T.C

MARMARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANA BİLİM DALI

YÖNETİM VE ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ

YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

MOBBİNGİN ÖRGÜTSEL GÜVEN ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

Hazırlayan:

ÇAĞRI YUMŞAK

Danışman: Prof. Dr. Zeki PARLAK

İstanbul-2015

I

ÖZET

MOBBİNGİN ÖRGÜTSEL GÜVEN ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

Bireyi, iş yaşamından dışlamak amacıyla kasıtlı olarak yapılan, toplumsal itibarını

düşürmeye yönelik saldırgan bir ortam yaratılarak, hayatı ona zindan etme amacıyla

yapılan mobbing, gerek işletmeler gerekse çalışanlar açısından birçok olumsuz sonuçlar

doğurmaktadır. Yapılan çalışmalarda mobbingin yaşandığı örgütlerde; çalışanlarda işten

ayrılma niyetinin oluştuğu, örgütsel güvenin azaldığı ve buna bağlı olarak işgören devir

hızının arttığı görülmektedir.

Bu çalışmada mobbingin, çalışanların sahip olduğu örgütsel güven düzeyi üzerindeki

etkisinin araştırılması amaçlanmıştır.

Bu çalışmada, mobbing ve örgütsel güven kavramları detaylandırılmış, aralarındaki

ilişki incelenmiştir. Ayrıca mobbing vakalarının örgütsel güven düzeyini azalttığı

yönünde anlamlı bir ilişki saptanmıştır.

Bazı bölümlerde işyerinde psikolojik taciz ve yıldırma gibi benzer kavramlar yerine

mobbing kavramı kullanılacaktır.

Anahtar Kelimeler: Psikolojik taciz, mobbing, duygusal terör, zorbalık, caydırma,

sindirme, yalıtma, ruhsal taciz, psikolojik şiddet.

II

TABLOLAR VE GRAFİKLER LİSTESİ

Tablolar:

Tablo 1 : Sağlıklı Çalışma Ortamı ve Mobbing Ortamı Arasındaki Farklar 4

Grafikler:

Grafik 1 : Şikayet Edilenlerin Statü Dağılımı .……………………………. 8

Grafik 2 : Şikayet Konusu ……………..…………………………….……. 10

III

İÇİNDEKİLER

ÖZET.…………………………………………………………………….......... I

TABLOLAR VE GRAFİKLER LİSTESİ.……….……………………… …... II

GİRİŞ.…………………………………………………………………….. …... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

MOBBİNG

1. MOBBİNG OLGUSU……………......................................................... …... 3

1.1. Mobbing Tanımı …....…………...……………………................................ 3

1.2. Mobbing İle Benzer Kavramlar..……...………………................................ 5

1.2.1. İşyerinde Çatışma.………………...…………………….………... …… 5

1.2.2. İşyerinde Cinsel Taciz.………………………..…………….………..... 5

1.2.3. İşyerinde Şiddet.……………………………………………….………... 6

1.2.4. İşyerinde Saldırganlık.…………………………………………….…….. 6

1.3. Mobbing Süreci.….……………………………………………………….. 7

1.4. Mobbing Türleri.………............................................................................... 8

1.4.1. Örgütsel Bazda Mobbing.……………………………………………... 8

1.4.2. Eylemsel Bazda Mobbing.…………………………………………...... 9

1.5. Mobbing Sürecinde Rol Alanlar.………………………………………….. 12

1.5.1. Mobbing Uygulayan Kişiler.…………………………………………. 12

1.5.2. Mobbing Mağdurları.………………………………………………..... 13

1.5.3. Mobbing İzleyicileri.………………………………………………….. 16

1.6. Mobbinge Neden Olan Faktörler...………………………………………... 18

1.6.1. Kişisel Faktörler.……………………………………………………… 18

1.6.2. Örgütsel Faktörler.……………………………………………………. 19

1.6.3. Sosyal Faktörler.…………………………………………………….... 21

1.7. Mobbingin Etkileri.………………………………………………………... 22

1.7.1. Mobbingin Mağdur Üzerinde Etkileri.……………................................ 22

1.7.2. Mobbingin Örgüt Üzerindeki Etkileri.……………................................ 24

1.7.3. Mobbingin Toplum ve Ülke Ekonomisi Üzerindeki Etkileri…….......... 26

1.8. Mobbing İle Örgütsel Mücadele.……………………………………………. 28

IV

İKİNCİ BÖLÜM

ÖRGÜTSEL GÜVEN

2. GÜVEN VE ÖRGÜTSEL GÜVEN OLGUSU............................................... 29

2.1. Güven Tanımı.………………………....…………………………………… 29

2.2. Örgütsel Güven Tanımı.………………………….………………………. 30

2.3. Örgütsel Güven Modelleri.……………………………………………...... 31

2.3.1. Mishra Güven Modeli.......…………………………………………… 31

2.3.2. Bromiley ve Cummings Güven Modeli.……………………………... 32

2.3.3. Schockley-Zalabak, Ellis ve Winogard Güven Modeli.……………… 33

2.3.4. Mayer, Davis ve Scoorman’ın Güven Modeli.………………………. 33

2.3.5. Whitener ve Arkadaşlarının Yönetsel Güvenilirlik Modeli..………… 34

2.4. Örgütsel Güven Düzeyleri.……………………………………………….. 36

2.4.1. Kuruma Güven.……………………………………………………….. 36

2.4.2. Yöneticiye Güven.……………………………………………………. 37

2.4.3. Çalışma Arkadaşlarına Güven.……………………………………….. 37

2.5. Güvenin Oluşumunu Etkileyen Unsurlar.………………………………..... 42

2.5.1. Kural ve Düzenlemeler.………………………………………………... 43

2.5.2. Yetki Devri ve Kararlara Katılım.……………………………………... 43

2.5.3. Eğitim ve Etik Değerler………………………………………………... 44

2.6. Güven ve Örgütsel Güvenin Sonuçları.……………………………………. 45

2.6.1. Güvenin Sonuçları.…………………………………………………….. 45

2.6.2. Örgütsel Güvenin Sonuçları.…………………………………………... 47

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

MOBBİNG VE ÖRGÜTSEL GÜVEN ARASINDAKİ İLİŞKİ

3. MOBBİNGİN ÖGÜTSEL GÜVEN ÜZERİNDEKİ ROLÜ......................... 49

3.1. Mobbing Uygulayan Yönetici ve Örgütsel Güven.………………………. 50

3.2. Mobbing Davranışına Kayıtsız Kalan Örgüt ve Örgütsel Güven................ 50

SONUÇ..……………………………………………………………………… 52

KAYNAKÇA………………………………………………………………… 54

1

GİRİŞ

Özellikle gelişmiş ülkelerde son 10 yıldır önem kazanmakta olan mobbing olgusu, iş

hayatımızın her alanında karşımıza çıkabilmektedir. Mobbing kavramı, duygusal terör,

zorbalık, işyerinde psikolojik taciz, caydırma, sindirme, yalıtma, ruhsal taciz, psikolojik

şiddet olarak da ifade edilmektedir.

Mobbing olgusu çoğu kez taciz ve ayrımcılık kavramlarıyla eş anlamda

kullanılmaktadır. Bununla ilgili olarak bazı araştırmacılar mobbingi, ayrımcılık ve tacizi

kapsayan bir olgu olarak ele alırken, diğerleri mobbingin, işyerlerindeki cinsiyete ve

ırksal yıldırmalara dayalı problemlerin farklı bir yönünü temsil ettiğini

savunmaktadırlar.

Bilgi çağı içerisinde olduğumuz günümüzde örgütlerin büyük bir çoğunluğu, amaçlarına

ulaşma ve rekabet üstünlüğü elde edebilmede en önemli kaynağın işletme çalışanları

olduğu konusunda hemfikirdirler. Dünyanın hemen her yerinde örgütlerde görülen

mobbing döngüsünü harekete geçiren temel nedenler; olumsuz iş çevresi ile örgütsel ve

yönetsel faktörlerdir. Gelişen dünyaya ayak uydurmaya çalışan iş çevreleri, artan

rekabet ve ekonomik sıkıntı içinde çalışanlar üzerine baskılarını arttırmaktadır.

Mobbingin etki alanı oldukça geniştir ve örgütün tamamında morali, motivasyonu,

verimliliği, iş tatminini, performansı, örgütsel bağlılığı ve örgütsel güveni olumsuz

yönde etkilemek suretiyle ciddi ve zararlı etkilere yol açabileceği ileri sürülmektedir.

Yapılan araştırmalar, mobbing mağdurlarının çoğunun başarılı, sosyal, idealist ve

örgütsel bağlılıklarının çok yüksek olduğunu ve uğradıkları baskılara uzun süre tepki

vermediklerini ortaya koymaktadır. Mobbing uygulayan kişilerin ise sergiledikleri

tutum ve davranışların neler olduğuna ilişkin sonuçlar ortaya koyan araştırmalardan

elde edilen bulgular derlendiğinde, mobbing tanımına uyan tutum ve davranışların belli

başlıcaları şu şekilde sıralanmaktadır: Haksız eleştiri, hata bulmak, zayıflatmak, tecrit

etmek, dışlamak, iki yüzlülük, asıl niyeti gizlemek, iftira etmek, çarpıtmak, sürekli

eleştiri, disiplin usullerinin kötüye kullanılması, haksız yere işten çıkarmak, hedef

yapmak, köşeye itmek, alaya almak, tehdit etmek, aşırı yük altına sokmak gibi her tür

rahatsız ve taciz edici eylemde bulunmak ve benzeri tutum ve davranışlar, mobbing

olarak değerlendirilmektedir.

2

Örgüt hiyerarşisinde genellikle yöneticilerin astlarına uyguladığı sanılan bu

davranışların, gerçekte güç ilişkilerinden kaynaklandığı, bu nedenle mobbingin örgütün

her seviyesinde olabileceği belirtilmektedir. Buna göre mobbing uygulayan kişiler

üstler, astlar ve aynı düzeydeki çalışma arkadaşları olabilmektedir. Mobbing sonucunda;

örgüte olan güvenin azalacağı, örgütün başarılı ve yetenekli çalışanlarını kaybedeceği,

işgören devir hızının yükseleceği, yeni personel geliştirme masraflarının artacağı ve

örgüt imajının zedeleneceği iddia edilmektedir.

Bu çalışmada mobbingin, örgütsel güven üzerindeki etkisinin araştırılması

amaçlanmaktadır. Çalışmanın amacına uygun olarak, mobbing ile örgütsel güven

ilişkisini ölçmek için betimsel araştırmalar yöntemine başvurulmuş olup, söz konusu

amaç doğrultusunda, üç bölüm oluşturulmuştur:

İlk bölümde; mobbing olgusunun kavramsal çerçevesi, unsurları, süreci nedenleri,

tarafları ve etkileri ele alınmaktadır.

İkinci bölümde; örgütsel güven olgusunun kavramsal çerçevesi, modelleri, unsurları ve

sonuçları ele alınmaktadır.

Üçüncü bölümde; mobbing olgusunun, örgütsel güven ile arasındaki ilişki ele

alınmaktadır.

Son olarak da mobbingin örgütsel güven üzerindeki etkisi ele alınmaktadır.

3

BİRİNCİ BÖLÜM

MOBBING

1. MOBBING OLGUSU

1.1. Mobbingin Tanımı

Latince “kararsız kalabalık” anlamına gelen “mobile vulgus” sözcüklerinden türeyen

“mob” sözcüğü, İngilizce kanun dışı şiddet uygulayan düzensiz kalabalık veya “çete”

anlamına gelmektedir. “Mob” kökünün İngilizce eylem biçim olan “mobbing” ise;

psikolojik şiddet, kuşatma, taciz, rahatsız etme veya sıkıntı verme anlamına gelmektedir

(Tınaz, 2011, s. 7). Mobbing ayrıca, birine karşı cephe olma, duygusal saldırıda

bulunma, “psikolojik terör” anlamlarına da gelmektedir (Güloğlu, Fatma Cansu, 2014,

s.1).

Son yıllarda yönetim ve çalışma psikolojisi alanında araştırma yapan bilim adamları,

işyeri bağlantılı psikolojik bir sorundan kaynaklanan yeni bir işyerinden uzaklaşma

olgusu saptamışlardır. Başlangıçta işyerinde var olan rekabetten kaynaklanan psikolojik

baskılarla ortaya çıktığı düşünülen ancak varlığı ve boyutunun önemi daha önce fark

edilmeyen ve özellikle istifa ederek işyerinden ayrılan çalışanlar arasında sık görülen bu

olguya mobbing adı verilmektedir. Mobbing işyerinde diğer çalışanlar veya işverenler

tarafından tekrarlanan saldırılar şeklinde uygulanan bir çeşit psikolojik terör olarak

algılanan ve yıldırmaya uğrayan kişinin saygısız ve zararlı bir davranışın hedefi

o1lmasıyla başlayan bir süreçtir. Mobbing, yazında yıldırmaya benzer özellik gösteren;

ayrımcılık, taciz, şiddet, çatışma gibi kavramlarla bağlantılı ele alınmakla birlikte,

nedenleri, ortaya çıkış şekli ve sonuçları bakımından söz konusu kavramlardan

ayrılmaktadır (Bingöl, Bahar, 2007, s.1). Mobbing; çalışanlara üstleri, astları veya eşit

düzeyde olanlar tarafından sürekli ve düzenli olarak uygulanan kötü muamele, şiddet,

tehdit, ima gibi davranışlardan oluşmaktadır. Mobbing sadece tek bir olumsuz davranış

olmayıp, sürekliliği olan ve uzun süre tekrarlanan davranış olarak nitelendirilmektedir

(Fındık, Elif, 2013, s.2). Tınaz’a göre, sağlıklı çalışma ortamı ve mobbing ortamı

arasında belli farklar bulunmaktadır. (Tınaz, 2006, s.36).

1 Bazı bölümlerde işyerinde psikolojik taciz, yıldırma gibi benzer kavramlar yerine mobbing kavramı

kullanılacaktır.

4

Tablo 1: Sağlıklı Çalışma Ortamı ve Mobbing Ortamı Arasındaki Farklar

Sağlıklı Çalışma Ortamında Mobbing Ortamında

Roller ve iş tanımları açıktır. Roller belirsizdir.

İşbirlikçi ilişkiler vardır. İşbirlikçi olmayan ilişkiler hakimdir.

Hedefler ortak ve paylaşılmıştır. İleriyi görmek olanaksızdır.

İlişkiler açıktır. İlişkiler belirsizdir.

Sağlıklı bir örgüt yapısı vardır. Uzun süreli,etik olmayan tepkiler gözlenir.

Bazen çatışma ve sürtüşmeler olabilir. Çatışmanın varlığı reddedilir ve gizlenir.

Stratejiler açık ve samimidir. Stratejiler anlamsızdır.

Doğrudan iletişim vardır. Dolaylı ve baştan savma bir iletişim vardır.

Kaynak: Tınaz, 2006, s.36.

Mobbing kavramı, ilk kez 1980’li yılların sonunda İsveç’te yaşayan Alman çalışma

psikologu Heinz Leymann tarafından tanımlanmıştır. Leymann, bir ya da birden fazla

kişinin, genellikle bir kişi ile sistematik olarak (en az haftada bir), uzun dönemde (en az

6 ay) düşmanca ya da etik olmayan tarzda iletişim kurması ve devam eden bu iletişim

sonucunda düşmanca davranışlara maruz kalan kişinin kendini yardıma muhtaç ve

savunmasız hissetmesi olarak ifade etmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.10).

Uluslararası Çalışma Örgütü’nün tanımına göre ise mobbing, “Bir çalışana veya bir

grup çalışana intikamcı, acımasız veya kötü niyetli girişimlerle adaletsiz ve sürekli

negatif tavır ve eleştiriler, sosyal ortamından izole etme, hakkında dedikodu yapma

veya yanlış söylentiler yayma yoluyla zayıflatmak ya da aşağılamak amacını güden

eziyet edilmeyi içeren bir mobbing şeklidir (TBB, (2013), s.134) Diğer taraftan

mobbingi tanımlamak üzere kullanılan 5 parametre bulunmaktadır (Karatuna ve Tınaz,

2010, s.13):

Olumsuz Davranışlarının Sürekliliği: Leymann, işyerinde sergilenen olumsuz

davranışların mobbing olarak isimlendirilebilmesi için en az 6 ay sürmesi gerektiğini

ileri sürmektedir. Leymann’ın bu düşüncesi mağdurun yaşayabileceği olası

psikosomatik sorunların, en az 6 aylık bir süreden sonra ortaya çıkabileceği düşüncesine

dayanmaktadır.

Olumsuz Davranışların Sıklığı: Olumsuz davranışların en az haftada bir; haftalık

sıklıkla olmasa da belirli bir düzende tekrarlanması gerektiği belirtilmektedir.

5

Taraflar Arasındaki Güç Eşitsizliği: Güç dengesizliğine mağdurun hiyerarşik

pozisyonu, tacizcinin hedef aldığı kişinin zayıf noktalarını bilmesi, tacizcilerin sayısı

veya mobbing sürecinin etkileri neden olabilmektedir.

Olumsuz Davranışların Kasıtlı Olması: Olumsuz davranışların kasıtlı olarak

yöneltilip yöneltilmemesine ilişkin parametredir. Mağduru yıldırmak ve yıpratmak veya

onun işten ayrılmasını sağlamak gibi niyetlerle kasıtlı olarak taciz uygulayabileceği

anlaşılmaktadır.

Mobbing Davranışlarının Rahatsız Ediciliği: İşyerinde mobbing davranışları olumsuz

ve istenmeyen davranışlardır.

1.2. Mobbing İle Benzer Kavramlar

1.2.1. İşyerinde Çatışma

Çatışma, fizyolojik, sosyal-psikolojik ihtiyaçların tatminine engel olan sıkıntıların

meydana getirdiği gerginlik halleridir. Bir kurumda çatışma ise, bireyler ve grupların

birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına ve

karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.18).

Bireylerin ihtiyaçlarının, hedeflerini tehdit altında olduğunu algılaması ve

menfaatlerinin ters düşmesi, bir anlamda bireylerin tercih veya davranışlarına bağlı

olarak çatışmayı tetikleyebilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.18).

Uzun süreli ve çözümlenemeyen bir çatışmanın mobbing sürecini başlatan bir faktör

olduğu kabul edilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.18). Burada farklılık,

anlaşmazlığa neden olan davranışlar veya bu davranışların sergilenme şekli ile değil,

davranışların hangi sıklıkta ve ne kadar süredir yöneltildiği ile açıklanmaktadır. Çatışma

uzun süreli olabildiği gibi hemen sona da erebilir ancak mobbingde, olumsuz

davranışların yöneltilme süresi ve tekrarlanma sıklığı da önemlidir (Karatuna ve Tınaz,

2010, s.18). Mobbingin büyük zararlara yol açabileceği; çatışmanın ise kurumların

günlük yaşamlarının bir parçası olduğu ve hatta belirli bir düzeyde olduğu takdirde

yarar dahi sağlayabileceği kabul edilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.19).

1.2.2. İşyerinde Cinsel Taciz

Cinsel taciz, insan onurunu ihlal etme amacına yönelen veya bu sonucu doğuran,

istenilmeyen her türlü cinsel nitelikte, sözlü, sözlü olmayan ve cinsel nitelikte fiziksel

6

ve özel olarak düşmanca, aşağılayıcı, utandırıcı ve saldırgan bir ortam yaratan

davranıştır (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.19). İşyerinde cinsel taciz ise, arzu edilmeyen,

onurunu zedeleyebilecek ve işi için tehlike oluşturabilecek cinsel ilgi olarak

tanımlanmaktadır.

Mobbing ve cinsel taciz olgularını ayıran faktörler ise, tacize neden olan davranışın

belirli bir süredir devam edip etmemesi, belirli sıklıkta tekrarlanıp tekrarlanmaması ve

tacize neden olan davranışın cinsiyet temelli olup olmamasına bağlıdır. İşyerinde

mobbing vakalarında mağdurun işten ayrılması gibi bir amaç güdülürken; cinsel tacizde

böyle bir amaç güdülmez ve taciz, cinsiyet temellidir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.20).

1.2.3. İşyerinde Şiddet

İşyeri şiddeti; işyerinde cinayet, tecavüz, soygun, yaralama, sinsice yaklaşma, zorbalık,

kabadayılık tehdit, dışlama, küfür etmek, dolaylı imalar gibi durum ve davranışları

kapsamaktadır. İşyeri şiddetinin, fiziksel olduğu kadar, psikolojik saldırılar vasıtasıyla

da yöneltilen bir olgu olduğu anlaşılmaktadır (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.21). Hem

işyerinde şiddet hem mobbing davranışlarında gücün ve yetkinin kötüye kullanılması

söz konusudur. Ancak iki olguyu birbirinden ayıran bazı temel noktalar bulunmaktadır.

İşyerinde şiddet ağır suç teşkil ederken; mobbing davranışlarının nadiren ağır suç teşkil

ettiği öne sürülmektedir. Diğer taraftan mobbing, tekrar eden bir dizi davranışlarla

tanımlanırken; işyeri şiddetinden söz edebilmek için tek bir davranış bile yeterli

olabilmektedir. Son olarak; mobbing sadece aynı işyerinde çalışanlar arasında yaşanan

bir anlaşmazlığı anlatırken; işyeri şiddeti hem aynı işyerinde hem de iş dışından müşteri,

hasta gibi kişiler tarafından yöneltilen davranışları da kapsamaktadır (Karatuna ve

Tınaz, 2010, s.21).

1.2.4. İşyerinde Saldırganlık

İşyeri saldırganlığı, bireylerin geçmişte veya hali hazırda çalıştıkları kurum veya bu

kurumda çalışanlara zarar vermek amaçlı girişimleri olarak açıklanabilmektedir. Açık

ve gizli olmak üzere iki şekilde görülebilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.22):

Açık: Herkesin önünde hakaret etmek, saldırı, taciz vb.

Gizli: Mağdurun arkasından konuşmak, söylenti çıkarmak vb.

7

Mobbing olgusunun, işyeri saldırganlığının bir alt türü olduğu düşünülebilir. Ancak

mobbing, her şeyden önce tekrar eden ve süregelen olumsuz davranışlarla

açıklanmaktadır. Öyle ki, işyeri saldırganlığı tek seferlik ya da zaman zaman yöneltilen,

nadir olumsuz davranışları da kapsamaktadır (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.23).

1.3. Mobbing Süreci

Mobbing rahatsız edici davranışlarla kendini gösteren, zaman geçtikçe acı vermeye

başlayan ve olayların sarmal biçimde hız kazandığı bir süreçtir. Kurban bireye zarar

verici bir uygulama şeklinde başlayan süreç, en ağır sonuca ulaşmadan önce, kendi

içinde çeşitli aşamalarda da son bulabilir. Mobbing, durağan olmayan, sürekli gelişen

bir süreçtir. Süreç, hedef alınan kişinin duygusal saldırılarla yıpratılmasıyla başlar,

kurbanın reaksiyonuna göre bu saldırıların etkileri artarak devam ederse işten

ayrılmaya, ruhsal bozukluklara hatta intihara kadar devam edebilir (Tayyar, Selman,

2008, s.21). Süreç, uzunca bir süre içinde sık olarak yinelenen bir takım eylem ve

davranışlardan oluşmaktadır. Önemli olan bir süre geçmesi ve olayların sıklığıdır. Genel

olarak kabul edilen süreç üç ay ile altı ay arasındadır (İnce, 2012, s.28). Leymann,

mobbingi beş aşamalı bir süreç olarak tanımlamaktadır (Güloğlu, Fatma Cansu, 2014,

s.6):

Çatışma: Bu aşamada çatışma olarak ortaya çıkan kritik bir olay ve/veya bir

anlaşmazlık söz konusudur. Bu aşama henüz mobbig niteliği kazanmamıştır. Ancak,

davranışlar rahatsız edici olarak devam eder ise kısa bir süre içinde mobbinge

dönüşebilir.

Saldırgan Eylemler: Bu aşama mobbingin başladığı, mobbing harekete geçtiği

aşamadır. Rahatsız edici davranışlar sürekli devam etmekte ve kişi örgüt içerisinde

yalnız bırakılmaya çalışılmaktadır.

İşletme Yönetiminin Devreye Girmesi: Yönetim sürecin ikinci aşamasında doğrudan

doğruya yer almamışsa da, bir önceki aşamada ortaya çıkan duruma önyargıyla

yaklaşabilir. Olayları yanlış yorumlayıp suçu, yalnız bırakılan mobbing mağdurunda

bulma ve problemi başından atma eğilimini benimseyebilir. Bu noktada yönetim,

negatif döngü içindeki yerini almış olur. Bu aşamada yönetim, özellikle üzerinde

taşıdığı “çalışma ortamının psikososyal durumunun kontrolü” sorumluluğunun

reddederek mobbing süreci içindeki yerini alır ve döngüye katılır.

8

Yanlış Yakıştırmalarla veya Tanılarla Damgalanma: Mobbing mağdurları bu

aşamada “akıl hastası”, “zor insan” ya da “paranoyak kişilik” olarak damgalanırlar ve

psikolojik destek alabilir. Yönetimin yanlış yargıları ve psikolojik yıldırma konusunda

yeterli bilgiye sahip olmayan sağlık çalışanlarının yanlış teşhisleri bu negatif döngüyü

hızlandırır. Bu aşama sonuncunda genellikle işten çıkarılma veya zorunlu istifa

durumları görülmektedir.

İşine Son Verilmesi: Bu aşama mobbingin en son evresidir. İşten çıkarılma ya da

zorunlu istifadan sonra mobbing mağduru olan kişide duygusal gerilim ve onu izleyen

psikosomatik hastalıklar devam eder, hatta yoğunlaşır.

1.4. Mobbing Türleri

1.4.1. Örgütsel Bazda Mobbing

Mobbing örgütsel bazda 2 tiptir: Dikey mobbing, üstlerin astlarına veya nadiren de olsa

astların üstlerine uyguladığı mobbing olarak tanımlanırken; yatay mobbing, hiyerarşide

aynı seviyede olan çalışanların birbirlerine uyguladıkları mobbing türüdür (Tayyar,

Selman, 2008, s.18). Türkiye’de Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İletişim

Merkezi tarafından yapılan bir araştırmada; mobbing mağdurlarının en çok amiri

tarafından yöneltilen mobbingden şikayetçi olduğu ortaya çıkmaktadır.

Grafik 1: Şikayet Edilenlerin Statü Dağılımı

Kaynak: ÇSGB Değerlendirme Raporu, s.21

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Şikayet Edilenlerin Statü Dağılımı

Şikayet Edilenleri Statü

Dağılımı

9

Grafik 1’e göre araştırmaya katılanların % 66,95’i amirini; % 17,96’sı amirlerini;

%7,39’u amirleri ve iş arkadaşlarını; %4,38’i iş arkadaşını; % 2,76’sı iş arkadaşlarını; %

0,57’si ise astını şikayet etmektedir (ÇSGB Değerlendirme Raporu, s.21).

1.4.1.1. Hiyerarşik (Dikey) Mobbing

Yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik biçimde örgütlenen ve emir verme-itaat bekleme

anlayışıyla yönetilen kurumlarda çalışanlar, itaatin yerine inisiyatifi, kurala uyma yerine

kurala bağlanmayı, sadece karara katılmayı değil, işin süreçlerine de katılmayı

beklerler. İşgörenler, akıl güçlerinin ve fiziksel güçlerinin yanında, gönül güçlerinin de

iş ortamına katılımını arzu ederler. Bu bağlamda davranışları ve düşünceleri yönetimin

isteği doğrultusunda şekillendirmeyen, sorgulayan bireylerin bu sorgulamayı doğru

yönlere kanalize edebilecek duygusal zekaya sahip yöneticilerin olmadığı kurumlarda

mobbinge maruz kalma ihtimalleri yüksek olabilmektedir. Ayrıca hiyerarşik mobbing

sadece üstten asta değil, asttan üste de uygulanabilmektedir. Bu da genelde amirini

yanıltma, işleri yavaşlatma, dedikodu ve asılsız iftiralar şeklinde tezahür eder (Tayyar,

Selman, 2008, s.18).

1.4.1.2. Fonksiyonel (Yatay) Mobbing

Yatay mobbing, hiyerarşide aynı seviyede olan, birbirleriyle fonksiyonel ilişkileri olan

çalışanlar arasında zuhur eden mobbing türüdür. Bu da genelde düşmanlık besleme

içgüdüsü, kıskançlık ve bir önceki bölümde bahsi geçen psikolojik rahatsızlıklardan

kaynaklanır. Bu tür mobbing, hiyerarşik mobbing kadar bariz gerçekleşmediği için

gizlenmesi daha kolaydır. İspatı daha zordur (Tayyar, Selman, 2008, s.19).

1.4.2. Eylemsel Bazda Mobbing

Diğer bir mobbing türü ise Eylemsel Bazda Mobbing’tir. Bu tür mobbingde, mağdurun

yöneticisi ya da çalışma arkadaşları tarafından iletişimi engellenebilir, sosyal

ilişkilerine, itibarına, kişisel ve mesleki yaşamına ve sağlığına doğrudan saldırılar

gerçekleştirilebilir. Türkiye’de Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İletişim Merkezi

tarafından yapılan bir araştırmaya göre mobbinge maruz kalanların daha çok istifaya

zorlandıklarını ortaya koymaktadır (ÇSGB Komisyon Raporu, s.15)

10

Grafik 2: Şikayet Konusu

Kaynak: ÇSGB Komisyon Raporu, s.15

Leymann (1993), tanımladığı 45 mobbing davranışını 5 grupta toplamıştır (Tayyar,

Selman, 2008, s.19).

1.4.2.1. Kendini Göstermeyi ve İletişim Oluşumunu Etkilemek

Üstünüz kendinizi gösterme olanaklarını kısıtlar.

Sözünüz sürekli kesilir.

Meslektaşlarınız veya birlikte çalıştığınız kişiler kendinizi gösterme

olanaklarınızı kısıtlar.

Yüzünüze bağırılır ve yüksek sesle azarlanırsınız.

Yaptığınız iş sürekli eleştirilir.

Özel yaşamınız sürekli eleştirilir.

Telefonla rahatsız edilirsiniz.

Sözlü tehditler alırsınız.

Yazılı tehditler gönderilir.

Jestler ve bakışlar yolu ile ilişki reddedilir.

İmalar yolu ile ilişki reddedilir.

1.4.2.2. Sosyal İlişkilere saldırılar

Çevrenizdeki insanlar sizinle konuşmazlar.

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20

Şikayet Konusu

Şikayet Konusu

11

Kimseyle konuşamazsınız başkalarına ulaşmanız engellenir.

Size diğerlerinden ayrılmış bir iş yeri verilir.

Meslektaşlarınızın sizinle konuşması yasaklanır.

Sanki orada değilmişsiniz gibi davranılır.

1.4.2.3. İtibara Saldırılar

İnsanlar arkanızdan kötü konuşur.

Asılsız söylentiler ortada dolaşır.

Gülünç durumlara düşürülürsünüz.

Akıl hastasıymışsınız gibi davranılır.

Psikolojik değerlendirme geçirmeniz için size baskı yapılır.

Bir özrünüzle alay edilir.

Sizi gülünç düşürmek için yürüyüşünüz, jestleriniz veya sesiniz taklit edilir.

Dini veya siyasi görüşünüzle alay edilir.

Özel yaşamınızla alay edilir.

Milliyetinizle alay edilir.

Öz güveninizi olumsuz etkileyen bir iş yapmaya zorlanırsınız.

Çabalarınız yanlış ve küçültücü şekilde yargılanır.

Kararlarınız sürekli sorgulanır.

Alçaltıcı isimlerle anılırsınız.

Cinsel imalar.

1.4.2.4. Kişinin Yaşam Kalitesi ve Mesleki Konumuna Saldırılar

Sizin için hiçbir özel görev yoktur.

Size verilen işler geri alınır kendinize yeni bir iş bile yaratamazsınız.

Sürdürmeniz için size anlamsız işler verilir.

Sahip olduğunuzdan daha az yetenek gerektiren işler size verilir.

İşiniz sürekli değiştirilir.

Öz güveninizi etkileyecek işler verilir.

İtibarınızı düşürecek şekilde, niteliklerinizin dışındaki işler size verilir.

Size mali yük getirecek genel zararlara sebep olunur.

Eviniz ya da iş yerinize zarar verilir.

12

1.4.2.5. Kişinin Sağlığına Doğrudan Saldırılar

Fiziksel olarak ağır işler yapmaya zorlanırsınız.

Fiziksel şiddet tehditleri yapılır.

Gözünüzü korkutmak için hafif şiddet uygulanır.

Fiziksel zarar.

Doğrudan cinsel taciz.

1.5. Mobbing Sürecinde Rol Alanlar

Bu bölümde mobbing sürecinde yer alan aktörlerden bahsedilecektir. Bunlar; mobbing

uygulayan kişiler, mobbing mağdurları ve mobbing izleyicileridir.

1.5.1. Mobbing Uygulayan Kişiler

Bireylerin yaşadıkları toplumun gereği olan sosyalleşme duygusu ve bir grup içinde

yaşama arzusu ve ihtiyacı, onları bir grubu kabul ederken diğer grubu dışlamaya itmekte

ve mücadele de bu noktada başlamaktadır.

Mobbing eylemlerine başvurulmasının temelinde anti-sosyal kişilik bozukluğunun bir

yansıması yatmaktadır. Bu ruh hali aslında, eylemde bulunanların, çocukluk ve ergenlik

dönemlerinden gelen birtakım sorunlardan kaynaklanmaktadır. Narsist kişilik

bozukluğunda ise birey çevresindekileri aşağılayarak, onların kendisinden daha

başarısız olduğunu göstermeye çalışmaktadır ( Fındık, Elif, 2013, s.24). Bazı

araştırmalarda, mobbing eylemlerinde bulunanların bilinçli olarak bu davranışları

sergiledikleri, davranışlarından ötürü hiçbir suçluluk duymadıkları, mağduru çalışma

ortamından izole etmeyi amaçladıkları, işyerinden ayrılmaya zorladıkları mağduru

suçlama eğiliminde oldukları ve sadece tahriklere karşı koyduklarına ilişkin görüşlere

sahip oldukları belirlenmiştir.

Mobbing eylemlerini uygulayanlar ( Fındık, Elif, 2013, s.25):

İki davranış seçeneği arasında en fazla saldırgan olanı seçen,

Bir mobbing (psikolojik şiddet) ortamı yakaladıkları zaman, çatışmanın devam

etmesi ve kızışması için ellerinden geleni yapan,

Mobbingin, karşısındaki kişide yaratacağı olumsuz sonuçları umursamaz şekilde

bilen ve kabul eden,

Hiçbir sorumluluk duygusu duymayan,

13

Sadece suçsuz olduklarına inanmakla kalmayıp, aynı zaman da iyi bir şey

yaptıkların da zanneden,

Suçu başkalarına yükleyen, sadece kışkırtmalara tepki olarak bu şekilde

davrandığına inanan kişilerdir.

Namie ise, mobbing eylemlerinde bulunan saldırganlar için dört profil belirlemiştir (

Fındık, Elif, 2013, s.25):

Çığırtkanlar: Yaşadıkları duygusal dalgalanmalar ve önceden kestirilemeyen ani öfke

nöbetleri ile çalışma ortamını olumsuz etkilerler. Çevresindekileri kendisinden

korkulması gerektiğine inandırmak için mağdurunu topluluk önünde azarlar, eleştirir

veya gülünç duruma düşürürler.

Sürekli eleştirmenler: Genellikle çalışma arkadaşları ve astlarının davranışlarında

kusur arar ve bunları kişiler üzerinde bir baskı aracı olarak kullanırlar. Bu sayede kendi

kusur ve eksiklerini gizlemeye çalışırlar. Sürekli eleştirmenler, mağdurlarının kafasını

karıştırmak ve onu herkesin karşısında küçük düşürmek için hatalarını özellikle

biriktirirler ve zamanı geldiğinde ortaya çıkarırlar.

İki başlı yılan: Bu kişiler hiyerarşik kademelerde yukarı doğru ilerlerken,

aşağıdakilerin gelişimi ve ilerlemesini engellemek için bir takım planlar yaparlar. Bu

kişiler mağdurlarının sosyal imajını özellikle kendi imajlarını güçlendirecek şekilde

karalamaya çalışırlar.

Kapıcılar: Hedef aldıkları kişinin başarısızlığı için tüm zamanını ve bilgisini harcarlar.

Mağdurun işyerinde herkes tarafından başarısız olarak algılanması için her şeyi

yapmaya hazırdırlar. Dolayısıyla mağdurun performansı konusunda her zaman bir

şikayetleri vardır.

1.5.2. Mobbing Mağdurları

İş ortamında mobbing eylemlerinde aday bir kişilik tiplemesi bulunmamakta, her

çalışan mobbing eylemlerinin hedefi olma riskini taşımaktadır. Ancak buna karşın

cinsiyet, ırk, din, yaş, engelli olma, siyasi görüş, etnik köken ve milliyet gibi farklılıklar

mobbing eylemlerini tetikleyebilmektedir (Tınaz 2006, s.172).

Mobbing eylemlerinin mağdurları bazı durumlarda aktif bazı durumlarda ise pasif rol

alabilmektedirler. Bu durum bazen mağdurun kişilik özelliklerden bazense mobbing

14

sürecinin işleyişinden kaynaklı olabilir. Burada mağdurun aktif veya pasif sıfatını

kazanması, eylemde bulunan kişi ile mağdurun konumları, tacizin altında yatan

nedenler ve ortaya çıkış biçimi ile ilişkilidir. Pasif mağdurlar, zayıf kişilik yapılarından

dolayı eylemlere maruz kalırken, aktif mağdurlar kişilik yapılarındaki bir takım unsurlar

nedeniyle karşılarındakini kışkırtarak mobbing eylemlerine maruz kalırlar. Aşağıdaki

kişilik özelliklerine sahip kişilerin daha fazla mobbing eylemine maruz kaldıklarını

savunmaktadır:

Zeki,

İlkeli,

Yaratıcı,

Dürüst,

Başarılı,

Çalıştıkları örgüte ve işlerine bağlı kişiler.

Bazı mağdurlar oldukça iyi ve üstün özelliklere sahip olmalarına rağmen, eylemlere

karşı gelmek yerine durumu kabullenen kişiler oldukları saptanmıştır (Fındık, Elif,

2013, s.27). Zayıf mağdurlar genellikle mobbing eylemlerine çok açık bir kişilik yapısı

sergilemektedirler. Zayıf kişiliğe sahip bireyler, eylemleri engelleme konusunda başarılı

değildir ve eylemde bulunan kişiye karşı direnç gösteremezler. Bununla birlikte bu

bireyler söz konusu davranışları üstlerine bildirmekten kaçınırlar. Zayıf bireylerin bir

başka özelliği ise aşırı derecede gelenekçi olmalarıdır. Bu bireyler yazılı olmayan grup

normlarındansa resmi kurumsal normları benimserler. Bu davranışları genellikle

gruptan dışlanacak derecededir. Mobbing eylemelerine karşı mücadele vermek yerine

kurumun onları korumasını isterler. Mağdurların sergiledikleri bu davranışlar,

saldırganları daha da cesaretlendirmektedir. Mağdurun daha fazla üzerine gidilmesine

neden olmaktadır. Kendilerine saygısı az olan, bir sakatlığı olan, fiziksel olarak güçsüz,

çekingen, iddiasız, kaygılı olan, sosyal ortamlardan dışlanan ve arkadaş çevresi geniş

olmayan kişilerin de mobbing mağduru haline gelebildikleri görülmektedir (Fındık, Elif,

2013, s.27).

Mobbing mağdurlarının eylemlere karşı tepkileri incelendiğinde, bu kişilerin çoğu kez

yoğun kaygı ve korku yaşadığı, başkaları ile iletişim kurmaktan kaçındığı ve kendisine

mobbing uygulayan kişiyi başkalarına şikâyet etmenin ya da onu suçlamanın durumu

daha da kötüleştirmesinden korktuğu, başkaları tarafından “aşırı hassas, sorunluya da

şakayı kaldıramayan” biri olarak görüleceği için kendini savunmak yerine dış dünyadan

15

koparak gitgide daha çok kendi içine kapandığı görülmektedir (Fındık, Elif, 2013,

s.28). Bazı durumlarda ise mağdurlar, ileride ortaya çıkabilecek olası bir suçlama

karşısında kendilerini korumak adına iş arkadaşlarının dikkatini saldırganların

davranışlarına çekmeye çalışarak tanık bulmaya girişirler (Tınaz 2006, s.168).

Mobbing eylemlerine maruz kalan mağdurlar zayıf kişilikte olabildikleri gibi aktif yani

provokatif kişiliğe de sahip olabilirler. Bu mağdurların kişilik özellikleri ve davranışları,

karşılarında ki insanları rahatsız eder ve öfke duymalarına neden olur. Bu kişiler diğer

çalışanlara göre kendilerini daha dakik, düzenli ve dürüst olarak görürler ve diğer

çalışanlara üstünlük taslarlar. Bu katı, geleneksel ve mükemmeliyetçi yapı diğer

çalışanları rahatsız etmekte ve kişinin tacize maruz kalmasına neden olmaktadır.

Davenport, Swartz ve Elliott; mobbing eylemlerinin kişiler üzerinde yarattığı etkilere

göre üç farklı derece halinde sınıflandırmaktadır (Fındık, Elif, 2013, s.28):

Birinci Derece Mobbing: Mağdur eylemlere karşı direnmeye çalışır, erken aşamalarda

kaçar. Mağdurda şu belirtiler oluşabilir:

Ağlama,

Zaman zaman uyku bozuklukları,

Alınganlık,

Konsantrasyon bozukluğu.

İkinci Derece Mobbing: Mobbing mağduru direnemez, kaçamaz, geçici veya uzun

süreli zihinsel ve / veya fiziksel rahatsızlıklar çeker ve işe geri dönme konusunda ciddi

problemler yaşar. Mağdurda şu belirtiler oluşabilir:

Yüksek tansiyon,

Kalıcı uyku bozuklukları,

Mide bağırsak sorunları,

Konsantrasyon bozuklukları,

Aşırı kilo alma veya verme,

Depresyon,

Alkol ve ilaç alışkanlığı,

İşyerinden kaçma (sık sık geç kalma, işe sebepsiz yere gitmemek, sıklaşan

hastalık izinleri,

16

Alışılmadık korkular (görünür bir neden yokken yalnız kalma korkusunun

oluşması vb.).

Üçüncü Derece Mobbing: Mobbing mağduru işgücüne geri dönemez, fiziksel ve

ruhsal zarar görür, rehabilitasyonla bile düzeltilebilecek durumda değildir. Mağdurda şu

belirtiler oluşabilir:

Şiddetli depresyon,

Panik ataklar,

Kalp krizleri,

Diğer ciddi hastalıklar,

Kazalar,

İntihar girişimleri

Üçüncü bir kişiye yönelik şiddet.

1.5.3. Mobbing İzleyicileri

İş ortamında meydana gelen mobbing eylemlerinin sosyal bir olgu olması nedeniyle,

mobbing tarafları sadece eylemi uygulayan ve mağdur olmak üzere iki gruptan başka

ayrıca “izleyiciler” olarak adlandırılan üçüncü bir gruptan oluşmaktadır. Mobbing

sürecinde izleyici olarak rol alanlar, sürece doğrudan karışmayan iş arkadaşları, amirler

ve yöneticiler gibi süreci algılayan, yansımalarını yaşayan ve bazen de farkında olarak

ya da olmayarak mobbing eylemlerini pekiştiren kişilerdir. Mobbing sürecinde

mağdurun çevresindeki kişilerin eylemlere karşı sessiz kalması bir bakıma o olayı kabul

ettiği anlamına gelmektedir. İzleyici konumundaki kişiler, eylemleri bitirebilir veya

daha da bitirilemez bir hale getirebilir. Örneğin aynı düzeydeki iş arkadaşları arasında

gelişen bir mobbing eylemine dolaylı olarak karışan ve izleyici konumundaki bir şef ya

da bir müdür, sürecin devamına engel olabilecek güçtedir (Tınaz 2006). Üst konumdaki

bir izleyicinin olaylara müdahale etmemesi, mobbing sürecini dönülmez bir noktaya

taşıyabilir.

Mobbing sürecindeki üçüncü taraf olan izleyiciler, işyerinde mağdur ve eylemde

bulunanlar dışındaki, eylemlerin farkına varan kişilerin tümüdür. Doğrudan doğruya

eylemin içinde yer almamakla birlikte, bu durumun farkında olduklarından bir şekilde

eyleme katılmakta, onu algılamakta ve etkilerine maruz kalmaktadırlar. Seyircilerin

tavrı mobbing sürecinin geleceğini belirtir. Seyirciler, bu durum karşısındaki tavırlarına

17

bağlı olarak, işyerinde çatışmayı sona erdirebilecekleri gibi bu çatışmanın daha da

şiddetlenmesine ve çözümsüz hale gelmesine sebep olabilirler (Fındık, Elif, 2013, s.29).

İzleyicilerin niteliklerine ve davranış biçimlerine bakıldığında; mobbing süreciyle hiçbir

ilgileri yok gibi gözüken, iş arkadaşları, amirler veya ast konumda ki çalışanlar,

gerçekte mobbing uygulayanların saflarındadırlar. Mobbing olgusuna ilişkin herhangi

bir sorumluluğu kabul etmekten kaçınırlar; ancak süreç içinde kendilerini arabulucu

olarak gösterirler. Kendilerine aşırı güvenir, taraflardan birine yakınlık gösterebilirler.

Bazen de çatışmanın anahtar kişisidirler.

İzleyiciler, mağdurun yalnız kalmasında da önemli rol üstlenirler. Gözlerinin önündeki

eylemlere ilgisiz ve kayıtsız kalan izleyiciler mağduru daha da yalnızlığa itilmesine

sebep olmaktadırlar. Diğer bir izleyici tipi olan ve mobbing olgusuna katılan “yardımcı

saldırganlar” ise mağdurun doğrudan düşmanı olmasalar da mağdura yönelik taciz

uygulamaktadırlar. Sergiledikleri davranış tarzları bakımından izleyici tipleri için

aşağıdaki sınıflandırma yapılabilir (Tınaz 2006, s.180-182)

Diplomatik İzleyici: Bir çatışma olgusu karşısında daima uzlaşıdan yana olan ve bu

aracı rolü nedeniyle başkaları tarafından sevilen veya nefret edilen bir kişidir.

Yardakçı İzleyici: Adeta bir emir eri gibi davranan bu izleyici tipi, saldırgana çok

sadık olmakla beraber bu özelliğinin fark edilmesini de pek istememektedir.

Fazla İlgili İzleyici: Başkalarının sorunlarıyla ilgilenen, hatta bazen onların

yaşamlarındaki özel konulara da girmeye çalışan bu izleyici tipi, sorularıyla mağduru

rahatsız ettiği için mağdur tarafından zamanla ikinci bir saldırgan olarak algılanmaya

başlamaktadır.

Bir Şeye Karışmayan İzleyici: Mobbingde rol oynadığından şüphelenilmesi

korkusuyla, uygulanan mobbinge karşı tamamen duyarsız kalan, konu ile ilgili iyi ya da

kötü hiçbir fikir beyan etmeyen kişilerdir.

İkiyüzlü Yılan İzleyici: Görünüşte hiçbir şeye karışmayan bir birey izlenimi oluştursa

da, gerçekte belli bir görüşe hizmet etmekte olan ikiyüzlü yılan izleyiciler, kendilerine

de mobbing uygulanmasından korktukları için saldırgana destek olmakta ve kendilerini

sağlama almaya çalışmaktadırlar.

18

1.6. Mobbinge Neden Olan Faktörler

Mobbinge neden olan faktörleri ana başlıklarıyla şöyle açıklayabiliriz:

1.6.1. Kişisel Faktörler

Kişisel faktörler, mobbing uygulayıcısının ruhsal durumu ve mobbing mağdurunun

ruhsal durumu olarak iki gruba ayrılır. Kişisel faktörlerin, mobbing mağdurunun

özelliklerinden kaynaklandığı belirten görüşü savunan kişiler üst yönetime yada

mobbing uygulayıcısına yolun olduğu belirtilebilir. Ancak mobbing mağduru her ne

kadar mobbinge karşı savunmasız olsa bile mobbing uygulayıcıların bu durumu kendi

lehlerine çevirmek için yasallık kazandıramayacağı açıktır. Genel olarak mobbing

mağdurunun bu davranışlar karşısında tek isteğinin mobbing olgusu varsa bir an önce

bitirilmesini istemektedir. Özellikle çalışma ortamında kendini ön plana çıkartan ya da

diğer çalışma arkadaşlarının işlerine mani olan kişinin mobbing mağduru olması

kaçınılmazdır. Karşı cinslerin ağırlıkta olduğu ortamlar yani erkeklerin fazla olduğu

çalışma ortamında tek kadın veya kadınların fazla olduğu çalışma ortamında tek bir

erkek olması, kendini ispat etmesi, duygusal zekâ, ayrı görüş ve düşünce, milliyet ve

kariyerli bir geleceğe sahip olanlar daha fazla mobbinge maruz kalmaktadırlar.

Mobbing mağdurlarının mobbinge maruz kalma nedeni kendilerinde güven eksikliği

olmasıyla ilişkilendirildiği gibi mobbinge maruz kalma olasılığı daha yüksektir.

Mobbing mağdurlarının mobbing ile karşı karşıya gelme nedeni tepe yönetimine veya

insan kaynakları departmanına durumu izah etmemelerinden kaynaklanmaktadır.

Mobbing uygulayanın bu duruma gelmesinde sebebi iş etiğinden yoksun olması,

kendisini iş ortamında kanıtlayamaması ve sinirsel sorunlar olduğu görülmektedir.

Bununla birlikte belli bir katı kural uygulamak istemesi, başkalarına karşı kin

beslemekten hoşlanması, uğraşacak bir şey araması ve peşin hüküm verilmesi gibi

sebeplerden meydana gelmektedir. Bu durum mobbing uygulayıcısının yapmak istediği

muameleyi meşrulaştırmak istemesidir. Mobbing uygulayıcısı kendini örgütte bulunan

diğer bireylere karşı rahatlıkla müdafaa eder ve karşısına çıkabilecek herhangi bir

tepkiyi müdahale etmesi kolaylaştırmak için davranışa meşru bir zemin hazırlar.

İşletmede bireyin farklı olması mobbinge maruz kalma riskini artırmaktadır (Özalp

Fikret, 2013, s.29-30).

19

1.6.2. Örgütsel Faktörler

Örgüt kültürü, mobbingin oluşmasında önemli bir yere sahip olmaktadır. Bazı çalışma

ortamlarında mobbingin yapılmasına uygun zemin hazırlanmakta ve hatta mobbinge

destek olacak şekilde yaklaşımlar sergilenebilmektedir. Örgütte bu tür davranışları

engellemeye, gözlemlemeye veya gerekli cezalandırmaya yönelik politikalar yoksa

mobbing uygulayıcıları sürekli sert müdahalelerle mobbingin uygulanmasını

sürdürmekte ve örgütlerde bu sonuçlara katlanmak zorunda kalacaktır. Tekrar eden ve

sürekli şiddet davranışlarına maruz kalmak bireyler üzerinde yıkıcı etkilere neden

olabilmektedir. Mobbing mağduru eğer kendini koruyamayacak durumduysa öz

güvenini sorgulamaya başlar. Çalışma ortamında mobbingi önleyici çözümler

bulunmazsa bununla beraber sağlık sorunları ve psikolojik sorunlar ortaya çıkar.

Kurumda yönetici veya mobbing uygulayıcısı elindeki yetkiyi kötüye kullanma, agresif

olma, hakaret eden, acı çektiren ve göz dağı vermek gibi mobbing durumuyla karşı

karşıya kalan kişilerde moral bozukluğu, öz güvenini kaybetme ve psikolojik çöküntü

içinde olma gibi durumlar örgüt içindeki verimliği etkilemektedirler. Eğer bu durum

sürekli devam ederse işte verimli çalışmama, güler yüzlüğünün kaybolması, iş

yapmama durumuna gelme hatta bunun sonucunda işten ayılma niyetine kadar

gitmektedir. Mobbing, örgüt iklimini olumsuz etkilemekte ve gerekli desteğin

alınmamasına sebep olmaktadır. Bu durumla birlikte çalışma ortamında çalışanlarda

stres ve strese bağlı sorunlar kendisini göstermektedir. Mobbingin uygulanmasına izin

veren işletmelerde işten ayrılanların ve işe gelmemelerin artmasıyla işletmede yüksek

maliyetlerin oluşmasına sebep olmakla beraber örgüte zarar verilmektedir. Örgüt içinde

mobbingin engellenmesi için gerekli önlemler alınmalıdır (Özalp Fikret,2013, s.30).

1.6.2.1. Kurum Kültüründen Kaynaklanan Nedenler

İşgörenlerin problemleri idrak etme, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilebilecek

kadar etkin, olasılıklar ve inançlar bütünü örgüt kültürü olarak tanımlanmaktadır. Bu

işlemleri ile örgüt kültürünün bir algılama davranış ve yargılama kadar, diğer yandan

bağlılık ve uyum yaratma özelliği nedeniyle dinamik bir yapıya sahip olduğu

görülmektedir. Kurum kültürü, kurumda mobbing faktörü oluşmasında rol oynar.

İşgörenlerin olumlu veya olumsuz davranışlarının neler olduğu, kurum için hangisinin

iyi veya hangisinin kötü olduğu meziyetlerinden oluşurlar. Bahsedilen meziyetler yazılı

olmayan, işgörenlerin gördüğü eğitim çizelgelerinin dışında kendi yaratıcılıklarıyla

ortaya çıkarttığı düşüncelerdir. Kurumda mobbing oluşmaya başladığı bir süreçten

20

sonra üst kademe yönetiminin duruma müdahale etmeleri gerekir. Örgüt içinde otoriter

bir yapı, bilgi alış verişi olmuyorsa, görev ve hedefler sorgulanmıyorsa mobbing

oluşmasına zemin hazırlar. Bu durum kurum içinde çalışanları negatif etkiler ve

çatışmaların oluşmasına sebebiyet verir. Daha ileri safhada departmanlar arasında

sorunlar ortaya çıkarır. Rekabetçi ortamdan dolayı taraflardan biri zayıf düştüğü an

mobbing oluşur. Yönetme becerisi olan kurumlarda mobbing oluşması hayli zor

olmakla beraber temsil yeteneği yoksa mobbing kurum için kaçınılmaz bir durum

olmaktadır. Özellikle belirsizlik içinde olan örgütler de mobbing için elverişli

durumdadırlar. Bu durumda çalışanın hata riski hayli fazladır. Kurumun sağlam bir

kültür yapısı yoksa yani olumsuz durumlar karşısında gerekli önlem alınması mobbing

sıradan hale gelir (Özalp Fikret,2013, s.31).

1.6.2.2. Kurum İkliminden Kaynaklanan Nedenler

Kurum iklimi mobbing ile birebir ilişkilidir. Genellikle rekabet ortamının fazla olduğu

kurumlarda gelişir. Kurum içinde körü körüne artan düşmanlıklar örgüt içindeki

iletişimi azaltır ve azalan iletişime içten içe yaşanan düşmanlığı artırır. Bunun

sonucunda çatışma yaşanır ve taraflar birbirlerine üstünlük sağlamak için çaba sarf

etmeye başlarlar. Bir tarafın diğerine üstünlük sağlama çabası ve kurban seçme durumu

varsa mobbingin ortaya çıkması basit hale gelir. Belirsizlik yaşanan bir kurumda

işgörenlere mobbing yapma olasılığı arttığı için çalışanın hata yapma şansı yüksektir.

Kurumun rekabetçi yapısı mobbinge müsaade eder. Ancak kendisini kurum içinde ispat

etmiş birey mobbinge maruz kalır (Özalp Fikret,2013, s.32).

1.6.2.3. Yönetim Tarzından Kaynaklanan Nedenler

Üst yönetim astları denetleme rolüne sahiptir. Yöneticiler belirlediği şekilde

çalışanlarının çalışmasını istenmektedir. Kurumun yöneticiye verdiği yetki işgöreni

etkiler. Yöneticiye verilen otoriteyi keyfi olarak kullanamaz. Eğer yönetici otoritesini

kötüye kullanmaya başlarsa mobbingin ortaya çıkmasına neden olur. Kurum içinde

mobbing varsa bu çoğunlukla üst kademe yöneticisinin yönetim tarzından ortaya

çıkmaktadır. Ayrıca kurum içinde mobbingin varlığından habersiz ise ortada çok net bir

zafiyet var demektir. Yönetimin zafiyetinden dolayı işgörenlerin kuruma verimli ve

istenilen şekilde çalışması mümkün değildir. Kurumun yöneticilerinin mobbing

oluşmasını engellemek için yönetim becerilerinin iyi olması gerekir (Özalp Fikret,2013,

s.32)

21

1.6.2.4. Yönetici ve Liderin Yapısından Kaynaklanan Nedenler

Yönetici yapısı örgüt içinde sağlıklı iletişimin sağlanması konusunda belirleyici rol

oynamaktadır. Kurum içinde kurumdaki güç sahibi bireylerin örgütün yapı, kültür ve

iletişimi biçimlendirilmesinde etkili olurken diğer yandan yapı, kültür ve iletişimde

örgüt içinde kimin güç sahibi olacağı ve bir örgütün kendi ortamını algılama ve ona

göre tepki gösterme biçimi üzerinde belirleyici olmaktadır. Bu durumda yönetici ve

liderin tarzı kurumda önemli rol oynarken kurum kültürünüm oluşmasında önemli bir

görev olarak ortaya çıkmaktadır. Mobbingin oluşmasına zemin hazırlayan ve bunu

görmezden gelen yönetici ve liderin tutumu, işgörenlerin kurumda mobbingi doğal bir

durum olarak görmelerine neden olur. Yönetici ve liderin işgörenlerle yapılan ikili

görüşme mobbingin oluşmasına sebep oluyorsa o zaman örgütte oluşan kaygı ve korku

mobbingi olumsuz etkilemektedir. Bu da hem işgörenlerin hem de yöneticilerin

başarısız olmasına neden olur. Yöneticinin, kurumda oluşan sağlıksız ortama göz

yummak yerine var olan sorunun üstesinde gelerek önlemler alması gerekmektedir

(Özalp Fikret,2013, s.33).

1.6.2.5. Hiyerarşik Yapıdan Kaynaklanan Nedenler

Kurum içinde alt üst ilişkisi mobbinge sebep olmaktadır. Hiyerarşik yapının gereği

olarak üst yönetici konumunda bulunan birey alt konumdaki bireye rahatça mobbing

uygulayabilmektedir. Bunun nedeni sahip olduğu konumu kaybetme tehlikesi

hissetmesi onun diğer bireylere karşı saldırgan bir tavır almasına neden olabilmektedir.

Yöneticinin bulunduğu makamdan elde ettiği güçle kurumdaki işgörenleri veya kurumu

sömürmektedir. Hiyerarşik yapıdan dolayı elde edilen gücün kontrol edilmesi gerekir.

Yönetici konumunda olan birey özellikle ruhsal bozukluklar yaşıyorsa kurum içinde

daha yaratıcı ve başarılı bir işgören bulunuyorsa çalışanı istifaya zorlayarak kendi

konumunu korumak için mobbing uygular. Yönetici işgörenden dolayı yaşadığı kaygı

nedeniyle mobbinge başvurmaktadır (Özalp Fikret,2013, s.33).

1.6.2.6. İş Süreçlerinden Kaynaklanan Nedenler

İş sürecinden kaynaklanan nedenleri şu başlıklarda inceleyeceğiz (Özalp Fikret,2013,

s.34):

Yalnız Çalışma Ortamı: Kurumlarda koordineli şekilde çalışan işgörenlerin hem örgüt

hem de yönetim olarak istedikleri sonucu hemen elde ettikleri görülür. Burada

22

görüldüğü gibi kişisel başarıdan çok örgüt başarısı önemli olur. Eğer kurumda ekip

çalışması yoksa çalışanların benmerkezci olması kaçınılmazdır. İzole edilen çalışanlar

tek kaldığı için mobbinge maruz kalma riski yüksektir.

Monotonluk: Günlük aynı işi yapmak ve sürekli aynı yerde çalışmak rutinleştiği için

çalışana mobbing uygulamak kolaylaşır. Yaratıcı olmayan ve sıradan hale gelmiş işler

için yöneticilerin yapacak başka iş bulamamaları sebebiyle mobbinge başvururlar.

Monotonluk oluşan kurumlarda olumsuz etkiler ortaya çıkar. Çalışma ortamında

mobbingin uygulama riski ile karşı karşıya olan bireylerin var olması sebebiyle işlerine

tam olarak konsantre olmamakla beraber verimlilik azalır. Monotonluğu önlemek için

çözümler bulunmalıdır.

Stres: Kurumlar varlıklarını devam ettirme ve işgörenlerin işsiz kalma korkusu

yaşamalarından dolayı stres durumu ortaya çıkmıştır. Çalışma şartları uygun olmayan

kurumlar içinde negatif durumlar, gerginlik, tasa ve bunalım gibi sorunlar ortaya çıkar.

Bu sorunlar çalışanları tatminsizliğe iter ve bu durumdaki kişiler diğer çalışanlara

mobbing uygulayabilmektedirler. İşten kovulma endişesiyle kurumda olan mobbinge

bireyler ses çıkarmamakta ve bu da strese neden olmaktadır.

1.6.3.Sosyal Faktörler

Örgüt içinde karşılıklı rekabeti ön plana çıkaran bununla beraber kişisel durumlarda her

işin üstesinden gelen ve agresif tutumları normal bulan bir durum kurumdaki

davranışları olumsuz yönde etkiler. Örgüt kültürünün dâhil olduğu ve öne çıkan

unsurlar mobbingin oluşmasına zemin hazırlar. Çünkü örgüt kültürünün yaşadığı

toplumda değer ve kuralların etkisinde kalır. Uzun zaman beraber çalışan işgörenler

tepe yönetimin yaptığı farklılıklar çalışanlar arasındaki ilişkiyi olumsuz yönde

etkileyecektir. Tepe yönetimin getirdiği kurallarla işgörenler pasif duruma getirilerek

mobbingin artma olasılığı meydana çıkar. Özellikle finansal sıkışmanın yaşandığı

durumlarda ortaya çıkmaktadır. Kişinin kendi isteğiyle işten ayrılması için her şeyi

yapmaya çalışıldığı gibi işverenler yasal durumları zorlamak için de her yolu

denemektedirler. Kurumlar özellikle çalışanlardan yararlanılması ve kurumun çıkarları

doğrultusunda daha çok verim alınabilmesi için rekabet ortamı oluşturulmaya

çalışılmaktadır (Özalp Fikret,2013, s.35).

23

1.7. Mobbingin Etkileri

1.7.1. Mobbingin Mağdur Üzerindeki Etkileri

Mobbingin mağdur üzerinde yaptığı zararlar ruhsal ve fiziksel rahatsızlıklar, sosyal ve

ekonomik olarak ortaya çıkabilir. Sistemli uygulanan mobbingin, mağdurun sağlığı

üzerinde yapmış olduğu etkilerin acımasız sonuçları, günden güne daha belirgin şeklide

kendini gösterir. Panik atak krizleri şeklinde ortaya çıkan anlamsız korkular ve

heyecanlar, yüksek tansiyon, dikkati toplayamama, ellerin terlemesi ve titremesi, yersiz

sıcak basma veya üşüme duygusu, titreme, boğazda düğüm veya hava açlığı hissetme,

baş ağrıları, başta ağırlık hissetme, sırt ağrıları, bağışıklık sisteminde düşüş, mide

bağırsak rahatsızlıkları, iştahsızlık, zayıflama, deri üzerinde döküntüler ve kaşıntı gibi

etkiler fiziksel rahatsızlıklar içerisinde değerlendirilebilir. Mobbinge maruz kalan

bireylerde ruhsal açıdan depresyon başta olmak üzere sıkıntı, endişe, unutkanlık, ani

öfkelenme, yaşama arzusunun kaybı, daha önce sevdiği şeylerden doyum almama gibi

bir takım davranışlar gözlenebilir.

Mobbingin maruz üzerindeki etkilerine ekonomik açıdan yaklaşıldığında ise, gitgide

yitirilmekte olan ruhsal ardından fiziksel sağlığın geri getirilmesi amacıyla doktorlara,

ilaçlara, belki de tedavi amacıyla hastanelere ödenen paralar düşünülmelidir. Bireyin

işten ayrılmak zorunda kalması veya işten çıkarılması sonucunda ise düzenli bir

kazancın yok olması söz konusudur (Tınaz, 2011, s.158).

Mobbing maruz kalan bireyler, genellikle kısa bir süre içerisinde başlangıçtaki başarılı,

çalışkan, sessiz ve sakin hallerini vs. kaybederler. Genelde çalışma performansları

düşer, sinirli, öfkeli olurlar; çalışanlar zaman zaman saldırganca davranışlarda

bulunabilir ve özellikle sözel saldırganlık sergileyebilirler. Mobbing sürecinin ilk

aşamasında genellikle her tür durum karşısında bireyde nedensiz ağlama, uyku

bozuklukları, hemen sinirlenme ve konsantrasyon güçlüğü gibi etkiler ortaya

çıkmaktadır. İkinci aşamada ilk aşamadaki etkilere yüksek tansiyon, mide şikayetleri,

depresyon, işyerine gitmek istememe, işe geç kalma gibi belirtiler de eklenmektedir.

Üçüncü aşamada ise depresyonun şiddeti artmakta, panik atak ve endişe durumu ortaya

çıkmaktadır. Kazalar ve intihara yönelme, daha çok mobbing sürecinin son aşamasında

görülmektedir (Güloğlu, Fatma Cansu, 2014, s.19-20). Mobbing süreci bireyi ilk ruhsal

açıdan etkilemekte, daha sonra fiziksel etkiler eklenmekte ve son aşamasına ilerledikçe

sosyal ve ekonomik açıdan etkilemektedir.

24

1.7.2. Mobbingin Örgüt Üzerindeki Etkileri

Mobbing olgusunun, birey üzerinde olduğu kadar örgüt üzerinde de tahrip edici etkileri

vardır. Bu nedenle bir işveren, mobbingin örgütüne vereceği zararların ne denli ağır

olacağını bilse ve ortaya çıkması olası sonuçlarına ilişkin bilgilerle donanmış olsa,

şüphesiz bu süreçle mücadele etmek ve buna son vermek için süratle elinden geleni

yapacaktır. İşveren açısından ortaya çıkan hasarlar, öncelikle ekonomik niteliktedir.

Ancak bunun yanında ağır sosyal etkilerin oluşması da kaçınılmazdır (Tınaz, 2011,

s.161). Bazı işletmelerde işverenler veya üst yöneticiler, mobbing sendromunun pek

fazla ilgilenmeye ve zaman ayırmaya değer bir olgu olmadığını düşünebilirler. Bazıları

mobbingi, bir defalık bir olay gibi algılayıp önemsemeyebilirler. Oysa mobbing, bir

işletmenin başarı düzeyini koruyabilmesi için gerekli olan etkinliklerini zayıflatan ve

güçlenmesini engelleyen, çözümlenmesi mümkün olmayan kalıcı sorunlar yaratan ve

ödenmesi gereken bedeli son derece ağır olan bir olgudur. Bedel o kadar ağırdır ki

işletme, bunu kendi hayatıyla ödemek zorunda kalabilir (Tınaz, 2011, s.163).

1.7.2.1. Mobbingin Örgütlere Psikolojik Maliyetleri

Mobbinge maruz kalan birey, psikolojik olarak sağlığını yitirir ve çalıştığı örgüte bu

rahatsızlıklarını yansıtması kaçınılmazdır. Dolayısıyla, mobbing sürecinde örgütler de

psikolojik maliyetlere katlanmak zorunda kalırlar. Bu maliyetler;

Bireyler Arası Anlaşmazlık ve Çatışma: Mobbinge maruz kalan birey, sağlığını

yitirdiği için ani öfkelenmeler, panik atak krizleri, unutkanlık gibi rahatsızlar yaşabilir

ve bu durum çalışanlar arasında anlaşmazlıklara ya da çatışmaya sebep olabilir.

Olumsuz Örgüt İklimi: Örgüt iklimi, çalışanların değerleri ile örgüt kültürü arasındaki

uyumun en açık göstergesidir. Eğer çalışanlar örgüt kültürünü benimsiyorlarsa, örgüt

iklimi olumlu ve yapıcı olacaktır. Örgüt kültürünün yaygın benimsenmemesi

durumunda ise çalışanları rahatsız eden yorucu ve yıkıcı bir iklim egemen olacaktır

(Güloğlu, Fatma Cansu, 2014, s.22).

Örgüt Kültürü Değerlerinde Çöküş: Örgüt kültürünün bireyler (çalışanlar) ve

kurumlar üzerinde pek çok etkisi vardır. Örgüt kültürü çalışanlar üzerinde güçlü bir etki

yapar ve onların kültüre göre düşünüp hareket etmesini sağlar. Mobbinge maruz kalmış

bir birey alması gereken kararları ya da yapması gerekenleri sağlıklı bir şeklide düşünüp

25

örgüt kültürüne göre hayata geçiremeyebilir. Dolayısıyla örgüt kültüründe bir değer

kaybına sebep olabilir.

Güvensiz Ortam: Mobbingin uygulandığı bir örgütte bireyler arası anlaşmazlık ve

çatışma yaşanması güvensiz bir ortamı da yaratır.

Genel Saygı Duygularında Azalma: Mobbingin uygulandığı bir örgütte çalışanlar

ruhsal ve fiziksel olarak tam sağlıklı bireyler olmadığı için örgüt içi saygıda azalma

olması kaçınılmazdır.

Yaratıcılığın Kısıtlanması: Mobbinge maruz kalan bireyde yaptığı işlere karşı bir

isteksizlik hali olur ve artık işlerinde yaratıcı olmaz, kapasitesinin altında performans

sergiler.

Kurum İmajı: Mobbinge maruz kalan kişiler, olumsuz koşulları örgüt dışında

anlatmaları firma saygınlığı ve/veya imajı açısından olumsuz sonuçlar doğurabilir.

1.7.2.2. Mobbingin Örgütlere Ekonomik Maliyetleri

Mobbingin örgüt üzerindeki etkilerine ekonomik açıdan bakıldığında birçok maliyetin

ortaya çıktığını görebiliriz. Bu maliyetleri aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür

(Güloğlu, Fatma Cansu, 2014, s.23):

Hastalık İzinlerinin ve Devamsızlığın Artması: Mobbingin mağdurlar üzerinde neden

olduğu çeşitli sağlık nedenleri, kişilerin sık sık hastalık izinleri almalarına neden

olmaktadır ve işyeri devamsızlıkları artmaktadır.

İşten Ayrılma Niyeti: Mobbinge maruz kalan kişiler işten ayrılma niyeti beslerler.

İşten ayrılma niyeti, kişinin çalıştığı işletmede çalışmaya devam etmeme eğiliminin

derecesini gösterir. Örgütler, mobbingsonucu kilit insanları yitirebilirler. İşten ayrılan

bir çalışanın yerine yeni bir personel bulunması amacıyla verinle iş ilanları, yeni gelen

personelin iş ile ilgili eğitimleri ve kaybedilen zaman örgüt için ciddi maliyet anlamına

gelmektedir.

Çalışanlara Ödenen Tazminatlar: Mobbinge maruz kalan kişilerin haksız yere işten

çıkarılmaları durumda çalıştıkları şirketin ödediği tazminat ya da mağdurların şirketi

dava etmeleri sonucundaki maddi giderler işletmenin zararına neden olabilmektedir.

26

Erken Emeklilik Ödemeleri: Mobbinge maruz kalan kişiler sağlık sebepleri neden ile

erken emekliliklerini isteyebilirler.

İş Kalitesi ve Verimliliğin Düşmesi: Mobbinge maruz kalan kişiler, yapmaları gereken

işleri kapasitelerinin altında bir performans sergilerler ve işyeri verimliliğin düşmesi

kaçınılmaz olur. Verimin düşmesi, moral bozukluğu gibi etkenler hatalı üretimi arttırır,

kalitenin düşmesine, üretim miktarının azalmasına neden olur.

1.7.3. Mobbingin Toplum ve Ülke Ekonomisi Üzerindeki Etkileri

Mobbing, doğrudan doğruya baskıya maruz kalan birey üzerinde, çalışanlar arası

ilişkilerde, örgütlerde ve örgütün yer aldığı tüm çevrelerde önemli ve çoğu kez uzun

dönemli zararlara neden olmaktadır. Mobbingin doğrudan maliyeti, çalışanların

katlanmak zorunda olduğu iş kaybı ve güvenlik boyutu ile birlikte bireyin ruhsal ve

fiziksel sağlığıyla ödemek zorunda kaldığı ağır bedeldir. Bu olgunun dolaylı maliyeti

ise işveren ve toplumun katlanmak zorunda kaldığı düşük verim ve üretim, ürün

kalitesinin bozulması, firma saygınlığının yitirilmesi ve müşteri sayısında azalma

şeklinde kendini gösterir.

Toplum içinde mutsuz bireylerin sayısının artmasıyla olaylara karşı kayıtsızlık, işsizlik

ve intihar eğilimi de artmakta ve böylece aile ve toplum içindeki huzur bozulmaktadır.

Diğer taraftan vergilerden ödenen sağlık masrafları, vergi kayıpları, sosyal yardım

kuruluşlarına talebin artması, zihinsel sağlık sorunlarındaki artış ve malulen emeklilik

istekleri toplumu önemli düzeyde etkileyebilmektedir.

Mobbinge maruz kalan bir bireyin doktor muayeneleri, tahliller, tedaviler gibi sağlık

harcamaları, işveren yanında devlete de ekonomik bir yük getirmektedir. Mobbing

sonucunda mesleki yeterliliğini yitirmiş, psikolojik yönden tükenmiş, sağlıksız

bireylerin boşta gezdiği bir toplum örneği ortaya çıkmaktadır. Mobbinge maruz kalan

bireyin sağlığında daha ağır ve/veya kalıcı hasarların oluştuğu durumlarda birey, genç

yaşta olsa dahi erken emekliliğini isteyebilir ve normal yaştan çok daha önce emekli

olan bireyin topluma ekonomik maliyeti elbette yüksek olacaktır (Güloğlu, Fatma

Cansu, 2014, s.24).

27

1.8. Mobbing ile Örgütsel Mücadele

Mobbing hem özel sektörde hem de devlet kurumlarında görülmektedir. Kurumlarda

mobbingi önleyebilmek için gereken en önemli prensip, rahatsızlıkları zamanında

belirlemek ve gerekli adımları atabilmektir. Bununla birlikte, mevcut mobbing

vakalarıyla mücadele etmek kadar mobbingin kendisine zemin bulmasını engelleyecek

bir şirket ortamına sahip olmak da önemlidir.

Bir şirketin mobbingi önleyecek bir ortama sahip olabilmesi için gereken vasıf ve

eylemler şunlardır (Tayyar, Selman, 2008, s.21):

Örgütün amaçlarını ve çalışanlara nasıl davranacağını açıklayan bir hedef

saptaması gerekmektedir. Örgüt bütün çalışanlara aynı değeri veren bir görüşe

ve değerler sistemine sahip olmalıdır.

Örgütün yapısında açıkça tanımlanmış raporlama düzeyleri olmalıdır.

Örgütün iş tanımları görev ve sorumluluklar şeklinde tanımlanmış olmalıdır.

Örgütün personel politikaları beklenen davranışları ve ahlak standartlarını da

içeren, kapsamlı, kalıcı ve yasal olmalıdır.

Örgütün disiplin konuları hızlı, tarafsız ve kalıcı nitelikte olmalıdır.

Çalışanlar da örgütün hedef ve amaçlarını benimsemiş ve bu hedeflere

ulaşmadaki rolleri konusunda eğitilmiş olmalılardır. Çalışanların duygusal taciz

sürecinin ilk belirtilerini anlayabilmeleri için bu duruma karşı duyarlı hale

getirilmeleri ve eğitilmeleri gerekmektedir.

Örgütün işe alım politikasında, işe yeni girenler sadece teknik özelliklerine göre

değil, çeşitli durumlarla başa çıkabilme, sorun çözebilme ve kendi kendini

yöneten bir ekip içinde çalışabilme gibi niteliklerle duygusal zekaları da göz

önüne alınarak seçilmiş olmalıdır.

İş eğitimi ve personel gelişimi örgüt içindeki bütün çalışanlar için çok önemli ve

değerlidir. Eğitimde teknik bilgiler ile birlikte insan ilişkilerine de önem

verilmelidir.

Örgütün iletişimi açık, dürüst ve zamanında olmalıdır. İyi işleyen bir iletişim

için dürüstlük ilkesi temel değer olarak kabul edilmeli, herkesin bilgi ve

düşüncelerini ortaya koyabileceği bir ortam hazırlanmalıdır.

Örgüt, hedeflerine ulaşmasında personel katılımını mümkün olan en üst düzeye

çıkaracak yapılara sahip olmalıdır.

28

Örgüt, her düzeydeki sorunu çözebilmek için bir mekanizmaya sahip olmalıdır.

Sorunun gerçekten çözülüp çözülmediği örgüt tarafından takip edilmelidir.

Henüz çözülmemiş sorunların duygusal tacize dönüşmesi böylece engellenmiş

olur.

Örgütte bir Çalışanlara Yardım Programı olmalıdır. Bu programın yokluğunda,

davranışsal risk tayini ve yönetimini içeren eşdeğer bir program bulunmalıdır.

29

İKİNCİ BÖLÜM

GÜVEN VE ÖRGÜTSEL GÜVEN KAVRAMSAL ÇERÇEVE

2. GÜVEN VE ÖRGÜTSEL GÜVEN OLGUSU

2.1. Güven Tanımı

Güven genel olarak herkes tarafından anlaşıldığı düşünülen fakat açıklanması veya

tanımlanması zor görülen kavramlardan biridir. Güvenle ilgili tanımların çok sayıda ve

farklı boyutlarda olduğu görüşü çoğu araştırmacıya göre ortak noktadır. Güven

konusundaki tanımlamalarda aynı noktaya varılamamasına rağmen, kavrama ilişkin bir

tanımlama sağlayabilecek bazı yönlerde fikir birliğine varılmıştır. Güven kavramı

üzerine daha iyi düşünebilmek için birçok düşünür, araştırmacı ve yazarın

tanımlamalarına bakılması gerekmektedir (Agun, Hazel, 2011, s.4).

Solomon ve Flores’e göre güven, “vaatlerimizle, taahhütlerimizle, duygularımızla ve

kendi iç tutarlılığımızla imal ettiğimiz, yarattığımız, inşa ettiğimiz, koruduğumuz,

sürdürdüğümüz bir şeydir. Güven bir seçenek, bir tercihtir”. Soyut niteliğinden dolayı

kurduğumuz ilişkilerde sadece hissedilerek ortaya çıkan bir özelliğe sahiptir. İnsanlar

ilişki içinde bulundukları kişilere karşı güven geliştirirken, bunu yaşanılan birçok

olaydan ve olgudan yola çıkarak yaparlar. Diğer bir anlamda insanlar, birbirlerine

duydukları güveni oluştururken karşılıklı davranış ve tutumlardan, sosyal ilişkilerden ve

beklentilerden hareket etmektedirler (Agun, Hazel, 2011, s.4).

Griffin, güveni bireyin riskli bir durumda arzulanan bir amacı başarmak için bir

nesnenin herhangi bir özelliğine veya bir olayın ortaya çıkacağına ya da bir kişinin

beklenen davranışlar sergileyeceğine olan inancı olarak tanımlamaktadır (Agun, Hazel,

2011, s.4).

Luhman’a göre güven; bireyin, karşı tarafın adil, etik kurallara uygun ve öngörülebilir

biçimde davranacağına ilişkin inancını temsil etmektedir. Mc Allister ise güveni, “bir

bireyin diğer tarafın kararlarına, hareketlerine ve sözlerine dayalı olarak davranma isteği

ve beklentisidir” biçiminde ifade etmektedir (Agun, Hazel, 2011, s.4). Güven

tanımlamaları incelendiğinde kavrama ilişkin belirgin noktalar ortaya konulabilmekte

ve fikir birliğine varılabilmektedir (Dinç, Sedef, 2007, s.25):

30

Güven durumunda güvenen kişinin açıklığında ve savunmasızlığında artış

olması,

Güvenilen kişinin davranışlarının güvenen kişi tarafından kontrol edilmemesi ya

da daha az kontrol edilmesi,

Güvenin olumlu yönde bir beklenti olması ve bu beklentinin karşı tarafa ilişkin

dürüstlük, iyi niyetlilik gibi özelliklere yönelik değerlendirme ile algılardan

etkilenmesi,

İki veya daha fazla insanın etkileşimi ile biçimlenmesi,

Karşılıklı bağımlılığı zorunlu kılması ve zamanla gelişmesidir.

Güven kavramı kadar tek başına, kişilerin davranışlarını etkileyen başka bir değişken

yoktur. Lewis’in vurguladığı gibi; ‘sosyal bir gerçek olan güven’, tüm ikili ilişkilerin

temelini oluşturmaktadır. Güven, bir davranışsal niyet veya seçim yapmaya benzeyen

içsel bir harekettir ( Tokgöz, Emrah, 2012, s.10).

2.2. Örgütsel Güven Tanımı

Literatür incelendiğinde, örgütsel güven ya da diğer bir ifadeyle kuruma güvenle ilgili

çalışmalarda örgütlerin enine boyuna değişik yönleri incelenerek farklı yönlerindeki

örgütsel güven ortamları belirlenmeye çalışıldığı görülmektedir. Bu çalışmaların

örgütlerin tanınmasında, çözümlenmesinde etkili olduğu söylenebilir. Fakat sosyal

bilimler alanındaki birçok kavramda olduğu gibi güven kavramı konusunda da ortak bir

tanıma ulaşılabildiğini söylemek mümkün değildir. Mishra (1996), örgütsel güveni;

örgütün ilişkilerde ve etkileşimlerdeki kültür yapısına ve iletişimine dayalı olarak, diğer

bireylerin, grupların veya örgütlerin yetenekli, açık ve dürüst, ilgili, inanılır olduğu

inancı ve temel amaçlardan, normlardan ve değerlerden haberdar olma istekliliği olarak

tanımlarken; Taylor (1989) ise örgütsel güveni; çalışanların iyiliği için karşılıklı saygıya

ve nezakete dayalı, uyumlu davranışların bir sonucu olarak genellikle yavaş kazanılan

bir olgu olarak tanımlamaktadır (Uzun, Osman, 2011, s.11).

Egemen bir güven duygusunun olduğu örgütlerin genel özellikleri arasında; açık ve

katılımlı bir ortam olması, çalışanlar tarafından sorumlulukların paylaşılması,

verimliliğin üst seviyelerde olmasının yanı sıra örgüte adanmışlık düzeyinin yüksek

olması, uzlaşı kültürünün egemen olması, bireysel çalışmaların değil grup

çalışmalarının ön planda olması, yüksek iş doyumuna sahip çalışanlarının olması,

kararların ortak alınması, çalışanlar arasında küskünlüklerin olmaması, işgören

31

motivasyonunun artması, çalışanların işten ayrılma düşüncesinden uzak olması,

devamsızlığın düşmesi, üretkenliğin egemen olması sayılabilir (Uzun, Osman, 2011,

s.11). Güvenin zayıf olduğu örgütlerde ise; çalışanlar, örgütü hedeflerine taşımaktan

ziyade sürekli olarak kendilerini savunma gayreti göstermekte, işten kaçma yolları

aramakta, işgörenler birbirlerini suçlamakta, sorumluluk almaktan kaçınarak, şüpheci,

kıskanç davranışlar göstererek, dedikodu yapmaktadırlar. Bunların yanında çalışanların;

örgüte adanmışlıklarının azaldığı, iş tatminlerin düştüğü, sevinçlerinin azaldığı, başarı

düzeylerinin en alt seviyelere indiği, sessiz bir örgüt ortamının oluştuğu görülmektedir

(Uzun, Osman, 2011, s.11).

2.3. Örgütsel Güven Modelleri

Örgüt içerisinde güvenin oluşturulması ve sürdürülmesi ile ilgili bazı farklı modeller

geliştirilmiştir. Literatürde yer alan örgütsel güven modelleri boyutları itibariyle

benzerlikler ve farklılıklar göstermektedir. Bu nedenle çalışmanın bu kısmında örgütsel

güven modelleri incelenecektir.

2.3.1. Mishra Güven Modeli

Literatürde güvenin hem birey hem de örgüt düzeyinde oluşmasına rağmen kişiye ve

örgüte güvenin birbirlerinden farklı kavramlar olduğuna dikkat çekilmektedir.

Luhman’a göre bireysel güven, bireyler arası kişilik farklılıklarına dayalı kişiye özel bir

kavramken; örgütsel güven ise kişiden çok kuruma dayalı bir kavramdır. Bireysel

güven, kişinin bireysel ilişkilere ve davranışlara yönelik beklentilerini yansıtır. Örgütsel

güven ise bireyin, örgütsel ilişkilere ve davranışlara yönelik beklentisidir (Taş, Özlem,

2012, s.40).

Mishra (1996) güveni; “bir tarafın diğer tarafın yeterli, açık, ilgili ve itimat edilebilir

olduğuna dayanan inancına karşı savunmasız kalma isteği” olarak tanımlamış ve bunu

dört farklı güven boyutu şeklinde ele almaktadır.

Mishra’nın ileri sürdüğü boyutlar; yeterlik, açıklık, ilgililik ve itimat edilirliktir (Taş,

Özlem, 2012, s.40).

Yeterlik: Sahip olunan yetenek ve beceriler, olarak tanımlanır. Örgütler arası güven

seviyesinde, yeterlilik çalışanların gözünde örgütün ne zamana kadar varlığını

32

sürdürebileceği, ne kadar etkili, başarılı olduğu ve derecesi ile ölçülür (Taş, Özlem,

2012, s.40).

Açıklık Boyutu: Fikirlerini kolayca söyleyebilme veya bilgiye erişilebilirlik,

ulaşılabilirlik şeklinde tanımlanmıştır. Bu, örgüt içi ve örgütler arası güveni

oluşturmada en önemli boyuttur. Örgütsel seviyede, çalışanlar genellikle örgütte

liderlerini acık ve dürüst olarak gördüklerinde kendilerini güvende hissederler. Bu

güven sadece bilgi paylaşım miktarı ile ilgili değil, ayrıca liderlik çabası içindeki her

seviyedeki yöneticiden yansıyan samimiyetle de ilgilidir (Taş, Özlem, 2012, s.40).

İlgililik Boyutu: Örgütler arası ilişkilerde, bir örgüt, diğer örgüt savunmasız ve zayıf

kaldığında, meydana gelen üstünlükten çıkar sağlamayacağı anlayışı ile oluşur. Örgüt

içi boyutta ise, örgüt üyelerinin, liderlerinin onlar için endişelendiğini hissettikleri

zaman ortaya çıkar. Çalışanlar savunmasız kaldıklarında, liderlerinin bu durumdan

kazanım sağlamayacağını bilirler (Taş, Özlem, 2012, s.40).

İtimat Edilirlik Boyutu: Karşı taraftan güvenilir ve tutarlı davranışların beklentisi

şeklindedir. Sözler ve hareketlerin tutarlı olduğuna karar vermek, tarafların geçmiş iliş

kilerden elde edecekleri deneyimlerle mümkündür. Tutarlı ve uygun eylemler güveni

oluştururken; tutarsızlık ve uygunsuzluk güveni azaltır. Davranış ve sözlerdeki

uyumluluk örgütsel güveni oluşturur (Taş, Özlem, 2012, s.40).

Mishra modelinde belirtilen dört boyut, birbirini etkilemekte ve birbirinden

etkilenmektedir. Mishra (1994), karşılıklı güvenin bir ilişkide her boyutun mevcut

olmasını gerektirdiğini belirtmektedirler. Bu boyutlardan birinin eksik olması güven

ilişkileri üzerinde olumsuz bir etki bırakacaktır (Taş, Özlem, 2012, s.40).

2.3.2. Bromiley ve Cummings Güven Modeli

Bromiley ve Cummings’de (1996) de bireysel ve örgütsel güven ayrımını yapmıştır.

Bromiley ve Cummings’e (1996) göre bireysel güven, bireyin ilişkilerindeki ve

davranışlarındaki beklentileri ifade etmektedir. Örgütsel güven ise bireylerin örgütsel

ilişkilerden ve davranışlardan beklentilerine odaklanmaktadır. Çalışmada örgütsel

güvenin, çalışanların tecrübelerine göre farklı şekilde ve farklı düzeylerde

algılanabileceği belirtilmektedir.

33

Bromiley ve Cummings’e göre güven, “ bir kişinin veya bir grubu oluşturan kişilerin

diğer kişi veya gruba açık veya açık olmayan taahhütlere uygun iyi niyetli davranma

gayreti, ne olursa olsun, görüşmelerde önceden belirlenmiş taahhütlerde dürüst olma,

uygun fırsatlar olduğunda bile diğer tarafın durumundan çok fazla çıkar sağlamama

inancı veya grubun ortak inancıdır.” (Taş, Özlem, 2012, s.41). Tanımdan da anlaşılacağı

üzere Bromiley ve Cummings güveni, verilen taahhütleri tutma diğer bir ifadeyle iyi

niyetli davranma gayretine, dürüstlüğe ve fırsatçılıktan kaçınmak temeline

dayandırmaktadır. Onlara göre, örgütsel etkileşimlerin çoğu güçlü bir şekilde bu üç

karakteristiğe dayanmakta ve böylece güven merkezi olarak önemli bir pozisyona

gelmektedir. Bromiley ve Cummings güven tanımlarının ilk boyutunu oluşturan açık

veya açık olmayan taahhütlere uygun iyi niyetli davranma gayreti ile bireyin “itimat

edilir davrandığını” ya da bağlılığı oluşturmaya yönelik hareket ettiğini ileri

sürmektedir. Görüşmelerde önceden belirlenmiş taahhütlerde dürüst olma boyutu ile

güvenilir birey davranışlarının bireylerin istekleriyle tutarlı olduğu ve üçüncü boyut

olan uygun fırsatlar olduğunda bile diğer tarafın durumundan çıkar sağlamama

boyutuyla da bireyin kısa dönemli avantaj uğruna faydacı olmadığı ileri sürülmektedir.

Bromiley ve Cummings (1996) “güvenilir davranışı” yukarıda belirttiğimiz tanımdaki

üç boyutu kabul eden ve bu boyutlara göre hareket eden davranış olarak tanımlamıştır

(Taş, Özlem, 2012, s.41).

2.3.3. Schockley-Zalabak, Ellis ve Winograd Güven Modeli

Mishra (1996) güveni, bir tarafın diğer tarafa yeterli, açık, ilgili ve itimat edilebilir

olduğuna dayanan inancına karşı savunmasız kalma isteği olarak tanımlamış ve güveni

dört boyutlu bir kavram olarak kabul etmiştir: yeterlik (competence) , açıklık

(openness), ilgililik (concern) ve itimat edilirlik (reliabilitiy). İletişim ve iş memnuniyeti

literatürünü gözden geçiren Shockley-Zalabak, Ellis ve Winograd (2000) güven

boyutları arasına özdeşleşme (identification) boyutunu da ekleyerek beş boyutlu bir

model geliştirmişlerdir. Beşinci boyut olan özdeşleşme; örgüt üyelerinin örgütsel

hedefler, değerler, inançlar ve normlarla birleşip birleşmediği önemine vurgu

yapmaktadır (Taş, Özlem, 2012, s.42).

2.3.4. Mayer, Davis ve Schoorman’in Güven Modeli

Araştırmacılar modelde güven ilişkisi içindeki tarafları güvenen ve güvenilen olarak

ikiye ayırmışlardır. Hem güvenilenin hem de güvenenin özelliklerinin güvene olan

34

etkisi vurgulanmış ve risk-güven ilişkisi incelenmiştir. Bu modelde güven tek yönlüdür.

Güvenen ve güvenilen kişi arasındaki karşılıklı güven göz önünde bulundurulmaz.

Güvenen kişinin güvenmeye eğilimi, ya da karşıdaki kişinin güvenilmeye değer

görmesine ilişkin algısı, güvenin derecesine karar vermedeki anahtar öğelerdir.

Güvenen kişinin güvenmeye olan eğilimi ve güvenilen kişinin güvenilmeye değer

olması arasında bir fark olduğunun anlaşılması önemlidir. İnsanların güvenmeye

eğilimleri, kişiden kişiye değişmektedir. Ancak bir kişinin güvenmeye eğilimi bir

durumdan diğerine değişmemektedir. Güvenmeye eğilim, bir kişinin hiçbir ön bilgiye

sahip olmadan başka bir kişiye ne kadar güveneceğini etkiler (Afşar, Leyla, 2013 s.82).

2.3.5. Whitener ve Arkadaşlarının Yönetsel Güvenilirlik Modeli

Yönetimin davranışları, yöneticiler ile çalışanlar arasındaki güvenin gelişmesinde çok

önemli bir etkiye sahiptir. Whitener ve arkadaşları, yönetsel güvenilirlik modelinde,

yönetim güvenirliğiyle ilgili çalışan algılarının oluşmasını etkileyen beş davranış

olduğunu belirtmişlerdir. Burada, iki kişi arasında var olabilecek güven ilişkisi yerine,

çalışanların yöneticilerine güven duymalarında etkili olabilecek güven unsurları

üzerinde durmuşlardır. Bunlar (Afşar, Leyla, 2013 s.82-85):

Davranışlarda Tutarlılık: Yönetici geçmişte benzer durumlara benzer tepkiler

vermişse, çalışanların gelecekte yöneticinin davranışlarını tahmin etmesi

kolaylaşacaktır. Tahmin edilebilir davranışlar, ilişkilerdeki güvenin düzeyini arttırır.

Davranışlarda Bütünlük: Yöneticinin sözleri ve davranışları arasındaki uyum,

doğruyu söyleme ve sözlerini yerine getirme davranışları ile açıklanmaktadır.

Davranışlardaki tutarlılık ile davranışlarda bütünlük aynı gibi gözükse de aslında ayrı

boyutlardır. Her ikisi de çalışanların yöneticilerine olan güvenirlik algılarındaki

oluşabilecek riskleri azaltıcı etkiye sahiptir. Ama davranışlarda tutarlılık, yönetici

davranışlarının gemcisini temel alarak, tahmin edilebilirliklerini yansıtırken;

davranışlarda bütünlük ise yöneticinin davranışları ile sözleri arasındaki uyumu yansıtır.

Kontrolün Paylaşımı ve Dağılımı: Yine çalışanların güven algılarının oluşmasında

kontrolün paylaşımı ve dağılımı da önemlidir. Kararlara katılım, kararlara olan

güvenirliği arttırır. Driscoll, yaptığı araştırmalarda çalışanlar, kararların alınmasında

kendilerine katılım şansı sunulduğunda, yönetime olan güvenlerinin daha yüksek

düzeyde olduğunu belirlemiştir.

35

Doğru ve Açıklayıcı İletişim: Açık iletişim ve fikirlerin serbestçe açıklanması da

güveni arttıran unsurlar arasındadır. Bu da eksiksiz ve tam bir iletişimle mümkündür.

İletişim, güveni oluşturmakta çok önemli bir role sahiptir.

İlgi ve Özen Gösterilmesi: Burada vurgulanmak istenen çalışanların ihtiyaç ve

isteklerine duyarlılık ve ilgi gösterilmesi, çalışanların çıkarlarının korunması, kendi

çıkarları için çalışanların istismar edilmesinden kaçınılmasıdır.

Örgütsel faktörler, örgütsel yapı, insan kaynakları politika ve prosedürleri ve örgüt

kültüründen oluşur. Örgütsel yapı; baskın bir denetimin olduğu, üretime odaklanmış,

fazla biçimsel ve fazla merkeziyetçi örgütlerde işgörenlerin yönetsel güvenirliği

olumsuz etkilenir. Buna karşın merkeziyetçiliğin ve kontrolün gevşek olduğu, daha az

biçimsel olan ve etkililiği vurgulayan örgütlerin yöneticiyi iletişim kurmaya ve yetki

devretmeye zorlayacağı, bunun da yönetsel güvenilirlik davranışına olumlu etki

yapacağı belirtilmektedir.

İnsan Kaynakları Politika ve Prosedürleri: Ödül, kontrol ve performans

değerlendirme gibi insan kaynakları sistemlerinin yönetsel güvenirlikle doğrudan

ilişkisi vardır. Bu sistemlerin adil ve etik standartlar etrafında şekillenmesi ve

uygulanması işgörenlerin yönetime güvenmesini sağlar. Başarı değerlendirmesinde

geleneksel yöntem yerine çalışanla bilgi paylaşan modern yaklaşımların benimsenmesi

yönetici ve ast arasındaki güven ve iletişimi arttıracak ve adil davranış, düzenli ve

zamanında geri bildirim yönetsel güvenilirlik davranışını destekleyecektir.

Örgüt kültürü, yöneticilerin örgütün değerlerine karşı tutumları, kültürel değerler ve

normlara göre davranıp davranmadıkları, ödül ve cezaların neye göre verildiği, güveni

oluşturan faktörlerdir. Bu değerler ve normlar, güvenilir davranışları

cesaretlendirmekte, güvenilir olmayan davranışları ise kısıtlamaktadır. İletişim kanalları

ve karar alma konusundaki isleyişi etkilemektedir. Risk almayı, iletişimde açık olmayı

özendiren insanlara değer veren bir örgüt kültürü yönetsel güvenilirlik davranışının

benimsenmesini kolaylaştıracaktır.

İlişkisel faktörlerde ilk etkileşimler, beklentiler ve değişimin maliyeti olarak

sıralanmaktadır. İlk etkileşimler yani yönetimin işgörenlerle kurduğu olumlu ilişkiler,

işgörenin örgütte rolünü doğru olarak yerine getirmesinde önemlidir. Yöneticilerin

güvenilir davranışları karşısında işgörenlerden beklentileri alma onların, kontrolü

36

paylaşma, açık iletişim kurma gibi davranışlarının daha fazla olacağını gösterir.

Değişimin maliyeti ise; yönetici, işgörenlerle girdiği ilişkilerde karşılık alamazsa ve

bunun maliyeti ne kadar fazlaysa yöneticinin güvenilir davranışları gösterme olasılığı o

kadar düşmektedir.

Son olarak bireysel faktörler de güven üzerinde etkisi olan faktörlerdir. Bu faktörler

güven eğilimi, yeterlilik ve değerler olarak sıralanmaktadır. Yöneticinin güven verici

davranışları, sahip olduğu değerler ve yeterliliği onun güven verici davranışlarının

ortaya çıkmasında önemli niteliklerdir.

2.4. Örgütsel Güven Düzeyleri

Örgüt ortamında güven farklı düzeylerde bulunabilir. Bunlar; üst yönetime güven,

kuruma güven, kurumlar arası güven, çalışma arkadaşına güven, yöneticinin asta

güvenmesi şeklinde incelenebilmektedir. Bu çalışmada örgütsel güven düzeyleri;

kuruma güven, yöneticiye güven ve çalışma arkadaşına güven olmak üzere

incelenecektir.

2.4.1. Kuruma Güven

Bir kurumun uzun dönemli devamlılığını sağlamasında kurum içindeki bireyler ve

gruplar arasında oluşan güven önemli bir unsur olarak ifade edilmektedir. Kuruma

güven, üyelerin kurumsal ilişkilerinden, rollerinden, deneyimlerinden yola çıkarak bu

davranışlara yönelik bireylerin olumlu beklentileridir. Bir başka ifadeyle kuruma

duyulan güven, kurumdan gelen destek ile verilen sözlerin tutulacağına dair beklenti

olarak tanımlanabilir.

Kuruma güveni yüksek olan çalışanlar kendilerini kurum içinde değerli

hissetmektedirler böylelikle kurumsal hedefler ile kendi hedeflerinin örtüştüğü bir

ortamda çalıştıkları ortaya çıkar. Çalışanlar için kurum ifade ederken yönetim ve

yöneticilerin ilişkileri ön plandadır. Çalışanların yönetime olan güveni ve yönetimin

verdikleri sözleri tutacaklarına dair inanç derecesi kuruma güvenin kaynağını oluşturur.

Bir çalışan, yönetimin kararlarına ve tutumlarına dayanarak kuruma karşı bir öngörü

oluşturur. Yönetici ve çalışan arasındaki başarılı bir ilişki; birbirlerine dürüst, açık ve

etik davranışlarda bulunmaları kuruma olan güven derecesini etkileyecektir. Ayrıca,

yöneticinin ast ile üst ilişkileri açısından samimi davranması, kolay ulaşılabilir olması,

iyi bir lider olarak kabul görmesi güvenin kurulması açısından gereklidir. Dolayısıyla

37

çalışanların kuruma olan güveni yöneticileri ile olan ilişkileri doğru orantıdadır (Agun,

Hazel, 2011, s.25).

2.4.2. Yöneticiye Güven

Klasik yönetim anlayışından bu yana örgütsel anlamdaki değişimlerin en iyi izlenimleri

yönetici ve çalışan arasındaki ilişkiye dayalı olarak gözlemlenmektedir. Bürokratlıktan

koç tipi liderliğe uzanan yöneticilik tarihi sürecinde ilk başlarda yöneticilerden

beklenen, örgütün kurallarının belirliliğini sağlamaları ve bu doğrultuda güvenilir bir

örgüt yaratmalarıydı. Katı şekilde devam eden bu yapı sisteme güven sağlasa da sosyal

anlamda güveni yaratmaya değerli değildi. Günümüzde değişen yönetim–yönetici

anlayışıyla beraber güvenin önemi yaygınlaşmıştır. Örgütsel yaşamda güven

yaygınlaştıkça yöneticinin davranışlarında da değişimler gözlemlenmektedir.

Yöneticiye duyulan güven, kurumun bütününe genelleştirilen bir kavram olduğu için

güven, yöneticiler tarafından başlatılması gereken bir davranıştır. Çalışanların

yöneticilere güvenebilmesi için, yöneticilerin çalışanları gerçekten değerli görüp dikkate

aldıklarını hissettirmeleri gerekir. Yöneticinin güven sağlayabilmesi, daha önce

bahsedilen güven boyutlarını (dürüstlük, yeterlilik, açıklık, yardımseverlik ve tutarlılık)

uyguladıkları zaman gerçekleşmektedir. Bu doğrultuda bir yöneticiden beklenen; adil,

kurallara uygun, iyi niyetli ve etik ilkelere dayanan davranışlar geliştirmesidir.

Yöneticiler, çalışanların güvenini yüksek tutarsa hem kuruma güven için artış olacak

hem de verimlilik eşgüdümlü etkilenecektir. Sonuç olarak, kuruma güveni oluşturmak

için tutumları ve düşünceleriyle güvenin önemini hissettiren ve bunu çalışanların

katılımıyla gelişimini sağlayan yöneticilerle çalışmak daha etkili olacaktır (Agun,

Hazel, 2011, s.25).

2.4.3. Çalışma Arkadaşına Güven

Çalışma hayatında bireyler işin büyük kısmını çalışma arkadaşlarıyla geçirmektedir.

Çalışma arkadaşı; bilgisine, yetkinliğine ve söylediklerine inanılmak istenilen, bir başka

ifadeyle güven duyulması arzu edilen taraftır. Çalışma arkadaşına güvenen kişi, onun

kendisine yanlış bilgi vermeyeceğine ya da gerekli bilgileri saklamayacağına ya da

kendisi için kötü düşünmeyeceği konusunda itimadı vardır. Diğer bir ifadeyle, çalışma

arkadaşının iyi niyetli, dürüst, ahlaklı ve güvenilir davranışlar sergileyeceğine inanma

olarak tanımlanabilir. Güven kişilerarası ilişkilerde sergilendiği gibi örgüt içinde de

38

etiksel özellikler taşımaktadır. Çalışanlar arasında tarafların birbirine güven duyması

kurulan iletişim sonucu ahlaklı, itimat edilebilir ve yetkin algılamalarına bağlıdır.

Çalışma arkadaşına güvenin yol açtığı durumlar yöneticiye güven ile benzer özellikler

taşımaktadır. Kurum içinde daha üretken ve işbirlikçi bir ortam sağlayabilmek için

çalışanların birbirine güvenmeleri önemli bir özelliktir. Ayrıca, örgüt içerisinde yapıcı

insan ilişkilerinin kurulmasında ve karşılıklı bağlılığın sağlanmasında güven etkin bir

kavramdır. Bu sayede, kurum ortamında bilgi paylaşımı ve karar alma süreçleri etkin bir

hal alırken, kurum kârlarının artması ve maliyetlerin düşmesi gibi sonuçlar doğacaktır

(Agun, Hazel, 2011, s.25).

İşgörenlerin çalışma ortamındaki davranışlarını, ihtiyaçları ve işle ilgili beklentileri

etkilemektedir.

2.4.3.1. İhtiyaçlar

Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi sağlıklı bir kişiliğin zamanla nasıl geliştiği,

büyüdüğü ve motive edilmiş davranışlarında kendini ne şekilde açığa vurduğunu

göstermektedir. Bu teorinin iki temel varsayımından birincisi ihtiyaçların davranışları

doğurması, yönlendirmesi ve sürdürmesi, ikincisi ihtiyaçların hiyerarşik yapıda

olmasıdır.

Maslow’ un teorisinde ihtiyaçlar önem derecesine göre şu şekilde sıralanmaktadırlar:

Fizyolojik ihtiyaçlar

Korunma / güvenlik ihtiyacı

Sosyal ihtiyaçlar

Kendini gösterme ihtiyacı

Kendini tamamlama ihtiyacı

Maslow’un yapmış olduğu ihtiyaçlar teorisinde çalışanların çalışma ortamındaki

ilişkilerinde sosyal ihtiyaçlar, kendini gösterme (saygı görme) ve kendini tamamlama,

yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı en fazla etkili olanlardır. Güven olgusu bu ihtiyaçlar

teorisinde öncelik sırasına göre üçüncü sırada olup ‘‘sosyal ihtiyaçlar’’ başlığı altında

ele alınmaktadır. Sosyal ihtiyaçlar bazı araştırmacılar tarafından etken ve edilgen olmak

üzere iki kısımda düşünülmektedir. Etken olan sosyal ihtiyaçlar arasında; sevme,

yardımcı olma, sorumluluk duyma, şefkat gösterme vb. ihtiyaçlar bulunurken, edilgen

39

olan sosyal ihtiyaçlar arasında sevilme, ait olma, kabul edilme vb. ihtiyaçlar

bulunmaktadır. Bu sosyal ihtiyaçların temeline bakıldığı zaman karşılıklı güven

olgusunun varlığı dikkat çekmektedir. Bir kurumda, işgörenin insanları sevme ve

sevilme ihtiyacının doyurulmaması uyumsuzluğa neden olmaktadır. Kendini gösterme

veya saygı duyma ihtiyacı karşılanmadığında güvensizlik, güçsüzlük duygusu

oluşmaktadır. İşgörenin yeteneklerine uygun bir iş yapmaması durumunda ise

hoşnutsuzluk ve tedirginliğe neden olmaktadır. Kurumlar bu ihtiyaçları doyuracak

şekilde düzenlendiği takdirde işgörenin uyumlu, güvenli ve huzurlu olması mümkün

olmaktadır (Dinç, Sedef, 2007, s.32).

2.4.3.2. İş İle İlgili Beklentiler

Çalışanların işle ilgili beklentilerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Dinç, Sedef,

2007, s.32):

İşe Başlama: Çalışanlar bir grubun üyesi olmak, gruba bağlanmak ihtiyacı

duymaktadırlar. Kuruma yeni katılan işgörenlerin karşılanış biçimi, iş konusunda

aydınlanması çalışma arkadaşlarıyla tanıştırılması örgüte ve yapılacak işe karşı ilk

izlenimlerin yönünü belirlemektedir.

İşin İşgörene Uyması - İş Doyumu: Personelin yapılacak işe uyumunun sağlanması,

işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin işi yapan kişinin sahip olduğu nitelik ve

yetenekler arasında uygunluğun bulunması, işi yapan kişinin işinden tatmin duyması ve

işinde daha verimli olması ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Örgütlerdeki

araştırmalar, işgörenlerin dar sınırlar içinde tek düze çalışmalarının birçok psikolojik ve

toplumsal davranış bozuklukları yarattığını; yaratıcılık gücünü büyük oranda yok

ettiğini, çevresi ile ilişkilerinde bozulma olduğunu ortaya çıkarmıştır.

İş Doyumsuzluğu: İşgörende tatminsizlik, huzursuzluk ve isteksizlik yaratmaktadır. İş

doyumsuzluğu daha gizli biçimlerde verimsizlik, işi yavaşlatma, disiplin sorunları ve

diğer örgütsel sorunların ardında yer almaktadır.

İş doyumsuzluğu yakınmalara da neden olmaktadır. Yakınma işgörenin görevi ile astları

ve üstleri arasındaki hoşnutsuzluktur. İster toplu ister bireysel olsun yakınmalar

değerlendirilip çözülmedikçe, daha büyük sorunlara yol açması kaçınılmazdır.

40

Ücret: Kurum çalışanlarının verimini artırmada teşvik unsurlarının başında ücret

gelmektedir. Çalışan, sadece kendisini ve ailesini geçindirecek asgari düzeyde ücretle

yetinmemektedir. Daha rahat ve iyi bir yaşam, alınan ücretle mümkün olmaktadır. Bu

nedenle de tüm çalışanlar dikkatlerini ücret konusunda toplamaktadırlar. Bu yüzden

verimi doğrudan etkileyecek bu unsurun işverenler tarafından dikkate alınması

gerekmektedir. İşgörenle yönetim arasında ilişkilerin iyi olabilmesi, bir bakıma kişinin

emeğinin karşılığını alması ve kendini güvencede hissetmesi bu konu ile yakından

ilgilidir.

Yönetim ücret politikalarını belirlerken adil olmalıdır. Ne hak edilenden az, ne de çok

verilmelidir. Çünkü; her iki durum işgörende dengenin bozulması duygusuna yol

açabilmektedir.

Moral: Kısaca bir insana veya insan grubuna hakim olan iklim veya atmosfer olarak

tanımlanabilmektedir. Düşük ve yüksek moral duygularının ortaya çıkmasında en

önemli etken; belli bir grup veya kişi ile olan beşeri ilişkilerin geliştirilmesi biçimidir.

Başarılı ve etkili bir personel politikası örgütteki moral değerlerini önemli ölçüde

etkilemektedir. İyi bir moral işbirliği, canlılığı ve olumsuzluklara direnmeyi

sağlamaktadır. Aksi durumda karamsarlık, işbirliği yokluğu ve sürtüşmelere yol

açmaktadır.

Çalışma Ortamı: İşverenin çalıştığı ortamın fiziksel özelliklerini (gürültü sıcaklık vb.),

işin içeriğini ve çalışma saatlerini kapsamaktadır. Yönetimin işgörene iyi ve sağlıklı bir

çalışma ortamı sağlaması hem üretim hem de sosyal ve insancıl açıdan önemlidir. Böyle

bir ortamda işgören kendisine değer verildiği ve saygı duyulduğu, insanca yaklaşıldığı

duygusunu duyacaktır. (Dinç, Sedef, 2007, s.33-34).

2.4.3.3. İşgören İlişkilerini Etkileyen İşveren Davranışları

İşgörenlerin birbirleriyle olan ilişkilerini etkileyen davranışları şu şekilde sıralamak

mümkündür (Dinç, Sedef, 2007, s.35):

Bilgi Verme: İşgörenler çoğunlukla çalıştıkları örgütün amacı, çalışma koşulları ve

yapılan değişikliklerden haberdar olmak istemektedirler. İşgörenin ihtiyaç duyduğu

bilgilerin verilmesi; işin düzgün yürütülmesi, karışıklıkların ve yanlış anlaşılmaların

olmaması ve ilişkilerin sağlıklı yürümesi için gereklidir.

41

Yöneticiye Güven Duyma: Bunun için yöneticinin samimi olması ve işgörenin

kendisini tanımasına fırsat vermesi gerekmektedir.

Emrin Verilişi: Emri vermede önemli olan; emri vermek değil, onu benimsetmektir.

Emrin veriliş biçimi, yerine getirilmesinde önemli bir etkendir. Bu nedenle emirler açık,

anlaşılır işgörenin bilgi yetenek ve uzmanlık alanına uygun ve birlikte çaba göstermeyi

sağlayacak biçimde verilmelidir.

İstikrarlı Disiplin: Disiplin, cezalandırmadan çok, kuralları benimsetme, doğru

yapılanları destekleme şeklinde olmalıdır. İşgörenin hangi durumlarda destekleneceğini

bilmesi, güvenli olmasını sağlayıcı nitelikte olmaktadır.

Yönetime Katılma: İşin planlanmasında o işi yapan işgörenin fikrini alma, hem

sorumluluğun bilinmesinde hem de işin düzenli, severek ve doyumlu yapılmasına imkan

vermektedir.

2.4.3.4. Yönetimle İşgören Arasındaki İletişim

İletişim, bir bireyden diğerine bilgi ve anlayışın aktarılması, anlamın paylaşılması ve

yöneticinin işlerini yönetmek için başkalarına ulaşma sürecidir (Dinç, Sedef, 2007,

s.36). İletişim, insanların birbiriyle ilişki kurma aracıdır. İletişimin önemli bir özelliği

her zaman en az iki kişi arasında olduğudur. İletişimde bir gönderici birde alıcı öğeleri

vardır. Göndericinin mesajı alındığında iletişim tamamlanmış olmaktadır. Ancak;

alıcıdan göndericiye geri besleme yapıldığında bu iki yönlü iletişimi oluşturmaktadır.

Bu tür bir iletişim etkili bir iletişim için gereklidir.

Mesajın alınması, anlamlandırılması ve eyleme geçirilmesiyle iletişim

tamamlanmaktadır. Ancak örgütlerdeki iletişim sürecinde mesajın kabul edilmesi ve

geri besleme önem kazanmaktadır. Günümüzde iş yaşamında yüksek performans için

ekip çalışmasının oluşumunda yöneticilerin organizasyonda çalışanlara güven, açıklık

ve dürüstlük ilkeleri çerçevesinde davranma, daha iyi ve mükemmele çalışanlarla

birlikte ulaşma konusunda kararlı olma ilkeleri önem taşımaktadır. Kurum içersinde

çalışanların birbirlerine yardım edebilmesi için önce aralarında açık iletişimin kurulması

gerekmektedir. Başkalarıyla iletişim kurmanın temeli kişinin kendini tanıması ve

duygularına hakim olmasıdır.

42

İşgörenlerin birbirlerine duydukları güven yönetsel sorun çözme etkililiğini belirgin bir

biçimde arttırmaktadır. Güven düzeyinin düşük olduğu gruplarda, çalışanlar arası

ilişkiler, problemlerin algılanmasında hata ve çarpıtmalara yol açacak nitelikte

olmaktadır. Kurum yapılarının işleyebilmesi, karışıklık içinde kaybolmadan verimlilikle

çalışılabilmesi için gerek duyulan en önemli şart güvendir. Güven eksikliği genelde iki

oluşumu ortaya koymaktadır (Dinç, Sedef, 2007, s.32):

Hemen her alanda (işin yerine getirilmesi ve işin yönetimi) kontrol elemanları

tarafından işgörenlere işin nasıl yapılacağı hakkında kesin talimatlar verilmesi

ve çalışmaların yakından izlenmesiyle, işgörenlerin özgürlüklerinin ve

değerlendirme alanlarının kısıtlanması.

İşgörenlere işin performansı hakkında oldukça geniş değerlendirme alanı

vererek güvenilmesi ancak aynı güvenin iş yönetimi hakkında

gerçekleştirilmemesi.

Sağlıklı olmayan bu iki oluşumun yerine olması gereken, işin performansında ve

yönetilmesinde işgörene güven duymaktır. Güven düzeyi yüksek gruplarda belirsizlikler

oluşmamakta, problemler daha etkili bir şekilde çözülmektedir (Dinç, Sedef, 2007,

s.32).

2.5. Güvenin Oluşumuna Katkı Sağlayan Unsurlar

Güven sınırsız değildir. İnsanlara hayatın bazı alanlarında güvenilirken bazı alanlarında

güven duyulmayabilir. Bireylerin kendi içinde arayışa girerek iyiyi, güzeli, doğru olanı

öğrenmeye çalışması, bunu süreklilik haline getirerek sosyal yaşantısının bir parçası

gibi görmesi çevresindeki insanların ona karşı olan güven duygularını olumlu yönde

geliştirir. Kurum içindeki insanların birbirleriyle olumlu etkileşim içinde olması güveni

artırıcı etkenlerdendir. Kurum çalışanları arasında herkesin ulaşabileceği iletişim

ortamları oluşturulmalı bu iletişim ortamlarına giden kanalların açık ve şeffaf olması

sağlanmalıdır. Böylece çalışanların birbirlerini tanımasına zemin hazırlanmalıdır.

Güven oluşumuna katkı sağlaması beklenen unsurlar ise genel olarak şu şekilde

düşünülmektedir: Etkin ve uyum sağlanabilir kural ve düzenlemelerin oluşturulması,

örgütte etkin bir yetki devri ve kararlara katılım sisteminin oluşturulması, sürekli bir

eğitim sisteminin kurulması, etik değerlere önem verilmesi (Uzun Osman, 2011, s.14).

43

2.5.1. Kural ve Düzenlemeler

Örgüt içinde ortak bir hareket tarzı, ortak bir bakış açısı oluşturmak ve farklı kişilik

özelliklerine sahip çalışanların örgüt sınırları dâhilindeki çalışma ortamında birlik ve

beraberliklerini oluşturmak için etkin ve uyum sağlanabilir kural ve düzenlemelerin

bulunması gereklidir. Kural ve düzenlemeler; farklı kişilik özelliklerine sahip örgüt

çalışanlarının ortak hareket etmesine, ortak bakış açıları oluşturmasına olanak

sağlayarak belirli sınarları olan örgüt ortamında çalışanların bir araya gelmelerine ortam

hazırlayacaktır. Kurallara bütün örgüt üyelerinin uyma zorunluluğu, tüm çalışanlarda

diğerlerine karşı bir güven oluşturulmasında olumlu katkı sağlayacaktır. Çalışma

düzeninin belirlenmesinde kurallardan faydalanılır. Kurallar çalışmayı, çalışma ortamını

ve çalışanların yapacağı işleri düzenleyen ve kolaylaştıran bir özelliğe sahiptir.

Çalışanların davranışlarına iş ortamlarında daha kolay yön vermeleri kural ve

düzenlemelerle daha rahat olacaktır. Örgütsel güven düzeyini yükseltmek isteyen

kurum, insana ve işe odaklanmış kuralları, iş ve işleyişlere yön veren değerleri,

geleceğe dönük iddia ve amaçları ortaya koyup, hedeflerini oluşturmalıdır (Uzun

Osman, 2011, s.14).

2.5.2. Yetki Devri ve Kararlara Katılım

Yöneticilerin sahip oldukları en önemli iş yapma ve yaptırma güçlerinden biriside

yetkileridir. Yöneticiler bu güçlerini zaman zaman astlarıyla paylaşarak yetki devreder

böylece astlarının yönetime katılmalarını sağlamış olurlar. Başarılı bir yetki devri ile

yönetici bireysel ve örgütsel düzeyde çeşitli kazanımlar elde edebilme imkânını

yakalamış olur. Örgüt çalışanlarının sorumluluk ve yetki alanlarıyla ilgili tam ve açık

bir bilgilendirme ve bilgi akışı örgütte işlevsel bir yatay yapının var olduğunu gösterir.

Yapacakları işler, ödevler ve sorumluluklar konusunda yeterince bilgilendirilen

çalışanların örgütsel katılımı kolaylaşacaktır. Örgütle ilgili kararlara katılım çalışanların

örgüte aidiyet konusundaki duygularını güçlendirirken güven duygularını da

yükseltecektir. Örgütle ilgili iş ve işleyişlerin hızlı yürütülmesi, örgütün çevreden gelen

taleplere zamanında cevap verebilmesi, gerekli kararların daha çabuk alınması ve

uygulanması gibi faktörler yetki devrini gerekli hale getirmektedir. Yetki devretmeyi

derinlemesine incelediğimizde gerekçeler arasında çalışanların iş yapabilme kapasite ve

becerileriyle ilgili güçlerinden örgüt yararına daha iyi ve daha çok faydalanmak böylece

verimliliği üst seviyelere çıkarmak sayılabilir. Daha fazla zaman, enerji, önceliklere

yoğunlaşma gibi pratik faydaları yöneticiye sağlayan yetki devri, aynı zamanda

44

çalışanlara da kendini yetiştirme-geliştirme ve kendi başlarına karar verme fırsatları

tanımaktadır (Uzun Osman, 2011, s.15).

Örgütlerdeki bütün çalışanların, problemlerin çözümünde, stratejik amaç ve hedeflerin

belirlenip geliştirilmesinde, belirlenen hedeflere ulaşılması için hep birlikte hareket

edilmesine zihnen ve bedenen etkili olması katılım süreciyle alakalıdır. Yönetime

katılarak, işin planlanmasında bulunan ve fikri alınan işgören hem sorumluluğunu daha

iyi bilecek hem de işin daha tertipli ve düzenli yapılışında etkili olacaktır. Çalıştıkları

örgütün amaçlarından, çalışma koşullarından ve yapılan değişikliklerden haberdar

olmak isteyen, işgörenlere; ihtiyaç duyduğu bilgilerin verilmesi, işin düzgün

yürütülmesi, karışıklıkların ve yanlış anlaşılmaların giderilmesi ve ilişkilerin sağlıklı

yürümesi için gerekli olabilmektedir (Uzun Osman, 2011, s.15)

2.5.3. Eğitim ve Etik Değerler

Örgütün ortak amaçlarını gerçekleştirmek üzere örgütlerde çok farklı nitelik ve

karaktere sahip bir araya gelen bireyler, örgütün beklediği katkıları sağlayacak

niteliklerini zaman içinde yenileyip artıramadıkları durumlarda örgüt tarafından dışarı

atılabilmektedirler. Sosyal oluşumlardan bu şekilde dışlanan bireylerin örgüte ve

kendilerine olan güvenlerini büyük ölçüde yitirdikleri bilinen bir gerçektir. Kişilerin

üstün yeteneklerle donatılmasını sağlayacak sürekli bir eğitim imkânının sağlanması bu

kişilerin güvenlerini korumanın önemli araçlarından biri olabilmektedir. Eğitim

vasıtasıyla yetenekleri geliştirilen ve güven duyguları güçlenen çalışanlar, gelişen

yeteneklerini daha etkili kullanacak ve kendilerine olan özgüven duygusu artacak,

başkalarına ve kuruma karşı güvenme konusunda daha istekli olacaklardır. Güvenli bir

ortamda bulunduğunu hisseden insanlar kendilerini daha rahat ve doğru bir şekilde ifade

eder. Kurumda ortak etik değerlerin oluşturulması ve bu değerlerin tüm çalışanlar

tarafından paylaşılması güveni oluşturmanın ilk basamaklarındandır. Birbirlerine

güvenen insanlar bir araya gelerek olumlu ilişkiler kurabilir (Uzun Osman, 2011, s.16).

Çalışanları arasında olumlu ilişkilerin olduğu örgütlerde güven düzeyi yüksektir. Güven

ortamının zayıf olduğu veya güven düzeyinin düşük olduğu örgütlerde çalışanların

örgütlerine gittikçe yabancılaştıklarını görmek mümkündür. Örgütsel güvenin

çalışanların tutumsal ve davranışsal özellikleri yanında işleri ve örgütleri ile karşılıklı

olarak ilişkili olduğu yapılan araştırmalarda ortaya konulmuştur. Örgüt içinde yeniliği

daha çabuk benimsetmenin en önemli yolarından biriside örgütte güven ortamının

45

yüksek düzeyde olmasıdır. Güven ortamının oluşturulduğu örgütlerde iş tatmini daha

yüksektir. Güvenin olduğu örgüt çalışanları, ücretleri ile ilgili düzenlemelerde, yönetsel

kararlara uymada sorun yaşamazlar. Güven düzeyi yüksek olan çalışanlar örgütlerinden

ayrılmayı da düşünmezler. Güven oluşumu; örgütlerin rekabet gücünde, geleceğe emin

ve sağlam adımlarla yürümesinde, örgütün varlığını sürdürmesinde doğrudan etki eden

temel faktörler arasında yer almaktadır. Kendine ve başkalarına güven duyan

çalışanların olduğu örgütlerde verimlilik daha fazladır (Uzun Osman, 2011, s.16).

2.6. Güven ve Örgütsel Güvenin Sonuçları

2.6.1. Güvenin Sonuçları

Güven ile organizasyona bağlı olma ve örgütsel vatandaşlık arasında doğrudan bir

ilişkinin var olduğu söylenebilmektedir. Yapılan çeşitli araştırmalar da çalışanların

güven duymalarının organizasyonel bağlılık, iş tatmini ve örgütsel vatandaşlık gibi

sonuçlar doğurduğunu ve güvenin bu sonuçlarla doğru orantılı olduğunu ortaya

koymaktadır (Toprak, Osman, 2006, s.44).

2.6.1.1. İş Tatmini

Çalışanın organizasyon içerisinde kurduğu ilişkilerin güvene, dayalı olup olmaması

onun işten aldığı doyumu etkilemektedir. Çalışanların güvene sahip olması işten

beklentilerine, işini yapmaktan dolayı aldığı doyuma, yeteneklerine ve becerilerine

olumlu yönde etki etmektedir. Bireyin organizasyona, üstüne, yönetimine ve hatta iş

arkadaşlarına güven duyması onun bir amaca doğal çaba harcamasını, işine ilgi

duymasını, işine kopamayacak kadar bağlı olmasını ve yüksek morale sahip olmasını

sağlamaktadır. İş tatmini de çalışanın işini ya da iş deneyimlerini değerlendirmesi

sonucunda ulaştığı olumlu duygulardır. Güven duygusu ile birlikte çalışan bu olumlu

duygulara daha çabuk ve yüksek ölçüde sahip olacaktır (Toprak, Osman, 2006, s.45).

2.6.1.2. Organizasyonel Bağlılık

Bireyin organizasyonu benimseme gücüne organizasyonel bağlılık denilmektedir. İki

türlü organizasyona bağlılık söz konusudur: Bunlardan biri hissi bağlılık diğeri de

sürekli bağlılıktır. Hissi bağlılık, çalışanın bir organizasyonda kalma isteği nedeniyle

ortaya çıkan niyetidir. Çalışanın hissi bağlılığı üç unsurdan oluşmaktadır: Bunlar

çalışanın organizasyonun değerlerine ve amaçlarına olan inancı, organizasyonun

46

yararına çaba harcama isteği ve organizasyonun bir üyesi olarak kalma arzusudur. Hissi

bağlılık sadakati oluşturduğu gibi ayrıca organizasyonun refahı için de derin bir ilgiyi

teşkil etmektedir. Sürekli bağlılık ise, çalışanın işten ayrılmayı göze alamaması

nedeniyle organizasyonda kalma eğilimidir. Bazen çalışanlar eğer işten ayrılırlarsa

zaman, emek ve kazanç konusundaki yatırımlarının büyük bir kısmını kaybedeceklerini

düşünmektedir. Ayrıca bu kaybettiklerini bir daha yerine koyamayacaklarına

inanmaktadırlar. Bağlılıkta güven gibi uzun süreli ilişkiler için önemli bir unsurdur.

Organizasyon içerisinde kaldıkça ve etkileşim içinde oldukça organizasyonun

politikaları, amaçları hakkında daha fazla bilgi sahibi olmaya başlarlar. Daha fazla bilgi

sahibi oldukça hem organizasyona hem de üstüne güven duymaya başlarlar.

Organizasyonun amaçlarını kendi amaçları gibi kabul eder. Kendini geniş bir ailenin

ferdi olarak görür ve daha fazla çaba gösterir. İş yapma konusunda daha azimli hale

gelirler. Sonuç olarak da organizasyona duyduğu bağlılık artar. Çalışanın organizasyona

duyduğu güven ve bağlılık en zor zamanlarda bile kendini gösterir (Toprak, Osman,

2006, s.45).

2.6.1.3. Örgütsel Vatandaşlık

Örgütsel vatandaşlık, örgütün resmi ödül sistemince açık bir şekilde göz önüne

alınmayan, buna karşılık organizasyonun devamını destekleyen ve tamamen çalışana

bağlı olan davranışlardır. Örgütsel vatandaşlık tamamen kişisel bir seçimdir. Yönetim

tarafından çalışana bu tür bir davranış sergilemesi için bir talep yoktur ve doğal olarak

da sonunda bir ceza ya da yaptırım bulunmamaktadır. Organizasyonun çalışanlarını bir

araç olarak değil bir insan olarak görmesi, değer vermesi, saygı göstermesi, ihtiyaçlarını

göz önüne alması aynı şekilde üstün çalışanına saygı göstermesi, ihtiyaç duyduğunda

yardımcı ve destek olması, çalışanın işinden beklediklerini alıyor olması gibi faktörler

örgütsel vatandaşlık davranışının ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Bunların yanında

örgütsel vatandaşlık davranışlarında etkili olan bir diğer önemli faktörde güvendir.

Çalışanlar organizasyonlarına, yönetimlerine ve üstlerine güven duyduklarında örgütsel

vatandaşlık davranışı sergileyebileceklerdir. Birey etkileşimde bulunduğu üstünün ya da

yöneticisinin kendisine güvendiğini hissettiğinde karşılığında organizasyona güven

duyacak, daha yardımsever olma, nazik olma, açık olma, ufak sorunlar yüzünden

şikayetçi olmama gibi örgütsel vatandaşlık davranışları sergileyecektir (Toprak, Osman,

2006, s.45).

47

2.6.2. Örgütsel Güvenin Sonuçları

Kurallar, kaideler, teknik unsurlar ve yetkiler örgütsel ortamı biçimlendiren temel

unsurlar olmasının yanı sıra insan ilişkileri de örgütsel hayatı etkileyen önemli bir

etkendir. Bireyler girdikleri örgütsel ortamlarda yalnız kalmak istemezler. Katıldıkları

ortamda kendilerini kanıtlamak, sevgi, saygı, güç, statü, güvenlik ve amaçlarına

ulaşmak gibi hedefleri gerçekleştirmek isterler. Ekonomik örgütlenme modellerinin ya

da kar amacı gütmeyen kuruluşlarının etkin işleyişleri için güven ilişkisinin kurulması

önemlidir. Örgüt ortamında kurulan bu güven ilişkisi kişisel özelliklerden ve

bireylerarası ilişkilerden kaynaklanmasından öte, farklı toplumsal özelliklerden

kaynaklanan yapının etkisi de göz ardı edilmemesi gereken konudur. Ancak bu bölümde

güven kavramı, sistem ve toplumsal anlamı içerisinden özelleştirilerek örgütsel güvenin

çalışma hayatındaki bireyler üzerinde sonuçları ele alınacaktır.

Özellikle günümüzde artan belirsizlik ve karmaşa ortamında, örgütlerdeki katılımcı

yönetim anlayışı, yatay hiyerarşik yapılanma ve daha profesyonellik; güven kavramını,

sıkı denetimci ve dikey hiyerarşik yönetim gücünün baskınlığına göre daha uygun bir

mekanizma olarak göstermektedir. Yapılan araştırmalarda güven algısının yüksek

düzeyde olmasının hem örgüt hem de birey açısından önemli sonuçları bulunmaktadır.

Örgütte içinde örgüt kültürünün kolay gelişmesini sağlamakta, iletişim kanallarının

daha açık olmasını ve işbirliği içine girme davranışını daha yüksekte tutmaktadır.

Güven, örgütlerde işbirliğinin sağlanması için önemlidir ancak işbirliği, güven olmadan

da oluşan bir kavramdır. Fakat güven olmadan oluşan işbirliğinin sonuçlarının bir

garantisi yoktur. Diğer bir ifadeyle güven olmadan oluşan şüphe ortamı bireylerin

birbirinden çekinmesine yol açar, dolayısıyla oluşan işbirliğinin süresi ve etkisi

olumsuzdur. Güven içinde oluşan işbirliği ise gönüllülük esaslı olacağından süresi ve

kalitesi daha etkili olacaktır.

Güven düzeyi arttıkça örgüt iklimi oluşturma, yetki ve kaynak aktarma, örgütün çevreye

uyumu gibi örgütsel özelliklerin gelişmesi kolaylaşmaktadır. Örgütsel hedeflerin,

kuralların ve yetkilerin çalışanların hedefleri ile örtüşmesine olan inançlarının

gelişmesine katkıda bulunarak, bu hedeflere yönelik istekli davranma sonucunu

doğurmaktadır. Böylece örgütsel vatandaşlık davranışı geliştirme eğilimleri de

artmaktadır. Güven düzeyi yüksek çalışanların işten ayrılma niyeti, işe devamsızlık, iş

terki ve işgücü devri azalmaktadır. Örgüt ortamında sağlanan güven ile moral düzeyi

yüksek olmakla örgütsel adalet düzeyi artmakta, bununla beraber çatışma ve iş stresi de

48

azalmaktadır. Karar verme sürecine katılım, problem çözme becerisi, sosyal sorumluluk

ve risk alma davranışının çalışanlarda artışı gözlemlenmektedir. Ayrıca güvenin

örgütlerde yarattığı olumlu hava ve hareketlilik, hem bireysel hem de örgütsel

performansın arttırılmasına yardımcı olur.

Güven aynı zamanda bilgi paylaşımının en önemli etkenidir. Güçlü bir bilgi paylaşımı

karşılıklı güveni gerektirir. Böylece, güveni yüksek olan çalışanlar yeni bilgilerin ve

fikirlerin aktif bir şekilde keşfini ve paylaşımını sağlar. Ayrıca bilgi paylaşımının etkin

bir şekilde olması çalışma arkadaşlarının birbirlerini daha iyi tanımalarını, birbirlerine

güvenmelerini sağlar. Bununla birlikte güven, işe ve örgüte bağlılığın sağlanmasında

önemlidir. Güven, örgütü tanımak kadar zaman alan bir süreçtir. Bu süreç içerisinde

örgüt politikalarını tanıyan kişi, kendi hedefleriyle özdeşleştirdiği takdirde güveni artar,

sonuç olarak örgüte bağlılığı da artar.

Güven, gelişebilmesi için zaman gerektiren bir süreçtir. Güven, dayanıklılığı ölçen bir

kavramdır. Başka bir ifadeyle, örgütlerde her türlü performans ölçülebilir, ancak güveni

yüksek örgütlerde başarı için daha yüksek performanslar dikkate alınır. Çünkü güvende

olduğu gibi, başarı için kısa yoldan değil de uzun yol kat edilmiş, dayanıklılığı ölçülmüş

performanslar etkindir. Ayrıca güven, çalışarak gelişen bir kavramdır (Agun, Hazel,

2011, s.28-30).

49

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

MOBBING VE ÖRGÜTSEL GÜVEN ARASINDAKİ İLİŞKİ

3. MOBBİNGİN ÖRGÜTSEL GÜVEN ÜZERİNDEKİ ROLÜ

Mobbing her örgütte karşımıza çıkabilecek bir olgudur. Mobbing davranışı aynı

seviyedeki çalışma arkadaşlarından ya da aşağıdan yukarı doğru yöneltilebileceği gibi

yönetici tarafından da yöneltilebilmektedir. Mobbingin işyerlerinde yaygın olarak

görülmesinin nedenleri arasında işyeri ve var olan yönetimin davranışları, hatalı

personel seçimi, işe alım süreci, dönemsel işçi istihdamı, işyerindeki sayılı pozisyonları

elde edebilmek için bireyler arasında yaşanan acımasız rekabet, yetersiz liderlik,

çatışma çözümü yeteneklerinin zayıflığı ve çatışma yönetimi ya da işlemlerinin

yetersizliği, “kapalı kapı” politikasının uygulanması ve hiyerarşik yapının fazlalığı

sayılabilir (TBMM, 2011, s.77).

Bir örgütte işgörenin, yöneticisi tarafından mobbinge maruz kalması, örgütün işgörenin

gözündeki güvenirliğine de etki edecektir. Bu aşamada mobbinge maruz kalan işgören,

yöneticisinin ve dolaylı yoldan çalıştığı örgütün güvenirliğini sorgulamaya

başlayacaktır. Bireysel ilişkilerde güven ne derecede önemli ise bireyin örgütle ve

örgütün bireyle olan ilişkilerinde de örgütsel güven o derece önemlidir. Çünkü ortak

amaçlara ulaşmak uğruna karşılaşılan maliyetler ve kayıplar, sağlanacak güven

ortamıyla en düşük seviyeye indirilebilmekte ve örgütlerin gelecekleriyle ilgili

belirsizlikler azaltılabilmektedir. Bu doğrultuda güven örgütlerin yaşamasında ve

vizyonlarının hayata geçirilmesinde önemli bir yere sahiptir (Durdağ, Fatma Merve,

2010, s.60).

Güven örgüt içinde kendiliğinden oluşmamakta, bireysel ve kollektif öğrenme

sonucunda şekillenmektedir. Bu çerçevede örgütsel güven kavramı, işgörenlerin

yönetime olan güvenleri ve yönetimin kendilerine söylediklerine olan inançlarının

derecesi olarak belirtilmektedir. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere örgütsel güvenin

kaynağını, üst kademe yöneticiler ile ara kademe yöneticilerinin davranışları

oluşturmaktadır. Bu bağlamda örgütlerin amaçlarına ulaşabilmesinde ve de

faaliyetlerinde başarılı olabilmesi her şeyden önce örgüt çalışanlarının örgüte güven

duymasına ve örgütsel adaletin varlığına bağlıdır (Toprak, Osman, 2006, s.63).

50

Güvenin zayıflamaya başladığı örgütlerde işgörenler, işten kaçma yollarını tercih

edecek, birbirlerini suçlamaya başlayacak, sorumluluk almaktan kaçınacak, şüpheci,

kıskanç davranışlar göstererek, dedikodu yapmaya başlayacaktır. Bunların yanında

çalışanların; örgüte bağlılıklarının azalması, iş tatminlerin düşmesi, sevinçlerinin

azaldığı, başarı düzeylerinin en alt seviyelere inmesi söz konusu olacaktır.

3.1. Mobbing Uygulayan Yönetici ve Örgütsel Güven

İşveren tarafından yöneticilere verilen üstün astını denetleme görevi tüm örgüt üyeleri

tarafından bilinmektedir. Örgütlerde çalışan işgörenler yöneticilerinden değer görmek,

yöneticilerinin desteğini almak, takdirini almak, güvenini kazanmak isterler. Bu

doğrultuda bir yöneticiden beklenen; adil, kurallara uygun, iyi niyetli ve etik ilkelere

dayanan davranışlar geliştirmesidir. Yöneticinin, davranışlarında keyfilik sergilemesi,

ekip içindeki çatışmalara kayıtsız kalması mobbing için zemin hazırlayacaktır. Örgütsel

seviyede, çalışanlar genellikle örgütte liderlerini açık ve dürüst olarak gördüklerinde

kendilerini güvende hissederler (Taş, Özlem, 2012, s.40). Mobbing sürecinde

yöneticisinin desteğini alamayan ya da yöneticisi tarafından mobbing davranışlarına

maruz bırakılan işgören, yöneticisine karşı bu güven duygusunu yitirecektir. Bu

olumsuz iklim örgüt içindeki güven duygusunu da zedeleyecektir.

Tepper (2000) mobbing’in, liderlik tarzının kötü ve yetersiz olması durumunda

oluştuğunu, mobbing sonucunda çalışanların örgütsel bağlılıklarının, örgüte ait adalet ve

doğruluk duygularının azaldığını, kişinin inançları ve inandıkları şeylerle ilgili olan ve

kişinin diğer kişilerle arasındaki karşılıklı anlaşma olarak ifade edilen psikolojik

sözleşmeyi bıraktıklarını ifade etmektedir (Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler

Dergisi, 12/2008, 10).

3.2. Mobbing Davranışına Kayıtsız Kalan Örgüt ve Örgütsel Güven

Luhman’a göre örgütsel güven ise kişiden çok kuruma dayalı bir kavramdır (Taş,

Özlem, 2012, s.40). Örgüt içinde kayıtsız kalınan mobbing davranışları mağduru ve

çevresini olumsuz yönde etkileyecek olup, daha sonra oluşabilecek benzer durumlarda

örgütün yine benzer bir şekilde tavır takınacağı izlenimi yaratacaktır. Örgütün mobbing

ile mücadele etme ve başarılı olma konusundaki yeterliliği örgütsel güveni etkileyecek

bir unsurdur.

51

Bazen mobbing davranışı kurum tarafından da yöneltilebilmektedir. İstihdamı daraltma,

kıdemli çalışanları genç işgücü ile ikame etme veya kurum içinde istenmeyen bir

kişiden kurtulma gibi hedeflerle bizzat kurum tarafından yöneltilebilmektedir. İşsizliğin

fazla olduğu ve kanunların yetersiz kaldığı ülkelerde kurumlar, çalışanı normal saatin

üzerinde çalışmaya zorlayarak, hayatı bireye daha zor kılarak, haberi olmadan telefon

görüşmelerini dinleyerek, onu zayıf ve yetersiz göstererek mobbinge neden olabilirler.

Taylor’a göre; örgütsel güven; çalışanların iyiliği için karşılıklı saygıya ve nezakete

dayalı, uyumlu davranışların bir sonucu olarak genellikle yavaş kazanılan bir olgu

olarak tanımlamaktadır (Uzun, Osman, 2011, s.11). Bu bağlamda mobbing

davranışlarının artmaya başladığı bir örgütte, örgütsel güven sağlanamayacak,

verimlilik düşecek, işten ayrılmalar artacaktır.

52

SONUÇ

Mobbing, son yıllarda birçok işletmede karşılaşılan, hemen her kesimden çalışanın

sıkça karşılaştığı evrensel bir olgudur. Gelişen dünyaya ayak uydurmaya çalışan iş

çevreleri, artan rekabet ve ekonomik sıkıntı içinde çalışanlarına yüklenmektedir.

Özellikle de yeni işe başlayan veya işyerinde kısa zamandır çalışanlar için mobbing

olasılığının daha fazla olduğu söylenebilir.

Günümüzde müşteri beklentilerinin artması ve rekabet koşullarının giderek zorlaşması,

insana verilen değerin ön planda tutulmasını zorunlu kılmaktadır. İnsana bu önemi

veremeyen örgütlerde çatışmalar kaçınılmaz olup mobbing için zemin hazırlamaktadır

ve mobbing, ülkemizde de iş hayatının bir gerçeğidir. Mobbing sonucunda çalışanların

birbirleriyle olan iletişimi zayıflamakta, örgütte sağlıklı ve huzurlu bir güven ortamı

yerine huzursuzlukların baş gösterdiği ve çatışmaların arttığı bir ortam oluşmaktadır. Bu

durum mobbinge maruz kalan çalışanlarda zamanla örgüte olan güvenlerinin azaltmakta

ve işten ayrılmalarına sebep olmaktadır.

Hızlı değişimlerin olduğu ve yeni anlayışların oluştuğu günümüzde, örgütsel güven

kavramının önem derecesi artmaktadır. Örgütsel güven, çalışanların iyiliği için karşılıklı

saygıya ve nezakete dayalı, uyumlu davranışların bir sonucu olarak genellikle yavaş

kazanılan bir olguyu ifade etmektedir. Güven, örgütteki etkinliliğin artırılmasında,

örgütsel başarının sağlanmasında, örgüt için olumsuz davranışların ortadan

kaldırılmasına ve istikrarın sürdürülmesinde, çalışanların mutluluğunda ve iş

tatminlerinde önemli bir yere sahiptir. Güven düzeyi arttıkça örgüt iklimi oluşturma,

yetki ve kaynak aktarma, örgütün çevreye uyumu gibi örgütsel özelliklerin gelişmesi

kolaylaşmaktadır. Örgütsel güvenin kaynağını yöneticilerin davranışları

oluşturmaktadır. Bu bağlamda örgütlerin amaçlarına ulaşabilmesi ve faaliyetlerinde

başarılı olabilmesi her şeyden önce örgüt çalışanlarının, örgüte güven duymasına

bağlıdır. Örgütler çalışma hayatında varlıklarını devam ettirmek ve istikrarlı büyüme

sağlamak istiyorlarsa, çalışanlarına huzurlu ve rahat bir şekilde çalışma ortamı sağlamak

zorundadırlar. Örgüte güveni olan işgörenler, örgütte kalmak için güçlü bir istek

duymakta, daha yüksek performans göstermekte, işten daha fazla tatmin duymaktadır.

İş tatmini yüksek olan bireyler, daha yüksek düzeyde sadakat ve bağlılık göstererek

görevlerini en iyi biçimde yapmak için çaba sarf ederken; iş tatmini düşük olan bireyler,

işten kaçma, devamsızlık, izinsiz işe gelmeme, işten erken ayrılma, sık sık rapor alma,

uzun dinlenme süreleri, hatalarda artış, huzursuzluk, gerginlik, öfke, anksiyete,

53

depresyon, yorgunluk, saldırganlık gibi problemlerle karşı karşıya kalabilmektedirler.

Yapılan araştırmalar, örgüte olan güven ile işgücü devri arasında anlamlı bir ilişki

olduğunu göstermektedir.

Sonuç olarak; mobbing, örgütsel güveni azaltmakla birlikte her yıl binlerce insanımıza

ve kurumumuza maddi manevi çok büyük zararlar vermektedir. Örgütlerin en değerli

kaynağı olan insana yöneltilen çok ciddi bir tehdit olan mobbing ile mücadele etmek

için öncelikle bir strateji belirlenmelidir. Örgüt, işyerinde meydana gelen ya da

gelebilecek mobbing davranışlarını tüm yönleri ile ele almalı ve örgütün tamamına etki

edebilecek güvensizlik algısını ortadan kaldıracak yollara başvurmalıdır. Bunlar

arasında:

Çalışanlar ile sürekli iletişim halinde olmak,

Etkin bir şikayet mekanizması oluşturmak,

Çalışanlar arasında güven, işbirliği, yardımlaşma, paylaşma ve dayanışma

duygularını artırıcı bir örgütsel atmosferin yaratmaya çalışmak,

Güçlü bir etik kültür oluşturmak,

Örgüt içinde katılımı desteklemek,

Mobbing ile ilgili eğitimler vermek ve

Mobbing ile baş etme yollarını araştırıp kendi örgütü içerisinde uygulamak,

sayılabilir.

54

KAYNAKÇA

DERGİLER

ERGUN ÖZLER Derya, Ceren GİDERLER ATALAY, Meltem DİL ŞAHİN, (2008),

‘‘Mobbing’in Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisini Belirlemeye Yönelik Araştırma’’

Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı 22, s.a.10-11

Türkiye Barolar Birliği, (2013), ‘‘Mobbing’’ Türkiye Barolar Birliği Dergisi, Sayı

105, s.a.134-135

KİTAPLAR

İnce, E. (2012). İşyerinde Korkulu Bir Düş Mobbing. İstanbul: Levent Ofset Basım

ve Ambalaj Sanayi A.Ş.

Karatuna, Işıl ve Pınar Tınaz. (2010). İşyerinde Mobbing: Sağlık Sektöründe Kesitsel

Bir Araştırma. Ankara: Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu.

Tınaz, P. (2006). İşyerinde Mobbing (Mobbing). İstanbul: Beta Yayınları.

Tınaz, P. (2011). İşyerinde Mobbing (Mobbing). İstanbul: Beta Yayınları.

RAPORLAR

T.C. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İletişim Merkezi. (2013). Değerlendirme

Raporu. Ankara

Türkiye Büyük Millet Meclisi Kadın Erkek Fırsat Eşitliği Komisyonu. (2011). İşyerinde

Mobbing ve Çözüm Önerileri Komisyon Raporu. Ankara

TEZLER

AFŞAR Leyla, (2013), Örgütsel Sessizlik ve Örgütsel Güven İlişkisi: Konuya İlişkin

Bir Araştırma (Basılmamış YL Tezi), İstanbul Üniversitesi, İstanbul

AGUN Hazel, (2011), Örgütsel Güven İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki Üzerine

Bir Araştırma (Basılmamış YL Tezi), Marmara Üniversitesi, İstanbul

BİNGÖL Bahar, (2007), İşyerinde Yıldırma (Mobbing) ve Yıldırma Üzerine Bir

Araştırma (Basılmamış YL Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi, İzmir

55

ÇİMEN Martı, (2007), İşletmelerin Çalışanlara Karşı Sosyal Sorumluluklarının

Örgütsel Güvene Etkisi (Basılmamış YL Tezi), Dumlupınar Üniversitesi, Kütahya

DİNÇ Sedef, ( 2007), Örgütsel Güven Yaratmada Örgüt Kültürünün Rolü, Marmara

Üniversitesi (Basılmamış YL Tezi), İstanbul

DURDAĞ Fatma Merve, (2010), Mobbing Algısının Örgütsel Güven Üzerindeki Rolü

(Basılmamış YL Tezi), Atatürk Üniversitesi, Erzurum

FINDIK Elif, (2013), Y Kuşağında Mobbing Algısı Üzerine Bir Araştırma (Basılmamış

YL Tezi), Bahçeşehir Üniversitesi, İstanbul

GÜLOĞLU Fatma Cansu, (2014), İşyerinde Psikolojik Yıldırma (Mobbing) Olgusunun

Verimlilik Üzerine Etkisi (Basılmamış YL Tezi), Yaşar Üniversitesi, İzmir

KARAKALE Berna, (2011), Mobbing ve Mobbingle Başa Çıkma Yöntemleri: Mobbing

Mağdurlarına Yönelik Bir Araştırma (Basılmamış YL Tezi), Yalova Üniversitesi,

Yalova

ÖZALP Fikret, (2013), Çalışma Yaşamında Mobbing ve İş Tatmini Arasındaki İlişki:

Kamu Kuruluşunda Bir Uygulama (Basılmamış YL Tezi), İstanbul Aydın Üniversitesi,

İstanbul

POLAT Sibel, (2013), Çalışanların Duygusal Zeka Düzeyleri İle İşyerlerindeki

Mobbingi Algılama Düzeyleri Arasındaki Farklılığı Belirlenmesi Üzerine Bir Araştırma

(Basılmamış YL Tezi), Niğde Üniversitesi, Niğde

TAŞ Özlem, (2012), Örgütsel Bağlılık, Örgütsel Güven ve İş Doyumu Arasındaki İlişki:

Özel Bir Hastane Örneği (Basılmamış YL Tezi), Ankara Üniversitesi, Ankara

TAYYAR Selman, (2008), İşletmelerde Psikolojik Yıldırma (Mobbing) ve Etkilerine

Yönelik Bir Araştırma (Basılmamış YL Tezi), Gebze Yüksek Teknolojisi Enstitüsü,

Gebze

TEKİNGÜNDÜZ Sabahattin, (2012), Örgütsel Bağlılık Üzerinde Örgütsel Güven ve İş

Tatmininin Etkisinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması (Basılmamış YL

Tezi), Gazi Üniversitesi, Ankara

56

TOKGÖZ Emrah, (2012), Örgütsel Güven Örgütsel Özdeşleşme ve Örgütsel

Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki (Basılmamış YL Tezi), Balıkesir Üniversitesi,

Balıkesir

TOPRAK Osman, (2006), Örgütsel Güvenin Performans Üzerindeki Etkisi ve

Bankacılık Sektöründe Bir Uygulama (Basılmamış YL Tezi), Gaziantep Üniversitesi,

Gaziantep

UZUN Osman, (2011), Liderlik Stilleri İle Örgütsel Güven ve Örgütsel Adanmışlık

Arasındaki İlişki (Basılmamış YL Tezi), Uşak Üniversitesi, Uşak

YILMAZ Abdullah, (2012), Psikolojik Sözleşme ve Örgütsel Güven Arasındaki

İlişkinin Analizi: Teorik ve Uygulamalı Bir Çalışma (Basılmamış YL Tezi), Selçuk

Üniversitesi, Konya