Modelo de negocio óptimo para el posicionamiento de una

Modelo de negocio óptimo para el posicionamiento de una empresa de

suministros en el sector hotelero

Investigadores:

Alba Yineth Babativa Rodríguez

Jhon Freddy Lázaro Rueda

Germán Leonardo Moreno Rueda

Nicolás Arturo Rivera Padilla

Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria

Facultad de Ciencias Empresariales

Administración de Empresas Profesional

Bogotá D.C. Colombia

Junio De 2014

Modelo de negocio óptimo para el posicionamiento de una empresa de

suministros en el sector hotelero

Investigadores:


Jhon Fredy Lázaro Rueda

Germán Leonardo Moreno Rueda


Proyecto de trabajo de Grado presentado como requisito para optar al

título profesional en Administrador de Empresas

Asesor del grupo de trabajo:

Diego Felipe Aristizábal Ceballos

Coordinador Académico Línea Innovación y Desarrollo Organizacional

Línea de investigación:

Innovación y desarrollo organizacional

Grupo de investigación:

Grupo de Estudios en Gestión Empresarial

Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria

Facultad de Ciencias Empresariales

Bogotá D.C. Colombia

Junio de 2014

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE SIMBOLOS Y ABREVIATURAS ........................................................ 16

DEDICATORIA ...................................................................................................... 17

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 18

DECLARACIÓN ..................................................................................................... 19

RESUMEN – PALABRAS CLAVE ........................................................................ 21

ABSTRACT – KEYWORDS................................................................................... 22

GLOSARIO 23

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 26

2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 28

3. OBJETIVO GENERAL....................................................................................... 29

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 29

5. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 29

6. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 30

6.1. Metodología de investigación .......................................................... 30

6.2. Variables de la metodología de investigación holística .................... 30

6.3. Tipo de estudio ................................................................................ 31

6.4. Población ........................................................................................ 32

6.5. Tipos de muestreo e instrumentos de recolección de información ... 32

6.6. Registro Nacional de Turismo (RNT).............................................. 32

6.7. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos .............................. 33

6.8. Conclusión ...................................................................................... 34

7. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 34

7.1. Reseña organizacional ..................................................................... 34

7.2. Marco legal ..................................................................................... 35

7.3. Villeta ............................................................................................. 36

7.4. Vega ................................................................................................ 39

7.5. Responsabilidad social .................................................................... 41

7.6. Innovación ...................................................................................... 43

7.7. ¿Qué es una idea de negocio? .......................................................... 47

7.8. Convertir una idea en un modelo de negocios ................................. 48

7.9. ¿Qué es un modelo de negocio? ...................................................... 49

7.10. Diseño modelo de negocio .............................................................. 50

7.11. Características de los modelos de negocios ..................................... 50

7.12. Promoción de los modelos de negocio ............................................. 50

7.13. Objetivos estratégicos del modelo de negocio ................................. 51

7.14. Función del modelo de negocio ....................................................... 51

7.15. Modelos de negocios en las redes sociales ...................................... 51

7.16. ¿Qué es un plan de negocio? ........................................................... 52

7.17. Hacer el plan de negocio atractivo ................................................... 53

7.18. Plan de negocio: Oportunidad ......................................................... 53

7.19. La falencia del plan de negocio perfecto ......................................... 53

7.20. ¿Que son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)? ............... 54

7.21. Modelo de negocio Canvas ............................................................. 54

7.22. Segmento de clientes ....................................................................... 57

7.23. Propuesta de valor ........................................................................... 59

7.24. Canales............................................................................................ 61

7.25. Relación con los clientes ................................................................. 62

7.26. Fuentes de ingreso ........................................................................... 63

7.27. Recursos clave ................................................................................ 65

7.28. Actividades clave ............................................................................ 66

7.29. Socios clave .................................................................................... 66

7.30. Estructura de costos......................................................................... 68

7.31. Desarrollo de clientes (Customer Development) ............................. 69

7.32. La metodología Lean Startup .......................................................... 69

7.33. ¿Por qué fracasan las Startups? ....................................................... 72

8. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA SUMMER “SUMINISTROS Y

MERCANCÍAS” .................................................................................................. 73

8.1. Finalidad ......................................................................................... 73

8.2. Ubicación ........................................................................................ 74

8.3. Misión ............................................................................................. 75

8.4. Visión ............................................................................................. 75

8.5. Valores corporativos ....................................................................... 75

8.6. Organización y estructura funcional ................................................ 76

8.7. Sistemas técnicos y auxiliares ......................................................... 77

8.8. Productos y Servicios ...................................................................... 78

8.9. Modelo de negocio actual ................................................................ 79

8.10. Segmentos de mercado .................................................................... 81

8.11. Propuesta de Valor .......................................................................... 81

8.12. Canales............................................................................................ 82

8.13. Relación con clientes ....................................................................... 83

8.14. Fuentes de ingresos ......................................................................... 84

8.15. Recursos Clave................................................................................ 84

8.16. Actividades Clave. .......................................................................... 85

8.17. Socios Clave ................................................................................... 85

9. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”

No.1 INDUSTRIAS CANNON DE COLOMBIA S.A. ....................................... 86

9.1. Actividad de Industrias Cannon de Colombia S.A. .......................... 86

9.2. Productos de Industrias Cannon de Colombia S.A. ......................... 86

9.3. Diagnóstico empresarial de industrias Cannon de Colombia S.A. ... 87

10.EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y

MERCANCÍAS” No.2 LAFAYETTE S.A. ......................................................... 88

10.1. Actividad de Lafayette S.A. ............................................................ 88

10.2. Productos de Lafayette S.A. ............................................................ 88

10.3. Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A. ...................................... 91

11.EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”

No.3 TEXTILES KONKORD S.A. ..................................................................... 91

11.1. Actividad de Textiles Konkord S.A. ................................................ 91

11.2. Productos de Textiles Konkord S.A. ............................................... 92

11.3. Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A. ......................... 92


No.4 COLTEJER S.A. ......................................................................................... 93

12.1. Actividad de Coltejer S.A. .............................................................. 93

12.2. Productos de Coltejer S.A. .............................................................. 93

12.3. Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A. ........................................ 94


No.5 INDUSTRIAS FATELARES S.A.S. .......................................................... 95

13.1. Actividad de Industrias Fatelares S.A.S........................................... 95

13.2. Productos de Industrias Fatelares S.A.S. ......................................... 95

13.3. Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S. ................... 96

14.COMPARACIÓN MODELOS DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y

MERCANCÍAS" FRENTE A LA COMPETENCIA ........................................... 97

15.UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LOS COMPETIDORES DE SUMMER

“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” A NIVEL NACIONAL ........................... 99

16.TOMA DE LA INFORMACIÓN EN LOS MUNICIPIOS DE VILLETA Y LA

VEGA 100

16.1. Justificación .................................................................................. 100

16.2. Sondeo .......................................................................................... 100

16.3. Tamaño de muestra ....................................................................... 101

16.4. Procesamiento ............................................................................... 102

16.5. Conclusión de la muestra. ............................................................. 126

17.MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y MERCANCIAS"

BAJO EN ENFOQUE DE CANVAS ................................................................ 127

17.1. Segmento de clientes ..................................................................... 127

17.2. Propuesta de valor ......................................................................... 128

17.3. Canales.......................................................................................... 129

17.4. Relación con los clientes ............................................................... 129

17.5. Fuentes de ingreso ......................................................................... 130

17.6. Recursos clave .............................................................................. 131

17.7. Actividades clave .......................................................................... 131

17.8. Socios clave .................................................................................. 132

17.9. Estructura de costos....................................................................... 132

18.LIENZO DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS

Y MERCANCÍAS" ........................................................................................... 133

19.DISEÑO MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y

MERCANCIAS" ............................................................................................... 134

19.1. ¿Qué ve? ....................................................................................... 134

19.2. ¿Qué oye? ..................................................................................... 134

19.3. ¿Qué Piensa y siente en realidad? .................................................. 135

19.4. ¿Qué dice y hace? ......................................................................... 135

19.5. ¿Qué esfuerzo hace el cliente? ....................................................... 135

19.6. ¿Qué resultados obtiene el cliente? ................................................ 136

20.ESTRATEGIAS MODELO DE NEGOCIO SUMMER “SUMINISTROS Y

MERCANCÍAS” ............................................................................................... 137

20.1. El entorno del nuevo modelo de negocio para SUMMER

“Suministros y mercancías” (Contorno, factores de diseño y restricciones)

137

20.2. Fuerzas del mercado ...................................................................... 137

20.3. Fuerzas de la industria ................................................................... 139

20.4. Tendencias clave ........................................................................... 140

20.5. Fuerzas macroeconómicas ............................................................. 142

21.MUSCULO ECONÓMICO .............................................................................. 144

21.1. Financiamiento. ............................................................................. 144

21.2. Proyección de egresos. .................................................................. 146

21.3. Proyección de los ingresos. ........................................................... 146

22.FACTURACIÓN DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCIAS” .............. 147

22.1. Facturación.................................................................................... 147

22.2. Metas de facturación ..................................................................... 149

23.RECOMENDACIONES FINALES Y COMENTARIOS ................................. 150

24.CONCLUSIONES ............................................................................................ 151

25.REFERENCIAS ................................................................................................ 153

26.ANEXOS ......................................................................................................... 157

X

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Resultados más relevantes del proyecto de investigación - Fuente:

Elaboración propia ................................................................................................... 31

Ilustración 2: Ubicación geográfica del municipio de Villeta - Fuente:

www.google.com/maps (maps, www.google.com/maps, 2014) ............................... 37

Ilustración 3: Sitios turísticos de Villeta - Fuente: www.google.com/maps (maps,

www.google.com/maps, 2014) ................................................................................. 38

Ilustración 4: Sitios turísticos de La Vega- Fuente: www.google.com/maps (maps,

www.google.com/maps, 2014) ................................................................................. 40

Ilustración 5: Adaptación del radar de la innovación - Fuente: Las doce formas de

innovar para las empresas (Sawhney, 2007, pág. 4).................................................. 45

Ilustración 6: Adaptación de la ilustración de los nueve módulos del modelo de

negocio – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de

Modelos de Negocio, 2011, págs. 21 - 22) ............................................................... 55

Ilustración 7- Adaptación de la ilustración del lienzo de la metodologia Canvas –

Fuente: Generación de modelos de negocio (Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011, págs. 21 - 22) ................................................................................... 57

Ilustración 8: Adaptación del diagrama del Lean Startup – Fuente:

www.mihabitaciongeek.com (Aguado, 2013) .......................................................... 71

Ilustración 9: Organización y estructura funcional – Fuente: Elaboración propia ... 77

Ilustración 10: Adaptación de la ilustración de plantilla para el lienzo del modelo de

negocio – Fuente: Generación de modelos de negocio (Pigneur, Generacion de

Modelos de Negocio, 2011, pág. 47) ........................................................................ 81

Ilustración 11: Logo Lafayette Sports - Fuente: http://www.lafayette.com/

(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 88

Ilustración 12: Logo Layayette Deco – Fuente: http://www.lafayette.com/


XI

Ilustración 13: Logo Lafayette Fashion – Fuente: http://www.lafayette.com/


Ilustración 14: Logo Digitex Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/


Ilustración 15: Logo Forcar by Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/


Ilustración 16: Logo Uniforme Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/


Ilustración 17: Logo Texsolutions by Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/


Ilustración 18: Ubicación geográfica general de los cinco princicipales competidores

a nivel nacional de SUMMER “Suministros y mercancías” – Fuente:

www.google.com/maps (Maps, 2014) ...................................................................... 99

Ilustración 19: Procesamiento pregunta No.1 - Fuente: Elaboración propia .......... 102









Ilustración 28: Procesamiento pregunta No.10 - Fuente: Elaboración propia ........ 111








XII


Ilustración 37: Procesamiento pregunta No.19- Fuente: Elaboración propia ......... 120


Ilustración 39: Procesamiento pregunta No.21- Fuente: Elaboración propia ......... 122




Ilustración 43- Adaptación de la ilustración de plantilla para el nuevo lienzo del

modelo de negocio – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur,

Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 47) .............................................. 133

Ilustración 44: Adaptación de la ilustración del mapa de empatía SUMMER

“Suministros y mercancías” – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur,

Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 133)............................................. 136

Ilustración 45: Adaptación de la ilustración estrategias del modelo de negocio

SUMMER “Suministros y mercancías”- Fuente: Generación de Modelos de Negocio

(Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 204) ............................. 143

Ilustración 46: Facturación SUMMER "Suministros y mercancías" - Fuente:

Elaboración propia ................................................................................................. 148

Ilustración 47: Metas de facturación - Fuente: Elaboración propia ....................... 149

XIII

CONTENIDO DE TABLAS

Tabla 1: Universo .................................................................................................... 32

Tabla 2: Calculo de muestra .................................................................................... 32

Tabla 3: Tamaño de la muestra ............................................................................... 33

Tabla 4: Cálculo del error muestra para poblaciones infinitas ................................. 33

Tabla 5: Cálculo del error muestra para poblaciones finitas .................................... 33

Tabla 6: Datos generales del municipio de Villeta.................................................. 36

Tabla 7: Habitantes del municipio de Villeta ........................................................... 37

Tabla 8: Datos generales del municipio de La Vega ................................................ 39

Tabla 9: Habitantes del municipio de La Vega ........................................................ 41

Tabla 10: Principales posiciones teóricas de la responsabilidad social empresarial . 43

Tabla 11: Características de la innovación .............................................................. 44

Tabla 12: Las 12 dimensiones del radar de innovación ........................................... 47

Tabla 13: Plan de negocio – Oportunidad (School, 2008, págs. 4 - 8) ..................... 53

Tabla 14: Razones para crear unidades estratégicas de negocio............................... 54

Tabla 15: ¿Que permite los modelos de negocio? .................................................... 55

Tabla 16: Fases de canales ...................................................................................... 61

Tabla 17: Mecanismos de fijación de precios .......................................................... 64

Tabla 18: Productos Industrias Cannon de Colombia S.A. ...................................... 87

Tabla 19: Diagnóstico empresarial de Industrias Cannon de Colombia S.A. ........... 87

Tabla 20: Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A. .............................................. 91

Tabla 21: Productos Textiles Konkord S.A. ............................................................ 92

Tabla 22: Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A. ................................. 92

Tabla 23: Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A. ................................................ 94

Tabla 24: Productos Textiles Konkord S.A. ............................................................ 95

Tabla 25: Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S. ........................... 96

Tabla 26: Comparación modelos de negocio SUMMER "Suministros y mercancías"

frente a la competencia ............................................................................................. 98

Tabla 27: Sondeo .................................................................................................. 100

XIV

Tabla 28: Calculo del tamaño de una muestra ....................................................... 101

Tabla 29: Calculo del error muestral para poblaciones infinitas ............................ 101

Tabla 30: Calculo del error muestral para poblaciones finitas ............................... 102

Tabla 31: Procesamiento pregunta No.1 de la encuesta realizada .......................... 102








Tabla 39: Procesamiento pregunta No.9de la encuesta realizada ........................... 109

Tabla 40: Procesamiento pregunta No.10 de la encuesta realizada ........................ 110












Tabla 52: Procesamiento pregunta No.22de la encuesta realizada ......................... 122



Tabla 55: Factores de segmentación ...................................................................... 128

Tabla 56: Costos directos de la prestación del servicio (Trimestral) ...................... 146

Tabla 57: Costos indirectos de la prestación del servicio ....................................... 146

XV

Tabla 58: Costo total de operación del proyecto trimestral .................................... 146

Tabla 59: Proyección de los ingresos .................................................................... 147

XVI

LISTA DE SIMBOLOS Y ABREVIATURAS

ABREVIATURA TERMINO

APA American Psychological Association (Asociación

Americana de Psicología)

BM Business Model (Modelo de Negocio)

CCB Cámara de Comercio de Bogotá

CMYK Cian - Magenta - Yellow - Key

D.C. Distrito Capital

DIAN Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales

E-COMMERCE Electronic Commerce (Comercio Electrónico)

IGAC Instituto Geográfico Agustín Codazzi

N/S No se sabe

RAE Real Academia Española

RGB Red - Green - Black

S.A. Sociedad Anónima

S.A.S Sociedad Anónima Simplificada

TIC’S Tecnologías de la Información y Comunicación

UEN Unidad Estratégica de Negocio

XVII

DEDICATORIA

Damos gracias primordialmente a Dios todo poderoso;

Por permitirnos superar otra etapa de nuestras vidas,

A nuestros padres por su apoyo, comprensión y confianza;

A nuestros familiares, amigos, compañeros y maestros;

A nuestra querida institución Compensar Unipanamericana.

Solo hay una definición válida para el objetivo de las empresas:

Crear un cliente.

Steve Jobs

XVIII

AGRADECIMIENTOS

Este trabajo es resultado gracias a los sacrificios, la constancia y los esfuerzos

realizados durante el periodo académico el cual está culminando.

Agradecemos profundamente a quien fue par académico de este proyecto

Diego Felipe Aristizábal Ceballos, quien siempre estuvo presente al momento de

orientarnos y compartir por el camino correcto brindando su sabiduría y experiencia.

Igualmente queremos recalcar la importancia que tuvo el director Grupo de

Estudios en Gestión Empresarial Felipe Andrés Valencia Quintero, a todos los

docentes que formaron parte de nuestra formación profesional durante estos 5 años, a

nuestros compañeros de estudio con los cuales también aprendimos y a nuestra

querida Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria.

XIX

DECLARACIÓN

Los autores certificamos que este trabajo es de nuestra autoría, para la

elaboración de este hemos seguido, respetado las normas de citación tipo APA, con la

adaptación exigida por la Unipanamericana, en fuentes textuales, en parafraseo y en

la cita de citas; también declaramos que en ninguna parte de este documento citamos

textos con más de 400 palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de

plagio, ni por similitud ni por identidad.

Este trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título

profesional en Administrador de Empresas se trata de la creación de un modelo de

negocio óptimo para la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”, quien toma

como referencia la metodología de modelos de negocio Canvas.

Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el

contenido de trabajo de investigación titulado Modelo de negocio óptimo para el

posicionamiento de una empresa de suministros para el sector hotelero, siempre que

se haga la respectiva cita bibliográfica que de crédito al trabajo, sus autores y otros.

Entendemos y aceptamos que somos responsables del contenido de este

documento, y por ello, declaramos que los juicios y las opiniones que emitimos no

comprometen necesariamente a Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria

XX

Investigadores:


_____________________________

Jhon Fredy Lázaro Rueda

_____________________________

German Leonardo Moreno Rueda

_____________________________


_____________________________

Asesor:

Diego Felipe Aristizábal Ceballos

_____________________________

Bogotá D.C. junio de 2014

XXI

RESUMEN – PALABRAS CLAVE

En este proyecto se presenta una propuesta original basada y analizada en la

empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” basada en el modelo Canvas y en la

matriz D.O.F.A., el método consiste en ubicar los factores internos y externos que

impactan los diferentes procesos que se realizan para obtener el ingreso a un mercado

que está contenido en su mayor parte de proveedores y fabricantes ya establecidos y

consolidados.

La estrategia del proyecto se formula a partir de las relaciones existentes en

los procesos y cada uno de los planes de acción que surgen a partir del conocimiento

del mercado y del cliente final, tema que se llevó a cabo a través de un método de

recolección de información como la encuesta llevada a cabo en los municipios de

Villeta y La Vega y de una evaluación con matriz D.O.F.A. Para cada una de los

competidores del mercado para SUMMER “Suministros y Mercancías”.

Tal propuesta está respaldada por el modelo Canvas, como conjunto de fichas

y relación de los factores que contribuyen a facilitar el desarrollo de los principales

componentes del proyecto, se demuestra que el método es consistente y de fácil

implementación para cualquier empresa.

Palabras Clave: Canvas, matriz D.O.F.A., mercado, estrategia.

XXII

ABSTRACT – KEYWORDS

In this project is presented an original proposal based and analyzed in the

company SUMMER “Suministros y Mercancías”, it was based in the Canvas model

and the SWOT matrix, The method consists on identifying the internal and external

factors that impact the different processes to gain admission to a market that is

contained in a big part with suppliers and manufacturers established and consolidated.

The project strategy is formulated and based on the relation between the

processes and each of the action plans that arise from knowledge of the market and

the end customer, this subject was carried out through a collection method of

information as the survey made in the municipalities of La Vega and Villeta and an

evaluation matrix SWOT for each of the competitors in the market for SUMMER

“Suministros y Mercancías”.

This proposal is supported by the Canvas model, as a set of tabs and relation

of the factors that contribute to facilitate the development of the main project

components is checked that the method is consistent and easy to implement for any

company.

Keywords: Canvas , SWOT matrix , market, strategy.

XXIII

GLOSARIO

PALABRA DEFINICIÓN

Actividades Clave

Las cosas más importantes que una compañía debe hacer

para que el modelo de trabajo funcione (Pigneur,

Generación de modelos de negocio, 2011, pág. 39)

Alianza Estratégica

Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas

con el objeto de generar con los aportes de cada una de

ellas- proyectos de distinto tipo (ABC, s.f.)

Canales

Como una compañía se comunica y se acerca a su

Segmento de Mercado para comunicar una Propuesta de

Valor (Pigneur, Generación de modelos de negocio,

2011, pág. 29)

Canvas

Herramienta de gestión estratégica y emprendedora, que

permite describir, diseño, desafío, inventar, y el pivote de

su modelo de negocio (EMPRESAS)

Estrategia

Conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado

fin o misión (ABC, s.f.)

Estructura de Costos

Todos los costos necesarios para operar un modelo de

trabajo (Pigneur, Generación de modelos de negocio,

2011, pág. 20)

Fuentes de Ingreso

Representa el dinero que una compañía genera de cada

segmento de consumidor (Pigneur, Generación de

modelos de negocio, 2011, pág. 20)

XXIV

Matriz DOFA

Herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc,

que esté actuando como objeto de estudio en un momento

determinado del tiempo (ABC, s.f.)

Mercado

Lugar en donde habitualmente se reúnen los compradores

y vendedores para efectuar sus operaciones comerciales

(ABC, s.f.)

Modelo de Negocio

La razón por la cual una organización crea, entrega y

captura valor (Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011, pág. 17)

Nicho de Mercado

Término de mercadotecnia utilizado para referirse a una

porción de un segmento de mercado en la que los

individuos poseen características y necesidades

homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas

por la oferta general del mercado (Pigneur, Generación de


Plan de negocio

Herramienta que utiliza el resultado de la idea y el

modelo de negocio, para proyectarnos a un futuro a corto

plazo, para poder generar empresa (Pigneur, Generación

de modelos de negocio, 2011, pág. 271)

Propuesta de valor

La cantidad de productos y servicios que crean el valor

para un Segmento de Mercado específico (Pigneur,


Recursos clave Las más importantes ventajas requeridas para hacer que

un modelo de trabajo funcione (Pigneur, Generación de

XXV


Relación con clientes

Describe los tipos de relaciones que una compañía

establece con un segmento de consumidor específico

(Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011, pág.

19)

Segmento de Clientes

Son todas las personas u organizaciones para las que crea

valor, incluyendo usuarios y clientes que pagan (ABC,

s.f.)

Segmento de Mercado

Los diferentes grupos de personas u organizaciones que

una empresa aspira alcanzar y servir (Pigneur,


Socios Clave

Las redes del proveedor y los socios que hacen que un

modelo de trabajo funcione (Pigneur, Generación de


Página 26 de 157

1. INTRODUCCIÓN

Al momento de emprender una nueva empresa es necesario tener claras las

fortalezas y oportunidades como también las debilidades y amenazas con las cuales se

cuentan para entrar en un mercado de grandes competidores que se han mantenido a

través del tiempo y tienen acaparado la gran mayoría de los clientes.

Con el fin lograr este objetivo en este proyecto se analizan las diferentes

variables que tiene una empresa usando la metodología Canvas, en la cual podemos

encontrar los factores internos y externos que tiene SUMMER “Suministros y

Mercancías” y la sinergia que tienen con los requerimientos y necesidades de sus

clientes para lograr objetivos como la captación y aseguramiento de nuevas

oportunidades que permitan a la empresa ganar una rentabilidad y sostenibilidad en

el tiempo, además de su ingreso a este mercado con recordación de marca.

Sumado a lo anterior es necesario ejecutar dos metodologías en el nivel de la

investigación para recolectar la información requerida en la implementación del

modelo Canvas, razón por la cual se encuentra en el desarrollo de este proyecto el

desarrollo de la herramienta D.O.F.A. de los competidores en el mercado que rodea

a SUMMER “Suministros y Mercancías”; lo cual se refuerza con una encuesta

aplicada en los clientes potenciales ubicados en los municipios de Villeta y La Vega

para lograr el objetivo del estudio mencionado.

Con base en lo anterior en el contenido del proyecto se encuentra la sinergia

entre el objetivo del modelo Canvas y los resultados del D.O.F.A. y la encuesta

realizada obteniendo resultados cuantitativos y cualitativos que permitan proponer

planes de acción a realizar en cada una de las variables que impactan el cliente por

parte de SUMMER “Suministros y Mercancías”.

Página 27 de 157

Este documento se convertirá en una guía de consulta precisa, concisa y fácil

de interpretación a los ojos de estudiantes y docentes relacionados no solo con la

administración de empresa, sino también de carreras afines ya que se encuentra

proyectado y diagramado de manera secuencial en cada uno de los tópicos evaluados

al interior y exterior de la empresa.

Para finalizar se presentaran las conclusiones y recomendaciones que

surgieron después de haber llevado a cabo el trabajo de campo y la implementación

del modelo Canvas en el mismo, se debe tener presente que estos resultados son

propios de la investigación realizada y que tendrá cambios en la medida que se utilice

en otros modelos de negocio sin embargo la finalidad será siempre la misma, y es

identificar las opciones de mejora que tiene una empresa en un mercado cambiante

como el mencionado en este proyecto.

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2. JUSTIFICACIÓN

El uso de mecanismos como los modelos de negocio en los procesos de una

empresa permite generar ingresos y beneficios. Ya que crea, distribuye y captura la

atención de un segmento de mercado al cual se está orientado para suplir unas

necesidades específicas.

Lo anterior sumado a que la globalización del mercado actual se caracteriza

por la ferocidad de la competencia, la necesidad de adaptarse al medio a un ritmo

vertiginoso y los cambios que se producen mundialmente hacen que las empresas

estén más involucradas día a día con diferentes estrategias que permiten servir a los

clientes.

En este sentido, la caracterización de un nuevo modelo de negocio se

convierte en un elemento clave para el desarrollo de las empresas, teniendo presente

que se pueden aplicar en la totalidad de la gestión empresarial y conseguir a través de

un uso adecuado una mayor eficiencia en cada tipo de negocio y en cada proceso.

“Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea,

entrega, y captura valor”. (Pigneur, Generación de Modelos de Negocios, 2011, pág.

3) Así las cosas, entender la dinámica de un negocio implica no solo crear un

producto, sino que previamente se genere una necesidad en el mercado y sus clientes

para el nuevo producto con el fin de contar con una verdadera demanda de

necesidades reales que sean soportadas y satisfechas por la creación de bien o

servicio creado respectivamente.

Con base en lo anteriormente mencionado se busca a través del modelo

Canvas y sus aplicaciones, llevar a cabo el estudio de los diferentes factores internos

y externos que tiene SUMMER “Suministros y Mercancías” y el impacto que tiene

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cada uno en los objetivos de emprendimiento que tiene esta nueva empresa a nivel

estratégico para obtener una mayor base de clientes que se mantengan constantes en

el tiempo.

3. OBJETIVO GENERAL

Caracterizar un modelo de negocio para una empresa de suministros del sector

hotelero con enfoque en los municipios de Villeta y La Vega con el fin de posicionar

a la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar el modelo de negocio de la competencia frente al mercado de

interés.

Comparar el modelo de negocio actual de SUMMER “Suministros y

Mercancías” frente a lo identificado anteriormente.

Proponer un modelo de negocio acorde a las necesidades, expectativas y

requerimientos del mercado.

5. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN

¿Cómo SUMMER “Suministros y Mercancías” que está ingresando a

competir en el mercado de los suministros para el sector hotelero puede incrementar

su número de clientes a través de un nuevo modelo de negocio?

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6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1. Metodología de investigación

Dada la investigación de tipo proyectivo en la que se desarrolla nuestro

trabajo, nuestra metodología de investigación se caracteriza por ser holística ya que

tiene una perspectiva integradora con un principio cíclico de continuidad y

progresividad que encadena los momentos de la investigación como la exploración,

descripción, explicación y proposición desarrollada alrededor de nuestro tema

principal.

Las características principales que definen nuestra investigación holística son:

metódica, ya que proviene de una planificación y organización; universal, por su

principio holográfico en el cual cada evento es una expresión de totalidad;

sistemática, con ideas, conocimientos y teorías que se conectan entre sí; comunicable,

desde los resultados obtenidos que se registran y expresan en informes y aplicable, ya

que afecta a una situación empresarial especifica.

6.2. Variables de la metodología de investigación holística

Mientras que en la investigación cuantitativa y cualitativa las propiedades del

fenómeno de estudio son medidas a través de eventos y categorías, la investigación

holística tiene como propiedad las variables, que acoplamos a continuación:

VARIABLE DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE

Precio Aspecto para realizar la compra

(65%)

Principal competidor Lafayette S.A. (41%)

Tiempo con Proveedor Menos de 1 año (74%)

Producto estrella del mercado Lencería (más del 50%)

Tiempo entrega productos Promedio de 1 a 3 dias (88%)

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Medio de Asesoría con los proveedores Personal (80%)

Respuesta de los proveedores Muy rápida (71%)

Medio de pago más común del mercado Efectivo (89%)

Recibe otro medio de pago Ninguno (61%)

Interés por otro medio de pago alternativo Online (42%)

Contacto con los proveedores Contacto personal (68%)

Medio para encontrar proveedor Internet (47%)

Tiempo de uso de las TIC´S al día 3 a 5 horas (89%) Tabla 1: Variables investigación holística - Fuente: Elaboración propia

Ilustración 1: Resultados más relevantes del proyecto de investigación - Fuente: Elaboración propia

6.3. Tipo de estudio

En la investigación de mercado y generación de un modelo de negocio para la

empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” se hará necesario aplicar dos tipos

de investigación, investigación descriptiva enfocada a tener una caracterización de

un hecho, su estructura y comportamiento en el estudio de la oferta de un producto,

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estudio de la demanda, e identificación de necesidades en cuanto se refiere a

suministros para el sector hotelero de los municipios de Villeta y La Vega.

La investigación proyectiva esta aplicada con el fin de proponer solución a

una situación determinada a partir de un proceso de indagación que Implica explorar,

describir, explicar y proponer un modelo de negocio ajustado a las necesidades de la

empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”.

6.4. Población

El estudio está dirigido al sector hotelero de los municipios de Villeta y la

Vega (Cundinamarca) el cual está constituido por 103 establecimientos de

alojamiento y hospedaje.

6.5. Tipos de muestreo e instrumentos de recolección de información

Para este efecto la recolección de información primaria se aplicara encuestas

mediante un muestreo Probabilístico que a su vez se enfoca en un sector específico o

conglomerado hotelero objeto de investigación, para determinar la muestra de estudio

se tendrá en cuenta la siguiente formula.

6.6. Registro Nacional de Turismo (RNT)

MUNICIPIO NO. HOTELES

Villeta 70

La Vega 33

TOTAL 103 Tabla 2: Universo – Fuente: Elaboración propia

CALCULO DE LA MUESTRA

Error 5%

Tamaño de población 103

NIVEL DE CONFIANZA 95% Tabla 3: Calculo de muestra– Fuente: Elaboración propia

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TAMAÑO MUESTRA

Tabla 4: Tamaño de la muestra – Fuente: Elaboración propia

Cálculo del error muestra para poblaciones

infinitas

Tamaño de la muestra 81

Nivel de confianza 95%

Error muestra 10,8%

Tabla 5: Cálculo del error muestra para poblaciones infinitas – Fuente: Elaboración propia

Cálculo del error muestra para poblaciones finitas

Tamaño de muestra 81



Error muestra 5%

Tabla 6: Cálculo del error muestra para poblaciones finitas – Fuente: Elaboración propia

6.7. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

En este punto se describen las distintas operaciones a las que serán

sometidos los datos que se obtienen: clasificación, registro, tabulación y codificación

si fuere el caso. En lo referente al análisis, se definirán las técnicas lógicas

(inducción, deducción, análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o diferenciales),

las cuales serán empleadas para descifrar lo que revelan los datos que sean recogidos.

))1(*(1

)5,0*(*2

2

Ne

N c

n

c 5,0*

1*

5,0*

2

N

nN

ne c

Página 34 de 157

6.8. Conclusión

Se concluye con la información ya estructurada e identificando las dificultades

expresadas en las encuestas se procederá a proponer un modelo de negocio más

óptimo para la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”.

7. MARCO REFERENCIAL

7.1. Reseña organizacional

SUMMER “Suministros y Mercancías” fue fundada en la ciudad de Bogotá D.

C., iniciando sus operaciones el 5 de mayo de 2012, en el municipio de Villeta

Cundinamarca con la comercialización principal de accesorios para piscina. Esta

comercialización se generaba aplicando un esquema muy básico de intercambio

apoyando principalmente la operación de un hotel del municipio.

Para el 11 de enero de 2012 se empezaron a intensificar las actividades dando

así formalidad a esta labor creando un nombre, una marca y dando la apertura a un

posible catálogo para ofrecer a los nuevos clientes, desde ese mismo momento se

empezaron las labores comerciales ampliando el mercado con distribuciones a

municipios como Villa de Leiva, así como también mejorando los procesos de

compra y proveedores, situación que permitió mejorar la oferta de precios.

SUMMER “Suministros y Mercancías” empieza a consolidarse como los

proveedores integrales de soluciones para el sector turístico y hotelero ofreciendo la

comodidad de abastecerse en las diferentes necesidades evitando desplazamientos y

pérdidas de tiempo. Las líneas principales de nuestro catálogo son lencería, amenities

(jabonería), menaje de cocina, menaje de mesa, cristalería, suministros de aseo,

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papelería, accesorios de piscina, dotaciones, uniformes, inflables entre otros,

manejando una distribución a través de operadores logísticos desde la ciudad de

Bogotá D.C.

7.2. Marco legal

Las cámaras de comercio en Colombia, son las entidades autorizadas para

generar el registro de todo tipo de empresas junto con la DIAN. Por esto fue el primer

lugar al cual nos dirigimos a fin de evolucionar nuestra idea de negocio, en este

proceso conocimos los programas de la Secretaria de Desarrollo Económico, la

Cámara de Comercio de Bogotá y Bogotá Emprende, quienes están especializadas en

promover la competitividad de las empresas y fomentar la cultura del

emprendimiento, a través de servicios que se ofrecen con la metodología de "aprender

haciendo", mediante la cual emprendedores y empresarios encuentran respuestas

concretas y soluciones reales a sus necesidades. (Emprende, s.f.)

En este programa se obtiene una ruta de diagnóstico para evaluar las áreas que

necesitan apoyo en nuestra idea de negocio cómo es la legal y de trámites. Donde nos

ubicamos en el panorama normativo, y en la clasificación de formas jurídicas para

legalizar nuestras actividades.

De esta manera, se tomó la decisión de darle apertura a nuestra idea de

negocio en la modalidad de persona natural, comerciante, la cual está definida según

el Artículo 10 del Código de comercio colombiano de la siguiente manera: “Son

comerciantes las personas que profesionalmente se ocupan en alguna de las

actividades que la ley considera mercantiles” esto con el fin de evitar una carga

contable y tributaria para la que aún no estamos capacitados, de esta manera

esperamos desarrollar una evolución en el marco legal de la empresa que esté acorde

a su fortalecimiento empresarial, continuando de la mano con el proyecto de Bogotá

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Emprende con el objetivo de crecimiento y consolidación de nuestra empresa, para

hacerla sostenible, generadora de empleo y de desarrollo económico en el país.

7.3. Villeta

Datos generales del municipio de Villeta

Extensión 142 km2

Altura 799 msnm

Temperatura promedio 24 °C

Indicativo telefónico 1

Gentilicio Villetano, villetana o villetanos Tabla 7: Datos generales del municipio de Villeta – Fuente: municipios.com.co (municipios.com.co,

s.f.)

Fundación: El municipio de Villeta (Cundinamarca) fue fundado el 29 de

septiembre de 1551 con el nombre de Villeta de San Miguel por Alonso de Olalla y

Hernando de Alcocer quienes fueron comisionados por don Gonzalo Jiménez de

Quezada para lograr el sometimiento de las comunidades indígenas (Tobia, Cune,

Namay, Maní y Chapaima) que habitaban esta región; con su llegada trajeron consigo

las semillas de la caña las cuales cultivaron y beneficiaron en trapiches rudimentarios

elaborados con madera, y más tarde, hacia el año 1816 con la llegada de don

Guillermo Wills se construyó el primer trapiche movido por agua en el país y se

iniciaron los primeros cultivos organizados de caña. Fundación del municipio de

Villeta (Cundinamarca A. d., 2012)

Geografía: El Municipio de Villeta se encuentra ubicado sobre la zona

noroccidental del Departamento de Cundinamarca. Pertenece a la Provincia del

Gualivá. Situado al Noroeste de Bogotá, en un valle pintoresco y fértil formado por

las cuencas del Río Dulce y el Bituima, que unidos antes de llegar al casco urbano

forman el Río Villeta. Su territorio quebrado y montañoso se extiende al lado y lado

del Río hasta las cuchillas de la cordillera que encierran el Valle. Su localización

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geográfica está a los 5º 01´ de Latitud norte y 74º 28´ de Longitud Occidental.

Geografía del municipio de Villeta (Cundinamarca A. d., 2012)

Ilustración 2: Ubicación geográfica del municipio de Villeta - Fuente: www.google.com/maps (maps,

www.google.com/maps, 2014)

Extensión total: 140,67 Km2.

Extensión área urbana: 2,89 Km2

Extensión área rural: 137,78 Km2.

Habitantes del municipio de Villeta

De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE):

La población proyectada para el 2010 en Villeta 24.697 habitantes

Habitantes en el área urbana 15.550 habitantes (62,96%)

Habitantes en el área rural 9.147 habitantes (37,03%)

Conformada por mujeres 49,7% Población de Villeta

Conformada por hombres 50,3% Población de Villeta

Tabla 8: Habitantes del municipio de Villeta – Fuente: http://villeta-cundinamarca.gov.co/ (Villeta,

s.f.)

http://www.google.com/maps

http://villeta-cundinamarca.gov.co/

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Turismo en el municipio de Villeta: En esta sección encontrará información de

interés sobre el turismo en el municipio, encontrará una la guía de los principales

sitios para visitar, las festividades y el directorio turístico donde encontrará

información de hoteles y restaurantes para organizar su plan de viaje a nuestro

municipio. Turismo en Villeta (Cundinamarca A. d., 2012)

Reserva y cañón La Esmeralda: Este recurso ubicado en la vereda la

Esmeralda, es de interés regional, por su valor ambiental; ya que es la estrella

de agua de diferentes quebradas y en especial de la quebrada Cune; que surte

de agua a Villeta; también tiene un gran valor por su fauna y flora. Es propio

para el desarrollo de un ecoturismo, de interpretación ambiental y de

conservación. Reserva y cañón la esmeralda en el municipio de Villeta

(Cundinamarca A. d., 2012)

Ilustración 3: Sitios turísticos de Villeta - Fuente: www.google.com/maps (maps,

www.google.com/maps, 2014)

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7.4. Vega

Datos generales del municipio de La Vega

Extensión 155 km2

Altura 1.230 msnm

Temperatura promedio 22 °C

Indicativo telefónico 1

Gentilicio Veguno, veguna o vegunos. Tabla 9: Datos generales del municipio de La Vega – Fuente: municipios.com.co (municipios.com.co,

s.f.)

Descripción física: El municipio de la Vega, está ubicado en la República de

Colombia, a 54 Km. al noroccidente de Santa fe de Bogotá, se encuentra

ubicado en la provincia del Gualivá del Departamento de Cundinamarca,

cuenta con una extensión de 15.352 Has (153.52 Km2) de las cuales 94 Has

corresponden al área urbana de acuerdo con plano político – administrativo

obtenido de la digitalización de las planchas prediales escala 1 : 10.000 del

IGAC, su cabecera municipal se halla a 1.230 metros sobre el nivel del mar y

cuenta con una temperatura promedio de 22°C. Información general /

descripción física (Cundinamarca A. d., 2012)

Turismo y comercio: el turismo bien manejado es una herramienta de

desarrollo que puede llegar a cubrir algunas de las falencias que se están

presentado desde el punto de vista económico. Si se desea que a corto plazo

La Vega, sea un importante sitio turístico, resulta necesario orientar

estrategias integrales de fomento al turismo en sus diferentes frentes de tal

forma que se aprovechen sus ventajas y condiciones naturales como: clima,

vías de acceso, eventos institucionales, atractivos naturales y cercanía a la

capital de la república, entre otros aspectos. Información general / turismo y

comercio (Cundinamarca A. d., 2012)

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Ilustración 4: Sitios turísticos de La Vega- Fuente: www.google.com/maps (maps, www.google.com/maps,

2014)

Parque ecológico laguna el tabacal: El parque ecológico laguna El Tabacal y

el municipio de La Vega, al estar ubicados en la cordillera oriental de

Colombia, forman parte de la región andina tropical, una de las áreas de

mayor riqueza biológica del mundo según diversos investigadores. Esta región

alberga casi la mitad de la diversidad biológica de aves, ranas y mariposas que

existe en el neotrópico. Turismo (Cundinamarca A. d., 2012)

Cascadas del Silencio: Se ha convertido en un importante recurso natural

turístico del municipio por su belleza y su entorno natural. Alrededor de estas

caídas se puede observar abundante vegetación y fauna nativa. Turismo La

Vega / Cascadas del Silencio (xtodocolombia, s.f.)

Cascada Petaquero: Este atractivo natural es un importante recurso natural

por su paisaje y entorno. Turistas y habitantes visitan el lugar en busca de


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recreación, esparcimiento y relajación. Apto para la práctica de deportes

extremos como el rápel. Turismo La Vega / Cascada Petaquero

(xtodocolombia, s.f.)

Parque ecológico Jericó: Espacio de 120 hectáreas al aire libre donde podrán

realizar actividades como la pesca deportiva, paseos a caballo o caminar por

senderos y relajar los sentidos con hermosos paisajes naturales. También

encontrarán atracciones para grandes y chicos como nuestro parque infantil y

el contacto con animales de granja que habitan el parque. Tu mascota es

bienvenida. Turismo La Vega / Parque ecológico Jericó (xtodocolombia, s.f.)

Vía de transporte: El servicio de transporte público es deficiente en todas sus

formas: taxis, buses, busetas y todoterreno. A ello se suma el elevado precio

que deben pagar los usuarios por el trayecto La Vega - Bogotá. Que a pesar de

estar a tan solo 54 Km. de la ciudad, es esta una distancia relativamente corta

en comparación con otros municipios aledaños a la capital, sin embargo, el

precio no es consecuente con el tiempo que toma realizar el desplazamiento.

Información general / vías de transporte (Cundinamarca A. d., 2012).

Habitantes del municipio de La Vega

La población de La Vega 13.757 habitantes

Habitantes en el área urbana 4.351 habitantes (31,63%)

Habitantes en el área rural 9.406 habitantes (68,37%) Tabla 10: Habitantes del municipio de La Vega– Fuente: Elaboración propia – Fuente: http://www.lavega-

cundinamarca.gov.co/ (Vega, s.f.)

7.5. Responsabilidad social

Forma parte de la ética y moral del empresario realizar actividades cuya

finalidad también es tener en cuenta el beneficio de la sociedad. En el mundo

actualidad, donde la competencia es agresiva y el desarrollo crece de manera

constante, la responsabilidad social ha tomado gran importancia en los mercados. Los

responsables de generar conciencia en este asunto son los empresarios que utilizan

http://www.lavega-cundinamarca.gov.co/

http://www.lavega-cundinamarca.gov.co/

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diferentes recursos para generar beneficios corporativos y por el otro lado el

consumidor que satisface diferentes necesidades el cual también tiene la obligación

de exigir responsabilidad para la sociedad.

Lo cierto es que la responsabilidad social empresarial es una obligación,

debido a la evolución de los mercados en las últimas décadas, que trajo compromiso

por parte de los empresarios, dándole prioridad a los valores sociales. A continuación

se encuentran las principales posiciones teóricas:

Principales posiciones teóricas de la responsabilidad social empresarial

Enfoque libertario

(Milton Friedman)

La única responsabilidad de los

empresarios es usar los recursos e

involucrarse en actividades que

incrementen sus beneficios.

Enfoque iluminado del self-interest

(A r a m, Arlow, Gannon, Mescon y

Tilson)

Las acciones socialmente responsables

que lleven a cabo los empresarios,

recibirán una contraprestación por parte

de la sociedad en determinadas

circunstancias.

Enfoque de la moral personal

(Peter French , Thomas Donaldson ,

Richard De G e o r g e , Michael

Hoffman y Robert Frederick )

La posición con relación a la

responsabilidad social descansa, en lo que

uno entienda acerca de la naturaleza

básica de la misma y el grado en que

puede ser responsable por sus acciones.

Enfoque de las instituciones sociales

(Hobbes, Locke, Rousseau y Kant)

Se fundamenta en la investigación acerca

de la naturaleza social de los negocios, a

fin de determinar el carácter y grado de

responsabilidad social empresarial.

Enfoque legal

Es el marco legal el que da validez a las

empresas como instituciones sociales.

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Afirma que como la ley es creada por el

Estado, entonces por relación transitiva la

corporación es creada por la sociedad.

Enfoque de la ciudadanía empresarial

Analiza la naturaleza social de la

empresa, a partir de su carácter de

ciudadano de la sociedad en la cual lleva

a cabo sus actividades.

Enfoque de los stakeholders

(Chandler)

Los accionistas o shareholders, reciben la

mayor parte de los beneficios, estos serán

rechazados gradualmente por el resto de

la sociedad, y llevará dentro de sí mismo

las semillas de su propia destrucción.

Enfoque basado en la virtud

(Joseph Desjardins)

Se basa en el desarrollo de personas

buenas o moralmente virtuosas,

rechazando la existencia de principios o

contratos externos a la persona a los

cuales la misma deba someterse.

Enfoque teológico o religioso

(Oliver F. Williams)

Las empresas, como instituciones

sociales dentro de las cuales el individuo

se desarrolla, deben promover las

condiciones necesarias para este progreso

moral.

Tabla 11: Principales posiciones teóricas de la responsabilidad social empresarial – Fuente:

Responsabilidad social y naturaleza de las empresas (TULA, págs. 3 - 8)

La responsabilidad social se refiere a la obligación de la empresa de contribuir

con el bienestar social general, por encima de su papel en el mercado como proveedor

de bienes y servicios. (TULA, pág. 1)

7.6. Innovación

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No cabe duda que uno de los aspectos para lograr el éxito empresarial es la

innovación, ya que esta permitirá lograr una ventaja competitiva frente a la

competencia y con el cliente final. “Las empresas con una visión limitada pueden

dejar pasar oportunidades” (Sawhney, 2007) En el mercado actual donde es

primordial estar a la vanguardia, debido al alto nivel de competitividad, exigencia y

desarrollo.

Es necesario recalcar que la innovación permitirá mantener a los clientes

satisfechos con lo que se les ofrece y a los diferentes competidores a distancia. Pero

lamentablemente es muy común para los empresarios no poder definirlo o peor aún

confundirlo, por lo cual la mayoría de empresas generan prácticas similares, con

resultados similares.

Por esa razón es definido de la siguiente manera “Innovación empresarial

como la creación de un valor nuevo sustancial para los clientes y la empresa mediante

la modificación creativa de una o más dimensiones del sistema empresarial.”

(Sawhney, 2007, pág. 3)

De lo anterior se conocen 3 diferentes características importantes de la

innovación:

La innovación empresarial

se refiere a nuevo ‘valor’,

no a ‘cosas’ nuevas

La innovación únicamente es relevante si crea valor

para los clientes y en consecuencia para la empresa.


adopta numerosas formas

La innovación puede tener lugar en cualquiera de las

dimensiones de un sistema empresarial.


es sistémica

Las empresas deben tener en cuenta todas las

dimensiones de su sistema empresarial.

Tabla 12 Características de la innovación – Fuente: Las doce formas de innovar para las empresas

(Sawhney, 2007, págs. 3 - 4)

Bien pareciera por todo lo anterior que la innovación es clave del éxito

empresarial, ¿Pero cómo lograrlo?, para esto se generó una herramienta muy útil

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conocida como el radar de la innovación, la cual concede a las empresas ampliar su

visión, evitando límites y barreras que no permiten el aprovechamiento de las

oportunidades de mercado.

Ilustración 5: Adaptación del radar de la innovación - Fuente: Las doce formas de innovar para las

empresas (Sawhney, 2007, pág. 4)

Prosiguiendo con el tema “El radar de la innovación muestra doce

dimensiones de la innovación empresarial, cuyos puntos de referencia son las ofertas

que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los

puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas al mercado. ” (Sawhney, 2007,

pág. 4)

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A continuación se explica cada uno de las doce dimensiones del radar de

innovación:

Dimensión Descripción

Ofertas (Qué) La creación de nuevos productos y servicios que sean

valorados por los clientes.

Plataforma

Conjunto de componentes, métodos de montaje o

tecnologías comunes que sirven de base para una cartera

de productos o servicios.

Soluciones

Combinación personalizada e integrada de productos,

servicios e información que resuelve el problema de un

cliente.

Clientes (Quién)

Personas u organizaciones que utilizan o consumen las

ofertas de una empresa para satisfacer determinadas

necesidades.

Experiencia de cliente

Tiene en cuenta todo lo que un cliente ve, oye, siente y

experimenta de cualquier otro modo a lo largo de toda su

relación con la empresa.

Obtención de valor

Se refiere al mecanismo que utiliza una empresa para

volver a conseguir el valor que crea (Descubrir fuentes de

ingresos desaprovechadas, desarrollar sistemas novedosos

de determinación de precios y ampliar de otras formas su

capacidad para conseguir valor a través de las

interacciones con clientes y socios).

Procesos (Cómo)

Las configuraciones de las actividades empresariales

utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas

(Rediseñar sus procesos en busca de una mayor eficiencia,

de mayor calidad o de unos ciclos más rápidos).

Organización Forma en la que una empresa se estructura, asociaciones y

las funciones y responsabilidades de sus empleados

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(Redefinición de las funciones, responsabilidades e

incentivos de diferentes unidades de negocio y personas).

Cadena de suministros Redefinición de las funciones, responsabilidades e

incentivos de diferentes unidades de negocio y personas.

Presencia (Dónde)

Son los canales de distribución que una empresa utiliza

para llevar sus ofertas al mercado y los lugares en los

cuales los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas.

Conexiones

Productos y servicios se conectan con los clientes a través

de una red que en ocasiones puede convertirse en parte de

la ventaja competitiva de la empresa (Ampliaciones de la

red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa).

Marca

Son los símbolos, palabras o distintivos mediante los

cuales una empresa comunica una promesa a los clientes

(la empresa aprovecha o amplía su marca de maneras

creativas).

Tabla 13: Las 12 dimensiones del radar de innovación – Fuente: Las doce formas de innovar para las

empresas (Sawhney, 2007, págs. 4 - 8)

7.7. ¿Qué es una idea de negocio?

Antes de poder generar una definición de idea de negocio se debe entender 3

aspectos importantes:

Oferta: Productos o servicios que estamos dispuestos a vender.

Conocimiento del mercado: Personas a quienes les vamos a ofrecer nuestro

producto o servicio para suplir una necesidad del mercado.

Creación del valor agregado: Generación de un valor adicional que

realizamos durante el cumplimiento de nuestra oferta generada que es

percibido por el cliente.

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En resumen, se concluye que es la base de todo proyecto empresarial, por lo

cual entre mejor estructurado este la idea de negocio, más factible es alcanzar el éxito

de esta. El origen de las ideas de negocio no tienen un patrón definido, ya que son

afectadas por diferentes variables, por lo cual tienen varias fuentes:

Servicios mal prestados: Surge por la urgencia de suplir necesidades que no

son cubiertas debido a que quien las ofrece no está preparado para responder

al cliente.

Propia creatividad: Surge de un planteamiento propio por nuestros hábitos o

necesidades de consumo.

Nuevos inventos: Surge debido a una investigación que realizamos y vemos

que podemos satisfacer alguna necesidad.

Tendencias sociales: Surge debido al acercamiento de nuevas culturas las

cuales generan nuevas necesidades en el mercado.

Experiencia adquirida: Surge debido al conocimiento adquirido debido a

experiencias vividas en determinadas áreas o sectores del mercado.

Conocimientos adquiridos: Surge debido a las personas que están mejor

preparadas para el cambio constante del mundo y se adaptan con nuevas

propuestas e ideas para el mercado.

Nuevas tecnologías: Debido al mundo globalizado aparecen nuevas

necesidades a diario por suplir utilizando el uso de las nuevas tecnologías

como medio de trabajo.

7.8. Convertir una idea en un modelo de negocios

Fundar una empresa no es algo que se hace de la noche a la mañana. Hay

varios pasos a seguir antes de la constitución legal, que apuntan a conocer el mercado

(clientes y competidores) para predecir la probabilidad de éxito y el potencial de la

idea. A esto se le llama Modelo de Negocios, y es un documento que describe la

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visión del emprendimiento, a través de un desglose ordenado de los elementos clave

del proyecto. (Chile, 2012)

7.9. ¿Qué es un modelo de negocio?

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,

proporciona y capta valor. (Pigneur, 2011, pág. 17)

Por otro lado, también es descrito por el centro de estudios superiores de

diseño de Monterrey como: “La razón por la cual una organización crea, entrega y

captura valor” (Canvas, 2011, pág. 4).

Por ende esto genera que las empresas puedan potencializar sus ideas de

negocio y convertirlas en algo real que sea productivo y competitivo. El contar con

algo que ofrecer al mercado no es suficiente, apenas es el primer paso de un largo

camino, el gran problema que tienen los modelos de negocio es que se centran el en

producto o servicio y no en lo más importante el cliente.

El objetivo de la estrategia es incrementar la diferencia entre valor del

producto para el cliente (la disponibilidad a pagar por el producto) y el costo,

estableciendo una ventaja competitiva. (Research, 2014, págs. 38 - 51)

La finalidad de cualquier empresa es tener utilidades y beneficios por lo cual

este es la prioridad. El tener ingresos para ser rentable, solo se puede hacer una vez

que creamos necesidades y clientes. Por consiguiente, esta es la base de cualquier

negocio, primero nos centramos en este y a partir de ahí vamos proyectando los

diferentes aspectos del modelo de negocio que se necesita, adaptándolo a la empresa

y el mercado especifico.

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Modelo de negocio deber articular la proposición de valor, identificar un

segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura

de costes y el potencial de beneficios, posicionar la empresa en la red de valor

externo y formular la estrategia competitiva. (educación G. d.-M., 2011, pág. 23)

7.10. Diseño modelo de negocio

Consiste en organizar sesiones con equipos multidisciplinares alrededor de un

tablero que tiene el diagrama de los nueve bloques, y, mediante la utilización de

piezas de papel, de tipo post-it, los participantes van escribiendo y colocando los

elementos constitutivos del modelo y generando discusiones y aportes que van

enriqueciéndolo. (Universidad EAFIT (Escuela de Administración, 2010, págs. 5 -

11)

7.11. Características de los modelos de negocios

El Modelo de Negocio se caracteriza por una solución innovadora al combinar

los principios de los Modelos de Calidad con los Modelos de Negocio auxiliados por

un Sistema de Información. (educación G. d.-M., 2011, pág. 23)

7.12. Promoción de los modelos de negocio

Desde la perspectiva del modelo de negocio, los servicios futuros serán

promocionados a través de una red de organizaciones públicas o no públicas, en

función de la especialización, disponibilidad, capacidad de gestión, etc. (hacienda,

2009, págs. 217 - 226)

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7.13. Objetivos estratégicos del modelo de negocio

El empresario es el responsable de esbozar el modelo de negocio y formular

los grandes objetivos estratégicos del mismo, sobre la base de un profundo análisis

de:

Las oportunidades y amenazas del entorno.

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización para el

caso de una empresa en marcha.

Las fortalezas y debilidades del empresario, para el caso de una nueva

iniciativa empresarial. (Villarán K. W., 2009, págs. 24 - 32)

7.14. Función del modelo de negocio

Un modelo de negocio deber articular la proposición de valor, identificar un

segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura

de costes y el potencial de beneficios, posicionar la empresa en la red de valor

externo y formular la estrategia competitiva. (educación G. d., 2011, págs. 17 - 32)

7.15. Modelos de negocios en las redes sociales

Un modelo de negocio tradicional, las redes sociales avanzan en una línea de

trabajo dirigida a la fidelización e incremento del número de usuarios habituales de la

plataforma para garantizar la sostenibilidad a largo plazo, y de esta forma, optimizar

su explotación comercial. La búsqueda de los nuevos usuarios tiene su razón de ser en

el hecho de que estos diariamente intercambian información, documentos, videos,

imágenes y experiencias que, con tratamiento apropiado, pueden reportar a la

plataforma el éxito de una campaña comercial. (comunicación., 2009, págs. 54 - 68)

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7.16. ¿Qué es un plan de negocio?

Herramienta que utiliza el resultado de la idea y el modelo de negocio, para

proyectarnos a un futuro a corto plazo, para poder generar empresa. Tiene como

finalidad recopilar toda información que se necesita para poder identificar la

viabilidad de una empresa en determinado mercado.

El plan de negocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y

sencilla, que es el resultado de un proceso de planeación. Este plan de negocios sirve

para guiar un negocio, porque muestra desde los objetivos que se quieren lograr hasta

las actividades cotidianas que se desarrollarán para alcanzarlos. (Villarán K. W.,

2009)

En resumen el plan de negocio muestra las diferentes estrategias planteadas

por la empresa, como lograra alcanzar cada uno de los objetivos propuestos y la

forma como buscara generar nuevos ingresos de capital que permita el crecimiento de

la organización.

Generalidades: Donde se plantean los objetivos planteados, la justificación

de la situación que implementan en el proyecto y los antecedentes que

permitan el desarrollo.

Mercados: Genera la base del proyecto, identifica el focus group y planifica

las actividades de desarrollo.

Operaciones: Actividades (Diseño, insumo, maquinaria, tecnologías, etapas,

tiempos) que al realizarse dan como resultado el producto o servicio

ofertado.

Finanzas: Cuantifica los aspectos anteriores, dándole un orden a los

movimientos financieros y contables.

Organización / Legal: La ejecución de aspectos (Estrategia, capital humano,

orden legal y estructura) que estructura los recursos de la empresa.

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Resumen ejecutivo: Herramienta que permite ver reducido aspectos

fundamentales de la empresa (Mercadeo, operaciones, organización y

finanzas) para la toma de decisiones.

La universidad de Harvard en los Estados Unidos realizo un diagrama donde

se integran varios aspectos que son necesarios para crear un plan de negocio – Impact

Media Comercial.

7.17. Hacer el plan de negocio atractivo

Si el plan está dirigido a posibles inversores, estas primeras páginas deben

estar escritas de manera atractiva para captar la atención del lector. Porque si le

interesa, seguirá leyendo el resto. (económico, 2013, págs. 78 - 89)

7.18. Plan de negocio: Oportunidad

SE DEBE ENFOCAR EN:

La motivación del equipo promotor. El atractivo intrínseco del negocio.

El potencial del mercado. Experiencias previas de éxito.

Referencias de modelo de negocio

similares con acogida en el mercado

Tabla 14: Plan de negocio – Fuente: El plan de negocio: Analizando la viabilidad de un proyecto

empresarial (School, 2008, págs. 4 - 8)

7.19. La falencia del plan de negocio perfecto

Solo después de la construcción y el lanzamiento del producto hace que la

empresa pueda obtener retroalimentación sustancial de los clientes y después de

meses o incluso años de desarrollo, los empresarios aprenden de la manera difícil que

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los clientes no necesitan o desean la mayor parte de las características del producto.

(Review, 2013, págs. 5 - 10)

7.20. ¿Que son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)?

Es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más

productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que requieren una

oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera una área especialista para esos

mercados y productos. (C., 2010)

RAZONES PARA CREAR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva global

de la empresa, sino de cada negocio o actividad.

Empresas donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico

que requiere de competencias diferentes.

Empresas donde no es posible que sus UEN compartan determinadas actividades

comunes que son fuente de éxito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo

que permite obtener sinergias entre ellas, agrupando algunos servicios y facilidades

comunes denominadas servicios de apoyo.

Tabla 15: Razones para crear unidades estratégicas de negocio – Fuente: Las unidades estratégicas

de negocios (UEN) (C., 2010)

7.21. Modelo de negocio Canvas

Esta metodología describe como las organizaciones crean, distribuyen y

añaden valor al mercado. Una gran ventaja que nos permite el Canvas es poder

simplificar todo en una sola hoja para que pueda ser analizado y entendido por

cualquier persona sin importar el conocimiento que tenga sobre el tema.

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La metodología Canvas es entendida como un lienzo que está compuesto por

nueve bloques, los cuales representan la idea de negocio, conceptos para el trabajo el

desarrollo de dicho modelo.

Ilustración 6: Adaptación de la ilustración de los nueve módulos del modelo de negocio– Fuente:

Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, págs. 21 - 22)

Lo que se realiza aparte de definir los 9 bloques de la organización es poder

mapearlos en un Canvas pre estructurado, esto es lo que se llama el modelo de

negocio Canvas, la herramienta que ayuda a:

Discutir

Nuevos modelos de negocio Mapear

Diseñar

Inventar Tabla 16: ¿Que permite los modelos de negocio?- Fuente: Elaboración propia

Como resultado nos permite resumiendo el modelo de negocio en una sola

imagen, funcionando para emprendedores de Startups y para los ejecutivos de alto

rango.

A continuación se explicara brevemente los 9 bloques:

Segmentos de clientes: Son todas las personas u organizaciones para las que

crea valor, incluyendo usuarios y clientes que pagan.

Propuesta de valor para cada segmento: Son los bienes y servicios que crean

valor para los clientes.

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Los canales para llegar a esos clientes: Describen como está interactuando

con los clientes y entregándoles valor.

Las relaciones con los clientes que ha establecido: Determinan el tipo de

relación que entabla con sus clientes.

Las fuentes de ingreso: Hace evidente como y a través de qué mecanismos de

fijación de precios el modelo de negocio está capturando valor.

Los recursos claves: Describe la infraestructura que necesita para crear,

entregar y capturar valor. Mostrando que activos son indispensables en el

modelo de negocio.

Actividades claves que requiere para crear valor: Muestran que cosas

realmente necesita para tener un bien desempeño.

Los socios claves: Describen en quien se puede apoyar para desarrollar el

modelo de negocio, dado que no siempre se quiere ser el dueño de los

recursos claves o hacer todas las actividades claves.

La estructura de costos del modelo de negocio: Una vez entendida la

infraestructura del modelo de negocio.

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Ilustración 7- Adaptación de la ilustración del lienzo de la metodología Canvas – Fuente: Generación

de modelos de negocio (Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011, págs. 21 - 22)

7.22. Segmento de clientes

Los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa aspira

alcanzar y servir. (Canvas, 2011, pág. 11)

Los clientes están conformados por diferentes grupos, debido a que son

segmentados por atributos, comportamientos o necesidades. Para generar un aumento

en la satisfacción de este, ya que es de mucha importancia para la empresa poder

identificarlos y de esta manera conocer a quién se le va a vender.

Teniendo en cuenta lo anterior la base de cualquier modelo de negocio son los

clientes debido a que la naturaleza de las empresas es obtener ganancias y eso es

debido a sus clientes (rentables).

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Una vez se identifique y se haya realizado la segmentación de los clientes

debido a sus prioridades, teniéndolo siempre presente se diseña el modelo de negocio.

Para facilitar esta segmentación se realizan dos preguntas: ¿Para quienes creamos

valor? y ¿cuáles son nuestros clientes más importantes?

En nuestra investigación pudimos identificar 5 tipos de segmentos:

Mercado de masas: En este tipo no se realizan segmentación en los clientes,

es decir, que se enfoca en el público en general. Todo se centra en un grupo

amplio como relaciones de clientes, propuestas de valor y canales de

distribución, quienes tienen iguales necesidades.

Nicho de mercado: En este tipo ya se realiza una segmentación específica y

especializada de clientes. Por lo cual todo se adapta a una pequeña parte del

mercado quien tiene unas necesidades o requisitos únicos.

Mercado segmentado: En este tipo se realiza una segmentación más rigorosa

y tediosa. Debido a que se realizan varias clasificaciones de clientes en grupos

diferentes con relación a las necesidades que tienen cada uno de estos.

Mercado diversificado: En este tipo se realiza dos segmentaciones de clientes

diferentes, donde nunca se relacionan ya que tienen necesidades totalmente

opuestas.

Plataformas multilaterales o mercados multilaterales: En este tipo se realizan

más de dos segmentaciones de clientes por grupos independientes, esto

permite especializarse en necesidades específicas.

Definición segmentación de mercado: Es una herramienta que puede ayudar a

los empresarios a crear productos o servicios diferenciados y poder contar con

ventajas competitivas, solo si se conoce perfectamente quién es su cliente; El

segmentar el mercado, además de conocer al cliente, puede ayudar a saber cómo

tratarlo para que a corto plazo pueda adquirirlo, a mediano plazo retenerlo y buscar su

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fidelización y finalmente a mediano y largo plazo crecer continuamente en la cartera

de clientes. (Proceedings, 2012, págs. 1 - 6)

7.23. Propuesta de valor

La cantidad de productos y servicios que crean el valor para un Segmento de

Mercado específico. (Canvas, 2011, pág. 21)

Una vez se tenga la segmentación del mercado al cual se le va a vender es

indispensable generarles un valor agregado con los productos o servicios ofrecidos.

Esto permite que los clientes tengan preferencia por algunas empresas en específico,

consiguiendo lealtad por parte de ellos y su objetivo principal es hallar la manera de

poder suplir las necesidades o problemas que tengan.

En este sentido, la propuesta de valor cumple con los requisitos impuestos y

esperados por el cliente. Existen 2 clases de propuestas:

Innovadoras: Nueva oferta en el mercado.

Ya existentes: Modificación de lo que ya se ofrece con un atributo adicional.

En conclusión este bloque de la metodología Canvas permite crear valor a una

segmentación del mercado satisfaciendo unas necesidades específicas. Normalmente,

se utilizan preguntas como ¿Qué necesidades nuestros clientes satisfacemos?, ¿Qué

paquetes de productos estamos ofreciendo?, ¿Qué valor proporcionamos a nuestros

clientes?, entre otras.

Los valores de la propuesta son:

Cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, entre otros.

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Cualitativos: Diseño, experiencia del cliente, entre otros.

Los Elementos para la creación de valor:

Novedad: Cuando se suple las necesidades que no han sido capaces de

satisfacer anteriormente al mercado.

Mejora del rendimiento: Va relacionado directamente relacionado el aumento

del rendimiento con la creación de valor, los resultados de uno afectaran

inmediatamente al otro.

Personalización: Cuando se satisfacen unas necesidades únicas y específicas

de un determinado segmento de clientes, donde se aprovecha las economías

de escala.

El trabajo hecho: Cuando se le da el apoyo al cliente ayudándolo a realizar

algunos trabajos o funciones “Perfección”.

Diseño: Parte esencial de la propuesta de valor y a la vez difícil de medir.

Marca/Estatus: Cuando el cliente percibe y siente que una marca le

proporciona una identidad.

Precio: Factor principal que afecta la toma de decisión del cliente al momento

de escoger el producto o servicio.

Reducción de costes: Factor competitivo que permite la disminución de

costes por parte de los clientes.

Reducción de riesgos: La disminución de inseguridad que tiene el producto o

servicio cuando el cliente lo adquiere.

Accesibilidad: Permite el aumento de la adquisición del producto o servicio

debido a su cercanía y disposición con el cliente.

Comodidad/Utilidad: El producto o servicio permite facilitar y hacer más

práctica la vida de cliente.

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7.24. Canales

Como una compañía se comunica y se acerca a su Segmento de Mercado para

comunicar una Propuesta de Valor. (Canvas, 2011, pág. 32)

Es importante saber que canales se van a utilizar para estar más cerca del

cliente para eso existen 5 fases diferentes:

TIPOS DE

CANALES FASES DEL CANAL

Pro

pio

Dir

ecto

Equipo

comercial

INFORMACIÓN EVALUACIÓN COMPRA ENTREGA POSVENTA

¿Cómo damos a

conocer

los productos y

servicios

de nuestra

empresa?

¿Cómo

ayudamos a los

clientes a evaluar

nuestra

propuesta de

valor?

¿Cómo

pueden

comprar

los clientes

nuestros

productos

y servicios?

¿Cómo

entregamos a

los

clientes

nuestra

propuesta

de valor?

¿Qué

servicio de

atención

posventa

ofrecemos?

Ventas

internet

Indir

ecto

Tiendas

propias

Tiendas

socios

Pro

pio

Mayorista

Tabla 17: Adaptación fases de canales – Fuente: Generación de modelos de negocio (Pigneur,


Los canales nos permiten acercar con los diferentes segmentos del mercado,

permitiendo el contacto entre la empresa y el cliente final, para la ayuda de este

bloque se usan preguntas como ¿Qué canales prefieren nuestro segmento del

mercado?, ¿Cómo se establece el contacto con el cliente?, ¿Cuáles tienen mejores

resultados?, entre otras.

Existen 3 tipos de canales:

Comunicación

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Distribución

Venta

7.25. Relación con los clientes

Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento

de consumidor específico. (Canvas, 2011, pág. 40)

Este bloque muestra los diferentes tipos de relación que una empresa puede

tener con sus clientes, es primordial identificar cuál se desea, para eso se tienen las

personales o automatizadas.

Fundamentos de las relaciones con los clientes están conformados por:

Captación de clientes.

Fidelización de clientes.

Estimulación de ventas.

Para lo anteriormente mencionado se realizan preguntas como ¿Los segmentos

de mercado que tipo de relación esperan?, ¿Qué relaciones se ha establecido con

nuestros clientes?, entre otras.

Existen diferentes categorías de relaciones con los clientes:

Asistencia personal: Cuando existe una interacción humana, el servicio al

cliente es prestado personalmente, por teléfono. video llamada, chat, entre

otros.

Asistencia personal exclusiva: Sucede cuando se tiene clientes exclusivos y

por lo cual tienen un trato preferencial. Es por medio de un representante de

servicio capacitado para un segmento de mercado específico.

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Autoservicio: La empresa suministra los medios necesarios para que el cliente

este en constante contacto, este se realiza de manera indirecta.

Servicios automáticos: Es una simulación de la relación personal, donde es

más personalizada y el servicio es de autoservicio.

Comunidades: Permite el intercambio de conocimientos, experiencia y

solución de problemas por medio de comunidades de usuarios.

Creación colectiva: Busca la creación de valor con la participación de los

clientes, es una forma interactiva donde se va más allá de las formas

tradicionales.

7.26. Fuentes de ingreso

Se puede tener ingresos de los pagos puntuales de los clientes y los ingresos

recurrentes, para la ayuda de determinar las fuentes de ingresos se usa preguntas

como ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?, ¿Cómo pagan

nuestros clientes actualmente?, ¿Cómo les gustaría pagar?, ¿Por qué pagan

actualmente?, entre otras.

Representa el dinero que una compañía genera de cada segmento de

consumidor. (Canvas, 2011, pág. 69)

Formas de generar fuentes de ingresos:

Venta de activos.

Cuota por uso.

Cuota por suscripción.

Préstamo/Alquiler/Leasing.

Concesión de licencias.

Gastos de corretaje.

Publicidad.

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Son el cálculo de los beneficios donde se resta los gastos de los ingresos, por

lo cual existen dos mecanismos de precios (Fijo y dinámico):

Mecanismos de fijación de precios

FIJO DINÁMICO

Los precios predefinidos se basan

en variables estáticas

Los precios cambian en

función del mercado

Lista de

precios fija

Precios fijos para productos,

servicios y otras propuestas de

valor individuales.

Negociación

El precio se negocia

entre dos o más socios y

depende de las

habilidades o el poder

de negociación.

Según

características

del producto

El precio depende de la cantidad

o la calidad de la propuesta de

valor. Gestión de la

rentabilidad

El precio depende del

inventario y del

momento de la compra

(suele utilizarse en

recursos perecederos,

como habitaciones de

hotel o plazas de avión).

Según

segmento de

mercado

El precio depende del tipo y las

características de un segmento de

mercado.

Mercado en

tiempo real

El precio se establece

dinámicamente en

función de la oferta y la

demanda. Según

volumen

El precio depende de la cantidad

adquirida Subastas El precio se determina

en una licitación.

Tabla 18: Adaptación de la tabla de mecanismos de fijación de precios –Fuente: Generación de

modelos de negocio (Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011, pág. 36)

El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera de

cada segmento de mercado. Si los clientes representan el corazón de un modelo de

negocios, las fuentes de ingreso son sus arterias. (Pigneur, Generación de Modelos de

Negocios, 2011, pág. 12)

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7.27. Recursos clave

Las más importantes ventajas requeridas para hacer que un modelo de trabajo

funcione. (Canvas, 2011, pág. 57)

Son los activos más importantes para el funcionamiento del modelo de

negocio, ya que por medio de estos se crea y ofrece las propuestas de valor, llegar al

mercado, generar relaciones de los segmentos y recibir ingresos.

Clases de recursos clave son 3:

Físicos.

Económicos.

Intelectuales o humanos.

Para poder identificarlos se utiliza la pregunta ¿Qué recursos clave requieren

nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes

de ingresos?

Categorías de recursos clave:

Físicos: Se encuentran los activos físicos de la empresa (Instalaciones,

edificios, vehículos, maquinaria, entre otros).

Intelectuales: Son los más complicados de generar porque generan un valor

importante para la empresa (Marcas, patentes, información privada, derechos

de autor, entre otras).

Humanos: Factor vital para los modelos de negocio para el éxito de los

modelos de negocio, normalmente, son uno de los recursos y la inversión más

importante para la empresa.

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Económicos: Factor que le permite a la empresa mantener una ventaja con

relación a la competencia, ya que puede aprovechar el valor de oportunidad

que le ofrece el mercado (Dinero, líneas de crédito, garantías económicas,

entre otras).

7.28. Actividades clave

Las cosas más importantes que una compañía debe hacer para que el modelo

de trabajo funcione. (Canvas, 2011, pág. 67)

En conclusión son las actividades que realizan las empresas para que los

modelos de negocio tengan éxito, creando y ofreciendo propuesta de valor,

acercamiento al segmento de mercados, mejorar las relaciones y generar ingresos.

Las actividades clave están conformadas por 3 categorías:

Producción: Actividades predominantes para el resultado del modelo de

negocio (Diseño, fabricación y entrega del producto).

Resolución de problemas: Es el fin del conflicto y búsqueda de una solución

final. Normalmente, se usan la gestión de la información, formación continua,

consultorías, entre otras.

Plataforma/Red: Actividades relacionadas con plataformas o red, generando

la prestación del servicio, gestión y promoción de plataformas.

7.29. Socios clave

Las redes del proveedor y los socios que hacen que un modelo de trabajo funcione.

(Canvas, 2011, pág. 51)

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Se determina la red de proveedores y socios para el cumplimiento del modelo

de negocio, se genera por medio de alianzas para fortalecerse, reducir riesgos y

aumentar recursos.

Existen 4 tipos de asociaciones:

Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

Asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.

Empresas conjuntas para crear nuevos negocios

Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Las tres motivaciones para establecer asociaciones:

Optimización y economía de escala: Busca optimizar la asignación de

recursos y actividades. Para poder alcanzar la reducción de costos mediante

los recursos compartidos.

Reducción de riesgos e incertidumbre: Busca la reducción del riesgo mediante

un entorno competitivo donde se realizan alianzas estratégicas para el

fortalecimiento y beneficio mutuo.

Compra de determinados recursos y actividades: Busca aumentar la

capacidad de la empresa mediante la ayuda de otras organizaciones para

obtener los recursos faltantes y así realizar las actividades que se necesitan.

Las empresas forjan sociedades por muchas razones, y las sociedades se están

convirtiendo en una piedra angular de los modelos de negocios. Las empresas crean

alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o adquirir recursos.

(Pigneur, Generación de Modelos de Negocios, 2011, pág. 17).

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7.30. Estructura de costos

Todos los costos necesarios para operar un modelo de trabajo. (Canvas, 2011, pág.

75)

Teniendo en cuenta todos los costos que se incurrirán para el modelo de

negocio, creación, entrega de valor, relaciones con los clientes y los ingresos.

Para poder la estructura de costos se debe definir primero los recursos clave,

actividades clave y socios clave. También para esto se utilizan preguntas como

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?,

¿Cuáles son los recursos clave más caros? y ¿Cuáles son las actividades clave más

caras?

En la estructura de costos está compuesta por 2 clases:

Según costes: Siempre se busca reducir los gastos en cualquier parte del

modelo de negocio, creando valor y mantener la estructura de costos.

Según valor: La prioridad es solamente la creación del valor en el modelo de

negocio.

Por último, la estructura de costos tiene 4 características:

Costes fijos: En esta caso no varían en función del volumen de bienes o

servicio producidos (Sueldos, arriendos e instalaciones de fabricaciones).

Costes variables: Varían en proporción directa al volumen de bienes o

servicios producidos

Economías de escala: Hace que el coste medio por unidad disminuya a

medida que aumenta la producción, generando ventajas de costos que se

obtienen a medida del crecimiento de la producción.

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Economías de campo: Son las ventajas de costos que adquiere la empresa al

incrementar el ámbito de actuación.

7.31. Desarrollo de clientes (Customer Development)

Metodología que le da origen al Canvas y al Lean Startup, desarrollada por

Steve Blank profesor de las universidades de Stanford y Berkeley. Debido a su

profesión de docente y el acercamiento a varias empresas le permite darse cuenta que

muchas empresas jóvenes fracasaban porque no desarrollaban como debería ser a su

cliente (Mercado) mas no por no tener un buen producto o servicio que ofrecer.

Steve Blank recopilo sus notas académicas y las resume en una idea principal

“Ahí que aprender de los clientes”, como prioridad el emprendedor actual tiene que

escuchar y preguntar constantemente para darle forma a lo que el cliente necesita,

para transformarlo en lo que se debe ofertar.

7.32. La metodología Lean Startup

Metodología desarrollada por Eric Ries basada en su experiencia como

emprendedor de Silicon Valey, el cual busca darle una respuesta clara y eficiente al

cliente con base en:

La metodología de desarrollo de cliente de Steve Blank.

El Lean Manufactoring de la empresa Toyota que se venía aplicando en

entornos industriales.

El manifiesto ágil y metodología scrum los cuales se vienen aplicando en el

entorno de nuevas tecnologías (Informática).

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Por lo cual una StartUp es una institución humana diseñada para crear un

nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema. (Ries, El

método Lean Startup, 2012, pág. 64).

Aprendizaje validado desarrollado en 2008 por Eric Ries enfocándolo a

compañías de alta tecnología, la filosofía Lean Startup busca aplicarse a cualquier

empresa que busque introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Cómo los

empresarios de hoy utilizan la innovación continua para crear negocios exitosos

radicalmente.

Los emprendedores están en todas partes: No tienes que trabajar en un garaje

para estar en una Startup. El concepto de espíritu emprendedor incluye a todo aquel

que trabaje dentro de mi definición de Startup: una institución humana diseñada para

crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema.

Esto significa que los emprendedores están en todas partes y que el enfoque del

método Lean Startup puede funcionar con empresas de cualquier tamaño, incluso en

compañías muy grandes de cualquier sector o actividad.

El espíritu emprendedor es management: Una Startup es una institución, no

solo un producto y por lo tanto requiere un nuevo tipo de gestión específicamente

orientado a este contexto de incertidumbre extrema. De hecho, como argumentaré

después, creo que «emprendedor» debería considerarse como una titulación en todas

las empresas modernas que dependan de la innovación para su crecimiento futuro.

Aprendizaje validado: Las Startups no solo existen para producir cosas, ganar

dinero o atender a los consumidores. Existen para «aprender» cómo crear negocios

sostenibles. Este conocimiento puede orientarse científicamente llevando a cabo

experimentos frecuentes que permitan a los emprendedores probar todos los

elementos de su idea.

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Crear-Medir-Aprender: La actividad fundamental de una Startup es convertir

ideas en productos, medir cómo responden los consumidores y aprender cuándo

pivotar o perseverar. Todos los procesos de creación de Startups exitosas deberían

orientarse a acelerar este circuito de feedback.

Contabilidad de la innovación: Para mejorar los resultados empresariales y

contabilizar la innovación es necesario centrarse en los aspectos aburridos: cómo

medimos el progreso, cómo establecemos hitos, cómo priorizamos tareas. Esto

requiere un nuevo tipo de contabilidad diseñada para Startups, y para aquellos a los

que rinden cuentas.

Ilustración 8: Adaptación del diagrama del Lean Startup – Fuente: www.mihabitaciongeek.com

(Aguado, 2013)

http://www.mihabitaciongeek.com/

Página 72 de 157

7.33. ¿Por qué fracasan las Startups?

El primer problema es el atractivo de un buen plan, una estrategia sólida y una

concienzuda investigación de mercado. Hay una tentación irresistible de aplicarlos

también a las Startups, pero esto no funciona porque las Startups operan con mucha

más incertidumbre.

El segundo problema es que, después de ver cómo ha fracasado el

management tradicional al intentar solucionar este problema, algunos emprendedores

e inversores han levantado las manos al cielo y han adoptado las ideas de la escuela

del «simplemente hazlo». Esta escuela cree que si el problema es el management, la

solución es el caos. (Ries, 2012, págs. 27 - 33).

Hay tres fases en las cuales se debe comenzar a trabajar para poder aplicar el

Lean Startup.

a) Ver: Describe el Conocimiento validado, para medir el progreso en un

entorno de incertidumbre absoluta como un nuevo Indicador (basado en la

experimentación científica) para medir el progreso de la startup “Aprendizaje

validado”, respaldado por datos empíricos con consumidores reales. Utilizando,

para esta medición, indicadores Accionables (acciones para replicar resultados.

Causa-Acción), Accesibles (Accesibles a todos los empleados, simples y con

lenguaje entendible) y Auditables.

b) Dirigir: Describe el nuevo sistema de contabilidad para evaluar el

progreso, contabilidad de la innovación. Este método nos ayuda a decidir si

Pivotar (tomar un rumbo nuevo utilizando lo aprendido) o Perseverar.

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c) Acelerar: Donde indica que acelerar el circuito de Feedback.

Aprender.

Construir.

Medir.

Es la clave para alcanzar el éxito. Describe también las claves del crecimiento

sostenible. Los nuevos consumidores provienen de las acciones de los consumidores

pasados. Y los tres motores de crecimiento:

Motor de crecimiento pegajoso (consumidor fiel, atención a la tasa de

abandono).

Motor de crecimiento Viral (Cuantos nuevos consumidores usaran el producto

por cada consumidor registrado).

Motor de crecimiento remunerado (Pagar por nuevos usuarios).

Resumen al modo Lean Canvas que muestran toda la información de manera

visual.

8. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA SUMMER “SUMINISTROS Y

MERCANCÍAS”

8.1. Finalidad

SUMMER “Suministros y Mercancías” se creó con el objetivo principal de

consolidarse como un proveedor integral de soluciones para hoteles, por esta razón la

finalidad principal es conseguir el cumplimiento de ese objetivo, atendiendo también

unas necesidades sociales y por supuesto económicas.

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Nuestra finalidad externa es contribuir con el desarrollo del sector hotelero del

país impulsando la prestación un servicio de mejor calidad, para esto suministramos

productos de calidad, personalizados para cada cliente y acompañados de una serie de

servicios complementarios que favorezcan su imagen hacia los huéspedes.

Nuestra finalidad interna está contemplada en el desarrollo y surgimiento de

los colaboradores, que brinde no solo una utilidad económica sino también un

bienestar laboral y social.

8.2. Ubicación

En Bogotá las labores administrativas y comerciales se centran en la localidad

de Engativá, nuestra oficina de trabajo no es un establecimiento comercial, por tanto,

no se atienden clientes ni proveedores.

Nuestra comunicación con clientes y proveedores se realiza principalmente a

través de comunicaciones de correo electrónico, redes sociales y contacto telefónico,

medios a través de los cuales se realiza el seguimiento de prospectos, la atención de

usuarios, recepción de pedidos, programación de envíos y agenda de visitas

comerciales si así se requiere.

Correos Electrónicos:

[email protected] y [email protected]

Redes Sociales:

https://www.facebook.com/suministrosparahoteles

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8.3. Misión

SUMMER “Suministros y Mercancías” es una empresa dedicada a

comercializar suministros para el sector turístico y hotelero, consolidándonos como

proveedores integrales de soluciones, generando valor agregado para nuestros

clientes, brindándoles atención personalizada, el cual busca siempre la eficiencia en

capacidades basado en las operaciones y necesidades de cada cliente.

8.4. Visión

En el 2017 poder contar con una oficina física donde permita ampliar la oferta

manteniendo la calidad del servicio, cubriendo las exigencias y expectativas de

nuestros clientes, manteniendo los costos competitivos en el mercado y la atención

personalizada que aplique para cada tipo de negocio.

8.5. Valores corporativos

Trabajo: El trabajo es definido como cualquier actividad humana que

satisface una necesidad, para SUMMER “Suministros y Mercancías” el

trabajo es un valor porque solo a través de él podemos cubrir nuestras

necesidades y, al mismo tiempo, servir a los demás. Evidentemente, los

colaboradores de SUMMER “Suministros y Mercancías” estamos

comprometidos con este valor encontrando su motivación y satisfacción

personal a partir de las tareas y compromisos que cumplen a diario en su

puesto de trabajo, anexo a esto trabajar es un privilegio, y por ello, nuestro

que hacer personal debe poner en juego lo mejor de nosotros.

Crecimiento: En SUMMER “Suministros y Mercancías” se tiene claro que

cada colaborador conforme a sus capacidades debe mantener una constante

superación y desarrollo a lo largo de su vida anexa a esto debemos tener

Página 76 de 157

presente que siempre hay una nueva posibilidad y la única manera de acceder

a ellas es por medio del crecimiento y desarrollo de nuestras capacidades.

Anexando a lo anterior si el colaborador crece la empresa tendrá la capacidad

de ofrecer más y mejores servicios con lo cual podremos mejorar las

satisfacciones y oportunidades al interior de la organización, es importante

resaltar que nadie crece solo, lo anterior se consigue trabajando en equipo.

Responsabilidad social: Realizar bien nuestro trabajo en SUMMER

“Suministros y Mercancías”, cumplir lo pactado con nuestros Clientes y

proveedores, respetar la legislación vigente y cuidar los recursos, sean

financieros, humanos o materiales, son formas de practicar este valor. La

responsabilidad social nos lleva a buscar constantemente el bien común. Esto

comprende un rango muy amplio de conductas que van desde el cumplimiento

de las leyes más generales de nuestro país, hasta el cuidado de las fuentes de

energía, renovables, no renovables y el medioambiente.

Personalización: La personalización y la flexibilidad para atender las

demandas de todos nuestros clientes es un aspecto diferenciador en SUMMER

“Suministros y Mercancías”, Ofrecemos siempre lo mejor de nosotros

mismos uniendo eficacia y eficiencia, lo anterior demuestra la calidad de

nuestro trabajo y el crecimiento de la empresa adaptándonos a las necesidades

del entorno.

8.6. Organización y estructura funcional

La segmentación de áreas se desarrolló para permitir una visión clara de tareas

y responsabilidades, esta división puede realizarse desde las áreas funcionales,

(producción, financiación, marketing) desde la línea de productos, (Amenities,

lencería, aseo) o con la división por mercados, (La Vega, Villeta, Guaduas).

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Nuestra estructura se realizó desde las áreas funcionales con un gráfico de

organigrama circular que busca en vez de presentar jerarquías en las labores, mostrar

el centro vital y motivo de cada uno de los niveles concéntricos siguientes.

Ilustración 9- Organización y estructura funcional – Fuente: Elaboración propia

8.7. Sistemas técnicos y auxiliares

La gestión de sistemas de SUMMER “Suministros y Mercancías” está

respaldada por un software de la empresa NCH Software que es un paquete de

programas empresariales para labores específicas como lo son Facturación por medio

del cual creamos facturas, cotizaciones y pedidos, creación de informes de

contabilidad, vendedores y facturas no pagadas; se encuentra integrado con inventoría

que es el programa que permite mantener datos de inventarios, realizar órdenes de

compra y mantener una base de datos de clientes y proveedores; adicional a esto se

Página 78 de 157

realiza un back up constante en microsoft office, que nos permite un control de toda

la información ingresada al sistema a través de microsoft excel.

8.8. Productos y Servicios

SUMMER “Suministros y Mercancías” ofrece al sector turístico los

principales productos de necesidad hotelera, nuestro servicio es ser proveedores

integrales de soluciones, brindando una asesora general en las necesidades de cada

cliente, ofreciéndole la comodidad de solicitarnos cotizaciones en cualquier necesidad

que presente su hotel evitándole desplazamientos y pérdidas de tiempo, supliendo sus

necesidades en el menor tiempo posible y haciéndolo llegar hasta las instalaciones de

su hotel, ofreciendo siempre precios competitivos y productos de calidad.

Lencería: Esta es la línea principal de productos, manejamos los textiles de

habitación, baño, mesa y demás. Dentro de esta línea manejamos

principalmente sabanas hoteleras, disponiendo de un amplio catálogo en telas

y construcciones entre algodón y poliéster, toallas hoteleras, mantelería, para

eventos y restaurantes en general, medidas personalizadas, cobijas cobertores,

y cubre cama decorativa acondicionados para cada clima, almohadas

indeformables, con fibra siliconada, protectores de colchón, acolchados y anti

fluidos, cortinas, tapetes y elementos decorativos.

Amenities: Ofrecemos jabones de tocador tienen diversas formas, fragancias y

tamaños, en diferentes empaques como etiquetas, cajas plegadizas y otros, con

la posibilidad de personalización de los productos con el logo o símbolo que

el cliente requiera. En la línea de Amenities disponemos de champú,

acondicionador, crema de manos, baño espumoso, refrescante bucal, gorro de

baño, Kit dental, Kit de afeitar, costureros, porta vasos, lustra calzado,

pantuflas, pañuelos faciales y muchos más.

Aseo: Productos químicos para la limpieza, desinfección y mantenimiento, a

nivel industrial, línea Institucional de papel higiénico, toallas de papel,

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dispensadores, jabón líquido para manos y servilletas, así como también

cepillos para barrer, bolsas, vasos plásticos y pitillos, entre otros productos.

Dotaciones: Uniformes de todo tipo confecciones y diseños de calidad para

cada área, zapatos livianos con suela antideslizante, de diseño ergonómico que

garantizan una mayor resistencia y durabilidad, aptos para todo tipo de clima.

8.9. Modelo de negocio actual

Mercado: Los clientes a los cuales está enfocada la labor de la compañía son

el sector turístico y hotelero de los municipios de Villeta y La Vega en el

departamento de Cundinamarca con el fin de suplir las necesidades en

suministros principalmente de lencería para habitaciones. La competencia del

mercado son las diferentes empresas fabricantes de textiles que se encuentran

principalmente en la ciudad de Bogotá y que realizan ventas al por mayor, el

sector turístico del país crece continuamente lo cual ofrece unas perspectivas

de crecimiento para la compañía muy prometedora.

Agregar valor: El valor agregado para la compañía está en el servicio que se

brinda, ya que se ofrece; la comodidad en el amplio catálogo ofrecido de

insumos básicos para el sector hotelero, envíos directamente hasta la puerta

del establecimiento, precios competitivos para el sector y la asesoría virtual

para todas las compras.

Canales: La comunicación con el cliente y prospectos se realiza a través de

internet principalmente por medio del Fan Page de la empresa en

www.facebook.com en donde también pueden encontrar chats y atención

telefónica, a través de estas fuentes de comunicación se confirman referencias

y asesorías para las compras de cada hotel; después de confirmado el pedido

se realiza envíos por medio de transportadoras como Envía e Inter

Rapidísimo.

Relaciones con los clientes: La consecución de nuevos clientes se basa

principalmente en la oferta del servicio de entregas de suministros a domicilio

http://www.facebook.com/

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para hoteles municipales, la competitividad con los precios en las compras por

mayor y la opción de crédito en los pagos con abonos directos a la cuenta

bancaria de la empresa, esto permite una relación de clientes – proveedor

transparente, cómoda y con beneficios recíprocos.

Ingresos: La comercialización de suministros para el sector turístico y

hotelero como lencería, jabonería, menaje de cocina, aseo, dotaciones entre

otros genera un margen de ganancia para la compañía aproximadamente del

35%.

Recursos clave: La ejecución de este modelo de negocio requiere

principalmente de un recurso humano encargado de asesorar las necesidades

de los clientes y prospectos, adicional a esto los canales de comunicación que

se manejan son virtuales por lo cual es fundamental el uso de equipos de

cómputo y telefonía móvil.

Actividades clave: La asesoría personalizada a cada cliente y la referencia en

la calidad de los materiales textiles son algunas de las actividades principales

en la labor como proveedores integrales para los hoteles.

Asociaciones clave: Es necesario tener proveedores fabricantes o

distribuidores directos que permitan un costo más bajo en los suministros y un

movimiento más rápido en la cadena de suministros (Supply Chain).

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Ilustración 10: Adaptación de la ilustración de plantilla para el lienzo del modelo de negocio – Fuente:

Generación de modelos de negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 47)

8.10. Segmentos de mercado

Nicho de mercado: Como centro principal y razón de ser de nuestra labor los

clientes son nuestra prioridad, según el modelo canvas nuestro modelo de mercado

está orientado a un segmento en específico que es el turístico y hotelero por lo cual

identificamos este segmento de nicho de mercado.

8.11. Propuesta de Valor

El valor es “una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades

de un segmento” “ (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 20)”.

Por esto debemos enfocarnos siempre al cliente marcando una diferenciación de la

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competencia no por el producto sino por el servicio al cliente, para esto identificamos

los siguientes indicadores de valor agregado en nuestra compañía:

Mejora del rendimiento: con cada entrega nos permitimos perfeccionar el

modelo de entregas y la revisión de calidad de los productos haciéndolos cada

vez más competitivos.

Personalización: ofrecemos la opción de personalizar los productos hoteleros

con la marca de cada cliente a fin de ofrecer una mejor presentación para los

huéspedes.

Precio: ofrecemos productos en cantidades medias según la necesidad del

cliente con los mismos precios que se manejan en empresas de competencia

que únicamente ofrecen compras al por mayor con cantidades que muchas

veces exceden la necesidad del cliente.

Reducción de costos: ayudamos a nuestros clientes evitándole el

desplazamiento hasta la ciudad a fin de abastecer sus negocios, brindándole la

comodidad de compras en línea con entregas programadas.

Comodidad/utilidad: dentro de nuestra oferta de productos tenemos una línea

de accesorios que son productos para ofrecer a los huéspedes, es decir, los

clientes de nuestro cliente, de esta manera, ofrecemos un precio que permite a

nuestro cliente directo obtener una utilidad así como mejorar su servicio.

8.12. Canales

Fase de información: Se tiene un manejo de redes sociales que es nuestra

principal vitrina comercial, una tienda virtual a través de Mercado shops

(Mercado Libre) y un manejo constante de comunicaciones por correos

electrónicos y chats con nuestros clientes y prospectos.

Página 83 de 157

Fase de evaluación: Después de cada cotización enviada a través de una

llamada telefónica establecemos contacto con nuestro cliente o prospecto a fin

de conocer su percepción y/o comentarios con respecto a la propuesta.

Fase de compra: una línea directa de compra es el sitio web con la tecnología

de Mercado libre, a través del cual ofrecemos cada uno de nuestros productos

con un diseño flexible de compra al cual pueden acceder desde cualquier

dispositivo celular, tabletas, computadores y notebooks, con medios de pago

integrados automáticamente que garantiza operaciones seguras integrado con

mercado libre. http://summer.mercadoshops.com.co/

Fase de entrega: La logística de distribución de la empresa es manejada por

medio de empresas transportadoras las cuales funcionan como terceros en

nuestro diagrama de procesos.

Fase de posventa: Se maneja una garantía de calidad en nuestros productos

con proveedores y clientes por lo cual atendemos cualquier imperfecto de

fabricación o reclamación con un cambio inmediato del artículo realizando así

un seguimiento en nuestros productos y servicios.

8.13. Relación con clientes

Identificamos que la relación que nuestros clientes necesitan desarrollar con

nosotros es la de Asistencia Personal, ya que se asigna un asesor por zona de clientes

que se encargue de brindarle toda la ayuda que este requiera en este proceso la

tecnología es un elemento que nos ayuda a tener una mayor productividad.

Captación de clientes: realizamos previamente una ingeniería social en la que

obtenemos información por la internet de sus condiciones, tamaño, cantidad

de habitaciones y tipo de servicio que ofrecen (centro vacacional, hostal,

hospedaje, hotel) después de esto realizamos llamadas telefónicas que nos

http://summer.mercadoshops.com.co/

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permitan conocer sus necesidades específicas y finalmente concretamos la

venta con una visita comercial.

Fidelización de clientes: ofrecemos beneficios a nuestros clientes con el

consumo de nuestros productos como la instalación en comodato de artículos

como por ejemplo los dispensadores de papel, toalla de mano o jaboneras para

baños.

Estimulación de la venta: contralamos e identificamos la periodicidad de

consumo en productos específicos de cada cliente a fin de recodarle su

abastecimiento a pronto y generar así compras continuas.

8.14. Fuentes de ingresos

En nuestro modelo de negocio los ingresos generados son según el modelo

Canvas “Ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes”; ya que

se reciben los pagos precisos por la compra puntual de nuestros servicios.

Para la fijación del precio de venta manejamos un modelo dinámico que

permite el cambio de precios según el comportamiento del mercado con un margen de

ganancia aproximado del 35%.

8.15. Recursos Clave

El recurso clave para nuestro modelo de negocio es el humano, ya que es la

fuerza de ventas y el ingenio comercial el que usamos para atraer y mantener a

nuestros clientes, y de esta manera también hacemos un cambio en la entrega de valor

al cliente a través de nuestro servicio.

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8.16. Actividades Clave.

La actividad clave para nuestro modelo de negocio es la resolución de

problemas, ya que buscamos ser proveedores de soluciones para el sector hotelero

ofreciendo un portafolio completo, haciendo todo lo posible por satisfacer

completamente las necesidades de cada cliente.

8.17. Socios Clave

Alianzas entre empresas no competidoras: dentro del catálogo de productos

ofrecidos por SUMMER “Suministros y Mercancías” existen productos de uso

hotelero que son dependientes principalmente en los suministros para habitaciones,

para lo cual se establecen alianzas con proveedores como por ejemplo con la empresa

Espumas Santafé de Bogotá S. A. distribuidora de espumas y colchones, y la empresa

Industrias Cannon de Colombia S. A. fabricante de textiles y lencerías de habitación.

Alianzas entre empresas competidoras: en el mercado del sector hotelero

existen competidores independientes según la caracterización de productos por lo

cual se mantienen alianzas con algunas de estas empresas a fin de complementar y

ampliar la oferta de productos como por ejemplo con la empresa TELLTEX S. A.

distribuidora de lencería de hogar.

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9. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y

MERCANCÍAS” No.1 INDUSTRIAS CANNON DE COLOMBIA

S.A.

9.1. Actividad de Industrias Cannon de Colombia S.A.

Su principal actividad es la "confección de artículos con materiales textiles no

producidos en la misma unidad, excepto prendas de vestir".

“Más de 100 telares Dornier de última generación son alimentados con materias

primas importadas de los mejores hilanderos del mundo para producir la más variada

y completa línea de toallas de rizo en 100% algodón. Una completa integración

vertical nos permite ofrecer a nuestros clientes productos fabricados acorde con sus

requerimientos.” (S.A., s.f.)

9.2. Productos de Industrias Cannon de Colombia S.A.

Productos Industrias Cannon de Colombia S.A.

Toallas / Unicolores / Luxury 600 – 800 gr

Toallas / Unicolores / Deluxe 500 – 600 gr.

Toallas / Unicolores / Premium 400 – 500 gr.

Toallas / Unicolores / Basics 300 – 400 gr.

Toallas / Novelties / Cenefas pretenidas

Toallas / Novelties / Rayas pretenidas

Toallas / Novelties / Estructuradas

Toallas / Novelties / Bordadas

Toallas / Novelties / Chenilla

Toallas / Novelties / Doble faz de Industrias

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Toallas / Estampadas

Toallas / Tapetes de baño

Toallas / Limpiones de cocina

Toallas / Limpiones de cocina / Limpiones estampados

Toallas / Limpiones de cocina / Limpiones preteñidos

Líneas de cama / 320 hilos de Industrias

Líneas de cama / 220 hilos




Tabla 19: Productos Industrias Cannon de Colombia S.A – Fuente: Elaboración propia

9.3. Diagnóstico empresarial de industrias Cannon de Colombia S.A.

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Es una compañía fabricante que solo

trabaja a través de distribuidores

autorizados.

Deja de lado el mercado de pymes.

Es una empresa fabricante que tiene

una mayor ventaja en la variedad de

su portafolio.

Tiene la posibilidad de ofrecer sus

productos directamente al consumidor

final, con mejores precios.

FORTALEZAS AMENAZAS

Tiene un alto nivel de competitividad,

y una calidad garantizada de

materiales.

Reconocimiento nacional de marca e

imagen corporativa.

Su marca puede ser copiada, y sus

productos pueden perder

reconocimiento por calidad.

Se dedica a competir con los demás

fabricantes de textiles.

Tabla 20: Diagnóstico empresarial de Industrias Cannon de Colombia S.A – Fuente: Elaboración

propia

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10. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER

“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.2 LAFAYETTE S.A.

10.1. Actividad de Lafayette S.A.

Especializada y enfocada en los mercados de moda, ropa deportiva,

uniformes, dotaciones, industria y decoración. Cuenta con oficinas comerciales en

Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Perú y siete en Colombia. Lafayette

exporta a 24 países con ventas importantes en Estados Unidos y Europa.

“Lafayette es una empresa textil verticalmente integrada y orgullosamente

colombiana que cuenta con más de 1600 empleados y una planta de más de 80.000

metros cuadrados de área construida”. (Lafayette, Lafayette, s.f.)

10.2. Productos de Lafayette S.A.

Ilustración 11: Logo Lafayette Sports - Fuente:

http://www.lafayette.com/ (Lafayette, Lafayette, s.f.)

Especializada en la creación de

soluciones textiles de alto desempeño

para el mercado deportivo. Nuestras

telas inteligentes basadas en

investigación cuentan con tecnologías

de transporte de humedad, anti-

bacterial, protector solar, repelencia e

impermeabilidad, especiales para

fitness, outdoors, golf, swimwear, tenis,

ciclismo y fútbol. (Lafayette, Lafayette,

s.f.)

http://www.lafayette.com/

Página 89 de 157

Ilustración 12: Logo Layayette Deco – Fuente:


Deco es la línea de Lafayette

especializada en telas para

decoración. Desarrolla soluciones

textiles para quienes buscan renovación

y transformación en la decoración del

hogar, con un amplio portafolio de telas

para cortinería, tapicería y muebles para

exteriores. (Lafayette, Lafayette, s.f.)

Ilustración 13: Logo Lafayette Fashion – Fuente:


Soluciones textiles para el mercado de la

moda, altamente diferenciadoras con una

dosis única de talento y originalidad y un

alto sentido estético y de diseño.

(Lafayette, Lafayette, s.f.)

Ilustración 14: Logo Digitex Lafayette - Fuente:


Ofrecemos soluciones textiles basadas

100% en fibra de poliéster para

impresión digital desarrollada con

tecnología de punta y tratamientos

químicos que garantizan la fijación,

nitidez de los colores y resistencia a los

factores ambientales. (Lafayette,

Lafayette, s.f.)




Página 90 de 157

Ilustración 15: Logo Forcar by Lafayette - Fuente:


Soluciones textiles para los negocios de

forreros, silleteros y carroceros.

FORCAR desarrolla telas con diseños de

vanguardia, alta calidad y máximo

desempeño que aseguran la protección de

la cojinería y comodidad del usuario.

Ilustración 16: Logo Uniforme Lafayette - Fuente:


Ofrece una completa línea de soluciones

textiles inteligentes para uniformes.

Combina de manera innovadora la

funcionalidad, tecnología y calidad con

diseño, creatividad y arte que las hace

únicas y perdurables. Desarrollamos

tecnologías textiles de uniformes para

empresas, hoteles, restaurantes colegios,

médicos, enfermeros, esteticistas,

vigilantes y fuerzas armadas. (Lafayette,

Lafayette, s.f.)

Ilustración 17: Logo Texsolutions by Lafayette -

Fuente: http://www.lafayette.com/ (Lafayette,

Lafayette, s.f.)

Soluciones textiles de alto desempeño y

durabilidad para el mercado

industrial que mezcla tecnología y

versatilidad ideales para el desarrollo de

material de promoción como maletas,

dummies e inflables




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10.3. Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A.


Tiene costos relativamente mayores

en comparación al mercado.

No cuenta con una fuerza de ventas

comprometida en sus puntos de venta.

Plataforma web con gran

reconocimiento.

Aumento de sus ventas en nuevos

mercados.

FORTALEZAS AMENAZAS

Cuenta con una comodidad en los

recursos financieros que la hace una

empresa sólida y confiable.

Es un líder reconocido en el mercado

textil.

Competidores extranjeros con bajos

costos.

Clientes inestables, compras

esporádicas.

Tabla 21: Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A – Fuente: Elaboración propia


“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.3 TEXTILES KONKORD

S.A.

11.1. Actividad de Textiles Konkord S.A.

“TEXTILES KONKORD S.A. inició su labor de producción en 1977 con un

grupo de colaboradores, introduciéndose en el mercado de toallas. En 1978 incursiona

en el campo de la exportación hacia Estados Unidos y Europa lo cual hasta el día de

hoy se mantiene incrementando su labor de producción en las líneas de telas para ser

confeccionadas o para la venta.” Historia de Textiles Konkord (konkord, s.f.)

Página 92 de 157

11.2. Productos de Textiles Konkord S.A.

Productos Textiles Konkord S.A.

Productos / Línea Hogar / Juegos de Baño

Productos / Línea Hogar / Limpiones

Productos / Línea Hogar / Toalla canoa

Productos / Línea Hogar / Toalla Hot & Cold

Productos / Línea Hogar / Majagua

Productos / Línea Hogar / Melange

Productos / Línea Hogar / Platinum

Productos / Línea Hogar / Visionary

Tabla 22: Productos Textiles Konkord S.A. - Fuente: Elaboración propia

11.3. Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A.


Su portafolio está bastante limitado

para las necesidades del mercado.

Sus políticas comerciales solo admiten

ventas por mayor.

Tendencias de crecimiento.

Demanda de sus productos para

pymes.

FORTALEZAS AMENAZAS

Cuenta con buena reputación entre los

distribuidores mayoristas.

Trabaja con procesos de calidad y

garantía para sus clientes.

Internacionalización de su marca.

No tiene publicidad.

Su fuerza de ventas no busca nuevos

mercados.

Tabla 23: Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A. – Fuente: Elaboración propia

Página 93 de 157


“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.4 COLTEJER S.A.

12.1. Actividad de Coltejer S.A.

Produce y comercializa telas livianas y pesadas en algodón 100% y sus

mezclas con elastómeros, poliéster, viscosa y lino, con la finalidad de atender la

creciente demanda de prendas en el campo masculino, femenino e infantil, ofreciendo

principalmente tejidos planos, tejidos de punto, y ropa para el hogar. También

produce tejidos industriales, incluyendo tejidos técnicos y telas no tejidas. (Coltejer,

2014)

12.2. Productos de Coltejer S.A.

Tejido plano: Producimos y comercializamos telas livianas y pesadas

elaboradas en algodón 100% y sus mezclas con elastómeros, poliéster, viscosa y lino.

(Coltejer, 2014)

Tejido punto: Elaboramos tejido punto circular de gran diámetro, tanto de

punto sencillo como doble punto, ofreciendo productos en algodón 100 % cardado o

peinado, con mezclas de poliéster, nylon, elastómeros e hilazas especiales con

viscosa, lino y efectos de fantasía. (Coltejer, 2014)

Línea hogar: Desarrollamos diferentes marcas.

Con estilo.

My room.com.

Página 94 de 157

Además, lidera el mercado de las licencias para la línea hogar infantil.

Coltejer reporta ventas del negocio de hogar por unos $25.000 millones al año en

promedio. Su exportación es del 22% y la venta de licencias corresponde al 20% de

sus ventas totales. (Coltejer, 2014)

12.3. Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A.


Ofrece pocas facilidades de pago.

Su esquema en la cadena de

suministros, comercializa únicamente

con distribuidores mayoristas.

Amplia estrategia de distribución con

multi-proveedores.

Desarrollos tecnológicos e

innovaciones.

FORTALEZAS AMENAZAS

Es una empresa con un potencial

tecnológico en sus procesos de

fabricación.

Cuenta con la estructura necesaria

para la distribución de sus productos.

Tiene experiencia y conocimiento del

mercado.

El contrabando y piratería de su marca

afectan su reputación.

Tabla 24: Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A. – Fuente: Elaboración propia

Página 95 de 157


“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.5 INDUSTRIAS

FATELARES S.A.S.

13.1. Actividad de Industrias Fatelares S.A.S.

Es una compañía verticalmente integrada, con procesos que van desde la

hilandería, pasando por diseño y confección, hasta la distribución de sus productos en

diferentes sectores de la ciudad y el país. Es el principal productor nacional de

cobijas, cobertores y toallería en el país, y ofrece un amplio portafolio de ropa de

hogar que comprende, además de lo ya mencionado, sobrecamas, protectores

para colchón y almohada, batas de baño, juegos de cama, cojines, almohadas y

muchos más productos esenciales para el hogar. FATELARES cuenta con una línea

industrial para uso de hospitales y clínicas, hoteles, centros de belleza y restaurantes.

Reseña histórica (Fatelares, s.f.)

13.2. Productos de Industrias Fatelares S.A.S.

Productos Textiles Konkord S.A.

Productos / Línea institucional / Toallas

Productos / Línea institucional / Para cubrir la cama

Productos / Línea institucional / Para vestir la cama

Productos / Línea institucional / Bayetilla roja

Productos / Línea institucional / Tapetes

Productos / Línea institucional / Batas de baño

Tabla 25: Productos Textiles Konkord S.A. – Fuente: Elaboración propia

Página 96 de 157

13.3. Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S.


Su reconocimiento en el mercado es

bajo.

Su participación en el sector hotelero

es casual, no ha explorado sus líneas

de negocio.

Tiene claras opciones de exportación.

Su portafolio puede extenderse para

ser más competitivo.

FORTALEZAS AMENAZAS

Diversificación en su portafolio de

productos.

Tiene experiencia en la industria

textil, conocimiento del mercado

hotelero y clientes fieles.

Importante participación en el

mercado

Sus medios de pago son únicamente

de contado

No tiene políticas de crédito para sus

clientes.

Sus ventas son principalmente para

distribuidores minoristas.

Sus clientes son también su

competencia.

Tabla 26: Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S. – Fuente: Elaboración propia

Página 97 de 157

14. COMPARACIÓN MODELOS DE NEGOCIO SUMMER

"SUMINISTROS Y MERCANCÍAS" FRENTE A LA

COMPETENCIA

Elementos

Modelo De

Negocio

Cannon Lafayette Konkord Coltejer Fatelares

Segmento

De Clientes

Distribuidores

mayoristas

Consumidor

final,

distribuidores

mayoristas y

minoristas

Consumidor

final,

distribuidor

minorista

Distribuidores

Mayoristas

Consumidor

final,

distribuidores

minoristas

Relaciones

Clientes

Asesoría

institucional

Asesoría en

puntos de

venta, y

mercadeo para

mayoristas

Asignación

aleatoria a

vendedores,

asesoría e

información

por correos

Asesoría

institucional

Asesorías

comerciales por

zonas o

capacidades de

compra

Canales

Almacenes de

cadena, ventas

por catálogo,

tiendas

internacionales

Puntos Venta

consumidor

final,

contactos

mayoristas

comerciales

Despachos a

domicilio a

puntos de

distribución

minorista

Almacenes de

cadena

Almacenes de

cadena, pagina

web, asesoría

comercial

Propuesta

De Valor

Experiencia y

tradición en la

industria textil

Reconocimien

to nacional en

la experiencia

textil

Materiales

de calidad,

personalizaci

ón de

productos

Experiencia,

calidad y

respaldo de

marca

Innovación del

portafolio de

ropa de hogar

Actividades

Claves

Compromiso de

calidad y

Puntos de

venta a nivel

Textiles de

calidad,

Industria

mayorista de

Actualización

de portafolios

Página 98 de 157

garantía nacional garantía venta

institucional

innovadores

Recursos

Clave

Certificaciones

de calidad,

tecnología de

producción

N/S N/S

Tecnología de

punta, procesos

certificados

Instalaciones,

tecnología de

fabricación.

Red De

Aliados

Almacenes de

cadena

Puntos de

Venta Ninguno

Almacenes de

cadena

Almacenes de

cadena

Estructura

De Costos N/S N/S N/S N/S N/S

Tabla 27: Comparación modelos de negocio SUMMER "Suministros y mercancías" frente a la

competencia – Fuente: Elaboración propia

Página 99 de 157

15. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LOS COMPETIDORES DE

SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” A NIVEL

NACIONAL

Ilustración 18: Ubicación geográfica general de los cinco principales competidores a nivel nacional

de SUMMER “Suministros y mercancías” – Fuente: www.google.com/maps (Maps, 2014)


Página 100 de 157

16. TOMA DE LA INFORMACIÓN EN LOS MUNICIPIOS DE

VILLETA Y LA VEGA

16.1. Justificación

Teniendo en cuenta que nuestro objetivo es caracterizar un modelo de negocio

para una empresa de suministros del sector hotelero con enfoque en los municipios de

Villeta y La Vega con el fin de posicionar a la empresa SUMMER “Suministros y

Mercancías”.

Se dispone a explotar por sondeo a los hoteles de los municipios

anteriormente mencionados, aplicándoles alguna metodología para la gestión de

proyectos y luego determinar el tamaño de la muestra que hiciera confiable este

hallazgo.

16.2. Sondeo

Con relación a la base de datos que tiene la empresa SUMMER “Suministros y

Mercancías” obtenida del registro nacional de turismo (RNT), se identificaron en los

municipios de Villeta 70 hoteles y en La Vega 33 hoteles.

Registro Nacional de Turismo (RNT)

Municipio No. Hoteles

Villeta 70

La Vega 33

Total 103

Tabla 28: Sondeo – Fuente: Elaboración propia

Página 101 de 157

16.3. Tamaño de muestra

Para determinar el tamaño de la muestra usamos la formulación de

investigación de mercados, donde el universo de las empresas es el resultado de los

hoteles que se encuentran en el registro nación de turismo (RNT) en los municipios

de Villeta y La Vega.

Obteniendo un número los siguientes resultados:

Numero de encuestas a realizar (81).

Margen de error (5%).

Tamaño de población (103).

Nivel de confianza (95%).

CÁLCULO DEL TAMAÑO DE UNA MUESTRA

Error 5,0%



TAMAÑO DE LA MUESTRA = 81

Tabla 29: Calculo del tamaño de una muestra – Fuente: Elaboración propia

=(103)/(1+((5%*5%)*(103-1))/(DISTR.T.INV(1-95%.1000000)^2*0,5^2))

CÁLCULO DEL ERROR MUESTRAL PARA

POBLACIONES INFINITAS

Tamaño de la muestra 81


ERROR MUESTRAL = 10,863%

Tabla 30: Calculo del error muestral para poblaciones infinitas – Fuente: Elaboración propia

Página 102 de 157

=RAIZ((DISTR.T.INV(1-$C$4.1000000)^2*0,5^2)/81)

CÁLCULO DEL ERROR MUESTRAL PARA

POBLACIONES FINITAS

Tamaño de muestra 81



ERROR MUESTRAL = 5,000%

Tabla 31: Calculo del error muestral para poblaciones finitas – Fuente: Elaboración propia

=DISTR.T.INV(1-95%.1000000)*(RAIZ(((0,5^2)/81)*((103-81)/(103-1)

16.4. Procesamiento

1. Su empresa es:

a) Personería jurídica. 1

b) Sociedad anónima simplificada. 78

c) Sociedad anónima. 2

d) Ltda. 0

e) En comandita. 0 Tabla 32: Procesamiento pregunta No.1 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

Ilustración 19: Procesamiento pregunta No.1 - Fuente: Elaboración propia

1%

96%

3%

a) Personeria juridica. b) Sociedad anónima simplificada.

c) Sociedad anónima. d) Ltda.

e) En comandita.

Página 103 de 157

Se identificó que el 96 % de las empresas están constituidas bajo la figura de

Sociedad Anónima Simplificada teniendo en cuenta el objeto social que desempeña,

lo cual permite que SUMMER “Suministros y Mercancías” tenga una gran opción de

impactar este mercado a través de nueva tecnología y servicios que se acomoden al

sistema de negocio de sus clientes.

2. ¿Su empresa está constituida hace cuánto?

a) 1 a 6 meses. 2

b) 6 a 12 meses. 2

c) 1 a 3 años. 11

d) 3 a 5 años. 21

e) 5 a 10 años. 30

f) 10 a 15 años. 12

g) 15 a 20 años. 3 Tabla 33: Procesamiento pregunta No.2 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia


Se evidenció que en más del 60% de los hoteles encuestados llevan en el

mercado entre 3 y 10 años, lo que permite que SUMMER “Suministros y

Mercancías” tenga confiabilidad en los acuerdos con sus clientes a largo plazo y de

2% 2%

14%

26%

37%

15%4%

a) 1 a 6 meses. b) 6 a 12 meses. c) 1 a 3 años.

d) 3 a 5 años. e) 5 a 10 años. f) 10 a 15 años.

g) 15 a 20 años.

Página 104 de 157

la misma manera se establezcan pedidos a largo plazo basado en la demanda continua

de sus clientes.

3. ¿Cuántos empleados tiene su empresa?

a) Menos de 10. 66

b) Entre 11 y 50. 13

c) Entre 50 y 200. 2

d) Más de 200. 0 Tabla 34: Procesamiento pregunta No.3 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia


Se evidenció que el 82 % de las empresas cuentan con una nómina de menos

de 10 empleados, dado esto nuestra demanda especifica se orienta a hoteles familiares

para los cuales SUMMER “Suministros y Mercancías” tiene proyectado un

acondicionamiento de producto basado en la diversidad del cliente con el fin de tener

un valor agregado al producto que se ofrece y de esta manera tener mayor

recordación en el mercado trabajado.

4.Cuál de los siguientes aspectos es más importante para su empresa:

a) Profesionalidad. 19

b) Simpatía. 11

c) Rapidez en el servicio. 28

d) Efectividad. 15

82%

16%2%0%

a) Menos de 10. b) Entre 11 y 50. c) Entre 50 y 200. d) Más de 200.

Página 105 de 157

e) Disponibilidad. 5

f) Limpieza en general. 3 Tabla 35: Procesamiento pregunta No.4 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia


Se encontró que uno de los grandes aspectos que tienen en cuenta los hoteles

encuestados es la rapidez en el servicio, lo cual es una de las variables en las que

SUMMER “Suministros y Mercancías” debe entrar a trabajar como aliado estratégico

de cada uno de sus clientes generando estrategias en conjunto a nivel de interacción

en línea, trazabilidad y entrega de cada uno de sus productos.

5.Cuál de los siguientes medios es más efectivo para ser conocido en el mercado:

a) A través de una guía. 2

b) Por un reportaje en una revista. 1

c) Por anuncios publicitarios. 6

d) Por recomendaciones de clientes actuales (Voz a voz). 51

e) Por pautas radiales locales. 1

f) Por internet. 20

g) A través de una agencia de viajes. 0 Tabla 36: Procesamiento pregunta No.5 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

23%

14%

35%

18%

6% 4%

a) Profesionalidad. b) Simpatía.c) Rapidez en el servicio. d) Efectividad.e) Disponibilidad. f) Limpieza en general.

Página 106 de 157


Se evidencia que el 51% de las empresas que se llevaron el medio más

efectivo para darse a conocer en el mercado es la voz a voz, método al que debe

entrar SUMMER “Suministros y Mercancías”a generar recordación a partir de la

calidad de sus productos, entregas eficientes y por supuesto el valor agregado que se

da en la personalización de su producto; de la misma manera es importante atacar el

medio de internet ya que se van a utilizar varias herramientas web para llevar a cabo

pedidos, trazabilidades y entregas finales al cliente

6. ¿Qué influye al momento de escoger sus proveedores?

a) Precio. 53

b) Calidad. 8

c) Garantía. 18

d) Presentación del producto 2

e) Ubicación. 0

f) Variedad de productos. 0

g) Exclusividad. 0

h) Buen servicio. 0 Tabla 37: Procesamiento pregunta No.6 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

3% 1% 7%

63%

1%

25%

a) A través de una guía. b) Por un reportaje en una revista.

c) Por anuncios publicitarios. d) Por voz a voz

e) Por pautas radiales locales. f) Por internet.

g) A través de una agencia de viajes.

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Se encontró que el 65 % de los hoteles encuestados tienen como aspecto más

importante al momento de realizar una compra es el precio del producto, lo cual da

una directriz clara para SUMMER “Suministros y Mercancías” y es identificar

estrategias de precios que mejoren los precios que hay en el mercado actual

acompañado de productos de calidad que permitan tener nuestra marca como top of

mind al pensar en suministros y mercancías.

7.Considera que los precios por los que adquiere los productos son:

a) Económicos. 8

b) Justos. 67

c) Costosos. 6

d) Muy costosos. 0 Tabla 38: Procesamiento pregunta No.7 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

65%10%

22%

3%

a) Precio. b) Calidad. c) Garantía. d) Presentación del producto

Página 108 de 157


Se identificó que en su gran mayoría el cliente considera que el precio de los

productos que adquieren se ajusta a los precios del mercado, lo cual indica que el

precio final de los productos que provee SUMMER “Suministros y Mercancías” a sus

clientes deben estar muy cercanos a lo que ofrecen actualmente sus principales

competidores; lo anterior más el valor agregado por cada producto tiene como

objetivo la sostenibilidad de nuestros productos en el mercado.

8. ¿Quién es su principal proveedor?

a) Industrias Cannon de Colombia S.A. 4

b) Lafayette S.A. 33

c) Textiles Konkord S.A. 14

d) Coltejer S.A. 4

e) Industrias Fatelares S.A.S. 26 Tabla 39: Procesamiento pregunta No.8 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

10%

83%

7%

a) Económicos. b) Justos. c) Costosos. d) Muy costosos.

Página 109 de 157


Se evidenció como principal competencia la empresa Lafayette S.A como

proveedor de sus suministros, lo cual implica que SUMMER “Suministros y

Mercancías” debe generar estrategias que generen mayor impacto en servicio,

enfocado a las necesidades con las que cuenta cada cliente, debemos tener en cuenta

que este proveedor de insumos es un mayorista que vende sus productos al cliente en

volúmenes grandes por pedido, lo que genera debe buscar SUMMER “Suministros y

Mercancías” es un cambio en este tipo de entregas asociado a las necesidades

puntuales de cada cliente.

9. ¿Por cuánto tiempo ha sido cliente de su principal proveedor?

a) Menos de 1 año. 60

b) De 1 a 3 años. 17

c) De 3 a 5 años. 2

d) Más de 3 años. 2 Tabla 40: Procesamiento pregunta No.9de la encuesta realizada –Fuente: Elaboración propia

5%

41%

17%

5%

32%

a) Industrias cannon de Colombia S.A. b) Lafayette S.A.c) Textiles konkord S.A. d) Coltejer S.A.e) Industrias fatelares S.A.S.

Página 110 de 157


Se encontró que el 74 % de las empresas llevan menos de un año con su actual

proveedor de suministros, lo que indica que son relativamente nuevos y están en

proceso de conocimiento y afianzamiento de producto, lo que es para SUMMER

“Suministros y Mercancías” un gran mercado a atacar directamente con productos de

calidad, con garantía, con tiempos de entrega eficientes que le permitan dar a nuestros

clientes un mejor servicio con un aliado estratégico de suministros y mercancías para

hoteles.

10. ¿Cuál es el medio por cual se enteró de la existencia de sus proveedores?

a) Prensa. 9

b) Radio. 1

c) Televisión. 28

d) Página web. 38

e) Motor de búsqueda. 1

f) Publicidad de internet. 4 Tabla 41: Procesamiento pregunta No.10 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

74%

21%

3% 2%

a) Menos de 1 año. b) De 1 a 3 años.

c) De 3 a 5 años. d) Más de 3 años.

Página 111 de 157


Se encontró un porcentaje importante (47 % de las empresas encuestadas) que

ubicaron sus actuales proveedores a través de internet, lo que es un plan de acción

directo para SUMMER “Suministros y Mercancías”, teniendo presente que uno de los

objetivos (Enfocarse en herramientas Web) permitiendo establecer comunicación en

línea con cada uno de sus clientes.

11. ¿Cuáles el producto que más compra y tiene mayor rotación en su inventario?

a) Lencería. 26

b) Sábanas. 22

c) Amenities. 6

d) Toallas. 27

e) Dotaciones. 0

f) Manteles. 0

g) Cortinas. 0

h) Menaje de cocina y mesa. 0 Tabla 42: Procesamiento pregunta No.11 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

11%1%

35%

47%

1% 5%

a) Prensa. b) Radio. c) Televisión.

d) Página web. e) Motor de búsqueda. f) Publicidad de internet.

Página 112 de 157


Se evidencia que la gran mayoría de los productos que más compran los

hoteles en cuanto a suministros están disgregados en la lencería, las sabanas y las

toallas, lo cual para SUMMER “Suministros y Mercancías” indica que son los

productos Top en los que se debe enfocar para ofrecer a sus clientes con el fin de

impactar la demanda actual.

12. ¿Cuál es el tiempo promedio de entrega del producto desde el pedido?

a) 1 a 3 dias. 71

b) 3 a 5 dias. 7

c) 5 a 7 dias. 2

d) Más de una semana. 1 Tabla 43: Procesamiento pregunta No.12 de la encuesta realizada – Fuente: Realización propia

32%

27%8%

33%

a) Lencería. b) Sabanas.

c) Amenities. d) Toallas.

e) Dotaciones. f) Manteles.

g) Cortinas. h) Menaje de cocina y mesa.

Página 113 de 157


Se encontró que las entregas de productos actuales de las empresas

encuestadas después de haber realizado el pedido de suministros la entrega de los

mismos se realiza en un lapso de tiempo de 1 a 3 días, lo que implica que SUMMER

“Suministros y Mercancías” debe mantener como mínimo esta norma en los tiempos

para no generar afectación con respecto a la operación actual de sus clientes

potenciales.

13. Califique el servicio de distribución y logística que le ofrecen.

a) Excelente. 4

b) Muy buena. 12

c) Buena. 58

d) Regular. 7

e) Aceptable. 0 Tabla 44: Procesamiento pregunta No.13 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

88%

9%

2% 1%

a) 1 a 3 dias. b) 3 a 5 dias. c) 5 a 7 dias. d) Más de una semana.

Página 114 de 157


Se identificó que para un 71 % de las empresas encuestadas el servicio de

logística y distribución ofrecido por sus proveedores es bueno, razón por la cual

SUMMER “Suministros y Mercancías” debe estar aprovisionado en cada uno de los

municipios de La Vega y Villeta a través de inventario inmediato para sus clientes

con el fin de generar una mejor recordación y pasar de bueno a excelente este

indicador.

14. ¿Cómo establece actualmente el contacto con sus proveedores?

a) Teléfono. 10

b) Personal. 55

c) E-mail. 16

d) Otros. 0 Tabla 45: Procesamiento pregunta No.14 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

5%15%

71%

9% 0%

a) Excelente. b) Muy buena. c) Buena. d) Regular. e) Aceptable.

Página 115 de 157


Se encontró que el 68 % de las empresas se contactan con sus proveedores

personalmente por sus solicitudes, seguido de un 20% que lo hacen e-mail y por

último un 12% lo hacen mediante el teléfono, lo cual indica que SUMMER

“Suministros y Mercancías” debe estar preparado para recibir sus requerimientos vía

personal y de paso incentivar a sus clientes que hagan sus requerimientos vía web,

con el fin de ganar tiempos tanto en requisiciones de pedido como en entrega de

productos al cliente final.

15. ¿Cuál es el medio para realizar asesoría con sus proveedores?

a) Call center. 7

b) Personal. 65

c) Asesoría virtual. 7

d) Ninguno. 2

12%

68%

20%0%

a) Teléfono. b) Personal. c) E-mail. d) Otros.

Página 116 de 157

Tabla 46: Procesamiento pregunta No.15 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia


Se identificó que el 80 % de las empresas reciben asesoría de sus proveedores

de manera personal, lo cual indica que es importante que SUMMER “Suministros y

Mercancías” tenga un personal calificado para dar servicio a cada uno de sus clientes

teniendo presente que todos tienen necesidades diferentes.

16. ¿Qué tan frecuente ocurren in convenientes presentados con el servicio?

a) Siempre. 1

b) Muy Seguido. 2

c) Frecuentemente 14

d) Ocasionalmente. 55

e) Rara vez. 9

f) Nunca. 0 Tabla 47: Procesamiento pregunta No.16 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

9%

80%

9%

2%

a) Call center. b) Personal. c) Asesoría virtual. d) Ninguno.

Página 117 de 157


Se evidenció que un 68 % de los hoteles presentan ocasionalmente

inconvenientes con sus proveedores, lo que indica que si bien es cierto que

actualmente sus proveedores entregan en un lapso de entrega de 1 a 3 días no es

eficiente al momento de revisar cantidades y calidad de sus productos, proyección

que debe tener SUMMER “Suministros y Mercancías” en sus planes de entrega,

basándose no solo en el tiempo de entrega sino en la satisfacción del cliente final en

sus productos.

17. ¿Qué tan rápido sus proveedores responden ante inconvenientes presentados?

a) Extremadamente rápido. 5

b) Muy rápido. 57

c) Un poco rápido. 18

d) Nada rápido. 1 Tabla 48: Procesamiento pregunta No.17 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

1%3%

17%

68%

11%

0%

a) Siempre. b) Muy Seguido. c) Frecuentemente

d) Ocasionalmente. e) Rara vez. f) Nunca.

Página 118 de 157


Se encontró que el 71 % de las empresas manifiestan que la respuesta de parte

de sus proveedores a dichos inconvenientes es muy rápida, después de realizar el

reclamo correspondiente, lo cual implica para SUMMER “Suministros y Mercancías”

tener un rápido tiempo de respuesta que permita mantener este nivel de servicio,

aunque lo ideal es hacerlo bien a la primera para no entrar en estos trámites.

18. ¿Cuál es el medio actual que utiliza para pagar?

a) Efectivo. 72

b) Consignación bancaria. 4

c) Transferencia electrónica. 4

d) Compra en línea (Internet). 1 Tabla 49: Procesamiento pregunta No.18 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

6%

71%

22%1%

a) Extremadamente rápido. b) Muy rápido.

c) Un poco rápido. d) Nada rápido.

Página 119 de 157


Se encontró que el 89 % de las empresas tienen como medio más utilizado

para cancelar sus obligaciones con sus proveedores en efectivo lo cual proyecta el

pago inmediato de los suministros que SUMMER “Suministros y Mercancías” ofrece

a sus clientes, lo cual impacta directamente nuestra liquidez y flujo de caja de nuestra

compañía.

19. ¿Qué medios alternativos de pago le ofrecen sus proveedores aparte del efectivo?

a) Consignación bancaria. 22

b) Transferencia electrónica. 8

c) Compra en línea (Internet). 2

d) Ninguna. 49 Tabla 50: Procesamiento pregunta No.19 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

89%

5%5%1%

a) Efectivo. b) Consignación bancaria.

c) Transferencia electrónica. d) Compra en línea (Internet).

Página 120 de 157

Ilustración 37: Procesamiento pregunta No.19- Fuente: Elaboración propia

Se evidenció que el 61% de las empresas manifiestan no recibir ninguna otra

opción de pago por parte de sus proveedores, lo cual genera una gran oportunidad

para lo que quiere llevar a cabo SUMMER “Suministros y Mercancías” en cuanto a

realizar sus operaciones vía web y a través de pagos electrónicos.

20. ¿Qué medio alternativo de pago le gustaría que le ofreciera sus proveedores aparte del efectivo?

a) Consignación bancaria. 28

b) Transferencia electrónica. 10

c) Compra en línea (Internet). 34

d) Ninguno. 9 Tabla 51: Procesamiento pregunta No.20 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

27%

10%

2%

61%

a) Consignación bancaria.

b) Transferencia electrónica.

c) Compra en línea (Internet).

Página 121 de 157


Se encontró que la gran mayoría de los encuestados les gustaría contar con la

opción de pago en línea de sus suministros y la trasferencia electrónica, lo cual le da

fuerza al plan que tiene SUMMER “Suministros y Mercancías” para la

implementación de transacciones a través de un sistema Web y pagos vía electrónica.

21. ¿Cuál es el lapso de tiempo que le ofrecen sus proveedores para los pagos de los pedidos?

a) 30 dias. 10

b) 60 dias. 0

c) 90 dias. 0

d) Ninguno. 71 Tabla 52: Procesamiento pregunta No.21 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

35%

12%

42%

11%

a) Consignación bancaria. b) Transferencia electrónica.

c) Compra en línea (Internet). d) Ninguno.

Página 122 de 157

Ilustración 39: Procesamiento pregunta No.21- Fuente: Elaboración propia

Se evidenció que las empresas manifiestan no recibir ningún lapso de tiempo

de para cancelar sus pedidos, lo anterior debido a que el pago que realizan es

inmediato, esto implica para SUMMER “Suministros y Mercancías” recibir de

manera instantánea el pago de sus productos, más aún, si se ejecutan de manera

electrónica.

22. ¿Con que nivel de puntualidad recibe las facturas por parte de sus proveedores?

a) Extremadamente puntual. 7

b) Muy puntual. 49

c) Un poco puntual. 24

d) Ligeramente puntual. 1

e) Nada puntual. 0 Tabla 53: Procesamiento pregunta No.22 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

12%0%

0%

88%

a) 30 dias. b) 60 dias. c) 90 dias. d) Ninguno.

Página 123 de 157


Se encontró que el 60% de las empresas manifiestan recibir de manera muy

puntual las facturas por parte de sus proveedores y para SUMMER “Suministros y

Mercancías” debe ser un objetivo entregar todos los suministros con sus respectivos

documentos de soporte de cara a garantizar los temas legales y comerciales.

23. ¿Qué tan frecuente utiliza tecnologías de la información al día?

a) Más de 12 horas. 0

b) 9 horas. 5

c) 5 horas. 26

d) Menos de 3 horas. 45

e) Nunca utilizo en el día tecnologías de la información. 5 Tabla 54: Procesamiento pregunta No.23 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

9%

60%

30%

1%

a) Extremadamente puntual. b) Muy puntual.

c) Un poco puntual. d) Ligeramente puntual.

Página 124 de 157


Se encontró que el 89% de las empresas manifiestan utilizar las tecnologías

de la información durante un lapso de tiempo de tres horas a cinco horas por día lo

cual apalanca lo que SUMMER “Suministros y Mercancías” proyecta a nivel web y

electrónico para sus transacciones.

24. ¿Cuáles la probabilidad de que recomiende a sus proveedores?

a) Extremadamente probable. 8

b) Muy probable. 59

c) Un poco probable. 13

d) Ligeramente probable. 1

e) Nada probable. 0 Tabla 55: Procesamiento pregunta No.24 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia

6%

32%

56%

6%

b) 9 horas. c) 5 horas. d) Menos de 3 horas. e) Nunca utilizo

Página 125 de 157


Se evidenció que el 73% de las empresas muy probablemente recomendarían a

sus proveedores, lo cual es una gran oportunidad para SUMMER “Suministros y

Mercancías”, ya que como se vio en preguntas anteriores la voz a voz es el medio

más usado por los clientes para definir su proveedor final para suministros y

mercancías en el sector hotelero.

10%

73%

16%

1%

0%

a) Extremadamente probable. b) Muy probable.c) Un poco probable. d) Ligeramente probable.e) Nada probable.

Página 126 de 157

16.5. Conclusión de la muestra.

De los anteriores datos podemos concluir que para el sector hotelero en el

departamento de Cundinamarca, específicamente los municipios de La Vega y

Villeta, la elección de sus proveedores se realiza con una evaluación principal de

precios que tiene una relevancia del 65% dentro de la muestra seguidos de la

garantía, aspecto que se posiciona con un 22%, en lo cual SUMMER “Suministros y

Mercancías”responde al convertirse en un proveedor integral de sus requerimientos,

evitando las compras casuales y sin garantía; que se efectúan usualmente en los

grandes almacenes textiles reconocidos por su tiempo en el mercado como se

evidencio en la pregunta número 8 y 9 de la encuesta realizada, en la que el 41% de

los hoteleros encuestados referencia como su proveedor principal a Lafayette S.A. y

en su tiempo de permanencia el 74% coincide en realizar compras con menos de 1

año de continuidad, este comportamiento lo relacionamos con la presencia que esta

compañía tiene a través de los diferentes puntos de venta disponibles en el país y a su

posicionamiento en el mercado, aun así continuamos con la ventaja competitiva que

representa una especialización del sector hotelero a través de la asesoría. Para lograr

competir en el posicionamiento del mercado formulamos la pregunta número 10 que

nos brinda las opciones más viables para darnos a conocer con nuestros clientes que

son las páginas web con un 47% y las pautas publicitarias por televisión con un 35%;

las líneas del catálogo creado para SUMMER “Suministros y Mercancías” son

Amenities, Menaje de Cocina, Aseo, Dotaciones y Lencería siendo esta última

nuestro enfoque comercial, confirmado con los resultados de la encuesta en la cual

los productos de mayor rotación en hoteles corresponde a la lencería con un 32%,

entre esta las toallas con un 33% y las sabanas con un 27%.

El rango promedió al que debemos apuntar con el tiempo de entrega de los

pedidos está entre 1 a 3 días después de la confirmación del pedido con una

calificación de 88% de importancia en el sector. En cuanto a los métodos de pago

con la pregunta número 18, 19, 20, 21 podemos ver que actualmente con un 89% la

Página 127 de 157

forma de pago es en efectivo, precisamente porque sus proveedores con un 61%

referencian no ofrecer ningún otro medio alternativo de pago, lo cual es una

oportunidad para SUMMER “Suministros y Mercancías” conociendo que al 43% de

la población encuestada le agradaría incluir las compras en línea y al 35% los pagos a

través de consignación bancaria; adicional a esto las políticas de crédito también son

un tema importante para el desarrollo de SUMMER “Suministros y Mercancías” y

por esto formulamos una pregunta que nos refleja la situación actual, en la que no se

cuenta con un sistema de crédito con sus actuales proveedores y con un 88% su pago

es contra entrega, una oportunidad para establecer medios de pago que sean

atractivos y que brinden créditos

17. MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y

MERCANCIAS" BAJO EN ENFOQUE DE CANVAS

17.1. Segmento de clientes

La empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”está orientada al nicho de

mercado que contempla los diferentes hoteles y hostales que se encuentran ubicados

en los municipios de Villeta y La Vega, los cuales tienen como necesidad el servicio

y aprovisionamiento de suministros hoteleros localmente.

La centralización y el enfoque se determinaron por las fortalezas y destrezas

que se tiene en estas locaciones como el conocimiento del sector y la experiencia

que se tiene en plaza, lo cual hace que sea un nicho con alta eficiencia para ser

trabajado; a lo anterior se suma la oportunidad de penetración de mercado que no ha

sido atacado por otras empresas del mismo sector permitiendo llevar a cabo un plan

de trabajo con un gran indicador de efectividad enfocado al servicio de suministros

en estos municipios.

Página 128 de 157

FACTORES DE SEGMENTACIÓN

Geográfico Municipios de Villeta y La Vega.

Sector económico Sector terciario, servicios hoteleros.

Uso de producto Frecuencia y lealtad de los suministros hoteleros

Beneficio de

producto Necesidad de cliente cubierta y satisfacción del mismo.

Tabla 56: Factores de segmentación – Fuente: Elaboración propia

17.2. Propuesta de valor

Los productos y servicios dados por SUMMER “Suministros y Mercancías” a

sus clientes se enfocaran en tres elementos:

Novedad: teniendo como objetivo ofrecer servicios exclusivos para el nicho

trabajado mitigando inconvenientes actuales como no contar con suministros

en los momentos que se necesitan o no contar con información en línea y

comunicación con el proveedor por parte del cliente y viceversa.

Personalización: teniendo como base que la adaptación de los productos y los

servicios a las necesidades específicas de los clientes crea valor, SUMMER

“Suministros y Mercancías” tiene como objetivo personalizar sus productos,

lo cual se puede ver en la identificación o marquilla según los

requerimientos de cada cliente, lo cual permite que se dé un valor agregado al

producto inicial ofrecido.

Marca/ estatus: Es necesario generar una identificación por parte de los

clientes hacia SUMMER “Suministros y Mercancías” con el fin de generar

recordación en los productos ofrecidos, lo anterior se busca para tener

fidelización de los clientes en el futuro.

Página 129 de 157

17.3. Canales

Suple como una necesidad para SUMMER “Suministros y

Mercancías”garantizar que los clientes cuenten con canales de comunicación y

distribución que permitan el contacto con la empresa; para llegar a suplir este

objetivo nos hemos enfocado canales directos entre las dos partes; disgregados en las

siguientes funciones:

Información: SUMMER “Suministros y Mercancías” da a conocer sus

productos y servicios por medio electrónico teniendo como objetivo dar los

clientes información en línea en todo momento mediante su página web que

estará siempre disponible para los clientes.

Compra: SUMMER “Suministros y Mercancías” cuenta con dos medios para

realizar este tipo de transacción, la primera es presencial llevada a cabo por

un asesor de venta (puerta a puerta), la segunda opción es a través de la web

llevando a cabo el trámite por medio electrónico.

Entrega: SUMMER “Suministros y Mercancías” entrega su propuesta de

valor en cada uno de sus productos teniendo como objetivo dar un servicio

especializado y superior basado en la especificidad requerida por cada hotel.

Posventa: Para SUMMER “Suministros y Mercancías” es importante la

mejora continua razón por la cual siempre que entrega un producto ofrece una

encuesta al cliente final con el fin de evaluar el nivel de servicio ofrecido en

la entrega de cada uno de los productos y la atención entregada a cada uno de

los hoteles.

17.4. Relación con los clientes

SUMMER “Suministros y Mercancías” como empresa que está ingresando al

mercado de suministros hoteleros con un sector definido tiene como fundamentos la

Página 130 de 157

captación y la fidelización de clientes teniendo como fin tener un ingreso recurrente

y sostenible en el tiempo para nuestros productos.

Dado lo anterior SUMMER “Suministros y Mercancías”se enfoca en las

siguientes relaciones con los clientes:

Asistencia personal: Los clientes de SUMMER “Suministros y Mercancías”

pueden comunicarse directamente para que le ayude durante el proceso de

venta o posterior a este.

Creación colectiva: Es importante para SUMMER “Suministros y

Mercancías” que sus clientes colaboren en el diseño de productos nuevos e

innovadores que suplan las necesidades que se presentan día a día en sus

operaciones; por esa razón invitamos a los clientes a que envíen sus

comentarios de retroalimentación que permitan tener retroalimentaciones de

nuestros servicios con el fin de crear un valor mayor en los productos

ofrecidos.

17.5. Fuentes de ingreso

Los clientes de la SUMMER “Suministros y Mercancías” constituyen el

centro de un modelo de negocio y es necesario definir las fuentes de ingreso para

tener un mecanismo de fijación de precios eficiente; dado lo anterior y la evaluación

del mecanismo de investigación realizado se identifica que la venta de productos de

llevará a nivel de lista de precios fija según el volumen de productos que se

adquieran por el proveedor y la ubicación geográfica en la cual se encuentre el

cliente final al que se debe entregar el producto.

Cabe anotar que para el esquema que maneja SUMMER “Suministros y

Mercancías” es necesario contar con los gastos de corretaje que hace referencia a los

Página 131 de 157

servicios de intermediación realizados entre la empresa y los clientes ya que la gran

mayoría de transacciones se llevará a cabo por medios electrónicos.

17.6. Recursos clave

Para lograr el servicio superior mencionado anteriormente necesitamos hacia

nuestros clientes, se hace necesario identificar los recursos clave que lo llevaran a

cabo, razón por la cual se han disgregado con las siguientes especificidades:

Humanos: Este recurso está enfocado a dar servicio eficiente a los clientes,

razón por la cual SUMMER “Suministros y Mercancías” SUMMER

“Suministros y Mercancías” se proyecta para tener el conocimiento de

producto e interacción acertada al momento de interactuar en los casos

reportados según la necesidad de cada hotel.

Intelectuales: En esta se encuentra la marca, las patentes, la información y las

bases de datos de clientes de SUMMER “Suministros y Mercancías”; es bien

sabido que este recurso tendrá resultados en un mediano plazo a través de

excelente servicio y calidad en los productos entregados sin embargo al lograr

tener este recurso se tendrá una gran ventaja entre los competidores que están

en el mercado.

17.7. Actividades clave

Como plan a trabajar en la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”

se ha identificado que hay varias actividades clave que son necesarias para

emprender una empresa y para tener éxito, razón por la cual se identifican las más

relevantes según las necesidades de los clientes:

Producción: El enfoque de SUMMER “Suministros y Mercancías”es el

diseño, distribución, entrega y servicio posventa hacia sus clientes en grandes

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cantidades y con calidad superior, la cantidad de la producción está orientada

en los modelos de negocio de cada una de las empresas a las que se quiere

llegar.

Resolución de problemas: Se cuenta con un enfoque de servicio superior en

línea para los clientes que tiene SUMMER “Suministros y Mercancías” razón

por la cual se tiene un sistema que permite obtener retroalimentación de cada

uno de los pedidos de producto requeridos.

17.8. Socios clave

Para SUMMER “Suministros y Mercancías” es importante generar alianzas

clave con el fin de optimizar su modelo de negocio en cada una de sus líneas, en

nuestra actividad se encuentran empresas manufactureras que permiten llevar a cabo

la entrega final de productos a nuestros clientes supliendo la necesidad de cada uno.

En el mercado del sector hotelero existen competidores independientes según

la caracterización de productos por lo cual se mantienen alianzas con algunas de

estas empresas a fin de complementar y ampliar la oferta de productos como por

ejemplo con la empresa TELLTEX S.A. distribuidora de lencería de hogar que nos

permite a través de la entrega de productos de alta calidad y de nuestra

diversificación por cliente dar un servicio adecuado hacia el cliente final ubicado en

cada hotel.

17.9. Estructura de costos

Para colocar en marcha el modelo de negocio especificado anteriormente es

necesario enfocarnos en los principales costos de los recursos clave, los cuales están

definidos según valor, lo anterior dado que SUMMER “Suministros y Mercancías”

tiene como objetivo incrementar su base de clientes y afianzar los que ya se tienen,

Página 133 de 157

razón por la cual centra sus esfuerzos en la creación de valor en características

nuevas y especificas por cada tipo de cliente.

Inicialmente se trabaja a nivel de costos variables dependiendo del volumen y la

ubicación que sea adquirida por cada cliente, en la medida que se vaya creciendo en

los municipios se evaluará metodologías de costes como economías de escala y

fabricación en masa.

18. LIENZO DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO SUMMER

"SUMINISTROS Y MERCANCÍAS"

Ilustración 43- Adaptación de la ilustración de plantilla para el nuevo lienzo del modelo de negocio – Fuente:

Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 47)

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19. DISEÑO MODELO DE NEGOCIO SUMMER

"SUMINISTROS Y MERCANCIAS"

El trabajo de los diseñadores consiste en una búsqueda constante del método

ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inesperado o encontrar lo funcional, dado lo

anterior para la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” se hace necesario

identificar a través de la herramienta cuantitativa que es lo nuevo que necesita cada

cliente en el mercado de los suministros y mercancías disgregado en las siguientes

preguntas:

19.1. ¿Qué ve?

Los clientes ven el entorno que los rodean y encuentran que en los

municipios de La Vega y Villeta están en continua competencia con los hoteles que

están a su alrededor y el enfoque de esto es prestar el mejor servicio a cada uno de

los clientes que los visitan, para esto es necesario contar con sus productos al tiempo

adecuado en el momento indicado, que permitan dar un servicio superior con

referencia a su competencia, lo anterior sumado a la exclusividad e innovación de

los productos que ofrecen da un valor agregado que permite que tengan recordación

en cada uno de sus clientes.

19.2. ¿Qué oye?

Los clientes de SUMMER “Suministros y Mercancías” tienen un factor

común y es que sus suministros los adquieren todos sus competidores ya que están

ubicados en los mismos municipios razón por la cual el servicio que ofrecen en

cuanto a suministros está supeditado a que lo que dicen sus clientes de sí mismo,

encontrando que la gran mayoría de los encuestados hacen del voz a voz gran parte

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de su crecimiento en el mercado en los casos que se logre dar una mayor atención al

cliente.

19.3. ¿Qué Piensa y siente en realidad?

Lo más importante para el cliente es ganar posicionamiento en el mercado

que trabaja en hospedaje, razón por la cual requieren garantizar que sus hoteles se

mantengan la mayor cantidad de días a la semana con su cupo máximo; esto es lo

que le quita el sueño a cada administrador y a cada gerente de hotel visitado, razón

por lo cual se esmeran por tener sus suministros a tiempo con su factor diferenciador

para dar un valor agregado y que el cliente final se sienta satisfecho.

19.4. ¿Qué dice y hace?

Los clientes generalmente han sido reacios a los cambios, lo anterior se

refleja en las encuestas realizadas en las que se muestran diferentes métodos para

adquirir su producto de manera sistematizada a través de herramientas web o incluso

realizando pagos de manera electrónica, que aunque simplifica los procesos es

tratado por el cliente de forma distante ya que no ven las oportunidades que tienen al

realizarlo de esta manera.

19.5. ¿Qué esfuerzo hace el cliente?

La mayor frustración de los clientes de SUMMER “Suministros y

Mercancías” es dejar de ser rentables y no mantenerse estables en el mercado, lo que

explica que mantienen las relaciones con los proveedores que le dan buen resultado

tanto en tiempo de entrega como en calidad de producto; El reto que se menciona en

este caso para la empresa es lograr estas dos variables y de la misma manera dar un

valor agregado que le permita al cliente tener esa certeza y recordación de la marca

como proveedor de suministros y mercancías.

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19.6. ¿Qué resultados obtiene el cliente?

El cliente necesitar recibir ingresos por ventas, necesita mantenerse en el

mercado, necesita tener sus hoteles en la mayor capacidad posible, necesita

recordación de su hotel y esto lo mide a través de sus ganancias en determinado

periodo de tiempo, por este motivo SUMMER “Suministros y Mercancías” tiene una

gran campo de acción logrando ser aliado de ellos para que cumplan sus objetivos y

de paso se logre mantener una relación sinérgica con cada uno de nuestros clientes.

Ilustración 44: Adaptación de la ilustración del mapa de empatía SUMMER “Suministros y

mercancías” – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio,

2011, pág. 133)

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20. ESTRATEGIAS MODELO DE NEGOCIO SUMMER

“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”

20.1. El entorno del nuevo modelo de negocio para SUMMER

“Suministros y mercancías” (Contorno, factores de diseño y

restricciones)

Con el fin de obtener las estrategias para hacer que el negocio sea fuerte y

competitivo es necesario tener un conocimiento profundo del entorno de la empresa

SUMMER “Suministros y Mercancías”, por este motivo esbozamos un mapa de

entorno del modelo de negocio con el cual se puede reflexionar sobre la tendencia

que tendrá la empresa para el futuro.

20.2. Fuerzas del mercado

Cuestiones de mercado: El mercado en el que están contenidos los clientes de

SUMMER “Suministros y Mercancías” se encuentra que hay una estabilidad

ya que el servicio hacia sus clientes es el mismo y la fuerza que causaría

impacto en el mercado de suministros es equivalente al valor agregado que se

preste a cada cliente, lo anterior sumado a tiempos y calidad de producto hace

que se tenga una fortaleza para la empresa que debe marcar diferencia.

Segmentos de mercado: Nuestro segmento de mercado está ubicado

inicialmente en los hoteles y hostales que están ubicados en los municipios

de La Vega y Villeta, ubicamos estos lugares por el potencial de crecimiento

que tiene a nivel de clientes, lo cual se proyecta para generar un crecimiento

para SUMMER “Suministros y Mercancías” y para mantener los clientes que

ya se tienen y utilizan nuestro producto.

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Necesidades y demandas: Las necesidades del mercado evidenciadas en el

método estadístico utilizado son tener el suministro siempre a tiempo por su

proveedor y que su producto tenga la calidad necesaria para dar un excelente

servicio a cada uno de sus clientes externos, a nivel de demanda hablamos de

varios hoteles que tienen un nivel de servicio superior que por su

infraestructura permite que la oferta deba ser mayor y lo cual generaría

mayores ingresos de órdenes para SUMMER “Suministros y Mercancías”, lo

anterior conocido como la teoría del Pareto en el cual el 20% de nuestros

clientes hacen el 80% de nuestros ingresos.

Costos del cambio: Se evidencia que en los clientes de SUMMER

“Suministros y Mercancías” existe la resistencia al cambio ya que

habitualmente lo que tienen como norma de suministros es lo que ellos

perciben como su proveedor que no les ha fallado, lo cual es un reto nuevo

para la empresa y es cuando surge la pregunta ¿Qué se debe hacer para que

SUMMER “Suministros y Mercancías” tenga un valor agregado y que sea

innovador para sus clientes?, en este momento surgen diferentes planes de

acción que trataremos en este proyecto.

Capacidad generadora de ingresos: Los clientes están dispuestos a pagar por

los diferentes productos que ofrece SUMMER “Suministros y Mercancías”

en la medida que le sean entregados de manera inmediata y sean suministros

personalizados por cada cliente de acuerdo con sus requerimientos, esto

implica que hay una gran opción de ganar ese mercado en la medida que se

identifique la forma de cumplir este valor agregado, a lo anterior se suma que

por ese valor agregado el cliente esté interesado en pagar un margen mayor,

claramente en la medida que se dé un mejor servicio.

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20.3. Fuerzas de la industria

Competidores: Se identifican en el mercado varios competidores para

SUMMER “Suministros y Mercancías”, entre los que se enumeran:

Lafayette S.A.

Coltejer S.A.

Industrias Cannon de Colombia.

Tienen como ventaja que son distribuidores mayoristas que tienen amplia

recordación de marca a nivel nacional, sin embargo su segmentación del mercado

está orientada a las empresas de ciudades principales dejando a un lado los

municipios que es el objetivo de SUMMER “Suministros y Mercancías” como lo

hemos mencionado anteriormente, también cabe aclarar que estas empresas compiten

con productos de calidad y garantía lo que les permite establecerse como las

empresas top que lideran el mercado.

Nuevos jugadores: De la misma manera existen nuevos competidores que

están ingresando a competir en el mercado, los cuales se relacionan a

continuación:

Textiles Konkord.

Fatelares.

Es importante mencionar que estas empresas están dando valores diferentes

como innovación en su portafolio de productos y la inclusión de tecnología en su

cadena de valor, como función principal están proyectados a ser minoristas de las

empresas top que vimos en el punto anterior, razón por la cual a nivel de

especialización y caracterización de producto con marca propia no es una de sus

objetivos, contrastándolas con SUMMER “Suministros y Mercancías” tenemos claro

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que hay un segmento objetivo y una caracterización propia de cada producto basado

en las necesidades de los clientes.

Productos y servicios sustitutos: Los productos que ofrece SUMMER

“Suministros y Mercancías” están a la vanguardia de lo que tiene el mercado

a nivel de calidad y precio, se evidencia que hay un valor agregado que

marca la diferencia con los demás competidores y es la caracterización del

producto según requerimientos del cliente, por otro lado, las entregas

directamente en la puerta de cada cliente final y el fácil acceso a realizar

pedidos vía electrónica hacen que este producto presente muchas ventajas en

comparación con productos sustitutos, que si bien pueden llegarse a

homologar no tendrán estas condiciones de más que se ofrecen en SUMMER

“Suministros y Mercancías”.

Proveedores y otros acreedores de la cadena de valor: Debemos tener muy

presente que si queremos competir con los grandes fabricantes de suministros

debeos tener aliados estratégicos de calidad, razón por la cual SUMMER

“Suministros y Mercancías”se enfoca en tener fabricantes de producto con

normas que permitan garantizar el aprovisionamiento de suministros que

permitan llevar a cabo una recordación de la marca por un buen servicio

entregado.

Inversores: Los inversores de SUMMER “Suministros y Mercancías” están

supeditados directamente a la creadora de la empresa, quien es integrante del

presente proyecto de grado, de este flujo depende la totalidad de decisiones

que se tomen para el futuro en cuanto a impacto del mercado y

mantenimiento a nivel de procesos de mejora.

20.4. Tendencias clave

Tendencias tecnológicas: A nivel de tecnología la globalización está

orientada a llevar a cabo que la vida mejore y se simplifique a través de sus

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avances, lo que hace que nuestro entorno cambie rápidamente y también el de

nuestros clientes, con base en esto hemos llevado la tecnología a la cadena de

suministro de SUMMER “Suministros y Mercancías” para que permita estar

a la vanguardia de las grandes empresas que cada día tienen mejores procesos

gracias a este fenómeno mundial.

Tendencias normalizadoras: La normalización, es decir, la adhesión a

procedimientos o especificaciones de productos, puede reducir los

procedimientos logísticos, facilitar el comercio, prevenir el engaño a los

consumidores y mejorar la calidad de los productos. Es fácil comprobar cómo

la normalización y otros procedimientos logísticos facilitan el comercio en

SUMMER “Suministros y Mercancías” tan solo observando situaciones en

las que existen diferentes sistemas de medición, si bien es cierto que la

empresa aún no está constituida la finalidad será posicionarse en el mercado y

obtener las normas de producto mínimas que permitan llevar a cabo normas

de calidad óptima.

Tendencias sociales y culturales: En los municipios de La Vega y Villeta

encontramos diversidad en cada uno de los hoteles que se visitaron para

tomar la evidencia estadística, sin embargo, el objetivo que persigue es el

mismo, lo anterior quiere decir que los clientes no poseen una tendencia

volátil sino que por el contrario es muy controlada en todos sus casos, a nivel

cultural encontramos trascendencia en temas de resistencia al cambio (como

se evidenció frente al uso de herramientas tecnológicas para llevar y controlar

su operación de manera sistemática), lo cual genera afectación sobre el valor

agregado que desea utilizar SUMMER “Suministros y Mercancías” para

llegar a sus clientes.

Tendencias socioeconómicas: Los municipios que son el objetivo de este

trabajo se encuentran en un sector donde la hotelería y el turismo generan un

gran impacto en los ingresos de la región, razón por la cual es un segmento

que genera niveles bastantes altos de demanda de suministros que es lo que

busca SUMMER “Suministros y Mercancías” como objetivo principal, dado

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esto permite que se pueda atacar de manera directa aumentar los clientes y de

la misma manera también generar recordación en la marca.

20.5. Fuerzas macroeconómicas

Condiciones del mercado global: El auge del sector hotelero y el pacto que

genera en la economía de los municipios de La Vega y Villeta hace que los

productos que ofrece SUMMER “Suministros y Mercancías” tengan una gran

demanda y acogida por la cantidad de hoteles que existen en estos lugares, de

igual manera los competidores en estas zonas se enfocan en la entrega de sus

productos por grandes cantidades de pedido, a diferencia de SUMMER

“Suministros y Mercancías” que se enfocará no solo en satisfacer los

requerimientos masivos sino también las necesidades puntuales de cada uno

de los clientes a nivel de aprovisionamiento y logístico.

Mercados de capital: Bajo la herramienta estadística utilizada en este trabajo

se evidencia que el mercado de capital para estas regiones es prácticamente

inmediato, teniendo presente que los clientes de SUMMER “Suministros y

Mercancías” son prestadores de un servicio, el cual es causado

inmediatamente por sus propios clientes.

Anexo a lo anterior para la relación comercial que tiene SUMMER

“Suministros y Mercancías” con cada uno de sus clientes se aclara desde el

momento de la venta que los pagos deben realizarse en un 100%

contraentrega, de esta manera evitamos tener una cartera de clientes y nos

enfocamos es en prestar servicio superior, que es lo que en realidad desea el

cliente al final como valor agregado.

Productos básicos y otros recursos: El estado actual de los mercados de

productos y suministros como los que ofrece SUMMER “Suministros y

Mercancías” es de primera necesidad para los clientes que tiene, sin

embargo, existen otros productos que pueden llegar a homologarlos, sin

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embargo el valor agregado que ofrecemos personalizando cada uno de los

suministros y mercancías no lo tiene ninguno de nuestros competidores.

Infraestructura económica: La infraestructura pública que permite llegar a

cada uno de los clientes finales se encuentra en buen estado, lo cual permite

ganar confianza en los tiempos de alistamiento, aprovisionamiento y entrega

comprometidos con cada uno de sus clientes, en cuanto a los impuestos que

se ven involucrados en la operación de SUMMER “Suministros y

Mercancías” no son impactantes con respecto al valor de los elementos

finalmente entregadas al cliente final.

Ilustración 45: Adaptación de la ilustración estrategias del modelo de negocio SUMMER “Suministros y

mercancías”- Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio,

2011, pág. 204)

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21. MUSCULO ECONÓMICO

21.1. Financiamiento.

Dentro del proceso de creación de empresa la puesta en marcha de estas ideas

de negocio tiene oportunidades de desarrollo a través del financiamiento, las micro,

pequeñas y medianas empresas (mipymes) en Colombia han sostenido un

crecimiento optimista que ha contribuido al posicionamiento e imagen frente al

sector financiero que cada vez abre más oportunidades de acceso a créditos, “Las

pequeñas y medianas empresas son actores estratégicos en el crecimiento de la

economía, la transformación del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la

posición competitiva de Colombia. Por eso, pensando en sus necesidades, el Banco

de Bogotá ha diseñado un paquete de productos de crédito encaminado a solucionar

las necesidades de este tipo de clientes, tanto de liquidez como para facilitar sus

proyectos de inversión”, asegura Bancóldex. (Portafolio, 2013).

En SUMMER “Suministros y Mercancías” la obtención de recursos para el

fortalecimiento del proceso de constitución empresarial se ha venido desarrollando

con el apoyo del programa Bogotá Emprende de la Cámara de Comercio de Bogotá,

en donde para el financiamiento de los proyectos existen tres alternativas que son la

inversión privada de grupos financieros, créditos con entidades financieras o capital

semilla y convocatorias de empresas a nivel mundial que abren concursos para

financiación de los planes de negocio.

La inversión privada es una de las opciones más atractivas para el

fortalecimiento de la empresa ya que no se limita en el aporte de capital y es

participe en el proceso de crecimiento. En esta opción existen los fondos de capital

privado que generalmente están relacionados con los programas de responsabilidad

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social con organización como Grupo Emprendedor Bancolombia, Escala Capital,

Fondo Capital de Riesgo Coomeva entre otros.

Y finalmente los Inversionistas Ángel, que son las organizaciones que tienen

un aporte disponible para invertir no solo económico sino desde su experiencia de

crecimiento, conocimientos y contactos y buscan recibir una retribución financiera,

dentro de este grupo encontramos la Red de Inversionistas Ángeles – Bavaria.

“La Red Nacional de Ángeles Inversionistas (“RNAI”) es una iniciativa impulsada

por Fundación Bavaria con el apoyo de Fundación Bolívar Davivienda,

la Universidad Javeriana de Cali y la Universidad del Norte, dicha iniciativa se

encarga de agrupar inversionistas ángeles para evaluar e invertir en compañías

pequeñas y medianas con requerimientos de capital para fortalecerse o expandirse. El

objetivo de la RNAI es constituir y ofrecer un portafolio de empresas balanceado,

interesante, rentable y con sinergias que el inversionista pueda capitalizar.” (Bavaria,

2014)

Para esto la Red de Emprendedores de la empresa Bavaria

www.redemprendedoresbavaria.net en el año 2006 creo DESTAPA FUTURO que es

un programa que busca proyectos empresariales con potencial de crecimiento y que

fomenten la generación de empleos formales; estos son evaluados a través de la

herramienta del Modelo CANVAS, se requiere también la participando en las

capacitaciones y mentorías que se brindan para finalmente ser beneficiarios de la

asignación de capital semilla que es de hasta el 80% de la totalidad de la inversión

requerida.

Basándose en información básica obtenida de los históricos de la operación,

realizamos la determinación de la situación económica del proyecto, con los costos

directos e indirectos empezamos la preparación de los principales presupuestos de la

siguiente manera:

http://www.redemprendedoresbavaria.net/

Página 146 de 157

21.2. Proyección de egresos.

Costos directos de la prestación del servicio

(Trimestral)

ELEMENTOS DEL COSTO COSTO MES

Insumos. $500.000

Suministro (Inventario). $500.000

C.I.F $300.000

Costos de envió. $200.000

Viáticos. $100.000

TOTAL COSTO DEL SERVICIO $800.000 Tabla 57: Costos directos de la prestación del servicio (Trimestral) – Fuente: Elaboración propia

Costos indirectos de la prestación del servicio

Servicios y Arriendos. $100.000

Nomina administración. $900.000

Aseo y Cafetería. $50.000

Papelería y Útiles. $30.000

Gastos administración $1.080.000 Tabla 58: Costos indirectos de la prestación del servicio – Fuente: Elaboración propia

Costo total de operación del proyecto trimestral $1.880.000 Tabla 59: Costo total de operación del proyecto trimestral – Fuente: Elaboración propia

21.3. Proyección de los ingresos.

La proyección de los ingresos la vemos representada en el histórico de ventas

de un año que presentamos a continuación:

Mes / Facturación

Enero $1.060.000 Abril $356.400

Febrero $534.000 Mayo $578.000

Marzo $759.000 Junio $600.000

1Trimestre $2.353.000 2Trimestre $1.534.400 Tabla 60: Proyección de los ingresos No.1 – Fuente: Elaboración propia

Página 147 de 157

Julio $1.033.150 Octubre $736.000

Agosto $870.400 Noviembre $356.800

Septiembre $687.000 Diciembre $1.356.000

3Trimestre $2.590.550 4Trimestre $2.448.800 Tabla 61: Proyección de los ingresos No.2 – Fuente: Elaboración propia

22. FACTURACIÓN DE SUMMER “SUMINISTROS Y

MERCANCIAS”

22.1. Facturación

Nuestro registro de facturación es desde el año 2013 en el cual las ventas

fueron constantes y han mantenido un registro hasta la fecha, actualmente la

facturación en SUMMER “Suministros y Mercancías” tiene un sistema de crédito

por plazos, el cual se otorga por petición del cliente después del segundo pedido, de

esta forma, la facturación tiene tres fechas de pago, un pago de contado con

descuentos de hasta el 30%, una fecha de pago oportuno con un plazo de 30 días, y

una fecha de mora con un interés del 2% M.V. La siguiente grafica nos permite ver

de una forma más clara el comportamiento de las ventas en la empresa en los últimos

meses:

Página 148 de 157

Ilustración 46: Facturación SUMMER "Suministros y mercancías" - Fuente: Elaboración propia

Nuestras metas con la actualización del modelo de negocio a través de la

herramienta de CANVAS es tener una cuota mínima de ventas mensuales que

generen la rentabilidad estable y básica necesaria para su funcionamiento, es decir,

que permitan la fluidez del negocio con una cuota de ganancia, para a largo plazo

generar los incrementos de ventas que permitan la evolución y el crecimiento

empresarial.

$ -

$ 200.000

$ 400.000

$ 600.000

$ 800.000

$ 1.000.000

$ 1.200.000

$ 1.400.000

$ 1.600.000

Facturación

2013

2014

Página 149 de 157

22.2. Metas de facturación

Ilustración 47: Metas de facturación - Fuente: Elaboración propia

Las estadísticas actuales de facturación representan frente a nuestra meta un

cumplimiento de aproximadamente el 35%, nuestro objetivo a corto plazo es

aumentar la facturación a una base del 60% en el inicio de operación del nuevo

modelo de negocio, y de esta manera con un objetivo a largo plazo podamos

concretar un incremento del 30% en nuestra facturación, duplicando las ventas

actuales.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Meta de Facturación

Incremento

Linea Base

2014

2013

Página 150 de 157

23. RECOMENDACIONES FINALES Y COMENTARIOS

Para que SUMMER “Suministros y Mercancías” logre posicionarse como la

distribuidora con el mejor servicio de la zona se identificaron los factores claves que

permitirán lograr con éxito los objetivos de ventas y de masa crítica de clientes

presupuestados en el proyecto. Primero se considera que tener una estrategia de

liderazgo en servicios con entregas en el menor lapso de tiempo posible sin errores de

productos, con compensación en caso de fallas esto permitirá una rápida captación de

clientes.

Segundo tener precios un poco más económicos que los de la competencia

permitirá una mayor disposición de pago por parte de los clientes acompañado de un

servicio profesionalizado se lograra una mayor captación de los mismos.

Tercero, el marketing directo con los clientes permitirá identificar un feedback

importante de lo que necesita este segmento de mercado para de este modo adaptarse

y reformarse en función de lo que el cliente pide, por lo que es de suma importancia

utilizar la fuente de información de los administradores, todo ello se puede apoyar

con el aprovechamiento del E-commerce bajo la creación de una imagen corporativa

e identidad visual para generar recordación de marca.

Cuarto, la integración de elementos adicionales al producto como son las

capacitaciones y asesorías permitirá hacer más eficiente las ventas, para de esta

manera poder cumplir los objetivos planteados en el nivel de rotación de inventarios,

garantizando la introducción de nuevos productos lo cual es clave para mantener a las

empresas dentro de la cartera de clientes y así crear un marco diferencial frente a la

competencia garantizando aumentar el tamaño de la facturación.

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24. CONCLUSIONES

La investigación de mercados evidencia gran necesidad de empresas

distribuidoras de suministros hoteleros que presten un servicio integral y

personalizado en los municipios de Villeta y La Vega lo cual ha permitido evidenciar

una oportunidad de negocio enfocada a este sector dirigido que contempla un

conglomerado de pequeños, medianos, y grandes establecimientos turísticos en donde

la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” se posicionara como la líder en el

mercado bajo una reestructuración que permite aprovechar al máximo dicha

oportunidad.

La función Logística y distribución en esta idea cobra una transcendencia

relevante ya que es un alto indicador de eficiencia y eficacia en la prestación de un

servicio por estimarse como un ente capaz de obtener utilidades, así como proveer un

ahorro real y efectivo en los costos logísticos, tanto monetarios como en tiempo y

procesos, por ello los medios de interacción con proveedores van a permitir un

Supply Chain optimo que satisfaga las expectativas de los clientes.

Ahora bien, al observar los resultados obtenidos, podemos apreciar que las

empresas que prestan servicios de distribución de suministros y mercancías para el

sector hotelero, situados en el área geográfica de Villeta y La Vega, están

respondiendo de manera deficientemente frente a un segmento de mercado que crece

al ritmo elevado en esta región. Por ende con este plan de negocios busca

profesionalizar una empresa que está teniendo relaciones comerciales de manera

ligera y sin compromisos claros debido a que no hay una competencia fuerte e incluso

la penetración de mercado aún es baja, la idea es aumentar esta penetración

ofreciendo un mejor servicio, logrando de este modo un crecimiento sostenido en el

corto y mediano plazo.

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Como mecanismo de análisis de la empresa SUMMER “Suministros y

Mercancías” se opta por aplicar el modelo de estudio Canvas para darle una

dirección adecuada al manejo administrativo, financiero, operativo y comercial, que

garantiza el crecimiento y rentabilidad de la misma. Este modelo ha permitido

identificar los productos de mayor rotación (productos estrella), así como las

estrategias de marketing y ventas que van a permitir alcanzar la mayor participación

del mercado colocando a SUMMER “Suministros y Mercancías” como un aliado

estratégico en este segmento de clientes.

Como conclusión final se identifica que la empresa SUMMER “Suministros y

Mercancías” es una empresa solida con gran oportunidad de crecimiento en el

mercado por no poseer competidores fuertes capaces de ofrecer el mismo portafolio

de productos acompañado de un servicio personalizado de forma profesional, lo que

podría traducirse en un crecimiento sostenido y rentabilidad positiva a mediano plazo.

Página 153 de 157

25. REFERENCIAS

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26. ANEXOS

En este proyecto de investigación para SUMMER “Suministros y mercancías” se

generó un modelo de negocio con el objetivo de crear clientes. En este proceso

adicionalmente se generó:

Listado de empresas encuestadas, encuestas y cotización página web.

Manual de imagen corporativa.

Portafolio de productos.

Propuesta E-Commerce.

Plan de logística y distribución.

Nota. Todo lo anterior se encontrara en la carpeta de anexos.

Documents

Modelo de negocio óptimo para el posicionamiento de una