Embed Size (px)
Citation preview
Modelo Balanced Scorecard Dinámico par la Gestión de Empresa
de Servicios
Giovana M. Valverde Ayala Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática
Av. Venezuela s/n, Lima, Perú, 01
Marcos H. Rivas Peña Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática
Av. Venezuela s/n, Lima, Perú, 01
RESUMEN
Un nuevo concepto de organización se viene forjando para obtener ventajas competitivas, basada en la
capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, esto debido a que al crecer la
interconexión en el mundo, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez
más con el aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran
como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización. Para construir esta nueva organización llamada “Organización Inteligentes” es necesario
tener en cuenta nuevas componentes, (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal, Modelos Mentales,
Construcción de una visión compartida, Aprendizaje en equipo), cada una es decisiva para la construcción
de las demás, tal como ocurre en cualquier conjunto. El pensamiento sistémico es la QUINTA
DISCIPLINA, es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica. Los sistemas sociales empresariales son esencialmente dinámicos, y para el tratamiento
de los sistemas dinámicos aparece una nueva metodología denominada Dinámica de Sistemas. La
propuesta desarrollada en el presente trabajo es un Modelo Balanced Scorecard Dinámico para la Gestión
de Conocimiento en empresas de servicios, integrando el modelo Balanced Scorecard (BSC), el
Pensamiento Sistémico y la metodología de Dinámica de Sistemas para analizar los efectos a mediano y
largo plazo de los cambios en el sistema empresarial.
Palabras Claves: Balanced Scorecard, Enfoque Sistémico, Dinámica de Sistemas
1. Introducción.
Hoy las organizaciones reconocen que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, de las
capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos
físicos. La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como todas
las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia, Kaplan y Norton, [6].
Un nuevo concepto de organización se viene forjando para obtener ventajas competitivas, basada en
la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, esto debido a que al crecer la
interconexión en el mundo, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada
vez más con el aprendizaje, ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización ni
sólo ordenar a los demás que sigan las ordenes del gran estratega. Para construir esta nueva
organización llamada “Organización Inteligentes” [9] es necesario tener en cuenta nuevas
componentes, (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal, Modelos Mentales, Construcción de una
visión compartida, Aprendizaje en equipo), cada una es decisiva para la construcción de las demás, tal
como ocurre en cualquier conjunto.
Los sistemas sociales empresariales son esencialmente dinámicos, esto significa que varían en su
conformación con el paso del tiempo, la variable tiempo no puede ser separada de la consideración de
un sistema social, dado que una de las características fundamentales de éste es la retroalimentación.
Por medio de la retroalimentación, un sistema controla objetivos deseados y objetivos alcanzados,
modificaciones en el entorno, etc., y produce los cambios necesarios para corregir una dirección no
deseada, con lo que se logran nuevos productos cuyo impacto vuelve a ser tomado por el proceso de
retroalimentación, y así sucesivamente.
Para el tratamiento de los sistemas dinámicos aparece una nueva metodología denominada Dinámica
de Sistemas, [3] trata de construir, recurriendo al conocimiento de expertos, modelos dinámicos de un
determinado sistema, donde los bucles de retroalimentación juegan un papel primordial. Estos
modelos son susceptibles de ser expresados matemáticamente, con lo que, pueden ser utilizados en un
computador para realizar simulaciones.
La propuesta desarrollada en el presente trabajo es un Modelo Balanced Scorecard Dinámico para la
Gestión de Conocimiento en empresas de servicios, modelo desarrollado integrando el modelo
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) [4], [5], [6], el Pensamiento Sistémico
[9] y la metodología de Dinámica de Sistemas [3] para analizar los efectos a mediano y largo plazo de
los cambios en el sistema empresarial y así anticipar el posible efecto de políticas alternativas,
convirtiéndose en una herramienta útil de apoyo a la toma de decisiones.
En la sección 2 se expone el marco de referencia de conocimiento utilizado en el desarrollo del
modelo, en la sección 3 se expone el modelo, y algunos resultados producto de la simulación usando
el software Vensim, y en la sección 4 se presentan las conclusiones.
2. Marco de Referencia.
2.1 Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Desde la perspectiva
desarrollada por los profesores Norton y Kaplan [6], el CMI tiene como objetivo fundamental
"convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados" a través de alineación de los
objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera,
procesos, clientes y capacidades estratégicas.
Los elementos básicos de un CMI son:
Perspectivas Componentes entre los cuales la estrategia es desglosada típicamente en :
1) financiera, 2) cliente, 3) procesos internos y 4) aprendizaje y crecimiento.
Objetivos Declaraciones estratégicas concisas que describen las cosas específicas que hay
que hacer bien para tener éxito en la implementación de las estrategias alineadas
con las perspectivas.
Indicadores Indicadores de resultados (performance) ligados a un objetivo, son las
herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros
objetivos y nos encaminamos hacia la implementación exitosa de nuestra
estrategia.
Metas Hitos cuantificables para cada indicador
Iniciativas Iniciativas son los programas, las actividades, los proyectos y las acciones en las
que nos embarcaremos para alcanzar o sobrepasar las metas fijadas. La meta es la
“finalidad en mente” del indicador y para alcanzarla hace falta determinar qué
inversiones en iniciativas se necesitan para garantizar un resultado positivo.
Mapas
Estratégicos
Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme
para describir la estrategia de una empresa, en su construcción se debe tener en
cuenta que los objetivos de las cuatro perspectivas que se contempla en un CMI
deben estar vinculados entre sí por las relaciones causa-efecto, a través de un
proceso que permita la descripción de la “historia” de la estrategia de la empresa.
2.2 Organizaciones Inteligentes.
Las ideas y herramienta que presenta Peter Senge [9] [10] están destinadas a destruir la ilusión
que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta
ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes” donde la gente expande continuamente
su aptitud para crear resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente
aprende a aprender en conjunto.
El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente,
la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Un buen pensador sistémico, sobre
todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro
niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
2.3 Dinámica de Sistemas. La dinámica de sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una
organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura
realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las
decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores.
2.4 Simulación de Dinámica de Sistemas
Hoy día se dispone de entornos de simulación muy flexibles que permiten construir un modelo de
forma amigable, que generan automáticamente las ecuaciones dinámicas y que simulan los
modelos en tiempo real mostrando su comportamiento. Además añaden facilidades para la
verificación y validación del modelo.
3. Modelo Balanced Scorecard Dinámico para la Gestión de Empresas de Servicios.
Las empresas de servicio para ser exitosas deben enfocar su atención tanto en sus clientes como en
sus empleados. Comprender la cadena de utilidades del servicio, que vincula las utilidades de la
empresa de servicio con la satisfacción de los empleados y de los clientes.
Los objetivos generales de las empresas de servicios son: (a) brindar servicios integrales y de calidad,
(b) implantar confianza en los clientes y garantizar su satisfacción total , (c) mantener actualizado a
sus colaboradores de las últimas tecnologías disponibles en el mercado, (d) ayudar al desarrollo de la
sociedad mediante la apertura de oportunidades
3.1 Construcción del Modelo Dinámico.
En el contexto de la gestión empresarial temas como creación y transferencia de conocimiento se
están tomando cada vez más relevantes, autores como Druker [2] y Nonaka y Tekeuchi [7]
defienden que el conocimiento y su gestión son elementos principales para la obtención de
ventajas competitivas. El BSC considera una perspectiva llamada “Aprendizaje y Crecimiento”,
[4] [5] incentiva a las organizaciones a preocuparse con los elementos relacionados con el
conocimiento organizacional creado y transferido entre sus agentes. Sin embargo el BSC entre
otras limitaciones [12], presenta limitación en las relaciones causa–efecto definidas en el Mapa
Estratégico que son lineales por qué no consideran el efecto de realimentación o Feedback. Esta
limitación puede ser superada, según Akkermans y Van Oorschot [1] con la aplicación de un
BSC Dinámico donde la causalidad es bidireccional. Para la construcción del modelo se ha
seguido la estructura conceptual propuesta por Ting Lin Lee y Shu-Chuan Yang [11].
Objetivos Estratégicos
Se plantea dos estrategias siguiendo las perspectivas definidas en un BSC [5] pero desarrollando
un mapa estratégico siguiendo un enfoque sistémico.
1. Aumentar los ingresos: Mejorar los ingresos a través del incremento de clientes que usen los
servicios que ofrece la organización.
2. Incrementar la Productividad: Mejorar la eficiencia operativa de los servicios prestados por
las organizaciones a través de clientes satisfechos.
Perspectiva Objetivos Estratégicos
Financiera (1). Incrementar los servicios prestados. (2). Aumentar los ingresos por
servicios. (3). Reducir costos operativos. (4).Incrementos de la utilidad de la
empresa. (5). Mejorar la inversión en Gestión de Conocimiento
Clientes (1). Aumentar el número de clientes. (2).Minimizar pérdida de clientes.
(3).Conseguir nuevos clientes. (4). Incrementar números de servicios prestados
Procesos (1). Fomentar presentación de iniciativas de mejoras de procesos. (2). Mejorar
los procesos de negocio. (3). Conseguir proceso eficientes. (4). Fomentar el uso
adecuado de los recursos
Aprendizaje y
Conocimiento
(1). Incrementar el capital intelectual aumentando expertos en los servicios. (2).
Fomentar las capacitaciones. (3). Evitar la migración de talentos. (4).
Contratación de profesionales competentes.
Mapa Estratégico para Empresas de Servicios.
Figura 1: Mapa Estratégico.
El modelo desarrollado captura las retroalimentación entre variables, Nurul Nazihah & Razman
Mat [8], nos permitió articular subsistemas básicos que se encuentran en una empresa de
servicios mostrando la red de interrelaciones que existen entre ellos. Además de las relaciones
causales detectadas y que han sido medidas por indicadores. El modelo ha sido calibrado y puede
ser perfeccionado y adaptado a las diferentes empresas de acuerdo a las reglas de negocio
particulares que tienen cada una de ellas.
Indicadores de Gestión
Objetivo Indicadores
Financiera
Incrementar los servicios prestados Total de Servicios prestados
Servicios
Prestados Utilidad
Inversión
+
Clientes
Ingreso por
servicios+ +
Costos
Operativos
+
Nuevos
Clientes
Perdida de
Clientes
+
Precio de
Servicio
-
Calidad de
Servcio
+
Recursos
Utilizados
Nivel de
Conocimiento
Perdida por
retiro+
-
Clientes
Procesos
Aprendizaje yConocimiento
Financiera
--
+
iniciat ivas
-
Profesionales
+
-
Eficiencia de
Procesos
+
ProyectosEn
ejecuciónProyectos
Terminados
Proyectos
de Mejora
++
+
-
+
+
+
+
Presupuesto
cap acitación
+
+ costos x
recurso
+
Conocimientopor UnidadProfesional
+
Aumentar los ingresos por servicios Total de Ingresos por servicios prestados
Minimizar costos operativos Costos Operativos de servicios prestados
Mejorar los costos por servicios Precio del servicio prestado
Incrementos de la utilidad Utilidad neta.
Mejorar la inversión en Gestión de
Conocimiento
Inversión en Gestión del Conocimiento
Clientes
Incrementar el número de clientes Número de clientes
Minimizar pérdida de clientes
Número de clientes perdidos / Total de clientes.
Conseguir nuevos clientes Número de clientes nuevos / Total de clientes.
Procesos
Proyectos de Mejorar de procesos Número de iniciativas en ejecución.
Proyectos en ejecución Número de proyectos en ejecución.
Proyectos Terminados Número de proyectos terminados.
Conseguir procesos eficientes Servicios prestados / Capacidad de Servicio.
Aprendizaje y Conocimiento
Incrementar capacitaciones a los
empleados.
Inversión / Presupuesto para capacitación.
Nivel de Conocimiento por Unidad Profesional
Incrementar el números de profesionales
expertos en los servicios
Número de expertos por servicios
Evitar la migración de talentos Profesionales migrados / Total de profesionales
Contratación de profesionales
competentes
Números de profesionales contratados
Modelo Dinámico con las cuatros perspectivas
Figura 2: Modelo de BSC Dinámico.
Utilidad
Clientes
Proyectos en
ejecución
Nivel de
Conocimiento
IngresosxServcios Costos Operativos
Nuevos Clientes Perdida de
Clientes
Proyectos de
MejoraProyectos
Terminados
Cap acitaciones Perdida por retiro
Servicos
Prestados
Precio de
Servicios
Inversión
Eficienciaprocesos
Recursos
Utilizados
Iniciativas
CostosxRecurso
Tasa Nuevo
Clientes
ProfesionalesTasa de retiro
Presupuesto
Capacitación
Tasa e Inversión
Tasa de avance
tasa de perdida de
clientes
Tasa de Servicios
Proceso para
mejorar
Conocimiento por
Unidad Profesional
El modelo que se presenta es simple, deja de lado complejidades que pueden existir en cada caso
particular de negocio orientado al servicio.
Resultado de las Simulaciones del Modelo
Figura 3: Resultados de la Simulación.
Para realizar simulaciones con el modelo se estableció el caso de una empresa de servicio de
mantenimiento de automóviles que tiene 10 profesionales para realizar los servicios, se ha
establecido dos escenarios para comparar los resultados de las simulación, el primer escenario
corresponde a que la empresa no realiza inversiones en capacitación de sus colaboradores y el
segundo escenarios se considera cierto porcentaje de las utilidades invertidas en capacitación.
La variable Nivel de Conocimiento esta medido en un rango de 0 a 100 por ciento, se considera
que los profesionales tienen un nivel inicial de conocimiento de 50%, los proyectos en ejecución
se refieren a proyectos de mejora propuestos para conseguir eficiencia en los procesos de
servicios, los clientes son las personas que utilizan los servicios y se empieza el estudio
considerando 2000 servicios al año y las utilidades están dado por los ingresos anuales obtenidos
por la empresa, se empieza el estudio con un capital de un millón de soles, se evalúa el
comportamiento del sistema en un horizonte de 10 años obteniendo como resultados la variación
en el tiempo de las principales variables del modelo Figura 3, donde se evidencia para el primer
escenario que sin inversión en capacitación en el tiempo decrece las utilidades producto de que se
va perdiendo clientes por le ineficiencia de los procesos versus el segundo escenario donde se
aprecia el crecimiento en cadena por una decisión tomada en reforzar las capacitaciones de los
profesionales logrando eficiencia en los procesos, esto permite el incremento de clientes
logrando incrementos de los ingreso y obteniendo mayor utilidad en el tiempo que es el objetivo
de toda empresa.
4. Conclusiones.
• Se evidencia de los resultados de las simulaciones que invertir en incrementar el capital
intelectual de una empresa repercute directamente en el incremento de las utilidades del
negocio.
• Considerando resultados de las simulaciones realizadas con el modelo BSC Dinámico es
factible tomar decisiones para corregir rumbos en el manejo empresarial y no esperar
resultados finales donde puede ser tarde cualquier decisión a tomar.
• Se ha desarrollado un modelo que puede ser personalizado a cualquier empresa de servicios
permitiendo un mejor manejo de sus indicadores de negocio.
5. Referencias [1]. Dd Akkermans, H.A. & Van Oorschot, K.E. Relevance assumed: A case study of Balanced Scorecard
development using System Dynamics. Journal of the Operational Research Society 56, p. 931-941. (2005).
[2]. Drucker, P. La sociedad post-capitalista. Sudamericana. (1999).
[3]. Javier Aracil . Introducción a la Dinámica de Sistemas. Alianza Universidad textos. (1983).
[4]. Kaplan, R. & Norton, D. The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business
Review. (1992).
[5]. Kaplan, R. & Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard
Business Review.(1996).
[6]. Kaplan y Norton . “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral” (The strategy-focused organization).
Harvard Business School Press. (2001)
[7]. Nonaka, I. & Takeuchi, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro, Campus. (1997).
[8]. Nurul Nazihah Hawari & Razman Mat Tahar. “System Dynamics Simulation Model for Higer Education
Strategic Planning”. Asian Pacific Operational Research Conference, Penang, Malaysia. (2010).
[9]. Peter M. Senge . La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
(1990).
[10]. Peter M. Senge. La Quinta Disciplina. Estrategias y herramientas para construir la organización
abierta al aprendizaje. (1994).
[11]. Ting Lin Lee y Shu-Chuan Yang. “Using Balanced Scorecard and System Dynamic in Exploring
the Performance of Taiwan’s Pharmaceutical Industry” Master Thesis, National University of Kaohsiung.
(2011).
[12]. Vicky Bahati Næss . “Application of Balanced Score card to Development Aid: A System
Dynamic approach” Master Thesis, School of Economics and Business The Norwegian University of Life
Science. (2013).
