Modulo de Gerencia de Proyectos

8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos

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Mdulo de Gerencia de Proyectos

Facilitador:

Econ. Dorian Flores Aguilera, MPP

Machala, 21 de julio del 2012


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TEMAS A TRATARSE

Conceptos generales.

El PMI.

Gestin de proyectos.

El ciclo de vida de un Proyecto.

Integrantes de un proyecto.

Influencia de la estructura organizacional.


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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE(PMI)

La gestin de proyectos rene un conjunto de herramientas y tcnicas

que describen, organizan y supervisan las actividades y trabajos del

proyecto.

La gestin de proyectos es realizada por personas y es probable que

usted tenga experiencia haciendo precisamente eso, llmese gestin de

proyectos o no.


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Proyecto: Un esfuerzo temporal emprendido para crear un nico

producto, servicio o resultado.


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Eventos no repetitivos

Objetivo claro ydefinido

Uso de recursos

Secuencia lgica y clara

Dirigido por personas

Parmetrospredefinidos

Caractersticas :


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UnresultadoUnservicioUnproducto

Un proyecto puede generar:


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QU ES LA GESTIONDE PROYECTOS?

La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,

habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del

proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.


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GRUPOS DE PROCESOS

Proyecto

Iniciacin

Cierre

Seguimiento ycontrolEjecucin

Planificacin


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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo,

generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y

nmero se determinan por las necesidades de gestin y control de la

organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la

naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin.


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El ciclo de vida del proyecto est contenido dentro de uno o ms ciclos

de vida del producto.

Debe tenerse cuidado en diferenciar el ciclo de vida del proyecto del

ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida de un proyecto no necesariamente coincide con el delproducto de ese proyecto, en general los productos sobreviven al

proyecto que los origin.

CICLO DE VIDA DE PRODUCTO Y CICLO DE

VIDA DEL PROYECTO


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FASES DEL PROYECTO

Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, suelen

complementarse de manera secuencial, pero en determinadas

situaciones de un proyecto pueden superponerse.

La estructura en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos

lgicos para facilitar su direccin, planificacin y control. El nmero de

fases, la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicadodependen del tamao , la complejidad y el impacto potencial del

proyecto.


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INTEGRANTES DE UN PROYECTO

Internosy

externos

Directos o

indirectos

Pblicos oprivados Individualesy colectivos


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INTEGRANTES CLAVE DE UN PROYECTO

Patrocinador Cliente

Gerentedeproyecto Organizacin


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OTROS INTEGRANTES DE UN PROYECTO

Equipodeproyectos

Gerente

funcional

Comit de

direccin

Proveedores Sindicatos


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INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONALLos proyectos se desarrollan dentro de organizaciones normalmente

ms grandes que el proyecto en si.

La forma en que estn estructuradas las organizaciones influir

directamente en la conformacin, administracin y dependencia de

cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Hay dos tipos de

organizaciones bsicas:

Organizaciones basadas en proyectos Organizaciones no basadas en proyectos


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Se pueden distinguir 3 estructuras bsicas para administrar el trabajo y

el personal en las organizaciones donde se desarrollan los proyectos.

Organizacin Funcional

Organizacin Orientada a Proyectos Organizacin Matricial


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GRUPOS DE PROCESOS


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TEMAS A TRATARSE

Conceptos Generales

Estructura del PMBOK


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GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE

PROYECTOS

reade conocimiento

Grupo del proceso deiniciacin

Grupo del proceso dePlanificacin

Grupo del proceso deEjecucin

Grupo del proceso deseguimiento y control

Grupo del proceso decierre


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GUA DEL PMBOK A TRAVES DE MAPAS

MENTALESLos mapas mentales son considerados un estndar mundial para la

creacin, gestin y comunicacin de ideas.

Apoyan la organizacin de ideas y conocimientos a travs de una

visualizacin intuitiva y amigable presentando versatilidad visual.

El pensamiento visual es un concepto basado en la investigacin de

cmo funciona el cerebro humano cuando se busca el estmulo de los

sentidos visuales y tangibles, con el fin de mejorar la creatividad y lacomprensin de las partes que pertenecen a un todo unificado,

reduciendo el tiempo para el desarrollo y comprensin de ideas.


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AREAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Las reas de gestin de proyectos describen la gestin de proyectos

en trminos de los procesos que la componen.

Cada uno de estos procesos tienen un detalle especfico y su propia

cobertura, pero est integrado en cada momento con los dems

procesos; en conjunto forma un todo nico y organizado.

Las reas y los procesos que comprenden son los siguientes:


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Gestin de laintegracin

Los procesos

necesarios paraasegurar quetodos loselementos delproyecto estnintegrados, lo que

garantiza que eltodo es siemprebeneficiado.

Gestin delAlcance

Los procesos

necesarios paraasegurar que elproyecto incluyetodo el trabajorequerido, y sloel trabajo para

completarlo conxito.

Gestin delTiempo

Los procesos

necesarios paraasegurar larealizacin delproyecto deacuerdo a losealado en el

cronograma.


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GestindelCosto

Los procesosnecesarios paraasegurar que elproyecto seconcluya dentrode su presupuestoasignado.

Gestin de laCalidad

Los procesosnecesarios para

garantizar que losproductos oservicios delproyecto secumplirn deacuerdo a los

requerimientosdel cliente o a lasobligacionescontractuales

Gestin delos Recursos

Humanos Los procesos

necesarios parahacer un usoms eficaz delpersonalinvolucrado en elproyecto


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Gestinde lacomunicacin

Los procesosnecesarios paraasegurar que lainformacin delproyecto estadecuadamenterecogida ydivulgada.

Gestin delRiesgo

Laplanificacin,identificacin,clasificacin,cuantificacin,recepcin ycontrol de losriesgos deproyecto.

Gestin de lasAdquisiciones

Los procesosnecesarios paracomprar bienesy serviciosfuera de laorganizacinpromotora.


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INICIANDO EL PROYECTO


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TEMAS A TRATARSE

Proceso de iniciacin del Proyecto.

Criterios de seleccin de Proyectos.

Identificacin de las partes interesadas.

Definir objetivos del proyecto y crear el Acta de Constitucin del

proyecto.


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ESTABLECER UN PROCESO DE INICIACIN

Los proyectos se realizan por muchas razones.

Por demandas de marketing , las necesidades del negocio, los

requerimientos del cliente, y por requisitos legales.

Saber que proyectos valen la pena perseguir, cuntos estn esperando

en la cola, y cul tiene la mayor prioridad.

Es una buena idea establecer un proceso de solicitud de iniciacin delproyecto, ya que se hara cargo de las siguientes tareas:


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Determinar la justificacin denegocio para el proyecto

Establecer un estimado decosto de alto nivel para elproyecto

Asegurar que el proyecto

cuenta con un respaldo de lagestin

Hacer una decisin, ir o no ir,sobre el proyecto

Determinar la prioridad delproyecto frente otros

Revisar la lista de proyectos

actual y la propuesta de unvistazo


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COMPONENTES DEL PROCESO DE INICIACIN

Enviar elformulario de

peticin deproyectos

Utilizar criteriosde seleccin paradeterminar si el

proyecto esaceptado o no

Identificar laspartes

interesadas

Escribir y

publicar el Actade Constitucindel proyecto


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COMPONENTES DEL PROCESO DE INICIACIN

Enviar elformulario de

peticin deproyectos

Utilizar criteriosde seleccin paradeterminar si el

proyecto esaceptado o no

Identificar laspartes

interesadas

Escribir y

publicar el Actade Constitucindel proyecto


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ELEMENTOS DE UN FORMULARIO DESOLICITUD DE PROYECTO

Nmero de seguimiento

Fecha

Ttulo del proyecto

Solicitante

Telfono

e-mail

Departamento

Patrocinador

Telfonoe-mail

Descripcin

Justificacin de negocio

Impacto si este proyecto

no es implementado

Dependencias conocidas

Fecha de finalizacinsolicitada

Presupuesto o costo

aproximado

Fecha de Revisin

Nombre del Revisor

Disposicin

Prioridad

Comentarios

Formulario de Solicitud de Proyecto

Est seccin ser completada por el Revisor


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Nmero deSeguimiento

El nmero de seguimiento se utiliza paracrear un identificador nico para elproyecto.

Fecha

Esta es la fecha en que se ha

redactado la solicitud.

Ttulo deproyecto

El solicitante debe proporcionar un ttuloque describa el proyecto. Debe ser breve.


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Solicitante

Indica el nombre de la persona que solicitael proyecto y su informacin de contacto:telfono, e-mail y departamento dondetrabaja.

Patrocinador

Indica el nombre del patrocinador del

proyecto y su informacin decontacto.

Descripcin

Se debe escribir el qu, es decir lo que

lograr una vez que est terminado.


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Justificacinde negocio

La seccin justificacin le dice al revisor porqu el proyecto debe llevarse a cabo, susbeneficios, si tiene xito y las opcionesalternativas para la ejecucin del proyecto.

Impacto si noesimplementado

Describe cul ser el impacto si laorganizacin no ejecuta el proyecto.

Dependenciasconocidas

Las dependencias pueden incluir proyectosque deben ser completados antes de

comenzar este proyecto.


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Fecha definalizacinsolicitada

Aqu se anota la fecha de finalizacin.

Presupuesto

El presupuesto se concretar a medida quese descubra ms informacin y losentregables y los requisitos queden claros.


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En la seccin que va ser completada por el revisor son las

siguientes:

Disposicin Se documenta la decisin final sobre el

proyecto.

Prioridad Si el proyecto es aprobado, la prioridad

se documenta aqu.

Comentarios Proporcionan un lugar para aadirnotas en relacin con cualquiera de las

secciones del formulario.


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ESTABLECER LA JUSTIFICACION DE NEGOCIO

La justificacin de Negocio en su forma ms simple declara la razn

que tiene la organizacin para realizar el proyecto.

Una justificacin de negocio podra ser todo un documento, en

particular para proyectos grandes o los que llevan una cantidad

sustancial de riesgo para la organizacin.

La justificacin de negocio es algo as como el anlisis que hacemostodos al hacer una compra importante.


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ELEMENTOS DE LA JUSTIFICACIN DE NEGOCIO

Ahorros

Reduccinde costos

Cuota demercado

Satisfaccin delcliente

Oportunidadesde ingresos

Anlisis de flujode caja


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CRITERIO DE SELECCIN DE PROYECTOS

Es probable que se encuentre en una situacin en la que haya ms

proyectos para trabajar que los recursos disponibles. Esto obliga a

necesitar de un mecanismo para determinar qu proyectos deben ser

elaborados y en qu orden . En algunas organizaciones, una persona decide, y en otras , decide un

comit conjunto.

Sera buena idea familiarizarse con el plan estratgico de la

organizacin. Es probable que vea los algunos anlisis financieros para juzgar el valor

dela inversin que se har en el proyecto.


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TCNICAS MAS COMUNES DE ANLISIS DE FLUJO

Anlisis Costo-Beneficio

Periodo derecuperacin

de la inversin

Tasa interna deRetorno


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PERODO DE RECUPERACIN DE LA

INVERSIN

El perodo de recuperacin de la inversin es la cantidad de

tiempo que toma para pagar la inversin inicial del proyecto.

Los costos totales del proyecto se comparan con los ingresos

generados y la longitud de tiempo que toma a los ingresos igualar

los gastos del proyecto.


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Flujosde cajadescontados

Valor ActualNeto

Tasa Interna deRetorno


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LA IDENTIFICACIN DE LAS PARTES INTERESADAS

La definicin de un interesado es alguien que tiene algo que ganar o

perder con el proyecto.

Como puede imaginar, esto puede incluir una larga lista de

personas, dependiendo del proyecto.

Los interesados son personas de dentro y fuera del organizacin,

incluidos los directores funcionales, proveedores, equipos deproyecto , contratistas, y as sucesivamente.


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El papel delpatrocinador del

proyecto

Principalesinteresados

Ladocumentacindelos principalesinteresados


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DEFINIR OBJETIVOS DEL PROYECTO Y CREAR EL

ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO.

Descripciones claras de los resultadosdeseados

Resultados realistas y alcanzables Criterios mensurables para evaluar si

la meta se cumpli Un marco de tiempo o plazo en el cual

la meta se alcanzar.

Principios deconfiguracin

de objetivos

Nombre, Fecha y ttulo del proyecto Objetivo del proyecto

Justificacin del negocio Descripcin del proyecto Entregables o requerimiento Presupuesto

Elementos del

acta deconstitucin delproyecto


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Cronograma de hitos Jefe del proyecto Participacin de otros departamentos.

Elementos delacta deconstitucindel proyecto

Despus de publicar la versinfinal del Acta de constitucin delproyecto, deber buscar laaprobacin del patrocinador delproyecto y de los principalesinteresados.

Obtener laAprobacin


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DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DELPROYECTO


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TEMAS A TRATARSE

Crear la definicin del alcance del proyecto

Creacin del Plan de Comunicacin

Creacin de plantillas de informes con Microsoft Excel


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CREAR LA DEFINICIN DEL ALCANCE DEL

PROYECTO

El propsito de la definicin del alcance del proyecto es documentar

los objetivos y los entregables del proyecto junto con las

restricciones, supuestos, criterios de aceptacin y otros elementos

importantes.

Una vez aprobada, la definicin del alcance del proyecto se convierte

en la lnea de base para las futuras decisiones del proyecto.


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ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA DEFINICIN DEL

ALCANCE DEL PROYECTO Objetivos del proyecto Descripcin del proyecto

Lista completa de entrega

Criterios de aceptacin

Lista de exclusiones del alcance

Estimados de tiempo y costo de Alto nivel

Cronograma de hitos

Supuestos Restricciones

Factores crticos de xito


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DETERMINAR LOS ENTREGABLES Y CRITERIOS DE

ACEPTACIN

El primer paso en la documentacin de nuestro alcance del proyecto

es determinar los entregables necesarios para completar el producto

final o servicio del proyecto.

Veamos cmo identificar cules son los entregables, tenemos dos

Mtodos favoritos:

Lluvia de ideasNotas adhesivas


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DOCUMENTAR LOS ENTREGABLES

Los entregables son productos, servicios o resultados que deben ser

completados a fin de cumplir los objetivos del proyecto.

Los entregables, como los objetivos , deben ser medibles y

verificables.

Cuando se complementen todos los entregables de forma

satisfactoria, el proyecto se habr completado.

Luego de trabajar con un entregable a la vez, divdalos ensubentregables y eventualmente requisitos


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CRITERIOS DE ACEPTACIN

Los criterios de aceptacin definen cmo saber que los entregables

se han completados satisfactoriamente.

Si ha documentado entregables que son medibles o verificables , los

criterios de aceptacin deberan ser relativamente fciles de definir.

El proyecto final tambin debera haber definido los criterios de

aceptacin.


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DOCUMENTAR LOS REQUISITOS

Se not que los requisitos no figuran en la lista de elementos

incluidos en la definicin del alcance.

Los requisitos pueden ser o no ser incluidos en la definicin del

alcance en funcin de la complejidad del proyecto.

La mayora de los jefes de proyecto registran los requisitos en un

documento separado, pero no hay ninguna regla que diga que no se

pueda crear una seccin dentro de la definicin del alcance que locontenga.


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Fecha: 15 de Abril

Entregable: Conexin de la red De Oficina

Requisitos:

Nmero Requisitos Notas Solicitante

ONC-001

Debe disponerse de al menos de un patch panel en

cada puesto de trabajo y sala de conferencia

Los cables Ethernet alimentan la

telefona VoIP y un cable separado

del telfono alimenta el PC Equipo TI

ONC-002

Al menos un tomacorriente elctrico triple en cada

puesto de trabajo

Slo se necesita un supresor de

picos por cada ubicacin rea de Construccin

ONC-003

Al menos un tomacorriente elctrico triple en cada

sala de conferencia rea de Construccin

ONC-004

Un teclado inalambrico debe ser usado en todas las

ubicaciones Este es un requisito ergonmico

Equipo de Gestin de

riesgos

ONC-005

Los monitores deben tener un peso que se ajuste a

los muebles Este es un requisito ergonmico

Equipo de Gestin de

riesgos

Proyecto de Mudanza


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CREAR LA TABLA DE REQUISITOS

PAGINA 71, 72 Y73 Y 74


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CREACIN DEL PLAN DE COMUNICACIN

El quin ,qu, y cundo en el lado receptor de esta comunicacin y

toda la informacin de proyectos futuros deben ser documentados

en el Plan de comunicacin .

Este plan describe qu personas y organizaciones deben recibir la

informacin, qu tipo de informacin deben recibir y cundo la

deberan recibir.


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Nmero del proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe del proyecto

Comunicacin Destinatario Mtodo Frecuencia

Persona

respondable

Plan de Comunicaciones


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DETERMINAR LAS NECESIDADES DECOMUNICACIN

Puede parecer obvio que el patrocinador del proyecto y los

interesados necesitan comunicarse sobre el estado del proyecto.

Lo que no parece muy obvio es lo que quieren saber y cmo quieren

ver la informacin .

Los asuntos de presupuesto pueden ser de gran inters para los

interesados, mientras que el retraso de un proveedor puede afectar a

otro. Tambin pregnteles cmo quieren que se le avise de que un

problema que est ocurriendo o est a punto de ocurrir.


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INFORMES Y SEGUIMIENTO DE LOS PROGRESOSDEL PROYECTO

Los informes de estado son requeridos durante los procesos de

ejecucin porque es cuando comienza el trabajo del proyecto.

Las actividades de gestin del proyecto son una parte importante

del proyecto y es una buena prctica conseguir que los interesados

se impliquen en el proyecto tan temprano como sea posible.

Esto significa la creacin de reuniones de estado y hacerles el hbitode asistir.


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INFORMES DE ESTADO

Los jefes de proyecto son responsables de informar el estado del

proyecto. Es importante ser honestos y precisos en sus informes.

Los informes de Estado pueden variar desde un resumen detallado

hasta un nivel muy detallado.

Tendr que averiguar que a travs de su patrocinador y las partes

interesadas qu nivel de detalle estn buscando en el informe deestado.


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CREACIN DE PLANTILLAS DE INFORMES CONMICROSOFT EXCEL

El jefe del proyecto es el responsable de reportar el estado del

proyecto, y este estado es la culminacin de los progresos logrados

por el equipo del proyecto hasta la fecha.

Los miembros de Equipo pueden informar sobre el estado del

proyecto mediante formularios en lnea.

El informe de estado para los interesados es el informe que utilizarpara llevar a cabo las reuniones de avance del proyecto.

Este es el informe sobre la situacin de ms amplia distribucin.


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Nmero del proyectoFecha

Ttulo del proyecto

Jefe del proyecto

Nombre del miembro del equipo

Periodo del informe

Nombre de la Actividad Descripcin del avance Porcentaje completado

Nombre de la Actividad Descripcin

Informe de Estado de los miembros del Equipo

Trabajo completado en este periodo

Logros previstos en el siguiente periodo

Comentarios/Temas/Actualizacin del cronograma de trabajo


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Nmero del proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe del proyecto

Periodo del informe

Resumen del proyecto Estado general rojo/amarillo/verde

Cronograma rojo/amarillo/verde

Presupuesto rojo/amarillo/verde

Cambios del alcance rojo/amarillo/verde

Prximos hitos Fecha

Actividad Descripcin del progreso Porcentaje completado

Actividad Descripcin del progreso Porcentaje completado

Informe del proyecto

Hitos del Cronograma

Logros previstos en el siguiente periodo

Comentarios/Temas/Notas

Trabajo realizado en este periodo


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Nmero del proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe del proyectoPeriodo del informe

Resumen del proyecto Estado general rojo/amarillo/verde

Cronograma rojo/amarillo/verde

Presupuesto rojo/amarillo/verde

Cambios del alcance rojo/amarillo/verde

Hitos Fecha

Hitos Fecha

Informe del proyecto

Hitos completados a la fecha

Tareas programadas

Comentarios/Temas/Notas

Hitos esperados para el siguiente periodo


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PLANIFICAR Y ADQUIRIR LOS RECURSOS


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TEMAS A TRATARSE

Establecer el equipo del proyecto

Documentacin de los Roles y Responsabilidades

Actualizar lista de contactos

Adquisicin de materiales y equipos


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ESTABLECER EL EQUIPO DEL PROYECTO

La parte mas importante de cualquier proyecto en nuestra

experiencia es la conformacin del equipo del proyecto.

Puede tener los mejores documentos de planificacin de proyectos,

un cronograma realista y un presupuesto ms que suficiente , pero

si no tiene un equipo de proyecto experto y coherente para llegar a

cabo el trabajo, el cronograma perfecto y el presupuesto no harngran cosa.


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ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO

Los equipos de alto desempeo son aquellos que funcionan de lamanera ms eficiente y productiva.

Un equipo de trabajo de alto rendimiento tiene las siguientes

caractersticas:

Altos niveles de confianza para cada uno y para el jefe del proyecto. Compromiso entusiasta con el proyecto

Solucin creativa de problemas.

Mejora de la comunicacin

Altos niveles de satisfaccin en el trabajo

Responsabilidad y recompensas compartidas

Comn de la toma de decisiones.


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LOS EQUIPOS NO SUELEN COMENZAR COMOEQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Formacin Asalto

Normalizar Realizacin


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REALIZAR UNA EVALUACIN DE HABILIDADES

Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyectoNombre del Empleado Ttulo del trabajo Habilidades y Entrenamiento Aos Certificacin de la educacin

EVALUACIN DE HABILIDADES


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DOCUMENTACIN DE LOS ROLES YRESPONSABILIDADES

PATROCINADORDEL PROYECTO INTERESADOS

LOSMIEMBROS

DEL EQUIPO

CREAR UNORGANIGRAMA

EL JEFE DELPROYECTO

MODIFICAR ELORGANIGRAMA


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ACTUALIZAR LISTA DE CONTACTOS

Paginas 98 usar Outlook


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ADQUISICIN DE MATERIALES Y EQUIPOS

CREACIN DEUNA LISTA DEMATERIALES

ANLISISHACER O

COMPRAR

SELECCIN UNGANADOR

SISTEMAS DESELECCIN

CONVOCATORIA DE OFERTASY PROPUESTAS

MODELO DEPUNTAJE

PONDERADO


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Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Descripcin del equipo Catidad Costo Total Fecha requerida

Nmero de

requerimiento

0

Subtotal por nmero

de requerimieno

Sub-total por nmero

de requerimiento

Total

Lista de materiales


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Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Criterio Peso

Puntuacin del

proveedor A

Puntaje ponderado

del proveedor A

Puntuacin del

proveedor B

Puntaje ponderado

del proveedor B

Garanta y seguro 3 5 15 5 15Certificado para trasladar

equipos de computo 5 2 10 4 20Habilidad para trasladar 250

oficinas a la vez 4 4 16 4 16Experiencia con mudanzas

corporativas 5 3 15 5 25

Total de Puntuacin ponderada 56 76

Modelo de Puntajes ponderados


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EVALUAR Y SEGUIR LOS RIESGOS


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TEMAS A TRATARSE

IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS

REALIZAR EVALUACIN DE RIESGOS

DOCUMENTAR EL REGISTRO DEL RIESGO


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IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS

TCNICAS DE IDENTIFICACIN

Hay muchas maneras para identificar los riesgos, que van desde las

secciones de lluvia de ideas hasta las listas de comprobacin detalladas

de una industria especifica.

Vamos a describir algunas de las tcnicas ms populares en esta

seccin.


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INFORMACINHISTORICA LLUVIA DEIDEAS

TCNICAS DE

GRUPONOMINAL

ENTREVISTAS

ANLISIS DESUPUESTOS

LISTAS DECOMPROBACIN

DE LAINDUSTRIAS


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CREACIN DE UNA LISTA DE VERIFICACIN DERIESGOS

Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Nmero de riesgo Categora Nombre del riego Puntaje del riesgo

Plan de Respuesta

S/N Parte responsable

Lista de verificacin de riesgos


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REALIZAR EVALUACIN DE RIESGOS

TOLERANCIAAL RIESGO

PROBABILIDAD E IMPACTO

DEL RIESGO

TABLAS DE

PROBABILIDAD EIMPACTO DELRIESGO

ESCALAS DE

IMPACTO DERIESGOS

MATRIZ DE

PROBABILIDAD E IMPACTO


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Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Nmero de riesgo Nombre del riego

Probabilidad

Alta/Media/Baja

Impacto

Alto/Medio/Bajo Puntaje del riesgo

Tabla de Probabilidad e Impacto


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Nmero de proyectoFecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

mero de ries Nombre del riego

Probabilidad

Alta/Media/Baja

Impacto

Alto/Medio/Bajo Puntaje del riesgo

Las unidades de acondicionamiento de energa no son del tamao c Bajo AltoLos computadores no instalados en las estaciones de trabajo a tiem Bajo Alto

Telecomunicaciones no proporciona circuitos a tiempo Alto Alto

El sistema de seguridad del edificio no est listo en la fecha adecua Bajo Bajo

La empresa de mudanza no est dispionible como se program Medio Alto

La definicin del alcance no es aprobada por los interesados Medio Medio

Personal importante de TI no disponible Medio Medio

El traslado de Facturacin se cancela Bajo Bajo

La definicin del alcance no es aprobada por los interesados Bajo Bajo

La compaa es comprada mientras se planea la mudanza Bajo Medio

Los empleados no empacaron a tiempo Bajo Medio

Tabla de Probabilidad e Impacto


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Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Probabilidad Puntajes de impacto

Puntuacin 0,05 0,1 0,04 0,7 0,9

Tiempo

Impacto no

significativo

Menos de 5% de

aumento

5 a 10% de

aumento

11 a 15% de

aumento

Ms de 15% de

aumento

Costo

Impacto no

significativo

Menos de 2% de

aumento

2 a 5% de

aumento

5 a 8% de

aumento

Ms de 8% de

aumentoProductividad (cortes de

computadora o telfono)

Impacto no

significativo

Cortes de menos

de 1 hora

Cortes de 1 a 2

horas

Cortes de 2 a 4

horas

Cortes de ms

de 4 horas

Matriz de Probabilidad e Impacto


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Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Probabilidad Puntajes de impacto

0,05 0,1 0,4 0,7 0,9

0,8 0,04 0,08 0,32 0,56 0,72

0,6 0,03 0,06 0,24 0,42 0,54

0,4 0,02 0,04 0,16 0,28 0,36

0,2 0,01 0,02 0,08 0,14 0,18

0,1 0,005 0,01 0,04 0,07 0,09

Leyenda Matriz PIBajo = no formateado 0 - 0.9

Medio = cursica 0.1 - 0.32

Alto = negrita 0.33 - 1.0

Matriz de Probabilidad e Impacto


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DOCUMENTAR EL REGISTRO DEL RIESGO

Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyectoJefe de proyecto

Nmero de riesgo Categora del riesgo

Nombre del

riesgo

Puntaje del

riesgo

Plan de respuesta

S/N

Parte

Responsable

Registro del riesgo


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CREAR UNA TABLA DINMICA

Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Nmero

de riesgo

Categora del

riesgo Nombre del riesgo

Puntaje del

riesgo

Plan de

respuesta S/N

Parte

Responsable

1 Tcnico

Las unidades de acondicionamiento de energa no son del

tamao correcto 0,14 S Juna Quispe

2 Tcnico

Los computadores no instalados en las estaciones de

trabajo a tiempo 0,18 S Mara Prez

3 Tcnico Telecomunicaciones no proporciona circuitos a tiempo 0,56 S Juna Quispe

4 Tcnico

El sistema de seguridad del edificio no est listo en la fecha

adecuada 0,02 N

Coordinador de

instalaciones

5 Externo

La empresa de mudanza no est disponible como se

program 0,36 S

Coordinador de

traslado

6 Alcance La definicin del alcance no detalla todos los requerimiento 0,08 N Jefe del proyecto7 Personal Personal importante de TI no disponible 0,24 S Jefe del proyecto

8 Organizacional El traslado de Facturacin se cancela 0,01 N Jefe del proyecto

9 Alcance La definicin del alcance no es aprobada por los interesados 0,02 N Jefe del proyecto

10 Organizacional La compaa es comprada mientras se planifica la mudanza 0,18 S Jefe del proyecto

11 Personal Los empleados no empacaron a tiempo 0,08 N

Coordinador de

traslado

Registro del riesgo


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FILTRADO DE DATOS CON TABLAS DINMICAS

VER FIGURA 6.14


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FORMATO PARA LA IMPRESIN

VER FIGURA 6.17


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GESTIN DE CALIDAD


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TEMAS A TRATARSE

PLAN DE GESTIN DE LA CALIDAD

COSTOS DE LA CALIDAD

DETERMINAR LAS MTRICAS DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD


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PLAN DE GESTIN DE LA CALIDAD

La calidad es una caracterstica distinta que determina si se cumplen

las expectativas de los interesados.

Es una definicin fina del proyecto en su conjunto.

Pero tambin se puede descomponer en entregables y en

componentes individuales de los entregables.

El plan de gestin de la calidad detalla las especificaciones ycriterios utilizados para determinar si el entregable es completo y

correcto.


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COSTOS DE CALIDAD

La produccin de los productos del proyecto que cumplen con esos

estndares se conoce como el Costo de Calidad.

El no ajustar el proyecto a los estndares tambin le cuesta algo en

la forma de reelaborar , reducir los niveles de confianza de los

interesados, y, potencialmente, un proyecto que puede fracasar.

La calidad debe ser incorporada en el producto, no inspeccionadadespus del hecho.


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COSTOS ASOCIADOS CON EL COSTO DE LA CALIDAD

COSTOS DEPREVENCIN

COSTOS DEEVALUACIN

COSTOS DEFALLAS


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TEORAS DE COSTOS DE LA CALIDAD

Hay tres pioneros clave en el mbito de la gestin de la calidad.

Estos hombres han asumido un impacto significativo en el reas de

gestin de calidad y sus teoras han sido puestas en prctica en todo el

mundo y ellos son:

W.EDWARDS DEMING

JOSEPH M. JURAN

PHILIP B. CROSBY


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DETERMINAR LAS MTRICAS DE CALIDAD

Con el fin de determinar que los estndares de calidad se cumple,deben hacer mediciones. Eso tambin significa que tiene que definir a

qu se deben parecer las mediciones.

BERCHMARKING

ANLISIS COSTO-BENEFICIO

DIARAMAS DE AFINIDAD

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE DISPERSIN DIAGRAMA DE FLUJO

GRFICO DE CONTROL


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BENCHMARKING

El Benchmarking compara anteriores actividades similares con la

actividad de proyecto en curso para establecer un estndar contra el

que se pueda medir el desempeo.


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ANLISIS COSTO-BENEFICIO

En trminos de calidad, el costo-beneficio considera el costo de

producir el producto segn los estndares de calidad frente al beneficio

obtenido. Estos beneficio son los siguientes:

Aumento de la satisfaccin de interesados

Costos ms bajos.

Mayor productividad.

Menos retrasos.


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DIAGRAMA DE AFINIDAD

Los diagramas de afinidad adoptan la tcnica de lluvia de ideas unpaso ms all que una mezcolanza de ideas.

Despus de que se han recogido sugerencias al azar, los diagramas

de afinidad las ordenan en grupos o categoras similares.

Mientras se reciben sugerencias, publique las notas en la pared o enuna pieza hasta que no haya ms.

Agrupe las ideas de acuerdo a su similitud. Terminar con un cuadro

que se asemeja a un organigrama slo que no es necesariamente

jerrquica. La idea principal ocupa la casilla superior o nota, y

desde all una se establece una lnea de encabezamiento de las notas

que describe las categoras de las ideas.


104/165

DIAGRAMA DE PARETO

Pareto teoriz que un pequeo nmero de causas(20%), creaba la

mayora de los problemas(80%).

Un diagrama de Pareto captura esta informacin en forma de un

histograma . Los histogramas son grficos de barras que muestran la

distribucin de las variables en el tiempo. En trminos de calidad, las

variables se jerarquizaba por factores tales como tasas de defectos, los

costes, retrasos, etc. Pareto crea que era ms eficiente y beneficioso

pasar el tiempo solucionando los problemas que causando la mayora

de los problemas.


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DIAGRAMA DE DISPERSIN


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DIAGRAMA DE DISPERSIN

Los diagramas de dispersin se utilizan para identificar las posibles

relaciones entre dos variables.

DIAGRAMA DE FLUJO


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DIAGRAMA DE FLUJO

Los diagramas de flujo son representaciones visuales de los pasos de

un proceso. Son tiles en trminos de calidad debido a que al

planear pueden ayudar a detectar los cuellos de botella que podran

estar causando problemas de calidad.

GRAFICO DE CONTROL


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GRAFICO DE CONTROL

Los grficos de control son una forma de monitorear las variaciones

de los estndares de calidad. Las variaciones que superen los lmites

se dice que estn fuera de control, y los que dentro de los lmites se

dice que estn bajo control.


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CONTROL DE CALIDAD

Se refiere ala recoleccin de datos como fueron descritos

anteriormente en este captulo y determinar si el trabajo cumple con

los estndares de calidad tal como se documenta en el plan de

gestin de calidad.

El control de calidad se produce desde el momento en que comienza

el trabajo en el proyecto y sigue durante el resto del proyecto.

El propsito es controlar la calidad es identificar la causa de las

diferencias en los procesos y corregirlos o eliminarlos.


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CONSTRUIR EL CRONOGRAMA Y EL

PRESUPUESTO DEL PROYECTO


111/165


112/165

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DELTRABAJO (EDT)

Una estructura de descomposicin del trabajo (EDT) es una manera

de mostrar grficamente el trabajo del proyecto.

Normalmente muestra todos los entregables del proyecto junto con

los componentes individuales de trabajo que se requieren para su

realizacin.

La EDT organiza el trabajo del proyecto en grupos lgicos y es

naturaleza jerrquica.

La EDT es un listado de las tareas que deben realizarse para

concretar los objetivos del proyecto.


113/165

CONSTRUIR LOS NIVELES DE EDT

LA EDT se parece mucho a un organigrama. Para los proyectos

pequeos y medianos, el cuadro superior contiene el nombre del

proyecto y el siguiente nivel de cajas muestra los entregables finales.

Si est trabajando en un proyecto grande con muchos subproyectos

bajo l, la EDT se iniciar con el nombre del proyecto en la parte

superior, pero el nivel siguiente contiene el nombre de los

subproyectos en lugar de los entregables.

Los jefes de los subproyectos son los responsables de la creacin de

la EDT para sus subproyectos individuales.


114/165


115/165

NIVEL DE PAQUETE DE TRABAJO

El nivel de paquete de trabajo es siempre el nivel ms bajo de la EDT,

as haya dos niveles o seis niveles.

La idea es que el nivel de paquete de trabajo es fcilmente asignado a

un grupo o a un individuo y la cantidad de tiempo necesario para

completar el paquete de trabajo puede ser fcilmente estimada.

El paquete de trabajo puede incluir:

Subproyectos

Hitos, tareas de resumen

Para pequeos proyectos, las propias tareas.


116/165


117/165

DEFINIR RECURSOS PARA LOS PAQUETES DETRABAJO

Una vez que se construye la EDT y se definen los paquetes de trabajo, el

siguiente paso consiste en asignar recursos a los paquetes de trabajo. El

objetivo es doble:

En primer lugar, la persona u organizacin que est asignado el

paquete de trabajo es responsable de completar el trabajo.

En segundo lugar, vamos a querer estimar el tiempo y el costo para

el trabajo; la persona ideal para determinar las estimaciones es la

misma persona que va a completar dicho trabajo.


118/165

ESTIMAR LA DURACIN DE LAS TAREAS DELPROYECTO

Ahora que sabemos las tareas necesarias para completar cada

entrega, el siguiente paso que tenemos que hacer es estimar cunto

tiempo tomar terminar cada tarea.

Vamos a necesitar esta informacin para crear el cronograma del

proyecto y ayudar a determinar una estimacin de la duracin total

del proyecto.

Hay varios mtodos que puede utilizar para la estimacin de las

tareas, y se usa combinado de dos o ms de estos mtodos.


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JUICIO DE EXPERTOS

El juicio de los expertos es una tcnica de estimacin que se basa en

la consulta a personas que tienen experiencia prctica desempeado

funciones similares en el pasado.

Debido a que tienen experiencia, es muy probable que tengan una

buena idea de la duracin de una tarea similar. Esta es una tcnica

eficaz para tareas simples, repetitivas o notoriamente conocidas.

Lo mejor es usar una tcnica en combinacin con la informacin

histrica de proyectos anteriores de la misma naturaleza y con las

otras tcnicas que discutiremos en las secciones siguientes.


120/165

ESTIMACIN DE ARRIBA ABAJO Y DE ABAJO-ARRIBA

La estimacin de arriba-abajo es una forma de juicio de expertos.

Esta tcnica tambin se conoce como estimacin anloga. Esta

tcnica compara las tareas actuales del proyecto con tareas similares

que se han completado en proyectos anteriores.

Esta tcnica tambin puede utilizarse para estimar la duracin de

todo el proyecto. Piense en la tcnica de arriba hacia abajo como

tomar un trago largo en comparacin con pequeos sorbos. El

mtodo opuesto, la tcnica de estimacin abajo-arriba, estima cadacomponente de trabajo individual y convierte las estimaciones

individuales en una sola.


121/165

ESTIMACIN PARAMTRICA

La tcnica de estimacin paramtrica es un mtodo cuantitativo

basado que multiplica el trabajo por la tasa para determinar la

estimacin.


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ESTIMACIN DE TRES PUNTOS

La tcnica de tres puntos estn determinadas por un promedio de tres

estimaciones: lo ms probable, optimista y pesimista. Las estimaciones

de tres puntos tambin se conocen como estimaciones PERT.

Esta tcnica de estimacin es especialmente til para las tareas que elequipo no ha realizado antes. Con las estimaciones de tres puntos,

todava hay alguna opinin de los expertos. Deber preguntar a la

persona asignada a la tarea para que le digan cunto tiempo piensa que

llevar la tarea si todo va mejor de lo previsto y no hay problema en el

camino.


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SECUENCIACIN DE TAREAS

Algunas tareas tienen dependencias, es decir, no pueden comenzar o no

pueden terminar antes de que otra tarea comience o termine.

Hay dos tipos de tareas: sucesora y predecesora.

Hay cuatro relaciones entre tareas predecesoras y sucesoras que debentener en cuenta:

FIN-COMIENZO(FC)

COMIENZO-FIN (CF)

FIN-FIN(FF)

COMIENZO-COMIENZO(CC)


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DETERMINAR LA RUTA CRTICA

La ruta crtica nos ayuda a determinar la cantidad de holgura de

programacin que tenemos para cada tarea.

La ruta crtica comprende aquellas tareas que no tienen ninguna

holgura de tiempo. LA holgura de tiempo es la cantidad que puede retrasar el comienzo

de una tarea sin que se retrase la fecha del proyecto final o la

cantidad de tiempo que puede retardar el inicio de una tarea sin

afectar el inicio de una tarea sucesora.


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Tarea # Descripcin de la tarea Dependencia

Duracin

(en das)

Comienzo

temprano

Fin

temprano

Comienzo

tardo Fin tardo Holgura

40.2.2 Cablear 16 18-ago 02-sep 18-ago 02-sep 0

40.2.1 Instalar y probar los jacks 40.2.2 5 03-sep 07-sep 03-sep 07-sep 0

40.1.2 Hacer el cableado 8 18-ago 25-ago 26-ago 02-sep 8

40.1.1 Inspeccionar y probar cableao 40.1.2 3 26-ago 28-ago 26-ago 28-ago 0

40.3.3 Instalar cajas cbicas 40.2.2, 40.1.2 12 03-sep 14-sep 03-sep 14-sep 0

40.3.2 Instalar armarios 40.3.3 7 04-sep 10-sep 08-sep 14-sep 4

40.3.1 Instalar cajas de paso 40.3.3 7 04-sep 10-sep 08-sep 14-sep 4

58

Ruta Crtica del proyecto Mudanza


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CLCULO DELPASE HACIAADELANTE

CLCULO DELPASE HACIA

ATRS

CLCULO DELA RUTACRTICA

DETERMINAR LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS


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DETERMINAR LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

La disponibilidad de recursos es el ltimo paso, pero no menos

importante, que debemos considerar antes de poner el cronograma.

El lidiar con cronogramas es difcil de hacer cuando tiene variosmiembros del equipo del proyecto para tener en cuenta. Hay un par

de maneras en que puede manejar este tema.

En primer lugar, se podra crear una hoja de clculo con una lista de

todos los nombres de los recursos.

DOCUMENTAR LA PLANILLA DEL PROYECTO


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DOCUMENTAR LA PLANILLA DEL PROYECTO

Por fin, ya hemos llegado a la programacin del proyecto. A estas

alturas, debe conocer todas las tareas, las estimaciones de la

duracin, el orden de secuencia, y los recursos necesarios para el

cronogramaen un mundo perfecto. En el mundo real, puede queno tenga toda la informacin que necesita todava.

Con mucha frecuencia, la disponibilidad de recursos es la pieza que

falta.

Formas de representar los calendario de proyecto:


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DIAGRAMA DEHITOS

CALENDARIO DEPROYECTO

DIAGRAMA DEGRANTT

DIAGRAMA DE HITOS


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Un diagrama de Hitos funciona bien para pequeos proyectos que

slo se espera que duren unas pocas semanas o meses o para unresumen ejecutivo de un gran proyecto. Los hitos son los principales

acontecimientos que tienen lugar durante el proyecto o la marca de

la realizacin de uno o ms entregables en el proyecto.

Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe del proyecto

Hito

Fecha de fin

programada

Fecha de fin

real Comentarios

Realizar Traslado fsico 30-sep

Preparar Seguridad del edificio 14-sep

Configurar Centro de datos TI 07-sep

Preparar Oficinas/Salas 14-sep

Instalar sistema de telfono 12-sep

Cierre del proyecto 06-oct

Diagrama de Hitos

CALENDARIO DE PROYECTO


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CALENDARIO DE PROYECTO

El calendario de proyecto es otra herramienta que se utiliza para

mostrar el cronograma del proyecto.

Los calendario suelen mostrar fecha de inicio y finalizacin de los

hitos con una lnea trazada a travs de las fechas en que el trabajo seest realizando.

No tiene para mostrar solo hitos en un calendario. Si est trabajando

en un proyecto pequeo de duracin limitada, tambin puede

mostrar las tareas mas importantes asociadas con el entregable.

DIAGRAMAS DE GANTT


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Los diagramas de Gantt pueden mostrar cualquier nivel de detalle

que le gustara que se incluya: Los entregables, tareas, fechas de inicio y de finalizacin, duracin,

recursos y mucho ms.

Nmero de proyecto

FechaTtulo del proyecto

Jefe de proyecto

Entregable Duracin Comienzo Fin Recurso 18-ago 25-ago 01-sep 08-sep 15-sep 22-sep 29-sep 06-oct

Inicio

Configurar el Centro de Datos 18-ago 07-sep Jefe del proyecto

Preparar Salas/Oficinas 18-ago 14-sep Juan Quispe

Preparar el cableado 16 18-ago 02-sep Contratista

Instalar y probar jacks 5 03-sep 07-sep Contratista

Realizar el cableado 8 18-ago 25-ago ContratistaInspeccionar y probar el cablead 3 26-ago 28-ago Contratista

Instalar cubculos 12 03-sep 14-sep Contratista

Instalar muebles de oficina 7 04-sep 10-sep Contratista

Instalar armarios de pared 7 04-sep 10-sep Contratista

Preparar Seguridad del edificio 20-ago 14-sep Contratista

Instalar sistema telefnico 01-sep 12-sep Equipo de Telecom

Realizar el traslado fsico 15-sep 02-oct Contratista

Cierre del proyecto 03-oct 06-oct Jefe del proyecto

Diagrama de Gantt

CREAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO


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CREAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Las dos cosas que en la mayora de todos los proyectos despierta el

inters de los patrocinadores son el cronograma y el presupuesto.

ELABORACIN DE PRESUPUESTOS DE PROYECTOS


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ELABORACIN DE PRESUPUESTOS DE PROYECTOS.

Los entregables, los requisitos, planes de cuentas, u otros cdigos

pueden ser utilizados para rastrear los gastos presupuestados contra

el costo real del proyecto.

Los presupuestos de los proyectos tambin pueden ser rastreadospor fases.

La creacin de presupuestos por fases de proyectos o paquetes de

trabajo tiene algunos beneficios. Debido a que los presupuestos se

dividen en unidades ms pequeas, o presupuestos individuales, es

mucho ms fcil de gestionar y controlar los costos.

ELEMENTOS DE UN PROYECTO DE PRESUPUESTO


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Nmero de proyectoFecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

Elemento del presupuesto

Costo total

presupuestado

Costo real

total Diferencia Cantidad Comentarios

Hardware

Software

Entrenamiento

Salarios del equipo de proyectoCostos financieros

NFInstalaciones

Salario del equipo administrativo

Costos de trabajo

Equipo

Materiales

Gastos de Marketing

Gastos Adnministrativos

Gastos legalesCostos de viajes

Total

Presupuesto del proyecto

CASO PRCTICO PAG 158 HASTA 168


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CASO PRCTICO PAG 158 HASTA 168


137/165

ESTABLECER LOS PROCESOS DE CONTROL DECAMBIOS

TEMAS A TRATARSE


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TEMAS A TRATARSE

CUNDO SE PRODUCE UN CAMBIO?

RAZONES PARA EL CAMBIO

CREACIN DE UN PROCESO DE CAMBIO DE CONTROL CREACIN DE FORMULARIOS DE CAMBIO DE CONTROL

BSQUEDAS EN LA BASE DE DATOS

EVALUACIN DE LOS IMPACTOS DEL CAMBIO



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Un cambio por lo general ocurre durante los procesos de Ejecucin y

de Seguimiento y control.

Ejecucin es donde se produce el trabajo del proyecto. Los procesos

Seguimiento y Control son aquellos en los que se miden o verificanresultados del trabajo en relacin con el plan del proyecto para

asegurar que se estn produciendo los resultados correctos.

En ese momento, se hacen mediciones del rendimiento y se

informan de las acciones o correcciones necesarias para reorientar el

trabajo del proyecto.



140/165


Los cambios ocurren por muchas razones. La siguiente lista da una idea

de algunas de las fuentes de cambio.

Los interesados

Solicitudes del cliente Proyecto de los miembros del equipo

Las mediciones, inspeccin y aceptacin

Los cambios organizativos y los recortes presupuestarios

Cambios indocumentados

LIDIAR CON EL CAMBIO


141/165

LIDIAR CON EL CAMBIO

Al inicio del proyecto asegrese de que todos, incluyendo los

interesados, los miembros del equipo, clientes y cualquier otra

persona involucrada con el proyecto, entiendan que hay un proceso

de control de cambios que se debe seguir. Si permite que ocurran cambios sin control y no examina los

impactos que pueden tener, podra terminar con un proyecto fuera

de control que no cumplan sus objetivos originales.

CREACIN DE UN PROCESO DE CAMBIO DECONTROL


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CONTROL

El proceso de control de cambios es un procedimiento formal y

documentado para la presentacin de los cambios y su gestin a

travs de la disposicin final. Se debe documentar y describir lo

siguiente:

Cmo presentar las solicitudes de cambio? Cmo procesar las solicitudes de cambio?

Cmo se realizar un seguimiento e informar de las solicitudes de

cambio y su estado?

Cmo registrar los niveles de aprobacin? Cmo hacer cambios de emergencia?

Cmo escalar decisiones de solicitud de cambio?

NIVEL DE AUTORIDAD


143/165

NIVEL DE AUTORIDAD

El jefe del proyecto suele ser la primera persona en revisar las

solicitudes en proyectos pequeos y medianos.

Dependiendo de su nivel de autoridad, el jefe del proyecto aprobar

o desaprobar las solicitudes o la colocar en la agenda para laprxima junta de control de cambios.

El nivel de autoridad del jefe del proyecto se documente con el

proceso de cambio de control.

El nivel de autoridad puede ser determinado de varias maneras.

LAS SOLICITUDES DE EMERGENCIA


144/165

LAS SOLICITUDES DE EMERGENCIA

El proceso de control de cambios debe incluir procedimientos para la

aplicacin de solicitudes de cambio de emergencia.

Los cambios no pueden esperar a que se realice una reunin formal con el

consejo de control de cambios.

Documente los procesos y procedimientos para la aplicacin de un cambio

de emergencia para que todos los miembros del equipo sean conscientes de

ello. El proceso de emergencia debe incluir:

Notificacin de que el cambio se llev a cabo.

Descripcin del cambio

Razn por la aplicacin de emergencia

CREACIN DE FORMULARIOS DE CAMBIO DE


145/165

CREACIN DE FORMULARIOS DE CAMBIO DECONTROL

FORMULARIO DESOLICITUD DE

CAMBIO

SOLICITUD DEREGISTRO DE

CAMBIO

CONVERSINDE LAS TABLAS

A RANGOS

INFORMES E IMPRESINDE LOS DATOS CONTROL

DE CAMBIOS

CONFIGURACIN DELA IMPRESIN

FORMULARIO DE SOLICITUD DE CAMBIO


146/165

Vamos a crear el formulario de solicitud de cambio. Aqu es donde

comienza el proceso. Las solicitudes de cambio siempre deben ser porescrito, y con un formulario disponible se reforzar esta regla.

Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo de l proyecto

Jefe del Proyecto

Nmero del SeguimientoFecha

Solicitud

Telfono

e-mail

Departamento

Descripcin del cambio

Justificacin de negocio

Impacto si este proyecto no es

implementado

Soluciones alternativas

Evaluacin del impacto del cambio

Recomendacin a CCC

Fecha de Revisin

Disposicin Aprobado Denegado Cancelado Pospuesto Fecha para revisar

Miembros del CCC

Formulario de Solicitud de Cambio

CCC completa esta seccin

El jefe de Proyecto completa esta seccin

SOLICITUD DE REGISTRO DE CAMBIOS

l l d d b ll


147/165

Una vez que las solicitudes de cambios comienzan a llegar, querr

una forma de realizar el seguimiento e informar sobre ellos. Laforma ms sencilla de hacerlo es con una tabla de Excel.

Nmero de proyecto

Fecha

Ttulo del proyecto

Jefe de proyecto

ID

Fecha de

solicitud

Descripcin de la

solicitud de cambio

Nombre u organizacin

solicitante Severidad Disposicin

Fecha de

disposicin

Fecha de

implementacin

=denegada

ID

Fecha de

solicitud

Descripcin de la

solicitud de cambio



Fecha de

disposicin

Fecha de

implementacin

=aprobada

ID

Fecha de

solicitud

Descripcin de la

solicitud de cambio



Fecha de

disposicin

Fecha de

implementacin

=cancelada

ID

Fecha de

solicitud

Descripcin de la

solicitud de cambio



Fecha de

disposicin

Fecha de

implementacin

1 18-jun Cambiar fecha de trasladoJuan Quispe, director 3 denegada 25-jun NA

2 12-jul Instalar servidor Mara Prez, soporte de r 2 aprobada 16-jul 08-ago

Registro de Control de cambios

CONVERSIN DE LAS TABLAS A RANGOS


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CONVERSIN DE LAS TABLAS A RANGOS

Tal vez tenga la necesidad de eliminar todos los datos en una tabla,

manteniendo intacta el formato de la tabla.

Supongamos que alguien ha sobrescrito accidentalmente en nuestroregistro de control de cambios y lo ha guardado con sus datos de

proyecto en la tabla, esta es una razn que pueda tener para la

eliminacin de los datos.

INFORMES E IMPRESIN DE LOS DATOS CONTROL


149/165

N O S S N OS OS CON ODE CAMBIOS

Las solicitudes de cambio y sus disposiciones deben ser informadas

en cada reunin de estado.

Puede imprimir el registro de todo, pero a medida que ms avanzaen el proyecto, tendr ms solicitudes de cambio y el informe podra

convertirse en varias pginas.

Es ms fcil filtrar los datos e informar slo en los datos que se han

aadido en los dos ltimos perodos de referencia.


150/165



151/165


Imaginemos que nuestro registro de control de cambios tiene

pginas y pginas con demasiadas entradas para clasificar y contar

con facilidad. Primero vamos a refrescar la memoria sobre bases de datos de

Excel. Una base de datos en Excel consiste en los datos establecidos

en formato tabular.


152/165

FUNCIONESEXCEL

El asistente para funciones es especialmente tilporque puede introducir lo que busca y deja queExcel sugiera las funciones apropiadas.

EVALUACIN DE

LOS IMPACTOSDEL CAMBIO

Todos hemos visto nuestra parte de los proyecto en los queno exista ningn proceso de cambio oficial. Sin una manera

de controlar el cambio, sin una forma de evaluar losimpactos del cambio, el proyecto probablemente no tendrxito.


153/165

CONTROL DE SALIDAS Y EVALUAR Y SEGUIR LOS

RIESGOS.

TEMAS A TRATARSE


154/165

EJECUTAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL PROYECTO

ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

SIGNOS DE PROBLEMAS EN EL PROYECTO

ACEPTACIN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO

NOTIFICACIN A LOS INTERESADOS DE LA ACEPTACIN DEL

PROYECTO

CIERRE DEL CONTRATO

DOCUMENTAR LAS LECCIONES APRENDIDAS


155/165

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL


156/165

PROYECTO

Los procesos de Ejecucin y de Seguimiento y Control deben irmano a mano, an cuando la Gua del PMBOK los considera como

dos grupos distintos.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL


157/165

PROYECTO

Componentes del Plan de Proyecto a controlar:

Actualizaciones del cronograma.

Actualizaciones del presupuesto. Mediciones del rendimiento.

Informes del riesgo.

Estado de las Adquisiciones.

Entregables del Contratista. Estado del Contrato.

Informe de los Cambios.

Estado de los miembros del Equipo.



158/165

El Seguimiento del trabajo del proyecto a intervalos regulares nos da

una oportunidad de tomar accin cuando se producen variaciones.

Las acciones correctivas son las medidas adoptadas para ajustar el

rendimiento del proyecto con el plan del proyecto.



159/165

Temas a tener en cuenta para acciones correctivas:

Acciones de cronograma.

Acciones de presupuesto.

Acciones de contrato.


160/165

ACEPTACIN DE LOS ENTREGABLES DEL


161/165

PROYECTO

La aceptacin de los entregables del proyecto debe ser un

proceso de carcter oficial que requiere que firmen el

patrocinador o los interesados indicando que estnsatisfechos con los resultados de trabajo.

Se debe revisar la definicin del alcance, requisitos y

criterios de aceptacin cuando verifique los entregables.

NOTIFICACIN A LOS INTERESADOS DE LA


162/165

ACEPTACIN DEL PROYECTO

Cuando todos los entregables del proyecto han sido

aceptados y el trabajo se ha completado, es el momento

de firmar y notificar a los interesados que el proyecto ha

sido aceptado.

CIERRE DEL CONTRATO


163/165

Si el proyecto o partes de l, se completaron bajo contrato,

tendr que cerrar el contrato y formalmente notificar al

proveedor que el contrato se ha completado, que el productoo servicio es satisfactorio, y que acepta el producto o

servicio.

DOCUMENTAR LAS LECCIONES APRENDIDAS


164/165

Las lecciones aprendidas son las cosas que ha aprendido

durante el proyecto y que puede ayudarle a usted o a otros

jefes de proyecto a que tengan un mayor xito en futuros

proyectos.


165/165

GRACIAS POR SU ATENCIN!

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Modulo de Gerencia de Proyectos