolução de problemas e tomada de decisão, dinamização de equipas, sistemas de
gestão da qualidade e normas ISO 9000:2000.
A mudança de denominação destes grupos deve-se ao facto de se pretender diferenciar a fase da
sensibilização para a qualidade da fase seguinte – a construção da qualidade. Assim, os
colaboradores vestem o capacete11 para iniciarem a construção das bases do SGQ da
CVTelecom.
11 Anexo 11 – Cartaz Sessão Plenária “Construir a Qualidade”
87
Por isso, estas Oficinas têm sob sua responsabilidade a descrição dos processos identificados, a
elaboração do Manual da Qualidade e a definição dos procedimentos do SGQ, à luz das normas
ISO 9000:2000 – controlo de documentos, controlo de registos, controlo de não conformidades,
auditorias da qualidade internas, acções preventivas e correctivas e qualificação de fornecedores.
Não obstante elas serem constituídas por oito elementos residentes, os animadores podem,
sempre que se justificar, convidar outros colaboradores com conhecimento específico para apoiar
nos trabalhos na condição de elementos não residentes.
Em Março de 2005, já com os animadores formados, as Oficinas iniciam o seu trabalho com o
apoio técnico da empresa consultora e o apoio organizacional da Comissão do Projecto. Elas
decorrem na Praia e no Mindelo e um ano depois, ou seja, em Março de 2006 toda a
documentação fica concluída e é entregue à Comissão do Projecto que a submete à aprovação da
Comissão Executiva.
Após aprovação da documentação – Manual da Qualidade, registos a serem mantidos, processos
e procedimentos – e do símbolo do SGQ, o Gabinete de Planeamento e Controlo evolui para
Gabinete de Planeamento e Qualidade (GPQ), órgão que passa a ser responsável pela
implementação e manutenção do SGQ. Nomeia-se o Representante da Gestão para a Qualidade, o
Gestor da Qualidade e os colaboradores directos do SGQ – os Donos dos Processos e os
Monitores da Qualidade.
O Representante da Gestão para a Qualidade é o membro da Comissão Executiva a quem se
confere o pelouro da Gestão da Qualidade na Empresa.
O Gestor da Qualidade é um colaborador nomeado para assumir formalmente a responsabilidade
pela Gestão da Qualidade na Empresa, bem como por todos os trabalhos desenvolvidos no
âmbito do SGQ; actua na dependência hierárquica do Responsável do GPQ.
Os Donos dos Processos são colaboradores nomeados para assumir formalmente a
responsabilidade pela gestão dum processo, em acumulação com as suas atribuições do dia a dia.
88
Os Monitores da Qualidade são os colaboradores que, em cada
Departamento/Coordenação/Gabinete e em acumulação com as suas atribuições, actuam como
facilitador e dinamizador da qualidade no respectivo local/sector de trabalho, mantendo uma
atitude de vigilância proactiva na aplicação do Código da Qualidade12 e, com o apoio do GPQ,
procede às transformações e actualizações necessárias nos procedimentos e nos processos.
Com estes instrumentos – documentação e recursos humanos, a empresa entende que estão
criadas quase todas as condições para que a implementação seja uma realidade, pelo que começa
as acções de divulgação do SGQ.
As acções de divulgação, denominadas acções de socialização do sistema, são realizadas a cinco
níveis:
• Nível A – acções informativas, coordenadas pelo Representante da Gestão para a
Qualidade e dirigidas às chefias de primeira linha, para apresentação dos instrumentos do
SGQ;
• Nível B – acções formativas com incidência nos processos e procedimentos, dirigidas aos
colaboradores envolvidos directamente nos processos e ministradas pelos animadores das
Oficinas da Qualidade;
• Nível C – acções informativas/formativas no formato de sessões plenárias, animadas por
um membro da Comissão do Projecto e um colaborador das Oficinas, dirigidas a todos os
colaboradores da CVTelecom;
• Nível D – estas acções, coordenadas pelos animadores das Oficinas, acontecem após a
realização das primeiras auditorias internas e consistem na actuação on job junto dos
colaboradores envolvidos nos processos de Apoio ao Cliente; incidem na exemplificação
da aplicação dos processos e procedimentos, com realce para a importância da
monitorização dos indicadores e do espírito de análise crítica da documentação de forma
a surgirem sugestões de melhoria;
• Nível E – artigos publicados no boletim de informação da empresa “Antena”.
12 Anexo 9 – Código da Qualidade da CVTelecom
89
A Política da Qualidade da CVTelecom, parte integrante do Manual da Qualidade, é divulgada
nas sessões plenárias, no e-mail corporativo, no boletim Antena e afixada em zonas de circulação
interna.
Faz-se a distribuição de cópias controladas da documentação a todos os envolvidos directos no
sistema e a distribuição de um exemplar por Departamento/Gabinete/Coordenação para consulta
de todos os colaboradores.
Paralelamente, em Abril de 2006, inicia-se uma formação em Auditorias Internas da Qualidade.
No seguimento desta acção de formação dirigida a alguns dos Animadores das Oficinas da
Qualidade, os futuros Auditores Internos da CVTelecom, realizam-se as primeiras Auditorias
Internas em Assomada e Praia – Santiago, Espargos – Sal e Mindelo – São Vicente. Detectam-se
algumas não conformidades e constatam-se oportunidades de melhorias e, de seguida,
desencadeia-se o processo de acções preventivas/correctivas, nomeadamente a revisão de alguns
dos processos.
No fim do primeiro semestre do ano passado, face ao balanço realizado e com o objectivo de
conduzir o processo com maior tranquilidade, a Comissão do Projecto decide dilatar o calendário
de implementação e a meta da certificação dos processos de Apoio ao Cliente, inicialmente
prevista para o segundo semestre de 2006, passa para o fim do primeiro semestre deste ano.
No mês de Julho de 2006 realizam-se auditorias de seguimento em Assomada, Praia, Espargos e
Mindelo para verificação da implementação das acções correctivas/preventivas e oportunidades
de melhorias. Nestas auditorias verifica-se que muitas das não conformidades detectadas nas
auditorias realizadas em Abril continuam por resolver.
Em Agosto, no âmbito da socialização do sistema, realizam-se vários fóruns do SGQ dirigidos
aos colaboradores da área técnica, com o objectivo de os envolver de forma mais activa.
Igualmente, inicia-se as sessões informativas, que se pretende serem sessões mensais dirigidas a
todos os colaboradores para comunicação das actividades realizadas no âmbito do SGQ e para
debate dos constrangimentos surgidos.
90
No mês de Outubro começa-se a preparar as primeiras Células da Qualidade – estruturas ad-hoc
formadas pelos Monitores da Qualidade e os grupos que eles, pontual e provisoriamente,
constituem à medida das necessidades, sempre com o conhecimento e concordância do Gestor da
Qualidade e a aprovação por parte das hierarquias envolvidas. As necessidades podem prender-se
com a recolha de sugestões de melhoria aos próprios processos e com a análise a eventuais
desvios ao cumprimento dos processos e procedimentos do SGQ. A apresentação dos resultados
das células operacionaliza-se sob a forma de propostas de alteração à documentação do SGQ para
verificação/aprovação do Gestor da Qualidade. Qualquer colaborador pode ser convocado
pontualmente para participar nas Células da Qualidade (trata-se de uma extensão
institucionalizada da figura de não residente das Oficinas da Qualidade).
O GPQ inicia a publicação semanal de pequenos artigos relacionados com o SGQ, de forma a
manter os colaboradores informados e actualizados.
Em Novembro realizam-se novas auditorias internas com o objectivo de fazer um último teste ao
sistema antes da apresentação do pedido de certificação. Os relatórios destas auditorias
demonstram a persistência de algumas não conformidades identificadas nas auditorias anteriores
– relacionadas com a codificação de documentos produzidos a partir das aplicações informáticas,
cujo processo se encontra em curso.
Prevê-se a realização da auditoria prévia e revisão do SGQ pela gestão de topo na primeira
quinzena de Abril e a auditoria de concessão na primeira quinzena de Maio do corrente ano.
5.2.2 As dificuldades encontradas ao longo do processo de implementação do sistema e a
sua superação
Ao longo do processo verificam-se algumas dificuldades que se prendem com o envolvimento
dos colaboradores e das chefias, com a resistência à mudança, com a insularidade do país e com o
desconhecimento inicial relativamente aos conceitos teóricos na área da qualidade.
91
No que se refere à vontade e ao envolvimento dos colaboradores, constata-se que muitos só
participam nas actividades relacionadas com o SGQ por obrigação (são realizadas durante o
horário laboral), faltando algum entusiasmo e comprometimento com o projecto.
Verifica-se também alguma resistência à mudança para uma gestão estruturada por processos –
alguns colaboradores nunca ou raramente consultam a documentação referente aos processos
aprovados no âmbito do sistema e questionam se vale a pena alterar a forma de trabalhar.
Quanto à atitude dos colaboradores face ao cliente, existe uma discrepância entre a teoria e a
prática. Numa conversa intencional com um colaborador, sobre o projecto, o cliente é o centro
das preocupações da CVTelecom, mas na prática verifica-se que a atitude perante o cliente é, em
muitos dos casos, diferente.
Outra dificuldade prende-se com a falta de proactividade dos colaboradores directos do SGQ –
Monitores da Qualidade e Donos dos Processos – que não assumem as suas responsabilidades no
sentido de terem iniciativas próprias que facilitem a divulgação e implementação do sistema.
Também, alguns Donos dos Processos revelam alguma deficiência formativa para gerir os seus
processos.
Relativamente às chefias, a comissão considera que se verifica um fraco envolvimento com as
actividades do projecto. Muitas chefias não se disponibilizam para participar e dificultam a
participação dos seus colaboradores, resguardando na necessidade de cumprir com as tarefas dos
seus departamentos / sectores.
Quadro 4 – Tabela de Frequência: Funções de chefia * Envolvimento no Projecto Qualidade
Não Sim TotalFunções de Não Count 59 105 164chefia % within Funções de chefia 36,0% 64,0% 100,0%
Sim Count 9 41 50% within Funções de chefia 18,0% 82,0% 100,0%
Total Count 68 146 214% within Funções de chefia 31,8% 68,2% 100,0%
Esteve envolvido noprojecto qualidade
No global, 31,8% dos inquiridos diz não participar nas acções do projecto, sendo que 18% das
chefias inquiridas e 36% dos restantes colaboradores inquiridos não se envolve nas acções do
Projecto Qualidade.
92
Quadro 5 – Tabela de Frequência: tipo de produção privilegiada Cumulative
Frequency Percent Valid Percent PercentValid Em quantidade 72 33,6 33,6 33,6
Em qualidade 142 66,4 66,4 100,0Total 214 100,0 100,0
Constata-se que 33,6% dos inquiridos têm chefias que se preocupam mais com a quantidade do
que com a qualidade do trabalho realizado, o que pode explicar os resultados do quadro 4.
Quadro 6 – Tabela de Frequência: Região onde trabalha * Tipo de produção privilegiada
Em quantidade Em qualidade TotalRegião Região Fogo / Brava Count 1 4 5onde % within Região onde trabalha 20,0% 80,0% 100,0%trabalha % within Produção privilegiada 1,4% 2,8% 2,3%
% of Total 0,5% 1,9% 2,3%Região Norte Count 31 62 93
% within Região onde trabalha 33,3% 66,7% 100,0%% within Produção privilegiada 43,1% 43,7% 43,5%% of Total 14,5% 29,0% 43,5%
Região Sal / Boavista Count 3 3 6% within Região onde trabalha 50,0% 50,0% 100,0%% within Produção privilegiada 4,2% 2,1% 2,8%% of Total 1,4% 1,4% 2,8%
Região Santiago / Maio Count 37 73 110% within Região onde trabalha 33,6% 66,4% 100,0%% within Produção privilegiada 51,4% 51,4% 51,4%% of Total 17,3% 34,1% 51,4%
Total Count 72 142 214% within Região onde trabalha 33,6% 66,4% 100,0%% within Produção privilegiada 100,0% 100,0% 100,0%% of Total 33,6% 66,4% 100,0%
Produção privilegiada
No quadro 6 vê-se que 20% dos inquiridos da Região Fogo / Brava, 33,3% da Região Norte, 50%
da Região Sal / Boavista e 33,6% da Região Santiago / Maio encontram-se na situação acima
referida.
Por outro lado, o quadro 7 mostra que 37,5% dos quadros superiores inquiridos, 15,4% dos
quadros médios, 30,1% dos técnicos operacionais e 68,4% dos profissionais de apoio são de
opinião que as suas chefias adoptam, preferencialmente, uma apreciação quantitativa do trabalho.
93
Quadro 7 – Tabela de Frequência: Grupo Profissional * Tipo de produção privilegiada
Em quantidade Em qualidade TotalGrupo Quadro Superior Count 21 35 56profissional % within Grupo profissional 37,5% 62,5% 100,0%
% within Produção privilegiada 29,2% 24,6% 26,2%Quadro Médio Count 4 22 26
% within Grupo profissional 15,4% 84,6% 100,0%% within Produção privilegiada 5,6% 15,5% 12,1%
Técnico Operacional Count 34 79 113% within Grupo profissional 30,1% 69,9% 100,0%% within Produção privilegiada 47,2% 55,6% 52,8%
Profissional de Apoio Count 13 6 19% within Grupo profissional 68,4% 31,6% 100,0%% within Produção privilegiada 18,2% 4,2% 8,9%
Total Count 72 142 214% within Grupo profissional 33,6% 66,4% 100,0%% within Produção privilegiada 100,0% 100,0% 100,0%
Produção privilegiada
Ainda em relação às chefias, constata-se alguma demora na implementação das acções
preventivas/correctivas e de melhoria decorrentes das auditorias internas.
A insularidade do país é outro factor a ter em consideração. A condição de ilhéus leva a empresa
a programar as acções formativas e informativas nas ilhas de menor dimensão comercial,
nomeadamente Santo Antão, São Nicolau, Fogo, Brava, Boavista e Maio, com um espaço
temporal relativamente longo.
No tocante aos conceitos teóricos na área da qualidade, inicialmente o desconhecimento é grande.
Não se tem a verdadeira noção da dimensão e da complexidade da implementação de um SGQ, o
que leva, em 2004, a uma paragem para repensar e reavaliar o projecto, nomeadamente em
termos de custos.
Para ultrapassar estas dificuldades, a Comissão do Projecto e o GPQ intensificam as acções de
dinamização e de sensibilização dos colaboradores, promovem fóruns de diálogo entre os
colaboradores do projecto e as chefias e intensificam as acções de divulgação do projecto.
Também, desenvolvem acções que levem os colaboradores a sentir e interiorizar a qualidade
como o principal factor crítico de sucesso da empresa, nomeadamente a realização de palestras
sobre as perspectivas de evolução do mercado cabo-verdiano das telecomunicações e a
94
apresentação do balanço das actividades da empresa, versando sobre os resultados conseguidos e
as metas futuras.
O GPQ faz contactos permanentes com todos os envolvidos directos no SGQ, solicita maior
colaboração, sensibiliza-os para a importância da problemática da qualidade e incentiva-os para o
cumprimento dos processos e procedimentos, em particular, e dos requisitos da Norma, em geral.
O GPQ tem um plano de investimento na capacitação técnica e comportamental / cultura da
qualidade dos Donos dos Processos e Monitores da Qualidade que, numa primeira fase, passa
pela realização de seminários para discussão de assuntos relacionados com o seu papel enquanto
agentes da qualidade, com os processos, em particular, e com o SGQ, em geral. Pretende-se
reforçar as suas competências, a sua proactividade e o seu dinamismo enquanto agentes do SGQ.
Quanto às ilhas de menor dimensão comercial, o GPQ programa visitas mais frequentes para
acompanhamento da implementação do sistema e organiza acções de formação dirigidas,
sobretudo, aos colaboradores da área técnica para que possam sentir mais engajados e capazes de
contribuir para a melhoria do sistema.
A consultoria externa mantém-se ao longo de todo o processo e todos os colaboradores directos
do projecto participam em várias acções de formação orientadas para a gestão da qualidade –
gestão por processos, auditorias internas, referencial normativo da ISO – para se poder
ultrapassar a dificuldade inicial relativamente aos conceitos teóricos.
5.2.3 O papel dos Recursos Humanos
Desde o início a gestão de topo compromete-se com o Projecto Qualidade, assume a sua
coordenação ao mais alto nível e vê nos Recursos Humanos o factor decisivo para o seu sucesso.
O órgão de gestão considera que uma empresa de serviços depende fundamentalmente das
pessoas – que devem estar em permanente processo de aprendizagem e de melhoria contínua – e,
por isso, procura desenvolver uma cultura de qualidade transversal a todos os colaboradores por
forma a adoptarem atitudes que demonstram uma preocupação constante com a qualidade.
95
Antes de avançar, procura o envolvimento de todos, cria fóruns de discussão com o objectivo de
recolher subsídios e de permitir a disseminação do projecto.
Quadro 8 – Tabela de Frequência: conhecimento da existência da Comissão do Projecto Cumulative
Frequency Percent Valid Percent PercentValid Não 6 2,8 2,8 2,8
Sim 208 97,2 97,2 100,0Total 214 100,0 100,0
Quadro 9 – Tabela de Frequência: ser abordado pela Comissão do Projecto Cumulative
Frequency Percent Valid Percent PercentValid Não 30 14,0 14,0 14,0
Sim 184 86,0 86,0 100,0Total 214 100,0 100,0
A partir dos quadros 8 e 9 vê-se que 97,2% dos colaboradores inquiridos conhece a existência da
Comissão do Projecto e 86% diz ter sido abordado pelos seus membros. A partir do quadro 4
verifica-se que 68,2% dos inquiridos participa nas actividades do projecto.
A Comissão do Projecto dá importância à formação dos colaboradores, estimula a sua
participação em todas as actividades e valoriza as competências internas – são os colaboradores
da empresa que realizam todo o trabalho de identificação e descrição dos processos e
procedimentos, os auditores internos fazem as auditorias internas e as chefias de primeira linha
concebem e ministrem as acções de formação sobre o negócio.
Quadro 10 – Tabela de Frequência: classificação da formação Cumulative
Frequency Percent Valid Percent PercentValid Muito Boa 43 20,1 20,1 20,1
Boa 146 68,2 68,2 88,3Suficiente 20 9,3 9,3 97,7Insuficiente 5 2,3 2,3 100,0Total 214 100,0 100,0
A maior parte dos inquiridos – 68,2% – classifica a formação recebida no âmbito do projecto
como boa, 20,1% classifica-a de muito boa, 9,3% de suficiente e 2,3% de insuficiente.
96
De referir que, na óptica do on job training, o coordenador do projecto e a sua equipa
acompanham, apoiam e estimulam os colaboradores a adoptarem atitudes positivas face à
qualidade.
A qualidade do serviço prestado faz parte do programa de avaliação de desempenho –
semestralmente, em conjunto com as outras actividades atribuídas aos colaboradores, avaliam-se
duas actividades relacionadas com a qualidade: respeitar o código da qualidade e qualidade na
prestação de serviço a clientes.
Também, adoptam-se algumas medidas de reconhecimento do trabalho realizado e das melhorias
conseguidas, nomeadamente a atribuição de prémios simbólicos aos Dinamizadores da Qualidade
e o reconhecimento público do mérito do trabalho realizado pelas Oficinas da Qualidade.
Com a implementação do SGQ institui-se o Prémio Especial da Qualidade (PEQ) que pretende
reconhecer a promoção ou a prática dos princípios e normas da qualidade, por qualquer
colaborador, no âmbito do comportamento e desempenho profissional.
O PEQ tem um valor simbólico de 15.000$00 (136 euros), pois o que se pretende é o
reconhecimento público de comportamentos que são desejáveis de fomentar e incentivar.
Mediante fundamentação, qualquer colaborador pode propor ao responsável do seu
departamento, através da sua chefia directa, a atribuição de um PEQ a um colega.
5.2.4 A eficácia das normas ISO 9000:2000
As normas ISO 9000:2000 servem de base ao Projecto Qualidade da CVTelecom – proporcionam
os conceitos e os fundamentos básicos da qualidade e fornecem directrizes para se implementar o
SGQ.
A norma ISO 9001 permite a normalização necessária para a implementação do SGQ. Os
colaboradores deixam de actuar com base em sensibilidades e conhecimentos empíricos e passam
a actuar de acordo com a descrição dos processos, o que permite uma maior organização e
simplificação das tarefas.
97
Os clientes são mais valorizados e a melhoria contínua – do atendimento, dos processos e do
serviço prestado – começa a ser preocupação de muitos colaboradores.
Apesar das dificuldades, alguns resultados já são visíveis, nomeadamente o envolvimento da
gestão de topo com as questões da qualidade, o desenvolvimento de um projecto transversal a
toda a empresa, a maior interacção entre os departamentos, o incremento do trabalho de equipa e
da comunicação interna, a preocupação com a satisfação dos clientes e com a competitividade da
empresa, a melhoria do planeamento das actividades, a elaboração dos documentos de apoio ao
SGQ (Manual da Qualidade, processos e procedimentos), a realização de auditoras internas e o
engajamento com os objectivos do projecto.
Quadro 11 – Objectivos do Projecto Qualidade
Count % Count %Calar o cliente 213 99,5% 1 0,5%Satisfazer o cliente 20 9,3% 194 90,7%Jogada de marketing 200 93,5% 14 6,5%Melhorar os produtos / serviços 61 28,5% 153 71,5%Melhorar o ambiente de trabalho 84 39,3% 130 60,7%Aumentar a produtividade 92 43,0% 122 57,0%Tornar a empresa mais competitiva 43 20,1% 171 79,9%Reduzir os custos 124 57,9% 90 42,1%
SimNão
Quando questionados sobre os objectivos do projecto, a maioria dos colaboradores inquiridos
referencia os principais objectivos efectivamente preconizados pelo projecto: 90,7% considera a
satisfação do cliente como um dos objectivos do projecto, 71,5% refere a melhoria dos
produtos/serviços, 79,9% refere a competitividade da empresa, 57% refere a produtividade e
60,7% refere a melhoria no ambiente de trabalho.
Outro ponto de sintonia entre os colaboradores e a Comissão do Projecto refere-se à estratégia de
implementação, estratégia esta que resulta das recomendações das normas da série ISO
9000:2000, nomeadamente no que respeita à formação, comunicação, motivação e melhoria
contínua.
98
Quadro 12 – Como deveria ser continuado o Projecto Qualidade
Count % Count %Mais comunicação 38 17,8% 176 82,2%Mais programas de motivação 95 44,4% 119 55,6%Placards com slogan 186 86,9% 28 13,1%Mais formação p/ chefias e quadros superiores 209 97,7% 5 2,3%Mais formação p/ quadros médios e técnicos operacionais 192 89,7% 22 10,3%Mais formação para todos os colaboradores 64 29,9% 150 70,1%Definir novos objectivos 160 74,8% 54 25,2%Rever tudo desde o princípio 213 99,5% 1 0,5%Divulgação das acções de melhoria/sucesso 70 32,7% 144 67,3%Aumentar o trabalho de grupo 123 57,7% 91 42,3%
Não Sim
A partir do quadro 12 constata-se que a maior parte dos colaboradores inquiridos concorda com a
estratégia definida pela Comissão do Projecto e defende a sua continuação nos moldes actuais.
Aspectos valorizados pela comissão são referenciados pelos colaboradores como estratégia de
continuação, nomeadamente a comunicação, a motivação, a formação de todos os colaboradores,
a divulgação das acções de melhoria e o trabalho de equipa.
Ainda, a partir do mesmo quadro, vê-se que apenas um dos inquiridos discorda completamente da
estratégia adoptada e propõe que se reveja tudo desde o início.
99
6 Discussão, conclusões e recomendações
6.1 Discussão
No capítulo 2 aborda-se vários modelos de Gestão da Qualidade, entre os quais o modelo ISO
9000 no qual assenta a implementação do SGQ da empresa objecto do estudo.
É de se referir que por detrás das normas ISO 9000 estão as teorias de autores como Deming,
Juran e Ishikawa e que a sua evolução, particularmente a sua última versão, faz com que elas se
aproximem cada vez mais da Gestão pela Qualidade Total.
Assim, é natural identificar-se a influência dos autores referidos na estratégia de implementação
do SGQ da CVTelecom.
O envolvimento da gestão de topo e de todos os colaboradores, a atenção dedicada à formação
dos colaboradores, a gestão por processos, os Círculos de Qualidade, os grupos de trabalho das
Oficinas da Qualidade e o despertar para a importância da melhoria contínua são aspectos que
demonstram essa influência.
Deming (1986) considera crucial o envolvimento da gestão de topo. Ele acredita que 94% dos
problemas da qualidade são da responsabilidade dos gestores. Por isso, o programa da qualidade
deve ser patrocinado pela gestão de topo e os gestores devem envolver-se activamente nas acções
desenvolvidas no âmbito do programa.
O programa da qualidade da CVTelecom corresponde a esta recomendação através de um
elevado engajamento da gestão de topo em todas as fases do projecto – o Conselho de
Administração é o patrono do projecto, disponibiliza os recursos materiais e humanos necessários
ao seu desenvolvimento, a comissão de gestão do projecto é composta por cinco gestores de
primeira linha e coordenada por um administrador executivo que envolve, directa e activamente,
em todas as actividades.
100
Outro aspecto valorizado por Deming é a formação dos trabalhadores, pois ele considera que só
trabalhadores formados e informados são capazes de gerar ideias úteis para a implementação, o
desenvolvimento e a melhoria do SGQ.
A empresa pesquisada tem, desde sempre, uma cultura forte de formação, cultura esta que se
reflecte na implementação do projecto através das várias acções de formação que são ministradas
a todos os colaboradores, em todos os níveis hierárquicos. É dada uma atenção especial ao
negócio da empresa, à formação comportamental e à teoria subjacente à gestão da qualidade.
De realçar o engajamento da gestão de topo, não apenas pela disponibilização dos recursos
materiais necessários, mas também pelo seu envolvimento directo nestas acções de formação – o
coordenador do projecto e vários gestores de primeira linha se disponibilizaram para ministrar as
formações na área do negócio da empresa, demonstrando interesse pessoal e do órgão de gestão
na capacitação dos colaboradores e no sucesso do projecto.
Juran e Ishikawa defendem a participação de toda a organização nas questões da qualidade e
colocam maior ênfase na responsabilidade dos trabalhadores.
A forma como a empresa objecto de estudo organiza as actividades no âmbito do projecto da
qualidade demonstra, por um lado, o interesse em envolver todos os colaboradores e, por outro, a
vontade de partilhar responsabilidades pela qualidade na empresa. Isto é, a gestão de topo passa
aos colaboradores a mensagem de que a qualidade depende do trabalho e envolvimento de todos
e cada um deve se responsabilizar pela sua quota-parte.
Os Círculos de Qualidade, enquanto fórum de discussão e de procura de soluções de melhoria do
desempenho da organização como um todo, são exemplos dessa responsabilização dos
trabalhadores. Recorde-se que estes círculos funcionam enquanto grupos heterogéneos, quer em
termos de departamentos quer em termos de hierarquia, que se reúnem regularmente para pensar
a qualidade na empresa.
Outros exemplos são as Oficinas da Qualidade onde os colaboradores de diversas áreas trabalham
na elaboração do Manual da Qualidade e na identificação e descrição dos processos e
procedimentos implementados no âmbito do SGQ. Trata-se não só de um acto de
responsabilização das pessoas e de dinamização do trabalho de equipa, mas também de
valorização do potencial de competências existente na empresa.
101
Apesar desta preocupação com o envolvimento e responsabilização dos colaboradores, faz-se um
reparo ao facto de todas as actividades se realizarem durante o horário laboral, fazendo com que
alguns colaboradores entendam-nas como uma obrigação e não como uma actividade de
comprometimento com a qualidade. Entende-se que é a forma encontrada pela Comissão do
Projecto para envolver um maior número de colaboradores, mas isso prejudica o envolvimento
espontâneo na medida em que, eventualmente, existem colaboradores que participam sem a real
consciência da sua importância enquanto agente da qualidade na empresa.
Os resultados do estudo demonstram que a CVTelecom, ao conceber um projecto transversal com
envolvimento de todos os colaboradores e com elevado comprometimento da gestão de topo,
valoriza as ideias dos três autores referidos, trazendo para o seu projecto da qualidade o que de
melhor existe na teoria de cada um.
No entanto, existem aspectos que podem ser entendidos como contrários aos princípios
defendidos por Deming como, por exemplo, a instituição de um código da qualidade.
Efectivamente, este código pretende ser um conjunto de princípios orientadores da actuação dos
colaboradores da empresa, mas pode se restringir a um mero conjunto de slogans se apenas
decorarem os princípios sem entender o seu significado e, sobretudo, se não adoptarem atitudes
condizentes com os mesmos.
Deming (1986) defende que os slogans, exortações e objectivos dirigidos aos trabalhadores
devem ser eliminados porque impõem pressão ao trabalhador, o que pode afectar o seu
desempenho e, naturalmente, a qualidade.
Num dos princípios do código da qualidade – fazer bem à primeira vez – pode-se identificar a
teoria dos “defeitos zero” de Crosby. Tal princípio implica o desenvolvimento da cultura de
responsabilidade e autonomia, ao mesmo tempo que exige o desenvolvimento das habilidades
individuais dos colaboradores através da prática diária e da formação.
Sabe-se, no entanto, que a filosofia “defeitos zero” defendida por Crosby é considerada por
Deming como um dos obstáculos à implementação de um SGQ por impor objectivos aos
trabalhadores.
102
No entanto, tratando-se de uma empresa de prestação de serviços, sujeita a níveis elevados de
insatisfação pelo facto de não ser possível proceder à substituição do serviço para o cliente
quando ocorrem falhas, entende-se que o fazer bem à primeira vez seja uma preocupação de
todos os colaboradores.
A actuação da gestão de topo, ao valorizar a formação adequada e contínua dos colaboradores, é
de extrema importância para se alcançar este objectivo que deve ser partilhado por todos.
No que se refere à gestão por processos, um dos princípios essenciais de um SGQ baseado nas
normas ISO 9000, verifica-se que a empresa pesquisada começa por identificar e descrever os
processos de Apoio ao Cliente.
Ao evoluir, gradualmente, de uma abordagem funcional para uma abordagem por processos, a
CVTelecom consegue um maior controlo ao nível do planeamento e execução das actividades
relacionadas com o Apoio ao Cliente.
Também, apesar dos processos relacionados com as actividades técnicas operacionais (Serviço ao
Cliente) ainda não estarem integrados no SGQ da empresa, verifica-se uma maior interacção
entre aqueles e os processos de Apoio ao Cliente, o que vai de encontro à ideia de Juran
relativamente à promoção de uma boa gestão e elevado grau de interacção entre os diferentes
processos.
Em relação à focalização no cliente, a empresa continua com défices ao nível da monitorização
da satisfação dos clientes pois, ainda carece de ferramentas fiáveis de medição desta satisfação.
Actualmente, a única ferramenta disponível é o módulo informático de registo e tratamento das
reclamações dos clientes.
Considerando que a monitorização é essencial para a melhoria continua do desempenho do SGQ
e da organização, torna-se premente a adopção de tais ferramentas.
Apesar desta deficiência, nota-se uma crescente preocupação com a importância da focalização
no cliente. Exemplo disto é o primeiro princípio do código da qualidade – “Olhar para o cliente,
olhar pelo cliente”. Efectivamente, trata-se de um princípio que pretende colocar ênfase na
satisfação do cliente e na sua importância enquanto impulsionador do negócio da empresa. No
entanto, verifica-se, por parte de alguns colaboradores, algum défice de correspondência prática
no que se refere a este aspecto.
103
Deming (1997) considera que a melhoria contínua do SGQ permite obter ganhos de satisfação
dos clientes e dos outros stakeholders. Assim, acredita-se que à medida que a empresa for
ganhando capacidade de melhorar continua e sistematicamente o desempenho do SGQ, em
particular, e da organização, no geral, os clientes passam a ser o foco principal de todos os
colaboradores.
Neste processo de aprendizagem, tal como Deming (1997) defende, o papel da gestão de topo é
essencial, não só na provisão dos recursos, mas também no envolvimento efectivo nas questões
da qualidade. Existem responsabilidades as quais a liderança da organização não pode delegar,
nomeadamente a definição da política da qualidade, a definição dos objectivos da qualidade e a
revisão do sistema com vista à sua melhoria.
Os resultados demonstram que a gestão de topo da CVTelecom é bastante participativa – define a
política e os objectivos da qualidade, disponibiliza os recursos, acompanha a prossecução dos
objectivos, propicia um clima favorável à participação de todos os colaboradores e prepara-se
para fazer a primeira revisão do sistema.
Relativamente à documentação, as normas ISO definem um conjunto de requisitos e os
documentos essenciais que devem ser adoptados pelas empresas que queiram implementar um
SGQ.
A este respeito, Ishikawa (1986) considera o uso adequado da documentação essencial para o
sucesso do controlo da qualidade, pois contribui para o alcance da conformidade com os
requisitos do cliente e para a melhoria da qualidade, promove a evidência objectiva e a formação
adequada dos colaboradores e permite avaliar a eficácia e a melhoria contínua do SGQ.
A empresa em estudo procura respeitar os requisitos documentais (controlo de registos e
documentos, auditorias internas, controlo de produtos não conforme, acções preventivas e
correctivas) e adopta os principais documentos definidos pelas normas ISO, nomeadamente o
Manual da Qualidade, os procedimentos, a descrição dos processos, os planos da qualidade, as
instruções de trabalho e os registos.
104
Verifica-se, no entanto, a necessidade de se imprimir maior celeridade na implementação das
acções correctivas decorrentes das auditorias internas. Este aspecto, em conjunto com uma
atitude proactiva de adopção de acções preventivas, permite dar um impulso maior à melhoria
contínua da qualidade e do SGQ da CVTelecom.
6.2 Conclusões
A implementação do SGQ da CVTelecom, que tem por base as normas ISO 9000, começa com o
projecto Dinamizar a Qualidade, um projecto transversal a todos os departamentos e níveis
hierárquicos. Trata-se de um projecto virado para dentro da empresa, onde se quer que sejam os
clientes a se aperceberem e reconhecerem as melhorias conseguidas ao nível da qualidade do
serviço prestado – não se trata de uma jogada de marketing. Efectivamente, toda a comunicação
sobre o projecto faz-se apenas internamente, cumprindo o lema “A qualidade não se anuncia,
pratica-se!”
O projecto valoriza as competências internas pois, desde o seu início, não obstante a orientação
da consultoria externa, são os próprios colaboradores que desenvolvem as actividades principais
– concepção e aplicação da maior parte das acções de formação, condução dos Círculos de
Qualidade e sessões plenárias, dinamização das Oficinas da Qualidade, elaboração de todos os
documentos subjacentes ao SGQ, descrição dos processos e realização das auditorias internas.
A empresa desenvolve o projecto com o objectivo de optimizar o desempenho do seu todo como
forma de melhorar a qualidade do serviço prestado ao cliente. O objectivo essencial não é a
certificação, isto é, esta não é vista como um fim em si, mas sim como um prémio pela qualidade
disponibilizada ao cliente. Aliás, é na segunda fase do projecto que, pela primeira vez, se aborda
a questão da certificação. Este aspecto é importante porque demonstra que a empresa não quer a
certificação a qualquer custo – a sua preocupação principal é o cliente. É óbvio que por trás desta
preocupação também existe a consciência de que a qualidade é um factor crítico para a
sustentabilidade e competitividade da empresa num ambiente concorrencial.
105
Apesar de se verificar uma nova atitude face ao mercado, que se reflecte numa maior
proximidade aos clientes, os resultados estão ainda aquém das expectativas dos clientes e dos
objectivos da empresa.
Nesta etapa do projecto, em que se está na fase inicial da implementação do SGQ, os clientes da
empresa ainda não sentem de uma forma clara e consistente as melhorias na qualidade do serviço
prestado.
É preciso cuidar da componente comportamental / cultural dos colaboradores pois, não basta o
saber fazer, é preciso desenvolver o saber ser. Verifica-se que, mesmo com alguma resistência à
utilização dos manuais dos processos e procedimentos enquanto ferramenta de trabalho, os
colaboradores cumprem os processos. Tal deve-se ao facto destes processos resultarem do
trabalho de equipa dos próprios colaboradores operacionais da CVTelecom – este é um ganho
inegável do projecto. Mas, se existem ganhos visíveis ao nível do saber fazer, o mesmo não se
pode dizer ao nível comportamental – as lacunas na qualidade do atendimento persistem, assim
como persiste o défice relativamente à orientação para a satisfação das necessidades dos clientes,
pelo menos em tempo útil. Como exemplos apontam-se pormenores de grande importância,
nomeadamente deficiências ao nível do acolhimento dos clientes e da prática da escuta activa,
abordagem de assuntos pessoais nos balcões de atendimento, atrasos no encaminhamento e
satisfação dos pedidos dos clientes e deficiente feedback ao cliente – atitudes resultantes da
herança de uma cultura monopolista e que urge superar.
Pensa-se que não é incorrecto concluir que só o tempo, a formação e a persistência colmatarão
estas lacunas.
Com efeito, a função qualidade, pela sua complexidade, é algo que exige tempo, muita
perseverança e vontade de aprender, desaprender as práticas negativas, mudar e melhorar
continuamente.
A cultura organizacional herdada de uma empresa tida como unidade social / unidade
monopolista exige esforços acrescidos na transição de uma gestão baseada em funções para uma
gestão por processos, conforme preconizado na ISO 9001:2000, onde o cliente é o centro das
atenções e a melhoria contínua, com vista à satisfação e superação das suas expectativas, é um
dos factores mais importantes para o sucesso do programa da qualidade e da empresa em si.
106
No entanto, acredita-se que resultados mais expressivos venham a ser alcançados porque há
vontade de participar na construção de uma empresa melhor que busca constantemente a sua
superação, há vontade de se elevar a qualidade do serviço prestado ao nível da qualidade
tecnológica conseguida, verifica-se o incremento do trabalho de equipa baseado na partilha e na
cooperação, há um crescente envolvimento e empenhamento de todos – colaboradores e gestão
de topo – e, sobretudo, existe a consciência que no mercado concorrencial a empresa só será
competitiva se apostar na qualidade do serviço prestado por forma a ser capaz de oferecer aos
clientes produtos/serviços cuja relação qualidade/preço apresenta vantagens claras em
comparação com os concorrentes.
Enquanto colaboradores do Projecto Qualidade, participámos activamente em todas as suas fases
e actividades: na fase “Dinamizar a Qualidade” participámos em todas as Sessões Plenárias e
acções de formação e dinamizámos vários Círculos de Qualidade; na fase “Construir a
Qualidade” animámos duas Oficinas da Qualidade – Reclamações e Melhoria do SGQ, onde
desenhámos os respectivos processos e elaborámos todos os procedimentos do SGQ e o Manual
da Qualidade, participámos em todas as Sessões Plenárias e acções de formação, em parceria com
os membros da Comissão do Projecto animámos as Sessões Plenárias de socialização do SGQ e
participámos nas sessões on job training para os colaboradores que trabalham diariamente com os
processos de apoio ao cliente; logo após implementação do SGQ participámos, com
aproveitamento, na formação Auditorias da Qualidade e desde então temos colaborado com o
GPQ na realização das auditorias internas. Fomos nomeados Monitores da Qualidade da
Coordenação Regional Norte e, enquanto tal, procuramos manter uma atitude proactiva face ao
SGQ e de colaboração junto dos Donos dos Processos e colaboradores afectos às actividades de
apoio ao cliente, em particular, e de todos os colaboradores, no geral.
Ao longo deste período, pudemos testemunhar atitudes e experiências muito positivas e outras
menos positivas.
Os Círculos de Qualidade e as Sessões Plenárias, pelo envolvimento transversal de todos os
colaboradores na discussão de aspectos essenciais da vida da empresa, constituem, a nosso ver,
uma experiência única no percurso da CVTelecom.
107
Não podemos esquecer o envolvimento exemplar da gestão de topo e a sua atitude de valorização
das competências internas – ter a oportunidade de participar na elaboração dos documentos
essenciais do SGQ e de participar na sua implementação é motivo de orgulho de qualquer
colaborador da CVTelecom. Neste sentido, as Oficinas da Qualidade, para além do reforço do
trabalho de equipa e da comunicação interna, permitiram criar em todos nós um sentimento de
pertença a uma equipa que nos valoriza e que vê em cada um de nós um elemento fundamental
para a construção da qualidade.
Do lado menos positivo, registamos o fraco envolvimento inicial das chefias intermédias. Foi
preciso a intervenção da Comissão do Projecto para que elas se apercebessem da importância do
projecto, começassem a valorizar a qualidade como factor de competitividade e passassem a
dinamizar a qualidade junto dos seus colaboradores.
Relativamente aos colaboradores, pensamos que o ritmo de assimilação dos princípios do SGQ e
a sua adopção prática nos locais de trabalho poderia ser mais acelerado.
Tal como referimos atrás, o tempo, a formação e a excelência da comunicação serão essenciais
para transformar estes aspectos menos positivos em pontos fortes.
Face aos resultados do estudo e à nossa experiência vivida ao longo desses quatro anos,
conclui-se que as normas da série ISO 9000:2000 reúnem as condições necessárias para se atingir
bons resultados em termos de melhoria do desempenho das empresas que estejam realmente
interessadas em incrementar a qualidade do serviço prestado ao cliente, sendo, no entanto,
imprescindível a disseminação da cultura da qualidade em todos os níveis hierárquicos da
empresa.
6.3 Recomendações
Uma empresa que pretenda fornecer produtos ou serviços de qualidade aos seus clientes necessita
do envolvimento de todos os seus departamentos na busca da superação das necessidades e
expectativas actuais e futuras dos clientes. Não basta a optimização isolada do desempenho dos
departamentos/sectores directamente afectos às actividades de apoio ao cliente nem, tão pouco, o
108
empenho isolado dos colaboradores directos do SGQ; a empresa como um todo tem de se
envolver na busca permanente da melhoria do seu desempenho e, por conseguinte, da qualidade.
A estratégia da CVTelecom de iniciar a implementação do SGQ pelos processos de Apoio ao
Cliente é compreensível uma vez que são estes processos que têm impacto mais directo na
percepção imediata da qualidade. No entanto, tal opção deixa fora do sistema o núcleo principal
da actividade da empresa – a prestação de serviços de telecomunicações.
Assim, recomenda-se a incorporação, tão rápida quanto possível, dos processos relacionados com
as actividades técnicas operacionais no SGQ da empresa. Estes processos são fundamentais para
a actividade da empresa e têm grande influência nos processos de Apoio ao Cliente – se houver
falhas na actividade operacional haverá, naturalmente, implicações negativas nos processos de
Apoio ao Cliente, nomeadamente atendimento, comercialização de produtos e serviços, avarias e
reclamações.
No que se refere aos recursos humanos, reconhece-se que o envolvimento dos colaboradores não
teria alcançado os níveis actuais sem a organização sistemática de actividades de sensibilização e
sem a consistência e “agressividade” da comunicação estabelecida entre os responsáveis pela
gestão do projecto e os colaboradores. Por isso, recomenda-se o reforço destas acções como
forma de manter viva a chama da qualidade, factor importante para o sucesso do SGQ.
Por outro lado, recomenda-se um maior envolvimento dos colaboradores mais afastados dos
mercados principais (Praia e Mindelo). É crucial o seu envolvimento enquanto colaboradores
activos do SGQ, não apenas enquanto participantes das acções de sensibilização e cumpridores
dos processos. Devem ser estimulados a participar com ideias próprias, a criticar o SGQ de forma
construtiva, a motivar os colegas pelo exemplo e a se organizarem em equipas de trabalho com o
objectivo de encontrar soluções próprias para os problemas que possam surgir.
Igualmente, recomenda-se uma maior responsabilização das chefias e dos colaboradores directos
do SGQ para que assumam as suas funções em pleno – é preciso aprender a conciliar as
actividades relacionadas com o SGQ com as tarefas do dia a dia. Todos os colaboradores da
empresa devem entender a função qualidade como parte integrante das suas responsabilidades. Só
assim é possível manter e melhorar o sistema continuamente.
109
Uma vez que são os Donos dos Processos que, em estreita colaboração com os operacionais e as
chefias, devem propor alterações na forma de se realizar as tarefas e, por consequência, nos
processos, recomenda-se a sua participação em acções de formação relacionadas com a gestão de
sistemas de qualidade e com o referencial normativo por forma a se capacitarem para enfrentar o
novo desafio da empresa – manter e melhorar continuamente o SGQ.
No que se refere às auditorias internas, constata-se que a empresa tem privilegiado as localidades
de Assomada, Espargos, Mindelo e Praia por serem os mercados principais, provavelmente as
localidades a serem sujeitas à auditoria da certificação. Considerando que as auditorias internas
constituem um requisito importante do SGQ, pois visam acompanhar, avaliar e fornecer
elementos de correcção e/ou melhoria do sistema, recomenda-se que se passe a realizar auditorias
internas em todas as localidades onde a empresa desenvolve a sua actividade. Por um lado, exige
maior envolvimento e responsabilidade dos colaboradores e, por outro lado, permite um melhor
acompanhamento para tomada de acções preventivas/correctivas e de melhoria em tempo útil.
Outra recomendação prende-se com a missão, a visão e os valores da empresa.
Freire (1997) defende que a visão de uma empresa deve inspirar todos os seus colaboradores,
enquanto que a missão deve traduzir as orientações globais futuras e motivar os colaboradores
para a prossecução dos objectivos definidos.
Os valores, por sua vez, devem identificar os colaboradores com a empresa.
Por isso, a missão, a visão e os valores da empresa são aspectos importantes no âmbito da gestão
da qualidade porque permitem a identificação dos colaboradores com a empresa, fazem com que
se sintam parte do todo e sintam o sucesso da empresa como sendo o seu sucesso, mobilizando-os
no sentido de contribuírem para que se possa atingir os objectivos (quantitativos e qualitativos).
Neste sentido, devem ser explícitos de forma clara e sucinta para que possam ser facilmente
entendidos e recordados pelos colaboradores.
Quando se lê a missão, a visão e os valores da CVTelecom, é visível a preocupação com a
qualidade e com a satisfação dos clientes, mas pensa-se que se está perante textos de difícil
retenção na memória. Assim, recomenda-se que se repense a forma de explicitar estes
instrumentos de gestão. Não se trata de alterar o seu conteúdo (a sua essência), mas sim da sua
reformulação em textos mais curtos e directos que sejam facilmente retidos por quem os lê.
110
7 Considerações finais e pistas para futuras investigações
Na presente era da sociedade em que a concorrência nos mercados é cada vez mais agressiva e
várias empresas procuram marcar a diferença, a gestão da qualidade assume um papel importante
no seio das empresas. Para se manter no mercado e assegurar a sustentabilidade futura, as
empresas procuram oferecer aos clientes produtos/serviços que primam pela qualidade, de forma
a não só responder às suas necessidades, como também, e sobretudo, encantá-los pela superação
das suas expectativas.
Face a esta pressão do mercado, muitas empresas enveredam pelo caminho fácil da procura da
certificação unicamente pela notoriedade que o certificado lhes proporciona, não se preocupando
com os aspectos essenciais – formação, motivação e envolvimento dos colaboradores (fazer bom
uso das competências internas), sistemas de acção relativos à prevenção e correcção
(monitorização, medição e melhoria contínua do SGQ), revisão do SGQ pela gestão de topo,
identificação dos colaboradores com a política da qualidade, auscultação do cliente e
desenvolvimento da cultura de qualidade.
No tocante à empresa objecto do estudo, verifica-se que a certificação é um objectivo secundário
em comparação com a criação de um clima organizacional favorável ao desenvolvimento de uma
cultura de qualidade por forma a se alcançar o patamar da qualidade sustentada dos seus
produtos/serviços.
Apesar de não ser o objectivo principal do Projecto Qualidade da empresa, vários factores,
nomeadamente o envolvimento dos colaboradores, o comprometimento da gestão, a componente
formação, a vontade de melhorar o desempenho da empresa e a própria dinâmica do mercado
concorrencial que colocará ênfase na qualidade do serviço prestado, fazem acreditar que a
CVTelecom alcançará o certificado da qualidade nos processos de Apoio ao Cliente.
Assim, em termos de pistas para futuras investigações, apresenta-se algumas sugestões que se
podem revelar interessantes:
111
1 – Análise do impacto da certificação na qualidade do serviço prestado pela CVTelecom, não
esquecendo os seus efeitos na produtividade e na competitividade da empresa.
2 – Análise do impacto da certificação na satisfação do cliente, tendo em atenção que níveis de
qualidade mais elevados geralmente são acompanhados de maiores expectativas e exigências por
parte dos clientes.
3 – O papel dos gestores de topo na revisão, manutenção e melhoria contínua do SGQ da
CVTelecom. A gestão de topo desempenha um papel essencial na gestão da qualidade. Para além
de estabelecer e rever a política da qualidade e disponibilizar os recursos necessários à
manutenção do sistema, ela deve ser capaz de envolver e motivar os colaboradores para a causa
da qualidade e criar um clima organizacional favorável à participação crítica de todos – fonte da
melhoria contínua.
4 – A influência da cultura nacional na construção da cultura de qualidade da CVTelecom. É tido
como consensual a necessidade de mudanças profundas ao nível das mentalidades para se
conseguir melhorar o desempenho das empresas cabo-verdianas, pelo que a aposta na formação e
na motivação pode ser uma mais-valia para ganhar a batalha da resistência à mudança.
5 – A evolução da qualidade do serviço prestado no sector das telecomunicações em Cabo Verde
num ambiente concorrencial. A transição de um mercado monopolista para um mercado
competitivo irá impor mudanças significativas ao nível da concepção, produção e
disponibilização dos serviços/produtos no mercado de modo a acompanhar as novas exigências
dos clientes. Acredita-se que o factor qualidade fará toda a diferença.
Pensa-se que com o aprofundamento destes e de outros temas que possam surgir, a investigação
sobre a gestão da qualidade em Cabo Verde poderá atingir uma etapa menos incipiente,
contribuindo assim para a criação de um clima mais favorável ao desenvolvimento de programas
de qualidade nas empresas cabo-verdianas.
112
8 Referências bibliográficas António, N. e Teixeira, A. (2007). Gestão da qualidade: de Deming ao modelo de excelência da EFQM, Lisboa: Edições Silabo. Boletim Oficial de Cabo Verde (1995). Decreto-Lei nº 9-A/95, de 16 de Fevereiro, I Série nº 4. Boletim Oficial de Cabo Verde (1997). Contrato de Concessão do Serviço Público de Telecomunicações, de 28 de Novembro de 1996, II Série do Boletim Oficial nº 7. Boletim Oficial de Cabo Verde (2003). Decreto-Lei nº 26/2003, de 25 de Agosto, I Série nº 27. Boletim Oficial de Cabo Verde (2004). Resolução do Conselho de Ministros nº1/2004, de 19 Janeiro, I Série nº 1. Boletim Oficial de Cabo Verde (2004). Despacho do Gabinete do Ministro das Infra-estruturas e Transportes, de 31 de Março de 2004, II Série nº 13. Boletim Oficial de Cabo Verde (2005). Decreto-Lei nº 21/2005, de 14 de Março, I Série nº 11. Boletim Oficial de Cabo Verde (2005). Lei 74/VI/2005, de 04 de Julho, I Série nº 27. Boletim Oficial de Cabo Verde (2005). Decreto-Legislativo nº 7/2005, de 24 de Novembro, I Série nº 48. Boletim Oficial de Cabo Verde (2006). Decreto-Lei nº 31/2006, de 19 de Junho, I Série nº 17. Cabo Verde Telecom (1996). Plano de desenvolvimento empresarial 1997-2000. Cabo Verde Telecom (2002). Documento base do Projecto Dinamizar a Qualidade. Cabo Verde Telecom (2002). Plano de desenvolvimento estratégico 2003-2005. Cabo Verde Telecom (2006). Manual da Qualidade. Cabo Verde Telecom (2006). Relatório e Contas do ano 2005. Cabo Verde Telecom (2006). Tableau de Bord, Dezembro de 2006. Caetano, A. (2001). Mudança e intervenção organizacional. In J. M. Carvalho Ferreira, J. Neves e A. Caetano, Manual de psicossociologia das organizações, Lisboa: McGraw-Hill. Campos, V. F. (1992). TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês), Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni.
113
Centre of Quality Excellence, the University of Leicester (2005). Organizational excellence strategies and improved financial performance: short report on EFQM and BQF funded study. Champion, D. J. (1979). A sociologia das organizações, São Paulo: Saraiva. Champy, J. A. (1988). Preparação para a mudança organizacional. In Fundação Drucker, A organização do futuro, Lisboa: Europa-América. Crosby, P. B. (1979). Quality is Free, New York: McGraw-Hill. CT 80 (APQ) (2001). NP EN ISO 9000:2000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário, 2ª Ed., Lisboa: Instituto Português da Qualidade. CT 80 (APQ) (2001). NP EN ISO 9001:2000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, 2ª Ed., Lisboa: Instituto Português da Qualidade. Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge: MIT Press. Deming, W. E. (1990). Qualidade: a revolução da administração, 2ª Ed., Rio de Janeiro: Marques Saraiva. Deming, W. E. (1997). A nova economia para a indústria, o governo e a educação, Rio de Janeiro: Qualitymark. European Foundation for Quality Management (1996). Total Quality Management, the European Model for self-appraisal 1996: guidelines for identifying and addressing total quality issues, Brussels. Freire, A. (1997). Estratégia: sucesso em Portugal, Lisboa: Verbo. Garvin, D. A. (1996). Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva, Rio de Janeiro: Qualitymark. Garvin, D. A. (1997). Quality on the line. Harvard Business Review, September/October, 64-75. Ishikawa, K. (1986). Guide to Quality Control, Tóquio: Asian Productivity Organization. Ishikawa, K. (1994). Controle da Qualidade: a maneira japonesa, 2ª Ed., Rio de Janeiro: Campos. Juran, J. M. (1951). Juran’s Quality Control Handbook, New York: McGraw-Hill. Juran, J. M. (1991). Controle de qualidade, São Paulo: Makron Books, McGraw-Hill. Juran, J. M. (1992). A qualidade desde o projecto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços, São Paulo: Pioneira.
114
Oakland, J. S. (1999). Total Quality Management, 2nd Ed., Oxford: Butterworth-Heinemann. Paladini, E. P. (1995). Gestão da qualidade no processo, São Paulo: Atlas. Paladini, E. P. (1997). Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade, 2ª Ed., São Paulo: Atlas. Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. (1985). A conceptual model of services quality and its implications for future research. Journal of Marketing, Vol. 49, 4, 41-50. Picoito, J. (2006). O exemplo de Cabo Verde: Inovar é preciso, Boletim Antena da CVTelecom,
nº 27, p. 4. Pires, A. R. (2000). Qualidade: Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Edições Silabo. Rea, L. e Parker, R. (2000). Metodologia de pesquisa: do planejamento à execução, São Paulo: Pioneira. Vicente, P., Reis, E. e Ferrão, F. (2001). Sondagens: A amostragem como factor decisivo de qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Edições Silabo. Yin, R. (1989). Case study research: design and methods, London: Sage. Sítios na internet Associação Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt EFQM, www.efqm.org IBEROGESTÃO, www.iberogestao.pt Instituto da Qualidade em Saúde, www.iqs.pt ISO, www.iso.org; www.iso.org/tc176/sc2
115
9 Anexos
9.1 Anexo 1 – Guião da Entrevista
1 – Pode descrever como a CVTelecom vem implementando o seu Sistema de Gestão da
Qualidade?
2 – Que mais-valia(s) o projecto trouxe para a qualidade do serviço prestado pela CVTelecom?
3 – Que melhorias esperam obter para os clientes?
4 – Que contributo o projecto trouxe para a coesão da empresa e para a melhoria da comunicação
intra e inter departamentos?
5 – Quais são as principais dificuldades que a CVTelecom enfrenta na implementação do seu
Sistema de Gestão da Qualidade (o que tem corrido mal ou deveria ter sido abordado de outra
forma)? O que mudariam se começassem de novo?
6 – Podia descrever os aspectos mais positivos e os mais negativos do processo de
implementação?
7 – Quais são os principais resultados conseguidos até o momento?
8 – O que pretendem fazer a seguir e de que depende o nível de qualidade que querem
desenvolver para os clientes?
9 – Gostaria de comentar algum aspecto relevante, não referido nas questões anteriores?
116
9.2 Anexo 2 – Nota explicativa dos objectivos da investigação (parte integrante do
questionário)
Caros Colegas,
Penso ser consensual considerarmos que o Projecto Qualidade constitui um dos projectos mais
importantes desenvolvidos pela CVTelecom nos últimos anos.
Várias razões justificam tal consenso, nomeadamente a necessidade de prestar um serviço de
qualidade como factor distintivo no mercado concorrencial que se avizinha, a certificação como
factor gerador de notoriedade da marca CVTelecom, o empenho e envolvimento de toda a
empresa, o despertar das consciências para a melhoria contínua, entre outras.
Por isso, enquanto aluna do mestrado em Gestão de Empresas no ISCEE/ISCTE, escolhi o tema
“Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade – o caso da CVTelecom” para
desenvolvimento da minha tese final.
Neste sentido, e após autorização do Coordenador do Projecto – Administrador Nuno Leite,
venho solicitar a colaboração de cada um de vós no sentido de participar no inquérito que dará
corpo ao estudo.
Em anexo envio um questionário que pode ser preenchido directamente no ficheiro e reenviado
via e-mail. O questionário é de fácil e rápido preenchimento e os dados recolhidos terão
tratamento confidencial.
A vossa participação é fundamental para a realização do trabalho e conto com cada um de vós.
Desde logo, agradeço a vossa colaboração e coloco-me à vossa disposição para eventuais
esclarecimentos.
Cumprimentos,
Isa Santos Neves
117
9.3 Anexo 3 – Questionário
1. Empenhamento1.1. Que iniciativas os seus superiores tiveram para melhorar a qualidade?
- Folhas informativas e boletins - Apoio na participação de comissões - Explicações sobre conceitos - Apoio no preenchimento de sugestões - Melhorias no local de trabalho - Melhorias nos produtos / serviços - Outras iniciativas:
1.2. Em sua opinião os seus superiores estão mais interessados em que você produza:
- Em quantidade - Em qualidade
2. Comissão da Qualidade2.1. Conhece a existência de uma Comissão da Qualidade?
- Sim - Não
2.2. Alguém da Comissão falou consigo acerca da qualidade?
- Sim - Não
3. Comissão de melhoria3.1. Gostaria de pertencer a uma comissão de melhoria?
- Sim - Não - Já é / foi membro
3.2. Se respondeu não na pergunta anterior, quais das seguintes razões apontaria?
- Não se interessa pelos objectivos da empresa - Nunca foi convidado - Não tem tempo de participar - Composição das comissões está errada - A experiência anterior foi uma perda de tempo - Outras razões:
3.3. Acha que o trabalho das comissões de melhoria produziu resultados úteis?
- Sim - Não
Pág. 1 de 4
118
3.4. Se respondeu não na pergunta anterior, que razões apontaria?
- As sugestões não foram implementadas - Falta de interesse das pessoas - Ninguém reconhece o esforço - Começaram, mas pararam - Falta de apoio - Os resultados não se viram - Outras razões:
4. Participação nas actividades4.1. Esteve envolvido em alguma iniciativa do projecto da qualidade?
- Sim - Não
4.2. Se sim, indique resumidamente: - Os aspectos mais positivos:
- Os aspectos mais negativos:
5 . Política e objectivosEm sua opinião, quais são os objectivos do projecto da qualidade?
- "Calar" o cliente - Satisfazer o cliente - Jogada de marketing - Melhorar os produtos / serviços - Melhorar o ambiente de trabalho - Aumentar a produtividade - Tornar a empresa mais competitiva - Reduzir os custos - Outros objectivos:
6. Contribuição com ideias6.1. Quantas ideias já deu para ajudar a resolver problemas de qualidade?
- 0 - 1 a 2 - 3 a 5 - 6 a 10 - mais de 10
Pág. 2 de 4
119
6.2. Quais as razões porque não deu mais ideias?
- Não tinha mais conhecimentos - É incómodo - Não teve ajuda - Não sentiu ambiente favorável - Não teve oportunidade - Outras razões:
6.3. Acha que os outros colegas participam mais do que você nas actividades do projecto?
- Sim - Não
7. Comunicação7.1. Gostaria de receber mais informação sobre as actividades em curso?
- Sim - Não
7.2. Se sim, o que preferia? (Favor escolher uma única opção)
- Folhas informativas - Placards - Boletins da empresa - Reuniões - Conversas com o superior hierárquico - Outros:
8. Formação8.1. Como classificaria a formação que recebeu no âmbito do projecto da qualidade:
- Muito boa - Boa - Suficiente - Insuficiente - Má
8.2. Acha que deveria receber outra(s) formação(ões)?
- Sim - Não
8.3. Se sim, diga qual(is):
Pág. 3 de 4
120
9. Futuro9.1. Em sua opinião como deveria ser continuado o projecto da qualidade?
- Mais comunicação - Mais programas de motivação - Placards com slogans - Mais formação para chefias e quadros superiores - Mais formação para técnicos operacionais - Mais formação para todos os colaboradores - Definir novos objectivos - Rever tudo desde o princípio - Divulgação das acções de melhoria / sucesso - Aumentar o trabalho de grupo - Outras formas:
10. Situação profissional10.1. Grupo profissional:
- Quadro Superior - Quadro Médio - Técnico Operacional - Profissional de Apoio
10.2. Tem funções de chefia?
- Sim - Não
10.3. Se respondeu sim na questão anterior, indique o seu nível de chefia:
- 1ª Linha (Direcção) - Intermédia
10.4 Região onde trabalha:
- Região Fogo / Brava - Região Norte (S. Vicente, S. Antão, S. Nicolau) - Região Sal / Boavista - Região Santiago / Maio
10. Grupo Etário
- Até 25 anos - De 26 a 30 anos - De 31 a 40 anos - De 41 a 50 anos - Mais de 50 anos
Fonte: Adaptado – Pires, A. Ramos, Qualidade – Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Edição, Edições Sílabo, 2000, p. 196 a 200
Pág. 4 de 4Muito obrigada pela sua colaboração!
121
9.4 Anexo 4 – Tabelas de Frequência: características da amostra
Grupo profissional
56 26,2 26,2 26,226 12,1 12,1 38,3
113 52,8 52,8 91,119 8,9 8,9 100,0
214 100,0 100,0
Quadro SuperiorQuadro MédioTécnico OperacionalProfissional de ApoioTotal
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Região onde trabalha
5 2,3 2,3 2,393 43,5 43,5 45,8
6 2,8 2,8 48,6110 51,4 51,4 100,0214 100,0 100,0
Região Fogo / BravaRegião NorteRegião Sal / BoavistaRegião Santiago / MaioTotal
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Grupo profissional * Região onde trabalha Crosstabulation
0 10 0 46 56,0% 4,7% ,0% 21,5% 26,2%
1 16 1 8 26,5% 7,5% ,5% 3,7% 12,1%
4 58 4 47 1131,9% 27,1% 1,9% 22,0% 52,8%
0 9 1 9 19,0% 4,2% ,5% 4,2% 8,9%
5 93 6 110 2142,3% 43,5% 2,8% 51,4% 100,0%
Count% of TotalCount% of TotalCount% of TotalCount% of TotalCount% of Total
Quadro Superior
Quadro Médio
Técnico Operacional
Profissional de Apoio
Grupoprofissional
Total
Região Fogo/ Brava Região Norte
Região Sal /Boavista
Região Santiago/ Maio
Região onde trabalha
Total
122
Grupo etário
5 2,3 2,3 2,326 12,1 12,1 14,5
104 48,6 48,6 63,169 32,2 32,2 95,310 4,7 4,7 100,0
214 100,0 100,0
<= 25 anosde 26 a 30 anosde 31 a 40 anosde 41 a 50 anos> 50 anosTotal
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Nível de chefia
14 6,5 28,0 28,036 16,8 72,0 100,050 23,4 100,0
164 76,6214 100,0
1ª Linha (Direcção)IntermédiaTotal
Valid
SystemMissingTotal
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
123
9.5 Anexo 5 – Definição dos critérios do modelo EFQM
1. Liderança – como os líderes contribuem para o desenvolvimento da missão e visão da
organização e criação de valores que permitem o sucesso a longo prazo; como estão
pessoalmente envolvidos na implementação e melhoria do desempenho do Sistema de
Gestão pela Qualidade Total.
Sub-critérios: os líderes desenvolvem a missão, visão e valores e actuam como modelos
de uma cultura de excelência; os líderes estão pessoalmente envolvidos em assegurar que
o sistema de gestão da organização é desenvolvido, implementado e melhorado
continuamente; os líderes contactam com clientes, parceiros e representantes da
sociedade; os líderes motivam, apoiam e reconhecem os esforços e as realizações dos
colaboradores.
2. Política e estratégia – como a organização implementa a sua missão e visão através de
uma estratégia centrada nas partes interessadas e apoiada por políticas, planos, objectivos
e processos.
Sub-critérios: a política e a estratégia são baseadas nas necessidades das diferentes partes
interessadas e são apoiadas em informação relevante; a política e a estratégia são
desenvolvidas, revistas, actualizadas e melhoradas; a política e a estratégia são
comunicadas e implementadas; a política e a estratégia são elaboradas de forma
participativa e desdobradas através de uma rede de processos-chave.
3. Pessoas – como a organização gere, desenvolve e aproveita todo o potencial dos
colaboradores.
Sub-critérios: os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados; os
conhecimentos e as capacidades dos colaboradores são desenvolvidos; os colaboradores
são envolvidos e responsabilizados; o diálogo entre os colaboradores e a organização é
efectivo; os colaboradores são recompensados; são estabelecidos objectivos e o
desempenho é continuamente avaliado.
4. Parcerias e recursos – como a organização planeia e gere as suas parcerias externas e os
recursos internos com eficácia e eficiência.
124
Sub-critérios: as parcerias externas são geridas; os recursos financeiros são geridos; as
instalações, equipamentos e materiais são geridos; a tecnologia e a propriedade industrial
são geridas; a informação e o conhecimento são geridos.
5. Processos – como a organização identifica, gere, avalia e melhora os seus processos, de
modo a satisfazer e acrescentar valor às diferentes partes interessadas.
Sub-critérios: os processos críticos para o sucesso da organização são identificados; os
processos são geridos; avalia-se os processos e estabelecem-se objectivos de melhoria; os
processos são aperfeiçoados, através da inovação; os processos são modificados e
avalia-se os benefícios.
6. Resultados clientes – resultados que a organização tem alcançado relativamente à
satisfação dos clientes externos.
Sub-critérios: medidas da percepção que os clientes têm da organização; indicadores de
desempenho relativamente à satisfação dos clientes.
7. Resultados pessoas – resultados que a organização tem alcançado relativamente à
satisfação dos seus colaboradores.
Sub-critérios: medidas da percepção que os colaboradores têm da organização;
indicadores de desempenho relativamente à satisfação dos colaboradores.
8. Resultados sociedade – resultados que a organização tem alcançado relativamente à
satisfação das necessidades e expectativas da sociedade, ao nível local, nacional e
internacional.
Sub-critérios: medidas da percepção que a sociedade tem da organização; indicadores de
desempenho relativamente à satisfação da sociedade.
9. Resultados chave do desempenho – resultados que a organização tem alcançado
relativamente ao desempenho planeado e à satisfação das necessidades das diferentes
partes interessadas.
Sub-critérios: indicadores financeiros do desempenho da organização; indicadores
adicionais do desempenho.
9.6 Anexo 6 – Organigrama da CVTelecom
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
COMISSÃO EXECUTIVA
Gabinete de Interligação com Operadores Gabinete do Conselho de Administração
Dep. Gestão
Operacional de Redes
Dep. Logística e Transportes
Dep. Comercial
e Marketing
Dep. Recursos Humanos
Coord. Regional
Sal/Boavista
Dep. Engenharia
e Investimento
Dep. Financeiro
Coord. Regional
Fogo/Brava
Coord. Local I. Santiago
Dep. Sistemas
de Informação
Coord. Regional
Norte
Gabinete de Comunicação e Imagem Gabinete de Planeamento e Qualidade
MQ MQ MQ MQ MQ MQMQ MQMQ
GQ
MQ MQ
9.7 Anexo 7 – Missão, Visão e Valores da CVTelecom
Missão
Prestar, com elevada qualidade, uma gama completa de serviços integrados de telecomunicações
básicas, complementares e de valor acrescentado através da construção, operação, manutenção e
exploração de redes e soluções tecnologicamente avançadas, no sentido de satisfazer as
necessidades dos clientes, proporcionar mais valias aos accionistas e contribuir para o
desenvolvimento global e sustentado da sociedade cabo-verdiana.
Visão
Uma empresa de comunicações globais, tecnologicamente avançada, rentável, orientada para o
serviço ao cliente e socialmente responsável e interveniente, com uma cultura humanista, forte e
coesa, suportada em equipas altamente profissionalizadas e motivadas, e colaboradores imbuídos
de um espírito de superação e constante melhoria.
Valores
Ética
O colaborador da CVTelecom é honesto, leal e responsável. Identifica-se com a Empresa,
respeitando os seus princípios e normas. É aberto e tolerante com os outros e prestigia
continuamente a CVTelecom através do seu comportamento profissional e pessoal.
Espírito de equipa
O colaborador da CVTelecom é profissionalmente solidário com colegas, chefias e subordinados.
Trabalha em conjunto de forma colaborante, aberta e construtiva e transmite entusiasmo e energia
no seu trabalho, sobrepondo os interesses comuns aos interesses individuais.
Qualidade
O colaborador da CVTelecom orienta-se claramente para a satisfação das necessidades dos
clientes, sendo persistente na perseguição dos objectivos e na melhoria constante do serviço.
Defende continuamente uma imagem de respeito e confiança na CVTelecom, junto dos clientes e
do público em geral.
127
9.8 Anexo 8 – Política da Qualidade da CVTelecom
Política da Qualidade
A CVTelecom pretende assegurar a completa satisfação dos
seus clientes, parceiros, accionistas e colaboradores, através
da melhoria contínua dos seus produtos e serviços, do
envolvimento e formação permanente dos seus colaboradores
e do desenvolvimento de uma cultura orientada para obtenção
de resultados.
Para isso é necessário,
• auscultar continuamente os clientes e manter a sua
satisfação, indo ao encontro das suas necessidades;
• assegurar o comprometimento da gestão de topo e do
conjunto dos colaboradores e a comunicação interna dos
resultados;
• medir e melhorar o desempenho dos processos do
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ),
cumprindo os requisitos da norma ISO 9001:2000.
MANUAL DA QUALIDADE
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
128
9.9 Anexo 9 – Código da Qualidade da CVTelecom
Código da Qualidade
• Olhar para o Cliente; olhar pelo Cliente
• Fazer bem à primeira vez
• Cuidar do pormenor
• Ser competente
• Dar o exemplo em primeiro lugar
• Dizer sempre Nós
• Construir uma imagem positiva da CVTelecom
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
129
9.10 Anexo 10 – Cartaz de apresentação do Projecto “Dinamizar a Qualidade”
PROJECTO • DA • QUALIDADE • DE • SERVIÇO • AO • CLIENTE CVTelecom • 2003
O Projecto “Dinamizar a Qualidade” vai envolver todos os colaboradores da CVTelecom durante o ano de 2003. É um programa ambicioso, partilhado por todos, independentemente da sua categoria profissional ou função, desenhado para permitirconstruir conjuntamente um Serviço que marque a diferença etransforme a Cabo Verde Telecom numa referência de Qualidade de Serviço ao Cliente e um exemplo a seguir por toda a restante comunidade empresarial. Vamos fazê-lo calma mas decididamente, através de formação,encontros e iniciativas diversas.
A Qualidade não se anuncia; Pratica-se!
Por isso não precisamos de dizer o que estamos a construir; precisamosde mostrar os resultados do nosso trabalho, ou seja construir a diferença. Apenas um factor é indispensável e decisivo: o empenhamento e a participação de cada um.
VAMOS TODOS CONSTRUIR A DIFERENÇA
JUNTA-TE AO PROJECTO QUE É DE TODOS SESSÕES DE APRESENTAÇÃO DO PROJECTO: PRAIA – 12/02/03 S. VICENTE – 13/02/03 SAL – 13/02/03 FOGO – 14/02/03 ASSOMADA – 14/02/03
PARA DINAMIZAR A QUALIDADE
130
9.11 Anexo 11 – Cartaz Sessão Plenária “Construir a Qualidade”
SSEESSSSÕÕEESS PPLLEENNÁÁRRIIAASS (Mindelo)
4ªF, 02/Nov e 5ªF, 03/Nov Das 16H00 às 18H00
Exibição de Filmes Debates Concursos e Desafios Prémios
Lembra-te que a Qualidade não se anuncia; Pratica-se!
VAMOS TODOS MUDAR PARA MELHORAR
JUNTA-TE AO PROJECTO QUE É DE TODOS
Sou um profissional☺CONSTRUIR A QUALIDADE
MUDAR PARA MELHORAR
Sou um profissional☺CONSTRUIR A QUALIDADE
MUDAR PARA MELHORAR
PARA CONSTRUIR A QUALIDADE
131
9.12 Anexo 12 – Análise comparativa do novo tarifário do serviço de telefone fixo
Preços em Escudos (ECV)(1ECV = 0,009EUR)
Tarifa AnteriorTipo de Chamada Preço Médio Preço Médio Desvio Desvio Preço Médio Desvio Desvio Preço Médio Desvio Desvio
Minuto Minuto (%) (Valor Absoluto) Minuto (%) (Valor Absoluto) Minuto (%) (Valor Absoluto)Local 2,06 2,70 31,1% 0,64 4,50 118,4% 2,44 3,50 69,9% 1,44Internet 1,47 1,80 22,4% 0,33 1,80 22,4% 0,33 1,80 22,4% 0,33Interurbano 15,21 16,50 8,5% 1,29 17,00 11,8% 1,79 16,50 8,5% 1,29Fixo/Móvel 32,11 29,00 -9,7% -3,11 30,00 -6,6% -2,11 30,00 -6,6% -2,11Internacional 136,73 92,00 -32,7% -44,73 65,00 -52,5% -71,73 65,00 -52,5% -71,73Assinatura Mensal 229,36 360,00 57,0% 130,64 550,00 139,8% 320,64 650,00 183,4% 420,64
Nota: Aos preços indicados acresce IVA à taxa legal em vigor
Pacote Básico Pacote Internacional Pacote EmpresasNovo Plano Tarifário
Minutos locais incluídos 0 60 0
Os valores médios são calculados em função do tarifário normal e tarifário reduzido, duração
média da chamada e volume de tráfego em cada um dos períodos.
O tarifário reduzido tem um desconto em relação ao tarifário normal de 30% nas chamadas
nacionais, com excepção das chamadas fixo/móvel, e de 20% nas chamadas internacionais –
chamadas realizadas no período económico (feriados, fins de semana e período que medeia das
20h00 às 07h00 dos dias úteis).
Os consumidores têm a liberdade de escolher o plano tarifário que mais se adapte às suas
necessidades.
Pacote Básico: o aumento mensal de 130$64 na assinatura é compensado com apenas uma
chamada internacional de duração igual a dois minutos e cinquenta e cinco segundos.
Pacote Internacional: o aumento da assinatura em 320$64 é compensado com os 270$00 dos
sessenta minutos locais que são oferecidos, implicando apenas um aumento de 50$64 que é
compensado por uma chamada internacional com quarenta e três segundos de duração.
Pacote Empresas: o aumento da assinatura em 420$64 é compensado com uma chamada
internacional com cinco minutos e cinquenta e dois segundos de duração.