http://ihashimi.aurasolution.com/model_motivasi_arcs.htm

Model Motivasi ARCS

Model ARCS (Attention, Relevance, Confidence, Satisfaction), dikembangkan oleh Keller dan Kopp (1987) sebagai jawaban pertanyaan bagaimana merancang pembelajaran yang dapat mempengaruhi motivasi berprestasi dan hasil belajar. Model pembelajaran ini dikembangkan berdasarkan teori nilai harapan (expectancy value theory) yang mengandung dua komponen yaitu nilai (value) dari tujuan yang akan dicapai dan harapan (expectancy) agar berhasil mencapai tujuan itu. Dari dua komponen tersebut oleh Keller dikembangkan menjadi empat komponen. Keempat komponen model pembelajaran itu adalah attention, relevance, confidence dan satisfaction dengan akronim ARCS (Keller dan Kopp, 1987: 289-319).

Models ARCS adalah model yang terkenal dlm model rekabentuk instruksi yang digunakan secara meluas. Model ARCS berakar umbi pada banyak teori dan konsep motivasi, khasnya teori jangkaan-nilai atau expectancy-value (contohnya Vroom, 1964; Porter dan Lawler, 1968).

Dalam teori jangkaan, "usaha" dikenalpastikan sebagai hasilan utama yang boleh diukur. Supaya "usaha' boleh berlaku, dua prasyarat mesti ditetapkan - (1) orang berkenaan mesti menghargai tugas, dan (2) orang tersebut mesti percaya ia boleh berjaya melakukan tugas. Justeru itu, dalam situasi instruksi, tugasan pembelajaran mesti disembahkan dalam cara yang melibatkan dan bererti kepada pelajar; dan dapat menggalakkan jangkaan positif akan kejayaan pencapaian objektif-objektif pembelajaran.

Models ARCS mengenalpasti empat komponen strategi yang penting untuk memotivasikan instruksi:

[A]ttention / Perhatian - strategi untuk memberangsang dan mengekalkan rasa ingin tahu dan minat

[R]elevance / Perkaitan - strategi untuk menghubungkan keperluan, minat dan motif pelajar.

[C]onfidence / Keyakinan - strategi untuk membantu pelajar membangunkan jangkaan positif untuk kejayaan pencapaian pembelajaran; dan

[S]atisfaction / Kepuasan - strategi untuk membekalkan pengukuhan ekstrinsik dan instrinsik. (Keller, 1983)

Keller (1987) membahagikan keempat-empat komponen ARCS kepada tiga sub-komponen stragegik. Penerangan sub-komponen strategik dan contoh yang releven dengan instruksi adalah seperti berikut.

 

Attention / Perhatian

Perangsangan Persepsi: menyediakan novelti, kehairanan, ketakkongruenan (incongruity) atau ketidakpastian. Contoh: Guru menunjukkan gambar yang tidak lengkap atau kotak yang tertutup dan dihiaskan dengan tanda soal kepada murid-murid.

Perangsangan Inkuiri: stimulasikan rasa ingin tahu dengan mengajukan soalan atau masalah untuk diselesaikan. Contoh: Guru menyampaikan satu senario tentang seseuatu masalah dan mengarahkan murid melukan percambahan idea

(brainstorm) penyelesaian yang munasabah berasaskan apa yang telah dipelajari dalam kelas.

Kepelbagaian: memasukkan beraneka jenis kaedah dan media untuk memenuhi kehendak-kehendak pelajar yang berbeza-beza. Contoh: Selepas menyampai dan meneliti isi pelajaran di OHP, murid-murid menjalankan perbincangan dan latihan dalam kumpulan koperatif.

 

 

Relevance / Perkatian

Orientasi Matlamat: menerangkan objektif dan tujuan berkaitan dengan instruksi dan kaedah-kaedah spesifik untuk pencapaian berjaya. Contoh: Guru menjelaskan objektif dan kepentingan objektif pelajaran.

Pemadanan Motif: memadankan objektif dengan keperluan dan motif pelajar. Contoh: Guru membenarkan pelajar menyampaikan hasil projek dalam bentuk bertulis, lisan atau grafik demi menyesuaikan gaya dan keperluan pembelajaran yang berbeza-beza di kalangan muridnya.

Kebiasaan: menyampaikan isi kandungan dengan cara yang mudah difaham dan boleh berkatian dengan pengalaman dan nilai pelajar. Contoh: Murid-murid diminta memberi contoh tentang pengalaman diri sendiri yang berkaitan dengan konsep yang telah diterima dalam kelas.

 

Confidence / Keyakinan

Prasyarat Pembelajaran: memaklumkan pelajar tentang prasyarat pembelajaran dan prestasi serta kriteria taksiran. Contoh: Guru menyediakan pelajar dengan senarai kriteria taksiran tentang projek penyelidikan yang ditugaskan. Selain itu, juga diedarkan contoh-contoh baik projek-projek yang lalu.

Kesempatan Berjaya: menyediakan kesempatan mencabar dan bererti untuk pembelajaran berjaya. Contoh: Sebelum memulakan projek penyelidikan, murid-murid dibenarkan untuk berlatih mencungkil dan merumuskan maklumat dari berbagai-bagai sumber. Usaha murid diberi maklumbalas agar murid berasa yakin tentang tugasan yang akan dilakukannya.

Tanggungjawapan Kendiri: mengaitkan kejayaan pembelajaran kepada usaha dan kebolehan peribadi pelajar. Contohnya: Guru menulis maklum balas tentang kualiti prestasi pelajar dan memperakukan dedikasi dan kesungguhan pelajar.

 

Satisfaction / Kepuasan

Pengukuhan Intrinsik:  menyokong dan menggalakkan nikmat intrinsik akibat pengalaman pembelajaran. Contoh: Guru menjemput bekas pelajar untuk memberi perakuan tentang kepentingan kemahiran belajar dalam kerja rumah dan projek kelas.

Gangaran Eksrintik: memberi pengukuhan positif dan maklum balas bermotivasi. Contoh: Guru menganugerahkan sijil kepada murid apbila murid telah menguasai satu set kemahiran yang lengkap.

Equiti: memastikan piawaian dan akibat yang konsisten untuk kejayaan. Contoh: Selepas tamatnya projek kumpulan, guru memberi maklum balas berdasarkan kriteria yang telah diedarkan terlebih dahulu.

 

 

Rumusan

 

Model ARCS dalam rekabentuk instruksi adalah pendekatan yang mudah digunakan untuk meningkatkan tarikan motivasi dalam instruksi. ARCS menyediakan kerangka yang kuat untuk mereka bentuk dan meningkatkan mutu motivasi dalam berbagai-bagai entiti seperti pengajaran di bilik darjah, penyediaan bahan di internet, dan bahan pengajaran dan pembelajaran.

 

 

Rujukan

 

Chemotti, J.T. (1992, June). From nuclear arms to Hershey's kisses: Strategies for motivating students. School Library Media Activities Monthly, 8(10), 34-36. (EJ 446 223)

Keller, J.M.(1983). Motivational design of instruction. In C.M. Reigeluth (Ed.). Instructional design theories and models: An overview of their current status. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Keller, J.M. (1987a, Oct.). Strategies for stimulating the motivation to learn. Performance and Instruction, 26(8), 1-7. (EJ 362 632)

Keller, J.M. (1987b). IMMS: Instructional materials motivation survey. Florida State University.

Keller, J.M. & Keller, B.H. (1989). Motivational delivery checklist. Florida State University.

Porter, L.W. & Lawler, E.E. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, IL: Dorsey Press.

Schamber, L. (1994). Relevance and information behavior. Annual Review of Information Science and Technolgy, Medford, NJ: Learned Information, Inc. (EJ 491 620)

Small, R.V. (1992, Apr.). Taking AIM: Approaches to instructional motivation. School Library Media Activities Monthly, 8(8), 32-34.

Small, R.V. (1997). Assessing the motivational quality of world wide websites. ERIC Clearinghouse on Information and Technology. (ED number pending, IR 018 331)

Taylor, R.S. (1986). Value-added processes in information systems. Norwood, NJ: Ablex. (ISBN: 0-89391-273-5)

Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Wlodkowski, R.J. (1981). Making sense our of motivation: A systematic model to consolidate motivational constructs across theories. Educational Psychologist, 16(2), 101-110.

http://motivasimenjadisukses.blogspot.com/2009/01/perkembangan-model-motivasi.htm

PERKEMBANGAN MODEL MOTIVASISejalan dengan perkembangan zaman, teori manajemen telah berubah untuk disesuaikan dengan perubahan sifat pekerjaan manajer. Sebagai contoh, dahulu manajer menghadapi bawahan yang melakukan tugas yang relatif tidak rumit, sedangkan banyak, jika tidak sebagian besar, manajer dewasa ini berurusan dengan individu yang melakukan pekerjaan yang rumit. Juga kita memperhatikan bahwa pemahaman mengenai pendekatan manajerial yang efektif dan tidak efektif dan pentingnya kekuatan sosial di tempat kerja terus meningkat. Faktor-faktor ini juga mempengaruhi perkembangan aliran pemikiran manajemen.Pada tahap-tahap berbeda dalam evolusi aliran pemikiran. para manajer berpegang pada model atau teori yang berbeda mengenai motivasi. Tiga dari antaranya yang akan kita bahas: model tradisional, model hubungan antar manusia, dan model sumberdaya manusia. Sebagaimana akan kita lihat, keyakinan tentang motivasi yang dimiliki manajer merupakan faktor penentu yang penting dalam upayanya mengelola orang.

1. Model Motivasi Tradisional,Model Motivasi tradisional dikaitkan dengan Frederick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Aliran ini berpendapat bahwa salah satu aspek penting pekerjaan manajer adalah memastikan bahwa para pekerja melakukan tugasnya yang membosankan dan berulang-ulang dengan cara yang paling efisien. Manajer menentukan bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan menggunakan suatu sistem perangsang upah untuk memotivasi para karyawan - makin banyak yang mereka hasilkan, makin besar upah yang mereka peroleh.Pandangan ini berasumsi bahwa karyawan pada dasarnya malas dan bahwa manajer memahami pekerjaan karyawan lebih baik daripada karyawan itu sendiri. Karyawan hanya dapat dimotivasi dengan imbalan uang dan di luar pekerjaannya, sedikit sekali yang dapat disumbangkan karyawan untuk organisasinya.Dalam banyak situasi pendekatan ini efektif. Karena efisiensi meningkat, lebih sedikit karyawan yang dibutuhkan untuk menangani suatu tugas tertentu. Sejalan dengan perkembangan waktu, manajer mengurangi besarnya rangsangan upah. Pemutusan hu bungan kerja menjadi lazim, dan karyawan lebih mencari keamanan kerja daripada hanyapeningkatan upah yang kecil dan sementara.

2. Model Hubungan Antar ManusiaAkhirnya menjadi nyata bahwa pendekatan tradisional terhadap motivasi sudah tidak memadai lagi. Elton Mayo dan peneliti hubungan antar manusia lainnya menemukan bahwa kontak sosial yang dialami karyawan waktu bekerja juga penting dan bahwa kebosanan dan berulang-ulangnya tugas itu sendiri merupakan faktor yang mengurangi motivasi. Mayo dan peneliti lainnya juga berpendapat bahwa manajer dapat memotivasi karyawan dengan mengakui kebutuhan sosialnya dan membuat mereka merasa berguna

dan penting.Akibatnya, karyawan diberi suatu kebebasan untuk mengambil keputusannya sendiri mengenai pekerjaannya. Perhatian lebih besar diberikan kepada kelompok kerja informal organisasi. Lebih banyak informasi yang diberikan kepada karyawan mengenai maksud manajer dan tentang operasi organisasi.Dalam model tradisional, karyawan diharapkan menerima wewenang manajemen agar memungkinkan pemberian upah yang tinggi.berdasarkan sistem yang efisien yang didisain manajemen dan dilaksanakan oleh karyawan. Dalam model hubungan antar manusia, karyawan diharapkan menerima wewenang manajemen karena supervisor memperlakukan mereka dengan penuh tenggang rasa dan penuh perhatian akan kebutuhan mereka. Akan tetapi, maksud manajer tetap sama - ingin agar karyawan menerima situasi kerja seperti yang ditetapkan oleh manajer.

3. Model Sumber Daya ManusiaPara ahli teori yang kemudian seperti McGregor dan Maslow, dan para peneliti seperti Argyris dan Likert, mengeritik model hubungan antar manusia sebagai suatu pendekatan yang lebih canggih untuk memanipulasi karyawan. Para ahli teori ini berpendapat bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor - bukan hanya uang, atau keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan prestasi dan kerja yang bermakna. Menurut mereka, kebanyakan orang telah dimotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan yang baik dan mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak diinginkan. Mereka mengatakan bahwa karyawan ada kemungkinan memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik (bukannya melaksanakan dengan baik karena mereka dipuaskan, seperti dalam model hubungan antar manusia). Dengan demikian, karyawan dapat diberi tanggungjawab yang jauh lebih besar untuk mengambil keputusan dan melaksanakan tugasnya.Maka, dari sudut pandangan model sumberdaya manusia, manajer tidak boleh membujuk karyawan memenuhi saran manajerial dengan menyuap mereka berupa upah yang tinggi, seperti dalam model tradisional, atau memanipulasi mereka dengan perlakuan yang penuh tenggang rasa dan penuh perhatian, seperti dalam model hubungan antar manusia. Sebaliknya, manajer harus membagi tanggungjawab untuk mencapai sasaran organisasi dan individu, dengan setiap orang yang memberikan sumbangan atas dasar minat dan kemampuannya.Sebuah penelitian berkesimpulan bahwa para manajer kontemporer cenderung untuk meyakini dua model motivasi secara serempak. Menghadapi bawahannya, manajer cenderung beroperasi sesuai dengan model hubungan antar manusia: mereka berusaha mengurangi penolakan bawahan dan meningkatkan semangat kerja dan kepuasan. Akan tetapi, dalam diri mereka sendiri, para manajer lebih menyukai model sumberdaya manusia: Mereka merasa bakatnya sendiri belum dimanfaatkan sepenuhnya, dan mereka berupaya mendapat tanggungjawab yang lebih besar dari atasannya.