MÓDULO DE APOYO DOCENTE PARA EL CURSO …biblioteca.usac.edu.gt/EPS/07/07_0687.pdf · 2013-11-22 · todos los cursos del pensum, y de haber obtenido el título de profesor de enseñanza

CLAUDIA MERCEDES ESQUIVEL RIVERA

MÓDULO DE APOYO DOCENTE

PARA EL CURSO E120 ADMINISTRACION EDUCATIVA DEL VIII CICLO DE LA CARRERA

DE LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

Asesor: Lic. Everardo Godoy

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA

Guatemala, julio de 2010.

Este informe fue presentado por la autora como trabajo de EPS, previo a optar al grado de Licenciada en Pedagogía y Administración Educativa

Guatemala, julio de 2010.

INDICE

PÁGINA

Introducción

I

CAPÍTULO I DIAGNÓSTICO

1.1 Datos generales de la institución 1.1.1 Nombre de la institución 1.1.2 Tipo de institución 1.1.3 Ubicación geográfica 1.1.4 Visión 1.1.5 Misión 1.1.6 Política 1.1.7 Objetivos 1.1.8 Metas 1.1.9 Estructura organizacional 1.1.10 Recursos

1 1 1 1 1 2 2 3 3 8

1.2 Técnicas utilizadas para efectuar el diagnóstico 9 1.3 Lista de carencias 9 1.4 Cuadro de análisis y priorización de problemas 10 1.5 Análisis de viabilidad y factibilidad 12 1.6 Problema seleccionado 14 1.7 Solución propuesta como viable y factible 14

CAPÍTULO II PERFIL DEL PROYECTO

2.1 Aspectos Generales 2.1.1 Nombre del Proyecto 2.1.2 Problema 2.1.3 Localización 2.1.4 Unidad Ejecutora 2.1.5 Tipo de proyecto

15 15 15 15 15

2.2 Descripción del Proyecto 16 2.3 Justificación 16 2.4 Objetivos del proyecto 2.4.1 Generales 2.4.2 Específicos

16 17

2.5 Metas 17 2.6 Beneficiarios 17 2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto 18 2.8 Cronograma de actividades de ejecución del proyecto 19 2.9 Recursos 20

CAPÍTULO III PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

3.1 Actividades y resultados 21 3.2 Productos y logros 24 Proyecto Culminado 25

CAPÍTULO IV PROCESO DE EVALUACIÓN

4.1 Evaluación del Diagnóstico 86 4.2 Evaluación del Perfil 86 4.3 Evaluación de la Ejecución 87 4.4 Evaluación Final 87

CONCLUSIONES 88

RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFÍA 90

APÉNDICE 91

ANEXOS 124 Carta de asesoría 125 Reporte estadístico 126 Certificación de Tesorería FAHUSAC 127 Constancia entrega de Proyecto 128

INTRODUCCIÓN

El Ejercicio Profesional Supervisado (EPS), de la carrera de Licenciatura en

Pedagogía y Administración Educativa, es la práctica realizada por el estudiante,

como fase final para optar al título de la Licenciatura, después de haber aprobado

todos los cursos del pensum, y de haber obtenido el título de profesor de enseñanza

Media.

El EPS, se realiza en diferentes fases, siendo estas; El Diagnóstico Institucional, El

Perfil del Proyecto, y La Ejecución del Proyecto. El presente informe describe dichas

fases integrando también las evaluaciones, conclusiones, recomendaciones,

bibliografía, apéndice y anexos que se utilizaron para la elaboración del Proyecto

Ejecutado.

La fase del Diagnóstico; consiste en la indagación de la situación general de la

institución, esto sirve para identificar factores que causan problemas y de esta

manera se da vida al Proyecto del EPS.

El Perfil del Proyecto se elabora inmediatamente después de haber identificado el

problema, porque este es el plan de acción para satisfacer la necesidad identificad,

la estructura descriptiva del perfil es importante porque éste, es la carta de

presentación y también de petición a la o las entidades que apoyen financieramente

al epesista en la ejecución del proyecto.

La Ejecución del Proyecto tiene como fin primordial poner en marcha todas las

actividades planificadas en el perfil, esta fase constituye la parte esencial del

Ejercicio Profesional Supervisado, porque en ella se aplican verdaderamente todas

las habilidades técnicas e intelectuales del estudiante. En este capítulo se incluye el

proyecto culminado y entregado.

I

El capítulo de evaluación describe la forma en que se verifican los logros obtenidos

en cada una de las etapas.

Contiene una serie de conclusiones y recomendaciones, así también se presenta un

listado bibliográfico de las fuentes consultadas para la elaboración del informe.

En el apéndice se encuentran los documentos elaborados per el estudiante, y que

sirven como base para la ejecución de todo el proceso, tales como el plan del

diagnóstico institucional, encuestas aplicadas, guía de análisis contextual, lista de

cotejo de la evaluación de cada fase y la evaluación del proyecto puesto en marcha.

En los anexos se presenta; la carta de asesoría, algunos documentos que sirven

como fuente de información y las constancias respectivas.

El informe final del EPS, es parte del proceso de evaluación final para optar al título

de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa, otorgado por la

Universidad de San Carlos de Guatemala, a través de la Facultad de Humanidades.

II

CAPITULO I

DIAGNÓSTICO

1.1 Datos generales de la institución1

1.1.1 Nombre de la institución

Facultad de Humanidades, Universidad de San Carlos de Guatemala

1.1.2 Tipo de institución

“La Facultad de Humanidades, es una institución educativa, descentralizada y

autónoma; que forma parte del Estado guatemalteco. Se rige por la Ley Orgánica

de la Universidad de San Carlos y sus estatutos, cuya sede central ordinaria es la

ciudad de Guatemala” (CRG en línea.1932:2).

1.1.3 Ubicación geográfica

Se encuentra ubicada como Sede Central, dentro de la Ciudad Universitaria, en el

edificio S4,

1.1.4 Visión

“Ser la entidad rectora en la formación de profesionales humanistas, con base

científica y tecnológica de acuerdo con el momento socioeconómico, cultural,

geopolítico y educativo, con impacto en las políticas de desarrollo nacional, regional

e internacional” (FAHUSAC 2006:2).

1.1.5 Misión

“Unidad académica de la Universidad de San Carlos de Guatemala, especializada

en la formación de profesionales con excelencia académica en las distintas áreas de

las humanidades, que incidan en la solución de los problemas de la realidad

nacional” (FAHUSAC 2006:2).

1

1.1.6 Políticas

Se fundamenta en la política definida de la Ley Orgánica de la USAC. “Es constituida

por el reglamente interno, que promueve el funcionamiento de las Facultades Humanísticas, nuevos

programas académicos de educación superior, aprovecha los recursos de la comunidad en óptima

interacción estudiantil”. (FAHUSAC 2008:1)

1.1.7 Objetivos

Integrar el pensamiento universitario, mediante una visión conjunta y universal

de los problemas del hombre y el mundo.

Investigar en los campos de las disciplinas filosóficas, históricas, literarias,

pedagógicas, psicológicas, lingüísticas, y en los que con ellas guardan

afinidad y analogía.

Preparar y titular a los Profesores de Enseñanza Media tanto .en las ciencias

como en la cultura y las artes,

Brindar directa e indirectamente cultura general y conocimientos sistemáticos

del medio nacional.

Desarrollar conciencia social en el conglomerado universitario, a fin de

articularla con las necesidades de la sociedad guatemalteca.

Realizar las labores de extensión cultural que son necesarias para mantener

vinculada a la Universidad con los problemas de la realidad nacional.

Coordinar actividades con academias, bibliotecas, conservatorios, museos y

con todas aquellas instituciones que puedan cooperar con la conservación, el

estudio, la difusión y al avance del arte de las disciplinas humanísticas.

Cumplir con todos aquellos otros objetivos que por su naturaleza y su

orientación le compete. (FAHUSAC 2008:3)

2

1.1.1 Metas

“Lograr que se gradúen el mayor número de profesionales, altamente calificados, con

valores éticos y morales en las diferentes ramas humanistas” (FAHUSAC 2008:1).

Para desempeñarse con eficiencia y eficacia en el área del trabajo que le

corresponda en la sociedad guatemalteca.

1.1.2 Estructura organizacional

“La Facultad de Humanidades es el órgano rector encargado de la formación

académica docente” (FAHUSAC 2006:4-6). Para su funcionamiento y de

conformidad con la leyes y estatutos de la Universidad de San Carlos de Guatemala,

está formada por diferentes dependencias administrativas que brindan el servicio

académico.

En primera instancia cuenta con Junta Directiva, integrada por el Decano quien

preside, el (la) Secretaria Académica y cinco Vocales de los cuales dos son

Profesores Titulares, un profesional representante del Colegio de Humanidades y

dos estudiantiles. Todas las vocalías son electas para un período de cuatro años,

exceptuando las estudiantiles que son anuales.

El Decanato es la instancia ejecutiva de la Facultad, ejercida por el Decano (profesor

titular II-X), quien la representa en actos Administrativos y Académicos Nacionales e

internacionales. Es electo tanto por estudiantes como por Profesores Titulares, para

un período de cuatro años prorrogables, con base en el Estatuto Universitario.

Del Decanato dependen todas las demás instancias así: Consejo de Directores, ente

asesor del Decanato que reúne a los Directores de los ocho Departamentos: Arte,

Bibliotecología, Extensión, Filosofía, Letras, Pedagogía, Post-grado y Relaciones

3

Públicas, al menos una vez por mes para discutir sobre la implementación y

ejecución de la planificación académica y presupuestaria. La Unidad de

Planificación, también ente asesor del Decanato, en el área específica del currículo,

proyectos, planificación, investigación, programación, capacitación, asesoramiento,

etc. Coordinado por un Profesor(a) Titular (II-X), asistido por un diseñador(a) Titular

(II-X). La Secretaria Académica Profesor(a) Titular (II-X), funge como secretaria de la

Junta Directiva quien la elige a propuesta de una terna presentada por el Decano

para un período de cuatro años prorrogables. Sus instancias son: Control

Académico; oficina en donde se lleva el control de la aprobación o reprobación de

los estudiantes, por medio de las actas que cada docente reporta de los cursos que

imparte, cuenta con un Coordinador, dos Auxiliares, y dos Secretarias. Oficina de

asuntos estudiantiles; a cargo de un Profesor(a) Titular (II-X), quien se desempeña

como orientador(a) estudiantil para primer ingreso y reingreso a la Facultad.

Biblioteca; a cargo de auxiliares I y II, brinda atención a estudiantes, profesionales y

público en general en materia de documentación en jornadas matutina, vespertina,

nocturna y fin de semana. Audiovisuales; oficina bajo la responsabilidad de un

técnico que provee de equipo educativo a los profesores(as) y estudiantes, para uso

exclusivo dentro de la Facultad.

La Secretaria Adjunta Profesor(a) Titular (II-X), encargada de coordinar, ejecutar y

controlar las actividades administrativas, principalmente la elaboración y ejecución

del presupuesto anual de la Facultad. Entre sus dependencias están: Personal

Administrativo, Recepción de información atendida por oficinistas II, quienes brindan

atención al público en general; Tesorería; unidad que atiende a proveedores y

acreedores en materia económica; también lleva control de la relación laboral de

4

todo trabajador. Entre su personal cuenta con un tesorero(a) III, varios auxiliares de

tesorería I, II o III y con el guardalmacén I.

Impresión; instancia que reproduce en offsett o fotocopiadora, material de apoyo a la

docencia, a las autoridades y demás personal administrativo. Son responsables de

ello, operadores(as) de equipo de reproducción de materiales I y II. Archivo; aquí, se

ubican por instancia, fecha y alfabéticamente, la correspondencia y expedientes que

fueron resueltos o evacuados. Trabaja en él, un encargado(a) de archivo. Vigilancia,

agrupa a los agentes de vigilancia I y II, quienes laboran 24 por 24, para

salvaguardar la integridad física de los y las trabajadoras y estudiantes, así como la

infraestructura y equipo del edificio S-4. Personal Operativo; comprende al grupo de

trabajadores encargados de servicios y auxiliares de servicio, efectúan la limpieza,

pintura y reparación de las instalaciones físicas de la Facultad. Se cuenta con un

mensajero(a) I, responsable de la recepción y distribución de correspondencia

interna y externa de la Facultad. Almacén; en el se guardan, talonarios, hojas,

sobres y todo tipo de materiales de escritorios que se utilizan para los diferentes

trámites.

Académicamente la Facultad está organizada en Departamentos así: Arte; forma

profesionales que promueven y fomentan la práctica y enseñanza del arte, así como

la conservación y preservación del patrimonio artístico y cultural de Guatemala.

Ofrece en plan diario jornada nocturna; PEM. En Artes Plásticas e Historia del Arte,

PEM. En Educación Musical, Técnico en Restauración de Bienes Muebles y

Licenciatura en Arte. Bibliotecología; desarrolla actividades en la jornada nocturna y

plan sabatino, formando técnicos y profesionales en las carreras de: Bibliotecario

General y Licenciatura en Bibliotecología. Extensión; se encarga de la coordinación

5

de Deportes, EPS, Escuela de Vacaciones y Práctica Administrativa. Filosofía;

ofrece en plan diario, jornada nocturna las carreras de PEM en Filosofía y

Licenciatura en Filosofía. Letras; tiene como objetivo general el estudio sistemático

de la Lengua Castellana y de la Literatura en sus más universales manifestaciones,

ofrece en jornada matutina y nocturna en plan diario, PEM en Lengua y Literatura, y

la Licenciatura en Letras. Pedagogía; ofrece en plan diario, jornada matutina,

intermedia, nocturna y plan fin de semana. Las carreras de: PEM. en Pedagogía y

Técnico en Administración Educativa, PEM. en Pedagogía y Técnico en

Investigación Educativa. PEM. En Pedagogía y Técnico en Educación Intercultural,

PEM. en Pedagogía y Promotor de Derechos Humanos y Cultura de Paz, PEM. en

Pedagogía y Planificación Curricular, y las Licenciaturas de cada especialidad. Post-

grado; ofrece a los profesionales que hayan obtenido el grado académico de

Licenciatura las carreras de: Maestría en Docencia Universitaria, Investigación,

Letras, Bibliotecología y Docencia Universitaria con especialidad en Evaluación

Educativa. Relaciones Públicas y el Instituto de Investigaciones Humanísticas,

Cada Departamento está a cargo de un Director(a) propuesto por Junta Directiva,

por medio del Decano, para un período de cuatro años. Para ser Director(a), es

necesario poseer la especialidad requerida por el departamento y ser Profesor

Titular (II-X).

6

ORGANIGRAMA GENERAL DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

7

Junta Directiva

Consejo de Directores

Decano Unidad de Planificación

Secretaria Académica

Control Académico

Oficina de asuntos estudiantiles

Biblioteca

Audiovisuales

Nota: Aprobado en el Punto DECIMONOVENO del Acta No. 45-2006, modificado en Punto

DECIMOCUARTO del Acta No. 07-2007 de 08.05.07 y Punto VIGESIMOTERCERO del Acta No.

14-2007 del 09.10.2007 por Junta Directiva de la Facultad de Humanidades.

Secretaria Adjunta

Personal Administrativo

Recepción de información

Tesorería

Impresiones

Archivo

Vigilancia

Personal operativo

Almacén

Depto. de Ate

Depto. de Biblioteca-

logía

Depto. de Extensión

Depto. de Filosofía

Instituto de Investigación Humanística

Depto. de Letras

Depto. de Pedagogía

Depto. de Post-grado

Depto. de Relaciones

Publicas

Sección de Idiomas

Plan fin de semana

Coordinación de Deportes

Coordinación de EPS

Coordinación de Escuela de

Vacaciones

Coordinación de Práctica

1.1.10Recursos

1.1.10.1 Humanos

Personal Administrativo Departamento de Pedagogía seis personas

Personal Docente Departamento de Pedagogía ciento noventa y cinco Titulares y

doscientos tres Interinos

Personal Operativo Departamento de Pedagogía cuatro personas

Personal de Servicios Departamento de Pedagogía dos personas

Población Estudiantil 10,739 alumnos en el año 2009. (USAC 2009:C8).

1.1.10.2 Físicos

El Departamento de Pedagogía tiene un Área de 1250 metros cuadrados ubicado en

el segundo nivel de la Facultad de Humanidades. Cuenta con una oficina en donde

se encuentra el Director de Departamento Cuenta con el siguiente mobiliario y

equipo: cuatro escritorios, cuatro impresora, un fax, cuatro computadores, tres

teléfonos, un archivador, un dispensador de agua, una fotocopiadora, una máquina

de escribir eléctrica.

1.1.10.3 Financieros

El presupuesto asignado a la Facultad de Humanidades asciende a veinte millones

seiscientos once mil seiscientos sesenta y seis quetzales con noventa y cuatro

centavos (20,611,666.90) Del cual se le asignan al Departamento de Pedagogía Q.

10,649,394.18. (FAHUSAC 2009:17.8.2009). No cuenta con donativos, y los rubros

8

que se desglosan del presupuesto anual son; salarios 97%, materiales y suministros

2% y mantenimiento 1%.

1.2 Técnicas utilizadas para efectuar el diagnóstico

Análisis Documental: estudio de documentos proporcionados por el

Departamento de Pedagogía. Se obtuvo la información necesaria de la

estructura interna y los servicios que brinda el Departamento de Pedagogía.

Guía de análisis contextual e institucional: para recopilar la información

institucional que permita detectar carencias y priorizar las necesidades de la

institución.

El diagnóstico institucional es elaborado por medio de encuestas a 400

estudiantes, 30 docentes titulares y 10 secretarias. Tomando una muestra al

azar de los diferentes grupos, de todas las jornadas de sede central.

El análisis estadístico de las encuestas sirve para detectar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Institución.

1.3 Lista de carencias

1. El estudiante no tiene conocimiento de los procesos administrativos.

2. El estudiante no tiene conocimiento de los estatutos de estudios.

3. No hay personal técnico-administrativo suficiente para atender al estudiante.

4. No hay módulo de aprendizaje que integre los contenidos de los cursos

5. No están automatizados los registros de personal docente

6. No hay suficiente espacio en la oficina.

7. No hay suficiente espacio en el edificio para atender a la población

estudiantil del plan fin de semana.

9

8. No existe comunicación de doble vía, entre directivos y coordinadores

9. No hay suficiente material didáctico.

1.4 Cuadro de análisis y priorización de problemas

Problemas Factores que los producen Soluciones

1. Deficiencia en la

organización temática

de los contenidos a

desarrollar

Inexistencia de módulos de

aprendizaje

1. Estandarizar los

contenidos a través de un

módulo de aprendizaje.

2. Elaboración estándar de

programas de curso.

3. Crear una dependencia

encargada de elaborar

módulos de aprendizaje

2. Retraso en algunos

procesos

administrativos

Inexistencia de datos

automatizados de personal

docente.

1. Recolectar datos en

formularios.

2. Asignar a una persona

responsable de manejar

esa información.

3. Hacer una base de

datos.

3. Saturación del

sistema operativo.

Desconocimiento de

procesos administrativos

1. Sancionar por procesos

mal ejecutados.

2. Hacer flujogramas.

10

Problemas Factores que los producen Soluciones

4. Incumplimiento en

los procesos

administrativos y

académicos

Desconocimiento de

estatutos de estudios

1. Despertar el interés en

cada semestre.

2. Informar en donde

pueden encontrar las leyes

universitarias.

3. Obligarlos a realizar

investigaciones en

cualquier curso para ir

conociendo los estatutos.

5. Sobrepoblación

estudiantil, en la

jornada sabatina.

Insuficiencia de personal

técnico-administrativo

1. Hacer un estudio legal

para pedir aumento

presupuestal.

2. Hacer estudio legal para

crear nuevas plazas.

3. Contratar más personal

6. Extravío de

documentos

Insuficiencia de espacio en

oficinas

1. Ampliar la oficina.

7. Hacinamiento en

las aulas escolares

Insuficiencia del espacio en el

edificio

1. Construir nuevas

instalaciones.

11

Problemas Factores que los producen Soluciones 8. Retardo en la

información

Incomunicación entre

jerarquías

1. Establecer normas y

sanciones de comunicación

9. Los cursos se

imparten de forma

tradicional.

Insuficiencia de recursos

didácticos

1. Crear una dependencia

encargada de recursos

didácticos.

2. Hacer proyectos para

elaborar recursos

didácticos.

1.5 Análisis de viabilidad y factibilidad Opciones sometidas al análisis de viabilidad y factibilidad

1. Estandarizar los contenidos a través de un módulo de aprendizaje. 2. Elaboración estándar de programas de curso. 3. Crear una dependencia encargada de elaborar módulos de aprendizaje Opciones de solución 1 2 3 Indicadores para hacer análisis de cada estudio: SI NO SI NO SI NO FINANCIERO

1. Se cuenta con suficiente recursos financieros X X X 2. Se cuenta con financiamiento externo X X X 3. El proyecto se ejecutará con recursos propios X X X 4. Se cuenta con fondos extras para imprevistos X X X 5. Existe la posibilidad de crédito para el proyecto X X X ADMINISTRATIVO LEGAL

6. Se tiene la autorización legal para realizar el proyecto X X X 7. Se tiene representación legal X X X 8. Existen leyes que amparen la ejecución del proyecto X X X TÉCNICO

9. Se tiene bien definida la cobertura del proyecto X X X 10. Se tienen los insumos necesarios para el proyecto X X X 11. El tiempo es suficiente para ejecutar el proyecto X X X 12. Se han definido claramente las metas X X X 13. Se tiene la opinión multidisciplinaria para la ejecución del proyecto.

X X X

14. Se tiene la tecnología apropiada al proyecto X X X

12

Opciones de solución 1 2 3

Indicadores para hacer análisis de cada estudio: SI NO SI NO SI NO

MERCADO

15. El proyecto satisface necesidades de la población X X X

16. Se cuenta con los canales de distribución adecuados

X X X

17. El proyecto es accesible a la población en general X X X

18. Existen proyectos similares en el medio X X X

19. Se cuenta con personal capacitado para la ejecución del proyecto

X X X

20. Se tienen medios de amplia cobertura para la promoción del proyecto

X X X

CULTURAL

21. El proyecto esta diseñado acorde al aspecto lingüístico de la región

X X X

22. El proyecto va dirigido a una etnia en específico X X X

23. El proyecto impulsa la equidad de género X X X

SOCIAL

24. El proyecto beneficia a la mayoría de la población X X X

25. El proyecto promueve la participación de todos X X X

26. El proyecto está dirigido a un grupo social específico

X X X

FISICO

27. Se tienen las instalaciones adecuadas al proyecto X X X ECONÓMICO

28. Se ha establecido el costo total del proyecto X X X 29. Existe un presupuesto detallado de ejecución X X X 30. El proyecto es rentable en términos de utilidad X X X 31. El proyecto es rentable a corto plazo X X X 32. Se cuenta con la capacidad económica para la ejecución a gran escala

X X X

RELIGIOSO

33. El proyecto respeta los distintos credos de la sociedad

X X X

34. El proyecto va en contra de algunos principios de un grupo en particular

X X X

35. El proyecto afectará las prácticas religiosas de algún grupo específico

X X X

TOTALES 32 3 21 14 11 24

13

1.6 Problema Seleccionado

Deficiencia en la organización de los contenidos a desarrollar en el Curso E120

Administración Educativa del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y

Administración Educativa. De la Facultad de Humanidades.

1.7 Solución propuesta como viable y factible

La elaboración de Módulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administración

Educativa del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración

Educativa. De la Facultad de Humanidades. Ya que es la opción más viable y

factible, según los resultados obtenidos en el análisis de viabilidad y factibilidad.

14

CAPÍTULO II

PERFIL DEL PROYECTO

2.1 Aspectos Generales

2.1.1 Nombre del Proyecto

Módulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administración Educativa del VIII

ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa. De la

Facultad de Humanidades,

2.1.2 Problema

Deficiencia en la organización de los contenidos a desarrollar en el Curso E120


Administración Educativa. De la Facultad de Humanidades.

2.1.3 Localización

Facultad de Humanidades Sede Central, edificio S4 Ciudad Universitaria, zona 12,

2.1.4 Unidad Ejecutora

Facultad de Humanidades, Universidad de San Carlos de Guatemala

2.1.5 Tipo de proyecto

Proyecto de Producto, porque tiene como fin Elaborar un Módulo de Apoyo Docente

para el Curso E120 Administración Educativa del VIII ciclo de la carrera de

Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa, de la Facultad de

Humanidades.

15

2.2 Descripción del Proyecto

El Módulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administración Educativa del VIII

ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa, de la

Facultad de Humanidades. Es un proyecto centrado en factores de competitividad

que exige la era del conocimiento, en función de competencias y destrezas a

desarrollarse dentro de la preparación académica y profesional de los egresados de

la Facultad de Humanidades, en la Especialidad de Licenciatura en Pedagogía y

Administración Educativa.

2.3 Justificación

Se hace necesaria la elaboración del Módulo de Apoyo Docente para el Curso E120


Administración Educativa, de la Facultad de Humanidades; porque existe

deficiencia en la organización de los contenidos a desarrollarse en el curso, dicho

curso se imparte en diferentes Sedes de la Facultad de Humanidades, por tanto

esta guía didáctica servirá para que los docentes tengan un apoyo didáctico en

cuanto a la integración y desarrollo de los temas que el programa de curso requiere,

y también para que los estudiantes no tengan inconveniente en el momento de

trasladarse de jornada o sede. Este proyecto permite que no haya desfase en los

contenidos, y que el desarrollo de los mismos sea conforme a las necesidades

socioeconómicas de la comunidad a la que se atiende.

2.4 Objetivos del proyecto

2.4.1 General

Estandarizar los contenidos del Curso E120 de Administración Educativa del VIII


Facultad de Humanidades; a través de un Módulo de Apoyo Docente, elaborado

didácticamente para mejorar la organización de los contenidos a desarrollar.

16

2.4.2 Específicos

Elaborar Módulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administración

Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administración

Educativa, de la Facultad de Humanidades.

Validación del Módulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administración



Socialización del Módulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administración



2.5…Meta

Entregar 3 módulos impresos y 35 módulos digitales al Departamento de

Pedagogía para ser distribuidos entre los docentes que imparten el curso de

Administración Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y

Administración Educativa.

2.6 Beneficiarios

Directos

Los Docentes que imparten el Curso E120 Administración Educativa, que

corresponde al VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y

Administración Educativa, de la Facultad de Humanidades.

Los estuantes del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y


17

Indirectos

Directivos del Departamento de Pedagogía, Facultad de Humanidades.

Universidad de San Carlos de Guatemala.

2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto

SERVICIOS OM. S.A. Imprenta y Ediciones. KM. 30.2 Ruta Antigua Guatemala

San Lucas. Sacatepéquez. Tel. 78304218

DESCRIPCION TOTAL

2 Tintas para impresora Canon PG 40 110.00 c/u Q. 220.00

2 Tintas para impresora Canon PG 41 125.00 c/u Q. 250.00

3 Módulos empastados Q. 500.00

Uso de Internet Q. 150.00

Transporte Q. 600.00

35 Módulos digitales en CD-Rom Q. 525.00

Imprevistos Q. 500.00

Totales Q. 2745.00

18

2.8 Cronograma de actividades de ejecución del proyecto

ACTIVIDADES MESES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE ENERO F 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1

1. Reunión con las autoridades P E

1.1Reunión con los Docentes que han impartido el curso

P

E

2. Investigación Documental P E

2.1 Visita Biblioteca Central USAC P E

2.2 Visita Biblioteca Facultad de Humanidades

P

E

2.3 Consulta Vía electrónica P E

3. Redacción del primer borrador P E

3.1 Compaginar información P E

4. Primera Revisión con Asesor P E

4.1 Realizar correcciones P E

5. Segunda Revisión con Asesor P E


6. Socialización P E

6.1 Elaboración de instrumentos P E

6.2 Revisión de instrumentos P E

6.3 Aprobación de instrumentos P E

6.4 Presentación a docentes P E


7. Tercera Revisión P E

8. Reproducción P E

8.1 Solitud autorización para reproducir

P

E

8.2 Reproducción de documento P E

8.3 Reproducción de CD-Rom P E

9. Entrega de documento a Diretor del Departamento de Pedagogía

P

E

Especificaciones

PLANIFICADO P

EJECUTADO E

19

2.9 Recursos

1 Humanos

Personal Administrativo

Personal Técnico-Administrativo

Personal Docente

Asesor del EPS

Estudiantes

Epesista

2 Materiales

2.1 Impresiones

2.2 Reproducciones

2.3 CD’s

2.4 Mobiliario y equipo

3 Físicos

3.1 Edificio S-4, Ciudad Universitaria

3.2 Biblioteca Central USAC

20

CAPÍTULO III PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

3.1 Actividades y resultados

ACTIVIDADES DESCRIPCIONES RESULTADOS 2. Reunión con las

autoridades Se realizaron dos reuniones son el Director del Departamento de Pedagogía en las fechas 24, 25, de agosto 2009

Aprobación del Proyecto

1.1 Reunión con los Docentes que han impartido el curso

Se localizó y entrevistó a los docentes por separado en las fechas 26 de agosto; 2,8,10,18 de septiembre 2009, debido a las múltiples ocupaciones y a las actividades de aniversario de la Facultad

Obtención de programas de curso E120, impartido en años anteriores.

2. Investigación Documental

Se realizó en tres semanas consecutivas

Recopilación de información para proyecto

2.1 Visita Biblioteca Central USAC

Se Investigaron de todos los contenidos integrados. De la semana del 21-25 de septiembre 2009

Obtención de información bibliográfica

2.2 Visita Biblioteca Facultad de Humanidades

Se recopilo información de todos los contenidos integrados. De la semana del 28,29,30 de septiembre y 1,2 de octubre 2009

Obtención de información bibliográfica

2.3 Consulta Vía electrónica

Se descargo información documental y video-gráfica de todos los contenidos. De la semana del 5-9 de octubre 2009.

Obtención de información e-grafíca y video-gráfica

21

ACTIVIDADES DESCRIPCIONES RESULTADOS 3. Redacción del primer

borrador Se realizó el levantado de texto, en las semana del 12 al 16 de octubre de 2009.

Módulo de Apoyo Docente

3.1 Compaginar información

Se realizó la organización y edición del texto, en las semana del 12 al 16 de octubre 2009

Organización didáctica de Unidades

4. Primera Revisión con Asesor

Se presenta el Módulo al Asesor, en la fecha 19 de octubre 2009.

Observaciones

4.1 Realiza correcciones

Se realizan las correcciones del Módulo, en las fechas de 20-23 de octubre.

Módulo corregido

5. Segunda Revisión con Asesor

Se realiza la entrega del módulo para ser revisado, en la fecha 26 de octubre y fue devuelto el 4 de noviembre 2009.

Visto Bueno del Asesor

5.1 Realizar correcciones

Se realizaron correcciones en numeración, en las fechas 5 y 6 de noviembre 2009.

Módulo corregido

6. Socialización Se realizan el estudio de mercado en tres semanas.

Nuevas Correcciones

6.1 Elaboración de instrumentos

Se elaboran los instrumentos de calificación en las fechas 9, 10 de noviembre.

Instrumento para estudio de mercado

6.2 Revisión de instrumentos

Se presentan instrumentos para corregirlos, el 11,12 de noviembre 2009.

Corrección de instrumentos

22

ACTIVIDADES DESCRIPCIONES RESULTADOS 6.3 Aprobación de instrumentos

Se presentan los instrumentos corregidos, en la fecha 13 de noviembre 2009.


6.4 Presentación a docentes

Se trata de entrevistar a los docentes que aportaron los programas, en las fechas 16, 18 y 19 de noviembre 2009.

Nuevas observaciones

6.5 Realizar correcciones

Se realizan las corrección en el Módulo impreso y en el material digital, la semana del 23 al 27 de noviembre de 2009.

Módulo corregido

7. Tercera Revisión Se presenta el Módulo impreso y digital en la fecha 6 de enero 2010.


8. Reproducción Se realizó la reproducción del Módulo impreso y digital en tres semanas, debido a la demanda de la empresa que patrocina el proyecto.

3 Módulos impresos y 35 digitales

8.1 Solicitud de autorización para reproducir módulos

Se realizó la petición del Visto Bueno para poder reproducir el documento, en la fecha 11 de enero 2010.

Autorización para reproducción

8.2 Reproducción de documento

Se entrega el módulo digital para ser impreso a SERVICIOS OM. En la fecha 12 de enero y se recibe el 29 de enero de 2010

3 Módulos impresos

23

ACTIVIDADES DESCRIPCIONES RESULTADOS 8.3 Reproducción de CD-Rom

Se entrega el módulo digital a SERVICIOS OM. 12 de enero y se recibe el 29 de enero de 2010

35 Módulos digitales

9. Entrega de documento a Diretor del Departamento de Pedagogía

Se hace entrega en los módulos impresos y digitales al Director del Departamento de Pedagogía, en la fecha 2 de febrero de 2010.

Entrega de Proyecto

3.2 Productos y logros

3.2.1 Productos

Módulo de Apoyo Docente para el Curso E120 Administración Educativa del VII


Facultad de Humanidades.

3.2.2 Logros Estandarización de los contenidos a desarrollar en el Curso E120 de

Administración Educativa del VII ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y

Administración Educativa, de la Facultad de Humanidades; a través del Módulo de

Apoyo Docente.

24

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA

MÓDULO DE APOYO DOCENTE PARA EL CURSO E120 ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA,

DEL VIII CICLO DE LA CARRERA DE LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA Y ADMINISTRACIÓN

EDUCATIVA DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

CLAUDIA MERCEDES ESQUIVEL RIVERA

Guatemala, febrero 2010.

25

INDICE

Pág Presentación Justificación

I II

Objetivos Generales III UNIDAD I Objetivos de unidad Objeto de Estudio de la Administración Funciones administrativas Planificación Organización Integración de personal Dirección Control Coordinación, esencia de la administración Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

1 2 3 3 3 4 4 5 5 6 7

UNIDAD II Objetivos de unidad Estado Actual de la Teoría General de la Administración Habilidades administrativas y jerarquía organizacional Metas de todos los Administradores Tendencias Administrativas Tecnología de información Globalización Eficiencia Eficacia Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

8 9 9 9 9 9

10 10 10 11 11

UNIDAD III Objetivos de unidad Enfoque Científico 1. Clásico 2. Humanístico y neoclásico de la administración 3. Teoría de sistemas 4. Surgimiento del pensamiento administrativo moderno y

contribuciones recientes a la administración. Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

12 13 13 13 14 14

15 16

UNIDAD IV Objetivos de unidad Campos de Aplicación de la Administración 1. Quiénes ejercen la administración 2. Qué hacen los administradores

17 18 18 18 18

26

Funciones o papeles del gerente integral Habilidades Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

18 19 20 20

UNIDAD V Objetivos de unidad La Administración Educativa en Guatemala Situación General, Realidad y Perspectivas Preparación y Selección del Administrador Educativo El quehacer de los Supervisores Organización de la Supervisión Educativas Evaluación del desempeño Capacitación Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

21 22 22 23 23 24 25 25 26 27

UNIDAD VI Objetivos de unidad Campos de trabajo del Licenciado en Administración educativa La dirección de las instituciones educativas El Director: Modelos Teóricos 1. El Director escolar en la perspectiva científico-técnica 2. El Director escolar en la perspectiva interpretativa 3. El Director escolar en la perspectiva crítica

Modelos Políticos 1. El Director escolar en Francia 2. El Director escolar en el Reino Unido 3. El Director escolar en España

Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

28 29 29 29 29 31 32 34 35 36 37 39 39

UNIDAD VII Objetivos de unidad El Director o Administrador Escolar Características profesionales Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

40 41 41 43 43

UNIDAD VIII Objetivos de unidad Descentralización de la Administración Escolar ¿Cuáles son las premisas básicas de las escuelas descentralizadas? Desregularización Semi-autonomía Gobierno-liderazgo Responsabilidad Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

44 45 45 45 45 46 46 47 47

27

UNIDAD IX Objetivos de unidad Proceso de la Toma de Decisiones Experiencia Buen Juicio Creatividad Actividades Sugeridas para el estudiante Criterios de Evaluación Sugeridos

48 49 49 49 50 51 51

Sugerencias Metodológicas Bibliografía

52 53

28

I

29

PRESENTACIÓN

El Módulo de Apoyo Docente para el curso E120 Administración Educativa del VIII

Ciclo, de la Carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa, de la

Facultad de Humanidades; tiene como objetivo principal la integración de contenidos a

desarrollar. Está diseñado sistemáticamente para aplicarse en un curso normal de

semestre en cualquiera de las jornadas y también en un curso impartido en Escuela de

Vacaciones. Sus características principales son; separación de nueve unidades

didácticas, cada una con una guía de actividades sugeridas y su respectiva escala de

valoración para el trabajo realizado.

Se presenta como apoyo didáctico, un CD-ROM que contiene presentaciones en

Power Paint 2003, para facilitar el desarrollo docente dentro del aula, incluye documentos

modificables y listos para reproducir, de esta forma se hace más sencilla la cuantificación

de las ponderaciones. El CD-ROM funciona en cualquier procesador que tenga Windows

básico, porque todos los documentos están elaborados en una versión de Microsoft

Word 97-2003.

II

30

JUSTIFICACIÓN

Se hace necesaria la integración de los contenido en el curso

E120 Administración Educativa del VIII Ciclo, de la Carrera de

Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa, de la

Facultad de Humanidades; porque a los docentes se les facilitará

el desarrollo de los contenidos mínimos a desarrollar dentro del

curso, y el estudiante no tendrá inconveniente en el momento de

cambiarse de Jornada o Sede ya que los contenidos serán los

mismos y sólo tendrá que trasladar la zona al nuevo docente.

En la era de la tecnología y el conocimiento es imprescindible

que los docentes y estudiantes tengan materiales que faciliten el

proceso de enseñanza- aprendizaje, por ello este Módulo a través

del CD-ROM pretende hacer uso de la tecnología y facilitar la

labor docente de los Catedráticos que imparten o que impartirán

el curso de Administración Educativa en la Facultad de

Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

La organización temática del módulo facilita el desarrollo de los

contenidos en unidades didácticas que pueden desarrollarse de

acuerdo al tiempo planificado, por la Unidad Académica y el

Docente.

El presente Módulo es un esfuerzo por mejorar la calidad

académica de los estudiantes egresados de la Facultad de

Humanidades, en la Especialidad de Administración Educativa.

Esté proyecto responde a la necesidad de crear ayuda didáctica

III

OBJETIVOS GENERALES

Estandarizar los contenidos del Curso E120 Administración

Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y


Organizar didácticamente los contenidos del Curso E120

Administración Educativa, del VIII ciclo de la carrera de

Licenciatura y Administración Educativa, de la Facultad de

Humanidades.

Sintetizar el contenido de las unidades a desarrollar en el Curso

E120 Administración Educativa, del VIII ciclo de la carrera de

Licenciatura y Administración Educativa, de la Facultad de

Humanidades.

Apoyar didácticamente al docente, garantizando así la

preparación educativa universitaria de los estudiantes, de la

carrera de Licenciatura y Administración Educativa, de la Facultad

de Humanidades.

31

1

III

32

I UNIDAD

OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Definir y describir la naturaleza y propósito de la administración.

2. Entender que la administración, como se le concibe, se aplica a

todo tipo de organizaciones y a administradores de todo los

niveles organizacionales.

3. Identificar compañías excelentes y admirables, y sus

características.

4. Definir las funciones administrativas de planeación, organización,

integración de personal, dirección y control.

2

33

I UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION “La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la adm inistración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales” (Kliksberg 1975:20). A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más importante. El propósito de abordar la teoría de la Administración General, en el campo Educativo, es para mejorar sistemáticamente los procedimientos adm inistrativos dentro del sistema de la Educación, porque es necesario aplicar la planificación, organización, ejecución y control de todos los procesos que se realizan en todos los niveles educativos. La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Para Henry Fayol (1990:35) la Administración es “un conjunto de principios, de reglas, de métodos, de procedimientos aplicados y aprobados por la experiencia pública”, Esta definición básica debe ampliarse:

1. Cuando se desempeñan como administradores los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

3. Se aplica a administradores de

todos los niveles organizacionales.

4. La intención de todos los

administradores es la misma: generar un superávit.

5. la administración persigue la

productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.

La administración es importante para todos los miembros de una empresa (institución educativa), porque cada elemento es parte de la estructura organizacional y cada uno tiene responsabilidades que cumplir. En la figura 1.1 se muestra que todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas; sin embargo, el tiempo dedicado a cada función puede diferir. Dependiendo el nivel jerárquico en el que se encuentra. Por ejemplo en el nivel alto las funciones administrativas de planificación y organización son las que más se realizan, mientras que la dirección se delega al nivel más bajo, y el control al nivel medio.

Funciones Administrativas Planficación: la planeación “implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones” Cyert, R. & March, J. (1965:62); esto es, de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales, hasta las acciones más detalladas por emprender, como el pedido de un tornillo especial de acero inoxidable para una herramienta o la contratación y capacitación de trabajadores para una línea de ensamble.

Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales o del prestigio. Antes de tomada una decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse aún de un plan real. Organización: las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de una obra de teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o hayan sido definidos y estructurados por otra parte interesada en cerciorarse que los individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo grupal.

3

2

34

4

35

“El concepto de papel implica que lo que los individuos hacen persigue un propósito u objetivo definido ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea” Beer, S. (1982:87). Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo, para realizar cualquier actividad. Es la parte de la adm inistración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desem peñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento adm inistrativo, no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea adm inistrativa sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes, lo que supone al mismo tiempo la definición

del tipo de labores por ejecutar y el hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, genera numerosos problemas. Integración de personal: “implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional” Rodríguez, J. (1998:46). Esto se lleva acabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario de personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación (o alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas. Dirección: es el hecho de “influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tienen que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración” Koontz, H. & Weihrich, H (1991:73). Todos los administradores coincidirían en que sus problemas más importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en grupos) y en que los administradores eficaces deben ser almismo tiempo líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y

5

36

las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.

Control: “consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas” Hernández, S. (1996:68) . En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades son de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual a las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado. Las actividades de control, suelen relacionarse con la medición de los logros. Algunos medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspección y los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan. En caso de que persistan desviaciones, es necesario proceder a su corrección. Pero, ¿qué corregir? Las actividades, a través de las personas. No puede

hacerse nada para reducir desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qué persona o personas son las responsables de tales funciones. Impulsar el cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar después los pasos necesarios para la mejora de su desempeño. Así, los resultados se manejan controlando lo que hacen los individuos. Coordinación, esencia de la administración: Es en sí misma una función específica de los administradores. Sin embargo, es mejor concebirla “como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales” Kast, F. E. & Rosenzweig, J. E. (1979:89). Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinación. Incluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar intereses similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplim iento de matas mutuas no se combinan automáticamente con los esfuerzos de los demás. Así, es tarea básica de los administradores conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas.

6

ACTIVIDADES SUGERIDAS PARA EL ESTUDIANTE

37

RESPONDA

1. ¿Cómo definiría usted “administración?

2. ¿Cuáles son las funciones administrativas?

3. ¿Defina las cinco funciones administrativas?

1. PARA

ANALIZAR

2. PARA

REALIZAR

1. Entreviste a dos administradores de empresas de su localidad y pregúnteles cómo obtuvieron sus conocimientos de administración. Pregunte también qué tipo de libros de administración leyeron.

2. Entreviste a dos administradores públicos e interróguelos sobre las diferencias entre su trabajo y el de los administradores de empresas.

7

CRITERIOS DE EVALUACION SUGERIDOS

Para la Actividad No. 1

1. Lea la definición de administración que el estudiantes proporciona, y verifique

si responde a las características esenciales de administración general.

2. Verifique el orden que utiliza el estudiante al enumerar las funciones

administrativas, pues cada función tiene su prioridad en la escala de

utilización.

3. Lea las definiciones de cada función administrativa, y compruebe que no hay

confusión en las definiciones.

Para la Actividad No.2

1. Verifique la estructura de las preguntas y la redacción de las respuestas

obtenidas en las entrevistas.

2. Valore el enriquecimiento del vocabulario utilizado en el reporte de la tarea.

38

Consultar CD-ROM, Carpeta

UNIDAD I

8

II UNIDAD

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACION

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Reconocer que la intención de todos los administradores es

crear un superávit.

2. Reconocer las tendencias en la tecnología de la información y la

globalización.

3. Comprender los conceptos de productividad, eficiencia y

eficacia

39

II UNIDAD

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACION

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Reconocer que la intención de todos los administradores es crear

un superávit.

2. Reconocer las tendencias en la tecnología de la información y la

globalización.

3. Comprender los conceptos de productividad, eficiencia y eficacia

9

UNIDAD II ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACION La administración debe enfocarse en despertar la productividad, eficacia y eficiencia, por medio de las habilidades y metas administrativas que posea el administrador. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional. “Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores” citado por Fayol, H. (1990:65). La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarquía organizacional. Las habilidades de conceptuación y diseño son aquellas destrezas que se requieren para organizar, y hacer que otros hagan lo que es necesario, y se requieren con más frecuencia en el nivel superior. Las habilidades humanas son las que nos sirven para interactuar con los demás de tal manera que no exista inconveniente en la transmisión de la delegación, ellas son útiles en todos los niveles. Las habilidades técnicas son aquellas que sirven para dirigir a los subordinados, estas son necesarias para que la ejecución se lleve acabo correctamente, y se utiliza más en el nivel medio. (Se hace una descripción amplia en la IV UNIDAD de este módulo)

Metas de todos los administradores “En estricto sentido, el objetivo lógico y públicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo lucrativas que no lucrativas, debería ser el de obtener un superávit” Beer, S. (1982:40). Los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. Tendencias Administrativas Tecnología de información: La Word Wide Web (www) tiene un efecto tanto sobre las organizaciones como sobre los individuos. La internet, por ejemplo, conecta a las personas y a las compañías por medio de una red mundial. El comercio electrónico (e-ecommerce) se usa cada vez más en las operaciones de negocios entre individuos y empresas, pero especialmente entre estas últimas en su aspecto de compañías comerciales. El número de personas que se conectan a la Internet varía entre países. Otra tendencia (que se da especialmente en Europa y Japón es la del uso de m-commerce; que es el comercio que se efectúa por vía electrónica móvil o inalámbrica.

40

10

Globalización La segunda gran tendencia enfila hacia la globalización. La mayoría de las grandes empresas tienen presencia internacional. “La Organización Mundial de Comercio (OMC, o WTO, World Trade Organization), que se creó en 1995, es una organización sombrilla, esto es de cobertura o amplio enlace, para gobernar el comercio internacional” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:13). Pese a las protestas callejeras contra las juntas de la Organización Mundial de Comercio, persiste la tendencia a la globalización. Las ventajas de este movimiento benefician no sólo a las compañías occidentales, sino traen consigo ingresos más altos para la gente en otros países, como China. Desde luego, los administradores tienen que adoptar una perspectiva internacional. Como lograrlo por medio de la productividad, eficiencia y eficacia.

Productividad Definámoslo “como la relación productos-insumos en un periodo específico con la debida consideración de la calidad” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:710). Esto puede expresarse de la siguiente manera: Productividad es igual a productos dividido insumos (en un periodo específico y considerando la calidad). Es decir: 1) incrementando los productos con los mismos insumos; 2) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos o 3) incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relación entre ellos. Las compañías hacen uso de varios tipos de insumos, materiales y capitales. Eficiencia “Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:14) . Eficacia “Es el cumplimiento de objetivos utilizando el menor tiempo” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:14).

41

11

ACTIVIDAD SUGERIDA PARA EL ESTUDIANTE


1. Verifique que la respuesta responda a los fundamentos impartidos dentro de la unidad temática, y valore aportes de actualización que puedan generarse en la respuesta del estudiante.

2. Valore la investigación que el estudiante haga para responder a la pregunta de la influencia de la tecnología en el campo de la administración.

3. Valorar la comparación sintética de los tres conceptos, y la descripción crítica que el estudiante realice en esta actividad.

42

1. ¿En qué sentido puede decirse que las metas básicas de la totalidad de los administradores de todos los niveles y tipos de empresas son las mismas?

2. ¿Cuál es la influencia de la tecnología en el campo de la administración?

3. ¿En qué se diferencia la

productividad, la eficiencia y la eficacia?

PARA RESPONDER


UNIDAD II

12

III UNIDAD

ENFOQUE CIENTÍFICO

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar que la administración en la práctica es un arte en el que

teorías y ciencias básicas se aplican a la luz de las situaciones.

2. Comprender la evolución de la administración y algunas

contribuciones recientes al pensamiento administrativo.

Describir los diversos enfoques de la administración, sus

contribuciones y limitaciones.

12

43

III UNIDAD

ENFOQUE CIENTÍFICO

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar que la administración en la práctica es un arte en el que

teorías y ciencias básicas se aplican a la luz de las situaciones.

2. Comprender la evolución de la administración y algunas

contribuciones recientes al pensamiento administrativo.

3. Describir los diversos enfoques de la administración, sus

contribuciones y limitaciones.

13

UNIDAD III* ENFOQUE CIENTIFICO 1. Clásico ¿ADMINISTRACION CIENCIA O ARTE? La administración es un arte. Es saber cómo hacer algo. “Es hacer cosas en vista de las realidades de una situación, en la práctica la administración es un arte” Hernández, S. (1996:218); los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mudamente excluyentes, sino complementarios. Es indudable que la ciencia en la que se basa la administración es aún sumamente imperfecta e inexacta. Esto se debe a que las muchas variables que manejan los administradores son en extremo complejas.

2. Humanístico y neoclásico de la

administración a. Administración Científica Frederick W. Taylor (1990). Reconocido como padre de la administración científica. Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de

la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores. Henry L. Gantt. (1911) Instó a la selección científica de los trabajadores y a la armónica cooperación entre trabajadores y administradores. Creó la gráfica de Gantt. Destacó la necesidad de capacitación. Frank y Lillian Gilbreth (1900). A Frank Guilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian Gilbreth, psicóloga industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidades de los trabajadores. b. Administración Operacional Henri Fayol (1916). Conocido como padre de la teoría administrativa moderna. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración. Formuló 14 principios de la administración, como los referentes a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar (jerarquía) y el espíritu de cuerpo. c. Ciencias de la Conducta Hugo Münsterberg (1912). Aplicación de la psicología a la industria y la administración.

44

14

Walter Dill Scott (1911). Aplicación de la psicología a la publicidad, la comercialización y el personal. Vilfredo Pareto(1917). Conocido como padre del enfoque de sistemas sociales de la organización y la administración. Elton Mayo (1933). Realizaron los famosos estudios en la planta de Hawthorne de la Western Electric Compay. Influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo en el desempeño. 1. Teoría de sistemas Chester Barnard (1938). La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Propuso enfoque de sistemas sociales de la administración muy completo. 4. Surgimiento del pensamiento administrativo moderno y contribuciones recientes a la administración “Algunas de las contribuciones más importantes han sido realizadas por Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:17).

Peter F. Drucker (1974). Prolífico autor sobre abundantes temas administrativos generales. Introdujo el control de calidad en Japón. Laurence Peter (1969). Observó que, al paso destiempo, la gente asciende hasta un nivel en el que es incompetente. William Ouchi (1981). Explicó prácticas administrativas japoneses selectas adaptadas a las condiciones de Estados Unidos. Thomas Peters y Robert (1982). Identificaron las características de compañías a las que consideraron excelentes.

*La información de eta unidad es extraída de

Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, Preentice – Hall, 1972) citado por Koontz, H & Weihrich H. (2004:16-17)

45

15


46

1. PARA RESPONDER

a. ¿La administración es una ciencia o un arte?

b. ¿A qué se debe que Federick Taylor haya sido llamado “padre de la administración científica” y Henri Fayol “padre de la teoría administrativa moderna.

2. PARA REALIZAR

a. Identifique los diversos enfoques de análisis administrativo.

b. Exponga sus características, contribuciones y limitaciones.

16



a. Valore el comentario y justificación que redacte el estudiante acerca de la

concepción administrativa.

b. Verifique la respuesta que da el estudiante a la pregunta del inciso b.


a. Valorar la investigación de los estudiantes en cuanto a los enfoques del

análisis administrativo. b. Ponderar la exposición de las características, contribuciones y limitaciones de

los enfoques administrativos.

47


UNIDAD III

17

48

V UNIDAD

LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA EN GUATEMALA

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Describir la situación general de la administración educativa en

Guatemala.

2. Explicar el proceso de formación de los administradores

educativos en Guatemala.

3. Identificar el proceso de selección y evaluación de desempeño de

los administradores administrativos

18

49

UNIDAD IV CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION 1. Quiénes ejercen la administración Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se debía a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnología. Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia que ahora. De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora sí. No importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se

integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones. Podríamos enumerar muchas habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y podrá desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacándose así entre los demás. 2. Qué hacen los administradores

Funciones o papeles del gerente integral “Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender su territorio dentro de la empresa” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:244).

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

1 Interpersonal - Asegurar la representación de la empresa en el exterior. - Dirigir a los subalternos. - Asegurar el enlace entre los públicos.

2 Informacional - Actuar como vocero.

19

50

- Comunicar los objetivos de la organización. - Controlar la implementación de la estrategia.

3 Decisional - Iniciar el cambio en la organización. - Resolver los problemas cuando se presentan. - Asignar los recursos de la empresa. - Negociar con los públicos.

Habilidades administrativas y jerarquía organizacional El gerente del Siglo XXI debe poseer varias habilidades.

“Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:9). Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

“Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:9).

“Habilidad de conceptualización:capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos”Koontz, H. & Weihrich, H (2004:9). “Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan” Koontz, H. & Weihrich, H (2004:9).

Estas habilidades son necesarias para que el administrador ejerza un control total sobre los nivelesjerárquicos. Además el administrador es el responsable de el funcionamiento de las instituciones. Cada habilidad tiene su razón de ser, porque se utilizan individual y colectivamente para mejorar las debilidades empresariales.

20



a. Valorar la descripción que hace el estudiante, acerca de las habilidades

administrativas.

b. Verificar la enumeración que el estudiante hace de situaciones en las que se

aplican principios administrativos.

51

PARA REALIZAR

a. Elabore un cuadro comparativo de las habilidades administrativas

b. Elabore un listado de situaciones en las cuales se aplican las funciones administrativas.


UNIDAD IV

21

52

V UNIDAD

LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA EN GUATEMALA

OBJETIVOS DE UNIDAD

4. Describir la situación general de la administración educativa en

Guatemala.

5. Explicar el proceso de formación de los administradores

educativos en Guatemala.

6. Describir el proceso de selección y evaluación de desempeño de

los administradores administrativos

22

53

UNIDAD V LA ADMINISTRACION EDUCATIVA EN GUATEMALA • Situación general, realidades y

perspectivas

El MINEDUC esta organizado por Direcciones, cada una tiene funciones específicas, actualmente existe una reestructuración en la organización Ministerial. La división organizacional es la siguiente: De acuerdo al Reglamento Orgánico Interno del Ministerio de Educación, Acuerdo Gubernativo Número 225-2008, en el Articulo 25.- “Dirección de Recursos Humanos, establece que: La Dirección de Recursos Humanos, que podrá utilizar las siglas DIREH, es la dependencia del Ministerio de Educación responsable de formular e implementar políticas y estrategias para desarrollar y administrar el recurso humano que labora en la institución”. DIGEDUCA es la Dirección General de Evaluación e Investigación Educativa Ministerio de Educación encargada de velar y ejecutar los procesos de evaluación e investigación educativa para asegurar la calidad educativa por medio del acopio de información puntual y apropiada para la toma de decisiones. Es una Dirección Ejecutora del Vicedespacho de Diseño y Monitoreo de la Calidad. La Dirección General de Acreditación y Certificación -DIGEACE- se creó como una necesidad del Ministerio de Educación de ir avanzando hacia una política de

Calidad Educativa. El Acuerdo Gubernativo 225-2008 le da el respaldo legal en el Título I, Capitulo II, Artículo 9, incisos a, b, c y f de fecha 12 de septiembre de 2008. DIGECUR; Se creó como una entidad responsable del diseño, desarrollo, actualización y evaluación del currículo de todos los niveles y modalidades del sistema educativo. Se integra con diversos procesos que tienen el objetivo general, de asegurar la calidad educativa. El Ministerio de Educación, a través de la Dirección General de Fortalecimiento de la Comunidad Educativa -DIGEFOCE- con la participación activa de los padres y madres y Juntas Escolares, atenderá el tema de Seguridad Alimentaria y Nutricional con el objetivo de brindar los conocimientos prácticos sobre: 1) la forma correcta, variada y nutritiva de seleccionar los alimentos y 2) la forma correcta de comprar y preparar los alimentos para la refacción escolar. Además, dicho proceso conlleva, en los padres y madres de familia y grupos familiares, la apropiación del significado real y entendimiento del aporte nutritivo de la refacción escolar y sirve de proceso gradual de educación alimentaria y de adquisición de hábitos adecuados, que luego son socializados y practicados en la familia y en las comunidades. La Dirección de Cooperación Nacional e Internacional, que podrá utilizar las siglas DICONIME, es la dependencia del Ministerio de Educación encargada de coordinar, facilitar y apoyar el proceso de gestión, negociación y seguimiento de la cooperación técnica y

23

54

financiera, ante las fuentes cooperantes nacionales e internacionales, a efecto de obtener, en las mejores condiciones, los recursos necesarios que complementen las disponibilidades de gobierno, para la ejecución de programas, proyectos y actividades, en el marco de las políticas educativas nacionales.

Aparte de estas Direcciones, están las veintidós Direcciones Departamentales; son los órganos encargados de planificar, dirigir, coordinar y ejecutar las acciones educativas en los diferentes departamentos de la República. Cada Dirección Departamental de Educación estará a cargo de un Director, dependen directamente del Despacho Ministerial el que, para efectos de integración, coordinación y supervisión de las actividades de las Direcciones Departamentales, se apoyará en las respectivas Direcciones Técnicas Regionales y en las Direcciones Generales del ramo que correspondan. • Preparación y selección del

administrador educativo. La preparación académica, tiene que estar relacionada con la educación, puede ser a nivel medio o superior, poseer clase escalafonaria B, y ser seleccionada por la Junta Calificadora de Personal. Para desempeñar el puesto. Entre los estudios superiores específicos se pueden mencionar las carreras de Pedagogía y Ciencias de la Educación, Pedagogía y Administración

Educativa, Pedagogía y Gerencia Educativa, entre otras. • El que hacer de los supervisores Por todos es sabido que la Supervisión Educativa, se considera la columna vertebral del Sistema Educativo en el sentido de ser aquélla la que sostiene el nexo entre la administración superior y la comunidad educativa. Acciona como orientadora y brinda asistencia técnica, permanente y profesional tanto a directivos como docentes, así como media en la resolución de conflictos, producto de la poca o nula comunicación entre las partes involucradas. En Guatemala la supervisión educativa como tal tiene su base legal en lo siguiente: a) Constitución Política de la República de Guatemala, (Artículos 71, 72, 73 y 74) b) Decreto Legislativo No. 12-91, Ley de Educación Nacional, c) Acuerdo Gubernativo 123”A”, de fecha 11 de mayo de 1965, “Reglamento de la Supervisión Técnica Escolar” De conformidad con lo que establece el Acuerdo Gubernativo 123 “A”, “Reglamento de la Supervisión Técnica Escolar” establece las funciones del supervisor, obligándolo a contribuir en la superación de los docentes, a la resolución de los conflictos, a poner en marcha los programas y proyectos establecidos por el Ministerio de Educación, a la aplicación de la norma cuando fuese necesario. Se establece que la supervisión escolar está bajo el Supervisor departamental educativo.

24

55

A finales de 1989, debido a que los supervisores educativos apoyaron a los docentes en una huelga que duró cuatro meses, el Ministro de Educación de esa época destituye a todos los supervisores y crea una figura temporal denominada “Coordinadores Educativos”. Como resultado de tal acción, el sistema educativo no estaba marchando bien, pues no había control, no se seguían los lineamientos, por lo que en 1992 se creó la nueva figura del Supervisor Educativo, la cual vino a recuperar el espacio perdido y a retomar la acción de acompañamiento y asesoramiento. En mayo de 1996, mediante el Acuerdo Gubernativo 165-96, se crean las Direcciones Departamentales de Educación. En su artículo 7º. establece que “la supervisión educativa de la jurisdicción que corresponda queda incorporada a la Dirección Departamental de Educación respectiva, siendo en consecuencia el Director Departamental de Educación el jefe inmediato superior de dicha supervisión”. En 1999 el Ministro de Educación crea paralelo a los supervisores la figura del Coordinador Técnico Administrativo, sin una base legal, solamente con un manual de funciones, (tomadas en su mayoría del Acuerdo Gubernativo 123 “A” y de la Ley de Servicio Civil). Con esto pretendía que se mejorara la atención al cliente y que cada supervisor tuviera una cantidad reducida de establecimientos. Para el año 2003 existían tres figuras, lo que ocasionaba, en algunos casos,

fricción pues quienes poseían nombramiento de supervisor educativo se sentían con más derechos que aquellos que estaban asignados como coordinadores. Todo esto hizo que en el año 2006, se nivelaran las categorías, y ha venido a mejorar las relaciones entre todos. Por ser una figura de carácter técnico administrativo, en muchas ocasiones es visto como el malo de la película debido a que se deben aplicar sanciones drásticas. Organización de la Supervisión Educativa Guatemala está dividida en 22 departamentos, y éstos a su vez en municipios, (332 en total). En servicio hay 141 supervisores con nombramiento de Supervisor Educativo y 224 de Profesional I con funciones de Supervisor Educativo. A cada supervisor le corresponde un distrito escolar el cual oscila entre 14 a 50 establecimientos educativos tanto del área urbana como rural, (sector oficial como privado y por cooperativa). Entre los establecimientos a supervisar hay del nivel preprimario, primario y medio. Son pocos lo supervisores que atienden solamente un nivel. El supervisor debe poseer habilidades que le ayuden a resolver situaciones problemáticas en los diferentes niveles educativos . Las actuaciones están contenidas en un Plan Operativo Anual, POA, en donde se establecen las visitas que se realizarán en el año, así como otras acciones a realizar.

25

56

Evaluación Del Desempeño: En la actualidad existen dos tipos de personal en servicio: los presupuestados y los contratados. A estos últimos es a los únicos que se les ha evaluado en su desempeño. En el caso del supervisor educativo únicamente interviene en la evaluación del docente contratado como director del centro. La evaluación consiste en una hoja de entrevista con indicadores de actuación tanto a nivel docente como con la comunidad. Los resultados únicamente los utilizan para la recontratación. Esto ha permitido que la mayoría continúe laborando. Al supervisor educativo no se le evalúa constantemente.

Capacitaciones Con motivo de la Reforma Educativa, se ha involucrado al supervisor educativo en las capacitaciones de actualización docente como facilitadores del proceso de capacitación de los mismos. Las capacitaciones consisten en cálculo matemático, comprensión lectora y otros temas que le servirán para el desarrollo de su clase. En cuanto a la preparación en sí como administradores de la educación a nivel Departamental se llevan capacitaciones de reforzamiento y actualización en la aplicación de la norma y sobre relaciones humanas. Hay que hacer notar que éstas no son constantes.

26


57

1. PARA REALIZAR

1.1 . Elabore una lista de las actividades que realiza el administrador educativo.

1.2 . Enumere las ventajas y desventajas del proceso de formación y selección de los administradores educativos.

2. PARA RESPONDER

2.1. ¿Considera que la preparación de los administradores en Guatemala responde a las necesidades mínimas que la administración general requiere?

2.2. ¿Cuál es su opinión en cuanto al proceso de

selección de los administradores educativos, en Guatemala?

27



1.1. Lea la lista que el estudiante elabora, y verifique que las actividades

enumeradas sean administrativas.

1.2. Valore la lista en la que el estudiante enumera las ventajas y desventajas de

formación y selección de los administradores educativos.


2.1. Lea el comentario personal del estudiante, y verifique que la crítica no esté

coherente.

2.2. Verifique que el estudiante realice el cometario con fundamentos legales,

porque la selección de los administradores está contemplado en el Decreto

1485.

58


UNIDAD V

28

59

VI UNIDAD

CAMPOS DE TRABAJO DEL LICENCIADO EN

ADMINISTACION EDUCATIVA

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Enumerar el campo laborar de los administradores educativos.

2. Describir las perspectivas de los administradores educativos.

3. Explicar los modelos administrativos que se toman como base en la

dirección de los centros escolares.

29

60

UNIDAD VI CAMPOS DE TRABAJO DEL LICENCIADO EN ADMINISTACION EDUCATIVA • La dirección de las instituciones

educativas. El Director Escolar: Modelos Teóricos Como sucede con cualquier otra cuestión, las interpretaciones sobre el director escolar se encuentran estrechamente ligadas a las diferentes bases ideológicas y metodológicas de las distintas perspectivas teóricas de la Organización Escolar. La utilización de una u otra perspectiva determina, en buena medida, el modo de entender la organización, sus problemas y su práctica y, por tanto, la figura del director. Las clasificaciones sobre enfoques o modelos teóricos dentro de la Organización Escolar son muy diversas, variando tanto en función del criterio utilizado para elaborarlas como de la finalidad para la que se hayan realizado. Se habla así de teorías funcionalistas, de relaciones humanas, conductuales, estructuralistas, etc. Paralelamente a la existencia de estas teorías, pueden encontrarse en la actualidad corriente como la ecológica, que pretenden integrar las restantes. No obstante, “una división clásica de las perspectivas de análisis de las organizaciones escolares distingue tres grandes grupos de teorías: la científica, la interpretativa y la crítica” (G. England, 1989; M. T. González, 1994 o

M. Lorenzo, 1994). Esta clasificación es la que se refleja a continuación. 1. El director escolar en la perspectiva científico-técnica Hasta hace algunos años, la mayoría de los trabajos sobre dirección escolar estuvieron dominados por el llamado enfoque científico, económico o "modelo factoría". Esta visión positivista, cuyo inicio suele atribuirse a Taylor, tiene como objetivo básico el incremento de la eficacia de la organización. Desde esta aproximación, las escuelas existen para lograr unos determinados objetivos y, con miras a alcanzarlos, tienen asignadas una estructura y unas normas de funcionamiento. Las diversas teorías que integran este enfoque, entre las que merece destacarse el modelo burocrático de Weber (1977), “tienden a considerar que en las escuelas, como en las empresas, la jerarquía es una necesidad técnica, imprescindible para el logro de los fines organizacionales”. El control es un elemento esencial en la organización y la toma de decisiones es una cuestión de carácter técnico. La autoridad en la institución viene derivada de la competencia asignada a la función. El director, como uno de los principales responsables de la organización, se ocupa de tareas como la distribución de recursos, la organización de la enseñanza y el desarrollo curricular. Viene a ser un ingeniero de sistemas sociales, cuya autoridad le viene conferida por su oficio.

30

61

Tradicionalmente, desde este enfoque la dirección se ha concebido básicamente como dirección unipersonal. La figura directiva proporcionaba la necesaria unidad a la estructura del centro educativo y era en ella en quien confluían todas las decisiones, las relaciones y la resolución de conflictos. Al igual que en otras organizaciones, la dirección en la escuela era centralizada, jerárquica y autoritaria y su principal actividad era la de velar por el cumplimiento de las disposiciones de la administración educativa. No obstante lo anterior, las corrientes más recientes dentro de este modelo tienden a enfatizar otros aspectos menos autoritarios de la dirección. En ellas se considera también la satisfacción personal de los miembros de la escuela, su implicación en los objetivos de la organización o, incluso, su participación en la toma de decisiones. Estas corrientes utilizan metáforas como las de la escuela como comunidad o enseñanza en equipo. No obstante, se trata de manifestaciones de la misma racionalidad tecnológica, ya que el objetivo básico continúa siendo el incremento de la productividad. Como consecuencia de esta concepción del liderazgo, la formación de los directores es una necesidad esencial, dado que el empleo se basa en la preparación técnica de quien lo ejerce. De igual modo, la selección de los futuros directores debe responder a las competencias y habilidades de quienes optan al cargo.

Los candidatos son seleccionados sobre la base de cualificaciones técnicas. En el caso más racional, éstas son medidas mediante evaluaciones o garantizadas mediante diplomas que certifican la formación técnica, o ambos. Son nombrados, no elegidos. Inscrita en este contexto, una parte importante de la investigación sobre directivos se ha enmarcado en la teoría funcionalista, según la cual nos interesa conocer el grado en que los líderes de las organizaciones educativas determinan los resultados de la institu-ción. En ocasiones, esos resultados se consideran asociados a ciertos factores de personalidad poseídos por quien ejerce el cargo de director. En otros casos, se ponen en relación con determinadas habilidades y competencias que pueden ser adquiridas con el entrenamiento adecuado. De cualquier modo, se parte de las habilidades que los directores deben poseer, éstas pueden perfilarse con cierta precisión. La división naturalista del trabajo que sustenta este enfoque ha conducido, en el terreno escolar, a la división entre las tareas educativas y las administrativas en las escuelas. El director es liberado -total o parcialmente, según el tamaño del centro- de las actividades docentes, pasando a desempeñar actividades directivas. Las consecuencias prácticas de esta separación son evidentes, ya que el director no se concibe como un educador, sino como un gerente. La utilidad de este modelo para la organización escolar y, en conse-cuencia, del enfoque económico

31

62

aplicado a la dirección de centros docentes, ha sido muy debatida. Se ha argumentado en su contra que este enfoque ha enfatizado la rentabilidad, entendida como reducción de costos, más que la calidad del "producto" de la escuela, es decir, la educación de los alumnos. Por otra parte, la escuela no es una empresa y la ideología que sustenta este enfoque está alejada de lo educativo. No obstante, la vigencia de esta perspectiva no puede darse por finalizada en la actualidad, ya que su influencia llega hasta nuestros días, en los que muchos de los cimientos conceptuales del sistema taylorista perviven. Puede considerarse, por ejemplo, cómo el énfasis otorgado en estos momentos a las evaluaciones de rendimiento se encuentra muy cercano a estos planteamientos. 2. El director escolar en la perspectiva interpretativa Desde la perspectiva interpretativa, la organización se concibe como una construcción social. El análisis de la misma se centra en el mundo de los significados, interpretaciones o símbolos que existen en su seno. En palabras de G. England, las organiza-ciones son "creaciones sociales, productos de la interacción de unas personas que buscan la consecución de sus fines. [...] Para comprender las organizaciones será preciso conocer las intenciones de sus miembros y el sentido que otorgan a las diferentes actuaciones y situaciones". A diferencia del enfoque anterior, el modelo interpretativo, naturalista o

simbólico rompe con los supuestos racionalistas, que separan la organización de las personas, para pasar a considerar la unión inextricable que existe entre individuos y organización. Dentro de él, la realidad, más que una serie de rasgos observables, es un conjunto de significados, creencias y valores construidos y compartidos por las personas. Las interpretaciones que las personas hacen de lo ocurrido son tanto o más relevantes que los acontecimientos. El concepto de «cultura» es básico para comprender la vida organizativa. Puesto que las organizaciones son creaciones sociales, formas de cultura, más que estructuras, el foco de atención son los procesos simbólicos que ocurren en su seno, la manera en la que se construyen los significados en la vida organizativa. La dirección escolar deja de considerarse como un proceso técnico para pasar a concebirse como el acto de construir una realidad organizativa. "Las actividades directivas tratarían de coordinar y unir la acción de los miembros no a través de un control burocrático, sino normativo, desde el cual los miembros de la organización derivan un sentido de identidad y propósito". Para ejercer sus funciones, el director debe conocer la cultura del centro y el significado que tienen para los protagonistas determinados rituales, gestos o símbolos. La idea de liderazgo, entendiendo como líder a la persona con capacidad para dotar de

32

63

significado a las situaciones y ofrecer interpretaciones aceptables de las mismas, cobra la mayor importancia. Frente a la autoridad emanada de la posesión de determinados rasgos o la autoridad técnica, existe una autoridad profesional y moral que debe ser considerada. Desde esta perspectiva, se plantea que no existe un único procedimiento eficaz en la dirección, sino distintos sistemas que permiten obtener buenos resulta-dos, siendo importante en todos ellos la credibilidad personal del director. Al director no sólo le concierne el mantenimiento del sistema, sino el desarrollo personal de quienes trabajan en la escuela y, especialmente, de los alumnos. Se pone más énfasis en la consideración de las personas del centro como sujetos sociales que como recursos económicos. Abundando en lo anterior, de las peculiaridades organizativas de los centros escolares parece perfilarse la idea de un liderazgo educativo como más propio que el de gestión. ya estableció la diferencia entre el liderazgo de transacción y de transformación, centrándose el primero más en tareas y el segundo más en personas. El líder se ocupa, ante todo, de la transformación de la dimensión cultural de la organización. Factores como el carisma del director, la consideración individual de las personas y el estímulo intelectual se convierten en aspectos básicos para conseguir mayores niveles de esfuerzo, eficacia y satisfacción en la organización. El liderazgo de

trasformación implica la necesidad de que éste se extienda al conjunto del profesorado. Desde algunas de estas posiciones se defiende una opción no profe-sionalizada de la dirección, puesto que todos los docentes tienen responsabilidades, tanto directivas como académicas. En otros casos, por el contrario, la preocupación se centra en preparar y seleccionar a los directivos en un estilo de liderazgo transformacional. 3. El director escolar en la perspectiva crítica Desde un planteamiento crítico, la visión de la realidad escolar se aleja de los enfoques anteriores, ya que ésta no puede aislarse de los mecanismos de dominación política y social que existen en todas las estructuras sociales. La educación no puede entenderse si no es situándola en su contexto sociohistórico. Se intenta ir más allá de la explicación positivista o la comprensión interpretativista para llegar a la transformación, a la emancipación. En este modelo es central el concepto de poder, definido como dominación, y sus mecanismos de legitimación. En la organización escolar el poder se encuentra desigualmente repartido, reflejando en cierta medida las diferencias que existen en la sociedad. Dentro de estos planteamientos generales se ha considerado la existencia de dos perspectivas distintas: la micropolítica, centrada en los procesos de poder en el nivel de la

33

64

escuela, y la macropolítica, con un análisis más amplio y global, bien sea enmarcado en la línea de la sociología de la reproducción o bien en las corrientes neomarxistas. El concepto de micropolítica es definido por E. Hoyle (1989: 66) como "las estrategias por las cuales los individuos y grupos en contextos organizacionales tratan de usar sus recursos de poder e influencia para conseguir sus intereses". Siguiendo a S. J. Ball (1989: 28), desde la perspectiva micropolítica, en el análisis de las organizaciones educativas no puede partirse del supuesto consenso entre los distintos miembros de la organización acerca de los objetivos que deben alcanzarse, puesto que tal consenso no existe: "En verdad la estructura de las escuelas permite y reproduce la disensión y la diversidad de metas". En las organizaciones educativas hay una fuerte carga ideológica y valorativa, en la que existen puntos de discrepancia. Esta discrepancia va más allá de las creencias e ideas sobre la educación, refiriéndose a ideas generales sobre la naturaleza humana o la naturaleza del conocimiento. Al igual que el conflicto, el dominio es un concepto clave para comprender la organización. Los sistemas sociales están fragmentados en grupos de interés, que persiguen sus propias metas y tratan de ganar ventaja sobre los otros. En las escuelas, las personas y grupos actúan para defender sus intereses, lo que hace que entren en conflicto con otras personas o grupos con intereses contrapuestos. Cada uno

utiliza sus armas, sus recursos de poder e influencia para mantener o alcanzar el dominio de la organización. Por tanto, la toma de decisiones no es un proceso racional abstracto, sino político. Desde esta perspectiva, para realizar un análisis del liderazgo es necesario tener en cuenta las peculiaridades de las escuelas respecto de otras organizaciones sociales: "Es oportuno recordar que las escuelas difieren de muchas otras organizaciones en que el líder, de manera prácticamente inevitable, surge de los rangos inferiores. En cambio, muy pocos capitanes de industria empiezan su carrera desde abajo, de un modo similar. Ciertamente esto permite que el director pretenda un liderazgo que sería imposible en otros tipos de organización" Ball (1989: 29). En la práctica, dentro de las escuelas los profesores tienen ciertos niveles de autonomía y pueden influir en la marcha de la organización, por lo que los directores no tienen el control total de la misma. Para poder comprender mejor la micropolítica de la escuela, E. Hoyle acude al análisis del "intercambio de bienes" entre el director y los profesores. El director puede proporcionar a los profesores recursos materiales, promoción, estima, autonomía o una aplicación laxa de las reglas. Por su parte, los profesores poseen también ciertos bienes que pueden intercambiar con el director: estima, apoyo, liderazgo de opinión, conformidad o reputación. Por tanto, el modelo de explicación tradicional y

34

65

jerárquico de la dirección del centro se muestra simplista, siendo la realidad mucho más compleja. Desde la perspectiva macropolítica, que acude a las teorías de Berstein, Bourdieu o Apple, los orígenes del poder y del control en los sistemas educativos residen en la estructura de clases de la sociedad. El poder no es algo estático, sino un proceso presente en todas las acciones humanas. La aplicación fundamental de esta aproximación al liderazgo en educación es la posibilidad de entender que las personas son activas y comprenden los procesos. Estos agentes crean y transforman las relaciones de poder y en todo caso, aunque sean desiguales, los subordinados también tienen en algún grado autonomía y los dirigentes en alguna medida dependencia. Visto así, el liderazgo conlleva la presencia de contradicciones considerables. Muchos de los problemas de la dirección de escuelas no pueden reducirse a tensiones individuales o a valores diferentes dentro de la institución, sino que son producto de dilemas más amplios dentro de la política general, que se reproducen a nivel escolar en forma de ideologías incompatibles. Desde esta perspectiva crítica, se defienden alternativas organizativas de carácter democrático. Puesto que la premisa de la existencia de la jerarquía como una necesidad técnica de las instituciones escolares se considera falsa, puede plantearse la posibilidad de la participación en la toma de decisiones. No se niega la existencia

del liderazgo, sino su institucionalización. En una organización democrática el liderazgo puede emerger orgánicamente y, puesto que no está fijado a posiciones institucionales, puede ser atribuido democráticamente. Una visión educativa del liderazgo, alejada de los enfoques gerencialistas y de la división arbitraria entre líderes y subordinados, va más allá de la implicación de las distintas personas en las cuestiones escolares, para intentar darles la capacidad de decidir por ellos mismos. El liderazgo, que puede corresponder a personas distintas en situaciones diversas, debe nutrirse de un espíritu crítico hacia uno mismo para no convertirse en manipulación. Un director que se rija por una práctica crítica buscará la desmitificación de sus propios papeles y funciones en el sistema educativo. Ocupará su lugar como individuo dentro de la estructura social y comprenderá que su biografía personal y profesional está conformada por la historia de la sociedad y su sistema de educación. Interpretará el sentido que tienen para los miembros de la comunidad las situaciones, los acontecimientos y las tendencias sociales, desarrollará una teoría del aprendizaje y la enseñanza emancipatoria y dejará al descubierto las funciones de dominación en el sistema educativo. Modelos Políticos Si se revisan los principales estudios realizados desde una óptica comparativa, en Europa parecen existir

35

66

tres grandes modelos de director escolar, tanto si éstos se establecen teniendo en cuenta los requisitos de acceso al cargo como si se realizan a partir de la definición de las funciones asignadas al mismo o de las condiciones en las que los directores desempeñan su trabajo. Exponentes de estas tres grandes categorías pueden considerarse, entre otros, los casos de Francia, Reino Unido y España. Estos países, que se describen brevemente a continuación, no sólo representan diferentes modelos de dirección escolar, sino de gestión del sistema educativo en su conjunto. En Guatemala, se tiene la influencia del sistema educativo la Unión Europea, pues esta apoya al Ministerio de Educación con diferentes programas para mejorar la calidad educativa. El sistema educativo nacional está reformándose como consecuencia de la globalización, porque ella exige la productividad y competitividad de los seres humanos a nivel mundial. 1. El director escolar en Francia Como corresponde a un sistema extremadamente centralizado, en Francia el director escolar es el representante de la administración en el centro. Su papel es el de la autoridad en la escuela y su legitimidad le viene dada por su posición en la escala jerárquica de la administración. Aunque sigue teniendo un margen de actuación restringido en relación con el curriculum escolar, tras las reformas de los últimos años, el director francés goza de importantes atribuciones en relación

con la gestión y las finanzas del centro. Dichas reformas han aumentado, además, las diferencias que tradicionalmente separaban a los directores del resto del profesorado, tanto en lo que se refiere a su estatus profesional como en lo relativo a sus remuneraciones. Así, el sistema de acceso para los directores consiste en un concurso-oposición realizado a nivel nacional. Una vez que el candidato ha superado las pruebas de admisión, la asignación del puesto se realiza en función de los méritos que posea, siendo nombrados generalmente en los primeros momentos para puestos de subdirección y en las zonas menos demandadas del país. Tras superar el proceso de selección, los nuevos directores o subdirectores deben realizar una fase de formación inicial de seis meses de duración. Existe un "Centro para la formación del personal de inspección y dirección" que se encarga de definir los aspectos generales de la formación de directivos en cuanto a contenidos y organización, comunes a todo el país. En cuanto a sus funciones, en los centros de secundaria el director es efectivamente un "jefe", con poderes sobre la institución y sobre las personas. Como órgano ejecutivo, el director preside el Consejo de centro, prepara y ejecuta sus deliberaciones y firma todos los contratos y acuerdos en nombre de la escuela. Como representante del Estado, tiene autoridad sobre el conjunto de personas del centro, es responsable de

36

67

su buen funcionamiento, así como del orden y la seguridad en el mismo y tiene el poder en materia de disciplina de alumnos. Legalmente, el director tiene la obligación de ejecutar las decisiones de los órganos colegiados. En la práctica debe encargase, sobre todo, del cumplimiento de la normativa emanada desde la administración, que es, además, la instancia ante la que responde. Sus condiciones de trabajo corresponden a un estatus profesional distinto del docente. Existe un cuerpo de funcionarios de la educación nacional denominado "Personal de Dirección", con un estatuto diferente al de los restantes funcionarios educativos. El cargo es vitalicio y conlleva la liberación de tareas docentes. 2. El director escolar en el Reino Unido En las décadas pasadas se han producido tantos cambios en el seno de las escuelas británicas que puede decirse que la organización escolar ha entrado en una nueva era. Estos cambios han conducido a una nueva definición de la figura tradicional del director. El sistema, conocido como Gestión Basada en la Escuela (LMS: Local Management of Schools) parte del supuesto de que las decisiones serán tomadas mejor por aquellos más cercanos a los usuarios del servicio, por lo que ha otorgado a las escuelas amplios márgenes de autonomía en distintos aspectos y, especialmente, en todo lo relativo a la gestión financiera.

A partir de estas reformas, es el propio Consejo de gobierno de cada escuela el que tiene la responsabilidad fundamental en la selección del director. Lo más habitual es que los puestos vacantes se anuncien en prensa y la selección se realice por medio de entrevistas, combinadas en ocasiones con tests o pruebas orales y escritas. La mayoría de quienes acceden a un puesto de director han sido anteriormente subdirectores o directores de centros de menor tamaño. Si tradicionalmente el director era una figura de gran autoridad en las escuelas inglesas, en la actualidad también sus funciones son importantes para la vida del centro. En el ámbito curricular el director puede formular los fines y objetivos de la escuela, de acuerdo con la legislación y con el Consejo de centro, puede modificar el curriculum oficial en determinadas situaciones y supervisar las prácticas pedagógicas del profesorado. Además, es el encargado de asesorar e informar al Consejo acerca de todo tipo de cuestio-nes pedagógicas. Una diferencia importante en este aspecto es que en el Reino Unido no existe el Claustro, como en España, o el Consejo de profesores, como en Francia. También en relación con el personal que trabaja en la escuela son relevantes las atribuciones del director británico, que tiene derecho a ser escu-chado en la selección, nombramiento, remuneración y cese de todo el personal docente y no docente de la escuela. El director se encarga, además, de la evaluación del

37

68

profesorado y de asignar los deberes a cada miembro de la escuela, teniendo en cuenta únicamente la normativa legal, que tiene un carácter muy general. Al analizar el papel del director en el plano económico, es necesario tener en cuenta que en el Reino Unido es la propia escuela quien realiza todas las adquisiciones de material, contrata-ciones de mantenimiento, servicios, reparaciones, etc., por lo que el director puede presentar al Consejo una política presupuestaria propia para su aprobación. En este país es, además, el principal responsable de la captación de recursos adicionales para la escuela y, dentro de las políticas llevadas a cabo en los años pasados, el encar-gado de atraer un número elevado de alumnos al centro. En el ámbito disciplinario también en el Reino Unido son amplias las compe-tencias del director, ya que puede determinar las medidas que se aplicarán, informando al Consejo, así como aplicar personalmente las sanciones. Al igual que en Francia, los directores tienen un estatuto profesional propio, distinto del que corresponde al profesorado. La docencia es una opción voluntaria para los directores y existe una política explícita para que sea el director la persona que obtenga mayores ingresos en el centro. En resumen, en el Reino Unido, tras las reformas llevadas a cabo desde la época Thatcher, los directores cuentan con márgenes amplios de decisión en cuestiones económicas y de personal.

El énfasis en la gestión basada en la escuela, así como en la "captación" de alumnado y de recursos económicos, hace que el director ocupe buena parte de su tiempo en actividades de control, relación y generación de ingresos. Además, el director negocia su salario -significativamente más alto que el de otros profesores- y sus condiciones de trabajo directamente con sus empleadores. Por otra parte, en el desarrollo de sus funciones tiene una independencia relativamente amplia respecto de la administración, incluso en lo que se refiere a la evaluación de su trabajo. 3. El director escolar en España En España, la historia de las últimas décadas ha cambiado el papel de los directores en distintas ocasiones A partir de la LOE (Ley Orgánica de Educación) se produjo una redefinición del modelo de director escolar, modelo que ha experimentado diversas reformas en los años pasados, especialmente en cuanto al sistema de acceso al cargo y las condiciones laborales de los directores. Así, el sistema de acceso, regulado por la LOE en forma de elección democrática, fue retocado por la LOPEG (Ley Orgánica Para la Educación General), que introdujo el requisito de poseer una acreditación administrativa. No obstante, con la excepción de lo previsto en la LOE, el predominio del centro en el proceso ha seguido y sigue vigente en la actualidad. El director sigue siendo elegido, es decir, nombrado sin que

38

69

existan procedimientos explícitos para comparar los méritos de distintos candidatos, con la excepción de la valoración del proyecto de dirección. Además, se valora en mayor medida a los candidatos del propio centro que a los de otros. La formación exigida puede ser de carácter experiencial o bien obtenerse mediante cursos impartidos por la propia administración. En relación con sus funciones, si se comparan con las de los otros dos países, se encuentra que es en España donde éstas son más limitadas, tanto por el peso de la Administración Educativa como por la del Consejo Escolar. La única excepción en este aspecto es que los directores españoles cuentan con una atribución que no tienen en ninguno de los otros dos países: la designación de los restantes miembros del equipo directivo. No obstante de lo anterior, quizá lo más destacable sean las diferencias que

España muestra con los otros dos países en lo que respecta a las condiciones de trabajo de los directores. Así, la duración del cargo tiene legalmente en España una limitación temporal, mientras en lo que se refiere al régimen laboral o estatuto profesional de los directores, se considera al director de manera similar al resto del personal docente. A ello se suma una menor remuneración que en los otros sistemas y el hecho de que no se contempla la liberación total de la docencia. De igual modo, existen diferencias en cuanto a la carrera profesional de los directores. En España, al tratarse de un cargo temporal, la dirección no es contemplada como una etapa final en la promoción profesional del profesor y la movilidad únicamente puede ser vertical, ascendiendo, por ejemplo, como ya contemplaba la LOPEG, a puestos en la inspección educativa.

39

70



a. Verifique que el estudiante liste de forma correcta los cargos administrativos

que puede desempeñar. b. Lea las descripciones de las perspectivas administrativas que el estudiante

emite y verifique que los criterios sean acordes al desarrollo del contenido. c. Valore las descripciones comparativas que hace el estudiante acerca de los

modelos administrativos que influyen en el sistema educativo guatemalteco. d. Verificar que el ensayo llene las características de estructuración, y que refleje

la opinión critica de la realidad administrativa guatemalteca.

PARA REALIZAR

1. Enumere los cargos que puede desempeñar como administrador.

2. Elabore un cuadro descriptivo de las perspectivas del director

escolar o administrador educativo.

3. Elabore un cuadro comparativo de los modelos administrativos que influyen en la administración educativa guatemalteca.

4. Elabore un ensayo sobre la realidad Administrativa de la

Educación en Guatemala.


UNIDAD VI

40

71

VII UNIDAD

EL DIRECTOR O ADMINISTRADOR ESCOLAR

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Describir las características profesionales que el director o

administrador educativo necesita para ejercer correctamente sus

funciones.

2. Explicar las algunas situaciones administrativas a las que se

enfrenta el administrador educativo en el momento de

desempeñar su cargo.

41

72

UNIDAD VII EL DIRECTOR O ADMINISTADOR ESCOLAR

Características profesionales

El liderazgo consiste en la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas. Como los puestos administrativos implican cierto grado de autoridad formal, es posible que la persona desempeñe un rol de liderazgo, por solo ocupar un puesto en la organización. Sin embargo, no todos los líderes, son administrativos ni para tal caso, todos los administradores son líderes.

El papel del director en los Centros Educativos, es un punto clave, como promotor de los procesos de cambio e innovación educativa para la realización del desempeño administrativo. El director planifica, organiza, dirige, coordina y controla, estas funciones requieren de ciertas actitudes carismáticas y una específica capacitación, abiertas al cambio y con una posición crítica, creadora y respetuosa de las opiniones ajenas.

Además, tener capacidad para resolver los problemas en forma racional y conocimientos del personal, alumnos y de las características sociales, culturales y económicas del medio.

El administrador educativo se enfrenta a una conectividad mayor entre educación y los cambios en el patrón de desarrollo económico y social, pues la educación será clave para la innovación, el progreso tecnológico, la competitividad económica, la protección de la biodiversidad y los ecosistemas, la equidad social, la paz, la convivencia democrática y la justicia social; así como la formación de los valores de una nueva ciudadanía.

El director educativo debe aceptar la investigación educativa, como una fórmula para garantizar la continuidad y la innovación que conllevarán al mejoramiento contínuo del proceso, además de la existencia de coherencia entre todos los componentes del sistema, a saber: los principios que sustentan las fuentes filosóficas, los contenidos, los procesos cognoscitivos y los valores, plasmados en los planes y programas, así como los demás recursos didácticos.

Para esto, el director debe involucrar, bajo un concepto de proceso ampliado a todos los actores del proceso educativo, con ello toma en cuenta los fines de la Política Educativa, que establece "La coherencia y la coordinación de los aspectos mencionados... es un trabajo de construcción diaria y consciente de educadores... administradores (y demás involucrados) del sistema

42

73

educativo" (Política Educativa; 1994: 12). El administrador debe dirigir con liderazgo, autoridad y capacidad asesora, con un sentido autogestionario, y hacer uso óptimo del tiempo dedicado a los aprendizajes y de los recursos humanos, materiales y físicos.

La transformación se gesta en la institución y no en ninguna otra instancia del mismo, que para lograrla los administradores deben romper los viejos paradigmas y tomar la bandera de la excelencia y la calidad, abocándose con profesionalismo y entrega a producir el cambio.

De lo anterior se desprende la necesidad que el director en su institución ponga en práctica la investigación, acción que se caracteriza según Lorenzo Delgado, Manuel. (1994) "es una forma de indagación autorreflexiva de los participantes (maestros, estudiantes o directores, por ejemplo) en situaciones sociales (incluyendo las educativas) para mejorar la racionalidad y justicia de : a) sus propias prácticas sociales o educativas; b) la comprensión de tales prácticas, y c) las situaciones (e instituciones) en que estas prácticas se realizan (aulas o escuelas por ejemplo".

El administrador educativo debe valorar la importancia administrativade la inducción del personal, como estrategia de clima institucional, compromiso educativo, comprensión del trabajo de su institución y finalmente el mejoramiento de la cultura organizacional para contribuir a la calidad de la educación.

43

74



a. Lea y verifique los enlaces conceptuales que el estudiante hace acerca de las característica profesionales de los administradores educativos.

b. Verifique que el estudiante elabore de manera correcta las peguntas de la entrevista.

c. La verificación de la exposición de experiencias puede realizarla, a través de un debate en clase.

PARA REALIZAR

a. Elabore un mapa conceptual de las características

profesionales de los administradores educativos.

b. Entreviste a dos o más directores de establecimientos públicos y privados. Indague cuales son las características profesionales que ellos aplican en la dirección del establecimiento.

c. Exponer las experiencias que compartieron los

entrevistados.


UNIDAD VII

44

75

VIII UNIDAD

DESCENTRALIZACION DE LA ADMINSTRACION

ESCOLAR

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar en que consiste la descentralización de la administración

escolar.

2. Describir las premisas en las que se fundamenta la

descentralización de la administración educativa.

45

76

UNIDAD VIII DESCENTRALIZACION DE LA ADMINSTRACION ESCOLAR Descentralización y autonomía institucional son conceptos que aparecen conectados en los documentos oficiales sobre la reforma educativa. La descentralización hace referencia a cambios en las relaciones de poder entre el Estado y Departamentos. Por su parte, el concepto de “autonomía institucional” remite a las relaciones de poder entre el gobierno local y las escuelas. El supuesto es que a partir de la descentralización se tiende a la autonomía. Sin embargo, investigaciones educativas registraron resultados ambiguos en cuanto al logro de la autonomía escolar a partir de la descentralización, y condujeron a la hipótesis de que los escasos logros de autonomía residen en la falta de una nueva regulación que permita la reconfiguración de los sistemas educativos. Basado en una investigación propia sobre la descentralización de las escuelas normales, el propósito de esta ponencia es presentar las percepciones de los rectores de esas instituciones sobre la cuestión de la autonomía. ¿Cuáles son las premisas básicas de las escuelas descentralizadas? Desde mediados de los años ochenta, la transferencia de la autoridad y la responsabilidad por la toma de decisiones desde el centro a las

escuelas locales se ha transformado en una reforma cada vez más popular en todo el mundo. La premisa básica tras las escuelas descentralizadas es que las decisiones educacionales tomadas a nivel local son más rápidas, informadas, flexibles y sensibles a las necesidades específicas que las decisiones tomadas en la capital. Para parafrasear un famoso dicho africano: “La aldea puede educar al niño mejor que el Estado.” Una reforma de descentralización exitosa requiere por lo menos los siguientes cuatro factores: • Desregulación. Una mayor flexibilidad a través de la desregulación es la clave para que las escuelas descentralizadas operen con eficacia. Las actuales leyes nacionales y regionales (estatales, provinciales o departamentales), decretos presidenciales, políticas ministeriales, regulaciones municipales y otros instrumentos legales tienden a ser acumulativos, contradictorios y casi siempre confusos para los educadores a través de los años. Sin embargo, la desregulación también presenta peligros, especialmente la posibilidad de abusos de poder a nivel local (por ejemplo, puede que se contraten profesores no calificados o que se incurra en grandes déficits presupuestarios). • Semi-autonomía. No existen las escuelas verdaderamente autónomas. Con la desregulación se produce una semi-autonomía y la semi-autonomía sólo puede ser utilizada eficazmente si existe un plan local que

46

77

guíe las acciones, actores y procesos educacionales. La existencia de un plan local debiera ser un prerequisito para la transferencia de la autoridad. Como mínimo, el plan debe incluir los objetivos locales y estándares mejorados que incluyan los procesos administrativos, el desarrollo profesional, la innovación y cambio curricular y los aportes financieros locales en apoyo al desarrollo de las escuelas. El peligro potencial es que, debido a la inexperiencia, quienes toman las decisiones a nivel local pueden confundir las posibilidades reales por lo que desearían que ocurriera. • Gobierno y liderazgo de las escuelas locales. Existen dos modelos básicos de autoridad en cuanto a la toma de decisiones en una escuela descentralizada. Bajo el primer modelo, la autoridad se transfiere al director de la escuela, quien recibe asesoría en cuanto a la toma de decisiones de parte de un consejo escolar elegido, formado por padres, profesores, personal docente y algunas veces alumnos. Bajo el segundo modelo, la autoridad se transfiere al consejo escolar. Existe un arreglo de poder compartido entre el consejo y el director de la escuela, cada uno de los cuales tiene deberes y responsabilidades definidos. Ambos modelos pueden ser eficaces, dependiendo de la buena voluntad de los participantes. Un aspecto muy importante es el liderazgo fuerte y colaborador de parte del director de la

escuela y los miembros del consejo. El peligro del primer modelo es que algunos directores pueden ignorar sistemáticamente la asesoría del consejo. El segundo modelo puede ser problemático si el director y los miembros del consejo entran endisputas con respecto a las responsabilidades por las tareas. El segundo opera más eficazmente si el consejo escolar se preocupa de establecer los objetivos generales y las políticas para el desarrollo de la escuela y la evaluación de su avance, pero no se involucra en la microadministración de los asuntos cotidianos. Bajo este segundo modelo, el director de la escuela no debe tratar de establecer políticas. En cualquier caso, si el consejo escolar o el director de la escuela violan las políticas educacionales nacionales, el Ministerio de Educación debe tener la facultad de intervenir. • Responsabilidad por los resultados. El modelo de escuelas descentralizadas sólo puede ser eficaz si la transferencia de la autoridad va acompañada de la responsabilidad por los resultados. Un peligro de las escuelas descentralizadas es que no se hacen responsables de nada, aun en el caso de que no cumplan sus propios objetivos y estándares mínimos o aquéllos de la región o de la nación. Un segundo peligro es que un elementoradical de la comunidad puede incorporarse al consejo escolar de manera de insertar su propia agenda ideológica.

47

78



1. Lea la investigación realizada por el estudiante, de los avances actuales que

ha tenido la Descentralización en Guatemala.

2. Lea la descripción de las premisas básicas y verifique que fundamenten la

teoría de la descentralización escolar.

PARA REALIZAR

1. Investigue la situación actual en cuanto a la descentralización educativa en Guatemala.

2. Describir las premisas básicas de las escuelas descentralizadas.

Consultar CD-ROM, Carpeta UNIDAD

VIII

48

79

IX UNIDAD

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS DE UNIDAD

1. Explicar el proceso de la toma de decisiones en el ejercicio de la

labor administrativa escolar.

2. Descripción de las habilidades que debe aplicar el administrador

en el momento de tomar decisiones.

49

80

UNIDAD IX PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.

“Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas” Cyert, R. & March, J. (1965). Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.

Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.

Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlos.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia

50

81

anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: “esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones” Cyert, R. & March, J. (1965), como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

PARA REALIZAR

1. Investigue la teoría de toma de decisiones en la administración general.

2. Elabore un flujograma del proceso de la toma de decisiones.

51



1. Verifique que la investigación de la toma de decisiones, llene los requisitos en

cuanto a contenido y fundamentación.

2. Valore la creación de las imágenes mentales que representa el estudiante, y

el orden cronológico de las actividades que enumera en el flujograma.

82


UNIDAD IX

52

83

SUGERENCIAS METODOLÓGICAS

1. Puede realizar las actividades sugeridas para el estudiante de

manera individual o grupal.

2. Puede, en el caso de impartir el curso en fin de semana, dosificar los

temas para que los estudiantes expongan utilizando las

presentaciones que se facilitan en el módulo, o bien elaborándolas

ellos mismos.

3. Puede utilizar la técnica del debate para las actividades en las

cuales se sugiere que el estudiante exponga sus experiencias.

4. Puede utilizar la investigación documental para que el estudiante

amplíe el contenido sugerido.

5. Puede utilizar es estudio de campo para las actividades en las que

el estudiante debe entrevistar, también puede modificar dichas

actividades.

6. Puede realizar un estudio de casos utilizando el análisis de los

videos de apoyo, que se presentan en la carpeta de anexos.

53

BIBLIOGRAFIA

1. Ashton, Thomas Southcliffe (1973) La revolución Industrial. México: Fondo de

Cultura Económica.

2. Klinksberg, B.(1975) El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teoría de

la organización. Buenos Aires: Paidós.

3. Ball, S. J. (1989). La micropolítica de la escuela. Barcelona: Paidós

4. Beer, Stafford. (1982) Decisión y Control. México: Fondo de Cultura Económica.

5. Cyert, R. & March, J. (1965) Teoría de las decisiones económicas de la firma.

México: Herrero Hermanos.

6. Fayol, Henri. (1990). Administración Industrial y General. México: Herrero

Hermanos.

7. Gantt, H. L. “Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y

colaboración”. Clásicos de la Administración. México: Limusa.

8. González, M. T. (1994). Nuevas Perspectivas en el Análisis de las

Organizaciones educativas. En I Congreso Interuniversitario de Organización

Escolar. Universidad de Murcia. Barcelona, España.

9. Hermida, J. & Serra, R. (1989) Administración y Estrategia. Un enfoque

competitivo y emprendedor. Buenos Aires: Macchi.

10. Hernández, S. (1996) Introducción a la administración. Un enfoque teórico

práctico. México: McGraw Hill.

84

54

11. Hoyle, E. (1989) El profesionalismo y control en la enseñanza. Londres:

Editorial Revisión Educativa.

12. Kast, F. E. & Rosenzweig, J. E. (1979) Administración en las Organizaciones.

Un enfoque de sistemas. México: : McGraw Hill.

13. Koontz, H. & Weihrich, H (2004) Administración. Una Perspectiva Global. 12ª

Edición. Guatemala: McGraw Hill.

14. Koontz, H. & Weihrich, H (1991) Elementos de administración. 5ª Edición.

México: McGraw Hill.

15. Lorenzo Delgado, Manuel. (1994). El liderazgo educativo en los centros

docentes: Madrid: La Muralla,

16. Organización de Estados Iberoamericanos. Guatemala Política Educativa;

2008-2012.

17. Palacio Nacional de Guatemala. Acuerdo Gubernativo Número 225-2008-

Reglamento Orgánico Interno del Ministerio de Educación.

18. Rodríguez, J. (1998) Introducción a la administración: un enfoque de sistemas.

México: ECAFSA.

19. Taylor, F. (1990) Principios de la Administración Científica. México: Herrero

Hermanos, sucs., S. A.

20. Weber, M. (1977) Economía y sociedad. Esbozo de sociología comprensiva.

(2t.) México: Fondo de Cultura Económica.

E-grafía

21. www.mineduc.gob.gt 85

CAPÍTULO IV PROCESO DE EVALUACIÓN

4.1 Evaluación del Diagnóstico

La evaluación del Diagnóstico Institucional, se realiza a través de una lista de cotejo,

en la cual se obtiene como resultado la verificación satisfactoria de todas las

actividades planificadas. La lista de cotejo toma como indicadores el hecho de

haber alcanzado los objetivos de planificación del diagnóstico, la utilización de los

recursos materiales, humanos y técnicos que la institución posee, la respuesta de

apoyo de las autoridades, finalmente la realización del análisis de viabilidad y

factibilidad. Dicha evaluación se realiza con el propósito de establecer una

diferencia de tiempos planificados y ejecutados, porque el cronograma de

actividades señala claramente, las actividades evaluadas en la Lista de cotejo, cuyos

indicadores agrupan dos o tres actividades simultáneamente.

4.2 Evaluación del Perfil La evaluación del Perfil del Proyecto, se realiza a través de una lista de cotejo, en la

cual se resaltan, la obtención de la fuente financiera, y el planeamiento satisfactorio

de las actividades que servirán de base para la ejecución del proyecto. Entre ellas se

pueden mencionar la elección del nombre del proyecto, la ubicación de la unidad

ejecutora, identificación del tipo de proyecto, la descripción del proyecto, la

justificación de ejecución del proyecto. El perfil es la fase en la cual se establece

otro tipo de actividades que se planifican de acuerdo al tiempo de las actividades

institucionales establecidas, porque es aquí en donde se desarrollan la oferta del

proyecto. Se verifica el tiempo planificado y se comprueba que cada actividad se

realiza en un tiempo distinto a lo previsto, esto debido a que la reunión con las

autoridades se retrasó.

86

4.3 Evaluación de la Ejecución Esta evaluación se realiza a través del cronograma de actividades, en el cual se

observa; que el factor tiempo hizo que se retrasaran varias actividades, cuya

planificación estaba estipulada para ejecutarse en un tiempo menor al tiempo real en

el que se llevaron acabo. Y las causas están dentro de las descripciones. Por otra

parte los logros se alcanzaron utilizando los recursos físicos, materiales y

económicos sin exceso a lo planificado. Además del cronograma se utiliza también

una lista de cotejo, que sirve como referencia para establecer la eficacia de las

actividades, la forma correcta de recopilación de información, la aceptación de la

institución ante la propuesta del proyecto, la utilización correcta de instrumentos que

establecieran la necesidad del proyecto.

4.4 Evaluación Final

Realizada a través de una lista de cotejo que muestra el exceso de tiempo y por

ende la impuntualidad para entregar el proyecto en el tiempo planeado, se muestra

también gracias al análisis de la lista de cotejo que los beneficiarios respondieron;

que el proyecto es efectivo y que tendrá existo en su aplicación a largo plazo. Ya

que servirá en varios semestres, hasta que sea necesario actualizar algunas de las

unidades didácticas. Aquí se utiliza un instrumento de evaluación del proyecto que

se le entrega a las personas involucradas junto con el proyecto, para que puedan

revisarlo y emitir su opinión. A este proceso se le llama socialización del proyecto.

Los resultados de la socialización fueron satisfactorios, por lo cual se deja como

proyecto las metas establecidas, otra forma de verificar la entrega del proyecto es,

por medio de la constancia de aprobación del mismo que aparece en los anexos.

87

CONCLUSIONES

1. Se estandarizó el contenido del Curso E120 de Administración Educativa del VII

ciclo de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa, de

la Facultad de Humanidades; a través de un Módulo de Apoyo Docente,

elaborado didácticamente para mejorar la organización de los contenidos a

desarrollar.

2. Se elaboró Módulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administración

Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administración Educativa,

de la Facultad de Humanidades.

3. Se validó Módulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administración Educativa,

del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administración Educativa, de la

Facultad de Humanidades.

4. Se socializó Módulo de Apoyo Docente, para el Curso de Administración

Educativa, del VIII ciclo de la carrera de Licenciatura y Administración Educativa,

de la Facultad de Humanidades.

88

RECOMENDACIONES

1. A las autoridades de la Facultad de Humanidades impulsar éste tipo de proyectos

para el mejoramiento de los servicios institucionales.

2. Al Director del Departamento de Pedagogía, impulsar la actualización del proyecto

que se entrega,

3. A los docentes que acepten el apoyo didáctico que los epesistas les brindan a

través de los proyectos que realizamos.

89

BIBLIOGRAFÍA

1. Congreso de la República de Guatemala en línea.(1932) Ley orgánica de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Artículo 1.

2. Facultad de Humanidades. (2006) Universidad de San Carlos de Guatemala.

Manual de Organización y Funciones.

3. Facultad de Humanidades. (2008) Universidad de San Carlos de Guatemala. Plan Operativo Anual.

4. Facultad de Humanidades. (2009) Universidad de San Carlos de Guatemala.

Departamento de Pedagogia. Registros de Personal.

5. Universidad de San Carlos de Guatemala. (2009). Departamento de Registro y Estadística. Datos Estadísticos, Facultad de Humanidades.

6. Universidad de San Carlos de Guatemala. (2009). Facultad de Humanidades. Certificación de Tesoría 17 de agosto de 2009

90

APENDICE

91

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA E402 EPS Asesor: Lic. Everardo Godoy

I IDENTIFICACIÓN Institución: Departamento de Pedagogía, FAHUSAC

Nombre del estudiante: Claudia Mercedes Esquivel Rivera

Carné: 200318154

Periodo de ejecución del 3 al 21 de agosto de 2009.

II DIAGNÓSTICO DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA FAHUSAC

III OBJETIVO GENERAL Describir la situación institucional del Departamento de Pedagogía, a través de

las diversas técnicas de investigación aplicables en la fase diagnóstica.

IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Enumerar las fortalezas del Departamento de Pedagogía, utilizando como

técnica de investigación la entrevista a personal administrativo y técnico

administrativo.

2. Identificar factores externos favorables que contribuyan al mejoramiento del

Departamento de Pedagogía.

3. Enumerar condiciones internas no favorables que debilitan el funcionamiento

del Departamento de Pedagogía.

4. Identificar factores externos que limitan el funcionamiento institucional del

Departamento de Pedagogía.

V ACTIVIDADES

1. Elaboración de Instrumentos

Elaboración de encuestas.

Elaboración de entrevista.

92

2. Revisión de instrumentos.

Anotar observaciones

3. Corrección de instrumentos.

Hacer correcciones

Someter a segunda revisión

4. Reproducción de instrumentos para socializar. 5. Socialización de instrumentos.

Aplicar instrumentos al azar

Hacer correcciones, si hay observaciones

6. Recolección de datos.

Calcular muestra poblacional

Reproducción de encuestas

Separación muestral de instrumentos

Aplicación de instrumentos

7. Tabulación de datos.

Organización de encuestas

Conteo rápido de encuestas

Conteo descriptivo de encuestas

8. Análisis Estadístico.

Elaboración de gráficas

Descripción de gráficas

9. Depuración de información.

Selección de factores internos favorables y desfavorables.

Organización de condiciones externas favorables y desfavorables.

10. Redacción de informe.

Organización de información

Redactar informe de diagnostico institucional

93

11. Presentación de informe

Primera revisión

Corrección

Segunda revisión

12. Evaluación

Elaboración de lista de cotejo

Verificación de logros obtenidos

VI RECURSOS

1. Técnico

a. FODA

b. Instrumentos elaborados

c. Tabulación Estadística

d. Análisis de información

2. Humano

a. Personal Administrativo

b. Personal Técnico-Administrativo

c. Personal Docente

d. Asesor del EPS

e. Estudiantes

f. Epesista

3. Institucional

a. Infraestructura

b. Mobiliario y equipo

94

4. Impresiones 5. Q. 15.00

6. Reproducciones 7. Q. 200.00

8. Transporte 9. Q. 250.00

10. Total 11. Q. 465.00

VII TIEMPO CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES AGOSTO Del 03 al 07 Del 10 al 14 Del 17 al 21

L M M J V L M M J V S D L M M J V 1. Elaboración de Instrumentos P

E

Elaboración de encuestas. P E

Elaboración de entrevista. P E

2. Revisión de instrumentos. P E

Anotar observaciones P E

3. Corrección de instrumentos. P E

Hacer correcciones P E

Someter a segunda revisión P E

4. Reproducción de instrumentos para socializar. P E

5. Socialización de instrumentos. P E

Aplicar instrumentos al azar P E

Hacer correcciones, si hay observaciones P E

6. Recolección de datos. P E

Calcular muestra poblacional P E

Reproducción de encuestas P E

Separación muestral de instrumentos P E

Aplicación de instrumentos P E

7. Tabulación de datos. P E

Organización de encuestas P E

Conteo rápido de encuestas P E

Conteo descriptivo de encuestas P E

8. Análisis Estadístico. P E

Elaboración de gráficas P E

Descripción de gráficas P E

9. Depuración de información. P E

Selección de factores internos favorable desfavorables.

P

E

Organización de condiciones externas favorables y desfavorables.

P

E

10. Redacción de informe. P E

Organización de información P E

Redactar informe de diagnostico institucional P E

11. Presentación de informe P E

Primera revisión P E

Corrección P E

Segunda revisión P E

12. Evaluación P E

Elaboración de lista de cotejo P E

Verificación de logros obtenidos P E

95

VIII Evaluación Verificación de logros obtenidos, por medio de lista de cotejo.

f._____________________________

PEM. Claudia Mercedes Esquivel Rivera

96

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA E 402 EPS

ENCUESTA PARA ESTUDIANTES El cuestionario tiene como objetivo; recabar información para mejorar algunos de los servicios institucionales que presta la Facultad de Humanidades, por lo cual se agradece la colaboración al responder el presente. Instrucciones: conteste el siguiente cuestionario marcando con una “x” dentro del paréntesis, y a las preguntas que tenga que dar respuesta escrita debe hacerlo sobre la línea que aparece al final. 1. ¿Cómo considera el servicio que presta la Facultad? ( ) Eficiente ( ) Ineficiente 2. ¿Conoce la estructura organizacional de la Facultad? ( ) Si ( ) No 3. ¿Conoce los estatutos de estudios de la Facultad? ( ) Si ( ) No 4. ¿A cuál de los departamentos se le brinda más atención? ( ) Arte ( ) Pedagogía ( ) Filosofía ( ) Letras ( ) Postgrado 5. ¿Cuál de los departamentos necesita ampliar sus servicios? ( ) Arte ( ) Pedagogía ( ) Filosofía ( ) Letras ( ) Postgrado 6. ¿Considera usted que se le brinda la atención necesaria a la Sección de Idiomas y Escuela de Bibliotecología? ( ) Si ( ) No 7. ¿Cómo considera la preparación académica de los docentes? ( ) Satisfactoria ( ) Insatisfactoria 8. ¿Cómo considera su formación hasta el momento dentro de la Facultad? ( ) Satisfactoria ( ) Insatisfactoria

9. ¿Asiste a las diferentes actividades extraclase que realiza la Facultad? ( ) Si ( ) No

97

10. Si, la respuesta es si; a cuáles a asistido ( ) Charlas ( ) Presentaciones ( ) Conferencias ( ) Simposios

11. ¿Qué título de educación media posee? ( ) Magisterio ( ) Perito ( ) Bachillerato ( ) Secretariado 12. ¿Desempeña su profesión? ( ) Si ( ) No 13. ¿Cuál es su objetivo al pertenecer a esta Unidad Académica? ( ) Seguir estudiando

( ) Optar a un puesto administrativo

( ) Dedicarse a la docencia

( ) Otros

14. ¿Ha pensado en cambiarse de Unidad Académica? ( ) Si ( ) No 15. Si, la respuesta es sí, a cuál unidad se cambiaria ___________________________________________________________________ 16. ¿Ha pensado en cambiarse de Universidad, pero no de Unidad Académica? ( ) Si ( ) No 17. Si, la respuesta es sí, a cuál Universidad se cambiaria ___________________________________________________________________ 18. ¿Conoce instituciones que puedan apoyar a la Facultad para mejorar institucionalmente? ( ) Si ( ) No 19. Si, la respuesta es sí, por favor escriba el nombre o nombres. ___________________________________________________________________

98


ENCUESTA PARA DOCENTES

El cuestionario tiene como objetivo; recabar información para mejorar algunos de los servicios institucionales que presta la Facultad de Humanidades, por lo cual se agradece la colaboración al responder el presente. Instrucciones: conteste el siguiente cuestionario marcando con una “x” dentro del paréntesis. 1. ¿Cuál es el grado académico que posee? ___________________________________________________________________ 2. Realiza otros estudios, indique cuales. ___________________________________________________________________ 3. ¿Cómo considera la preparación académica de los estudiantes que ingresan a la Facultad de Humanidades? ( ) Satisfactoria ( ) Insatisfactoria 4. ¿Qué es lo que más necesita usted para mejorar su labor docente? ( ) Módulos de Aprendizaje

( ) Material Didáctico

( ) Tecnología ( ) Menos Población

5. ¿Considera usted que la carga académica del Pensum de estudios responde a las necesidades educativas de los estudiantes? ( ) Si ( ) No 6. En su curso determina usted la profesión que posee cada uno de los estudiantes. ( ) Si ( ) No 7. ¿Cuál es la profesión que predomina en los estudiantes que atiende? ( ) Magisterio ( ) Perito ( ) Bachillerato ( ) Secretariado 8. ¿Cuánto tiempo aproximadamente tiene de experiencia como Catedrático Universitario? ( ) 1 a 2 años ( ) 3 a 6 años ( ) 7 a 10 años ( ) 11 o más años 9. Usted prepara a los estudiantes para. ( ) que sigan estudiando

( ) que opten a puestos administrativos

( ) que se dediquen a la docencia

( ) Otros

99


ENCUESTA PARA PERSONAL TECNICO - ADMINISTRATIVO El cuestionario tiene como objetivo; recabar información para mejorar algunos de los servicios institucionales que presta la Facultad de Humanidades, por lo cual se agradece la colaboración al responder el presente. Instrucciones: conteste el siguiente cuestionario marcando con una “x” dentro del paréntesis según su criterio. 1. ¿Cómo califica usted los procesos administrativos que se ejecutan en la Facultad? ( ) Eficiente ( ) Ineficiente 2. ¿Considera usted que los estudiantes conocen los procedimientos administrativos que deben seguir para hacer sus trámites? ( ) Si ( ) No 3. ¿Considera usted que hay suficiente divulgación acerca de los procedimientos administrativos que se deben ejecutar? ( ) Si ( ) No 4. ¿Cree usted que el sistema administrativo necesita un cambio? ( ) Si ( ) No 5. Si, la respuesta es si; qué sugiere. ___________________________________________________________________ 6. ¿Cuenta con el material necesario para desempeñar bien su trabajo? ( ) Si ( ) No 7. ¿Cuenta con el mobiliario y equipo adecuado para prestar un buen servicio? ( ) Si ( ) No 8. ¿Por qué brinda usted el servicio a la Comunidad? ( ) por qué le gusta la labor

( ) por contribuir ( ) porque no tiene opción

( ) porque le remuneran

9. ¿Cuánto tiempo aproximadamente tiene de experiencia en la labor administrativa? ( ) 1 a 2 años ( ) 3 a 6 años ( ) 7 a 10 años ( ) 11 o más años

100


ENTREVISTA PARA DIRECTORES DE DEPARTAMENTOS

1. Área Administrativa 1.1 ¿Considera usted que existen debilidades en el Departamento? 1.2 ¿Cómo califica usted la calidad académica del personal docente del Departamento?

1.3 ¿El Departamento cuenta con el personal docente necesario para atender la demanda estudiantil? 1.4 ¿Cuál es aproximadamente la población estudiantil que se atiende en el

Departamento? 1.5 ¿Realiza reuniones con los docentes para proponer mejoras en el

Departamento?

1.6 ¿En qué momento se atiende personalmente a los estudiantes del Departamento?

1.7 ¿Ha elaborado algún plan de acción para mejorar la situación actual del

Departamento? 2. Área Académica

2.1 ¿Cómo considera el rendimiento académico de los estudiantes durante el periodo de formación?

2.2 ¿Cuál es el campo laboral en las diferentes especialidades profesionales del

Departamento?

2.3 ¿Qué porcentaje aproximado de estudiantes tienen o han tenido éxito al egresar como profesionales de este Departamento?

101

GUÍA DE ANÁLISIS CONTEXTUAL

I. SECTOR COMUNIDAD 1.Geográfica 1.1 Localización

La Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala, se encuentra ubicada en el edificio S-4, limita al sur con el parqueo de vehículos, al norte con el edificio de Bienestar Estudiantil, al este con el edificio de Recursos Educativos, Ciudad Universitaria, Campus Central, zona 12 Guatemala, C.A.

1.2 Tamaño

La Facultad de Humanidades ocupa un área de 3,500 metros cuadrados, 45 metros destinados para oficinas del área administrativa; 12.50 metros para la oficina de ayudas audiovisuales y 4,542 metros cuadrados para aulas, jardines y corredores.

1.3 Clima Templado 1.4 Recursos naturales

La Facultad de Humanidades posee un jardín interno con diversidad de plantas, cultivadas de acuerdo al hábitat. Se puede mencionar; Alocacia, Aglaonema, Afelandra, Blecno o Hierva de papagayo, Crotón, entre otras.

2.Histórica 2.1 Primeros pobladores

Los propulsores del anhelo que el 17 de septiembre de 1945, se realizara la creación de la Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala, son los siguientes: Juan José Arévalo Bermejo, José Rolz Benett, Raúl Oseguera Palala, Carlos Martínez Durán, Feliciano Fuentes Alvarado, Miguel Ángel Gordillo, Julio Solares, Adolfo Monsanto, Julio Orozco Posadas, Jorge Luis Arriola, Mardoqueo García Asturias, Edalberto Torres, Alfredo Carrillo Ramírez, Luis Martínez Mont.

2.2 Sucesos históricos importantes

La Universidad de San Carlos de Guatemala fue fundada en el año de 1681, tras la solicitud del Rey de España, hechas en primera instancia por el Obispo Francisco Marroquín y Fray Payo Enríquez de Rivera. Inicialmente la Universidad funcionó en el convento de Santo Domingo en Antigua Guatemala, tras el terremoto de 1973 fue trasladada a la Nueva Guatemala de la Asunción. En noviembre de 1944, la Junta Revolucionaria de Gobierno emitió el Decreto 12-44 que declaraba la Autonomía de la Universidad de San Carlos. A lo largo de su funcionamiento se han incorporado distintas Facultades. La Universidad de San Carlos de Guatemala y sus estudiantes se han caracterizado y reconocido históricamente por su lucha en defensa de los derechos del pueblo en general.

102

2.3 Lugares de orgullo Plaza de los Mártires Edificio de Rectoría Biblioteca Central Iglú Centro de aprendizaje de Lenguas -CALUSAC- Estadio Revolución

3.Política 3.1 Gobierno local

La máxima autoridad de la Facultad de Humanidades es la Junta Directiva, integrada por el señor Decano, quien funge como Presidente, Vocal 10., Vocal 20., Vocal 30., dos vocales estudiantiles (40 y 50) y Secretaria Académica específica.

3.2 Organización administrativa La Facultad de Humanidades está organizada administrativamente por el Organismo de Coordinación y Planificación Académica – OCPA- a cargo de un Coordinador específico y un grupo de profesionales, delegados de cada uno de los departamentos; Instituto Nacional de Estudios de la Literatura Nacional INESLIN- fundado el 28 de febrero de 1980, a cargo de un Director y grupo de profesionales investigadores. Departamentos: Arte, Bibliotecología, Extensión, Filosofía, Investigación, Letras, (Sección de Idiomas), Pedagogía, Postgrado y Relaciones Públicas. Junta Directores: integrada por Directores de Departamentos, Escuelas y un Jefe de Sección. Secretaria Adjunta: a cargo de un Secretario Administrativo quien se encarga de la Administración de Personal. Secretaria Académica: a cargo de la Secretaria de Junta Directiva, quien planifica, organiza, dirige, ejecuta y controla las tareas técnicas y docentes de la Facultad.

3.3 Organizaciones políticas Actualmente existen dos agrupaciones políticas estudiantiles denominadas Evoluciona y Movimiento Humanista de Acción Responsable.

4.Social 4.1 Ocupación de los habitantes

Profesionales en distintas ramas, en su mayoría maestros, ingenieros, técnicos y otros.

4.2 Producción Profesionales en las distintas ramas de Humanidades Departamento de Arte � Técnico en Restauración de Bienes Inmuebles � Profesorado de Enseñanza Media en Artes Plásticas e Historia del Arte � Profesorado de Enseñanza Media en Educación Musical � Licenciatura en Arte

103

Departamento de Bibliotecología � Bibliotecario General � Licenciatura en Bibliotecología Departamento de Filosofía � Profesorado de Enseñanza Media en Filosofía � Licenciatura en Filosofía Departamento de Letras � Profesorado de Enseñanza Media en Lengua y Literatura � Licenciatura en Letras

Sección de Idiomas � Profesorado de Enseñanza Media en Idioma Inglés

Departamento de Pedagogía � Profesorado de Enseñanza Media en Pedagogía y Técnico en Administración

Educativa � Profesorado de Enseñanza Media y Técnico en Investigación Educativa � Profesorado de Enseñanza Media en Pedagogía y Técnico en Educación

Intercultural � Profesorado de Enseñanza Media y Promotor en Derechos Humanos y Cultura

de Paz. � Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa � Licenciatura en Pedagogía e Investigación Educativa � Licenciatura en Pedagogía e Intercultural � Licenciatura en Pedagogía y Derechos Humanos � Licenciatura en Pedagogía y Planificación Curricular Departamento de Postgrado � Maestría en Docencia Universitaria � Maestría en Investigación � Maestría en Docencia Universitaria con especialidad en Evaluación Educativa � Maestría en Letras � Maestría en Bibliotecología

4.3 Agencias educacionales y escuelas

Capacitaciones impartidas por el Departamento de Pedagogía e Instituto Nacional de Administración Pública –INAP- Diplomados para docentes, que ofrece el Colegio de Humanidades; Seminarios y cursos impartidos por el Departamento de Pedagogía.

104

4.4 Recreación La Facultad de Humanidades igual que todas las demás Unidades Académicas de la Universidad de San Carlos, puede hacer uso de todas las áreas deportivas y recreativas que se encuentran dentro del Campus Central.

II SECTOR DE LA INSTITUCIÓN 1. Localización Geográfica 1.1 Ubicación (dirección)

Edificio S4, Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala Ciudad Universitaria, zona 12 de la Ciudad Capital de Guatemala.

1.2 Vías de acceso Las dos vías de acceso son por el norte Anillo Periférico y por el este la Avenida Petapa.

2. Historia de la Institución 2.1 Historia de la institución 2.1.1 Origen

Durante el gobierno de Lázaro Chacón, se emite una Ley Orgánica de la Universidad en 1928, la cual en su artículo 60 . Creaba la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación. En 1931 el Gobierno de Jorge Ubico impidió la creación y desapareció la citada Facultad.

La Facultad de Humanidades fue una de las instituciones creadas apenas un año después de la revolución, como un cumplimiento de los viejos anhelos del magisterio y de quienes buscaban encauzar y sistematizar su vocación por los caminos de la Filosofía, las letras, la Pedagogía y la Historia.

La Facultad de Humanidades se fundó el 17 de septiembre de 1945.

2.1.2 Fundadores u organizadores Los primeros fundadores y organizadores de la Junta Directiva de 1928 fueron: Alfredo Carrillo Ramírez, Decano; Secretario Adolfo Pérez Menéndez, además figuraban los Profesores Graduados: Señorita Alicia Aguilar Castro, Jorge luis Arriola y Juan José Arévalo.

2.2 Sucesos o épocas especiales El 15 de julio de 1929 durante el gobierno Chaconista, se fundó como

dependencia del Ministerio de Instrucción Pública, la Escuela Normal de Educación Superior.

En 1935 al asumir el Licenciado Antonio Villa corta el Ministerio de Educación Pública, le preparó un proyecto para la fundación de un Instituto de Investigación Histórica, anexo Facultad de Ciencias Jurídicas. El 28 de noviembre de 1934 Juan José Arévalo, presentó al presidente en su despacho un nuevo proyecto de fundación de una Facultad de Humanidades para estudios de Pedagogía, Filosofía, Historia y Letras.

105

3. Edificio 3.1 Área construida (aproximadamente) Facultad: el área es de 3,085 metros cuadrados 3.2 Área descubierta El área descubierta es de 278.64 metros cuadrados. 3.3 Estado de conservación El estado de conservación es óptimo 3.4 Locales disponibles

Los locales disponibles son: 90, que se dividen en aulas, cubículos, oficinas administrativas, archivo, aula magna, fotocopiadora, AEH, tienda y baños,

3.5 Condiciones y uso

Las condiciones del local son óptimas de acuerdo a un estudio de inspección realizado por un profesional calificado.

4. Ambientes y equipamiento 4.1 Salones específicos (clases de sesiones) 14 salones 4.2 Oficinas � 40 cubículos � 17 oficinas administrativas

4.3 Cocina Exclusivamente para docentes y personal administrativo. 4.4 Comedor Exclusivamente para docentes y personal administrativo. 4.5 Servicio sanitario

Existen 4 servicios sanitarios para estudiantes y visitantes: 2 para hombres y 2 para mujeres. Unos se encuentran en el primer nivel y los otros en el segundo nivel. Servicio sanitario exclusivo para personal docente y administrativo.

4.6 Biblioteca Se encuentra ubicada en el primer nivel. 4.7 Bodega

Existen cinco bodegas, dos en cada nivel, exclusivas para guardar material de la Facultad y una para la Asociación de Estudiantes.

4.8 Gimnasio – salón multiusos La Facultad cuenta con un salón de usos múltiples (Aula Magna)

106

4.9 Salón de proyecciones

No existe, aunque las proyecciones se realizan en el Aula Magna. 4.10 Talleres Son utilizados por el Departamento de Arte 4.11 Canchas

No posee, las actividades deportivas se realizan en instalaciones deportivas de la Universidad.

4.12 Centros de producciones o reproducciones Existe un taller de electro-impresiones. 4.13 Otros

Existen una fotocopiadora par el uso de los estudiantes y un salón de internet, sala de profesores.

De la información recopilada se enumeran los siguientes aspectos: Principales problemas del sector

Factores que originan los problemas

Solución que requieren los problemas

Alternativa posible para la solución

Sobre población estudiantil

No hay espacio suficiente en el edificio.

Construir edificio paralelo a la Facultad Humanidades

Ampliar el edificio de la Facultad de Humanidades

III SECTOR FINANZAS 1. Fuentes de financiamiento 1.1 Presupuesto de la nación

El presupuesto que se le asigna anualmente a la Facultad ascienda a Q. 20,211,666.90.

1.2 Iniciativa privada Sin evidencia 1.3 Cooperativa Sin evidencia 1.4 Venta de productos y servicios Sin evidencia 1.5 Donaciones, otros Sin evidencia

107

2. Costos 2.1 Salarios

El salario depende del tipo de trabajo, en el caso de los docentes depende de la cantidad de períodos que se les asignen.

2.2 Materiales y suministros Cuando se desea materiales o suministros, se llenan formularios de petición. 2.3 Servicios profesionales Sin evidencia 2.4 Reparaciones y construcciones La reparaciones y construcciones corren a cargo del Decano. 2.5 Mantenimiento

El responsable de organizar esta actividad es el Decano, y quienes la realizan el personal de servicio.

2.6 Servicios generales (electricidad, teléfono, agua) otros. El pago de servicios generales de la Facultad, es responsabilidad del Decano, a través de tesorería.

3. Control de Finanzas 3.1 Estado de cuenta Se llevan a cabo en tesorería 3.2 Disponibilidad de fondos El presupuesto anual de la Facultad 3.3 Auditorio interna y externa

La interna la realiza el auditor de la Facultad y el Departamento de Auditoria de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Y la externa la realiza la Cotraloría de Cuentas de la Nación.

3.4 Manejo de libros contables Se llevan a cabo en tesorería. De la información recopilada se enumeran los siguientes aspectos: Principales problemas del sector




No se puede contratar mas docentes

El presupuesto no alcanza para satisfacer todas las necesidades.

Solicitar aumento en el presupuesto anual

Solicitar fondos a entidades privadas.

108

IV RECURSOS HUMANOS 1. Personal Operativo 1.1 Total de laborantes El total de laborantes de la Facultad de Humanidades es de 442 empleados 1.2 Total de laborantes fijos e internos

El total de laborantes fijos e internos de la Facultad de Humanidades es de 442 empleados. 1.3 Porcentaje de personal que se incorpora o se retira anualmente

1.4 Antigüedad del personal La antigüedad del personal es de 8 a 20 años. 1.5 Tipos de laborantes (profesional, técnico) Operativo 1.6 Asistencia de personal La asistenta de personal es diaria. 1.7 Residencia del personal

La residencia del personal en su mayoría es de diferentes puntos de la ciudad capital.

1.8 Horarios, otros El horario es de 8:00 hrs. a 20:30 hrs. Plan diario. Fin de semana de 8:00 hrs. a 17:30 hrs.

2. Personal Administrativo 2.1 Total de laborantes El total de laborantes de la Facultad de Humanidades es de 54 empleados 2.2 Total de laborantes fijos o internos El total de laborantes fijos e internos de la Facultad es de 54. 2.3 Porcentaje de personal que se retira o se incorpora anualmente El porcentaje es de 1%. 2.4 Antigüedad del personal La antigüedad del personal es de 8 a 20 años. 2.5 Tipo laboral (profesional, técnico) Profesionales, Técnico, Administrativos 2.6 Asistencia del personal La asistencia del personal es diaria.

109

1.7 Residencia del personal La residencia del personal en su mayoría es de diferentes puntos de la ciudad capital.

1.8 Horarios, otros El horario es de 8:00 hrs. a 20:30 hrs. Plan diario. Fin de semana de 8:00 hrs. a 14:00 hrs. Sólo Departamento de Pedagogía.

3. Usuarios 3.1 Cantidad de usuarios La cantidad aproximada de usuarios es de 12,212 personas. 3.2 Comportamiento anual de los usuarios Sin evidencia 3.3 Clasificación de usuarios por sexo, edad y procedencia

Por Departamento: Pedagogía 10,739; Filosofía 102; Letras 531; Arte 680; Bibliotecología 160

3.4 Situación socioeconómica En su mayoría de clase media y baja. 4. Personal de Servicio 4.1 Total de laborantes El total de laborantes es de 8 personas. 4.2 Total de laborantes fijos o internos Es de 8 empleados 4.3 Porcentaje de personal que se retira o se incorpora El porcentaje es de 1%. 4.4 Antigüedad del personal La antigüedad del personal es de 8 a 20 años. 4.5 Tipo laboral (profesional, técnico) De servicio. 4.6 Asistencia del personal La asistenta del personal es diaria, y turnos rotativos para sábado y domingo. 4.7 Residencia del Personal

La residencia del personal en su mayoría es de diferentes puntos de la ciudad capital.

110

V SECTOR CURRÍCULO 1. Plan de estudios/servicios 1.1 Niveles que atiende Nivel de Educación Superior

� Pre-grado � Grado � Post-grado

1.2 Áreas que cubre � Pedagogía � Letras � Arte � Bibliotecología � Filosofía

1.3 Programas especiales El programa de escuela de vacaciones funciona en junio y diciembre. Los estudiantes pueden adelantar cursos o recuperar un máximo de tres cursos, si son prácticos y cumpliendo con los requisitos establecidos.

1.4 Actividades curriculares El diseño curricular de la carrera se regulará mediante los estatutos de la Facultad de Humanidades.

Reglamento de evaluación aprobado por el Consejo Superior Universitario Reglamento de la Práctica Docente Supervisada de los seminarios y de la

Práctica Social Comunitaria. 2. Horario Institucional 2.1 Tipos de horario: flexible, rígido, variado, uniforme El horario de atención a estudiantes es flexible. 2.2 Manera de elaborar el horario El horario se encuentra estipulado en el contrato de trabajo de cada empleado. 2.3 Horas de atención para los usuarios De 8:00 a 19:30 hrs. De lunes a viernes De 8:00 a 17:30 hrs. Sábado y Domingo 2.4 Horas dedicadas a las actividades normales Las mismas del horario de atención al público. 2.5 Horas dedicadas a actividades especiales Variadas, dependiendo de la actividad. 2.6 Tipo de jornada (matutina, vespertina, nocturna, mixta, intermedia) Plan diário matutina, intermédia y noctura, Fin de Semana

111

3. Material Didáctico/materias primas 3.1 Materias y materiales utilizados Para realizar material didáctico, se utilizan cartulinas, hojas, marcadores, etc. 3.2 Fuentes de obtención de las materias

La Facultad proporciona todos los materiales a cada docente con previa solicitud. 4. Método, Técnicas y procedimientos 4.1 Metodología utilizada por los docentes Método inductivo, deductivo, participativo, exposiciones magistrales. 4.2 Criterios para agrupar a los alumnos Por afinidad, en orden alfabético, por número de Carné (pares e impares) 4.3 Frecuencia de visitas o excursiones con los estudiantes Una o dos veces al año, algún Centro de conservación universitario. 4.4 Tipos de técnicas utilizadas Observación, investigación 4.5 Planeamiento

Realiza un plan semestral del curso entregándole a cada alumno una copia de las actividades a realizarse y una calendarización de actividades.

4.6 Capacitación Reciben una capacitación cada mes dirigida a los docentes y personal administrativo de la Facultad.

4.7 Inscripciones o membresía Solamente en el Colegio de Humanistas. 4.8 Ejecución de actividades de diversa finalidad

Los catedráticos realizan actividades con los estudiantes de acuerdo a los contenidos del curso.

4.9 Convocatoria, selección, contratación e inducción de personal. Todos los años en el mes de junio. 5. Evaluación 5.1 Criterios utilizados para evaluar en general

Control de calidad de procesos integrales e integradores y determinación de juicios que permitan tomar decisiones pertinentes.

112

5.2 Tipos de evaluación Evaluación Proceso: se realiza la verificación de cada fase que se trabaja.

� Evaluación Integral: Evaluación de objetivos, competencias, estrategias, recursos, etc.

� Evaluación Cooperativa: participación integral de todos los sujetos (actores del currículo)

� Evaluación continua: su realización a lo largo de todo el proceso. � Evaluación del producto: obtención de información de los alcances del

diseño. � La evaluación es semestral, alternándolas con parciales.

5.3 Características de los criterios de evaluación La evaluación es continua, confiable, dinámica y observable. De la información recopilada se enumeran los siguientes aspectos: Principales problemas del sector




Las clases se imparte de manera tradicional.

Falta de material didáctico.

Crear proyectos de obtención de material didáctico.

Buscar donadores de material didáctico.

VI SECTOR ADMINISTRATIVO 1. Planeamiento 1.1 Tipo de planes (corto, mediano, largo plazo) Los planes que se manejan son a corto, mediano y largo plazo. 1.2 Base de los planes, políticas, estrategias, objetivos o actividades

La ase de los planes son las actividades. Las propuestas o planes de índole administrativa y circular, ofrecen condiciones de pertinencia, factibilidad y validez del punto de vista legal, técnico experimental y presupuestario.

2. Organización 2.1 Niveles jerárquicos de organización Se encuentra divido por departamentos, iniciando con Junta Directiva. 2.2 Organigrama El organigrama de la Facultad es lineal, Organigrama adjunto. 2.3 Existencia o no de manuales de funciones

Si existe el manual de organización y funciones del año 2006.

113

2.4 Régimen de trabajo El régimen de trabajo es el que estipula el código de trabajo para los empleados administrativos y para los docentes, depende de la cantidad de periodos asignados por semestre.

2.5 Existencia de manuales de procedimientos No, tan sólo los trifoliares de cada departamento. 3. Coordinación 3.1 Existencia de informativos internos

Se realiza por medio de circulares, memos u oficios, dependiendo la importancia de las actividades.

3.2 Existencia de carteleras Existen carteleras en los dos niveles de la Facultad, para uso de los docentes y alumnos.

3.3 Formularios para las comunicaciones escritas Existen formularios. 3.4 Tipos de comunicación Telefónica, fax, misiva, internet 3.5 Periodicidad de reuniones técnicas del personal Por lo menos una vez al mes. 3.6 Reuniones de reprogramación Sólo cuando son necesarias. 4. Control 4.1 Normas de control Existe un control en cuanto a entrada y salida del personal. 4.2 Registros de asistencia A través de hojas de control de Asistencia de Personal. 4.3 Evaluación del Personal

Lo realiza el jefe inmediato del departamento, este consiste únicamente en observación y los alumnos realizan una evaluación, llenando un formulario.

4.4 Inventario de actividades realizadas Se lleva un inventario de actividades realizadas anualmente. 4.5 Actualización de inventarios físicos de la institución Se actualizó a principio de año, una parte, y la otra esta en proceso.

114

5. Supervisión 5.1 Mecanismos de supervisión

La supervisión se lleva a cabo por el jefe de cada departamento, pero este es solo de observación.

5.2 Periodicidad de supervisiones Se realiza dos veces al año. 5.3 Personal encargado de la supervisión Jefe de cada departamento. 5.4 Tipo de supervisión Observación 5.5 Instrumentos de supervisión Para el caso de los docentes los alumnos utilizan un formulario De la información recopilada se enumeran los siguientes aspectos: Principales problemas del sector




El control de asistencia y puntualidad del personal se realiza en forma inadecuada. Informativos internos descuidados

La asistencia y puntualidad se reporta en hojas sueltas sin la supervisión adecuada. Los encargados de las carteleras no las actualizan.

Implementar un sistema moderno de controlar la asistencia (como un marcador de tarjetas). Los encargados de las carteleras deben actualizarlas en cortos periodos de tiempo.

Supervisar de forma adecuada la asistencia y puntualidad. Buscar formas de presentar la información en forma atractiva a los usuarios.

VII SECTOR DE RELACIONES 1. Institución/usuarios 1.1 Estado/forma de atención a los usuarios

La atención a los estudiantes se da según sea requerida. Las oficinas de atención a los usuarios están divididas en: Información General, Control Académico, Tesorería, Secretarías y Departamentos.

115

1.2 Intercambios deportivos Las actividades deportivas inter factultades y extensiones están a cargo de la Asociación de Estudiantes de Humanidades (AEH) y la Asociación de Estudiantes de Bellas Artes (AEBA), una vez al año, las secciones departamentales se reúnen a finales de abril y la primera semana de mayo para celebrar los encuentros deportivos.

1.3 Actividades sociales (fiestas ferias) Fiestas de aniversario de la Facultad, feria del libro, otras.

1.4 Actividades culturales (concursos exposiciones) Talleres con temas variados. Proyectos Periódico estudiantil Festival del Arte

Actividades teatrales o intercambios culturales con los estuantes de la Facultad de Ingeniería, y de apoyo con la Escuela de Historia.

1.5 Actividades académicas (seminarios, conferencias, capacitaciones Talleres, seminarios a los catedráticos, programación de conferencias y foros. Talleres de pintura y música los días sábado entre muchas otras.

2. Institución con otras instituciones 2.1 Cooperación No hay evidencia 2.2 Culturales

Realizan talleres con estudiantes y docentes de diferentes secciones departamentales en la sede central. Los departamentos que resaltan son de Arte y Letras ya que son ellos los que realizan una vez al año presentaciones culturales. Se realizan encuentros deportivos, culturales y artísticos a nivel inter-facultades.

3. Institución con la comunidad 3.1 Con agencias locales y nacionales Con extensiones departamentales. 3.2 Asociaciones locales

AEH: Asociación de Estudiantes de Humanidades; AEBA: Asociación de Estudiantes de Bellas Artes.

3.3 Proyección Por medio de sus programas de servicio social, que tienen como objetivo fomentar y desarrollar el pensamiento humanista, manteniendo una vinculación permanente entre las humanidades, la ciencia, la técnica y el arte y una relación estrecha con el pensamiento contemporáneo, con la realidad económica, social y cultural. a. Ejercicio Profesional Supervisado b. Actualización y capacitación a un promedio de 5000 docentes.

116

c. Divulgación del conocimiento, por medio de la revista Humanidades.

3.4 Extensión Sin evidencia VIII SECTOR FILOSÓFICO, POLÍTICO Y LEGAL 1. Filosofía de la Institución 1.1 Principios filosóficos de la institución Sin evidencia 1.2 Visión

Ser la entidad rectora en la formación de profesionales humanistas, con base científica y tecnológica de acuerdo con el momento socioeconómico, cultural, geopolítico y educativo, con impacto en las políticas de desarrollo nacional, regional e internacional

1.3 Misión Unidad académica de la Universidad de San Carlos de Guatemala, especializada en al formación de profesionales con la excelencia académica en las distintas áreas de las humanidades, que incidan en la solución de los problemas de la realidad nacional.

2. Políticas de la Institución 2.1 Políticas institucionales � Proporcionar el desarrollo de la Institución en sus programas académicos,

administrativos y financieros con el oportuno intelecto participativo del estudiante, optimizando interacciones con instituciones y unidades de apoyo.

� Promover el mecanismo de adecuación para el seguimiento de formación profesional y ocupacional de sus egresados, fuentes de trabajo, para solventar en gran parte las necesidades económicas, políticas acorde a la realidad en beneficio de la sociedad guatemalteca.

� Promover programas para actualizar la red curricular del pensum de estudios de la Facultad de Humanidades.

2.2 Estrategias Sin evidencia 2.3 Objetivos (o metas)

Fomentar y desarrollar el pensamiento humanista, manteniendo una vinculación permanente entre las humanidades, la ciencia, la técnica y el arte, y una relación estrecha con el pensamiento contemporáneo y con la realidad económica, social y cultural. Enseñar las ramas del saber humano enunciadas en el inciso anterior, en los grados conforme a los planes de estudio. Desarrollar la formación humanista en la Universidad, tanto la que corresponde específicamente a los estudios que imparte, como a otras áreas de enseñanza o profesionales.

117

Formar, en colaboración con las demás facultades de la Universidad de San Carlos, al profesor universitario. Formar y titular a los profesores para la educación media en las especialidades requeridas por dicho nivel educativo. Para este propósito recibirá la colaboración de las demás Facultades y otros organismos académicos que integran la Universidad de San Carlos de Guatemala. Asimismo solicitará conservatorios e institutos que ofrezcan enseñanzas especializadas. Coordinar sus actividades con bibliotecas, museos, academias, conservatorios y con todas aquellas instituciones que puedan cooperar en la conservación, estudio, difusión y el avance del arte y de las disciplinas humanísticas.

3. Aspectos Legales 3.1 Personería jurídica

La Universidad de San Carlos de Guatemala, es una institución autónoma con personalidad jurídica. En su carácter de única Universidad estatal le corresponde con exclusividad dirigir, organizar y desarrollar la educación superior del Estado y la educación profesional universitaria estatal.

3.2 Marco legal que abarca la institución (leyes generales, acuerdos, reglamentos, otros) Se rige por su ley orgánica y por los estatutos y reglamentos que ella emite, debiendo observarse en la conformación de los órganos de dirección.

Se rige por las Leyes y Reglamentos de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

Ley de Colegiación Profesional Obligatoria Ley Orgánica de la Universidad de San Carlos de Guatemala Decreto No. 325 Normas y Procedimientos para la concesión de licencias, otorgamientos de

ayudas becarias y pago de prestaciones especiales al Personal de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

Constitución Política de la República de Guatemala y la Universidad de San Carlos de Guatemala.

Estatuto de la Carrera Universitaria del Personal Académico. Estatutos de la Universidad de San Carlos de Guatemala. (Nacional y

autónoma). Reglamento del Consejo de Evaluación, Promoción y Desarrollo del Personal

Académico. Reglamento para la contratación del profesor visitante Reglamento de concursos de oposición del profesor universitario. Reglamento del consejo editorial de la universidad de San Carlos de

Guatemala. Reglamento general de los centros regionales universitarios de la Universidad

de San Carlos de Guatemala. Reglamento de Evaluación y Promoción

118


EVALUACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

No. Indicadores Si No 1 ¿Se alcanzaron los objetivos de la planificación del

diagnóstico? X

2 ¿Fue posible conocer la visión, misión, políticas, metas y objetivos de la institución?

X

3 ¿La institución colaboró con proporcionar la información en cuanto a estructura organizacional?

X

4 ¿Se tuvo acceso a la información de los recursos humanos, físicos y financieros de la institución?

X

5 ¿Se utilizaron las técnicas adecuadas para la recopilación de información?

X

6 ¿Hubo apoyo de las autoridades y participación del personal para obtener la información en la institución?

X

7 ¿La institución brindó el apoyo necesario para analizar la problemática?

X

8 ¿Fue acertada la selección del problema que dio origen al proyectos?

X

9 ¿Se realizó el análisis de viabilidad y factibilidad de posibles soluciones al problema seleccionado?

X

Total 9

f._____________________________


119


EVALUACIÓN DEL PERFIL

No. Indicadores Si No 1 ¿El nombre del proyecto responde a la solución del problema

seleccionado? X

2 ¿El problema seleccionado se localiza dentro de la unidad ejecutora?

X

3 ¿Se estableció claramente el tipo de proyecto a ejecutar? X 4 ¿El proyecto fue descrito evidenciando las principales

características del proyecto a ejecutar? X

5 ¿Es justificable la ejecución del proyecto? X 6 ¿Tiene relación el proyecto con las necesidades de la

comunidad? X

7 ¿Los objetivos y las metas del proyecto responden a las expectativas de la institución?

X

8 ¿Las autoridades de la institución están interesadas en la ejecución del proyecto?

X

9 ¿Fueron consultados los beneficiarios de la institución en relación a la necesidad de la ejecución del proyecto?

X

10 ¿La institución brindó apoyo financiero para la ejecución del proyecto?

X

11 ¿La ejecución del proyecto soluciona el problema existente? X 12 ¿Se planificaron las actividades para la ejecución del

proyecto? X

Total 11 1

f._____________________________


120


EVALUACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

No. Indicadores Si No 1 ¿Se desarrollaron las actividades de trabajo programadas? X 2 ¿La recopilación de información causó incertidumbre en el

personal de la institución? X

3 ¿Se orientó al personal de la institución acerca del proyecto? X 4 ¿Hubo flexibilidad de tiempo por parte de la epesista para

recopilar información de los procedimientos? X

5 ¿Se obtuvieron los instrumentos para recopilar la información?

X

6 ¿Las autoridades de la institución apoyaron la realización del proyecto?

X

7 ¿Se contó con el apoyo de la entidad encargada de supervisar el proyecto?

X

8 ¿El personal administrativo participó activamente en el desarrollo de las actividades?

X

9 ¿Se utilizaron instrumentos adecuados para recopilar información?

X

10 ¿Existió comunicación de doble vía con los participantes? X 11 ¿Se obtuvo el fundamento legal para la ejecución del

proyecto? X

12 ¿Se obtuvo la aprobación legal del proyecto por parte de la institución?

X

13 ¿Los logros y resultados del proyecto llenaron las expectativas?

X

14 ¿Todas las actividades se realizaron sin inconvenientes? X 15 ¿Se obtuvieron los resultados propuestos? X 16 ¿Se obtuvieron las metas planteadas? X 17 ¿La ejecución del proyecto soluciono el problema detectado? X 18 ¿Fue posible entregar el proyecto en el tiempo planificado? X Total 16 2

f._____________________________


121


EVALUACIÓN FINAL

No. Indicadores Si No 1 ¿Se cumplió con la ejecución del proyecto en el tiempo

planificado? X

2 ¿El proyecto fue aceptado por los beneficiarios de la institución?

X

3 ¿El proyecto solucionó las necesidades detectadas en el diagnóstico?

X

4 ¿La institución quedó satisfecha con la ejecución del proyecto?

X

5 ¿La institución aprobó legalmente el proyecto al concluirlo? X Total 7

f._____________________________


122


EVALUACIÓN DEL PROYECTO

No. Indicadores Si No 1 ¿La presentación del Módulo es adecuada? 2 ¿La organización del Módulo es acorde a las exigencias del

curso

3 ¿El contenido del Módulo es claro y conciso? 4 ¿El apoyo digital responde a las descripciones del Módulo

impreso?

5 ¿Existe coherencia en las actividades y las evaluaciones sugeridas?

6 ¿Es un proyecto elegido eficientemente? 7 ¿Considera que es bueno impulsar proyectos como este? 8 ¿Es un proyecto que contribuye al mejoramiento de servicios

académicos?

9 ¿La descripción de los objetivos planteados en el Módulo se cumple?

10 ¿Considera que debe modificarse el contenido? Totales

Observaciones: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

123

ANEXOS

124

125

126

127

128

Documents

MÓDULO DE APOYO DOCENTE PARA EL CURSO …biblioteca.usac.edu.gt/EPS/07/07_0687.pdf · 2013-11-22 · todos los cursos del pensum, y de haber obtenido el título de profesor de enseñanza