MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH- Motivacija - Motivacijske teorije - Sistem plač - Nagrajevanje ABSTRACT In this diploma work we have studied motivation as an activity for stimulating

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovskih in informacijskih sistemov

MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH

Mentor: izred. prof. dr. Metod Černetič Kandidatka: Jerneja Kušar

Kranj, april 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, izr. prof. dr. Metodu Černetiču, za pomoč in svetovanje pri izdelavi diplomskega dela. Iz srca se zahvaljujem družini, ki mi je omogočila študij in ves čas verjela vame ter Matjažu za spodbudo, pomoč in nasvete pri izdelavi tega diplomskega dela.

POVZETEK V diplomskem delu smo proučevali motivacijo kot aktivnost vzpodbujanja zaposlenih za opravljanje dela z večjo prizadevnostjo in bolj učinkovito v smislu uresničevanja ciljev, pomembnih za organizacijo. Cilj diplomskega dela je bil raziskati področje motivacije zaposlenih ter proučiti sistem nagrajevanja z različnimi motivacijski dejavniki. V diplomi smo proučili ključne motivacijske teorije in primerjali značilnosti različnih načinov in oblik nagrajevanja zaposlenih. Identificirali smo motivacijske dejavnike in proučili težave, s katerimi se soočamo pri motiviranju zaposlenih. Osredotočili smo se predvsem na sistem plač, analizirali metode vrednotenja dela in se soočili s problemom ugotavljanja delovne uspešnosti. Opravili smo tudi primerjavo ključnih motivacijskih dejavnikov in teorij. Omenjeno smo obravnavali kot orodje za zagotavljanje uspešnosti zaposlenih, za iskanje in privabljanje uspešnih kadrov ter za zadržanje uspešnih sodelavcev.

KLJUČNE BESEDE

- Motivacija - Motivacijske teorije - Sistem plač - Nagrajevanje

ABSTRACT In this diploma work we have studied motivation as an activity for stimulating employees for performing their work with higher assiduity and more efficient in terms of fulfilling the most important objectives of a company. The goal of the diploma work has been to research the field of employee motivation and study the reward systems with different motivation factors. To achieve this we have studied key motivation theories and compared the characteristics of different approaches for employee rewarding. We have identified motivation factors and overviewed the difficulties related to employee motivation. We have focused primarily on salary systems, analyzed labor assessment methods and faced with the problem of assessing the labor effects. We have done a comparison of key motivation factors and theories and used the results as a tool for assuring the efficiency of employees, for searching and attracting successful workers, and for retaining successful employees.

KEYWORDS

- Motivation - Motivation theories - System of wages - Rewarding

KAZALO 1. UVOD.......................................................................................................................1

1.1. Predstavitev problema .......................................................................................1 1.2. Namen in cilji diplomskega dela .......................................................................1 1.3. Postavitev hipotez..............................................................................................2 1.4. Struktura diplomskega dela in metode dela.......................................................3

2. MOTIVACIJA..........................................................................................................4 2.1. Potrebe...............................................................................................................4 2.2. Motivi ................................................................................................................5 2.3. Cilji ....................................................................................................................6

3. MOTIVACIJSKE TEORIJE ....................................................................................8 3.1. Motivacijska teorija Maslowa ...........................................................................8 3.2. Herzbergova teorija motivacije .........................................................................9 3.3. Hackman- Oldhamov model............................................................................11 3.4. Vroomova motivacijska teorija .......................................................................12 3.5. Skinnerjeva teorija okrepitve...........................................................................13 3.6. Adelferjeva teorija ali ERG teorija..................................................................14 3.7. McGregorjeva teorija X in teorija Y ...............................................................15 3.8. Likertova teorija ..............................................................................................15 3.9. Teorija ekonomske motivacije ........................................................................15 3.10. Novejše teorije motiviranja zaposlenih .........................................................16

4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ..............................................................................18 4.1. Materialni motivacijski dejavniki....................................................................19 4.2. Nematerialni motivacijski dejavniki................................................................19 4.3. Težave pri motiviranju ....................................................................................20 4.4. Izobraževanje in produktivnost .......................................................................20 4.5. Ugotavljanje uspešnosti pri delu .....................................................................21

4.5.1. Namen ugotavljanja uspešnosti ................................................................21 4.5.2. Zvrsti ugotavljanja uspešnosti ..................................................................22 4.5.3. Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih ........................................................23 4.5.4. Iskanje in privabljanje (uspešnih) sodelavcev..........................................23 4.5.5. Kako zadržati uspešne sodelavce .............................................................23

5. SISTEM PLAČ IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH........................................25 5.1. Sistem plač in nagrajevanja .............................................................................25 5.2. Opredelitev plač in nagrajevanja .....................................................................26 5.3. Sestava plače in nagrajevanja ..........................................................................27

5.3.1. Osnovna plača ..........................................................................................29 5.3.2. Variabilna plača........................................................................................30

5.4. Vrednotenje dela..............................................................................................30 5.4.1 Metode vrednotenja dela ...........................................................................31

5.5. Vrste nagrad.....................................................................................................32 5.5.1. Finančne nagrade......................................................................................32 5.5.2. Nefinančne nagrade ..................................................................................33 5.5.3. Notranje in zunanje nagrade .....................................................................34 5.5.4. Formalne in neformalne nagrade..............................................................34

5.6. Način nagrajevanja po uspešnosti ...................................................................35 5.6.1. Plačilo za uspešnost posameznika ............................................................37 5.6.2. Nagrajevanje prodajalcev .........................................................................38 5.6.3. Nagrajevanje managerjev .........................................................................39 5.6.4. Plačilo za uspešnost skupine ....................................................................40

5.7. Cilj sistema plač in nagrajevanja .....................................................................41 6. SINTEZA MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV IN PRIMERJAVA TEORIJ .......42

6.1. Sinteza motivacijskih dejavnikov....................................................................42 6.2. Ovrednotenje motivacijskih teorij ...................................................................44 6.3. Primerjava motivacijskih teorij .......................................................................49 6.4. Kvantitativna primerjava motivacijskih teorij.................................................51 6.5. Orodje za izbiro najustreznejše teorije ............................................................54 6.6. Primer uporabe orodja za izbiro najustreznejše teorije ...................................55 6.7. Preverjanje hipotez ..........................................................................................57 6.8. Možnosti nadaljnjega razvoja..........................................................................59

7. ZAKLJUČEK .........................................................................................................60 LITERATURA ...........................................................................................................62 KAZALO SLIK..........................................................................................................64 KAZALO TABEL......................................................................................................64 SLOVAR TUJIH IZRAZOV .....................................................................................65

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Jerneja Kušar: Motivacija in nagrajevanje zaposlenih 1/65

1. UVOD 1.1. Predstavitev problema Uspeh v poslu in karieri je le redko naključen in je praviloma rezultat trdega dela in prizadevanj posameznikov, ki so dovolj motivirani. Maksimalno motiviran človek je pri svojem delu podoben otroku, ki se navdušeno igra s prijatelji in s preprostimi pripomočki uresničuje še tako nenavadne zamisli in ideje. Zanj ne obstaja nič nemogočega, kajti za vsako stvar najde najboljši način uresničitve. Individualne razlike, kot so vrednote, stališča, interesi in osebne potrebe so tiste, ki delajo ljudi unikatne in ker se te lastnosti spreminjano od posameznika do posameznika, se sprašujemo, kaj motivira ljudi. Nekatere motivira denar, druge varnost zaposlitve, tretje delo polno izzivov, ipd. Večina podjetij si želi, da bi njihovi zaposleni bili sposobni delati hitro, natančno in ustvarjalno ter tako uresničiti zamisli in cilje podjetja. Za doseganje takšne učinkovitosti zaposlenih je potrebno doseči njihovo visoko motiviranost za delo, kar vodje dosegajo z različnimi motivacijskimi metodami in programi. Lipičnik (1994, str. 517) pravi, da je motivacija tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo, saj brez motivacije človek ne more opraviti nobene aktivnosti in ne more zadovoljiti svojih potreb. Posebej pomembna je motivacija za delo, ki mu pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen. Managerji uporabljajo motivacijo kot orodje za usmerjanje človeške aktivnosti v želeno smer in tako dosežejo ekonomske cilje podjetja. 1.2. Namen in cilji diplomskega dela Namen pričujočega diplomskega dela je raziskati področje motivacije zaposlenih ter proučiti sistem nagrajevanja z materialnimi in nematerialnimi motivacijskimi dejavniki. V ta namen bomo proučili ključne motivacijske teorije in analizirali ter primerjali osnovne značilnosti nagrajevanja zaposlenih s poudarkom na nagrajevanju, ki izhaja iz uspešnosti zaposlenih. V okviru diplomskega dela bomo motivacijo proučevali kot eno izmed strategij managementa in jo obravnavali kot pomembno aktivnost, s katero si managerji prizadevajo vzpodbuditi zaposlene, da bi svoje delo opravljali z večjo prizadevnostjo in s tem dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Pri tem se bomo osredotočili na povezavo med motivacijo in nagrajevanjem ter proučili vidike obnašanja, ki jih sproži nagrajevanje. Proučili bomo tudi uporabo nagrajevanja kot mehanizma usmerjanja obnašanja zaposlenih v smislu uravnavanja doseganja določenih ciljev. Identificirali bomo motivacijske dejavnike in ločevali med materialnimi in nematerialnimi dejavniki, ter proučili težave, s katerimi se soočamo pri motiviranju zaposlenih. Osredotočili se bomo predvsem na sistem plač in ga obravnavali v smislu mehanizma za doseganje motivacije. Analizirali bomo metode vrednotenja dela in se



soočili s problemom ugotavljanja delovne uspešnosti. Identificirali in primerjali bomo različne oblike nagrajevanja zaposlenih ter opredelili cilje nagrajevanja zaposlenih v organizacijah. Vse omenjeno bomo obravnavali kot orodje za zagotavljanje uspešnosti zaposlenih, za iskanje in privabljanje uspešnih kadrov ter za zadržanje uspešnih sodelavcev. V ta namen bomo opravili primerjavo ključnih identificiranih motivacijskih dejavnikov in teorij na osnovi izbranega nabora kriterijev. Predvideni rezultati diplomske naloge obsegajo:

- Proučitev in analizo najpomembnejših motivacijskih teorij. - Identifikacijo motivacijskih dejavnikov v smislu obravnavanja motivacije kot

strategije managementa za povečanje učinkovitosti zaposlenih. - Opredelitev dejavnikov motivacije zaposlenih in identifikacijo ključnih težav

pri motiviranju. - Identifikacijo povezav med motivacijo in nagrajevanjem zaposlenih. - Analiza metod vrednotenja dela in ugotavljanja delovne uspešnosti. - Primerjava oblik nagrajevanja zaposlenih in opredelitev ciljev nagrajevanja

zaposlenih v organizacijah. - Podrobna proučitev vpliva sistema plač in nagrajevanja na motivacijo

zaposlenih. - Primerjava ključnih motivacijskih dejavnikov in teorij.

1.3. Postavitev hipotez V diplomskem delu bomo preverjali veljavnost naslednjih hipotez: Hipoteza 1: Nagrade lahko klasificiramo v finančne in nefinančne. Finančne lahko dalje delimo v neposredno finančne in posredno finančne, nefinančne pa v notranje in zunanje nagrade. Hipoteza 2: Motivacijske dejavnike je po vsebini možno razvrstiti v tri skupine: dejavnike, povezane z delovnimi razmerami in nagrajevanjem, dejavnike, povezne z delovnim okoljem in dejavnike, povezane z osebnostnim razvojem. Hipoteza 3: Na osnovi upoštevanja posameznih motivacijskih dejavnikov je mogoče ovrednotiti in medsebojno kvalitativno in kvantitativno primerjati motivacijske teorije. Pri tem je mogoče kvantitativno primerjati podporo teorij posameznim skupinam motivacijskih dejavnikov, določenih v hipotezi 3. Hipoteza 4: Glede na celovitost podpore motivacijskih dejavnikov lahko motivacijske teorije razvrstimo po vrstnem redu. Hipoteza 5: Nagrajevanje je motivacijski dejavnik, ki ga upošteva največje število v tem diplomskem delu analiziranih in primerjanih motivacijskih teorij. Sledijo napredovanje, priznanje in odgovornost.



Hipoteza 6: Na osnovi izbranega vrstnega reda motivacijskih dejavnikov, ki jih želimo uveljaviti v organizaciji, je možno izbrati najustreznejšo motivacijsko teorijo. 1.4. Struktura diplomskega dela in metode dela Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela: teoretičnega in primerjalnega. V teoretičnem delu bomo uporabili pregled obstoječih virov s področja motivacije in nagrajevanja in opravili njihovo primerjalno analizo. Teoretični del je namenjen predstavitvi motivacije in nagrajevanja zaposlenih, zato bomo v drugem poglavju opisali motivacijo kot pomembno aktivnost za motiviranje zaposlenih in v ta namen v tretjem poglavju proučili ključne motivacijske teorije in izhajali iz njihovih skupnih ugotovitev, da je človekova navdušenost za delo v veliki meri odvisna od stopnje njegove motivacije, od tega pa njegova produktivnost in delovna uspešnost. V četrtem poglavju bomo obravnavali motivacijske dejavnike, ki jih razdelimo na materialne in nematerialne ter ugotavljali, s katerimi dejavniki motiviramo ljudi za delo. V petem poglavju bomo predstavili sistem plač in nagrajevanja, ter nadaljevali z opisom vrednotenja dela in vrsto nagrad. V primerjalnem delu diplomske naloge bomo opravili primerjavo ključnih motivacijskih dejavnikov in teorij. V ta namen bomo v šestem poglavju identificirali motivacijske dejavnike in jih razvrstili po skupinah. Na osnovi upoštevanja posameznih motivacijskih dejavnikov bomo opravili primerjavo motivacijskih teorij in predstavili orodje za izbiro najustreznejše teorije na osnovi razvrstitve dejavnikov.



2. MOTIVACIJA Motivacija je duševni proces, ki poteka v človeku. Izraz motivacija izvira iz latinske besede ''movere'' ki pomeni gibati se. Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Predstavlja pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov (Uhan, 2000, str. 11). Pojem motiviranja pogosto razumemo kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za delovanje v naši želeni smeri (Keenan, 1996, str. 5). V resnici je motivacija preprost pojem, kajti zadeva vprašanja kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bodo zadovoljni s svojim delom. Motivacija zaposlenih vpliva na produktivnost, zato je med drugim delo managerja, da usmeri motivacijo tako, da iz vsakega zaposlenega izvabi tisto, ker je v njem najboljše in s čimer prispeva k uresničevanju ciljev organizacije. Na delovno motivacijo zaposlenega vplivajo številni dejavniki, med katerimi Lipičnik (1998, str. 162 – 163) poudarja naslednje:

1. Značilnosti dela – so dimenzije dela, ki določajo potrebne zmožnosti za opravljanje nalog, avtonomijo pri delu, vrsto in širino povratnih informacij.

2. Organizacijska praksa – sestavljajo jo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji.

3. razlike med posamezniki – ljudje se med seboj razlikujejo po individualnih značilnostih, osebnih potrebah, vrednotah, stališčih in interesih, zato nekatere motivira izziv, druge denar, tretje varnost zaposlitve.

Pri opazovanju početja ljudi odkrivamo tri funkcije v povezavi z motivacijo (Kranjc, 1982, str. 21-22):

- motivacija sproži določene oblike obnašanja in deluje aktivirajoče, - usmerja obnašanje ljudi in ga uravnava proti določenemu cilju, kateremu je

obnašanje namenjeno, - povezuje, združuje in poenoti človekovo obnašanje, tako da človek deluje

skladno in povezano. Motivacija nam omogoča, da delujemo in uresničujemo svoje potenciale, kajti vsi si v življenju postavljamo določene cilje, ki jih želimo doseči, vendar bomo aktivni in uspešni pri doseganju teh ciljev samo, če bodo ti cilji kratkoročni in realno dosegljivi (Ucman, 2003, str. 19). 2.1. Potrebe Potreba je občutek pomanjkanja nečesa v organizmu, ki povzroča neprijeten občutek in sili osebo k zmanjšanju napetosti (Lipičnik, 1998, str. 415). Ko zaradi težnje po



zadovoljitvi pomanjkanja in zmanjšanja napetosti postanemo aktivni in začnemo iskati načine in sredstva za zadovoljitev potrebe, potreba prehaja v motiv. Za ohranjanje socialnega in biološkega ravnotežja, more človek neprestano zadovoljevati svoje potrebe na dva načina. Prvi način je homestatični ali ciklični način, ki vzpostaviti dinamično ravnotežje v organizmu. Drugi način je progresivni ali spiralni, kjer postavljanje novih, višjih ciljev določajo dosežki. Tri temeljne gonilne sile, ki oblikujejo lestvico potreb so (Keenan, 1996, str. 17):

1. Osnovne potrebe, ki so povezane z biološkim obstajanjem življenja. Sem uvrščamo potrebo po hrani, vodi, toploti, zato teh potreb ne moremo ignorirati. Te potrebe zadovoljujemo s pomočjo zasluženega denarja kot menjalnega sredstva. Vendar pa denar kljub vsemu ne predstavlja celotne motivacije pri opravljanju dela. Denar dejansko motivira ljudi le v tolikšni meri in toliko časa, dokler niso osnovne potrebe posameznika zadovoljene.

2. Družbeni položaj. Takoj, ko so osnovne potrebe zadovoljene, se pojavi težnja po zadovoljitvi potreb višje stopnje - izkazovanja družbenega položaja. Ta je eden od motivov za zaposlene, kajti delajo zato, ker želijo dobiti občutek pripadnosti.

3. Osebne ambicije so najmočnejša gonilna sila. Pri tem gre za postavljanje posameznih ciljev, ki pospešijo osebni razvoj. To je povezano z željo in prizadevanjem ljudi, da bi te cilje dosegli. Težnja po izpolnitvi osebnih želja v izbranem poklicu deluje spodbujevalno in predstavlja motivacijsko silo, ki nas žene naprej.

Motivacije ne moremo spodbuditi, če ne zadovoljimo potreb nižje stopnje. Kadar ne zadovoljimo nižjih potreb, višje potrebe izgubijo svoj pomen. Potrebe nižje stopnje dobijo višji pomen, čim slabše nam uspe zadovoljiti potrebe višje stopnje. 2.2. Motivi Motiv je gonilna sila človekove aktivnosti in temelji na nezadovoljenih potrebah posameznika. Je splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo (Černetič, 1999, str. 322). Motiv povezuje potrebe in cilje ter s tem pojasnjuje razloge za človekovo delovanje. Motivi, ki vodijo našo osebnost so vrojeni in so značilni za vse nas, drugi pa so zapleteni in se razvijajo kot posledica kulturnih vplivov, učenja in individualnih izkušenj (Musek, 1993, str. 30). Poznamo različne vrste motivov, ki jih ločimo na (Lipičnik, 1994, str. 491):

1. Glede na vlogo, ki jo imajo v človekovem življenju, razlikujemo primarne motive in sekundarne motive. Primarni so tisti, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki omogočajo človeku da preživi (socialne in biološke potrebe). Sekundarni motivi so tisti, ki povzročajo človeku zadovoljstvo, če so zadovoljeni in ne ogrožajo njihovega življenja, če niso zadovoljeni.

2. Glede na nastanek ločimo podedovane motive in pridobljene motive. 3. Glede na področje ločimo biološke in socialne motive.



4. Glede na razširjenost med ljudmi ločimo univerzalne, regionalne in individualne motive.

5. Delitev motivov na latentne in manifestne. Latentni motivi so tisti, ki se jih posameznik ne zaveda, ali pa jih kljub zavedanju noče priznati, ker niso družbeno sprejemljivi (Mumel, 1999, str. 106). Manifestni pa so tisti motivi, ki so dostopni raziskovanju in katerih se zavedamo. Ti motivi se ujemajo z vrednostnim sistemom družbe, kateri čutimo pripadnost.

Nastanek motiva, njegova vloga in njegova razširjenost so sodila, s pomočjo katerih oblikujemo tri motivacijske skupine in sicer (Lipičnik, 1998, str. 157):

- Primarni biološki motivi - morajo biti zadovoljeni, sicer človek kot organizem propade. Sem spadajo potrebe po zraku, vodi, potreba po spanju, počitku, izločanju.

- Primarni socialni motivi – ta skupina motivov se nanaša na socialno področje. Na to skupino lahko zavestno vplivamo in s tem spreminjamo vedenje ljudi v družbi. Sem uvrščamo potrebe po spremembi, potrebe po uveljavljanju, potrebe po družbi, potrebe po simpatiji itd.

- Sekundarni motivi – nanašajo se na socialni del človekovega življenja. So pridobljeni motivi individualnega značaja. Sem uvrščamo navade, stališča, interese. Če jih ne zadovoljimo, to ne ogroža obstoja organizma niti biološko niti socialno.

2.3. Cilji Sestavni del planiranja so cilji in so zaželena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo doseči. Za motiviranje je najprej potreben cilj, nato pa se oblikuje aktivnost za doseganje teh ciljev (Černetič, 1997, str. 97). Poznavanje ciljev vpliva na večjo učinkovitost, saj omogoča, da rezultate vidimo, kajti, ni motiva, če ne vemo zakaj delamo. Cilji morajo biti jasno postavljeni, da vemo v katero smer kreniti, hkrati pa nam omogočajo kontroliranje, tako da primerjamo načrtovano z uresničenim. Na oblikovanje ciljev ima velik vpliv vodstvo organizacije, ki mora pri tem upoštevati cilje posameznikov, kot tudi dejavnike zunaj organizacije. Pri tem pogosto prihaja do kompromisa med organizacijo in zunanjimi dejavniki (Černetič, 1997, str. 96). Pri oblikovanju ciljev moramo vključiti tiste dejavnike, na katere zaposleni lahko vplivajo. Večji kot je njihov neposredni vpliv na doseganje ciljev, učinkoviteje delujejo kot usmerjevalci njihovega vedenja. Za zadovoljstvo in produktivnost zaposlenih je potrebno podrobno raziskati cilje organizacije in analizirati interese in želje posameznika, ter jih skušati uskladiti s cilji organizacije.



Slika 1: Interakcija med osebnimi in organizacijskimi cilji (Černetič, 1997, str. 98) Osnovna celica uspešnosti vsakega podjetja je posameznik, ki prispeva k uresničitvi skupne vizije in ciljev podjetja, zato mora podjetje razviti dvosmerno učinkovit prenos ciljev in pretok uspešnosti vizije podjetja. Cilji so povezani s tokom uspešnosti, ko morata posameznik in podjetje uravnotežiti izmenjavo rezultatov oziroma koristi, ki jih prinašajo rezultati. Tako ima podjetje korist od posameznika in posameznik mora imeti korist od uspešnosti podjetja, ki se pokaže v nagradah za doseženo uspešnost (Zupan, 2001, str. 14 -15).

POSAMEZNIK

- PRODUKTIVNOST - DOBIČEK - INOVACIJE - POLOŽAJ NA TRGU - USPEŠNOST DELAVCA

OSEBNI DOHODEK NAPREDOVANJE DOBRI DELOVNI POGOJI DRUGE LASTNOSTI

ORGANIZACIJSKI CILJI OSEBNI CILJI



3. MOTIVACIJSKE TEORIJE Teorije o motiviranosti zasledimo že v besedilih grških mislecev. Teorije, ki jih obravnavamo danes so začele nastajati v začetku tridesetih let 20. stoletja. Skušajo razložiti človekov odnos do dela in odgovor na vprašanje, zakaj človek dela in od katerih dejavnikov je odvisno njegovo delo. Ena od njihovih skupnih in osnovnih ugotovitev je, da je človekova navdušenost za delo v veliki meri odvisna od stopnje njegove motivacije, od tega pa njegova produktivnost in delovna uspešnost. V nadaljevanju bomo predstavili tiste motivacijske teorije, ki so najpogosteje uporabljene v pojasnjevanju človekovega vedenja pri delu. Začeli bomo s predstavitvijo Maslowe teorije, ki je ena izmed prvih na področju motivacije in je osnovana na potrebah, nadaljevali bomo z Herzbergovo motivacijsko teorijo, ki deli dejavnike, ki vplivajo na človeško zadovoljstvo na higienike in motivatorje, nato bomo opisali Hackman-Oldhamov model obogatitve dela, Vroomovo teorijo, ki govori o nasprotujočih se ciljih zaposlenih in podjetja, sledijo še Skinnerjeva teorija okrepitve, Adelferjeva teorija potreb, McGregorjeva teorija X in Y, Likertova teorija, teorija ekonomske motivacije in na koncu še novejše teorije motiviranja zaposlenih. 3.1. Motivacijska teorija Maslowa Abraham Maslow je bil med prvimi, ki je utemeljil teorijo motivacije, ki je nastala leta 1943. Njegova teorija sestoji iz dveh osnovnih konceptov in sicer: iz koncepta hierarhije potreb in koncepta pomembnosti potreb (Černetič, 1997, str. 78). Postavil je trditev, da človeške potrebe nastajajo v naštetem zaporedju. Potreba, ki je zadovoljena, ne motivira več, ampak se ob tem pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik (Uhan, 1989, str. 192). Maslow je razdelil potrebe hierarhično na pet stopenj:

1. Fiziološke potrebe. To so potrebe, ki so prisotne v človeku od rojstva, potrebe po hrani, pijači, počitku. Dokler te niso zadovoljene, drugih potreb človek nima.

2. Potrebe po varnosti. Takoj ko so zadovoljene fiziološke potrebe, se sprožijo in postanejo motivacijski dejavniki potrebe po stabilnosti eksistence, zavarovanju pred psihološko in fizično škodo. Šele, ko so zadovoljene potrebe po varnosti, lahko začne človek zadovoljevati višje potrebe.

3. Socialne potrebe. V to skupino spadajo potrebe po pripadnosti, druženju, ljubezni, prijateljstvu.

4. Potrebe po ugledu. Gre za potrebe povezane z dosežki, napredovanjem, nagradami, samospoštovanjem, zaupanjem, statusom.

5. Potrebe po samouresničevanju. Gre za težnjo po razvoju svojih sposobnosti, talenta, ustvarjalnosti.



Slika 2: Hierarhija potreb po Maslowu (Johnson, 1999, str. 59) Maslow razlaga, da sprejme človek nevarnost, osamljenost in dolgočasno delo v zameno za zaslužek, ki mu bo omogočil dovolj hrane in pijače. Ko je to zadovoljeno, mu je najpomembnejša varnost, na naslednjem nivoju pa dobri socialni odnosi. Na koncu si človek poišče delo, ki ga bo v celoti zadovoljevalo, kar se tiče njegovih sposobnosti, znanj in ustvarjalnosti (Johnson, 1999, str. 59, 60). Po Maslowu je na prvem mestu motivacijski dejavnik, ki je aktiviran in najmanj zadovoljen. Motivacijski dejavnik, ki je na zadnjem mestu, je mogoče interpretirat na dva načina (Uhan, 1989, str. 192):

- potreba je že zadovoljena, - potreba še ni aktivirana.

Managerji lahko uporabijo to teorijo, ker je zelo preprosta in jim omogoča, da ugotovijo na podlagi preprostih vprašalnikov, kaj motivira zaposlene v podjetju in na kaj so zaposleni tisti trenutek najbolj občutljivi. Na ta način dobijo instrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih (Lipičnik, 1994, str. 498). Motivacijska teorija Maslowa je koristen pripomoček pri preučevanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih, ni pa teorija, ki bi absolutno veljala v vsakem obdobju in vsakem območju. 3.2. Herzbergova teorija motivacije Herzberg je na podlagi svojih raziskovanj ugotovil, da obstajata dve različni kategoriji dejavnikov, ki vplivata na človekovo zadovoljstvo s svojim delom. Ena skupina dejavnikov so higieniki, druga pa motivatorji (Uhan, 1989, str. 192):

1. Higieniki so dejavniki okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni, a ne povzročajo zadovoljstva s prisotnostjo. Ljudi ne spodbujajo k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti in s tem ustvarjajo pogoje za motiviranje. To so tisti dejavniki, ki se nanašajo na denar, položaj, varnost zaposlitve,

Samouresničevanje

Ugled

Socialne potrebe

Potrebe po varnosti

Fiziološke potrebe



politiko podjetja, organizacijo, delovni nadzor, medsebojne odnose in delovne razmere. Ti dejavniki so zunanji dejavniki in nimajo motivacijskega učinka na posameznika.

2. Motivatorji so dejavniki, ki izvirajo neposredno iz dela in povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni in ne povzročajo nezadovoljstva, če niso zadovoljeni. So dejavniki, ki direktno spodbujajo ljudi k delu, torej povečujejo njihovo motivacijo za delo. Med te dejavnike spadajo uspeh pri delu, priznanje za rezultate, zanimivo delo, delovni dosežki, odgovornost, strokovno usposabljanje, osebni razvoj, napredovanje, zadovoljstvo pri delu.

Ni dovolj, da sodelavcem zagotovimo dobro plačo, sodobno tehnologijo, ugodne delovne razmere, zaposlitev, ampak jim je prav tako potrebno priznati uspehe, jim prepustiti odgovornost, jim pomagati da spoznajo smisel in sadove svojega dela ter jim omogočiti razvoj (Brajša, 1996, str. 67). Herzberg je prav tako trdil, da lahko povišanje plače nekoga zadovolji za 30 dni, vendar, ko to obdobje preteče, ponovno pričakuje naslednje povišanje plače, zato je higienike in motivatorje ločeval tudi po dolžini časovnega obdobja.

Vzdrževalni dejavniki

Higieniki

Zaslužek Položaj Varnost Politika Podjetje Delovni nadzor Medsebojni odnosi Delovne razmere

Motivacijski dejavniki

Motivatorji

Uspeh pri delu Priznanje za rezultate Zanimivo delo Odgovornost Strokovno usposabljanje Osebni razvoj Napredovanje

Slika 3: Herzbergova motivacijska teorija (Uhan, 2000, str. 25) Na kratko lahko rečemo, da so higieniki nagrade oziroma vzroki za zadovoljevanje potreb, ki izhajajo iz konteksta podjetja in nimajo neposrednega vpliva na motivacijo posameznika, medtem ko so motivatorji izpeljani iz individualnega odnosa do dela oziroma dejavniki, ki povečujejo motivacijo posameznika za delo. Za managerje je Herzbergova teorija uporabna, ker se zaveda dveh orodij za motiviranje zaposlenih: higienikov, s katerimi je mogoče povzročat zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti ter usmerilo človekovo aktivnost v delo in



motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati aktivnosti pri posameznikih (Lipičnik, 1994, str. 502). 3.3. Hackman- Oldhamov model Hackman-Oldhamov model obogatitve dela izhaja iz Herzbergovih ugotovitev, kjer poizkušata v svoji teoriji opredeliti osnovne pogoje, ki povečajo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu, hkrati pa ugotoviti, kako se takšni pogoji ustvarijo. Pri tem postavljata osnovno tezo, da ljudje delajo dobro samo, če so zadovoljni z delom (Černetič, 1997, str. 81). Zasnovala sta model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop pri oblikovanju dela. Model poudarja pomen individualnih razlik med zaposlenimi. Zaradi njih je učinek, ki je povezan z značilnostmi dela na zaposlene, različen. Zaposleni so učinkoviti in zadovoljni s svojim delom le, kadar njihovo delo zagotavlja uporabo različnih spretnosti, različnosti in pomembnosti nalog. Oblikovala sta teorijo značilnosti dela, ki pravi, da bodo zaposleni dosegli visoko motivacijo, če poznajo rezultate svojega dela, če verjamejo, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela in da imajo občutek, da je njihovo delo pomembno (Černetič, 1997, str. 82).

Slika 4: Hackman-Oldhamerjev model psiholoških okoliščin (Lipičnik, 1994, str. 502) Če doživi posameznik, ki je zaposlen v podjetju, pomembnost dela, zazna, da se delo izplača. Doživljanje odgovornosti povzroči občutek osebne odgovornosti pri delu, poznavanje rezultatov pa pomaga zaposlenemu spoznati raven svoje uspešnosti. Vsi ti elementi skupaj, vplivajo na veliko motiviranost ljudi pri delu (Lipičnik, 1998, str. 16-170).

Doživljanje pomembnosti

Doživljanje odgovornosti

Poznavanje rezultatov

Zaznavanje, da se delo izplača

Občutek osebne odgovornost

Velika motiviranost za delo

Poznavanje ravni uspešnosti

Kritične psihološke okoliščine Posledice



3.4. Vroomova motivacijska teorija Osnovno izhodišče Vroomove motivacijske teorije je teza o nasprotujočih se ciljih podjetja v katerem se izvaja delovni proces in cilji zaposlenih, ki delajo v tem podjetju. Če se posameznik ne poistoveti s cilji organizacije, njegova učinkovitost ni maksimalna. Po tej teoriji je odvisna intenzivnost posameznikove težnje za določeno vedenje od dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je povezan s pričakovanjem, da bo sledila njegovemu vedenju določena posledica, drugi se nanaša na privlačnost posledice za posameznika. Prizadevanje in dosežki zaposlenega pri delu se razumejo kot posledica vedenja, ki je po njegovem prepričanju zanj najbolj koristno. Vroom je poizkušal razložiti zadovoljstvo zaposlenega z delom, motivacijo in učinek nanj z modelom, kjer je uporabil tri izhodiščne pojme (Lipičnik, 1998, str. 405):

1. Privlačnost: pomen, ki ga posameznik pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno delo. Posamezniki lahko variirajo med svojimi potrebami in željami. Vsak posameznik ima različne motivatorje, ki se nahajajo v drugačnem vrstnem redu zadovoljevanja. Vrsta rezultata, ki ga posameznik želi doseči s svojim obnašanjem, lahko od posameznika do posameznika variira.

2. Povezava vedenje-posledica: stopnja, do katere je posameznik prepričan, da bo določeno vedenje privedlo do želenega cilja. To razumemo kot »zaznavanje povezanosti med doseženim enim ciljem in drugim ciljem« ter zaznavanjem posameznika s kakšnim obnašanjem bo dosegel želene rezultate na delovnem mestu. Zaposleni se bodo obnašali v skladu z organizacijsko politiko podjetja samo, če bo takšno obnašanje vodilo k pozitivnim rezultatom, kot so višja plača, pohvale, nagrade.

3. Povezava napor-vedenje: pomeni verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen napor privedel do vedenja. Zaposleni bodo delovali v želeni smeri z največjo močjo samo, če bodo čutili, da so tega res zmožni, kajti takrat bodo vložili v delo maksimalen trud, saj je njegovo pričakovanje visoko.

Slika 5: Razširjen diagram motivacijske strukture (Hersey in Blanchard, 1988, str. 30)

PRIČAKOVANJA

CILJI

MOTIVI

MOŽNOSTI

VEDENJE

CILJI – DIREKTNA DEJAVNOST

CILJNA DEJAVNOST



Vroom razlikuje v svoji teoriji individualne cilje posameznika in cilje podjetja. Cilji podjetja so institucionirani in preko njih lahko zaposleni dosegajo tudi svoje individualne cilje. Cilji podjetja sta npr. visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja. Z uresničitvijo teh ciljev lahko dosežejo zaposleni svoje cilje, kot sta: višji zaslužek, boljše delovne razmere. Preko ciljev podjetja bodo zaposleni dosegali svoje cilje le v primeru, če nimajo na voljo kakšne enostavnejše možnosti za realizacijo individualnih ciljev. Vroomova motivacijska teorija je lahko uporabna le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa (Uhan, 2000, str. 26). V praksi nam ta model pomaga pri vplivanju na zvezo med vedenjem in pričakovanji posameznika (Lipičnik, 1994, str. 501). 3.5. Skinnerjeva teorija okrepitve Skinnerjeva teorija temelji na predpostavki, da vedenje usmerjajo posledice, ki so bodisi kazen ali nagrada za določeno vedenje (Lipičnik, 1998, str. 175). Ta teorija se ukvarja z nagradami, ki naj bi želeno vedenje spodbujale, in kaznimi, ki bi preprečevale neželeno vedenje. Ljudje naj bi se na podlagi posledic nekega vedenja učili in ponavljali isto vedenje, če jim je v preteklosti prineslo ugodne posledice, ter se izogibali vedenju, ki jim je prineslo neprijetne posledice. Ko se naučijo takega vedenja, jih je potrebno motivirati z nagradami, da želeno vedenje ponovijo. Obstajajo štiri osnovne strategije, s katerimi lahko managerji spreminjajo vedenje (Lipičnik, 1998, str. 175-177):

1. Pozitivna okrepitev - je tehnika, s katero želimo doseči ponavljajoče se želeno vedenje. Gre za vpeljavo pozitivnih posledic, kot so nagrade in priznanja, kadar zaposleni naredi kaj dobrega za podjetje.

2. Negativna okrepitev – pomeni nagraditi ljudi tako, da umaknemo negativne posledice, kadar je njihovo vedenje želeno.

3. Kazen – kaznovanje je način, ko skušamo s pomočjo neprijetnih posledic zaposlene odvrniti od neželenega vedenja. Kazni so različnih vrst, od pogovora med managerjem in delavcem, pa do denarnih kazni. Ta vrsta okrepitve pripomore takrat, kadar želimo disciplinirati nedisciplinirane delavce.

4. Ugašanje – je tehnika, ko za neko vedenje ne uporabimo niti kazni niti nagrade, niti druge pozitivne okrepitve, pač pa vedenje preprosto prezremo, tako da zaradi tega lahko ugasne. Človekova napadalnost, na primer, pogosto popusti, če se zanjo sploh ne zmenimo.



Slika 6: Osnovni vedenjski krog (Lipičnik, 1998, str. 176) 3.6. Adelferjeva teorija ali ERG teorija Adfeler predlaga tristopenjsko lestvico potreb. Tudi ime teorije ERG označuje potrebe (exisitence, relatedness, growth), ki jih je Adelfer definiral na naslednji način:

- Potrebe po obstoju, kamor spadajo potrebe, ki se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih potreb. V to skupino uvrščamo potrebe, ki jih je Maslow obravnaval kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti.

- Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi; ta skupina vključuje potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowim socialnim potrebam in tistemu delu potreb, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga ljudje spoštovali.

- Potrebe po razvoju odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino je Adelfer uvrstil notranjo sestavino Maslowih potreb po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju.

Hierarhija, ki jo predstavlja, pa ni absolutna, saj bi lahko osebo istočasno motivirale potrebe na različnih ravneh. Namreč, ko se posameznik sooči z neuspehom pri zadovoljevanju potreb višje stopnje, se osredotoči na zadovoljevanje potreb nižje stopnje. Tako se lahko po Adelferju ljudje pomikajo po hierarhični lestvici navzgor ali navzdol, odvisno od tega, kako uspešni so pri zadovoljevanju svojih potreb. V primeru, da posameznik ne more zadovoljiti višjih potreb, se pojavi frustracija, zato se vrne na nižji nivo in tam pretirano zadovoljuje potrebe (Jan, 2002, str. 116).

ODGOVOR (vedenje)

DRAŽLJAJ (Delovna situacija)

POSLEDICA (nagrada ali kazen)

VEDENJE V PRIHODNJE



3.7. McGregorjeva teorija X in teorija Y McGregorjeva teorija temelji na prepričanju, da je za uspešnost podjetja ključna motivacija vseh zaposlenih, na katero imajo velik vpliv vodilni delavci v podjetju. Ta teorija se usmerja na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja (Vila, Kovač, 1997, str. 95). Teorija X predpostavlja, da je povprečen človek po naravi len in če je le mogoče, se delu izogne. Zaradi tega je potrebno spremljati njegovo delovanje. Ljudje tipa X imajo majhne ambicije in neprestano bežijo pred odgovornostjo in zadovoljujejo le nižje potrebe. Brez posredovanja nadrejenih bi bili za potrebe podjetja nezainteresirani, zato jim morajo nadrejeni določati cilje, neposlušne kaznovati, ubogljive pa nagraditi. Teorija Y je popolno nasprotje teoriji X, saj predvideva, da so ljudje zainteresirani za delo. Ljudje tipa Y radi delajo, prevzemajo odgovornosti in ob tem doživljajo zadovoljstvo. Nagnjeni so k doseganju pozitivnih izkušenj v povezavi z delom, ki ga opravljajo. Nanje najbolje vplivamo z nagrajevanjem in omogočanjem osebnega razvoja. V praksi se temeljni problem teorije kaže v tem, da zaposleni praviloma le redko ustrezajo čistemu tipu X ali Y. 3.8. Likertova teorija Likert je zasnoval svojo teorijo leta 1978. Temeljne ideje te teorije so, da je produktivnost skupine precej odvisna od načina vodenja in od stališč tako članov skupine, kot njenih vodij. Meni, da je način vodenja v tesni povezavi s porazdelitvijo vpliva in moči v strukturi organizacije. Iz tega sledi, da so motivi, stališča, zaznave in čustva članov postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer igra pomembno vlogo njihov sistem komuniciranja, informiranja, kjer razlikujemo med individualnim in skupinskim odločanjem (Možina, 1994, str. 169). Pri tej teoriji ne gre za to, da bi učili ljudi medsebojnega spoštovanja, gre namreč za to, da bi ustvarili organizacijo, ki bi ustvarjala spoštovanja vredne ljudi (Černetič, 1997, str 80). 3.9. Teorija ekonomske motivacije Temeljno izhodišče te teorije je trditev, da je človek ekonomsko bitje in dela zato, da bi zaslužil (Uhan, 2000, str. 22). Denar oziroma materialne dobrine so vzpodbuda oziroma motivatorji za zaposlene, da opravijo tiste aktivnosti, ki se zahtevajo kot pogoj za plačilo in zaslužek. Raziskave o delovanju ekonomske motivacije ugotavljajo, da je posamezna oblika nagrajevanja spodbudna le toliko časa, dokler ta nagrada ne postane stalna, saj začnejo zaposleni jemati nagrado, ki je vsak mesec ista, kot nekaj samoumevnega in nima več motivacijskega učinka. Ugotovili so tudi, da denarne nagrade delujejo



različno na različne strukture zaposlenih. Slabše plačanim zaposlenim katerim osnovna plača zadostuje le za zadovoljevanje osnovnih življenjskih potreb, pomeni materialna nagrada zelo veliko. Tistim z višjo plačo, pa pomenijo več nematerialne nagrade. Njim je bolj pomembno zanimivo, izzivov polno in raznoliko delo. Čimbolj je zagotovljen normalen način življenja zaposlenim in njihova socialna varnost v naslednjem obdobju s samim zaslužkom, toliko bolj se pojavljajo tudi nematerialni dejavniki kot motivacijski dejavniki. Teorija ekonomske motivacije tako ustreza predvsem zaposleni z nižjimi zaslužki, mlajšimi zaposlenimi, ki si ustvarjajo družino in dom ter ljudem, ki so jim materialne dobrine smisel življenja. 3.10. Novejše teorije motiviranja zaposlenih Številne raziskave, ki so bile opravljene z namenom, da bi odkrili, kaj osrečuje ljudi pri delu, so skoraj vedno pripeljale do podobnih zaključkov, da je zadovoljstvo zaposlenih v podjetjih odvisno od treh spremenljivk: zmožnosti, vrednot in življenjskih interesov posameznikov. Zmožnosti posameznika, kot so njegove veščine, znanje in izkušnje, vzbudijo v človeku občutek zmogljivosti. Ta občutek spodbuja njegovo ustvarjalnost in produktivnost, vendar le kratkotrajno. Vrednote se nanašajo na nagrade, ki jih iščejo ljudje. Nekaterim je pomemben denar, drugim intelektualni izziv, ugled, udoben življenjski slog, kljub temu, da imajo vsi ti posamezniki podobne zmožnosti in življenjske interese. Življenjski interesi so po mnenju avtorjev najpomembnejši od treh naštetih spremenljivk, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Nekdo lahko ima zmožnosti za določeno delo, lahko je zadovoljen z nagradami, ki mu jih prinaša delo, vendar bo postal sčasoma razočaran, ker to delo ni v skladu z njegovimi interesi, izgubil bo zanimanje zanj in s tem bo padla njegova storilnost. Tako je pomembno, da opravlja posameznik delo, ki je v skladu z njegovimi interesi, saj ga bo osrečevalo samo to. Takšen zaposleni bo delal bolje in ga ne bo treba zamenjati (Butler in Waldroop, 1999, str. 147). Butler in Waldroop sta delala študije, da bi odkrila, kaj osrečuje posameznike pri delu. Njune raziskave so pripeljale do ugotovitve, kako se izražajo globoki življenjski interesi na poslovnem področju. Delo v podjetju sta razdelila na osem dejavnikov (Butler in Waldroop, 1999, str. 148-152).

1. Uporaba tehnologije. 2. Kvantitativne analize – nekateri radi delajo številčne, finančne analize, ker je

to njihova strast. 3. Razvoj teorije in konceptualno razmišljanje - nekateri se zabavajo če lahko

razmišljajo abstraktno. 4. Ustvarjalno delo – iskanje neobičajnih rešitev. 5. Upravljanje z ljudmi in odnosi – nekateri so radi ves čas v stiku z ljudmi. 6. Vodenje podjetja – nekateri radi nadzirajo in sprejemajo odločitve.



7. Vplivanje z besedami in idejami – nekatere navdušujejo pogajanja, oglaševanje.

Intelektualni kapital je najpomembnejši kapital, na katerega morajo paziti managerji, hkrati pa morajo biti pozorni, da nadarjeni zaposleni ne opravljajo del, ki jih ne zanimajo, saj bodo le-ti kmalu našli zanimivejše delo pri konkurenci in tja odnesli vse svoje znanje.



4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivirati pomeni vzpodbuditi ljudi z določenimi sredstvi, motivacijskimi dejavniki, da bodo opravili dane naloge učinkovito in na podlagi lastne odločitve. Sredstva so lahko različne nagrade, priznanja in druge oblike stimulacije, ki delujejo v smeri pozitivnega motiviranja in zadovoljujejo osebne potrebe. Grožnje ali kazni so oblike negativnega vzpodbujanja, ki osebo odvračajo od ciljev in akcij (Plut, 1995, str. 67). Motivacijski dejavniki so primarni (biološki in socialni), sekundarni (interesi, stališča, navade), podedovani in pridobljeni, univerzalni, regionalni in individualni. Motivacijski dejavniki, ki so povezani z delom in vrednotenjem dela so:

- primerno delovno okolje, - možnost napredovanja, - razporeditev delovnega časa, - možnosti strokovnega usposabljanja, - zanimivo delo, - medsebojni odnosi med sodelavci, - možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, - stalnost in zanesljivost zaposlitve, - osebni dohodek, - priznanje za uspešnost pri delu, - soodločanje o delu in o gospodarjenju.

Motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni in se med seboj različno dopolnjujejo, vendar pa je bilo na podlagi različnih raziskav, ki so bile opravljene pri nas ugotovljeno, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika (Uhan, 2000, str. 31). Lipičnik meni, da vplivajo na motivacijo trije dejavniki, to so:

- individualne razlike, - značilnosti dela, - organizacijska praksa.

Individualne razlike lahko opredelimo kot osebne potrebe, vrednote, stališča in interese. Nekatere motivira denar, druge varnost, tretje izzivov polno delo. Značilnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, določajo kateri delavec lahko opravi naloge od začetka do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, samostojnost pri delu ter določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi zaposleni o svoji uspešnosti.

Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v podjetju. Čeprav je visok dohodek pomemben motivacijski dejavnik, ki pelje k večji produktivnosti, ni edini in zadosten dejavnik. Ugotovitve kažejo, da vzpodbujajo motiviranost zaposlenih v uspešnih podjetjih s širjenjem njihovega obzorja, kar



pomeni, da seznanjajo zaposlene s problemi dela oziroma poslovanja, z ustvarjanjem ugodne klime v kolektivu, s spodbujanjem strokovnih delavcev k izobraževanju, z neformalnimi oblikami informiranja, z neposrednimi stiki, z dobro organiziranostjo dela, z večjo skrbjo za osebni in družbeni standard, s krepitvijo medsebojnega zaupanja, z enakostjo pri delitvi stimulacij za delo, ki izhajajo iz skupnih naporov ter dajanja oziroma dobivanja predlogov za boljše poslovanje (Možina, 1999, str. 3). 4.1. Materialni motivacijski dejavniki Med materialnimi motivacijski dejavniki prevladuje denar – plača. Dolgo je veljalo mnenje, da je to edini motivacijski dejavnik, vendar je praksa pokazala, da temu ni tako. Osebni dohodek kot količina denarja za osebno porabo motivira s količino, ki zagotavlja premik v ravni življenjskega standarda oziroma zagotavlja večjo kupno moč. Osnove oziroma merila, ki jih uporabljajo v podjetjih kot kriterij za delitev osebnih dohodkov, delujejo kot motivacijski dejavniki, saj motivirajo delovanje posameznikov (Uhan, 2000, str. 32). Med materialne motivacijske dejavnike uvrščamo poleg plače oziroma osebnih dohodkov, še najrazličnejše nagrade, premije, bonuse ter dodatke. Razdelimo jih v dve skupini:

- neposredni materialni oziroma denarni prihodki, katere dobijo zaposleni v denarju,

- posredni materialni prihodki, kateri prispevajo k višjemu individualnemu standardu zaposlenih, čeprav jih le ti ne dobivajo v obliki denarja.

4.2. Nematerialni motivacijski dejavniki Temeljno izhodišče prakse motiviranja v sodobnih organizacijah je, da je motivacija posameznikov za delo večja, čim več različnih potreb lahko z njim zadovolji posameznik. Nujno je treba upoštevati, da želijo zadovoljiti ljudje veliko različnih potreb z delom, ne samo eksistenčnih in materialnih. Vse bolj pomembne postajajo tako imenovane potrebe višjega reda, predvsem individualni razvoj in potrditev lastnih sposobnosti ter samostojnost pri delu. Najpomembnejši nematerialni dejavniki so:

- dobri medsebojni odnosi s sodelavci - zanimivo in izzivov polno delo, - uspeh pri delu, - samostojnost pri delu, - dajanje odgovornosti in priložnosti zaposlenim, - pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo, - primerno delovno in življenjsko okolje, - ugodna razporeditev delovnega časa, - možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja ob delu, - možnost napredovanja, - možnost vpeljevanja svojih sposobnosti v delo, - možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah,



- možnost sodelovanja pri postavljanju ciljev podjetja, - poznavanje rezultatov dela, - poznavanje ciljev in poslanstva podjetja, - stalnost in zanesljivost zaposlitve.

Vsi ti nematerialni motivacijski dejavniki bodo učinkovali na zaposlene šele takrat, ko bodo le-ti zadovoljni s plačo. 4.3. Težave pri motiviranju Mnogokrat se dobre namere vodij za motivacijo delavcev izjalovijo, čeprav so ravnali po vseh pravilih, zato za svoj neuspeh krivijo razne knjige in teorije iz katerih črpajo nasvete. Na te trditve so strokovnjaki hitro odgovorili in vodjem očitali, da dušijo motivacijo sodelavcev, ker se hote ali nehote držijo naslednjih načel:

- vodja mora vedno obvladovati in kontrolirati situacijo, - vodja nikoli ne zaupa idejam in predlogom, ki jih dajo podrejeni, - vodja more vedno kontrolirati in obvladovati situacijo, - informacije ne smejo prosto krožiti, ker ne sme vsakdo vsega vedeti, - vodja mora kritizirat in s tem pokazati, kaj velja.

Motivacijo pa lahko zniža tudi plača, še posebej takrat, kadar delavec dobi v vsakem primeru enako plačo, ne glede na to kaj je naredil, če postane plača le denar, ki ga porabijo za hrano, če delavec primerja svojo plačo s plačo svojih sodelavcev ali kolegov itd. (Lipičnik, Možina, 1993, str 50). Vodje bi se morali zavedati:

- da jih bodo delavci prezirali, če jih ne bodo spoštovali, - da bodo pri delavcih težko dosegli to kar želijo, če si sami tega ne bodo zelo

želeli, - da z agresivnimi reakcijami dosežejo samo agresijo, - da jih bodo sodelavci kaznovali, če bodo kršili družbene norme.

Vsak vodja bi se moral tega naučiti in se poleg tega zavedati, da je motivacijo lažje uničiti kot vzpostaviti. 4.4. Izobraževanje in produktivnost Osnovni vir, s katerim manager dela, so ljudje in delati z ljudmi pomeni, da jih izobražujemo in usposabljamo, pri tem pa je vedno odprto vprašanje, če s tem uspemo povečati produktivnost dela (Možina, 1994, str. 34). Avtorji, ki so se ukvarjali z vprašanjem kako zvišati produktivnost dela pod vplivom izobrazbe, so proučevali vpliv izobraževanja na ekonomski razvoj. Rezultati teh raziskav so pokazali, da se ekonomski učinki vlaganj v izobrazbo kažejo v višji produktivnosti zaposlenih, boljši kvaliteti, preseganju proizvodnih norm, zmanjšanju nesreč pri delu itd.



Na podlagi raznih raziskav je nastalo nekaj splošnih ugotovitev o izobraženih zaposlenih (Černetič, 1999, str: 12):

- Bolj izobraženi so višje motivirani od neizobraženih. - Bolj izobraženi se lažje prilagajajo spremenjenim pogojem dela. - Ljudje z višjo izobrazbo so bolj fleksibilni pri izbiri poklica in delovnega

mesta. - Bolj izobraženi delajo z več iniciative ko rešujejo probleme, ter hitreje in lažje

prevzemajo odgovornosti. - Bolj izobraženi bolje uporabljajo svoje znanje in izkušnje.

4.5. Ugotavljanje uspešnosti pri delu Uspešnost pomeni rezultat dela, ki ga dosega posameznik ali delovna skupina v delovnem procesu. Rezultat je novo ustvarjena vrednost, dohodek, dodana vrednost, vrednostno pa se rezultat izraža z dobičkom. Za ugotavljanje uspešnosti za namene vrednotenja dela moramo uspešnost opredeliti (Uhan, 2000, str. 54). Določiti moramo oblike uspešnosti, načine ugotavljanja in merila s katerimi vrednotimo uspešnost in potem ta merila preoblikovati v nagrajevanje za uspešnost. Uspešnosti ni težko ugotoviti, če primerjamo rezultate s cilji, saj je primerjava rezultatov in ciljev zelo preprosto in splošno merilo uspešnosti (Lipičnik, 2002, str. 483). S tem se problem merjenja uspešnosti prenese na problem postavljanja ciljev. Kolikor natančno so postavljeni cilji, toliko natančno lahko spremljamo rezultate, zato je natančnost merjenja uspešnosti določena z natančnostjo ciljev, ki smo si jih postavili. Ugotavljanje delovne uspešnosti za posameznika je najbolj neposredno in najbolj učinkovito kot motivacijski dejavnik, kajti posameznik ima v naprej določene pogoje za uspešnost in učinkovitost. Na podlagi tega se ugotavlja, v kakšni meri je dosežen pričakovani delovni rezultat. Kolektivna uspešnost vseh zaposlenih pa se izraža z doseženo delovno in poslovno uspešnostjo celotnega delovnega procesa, s poslovnim izidom podjetja (Jurančič, 1995, str. 63). Doseganje delovne uspešnosti je odvisno od usposobljenosti, znanja, aktivnosti posameznika in drugih zaposlenih, oskrbljenosti delovnega procesa in zunanjih vplivov. 4.5.1. Namen ugotavljanja uspešnosti Namen ugotavljanja uspešnosti je, da ugotovljene rezultate uporabljamo v različne namene, saj nam povedo, kdo naj dobi višjo plačo, kdo se mora česa naučiti, kdo naj napreduje. Po Hellrieglovem mnenju lahko sistem ugotavljanja uspešnosti doseže splošne cilje po treh poteh (Lipičnik, 2002, str. 485):



- Z jasnimi povratnimi informacijami o tem, kako dobro ljudje opravljajo svoje delo. Zaposleni lahko iz tega sklepajo, katere njihove reakcije so pri delu zaželene in katere ne.

- S posredovanjem informacij zaposlenim o njihovem napredovanju in razvoju. - Pomoč managerjem, da se lahko odločajo o napredovanju v plači in karieri na

podlagi uspešnosti. Pri ugotavljanju uspešnosti gre predvsem za to, da ugotovimo kakšni rezultati so bili pri delu doseženi. Pri ocenjevanju pa za to, da ugotovimo prednosti, ki smo jih z rezultatom dosegli. Ugotovljena uspešnost pomaga managerju pri pogovoru s sodelavcem, kako njegovo delovno uspešnost še povečati. Ocenjevanje uspešnosti pa je namenjeno posledicam, ki jih sodelavci čutijo pri svojih plačah (Lipičnik, 2002, str. 487). 4.5.2. Zvrsti ugotavljanja uspešnosti Doseganje delovne uspešnosti je odvisno od vrste dejavnikov, kot so aktivnosti drugih delavcev in služb ter zunanjih vplivov. To so ugodne okoliščine, ki pospešujejo doseganje večje delovne uspešnosti ali otežene okoliščine, ki preprečujejo normalen potek delovnega procesa. Te okoliščine povzročajo, da ugotovljeni delovni rezultat ni vedno celovita oblika določene aktivnosti, ker je treba pogosto veliko delati za majhen delovni rezultat (Uhan, 2000, str. 57-63). Povezanost med doseženim delovnim rezultatom in višino plače zaposlenih mora biti tolikšna, da delavca motivira k doseganju čim boljših rezultatov in da ne povzroča nasprotovanj drugih zaposlenih. Učinki, ki jih je mogoče doseči s stimulativnim obračunom plače, so temeljni kriterij za presojo smotrnosti, s tem, da se učinki presojajo celovito za vse delavce in ne le za tistega, ki je neposredno udeležen pri delitvi. Iz teh razlogov se pri obračunu plače, razen pri proporcionalnosti pogosto uporablja tudi progresija ali degresija. Proporcionalni obračun pomeni, da delavec pri pričakovani delovni uspešnosti prejme normalno plačo. Vsak odklon od normalnega delovnega rezultata je upoštevan v smeri odklona v enakem odstotku. Progresivni obračun pomeni, da se za obračun plače na podlagi delovne uspešnosti uporabi povečana obračunska osnova za dela, ki jih je opravljal delavec v delovnem procesu. Progresija dodatno motivira delavca za večji ali boljši delovni rezultat in s tem spodbuja delovno storilnost. Degresivni obračun pomeni, da se z obračunom plače na podlagi delovne uspešnosti uporabi zmanjšana obračunska osnova za dela, ki jih je opravljal delavec v delovnem procesu. Degresija zmanjšuje delovni rezultat in se uporablja takrat, ko bi bilo uveljavljanje delovne uspešnosti pri delitvi plač sporno ali nesmotrno.



4.5.3. Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih Podjetja posvečajo zaposlenim čedalje več pozornosti in nenehno iščejo nove načine, da na tem področju ostanejo pred konkurenco, saj je ne glede na to, kje podjetje deluje, njegova uspešnost odvisna od kakovosti kadrovskega potenciala. Seveda pa je glavni kazalec uspešnosti še vedno trg, saj tudi najboljše delo ne pomaga, če ga kupci ne potrdijo. Proces, kako podjetja gradijo uspešnost zaposlenih, lahko razložimo tako: kot prvo morajo poiskati oziroma privabiti čim boljše sodelavce ter jih uvesti v podjetje, nato morajo poskrbeti, da so ti sodelavci pri svojem delu uspešni, kjer morajo upoštevati področje, ki se nanaša na vodenje v najširšem smislu, področje glede nadaljnjega razvoja sodelavcev in področje plač in nagrajevanja. Prav tako morajo zagotoviti, da delavci ostanejo pri njih. S tem podjetje daje podobo dobrega delodajalca in povečuje svojo konkurenčnost na trgu (Zupan, 2001, str. 42-43). 4.5.4. Iskanje in privabljanje (uspešnih) sodelavcev Ko se v podjetjih pojavi potreba po novem sodelavcu, imajo podjetja dve možnosti: da ga poiščejo v podjetju ali zaposlijo od zunaj. Podjetja se morajo vedno potruditi, da med ponudniki izberejo najboljše ljudi. Postopek privabljanja, izbire in zaposlovanja novih sodelavcev morajo prilagoditi razmeram na trgu. V primeru, da povpraševanje presega ponudbo, je pomembno, da privabijo najboljše sodelavce (Zupan, 2001, str. 44). Uspešna podjetja pred začetkom iskanja kandidatov za zaposlitev določijo, kaj bo novi sodelavec delal in nato dobro opredelijo ključna znanja in zmožnosti, ki jih pričakujejo od svojih sodelavcev. Nato mora podjetje za izbiro kandidatov uporabiti ustrezne metode. Podjetja najpogosteje uporabljajo intervju, sledijo preizkusi psihofizičnih sposobnosti, znanja oziroma spretnosti. Ko zaposlimo novega sodelavca, ga moramo ustrezno pripraviti za delo v podjetju, saj vsak potrebuje določen čas, da spozna novo okolje in delo ter se nanju privadi. Za doseganje uspešnosti je pomembno, da sodelavci svoje zmožnosti čim bolje uporabijo pri izvajanju nalog za doseganje skupnih ciljev. Pri tem mora vodja dobro organizirati delo in sodelavce spodbuditi k čim boljšim rezultatom, ter jim dodeliti takšno mesto in vlogo, da bodo lahko uveljavili svoje prednosti (Zupan, 2001, str. 52-62). 4.5.5. Kako zadržati uspešne sodelavce Za podjetja je zelo pomembno, da uspešnega sodelavca tudi zadržijo, še posebej, če podjetje vlaga veliko v usposabljanje in razvoj zaposlenih. Zaradi novih znanj sodelavci pričakujejo boljše delo, višjo plačo, delovne izzive in če tega ne dobijo se lahko hitro pojavi nezadovoljstvo, ki jih spodbudi, da začnejo iskati novo delo. Zato morajo podjetja nenehno nuditi zaposlenim, da svoje nove zmožnosti čim bolje uporabijo pri delu.



Poznamo nekaj dobrih metod, s katerimi si podjetja zagotavljajo dolgoročno zaposlitev najboljših sodelavcev (Zupan, 2001, str. 102- 113):

- spoštovanje vsakega zaposlenega (pomembno je, da sodelavec ne dobi občutka nepomembnosti),

- boljša kakovost življenja (da se ohranijo mnoge ugodnosti kot na primer: topli obrok, organizirana rekreacija, počitniške zmogljivosti, štipendiranje, kadrovska stanovanja, avtobusni prevoz na delo, družabna srečanja, službena potovanja in podobno),

- spremljanje zadovoljstva zaposlenih (s to metodo se preverjajo učinki različnih dejavnosti vodenja in kadrovanja),

- solastništvo zaposlenih (zaradi motivacijske moči, ki naj bi jo imela udeležba zaposlenih v lastništvu podjetja, postaja delavska lastnina pomemben vzrok za povečanje uspešnosti podjetja).



5. SISTEM PLAČ IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH Sistem plač in nagrajevanja pomeni medsebojno usklajenost politike, procesov in prakse neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene, glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti. Organizacije oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru svoje filozofije nagrad, strategije in politike ter vsebuje odgovore o procesih, praksi, strukturi in postopkih, ki določajo tipe in ravni plač, nagrad in druge ugodnosti pri delu (Lipičnik, 1998, str. 191). Za ustrezen sistem nagrajevanja je potrebno pravilno ovrednotiti delo, ki pa se najpogosteje določi na podlagi znanj, spretnosti in odgovornosti. 5.1. Sistem plač in nagrajevanja

Slika 7: Osnovni model plač in nagrajevanja (Milkovich in Newman, 1996, str. 11) Osnovni cilj sistema nagrajevanja je podpora izvajanju poslovne strategije podjetja in na ta način prispevanje k uspešnosti in povečanju konkurenčnosti. Sistemi nagrajevanja se od podjetja do podjetja razlikujejo, saj morajo upoštevati značilnosti organizacije, okolje, v katerem podjetje deluje in cilje, ki jih podjetje želi doseči s sistemom nagrajevanja (Zupan, 2001, str. 118-122). Pri oblikovanju sistema je potrebno najprej določiti cilje, ki jih z njimi želimo doseči. Osnovni cilji so lahko učinkovitost, ki zajema povečanje uspešnosti delavcev, zagotavljanje celovite kakovosti, osredotočenje na potrebe strank in nadzor stroškov dela. Tudi enak položaj zaposlenih je pomemben cilj sistema plač in nagrajevanja. Pravičnost naj bi zagotovili z upoštevanjem tako prispevkov zaposlenega (večja

POLITIKA PLAČ IN NAGRAJEVANJA

TEHNIKE PLAČ IN NAGRAJEVANJA CILJI

Notranja urejenost

Zunanja konkurenčnost

Prispevki zaposlenih

Analiza dela, struktura delovnih mest, opis in vrednotenje dela.

Določitev in raziskava trga, politika podjetja, struktura plač.

Načelo uspešnosti, senioritete, smernice za oblikovanje programov po uspešnosti, plačilo po uspešnosti.

Učinkovitost: - težnja k uspešnosti - celovita kakovost - usmerjenost k strankam - nadzor stroškov. Enak položaj zaposlenih. Skladnost z zakonskimi določili.

Način izvajanja Načrtovanje, poračun, komuniciranje, vrednotenje.



nagrada za večjo uspešnost pri delu), kot tudi njihovih potreb (proceduralna pravičnost, zagotavljanje ustreznega življenjskega standarda). Nenazadnje je potrebno zagotoviti, da je sistem plač in nagrajevanja v skladu z delovno zakonodajo. Doseganju teh ciljev je prirejena politika podjetij, ki se izvede s pomočjo ustrezne tehnike nagrajevanja. Z ustreznim načinom plačevanja in nagrajevanja zaposlenih lahko podjetje močno vpliva na uspešnost poslovanja. To lahko stori na tri načine (Zupan, 2001, str. 297):

- poveča lahko obseg in kakovost človeških zmožnosti v podjetju, - vpliva na zavzetost zaposlenih, še posebej, če so plače povezane z doseganjem

uspešnosti, - s plačilnim sistemom lahko učinkovito nadzira stroške dela.

Podjetje oblikuje svoje sisteme nagrajevanja in plač na podlagi poslovne strategije, politike in ciljev podjetja. Plačilni sistemi v organizaciji morajo zagotoviti optimalno nagrajevalno strukturo za zaposlene. Plače urejamo na dva načina in sicer:

- določamo osnovne plače, ki so vezane na stopnjo izobrazbe in zahtevnost dela, - določimo plače za dosežke delavcev (stimulacija).

Vsako podjetje si mora izdelati svoj sistem plač, ki bo povezan s cilji in strategijo podjetja, za katero stremijo vsi zaposleni v podjetju. 5.2. Opredelitev plač in nagrajevanja Plača in nagrajevanje zaposlenih sodi med psihološke stimulatorje za delo, zato se v organizacijah srečujejo z vprašanji, kako določiti višino plače, da bo omogočila zaposlenim normalno življenje in hkrati vplivala na njihovo zavzetost za delo (Lipičnik, 1994, str. 510). Izkazalo se je, da na posameznikovo zavzetost za delo vpliva predvsem razlog za plačo in ne samo njena višina. Tako lahko dvigujejo podjetja plače v nedogled, vendar se produktivnost zaposlenih ne bo povečala. Motiviranje je pristop do ljudi, ki zagotavlja, da se bodo zaposleni trudili dosegati čim boljše delovne rezultate. Da si pri zaposlenih zagotovimo dolgoročno doseganje čim boljših rezultatov pa ni dovolj le dober način motivacije, ampak ga mora podpirati tudi dober in ustrezen način nagrajevanja. Sistem nagrajevanja ima dve pomembni vlogi. Prva je neposredno motiviranje zaposlenih, da v svoje delo vlagajo več truda, kar omogoča, da podjetje prepozna sposobnosti zaposlenih. Druga vloga sistema nagrajevanja pa naj bi pripomogla k večji motiviranosti, predanosti in samoiniciativnosti zaposlenih, ki čutijo, da so za svoj trud pravično nagrajeni. Sistem nagrajevanja vključuje finančne nagrade (fiksna in variabilna plača), ugodnosti pri delu, ki skupaj predstavljajo celovit sistem nagrajevanja (Lipičnik, 1998, str. 191-192) in nefinančne nagrade. Sestavine sistema nagrajevanja so:



- procesi merjenja (vrednotenje dela posameznika in vrstni red ugodnosti pri delu),

- motiviranje (kakšen učinek bo imel sistem nagrajevanja, s finančnimi ali nefinančnimi nagradami na motivacijo zaposlenih),

- dodatki (nagrade glede na pristojnost, zmožnosti, izkušnje, pozicijo v podjetju), - sistemi nagrajevanja (sistem finančnih, nefinančnih nagrad, sistem ugodnosti

pri delu mora delovat usklajeno pri spodbujanju posameznikov, skupin in podjetja kot celote),

- postopki vzdrževanja sistema nagrajevanja. Zaposleni in managerji si predstavljajo različne stvari pod pojmom plače in nagrajevanje, kajti zaposleni menijo, da je plača tisto, kar dobijo v žep, izplačano konec meseca, v mislih imajo čisto plačo, medtem ko management razmišlja o kosmati plači, o drugih izplačilih in stroških, o stroških prevoza na delo, stroških prehrane, stroških regresa za dopust, proračunov iz dobička. Plače so najpomembnejši vir kupne moči prebivalstva in s tem materialna podlaga povpraševanja po materialnih dobrinah na trgu. Za državo so pomemben vir njenih prihodkov plače s sistemom obdavčenja, zaradi plač državnih in javnih uslužbencev pa tudi pomemben del izdatkov. Vloga plač v družbenih in gospodarskih procesih je trojna (Jurančič, 1995, str. 8):

1. Socialna vloga plač: plača omogoča in zagotavlja tistim, ki jo prejemajo in vsem, ki so od nje odvisni boljše ali slabše življenjske razmere. Težnja, ki temelji na socialni vlogi plače, je zmanjševanje socialnih razlik. Skrajna realizacija vloge plač bi pomenila visoke in za vse zaposlene enake plače. To vlogo plač zastopajo predvsem sindikati.

2. Stroškovna vloga plač: temelji na dejstvu, da je vsaka plača strošek, ki ga pokriva proizvod ali storitev. S tem plača vpliva na oblikovanje cen proizvodov in storitev oziroma na konkurenčnost proizvajalcev. V vsakem poslovnem procesu je zniževanje stroškov nekaj povsem normalnega, tako so tudi delodajalci zainteresirani za zniževanje plač.

3. Motivacijska vloga plač: realizira medsebojno odvisnost med zahtevnostjo dela in rezultati opravljenega dela ter med višino plače zaposlenega. Dobro motiviran posameznik prevzame delo v podjetju in ga opravi, kot se od njega pričakuje ali še boljše. Skrajna realizacija motivacijske vloge plače pomeni, da je ta odvisna samo od tega, kaj in kako je zaposleni delal. To vlogo plač zastopajo predvsem poslovodstva.

5.3. Sestava plače in nagrajevanja Plače in nagrajevanje so eno od zelo zahtevnih področij v vsakem podjetju in uspešno obvladovanje tega področja je ključnega pomena za stabilnost, uspeh in perspektivo podjetja. Plače so nekakšno sredstvo, s katerimi je mogoče iz ljudi v zameno za denar izvabiti določene dejavnosti. V podjetjih prevladujeta dva načina plačevanja zaposlenih: plačevanje po času in plačevanje po učinku. Poznani so še drugi načini plačevanja, kot so plačevanje po dobičku, stažu ali od uspešnosti posameznika. Pristopi in pogledi se v praksi močno razlikujejo zaradi različnih



interesov, na eni strani zaposlenih in na drugi strani delodajalcev (Zupan, 1995, str 121). Zato so se na podlagi kolektivnih pogajanj sindikatov uveljavile kolektivne pogodbe, v katerih so nekako usklajeni ti različni interesi. Kolektivna pogodba vsebuje temeljne usmeritve o plačah, vzpostavlja razporeditev delovnih mest na tarifne razrede in določa izhodiščne plače posameznih tarifnih razredov, upošteva tudi posebnosti delovnih procesov dejavnosti in določa metode, merila in tarife za določanje plač v posamezni dejavnosti (Jurančič, 1995, str. 7). Namen kolektivnih pogodb je zaščita zaposlenih, ker so v njih predpisane minimalne plače, ki jih mora njihov delodajalec zagotoviti. Teoretično je celotna plača gibljiva in v končni fazi odvisna od doseženih rezultatov posameznega delavca ali organizacijsko in tehnološko povezanih delavcev v združbi. Praktično pa je gibljivi le tisti del nad zneskom iz kolektivne pogodbe oziroma del nad osnovno plačo. Kakšna bo plača delavca je odvisno od zahtevnosti dela, prav tako pa se upošteva uspešnost delavca, njegova ustvarjalnost in inovativnost. Zvišanje plač ima zelo močno sporočilno vrednost in usmerja pozornost in prizadevanja zaposlenih k posameznim merilom, ki so osnova za določanje višanja plač. Zato moramo vsako merilo uspešnosti presoditi z vidika spodbujanja želenega vedenja zaposlenih in nato ta merila povezati z drugimi aktivnostmi na področju ravnanja s človeškimi viri.

Slika 8: Plačilna piramida (Lipičnik, 1998, str. 208) Osnovna plača predstavlja dogovorjeno ceno zaposlenega v zameno za njegovo delo, poleg tega pa ima še dva namena. Prvi zadeva konkurenčnost na trgu dela, kar pomeni, da si podjetje, ki želi biti konkurenčno na trgu dela in ki mu ustreznih delavcev primanjkuje, prizadeva plačati za delo zaposlenih več kot konkurenca.

OSNOVNA PLAČA - interno določena z vrednotenjem dela

- kriteriji so tržni dejavniki

Plača za posebne zmožnosti

Plača, odvisna od življenjskih stroškov

Nagrada za zvestobo

Nagrada za požrtvovalnost

Plačilo za nedelo Dopust, prazniki

Nadure, izmensko delo

Nagrada za učinek, uspešnost

Nagrada za dobiček



Drugi namen zadeva razmerje plač v podjetju, saj z vrednotenjem dela zaposlenih podjetje želi doseči takšno razmerje med plačami, da se že po višini plače vidi, kdo opravlja zahtevnejše delo. Plača za posebne sposobnosti, kamor štejemo, na primer, znanje tujih jezikov, posebne ročne spretnosti itd., podjetja plačujejo, četudi zaposleni teh znanj ne uporabljajo vsak dan. Podjetja se zavedajo uporabne vrednosti zaposlenih, ki imajo te sposobnosti, saj jih lahko uporabljajo če je treba. Plačo, odvisno od življenjskih stroškov, uporabljajo podjetja za omilitev vplivov inflacije in tako zaposlenim dajo občutek varnosti pred gospodarskimi nihanji. Zaposleni so včasih pripravljeni delati za nižjo plačo, če jim podjetje zagotovi, da bodo njihove plače rasle sorazmerno z inflacijo. Nagrada za zvestobo predstavlja zahvalo podjetja za dolgoletno sodelovanje z določenimi zaposlenimi in jih hkrati diferencira od novih zaposlenih, ki podjetju še niso dali svojega pečata. S tem podjetje ''kupi'' zvestobo zaposlenih. Nagrada za požrtvovalnost je namenjena delavcem, ki delajo več, kot je v njihovih pogodbah, in sicer tako, da delajo preko delovnega časa, v izmenah itd. Plačilo za nedelo je posebna vrsta plačila za čas, ko je zaposleni na dopustu ali bolniški odsotnosti. Nagrada za učinek in uspešnost pri delu, katero zaposleni prejmejo, kadar delo opravijo bolje, kot se je od njih pričakovalo in imajo tako tudi zelo stimulativni učinek na vloženi trud zaposlenih pri opravljanju dejavnosti. V to kategorijo spadajo individualna in skupinska uspešnost. Nagrada za dobiček, daje spodbudo zaposlenim skozi razdeljevanje ustvarjenega dobička organizacije, kot zahvala in potrditev za uspešno opravljeno delo v določenem časovnem obdobju. 5.3.1. Osnovna plača Osnovna plača delavca za polni delavni čas velja pri nas in v svetu za dosežene načrtovane rezultate, poln delovni čas in normalne vplive okolja. Je najpomembnejši sestavni del sistema plač in nagrajevanja, saj še vedno zahteva največji delež v celotnih izplačilih. Poleg tega se na njeno višino veže še mnogo drugih dodatkov in nagrad, zato je zelo pomembna notranja urejenost sistema osnovnih plač. Višino osnovnih plač podjetja določijo z različnimi metodami vrednotenja dela in upoštevanjem tržnih dejavnikov ter določil tarifnega dela kolektivne pogodbe (Zupan, 2001, str. 147). Osnovna plača je raven plače, ki izvira iz dela. Je osnova za dodatke, ki so odvisni od vrste dela, pristojnosti in zmožnosti posameznika, prav tako pa je osnova za odmero pokojnine in življenjskega zavarovanja. Osnovna plača je sestavljena iz (Uhan, 2000, str. 222):



- zahtevnost dela, ki se lahko izraža s točkami, količniki, koeficienti, tarifami, razredi, tolarji,

- poslovne uspešnosti družbe, - razlike med dejansko in zahtevano izobrazbo, - dodatne spretnosti in usposobljenosti (npr. specializacija v zdravstvu ali

zunanje trgovinska usposobljenost v komerciali, razna znanja jezikov itd.), - pogojev dela, - vodoravnega napredovanja, - deficitarnost poklicev.

Pri določanju višine osnovne plače se najpogosteje uporabljajo rezultati vrednotenja dela, vendar je potrebno upoštevati še izhodiščne plače, ki so predpisane z ustrezno kolektivno pogodbo. 5.3.2. Variabilna plača Variabilni del plače je del nad osnovno plačo, ki jo določajo kolektivne pogodbe. Plače, zlasti pa njihov gibljivi del, naj podpirajo doseganje določenih ciljev družbe. V gibljivi del plače štejemo višino osnovne plače nad ustrezno kolektivno pogodbo in nad zneskom, dogovorjenim v pogodbi o zaposlitvi, nagrade za uspešnost ter višino dodatkov, nagrad in ugodnosti nad tistim, kar je določeno s predpisi. Glavni dodatki k osnovni plači so (Lipičnik, 1998, str. 193):

- plačilo individualne uspešnosti (odvisno od dosežene uspešnosti posameznika), - bonusi (nagrade za uspešno delo, ki se izplačujejo v enkratnih zneskih glede na

rezultate), - nagrada za storilnost (povezano z doseganjem predhodno postavljenih ciljev), - provizije (posebna oblika nagrade za storilnost), - plačilo za zmožnosti, - plačilo pristojnosti, - plačilo za osebni razvoj (posamezniki ga dobijo za povečanje odgovornosti, ki

so jo dobili z napredovanjem), - dodatki (ljudje jih dobijo za nadurno delo, delo v izmenah, za neugodne vplive

okolja). 5.4. Vrednotenje dela Vrednotenje dela je proces, ki obravnava razporejanje in delitev tistega dela novo ustvarjene vrednosti, ki je namenjena za osebno potrošnjo delavcem (Uhan, 1989, str. 1). Pomaga pri urejanju razmerij med različnimi vrstami dela v podjetju, zagotavlja oblikovanje in sprejem pravilnih odločitev o razvrščanju del in plačilnih razmerjih, določa do katere stopnje je primerljiva vrednost med posameznimi vrstami dela tako, da se enaka plačila zagotovijo za dela z enako vrednostjo (Treven, 1998, str. 220). Kot podlaga za vrednotenje dela se uporabljajo dejavniki, ki jih primerjamo in jim določamo moč za različna dela. Dejavnike razdelimo v tri skupine (Treven, 1998, str. 221):



1. Vhodi: sem spadajo znanje, spretnosti in druge osebne značilnosti, ki jih zahteva določeno delo.

2. Proces: značilnosti dela, ki določajo zahteve do njegovega nosilca (kreativnost, reševanje problemov, prizadevanje, presoja, izvirnost, timsko delo itd.).

3. Izhodi: vpliv nosilca dela na končne rezultate (kakovost, prodaja in dobiček, odgovornost za opravljeno delo itd.).

Podjetja za vrednotenje dela največkrat uporabljajo dejavnike, kot so znanje, spretnosti, odgovornosti, odločitve, kompleksnost ter spretnost ravnanja z ljudmi. V slovenskih podjetjih je osrednja dimenzija vrednotenja dela zahtevnost dela, upoštevati pa je potrebno še uspešnost posameznikov, skupin in celotnih enot, ustvarjalnost in inovativnost. 5.4.1 Metode vrednotenja dela Presoja zahtevnosti dela je aktivnost, s katero se na podlagi znanstvenih raziskav ugotavljajo pogojni odnosi med različnimi deli in nalogami. Ne upoštevajo se lastnosti delavca, ampak določene umske in telesne sposobnosti, ki jih zahtevajo delovni postopki. Metode vrednotenja dela delimo na dve skupini: sumarne in analitične. Sumarno razvrščanje pomeni razvrščanje z upoštevanjem vseh karakteristik zahtevnosti dela hkrati, analitično razvrščanje pa pomeni razvrščanje po vsaki karakteristiki zahtevnosti del posebej. Sumarne metode delimo na metodo rangiranja in metodo kategorizacije (Uhan, 1989, str. 99), (Treven, 1998, str. 222-225), (Lipičnik, 2000, str. 146-154):

1. Metoda rangiranja je najpreprostejša, najhitrejša in najcenejša metoda vrednotenja dela. Ocenjevalci razvrstijo vrste dela po njihovi pomembnosti za podjetje, kjer je dokaj preprosto določiti katero delo ima največjo vrednost za podjetje in katero najmanjšo. Metoda rangiranja je zaradi svoje enostavnosti najprimernejša za razvrstitev manjšega števila med seboj primerljivih del in nalog. Prednosti metode rangiranja so: je enostavna in ne zahteva veliko časa in pisanja, zato so stroški majhni; dopušča veliko možnosti za sporazumevanje, dogovarjanje in usklajevanje; praktična razvrstitev del in nalog; ne zavaja s trditvami o znanstvenosti metode. Slabosti te metode so, da razvrstitve niso vsebinsko utemeljene in je njihova vrednost in kakovost odvisna od objektivnosti in ugleda delavcev, ki so opravili razvrščanje; uporabnost metode rangiranja je omejena s številom različnih del med 20 do 40; naknadno vnašanje novih del in nalog običajno povzroča težave.

2. Metoda kategorizacije je metoda pri kateri se določijo kategorije ali razredi v

katere se razporedijo posamezne vrste dela. Za vsak razred je opredeljena zahtevana stopnja izobrazbe, odgovornost do podrejenih, znanje in spretnosti za določeno delo, povezanost z drugimi oddelki v podjetju. Teh razredov



mora biti okoli osem. Za uporabo metode kategorizacije mora biti v naprej oblikovan ocenjevalni model, ki vsebuje tri sestavine: odločitev o številu kategorij, opis kategorij, vrednotenje kategorij. Ta metoda se običajno uporablja za kvalitativno merjenje zahtevnosti dela v manj obsežnih delovnih procesih, čeprav je možna njena uporaba tudi v večjih organizacijah. Ocenjevalci so za uporabo te metode hitro usposobljeni.

Analitične metode delimo na metodo primerjanja zahtev in točkovno metodo:

1. Metoda primerjanja zahtev je metoda, kjer poizkušajo ocenjevalci rangirati vsako delovno mesto glede na določen dejavnik (mentalne značilnosti, fizične obremenitve, odgovornosti, delovni pogoji itd.), zato vnaprej določijo značilnosti, po katerih bodo primerjali in razvrščali delovna mesta. Ta metoda je razmeroma enostavna in fleksibilna. Razvrščanje je mogoče dokončati razmeroma hitro in zahteva manj angažiranja ocenjevalcev kot točkovna metoda. Otis in Leukart navajata kot najpomembnejše prednosti te metode dejstvo, da se mora ocenjevalni model prirediti za vsako organizacijo posebej in da ni tako imenovanih enotnih ocenjevalnih sistemov, ki bi jih vsiljevali tudi za uporabo v razmerah, za katera niso prilagojena.

2. Točkovna metoda je najpogosteje uporabljena metoda, kjer se izražajo

rezultati s pomočjo točk. Koraki za vrednotenje dela pri tej metodi so: - izbor de

Documents

MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH- Motivacija - Motivacijske teorije - Sistem plač - Nagrajevanje ABSTRACT In this diploma work we have studied motivation as an activity for stimulating