MODULO I GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOEl éxito depende, primero, de la formulación de las reglas generales y claras que modifiquen los incentivos para la actuación de los actores,

MODULO I GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADO

Facilitador:

MGP Freddy E. Aliendre España

MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA 1

MODULO I GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADO

TEMA 2

LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS


CONTENIDO

TEMA 2: LA GESTIÓN PÚBLICA POR

RESULTADOS

1. La Nueva Gestión Pública

2. ¿Qué es la Gestión Por Resultados?

3. Medición de los Resultados

4. Requisitos y alcance de la Gestión Por

Resultados


TEMA 2 LA GESTIÓN PÚBLICA POR

RESULTADOS

1. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

(NGP)

(NPM)


LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA (NGP)

La utilización del concepto gerencia aplicado al manejo

de los asuntos públicos, entendido como la

producción de bienes y servicios a partir de

decisiones políticas es relativamente reciente

Tiene que ver con la introducción en el sector público de las técnicas y

métodos del sector privado con el fin de hacer más eficientes y eficaces las organizaciones

públicas

Gerencia Pub. hace referencia al conjunto de actividades

conducentes a obtener bienes y servicios públicos que

engloban tanto las desarrolladas por la dirección como por los distintos niveles

administrativos

Gerenciar implica combinar recursos, entrenar personal,

diseñar procesos o establecer reglas. Es intraorganizacional.

También es extraorganizacional en la medida que conseguir

objetivos significa relacionar con clientes, proveedores, con otras

organizaciones y conformar redes


En el ámbito público los recursos materiales, personales y económicos financieros de las organizaciones vienen asignado con cargo a presupuesto públicos.

La gerencia supone la capacidad de acudir a otras fuentes, a conformar alianzas, a

desarrollar estrategias, a modificar procesos, tecnología.

Un buen administrador es aquel que combina eficientemente recursos predeterminados para alcanzar fines que le son dados. La gestión implica también la búsqueda de medios para alcanzar los objetivos

MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Las administraciones publicas en su calidad de

poderes públicos

Para la administración pública el personal son recursos mas o menos limitado e inamovible Para la Gerencia Pública

las personas son un elemento esencial. Son las que permiten que no solo se alcancen los fines

sino el contenido concreto de los servicios que recibe el ciudadano.

La motivación y el desempeño son claves



Creación de un nuevo marco de responsabilidad basado en la

exigencia de resultados

Responsabilidad interna: atribución de autoridad para uso de recursos y obtención de

resultados

Dado la necesidad de observar valores colectivos y

atender la exigencia de colaboración interinstitucional.

Gestión de la interdependencia

El management privado no ofrece un paradigma

satisfactorio. Mejorar la eficacia y la eficiencia institucional es

insuficiente

BASES DEL MANAGEMENT PÚBLICO

La modernización

administrativa se aproxima al management desde la dimensión ideológica,

buscando legitimización ligada a racionalidad

económica


NEW PUBLIC

MANAGEMENT

GESTIONAR EL CAMBIO,

GESTIONAR REDES

LA GESTIÓN: ACEPTACIÓN DE

RESPONSABILIDAD POR EL

COMPORTAMIENTO DE UN SISTEMA

PUBLICO – PRIVADO

MACROGESTIÓN -

MICROGESTIÓN

CAMBIO INCREMENTAL

Y ESTRUCTURAL

BASES DEL MANAGEMENT PÚBLICO


Tipo y ritmo de CAMBIO

Los gerentes públicos no solo deben administrar eficazmente la labor de sus organizaciones; deben también participar en un proceso más estratégico y político de la gestión de las transformaciones estructurales en gran escala, ocurridas en las redes organizacionales a través de las cuales se elaboran y aplican las políticas públicas

La modernización de la administración pública contrasta por un desplazamiento de prioridades de la estabilidad le interesa el cambio.

Desafíos de la Gestión

Pública

Actuación a través de REDES

GESTIONAR EL CAMBIO, GESTIONAR LAS REDES


Imagen incremental

Responsabilidad atributo fundamental de la Gestión. Conseguir hacer las cosas por medio de

otros, implica estar investido del derecho.

Nadie es responsable del comportamiento

general de los sistemas

Imagen racionalista

Basadas en el control más que en la

responsabilidad

Gestión Dirigir un sistema

cuando no es posible el control

Gestión Pública. Saber hacer algo por

medio de otras organizaciones

GESTIÓN: RESPONSABILIDAD POR EL COMPORTAMIENTO DE

UN SISTEMA

Buscan sus propios objetivos. Se

administran las partes no el todo

Basadas en modelo unitario de gob, con normas de eficiencia

desde lo mas alto, y las subunidades solo

actuaran aplicando las políticas definidas


Macro-gestión

Problema de la acción del Gobierno: equilibrio entre

intereses públicos e intereses privados e individuales

• Comportamiento de todo un sistema

• Dirección de redes interinstitucionales

Micro-gestión

• Comportamiento de las partes

• Dirección de cada una de esas organizaciones

Distinción Publico- privado Macro-gestión y Micro-gestión

Bienes Privados Bienes Públicos

Acción conjunta


Cambio estructural

• Cambio de un sistema

Cambio incremental

• Salir del paso

En sistemas pluralistas el

cambio estructural no puede someterse

a control central

Es preciso encontrar la forma de

compartir la responsabilidad de la gestión del cambio

estructural

Es artificial excluir a los participantes remodelando del macroentorno en que se toman las microdecisiones

CAMBIO INCREMENTAL Y ESTRUCTURAL

Perspectiva interinstitucional

Enfoque de la elección social

PARTICIPACIÓN DE TODOS


Imitación= adoptar y adaptar ideas de gestión

utilizadas en las empresas para mejorar las

capacidades microinstitucionales

La gestión pública comienza diagnosticando y

formulando problemas sistémicos en el plano más

elevado y diseñando soluciones integradoras

Innovación= desarrollar capacidades

macroorganizativas nuevas y específicas para

abordar el cambio estructural

El cambio estructural requiere de una dinámica interinstitucional que

represente lo contrario de la política de la gestión del

cambio incremental

DE LA IMITACIÓN A LA INNOVACIÓN


Una interpretación funcional de lo público

supone considerar que la distinción público-

privada se corresponde con niveles de análisis

interrelacionados

La función de la gestión publica es hacer frente a los problemas estructurales

El management privado se refiere a la manera en que las

organizaciones individuales alcanzan sus objetivos dadas las

circunstancias de su entorno operativo

El management público tiene por objeto el comportamiento de redes de organizaciones y

proporciona el marco de valores e instituciones en

las que operan las organizaciones en el nivel

micro

LA GESTIÓN PÚBLICA EN CUANTO MACROPROCESO


En el área social, formulador y

financiador de políticas compartir la responsabilidad de la

ejecución de los servicios públicos

La nueva etapa de reformas debe ser

aprobada por sistemas políticos democráticos

Reformas de . 1ra generación

Medidas financieras 80’s

No resolvió una serie de problemas en A.L.

2da generación reconstruir el aparato

del Estado.

Se resolvió la estabilización económica, no el desarrollo la renta no se revirtió y no

se ha consolidado la democracia

El E° orientarse al área social, regulador.. Debe desarrollar su capacidad estratégica junto al

sector privado y a la universidad para aumentar la competitividad

de las empresas

A.L. tiene que prepararse para enfrentar a la competencia económica internacional, la

globalización. Emp. competitivas

LA NUEVA GESTIÓN PUBLICA (NGP)

Crisis del Estado del Bienestar.

Globlalización

Estado instrumento fundamental para el

desarrollo Eco.


En América Latina, el Estado es mas pobre, la sociedad es mas desigual. Es imprescindible la

optimización de recursos utilizados en las políticas sociales

El modelo gerencial tiene inspiración en las transformaciones

organizacionales del sector privado que superó el modelo burocrático

La reconstrucción de la capacidad estatal es esencial para la redemocratizacion, el desarrollo económico y

la distribución de la riqueza

El modelo gerencial debe adecuarse al contexto político democrático. Los

gestores públicos deben actuar de conformidad con el interés público

Ningún país de la región completó la construcción del

modelo burocrático weberiano en los moldes de las naciones desarrolladas

ORGANISMOS INTERNACIONALES, REFORMA DEL ESTADO, NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

Reconstruyendo el Estado y recuperando su capacidad de gestión


Eficiencia, democratización del servicio público y flexibilización organizacional, son ingredientes básicos para la modernización del sector público


La reforma gerencial tiene como fundamento la profesionalización de la burocracia en el núcleo

estratégico en el seno del aparato estatal, capaz de formular políticas, ejercer funciones de regulación y de

control del suministro de los servicios públicos

La reforma gerencial implica: • la flexibilización organizacional, capaz de hacer

más ágiles a los gobiernos • una red de relaciones mas democráticas entre la

prestación de los servicios públicos y los ciudadanos consumidores.

• un modelo contractual y competitivo de acción estatal a partir del cual se pueda aumentar eficiencia y la efectividad de las políticas

Reconstruyendo el Estado y recuperando su capacidad de gestión

Estrategia de modernización del

Estado - BID

El éxito depende, primero, de la formulación de las reglas generales y claras que modifiquen los

incentivos para la actuación de los actores, lo que significara un nuevo contrato entre los

políticos, los servidores públicos y la sociedad.

Llevará al mejoramiento de la Gestión del Estado, entendida como la capacidad para concretar en

la realidad de manera eficiente y efectiva, las decisiones tomadas a nivel político.

Tiene un papel importante que desempeñar en el perfeccionamiento de la gobernabilidad, por que supone profundizar mecanismos democráticos

de responsabilidad y transparencia en la Administración Pública.

REFORMA GERENCIAL

Reconstruyendo el Estado y recuperando su capacidad de

gestión


La profesionalización de la alta burocracia


REFORMA GERENCIAL

La administración publica debe ser transparente y sus

administradores deben ser responsables democráticamente

ante la sociedad

Descentralizar la ejecución de los servicios públicos

Orientarse al control de los resultados

Complementar con nuevas formas de control

1 Control de resultados 2 Control contable de costos 3 Control por competencia

administrativa 4 Control social

Orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-

usuario

Aumentar el grado de responsabilización

i) Ante la sociedad ii) Ante los políticos iii) Ante los representantes formales

e informales de la sociedad

Las actividades exclusivas del Estado a cargo del Gobierno

Central, la administración basada en la desconcentración

Formas de unidades administrativas autónomas

• Agencias que realizan actividades exclusivas de Estado

• Agencia descentralizada, transferir los servicios sociales y científicos a un sector público no-estatal

Características y objetivos de la Reforma Gerencial



a) La profesionalización de la alta burocracia. Debe constituirse un núcleo estatal estratégico, fundamental para la formulación, supervisión y regulación de las políticas, formado por una élite burocrática técnicamente preparada y motivada. Tendrá también que desarrollar capacidades de negociación y de responsabilización ante el sistema político. La complejización de las actividades estatales obliga a los políticos a pautar de alguna manera sus estrategias en función de componentes técnicos; la burocracia, a su vez, necesita ajustar su actuación en función de criterios políticos, los cuales determinan las prioridades escogidas en un régimen democrático.



b) La administración pública debe ser transparente y sus administradores deben ser responsabilizados democráticamente ante la sociedad.

c) Descentralizar la ejecución de los servicios públicos es una tarea esencial . No sólo se obtiene ganancias en eficiencia y efectividad, e innovación sino también aumenta la fiscalización y el control social de los ciudadanos sobre las políticas públicas. Dada la capacidad limitada de la administración local, el proceso de descentralización deberá ser acompañado de un apoyo técnico proveniente del nivel central.



d) En las actividades exclusivas del Estado que permanezcan a cargo del Gobierno Central, la

administración debe basarse en la desconcentración organizacional

e) Se orienta, básicamente, por el control de los resultados, pero se debe garantizar la seguridad jurídica, la imparcialidad administrativa y la responsabilización judicial de autoridades y funcionarios. Ello obliga a la organización a definir claramente sus objetivos, analizados en sus aspectos sustanciales y no como procesos administrativos . La evaluación no solo debe buscar sancionar o encontrar responsables por el eventual mal desempeño de los organismos públicos, sino que logre desarrollar la capacidad de aprender de su desempeño y mejorar continuamente la prestación de los servicios públicos



CONTROL POR RESULTADOS

Establecimiento de un modelo contractual entre el organismo central y las agencias descentralizadas. Tiene como base metas cuantitativas definidas a priori y posteriormente evaluadas

Modificar la rígida jerarquía, otorgar competencia (empowerment) y autonomía.

Fuertes inversiones en la construcción de instituciones y en el entrenamiento de personal calificado, de modo de posibilitar la evaluación del desempeño, tanto organizacional como individual.



f) La mayor autonomía gerencial de las agencias y de sus gestores debe ser complementada con nuevas formas de control. A las estructuras internas de control externo e interno, se deberá añadir: cuatro tipos de control: – Control de resultados, realizado a partir de indicadores de desempeño estipulados de forma precisa en los contratos de gestión. – Control contable de costos, que abarcará no sólo el control de los gastos realizados, sino también el descubrimiento de formas más económicas y eficientes de hacer cumplir las políticas públicas. – Control por competencia administrada, o por cuasi-mercados, en los cuales las diversas agencias buscan ofrecer el mejor servicio a los usuarios. – Control social, por medio del cual los ciudadanos evaluarán los servicios públicos o participarán en la gestión de los mismos. El control social es un instrumento fundamental para manejar la compleja relación entre los ciudadanos y sus agentes, los políticos, y los burócratas.



g) Distinguir dos formas de unidades administrativas autónomas. La primera es aquella que comprende a las agencias que realizan actividades exclusivas de Estado, y son por definición, monopólicas. La descentralización tiene como finalidad aumentar la flexibilidad administrativa del aparato estatal. El segundo tipo de agencia descentralizada, actúa en los servicios sociales y científicos. El Estado debe continuar actuando en la formulación general, en la regulación y en el financiamiento de las políticas sociales y de desarrollo científico-tecnológico, pero posible transferir el suministro de estos servicios a un sector público no-estatal. La solución para los complejos problemas contemporáneos está en el equilibrio entre estos varios marcos institucionales, el estatal, el mercado y el público no-estatal es la adopción del concepto de Estado red , capaz de aglutinar las varias lógicas y sujetos sociales para hacer frente a los graves problemas q particularmente en el área social.



h) orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-usuario, implica democratización del Poder Público. Los ciudadanos deben participar tanto en la evaluación como en la gestión de las políticas públicas, especialmente en el área social. Los ciudadanos son llamados a asumir un papel activo en la organización de la acción colectiva, y más específicamente en aquellos problemas que interfieren con su vida cotidiana y la de sus familias La consolidación de la democracia nos ofrece una doble posibilidad: construir una democracia representativa eficaz, apartándonos de la herencia autoritaria, e instituir nuevas formas de participación, principalmente en lo que se refiere al control público a nivel local del suministro de los servicios públicos.



i) Aumentar el grado de responsabilización del servidor público en tres aspectos: i) ante la sociedad, tornando la administración pública más transparente, orientada hacia la rendición de cuentas , ii) ante los políticos electos en términos de la democracia representativa, sean del gobierno o sean de la oposición; y iii) ante los representantes formales e informales de la sociedad, que estén actuando en el ámbito de la esfera pública no-estatal.

La Reforma Gerencial busca aumentar la eficiencia, la efectividad y la

democratización del Poder Público, y a partir de esto, fortalecer la capacidad del Estado

para promover el desarrollo económico y social

Los instrumentos de la Nueva Gestión Pública

a) Gestión contractual. Se entiende la dirección de la administración con base en objetivos acordados, que abarca desde la definición de éstos hasta el control de su cumplimiento. Es un “Contrato”, acuerdo de la dirección política y los prestadores de servicios, es decir, el lado operativo.

La instancia política establecerá los objetivos estratégicos y tendrá que responsabilizarse ante los ciudadanos, y por otro lado la unidad operativa como el prestador profesional de servicios el que deberá responder por la prestación eficiente de servicios.

También se aplica dentro de la administración, las gerencias de las áreas especializadas delegaran la solicitud de prestación de servicios individuales o parciales a sus empleados/funcionarios responsables y acordaran sobre prestaciones, presupuestos y campo de acción.

El contrato implica seguimiento.

29 MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA


b) Transferencia de la responsabilidad sobre los recursos. • Se les deberá otorgar la libertad para decidir cómo cumplir con la

solicitud de prestación de servicios. Por consiguiente, se les deberá conferir la responsabilidad sobre la aplicación de sus recursos correspondiente al objetivo (dinero, puestos, personal, material). Dentro del marco de reglas establecidas, podrán disponer de sus recursos libremente e intercambiarlos entre sí.

• Se les deberá transferir a las áreas especializadas las tareas de gestión, dirección y controlling:

- organización y disposición del personal

- abastecimiento de información y automatización

- planeación de presupuestos y recursos.

- administración de bienes

- estimado previo y posterior de los servicios

- cálculo de costos y servicios.

- análisis empresarial de desviaciones



c) Orientación hacia el rendimiento (output)

• El elemento con el cual se puede crear la interrelación entre los insumos y el output, es el producto. Con ello, las diversas actividades individuales de la administración se resumen en productos individuales, que se registrarán en un catálogo de productos según cantidad, calidad y costo, así como por grupos objetivo y demanda de los clientes.

• Mediante los productos definidos y la compilación de los diversos productos dentro de grupos se formarán unidades de organización y se calcula su equipamiento financiero y de personal. Así “La organización sigue la estrategia y no la estrategia la organización.“

• A través de la interrelación establecida entre el presupuesto y el output de prestación de servicios, existe una transparencia de costos, que a su vez funge como base para la responsabilidad de costos y la medición de prestación de servicios dentro de las diversas áreas especializadas. Para tal efecto se requiere, sin embargo, de una dirección de controlling y de contratos orientados hacia el output.



d) Controlling. Como un concepto integral puede definirse como

una gestión rentable y efectiva de la administración en el sentido

del cumplimiento con las metas preestablecidas.

• Controlling representa más que sólo controlar. Es proporcionar la

información para poder dirigir un proceso. Dependiendo de la

perspectiva del tiempo, del grado de saturación de la información y

de la importancia para la comunidad, se diferencia entre:

Controlling estratégico que se refiere a metas y a planeaciones a

largo plazo y Controlling operativo, que se refiere al negocio

diario de las áreas especializadas.



• i) Cálculo de costos y prestaciones de servicios. De esta forma

se logrará establecer una verdadera relación entre los costos y las

prestaciones de servicio, lo cual permitirá a la administración

evaluar la rentabilidad de vías alternas para prestar determinado

servicio.

• Cálculo que muestre qué tipo de costos: personales, materiales,

energía, depreciación que se han generado durante la producción.


• ii) Realización de informes

La libertad surgida por la descentralización y delegación deberá ser relacionada con la obligación de realizar informes. detallando el destino de los recursos que les fueron confiados y si realmente han cumplido con los objetivos y con los estándares de calidad establecidos.

- Prestaciones de servicio ofrecidas por la administración pública.

- Calculo de costos.

- Objetivos de calidad y cantidad se han establecido.

• iii) Elaboración del presupuesto

Una vez realizado el presupuesto top-down se compara con el presupuesto bottom-up realizado por las áreas especializadas para posteriormente calcular negociar un presupuesto final.



• e) Orientación hacia los ciudadanos/clientes

El ciudadano ya no es visto como un súbdito, sino que es un cliente que

a cambio de sus contribuciones exige el suministro de un cierto número

de servicios que tengan cierta calidad.

Se requiere acercamiento al ciudadano o cliente, mentalidad de servicio y

flexibilidad y capacidad de innovación en la disponibilidad de

prestaciones de servicios. Por ello se deberá:

a) Informar amplia y activamente al cliente sobre los servicios

ofrecidos, de manera que pueda evaluarlos y decidir si los acepta o

no.

b) Accesibilidad en tiempo y lugar de los servicios, es decir, con ofertas

descentralizadas y horarios accesibles para los ciudadanos.

c) Capacitar al personal para que tenga una cordial relación con los

clientes.

d) Realizar encuestas sobre la satisfacción de los clientes y la

adaptación de las ofertas a las necesidades de los ciudadanos.



• f) Personal

El personal es el factor clave para un proceso de modernización

exitoso; si el potencial de los recursos humanos es aprovechado

totalmente, o, en caso de que existan deficiencias, tendrá que ser

mejorado.

La Nueva Gestión Pública creara un clima organizacional en el

que los principios de dirección puedan rendir frutos. Se requiere del

trabajo en equipo en lugar de la división de trabajo exagerada,

organización horizontal en lugar de muchos niveles jerárquicos,

responsabilidad de una persona para un trabajo determinado,

conocimientos técnicos generales en lugar de especialistas,

objetivos en vez de dirección de reglas y detalles, sistemas de red

informática en lugar del manejo de archivos individuales y sueldo

según rendimiento en lugar del principio de abastecimiento.



• g) Técnica de información

La reforma de conducción exigen un sistema de información

moderno, sólo a través de esta tecnología se podrán garantizar

variantes tipo one-stop-shop dentro del contacto con los clientes, ya

que de ésta depende de que los empleados tengan los mismos

conocimientos que la administración.



• h) Gestión de calidad

a) El producto deberá cumplir con los requerimientos y con el fin previsto y deberá contar con una elevada calidad dentro de las áreas que el cliente considera relevantes para su adquisición (visión selectiva de la calidad).

b) El producto deberá ser competitivo en precio y rendimiento con respecto a las comparaciones que el cliente pueda hacer con la competencia (visión relativa de la calidad).

c) Calidad orientado al valor, cobra especial importancia para la administración pública, sobre todo donde no existe la competencia y donde las prestaciones son subvencionadas por motivos políticos. En la Nueva Gestión Pública la competencia y la comparación de prestaciones forman la base para el incremento del valor.



Criterios y estándares para la

Medición de la calidad • Criterio: Sin pérdida de tiempo

Estándares: - Tiempos máximos de espera

–Duración máxima del proceso en días

• Criterio: Confiabilidad en la prestación de servicios

Estándares: - Índice máximo permisible de errores de x %

• Criterio: Exactitud de la información

Estándares: - Indicaciones por escrito

• Criterio: Entorno positivo

Estándares: - Sala de espera y asientos para x %

• Criterio: Colaboradores amables y dispuestos a ayudar

Estándares: Quejas/felicitación de usuarios vía sondeo/encuesta



Criterios y estándares para la medición de la calidad

• Criterio: Comodidad de atención

Estándares: - Horario

- Sistemas de atención en línea.

• Criterio: Proporcionar una prestación competente de servicios

Estándares: - Satisfacción y beneficio del consumidor.



RESULTADOS

2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR RESULTADOS?

(GPR)










Infraestructura Vial


Infraestructura aeroportuaria


Proyectos de Industrialización











Población beneficiaria


RESULTADOS


RESULTADOS


RESULTADOS


LOS CUESTIONAMIENTOS A LA GESTION DE RECURSOS


DE MANERA TRADICIONAL SE HA DADO

¿A QUE PROBLEMAS O DEMANDAS NOS REFERIMOS?


Las diferencias de la NGP


La NGP se centra en …….


GESTIÓN POR RESULTADOS





Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la

medición del desempeño de la gestión pública,

adquiere relevancia una distinción conceptual que hace

a la naturaleza de la producción pública: productos y

resultados.

Los organismos públicos, responsables de una

determinada producción pública utilizan insumos

financieros, humanos y materiales - asignados a través

del presupuesto, para la producción de bienes y

servicios (productos) destinados a la consecución de

objetivos de política pública (resultados).




La gestión por resultados puede definirse como el

modelo que propone la administración de los

recursos públicos centrada en el cumplimiento de las

acciones estratégicas definidas en el plan de

gobierno, en un período de tiempo determinado.

De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción

de las organizaciones del Estado con relación a las

políticas públicas definidas para atender las demandas

de la sociedad.



Los sistemas de evaluación de productos y de

resultados, consecuentemente, tienen distintas

connotaciones: mientras la medición de productos

puede asociarse a un proceso continuo, al interior de

las organizaciones, el segundo tiene consecuencias

que trascienden el ámbito de una institución.

La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de

ordenar y focalizar las prioridades de una institución,

identificando y jerarquizando procesos, productos y

beneficiarios, como una actividad metodológica de

apoyo a la definición de Indicadores de desempeño

gerencial.


75




Así aparece la conveniencia de utilizar la planificación

estratégica situacional como un ejercicio sobre el cual

se base la implantación de un modelo de gestión por

resultados porque permite elaborar acciones

estratégicas, vectores de resultado y colocar a la

gerencia operativa bajo un arco direccional claro y

de mediano plazo.

Por otro lado, la implantación de un sistema de

evaluación generalmente requiere una adecuación de

los procesos internos, detectando inconsistencias

entre los objetivos de la institución y su operación

diaria.

76



La gestión por resultados implica una administración

de las organizaciones públicas focalizada en la

evaluación del cumplimiento de acciones

estratégicas definidas en el plan de gobierno. Dada

la débil coordinación que generalmente existe entre la

Alta Dirección y las gerencias operativas, es necesario

que el esfuerzo modernizador proponga una nueva

forma de vinculación entre ambas en la que se

definan responsabilidades y compromisos

mutuamente asumidos.



Como consecuencia, suele ser necesario rever

procedimientos, rutinas operativas e instancias de

coordinación entre distintas áreas de una organización

pública, realizar una reingeniería de procesos, y

constituye otro pilar para la implantación de este nuevo

modelo de gestión.

La reingeniería permite introducir cambios en las

prácticas de trabajo a partir del análisis de los

procedimientos y circuitos administrativos y de rediseños

que involucren mejoras de eficiencia. En conjunto,

posibilita orientar los procesos internos al logro de los

productos identificados como prioritarios en el Plan

Estratégico.



RESULTADOS

3. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS


VALOR PÚBLICO


VALOR PÚBLICO


se genera valor a través de …..


Condición de interés


CADENA DE RESULTADOS














MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS


INDICADORES DE DESEMPEÑO


INDICADORES DE DESEMPEÑO

• Los indicadores de desempeño están relacionados directamente

con la evaluación de los resultados en varios ámbitos de acción

de las intervenciones públicas.

• En la administración pública el desempeño se ha asimilado al

concepto anglosajón de government performance, el cual se

refiere a “la productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad y

eficacia” de los servicios y programas públicos.

• El concepto de desempeño comprende tanto la eficiencia como la

eficacia de una actividad de carácter recurrente o de un proyecto

específico. La eficiencia se refiere a la habilidad para desarrollar

una actividad al mínimo costo posible, en tanto que la eficacia

mide si los objetivos predefinidos para la actividad se están

cumpliendo.


MEDICIÓN DE RESULTADOS

94

RESULTADO

PRODUCTO

PROCESO

INSUMOS

COSTOS

EFECTIVIDAD

EFICIENCIA

ECONOMÍA

COSTO - EFECTIVIDAD


INTERRELACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

PRODUCTIVO ENTRE ECONOMÍA, EFICIENCIA Y EFICACIA


ECONOMIA

PRODUCTOS RECURSOS COSTO

EFICIENCIA EFICACIA

RESULTADOS

NIVEL DE SERVICIO

UTILIZACION SATISFACCIÓN

POBLACION OBJETIVO

MEDIDAS POR ÁMBITO DE DESEMPEÑO Y PREGUNTAS

QUE SE HACEN


IMPACTO OUTCOME

PRODUCTO OUT PUT

PROCESO

INPUTS

¿Cómo están cambiando las condiciones que estamos interviniendo? ¿Cuántas unidades de productos y servicios estamos generando?

¿Con qué rapidez lo estamos haciendo? ¿Cuánto nos cuesta?

¿Cuántos recursos invertimos, cuánto personal trabajó en el proceso?

INDICADORES

• Indicadores de insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Están dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo utilizados, etc.

• Estos indicadores son muy útiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.


INDICADORES

• Indicadores de procesos: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (días de demora del proceso de compra) o procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuibles al equipo de soporte).

• Estos indicadores son útiles para la evaluación del desempeño en ámbitos donde los productos o resultados son más complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigación, culturales, etc.


INDICADORES

• Indicadores de productos: muestra los bienes y

servicios de manera cuantitativa producidos y

provistos por un organismo público o una acción

gubernamental. Es el resultado de una combinación

específica de insumos por lo cual dichos Productos

están directamente relacionados con ellos.

• Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo

número de vacunaciones realizadas, número de

viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no

da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos

invertidos en la generación de dichos productos.


INDICADORES

• Indicadores de resultado final o impacto: miden los

resultados a nivel del fin último esperado con la

entrega de los bienes y servicios. La información que

entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las

condiciones de la población objetivo, y que son

exclusivamente atribuibles a dichos bienes.












MATRIZ DE DESEMPEÑO

ACCIÓN

ESTRATÉGICA

CRITERIO

DE EVALUACIÓN

PESO

RELATIVO

(Político)

VALOR

ACTUAL

DEL

CRITERIO

EXCELENTE

5

MUY

BUENO

4

BUENO

3

REGULAR

2

MALO

1

INMUNIZACIONES % de niños

inmunizados

0.50 84.0 90.0 87.0 86.0 85.0 84.0

NUTRICIÓN Y

DESARROLLO DEL

NIÑO

Promedio

Mensual de

Niños cubiertos

0.30 9.500 12.000 11.000 10.500 10.000 9.500

SANEAMIENTO

BÁSICO RURAL

Número de

Sistemas de

disposición de

excretas instalados

0.20 N.D. 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000

Valoración político- estratégica


SEGUIMIENTO Y AUTOEVALUACIÓN

ACCIÓN

ESTRATÉGICA

CRITERIO

DE EVALUACIÓN

PESO DEL

CRITERIO

(Político)

RESUILTADO PUNTAJE

SIMPLE

PUNTAJE

PONDERADO

1

INMUNIZACIONES

% de niños

inmunizados

0.50 87.0 4.0 2.0

2

NUTRICIÓN

Y DESARROLLO DEL

NIÑO

Promedio mensual

de niños cubierto

0.30 11.500 4.5 1.35

3

SANEAMIENTO

BÁSICO RURAL

Número de

sistemas de

disposición de

excretas instaladas

0.20 6.000 5.0 1.0

TOTAL 1.00 Puntaje Compuesto 4.35



RESULTADOS

3. REQUISITOS Y ALCANCE DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS


Elementos a considerar para una gestión por Resultados





LAS TRANSFORMACIONES EN LA GESTIÓN PÚBLICA



Optimización

de recursos

productividad

Participación y

control

ciudadano

Transparencia Innovación

tecnológica

Calidad de

servicios

DIRECCIONALIDAD ESTRATÉGICA

Es la coherencia entre los

objetivos estratégicos del

gobierno y los planes de

los organismos

Es adoptar el

criterio de

eficacia y

eficiencia

Es la

satisfacción de

las demandas y

necesidades

ciudadanas

Es la gestión de

cara a los

ciudadanos

Son las nuevas

tecnologías de

gestión que

promueven el

intercambio

transdisciplinario

y el dialogo

institucional

Es lograr la

efectividad de la

producción

pública

Principios rectores de la Gestión por Resultados


Gestión Operativa en la Gestión por

Resultados


Componentes del Sistema de

Gestión por Resultados



La Cadena de acuerdos para lograr

Resultados


Dimensiones gerenciales fortalecidas por el CDI


Metodología de Implantación de los CDI


LOS CRG COMO TRAMA DE

COMPROMISOS


Carta Compromiso

con el ciudadano


SISTEMA DE MEDICIÓN E INFORMACIÓN

• Lo que es medido es gestionado, lo que no es medido no siempre es gestionado

SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS

• Vinculación al presupuesto y al plan de acción

SISTEMA DE GESTIÓN

• Marco de gestión por resultados supone instituciones de gestión: agencias, directivos, autonomía de gestión y rendición de cuentas

SISTEMA DE LEGITIMACIÓN

• Marco de “acountability” de la responsabilidad política. Los resultados como derechos (modelo ciudadano o modelo usuario)

126 MGP Freddy E. Aliendre España

127

Insumo del Análisis Situacional

Información Diagnóstico

CRGs (opcional)

Reingeniería

de

los Sistemas

de

administración

Informe de base Convenio

Términos Referencia

Plan de Trabajo

Plan Estratégico

Actividades Preparatorias

Presupuesto

Compras

RRHH

Sistemas de Información

CRGs (opcional)

Planeamiento Estratégico

Reingeniería de los procesos Sustantivos

Control y monitoreo de Gestión

Alineación

Visión alta Dirección Ta

ller

de

Pla

nif

icac

ión

Est

raté

gico

POA

POA

Presentación

Relevamiento Información de Base

Entrevistas a funcionarios claves

Avance I

Avance II

Visión direcciones intermedias

127

GESTIÓN POR RESULTADOS Modelo de implantación



Información Diagnóstico

CRGs (opcional)

Reingeniería de

los Sistemas de

administración

Informe de base

Convenio Términos Referencia

Plan de Trabajo

Plan Estratégico Actividades Preparatorias

Presupuesto

Compras

RRHH

Sistemas de Información

CRGs (opcional)

Planeamiento Estratégico

Reingeniería de los procesos Sustantivos

Control y monitoreo de Gestión

Alineación

Visión alta Dirección

Talle

r d

e P

lan

ific

ació

n E

stra

tégi

co

POA

POA

Presentación

Relevamiento Información de Base

Entrevistas a funcionarios claves

Avance I

Avance II

Visión Dinter

Convenio Términos Referencia

Plan de Trabajo

Avance I

Avance II


Conclusión del Taller

Informe de Base

PWP

Plan Estratégico

Productos específicos

Plan Estratégico Preliminar

POAs

CRGs opcional

128

GESTIÓN POR RESULTADOS Modelo de implantación


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MODULO I GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOEl éxito depende, primero, de la formulación de las reglas generales y claras que modifiquen los incentivos para la actuación de los actores,