Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
OBSAH
I. MOTIVACE..............................................................................................................................................2
II.TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO CHOVÁNÍ........................................................................................5
III. MOTIVACE A JEJÍ ROLE V ŽIVOTĚ ČLOVĚKA.....................................................................................10
IV. MOTIVACE PRACOVNÍHO VÝKONU...........................................................................................................12
V. MOTIVAČNÍ PROSTŘEDKY VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA......................................................................15
VI. HODNOCENÍ JAKO NÁSTROJ MOTIVACE.....................................................................................................20
VII. HODNOTÍCÍ ROZHOVOR.........................................................................................................................21
VIII. ZPĚTNÁ VAZBA..................................................................................................................................30
IX. POCHVALNÝ A VYTÝKACÍ ROZHOVOR.........................................................................................................33
X. PŘÍLOHY..............................................................................................................................................35
LITERATURA..........................................................................................................................................45
PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ.......................................................................................................................46
www.everesta.cz1
I. MOTIVACE
movere = lat. hýbat, pohybovat
Motivaci lidské činnosti , tedy motivaci všech aktivit člověka, včetně konkrétních forem jeho pracovního jednání, chápeme jako jednu ze základních osobnostních struktur. (Bedrnová,E. - Nový,I.: Psychologie a sociologie řízení, Praha 1998)
Motivace = souhrnné označení všech procesů podněcujících psychično k tomu, aby dospělo k určitému cíli, jímž se má vysvětlit různorodost individuálního jednání.Motivace se skládá jak z jednotlivých motivů, tak z globálních procesů, např. postojů.... Navzdory složitým teoriím se praktický výzkum motivů velice zasloužil o prohloubení našich znalostí lidského chování.Encyklopedický atlas psychologie, Praha 1997
Každá lidská činnost, naše chování, jednání, myšlení jsou motivované, něčím podmiňované a usměrňované.
Motivovat znamená prostřednictvím souboru faktorů a prostředků přimět člověka, aby udělal něco, protože to udělat chce.
Každodenní lidské konání a chování jsou ovlivňovány celou pestrou škálou faktorů. Neřídí se ani zdaleka pouze jedním motivem. To, co řídí naše kroky, je celý komplex mnohdy komplikovaně vzájemně propojených motivů majících různou váhu a zaujímajících různé místo v našem rozhodování, co dělat, nebo nedělat, jak se zachovat, nebo nezachovat...
Každý z nás je individualita, osobnost.TO, CO JE PRO NĚKTERÉHO JEDINCE MOTIVUJÍCÍ, MŮŽE JINÉHO PONECHAT ZCELA CHLADNÝM A PRO DALŠÍHO MŮŽE BÝT DOKONCE DEMOTIVUJÍCÍM – ZÁLEŽÍ PRÁVĚ
NA naší osobnosti.
Motivace je proces, v jehož průběhu jsou aktivovány vnitřní pohnutky – tj. potřeby, zájmy, hodnoty, přání, ideály člověka.
Motivy
působí na člověka zevnitř, jsou to tzv. vnitřní pohnutky nejsou provždy neměnné, vyvíjejí se v souladu s vývojem osobnosti (v návaznosti např.
na vzdělání, věk, zdravotní stav...) jsou však zpravidla obdobně stálé, jako naše hodnoty, ideály, přání, potřeby... poznání motivů usnadňuje pochopení příčin a cílů chování lidských jedinců, pomáhá
nám také odhalovat zdroje konfliktů a dalších nestandardních projevů mezilidské komunikace
motivy mají dvě složky: energizující ( dodává sílu a energii jednání lidí) a řídící ( určuje směr lidského jednání, stejně jako jeho způsob a postup)
2 www.everesta.cz
Motivace, stimulace, manipulace
motivovat = působit na člověka zevnitř, prostřednictvím jeho vnitřních pohnutek
+ poměrně dlouhodobá působnost- komplikovanost (složité hledání vnitřních pohnutek)
stimulovat = působit na člověka vnějšími prostředky (stimuly) tak, aby udělal vše pro dosažení i pro jeho osobu pozitivního a lákavého cílestimul se může, stane-li se pro člověka hodnotným a potřebným, někdy změnit v motiv
+ stimulace – jednoduchost (zaplatím, uděláš)- stimulace – dočasnost (neplatím, neděláš)
manipulovat = působit na člověka prostřednictvím znalosti jeho osobních vnitřních pohnutek (motivů) tak, aby udělal to, co je třeba udělat pro dosažení cíle přinášejícího prospěch osobě manipulátora
+ dosažení manipulátorova vlastního cíl- protože se jedná o skrytou agresi, z dlouhodobějšího hlediska (zejména při odhalení) se obrací proti manipulátorovi a špatně se dosahuje odpuštění
www.everesta.cz3
Cvičení:
Uveďte příklad
A/ motivace........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
B/ stimulace........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
C/ manipulace........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4 www.everesta.cz
II.TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO CHOVÁNÍ
1. Teorie XY
Douglas McGregor
Vedoucí pracovníci pohlížejí na své spolupracovníky z pohledu teorie X, nebo teorie Y:
teorie X – předpokládá, že lidé jsou líní, nezodpovědní, o práci se nezajímají, musejí k ní být přinuceni, být kontrolováni, za nedostatky okamžitě postihováni, donucovací roli může sehrát i odměna
teorie Y – lidé pracují rádi, chtějí se seberealizovat, rozvíjet, vzdělávat, spolupracovat, pomáhat si
Neexistují pouze pracovníci X a Y, ale celá řada jejich variant mezi těmito dvěma póly!
2. Teorie potřeb
Abraham Maslow
Psychologie chápe potřebu jako člověkem prožívaný nedostatek něčeho, pro člověka subjektivně důležitého. V rovině prožívání se potřeba projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, které chce člověk odstranit a je pro jeho likvidaci ochoten vyvíjet nějakou činnost.
Potřeby jsou pokládány za základní zdroj motivace a jsou obvykle rozdělovány na:
primární, nižší (biologické, fyziologické): spojené s činností a funkcemi lidského těla jako biologického organismu
sekundární, vyšší (sociální, společenské): spjaté s člověkem jako tvorem sociálním, společenským a kulturním
Maslowova pyramida potřeb
je založena na předpokladu, že člověk uspokojuje své potřeby od „nižších“ k „vyšším“
je-li uspokojena „nižší“ potřeba, člověk usiluje o uspokojení té „vyšší“ začíná fyziologickými potřebami jsou-li uspokojeny nastupuje potřeba jistoty a bezpečí následuje potřeba sounáležitosti a lásky ještě výše stojí potřeba úcty, ocenění, uznání a na vrcholu nalezneme potřebu seberealizace
Maslow patří k psychologům, kteří předpokládají, že hlavní hybná síla našeho chování a jednání je umístěna uvnitř člověka, že jsme vnitřně puzeni, tedy motivováni se rozvíjet
POZOR:V reálném životě se někdy lidé chovají paradoxně: V rozporu se svými potřebami preferují to, co jim přináší příjemné pocity.Nemáme hlad – přesto se přejídámeChceme být zdraví – přesto se nepohybujeme, kouříme, opíjíme se....
Podle J. Plamínka potřebu prožívání příjemných pocitů a vyhýbání se pocitům nepříjemným je třeba brát velmi vážně. Je motorem našeho aktivního chování a základem individuálního učení, založeného na pocitové zpětné vazbě. Maslowovu pyramidu potřeb můžeme proto doplnit o nulté patro:
www.everesta.cz5
– potřebu prožívání příjemných pocitů a unikání pocitům nepříjemným.
nedostatek – potřeba – motivace – činnost zaměřená na cíl – odstranění nedostatku
Cvičení:
Jak můžete s jednotlivými úrovněmi potřeb pracovat při vedení lidí na Vašem pracovišti?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6 www.everesta.cz
3. Dvoufaktorová teorie motivace
Frederick Herzberg
Vztah člověka k práci ovlivňují dvě skupiny faktorů:1. stabilizátory (hygienické faktory)2. motivátory
Chceme – li zabránit již existující fluktuaci, je třeba se věnovat stabilizátorůmChceme – li fluktuaci předcházet, věnujme se včas a dlouhodobě motivátorům.
Působení prostřednictvím motivátorů je náročné, souvisí s celkovou řídící strategií firmy, její firemní kulturou.
Stabilizátory zabraňují nespokojenosti pracovníka nemotivují! mají přímý vztah k pracovním podmínkám působí pouze krátkodobě jsou podmínkou spokojenosti v pracovním procesu nevedou ke zvyšování výkonu
Pracovní spokojenost nemusí nutně znamenat motivovanost pracovníka!
Patří k nim:
mzda jistota práce pracovní zařazení pracovní podmínky mezilidské vztahy v pracovní skupině personální politika firmy odborná kompetence nadřízeného
Cvičení:Uveďte další stabilizátory, využitelné na vašem pracovišti. Jak s nimi můžete pracovat?
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
.........................................................................................
..................................................................................................................................................
............................................................................................................
Motivátory
vztahují se přímo k obsahu práce působí na vnitřní motivaci člověka nesouvisejí bezprostředně s pracovními podmínkami vedou k aktivitě, angažovanosti lidí mají dlouhodobější působnost přinášejí pracovní uspokojení
patří k nim:
zajímavá práce dobré pracovní výsledky a úspěchy
www.everesta.cz7
samostatnost a odpovědnost za práci význam vykonávané práce uplatnění vlastních schopností a dovedností podíl na něčem novém přístup k informacím možnost osobního růstu a rozvoje kariérní postup zapojení do rozhodování uznání
Pro motivaci k výkonu je třeba se zaměřit na motivátory!
Cvičení:
Uveďte další motivátory, využitelné na vašem pracovišti. Jak s nimi můžete pracovat?..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
.........................................................................................
..................................................................................................................................................
............................................................................................................
Teorie Maslowa a Herzberga vycházejí z poznatku, že příčiny aktivace sil člověka je třeba hledat uvnitř i vně každého jedince.
V reálném pracovním procesu se vliv a váha vnějších i vnitřních činitelů často prolínají.Je však nutné znát jejich účinnost a vědomě s nimi pracovat.
4. Teorie spravedlnosti
J. S. Adams – (rovnováhy)
Lidem je vlastní tendence srovnávat ve svém vztahovém rámci (oddělení, odboru, pobočce) , svůj vlastní vklad do práce s vkladem svých spolupracovníků vykonávajících srovnatelnou činnost.Současně porovnávají efekt, který práce přináší jim, s efektem, který získávají spolupracovníci.Hlavními kriterii pro posuzování je:
co jsem vložil čas vzdělání zkušenost fyzickou námahu rodinnou pohodu...
co jsem získal mzdu postup zaměstnaneckou výhodu...
Pro hodnocení je důležité, jakou závažnost přisuzuje sám pracovník svému společenskému a pracovnímu postavení a jak sám posuzuje náročnost vykonávané práce.
Získaný pocit nespravedlnosti působí velmi demotivačně, snižuje pracovní výkonnost!
5. Teorie očekávání
Victor H. Vroom – (expektance)
V.H. Vroom došel k názoru, že motivace je přímo úměrná významu cíle a reálnosti jeho dosažení. Tento vztah lze pro názornost převést do matematického vzorce:
8 www.everesta.cz
síla motivace = individuální hodnota cíle * možnost dosažení
Popsaná teorie překonává omezení některých jiných přístupů zejména tím, že v motivaci zdůrazňuje význam individuálních odlišností mezi lidmi. Tato teorie je také plně konzistentní s řízením podle cílů.
Podmínky pracovní motivace jedinec musí cítit odpovědnost za výsledek musí mít explicitní informaci o tom, zda byl nebo nebyl úspěšný úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovně
Pro motivaci lidí z toho pro nás vyplývá:
a. jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkemb. výsledek této činnosti musí být následován odměnouc. tato odměna musí mít pro pracovníka význam
Umožní-li určitá pracovní činnost reálné dosažení pro konkrétního člověka přitažlivého cíle, bude jeho motivace vysoká.
www.everesta.cz9
III. MOTIVACE A JEJÍ ROLE V ŽIVOTĚ ČLOVĚKA
vzorec pro dosahování pracovních výsledků:
výkon = (schopnosti + znalosti) x motivace
motivace, je-li vhodně využívána, má významný podíl na výsledcích každé lidské činnosti – sportovní, umělecké, kulturní či pracovní
Motivace zvyšuje
zájem o vykonávanou činnost kvalitu práce ochotu přijímat zodpovědnost kreativitu aktivitu dochvilnost podporu firemní kultury ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................
Motivace snižuje
byrokracii absence neefektivní hospodaření s časem plýtvání fluktuaci ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................
Mít dobře motivovaný tým je žádoucí. Avšak motivace není něco, co bychom mohli aplikovat, kdy se nám zachce, jako by to byla nějaká kouzelná mast. Žádné magické zaklínadlo neexistuje. Úspěšné motivování lidí vyžaduje přemýšlení, čas a péči. Úkol, který je třeba splnit, je z velké části založen na detailech. Motivování musíme provádět prostřednictvím mnoha různých aktivit, které jsou součástí procesu řízení, a současně při tom užít i vlastní osobité techniky. Je to aktivní a neustále pokračující proces.
Patrick Forsyth: Jak motivovat lidi, Praha 2000
10 www.everesta.cz
Cvičení:
Jaký dopad na výkon jedince bude mít zvyšující se motivace?
Zkuste graficky znázornit vztah mezi mírou motivace a výkonem
úroveň výkonu +
síla motivace+
www.everesta.cz11
IV. MOTIVACE PRACOVNÍHO VÝKONU
Jak probíhá proces motivace pracovních činností? Jak dosáhnout optimálního pracovního výkonu lidí?
Dříve, než začnete jednat, hledat metody a formy motivace spolupracovníků, proveďte následující analýzu:
Jedná se skutečně o motivační problém? Byl dostatečně jasně stanoven cíl, definovány pracovní postupy....? Není nízký výkon zapříčiněn technickými, technologickými nebo organizačními nedostatky? Jsou pracovníci dostatečně informováni a kontrolováni? Mají dostatečné schopnosti a dovednosti?
Pokud jste zjistili, že chyba není v žádném z výše uvedených bodů, pak je třeba pro zvýšení výkonu motivovat – a to cíleně.
A máme zde opět otázky:
K čemu chci motivovat?
vyššímu výkonu (plnit plán) stabilitě (nejsou lidi, odcházejí) ..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
.........................................................................................
..................................................................................................................................................
............................................................................................................
..................................................................................................................................................
............................................................................................................
Koho chci motivovat?
jednotlivce skupinu nového pracovníka specialistu ..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
......................................................................
..................................................................................................................................................
............................................................................................................
12 www.everesta.cz
Podmínky účinné motivace Jakýkoli motivační prostředek je účinný pouze tehdy, odpovídá-li konkrétnímu pracovišti a zejména konkrétnímu člověku.
Je proto nejdříve nutné provést – s ohledem na stanovený cíl motivace - analýzu:
potřeb pracovníků jejich zralosti spokojenosti vnějších podmínek ..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
......................................................................
..................................................................................................................................................
............................................................................................................
Základní principy motivování lidí
1. Neexistuje žádné magické zaklínadlo – nic neumožňuje snadné vytvoření pozitivní motivace v jediném okamžiku. POZOR na všechno, co se tváří jako všelék.
2. Úspěch spočívá v detailech – při motivování musíme minimalizovat faktory vytvářející nespokojenost a posilovat ty, které pozitivní motivaci vytvářejí. Musíme se zabývat OBĚMA. Motivační klima v organizaci není v konečném důsledku nic jiného než součet všech kladných a záporných motivačních faktorů.
3. Kontinuita – jedná se o nepřetržitý úkol. Vytvoření pozitivního motivačního klimatu zabere hodně času a navíc vše co manažer (a jeho okolí) činí, má na motivaci vliv.
4. Časová souslednost – příznaky demotivace nás mohou včas upozornit na pokles výkonu nebo produktivity. Nejprve totiž poklesne motivace a až poté výkon. Naopak vyšší motivovanost lidí zpravidla po čase vede k lepšímu výkonu a větší produktivitě.
5. Mějte na paměti ostatní lidi – není příliš významné, které motivační faktory považuje za důležité manažer, naopak důležité jsou ty faktory, které za významné považují samotní zaměstnanci. Co je důležité pro vás, nemusí mít význam pro ostatní. Pokud zavrhnete něco jen proto, že to nepovažujete za důležité, pouze odstraníte jeden faktor, který vám mohl pomoci při vytváření motivačního ovzduší a navíc si o vás někteří lidé mohou myslet, že o ně nemáte zájem.
Sebemotivace
Chceme-li motivovat druhé, nebudeme působit důvěryhodně, nebudeme-li sami motivováni.
sebemotivace = důsledek sebeúcty každého z nás a vyžaduje:
schopnost vyjasnit si své představy a stanovit vlastní cíle znát své vlastní silné a slabé stránky pozitivně vnímat sebe i okolí ochotu rozvíjet své schopnosti a vzdělávat se ochotu uplatnit vlastní schopnosti a dovednosti při řešení problémů užívat si vlastního života a práce, stejně jako života a práce druhých
sebehodnocení = jak se sami hodnotíme vzhledem k určitým vlastnostem, schopnostem a dovednostem, kterými podle vlastního mínění disponujeme,jak se domníváme, že jsme na tom ve srovnání s jinými, pro nás nějakým způsobem důležitými osobami
www.everesta.cz13
Mezi motivací k pracovnímu výkonu a sebehodnocením člověka je významný vztah. Coopersmith (1968) experimentálně zkoumal rozdíly v chování osob s různou mírou sebehodnocení.
vysoké sebevědomí
Lidé s vysokým sebehodnocením mají k sobě pozitivní postoje a v zásadě se považují za lidi hodnotné a cenné. Sebevědomí lidé mají rádi nové úkoly, pracují kvalitně a očekávají dobrou budoucnost.
nízké sebevědomí
Naproti tomu lidé s nízkým sebehodnocením mají k sobě v zásadě negativní postoj. Nepovažují se za velmi důležité a nevidí důvody pro svou oblíbenost u druhých. Nemají jistotu o svých schopnostech, proto nemají rádi nové úkoly. Nevěří si, že je zvládnou. Preferují jistotu a od budoucnosti mnoho dobrého neočekávají. Většinou jsou přesvědčeni, že vše bude ještě horší.
14 www.everesta.cz
V. MOTIVAČNÍ PROSTŘEDKY VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA
Manažeři se často domnívají, že pokud nemohou zaměstnanci poskytnout finanční odměnu, nemohou je motivovat. Ve skutečnosti jsou peníze až v druhé polovině pracovníky požadovaných stimulů.
Několik tipů, jak působit na lidi1. úsměv2. poděkování3. volno4. zajímavý projekt/úkol5. vzdělávací akce6. společná večeře7. děkovný mail, přání8. dopis9. cena (vyhlášení prémie s oceněním)10. odznak/spona/kravata11. kniha12. čokoláda13. lístky na kulturní nebo sportovní akci14. kompliment15. pozitivní zpětná vazba16. pozvání na kávu17. žádost o radu18. veřejné ocenění – článek ve firemním časopise19. nabídka zodpovědnější práce20. návštěva u dodavatele/zákazníka21. prodloužení pauzy22. spolupráce na projektu/úkolu23. možnost využívání nějakého vybavení pro soukromé účely24. možnost prezentace výsledků práce před vedením či veřejností25. účast na konferenci nebo semináři
Cvičení:
Co z tohoto seznamu používáte? Označte si!A kolik toho ještě dokážete nyní doplnit? Zkuste alespoň pět dalších položek!
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..................................................................................................
Volba vhodného stylu vedení lidíKdyž existuje problém nebo požadavek, na němž podřízení musí pracovat, řeší manažeři často dilema, jaký styl vedení zvolit. Mají se přiklonit k autoritářskému stylu nebo demokratickému zapojení lidí? Volba není jednoduchá - v převážné většině situací máte k dispozici širokou škálu možností.Vybírejte vždy pečlivě s vědomím, že je to také výběr vhodného stylu, co lidi motivuje!
www.everesta.cz15
1. DÁVÁNÍ PŘÍKAZŮ:Vy sami rozhodujete, co dělat. Můžete nebo nemusíte vzít v úvahu pocity podřízených ve vztahu k příkazu. Čekáte, že budou poslouchat.Armáda, práce s technologickou disciplínou …
2. „PRODEJ“ ROZHODNUTÍ:Sami rozhodnete, co dělat. Kromě toho, že dáte rozkazy, přesvědčujete své podřízené, aby je akceptovali - když poznáte, že by mohli odporovat.Volba variant technologických postupů …
3. VYSVĚTLOVÁNÍ ROZHODNUTÍ:Sami rozhodnete, co dělat. Ale dáte svým podřízeným možnost diskutovat o vašich myšlenkách a úmyslech. To vám umožní odhalit skrytý dopad vašeho rozhodnutí a rozpracovat podrobnější detaily pro jeho realizaci.Varianty výrobního plánu, …
4. ROZHODNUTÍ JE OTEVŘENÉ ZMĚNĚ:Stále ještě máte iniciativu při rozhodování, ale jste ochoten vyslechnout nápady a myšlenky podřízených, než uděláte konečné rozhodnutí. Změníte ho, když přijdou s lepší myšlenkou.Zajištění prodejní akce…
5. VOLBA Z NÁPADŮ (NÁZORŮ) PODŘÍZENÝCH:Vy definujete problém, nebo co je potřeba. Vaši podřízení navrhnou způsob, jak ho zvládnout - dají vám množství alternativ. Vy vyberete tu nejslibnější.Zefektivnění komunikace na pracovišti,…
6. STANOVENÍ PROBLÉMU - ROZHODUJE SKUPINA:Vy definujete problém a hranice, v jejichž rámci musí být učiněno rozhodnutí. Vaši podřízení proberou své nápady a rozhodnou jako skupina, co dělat.Stěhování do jiných kanceláří…
7. DEFINOVÁNÍ HRANIC, V JEJICHŽ RÁMCI MÁ SKUPINA NAPROSTOU SVOBODU:V rámci hranic, které stanovíte (nebo váš nadřízený specifikuje pro vás), vaši podřízení definují a analyzují problémy, jak je vidí oni, a rozhodnou jako skupina co dělat. Slíbíte předem, že pomůžete realizovat jakékoliv rozhodnutí.Výzkum…
16 www.everesta.cz
Cvičení: Zvažte níže uvedené situace a řekněte, jaké chování ve stylu vedení byste použil(a) v každém z uvedených případů. Proč?volte stupně: od 1 = „dávání příkazů“
po 7 = „...má svobodu definovat problém a rozhodovat“
Architekt se setká s klientem, aby se rozhodli o plánech na nový dům. Chcete získat zakázku.
Osoba zodpovědná za skupinu dětí ve volném čase, disponující částkou peněz, která je určená na výlet (dětem je 7 - 9 let).
Rodič zjistí, že dospívající syn nebo dcera experimentuje s drogami.Jaký styl má rodič zvolit? Nadřízený odhalí v práci nebezpečnou situaci. Jak jednat s pracovníky? Hodně zákazníků/klientů si stěžovalo na nedostatky vašeho výrobku nebo vašich služeb. Potřebujete zavést nový postup pro plnění úkolu ve vašem oddělení/divizi.
Motivující pochvala, motivující výtka, odměna
Šest zásad motivující pochvaly
1. Ať je pochvala konkrétní2. Pochvala by měla být adresná3. Ať je pochvala vyslovena včas4. Ať je pochvala veřejná5. Pochvala by neměla být formální6. Připravenost chválit
Osm zásad motivující výtky
1. Musíme přesně zjistit důvody selhání2. Vytýkáme nedbalost a nezodpovědnost3. Očekávání musí být přesně stanoveno4. Výtka má být adresná5. Vytýkat je třeba konkrétní věci6. Výtka nesmí obsahovat osobní napadení7. Ať výtka probíhá mezi čtyřma očima8. Výtka musí mít odpovídající formu
Osm zásad účinného odměňování
1. Výkonnost je motivována pohyblivou složkou mzdy2. Stejná nebo skoro stejná odměna snižuje motivaci3. Pevná složka mzdy motivuje k setrvání i k náboru4. Zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledku celku5. Čím je jednodušší systém, tím silnější bude motivace6. Včasnost odměny posiluje motivaci7. Manažer má vysvětlit výši odměny pracovníkovi8. Výše odměny má být adekvátní zásluze pracovníka
František Bělohlávek: Jak řídit a vést lidi, Brno 2003
www.everesta.cz17
Osm hlavních příčin, proč tradiční odměny jako motivátory selhávají
Nadměrná závislost na peněžních odměnách – UZNEJTE OMEZENOU ÚČINNOST PENĚZ A ZAČNĚTE VYUŽÍVAT I DALŠÍ
Nedostatek uznání a pozitivní zpětné vazby – ZABUDUJTE UZNÁNÍ A POZITIVNÍ ZPĚTNOU VAZBU DO KAŽDÉ ODMĚNY, KTEROU POSKYTUJETE
Nezávislost odměny na výkonnosti – POSKYTUJTE ODMĚNY V ZÁVISLOSTI NA MĚŘITELNÉM VÝKONU
Odměny za činnosti, které nepodporují strategii firmy a její cíle – KRITICKY ANALYZUJTE A MĚŇTE MOTIVAČNÍ SYSTÉM – CO ODMĚNÍTE TO BUDETE DOSTÁVAT
Zpoždění ve výplatě odměny snižuje její účinnost – ODMĚŇUJTE RYCHLE,V NEJBLIŽŠÍM MOŽNOM TERMÍNU VÝKON, KTERÝ STOJÍ ZA OCENĚNÍ
plošné a neosobní odměňování je plýtváním prostředků – NABÍDNĚTE LIDEM VÝBĚR RŮZNÝCH ODMĚN, RESPEKTUJTE JEJICH INDIVIDUALITU
Zvýšení platu účinkuje v průměru dva týdny na zvýšení výkonu – ZVYŠTE ŽIVOTNOST VAŠICH ODMĚN, NAPŘ. BODOVÝM SYSTÉMEM, SYMBOLIKOU
Výrazným demotivátorem je nespravedlnost, neférovost, lidé jsou citlivější na to CO NEDOSTANOU, NE CO DOSTANOU
DelegováníVzpomínáte si na Maslowovu pyramidu potřeb? Co bylo na jejím vrcholu? Ano, byla to potřeba seberealizace.Proto je jedním z posledním z nástrojů motivace, kterými se budeme zabýváme, je delegování.Jeho zařazením chceme připomenout, že nám dává možnost „zabít dvě mouchy jednou ranou“- ušetřit vlastní čas a současně dát druhému prostor pro jeho seberealizaci.
Co delegovat? Vše s výjimkou stanovení dlouhodobých cílů (vizí, misí), rozhodování, osobních a politicky citlivých úkolů.
Zásady efektivního delegování
Chcete-li delegovat efektivně, postupujte následujícím způsobem:
1. Objasněte úkol.
Vymezte, co má být delegováno a komu. Určete osobu nejlépe způsobilou k provedení úkolu a rozhodněte, zda má čas a je motivována k tomu, aby jej provedla.
2. Specifikujte rozsah volnosti v jednání pracovníka.
Delegujete oprávnění jednat, ale ne neomezenou pravomoc. To, co delegujete je pravomoc k jednání v určitých věcech, v rámci určitých parametrů. Potřebujete specifikovat tyto parametry, aby byly naprosto zřejmé jak vám, tak vašemu pracovníkovi.
3. Umožněte pracovníkovi participovat.
Jedním z nejlepších zdrojů pro určení toho, kolik pravomoci bude nutné ke splnění úkolu, je pracovník, který bude za daný úkol odpovědný.
4. Informujte ostatní o tom, co bylo delegováno.
18 www.everesta.cz
Delegování se neodehrává ve vzduchoprázdnu. Nejen manažer a pracovník potřebují vědět, co bylo delegováno a kolik pravomoci bylo poskytnuto. Informováni má být i každý další, koho se situace může týkat.
5. Vytvořte kontrolu prostřednictvím zpětné vazby.
Delegovat bez zavedení kontroly znamená vytvářet problémy. Dohodněte se na určitém čase pro splnění úkolu a stanovte postupné lhůty informování o průběhu dané záležitosti.
6. Pokud se objeví problém, trvejte na tom, aby pracovník navrhl jeho řešení.
Vyhněte se zpětnému delegování, kdy se podřízený se sebemenším problémem obrací na vás a žádá radu nebo rozhodnutí. Již od počátku si vyjasněte, že pokud pracovník bude chtít s vámi prodiskutovat problém, přijde vždy již s připraveným doporučením pro jeho řešení.
Delegování šetří čas manažerovi, který se může věnovat jiným činnostem, a současně motivuje toho, jemuž plnění úkolu delegujeme. Současně naplňuje potřebu
seberealizace pracovníka.
www.everesta.cz19
VI. HODNOCENÍ JAKO NÁSTROJ MOTIVACE
hodnocení práce = systematický proces stanovení ceny pracovních míst v organizaci, bez ohledu na to, kdo danou funkci vykonáváhodnocení pracovníka = proces zjišťování aktuálních a reálných odborných a kvalifikačních hodnot zaměstnancůnástroj k dosahování plánovaných cílůsoubor metod měření výkonu zaměstnanců
Aby mohl manažer lépe řídit a vést, musí svým zaměstnancům nejen rozumět, ale i kvalifikovaně je poznávat. Osobnost zaměstnance poznáváme nejen prostřednictvím sociálního vnímání (poznání člověka člověkem), ale také systematicky: pozorováním, pohovorem, dotazníkovou metodou, analýzou žádostí o přijetí, sběrem informací pomocí testů a podobně.
metody posuzování a hodnocení = způsob, kterým docházíme k poměrně přesným poznatkům v osobnosti zaměstnance
Posuzování a hodnocení provádíme na základě určité ověřené a pokud možno standardizované techniky. Musíme zjišťovat opravdu to, co zjišťovat chceme.
Hodnocení představuje rozhodování ve spojitosti s pracovním a funkčním zařazením zaměstnance a s jeho odměňováním, postupem zdůvodněním vhodnosti, nebo nevhodnosti pro jisté pracovní zařazení.
Hodnocení je ovlivňováno mnohými faktory, mezi něž patří úroveň kvality sociální percepce, osobní přístup a vědomosti hodnotitele, politika firmy i její tradice. Má význam pro určení cílů, zlepšování výkonnosti zaměstnance pro jeho další výcvik a vzdělání, růst a kvalifikaci. Osvětluje pozadí jeho případných potíží neúspěchů, napomáhá firmě, aby lépe využívala jeho schopností, zkušeností a kvalifikace. Ovlivňuje rovněž sebehodnocení a sebevědomí zaměstnance. Není myslitelné plánovat budoucí vývoj pracovníka, když nevíme, jakým směrem, v čem a jaké jsou jeho tužby, přání a potřeby i schopnosti. Proto je nezbytné, aby každý vedoucí pozorně a co nejobjektivněji sledoval pracovní chování svého podřízeného, porovnával je s výsledky pracovníků na podobných postech a také s cíli, které jsou na toto pracovní místo požadovány. Pracovníci chtějí být hodnoceni!
Hodnocení je pro každého z nás velmi významnou zpětnou vazbou. Informuje nás o tom, nakolik jsme splnili svoje úkoly, naplnili očekávání okolí, co děláme dobře, v čem se změnit, kde máme rezervy. Pokud tyto informace nedostáváme, nevíme, zda směřujeme k cíli, nebo jsme již dávno sešli z cesty. Chybí nám směrovky ukazující, kam dále.
Pracovníci chtějí vědět, jak je vidíme, jak pracují a jak je hodnotíte.
Ten, kdo nemá zpětnou informaci, ztrácí o práci zájem, postrádá motivaci, jeho výkon klesá.
Proto: Pracovník má právo být hodnocen!
20 www.everesta.cz
VII. HODNOTÍCÍ ROZHOVOR
Alfou a omegou při vedení každého hodnotícího rozhovoru je správné používání základních nástrojů komunikace:
kladení otázek naslouchání empatie
A jak má hodnotící rozhovor vypadat?
1. Základní podmínkou úspěšného průběhu je zodpovědná příprava2. O hodnocení musí být pracovník předem informován, musí znát jeho cíl3. Pro hodnocení je třeba zvolit vhodný čas a beze spěchu4. Rozhovor se musí konat ve vhodných a důstojných podmínkách5. Prvním bodem je pozitivní přivítání6. Pochvala konkrétního pracovního výkonu7. Dotaz na hodnocení vlastních silných a slabých stránek8. Pozitivní posílení kladů, registrace slabin9. Hledání konkrétních příčin kladů i záporů10. Formulace pracovních cílů11. pozitivní závěr
vlastní monolog nekonkrétnost „dobré rady“ srovnávání nesrovnatelného
Jak má vypadat projednávání hodnocení?
Hodnotící rozhovor by měl:1. probíhat plánovitě2. mít určitou strukturu3. být skutečným dialogem, vzájemnou smysluplnou výměnou informací, podnětů a názorů mezi hodnotícím a hodnoceným pracovníkem
Proces periodického hodnocení
Při hodnocení je nutné vyvarovat se náhodnosti a povrchnosti hodnotících soudů. Je proto třeba hodnotit systematicky.Musíme proto brát v úvahu osobnost hodnoceného, jeho pohlaví, věk, vzdělání, kvalifikaci, délku praxe, znalosti, dovednosti, povahu, temperament, motivaci, zájmy, sklony, potřeby, postoje, názory, hodnotovou orientaci atd.
Dodržujeme zpravidla následující postup:
řádná příprava stanovení metody a její použití ujasnění si koho a co chceme hodnotit kritéria hodnocení sběr informací analýza a interpretace seznámení hodnoceného s výsledky prognóza a ověřování závěrů v praxi
Na hodnocení se obě strany - vedoucí (hodnotitel) i podřízený (hodnocený) - musí pečlivě připravit. Je důležité, aby probíhalo v pravidelných intervalech a jeho frekvence a termíny byly včas oznámeny.
www.everesta.cz21
Hodnotitel si musí uvědomit, že pracovní hodnocení není výslech ani zpověď, v níž by se posuzovaný kál a žádal o sejmutí hříchů. Musí to být věcný rozhovor, který poskytne oběma stranám dostatečný prostor k vyjádření svého mínění.
Zásady osobního hodnocení pracovníků
pro hodnotící diskusi si rezervuje dostatek času (dobré hodnocení trvá asi 1 hod.) zvolte si vhodné a nerušené místo rozhovor veďte přátelským, neformálním způsobem navoďte atmosféru, která provokuje k diskusi tak, aby hodnocený pracovník hovořil
bez obav a na rovinu (víc poslouchat než mluvit, pak se víc dozvíte) začínejte vždy hodnocením pozitivních pracovních výsledků
Příprava hodnotiteleKaždý vedoucí pracovník se na hodnocení svých pracovníků připravuje průběžně. Dobrý vedoucí pracovník vede se svými podřízenými průběžně rozhovory o jejich pracovních problémech.
Dříve, než povedete hodnotící rozhovor:
1. Shromážděte všechny závažné údaje, které se týkají požadavků na pracovníka. Vykonávajícího příslušnou pracovní funkci, stejně jako úkolů stanovených v uplynulém období.
2. Zhodnoťte objektivně podmínky, které byly nevyhnutelné pro splnění úkolů.3. Zhodnoťte pracovní výkon podřízeného ve srovnání s pracovními výsledky, které od něho
očekáváte v hodnocením období a zařaďte ho do stupnice od nepřístupného po výjimečnou úroveň.
4. Poznamenejte si problémy, otázky týkající se výkonu pracovníka, které je nutné s ním prodiskutovat (případně i příklady).
5. Seznamte se a posuďte pracovní vývoj podřízeného, který by měl zahrnovat: pracovní schopnosti odborný rozvoj a vzdělání zkušenosti speciální a všeobecnou kvalifikaci pracovní pozici pracovní náplň
6. Připravte si úkoly a cíle pro následující období.7. Zvažte možnosti pracovního postupu hodnoceného a připravte se na diskusi na toto téma
Jestliže průběh hodnocení a jeho výsledky nesplní očekávání, obvykle je to proto, že hodnotitel nebyl dostatečně připravený nebo nedal druhé straně dostatek prostoru, aby se na hodnocení mohla připravit.
Cvičení:
Co nesmíte opomenout Vy osobně při Vaší přípravě?..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
.............................................................................. ...............................................................................
..............................................................................................................................................................
.......................................
Příprava hodnoceného
Příprava hodnocení ze strany hodnoceného pracovníka je stejně důležitá jako příprava hodnotitele.
22 www.everesta.cz
Hodnoceného je nezbytné s dostatečným předstihem o záměrech, metodách, místě a času konání informovat!!!
Aby se mohl hodnocený pracovník na hodnocení důsledně připravit, musí být seznámen s cílem a průběhem hodnocení, jeho znaky a kriterii. Je vhodné předložit mu předem včas několik otázek, které mu pomohou při sebehodnocení.
Možné otázky pro sebehodnocení
Byly Vám v uplynulém období dostatečně známy Vaše pracovní cíle, úkoly? Co se Vám podařilo? Co Vás omezovalo ve Vaší práci? Můžete na své současné pozici plně využít Vaše schopnosti? Která pozice (činnost), v naší firmě, by byla podle Vašeho názoru pro Vás vhodná na
základě Vašich schopností? Co pro svoji práci považujete do budoucna za obzvlášť důležité? Co pokládáte za vhodné pro zvyšování Vaší kvalifikace (další vzdělávání)? Jaké představy máte o své du boucnosti v naší firmě, společnosti? ............................................................................................................................... …………………………………………………………………………………………………………...........
Kritéria hodnocení Zpravidla hodnotíme podle vypracovaných kvantitativních a kvalitativních kritérií vycházejících z požadovaných schopností, zkušeností, fyziologických a psychických zvláštností, pracovního zařazení a popisu práce. Výkonnost a výsledek každé činnosti v podstatě ovlivňují dvě složky: schopnosti, motivace.
Jedná se především o posouzení: pracovního výkonu - tj. jakých výsledků pracovník dosahuje pracovního chování, tj. jakým způsobem dosahuje výsledky potenciálu pracovníka, tj. jaké možnosti, rezervy má pracovník pro další rozvoj,
zdokonalování
V rámci hodnocení musíme zjišťovat opravdu to, co zjišťovat chceme – musíme mít definovány znaky, které chceme hodnotit, stejně jako je nutné definovat hodnotící kritéria.Hodnocení má rozhodující význam pro rozhodování o dalším pracovním a funkčním zařazením zaměstnance, jeho odměňování, vzdělávání, rozvoji a kariérním postupu.hodnocení je ovlivňováno mnohými faktory, mezi něž patří:
úroveň kvality sociální percepce osobní přístup vědomosti hodnotitele politika firmy její tradice
má význam pro:
určení cílů zlepšování výkonnosti zaměstnance další výcvik a vzdělání rozvoj kvalifikaci zvolená kriteria musejí být v souladu s vykonávanou prací – její náplní i místem
jejího výkonu nelze hodnotit schopnosti, které pracovník k výkonu práce nepotřebuje je nutno měřitelným způsobem definovat, jaký výkon je žádoucí, přijatelný a
nepřijatelný
a) Výsledky práce
množství práce kvalita práce
www.everesta.cz23
odpadovost / zmetkovitost úrazovost množství obsloužených zákazníků spokojenost zákazníků množství reklamací ...
b) Pracovní chování
ochota přijímat úkoly ochota vzdělávat se a rozvíjet úsilí při plnění úkolů podržování instrukcí ohlašování problémů hospodárnost zacházení se zařízením vedení potřebných záznamů dodržování pravidel řádná docházka podávání návrhů (např. zlepšovacích...) kouření, požívání alkoholu či drog na pracovišti ...
c) Sociální chování
ochota ke spolupráci jednání s lidmi vztahy ke spolupracovníkům vztah k zákazníkům chování k nadřízeným / podřízeným styl vedení lidí ...
d) Dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti
znalosti dovednosti fyzická síla schopnost koordinace činností vzdělání diplomy a osvědčení podnikavost cílevědomost ctižádostivost sociální potřeby samostatnost spolehlivost vytrvalost přizpůsobivost organizační schopnosti verbální schopnosti znalost jazyků loajalita čestnost tvořivost schopnost vést lidi smysl pro osobní odpovědnost odolnost vůči zátěži a stresu ...
POZOR!Výkon pracovníka může být ovlivňován faktory na pracovníkovi nezávislými, od těch je
třeba při jeho hodnocení odhlédnout!
24 www.everesta.cz
e) Manažerské dovednosti
osvojení moci aktivní naslouchání zvládání kulturních rozdílů rozpočtování výběr efektivního stylu vedení koučování budování efektivního týmu delegování navrhování motivující pracovní náplně vytváření důvěry řešení disciplinárních přestupků dotazování zvládání odporu ke změně řízení času rádcovství vyjednávání poskytování zpětné vazby firemní kultura efektivní vedení porad monitorování prostředí stanovení cílů tvůrčí řešení problémů
Robbins, S. - Coulter, M. Management
Struktura pozitivně vedeného hodnocení
Příznivá atmosféra rozhovoru
Každý rozhovor začíná a pokračuje v určité atmosféře. Ta je předurčena třemi faktory:
1. vzájemný vztah obou partnerů rozhovoru2. okamžité naladění a očekávání výrobního hodnotitele3. okamžité naladěním a očekávání hodnoceného
Atmosféra může být trojího druhu podle toho, jaké emoce převládají:
1. spíše negativní2. neutrální3. spíše pozitivní
Je nezbytné, udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protože taková atmosféra brání dosažení cílů rozhovoru.
Hodnotitel však může převzít roli začít hned od začátku a příznivě ovlivňovat atmosféru rozhovoru:
přivítat s úsměvem, pozitivně zahájit vnímat rozpoložení hodnoceného sledovat neverbální projevy hodnoceného komunikovat asertivně v případě nutnosti rozhovor odložit na vhodnější dobu
Neutrální atmosféra
www.everesta.cz25
není špatná, pro řadu rozhovorů je zcela vyhovující - není nutné vždy o pozitivní náladu usilovat vždy
Možné otázky pro hodnotitele
Jak jste spokojen(a) se svou prací? Jak celkově hodnotíte uplynulé hodnocené období? Co považujete za své největší úspěchy? Jak hodnotíte naši vzájemnou spolupráci? Co můžete Vy i my společně zlepšit? Co je pro Vaši práci největší pobídkou? Co Vás motivuje? Jaký máte plán dalšího osobního rozvoje? Čeho byste chtěl(a) ve své pracovní kariéře dosáhnout? Které ze svých podřízených, resp. kolegů, hodnotíte jako nejlepší? S kým se Vám dobře spolupracuje? .......................................................................................................................
.......................................................................................................................
..........................................................................
.......................................................................................................................
.........................................................................................
.......................................................................................................................
.........................................................................................
.......................................................................................................................
.........................................................................................
.......................................................................................................................
.........................................................................................
26 www.everesta.cz
MINULOST PŘÍTOMNOST BUDOUCNOST
A hodnocení uplynulého období:
při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcích
vyslovte, že jste dobrý výkon očekávali začněte pozitivně, nezbavujte se odvahy
vyjádřete uznání vyjádřete zklamání, že se to týká i Vaší osoby
poukažte na ještě slabá místa a jejich pozadí
podložte všechna konstatování údaji a fakty
B pro následné období:
při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcích
motivujte k udržení výkonu poukažte na možnosti
projednejte možnost dalšího zdokonalení
projednejte předložené námitky
nabídněte pomoc
C shrnutí hodnocení:
při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcích
vyjádřete svou důvěru v další spolupráci
nechejte rozhovor harmonicky doznít
při výborných výsledcích hodnoceného vyjádřete Vaši hrdost na pracovníka
ukažte svou důvěru
zdůrazněte oboustrannou vůli dodejte odvahu
Přínos hodnocení pro společnost, firmu
zlepšení pracovního výkonu řešení hlavních personálních a pracovních otázek (umisťování lidí, dělba práce) cílený rozvoj a podpora odborných a osobnostních předpokladů pracovníků odměňování kvalifikovaní a spokojení lidé vyšší efektivnost a prosperita ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................
pro pracovníka zlepšení pracovního výkonu další růst a rozvoj pracovní kariéra odměňování jistota ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................
Význam hodnocení1. posouzení stávajícího pracovního výkonu zaměstnance2. identifikování silných a slabých stránek zaměstnance, jeho přednosti a nedostatky3. zlepšování vztahů mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, zlepšení komunikace4. zvýšení motivace zaměstnance k vyššímu výkonu
www.everesta.cz27
5. zajišťování potřeb profesního zdokonalování výkonů zaměstnance6. monitorování potřeb vzdělávání zaměstnance7. posouzení budoucí perspektivy zaměstnance, jeho rozvoj a kariéra8. vyhodnocování efektivnosti výběru, adaptace a rozmisťování zaměstnanců9. posouzení vnitřních a vnějších vlivů působících na efektivní pracovní výkon10. připomínky, návrhy k organizačnímu zlepšení, předávání informací apod. mající vliv
na rozvoj společnosti
Jak ukončit hodnotící rozhovor?
o Shrňte vše o čem se diskutovalo a co bylo dohodnuto (zhodnocení dosažených pracovních výsledků, plán dalšího rozvoje pracovníka, jasné stanovení nových úkolů a cílů
o Poskytněte hodnocenému příležitost reagovat na projednávané a doplnit jeho názory a náměty.
o Přesvědčte se, zda hodnocený pracovník správně pochopil smysl stanovených úkolů a budoucích pracovních povinností.
o Oceňte spoluúčast a aktivitu hodnoceného v průběhu hodnocení a vyslovte svou důvěru v jeho dobrou práci v dalším období.
o Vyplňte „Záznamový list pracovního hodnocení“, kde může písemně vyjádřit své stanovisko i hodnocený a potvrdit ho podpisem.
Na co nezapomínat ?Také při hodnocení je důležité nezapomenout na motivaci – hodnocení je krok do budoucna!
seberealizace - pracovník bude dělat dobře práci, ve které uplatňuje to, co umí a v čem se osobně cítí jako dobrý
uznání - výsledky jeho práce jsou oceněny zodpovědnost - musí cítit důvěru poskytnutou firmou informovanost - musí vědět co firma potřebuje, a musí vědět že je jejím platným článkem
a firma s ním počítá pocit účasti, opory a jistoty - pracovník musí cítit, že se svými problémy nezůstane sám možnost osobního rozvoje, vzdělávání, kariéra - pracovník ví kde je, kam by chtěl dojít
a zda k tomu jsou nebo budou podmínky
Při posuzování pracovního výkonu zaměstnance je třeba zohlednit
úroveň odborných znalostí, dovedností, zručností úroveň pracovní kázně a spolehlivosti zaměstnance úroveň pracovní iniciativy a samostatnost kvalita a množství pracovního výkonu zvládání fyzického nebo neuropsychického zatížení zvládání změn a adaptability na změny úroveň kooperace a jednání s lidmi schopnost přijímat a nést riziko
Při posuzování pracovního chování respektovat osobnost zaměstnance
základní životní zaměření, cíle apod. zralost a vyrovnanost smyslu pro osobní odpovědnost pracovní postoje: ochota, vstřícnost, sepětí s prací a společností zdravotní stav a podobně
Po hodnocení vyhodnocení
Zamyslete se nad tím, jak jste si Vy osobně počínala) v hodnotící diskusi s pracovníkem
co jste udělali dobře co jste mohli udělat lépe co jste se dozvěděli o pracovníkovi co jste se dozvěděli sami o sobě
28 www.everesta.cz
Pět základních kroků pracovního hodnocení
1. zopakování stávajících cílů, očekávání a standardů2. průběžné poskytování zpětné vazby3. písemný podklad pro hodnocení pracovního výkonu4. hodnotící rozhovor, nikoli monolog5. stanovení nových cílů, očekávání a standardů
Hodnotíme pracovní výkon a pracovní chování jedince, ne jeho osobnost a vlastnosti!!!
Čeho se při hodnocení vyvarovat
NE - sklon k předsudkům
Vaše reakce nesmí být ovlivněné např. věkem, pohlavím, náboženstvím, politickou příslušností, známostmi apod.
NE - oceňování povahových rysů osobnosti
Nevěnovat velkou pozornost těm vlastnostem pracovníka, které nemají nic společného s výkonem funkce, např. vlídnost, upřímnost.
NE – spoléhání se spíše na dojmy, než na fakta
NE - přílišné zdůrazňování
Příznivého či nepříznivého pracovního výkonu u jednoho či dvou úkolů, to by mohlo vést k neopodstatněné disproporci v celkovém hodnocení pracovníka.
NE - posuzování podle minulosti
NE - sklon držet se „zlaté střední cesty“
Dobře provedené hodnocení dává oběma zúčastněným, hodnotiteli i hodnocenému, pocit, že něco získali.
www.everesta.cz29
VIII. ZPĚTNÁ VAZBA
Jak budete diskutovat o pracovních výsledcích hodnoceného?
Při hodnocení je nutno respektovat následující zásady, které pomohou rozvíjet a vést rozhovor v konstruktivním a pozitivním duchu:
pracovní výsledky vždy popisujte, neodsuzujte reagujte rovnocenně, ne nadřazeně vyžadujte spoluúčast podřízených, nejednejte autoritativně nebuďte dogmatický, naopak otevřenost k novým názorům a připomínkám
feedback = sdělení, které informuje komunikačního partnera o tom, jak je vnímán a pociťován způsob jeho chování a jednání:
způsob, jakým ovlivňuje výstup nějakého systému zpětně jeho vstup informace týkající se průběhu a výsledků nějaké činnosti zpětná vazba je poskytována zúčastněnou osobou nebo je přímo obsažena v dané činnosti umožňuje zvolenou činnost vykonávat i nadále úspěšně nebo podniknout kroky potřebné
k jejímu zlepšení
Výsledný efekt zpětné vazbyJedinec, který nedosahuje očekávaných výsledků, má bez negativní zpětné vazby tendenci se domnívat, že dosahuje očekávané úrovně a po jisté době jeho výkon poklesne.
Typy zpětné vazby sestupná poskytována nadřízeným podřízenému360 stupňová manažer
manažer manažerakolegovépřímý podřízenýpersonalistainterní zákazníkexterní zákazníkexterní expertsebehodnocení
horizontální poskytují si kolegové navzájemvzestupná pracovník manažerovi
Kolegovi nebo nadřízenému poskytnutí zpětné vazby nabízíme – má právo ji odmítnout, stejně jako o její poskytnutí požádat.
Pozitivní zpětná vazba co nejdřívevždy, kdy je na místěveřejně
Negativní co nejdřívevždy, je – li opodstatněnábeze svědkůkonkrétně a doložitelně (příprava!)závěr vítěz – vítěz
pozitivní : negativní = 3 : 1
30 www.everesta.cz
Pravidla poskytování zpětné vazby
POPIS
zpětná vazba musí obsahovat neosobní popis konkrétního chování komunikačního partnera („Nenašel jsem přislíbené podklady…“)nehodnotíme lidi – popisujeme situaci, konkrétní jednání, používáme neosobní vyjadřování
POCIT
informace o tom, jak prožíváme výše popsané konkrétné chování („…a tak se bojím, že nestihnu….“)
včasnost zpětnou vazbu poskytujeme pokud možno bezprostředněpřiměřenost volíme formu zohledňující úroveň vnímání příjemce zpětné vazbypoužitelnost zpětná vazba se musí vztahovat k tomu, co je příjemce schopen
změnitakceptovatelnost účinnost zpětné vazby roste, je-li vyžádána nebo je-li příjemce
alespoň ochoten ji přijmout
Desatero zpětné vazby
1. zpětnou vazbu je součástí každodenní práce2. týká se vždy aktuálních informací, situací, chování, jednání3. popisuje, nesoudí4. odvolává se vždy na konkrétní chování, jednání5. jejím nedílnou součástí je kladení otázek6. vede lidi, aby si přišli sami na to, co a jak by měli v budoucnu dělat7. vybírá a podrobuje analýze nikoli maličkosti, ale klíčové události8. zaměřuje se na to, co může pracovník ovlivnit, zdokonalit9. staví na empatii10. je poskytována upřímně a pozitivně (žádný formální sendvič)
Zpětná vazba NESMÍ
NE hodnotit příjemce - nehodnotit osobnost (popisujeme chování, skutečnosti)NE formulovat agresivněNE věštit - žádné nepodložené úvahy či domněnkyNE „dobré rady“ - nepoučovat, neradit, nejsme-li o to požádáni
Cvičení:Přeformulujte následující výroky ve zpětnou vazbu:
„Výsledek vaší dnešní práce nestojí za nic.“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………„Pořád mně skáčete do řeči.“
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….„Už to mělo dávno být.“
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….„Věčně chodíte pozdě.“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..„Jste tak nervózní, že to znervózňuje i mne.“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..„Řekněte Hrubé, aby sebou hodila.“
www.everesta.cz31
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..„Nikdy tady nejste, když Vás potřebuji!“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Vztah hodnocení a motivace
Priority, strategie a obecné cíle
Priority, strategie a obecné cíle rozhovorů s pracovníky jsou dány osobním stylem vedení lidí. Výrobní manažer musí mít při každém rozhovoru na paměti svoje priority, musí si v duchu připomenout, že vůči pracovníkovi či partnerovi hájí zájmy své firmy.
Obecným cílem rozhovorů všech typů je udržovat otevřený dialog s pracovníkem nebo skupinou pracovníků, informovat a motivovat lidi a zároveň také získávat zpětnou vazbu - podněty ke změnám.
Pro každý rozhovor konkrétní cíl
Manažer musí mít jasno, čeho chce rozhovorem dosáhnout. Například vytknout konkrétní chybu či selhání pracovníka a povzbudit ho do další práce, dát mu důvěru, že se zlepší.
2 x 5 pro hodnocení
Pět zásad pro hodnotitele
1. Za všech okolností zachovejte klid, platí zásada: Kdo se rozčílí, prohrává.2. Nikdy se při rozhovoru nerozhodujete ukvapeně a pod tlakem emocí.3. Před každým rozhodnutím si představte pokud možno tři možnosti, jak se
rozhodnout a dobře zvažte všechna pro a proti.4. To, co při rozhovoru slíbíte, musíte bezpodmínečně splnit. Jinak máte po autoritě.5. Vlídnost, optimismus a porozumění pro pracovníka jsou tři záruky úspěchu.
Pravidlo zní: Udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protože taková atmosféra brání dosažení cílů rozhovoru.
Neutrální atmosféra není špatná a pro řadu rozhovorů zcela vyhovující. Není nutné za každou cenu usilovat o pozitivní vyladění.
Pět základních kroků hodnocení
1. zopakování stávajících cílů, očekávání a standardů2. průběžné poskytování zpětné vazby3. opora v písemném hodnocení výkonnosti4. jedná se hodnotící rozhovor – nikoli monolog hodnotitele5. stanovení nových cílů, očekávání a standardů
Hodnotíme pracovní výkon a pracovní chování jedince, ne jeho osobnost a vlastnosti!!!
32 www.everesta.cz
IX. POCHVALNÝ A VYTÝKACÍ ROZHOVOR
Pochvalný rozhovor
Pochvaly jsou účinné, když….
Jakmile máte konkrétní důvod někoho pochválit, pozvete si ho. Chválíte okamžitě. Řeknete dotyčnému, co udělal dobře - řeknete mu to konkrétně. Řeknete mu, jaký dobrý pocit máte z jeho práce a jak velký přínos znamená jeho práce pro
organizaci a pro spolupracovníky. Na chvíli se odmlčíte a lehce se usmíváte, aby si uvědomil, jak dobře se cítíte Vy a také aby
si pochvalu náležitě užil. Pak ho vyzvete, aby v dobré práci a iniciativě pokračoval dál. Podáte si s ním ruku nebo se ho dotknete tak, aby bylo zřejmé, že v jeho práci za ním
stojíte.
tři klíčové zásady:
pomáhejte lidem, aby mohli pracovat naplno snažte se je přistihnout, až si povedou dobře za dobrý výkon nikdy nezapomeňte pochválit pochvalu
Dale Carnegie
Vytýkací rozhovor
Pokárání je účinné, když ……řeknete předem, že budete otevřeně hodnotit pracovní činnost a výsledky práce.
první polovina rozhovoru: výtka, pokárání
Jakmile máte konkrétní důvod někoho pokárat, pozvete si ho Pokárání udělíte okamžitě Řeknete dotyčnému, co udělal špatně - zcela konkrétně Otevřeně mu řeknete, jaký Vy z toho máte pocit Chvíli se odmlčíte a vytvoříte pár sekund nepříjemného ticha, abyste dali najevo, jak se
cítíte a také aby dotyčnému náležitě došlo, že skutečně udělal chybu a že to nesmí opakovat
druhá polovina rozhovoru: povzbuzení
Podáním ruky či dotykem dáte dotyčnému najevo, že jste na jeho straně Připomenete mu, jak si ho ceníte Znovu mu zdůrazníte, že o něm samém smýšlíte dobře, ne však o jeho řešení dané situace Uvědomíte si, že když je pokárání u konce, je skutečně u konce (Dale Carnegie)
www.everesta.cz33
Po hodnocení - vyhodnocení!
Po každém hodnocení je účelné položit si několik otázek:
Jak jsem to zvládl? Splnit rozhovor svůj účel? Jakou zpětnou vazbu pro sebe jsem získal? Jak ji využiji? Jaké poučení pro další postup:
pro další jednání s pracovníkempro další rozhovory s jinými pracovníkyjaké změny začnu připravovat - realizovat?
Bez vyhodnocení rozhovoru se může stát, že to, co rozhovor přinesl, upadne v zapomenutí, nikdo se neponaučí, nic se nezmění. Tomu je třeba zabránit.
Pracovník a konec konců všichni ostatní čekají na to, že rozhovory vyústí v nějaké pozitivní změny a že vše dostane hlubší smysl.
Není radno je zklamat!!
34 www.everesta.cz
X. PŘÍLOHY
Test motivačních typů
Přečtěte si pozorně každou otázku. Za otázkou následuje vždy osm možných odpovědí.
Zvolte tu, která vás nejlépe vystihuje a na volné místo před příslušným písmenkem napište 1. Tu, která je na druhém místě, označte 2, a tak dále, až sestavíte ze všech odpovědí pořadí od 1 do 8, přičemž nejméně vhodná odpověď bude označena 8.Přemýšlejte, zda jste se již v životě s podobnými situacemi setkali a jak jste v nich reagovali. Pokud tomu tak nebylo, pokuste se situaci vybavit a vžít se do ní. Konkrétní situace jsou pro Vás nejlepším vodítkem.
V tomto testu nejsou správné ani špatné odpovědi. Jsou jen odpovědi upřímné, které pravdivě vystihují vaše jednání.
1/ Která z následujících skutečností by vám nejvíce vadila při výběru zaměstnání?…a) hrozba možné ztráty zaměstnání,…b) nadřízený, který neustále zasahuje do vašich kompetencí,…c) velmi omezená možnost rozhodování o problémech organizace,…d) převážně administrativní a řídící činnost bez odborných úkolů,…e) nejasný vztah vykonávané činnosti k výslednému produktu,…f) minimální styk s lidmi během pracovní doby,…g) nejasný výsledek, takže lze těžko odlišit schopné od neschopných,…h) úplné časové vytížení bez prostoru na rodinu a záliby.
2/ Která z uvedených pracovních funkcí v organizaci by vám nejlépe vyhovovala za předpokladu, že pro ni máte odborné znalosti?…a) odborná funkce, která ponechává dostatek času pro rodinu a osobní záliby,…b) obchodní zástupce, jehož plat závisí na množství a rozsahu uzavřených smluv,…c) lékař nebo pracovník zdravotního střediska, který pomáhá lidem,…d) ředitel, pověřený vybudováním nového zdravotního střediska,…e) odborný pracovník rozvoje vědy a techniky, který se zabývá zaváděním technických novinek,…f) ředitel ztrátové výrobní divize, který má dosáhnout zisku,…g) samostatný konzultant, který je vázán jen mandátní smlouvou a má vůči firmě značnou volnost v rozhodování,…h) úředník, který kontroluje správnost uzavřených smluv.
3/ Která z uvedených změn by na vás nejhůře psychicky zapůsobila?…a) z pracovní náplně vám bude odebrána činnost, která je spojena s pravidelným příplatkem,…b) nadřízený si vymíní kontrolu nad takovou oblastí vaší činnosti, kterou jste doposud vykonávali samostatně,…c) váš útvar nesplní důležitý úkol, na kterém závisejí výsledky celé organizace,…d) zjistíte, že odborný standard vaší práce už dlouho neodpovídá republikové úrovni,…e) nebude vám umožněno dokončit prototyp nového výrobku, na kterém jste několik měsíců pracovali,…f) zaměstnavatel uvolní ze zaměstnání mnohé z vašich současných spolupracovníků,…g) bude zaveden nový rovnostářský systém odměňování bez ohledu na osobní výkonnost,…h) přemístěním pracoviště a následným dojížděním ztratíte hodinu denně ze svého volna.
4/ Kterého z osobních úspěchů byste si cenili nejvíce?…a) dosažení životní harmonie, spojení zajímavé práce, rodinné spokojenosti a prostoru pro pěstování zálib,
www.everesta.cz35
…b) překonání ekonomické krize v organizaci vaším vlastním přičiněním,…c) účinné pomoci člověku, který se dostal do obtížné situace,…d) založení a vybudování malé prosperující firmy, která ponese vaše jméno,…e) publikování článku v zahraničním odborném časopisu,…f) zjevné překonání a odstavení člověka, který brzdil realizaci vašich koncepcí,…g) osamostatnění útvaru, který vedete, z velké organizace, a jeho převedení na soukromou bázi,…h) dosažení významného postavení v hierarchii veřejné instituce.
5/ Cítil byste se dobře ve firmě, která usiluje o hospodářský úspěch především:…a) udržením solidní pověsti a spolehlivosti vůči klientům,…b) originálním přístupem, odlišným od konkurence,…c) chytrými cestami a vymýšlením triků, jak se vypořádat s konkurenty,…d) neustálým zdokonalováním a vysokou technickou úrovní výrobků,…e) zaváděním nových nápadů, které znamenají změnu filozofie trhu,…f) vytvořením skvělé pracovní atmosféry, ve které je radost pracovat,…g) schopností pružně reagovat na změnu podmínek trhu,…h) zvyšováním oddanosti pracovníků zlepšováním pracovních podmínek.
6/ Co by vám měl především poskytnout váš nadřízený?…a) zajímavou práci v rozumné pracovní době,…b) úkoly, ve kterých budete moci osvědčit své schopnosti,…c) pozitivní atmosféru, podporu dobrých vztahů mezi spolupracovníky,…d) příležitost k vytvoření něčeho nového,…e) možnosti zvyšování odborné kvalifikace,…f) jednoznačné srovnání s ostatními co do výkonnosti a patřičné uznání za výsledky,…g) co nejširší prostor pro rozhodování,…h) oporu v nesnázích.
7/ Které předpoklady jsou podle vás nejdůležitější pro pracovní úspěch?…a) spolehlivost a důvěryhodnost,…b) samostatnost,…c) průbojnost,…d) odborné znalosti,…e) činorodost a vytrvalost,…f) schopnost spolupráce,…g) sebejistota a rozhodnost,…h) osobní vyrovnanost a moudrost.
8/ O kterém z uvedených lidí byste se rád dozvěděl?…a) Carl Rogers, psycholog, který se zabýval osobní rovnováhou a rozvojem osobnosti,…b) Harald Geneen, manager, který svou výkonností pozvedl ITT na přední místo,…c) Louis de Funés, herec z filmových komedií,…d) Endre Rubik, tvůrce Rubikovy kostky a dalších hlavolamů,…e) John von Neumann, vynálezce počítače,…f) Juan Carlos I., španělský král,…g) Jack Kerouac, autor knih o životě amerických tuláků,…h) James Herriot, autor knih o životě veterináře na anglickém venkově.
36 www.everesta.cz
Vyhodnocení testu „Motivační typy“
Spočítejte všechny body pro odpovědi a, b, c, d, e, f, g, h, i a zaneste je do tabulky:
MOTIVAČNÍ TYP odpověď body pořadíjistota asamostatnost bosobní postavení codbornost dtvořivost epřátelství fpracovní výsledky gživotní rovnováha h
8 - 23 bodů: má pro vás rozhodující význam 24 - 31 bodů: má pro vás značný význam 32 - 39 bodů: částečně vás ovlivňuje 40 - 47 bodů: má pro vás poměrně malý význam 48 - 64 bodů: je pro vás bezvýznamný
dle F. Bělohlávka, 2000
www.everesta.cz37
VZOR č. 1
Charakteristika hodnotících kritérií
Hodnocené znaky
fyzické a duševní zdraví schopnost soustředit své duševní síly, umění vypořádat se s náladovostí, vytvářet přijatelné pracovní klima, dosahovat duševní rovnováhy
povahová a emocionální zralostnezávislost při zaujímání stanovisek, schopnost odolávat vnějším tlakům, sebekontrola a sebeovládání v kritických situacích, pružnost a adaptabilita v měnících se podmínkách
etika a osobní statečnosschopnost poznávat kvality partnera a jeho kompetentnost, sebekritičnost, poučit se z chyb vlastních i druhých, věrnost názorům i osobnímu přátelství, schopnost zastat se druhých
komunikace energičnost, iniciativa - naslouchat druhým, formulovat úkoly přesně, stručně a srozumitelně, sdělovací schopnost v písemném a ústním projevu, sebedůvěra, ctižádostivost, skromnost, ambicióznost, podnikavost, odvaha riskovat, trpělivost, vytrvalost, rozhodnost
vzájemná spolupráce respektovat názory druhých, tolerance při jednání s partnery, schopnost předvídat reakce druhých,hodnotit je, získat důvěru a respekt okolí, zdvořilost a dobré chování
přesnost a spolehlivost zprávy, rozbory, informace nevyžadují ověřování, velmi dobrá kvalita informací, svěřené úkoly nevyžadují kontrolu, efektivní využívání pracovního času
koordinování, rozhodování, řízení efektivní organizace práce s pozitivními výsledky využívání schopností svých spolupracovníků, delegování,stanovení priority a formulování cílů, za které je odpovědný, úspěšný v řízení a organizaci
samostatnost a iniciativa iniciativa je vyvolána potřebou znalosti věcí, spoléhá na sebe, motivace charakteru seberealizace
úroveň profesionality odborník ve svém oboru, drž se svých přesvědčení a názorů, taktní ke spolupracovníkům, odbornosti si nechává jen pro sebe
tvořivost a inovativnost přijímat nové metody práce, zdokonalovat je, všestrannost - orientace na více druhů činností
osobní ztotožnění s úkoly preferování zájmů společnosti, zadaných úkolů před vlastními zájmy, loajálnost
38 www.everesta.cz
Stupně hodnocení
vynikající je pracovník, který vysoko převyšuje své okolí a vyniká svými schopnostmi i pracovní výkonností. Je uznávanou neformální autoritou. Spolupracovníky si získává jak svou mimořádnou odborností, tak i velmi dobrými povahovými vlastnostmi. Prospěch a dobré jméno společnosti je jeho osobní ctižádostí.
velmi dobrý je nadprůměrný pracovník, který v kolektivu představuje jednu z neformálních autorit. Ve svém oboru je nadprůměrně talentovaný a dobře ovládá i obory příbuzné. Povahové vlastnosti jsou velmi dobré, umí dobře oslovit druhé, je k nim dostatečně kritický, ale neodmítne pomoc a radu. Jeho pracovní výkonnost je trvale nadprůměrná, pracuje samostatně. Vztah ke společnosti je loajální.
dobrý je pracovník, který zná a ovládá svoji odbornost a jehož spolupracovníci uznávají a respektují. Kvalita jeho práce nemá výrazné výkyvy, je to standardní výkon bez výrazných chyb. Nemusí být příliš kontrolován, v práci si ví rady. V kolektivu je kladně přijímán, neodmítne radu ani pomoc. Dobré jméno firmy je pro něho významnou hodnotou.
uspokojivý je pracovník, kde jeho odborná připravenost má patrné nedostatky, často potřebuje pomoc a radu od druhých. Má značné výkyvy v plnění svých povinností. Není na něho spolehnutí, není ctižádostivý a nápaditý. V kolektivu výrazně nevyniká, ale také nevyvolává zbytečné konflikty. Ke společnosti má spíše lhostejný vztah.
neuspokojivý je pracovník, jehož osobnost, vlastnosti a výkonnost je hluboce podprůměrná a přitom není naděje na to, že by v budoucnosti mohl být společnosti prospěšný a užitečný.
www.everesta.cz39
vzor č.2Záznamový list pracovního hodnocení
za období od ………… do …………
příjmení a jméno, titul: …...........................................................................................
pracovní zařazení: …....................................................................................................
I. Hodnocení podle dosažených výsledků (označte křížkem odpovídající stupeň)
STUPEŇ vynikající velmi dobrý
dobrý uspokojivý neuspokojivý pozn.
ZNAKSCHOPNOST
fyzické a duševní zdraví
povahová a emocionální
zralost
etika a osobní statečnost
komunikace
vzájemná spolupráce
ZNAK – VÝKONNOST
přesnost a spolehlivost
koordinování, rozhodování,
řízení
samostatnost a iniciativa
úroveň profesionality
tvořivost a inovativnost
osobní ztotožnění s
úkoly
40 www.everesta.cz
II. výsledky hodnoceného období(stručné písemné vyjádření)
III. úkoly uložené na další období(pracovní úkoly, úkoly odborného a pracovního rozvoje, kvalifikační růst - školení atd.)
IV. stanovisko hodnoceného pracovníka(vyjádření hodnoceného pracovníka k provedenému hodnocení)
podpis : ……………………………………
datum: ……………………… hodnotitel: …………………….. podpis: …………………….....................
www.everesta.cz41
VZOR č. 3Záznamový list sebehodnocení
za období od ………….. do …………..
příjmení a jméno, titul: ....................................................................................................
pracovní zařazení: ............................................................................................................
Každé kriterium uvedeného znaku označte zvolenou hodnotu křížkem (x) podle stupně vynikající až neuspokojivý.
vynikající velmi dobrý
dobrý uspokojivý neuspokojivý
ZNAK - SCHOPNOST
fyzické a duševní zdraví
povahová emocionální zralost
etika a osobní statečnost
komunikace, energičnost, iniciativa
vzájemná spolupráce
ZNAK - VÝKONNOST
přesnost a spolehlivost
koordinování, rozhodování, řízení
samostatnost a iniciativa
úroveň profesionality
tvořivost a inovativnost
ostatní ztotožnění s úkoly
42 www.everesta.cz
VZOR č. 4Záznamový list sebehodnocení zaměstnance
jméno hodnoceného: za období od……........do……......
1. Co považujete v uplynulém období za Váš pracovní úspěch, co se Vám povedlo ?
2. Co se Vám naopak vyřešit nepodařilo, ne zcela podařilo?
3. Jaké máte představy o Vaší další pracovní kariéře?
4. Máte nějaké pochybnosti o Vašem pracovním uplatnění v naší společnosti?
5. Jaké další vzdělání by mohlo ovlivnit lepší naplnění činností a potřeb Vámi zastávaného pracovního místa?
6. Co by pro to ještě mohla, dle Vašeho názoru, udělat naše společnost?
7. Myslíte si, že v současné době nejsou využity některé Vaše schopnosti a dovednosti, případně proč tomu tak je?
datum: podpis zaměstnance
www.everesta.cz43
VZOR č. 5List klíčových událostí
za období od …...……. do ………....
jméno, příjmení, titul:
pracovní zařazení: útvar:
ve firmě zaměstnán od: dosažené vzdělání:
Klíčové události hodnoceného období:
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..........................................................
pozn: V průběhu mezi hodnotícím obdobím zaznamenat výrazné pozitivní i negativní události týkající se hodnoceného zaměstnance.
44 www.everesta.cz
LITERATURA
Armstrong,M.: Personální management, Grada 1999 Bedrnová,E. - Nový,I.: Psychologie a sociologie řízení, Praha 2002 Bělohlávek, F. - Šuleř,O. - Košťan, P.: Management, Olomouc 2001 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi, Computer Press Brno 2008 Buckley,R. – Caple,J.: Trénink a školení, Brno 2004 Donelly, J.H. - Gibson,J.L. - Ivancevich, J.M.: Management, Grada 1997 Fischer-Epe, M.: Koučování, Portál Praha 2006 Fišer, R. – Plamínek, J.: Řízení podle kompetencí, Grada 2005 Forsyth, P.: Jak motivovat lidi, Praha 2000 Hayes, N.: Psychologie týmové práce, Portál Praha 2005 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, Grada 2006 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách, Grada 2007 Plamínek, J.: Tajemství motivace, Grada 2007 Prokopenko, Joseph – Kubr,Milan a kol.: Vzdělávání a rozvoj manažerů, Praha 1996 Provazník, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy, Grada 1997 Robbins, S. - Coulter, M.: Management, Grada 2004 Stýblo, J.: Efektivní manažer, Montanex 1993 Štěpaník, J.: Umění jednat s lidmi, I., II., III. Grada 2003, 2005, 2008 Šuleř, O.: Manažerské techniky, I.,II.,III. Rubico Olomouc 1995, 1997, 2003 Terman,S.: Umění přesvědčit a vyjednávat, Grada 2002 Werther, W. – Davis, K.: Lidský faktor a personální management, Praha 1992 Whitmore, John.: Koučování, Praha 1994
www.everesta.cz45
PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ
Napište konkrétní cíle pro uplatnění Vašich poznatků z tohoto kurzu.
Začnu dělat:
Přestanu dělat:
Budu dělat jinak:
46 www.everesta.cz
