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Modelo de Desarrollo
Emmanuel Tropp
Los orígenes de esta aproximación comienzan con las contribuciones de Grace
Coyle, desde que este modelo derivó de sus principios originales, en que el grupo auto-
dirigido avanza hacia objetivos comunes, es el vehículo grupal más efectivo para el
crecimiento de sus miembros1. Wilson y Rynland ampliaron y enriquecieron las
elaboraciones del uso productivo de la autonomía y las decisiones grupales2. Phillips
agrega una considerable precisión en la mirada de las competencias de liderazgo en
relación a los propósitos grupales, las tensiones de la importancia del aquí y el ahora, y
una perspectiva de las fuentes de crecimiento residiendo en los miembros más que en el
líder.3 Schwartz investigó más profundamente las funciones grupales y de los roles del
líder, y desarrolló los conceptos de mutua colaboración y relación contractual entre éste
y el grupo4.
Esto siempre parece extraño cuando la gente visualiza esta aproximación de
trabajo con grupos como ―algo muy especial‖, en parte porque proviene directamente de
lo establecido, sin las formulaciones descritas anteriormente, debiera ser impensable
tener desarrollado esos puntos de novo. Esta atribución de cualidades ―especiales‖ a esta
aproximación significa cualquiera de estas dos cosas: uno, que la propuesta es cada vez
más específica en su metodología (con lo cual tiende a hacer especial porque es
específica o porque llega a ser más fácil diferenciarlo de otras), o dos, es con toda
seguridad diferente de, y de hecho contrario con las formas predominantes de
psicoterapia grupal que han atraído a muchos trabajadores sociales (y esto son – por
número- abrumadoramente trabajadores de casos)5. La variedad de modelos de
psicoterapia grupal tienen más probabilidades de estar asociados con los conceptos de
estudio individual, diagnóstico y tratamiento. Aunque algunos teóricos del trabajo con
grupos estén asociados con estos conceptos, este autor ha separado claramente su propio
juicio de aquellas ideas, de aquellos que parecen ser detalles respecto a otros que si son
relevantes en el desarrollo del trabajo con grupos.
Esta perspectiva también puede aparecer más específica porque no es ecléctica.
La forma pura del eclecticismo - el poutpurri – parece tener la virtud de la infinita
tolerancia y es reacia a atacar cualquier postura. Pocos teóricos orientados
prácticamente en trabajo social, si los hay, no han sido afectados por ideas provenientes
de múltiples fuentes. Aun cuando los efectos pueden haberse sentido así mucho antes
que las teorías fuesen anunciadas – o los teóricos del trabajo con grupos no han
respetado cada teoría por su título - ¿Qué escuela no ha sido tocada por una teoría de
rol, de comunicaciones o teorías de sistemas?
Lo que se ha intentado, en cada etapa de formulación, es desarrollar un sistema
de análisis y acción organizado centralmente, ordenado e internamente coherente. Un
1 Grace Coyle, Group Experience and Democratic Values (New Cork: Women’s Press, 1947)
2 Gertdrude Wilson and Gladis Rynland, Social Group Work Practice (Cambridge, Mass.: Hougthon
Mifflin, 1949). 3 Helen U. Phillips, Essentials of Social Group Work Skill.
4 William Schuartz, ―The Social Worker in the Group,‖ pp. 7-29
5 Barbara Bryant Solomon, ―Social Group Work in Adult Outpatient Clinic,‖ Socvial Work, 13(4):55-61
(1968)
sistema de este tipo es evidentemente un objetivo fácil, pero está sujeto también a una
clara utilización. Algo tangible puede ser a la vez utilizado y rebatido. Pero el puro
eclecticismo parece estar encima de la crítica, hasta que uno se da cuenta que se
enfrenta a dos opiniones: evitar algún intento de integrar todas las distintas piezas, que a
su vez hace disfuncional su aproximación, o integrar las piezas de alguna forma
selectiva con algún sistema unificado en un nuevo nivel, momento en el cual deja de ser
ecléctico y se convierte en nueva formulación.
Características Básicas
La característica central de este modelo nace de muchas fuentes, pero ha sido
reintegrada en un sistema coherente, que no es cerrado, pero si selectivamente abierto a
nuevas ideas que pueden profundizar su análisis y efectuar esta operación. Estas
características son:
1.- Se parte de la tesis de que las personas mejoran su funcionamiento social de manera
más eficaz a través de tipos específicos de experiencias grupales.
2.- Los tipos de experiencias que son más productivas en esta mejora parecieran ser
aquellas en que el grupo tiene una meta común – esto es, un objetivo que el miembro
comparte para el proceso de concesión de metas grupales y con cada uno en relación a
este. 6
3.- La meta común puede tomar la forma de una preocupación común o un interés
compartido o una situación de vida común, cada una de estas resulta en una relación de
pares entre los miembros.
4.- A fin de que los miembros tengan la máxima oportunidad para conseguir sus
necesidades individuales, la efectividad del proceso grupal de consecución de metas se
vuelve el objetivo primario tanto para los miembros y para le líder.
5.- Dentro del contexto de la consecución de metas grupales, los miembros consiguen
diferentes ganancias individuales en crecimiento social y contribuye a la ganancia de
otros miembros en la medida y en los caminos en que se comprometen. El líder se
refiere a todos los miembros como esperando que puedan participar. Por lo tanto, las
ganancias individuales están disponibles y también pueden ser maximizadas vía
intervención del líder.
6.- El grupo se vuelve el medio para las acciones de sus miembros, por su percepción de
las acciones de los demás, y para la percepción del líder de ambos – lo que crea una
base de comportamiento percibido comúnmente, para que los miembros y el líder
puedan referirse conjuntamente sus percepciones, evaluaciones, y acciones. Este
comportamiento se aborda en un nivel consciente.
6 See Emanuel Tropp, A Humanistic Foundation For Group Work Practice, pp. 7-28.
7.- Todo este proceso se lleva a cabo sobre la base de acuerdos abiertos, abiertamente
establecidos y perseguidos, con la consiguiente reciprocidad de la comprensión y el
esfuerzo entre los miembros y líder.
8.- El Grupo es esencialmente Auto-Dirigido, con límites variados, y cada miembro es
auto-dirigido en relación a lo que quiere dar y recibir del grupo; no hay opción para
cambiar a nadie, ya que es visto como un derecho de cada miembro decidir cómo guiar
su vida y el beneficio o sufrimientos de las consecuencias.
9.- Para que el líder se conduzca de esta manera abierta, se debe situar en una
perspectiva humanista, definida aquí simplemente como ―la visión de un ser humano
desde otro‖, aunque cada uno tiene diferentes funciones que realizar y distintos recursos
que aportar.7
10.- Este enfoque es Fenomenológico en el que es crucial centrarse en lo que
actualmente está ocurriendo, ya sea en el grupo o en una situación fuera de éste o
ambos.
11.- Este enfoque es de Desarrollo, ya que ve a las personas como capaces de avanzar
continuamente en un proceso de toda la vida de autorrealización, o el cumplimiento de
de su potencial en el funcionamiento social. 8 Esto es marcadamente contrastante con la
orientación del tratamiento de enfermedades.
12.- Este enfoque considera al sistema social de un grupo con meta común como un
sistema especializado (aunque muy común) de relaciones de pares, lo que a su vez
requiere un cuerpo especializado de conocimientos, métodos, y habilidad para utilizarlo
como un modo de práctica profesional en trabajo grupal. 9
Todas las características mencionadas nos llevan a una definición de dos partes
para este modelo, que cuyo objetivo es (1) ayudar a la gente en la mejora de su
funcionamiento social a través de experiencias grupales en las que el miembro participa
de común acuerdo con intereses comunes o preocupaciones y (2) ayudar a estos grupos
a funcionar efectiva y responsablemente en los cumplimientos de otros propósitos.
Conocimiento y Valores
Se han hecho definiciones en la dirección que implica una visión del ser humano
siendo libre, responsable, y capaz de autorrealizarse. Existen concepciones comúnmente
atribuidas hacia aquellas sobre la persuasión existencial humanista que son
generalmente relegadas por otros a la categoría de ideales brillantes sin sustancia o
prueba o método. Este tema se reduce a la controversia clásica generada por la Escuela
Filosófica conocida como positivismo lógico que dice que lo que no se puede medir
cuantitativamente no puede ser dado por cierto. Esta escuela se apoya en las ciencias del
comportamiento en este país desde hace algún tiempo, e insiste sobre la prueba
―empírica‖, en términos cuantitativos. Por lo tanto es necesario lidiar primero con la
cuestión del empirismo directamente en función de clarificar porque la evidencia
empírica no será propuesta ni tampoco definida.
7 Ibid., pp. 65-94
8 Ibid., pp. 31-48
9 Ibid., pp. 43-58
El concepto de empirismo se ha incorporado en la teoría del trabajo social
recientemente, al menos en forma de una investigación diseñada como la base para
levantar definiciones válidas. Es, por supuesto, de mayor alcance en las ciencias
sociales. Más que engañar al lector en la expectativa de encontrar, más adelante
evidencia empírica para algo definido (por no hablar de todo) vamos a decir
rápidamente que pareciera haber una pequeña, si es que la hay, evidencia sobre
problemas planteados apropiadamente, que deberían apoyar o contradecir la posición de
este ensayo.
Si, por empírico, asumimos el concepto básico de ―depender exclusivamente de
la experiencia y la observación‖, entonces este es el camino en que realmente ha
evolucionado la teoría de la práctica en trabajo grupal. Si incluimos el criterio de
basarnos en métodos rigurosos de investigación, entonces como muchos escritores en
trabajo social han dicho, es probable que tengamos en nuestras manos estudios de
resultados finales inapropiados de muchos métodos de trabajo social. En un volumen
que evaluó tres estudios sobre la intervención en esta área, se tomó una mirada sobria
sobre sus resultados poco prometedores; pero fue generalmente reconocido que
preguntas más serias tuvieron que ser planteadas sobre lo que se estaba estudiando, con
el único hilo conductor claro de la convicción entre varios escritores que se generó de
un estudio comparativo de Reid y Shyne de dos diferentes enfoques que no llevan a
ninguna conclusión sobre la efectividad per se.10
Si entendemos por empírico incuestionablemente y a través de una investigación
de hipótesis válidamente establecidas, repetidas suficientemente y basadas sobre un
marco teórico y metodológico claro, entonces nos sería difícil localizar dichos
resultados. Pero el trabajo social no es el primer descubridor de estas dificultades. Otros
en las ciencias sociales han trabajado este terreno por un largo tiempo y a regañadientes
han llegado a conclusiones que llevan a este escritor a contenerse (hasta que una
evidencia contraria se desarrolle) a confiar en el sencillo significado de lo empírico –
esto es, dependiendo en la experiencia o en lo que los trabajadores sociales usualmente
han llamado sabiduría de práctica.
La necesidad de organizar esta sabiduría práctica es enorme, pero las
posibilidades de proveerlo pueden ser, hoy en día, ilusorias. Por lo tanto el desafío de
este ensayo no es percibido como la prueba científica de que algo resulta de otra cosa,
sino más bien a organizar una estructura de conceptos y principios que conllevan
valores, conocimiento, propósitos y métodos de una forma sistemática que deriva y nos
lleva a ciertos resultados desde la experiencia, aunque aún no se han encontrado los
medios adecuados para cuantificar los resultados.
En la ausencia de una equivalencia más útil, ―empírico‖ será usado para referirse a
descripciones acumuladas de aplicaciones de los métodos descritos y respuestas de
primera mano que son vistas, oídas y sentidas por aquellos que usan este enfoque para
el servicio social de trabajo grupal de manera de indicar lo que pretenden con él. Los
reclamos que serán hechos en este modelo van en la naturaleza de las ganancias
disponibles para cualquier miembro de un grupo dado. Tales ganancias dependen de la
metodología, las habilidades del profesional – como un concomitante del sistema de
10
Edward J. Mullen, James R. Dumpson et al., Evaluation of Social Intervention (San Francisco; Jossey-
Bass, 1972)
valores establecido – y en las opciones de cada uno de sus miembros en cuanto a la
forma de utilizar la experiencia grupal de modo que ningún resultado puede ser
garantizado o predicho para un individuo dado. Esto no es una vía de escape de la
responsabilidad, sino un reconocimiento realista de las reglas fundamentales de la
profesión del trabajo social, que respeta los derechos de los individuos a ser libres y no
intenta cambiar a las personas contra su voluntad.
La evidencia de las ganancias de los miembros es recibida y replicada
constantemente por la observación profesional, que indica que una gran variedad de
personas en un amplio rango de escenarios usan este tipo de experiencia grupal para
convertirse más funcionales socialmente. Los beneficios que reciben varían no solo con
la habilidad del profesional sino también con lo que los miembros le dan al grupo y lo
que utilizan de él. Estos por reales o importantes que sean, pueden aún estar limitados
en la aplicación como resultado de condiciones externas que está más allá del control
del miembro de su vida privada. Esto es que, mientras sus beneficios pueden ser
claramente observables en el grupo y pueden ser chequeados con un set claro de
criterios para el crecimiento social, límites externos pueden bloquear su visibilidad fuera
del grupo. Sin embargo un miembro puede aún estar generando beneficios internos
sustanciales en el saber hacer y habiendo incrementado su fortaleza, para enfrentarse
más efectivamente con estas limitaciones externas. Estos logros pueden no ser
evaluados – o incluso considerados dignos de evaluación.
Un acercamiento a una base fenomenológica humanista de desarrollo para la
práctica del trabajo grupal, será presentada aquí, descansando en la tesis de la validación
de deducciones lógicas desde supuestos establecidos, valores, propósitos y
conocimiento inducido desde la práctica. Y esto significa el comienzo de un tipo de
sistema ordenado para observar el comportamiento humano en general en el
comportamiento del grupo en particular.
Para regresar a la visión del ser humano libre, responsable y capaz de
autorrealizarse, se establecen tres supuestos, que no son sujetos a prueba o rechazo.
Detrás de ello descansa un importante dúo de valores, que son temas recurrentes en
posiciones establecidas tomadas por portavoces que lideran el trabajo social como
Bartlett y Bohem 11
- a saber, que la gente debería ser tratada con respeto por su
dignidad y por su capacidad para llevar a cabo sus potencialidades, y que la gente
también debe esperar a ser responsable en sus relaciones con otras personas en sociedad.
Estas declaraciones deben representar el valor o conveniencia y como tales están más
allá del dominio de la prueba.
Estos dos valores clásicos del trabajo social están en una correlación muy
cercana con los supuestos de este modelo, ya que no se puede esperar que las personas
sean responsables si no son libres para elegir y ellos deben ser tratados con respeto
hacia su dignidad si se ha de conceder dicha libertad. En esta perspectiva para tratar a
las personas como objetos de cambio, los esfuerzos se vuelven sostenibles solo cuando
han sido clasificados como no responsables de su propio comportamiento, que las leyes
públicas han establecido como la guía básica para las enfermedades mentales12
.
11
Harriett M. Bartlett, ―Toward Clarification and Improvement of Social Work Practice‖, Social Work,
3(2):6 (1958); y Werner W. Bohem, ―The Nation of Social Work‖ Ibid., pp. 11-12. 12
Emanuel Trop, ―Aproaching the Concepto of Change in Education for Social Work‖, Journal of
Education for Social Work, 9(3):99 – 106 (1973)
Para aquellos que están ya sea distorsionados en sus percepciones de la realidad
o alejados de ella, no se les puede pedir que se enfrenten responsablemente con la
realidad, el que se conviertan en los objetos para los esfuerzos de cambio de otra
persona, es quizás la única alternativa viable. Pero para el resto – y ellos constituyen la
basta mayoría de aquellos que se sirven de servicios sociales - la libertad debe ser
respetada y la responsabilidad esperada. El producto final vital de este punto de vista
doble es un tipo de relación entre el profesional y el usuario del servicio identificado
como mutualidad, que es definido aquí como acuerdos abiertos públicamente decididos
y abiertamente perseguidos en un esfuerzo conjunto aunque con roles distintos13
.
Esta visión de los seres humanos es objetada a veces por ser utópica, debido a
las fuerzas internas y externas que inciden en cada persona. Viktor Frankl provee una
clara base para esta postura de valor supuesto14
. Escribir desde la experiencia parece ser
la forma más extrema de coacción jamás conocido por los seres humanos – los campos
de concentración nazi – Frankl sostiene persuasivamente que las opciones aún
permanecen, aunque a veces solo las opciones internas sobre que actitud tomar con el
fin de sobrevivir y trascender. Él, más adelante nota cuantos determinismos han sido
ofrecidos para justificar la falta de libertad en una persona para elegir, tales como el
economicismo, sociologismo o psicologismo y él hace de forma convincente el caso de
que, no importa la limitación, siempre hay espacio para elegir – y es esencialmente un
asunto de grado.
El argumento tradicional contra la creencia de la libertad de las personas a
decidir por ellos mismos ha sido que, cuando sabemos suficiente sobre la causa de un
comportamiento, seremos capaces de explicar todas las conductas que son
determinadas, por lo tanto convirtiendo la aparición de libertad en una mera ilusión. Es
tiempo de colocar el zapato en el otro pie: para decir que el sentido de elección que
todas las personas experimentan en cada momento es una experiencia genuina y para
exigir la prueba que todas las opciones pueden ser explicadas como si estuviesen
determinadas. Hasta que tal prueba llegue, no hay razón para no seguir creyendo en las
creencias subjetivas de cada uno.
Una vez que se reconoce que tal prueba realmente no existe, entonces la tesis de
Frankl de que la gente necesita ser ayudada en aspectos concientes de sus experiencias y
aspectos deliberados de su control, se vuelve un fundamento claro para el posterior
desarrollo de principios en relación a la mejora del funcionamiento social. Si algo no es
percibido concientemente por una persona o fácilmente disponible para estimular un
estado de alerta, no es una realidad que a esta persona se le pueda pedir que se enfrente
a ello; si es que está más allá de su control deliberado no se le puede pedir que se haga
responsable.
Pero esto no significa que las áreas sujetas al control de la persona sean
reducidas tan severamente hasta convertirse en algo casi sin importancia. Solo
necesitamos seguir nuestras vidas diariamente y cotejar las opciones de acción que
podíamos hacer en cada momento, para descubrir que lo que en realidad hicimos fue
una de tantas opciones disponibles en cada momento. Por ejemplo puede decidir no ir a
13
Emanuel Tropp, ―Three Problematic Concepts: Client, Help, Worker‖, Social Casework, 55(1):19 –
29(1974), y ―Expectations, Performance and Accountability‖, Social Work, 19(2):139 – 49(1974) 14
Viktor Frankl, The Doctor and the Soul
trabajar; el hecho que esto podría crear dificultades, no significa que no sea una opción
viable, pero simplemente siempre hay consecuencias para varias alternativas y uno debe
sopesarlas. La opción problemática puede crear la necesidad de hacer las más sencillas,
pero, otras veces podríamos preferir el problema.
Las alternativas en las que se concentra el trabajo social, tiene que ver con el
funcionamiento social. En la perspectiva de desarrollo, la gente no es vista como
enferma o saludable, pero en una escala que va desde lo socialmente funcional a lo
disfuncional y a lo eufuncional. Las situaciones sociales más importantes que enfrentan
a las personas en la sociedad y que también las trae a los servicios sociales son: la
familia, la escuela, el trabajo, juego y amistad, y la comunidad. En cada una de estas
áreas de vida social, el comportamiento socialmente funcional puede ser definido como
el manejo de uno mismo para hacer frente a las relaciones sociales o tareas. Esta gestión
(o autodirección) y enfrentamiento (o próximos abordajes) pueden ser evaluados en la
escala de funcionamiento descrita más arriba. La gente es vista como siendo capaz
continuamente de subir esta escala en un proceso de desarrollo de autorrealización a lo
largo de su vida. Esforzarse por la autorrealización es intentar aprovechar el vasto
potencial inutilizado que reside al interior de todas las personas y que es usado
generalmente de manera parcial – en las esferas de la física, intelectual, estética y de
desarrollo interpersonal de las cuales, la última es la preocupación directa del trabajo
social.
Allport ha sido una fuente de gran admiración para este modelo, proveyendo una
base para el concepto de self 15
. Desde Szasz16
se ha derivado el concepto de transacción
social, que es reglas y roles, a través de los cuales se funciona y evalúa. Szasz es
también un gran defensor de los derechos de la gente contra las malas intenciones de
aquellos que deberían ―ayudarlos‖, insistiendo en que se convierten en otra cosa y que
él es este eterno desafío (aquellos que él defiende) incitándolos a tomar sus vidas en sus
propias manos y a rehusarse a apoyarse en las explicaciones de otros de sus
comportamientos como una base para evadir sus responsabilidades.
Parsons17
provee los constructos más importantes para análisis de grupos. Con la
plétora de grupos que existe en la sociedad, algunos sentidos deben ser encontrados para
desarrollar un aparato de escáner para determinar las tipologías de cada uno.
Construyendo en el análisis estructural – funcional de los sistemas sociales de Parsons,
desarrolla un estudio de tres vías para determinar la naturaleza básica de cualquier
grupo; el propósito o por qué el grupo fue creado; la función que fue establecido a hacer
con el fin de lograr su propósito; y la estructura, o como se organizará el poder para
llevar a cabo estas cosas.
Las Poblaciones Destinatarias y los Auspicios Organizacionales
Este enfoque ha sido organizado, enseñado a nivel universitario y repetidamente
evaluado en su uso con una sección transversal de los servicios sociales auspiciosos, a
través del campo de la experiencia estudiantil, y del trabajo de graduados, y se ha
encontrado una aplicación para todos lo ámbitos de uso, con pequeñas adaptaciones
15
Gordon W. Allport, Becoming, pp.41 - 51 16
Thomas S. Szasz, The Myth of Mental Illness 17
Talcott Parsons The Structure of Social Action; también Talcott Parsons and Edward A. Shils (eds.),
Toward a General Theory of Action (Cambridge: Havard University Press, 1954)
bajo circunstancias limitadas. La cuestión de importancia sustancial por el hospicio
organizacional se ha relacionado al hecho de la pertenencia no voluntaria a la
organización y/o al grupo.
Existen dos grandes escenarios que crean una situación involuntaria:
correcciones y bienestar público. Aunque las personas se pueden presentar
voluntariamente para la asistencia pública, no pueden ser legalmente requeridos para
atender cualquier tipo de sesiones de ―rehabilitación‖ grupal como una condición de su
elegibilidad continua. Sin embargo cuando son invitados a pertenecer a un grupo de
consejo y acceden a unírseles, suele haber una sospecha en su mente de una supuesta
agenda oculta por parte de la agencia – esto es, el propósito del grupo puede ser
―retirarlos del bienestar‖ por algún medio desconocido. Si la intención de ese grupo es
sin duda, afectar la destitución de miembros desde la lista de bienestar, entonces hay
claramente una función que representa un tipo de actividad policial. Podría no ser
consistente con este modelo, considerar la ―rehabilitación involuntaria‖ como una meta
viable.
En correcciones, ya sean instituciones o libertad condicional, existe una base aún
más clara de la aplicación de la ley, y por lo tanto una función policial más tangible. En
ambos, ya sea bienestar y correcciones, el trabajo grupal puede ser ofrecido como un
servicio. Si el ofrecimiento es aceptado de buena fe por los miembros potenciales,
entonces un acuerdo voluntario puede alcanzarse como base para proceder con el
trabajo grupal. Más allá, incluso en organizaciones que pueden requerir legalmente el
enrolamiento en estos grupos, aún es posible comenzar en la primera reunión
convirtiendo el requerimiento en una oferta y luego garantizando el derecho – luego de
una o dos sesiones de prueba – para dejar el grupo, en tal caso se vuelve otra vez un
acuerdo voluntario. Szasz a hecho un caso forzado cuando dice esto, en la elección de
los delincuentes confinados entre la terapia y la justicia (que él define como un
cumplimiento de un contrato por medios tales como la privación de libertad) ―tales
acciones permiten mayor protección para los intereses autodefinidos de otos que
ejecutar acciones amorosas‖ y ―…en un estado terapéutico, el cuidado, la ayuda y el
tratamiento no son lo que los pacientes solicitan involuntariamente, pero lo que los
siquiatras ―humanitarios imponen‖18
, lo que sea que se haya dicho, por lo tanto, sobre
las correcciones y el bienestar público se aplicará a cualquier otro auspicio que utiliza
medios involuntarios.
Más allá de estas limitaciones específicas, están la edad y la capacidad. Esto
porque la auto dirección es percibida como el principal medio tanto para la efectividad
grupal y la ganancia individual, es necesario que la cantidad máxima posible de
autodirección sea una característica de la experiencia grupal. Existen límites a su
viabilidad incluso en toda la sociedad, por lo tanto nunca un grupo esta ajeno a algún
tipo de limitación en su labor. En el trabajo social, además de las restricciones legales
usuales o las comunitarias, aplicables a toda la gente, están las políticas del organismo
patrocinador.
Del mismo modo que las clasificaciones de menor estatus establecen las
condiciones de límites o no responsabilidad, para acciones individuales, el trabajo en
grupo siempre ha reconocido la necesidad de un líder que toma mayor responsabilidad
18
Thomas S. Szasz, ―Justice in the Therapeutic State‖ Comprehensive Psychiatry,11(5):442 - 43(1970)
en dirigir el grupo en la medida que los miembros no son capaces. Sin embargo, el
intento de él seguiría siendo para que el grupo pueda crecer cada vez más hacia la toma
de decisiones responsables para su vida. Es una condición necesaria del criterio de auto
dirección que se le pida al grupo que tome cierta responsabilidad básica, central para su
propósito, tal como decidir qué hacer en una actividad o acciones grupales, o qué
discutir en un consejo, así como la forma de hacerlo. Mientras que el profesional puede
asumir el papel de liderazgo directo, esto no quita el hecho de que se espera que el
grupo tome estas importantes decisiones y asuma la responsabilidad de cumplir con el
compromiso que implican. Por lo tanto, en este formato del profesional como líder
directo, si bien el proceso democrático de elección de líderes no está operando, la
condición ya definida de autodirección aparece claramente. El rol de líder es
literalmente empoderar al grupo para que se haga responsable de su vida, con el fin de
llevar a cabo los planes formulados, incluso si tuviese que dar propuestas para facilitar
el proceso.
Tipos de Grupos Atendidos
Grupos de Pares. Esta es el criterio singular más importante de la población en
este enfoque. Sin embargo, desde que todos los tipos de grupo, excepto uno – la familia
– pueden ser considerados como grupos de pares, esta vez no es una influencia
restrictiva. Si los grupos a ser atendidos están organizados en torno a una preocupación,
intereses, o una situación de vida común, entonces alguna de ellas se convierte
automáticamente en un criterio para establecer el estatus de par. Los pacientes de una
misma sala de hospital están en una relación de pares, que en ese momento, es
consecuencia de la situación de vida inmediata, y tiende a predominar sobre las
diferencias. Un grupo que se reúne para conseguir una meta común – como actividades
sociales – o una preocupación común – como ser padres de niños con retraso mental –
crea de la misma manera una relación de pares entre sus miembros.
Se trata de nuevas mejoras en la condición de pares, tales como edad, sexo y
origen étnico, que a veces se dan en términos de la población disponible a ser servida u
otras veces estructurados de antemano.
El único grupo importante en que los miembros no tienen esta cualidad distintiva
de pares es la familia. Aunque todos los miembros tuviesen un interés común o se
preocupen sobre un mismo acontecimiento, no se refieren a estas cuestiones desde
puntos de ventaja comparables (esto es relación de pares). Los roles y perspectivas
consecuentes, de un padre, una madre, un adolescente y un niño pequeño son muy
diferentes. No sólo existen diferenciaciones de rol en nuestra sociedad entre los dos
padres, si no que ambos tienen, como función legal y social en la unidad familiar, la
responsabilidad de culturizar y brindar cuidados a sus hijos. Por lo tanto, como Bach ha
observado, la familia está ―estructurada jerárquicamente inherentemente‖19
Erickson ha
dicho que la terapia familiar es una modalidad que es casi la misma y si no derivada del
estudio del trabajo de casos20
. Este autor añadiría que la misma definición puede hacerse
por su relación al trabajo grupal. El trabajo en consejería familiar se construye sobre
dinámicas del sistema grupal altamente especializadas y únicas y requiere un
conocimiento específico base y una metodología propia.
19
George R. Bach, Intensive Group Physcotherapy (New York: Ronald Press, 1954), p. 326. 20
Gerald Erickson, ―Teaching Family Therapy‖, Journal of Education for Social Work, 9(3):11 (1973).
Grupos Formados y Naturales. Grupos que son formados naturalmente
(pandillas callejeras), preexistentes (pacientes en una sala), o formados (Grupos en un
centro de ayuda mental) son apropiados para este modelo.
Participación Voluntaria y No Voluntaria. La naturaleza de un acuerdo abierto
entre los miembros y el líder al comienzo, en torno al propósito, función, y estructura
del grupo, implica la necesidad de una participación voluntaria, puesto que un individuo
que no ha aceptado la necesidad del grupo de que se haga participe, no siente ninguna
obligación de estar a la altura de las expectativas construidas para un estatus de
miembro, ni se le puede pedir legítimamente que lo haga. Sin embargo esto no puede
ser definido simplemente sólo en términos de afiliación voluntaria, que si bien es
deseable como un indicador de motivación, no es la única ruta para la participación de
este tipo. Un grupo formado voluntariamente representa un impulso motivacional que
se convierte en la bese operacional más efectiva, pero existen otros caminos en que los
grupos voluntarios después de afiliarse.
Incluso si la iniciativa por reunirse ha venido desde el exterior, es la forma en
que cada miembro se hace cargo de este ofrecimiento lo que determina si puede o no
usar la experiencia grupal. Si el grupo resulta de una asignación necesaria, la
experiencia tendrá, si es que, un muy pequeño valor, a menos que los miembros
comiencen a aceptar voluntariamente su participación de él. Por lo tanto, bajo estas
condiciones, la primera tarea del líder es pedirles a los miembros que acepten la realidad
del grupo, para ver sus valores potenciales, y darles una oportunidad. Un buen traro se
puede conseguir en una primera reunión para desarrollar confianza en el valor grupal.
Esto se hace principalmente dándole al grupo el derecho a elegir, dentro de los
propósitos y funciones ofrecidas, aquellas áreas que desee discutir o las actividades o
acciones sociales en las que desea comprometerse, para que sienta que tiene control
sobre el contenido significativo de su experiencia. Pare ser más específicos, debe quedar
claro que cualquier área de contenido sea perseguida sólo con el consentimiento grupal.
Hasta que la aceptación voluntaria se vuelve realidad para el grupo como un
todo, y para los miembros individuales, muy poco puede ser conseguido con el grupo o
algunos miembros. Por lo tanto al trabajar con un grupo obligatorio, se necesita dejar
abierta una opción: en el sentido de que, después de haber dado a la experiencia una
oportunidad, cualquiera de los miembros que todavía no está comprometido con el
grupo objetivo no necesita mayor atención. Si aun necesita ser atendido a pesar de sus
deseos, es probable que interfiera seriamente con el sentido de vitalidad grupal que es
muy necesario para su efectividad. Para insistir en continuar con el requisito de
presencia física más allá de un periodo de tiempo razonable de prueba se toma una
función policial que contradictoria al sistema de valores del trabajo social.
Propiedades Estructurales
Relaciones de Poder. La característica estructural más importante es aquella que
responde la pregunta de donde reside el poder para tomar las decisiones. Existen
variados patrones estructurales de grupo, pero tienden a ser categorizados en unas pocas
categorías simples. Por un lado existe el patrón que la autoridad se encuentra en el líder,
señalada como la premisa fundamental para la psicoterapia analítica grupal. En la otra
esquina del espectro está el grupo autogobernado, incluyendo los oficiales elegidos o
por lo menos un juez que conduce las reuniones. Entre medio existe un patrón
ampliamente usado en el que no existe un autogobierno formal y el profesional sirve
como líder del grupo, pero éste procede sobre la base de sus elecciones y acuerdos,
hechos mutuamente con el líder. Tal grupo es autodirigido dentro de los límites de sus
funciones y se espera que tome responsabilidad de su vida como grupo, con el líder que
actúa como un facilitador de los procesos necesarios para que el grupo pueda alcanzar
sus propósitos.
Aquellos grupos que tienen toda la autoridad depositada en el profesional no
poseen las propiedades dinámicas grupales consideradas como más productivas del
crecimiento social, aunque pueden ser muy productivos en otros tipos de beneficios. Por
otro lado, los grupos que tienen la oportunidad de elegir sus propios oficiales, pueden
ser socialmente muy productivos, pero demandan habilidades diferenciales del
profesional, que no es visto aquí como el líder si no como un asesor, que necesita
respetar el rol del juez electo y trabajar a través de éste. El patrón de elegir oficiales no
tiene una utilidad realista para un grupo de consejo y es, en aquella instancia,
disfuncional porque las habilidades de dirigir la discusión requieren de competencias
profesionales. Para actividades grupales el patrón de autoelección del liderazgo es un
tanto más realista e incluso deseable dentro de los límites de la habilidad para dirigir,
basado en edad o capacidad. En grupos de acción social, éste es claramente el patrón de
elección, ya que la experiencia ha indicado que los grupos guiados por profesionales
caen fácilmente en la manipulación de éste hacia los cambios sociales que desea y los
medios para ello. Mientras que los grupos pueden ser guiados hacia la creencia que la
elección viene desde ellos esto no es el mayor interés de los miembros o la comunidad.
Sesiones abiertas o cerradas – y límites de tiempo. La admisión de otros dentro
del grupo luego del acuerdo inicial hace muy difícil que los que llegan posteriormente
se sientan parte del compromiso. Un axioma de trabajo puede ser que mientras más
corta sea la vida de grupo, es menos deseable incluir nuevos miembros después de la
primera sesión.
En los grupos de larga duración, donde la probabilidad de continuar
indefinidamente es muy grande, existen formas de parcializar el proceso. En una
actividad grupal un ritmo anual o de renovación, con un nuevo comienzo y un acuerdo
renegociado, es necesario al principio del programa anual. Si el grupo es de acción
social, puede ser terminado por un plan basado en el logro o no de objetivos, o puede
decidir perseguir otra acción dentro de sus límites. En los grupos de consejo de larga
extensión el patrón de tiempo puede ser dividido en segmentos manejables, alcanzando
un acuerdo sobre que cumplir, decir, en ocho sesiones, con un nuevo contrato para las
siguientes ocho, con el fin de evitar un sentido de eternidad que puede crear un
sentimiento de futilidad.
Propósitos
El concepto de propósito es tanto el centro filosófico y metodológico de este
modelos, desde el cual irradia todo lo demás. Existe primero el propósito de profesión,
que se define más claramente en esta simple frase, ―el mejoramiento del funcionamiento
social‖. Entonces existen propósitos de un servicio social dado, y aquellos de una
organización más grande que ofrece este servicio como uno de tantos. Se asume aquí
que los propósitos profesionales están en el nivel de importancia más alto, y un
trabajador social debería trabajar para una organización solo si existe coherencia entre
los propósitos organizacionales y profesionales. Además, un profesional del trabajo
grupal lleva consigo, al momento de abordar un grupo o sus miembros prospectivos, un
compuesto trabajable de ambos propósitos ajustado ahora en direcciones coherentes con
la naturaleza de la población objetivo, trabajada por la agencia y el tipo de servicio
ofrecido. Cada líder de grupo necesita evaluar este compuesto en relación al grupo en
particular al que se enfrenta, y esto se vuelve la formulación más específica del
propósito, visto desde la perspectiva del proveedor del servicio.
Luego está la comprensión del compuesto individual y grupal del propósito de
este grupo particular. La primera directiva operacional del líder es llegar a un
entendimiento razonablemente claro con el grupo sobre el propósito que ambos están
considerando en comprometerse. Una previa tarea indirecta es que el líder prepare,
mentalmente cierta formulación de cómo él ve los propósitos compuestos, como cree
que el grupo los puede ver y cómo puede presentar y consultar al grupo la consideración
de estos.
Con el fin de tener una base firme para identificar los propósitos
organizacionales, el profesional debe primero tener una pantalla lo suficientemente
amplia de propósitos, de manera que sean adaptables a cualquier auspicio y grupos
dentro de este ámbito, y lo suficientemente específica para proveer líneas claras para sus
formulaciones. Un set tridimensional de criterios proporcionan los propósitos finales,
los de trabajo y las guías evaluativas para el cumplimiento de los mismos.
Efectos Finales
Las tres metas finales en el proceso de mejorar el funcionamiento social son:
efectividad en el desempeño de roles, la responsabilidad de otros en ese rol, y la
satisfacción personal en ese papel. Los roles sociales específicos bajo exploración
determinan los caminos en los que estos propósitos finales son explicados de manera
más concreta. Al observar el desempeño de cualquier rol específico, las consecuencias
de esta pantalla es que las personas que están teniendo algunas dificultades o que buscan
una mayor autonomía en ese rol, no son vistos como anormales o patológicos. Son
vistos como personas que enfrentan etapas d desarrollo estresante y situaciones de vida,
desafíos y crisis las que deben lidear de alguna manera.
Propósitos de trabajo
Para realizar estos propósitos finales, y metas comunes los grupos atraviesan
cuatro procesos propositivos básicos, que son los elementos dinámicos más importantes
para conseguir el crecimiento social de los miembros a través de la experiencia grupal.
1.- Liberar. Esto es la liberación de aquellos sentimientos - rabia, miedo, culpa y
afecto – que tienden a bloquear el desempeño efectivo de tareas sociales si no son
abiertamente expresados y descargados, preferentemente en presencia de otros que están
en situaciones comparables y pueden por tanto apreciar y responder aquellas
expresiones.
2.- Apoyo. Esto es recibir aceptación y afecto a través de pertenecer y el
reconocimiento grupal de la autoexpresión que se traduce en éxito, que alienta la
explotación de fortalezas, resultando una ganancia en la autoestima.
3.- Orientación de realidad. Al ver a otros en situaciones similares observar
cómo lidian con ellos mismos y cómo otros se ven a sí mismos cada miembro puede
ganar una orientación clara de su comportamiento entre los pares.
4.- Autoevaluación. Esto involucra conseguir de todas las perspectivas anteriores
en uno mismo y en los demás, nuevas opciones para manejar situaciones, una mejor
habilidad para hacer juicios y un manejo responsable de su ida en relación con la razón
de ser en el grupo.
Guías evaluativas para el cumplimiento de los propósitos
Para terminar el grado de mayor satisfacción personal, una combinación entre
preguntar al miembro y percibir su comportamiento será suficiente. La determinación de
la efectividad y la responsabilidad puede ser explorada en dos niveles: comportamiento
dentro del grupo (en el rol del miembro) y fuera del grupo (como los miembros discuten
una situación de vida). El criterio es el mismo, pero los modos de evaluarlos son
diferentes. Los criterios de evaluación se consideran: (1) mayor conciencia de uno
mismo y los otros; (2) mayor habilidad para ubicar el valor en uno y en los otros; (3)
una mejor capacidad para movilizarse, activarse e interactuar con otros.
Estos beneficios prospectivos, propósitos operacionales y criterios para la
evaluación, tal como se especifica para un grupo dado, son vistos como disponibles para
todos los miembros. Aunque el profesional puede utilizar su método de la manera más
habilidosa asegurando así una probabilidad mayor para que más miembros utilicen de
mayor manera esta disponibilidad, no puede predecir o garantizar cuantos de ellos harán
uso de ella, debido a las variables impredecibles al interior de una persona y las
limitaciones externas en esta vida personal individual fuera del grupo. Sin embargo,
mientras mayor sea la habilidad del trabajador y mayor el compromiso del grupo y la
efectividad en su trabajo grupal, es más probable que más miembros internalicen
beneficios significativos – variando en tipos, grados y con diversos tiempos para
aparecer.
Ya que el acuerdo grupal está puesto de antemano, cada miembro decidirá cómo
contribuir y cómo beneficiarse, solo las probabilidades para la totalidad de los
miembros pueden ser consideradas realísticamente y conectadas a la efectividad del
profesional. Las ganancias también son consideradas como de naturaleza esencialmente
similar para todos los miembros, con variantes determinadas en la base de rendimiento
individual en el grupo. También, no existe una presunción a la necesidad de cambiar a
nadie, ya que cada miembro es respetado en sus derechos a elegir reafirmar su manera
actual de enfrentarse a las situaciones, ya sea realmente la opción más apropiada o lo
mejor que pueda hacer en este momento. Sin embargo, incluso la reafirmación puede
fortalecer cualidades luego de haber sido chequeadas contra una experiencia grupal
intensiva, ya que ahora es más claro y se basa en las percepciones de otros. Si la
reafirmación tiene consecuencias poco felices, el miembro necesitará enfrentarse con
ese resultado, ya sea anticipadamente o después del hecho.
Esta perspectiva de tres estados en los propósitos es, entonces, la totalidad de los
fines que pueden percibirse y acordarse en alguna forma de trabajo específica en un
determinado grupo. Esto, en consecuencia converge simultáneamente en el trabajo del
grupo y en el de cada miembro, por lo que resulta también ser trabajo del líder.
Función y Estructura
Habiendo formulado los propósitos, incluso en tal magnitud, aún deja abiertas
dos partes tremendamente importantes del acuerdo que necesitan ser concluidas con un
grupo como base para comenzar la operación: llamados, función y estructura. Función y
propósito son generalmente definidos como iguales, pero son claramente distintos. El
propósito de un grupo es el por qué se ha organizado – esto es los objetivos que intenta
cumplir. La función del grupo es lo qué será hecho para alcanzar su propósito. Por
ejemplo algún tipo específico de servicio social puede haber definido claramente un set
de propósitos pero puede tener muchas funciones distintas para llevarlos a cabo.
El termino propósito es usado en este ensayo para referirse al objetivo final o a
largo plazo del grupo mientras que el concepto de meta es usado para referirse a una
especifica tarea acordada en una sesión determinada, como uno de los medios para
lograr ese propósito. En este sentido, ―la meta‖ tiene mayor relación con la función.
Los tres modos funcionales más comunes en la practica del trabajo grupal son: la
actividad grupal, que es llamada a perseguir un interés común; el consejo grupal, que
sirve para discutir preocupaciones compartidas en situaciones de vida común; y la
acción grupal, que es convocada para afectar alguna mejora en su ambiente social.
También son posibles combinaciones de estos tipos, pero son menos frecuentes en la
práctica, la acción grupal podría parecer a una organización grupal de comunidad
popular, pero la distinción esencial es que, para ser considerado un servicio de trabajo
grupal su propósito central necesitará ser los beneficios de los miembros como
individuos, con los efectos sociales vistos como medios instrumentales para estos fines;
la organización de la comunidad sería central en las ganancias individuales serían vistos
como los subproductos posibles.
Es, de hecho, en el área de función, que el grupo puede involucrarse de manera
más substancial en determinar su propio curso de acción. Mientras que el líder, como un
representante de una organización, ofrece un set de propósitos para la consideración y
aprobación o modificación del grupo, este opera de manera un tanto contraria en
relación a esta función – esto es, necesita conocer en los miembros, que les gustaría
hacer o discutir. Incluso puede venir preparada para cada sesión con sus propósitos
propios en esta área – conocido como ―contenido del programa‖ – para ser usado como
estimulante aditivo según sea necesario, es más apropiado y efectivo obtener estos
propósitos primero desde los miembros. En el proceso, demuestra que no solo quiere
ayudarlos a participar en áreas de su mayor interés o preocupación, si no que él espera
que tomen una responsabilidad cada vez mayor para determinar el contenido del
programa dentro de límites realistas del grupo, los propósitos de las agencia y las
políticas.
En cuanto a la estructura el trabajador debe expresar claramente desde el
principio las reglas del juego que la organización establece para este tipo de grupos.
Debe planificar qué poder posee el grupo para determinar los contenidos de sus
sesiones, y qué rol va a jugar en la facilitación de estas determinaciones. Es muy
importante que este componente estructural sea claramente comprendido y acordado
desde el principio. En efecto propósito y estructura son principalmente ―dados‖ por al
agencia, mientras que las especificidades de una función particular (i.e., contenido del
programa) es siempre una área de decisión del grupo; y es vital porque involucra no
solo qué hacer si no qué camino tomar al respecto.
Un comentario final es necesario aquí, y que se relaciona a las opciones para el
grupo y el líder bajo aquellas condiciones donde las políticas de la agencia aparecen en
contradicción con el sentido del propósito grupal. Si estas políticas son realmente
sostenidas por estándares profesionales pero crean inconformidad en el grupo entonces
el rol del líder es representa claramente las políticas y explicar sus razones al grupo.
Pero si estas, son contrarias a los estándares profesionales, entonces el líder podría
necesitar intervenir con la agencia en nombre del grupo por un cambio o una
reinterpretación de las políticas o para pedirle si desean comprometerse en este proceso
asumiendo que tiene el interés y la capacidad.
Evaluación y selección de individuos y grupos
Este modelo es aplicable tanto para condiciones que (1) una organización
ofrece un servicio grupal particular o (2) un grupo ya existe y requiere sus servicios. El
proceso de negociación sobre el tipo de servicio es razonablemente similar, con
mínimas variantes. En caso de solicitar el servicio la organización debe determinar si el
servicio puede ofrecerlo en virtud de los términos propuestos; si una solución
mutuamente acordada puede ser trabajada, entonces se da inicio al servicio grupal. En el
caso que la organización ofrece el servicio, debería haber solo uno o pocos tipos de
servicio grupal adecuados para este auspicio particular. Habiendo sido realizada la
oferta, entonces, es en gran medida una cuestión de si los futuros miembros responden a
sus términos, aunque algunas áreas de negociación son posibles.
Antes que se haga un ofrecimiento la población objetivo necesita ser identificada
y la necesidad especial de valores de un servicio para el trabajo grupal deben ser
determinadas. Siguiendo esto existe una determinación del tipo de grupo mas apropiado
para cumplir con estas necesidades, que debe basarse en la naturaleza de los miembros
potenciales: los tipos de intereses y preocupaciones comunes, rango de edad, sexo,
capacidad y limitaciones, variantes culturales, ubicación física y disponibilidad.
Basados en estos factores el profesional puede determinar la forma del
ofrecimiento, incluyendo características como el rango optimo del tamaño del grupo;
numero, duración y frecuencia de las sesiones; y tiempo y lugar para las sesiones
propuestas. Antes de hacer un ofrecimiento especifico, debe valorar la receptividad
probable de los miembros pretendidos a la luz de la naturaleza del setting, los aspectos
voluntarios e involuntarios de participación y las especificidades de la oferta. Todos
estos pasos añadidos a un proceso de formación de grupo, que no es lo mismo que una
composición de grupo; lo anterior se refiere a la selección de individuos específicos
mientras que el anterior es simplemente dirigido hacia los pasos organizacionales de
formación.
Dado que uno no puede saber como u futuro miembro se comportara en un
grupo basado en sus comportamientos de uno a uno no tiene sentido tratar de determinar
que combinación de características individuales particulares podrían usarse para una
composición grupal más efectiva. Todo lo que se necesita saber es que existe un
importante núcleo de carácter común y que ningún miembro futuro va a se perjudicado
por la experiencia grupal. Por lo tanto no hay necesidad de evaluaciones individuales
para formar un grupo.
La cuestión todavía puede permanecer como la necesidad de que estas
evaluaciones preliminares se usen después de que el grupo este formado, a fin de que
los beneficios previstos y los métodos para conseguirlos puedan ser individualizados.
Existen muchas razones de por qué tal enfoque es indeseable e intrabajable. Primero
está la vasta y compleja red de relaciones al interior de un grupo con objetivo común
que requiere la atención principal del líder. En este contexto no es posible o necesario
para el líder y el grupo hacerse cargo de un conjunto complejo de estudio individual, el
diagnostico y el plan de tratamiento de datos; su atención se centra principalmente en la
consecución de metas y toda esta información lo aplaca y confunde su orientación hacia
las tareas grupales.
También es indeseable para recoger todos estos datos debido a la no
previsibilidad de su duración en el grupo, y porque crea un proceso contaminante en que
los miembros sean concientes de los conocimientos previos del líder y juicios acerca de
él. Esto tiende a crear una profecía autocumplida. Por otro lado el líder simplemente
actúa esperando que todos los miembros, de manera singular, se hagan cargo de las
tareas grupales y que aprendan quienes son de acuerdo a cómo se han comportado en el
grupo, existe un sentido, trasmitido a los miembros, de la oportunidad para un nuevo
comienzo. El trabajador aprenderá lo que necesita saber acerca de cada uno de los
miembros respecto de cómo hacen frente a las tareas grupales. Si un individuo particular
está teniendo dificultades en el grupo, el profesional debería explorar esto con él luego
de una reunión grupal; puede tratar de aprender que otra cosa está operando en la
necesidad de conocimiento y de común acuerdo.
El estrés histórico en preparar información anticipada ha llevado a la literatura y
a la practica a un patrón de gasto de demasiado tiempo en la etapa de planificación del
trabajo y ha dado lugar a una grave escasez de atención para el desarrollo de la práctica
metodológica – esto es como efectivamente se ayuda a la gente. Existe también un
choque valórico entre el patrón de la recolección de datos anticipadas con la posición de
este modelo – es decir, que dentro de una orientación humanística, no se cree posible
llegar a conocer desde el exterior lo que es verdaderamente mejor para otra persona que
la visión interna de ésta. Todo lo que un consejero de relaciones humanas puede ofrecer,
es ayudar a la gente a mirar con más claridad y mayor fortaleza y esperanza a una
variedad de opciones para hacerse cargo, y las respectivas consecuencias disponibles
para ellos y que garantizan a cada persona el derecho de elegir y hacerse cargo de las
consecuencias.
En esta perspectiva todo el proceso de evaluación que se lleva a cabo
conjuntamente con el grupo es una parte importante del trabajo en cada sesión. Es una
evaluación de las preocupaciones que los miembros tiene en común basado en como
ellos describen, evalúan y responden a las experiencias propias y de otros al hacerse
cargo. Este proceso se traduce en una serie clara de funciones profesionales que se
formulan como percibiendo, evaluando y actuando en relación al grupo como un todo y
a los miembros individuales. Pero los comportamientos sobre los que está basada la
valoración del líder son las experiencias comunes del grupo, en tanto que trabaja para
conseguir sus objetivos.
Existe sin embargo un área extremadamente importante para la nueva evaluación
que se convierte en la preparación central para trabajar cada sesión – el área del grupo
como un todo. Si lo común es la llave de este modelo entonces los esfuerzos
preparatorios del profesional para cualquier reunión inicial con un grupo necesita
concentrarse en las siguientes líneas: ¿Cuáles son los logros en el funcionamiento social
adecuado y realizable para este grupo? ¿Cómo puede el líder más efectivamente obtener
y/o proponer estas u otras posibilidades como base para llegar a un acuerdo común en la
primera reunión en torno a la gama de objetivos posibles? ¿Con qué objetivo debería
comenzar el grupo?
Es por tanto en el área de probable foco de contenido común – ya sea intereses o
preocupaciones - que el líder debe hacer su mayor preparación a fin de que para cada
reunión este imbuido de las probabilidades y al mismo tiempo abierto a diferentes
posibilidades dadas por los miembros. Independiente de su origen las propuestas
necesitan la aprobación grupal antes de ser adoptadas.
Dinámicas de Grupo
Procesos que afectan el crecimiento social.
La esencia de este modelo de práctica grupal es que las dinámicas claves, en las
que tiene lugar el crecimiento social de cada miembro del grupo son: (1) el compromiso
del grupo con sus tareas y (2) la participación de cada uno de los miembros con el grupo
en esta empresa.
Este proceso de compromiso simultáneo es la fuerza de movimiento más
poderosa para desafiar a los individuos como miembros, para llevar a cabo roles
sociales que son más comparables a las demandas reales de las tareas sociales
generalizadas de la sociedad. La necesidad participar como un miembro con el grupo
sólo puede basarse en un compromiso inicial con su propósito y proceso; en la medida
en que los miembros no cumplen su parte del compromiso con este propósito y su
proceso, es legítimo que otros miembros o el líder identifiquen esto y pedirles que se
ocupen de ello. Así, las demandas sociales de logro de metas comunes llaman a la
máxima funcionalidad, y el grupo se convierte en un campo de pruebas y un laboratorio
de aprendizaje para cada uno de sus miembros, preparándolos para tareas similares en
su vida fuera del grupo. Es así importante que el grupo, el líder, y las tareas presenten
experiencias combinadas que sean más desafiantes que protectoras, y orientadas al
grupo más que al individuo. Mientras que la atmósfera tiene que ser empática y
compasiva, el objetivo fundamental de esto es el logro de tareas grupales. La creación
de esfuerzos internos a la altura de satisfacer esta demanda se inicia con el compromiso
inicial a los esfuerzos del grupo.
Patrones de Relaciones.
El líder de un grupo debe tomar en cuenta las siguientes líneas básicas de la
fuerza (análogas con los vectores en física) como forma continua, aún cuando no
expresada abiertamente de manera verbal; las relaciones entre cada miembro y los
demás; cada miembro y cada subgrupo; cada miembro y el grupo como un todo; cada
subgrupo y otro subgrupo; cada subgrupo y el grupo como un todo; cada miembro y el
líder; cada subgrupo y el líder; y el grupo como un todo y el líder.
Etapas de Desarrollo.
En relación a las complejas dimensiones de más arriba sobre patrones de
comportamiento en el grupo, algunas secuencias fundamentales de tiempo pueden ser
percibidas en la vida de un grupo con objetivo común. Basado en las variables del
propósito, función, estructura, edad y la duración de vida del grupo, no ha sido posible
localizar una sistematización de las etapas de desarrollo de un grupo que no sea
principio, mitad y fin.
Etapa de Inicio. Esta etapa es comúnmente el proceso de la primera sesión, pero
puede continuar más allá, en la medida que la duración de la vida del grupo lo permita.
Los miembros del grupo (1) son orientados hacia la nueva situación, (2) determinar los
motivos de afiliación y el trabajo que se hace, (3) experimentar incertidumbres, miedos,
y esperanza de anticipación, y (4) probarse unos a otros y al líder para las respuestas.
El líder enfrenta la tarea de (1) clarificar propósitos, funciones, y estructura, (2)
el establecimiento de un acuerdo para proceder, (3) apoyar los esfuerzos iniciales, (4)
ofrecer convicción, y (5) facilitar la selección de tareas y la unificación.
Etapa Media. Esta es la etapa principal, o núcleo, de la vida del grupo. En un
grupo de diez semanas, por ejemplo, se compone de todos los períodos de sesiones, pero
la primera y la última, con algún margen de menor desbordamiento desde la primera y
preparación para la última. El grupo ahora muestra una expresión más abierta, una
mayor participación, mayor aceptación del valor de las experiencias. Busca mayor
autoridad, desarrolla roles y status, muestra una habilidad creciente para planificar y
funcionar, tiene mayor cohesión y estabilidad, y, en general desempeña la función para
la que fue establecido.
El líder guía al grupo hacia la consecución de una meta central, clarificando
tareas completadas y las que aún no se consiguen, facilitando la habilidad del grupo
para hacer más por sí mismo, apoyando al grupo en esta habilidad de crecimiento, y
ayudar al grupo a reconocer los plazos y las consecuencias de acercarse a la
consecución de una meta.
Etapa de Término. Esto es, básicamente, una sesión final en un grupo de corto
plazo y un período algo más extenso en un grupo de largo plazo. El grupo muestra
diversos grados de realización de tareas; diferentes niveles de satisfacción como
resultado de este logro; cierta frustración al término; algunas dificultades para salir de
los miembros, el líder, y el organismo; y una combinación de alivio y felicidad.
El líder ayuda al grupo a (1) completar sus tareas, (2) evaluar la experiencia
total, (3) ver los beneficios y los problemas reales que subsisten, (4) la partida de la
compañía, y (5) pensar acerca del futuro fuera del grupo.
Principios, Métodos y Técnicas de Intervención.
Es primordial que la metodología en la etapa media del desarrollo de un grupo
esté en un ―estadio central‖ y permanezca ahí para el futuro indefinido por una solicitud
que ha de hacerse para la práctica profesional. Uno puede saber mucho sobre la
naturaleza del grupo y el comportamiento individual automáticamente, además que uno
sabe cómo desempeñar un papel profesional que permita a mejorar el funcionalismo de
tal comportamiento. No sólo la metodología se debe volver el centro de atención, si no
que también debe ser organizada de una manera sistemática para que pueda ser aplicada
tanto consistentemente y de una manera determinada, basada en una coherencia interna
racional que guíe la acción.
La sistematización de una metodología de práctica para el trabajo de grupo fue
definida en un principio por Hurwitz21
, y más tarde dirigida en relación a la teoría de
construcción (theory-building) de Vinter22
. Aunque el impacto de la teoría de sistemas
probablemente no fue causa directa de su preocupación (ya que no lo ha sido para este
escritor), sin embargo, es un referente para ver qué han dicho otros teóricos, líderes en
trabajo social, acerca de la relación entre la teoría de sistemas y esta disciplina.
Gordon describe la segunda ley de la termodinámica como el proceso
subyacente que ilustra la forma en que la entropía (que se define como la energía no
disponible) puede reducirse a un sistema. Él dice que esta famosa ley dio cuenta de la
tendencia de los "sistemas desatendidos (unattended systems) a proceder a un aumento
de la entropía", por lo tanto, una disminución de energía disponible. Esta disminución
en la energía, que es una característica de los sistemas desatendidos, se caracteriza,
según él, por características tales como el desorden, desorganización, y la aleatoriedad;
los sistemas atendidos (attended systems) ―apuntando hacia el crecimiento y el
desarrollo‖, tienden a incrementar la energía disponible, y se caracterizan por ser
ordenados, organizados, y no aleatoriedad.23
Así, como en la teoría de rol, la teoría de comunicaciones, y las de pequeños
grupos, que generalmente han sido un apoyo a la sabiduría de la práctica del trabajo en
grupos, la teoría de sistemas también nos ha permitido ver con mayor claridad lo que ya
era fácilmente disponible; pero se puede tomar en una mayor estatura que el generado
por la teoría del trabajo social. El mensaje es claro, en cualquier caso: un sistema
atendido, que cede mayor energía disponible, involucra una metodología organizada.
Los sistemas, en las relaciones humanas, no implican un sistema mecánico de
palancas que uno presiona para producir un resultado específico; sino que el sistema
21
Jacob Hurtwitz, ―Systematizing Social Group Work Practice‖, Social Work, 1(3) 63-69 (1956)
22
Robert D. Vinter, ―Problems and Processes in Developing Group Work Practice Principles‖ pp. 2-16 23
William E. Gordon, ―Basic Constructs for an Integrated and Generalized Conception of Social Work‖,
Gordon Hearn (ed.), The General Systems Approach: Contributions Toward an Holistic Conception of
Social Work (New York Council on Social Work Education, 1969), p.11
debe ser considerado como una base organizada, con un conjunto de principios rectores
y métodos de intervención que son tan complejos en sus requerimientos de referencias
cruzadas, que hay una considerable habilidad y arte involucradas en decidir qué hacer
cuándo y por qué.
Presentación Profesional del Líder.
El profesional de trabajo con grupos, en el sistema establecido, no puede ser un
operativo rutinario que sólo conoce las intervenciones correctas qué hacer en
determinados momentos. Él necesita saber, mucho antes que eso, la forma de
presentarse, de tal manera que sea coherente con los valores y las hipótesis con que
trabaja. Es de conocimiento general, en el trabajo social, que el cómo un profesional
hace algo es su trabajo es tan importante como el qué hace. Este concepto de
presentación, es el ―como‖ base para todos los ―qué‖ detallados posteriormente. Los
componentes de una presentación de sí mismo en este modelo son ilustrados como
mensajes implícitos hacia el grupo.
1.- Compasión — Me preocupo por ti profundamente.
2.- Reciprocidad -- Estamos aquí en un nivel humano común; pongámonos de acuerdo
en un plan, y luego caminemos el trayecto juntos.
3.- Humildad – Por favor ayúdenme a entender.
4.- Respeto – Te considero valioso. Trato tus ideas y sentimientos con consideración.
No Invadiré tu persona.
5.- Apertura – Me ofrezco para que puedas verme; real, genuino, y auténtico.
6.- Empatía – Estoy intentando sentir lo que tú sientes.
7.- Participación – Estoy tratando de compartir y ayudar en tus esfuerzos.
8.- Apoyo – Compartiré mis convicciones y te apoyaré en tu progreso.
9.- Expectativas – Tengo confianza de que puedes alcanzar tus metas.
10.- Limites – Debo Recordarte los de las obligaciones que acordamos.
11.- Confrontación – Debo pedirte que seas crítico contigo mismo.
12.- Planificación – Siempre traeré propuestas, pero también tendré en cuenta las tuyas.
13.- Facilitación – Estoy aquí para ayudarte a ser más capaz, más poderoso.
14.- Espontaneidad y Control – Seré los más abierto posible, pero debo reconocer, para
tu consideración, que necesito ejercitar el auto control.
15.- Rol y Persona – Yo soy un ser humano como tú, y representante de una agencia
con una función específica a desarrollar.
16.- Ciencia y Arte – Espero transmitirles una competencia profesional basada en el
conocimiento, pero trato con personas, y mi humanidad debe dar la gracia del arte a la
ciencia.
Por medio de una razonable combinación de estas cualidades, la metodología a
seguir tiene poca validez y no logra los resultados previstos. De hecho, la presentación
es un componente preliminar vital de la metodología en un enfoque humanista.
Los esfuerzos de un líder con el grupo en su conjunto.
Si el propósito del trabajo grupal es facilitar a los individuos la consecución de
de la autorrealización a través de la experiencia del grupo, entonces la construcción de
una experiencia óptima del grupo, como el vehículo para este crecimiento, se convierte
en la demanda principal del líder, incluso cuando se prepara para la formación del grupo
y luego – de manera más definitiva- cuando empieza a trabajar con él. Si la experiencia
del grupo provee la dinámica central para el crecimiento individual, la atención a la
normalidad en el curso de esta experiencia se torna un imperativo de primer orden.
El líder comienza a partir de la realidad del grupo como una potencial
comunidad de vida, reunida en torno a una situación de vida en común. Esta base
común es su principal foco de atención, pues es el motor de las ganancias que pudiesen
recaer en sus miembros. Ve al grupo como el medio en que los miembros participan en
la acción y reacción; es el medio para estas acciones, las percepciones del líder y las
respuestas a ambos. Por lo tanto, como permite al grupo llevar a cabo sus propósitos,
está comprometido en un proceso continuo de percibir, evaluar y actuar; este proceso
ocurre en dos niveles denominados, comportamientos del grupo como un todo y
comportamiento individual en relación al grupo.
El líder necesita percibir en principio qué está ocurriendo. Sobre esta base evalúa
el significado de cualquier comportamiento grupal o individual; esto lo lleva, a través de
un conjunto de principios rectores, a determinar si actuar o no, y de qué manera en
relación a ese comportamiento. El material esencial de la conducta a la que debe dirigir
su atención incluye los siguientes: palabras usadas con significados directos; palabras
usadas como códigos que denotan otra significado; tono emocional de la expresión
verbal; expresión facial; gesto de las manos; y movimientos corporales.
En conexión con estas aportaciones concretas, así como con los miembros,
tendrá que convertirse en un experto receptor de la comunicación humana antes que
intente una evaluación profesional. Sin embargo, su entrenamiento debe darle la
habilidad para un entonamiento más agudo para estos acercamientos. Esencialmente,
necesitará saber en primer lugar, qué es lo que un miembro dado está tratando de decir
a otros — es decir, la comunicación. Esto incluye oír, ver y sentir lo que el miembro
está tratando de articular en relación con: lo que piensa, lo que siente, lo que quiere
hacer, y qué quiere que los demás piensen, sientan, o hagan. Debe reconocer que existen
dificultades humanas comunes en expresar estas cosas (y él también tendrá estas
dificultades) como las palabras adecuadas para expresar lo que quiere, usando conceptos
que significan diferentes cosas para distintas personas, experimentando conflictos e
incertidumbre sobre qué decir, teniendo muchas cosas que decir, disfrazando una
declaración por temor a cómo reaccionarán los demás, y expresando pensamientos y
sentimientos que parece que se contradicen entre sí.
En el lado del receptor, él y todos los miembros también tendrán dificultades
adicionales, como la distorsión de un mensaje al anticipar algo precipitadamente,
bloqueando la recepción del mensaje al ocuparse con los sentimientos y pensamientos
propios, y leyendo actitudes personales en las intenciones de los demás. Basado en estas
consideraciones comunicativas, el líder se verá comprometido en un proceso de
escuchar-ver-sentir. Como resultado, podrá, en caso de que no alcancen a comprender el
mensaje, pedirle al remitente uno más claro, o si no está seguro sobre éste, chequear
para confirmar o verificar una de sus lecturas.
Su evaluación de un determinado mensaje es simplemente un proceso de hacer
una conexión entre el mensaje y el contexto situacional en la que se ofrece. Este tipo de
evaluación ocurre. Este tipo de evaluación se produce en el contexto del
comportamiento comúnmente percibido del grupo, que está abierto para los miembros,
así como al líder para verlo y responder a él. Mientras que los miembros del grupo se
ocupan de lo que pertenece a su conciencia o que puede ser fácilmente llamado a ella, el
líder puede reflexionar sobre lo que un mensaje en particular significa para ellos; otros
en el grupo puede leer el mensaje de manera similar, pero el emisor puede ser ignorante
de su efecto.
Si la lectura del líder nos es confirmada por al menos un segmento del grupo,
puede ser poco precisa, y por lo tanto tener poca utilidad. Conjeturas o presentimientos
no deben ser ofrecidas como interpretaciones; el líder debe tener una evidencia
comportamental clara antes de hacer antes de hacer contribuciones al grupo, ya sea para
la confirmación o rechazo.
El Proceso de Consecución de Objetivos. Cualquiera sea la meta que el grupo
haya elegido en una sesión dada, se supone que la presencia del líder es un indicador de
sus convicciones respecto de que este objetivo de corto plazo será útil en la consecución
de las metas más a largo plazo del grupo. El objetivo para cada sesión, o una serie
continuada de sesiones, se convierten en el contenido del programa de la experiencia
grupal, y toman la forma de actividades específicas, focos de discusión o propuestas
para la acción. Por lo tanto el programa es lo que de la experiencia grupal, las cosas
específicas que el grupo ha elegido hacer.
El contenido del programa – ya sea centrado en el consejo, actividad o acción –
debe ser planificado en un esfuerzo común del grupo y su líder, con el fin de proveer la
base para un camino a seguir acordado conjuntamente. El líder aporta propuestas al
programa para el grupo que sean más apropiadas en términos del su edad, finalidad y
función, la historia de reacciones previas al contenido, las preocupaciones en un
momento dado, y su relación con el acuerdo mutuo. Viene preparado con propuestas
tanto para llevar a cabo los planes acordados para la sesión actual y las alternativas a
considerar en las sesiones siguientes. Estas propuestas, en ambos casos, sirven a los
efectos de la estimulación y motivación, y nacen como consecuencia de la preocupación
por la amplitud y variedad.
En general es preferible para el grupo planificar algún tipo de programa para la
reunión siguiente al final de la actual. El modelo tiende a variar con la función del
grupo. En un grupo de consejo, un área de preocupación central es construir
anticipación y motivación para la reunión siguiente, que de este modo comienza con un
sentido inmediato de dónde ir, y que lo lleva inmediatamente a la tarea de identificar
tareas más específicas como trabajo principal. Esto le da al grupo una base clara para
saber donde comenzar, porque sabe qué debe ser examinado24
. En grupos de actividad y
acción, a planificación se hace sobre el tiempo que consume y la realización de los
planes. Una sesión completa puede ser utilizada para planificar y aproximadamente la
misma cantidad o menos tiempo en la ejecución de los planes.
A pesar de su planificación, el líder primero pregunta al grupo por sus propias
ideas. Si son poco aproximadas, sus propuestas entonces serán útiles para y estimular el
pensamiento grupal. Si las propuestas del grupo son poco realistas o inapropiadas para
la función del grupo, es necesario que se los haga notar. Si embargo, si el grupo rechaza
las propuestas del líder y prefieren otras que están dentro del rango de aceptabilidad,
haría bien en seguir la determinación grupal, suponiendo que ha sido razonablemente
bien considerada. En efecto, el grupo actúa, ya sea formal o informalmente, por lo que
hay que hacer. Sería poco práctico para el líder insistir en sus propias ideas si el grupo
no las acepta, y sería además una violación al principio de mutualidad. Los grupos
pueden derrocar fácilmente los planes forzados por el líder por medio de la apatía, no
participar voluntariamente o jugar juegos de acomodación.
El rango general de contenido utilizable del programa está directamente
relacionado con la función del grupo; en uno de consejo, el rango debería cubrir la
mayor cantidad de preocupaciones de un grupo particular; en uno de acción, los
contenidos podrán incluir medidas dirigidas hacia los intereses del grupo en sí o en
nombre del bienestar general de la comunidad más grande; en un grupo de actividad, las
posibilidades incluyen programas sociales, deportivos, culturales, educacionales, y de
servicio comunitario.
Deliberación y decisión. Este proceso involucra obtener propuestas desde el
grupo, preguntándole y presentando opciones alternativas estimulando el pensamiento
de otros. Una vez que las propuestas están disponibles, el líder mantiene el foco de
discusión para la deliberación aclarando, concretando, parcializando, sugiriendo
aspectos manejables, presentando los datos según sea necesario, afirmándose de la
relevancia. Para llegar a una decisión, alienta la libre expresión y la interacción, separa
las realidades externas de sentimientos acerca de ellos, enfrenta al grupo con el reto del
propósito, le pide que busque a las consecuencias de cualquier acción o no acción,
facilita la resolución de conflictos, identifica obstáculos, y le pide al grupo que tome
decisiones.
Acción. Habiendo decidido qué hacer, el grupo se enfrenta ahora a cómo hacerlo.
El líder clarifica las decisiones grupales, le pide al grupo que se aferren a ellas, confirma
el compromiso del grupo hacia ellas, y les pide que las respeten. Para ayudar al grupo a
organizarse para la acción, el líder identifica talentos grupales, sugiere recursos, alienta
la división de responsabilidades, según sea necesario, y pide y propone medios para
llevar a cabo el plan. A medida que el grupo se compromete en hacer lo que han
planeado, el líder apoya los esfuerzos del grupo mostrando sus convicciones y aliento,
reforzando los esfuerzos de cooperación, reconociendo los logros del grupo, haciendo
notar y apoyando los progresos, y compartiendo con ellos alegrías y frustraciones de los
esfuerzos para lograr las metas.
24
Emmanuel Tropp, ―A Methodology of Group Work Practice‖, Child Welfare, 50(4): 18-28 (1971);
también A Humanistic Foundation, pp. 103-13.
En el caso de un grupo con oficiales electos, el líder actúa en calidad de asesor -
en que él trabaja "a través de la silla" - respetando el papel de presidente electo,
ayudándole a realizar su función con mayor eficacia y confianza en sí mismo, y
ayudando a los miembros a ver las responsabilidades que implica el proceso
democrático.
El Rol del Líder en Relación al Comportamiento Grupal.
Existen tres criterios para determinar y evaluar el desempeño de un grupo como
un todo: efectividad grupal, vitalidad grupal, y responsabilidad grupal. Para cada área –
y cada una está relacionada con la otra- el líder tiene un importantes roles que jugar.
Efectividad. El principal criterio de eficacia de un grupo puede considerarse el
cumplimiento de los propósitos grupales, el logro de objetivos específicos seleccionados
para esos fines, obteniendo resultados óptimos en cantidad y calidad, usando tiempo y
esfuerzo de la manera más productiva y eficiente, demostrando la habilidad de lidiar con
los obstáculos, obteniendo una optima participación grupal, y haciendo más productivo
el uso de de recursos internos y externos. Una baja eficiencia grupal tiende a conducir a
la insatisfacción, desilusión, deterioro, y eventualmente a la disolución. La alta
efectividad no es sólo la ganancia central para sí mismo, sino que también produce un
incremento en la vitalidad grupal, que a su vez produce una mayor efectividad.
Vitalidad. Los principales criterios en este ámbito son: respuesta grupal,
incluyendo elementos como intereses, motivación, espíritu, conducción, entusiasmo,
optimismo, satisfacción; apertura grupal, incluyendo libertad de expresión, relajo,
espontaneidad, autenticidad, participación, interacción; y la cohesión grupal que incluye
unión, lealtad, estabilidad, intimidad, respeto muto, y ayuda mutua. Estos elementos,
identificados como componentes de la vitalidad de un grupo, son la fuente de energía
que motiva a un grupo a lograr sus metas.
Responsabilidad. Hay líneas de responsabilidad del grupo en varias direcciones:
a sus propósitos, lo que significa llevar a cabo su acuerdo; a sus miembros, lo que
implica el respeto de ideas individuales, sentimientos y los derechos de la minoría, y las
expectativas grupales sobre la participación de los miembros en la consecución de las
metas; a la agencia y la comunidad, que incluye el funcionamiento dentro de las leyes y
reglamentos organismo, preocupándose de cómo las acciones grupales afectan a la
agencia y la comunidad, y contribuir a ambos, cuando sea posible y conveniente.
El rol del Líder. El rol del líder en la facilitación de la efectividad grupal, ha
sido discutido anteriormente, en la consecución de metas. Su papel en el aumento de la
vitalidad del grupo lo llama a estimular, inspirar, usar el humor, ofrecer un sentido de
aventura, mostrar entusiasmo, apoyar el progreso grupal, y ofrecerse como líder y
persona que invierte fuertemente en el proceso. Para elevar la responsabilidad grupal, el
líder puede confrontar al grupo con sus acuerdos, con los obstáculos que se aparecen
ene le camino, o con sus propias actitudes y comportamientos, usa límites y autoridad
legítimas, reconoce y apoya el comportamiento responsable, y demuestra la conexión
entre la responsabilidad grupal y la satisfacción del mismo.
El líder y comportamiento interpersonal al interior del grupo.
Los miembros no sólo participan del grupo como un todo y con las metas
particulares del grupo, sino que también entre sí en relación a la consecución de un
objetivo. Estas formas de comportamiento, de tipo instrumental – conscientemente
dirigidas a los esfuerzos comunes por conseguir la meta – proporcionan una base real
para evaluar las contribuciones que hace un miembro al grupo, y la manera y la forma
en que él se está comportando en relación a la satisfacción de sus necesidades. Incluidos
aquí están comportamientos como apoyar y aceptar a los demás; manejando la
oposición y restricción de otros; comprometiéndose con otros a resolver las diferencias
a través de la afirmación, compromiso o cediendo; sometiéndose o rechazando a las
autoridades designadas o electas; aceptando las sugerencias de otros; y desempeñando
roles como liderar, seguir y hacerse cargo de tareas individuales específicas. Las
maneras en que un miembro se ocupa de estas relaciones interpersonales de naturaleza
instrumental, no sólo contribuye u obstaculiza los esfuerzos de un grupo, si no que
demuestra sus fortalezas, potencialidades, limitaciones o las maneras en que se la
arregla. Ellas son comportamientos directos y comúnmente observables que pueden ser
usados como criterio para evaluar el desempeño de cualquier miembro.
En el curso de la realización de estas conductas instrumentales, cada miembro
responde también con un comportamiento no intencional que es expresivo o de
naturaleza emocional. Estos comportamientos se entrelazan con el comportamiento
instrumental, e incluye acciones como mostrar gusto o rechazo por otros, atracción y
repelencia, mostrando miedo o impaciencia, dando y recibiendo afecto, expresando
culpa, placer o frustración, siendo dominante e insistente o desinteresado y desconfiado,
y mostrando vínculos emocionales con subgrupos.
El rol del líder en relación a facilitar la interacción instrumental ha sido discutido
en la sección de la consecución de objetivos grupales. Las diversas formas de
interacción expresiva pueden ayudar o dificultar el comportamiento instrumental.
Cuando estos comportamientos obstruyen el proceso instrumental, el líder puede
sugerirle al grupo que observe que está pasando y cómo esto afecta los esfuerzos del
grupo por alcanzar sus objetivos. Esta confrontación tiene por objeto permitir a cada
uno de los miembros a ser más conscientes de aceptar su comportamiento y de cómo
este afecta a otras personas y al proceso del grupo, por lo que esto puede conducir a un
rendimiento más eficaz de cada miembro. Cuando los comportamientos expresivos
fortalecen el proceso de consecución de objetivos, el líder puede requerir hacer notar
esto al resto del grupo, y por lo tanto reforzar la comprensión de cada miembro de la
relación entre el comportamiento individual y los logros grupales.
El Líder y el comportamiento individual.
Habiendo especificado que los esfuerzos primarios del líder son dirigidos hacia
el funcionamiento del grupo como un todo y luego hacia los segmentos interpersonales
de este funcionamiento que están relacionados a los esfuerzos del grupo, se ha creado
pues un setting al interior que es al mismo tiempo claro y necesario para el líder de
manera que pueda desempeñar un papel en lo que respecta al comportamiento
individual en el grupo. Esta línea de líder a miembro, está funcionalmente relacionada a
las relaciones tempranas de miembro a grupo y miembro a miembro. Esto no significa
que las líneas de líder a miembro no opera en los períodos en que otros líneas aparecen
como centrales; de hecho es inevitable que operen, pero principalmente como
conectadas instrumentalmente al éxito de la empresa grupal. Lo que importa aquí son
aquellas condiciones que preocupan al líder con un miembro en particular que necesita
cierta atención especial desde éste o del grupo.
El supuesto subyacente es que todos los miembros obtienen diversos beneficios
de las actividades productivas del grupo, dependiendo de la extensión y las formas en
que se involucran con los esfuerzos de este. El líder necesita percibir y evaluar el
comportamiento de todos los miembros, no con el objetivo de obtener información
―interesante‖, sino más bien para obtener información útil acerca de cómo los miembros
están o no contribuyendo al grupo y adquiriendo experiencia grupal. Desde este punto
de vista, todas las acciones e interacciones de los miembros relacionadas con el grupo,
son útiles como guías específicas de comportamiento que pueden indicar si el líder tiene
que intervenir sobre una base individual y de qué manera.
Las acciones interventivas del líder con cada uno de sus miembros se basa en las
experiencias desarrolladas en el seno del grupo, en lugar del conocimiento de cómo
algún miembro se comportó en alguna situación previa a esta experiencia grupal. Al
enfrentarse a un miembro, en una base real actual, líder no confiesa-de manera verbal o
no verbal- que conoce todo sobre los comportamientos anteriores de los miembros, sino
que sólo muestra que sabe lo que el miembro tiene en común con los demás y en
relación con él sobre la base de los acontecimientos en el seno del grupo. Esto da a cada
uno de sus miembros un sentido de la oportunidad de comenzar de nuevo y permite una
mayor libertad en ser lo que sea que el grupo le solicite, más que motivarlo a vivir de
acuerdo a, o tener miedo a actuar basado en las expectativas respecto de sus
comportamientos anteriores.
Existen obviamente una gran cantidad de comportamientos individuales
funcionando en un grupo en cualquier momento dado, pero sólo algunos que el líder
puede y necesita percibir y evaluar. No evalúa simplemente en aras de la evaluación. No
todos los comportamientos individuales llaman a la reacción del líder o del grupo. El
líder reacciona a cada uno de sus miembros de maneras similares y diferentes, cada uno
se presenta tanto en un rol y como persona. Los patrones de reacción Similar del líder,
se ofrecen cuando las similitudes entre las acciones de sus miembros son más
significativas que sus diferencias. Los patrones de reacción Diferenciales están, en
consecuencia, relacionados a acciones idiosincráticas de cada miembro.
Ya que el líder debe ser selectivo en este sentido, debe tener algunos criterios
para decidir qué comportamientos individuales no dan lugar a su intervención especial.
Estos criterios son básicamente tres: cuando el comportamiento no está interfiriendo con
la consecución de un objetivo grupal, cuando está siendo manejado satisfactoriamente
por el grupo, o cuando también es manejado por el miembro. Cuando se presentan los
comportamientos problemáticos, el líder necesita determinar si necesitan atención
especial. Una vez más, en general, hay tres criterios o categorías de comportamiento
problemático: aquellos que obstaculizan los esfuerzos del grupo y que deben ser
manejados para el bien de éste, aquellos que dañan a un individuo, y los que crean
problemas para la persona que los inicia. Algunas materias primas bases para percibir
estos comportamientos son: los patrones de asistencia, intereses, frecuencia y calidad de
la participación, contenido hablado, expresiones faciales, tono de voz, movimientos
corporales, estallidos emocionales, y silencio.
Otra dimensión es el grado del comportamiento, para el que aparece otro
criterio: cuan seriamente está el individuo dañándose a sí mismo o a otros, cuan
adecuadamente puede el grupo manejar esto por sí solo, y cuan adecuadamente puede
manejarlo el individuo. Si alguna intervención se hace necesaria, la siguiente pregunta
es si la ayuda más efectiva debería venir desde el grupo (ayuda indirecta) o a través del
líder (ayuda directa).
En la compleja acción del proceso grupal, el líder, generalmente debe actuar de
acuerdo con sus percepciones y rápidas evaluaciones, sin esperar a abrir cualquier
exploración – por ejemplo, para proteger a las personas de serios daños. Aún así,
incluso en estas situaciones, el líder, si el tiempo y otras demandas lo permiten, puede
involucrar al miembro cuyo comportamiento crea dificultades. Puede preguntarle
porqué hizo algo, consultar a otros qué les pareció y cómo los afectó a ellos, establecer
qué le pareció al líder, y pedirle a los miembros que se enfrenten a ello. Si esto no puede
ser resuelto durante la reunión, el líder puede reunirse con el miembro inmediatamente
después de ella, para trabajar juntos, lo más abiertamente posible y de manera conjunta:
para identificar qué pasó y cómo, para aprender el por qué el miembro actúo de esa
manera, para considerar las resoluciones posibles y sus consecuencias, y para alcanzar
un entendimiento mutuo de lo que debe hacerse en el futuro.
En general, por lo tanto, la evaluación del líder respecto del comportamiento
individual no están basadas solo en sus observaciones externas (puesto que son
percibidas por otros al interior del grupo), ni en las interpretaciones de lo que ―está por
debajo‖ de las percepciones. El proceso de evaluación consiste de los siguientes
componentes: cómo el miembro ve su comportamiento, cómo lo ve el grupo, cómo
afecta al grupo y al miembro, qué pareciera que el miembro intentaba lograr con ella, y
finalmente, qué conexiones y significados de relación puede establecerse entre las
acciones del miembro y el contexto en que ocurrieron.
Como en las reglas judiciales de la evidencia, una protección tremendamente
importante para el miembro y el líder es el uso de ―testigos‖ – i.e., las percepciones
comunes del comportamiento, de parte de otros en el grupo. Los propósitos de las
acciones del líder que siguen a tal evaluación deberían ser dos: permitir al grupo
conseguir sus metas y al individuo para aprender a hacer frente de manera más eficaz y
con mayor satisfacción de sí mismo y los demás.
Habiendo evaluado y percibido un comportamiento individual dado, y habiendo
determinado que algunas de las intervenciones del líder son necesarias, éste puede usar
ya sea directa o indirectamente el proceso de ayuda. En la ayuda Indirecta, puede
utilizar el proceso instrumental del grupo, pidiéndole a éste que reconozcan el valor de
una contribución individual, pidiéndole que use límites establecidos con un miembro,
que reflexione sobre cómo un miembro participa en el proceso de la consecución de
una meta, y pidiéndole al grupo que mire el comportamiento grupal que bloquea o
facilita el proceso.
El líder también interviene Directamente para ayudar a un miembro durante la
sesión grupal. La intervención está basada en determinados prerrequisitos: que el líder
sea consciente de sus reacciones hacia un individuo y de cada uno hacia él, es sensible a
las necesidades y sentimientos individuales, respetuoso y empático, y que muestre un
deseo para comprender mejor qué está pasando y cómo ayudar. Las vías de ayuda
directa, tal como se expresa en términos de contacto directo con los miembros del grupo
durante el período de sesiones, incluyen aprobación, aliento, afecto, preocupación,
estimulación, reflexión empática, clarificación, confrontar al miembro con las
responsabilidades que implica su rol, con las realidades de la situación, y con su propio
comportamiento, y usando autoridad legítima de líder para limitar comportamientos que
son contrarios al bienestar de otros, o solicitando que el miembro considere las
consecuencias que se producirán en caso de que persista.
Si la ayuda indirecta y directa durante la sesión de grupo, no han sido
productivas, entonces alguna forma de contacto externo se indica. Este contacto es más
conveniente tan pronto como sea posible después de la sesión de grupo, ya que se trata
de cuestiones relacionadas con él. Puede ser iniciado por el líder o por un miembro. Si
el líder busca al miembro, entonces el proceso ya se ha descrito en sus puntos
esenciales. Si el miembro busca al líder, en materias no relacionadas con el grupo,
entonces sería mejor para el líder no involucrarse en una relación prolongada. Tal
relación crea problemas tanto para el líder como para el miembro al interior del grupo,
ya que otros rápidamente identificarán el ―estatus especial‖ de la persona a quien
considera individualmente. En caso de contacto prolongado, se indica la remisión a otro
consejero profesional.
En un área relacionada al grupo, un problema de comportamiento persistente,
puede requerir una o mas entrevistas intensivas con el miembro. El líder y éste, exploran
conjuntamente cómo la situación tiende a seguir apareciendo; los sentimientos del
miembro acerca de ello; lo que ha tratado de hacer al respecto; porqué sus esfuerzos no
han sido exitosos; qué otras alternativas hay y qué consecuencias podrían tener; qué
aspectos pueden ser manejados ahora y cuales dejados para más tarde; qué aspectos son
externos y están más allá del control de los miembros, qué fortalezas debe enfrentar por
su cuenta, lo que hay dentro de él que interfieren con este proceso, y qué puede hacer al
respecto; y finalmente qué opciones para hacer frente quedan como resultado de esta
exploración. Posibles opciones para hacer frente a cualquiera de los miembros son: la
aceptación de la situación externa como un dado, la identificación de nuevas formas de
manipulación a sí mismo y / u otros, intentando llevar a cabo algunos cambios en la
situación en sí, o el abandono de esta.
La Relación de Trabajo Grupal a Casos.
Mientras que el trabajo de grupo y el de casos son dos de los métodos en trabajo
social, al mismo tiempo que el trabajo de casos precede el grupal en el tiempo como una
disciplina profesional, el trabajo de grupos no es un derivado histórico ni una extensión
teórica de los casos. Es más preciso decir que cada uno tiene distintos orígenes y
diferentes caminos de desarrollo que, aunque oficialmente surgen en una asociación
profesional combinada en 1955, han continuado desde entonces paralelamente, pero en
diferentes líneas, por lo que ambos aportan a la fusión, y lo que necesitan ser para llevar
a cabo sus respectivas funciones.
La razón de ser del trabajo en grupo, en sus formas más tempranas, ha sido
ricamente elaborada por Schwartz25
, y claramente reforzada en los escritos de otros.
Phillips señaló que la esencia de este razonamiento se forjó en un acuerdo, y describe
los propósitos de éste y sus grupos como un ―método de elevación social... no a través
de patrocinio, sino a través de la confianza mutua y el respeto (a) para obtener mejor las
cosas la conciencia colectiva y la iniciativa empresarial del pueblo‖26
. Falck dice que ―la
historia del trabajo social grupal es casi totalmente diferente‖ al de casos, y agrega, ―No
puedo encontrar nada en Jane Adams que caracterice a las personas a quienes señaló
como enfermos o patológicos, y que necesitan un tipo de ayuda clínica.‖27
.
Este primer camino continuó hacia desarrollar la auto ayuda colectiva como
motivo central, cuando el trabajo grupal fue introducido en las escuelas de trabajo
social. Esto está definido claramente en los escritos de uno de los primeros
profesionales más representativos de esta área, Grace Coyle. Incluso durante el período
de 1926 a 1955 (i.e., a partir del primer grado de maestría de graduados en trabajo social
a la información conjunta de la asociación profesional), cuando los trabajadores de
grupo en formación fueron aprendiendo las mismas teorías de comportamiento humano
que los trabajadores de casos, y fueron tomando algunos cursos en esto, las líneas
permanecieron paralelas más que derivadas. Lo que ocurrió durante esos años fue el
asentamiento de las bases para una fusión profesional, resultado del apoyo común de
tres fuerzas -- a saber, un sistema de valores, un propósito de orientación, y una base de
conocimientos.
Sin embargo, una de las formas en que el pensamiento profesional se tornó
borroso fue la sustitución de la frase, "el trabajo social con grupos" por trabajo de
grupos sociales. Una publicación de la NASW dice que ―ha surgido una buena cantidad
de práctica con los grupos que no utiliza el método de trabajo de grupos sociales o
cualquier otra metodología bien formulada‖, y estos han sido a menudo denominados
"casos en un grupo"28
. Scheidlinger dice que el trabajo social con grupos fue ―…
acosado por conflictos con el rol profesional y una terminología confusa… resultando
en todo tipo de trabajo con grupos‖, y agrega: ―La pregunta ¿quién hace qué a quién, en
qué tipo de grupo y cómo? Merece ser cuestionada en cada paso…‖29
El modelo en este ensayo, si bien comparte cierta historia común, tradiciones,
valores, propósitos, conocimiento, y habilidades con otros métodos de trabajo social, es
mucho más diferente cuando se trata de los ámbitos cruciales de conocimiento y
habilidad. Un grupo que se compromete en la persecución de un objetivo común con el
propósito de permitir a sus miembros realizar más plenamente su potencial para el
funcionamiento social, representa un sistema social muy especial que requiere una base
de conocimiento y metodología altamente especializados, ya que su objetivo primordial
es la atención del grupo en su conjunto.
25
William Schwartz, ―Goup Work and the Soial Scene‖, in Alfred J, Kahn (ed). Issues in American
Social Work (New York: Columbia University Press, 1959), pp. 110-37. 26
Helen U. Phillips, Essentials of Social Group Work Skill, pp. 16-17, citado en F. G. Peabody, ―Social
Settlements‖, Conference of Charities and Corrections, 24:330 (1987). 27
Hans Falck, ―Crisis Theory and Social Group Work‖, Paper presentado en la NASW Mid Continent
Regional Institute, Topeka, Kansas, p. 2 (mimeografiado) 28
Louise A. Frey (ed.), Use of Groups in the Health Field (New York: NASW, 1966), p.14. 29
Saul Scheidlinger, ―Therapeutic Group Approaches in Community Mental Health‖, Social Work,
13(2):88 (1968).
Los intentos de preparar profesionales que son igualmente competentes en la
tramitación de casos y trabajo en grupo, están funcionando sobre el supuesto no
demostrado que ambos métodos son esencialmente el mismo, o la suposición de que la
preparación y la práctica será predominante en casos, salvo cierta familiaridad, pero no
con la misma competencia que en el trabajo de grupo, o el supuesto de que realmente no
hay mucho que saber sobre uno o ambos métodos.
La creciente tendencia hacia un acercamiento centrado en la práctica es bastante
compatible con una visión de trabajo grupal como un método diferente, porque la
misma convicción de que la competencia deriva desde la especialización en un sistema
de prestación de servicios, daría lugar a una conclusión similar que también es válida
para los métodos. Recientemente el Consejo de Trabajo Social en los Servicios de
Salud Mental de la NASW recomendó ―que en efecto hubo una necesidad de
especializaciones en general (y para) la especialización de método o función…‖30
Sin embargo, a pesar de los requerimientos substanciales para la competencia en
el método de grupos de trabajo, es bastante factible para los profesionales emprender,
con algún tipo de formación, algunos esfuerzos en usar un enfoque de desarrollo de
grupos de trabajo como una ayuda auxiliar a su práctica, tal y como los trabajadores
grupales necesitan complementar su función básica con grupos a través de algún trabajo
con individuos fuera del grupo, pero sin la intensidad y la complejidad que la práctica
de trabajo de casos competente requiere. Mientras que la centralidad de énfasis y
competencias hacen a estos dos métodos esencialmente diferentes, enfoques auxiliares
de práctica dentro de límites establecidos pueden ser usados con un valor real. De todas
las bien definidas teorías de la práctica de trabajo de casos, debería aparecer que este
enfoque de desarrollo es el más cercano en la serie de valores y estilo de trabajo del
modelo de solución de problemas de Perlman, aunque difiere en alguna medida debido a
las diferentes funciones y líneas de desarrollo pasadas.
Problemas No Resueltos
Existen tres grandes preguntas sin resolver:
1.- Método a Elegir: ¿Trabajo de Casos o Trabajo de Grupo? Esto pregunta
aparentemente simple, es una de las más confusas de resolver, y ha tendido a ser tomada
por hecho o manejada de manera intuitiva o práctica.
2.- La Elección de la Modalidad de Trabajo con Grupos: ¿Consejo, Actividad o
Acción? Estas opciones presentan dificultades similares a las de más arriba y no se
prestan a resoluciones simples.
3.- Investigación: Prueba o Efectividad. No hay evidencia de investigación fiable para
validar o invalidar este modelo de práctica de trabajo con grupos. Tomados en un
contexto más amplio, existe la duda de que si cualquier otra modalidad individual o
grupal en las relaciones interpersonales ha probado ser efectiva o no. Sin embargo, a
pesar de las dificultades, el peso claramente se mantiene en encontrar caminos más
efectivos para dar con las preguntas de investigación apropiadas y los modelos de
30
NASW News, 14(2):2 (1974)
evaluación pertinentes. La complejidad de este supuesto, sin embargo, debe ser
abiertamente reconocida. Significa la identificación de un problema objetivo válido, y la
creación de instrumentos apropiados para medir lo cognitivo, actitudinal, y los
movimientos comportamentales que ocurren en dirección de un funcionamiento social
mejorado.
Conclusión
A pesar de estos problemas no resueltos, la teoría de de desarrollo en trabajo
grupal para la práctica es presentada, basada en su aplicación consistente,
evolucionando su sistematización y coherencia interna, y demostró su utilidad en una
gran variedad de escenarios a lo largo de muchos años con diferentes tipos de
poblaciones. El hecho de que las ganancias han sido sólo percibidas subjetivamente por
los líderes de grupo y sus miembros, pero no confirmada por una investigación objetiva
requiere atención. Sin embargo en vista de la situación comparable en otras profesiones
del comportamiento, todavía es necesario y vale la pena vivir por la convicción de que
la experiencia personal directa con este método funciona, y seguir trabajando en pulirlo
para lograr un servicio más efectivo.
Bibliografía
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