Módulo 1 - Estrategias de Negocios

Módulo 1 Estrategias de Negocios

Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratégico

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El Libro de Management Estratégico

Módulo 1:

Estrategias de Negocios

Compitiendo en los sectores industriales

Autor: Lic. Fernando Cerutti

Colaboración: Lic. Mariano Morresi



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EL MANAGEMENT Y SU EVOLUCIÓN1

Del Planeamiento Estratégico a la Administración Estratégica La realidad social, económica, política y cultural presente a lo largo de la historia sirvieron como basamento de la generación de diferentes formas de administrar. De la misma forma, el planeamiento entendido en algún momento como la actividad principal de la administración, fue cambiando su sentido y la ubicación dentro de la empresa. Autoridad, delegación, distribución, motivación, control, son elementos que están conviviendo con la humanidad desde el principio de la era cristiana, esto se puede observar en muchos textos de la antigüedad. Pero el concepto de administración tiene sus orígenes apenas un siglo atrás. Antes de esta época la producción económica estaba relacionada con la artesanía, con la tarea individual. El artesano necesitaba herramientas, materiales, y sobre todo habilidad. Esta última no era sólo habilidad sino un tesoro manifestado en forma de conocimiento y transmitido de generación en generación. Analizaremos la evolución del Management (Administración) en tres grandes etapas o fases delimitadas por los acontecimientos económicos sociales que se fueron desarrollando a lo largo de todo este siglo. La primera fase que va desde 1900 hasta 1960 aproximadamente, estuvo surcada por tres acontecimientos muy importantes que marcaron de alguna manera la forma de administrar, un periodo que se caracterizo por una oferta muy pequeña frente a la necesidad de la demanda. La segunda revolución Industrial (1870-1890): La maquina reemplaza la labor humana reduciendo costos y tiempos. Se cambia la organización del trabajo esta innovación es mucho más que una innovación técnica. La producción en serie resuelve una demanda producto de mercados crecientes, dispuestos al consumo de bienes en forma masiva. El modelo de producción de Henry Ford (1913): Se implementa la cadena de montaje para la producción en serie de los modelos “T” sienta un precedente de la producción estandarizada, de bajos costos y tiempos reducidos de producción. El primer libro de Federick W. Taylor “Principios de la Administración Científica”: Este libro cuyas ideas de la Administración Científica tuvo un importante efecto sobre la producción en masa. Por primera vez se empieza a explicar la administración como ciencia. En esta etapa la palabra clave es “eficiencia”. Eficiencia en los procesos para producir productos consumidos en forma masiva. El área clave por lo tanto es Producción. Luego de la segunda guerra mundial suceden dos hechos que marcaran a fuego el escenario político económico de las siguientes dos décadas: la crisis del 30 y el surgimiento del totalitarismo. Aparece la burocracia, un modelo desarrollado por Weber surgido de lo que se le llamo la Escuela del Estructuralismo. Luego en la década del ´50 la segunda posguerra vuelve a provocar un cambio sustancial de escenarios. La concentración que se da en la década siguiente lleva a la formación de grandes Oligopolio. En este momento aparecen autores de la talla de Simón y March, quienes se concentraran en la búsqueda de estructuras y herramientas metodológicas. Se empieza a hablar de la teoría de la Organización. El concepto de autoridad es en cierta manera reemplazado por el concepto de influencia La segunda fase se extiende desde 1960 hasta prácticamente el inicio de la década del ’80. A partir del año ’60 nos encontramos con mercados estancados y se empieza a saturar la demanda. Los escenarios son turbulentos, motivo por el cual se puede predecir el futuro basado en los datos del pasado. El concepto de eficiencia es reemplazado por el de participación en el mercado. El área más importante es la de Marketing en lugar de Producción. La tercera fase comienza en el principio de los años ’80 y se extiende hasta mediados de los noventa. A partir de la década del '80 se manifiesta una particular forma de convivir con las variaciones del contexto. Por un lado algunos mercados desaparecen, otros que nacen, y otros que cambian. Estos mercados cada vez más turbulentos se tornan impredecibles. Se hace necesaria la creación de modelos dinámicos para el estudio de la administración. Se deja de lado el planeamiento como tal y nace lo hoy conocemos como la Administración Estratégica.

1 Basado en el libro “Administración y Estrategia” (Hermida, Serra & Kastika)



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La palabra clave es el Conocimiento y el área más importante de la Organización es el Management, lo cual implica un concepto más global. Se empieza a hablar del descubrimiento del futuro. Para resumir a continuación vamos a esquematizar las tres fases y la forma cómo la organización va modificando sus prioridades y sus elementos importantes.

Período Mercados Turbulencia Administración Rentabilidad marcada por Área clave

1900 - 1960 Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Producción

1960 - 1980 Estancados Alta Plan Estratégico y Marketing

Participación en el mercado

Marketing

1980 - 1995 Crecientes y decrecientes

Muy alta Estrategia Competitiva

Ventajas Competitivas Dinámicas

Management

1995 en adelante2

Inciertos Muy alta Estrategia y aprendizaje

Posicionamiento dinámico

Negocios

El Planeamiento Entendido como la actividad desarrollada para prever el futuro, ha tenido numerosos cambios. Éstos tienen que ver con las mismas variaciones que fomentaron los cambios en el concepto de la administración. Encontramos cinco etapas: Planeamiento Financiero: se limita a la planeación de los recursos (materias primas e insumos) para la producción. Esto se representaba con presupuestos anuales y análisis de flujos de fondos. Planeamiento Estático unidimensional: El futuro se proyecta como una prolongación del pasado, el futuro “posible”, a esto se lo llama proferencia (estático) No existe la diversificación, se analiza el crecimiento en la dimensión actual producto - mercado (unidimensional) Planeamiento Dinámico Multidimensional a nivel Negocios: Se comienza a analizar un espectro amplio con relación al ámbito producto - mercado (multidimensional), considerando la diversificación. El futuro es imaginado no sólo como lo posible sino como aquello “deseable”, a partir de trabajar con escenarios por medio de la prospectiva (dinámico). Planeamiento Dinámico Multidimensional y Creativo a nivel Empresa: En esta etapa se incorpora el concepto de creatividad en la empresa. Se consideran y proyectan todas las posibilidades, buscando el equilibrio de la cartera de negocios. Administración estratégica: El planeamiento deja de ser una actividad que se realiza en un sector separado de la organización. El plan ya forma parte de la estrategia y como tal, debe ser dinámico e integrado a todas las actividades de la “línea” de la empresa. No es algo estático, sino que se mide y modifica de acuerdo a cómo se presentan los escenarios. Ahora bien, cada una de estas etapas de la evolución del planeamiento coincide con las etapas mencionadas anteriormente. Las dos primeras corresponden a la etapa desde 1900 a 1960, la tercera y cuarta etapa corresponde al periodo que va desde 1960 a 1980 aproximadamente, y la quinta etapa después de 1980 hasta nuestros días. Hoy todavía existen empresarios que siguen planeando su economía según los principios de la segunda etapa, esto se debe a que siguen estando en un paradigma que fue reemplazado hace mucho tiempo por otros. Esto depende de los modelos mentales del empresario.

CAMBIOS EN LA PERCEPCIÓN

De la Empresa que Funciona a la Empresa que Compite. 2 Este tema se tratará en el Módulo 3.



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Para analizar la empresa podemos utilizar diferentes modelos, estos modelos permite ver la realidad desde la óptica de una herramienta. Existen determinadas herramientas, nosotros trataremos de analizarla desde el modelo de “La Rueda Operativa”. La rueda operativa muestra las tareas básicas e imprescindibles que se llevan a cabo dentro de la empresa. En ella se representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa. Este modelo es interesante porque nos demuestra que sucede dentro de la organización. En una empresa se produce, se comercializa, se vende, se entrega, se cobra, se financia, se paga, se compra. El primer concepto que podemos sacar de este modelo es que tanto en la empresa grande, como en las empresas pequeñas, la rueda operativa es la misma. La decisión de fabricar un producto o la de dar un servicio es una decisión estratégica, la toma él número uno o el nivel superior de la empresa. Cuando una empresa nace, la primera decisión estratégica es la idea del negocio. En definitiva es la idea que habrá que comercializar, vender, entregar cobrar,... etc. Por ejemplo, un puesto de panchos, el que realiza todas las tareas es el dueño del negocio. Él comercializa (poniendo carteles promocionando los panchos), él vende (ofrece el pancho y recibe el pedido), él cobra (recibe el dinero) y entrega (le da el producto terminado), luego cobra, compra y produce (armando el producto uniendo el pan con la salchicha) A medida que la empresa va creciendo estas tareas la realizan mayor cantidad de personas, cada una de las tareas se transforman en áreas, se transforman en departamentos con mayor cantidad de empleados. Lo que antes era la tarea de producir hoy es un área con un encargado y con varios empleados. Es decir, que las tareas siguen siendo las mismas lo que cambia es la cantidad de personal. Aquí aparece el concepto de Organigrama. El organigrama demuestra como se han agrupado las tareas, actividades y funciones homogéneas. Veremos que durante mucho tiempo el organigrama fue tomado como la estructura de una empresa. Para completar el concepto de rueda operativa podemos agregar dos áreas más: Un área de personal, y un área de sistemas de información y control. Una de las formas de considerar al empresario dentro de la rueda operativa, es en el centro de la misma. A este empresario podemos llamarlo Empresario Tradicional u Operativo. El empresario operativo sólo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga y que funcione más rápido. Cuando la empresa se organiza pensando que el único objetivo es que la rueda operativa funcione, se genera lo que técnicamente se denomina “Estructura de reinos”. La estructura de reinos comienza a generarse cuando el cumplimiento del objetivo principal de la empresa se logra en detrimento de las demás áreas de la empresa. ¿Quiere decir que todas las áreas deben cumplir con todos los objetivos? Sí, a esto tienden las “Estructuras de redes”. Con la lógica y la linealidad de la rueda operativa no alcanza. Hay cosas que la lógica no puede resolver. El modelo de la rueda operativa muestra como una empresa “funciona”. Este razonamiento tiene que ver con la propia historia del empresario operativo o tradicional. Es la historia de algunas décadas atrás cuando todo lo que se producía se consumía, entonces había que producir lo máximo posible porque todo se podía “colocar de alguna manera”.

¿Las empresas están solas?: El Management Estratégico Si en lugar de analizar lo que ocurre dentro de las empresas, las consideramos como un punto muy chiquito, veremos que las empresas están inmersas en un contexto que la rodea. Vamos a ver cuales son las distintas variables que se ubican fuera de la organización pero que actúan sobre ella. Vamos a analizar de una manera determinada el entorno de la organización. Queda en claro que existen infinitos modos de analizar el entorno de las organizaciones, nosotros vamos a analizarlo desde nuestra particular forma de ver, este caso el contexto.



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Los Competidores Directos3: Alrededor de las empresas existen otras empresas. Algunas se dedican a fabricar y comercializar productos y servicios similares y otras no. El conjunto de Todas las empresas se le llama oferta, y pude ser dividida en distintos grupos. Hay empresas que se dedican a comercializar automóviles, otras se dedican a comercializar relojes, zapatilla o alimentos. Porter llama a cada uno de estos grupos Sectores Industriales. En cada sector Industrial existen empresas que intentan llagar al consumidor compitiendo entre sí. Es la esencia del enfoque competitivo. Este enfoque sirvió algunas empresas y a otras no. Algunos se llegaron a confundir y pensaron que debían “eliminar” a los competidores cueste lo que cueste. Para completar el cuadro competitivo donde se encuentra la empresa debemos agregar cuatro fuerzas que hacen a la competencia extendida, concepto que desarrollo de una manera detallada Michael Porter. Los Sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el producto en el sector. Productos que pueden satisfacer la misma necesidad que el producto del sector. Cuando hablamos de sustitutos no debemos quedarnos con el concepto de sustituto tecnológico como lo señalaba el ejemplo de la manteca y la margarina. También existe el sustituto comercial, económico, y también aquellos productos que si bien no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores. No se trata solo de luchar contra los productos sustitutos, se trata de también de ver que incidencia tendrán éstos en el sector industrial. Entonces los productos sustitutos pueden verse como “competidores” del sector industrial, ya sea porque pueden tomar parte del mercado o por que nos están dando una idea de qué posibles tendencias pueden llagar a afectar a nuestro sector. Los Competidores Potenciales: Esta segunda amenaza competitiva tiene que ver con empresas que pueden entrar al sector y convertirse en competidores. La diferencia entre potencial y sustituto es que los potenciales ingresan al sector con un producto igual o similar; los sustitutos son productos distintos. Otra diferencia importante es que los potenciales son empresas que, si bien no están competiendo con nosotros, están en algún sector diferente al nuestro o están en otro nivel geográfico. Una herramienta para prever la entrada de los potenciales es el análisis de los contextos, sobre todo, debemos analizar el contexto internacional, y ver si existe alguna empresa, que por sus características, pueda ser, en un futuro, un competidor. Por último, otra herramienta que se puede analizar es el grado de atractividad que tiene el sector. Si el sector es atractivo es vulnerable a la entrada de nuevos competidores. Los Compradores: Los compradores son una fuerza competitiva que puede influir en la rentabilidad de la empresa de diferentes maneras. Los compradores compiten forzando a la baja de precios en la negociación con ellos, y también pueden integrarse hacia atrás y empezar a competir con las empresas del sector. El poder de negociación va a estar relacionado con la concentración de poder por compras en gran volumen, los productos comprados no son suficientemente diferenciados. La integración hacia atrás va a estar relacionada con los conocimientos que posea sobre la producción del producto o el servicio que el sector está vendiendo. Por último, al hacer este análisis de los clientes no debemos dejar de observar las diferencias sustanciales que existe entre cliente y consumidor, para esto es importante saber en qué etapa de la cadena de valor agregado está el sector industrial analizado. Los Proveedores: Constituyen la última fuerza competitiva a tener en cuenta. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación con las empresas del sector forzando a la suba de los precios de compras de los insumos del sector, lo cual afecta la rentabilidad.

3 Basado en el modelo de “rivalidad ampliada” o “cinco fuerzas competitivas” de Michael Porter.



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Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son similares a las que hacen poderosos a los compradores. También afectan al sector por la posibilidad de integrarse hacia delante, pasando a ser competidores directos. Es importante tomar como referencia que este concepto fue escrito en el año 1982. Hoy estas fuerzas no-solo se ven desde el punto de vista competitivo sino que se habla de alianzas, coaliciones, joint ventures. Etc. El concepto de cooperación se testa desarrollando de una forma creciente y será tratado en posteriores exposiciones. Siguiendo con el modelo de análisis de la oferta, debemos considerar los otros sectores que participan. La dinámica permanente de los mercados hace que los empresarios deban estar alertos y profundamente conectado no solo con “sus sectores industriales” sino también con otros sectores industriales desde los cuales se generan permanentes amenazas y oportunidades. Las barreras de entrada y salida: Si las cinco fuerzas competitivas (Competidores directos, sustitutos, proveedores, competidores potenciales) juegan a favor del sector industrial, éste gozara en general de buena rentabilidad, por el contrario si algunas o todas las fuerzas juegan en contra el sector industria, el mismo será menos rentable. La importancia de este modelo de las cinco fuerzas competitivas toma relevancia únicamente si se lo toma en forma dinámica y no para un momento dado. Las barreras de entrada son trabas que dificultan o impiden que otras empresas ingresen al sector, protegiendo a las empresas incumbentes. Estas barreras de entrada se pueden transformar en barreras de salida. Las barreras de salida, por el contrario, no les permiten salir del sector a los competidores. Cuanto más “hard” sean las barreras de entrada más probabilidad hay de que se transformen en barreras de salida; mientras que aquellas “soft” tienen un carácter dinámico y se realimentan con el tiempo. Sintetizando lo visto hasta ahora: Las empresas se encuentran en un sector industrial rodeadas por otras empresas competidores, proveedores y compradores con los cuales compite o coopera, competidores potenciales, empresas pertenecientes a otros sectores industriales que pueden generar productos sustitutos parciales o totales a los que la empresa provee. Por lo tanto es recomendable que los empresarios salgan de la rueda operativa, para empezar a “descubrir” todo aquello que está fuera de la empresa, el empresario deberá:

1. Analizar a sus competidores. 2. Analizar a los competidores potenciales 3. Analizar los productos sustitutos. 4. Analizar a sus proveedores. 5. Analizar a sus clientes. 6. Analizar a los sectores de la oferta en general.

La demanda

La demanda esta formada por consumidores individuales que en el concepto de cliente en perspectiva demandan ciertos productos según la percepción que tengan de los mismos. Es importante tener en claro el concepto de Posicionamiento. Cuando uno quiere “posicionar un producto” lo hace en la mente del consumidor, por lo tanto el producto no es lo posicionado sino lo que el consumidor percibe de ese producto. El consumidor puede percibir un determinado producto como diferenciado o no en función de su escala de valores en cuanto a lo que el producto le pueda ofrecer. Un producto no es diferente hasta que el cliente lo perciba como “diferente”. Para no perder el contacto con el modelo de la rueda operativa, el empresario operativo no analizaba la “demanda” porque estaba metido en el día a día de su empresa. Existen muchísimos modelos para poder analizar y segmentar la demanda. Uno de los modelos plantea una segmentación actitudinal analizada desde una óptica estratégica: la Grilla Actitudinal de la Demanda.



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Se trata de una grilla donde se representa la percepción del consumidor con relación a la funcionalidad y suprafuncionalidad en uno de los ejes y en el otro las especificaciones percibidas del producto. La funcionalidad tiene que ver con la utilidad del producto y la satisfacción de una necesidad más primaria (compro un alfajor para calmar el hambre) y la suprafuncionalidad que tiene que ver con los factores estéticos, de estatus y de prestigio, que percibe el consumidor (un Rolex es comprado porque es un Rolex y no solamente para que dé la hora) Con relación a las especificaciones tiene que ver con la percepción de la información propia del producto (son los atributos, los “chiches” que se perciben en el producto) En la grilla actitudinal de la demanda no se representan características de los productos sino percepciones del consumidor acerca del producto o servicio. Siguiendo con los puntos que se le escapan al empresario operativo, podemos agregar

7. Analizar la demanda y las oportunidades de Posicionamiento 8. Analizar el Posicionamiento de los competidores en función de la percepción de los consumidores

El entorno

Para ir terminando con el concepto de la empresa que compite debemos decir que el entorno donde esta inmersa la empresa pertenece al contexto nacional. Este contexto está dividido en cuatro subcontextos a saber: político – legal, económico, sociocultural y tecnológico. El contexto político – legal tiene que ver con las leyes, elecciones, sistemas de gobierno, estructuras de poder que afectan al sector industrial. El subcontexto económico tiene que ver con el poder adquisitivo, inversión, ahorro, inflación, moneda extranjera, distribución del ingreso, etc. El subcontexto sociocultural tiene que ver con la moda, la costumbre, tendencias, etc. El subcontexto tecnológico tiene que ver con nuevos descubrimientos, alternativas tecnológicas, posibilidad de usar ciertas tecnologías, etc. Pero tampoco esto termina aquí, también existe un contexto internacional, que esta dividido en los mismos subcontextos, que tiene su demanda donde se puede mandar los productos y servicios que se fabrican en el contexto nacional, pero también existen sectores industriales que producen bienes y servicios y que pueden “meterlos” en el mercado nacional. Y se agregan seis puntos mas que sumados a los ya visto, integran un esquema más o menos complejo para un análisis integral.

9. Analizar el subcontexto económico (nacional e internacional) 10. Analizar el subcontexto político – legal (nacional e internacional) 11. Analizar el subcontexto sociocultural (nacional e internacional) 12. Analizar el subcontexto tecnológico (nacional e internacional) 13. Analizar la oferta internacional. 14. Analizar la demanda internacional.

Ahora bien es evidente que existe una gran diferencia entre el concepto del empresario operativo (empresa que funciona) y el concepto del empresario estratégico (empresa que compite) Todo el cuadro contextual no es una “fotografía” sino que es una “red dinámica de variables” que cambia todos los días y cada vez más rápida, global e interactuadamente. Por eso la última premisa es:

15. Tratar de percibir cómo todos los contextos, subcontextos y variables interactúan entre sí. El paso de una actitud operativa a una actitud estratégica no es un proceso absolutamente lineal y paso a paso. Es un paso cualitativo, que tiene que ver con nuestros modelos mentales y con la toma de conciencia del paradigma donde estamos inmersos.



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ESTRATEGIAS GENÉRICAS Michael Porter

Definida la estrategia competitiva (Modelo de 5 fuerzas competitivas de Porter), se debe elegir con qué estrategia genérica competiremos en ese sector industrial. La decisión acertada de esta estrategia determinara el desempeño sobre el promedio de su sector industrial. La base fundamental del desempeño sobre el promedio es la ventaja competitiva. Se trata de otro modelo desarrollado por Michael Porter, en su libro “Estrategia competitiva”. Este modelo de estrategias genéricas surge de una primera investigación que realiza Porter sobre una gran masa de empresas de distintos sectores Industriales, cuyo resultado fue puesto en ejes cartesianos en cuanto a dos variables: las cantidades vendidas y la rentabilidad. A este grafico se lo denomino la “U de Porter” por su forma delineada en el gráfico.

Entonces Porter señaló que una empresa para poder ganar una cierta rentabilidad tiene dos caminos: vender mucha cantidad a bajo precio (economía de escala) o vender poca cantidad a un precio mas elevado (alta diferenciación), pero las empresas que no se atrevan a tomar una decisión, y no elijan una de las dos alternativas corren un alto riesgo de quedar posicionados en la mitad. Mas adelante desarrollo su modelo de las Estrategias Genéricas donde las empresas deberían optar por tres tipos de estrategias a saber: una estrategia en diferenciación, una estrategia en costos, o por una estrategia de enfoque. El fundamento del concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia y el logro de las ventajas competitivas requiere que la empresa haga una elección: sobre el tipo de ventaja competitiva que busca alcanzar y el panorama dentro del cual la conseguirá. Esta elección marca el Posicionamiento buscado por la empresa. Si combinamos lo dicho hasta este momento quedan conformadas cuatro estrategias. Las cuatro estrategias genéricas son: Liderazgo Total en Costos, Liderazgo Total en Diferenciación, Enfoque en Costos y Enfoque en Diferenciación. Se definen a partir de la intersección en cuanto a la fuente de ventaja competitiva (costos o diferenciación) y la amplitud de mercado (todo el mercado o segmento/nicho) Las definiciones claras de la posición de la empresa, con alguna de las estrategias genéricas, resultan en una rentabilidad por encima del promedio del sector. No es recomendable elegir “posicionarse en el medio” o no elegir ninguna de las cuatro, que equivale a no poseer ventaja competitiva. Esto resulta en una menor rentabilidad (ver gráfico)

Rentabilidad

Cantidad

Selectivo Masivo

Posicionado en el medio

q1 (q2 - q1) q2



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Existen todavía algunas discusiones sobre el dinamismo de las estrategias, es posible que el empresario que decide realizar una o otra estrategia lo hará seguramente por su forma de llevar adelante su negocio (Modelo mental), y tener vigente estrategias genéricas diferentes, lo llevaría a que culturalmente las tendencias (costo vs. diferenciación) coalicionen llevado el negocio a un rotundo fracaso.

Matriz de Estrategias Genéricas

Liderazgo en Costos Liderazgo en Diferenciación

Todo el Mercado Líder Total en Costos Líder Total en diferenciación

Segmento/Nicho Enfoque en Costos Enfoque en Diferenciación

Líder Total en Costos: La empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector, atendiendo a un amplio mercado. Se basa en tener costos reales más bajos que todos los competidores, deben conocerse y controlarse cuáles son los “impulsores de costos” críticos a tener en cuenta. Hay pocos elementos de costos que significan el 80% de los costos totales. Muy ligada a las economías de escala y la curva de experiencia. No ignora las bases de la diferenciación. Se basa fundamentalmente en tomar todo el mercado, con un bajo costo, con productos estandarizados y masivos (rasgos aceptables para muchos clientes), vendidos a precios más bajos que sus competidores. A precios equivalentes o menores que sus rivales, la posición de bajo costo se traduce en un mayor margen. Requiere un esfuerzo constante de reducción de costos en todas las áreas por integración vertical, experiencia, escala, estrecho control de costos y estructura, eficiencia y tecnología moderna de fabricación y además comunicar esta estrategia a los clientes. Los mayores riesgos de esta estrategia son: la evaporación de las ventajas en costos por los dramáticos cambios tecnológicos o de otras bases de liderazgo en costos, la imitación de la cadena de valor por los competidores y la pérdida de vista de los cambios en el mercado por el excesivo costo en la eficiencia.

Enfoque en Costos: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a segmentos y/o nichos específicos de la demanda. Pueden existir oportunidades porque: las empresas grandes pueden ignorar estos espacios más chicos del mercado, la empresa no tiene recursos para competir en toda la industria, puede estar en mejores condiciones de servir a un segmento estrecho mejor que los grandes jugadores. Pueden reactualizar viejas instalaciones para bajar costos. En general copian los desarrollos de los innovadores. Los riesgos del enfoque son: la imitación de la cadena de valor, el segmento se hace poco atractivo estructuralmente y los competidores de panorama amplio agobian al sector.

Líder Total en Diferenciación: La empresa busca ser única en su sector industrial en algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por muchos compradores. Se basa en una diferenciación del producto/servicio y todo lo asociado a estos, creando características percibidas como únicas por el cliente. Puede adoptar distintas formas: marca, tecnología, calidad, atributos, innovación, servicios al cliente, etc. No asigna importancia fundamental a los costos en la comunicación, pero si los tiene en cuenta a la hora de realizar sus compras y su producción. La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, por ser percibidos por los consumidores con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores, lo que permite aplicar un precio premium. La diferencia de precio debe ser mayor que la diferencia de costo para lograr la diferenciación. Los elementos más importantes de esta estrategia son los “impulsores de unicidad/exclusividad”. Requiere esfuerzos constantes para diferenciar a través del desarrollo de nuevos sistemas y procesos, construir las percepciones a través de la comunicación, el foco en la calidad y el vínculo con el cliente, la habilidad en la investigación & desarrollo y las contribuciones personales de todos los integrantes de la organización. Los mayores riesgos de esta estrategia son:



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que los consumidores consideren excesivo el costo de la exclusividad, la imitación de la cadena de valor por los competidores y la migración de valor en las prioridades de exclusividad de los clientes.

Enfoque en Diferenciación: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a segmentos y/o nichos específicos de la demanda. Es ideal para empresas sin mucho capital o que están en la primera fase de desarrollo o con una ventaja para servir mejor a un segmento que los grandes competidores o que encuentran un grupo de compradores con necesidades especiales. Los riesgos del enfoque son: la imitación de la cadena de valor, el segmento se hace poco atractivo estructuralmente y los competidores de panorama amplio agobian al sector.



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LA CADENA DE VALOR Michael Porter

La Cadena de Valor es un modelo que muestra de qué forma las empresas compiten. Sirve para evaluar los puntos fuertes y débiles de la Organización y también las ventajas competitivas frente a otras empresas. Se ve a la empresa desde un punto de vista competitivo, por lo tanto se analiza cómo puede competir mejor y cómo lograr más ventajas competitivas. Fue desarrollada por Michael Porter, en su libro de 1985 “Ventaja competitiva”. Para poder analizar las fuentes de ventajas competitivas es necesaria una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan. Para lograr este fin la herramienta adecuada es la Cadena de Valor. Parte del supuesto de que los compradores escogen la oferta que les proporciona un mayor valor neto recibido. Este valor será mayor cuando la empresa desempeñe sus actividades más eficientemente que sus competidores o de un modo único y ajustado a las necesidades del comprador. La Cadena de Valor desagrega a la empresa en nueve actividades estratégicas más relevantes para comprender el comportamiento de costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todo esto se representa a través de la Cadena de Valor, que será un reflejo de la historia, la estrategia, el enfoque de implementación estratégica y las economías de las mismas actividades de la empresa. Las ventajas competitivas no pueden ser entendidas mirando a la organización en forma de bloque, sino que aparecen a partir de cada actividad que la empresa desarrolla. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Se mide por el ingreso total, que es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y las unidades que se pueden vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El valor debe ser usado para analizar la posición competitiva. El margen es la diferencia entre el valor total que puede generar la cadena y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El concepto de margen es una idea más cualitativa que cuantitativa. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa, por medio de ellas la empresa crea un producto valioso para sus compradores, son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador y su asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. El abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de RR.HH. pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como apoyar la cadena entera; la infraestructura de la empresa no se asocia con actividades particulares, sino que apoya a la cadena total. Cómo cada actividad es desempeñada en relación con su economía determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad también determinará su contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La Cadena de Valor puede ser vista como una "usina" generadora de ventajas competitivas, cada uno de sus sectores es un "proveedor" potencial de ventajas competitivas. Cada elemento de la Cadena de Valor representa un área que debería ser investigada minuciosamente para identificar medios existentes o latentes por los cuales se puedan lograr ventajas. Las ventajas competitivas pueden ser de diferenciación o de costo. Las ventajas de diferenciación se logran cuando la empresa consigue desempeñarse mejor en alguna de las actividades de la Cadena de Valor que el o los competidores y será el comprador quien evaluará este "mejor". Las ventajas de costo se consiguen desarrollando alguna actividad a más bajo costo que el o los competidores.



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Las ventajas competitivas también pueden dividirse en estáticas y dinámicas. Las ventajas competitivas estáticas se basan en las inversiones hard. Se consiguen desembolsando dinero y sólo sirven durante un tiempo determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad, y además pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida. Las ventajas competitivas dinámicas se basan en las inversiones soft. Necesitan de una inversión en el tiempo, medida no sólo en dinero, sino sobre todo en tiempo y esfuerzo, de este modo no quedan obsoletas en el tiempo y generan flexibilidad para adaptarse a contextos cambiantes. A partir de las diferencias entre lo hard y lo soft, se pueden trazar dos Cadenas de Valor diferentes y complementarias. Esta redefinición hace al modelo más aplicable a contextos turbulentos e inestables. El análisis comparativo de la propia Cadena de Valor con la de los competidores sirve para detectar cuáles son las debilidades a mejorar frente a ellos. También para delinear una estrategia, aprovechando los puntos fuertes y reconvirtiendo los débiles. Ofrece una perspectiva que combina la situación competitiva actual (dada por las ventajas competitivas estáticas) con la situación competitiva potencial (dada por las ventajas competitivas dinámicas), con lo cual se plantean las oportunidades y amenazas hacia el futuro. Las actividades de la Cadena de Valor están a su vez conectadas con las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes. El mejoramiento o control del encaje entre las cadenas de valor puede constituir fuente de ventaja competitiva, beneficiando no sólo a la empresa sino también a los proveedores o a los clientes. Esta cadena de cadenas de valor se llama Sistema de Valor.

Infraestructura

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

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Logística deEntrada

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SalidaMarketing y

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Cadena de Valor

La Cadena de Valor en síntesis:

a. Mostrar la empresa desde un punto de vista competitivo: ¿Cómo compite? b. Evaluar puntos fuertes y débiles de la empresa c. Identificar ventajas competitivas frente a la competencia d. Buscar fuentes de ventajas competitivas e. Analizar cómo los competidores crean valor y cómo sus actividades se comparan con las de la empresa f. Descomponer a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes y considerar su interacción g. Comprender el comportamiento de costos y las causas de diferenciación existentes y potenciales h. Para lograr ventajas competitivas desempeñar las actividades mejor o más barato que los competidores

los compradores escogen por el mayor valor recibido i. Valor: cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona j. Actividades de valor: actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña la empresa k. Margen: diferencia entre el valor total que puede generar la cadena y el costo total de desempeñar las

actividades de valor



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l. Actividades primarias: implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador y su asistencia posterior a la venta

m. Actividades de apoyo: necesarias para que se realicen a las primarias, proporcionan funciones a toda la empresa n. Ventajas competitivas: de diferenciación o de costo, estáticas o dinámicas

InfraestructuraPersonal

TecnologíaCompras


ProducciónLogística de

SalidaFacturación Service

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Cadena de Valor HardInfraestructura

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ProducciónLogística de

SalidaFacturación Service

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Cadena de Valor Hard

Visión

Cultura - Estructura

Conocimientos

Timing y Negociación

Opciones financieras

Opciones de operación

Opciones de distribución

Opciones de marketing y ventas

Atención al cliente

Activ

idade

s prim

arias

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s so p

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LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (B.C.G.)

UN POCO DE HISTORIA En 1969 el Boston Consulting Group (en adelante BCG) desarrolló un modelo acorde con la época en que se vivía, donde la oferta se había equiparado con la demanda y las únicas formas de crecer dependían de cómo se ganaba mercado (participación de mercado) sacándole al competidor, o creando nuevas Unidades Estrategias de Negocios, por lo que las empresas empezaron a diversificar. Este modelo sirvió para el análisis de la cartera de negocios que incluía varios conceptos hasta allí desintegrados. Su esencia es presentar a la empresa en términos de portfolio de negocios, cada uno de ellos generador de una contribución particular con el crecimiento del mercado y la rentabilidad. La empresa es vista como una composición de unidades independientes con distintas estrategias. Su primera matriz tenía como ejes la tasa de crecimiento del mercado donde competía y la participación relativa en ese mercado. Su idea era ayudar a los administradores a determinar cuándo deberían considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el crecimiento de otros productos. Tan grande fue el éxito inicial de la Matriz BCG que durante la mayor parte de las dos décadas siguientes se convirtió en el método más utilizado para la asignación de capital en empresas con varios productos. "Estrellas", "Perros", "Vacas lecheras" e "Incógnitas" se habían convertido en parte del lenguaje habitual de las personas de negocio. A pesar de que el más sofisticado mercado de capitales y escenario competitivo presente a finales de los 1980s y 1990s hicieron menos frecuente el uso de la Matriz BCG, seguía siendo material de consulta y texto elemental dentro de la administración de carteras de productos.

DE LAS INCÓGNITAS A LOS PERROS Como ya nombramos anteriormente, la clasificación dada por el BCG a los negocios de una cartera es la siguiente: Negocios Incógnitas o Signos de interrogación: son aquellas unidades con una participación baja en el mercado pero que están en un mercado en crecimiento elevado. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, producción y marketing.

Consejo: Pensar estratégicamente. Negocios Estrellas: Son las unidades de negocio pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participación relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizás, también requieran grandes esfuerzos para mantener la posición ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.

Consejo: Poner todo el dinero a las estrellas – Invertir. Negocios Vacas lecheras: son los productos que han alcanzado una posición relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de contribución elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada.

Consejo: Ordeñarlas, empezar a cosechar todo lo que se sembró. Negocios Perros: son unidades estratégicas de baja participación relativa en el mercado y de baja potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: negocios con productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han pasado, luego de una etapa de declinación, de ser “vacas lecheras” a ser “perros”. Son componentes que se deberían eliminar porque no van a ninguna parte.

Consejo: Eliminarlos porque no dan rentabilidad.

CRÍTICAS Y REDEFINICIÓN DE LA MATRIZ



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Es evidente que una herramienta que tiene más de 30 años debería ser imposible de aplicar a los contextos actuales. Aunque esta matriz fue muy criticada por muchos autores, la terminología (perros, estrellas, vacas e incógnitas) se convirtió en parte del lenguaje de la estrategia de negocios.

Redefinición de los ejes de la Matriz Hoy en día los mercados y las lógicas competitivas han cambiado sustancialmente, ya no se sabe cuál es el mercado para poder aseverar cuál es la participación en el mismo y la tasa de crecimiento no es una medida que describa la verdadera realidad de un mercado. Por otro lado la lógica competitiva de los mercados oligopólicos ya no se manifiesta en los presentes mercados hipercompetitivos. El mundo y los sectores industriales han cambiado y por lo tanto las herramientas también deben cambiar. La matriz original era básicamente cuantitativa. Muchos autores han considerado útil modificarla enfocándola hacia un uso más conceptual y cualitativo. Así alteraron los ejes de la matriz y tomaron la Posición Competitiva como eje para los factores internos, y el Atractivo del Sector como eje para los factores externos. Por lo tanto los distintos cuadrantes quedan definidos así:

Negocios “Incógnita” o “Signo de interrogación” (Question marks business) Son los negocios que se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo. Son los negocios nuevos, que recién empiezan y pueden tomar cualquier dirección. Necesitan una importante y permanente cantidad de fondos, sin producir retornos y todavía no se sabe si serán rentables. Están en un mercado atractivo para entrar y con muy pocas ventajas competitivas por ser muy nuevo. Su poder competitivo es débil y debe aumentarse a costa de inversiones, ya que de lo contrario si cambia el contexto o cambia el atractivo del mismo, probablemente lo mejor sería salir del negocio porque de fracasar podríamos caer en la categoría de Perro. El objetivo inmediato de este tipo de negocios es pasar a ser un negocio Estrella en el futuro, ganando poder competitivo mientras el mercado sigue manifestándose atractivo. El paso intermedio entre Incógnita y Estrella es lo que llamamos “Punto de definición del negocio”, donde se analiza si la idea de lanzar un nuevo negocio ha sido la correcta o no, es el momento de pensar estratégicamente sobre la conveniencia de seguir adelante o no. La inversión correcta lleva a una Estrella y la incorrecta a Perro, por lo cual aquí se resuelven las futuras posiciones de atractivo y competitividad.



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Negocios “Estrella” (Star business) Son los negocios ubicados en el cuadrante superior derecho. Son negocios que crecen con rapidez, generan gran cantidad de fondos y siguen necesitando mucha inversión. Ser un negocio estrella es un privilegio de pocos, sólo aquellos que pasaron por el punto de definición del negocio, y además salieron airosos, ostentarán la categoría de estrellas. Son generalmente líderes en el sector y brindan las mejores oportunidades en cuanto a utilidades e inversiones. Si no reinvierten sus grandes fondos generados en el mismo negocio, es muy posible que pierda poder competitivo y ante un cambio del sector por causas externas a la empresa, bajará indiscutiblemente a la categoría de Perro. Su objetivo principal es pasar a ser un negocio Vaca lechera en el futuro, y esto sólo ocurrirá si se produce un cambio (externo) que haga no atractivo el sector industrial, acompañado de una acción continua de sostenimiento y consolidación de sus ventajas competitivas, con lo cual se podrá lograr dicha posición. Por lo anterior es muy importante empezar a trabajar, en esta etapa, en la creación de barreras de entrada del tipo soft (marca, posicionamiento, prestigio, servicio, etc.) para que el actor principal del cambio de atractivo sea usted en lugar de los competidores.

Negocios “Vaca lechera” (Cash cow business)

Este tipo de negocios se encuentra ubicados en el cuadrante superior izquierdo. Son los negocios que lograron su madurez y que llegan muy fuertes a esta posición y son el objetivo final de todo negocio. Son muy pocos los que pueden llegar a este lugar, porque han logrado ganar la batalla en el cuadrante Estrella. Lo más importante de tener negocios de este tipo es que no necesitan inversiones y que empiezan a generar grandes dividendos de forma continua. Sin embargo, a veces la misma lógica del mercado donde está este tipo de negocio hace que permanentemente se esté innovando en función del crecimiento, pero en general es un negocio generador de fondos. Son realmente la base de apoyo de toda la empresa, tenerlos significa acceder a la posibilidad de contar con nuevos negocios a través de la transferencia de fondos.

Negocios “Perro” (Dog business)

Son los negocios ubicados en la parte inferior izquierda de la matriz y son totalmente opuestos a los negocios Estrella. Por su baja posición competitiva tienen bajas utilidades. Necesitan fondos continuamente. El efectivo de inversión es mayor al efectivo generado por ventas, requiere más efectivo del que genera transformándose en una “Trampa de efectivo”. Están afectados por dos aspectos fundamentales, el primero por el contexto, normalmente se está en un sector que no crece o está a punto de morir, y el segundo aspecto tiene que ver con la poca o nula posición competitiva. Puede que se logre evitar mayores inversiones y que se obtengan ingresos marginales positivos.

Redefinición de los consejos: el pensamiento de John Seeger Con la popularidad de este modelo armaron una buena receta para utilizarlo, pero al día de hoy es imposible de ejecutar. Por tal motivo, el cambio de los ejes por un lado y por el otro la revisión de los consejos, hacen de esta herramienta un arma utilizable y actualizada a nuestros tiempos. Según las indicaciones de aquella época habría que: pensar estratégicamente con las “incógnitas”, invertir en las “estrellas”, ordeñar a las “vacas” y eliminar a los “perros”. Lo que el profesor John Seeger (de Bentley College) intenta hacer con estas recetas es contrarrestarlas y actualizarlas para que estén acordes con los tiempos en que vivimos.



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NUEVAS RECOMENDACIONES PARA LA B.C.G.

Negocio Vaca Lechera Negocio Estrella No sacarle todo el efectivo. Reinvertir. Sacar terneros (nuevos negocios incógnitas o nuevos proyectos en otras UENs)

Necesita recursos o inversiones para aprovechar su oportunidad.

Ver si tenemos una ganadora o una que se apagará. Analizar si tiene futuro, no nos importa que tenga pasado.

Negocio Perro Negocio Incógnita

Analizar su utilidad: hay perros de dos grandes clases callejeros y de raza*.

Perros callejeros (rabioso, callejero común, fiel) Perros de raza ( de pelea, guardián, de carrera, imagen)

Callejeros: conviene eliminarlos. Raza: se analizan en forma estratégica, porque tiene un rol de colaboración, custodia y acompañamiento.

Pensar estratégicamente desde el principio Elegir un enfoque (estrategia genérica):

Líder en costos o Líder en diferenciación. A todo el mercado o un nicho o segmento.

*Tipos de perros callejeros:

- Rabioso: deteriora otros productos, otros negocios, la imagen general, ocasiona grandes pérdidas. - Callejero fiel: el negocio o producto inicial, por eso es muy querido. Es una barrera de salida emocional, que

desgasta a la gestión. - Callejero común: intermedio entre los otros dos.

*Tipos de perros de raza:

- De Imagen: negocio muy exclusivo, diferenciado, de alta calidad y precio. Tiene bajas ventas pero genera imagen, que contagia al resto.

- Guardián: custodia a los negocios Vaca lechera, clásicamente las segundas marcas. - De Pelea: cuando no hay negocio Vaca lechera, sirve para atacar al competidor, sin preocuparse por su

rentabilidad. - De Carrera: sirve para correr la carrera tecnológica, contra Vacas de la competencia.

Ejes adicionales Otra redefinición a la matriz, es colocar un par de ejes adicionales sobre los dos ya definidos. Así, el eje Atractivo del Sector también marca el Riesgo y el Posición Competitiva también indica la Rentabilidad del negocio.

APLICACIONES DE LA B.C.G.

Porfolio de negocio: uso tradicional de la matriz, según lo ya explicado.

Análisis de un sector determinado: Se ubican en la matriz todos los negocios de un sector determinado. Por negocios puede tratarse de empresas y/o marcas. Se aplica lo que más abajo se trata como “segmentación”. Una clave a tener en cuenta es que un sector puede ser atractivo o no atractivo, nunca las dos opciones, por lo tanto todos los negocios de un sector determinado estarán ubicados a la izquierda (sector no atractivo: Vaca o Perro) o a la derecha (sector atractivo: Estrella o Incógnita)

Ciclo de vida del Producto: Todo negocio, que ha atravesado exitosamente el punto de definición del negocio y la batalla de las Estrellas, pasa por un ciclo que comienza como negocio Perro, sigue como Estrella, continua como Vaca Lechera y termina como Perro. Se relaciona con las clásicas etapas de introducción, crecimiento, madurez y declive.



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Segmentación La matriz de un mercado en general puede subdividirse en “n” matrices que representen los distintos segmentos, así como la matriz de un segmento puede subdividirse en “n” matrices que representen los distintos nichos. Puede cambiar la ubicación de un negocio en las distintas matrices. Por eso, el análisis debe hacerse desde una óptica “micro” o “enfocada”, mirando cada segmento y cada nicho.

FACTORES A CONSIDERAR PARA EVALUAR LOS EJES DE LA MATRIZ DEL BCG Atractivo del sector Posición competitiva

Tamaño Crecimiento Precios (elasticidad) Estructura competitiva Concentración de la competencia Intensidad de la competencia Rentabilidad Vulnerabilidad a la inflación Ciclo de vida (madurez) Economías de escala Oportunidad de exportación Concentración de compradores Poder de negociación de compradores Concentración de proveedores Poder de negociación de proveedores Demanda estacional Posibilidad de segmentación Vulnerabilidad a los sustitutos Tecnología Impactos energéticos Gobierno Entradas y salidas de competidores Inversión requerida Cambios en las cuotas de mercado Niveles y tipos de integración Barreras de entrada y salida Grupos de presión Leyes y normativas

Participación en el mercado Crecimiento de la UEN Amplitud de línea Posibilidad de generar nuevos negocios Influencia de la UEN en el mercado Efectividad de la red de ventas Márgenes Retorno de la inversión Canales de distribución Flexibilidad y capacidad de reacción Agresividad externa Precio Promoción y publicidad Productividad Efecto experiencia Economía de escala Costo de materias primas Utilización de capacidad de producción Valor agregado Calidad relativa Investigación & Desarrollo Capacidad financiera (cash flow) Personal y cultura Imagen corporativa Sistema político Poder de negociación propio



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ENTRADA A UN SECTOR INDUSTRIAL George Yip

Ingresar a competir en un sector industrial (Mercado) implica conocer muchas variables muy bien; entre otras cosas, ver qué barreras de ingreso ofrece. Para sortear esas barreras se debería, en primer lugar, pensar estratégicamente, y luego diseñar una estrategia de ingreso. Para poder ingresar vamos a meternos de lleno en un modelo competitivo llamado “Matriz de nuevas entradas” de George Yip. George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial teniendo en cuenta dos variables: los recursos, comparados con los del líder, y la estrategia utilizada, comparada con la del líder.

GUERRA RELÁMPAGO: Cuando se elige esta estrategia hay que tener recursos suficientes y por sobre todas las cosas mucha innovación en cuanto a la estrategia. Significa entrar sorpresivamente con una estrategia diferente a la del líder y apalancarse con los recursos. Esta estrategia, de tener éxito, dejará obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de la matriz BCG. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia.

ATAQUE LATERAL: Esta estrategia es la estrategia de los emprendedores, lo más importante en esta estrategia es la creatividad y la innovación del negocio, producto o servicio. Se requiere menos recursos que con la estrategia anterior pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Por tal motivo el lanzamiento se debe hacer lo más oculto posible del líder (Ver más abajo guerra de guerrillas)

Con el ataque lateral se generará un negocio incógnita.



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ATAQUE FRONTAL: Este tipo de entrada está reservada para las grandes empresas nacionales e internacionales con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector y es la más arriesgada. El factor más importante es el requerimiento de capital para la entrada (Publicidad, distribución, activos especializados, proveedores, clientes, etc.). Recordemos que este tipo de sectores tienen altas barreras de ingreso muy difíciles de sortear, sobre todo las del tipo Soft. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se obtendrá un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es factible en empresas

MINIDÚPLICA: Es la estrategia de entrada de los indecisos, piensan en generar un negocio igual que el líder pero se termina generando un negocio que no es rentable y con difícil pronóstico. Al no tener los recursos necesarios para dar pelea al líder, y no contar con una estrategia innovadora, generan un negocio "perro", y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.

ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas:

Principios de defensa: Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo. Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.

Principio de ataque directo (Para empresas que ocupan el 2º o 3º lugar en un sector determinado): La principal consideración es la fuerza del líder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo. El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque.

Principio de ataque lateral: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

Formas de ataque lateral: Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia. Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad. Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral. Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.

Principios de la guerrilla: Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no pueden competir con el líder. Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo. No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder. Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.



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RELACIÓN ENTRE LOS MODELOS Los tres modelos estratégicos analizados, pueden relacionarse entre sí, ayudando a entender el ciclo estratégico de un negocio. Evaluaremos la unión de los siguientes modelos: Fuerzas competitivas de Porter, Matriz de nuevas entradas de Yip y Matriz B.C.G.

Relación

B.C.G.

VL

P

E

?

=

YIP

+_

F G.R.

M.D. A.L.

=

porter

Relación

B.C.G.

VL

P

E

?

=

YIP

+_

F G.R.

M.D. A.L.

==

porter

Analicemos todo el proceso. Si se quiere y se puede entrar a un sector industrial como “Potencial Competidor”, por definición, se hará con una estrategia igual al líder, es decir que se entró al sector con el mismo producto y al mismo mercado, luego se deberá ver si se cuenta con más o menos recursos. Siguiendo con el análisis, al entrar a un sector como potencial se tendrá la posibilidad de hacerlo con una estrategia de “Ataque Frontal” o una “Mini duplica”. Si se hace con la primera y si se tiene éxito, se generará un negocio “Vaca lechera” y por lo tanto un negocio rentable; pero si se utiliza la segunda estrategia se obtendrá un negocio “Perro”, por lo tanto se tendrá un negocio fracasado. Si se quiere y se puede entrar a un sector como “Sustituto”, por definición se estará haciendo con una estrategia diferente al líder, es decir que se entrará al sector con un producto distinto y en un mercado igual, luego se verá si se cuenta con más o menos recursos. Siguiendo con el análisis, al entrar a un sector como sustituto se tendrá la posibilidad de hacerlo con una estrategia de “Guerra Relámpago” o un “Ataque lateral”. Si se hace con la primera y si se tiene éxito se generará un negocio “Estrella” y por lo tanto un negocio con mucho futuro; pero si se utiliza la segunda estrategia se obtendrá un negocio “Incógnita” por lo que se tendrá un negocio que necesitará mucha inversión y a lo mejor tiene mucho futuro (aunque puede tomar una dirección negativa). Por lo tanto es importante observar que para entrar a un sector industrial, el resultado del negocio dependerá de la estrategia elegida, tan importante es esto que se puede pronosticarse tener un negocio exitoso o tener un negocio condenado al fracaso desde el lanzamiento estratégico.



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BIBLIOGRAFÍA MÓDULO UNO: Hermida, Jorge; Serra, Roberto & Kastika, Eduardo: Administración y estrategia. 2004. Norma. Porter, Michael: Estrategia competitiva. 1981. Cecsa. Porter, Michael: Ventaja competitiva. 1985. Cecsa. Serra, Roberto & Kastika, Eduardo: Reestructurando empresas. 2004. Norma.

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Módulo 1 - Estrategias de Negocios