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INDICE

DEDICATORIA…………………………………………………………………………………………………………………….…02AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………………………………………………...0

3 INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………………………………04

CAPITULO I: TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

I. ORIGENES…………………………………………………………………………………..……………………….06

II. DEFINICIONES DEL D.O……………………………………………..…………………………….………………………08

III. CARACTERISTICAS……………………………………………………………………………………………………………09

IV. OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………………...10

V. CLIMA ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………………………………..11

VI. APLICACIONES ………………………………………………………………………………………………….…………….16

VII. EL PROCESO DEL D.O……………………………………………………………………………………………………….17

VIII. FASES DEL D.O…………………………………………………………………………………………………………………18

IX. MODELOS DEL D.O………………………………………………………………………………………………………….19

X. IMPORTANCIA Y NECESIDADES DEL D.O………………………………………………………………………....25

CAPITULO II: EDGAR H. SCHEIN Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

I. BIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………...27II. COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL…………………………………………...29

III. EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL…………………………………………..33IV. CULTURA ORGANIZACIONAL……………………………………………………………………………………..34V. EL ICEBER DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………………………...35

VI. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL……………………………………………………………..36VII. DIMENCIONES DEL LA CULTURA………………………………………………………………………………..37

VIII. CULTURAS FUERTES Y DEBILES…………………………………………………………………………………..37IX. FUNCIONES DE LA CULTURA ……………………………………………………………………………………..38X. DESVENTAJA DE LA CULTURA…………………………………………………………………………………….38

XI. CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA…………………………………………………………………………….39XII. TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS

GERENTES………………………………………………………………………………………………………………….41XIII. ¿Por qué es importante la cultura organizacional en una empresa?............................42

CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………………………43 RECOMENDACIONES………………………………………………………………………………………………………………44 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………………………..….45

1 Teoría del desarrollo organizacional |

DEDICATORIA

En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditación y la reflexión. Esta es una oportunidad preciosa para hacerlo.

Al escribir quiero aprovechar la ocasión para hacer realce al cariño, afecto y amor que contiene esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabras sean insuficientes para expresar la dimensión de ciertos sentimientos.


AGRADECIMIENTO

En este espacio le agradecemos a Dios en primer lugar, a nuestra familia por su apoyo incondicional que nos brindan día a día y también a la docente por la motivación a la realización de este trabajo monográfico.

INTRODUCCION


En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.

En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, así como también hablar sobre Edgar Schein ya q ha tenido un profundo y duradero impacto en lo que se relaciona con los procesos de cambio, mejora y desarrollo organizacional, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.


I. ORIGENES


CAPITULO I

TEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Según las investigaciones realizadas, señalan que el (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización , este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.

En ese mismo orden de ideas, según, Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupos o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

Así mismo, es importante mencionar que a los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:

a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.

c) La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento


de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.

d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.

e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

g) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables:

1) El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales.

2) La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.

3) El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.

4) El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales.

II. DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANZACIONAL

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han


presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es esencial una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.

Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como “el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es “un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

III. CARACTERÍTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El DO se enfoca en la cultura y en los procesos.


Alienta la colaboración entre los líderes y miembros en el manejo de la cultura y los procesos.

Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir tareas y son objetivos de las actividades de DO.

El DO se enfoca en el lado humano y social de la organización y al hacerlo también interviene en los aspectos tecnológicos y estructurales.

El involucramiento y participación en la solución de los problemas y la toma de decisiones por todos los niveles de la organización, son marcos principales en el DO.

El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones como sistemas sociales complejos.

Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y como aprendices del sistema cliente.

Una meta general es hacer que el sistema sea capaz de resolver sus problemas por sí mismo al enseñarle las capacidades y el conocimiento de aprendizaje continuo a través de métodos de autoanálisis.

El DO considera la mejora de la organización como un proceso continuo en el contexto de un constante cambio de ambiente.

El DO se basa en un modelo investigativo de acción (investigación acción) con la amplia participación de los miembros del sistema cliente.

El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. El intento de crear soluciones "ganar - ganar" es una práctica estándar de los programas de DO.

Las características más importantes las podemos encontrar sintetizadas en la siguiente figura:

IV. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación

entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres

competencias: técnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que

conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en

individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y

tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

V. CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o


malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.

La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral El clima es el nexo que regula los factores del sistema organizacional y

el comportamiento individual.

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Efectos del Clima Organizacional.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización:

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc.

Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.

Características del Clima Organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.


Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

1. Estructura:

Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.

La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

2. Responsabilidad.

Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.


DIMENSIONES Estructura Responsabilidad Recompensa Desafío Relaciones Cooperación Estándares Conflictos Identidad

DIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONESDIMENSIONES

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.

3. Recompensa:

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.

4. Desafíos:

En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones:

Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

6. Cooperación:

Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

7. Estándares:

Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.

8. Conflicto:

El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.


9. Identidad:

Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.

Resultados del Clima Organizacional.

RETROALIMENTACIÓN: Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo, de la dinámica organizacional. Se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen subjetiva del mundo real. Es prominente en intervenciones como: Consultoría de procesos, Capacitación de sensibilidad.

CONFRONTACIÓN: El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están “interponiendo en el camino”, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva.

EDUCACIÓN: Se refiere a las actividades diseñadas para mejorar:

El conocimiento y los conceptos. Las creencias y actitudes anticuadas. Las habilidades.

PARTICIPACIÓN: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la que promueve el bienestar de los empleados.

RESPONSABILIDAD CRECIENTE: Esto se refiere que aclaran quién es el responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, la planificación de la vida y la administración por objetivos.

ENERGÍA Y OPTIMISMO CRECIENTE: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. A menudo son los resultados directo de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión.

Como mejorar el Clima Organizacional.


Cuando aumentan los factores de motivación se tiene un aumento importante en el Clima Organizacional.

Debe existir un canal de comunicación entre todos los miembros que conforman la organización, mismo que sea uniforme y de fácil interpretación.

Dar énfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de la organización, desde arriba y desde abajo. Vertical y horizontalmente.

Es preciso alejar dentro del clima organizacional el sentimiento que tienen algunos miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.

Los miembros de la organización deben observa con claridad los modelos de liderazgo formal y las manifestaciones de liderazgos informales dentro de la organización.

Establecimiento de reglas, manuales de procedimientos que definan las tareas de cada trabajador.

La gerencia debe proponer una mayor entrega de poder, confianza y responsabilidad a los subordinados.

La gerencia debe marcar una pauta diferenciadoras entre sus funciones de dirección respecto a que otros también sean los dirigidos. Sean por espacios físicos o no.

El no utilizar los términos adecuados para dar algunas instrucciones, también es un generador de conflictos que algunas personas se pueden mostrar pasivas y otras agresivas.

El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente requiere una apertura emocional y práctica de los directores, como marco de motivación para todos sus colaboradores.

VI. Aplicaciones del desarrollo organizacional

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:


a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

VII. El proceso del desarrollo organizacional

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico e Intervención:


1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema.

VIII. Fases del Desarrollo Organizacional

Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere


para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnóstico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

IX. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.


LOS PRINCIPALES MODELOS SON:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton.

2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh.

3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

1. MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y pre programada de D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)

Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;

Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

Presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

• La producción: los resultados de sus esfuerzos.

• Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige.

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

1- El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción.2-El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es


también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas.

1.1 Fases del D.O. del tipo Grid :

El programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:

- Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid, Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas:

Desempeño excelente Desempeño regular Desempeño inaceptable

- Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

- Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.

Esta fase busca aprender cómo alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:

a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas.

b) Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo.

c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo.

d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron


la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.

- Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.

En la fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.

- Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

- Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

2. MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnóstico y acción para el D.O.


2.1 ETAPAS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

1- Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización.

2- Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:

3- Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4- Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

3. TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN (3D)

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

3.1 eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.


3.2 estilos gerenciales. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos:Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R); En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos:Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:


Estilos básicos

Estilos gerenciales menos eficaces

Estilos gerenciales más eficaces

Integrado De transición

(transigente)

Ejecutivo

Dedicado Autócrata Autócrata benevolenteRelacionado Predicador PromotorSeparado Desertor Burócrata

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

3.3 las habilidades gerenciales básicas

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

o Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situacioneso Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en

juego, una vez analizadas y diagnosticadas.


o Destreza de gerencia situacional: es la habilidad

de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

X. IMPORTANCIA Y NECESIDADES DEL D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.

En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.



CAPITULO II

EDGAR H. SCHEIN Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

No asuma que el líder puede manipular la cultura (Edgar Schein)

I. BIOGRAFIA DE EDGAR HENRY SCHEIN

Edgar H. Schein nació en Zurich, Suiza, en 1928. Emigró a los Estados Unidos en el año 1939, fue educado en la Universidad de Chicago.


En 1949 obtuvo el Máster en Psicología por la Universidad de Stanford, y en 1952 obtuvo su Doctorado en Psicología Social por la Universidad de Harvard.

Fue jefe de la Sección de Psicología Social de la Walter Reed del Ejército Instituto de Investigación, mientras servía en el Ejército de los EE.UU, como capitán desde el año 1952 hasta 1956. Se unió a MIT Sloan School of Management en 1956 y fue nombrado profesor de psicología organizacional y gestión en 1964. Desde 1968 a 1971, el Dr. Schein fue profesor de pregrado para la planificación del MIT, y en 1972 se convirtió en el presidente del Grupo de Estudios de Organización de la Escuela Sloan del MIT, cargo que ocupó hasta 1982. Fue homenajeado en 1978, cuando fue nombrado profesor de la Sloan Fellows de Administración, posición que ocupó hasta 1990. Su obra de consulta se centra en la cultura organizacional, desarrollo organizacional, consultoría de procesos y la dinámica de carrera.

Entre sus clientes (pasados y actuales) se encuentran las grandes empresas tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, tales como: Digital Equipment Corporation, Ciba-Geigy, Apple, Citibank, General Foods, Procter & Gamble, ICI, Saab Combitech, Steinbergs, Alcoa, Motorola, Hewlett -Packard, Exxon, Shell, Amoco, British Petroleum, Con Edison, el Consejo de Desarrollo Económico de Singapur y el Organismo Internacional de Energía Atómica (sobre el tema de la "cultura de la seguridad»).

Schein ha sido un investigador prolífico, escritor, profesor y consultor. Además de sus numerosos artículos en revistas especializadas, es autor de catorce libros, entre ellos: Psicología Organizacional (3 ª ed., 1980) Formación Dinámica (1978) y Cultura Organizacional y Liderazgo (1985, 1992-2004), Proceso de Consulta vol. 1 y vol. 2 (1969, 1987, 1988), Proceso de Consulta Revisited (1999), y La Guía de Supervivencia de la Cultura Corporativa (1999). El Dr. Schein escribió un análisis cultural de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur Estratégico titulado El pragmatismo (MIT Press, 1997) y publicó un análisis caso prolongado de la subida y la caída de Digital Equipment Corporation titulado diciembre ha muerto, ¡Viva diciembre: El Legado Duradero de Digital Equipment Corporation (Berrett-Koehler, 2003). Fue co-editor con el fallecido Richard Beckhard de la serie de Addison-Wesley de Organización para el Desarrollo, que ha publicado más de treinta títulos desde su creación en 1969.

El Dr. Schein ha recibido numerosos honores y premios por sus escritos, más recientemente con el Lifetime Achievement Award en el lugar de trabajo Aprendizaje y Desempeño de la Sociedad Americana de Directores de Formación (2000), el Everett Hughes Cherington Premio a la Carrera de Becas de la División de Carreras de la Academia de Gestión (2000), y el Premio Marion Gislason al Liderazgo en Desarrollo Directivo de la Escuela de la UB de la Dirección Ejecutiva de Desarrollo Mesa Redonda (2002).


II. COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto en lo que se relaciona con los procesos de cambio, mejora y desarrollo organizacional, es prácticamente imposible dejar afuera a Edgar Schein.

Edgar Schein se graduó como psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es un investigador curioso, quien trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad.

Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a través de estas distintas unidades de análisis. Como otros distinguidos autores tiene en cuenta principalmente los supuestos que tiene la dirección y gerencia empresaria respecto de las personas que manejan.

Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:

El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso manejado por las empresas para obtener


cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil cuando se opera bajo el modelo de administración científica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado de la mayor complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las turbulencias del mercado externo que dificultan la división de las tareas en varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en los países con mayores ingresos per cápita en el mundo.

El “Modelo Social” que surge a partir de las limitaciones del “Modelo racional – económico” y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende que los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo (trabajo de investigación en Hawthorne) y también en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor

El “Modelo de auto-realización” que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organización en su esfuerzo por maximizar utilidades “rutiniza todo lo que es posible rutinizar”. Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto. Encontramos dentro de este modelo de auto-realización a exponentes de primera línea expertos en cambio y desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con su Teoría “Y”, a Frederick Herzberg con su “enriquecimiento del trabajo” y también al Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje organizacional).

Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas están (o no lo están) suficientemente motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas


sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el “Modelo Complejo”.

Ahora bien ¿sobre qué conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar Schein? ¿Qué variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional? Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:

I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato psicológico a la luz del individuo (tal cual hemos visto más arriba), también está el contrato psicológico a la luz del superior y de la organización. Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados económicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultoría al que denomina consultoría de procesos y se diferencia de otras dos prácticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a “un libro en un estante” para acudir a una best practice y el modelo del “médico-paciente” donde alguien por sí solo sabe cuál es el problema y puede prescribir una única solución. En el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina durante el año 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso un modelo donde integra la consultoría de procesos con la transferencia de prácticas y teorías al empresario.


III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es el variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave en la transición”. El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos. La transición de un trabajo con expertos profesional a uno de carácter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.

IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo denomina como “ancla de carrera” que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día! Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia técnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una función profesional a una función gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen – o se auto expulsé de la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional o Asesinato organizacional” se hace referencia al dilema que vive el participante organizacional cuando lo que “tiene en la cabeza” no llega a coincidir con lo que sucede en el día a día dentro de la empresa (en muchas grandes corporaciones los jóvenes profesionales tienen en su cabeza que pueden llegar a ser presidentes de la corporación, algo a lo que acceden muy pocos; la gran mayoría ni siquiera permanece más de 3 años después de su ingreso a la organización).

V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los ejércitos durante una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o músicos, las organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llevó al fracaso a una fusión entre dos


empresas (una fábrica de productos alimenticios con una cadena de restaurants de comida rápida).

VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicación inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a “reconocerse” – en sus propias características, reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades. Con el propósito de aliviar este tipo de situación Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein no sean adoptadas por las empresas consultoras “grandes en tamaño” que hacen uso de prácticas bajo las opciones de “médico-paciente” y “de compra” donde el aprendizaje organizacional y de sus miembros se ve postergado y de este modo dificulta el crecimiento y desarrollo genuino de la organización.

III. EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de diseñar ambientes de trabajo más productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo.

Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar


sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las claves de su éxito giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.

IV. CULTURA ORGANIZACIONAL (EDGAR SCHEIN)

DEFINICION: Es un conjunto de valores, supuestos, costumbres, relatos, mitos y creencias aprendidas y compartidas, sobre la cual las personas basan sus conductas diarias.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y q distingue a una organización de las otras.Hay 7 características primarias q captan la esencia de la cultura en una organización:

1) Innovación y Toma de Riesgo: El primero en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos.

2) Atención al Detalle: En la q se espera q los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

3) Orientación a los Resultados: En q la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.

4) Orientación hacia las Personas: En q las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.

5) Orientación al Equipo: En q las actitudes de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.


6) Energía: En q la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.

7) Estabilidad: En q las actitudes organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

La evaluación de la organización a partir de estas 7 características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización. Éste se vuelve la base de la percepción del conocimiento compartido q tienen los miembros acerca de la organización., la forma como se hacen las cosas y la manera en q se suponen q los miembros deben comportarse.

V. EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura organizacional de una empresa compañía u organización. Al igual que un Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es decir lo que se ve y lo que no se ve en una empresa

Elementos del Iceberg Organizacional.

Elementos visibles: Entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

Elementos invisibles: Localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.


VI. LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN


SUPUESTOS BÁSICOSFUNDAMENTALES

VALORESADOPTADOS

ARTEFACTOSProcesos y estructuras

Visibles de la organización (difícil de descifrar)

Estrategias, metas filosofías (creencias

adoptadas)

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos

inconscientes, que se dan por sentado (fuente última de valores y actos)

ARTEFACTOS

Las cosas que podemos ver, oir y sentir en una cultura, incluyen arquitectura, estilos, lenguaje, símbolos, rituales, historias y también patrones de conducta de los miembros de la organización.

VALORES ADOPTADOS

Principios universales, como justicia, equidad, honestidad para otros son preferencias humanas como la estética, el logro.

Ideales de conducta y que tienen un impacto en nuestros actos.

SUPUESTOS BASICOS

Las creencias que los miembros de una organización dan por hechos y se asumen como correctos y validos

VII. Dimensiones de la Cultura

Cultura Dominante

Cultura central que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Da a la organización su personalidad distintiva

Subculturas

Mini-culturas, definida por departamentos o la separación geográfica. Reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Valores Centrales

Valores principales que se aceptan en toda la organización. (No a los paros)

VIII. Culturas fuertes y débiles

Cultura fuerte

Los valores centrales son compartidos con firmeza, son aceptados por la gran mayoría de empleados, los cuales se comprometen con la organización

Cultura Débil

Existe indiferencia del personal, así como de la gerencia. Productividad baja, escaso compromiso y alta rotacion del personal



IX. Funciones de la Cultura

• Define los limites

• Trasmite una sensación de identidad a los integrantes

• Fomenta el compromiso con la organización lo que supera los intereses personales

• Aumenta la estabilidad del sistema social, da los criterios apropiados sobre lo que lo empleados deben hacer y decir

• Crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados

X. Desventajas de la Cultura

• Barreras al Cambio

• Barreras a la diversidad

• Barrera a Adquisiciones y Fusiones

XI. Crear y sostener una Cultura

Nacimiento de la cultura.

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organización: sus fundadores.

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No están restringidos por costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que es común caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los fundadores en todos los miembros de la organización, La creación de cultura ocurre de tres maneras.

Solo contratan empleados que piensan y sienten como ellos: Los adoctrinan y socializan con su forma de sentir y pensar El comportamiento de los fundadores es un modelo Cuando la

organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del éxito.

Mantener con vida una cultura


Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la organización que actúan para mantenerla brindándoles a los empleados un conjunto de experiencias similares. Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.

Prácticas de Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización.

Los actos de los Directivos: Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto la cultura de la organización. A través de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es deseable correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye una vestimenta apropiada; qué acciones son: redituables en términos de aumentos de salario, ascensos y otras recompensas, etc.

Los métodos de Socialización: No importa qué tan bueno sea el TRABAJO DE reclutamiento y selección que haga una empresa, los nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la cultura de la organización. Como no están familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren las creencias y costumbres existentes.

Socialización

La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis.

• La primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización.

• En la segunda etapa éste ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad sean diferentes.

• En la tercera etapa tienen lugar los cambios de relativa larga duración. El nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores y normas del grupo DE TRABAJO.

Este proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo empleado, en el compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión temporal de permanecer con la organización.


XII. TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

Creación de una cultura ética

El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influyen en su ambiente ético y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas éticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.

Sugerencia para crear una cultura más ética:

Sea un ejemplo visible.

De capacitación en ética.

Recompense los actos morales y castigué los inmorales.

Denuncien las conductas inmorales sin temores.

Creación de una cultura de innovación

La cultura de una organización se debe basar en la participación la comunicación la creatividad y la diversidad.


Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo siguiente:

Retos y participación.

Libertad

Confianza y franqueza

Tiempo para las ideas.

Sentido del humor

Solución de conflictos

Polémicas

Riesgos

Creación de una cultura sensible a los clientes

Deben estar presentes seis características:

– Los empleados sociales y cordiales.

– Que existen pocas reglas, procedimientos y normas rigidas.

– Usar empowerment.

– Saber escuchar.

– Claridad de funciones

– Capacitación continúa.

XIII. ¿Por qué es importante la cultura organizacional para una empresa?

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar problemas y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar


grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo.

Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos.

Las empresas también se han dado cuenta que la diferencia sostenible está en el "talento humano" que es la fuente última de la innovación para adaptarse a estas nuevas condiciones. Por esta razón, en un ambiente donde el talento humano se convierte en una pieza clave, la cultura organizacional (producto de los anhelos y expectativas de las personas que crearon y componen la empresa) se convierte en un tema vital.

Al igual que "el pez no se da cuenta que está dentro del agua hasta que es sacado por el pescador", las personas muchas veces no se dan cuenta que comparten ciertos valores y creencias hasta que se ven obligados a salir de la empresa y entran a otra.

Las empresas se preguntan por qué las personas abandonan sus compañías a pesar de tener sueldos atractivos, por qué los estilos de liderazgo tradicionales ya no son efectivos en el nuevo contexto y por qué cuesta tanto replicar el éxito de sus compañías a nivel local en otros países. Todas estas interrogantes y otras están ligadas a la cultura organizacional, por eso los gerentes han comprendido "que la cultura organizacional sí importa".

CONCLUSIONES

El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales.


El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.

Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseño.

El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organización.

El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cambio técnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de cambio externo o consultor.

En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtención de datos sobre ellos mismos y su organización, buscando así lograr resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una organización.

RECOMENDACIONES

Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.

En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.


Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda organización.

Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.

Bibliografía:

http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT%2710/GURUS/KARINA-SCHEIN.pdf

http://www.monografias.com/trabajos32/emociones-y-empresas/emociones-y-empresas2.shtml

http://manuelgross.bligoo.com/20131004-desarrollo-organizacional-7-conceptos-clave-explicados-por-edgar-schein

http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-del-desarrollo-organizacional.html

Libro a la introducción a la teoría general de la administración (séptima edición) Chiavenato.


http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-del-desarrollo-organizacional.html





http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/GURUS/KARINA-SCHEIN.pdf

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