MÁRIO EGERLAND · mÁrio egerland iniciou sua carreira na tupy em abril de 1974. em fevereiro de 1991 foi convocado para ... fabricante de perfis de pvc para portas e janelas no

MÁRIO EGERLAND

A BIOGRAFIA DE MÁRIO EGERLAND TEM UMA COMPONENTE IMPORTANTE:

A MISSÃO NA TUPY.

MÁRIO EGERLAND INICIOU SUA CARREIRA NA TUPYEM ABRIL DE 1974.

EM FEVEREIRO DE 1991 FOI CONVOCADO PARA

A MISSÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO.

ENCERROU A SUA MISSÃO EM SETEMBRO DE 2002.

MÁRIO EGERLAND

PARA MELHOR ENTENDER A SUA MISSÃO, SEGUE A APRESENTAÇÃO QUE RETRATA OS 28 ANOS DE SUA

CARREIRA NA TUPY:

H. DIETER SCHMIDT

H. DIETER SCHMIDT, 2ª GERAÇÃO, ASSUMIU A DIREÇÃO DA FUNDIÇÃO TUPY EM 1958;

DIETER SCHMIDT ERA UM EMPRESÁRIO IDEALISTA E VISIONÁRIO;

O SER HUMANO FUNDAMENTAVA A SUA CONVICÇÃO DE SUCESSO; e

DECIDIU IMPLEMENTAR UM PLANO DE EXPANSÃO COM O OBJETIVO DE TORNAR A TUPY A MAIOR E MAIS MODERNA FUNDIÇÃO DO MUNDO.

PLANO DE EXPANSÃO:

IMPLANTAR UMA NOVA FUNDIÇÃO DE CONEXÕES DE FERRO, A MAIS MODERNA DO MUNDO ; e

ATUALIZAR TECNOLÓGICAMENTE A FUNDIÇÃO DE PEÇAS.

PLANO DE EXPANSÃO

O PLANO DE EXPANSÃO FOI IMPLEMENTADO COM EXCEÇÃO DO PROJETO DA NOVA FÁBRICA DE CONEXÕES.

O FUNDAMENTO DA DECISÃO : VISÃO ESTRATÉGICA:

A IMPLANTAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILISTICA BRASILEIRA QUE DEMANDARIA, ALÉM DE AUTO PEÇAS, BLOCOS DE MOTORES DE FERRO FUNDIDO. ESTE VISÃO LEVOU À IMPLANTAÇÃO DA FUNDIÇÃO DE BLOCOS DE MOTORES.

PLANO DE EXPANSÃO

DIETER SCHMIDT TAMBÉM ASSUMIU A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO E, DESTA FORMA, MATERIALIZAR A SUA VISÃO ESTRATÉGICA DE GRUPO TUPY ;

A ENTÃO – FUNDIÇÃO TUPY – JÁ ERA CONTROLADORA DE ALGUMAS EMPRESAS CHAMADAS “SUBSIDIÁRIAS”;

PARA SEGREGAR A GESTÃO DAS “SUBSIDIÁRIAS” FOI CRIADA , EM 1978, UMA SUBSIDIÁRIA INTEGRAL :

CIA. TUPY – QUE TEVE COMO EXECUTIVO RESPONSÁVEL PELO CONTRÔLE DE GESTÃO DAS EMPRESAS CONTROLADAS E PELO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: MÁRIO EGERLAND.

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO

CONTROLADAS “SUBSIDIÁRIAS” JÁ ESTABELECIDAS:

CIFA – CIA. DE FIOS AMPARO - FIAÇÃO DE RAMI – 1953 -LOCALIZADA EM AMPARO – SP – DEPOIS DENOMINADA TUPY FIOS E LINHAS;

GRANALHA DE AÇO, CRIADA EM 1954;

PLÁSTICOS TUPINIQUIM, CRIADA EM 1961, ATUAL TUPYTERMOTÉCNICA, COM UNIDADES FABRIS EM JOINVILLE-SC E SÃO JOÃO DO MERITI - RJ;

TUPY GUARARAPES – JABOATÃO – PE – ADQUIRIDA EM 1967, PASSANDO A SER A TUPY TUBOS E CONEXÕES (DE PVC) .


DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO:

PERFILADOS TUPY – 1975 - COM A AQUISIÇÃO DA FUNDIÇÃO JOMAR – PASSANDO A FABRICAR PERFIS DE FERRO FUNDIDO, POR EXTRUSÃO HORIZONTAL;

TUPY TERMOINDUSTRIAL – 1975 – SISTEMA DE CAMARAS FRIGORÍFICAS, COM TECNOLOGIA INOVADORA DA FRIGOSCÂNDIA – SUÉCIA;

TUPINIQUIM POLÍMEROS – 1979 - VERTICALIZAÇÃO DA TUPY TERMOTÉCNICA PARA A PRODUÇÃO CATIVA DE SUA MATÉRIA PRIMA – EPS;



TUPY AGROENERGÉTICA – 1981 - REFLORESTAMENTO PARA SUPRIMENTO DO CARVÃO VEGETAL PARA A PRODUÇÃO DE CONEXÕES;

TUPY CORRETORA DE SEGUROS - 1982 - GESTÃO DE RISCOS DOS SEGUROS DO GRUPO TUPY;

TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1983 –CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS, AQUISIÇÃO DA STYROFAMA;



TUPY TECNOPLÁSTICA – 1985 – COM A AQUISIÇÃO UNIDADE FABRIL DA PLASBE – SÃO BENTO DO SUL – SC –TECNOLOGIA DE SOPRO E INJEÇÃO DE PLÁSTICOS;

TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL NO RIO DE JANEIRO, AQUSIÇÃO DA PLÁSTICOS GUARANY;

TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL EM SÃO PAULO, AQUISIÇÃO DA PLÁSTICOS BURMAT;



TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1986 –CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS, AQUISIÇÃO DA MADEF, SEGUNDA UNIDADE FABRIL;

TUPY TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 1987 , INSTALAÇÃO NOVO PARQUE FABRIL EM ANÁPOLIS – GO;

TUPY PERFIS – 1988 – EM INDAIATUBA – SP – PRIMEIRO FABRICANTE DE PERFIS DE PVC PARA PORTAS E JANELAS NO BRASIL – TECNOLOGIA DA ACTUAL – ÁUSTRIA.



TUPY BIOTÉCNICA AGROINDUSTRIAL – 1987 –PARCERIA COM A ETERNIT - GRUPO SUIÇO “SCHMIDHEINY” COM O OBJETIVO DE DESENVOLVER A FIBRA DE RAMI COMO UMA ALTERNATIVA À FIBRA DE ASBESTO – (AMIANTO);

TUPYFORT – TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 03/1990 –FUSÃO DA TUPY TUBOS E CONEXÕES COM A FORTILIT, ENTÃO CONTROLADA DO GRUPO SUIÇO “SCHMIDHEINY”, RECEBIDA EM FUNÇÃO DA VENDA DA ETERNIT PARA A BRASILIT

REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA

TUPY S.A. – 1985 – CRIADA A “HOLDING” DO GRUPO TUPY , INICIALMENTE COM DOIS “SETORES” :

METAL – MECÂNICO

QUIMICO – PLÁSTICOS,

SUBORDINANDO AS RESPECTIVAS CONTROLADAS

REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA:TUPY S.A. - HOLDING

PRESIDENTE

RAUL SCHMIDT

VICE-PRESIDENTE

SETOR METAL-MECÂNICO

ADOLAR PIESKE

VICE-PRESIDENTE

SETOR QUÍMIC0 - PLÁSTICO

MÁRIO EGERLAND

VICE-PRESIDENTE

ADM. FINANCEIRO

KURT MOKROSS

DIRETOR DE CONTROLADORIA

ZENO FISCHER


• OS INVESTIMENTOS REALIZADOS, NO SETOR METAL-MECÂNCO E NO SETOR QUIMICO-PLÁSTICO, E A CONJUNTURA ECONÔMCA DE “HIPERINFLAÇÃO”, 1989, IMPUSERAM À TUPYA NECESSIDADE DE UMA REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA;

• MÁRIO EGERLAND APRESENTOU A PROPOSTA DE CRIAR DUAS “HOLDINGS”, CONTROLADAS DA TUPY :

TUPY METALMECANICA S.A.

TUPY PLÁSTICOS S.A.,

• PARA VENDER 30% DO CAPITAL SOCIAL DESTAS, A NOVOS

INVESTIDORES, O QUE REESTABELECERIA UMA SAUDÁVEL ESTRUTURA DE CAPITAL.


TUPY S.A.

TUPY METALMECÂNICA

S.A.

TUPY PLÁSTICOS S.A.


MÁRIO EGERLAND ASSUMIU A IMPLEMENTAÇÃO DA REFERIDA PROPOSTA E QUE FOI APROVADA PELO BANCO BRADESCO, QUE, ALÉM DE COMPRAR 10% DO CAPITAL DAS DUAS “HOLDINGS”, ASSUMIU TRAZER MAIS DOIS BANCOS PARA TOTALIZAR A VENDA/COMPRA DOS 30% NECESSÁRIOS;

O BANCO BRADESCO JÁ ERA ACIONISTA TUPY S.A., COM UMA PARTICIPAÇÃO DE 10%;

O BANCO BRADESCO INTEGRALIZOU A SUA PARTICIPAÇÃO DIAS ANTES DO “CONFISCO MONETÁRIO” DO PLANO COLLOR, 16.03.1990, FATO QUE FRUSTOU A CONCLUSÃO DA REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA ASSUMIDA.

A TUPY, que já estava com sua estrutura de capital

debilitada, com a frustação da reestruturação

comentada, foi levada ao estado de Insolvência,

agravado pela geração negativa do Caixa Operacional.

Este fato levou os Acionistas Controladores ao

Processo “ACORDAR”, nomeando, em Novembro 1990,

Mário Egerland para a missão de Interventor

Financeiro.

SOLUÇÃO PARCIAL , LIDERADA POR MARIO

EGERLAND COM O APOIO DO DIRETOR DE

CONTROLADORIA ZENO FISCHER, FOI

ALCANÇADA COM A VENDA DA PARTICIPAÇÃO

DE 50% NA CONTROLADA “TUPYFORT” – TUBOS

E CONEXÕES DE PVC - PARA O SÓCIO, GRUPO

SUIÇO “SCHMIDHEINY”, EM 21.12.1990

“PONTO DE MUTAÇÃO”

FEV. 1991, A PROFISSIONALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

SUPERIOR SE CARACTERIZOU PELA FORMAÇÃO DO

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAL, TENDO

NA PRESIDÊNCIA: WOLFGANG SAUER E MAIS DOIS

CONSELHEIROS PROFISSIONAIS: GERALDO HESS e

JOÃO SILVEIRO.

OS 3 FILHOS DE DIETER SCHMIDT, ALBANO, RODRIGO E

FERNADO TAMBÉM PASSARAM A INTEGRAR O

CONSELHO.

DIRETORIA PROFISSIONAL, COM MÁRIO EGERLAND NA

FUNÇÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO, COM A MISSÃO,

AUTO ASSUMIDA, DE SALVAR A TUPY e o ACIONISTA

CONTROLADOR, FAMÍLIA SCHMIDT.

Mário Egerland assumiu a

Presidência Executiva com a

convicção e determinação de que

o caminho para cumprir sua

missão seria um

PROCESSO DE MUDANÇAS.

FUNDAMENTOS PARA O PROCESSO DE MUDANÇAS

A TUPY, no negócio fundição, está

diante da oportunidade de assumir o

posicionamento estratégico de

“Líder Dominante Mundial”.

A TUPY

VOLTADA PARA O FUTURO

vive o momento presente com a

responsabilidade de desenvolver o seu

futuro.

MÁRIO EGERLAND PROPÔS AO CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO A INTEGRAÇÃO DA GESTÃO

DA FUNDIÇÃO TUPY À GESTÃO DA PRÓPRIA

“HOLDING” TUPY S.A., FUNDAMENTADO NO

OBJETIVO DE UMA SÓ EMPRESA, (A RECEITA

DA FUNDIÇÃO REPRESENTAVA 80% DA

RECEITA DO GRUPO TUPY) E A VISÃO

ESTRATÉGICA DE CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS” – “BACK TO BASIS.”

A PROPOSTA FOI APROVADA.

PROPOSTA DE GESTÃO

PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE

COMUNIDADE

A TUPY É UMA COMUNIDADE DE

TALENTOS HUMANOS COM O OBJETIVO

DE ALCANÇAR O SUCESSO NO

“Turnaround”PARA TANTO FOI IMPLEMENTADO O

PROJETO FÊNIX,

TIRAR A EMPRESA DAS CINZAS.

* INSPIRADO NO LIVRO DE RUBENS P. DE CARVALHO. (ANEXO)

PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE

COMUNIDADE É A FILOSOFIA MAIOR PARA O

MOMENTO, FUNDAMENTADA NA MILENAR CULTURA E

SABEDORIA CHINESA:

COMUNIDADE caracteriza uma união pacífica entre os

homens que, para manter a coesão, precisa uma liderança

perseverante e lúcida, objetivos claros e convincentes,

motivação e entusiasmo.

COMUNIDADE entre os homens é representada, no íntimo,

pela clareza, sabedoria que outorga a luz e no externo pela

força.

Assim como o Sol brilha igualmente sobre todos, a

verdadeira comunidade entre os homens deve basear-se

em interesses de caráter universal.

“NÃO PODEMOS MAIS CONCEBER

ORGANIZAÇÕES CONVENCIONAIS

PARA ENTRENTAR SITUAÇÕES NÃO

CONVENCIONAIS!”

GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE *

* No desenvolvimento do Processo de Mudanças, em

determinado momento, esta era a Comunidade.

MÁRIO

CORONA

WALMOR

ALINOR

GALVÃO

ZENO

TUPY

PROCESSO DE MUDANÇAS

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ACORDAR

VISÃO

DOWNSIZING

REARQUITETURA

BAIXO

ALTO

NÍVEL DE

ENERGIA E

ATENÇÃO

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

2000

NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL

I II III

I

“SOBREVIVÊNCIA”

PROCESSO “ACORDAR”

O PROCESSO “ACORDAR” CARACTERIZOU-SE PELA CONSCIENTIZAÇÃO DO ACIONISTA SOBRE A NECESSIDADE

DE MUDANÇAS, O QUE LEVOU AO JÁ REFERIDO

“PONTO DE MUTAÇÃO”

TUPY

Preservar os

valores básicos

Estimular

as mudanças

O “PROCESSO DE MUDANÇA” se caracteriza pelo

constante e contínuo exercício da nossa

habilidade

de escapar do passado e inventar o futuro, num

ambiente global de mudanças descontínuas

e oportunidades fugazes.

Abraçamos a "Genialidade do E“

"A genialidade do E” é buscar conciliar ideias contraditórias e, ao mesmo tempo, conseguir manter a capacidade do funcionamento. É saber montar um ótimo lugar para trabalhar e tirar as pessoas erradas. É unir criatividade e disciplina. É saber não abrir mão de certos princípios e produtos, mas por outro lado, abraçar as mudanças. É unir inovação e valores. É essa dinâmica que faz as empresas durarem". * Jim Collins

AS EMPRESAS FRACASSAM NA CRIAÇÃO

DO FUTURO NÃO PORQUE SEJAM

INCAPAZES DE PREDIZÊ-LO, MAS PORQUE

NÃO CONSEGUEM IMAGINÁ-LO.

Na globalização da concorrência, a

competição está entre

conceitos empresariais

e não mais entre

produtos e serviços.

TUPY


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ACORDAR

VISÃO

DOWNSIZING

REARQUITETURA

BAIXO

ALTO

NÍVEL DE

ENERGIA E

ATENÇÃO


2000


I II III

PROCESSO “DOWNSIZING”

ESTE PROCESSO, ABSOLUTAMENTE NECESSÁRIO,

CARACTERIZOU-SE PELO REDIRECIONAMENTO

ESTRATÉGICO – ABANDONANDO A ESTRATÉGIA DE

“DIVERSIFICAÇÃO” PARA ASSUMIR A ESTRATÉGIA DE

CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS”, FUNDIÇÃO

EM CONSEQUÊNCIA , FOI IMPLEMENTADA UMA

REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL, ELIMINANDO O

CONCEITO DE “GRUPO EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR

O CONCEITO DE “UM SÓ NEGÓCIO”

“UMA SÓ EMPRESA”.

CORTE RADICAL DE CUSTOS E DESPESAS, COMPLETOU

ESTE PROCESSO

PROCESSO “DOWNSIZING”:

A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL,

ELIMINANDO O CONCEITO DE “GRUPO

EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR O CONCEITO DE

- “UM SÓ NEGÓCIO” -

SIGNIFICOU , TAMBÉM, A INCORPORAÇÃO DAS

DUAS CONTROLADAS, ELIMINANDO DOIS NÍVEIS

HIERÁRQUICOS NA ESTRURA ORGANIZACIONAL,

E INTEGRANDO A GESTÃO DA FUNDIÇÃO (80% DA

RECEITA CONSOLIDADA) NA TUPY S.A..

O PROCESSO “DOWNSIZING”

LEVOU AO

PROJETO FOCALIZAÇÃO

SER MENOR

PROJETO FOCALIZAÇÃO

CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS” – FUNDIÇÃO.

NA FUNDIÇÃO, CONCENTRAÇÃO NOS PRODUTOS QUE PERMITEM A OTIMIZAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA INSTALADA, DESCARTANDO OS DEMAIS PRODUTOS/CLIENTES.

TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS NÃO ESSENCIAIS.

DESINVESTIMENTOS DAS CONTROLADAS - ESTRATÉGIA ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO – PRESERVANDO A TUPY TERMOTÉCNICA, EMPRESA LÍDER DO SEU MERCADO E LUCRATIVA.

TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS NÃO ESSENCIAIS

SEGURANÇA PATRIMONIAL INTERNA FOI TERCEIRIZADA PARA OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS DA ÁREA, SURGINDO A “FT – SEGURANÇA”.

CPD – INFORMÁTICA FOI TERCEIRIZADA TAMBÉM PARA OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS, SURGINDO A “LOGOCENTER” COM O SISTEMA “LOGIX”.

TUPY CORRETORA DE SEGUROS, TERCEIRIZADA , SURGINDO A “PREMIO SEGUROS”.

DESATIVAÇÃO DA AUDITORIA INTERNA – INSPIROU A CRIAÇÃO DA “JUNG & YAMASAKI”AUDITORIA , HOJE “MOORE STEPHENS – AUDITORIA E CONSULTORIA”.

DESINVESTIMENTOS DA ESTRATÉGIA ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO

VENDA DA TUPY TERMOINDUSTRIAL, SURGINDO A “DANICA” –SISTEMAS DE CAMARAS FRIAS.

VENDA DA TUPY PERFIS – PRIMEIRA A PRODUZIR PERFIS DE PVC PARA PORTAS E JANELAS – TECNOLOGIA AUSTRÍACA – ACTUAL PARA A TIGRE.

INCORPORAÇÃO DA “GRANALHA DE AÇO” E DA “PERFILADOSTUPY” NA FUNDIÇÃO.

INCORPORAÇÃO DA “TUPY TRADING” NA FUNDIÇÃO.

FECHAMENTO DA “TUPY TECNOPLÁSTICA”.

VENDA DOS FERRAMENTAIS DE PEÇAS DE UMA LINHA DE MOLDAGEM OBSOLETA (MOLDAGEM NO CHÃO) PARA O GESTOR DE VENDAS DO SEGMENTO: SURGIU A GRANAÇO.

RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA

EM JANEIRO – 1992 – FOI IMPLEMENTADA, COM SUCESSO, A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA;

A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA FOI LIDERADA PESSOALMENTE POR MÁRIO EGERLAND, COM O APOIO DO BANCO PACTUAL, NA PESSOA DO SEU ENTÃO PRESIDENTE, LUIZ CEZAR FERNANDES;

RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA

A “VISÃO DE FUTURO” FOI O FUNDAMENTO PARA A APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA PARA O SISTEMA FINANCEIRO;

IMPORTANTE SALIENTAR QUE NA ÉPOCA FOI A PRIMEIRA RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA, COM SUCESSO , E, ENTÃO, NÃO HAVIA O CAMINHO DA RECUPERAÇÃO JUDICIAL; e

TAMBÉM NÃO EXISTIA O “REFIS” REFINANCIAMENTO DA DÍVIDA FISCAL.


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ACORDAR

VISÃO

DOWNSIZING

REARQUITETURA

BAIXO

ALTO

NÍVEL DE

ENERGIA E

ATENÇÃO


2000


I II III

VISÃO

VISÃO É A ARTE DE VER O INVISÍVEL.Jonathan Swift

VISÃO

SER FUNDIÇÃO “CLASSE MUNDIAL”.

SER NÚMERO 1 NOS SEGMENTOS

FOCADOS, NO MERCADO GLOBAL.

SER UMA EMPRESA SEM FRONTEIRAS.

PROCESSO “VISÃO”

NA CONVICÇÃO DE QUE

“VISÃO É CRIATIVIDADE PARA CONSTRUIR O PRÓPRIO FUTURO”,

FOI ASSUMIDA A ELIMINAÇÃO DE:FRONTEIRAS

BARREIRAS

LIMITES

PARA FOCALIZAR SOMENTE

OPORTUNIDADES INFINITAS


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ACORDAR

VISÃO

DOWNSIZING

REARQUITETURA

BAIXO

ALTO

NÍVEL DE

ENERGIA E

ATENÇÃO


2000


I II III

PROCESSO “REARQUITETURA”

O PROCESSO “REARQUITETURA”, TEVE COMO

OBJETIVO PREPARAR A EMPRESA PARA

O SÉCULO XXI, ISTO É, PARA A EMPRESA SER

“GLOBAL”.

SER MELHOR

DESTRUIÇÃO CRIATIVA

REMOÇÃO DE LIMITES / FRONTEIRAS

MUDANÇA DA CULTURA E DA ARQUITETURA

SOCIAL PARA LEVAR A EMPRESA A ATINGIR

A SUA “VISÃO”, O QUE LEVOU A:


- UMA NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO

- UMA NOVA FORMA DE GESTÃO

SIGNIFICA:


A DIREÇÃO DA MUDANÇA ESTÁ CENTRADA NA

VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO

VEZ QUE AS MUDANÇAS ACONTECEM POR MEIO

DAS PESSOAS.

O FOCO DA VISÃO:

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

INTIMIDADE COM O CLIENTE - OFERECENDO

“A MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”

A DISCIPLINA DE VALOR:


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ACORDAR

VISÃO

DOWNSIZING

REARQUITETURA

BAIXO

ALTO

NÍVEL DE

ENERGIA E

ATENÇÃO


2000


I II III

SOLUÇÃO DE CAPITALOutubro - 1995

LIÇÃO DE CASA REALIZADA

NOVOS ACIONISTAS

CAPITAL NOVO

NOVO HORIZONTE

OPORTUNIDADE DE SER

SOLUÇÃO DE CAPITAL151155Outubro - 1995

COMPRA DO CONTROLE ACIONÁRIO – FAMÍLIA

SCHMIDT - PELOS NOVOS ACIONISTAS FINANCEIROS;

PAGAMENTO EFETUADO COM A TRANSFERÊNCIA DA

CONTROLADA – TUPY TERMOTÉCNICA – LIDER NO

MERCADO DE PRODUTOS DE “ISOPOR”;

APORTE DE CAPITAL NA TUPY S.A. PARA SALDAR AS

DÍVIDAS DE CURTO PRAZO; com a

CONDIÇÃO AUTORESOLUTIVA: AQUISIÇÃO DA

SOFUNGE – FUNDIÇÃO CATIVA DA MERCEDES BENZ –

BRASIL – LAPA – SÃO PAULO (2.500 empregados), E

QUE FOI ATENDIDA DOIS DIAS APÓS A ASSINATURA DO

CONTRATO.

COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA

18,5%30,5%

4,3%

7,2%

22,6%

16,9%

PREVI

TELOS

BNDESPAR

BRADESCO

PARTICIPAÇÃO / TOTAL

* POSIÇÃO EM MAIO /99

AERUS

OUTROS

SOLUÇÃO DE CAPITALOutubro - 1995

• CONVITE PARA MARIO EGERLAND

CONTINUAR NA PRESIDÊNCIA EXECUTIVA,

PARA DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

EXPOSTA NA “VISÃO DE FUTURO” PARA A

TUPY.


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ACORDAR

VISÃO

DOWNSIZING

REARQUITETURA

BAIXO

ALTO

NÍVEL DE

ENERGIA E

ATENÇÃO


2000


I II III

II

“A NOVA TUPY”

MISSÃO

A TUPY SÃO PESSOAS QUE TRABALHAM EM TIME PARA

SATISFAZER AS NECESSIDADES DE SEUS CLIENTES,

CADA PESSOA É UM IMPORTANTE E UM VALIOSO

MEMBRO DO TIME. CADA UM SE EMPENHA, COM

CABEÇA, CORAÇÃO E CORAGEM, PARA ATUAR COM

EXCELÊNCIA, ASSEGURANDO UM SERVIÇO

CONFIÁVEL, ECONÔMICO E DE QUALIDADE.

TODOS SE ORGULHAM EM A TUPY SER

A “Nº 1” E “MELHOR” NA

BUSCA DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE.

CABEÇA

CORAÇÃO

CORAGEM

RAZÃO

EMOÇÃO

AÇÃO

CONHECIMENTO

PAIXÃO

AMOR

GARRA

AÇÃO

DETERMINAÇÃO

SENTIRAGIR

PENSAR

PENSO

AJO SINTO

A ESTERILIDADE EMOCIONAL DO AMBIENTE EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM

TORNO DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO, RAIVA, ORGULHO E AMBIÇÃO.

“O TRABALHO É

INEVITAVELMENTE UMA

EXPERIÊNCIA EMOCIONAL”.

TUPY

CABEÇA

CORAÇÃO

CORAGEM

RAZÃO

EMOÇÃO

AÇÃO

CONHECIMENTO

PAIXÃO

AMOR

GARRA

AÇÃO

DETERMINAÇÃO

PENSO

AJO SINTO

A ESTERILIDADE EMOCIONAL DO AMBIENTE EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM TORNO DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO, RAIVA,

ORGULHO E AMBIÇÃO.

“O TRABALHO É

INEVITAVELMENTE UMA

EXPERIÊNCIA EMOCIONAL”.Tudo que importa é se você está bastante

disposto a transformar seu atual paradeiro

em ponto de partida.

“MELHOR” SIGNIFICA TAMBÉM:

Valor para os acionistas

MotivaçãoOrgulho para os

empregados

Satisfação para os clientes

TUPYACIONISTAS

COMUNIDADE

FORNECEDOR

MEIO AMBIENTE

GOVERNO

“CLIMA PARA A EXCELÊNCIA”VALORES E COMPORTAMENTOS

CLIENTE

QUALIDADE

SERVIÇO

PREÇO

DESENVOLVIMENTO

CONFIABILIDADE

MOBILIDADE

SOLUÇÃO TOTAL

CLIENTE DO FUTURO

FOCALIZAÇÃO

PRODUTO-PROCESSO-

CLIENTE

OTIMIZAÇÃO DO USO DA

CAPACIDADE INSTALADA

BLOCOS-PEÇAS

PRODUTOS

PRODUÇÃO

LIDERANÇA EM CUSTOS

AGREGAÇÃO DE VALOR

QUALIDADE TOTAL

INTERNACIONALIZAÇÃO

DA PRODUÇÃO

KAIZEN

SUPORTE TECNOLÓGICO

MOBILIDADE

COLABORADOR

POTENCIADO

EDUCAÇÃO

CONFIANÇA

CRIATIVIDADE

AUTO GERENCIAMENTO

CULTURA DE QUALIDADE

NOVA TUPY

“N° 1”

“CLASSE MUNDIAL”

“ O MELHOR”

MUDANÇA NA FORMA DE

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO

• Horizontal• Processos• Chefe --> Líder• Time Multifuncional• Agilidade• Sem Fronteiras• Foco no Cliente

MUDANÇA NA FORMA DE

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO

• Horizontal• Processos• Chefe --> Líder• Time Multifuncional• Agilidade• Sem Fronteiras• Foco no Cliente

MUDANÇA CULTURAL

FORMA DE PENSAR E AGIR

NOVA TUPY

• Empresa Holística

• Melhorias Contínuas-kaizen

• Empowered Team Work

• Cultura de Compromisso

• Novo “Contrato Social”

MUDANÇA CULTURAL

FORMA DE PENSAR E AGIR

NOVA TUPY

• Empresa Holística

• Melhorias Contínuas-kaizen

• Empowered Team Work

• Cultura de Compromisso

• Novo “Contrato Social”COMPROMETIMENTO


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1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........

ACORDAR

VISÃO

DOWNSIZING

REARQUITETURA

BAIXO

ALTO

NÍVEL DE

ENERGIA E

ATENÇÃO


2000


I II III

III

“TUPY GLOBAL”

A TUPY

É

“GLOBAL PLAYER”

TUPY - GLOBAL PLAYERVENDAS AO MERCADO EXTERNO

Índice 1990 = 100

100

150

200

250

300

350

400

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

500

MERCADO INTERNO

MERCADO EXTERNO

MERCADO - (t.)

1990

106.869 t.

2001

265.441 t. 525.000 t. Previsão

2007

27,8%72,2%

45%55% 70,0%

30,0%

A TUPY

É UMA DAS MAIORES FUNDIÇÕES

NA GLOBALIZAÇÃO

DA CONCORRÊNCIA.

“ESTRATÉGIA”

ESTRATÉGIAGLOBAL PLAYER

Fabricantes de

Componentes

Fornecedor

de Sistemas

Desenvolvimento

de ProdutoLiderança na

Administração

de Custos

Agregação

de Valor

Focalização

Blocos/Peças/Conexões

Internacionalização

da Produção

1 - CRESCIMENTO - AMPLIAÇÃO DA CAPACIDADE

PRODUTIVA EM JOINVILLE PARA 300.000 T/ANO

ELIMINANDO “GARGALOS”:

• BLOCOS

• PEÇAS

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

SETOR AUTOMOTIVO:

INVESTIMENTO REALIZADO

2 - CRESCIMENTO - OTIMIZAÇÃO DO USO DA CAPACIDADE INSTALADA, PRODUZINDO 400.000 T/ANO.

• FOCALIZAÇÃO PRODUTO / PROCESSO =

“PROJETO FOCALIZAÇÃO”

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

SETOR AUTOMOTIVO:

AQUISIÇÃO DE FUNDIÇÃO CATIVA

• A aquisição da SOFUNGE foi condição auto resolutiva da

Solução de Capital para a TUPY;/

• A SOFUNGE, fundição cativa da MERCEDES BENZ, tinha

uma capacidade produtiva de 50.000t/ano e contava com

2.500 empregados;

• Para a viabilização econômica e financeira da SOFUNGE foi

desenvolvido um programa que significava a redução do

quadro de funcionários para 750 pessoas;

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

• O Programa de viabilização da SOFUNGE não foi aceito

pelo Sindicato dos Trabalhadores;

• Recurso ao TRT-SP teve a sua apreciação procrastinada,

levando necessariamente à uma solução alternativa e

radical:

• A Auto liquidação da SOFUNGE, fechamento da unidade,

transferência da produção para a TUPY em Joinville para

assegurar o fornecimento dos produtos para a Mercedes

Benz. Participação fundamental do Dr. Júlio dos Santos

Oliveira Júnior.

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

AQUISIÇÃO ESTRATÉGICA

FUNDIÇÃO MAUÁ (ex-Cofap) (Ago/98)

OTIMIZAÇÃO USO DA CAPACIDADE INSTALADA DA FUNDIÇÃO

MAUÁ, PRODUÇÃO 100.000 T/ANO.

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

4 - AGREGAÇÃO DE VALOR - DESVERTICALIZAÇÃO

DO SETOR AUTOMOTIVO:

• USINAGEM

• MONTAGEM

A TUPY FOI A PRIMEIRA FUNDIÇÃO INDEPENDENTE A ASSUMIR TAMBÉM A USINAGEM DE BLOCOS E CABEÇOTES DE MOTORES, A NIVEL INTERNACIONAL

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

5 - FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO

- PARA O SETOR AUTOMOTIVO

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

6 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO -

PRESENÇA NOS PRINCIPAIS BLOCOS

ECONÔMICOS MUNDIAIS:

• MERCOSUL

• MEXICO *

• COMUNIDADE EUROPÉIA

• CHINA *

• INDIA

* EM NEGOCIAÇÃO

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

PRODUTOS PRÓPRIOS: CONEXÕES

A TUPY POSSUI A POSIÇÃO DE LIDERANÇA NO MERCADO

BRASILEIRO E É UM COMPETIDOR NO MERCADO

GLOBAL NO SEGMENTO DE CONEXÕES DE QUALIDADE.

A ESTRATÉGIA É SER O “ÚLTIMO SOBREVIVENTE”.

ESTRATÉGIA DE

CRESCIMENTO

INVESTIMENTOS

INVESTIMENTOS - US$ MIL

* PROJETO

1990 - 11.980

1991 - 4.042

1992 - 3.803

1993 - 6.238

1994 - 14.166

1995 - 14.850

1996 - 21.101

1997 - 28.192

1998 - 33.409

1999 - 25.000

2000 - 45.000

2001 - 44.711

2002 - 42.700

2003 - 37.500

2004 - 18.500

2005 - 18.500

2006 - 15.000

2007 - 15.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

* 2

00

2

* 2

00

3

* 2

00

4

* 2

00

5

* 2

00

6

45.000

* 2

00

7

CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO

OPERACIONAL (EBIT E EBITDA)

Receita Operacional Líquida (R$ mil)

0,000

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

1995 1996 1997 1998 1999 2000

439,174

329,022301,984

261,848

210,319

500,000

2001

577,711

516,320

600,000

700,000

Lucro Operacional – EBIT (% s/ ROL)

EBIT EBITDA

Geração de Caixa Operacional - EBITDA (% s/a ROL)

15

-5,0

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

1995 1996 1997 1998 1999 2000

19

7

11

3

-4,5

1923

12

15

12

-2,7

15

20

2001

Geração de Caixa Operacional - EBITDA (R$ mil)

1995 1996 1997 1998 1999 2000

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.00099.810101.694

37.84245.812

32.392

2001

115.286140.000

PRODUÇÃO (t. 000)

BLOCOS PEÇAS PRODUTOS

* PROJETO

0

100

200

300

400

500

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

* 2

00

2

* 2

00

3

* 2

00

4

* 2

00

5

* 2

00

6

ANO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 * 2002 * 2003 * 2004 * 2005 * 2006Blocos 32,1 30,8 35,6 43,8 64,0 64,4 93,5 103,9 124,6 135,8 157,4 151,8 177,0 246,4 320,7 321,5 336,6Peças 30,7 29,4 26,8 32,9 32,5 29,7 37,8 44,0 49,1 49,7 56,4 66,8 78,7 112,1 134,8 133,4 131,9Produtos 43,5 41,7 37,1 42,0 47,1 53,1 45,0 52,1 53,0 50,7 50,9 46,8 48,1 50,0 53,6 55,4 57,8

TOTAL 106,3 101,9 99,5 118,7 143,6 147,2 176,3 200,0 226,7 236,2 264,7 265,4 303,8 408,5 509,1 510,3 526,3

* 2

00

7

* 2007

336,6

131,9

59,4

527,9

600

COLABORADORES(HORISTAS + MENSALISTAS)

* PROJETO A PARTIR DE 1998, INCLUSO FUNDIÇÃO MAUÁ.

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.0001

99

0

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

* 2

00

2

* 2

00

3

* 2

00

4

* 2

00

5

* 2

00

6

1990 - 8.596

1991 - 7.044

1992 - 5.474

1993 - 4.488

1994 - 4.164

1995 - 4.227

1996 - 4.013

1997 - 4.173

1998 - 4.626

1999 - 5.016

2000 - 5.492

2001 - 5.484

2002 - 5.806

2003 - 6.034

2004 - 5.998

2005 - 6.298

2006 - 6.568

EVOLUÇÃO DA PRODUTIVIDADE

META

REAL

ANO REAL META

1990 145,0

1991 135,0

1992 108,0

1993 82,0

1994 66,0

1995 60,0

1996 52,4

1997 50,3

1998 44,7

1999 34,9

2000 32,5

2001 31,9

2002 30,3

2003 22,0

2004 20,0

2005 20,0

2006 20,0

MIX TOTAL

(EXCLUÍDAS GRANALHAS, PERFIS e USINAGEM)

HORAS /TONELADA

0

15

30

45

60

75

90

105

120

135

150

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

“MOMENTO ESPECIAL”

MENSAGEM DO PRESIDENTE EXECUTIVO

A TUPY vive um “MOMENTO ESPECIAL”.

O sucesso do “PROCESSO DE MUDANÇAS”, implementado na Companhia a partir de 1991, está refletido na consolidação do desempenho operacional e transporta a Tupy para esse “MOMENTO ESPECIAL”.

RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO – EXERCÍCIO 2000

Este processo de mudança se caracteriza

pelo constante e contínuo exercício da

nossa habilidade de escapar do passado e

inventar o futuro, num ambiente global de

mudanças descontínuas e oportunidades

fugazes. Na globalização da concorrência,

a competição está entre conceitos

empresariais e não mais entre produtos e

serviços.

Assim, a Tupy assumiu no seu processo de

mudanças, num primeiro momento,

SER MENOR,

seguido por SER MELHOR,

SER MAIOR e

SER DIFERENTE, na

convicção de ser este o caminho de

PODER SER e CONTINUAR A SER.

“Sem Fronteiras, Sem Barreiras, Sem LimitesApenas Oportunidades Infinitas”.

O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três pontos fundamentais

O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três

pontos fundamentais

O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”,está apoiado em três pontos fundamentais:

Primeiro, o FATOR HUMANO.

É o lidar com o SER HUMANO de forma holística,respeitando a sua individualidade e estimulando acriatividade, a inovação, expandindo os limites. Mas é, também, o liderar e conquistar o ser humano para o trabalho em time, para o comprometimento e identificação empresarial.

Segundo, a COMPETÊNCIA BÁSICA.

É a competência de engenharia metalúrgica, de fundição, de usinagem; é a competência de desenvolvimento de produto, com o posicionamento de interação com o cliente, proporcionando a este a “MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”

Terceiro, a ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.

É a estratégia de “Global Player”, alavancada pela atitude empresarial de uma administração com vocação empreendedora, apoiada na forma de organização e de gestão matricial, que gera a necessária mobilidade na busca da materialização da nossa visão de futuro:“Empresa Classe Mundial”, nº 1 nos segmentos focados no mercado global e sermos“ Empresa sem Fronteiras”.

É este “MOMENTO ESPECIAL” assim vivenciado que nos encoraja a reafirmar:

“Competitividade... O que nós fizemos até agora foi quase nada. Existem, de fato, uma infinidade de melhorias que podem ser desenvolvidas e implementadas.

A questão é que não se trata de implantar qualquer coisa, mas se trata de abrir um oceano de criatividade, paixão e energia que, até onde podemos ver, não conhece limites.Usar 100% das mentes e paixão de 100% do nosso pessoal em implementar as melhores ideias de qualquer lugar do mundo é uma fórmula para excitamento, crescimento e renovação sem fim. Agora nós temos uma empresa que é mais rápida, mais confiante e mais espiritualizada do que em qualquer outra época de sua história –uma empresa de pessoas que acreditam nelas mesmas, nas outras e na sua capacidade ilimitada de melhorar em tudo.

Claramente, nossos melhores dias ainda estão por vir, começando em 2001”.Mário Egerland – Presidente Executivo

CARTA DO MEMBRO DO CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

HUMBERTO JOSÉ DE ALMEIDA COSTA,

REPRESENTANTE DO ACIONISTA

AERUS,EX DIRETOR PRESIDENTE DA

RIO-SUL

CONTROLADA DA VARIG S.A.

DIVULGAÇÃO PROPOSTA NA PRÓPRIA

CARTA.


FATOR HUMANO

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

COMPETÊNCIA BÁSICA

OS FUNDAMENTOS

FATOR HUMANO

O SER HUMANO HOLÍSTICO E A SUA

INDIVIDUALIDADE, EXPANDINDO OS LIMITES

O SER HUMANO COMO TIME

A CRIATIVIDADE

CULTURA DE COMPROMETIMENTO

IDENTIFICAÇÃO EMPRESARIAL

ESTRATÉGIA DE GLOBAL PLAYER

MANAGEMENT PROFISSIONAL E EMPRESÁRIO

ATITUDE EMPRESARIAL

FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

COMPETÊNCIA BÁSICA

ENGENHARIA METALURGICA

ENGENHARIA DE FUNDIÇÃO

ENGENHARIA DE USINAGEM

ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ENGENHARIA SIMULTÂNEA COM O CLIENTE

POSICIONAMENTO DE “SOLUÇÃO TOTAL”

FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO

A CIONISTA S

CONSELHO DE A DMINISTRA ÇÃ O

A CIONISTA S

CONSELHO DE A DMINISTRA ÇÃ O

CENTROS INTERNOS DE SERV IÇOS (CIS)

• SUPRIMENTOS

• FINA NÇA S

• CONTROLA DORIA

• DESENVOLV IMENTO ORG . E DE PESSOA L

• VENDA S

• DESENVOLV IMENTO NOVOS NEGÓCIOS/CLIENTES

• PLA NEJ A MENTO INTEGRA DO

• MA NUTENÇÃ O

• QUA LIDA DE

• PLA NEJ A MENTO ESTRA TÉG ICO

• A SSESSORIA JURÍDICA /FISCA L

• A SSESSORIA DE COMUNICA ÇÃ O SOCIA L

FOCO: CLIENTE INTERNO

SINERG IA - ESPECIA LISTA S

A POIO GERENCIA L - PRESTA ÇÃ O DE SERV IÇOS

CENTROS INTERNOS DE SERV IÇOS (CIS)

• SUPRIMENTOS

• FINA NÇA S

• CONTROLA DORIA

• DESENVOLV IMENTO ORG . E DE PESSOA L

• VENDA S

• DESENVOLV IMENTO NOVOS NEGÓCIOS/CLIENTES

• PLA NEJ A MENTO INTEGRA DO

• MA NUTENÇÃ O

• QUA LIDA DE

• PLA NEJ A MENTO ESTRA TÉG ICO

• A SSESSORIA JURÍDICA /FISCA L

• A SSESSORIA DE COMUNICA ÇÃ O SOCIA L



A POIO GERENCIA L - PRESTA ÇÃ O DE SERV IÇOS

UNIDA DES DE EMPREENDIMENTO (UE )

FOCO: CLIENTE EXTERNO

SEGMENTAÇÃO DE PRODUTO

EMPREENDEDORES

GERAR RESULTADOS - DIA A DIA

PLANTAS: JO INV ILLE E MAUÁ

BLOCOS PEÇA S USINA GEM PRODUTOS

ESTRUTURA DE ESCORA MENTO/COORDENA ÇÃ O

CONHECIMENTO DO NEGÓCIO

DESENVOLV IMENTO ESTRA TÉG ICO

DIRETORIA CORPORA TIVA

TUPYTUPY

CONHECIMENTO (CIS)

• ENGENHA RIA META LÚRG ICA

• ENGENHA RIA DE PRODUTO

• ENGENHA RIA DE USINA GEM

• ENGENHA RIA INDUSTRIA L



A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE

CONHECIMENTO (CIS)

•ENGENHA RIA META LÚRG ICA

•ENGENHA RIA DE PRODUTO

• ENGENHA RIA DE USIN A G EM

• ENGENHA RIA MA NUFA TURA





CONHECIMENTO (CIS)








CONHECIMENTO (CIS)




• ENGENHA RIA DE MA NUFA TURA





CONHECIMENTO (CIS)








CONHECIMENTO (CIS)

•ENGENHA RIA META LÚRG ICA

•ENGENHA RIA DE PRODUTO


• ENGENHA RIA MA NUFA TURA





CONHECIMENTO (CIS)








CONHECIMENTO (CIS)




• ENGENHA RIA DE MA NUFA TURA





GESTÃO MATRICIALPresidência

Mário

Técnica

Walmor

Eng. Produto

Pedro

Eng. Metalúrgica

Guesser

Eng. Manufatura

José Claudio

Eng. Industrial

Jurandir

Eng. Manutenção

Marcelo

Eng. Qualidade

Eder

Vendas

Alinor

UE Blocos

Guedes

Motores

Gilberto

UE Peças

Robison

Peças

Pastorelli/Sérgio

UE Usinagem

José Cláudio

UE Produtos

Vinicius

Controller

Zeno

Controladoria

Pedro

Finanças

Vasco

Suprimentos

Dalton

Tesouraria

Márcio

Desenv. Org./Pesssoal

Richard

UNIDADES DE EMPREENDIMENTODelegados Institucionais

Blocos Econômicos

Planej. Estrat./MKT

Fernando

T.I.

Rogério

A TUPY CONQUISTOU SER

PERCEBIDA E SER CONSIDERADA

UM “PLAYER” DEFINITIVO NA

GLOBALIZAÇÃO

E NA CONSOLIDAÇÃO DO

SETOR AUTOMOTIVO.


Ver anexo 2 - Relatório Exercício - 2001

ESTRATÉGIA

“GLOBAL PLAYER”

GLOBALIZAÇÃO

Nós acreditamos que tornar-se global não é só uma

necessidade para a sobrevivência das empresas, mas

que os inovadores e os líderes, nesta direção, também,

terão enorme vantagem sobre seus rivais.

“GLOBAL” é um conceito empresarial – COMO você faz

negócios – e não um conceito geográfico – ONDE você

faz negócios.

Para alavancar a estratégia “Global Player”, o momento

presente é importante, fundamental, para reafirmarmos as

nossas prioridades estratégicas:

ESTRATÉGIA

“GLOBAL PLAYER”

1. PROJETO – TUPY - 2007

2. DOMINÂNCIA NO MERCOSUL

3. INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

O PROJETO TUPY – 2007, consolida os projetos

Focalização, Mauá e Usinagem.

1 – PROJETO TUPY - 2007

A “focalização” em BLOCOS – PEÇAS – CONEXÕES,

otimizando o uso dos recursos existentes, com

investimentos marginais, consolida a “liderança na

administração de custos” e assegura

competitividade no mercado global e escala global:

525.000 t/a.

Para ser “Global Player” é fundamental o

posicionamento de “Dominância no Mercosul”, base da

TUPY.

A estratégia de crescimento consolidou a DOMINÂNCIA

no MERCOSUL.

Continuaremos atentos a oportunidades de movimentos

de desverticalização de nossos clientes.

2 – DOMINÂNCIA NO MERCOSUL

É estratégico a TUPY ingressar no segmento de

Fundição de Alumínio para, igualmente, reforçar o

posicionamento de “Dominância” no Mercosul.

Este movimento poderá ser desenvolvido por meio de

uma “Aliança”.

Diversas negociações foram desenvolvidas.

FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO

A internacionalização da produção, além de ser um

mandamento para alavancar a estratégia de “Global

Player”, constitui importante oportunidade estratégica:

3 – INTERNACIONALIZAÇÃO DA

PRODUÇÃO

TUPY:

LÍDER DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE

FUNDIÇÃO GLOBAL.

FOCO: BLOCO DE MOTORES

Novamente, o “Momento Especial”.

Para assumir a posição, “Líder Dominante Global”,

prioridade estratégica, será implementada:

INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

O movimento de internacionalização da produção

significa, para a TUPY, presença fabril nas bases de

suprimento

MÉXICO e CHINA.

Este movimento deverá ser implementado por uma

estratégia de AQUISIÇÃO, consideradas as diversas e

possíveis formas de fazê-lo. *

* EM NEGOCIAÇÃO

LÍDER DOMINANTE NA INDÚSTRIA DE

FUNDIÇÃO GLOBAL

BLOCOS DE MOTORES

–

Infelizmente, a TUPY não teve , por parte dos novos

Acionistas, a solução de capital adequada ao seu

programa estratégico de crescimento e de

investimentos, apesar de estes, estratégia e

investimentos, sempre terem sido aprovados pelos

acionistas. A estrutura de capital estava vinculada a

financiamentos – ACC – e que representava um risco

no caso de uma crise cambial.

O Programa de Capitalização via mercado de capitais,

proposto por MÁRIO EGERLAND em 2000, 2001 e

2002, visando a proteção contra uma provável crise

cambial, não teve aprovação dos acionistas.

O Programa de Capitalização proposto foi

fundamentado na Visão de uma provável crise cambial

decorrente da, então provável, eleição de Lula para a

Presidência do Brasil. Fato previsível e que se

concretizou.

Este fato, concretizado, comprometeu a estrutura

financeira da TUPY.

Em 2002, 12 de setembro, MÁRIO EGERLAND se

retirou da TUPY.

MISSÃO CUMPRIDA !

VEJA OS SEGUINTES

EXTRATO DO RELATÓRIO DO

EXERCÍCIO FINDO EM

31 DE MARÇO DE 1978.

40 ANOS

O SONHO DE 1991 – A VISÃO

ESTRATÉGICA – TUPY SER LÍDER

DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE

FUNDIÇÃO GLOBAL.

FOCO: BLOCO DE MOTORES,

HOJE É REALIDADE.

VER NOTÍCIA QUE SEGUE:

TUPY é a 13ª no ranking FDC das empresas

mais internacionalizadas do Brasil

Mais de 80% da receita da companhia vem

de fora do País

FONTE: NOTICENTER – 17.10.2017

A edição 2017 do Ranking das Multinacionais

Brasileiras, realizado anualmente

pela Fundação Dom Cabral, aponta pela

quarta vez a TUPY entre as principais

empresas que atravessaram as fronteiras

brasileiras para conquistar o mundo.

O estudo, que analisa receita gerada, ativos e

Multinacional genuinamente brasileira, a TUPY se

consolidou como player global em 2012, quando

adquiriu duas plantas no México, e é líder mundial

no mercado de blocos e cabeçotes de ferro para

motores. Também se destaca por sua posição nos

mercados de conexões de ferro maleável e perfis

por fundição contínua na América Latina.

A empresa conta quatro unidades, sendo duas no

Brasil (Joinville/SC e Mauá/SP) e duas no México

(Saltillo e Ramos Arizpe), escritórios comerciais em

São Paulo, nos Estados Unidos e Europa, e atua em

mais de 40 países.

Fundada em 1938, a TUPY passou a investir no

mercado externo de forma mais consistente a

partir dos anos 70 e, desde os anos 2000,

definiu a internacionalização como uma

prioridade estratégica para seu crescimento.

Nos últimos dez anos, a participação das vendas

internacionais no resultado da TUPY pulou de 58%

para 82%. No mesmo período, as receitas totais da

empresa subiram de R$ 1,8 bilhão para R$ 3,2

bilhões em 2016.

A TUPY desenvolve blocos e cabeçotes de ferro para

motores dos mais diversos segmentos da indústria de

transporte, de carros de passeio a grandes máquinas

agrícolas, passando por veículos utilitários,

caminhões, ônibus e até mesmo navios. A empresa

também atende a segmentos diversos da indústria e

construção com a produção de conexões de ferro

maleável, granalhas de aço e perfis de ferro fundido.

A companhia também é uma das únicas fundições

independentes com estrutura completa de

usinagem e pré-montagem, um grande diferencial

nessa indústria.

OBS. Os destaques são de Mário Egerland.

NEGÓCIOS FOCADOS

BLOCOS E CABEÇOTES

CONEXÕES DE FERRO FUNDIDO

PEÇAS DE ENGENHARIA

SETOR AUTOMOTIVO

USINAGEM

PRODUTOS PRÓPRIOS

GRANALHAS DE AÇO E FERRO

PERFIS DE FERRO

PEÇASBLOCOS E

CABEÇOTES

USINAGEM

GRANALHAS

CONEXÕES

PERFIS

PRODUTOS PRÓPRIOS

PRINCIPAIS CLIENTES

BLOCOS E CABEÇOTES

PRINCIPAIS CLIENTES PEÇAS DE ENGENHARIA

PARTICIPAÇÃO DAS ÁREAS DE

NEGÓCIOS - (t.)

Blocos e Cabeçotes

Produtos

Peças

1990

106.869 t. 265.441 t. 525.000 t.

2001 2007

38,3%

22,8% 38,9%

17,6%

25,2%57,2%

64,0%

11,0%

25,0%

FORNECEDOR DE QUALIDADE

PREFERENCIAL

CERTIFICADO CONCEDIDO PELO

NOSSO CLIENTE

Outubro 1997

QS - 9000

A TUPY POSSUI

O CERTIFICADO QS-9000,

DESDE DEZ/97, EMITIDO PELO BVQI

(BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL).

IS0 - 9002

A TUPY POSSUI O CERTIFICADO ISO - 9002,

DESDE NOVEMBRO/92, EMITIDO PELOBVQI - “BUREAU VERITAS QUALITY

INTERNATIONAL”.

ISO 14001

A TUPY E O COMPROMISSO COM

O MEIO-AMBIENTE.

CERTIFICAÇÃO - 2001

Documents

MÁRIO EGERLAND · mÁrio egerland iniciou sua carreira na tupy em abril de 1974. em fevereiro de 1991 foi convocado para ... fabricante de perfis de pvc para portas e janelas no