Metody získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA v5-1 · metoda výběrového pohovoru, testových metod, assessment centra apod. V analytické části práce bude

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2013 DAVID HORNÍČEK


Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

Vysoká škola ekonomie a managementu

[email protected] / www.vsem.cz

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE





NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Metody získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Červen 2013

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

David Horníček / KLZ 08

JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

PROHLÁŠENÍ STUDENTA

Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil pouze literární prameny v práci uvedené.

Datum a místo: 12.4.2013, Jinočany

_____________________________

podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ

Rád bych tímto poděkoval vedoucí bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.





Metody získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA

Recruitment and selection methods of employees in company SITA

Autor: David Horníček





Souhrn

Tématem této bakalářské práce je využívání konkrétních metod získávání a výběru

zaměstnanců v konkrétní společnosti. Hlavním cílem této bakalářské práce je na

základě vlastního výzkumu komplexně vyhodnotit metody získávání a výběru

zaměstnanců, které jsou uplatňovány v konkrétní společnosti specializující se na oblast

informačních a telekomunikačních technologií. Jako hlavní metoda je využita metoda

rozhovorů s odpovědnými personálními pracovníky, jako doplňková metoda je využita

analýza interních dokumentů společnosti. Nejprve je provedena literární rešerše se

zaměřením na všechny podstatné informace a poznatky, které se vztahující k procesu

získávání a výběru zaměstnanců. Následně je pak přistoupeno k realizaci samotného

výzkumného šetření. Na základě rozhovorů a analýzy interních materialů jsou

identifikovány slabé a silné stránky celého procesu získávání a výběru zaměstnanců

ve společnosti SITA Česká republika. Díky tomu mohou být navržena taková

doporučení, která by do budoucna tyto slabé stránky eliminovala.

Summary

The topic of this bachelor thesis is to use specific recruitment and selection methods of

employees in a particular company. The main goal of this bachelor thesis is based on its

own research comprehensively evaluate methods of recruitment and selection of

employees, which are applied in a specific company specialized in the field of

information technology and telecommunications. The main method used is the

interview with the responsible human resources employees, the analysis of internal

documents is used as the additional method. At first the literature review is used

focusing on all relevant information and knowledge, which are related to the process of

recruitment and selection of staff. Subsequently afterwards the implementation of the

actual research has taken place. Based on interviews with human resources employees

the strengths and weaknesses are identified within the process of recruitment and

selection of employees in company SITA Czech republic. Due to this the

recommendations can be created in order to eliminate any future weaknesses.





Klíčová slova:

získávání, výběr, zaměstnanci, společnost, personální pracovník, rozhovor

Keywords:

recruitment, selection, employees, company, human resources employee, interview

JEL Classification:

J240 - Human Capital; Skills; Occupational Choice; Labor Productivity

M120 - Personnel Management; Executive Compensation

M540 - Personnel Economics: Labor Management









Obsah

1 Úvod...............................................................................................................................1

2 Teoreticko-metodologická část ...................................................................................3

2.1 Řízení lidských zdrojů.............................................................................................3

2.2 Personalistika a její úloha v procesu řízení lidských zdrojů ...................................4

2.3 Personální plánování ...............................................................................................5

2.4 Proces získávání zaměstnanců a jeho jednotlivé metody........................................6

2.4.1 Potřeba získávání zaměstnanců........................................................................7

2.4.2 Stanovení požadavků na uchazeče o pracovní místo .......................................8

2.4.3 Volba zdrojů pracovních sil .............................................................................8

2.4.4 Proces a metody získávání zaměstnanců........................................................10

2.5 Proces výběru zaměstnanců ..................................................................................12

2.5.1 Kritéria a fáze výběru.....................................................................................13

2.5.2 Metody výběru pracovníků do společnosti ....................................................14

2.6 Metodika zpracování bakalářské práce .................................................................17

3 Analytická část ...........................................................................................................21

3.1 Charakteristika společnosti SITA .........................................................................21

3.2 Formulace výzkumného šetření a jeho cíle...........................................................24

3.3 Vyhodnocení systému získávání a výběru ve společnosti SITA ..........................24

3.3.1 Metody získávání zaměstnanců......................................................................31

3.3.2 Metody výběru zaměstnanců .........................................................................38

3.4 Doporučení ke zlepšení stávajícího systému získávání a výběru zaměstnanců do

společnosti SITA.........................................................................................................41

4 Závěr............................................................................................................................47

Literatura.......................................................................................................................50





Seznam grafů

Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012 ..................22

Graf 2 Rozdělení zaměstnanců ve společnosti SITA......................................................23

Graf 3 Struktura výběrového řízení dle obsazovaných pracovních pozic v české pobočce

SITA v roce 2012............................................................................................................27

Graf 4 Fluktuace zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012.......................28

Graf 5 Struktura využití zdrojů získávání v české pobočce SITA v roce 2012..............35





Seznam obrázků

Obrázek 1 Osnova pro hodnocení uchazečů v rámci Assessment centra .......................17

Obrázek 2 Kariérní mapa 13 povolání ............................................................................26

Obrázek 3 Zdroje získávání zaměstnanců ve společnosti SITA......................................31

Obrázek 4 Čas a průměrné náklady na obsazení jedné pozice za rok 2012....................35

1

1 Úvod

Tématem této bakalářské práce je využívání konkrétních metod získávání a výběru

zaměstnanců v konkrétní společnosti. V současné době si již každý zaměstnavatel

uvědomuje, jak je důležité věnovat náležitou pozornost metodám získávání a výběru

zaměstnanců. Z tohoto důvodu se právě tyto procesy snaží co nejvíce zefektivňovat

a klást na ně mimořádný důraz. Vždyť jsou to právě zaměstnanci, prostřednictvím

kterých může samotná společnost dosáhnout úspěchu a vytvořit si konkurenceschopné

postavení v rámci daného trhu.

V této souvislosti je tedy nutné poznamenat, že v daném podniku musí na velmi dobré

úrovni fungovat personální práce, prostřednictvím které jsou vykonávány jednotlivé

metody získávání a přijímání nových zaměstnanců, které tvoří její podstatnou

a nedílnou součást. Jak uvádí Šikýř (2012, s. 72), „Zaměstnavatel se snaží

v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady oslovit a přilákat dostatek vhodných

(schopných a motivovaných) uchazečů o zaměstnání. Podstatou získávání zaměstnanců

je navázání komunikace mezi zaměstnavatelem (poptává práci) a potenciálními

uchazeči o zaměstnání (nabízejí práci) za účelem informování potenciálních uchazečů

o zaměstnání o možnosti, požadavcích a podmínkách výkonu práce na volném

pracovním místě a shromáždění rozhodných údajů o způsobilosti potenciálních

uchazečů o zaměstnání vykonávat požadovanou práci.“

Ovšem samotnému procesu získávání a výběru zaměstnanců musí v každé organizaci

předcházet proces personálního plánování, které bude navazovat na celkovou strategii

konkrétní společnosti. Z tohoto pohledu se lze tedy oprávněně domnívat, že metody

získávání a výběru nových pracovních jsou tím nejdůležitějším, čemu je potřeba

věnovat v rámci řízení lidských zdrojů velkou pozornost.

Každé personální oddělení společnosti však musí také dbát na nové trendy řízení

lidských zdrojů, a těmto se aktuálně přizpůsobovat. V dnešní době má tak personalista

k dispozici velké množství metod, na základě kterých může odhalit skutečný potenciál

daného uchazeče o pracovní místo, a tak se spolehlivě rozhodnout, zda je právě on tím

zaměstnancem, kterého společnost potřebuje.

Hlavním cílem této bakalářské práce je na základě vlastního výzkumu komplexně

vyhodnotit metody získávání a výběru zaměstnanců, které jsou uplatňovány v konkrétní

2

společnosti specializující se na oblast informačních technologií a telekomunikací. A

následně formulovat příslušná doporučení a návrhy na zlepšení tohoto procesu. Dílčím

cílem teoreticko-metodologické části je provedení odborné literární rešerše na základě

podkladů z odborných knižních a internetových zdrojů, tato literární rešerše tak bude

tvořit relevantní informační základ k provedení vlastního výzkumu. Dílčím cílem

analytické části je popsat vybranou společnost, charakterizovat její systém získávání a

výběru zaměstnanců, které jsou uplatňovány v tomto procesu.

Celá bakalářská práce je strukturována do dvou hlavních částí dělící se do dalších

několika podkapitol. V rámci teoreticko-metodologické části bylo ustanoveno celkem

šest důležitých podkapitol, které se zaměřují na jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů

a personálního plánování. Z tohoto hlediska lze vyzdvihnout zejména podkapitoly

vztahující se k procesu získávání a výběru zaměstnanců, kterým bude věnována v celé

literární rešerši náležitá pozornost.

V rámci procesu získávání zaměstnanců se tato bakalářské práce zaměří zejména na

potřebu získávání zaměstnanců ve společnosti, dále bude charakterizováno, jakým

způsobem se specifikují a popisují jednotlivá pracovní místa, jak se stanovují

požadavky na uchazeče o dané pracovní místo, jakých zdrojů pracovních sil lze vůbec

využít, a v neposlední řadě budou také specifikovány dokumenty, které se od uchazečů

v této fázi řízení lidských zdrojů vyžadují.

Při výběru konkrétních uchazečů na dané pracovní místo musí být pozornost upřena

zejména na následující skutečnosti: jakým způsobem se uskutečňuje předběžný výběr

uchazečů, jaké metody, techniky a postupy se uplatňují při výběru nových zaměstnanců,

jaká kritéria se využívají při hodnocení jednotlivých životopisů, které uchazeči zasílají

na personální oddělení, jakého významu dosahuje v procesu výběru nových pracovníků

metoda výběrového pohovoru, testových metod, assessment centra apod.

V analytické části práce bude nejdříve představena společnost SITA. Předmětem

zkoumání této části práce je zjistit, jaké konkrétní metody získávání a výběru

zaměstnanců jsou v této společnosti využívány. Na základě zjištěných poznatků budou

identifikovány silné a slabé stránky organizace a navržena ta doporučení, která

pomohou zlepšit dosavadní stav procesu získávání a výběru nových pracovníků

do organizace.

3

2 Teoreticko-metodologická část

Teoreticko-metodologická část představuje odborný informační aparát, prostřednictvím

kterého budou charakterizovány a definovány základní pojmy a oblasti vztahující se

k procesu získávání a výběru zaměstnanců v organizaci. Přitom bude využito odborných

literárních zdrojů, které se zabývají touto problematikou.

Definovány budou takové pojmy, jako je řízení lidských zdrojů, obor personalistiky

a personálních činností nebo také personální plánování. Větší pozornost bude zaměřena

již na samotný proces získávání a výběru pracovníků, přičemž zde budou uvedeny

konkrétní metody, které se v praxi běžně využívají.

Na základě provedení této odborné literární rešerše bude možné navázat následnou

analytickou část, která bude zaměřena na analýzu systému získávání a výběru

zaměstnanců v konkrétní společnosti SITA.

2.1 Řízení lidských zdrojů

Armstrong (2007, s. 27) definuje pojem řízení lidských zdrojů jako „strategický

a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří

v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů

organizace.“

Jak dále Kociánová (2010, s. 11) uvádí, o podstatě řízení lidských zdrojů: „v řízení

lidských zdrojů je kladen důraz na zájmy managementu, řízení lidských zdrojů je oblastí

řízenou vrcholovým managementem a odpovědnost za řízení lidských zdrojů (jako

významné manažerské činnosti) je na liniových manažerech.“

Jak tedy vyplývá z obou výše uvedených definicí, řízení lidských zdrojů je velmi

důležitou činností, která by měla být v každé organizaci efektivně vykonávána, a to

takovými pracovníky, kteří jsou v tomto oboru specializovaní. Nejen, že se má jednat

o manažery na jednotlivých stupních řízení, ale v určitém rozsahu je také zabezpečení

personální práce v organizaci součástí řízení lidských zdrojů. To mají na starosti právě

personalisté.

4

2.2 Personalistika a její úloha v procesu řízení lidských zdrojů

Personalistika je dle Buchty a Siegla (2005, s. 70) definována jako taková činnost, která

má na starosti „obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení.

Tato funkce je realizována pomocí identifikace požadavků na pracovní sílu,

inventarizací disponibilních lidí, vybíráním, přijímáním, umisťováním, hodnocením,

povyšováním a školením (zvyšování kvalifikace a rekvalifikace).“

Personalistika se snaží dosáhnout toho, aby funkce pracovníků a manažerů byly

obsazovány pouze kvalifikovanými pracovníky, kteří zodpovědně a s plným nasazením

plní své zadané úkoly (Buchta, Siegl, 2005).

Jak uvádí Ulrych (2009), předpokladem pro efektivní vykonávání personální práce je

skutečnost, aby personalisté na personálních útvarech jednotlivých forem vykonávali tři

druhy činností, k nimž se řadí zejména:

- strategické řízení lidských zdrojů;

- provádění strategií lidských zdrojů;

- zabezpečování organizace personálního útvaru a personální práce.

Jak dále tito autoři poznamenávají, právě tyto činnosti zastává ve většině organizací

personální útvar.

Personální útvar v jednotlivých organizacích lze dle Koubka (2001) chápat jako

oddělené pracoviště, které se specializuje na řízení lidských zdrojů. Jak dále tento autor

uvádí, mezi jeho hlavní úkoly patří zajištění odborné, tj. koncepční, metodologické,

poradenské, usměrňovací, organizační a kontrolní, stránky personální práce.

Koubek (2001) se však dále zmiňuje i o tom, že personální útvary nezabezpečují jen

tyto funkce, ale mají na starosti i řadu specifických úkolů:

- formulování, navrhování a prosazování personálních strategií a personální politiky;

- podpora vedoucím pracovníkům, jejich usměrňování při plnění úkolů, které

zabezpečují personální práci daného podniku;

- vyjadřování svých vlastních návrhů k záměrům organizace, dotýkající se oblasti

práce a lidského potenciálu;

5

- zajišťování existence a fungování takových činností personální práce, které jsou

nezbytné k plnění úkolů personální práce.

Jak tedy vyplynulo z této podkapitoly, personální pracovníci představují velmi důležitou

součást celého řízení lidských zdrojů v organizaci, neboť v jejich pracovní náplni je

mimo jiné také starost o zabezpečení procesu získávání a výběru zaměstnanců, čímž se

stávají nepostradatelnými v rámci fungování a rozvoje firmy.

2.3 Personální plánování

Jak uvádí Dvořáková (2007), personální plánování představuje významný faktor

a východisko pro proces získávání a výběru zaměstnanců. Jak se tato autorka dále

zmiňuje, samotné plánování lidských zdrojů vychází z personální strategie, kterou by

měla mít každá společnost vytvořenou, a to v souladu s podnikovou strategií.

Podle Armstronga (2002) a Koubka (2003) jsou prostřednictvím personálního plánování

realizovány jednotlivé stanovené cíle organizace, a to prostřednictvím zajištění

pracovních sil v budoucnosti, které by měly být charakteristické těmito znaky:

- dostatek pracovních sil;

- pracovní síly disponující potřebnou kvalifikací a dostatečnými znalostmi,

dovednostmi a zkušenostmi;

- pracovní síly mající požadované osobnostní vlastnosti;

- pracovní síly optimálně motivované;

- pracovní síly vyznačující se dostatečnou flexibilností a připraveností na možné

změny v organizaci;

- možnost získání pracovních sil v určeném času a za přiměřených nákladů.

Koubek (2011) dále poznamenává, že při personálním plánování by se měl brát ohled na

to, jak těžce se na určitá pracovní místa získávají skutečně kvalifikovaní pracovníci,

a po jak dlouhou dobu bude trvat jejich adaptace, než bude moci být dosaženo jejich

optimálního výkonu a standardizace jejich schopností. Některé firmy přistupují k tomu,

že zaměstnají jen na určitou dobu (např. na dobu tří měsíců) méně kvalifikovaného

zaměstnance, přičemž se dále snaží zajistit si takového pracovníka, který bude mít

6

odpovídající kvalifikaci a bude pro danou firmu opravdovým přínosem, jak výše

uvedený autor dále uvádí.

2.4 Proces získávání zaměstnanců a jeho jednotlivé metody

Jak uvádí Kociánová (2010), proces získávání zaměstnanců, na něhož vzápětí navazuje

proces výběru pracovníků do určité organizace, představuje velmi důležitou personální

činnost, díky které je možno zajistit kvalitu lidí, jež vstupují do konkrétní společnosti.

Jak dále tato autorka doplňuje, úkolem celého procesu získávání zaměstnanců je oslovit

co největší počet uchazečů o dané pracovní místo, kteří mají stanovené předpoklady

v souvislosti s touto obsazovanou pracovní činností. Z těchto uchazečů si poté vedení

společnosti vybírá takového zaměstnance, který nejvíce vyhovuje všem požadavkům,

které byly dopředu stanoveny.

Kociánová (2010) se dále také zmiňuje o tom, že první etapou v celém procesu

získávání zaměstnanců je definovat předpoklady a nároky na nového zaměstnance,

který bude obsazen na určité pracovní místo. Jak dále tato autorka uvádí (s. 79), „je

třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a požadovaných

schopností pracovníka.“

Jestliže se hovoří o jednotlivých charakteristikách definující obsazované pracovní

místo, mají se tím dle Koubka (2007b) na mysli především následující požadavky:

- povaha obsazovaného místa;

- definování postavení, které toto místa zastává v rámci firemní hierarchie funkcí;

- charakterizovat předpoklady vztahující se k hledanému zaměstnanci (to znamená

přesně definovat, jaké vzdělání by uchazeč o pracovní místo měl mít, jakou by měl

mít kvalifikaci, osobnostní vlastnosti apod.);

- definovat rozsah povinností a odpovědnost;

- definovat organizaci práce a rozsah pracovní doby;

- specifikovat, kde bude daná práce novým zaměstnancem vykonávána;

- definovat jednotlivé pracovní podmínky, jako je např. odměna pracovníka, klima

pracovního prostředí, získání zaměstnaneckých benefitů apod.

7

Dvořáková (2007) charakterizuje pojem získávání pracovníků jako takový druh

personální činnosti, při níž se vedení určité společnosti zaměřuje na identifikaci,

přilákání a najmutí kvalifikované pracovní síly.

Podle Koubka (2007b) lze získávání zaměstnanců definovat jako takový druh činnosti,

jejímž cílem je zajistit, aby se na určité volné pracovní místo ve společnosti přihlásilo

co největší množství uchazečů v poměrně krátkém časovém intervalu, přičemž

organizace by měla na tuto činnost vynaložit co nejméně finančních nákladů.

2.4.1 Potřeba získávání zaměstnanců

Získávání nových zaměstnanců při obsazování volného pracovního místa je nesmírně

důležitou a zároveň také zodpovědnou personální činností, bez které se nelze v současné

době obejít žádný podnik. Není to jen o tom, jakým způsobem lze přilákat dostatečný

počet uchazečů. Je totiž vždy potřeba definovat jak nároky na nového zaměstnance, tak

také profilovat samotnou podstatu obsazovaného místa. Jenom tak bude moci být pak

při výběru zaměstnanců vybrán ten nejlepší ze všech uchazečů.

Jak ostatně uvádí také Kociánová (2010), cílem každé společnosti je v rámci získávání

nových zaměstnanců přilákat dostatečný počet uchazečů, z nichž bude moci být vybrán

ten nejlepší z nich, který bude splňovat nejen samotné kvalifikační předpoklady, ale

také budou jeho schopnosti a dovednosti v souladu s obsazovaným pracovním místem.

Jak vyplývá z praxe některých společností, může se při samotném výběrovém řízení

stát, že není vybrán vůbec žádný z uchazečů, neboť nesplňuje všechny požadavky

a kritéria, která si společnost vytyčila.

Jak Armstrong (2007) podotýká, v rámci systému získávání a výběru zaměstnanců jsou

identifikovány dvě hlavní potřeby. První z nich vyplývá ze strategie plánování lidských

zdrojů. Podle tohoto autora lze mezi hlavní výhodu této potřeby definovat možnost

dlouhodobě připravovat podobu celého procesu získávání a výběru zaměstnanců, včetně

jejich finanční stránky.

Armstrong (2007) dále také identifikuje druhou potřebu tohoto procesu, která je

založena na požadavku organizace, který může vyplývat např. z navýšení počtu služeb,

prodeje, zakázek apod., aby byla vytvořena nová pracovní místa.

8

2.4.2 Stanovení požadavků na uchazeče o pracovní místo

Jakmile je dokončena fáze popisu konkrétní náplně činnosti obsazovaného místa, musí

být přesně stanoveny veškeré požadavky na kvalifikaci, dovednosti a osobnost

samotného uchazeče, jak se o tom zmiňuje např. Urban (2003). Podle tohoto autora se

k těm hlavním požadavků na uchazeče o pracovní místo řadí:

- vzdělání a odborné znalosti a schopnosti;

- specifické pracovní zkušenosti;

- řídící schopnosti a zkušenosti;

- sociální (behaviorální) schopnosti a osobnostní předpoklady;

- motivační předpoklady.

Stanovení požadavků na uchazeče je v procesu získávání zaměstnanců do organizace

velmi důležitou součástí a z tohoto pohledu by jí tak měla být věnována náležitá

pozornost. Ne ve všech společnostech však tomu tak bývá, a to např. z důvodu

nemožnosti najít dostatečně kvalifikovaného zaměstnance.

2.4.3 Volba zdrojů pracovních sil

Jak uvádí Koubek (2007a) při získávání nových zaměstnanců do společnosti může

vedení využít dvou zdrojů, a to vnitřních, nebo vnějších. V případě, že využije právě

vnitřních zdrojů, vyhledává tyto zdroje přímo uvnitř svého podniku. Jedná se ve většině

případů o velmi rychlé řešení, které ji nepřináší téměř žádné další náklady. Většinou

však není možné se spolehnout jen na své vlastní, vnitřní zdroje. V tomto případě se pak

musí okruh uchazečů hledat vně společnosti, a to ze zdrojů vnějších, externích.

Dle Koubka (2007a) se za vnitřní zdroje pracovníků považují ti zaměstnanci, kteří již ve

stejné společnosti pracují, avšak na jiném oddělení nebo na jiné pracovní pozici.

Jak uvádí Armstrong (2007), při důkladně prováděném řízení lidských zdrojů má

společnost většinou velmi spolehlivé a detailní informace o tom, kteří ze stávajících

zaměstnanců by mohli být zařazeni na volné pracovní místo. Případně se také mohou

sami přihlásit.

K výhodám využití interních zdrojů pracovních sil se dle Kociánové (2007) řadí:

- možnost postupu pro stávající zaměstnance – motivující tendence a stabilizace

stávajících zaměstnanců;

9

- obsazení místa v kratším čase;

- nesrovnatelně nižší náklady;

- snížení nákladů na adaptaci.

Je možné se setkat s určitými druhy nevýhod, k nimž patří dle Stýbla (2008) zejména:

- ztráta možnosti získávat nové myšlenky

- absence inspiraci pro zefektivňování procesů ve společnosti

- zatížení stávajících zaměstnanců určitými stereotypy a stejným pohledem na danou

náplň činnosti.

Jak uvádí Koubek (2011), častěji se však společnosti uchylují k tomu, že jsou využívány

vnější zdroje pracovní sil. Tyto pracovní síly jsou dle tohoto autora nejčastěji

představovány:

- pracovníky jiných organizací, kteří se rozhodli změnit svého dosavadního

zaměstnavatele nebo jsou k inzerátu dané firmy náhodně přivedeni;

- čerstvými absolventy středních, vyšších odborných nebo vysokých škol;

- volnými pracovními silami, které se toho času nacházejí na trhu práce, jedná se např.

o nezaměstnané, jež jsou registrováni na trhu práce, v jednotlivých personálních

agenturách nebo hledají zcela samostatně nové zaměstnání.

Koubek (2007b) se zmiňuje v souvislosti se získáváním nových pracovních sil

z vnějších zdrojů o mnoha výhodách, které jsou s nimi spojeny:

- paleta pracovníků s nejrůznějšími druhy schopností, kvalifikací a požadovanými

osobnostními vlastnostmi je daleko širší mimo organizaci než uvnitř ní, takže může

společnost vybírat z daleko většího množství uchazečů, tím pádem má větší možnosti

najít opravdu vhodného zaměstnance vyhovujícího na obsazované pracovní místo;

- do dané společnosti tak díky tomu mohou být přineseny nové názory, pohledy,

zkušenosti z jiného pracovního prostředí, díky tomu se tak společnost nestává rigidní,

ale naopak se neustále rozvíjí;

- získání vnějších pracovních sil snižuje celkové náklady společnosti, a to zejména

tehdy, hledají se pracovníci na vyšší manažerské posty.

10

Podobně jako tomu bylo u získávání pracovních sil z vnitřních zdrojů, tak také

se získáváním pracovních sil z vnějších zdrojů se pojí určité nevýhody, jak o tom hovoří

např. Koubek (2007b):

- větší časová náročnost a náročnost na odborné znalosti a dovednosti;

- vyšší náklady, neboť noví zaměstnanci musí projít novým školením a musí se

přizpůsobit danému systému ve společnosti, na který dosud nebyli zvyklí;

- vznik řady nepříjemností s dosavadními zaměstnanci společnosti, kteří se mohou

cítit dotčeni, že oni nebyli povýšeni na dané pracovní místo a naopak jej získal

někdo „zvenčí.“

Z výše uvedeného tedy vyplynulo, že zaměstnavatel se může rozhodnout pro výběr

nového zaměstnance ze dvou hlavních zdrojů, přičemž každý z nich má jak své silné,

tak i slabé stránky. Je důležité však pamatovat na to, že výběr pracovníků z vnějších

zdrojů však přeci jen poskytuje zaměstnavatelům větší výběr a možnost jej zapracovat

dle vlastních požadavků.

2.4.4 Proces a metody získávání zaměstnanců

Podle Brodského (2009) lze proces získávání zaměstnanců rozčlenit do několika na sebe

navazujících fází, k nimž se řadí:

- popis náplně pracovní činnosti nabízeného místa, musí být také specifikovány

požadavky kladené na tuto pozici;

- rozhodnutí vedení organizace, zda bude užito vnitřních či vnějších zdrojů;

- zajištění informování o volném pracovním místě, vybrat vhodné místo a zajistit, aby

se o výběrovém řízení dozvědělo co možná nejvíce zájemců;

- zájemci se přihlásí do výběrového řízení;

- předvýběr uchazečů.

Koubek (2011) uvádí následující kroky, kterými by měla každá organizace projít,

jestliže hledá nové zaměstnance na určité pracovní místo:

- identifikace potřeb vztahující se k procesu získávání nových zaměstnanců;

- popis a charakteristika náplně činnosti souvisíející s inzerovaným pracovním místem;

- zvážit příslušné alternativy;

11

- vybrat charakteristiku popisu a specifikace inzerovaného pracovního místa, na tomto

výběru je poté postaven celý systém získávání a výběru zaměstnanců;

- identifikovat zdroje získávání pracovních sil;

- zvolit vhodné metody získávání nových zaměstnanců;

- zvolit ty dokumenty a informace, které se budou vyžadovat od uchazečů o volné

pracovní místo;

- formulovat inzerát na volné pracovní místo;

- uveřejnit inzerát na volné pracovní místo;

- shromáždit veškeré dokumenty a informace, které od jednotlivých uchazečů přijdou;

- uskutečnění předvýběru na základě zaslaných dokumentů a informací;

- po uskutečnění předvýběru, kdy jsou eliminováni ti uchazeči, kteří nesplnili stanovené

požadavky na volné pracovní místo, je sestaven seznam uchazečů, kteří budou

pozváni k samotnému výběrovému řízení.

Němec, Bucman a Šikýř (2008) uvádějí následující typy metod, které lze využít

v procesu získávání nových zaměstnanců a které tak naplňují jeho samotný účel:

- reagování samotných uchazečů o zaměstnání, kteří sami zašlou životopis a motivační

dopis na personální oddělení společnosti se žádostí o volné pracovní místo;

- na základě doporučení již stávajícího pracovníka;

- konkrétní uchazeč o volné pracovní místo je přímo společností osloven;

- vyvěšení inzerátu na webových pracovních portálech, v novinách, v časopisech,

případně také v jiných médiích (rozhlas, televize, billboardy aj.);

- navázání úzké spolupráce se středními, vyššími odbornými a vysokými školami, a to

např. v rámci zajištění odborné praxe, konání veletrhu pracovních příležitostí aj.;

- na základě spolupráce s jednotlivými úřady práce;

- na základě spolupráce s jednotlivými personálními agenturami;

- lze také využít služeb informačních sítí, přičemž o této formě metody získávání

pracovníků hovoří podrobněji Walker (2003).

Analyzování dokumentů patří spíše již do samotného procesu výběru zaměstnanců

o volné pracovní místo, avšak již v rámci získávání zaměstnanců, při inzerování

nabídky volného pracovního místa musí být přesně specifikováno, jaké dokumenty se

od jednotlivých uchazečů očekávají. K těmto lze dle Kociánové (2010) zařadit:

12

- žádost o zaměstnání (např. na specializovaném formuláři nebo prostřednictvím

firemního dotazníku pro uchazeče);

- strukturovaný životopis;

- motivační dopis;

- doklady o vzdělání;

- jiné certifikáty, prostřednictvím kterých doloží uchazeč svoji kvalifikaci;

- lékařské vyšetření;

- přehled publikační činnosti;

- reference aj.

K výše uvedenému je dále nutno poznamenat, že zatímco některé společnosti vyžadují

jen jeden z výše uvedených dokumentů, u jiných to může být kombinace těchto

dokumentů. V dnešní době téměř všichni zaměstnavatelé vyžadují od uchazečů o volné

pracovní místo zaslání životopisu a čím dál tím častěji také zaslání motivačního dopisu.

2.5 Proces výběru zaměstnanců

Proces výběru zaměstnanců lze dle Dvořákové (2007) definovat jako takovou

personální činnost, jejímž cílem je identifikace takového uchazeče, který bude podávat

nejen vysoký stabilní výkon, ale bude pro svého nového zaměstnavatele pracovat co

nejdéle, nejproduktivněji a nejkvalitněji.

Kociánová (2010, s. 94-95) definuje systém výběru zaměstnanců jako posloupnost

„určitých kroků směřujících k rozhodnutí, kterému z kandidátů na obsazovanou pozici

bude pracovní místo nabídnuto. Výběrový proces je standardně vymezován od

okamžiku, kdy se přihlásí k výběrovému řízení, až do chvíle, kdy je rozhodnuto o přijetí

jednoho z nich.“

Výběr zaměstnanců obvykle následuje poté, co bylo možno získat dostatečný počet

vhodných uchazečů mající zájem pracovat na konkrétním obsazovaném místě v určité

organizaci. Podle Dvořákové a kol. (2012) se k výběru přistupuje zejména v těch

situacích, kdy se vedení firmy rozhoduje, jakého zaměstnance přijme, a to ať z vnitřních

či z vnějších zdrojů, při rozhodování o povýšení pracovníka, interní mobilitě a také při

rozhodování o propouštění.

13

2.5.1 Kritéria a fáze výběru

Před zahájením výběrového řízení, samotného výběru se organizace musí rozhodnout

podle jakých kritérií bude uchazeče o zaměstnání vybírat.

Koubek (2007a) sám dodává, že o výběrových kritériích současně s výběrem metod

musí nutně být rozhodnuto před samotným výběrem nových pracovníků. A take uvádí,

že kritéria a využívané metody musí být v souladu s charakterem obsazovaného místa a

musí odpovídat požadavkům na daného pracovníka.

Uchazeč o zaměstnání by měl splňovat následující kritéria, které uvádí Koubek (2006,

s.160):

- Firemní kritéria: týkají se vlastností, které jsou organizací považována za stěžejní u

všech pracovníků a na všech úrovních. Jako příklad je možné uvést schopnost

uchazeče přijmout hodnoty firemní kultury a přispet k jejich rozvoji, dále pak

schopnost přizpusobovat a akceptovat změny, atd.

- Týmová kritéria: týkají se vlastností, jež by měl mít každý uchazeč pracující

v určitém týmu. Je zároveň důležité, aby uchazeč svými schopnostmi a

osobnostními charakteristikami zapadl do daného týmu a byl schopen v tomto týmu

pracovat.

- Kritéria pracovní pozice: tato kritéria se zaměřují na konkrétní požadavky

pracovního místa, na pracovní schopnosti a další vlastnosti uchazeče.

Kociánová (2010) uvádí, že první fází celého procesu výběru zaměstnanců je tzv.

předvýběr (někdy se řadí k poslední fázi procesu získávání zaměstnanců). Dle této

autorky se v rámci této fáze odpovědní pracovníci personálního výběru seznámí se

všemi životopisy a motivačními dopisy, které uchazeči zaslali a podrobí je pečlivému

předvýběru.

Podle Koubka (2007a) jsou poté do dalších fazí vybráni jen ti uchazeči, kteří zdají se

být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Kteří uchazeči projdou

předvýběrem je závislé podle toho, jak byli potencionální uchazeči informováni o

daném pracovním místě, náplni práce, požadavcích na pracovníka a ostatních

podmínkách, které byly před samotným procesem získávání nastaveny.

14

Koubek (2007a) uvádí následující tři skupiny předvybraných uchazečů:

- Velmi vhodní – uchazeči, kteří splňují téměř nebo všechny požadavky pozice a tito

budou pozváni do další fáze výběrového řízení.

- Vhodní – uchazeči, kteří splňují většinu nebo některé požadavky pozice. Budou

pozváni do další fáze výběrového řízení, pokud nebude dostatek velmi vhodných

uchazečů.

- Nevhodní – uchazeči, kteří nesplňují požadavky hledané pozice. Jsou společností

informováni a odmítnuti.

K dalším fázím celého procesu výběru zaměstnanců do organizace patří dle Kociánové

(2010):

- uskutečnění prvního kontaktu s uchazečem o volné pracovní místo;

- shromáždění a analyzování dalších informací o jednotlivých uchazečích v rámci

výběrové řízení – zde záleží na konkrétní organizaci, jaké metody zvolí, může se

jednat např. o výběrový (přijímací) pohovor, assessment centrum, lékařské vyšetření,

testování pomocí dotazníků nebo kombinace uvedeného;

- zkoumání referencí;

- uchazečům o volné pracovní místo je předvedeno jejich budoucí pracoviště a jsou jim

představeni jejich potencionální kolegové;

- vyslovení konečného rozhodnutí o přijetí konkrétního uchazeče;

- vybraný uchazeč je seznámen s tím, že je přijat a je mu nabídnuto zaměstnání,

neúspěšní uchazeči jsou taktéž informováni o výsledku celého výběrového řízení.

K posledním fázím procesu výběru zaměstnanců patří také podle Kociánové (2010)

vyslovení konečného rozhodnutí o přijetí konkrétního uchazeče a seznámení vybraného

uchazeče s tím, že je přijat a je mu nabídnuto zaměstnání. Stejně tak musí být dle této

autorky vyrozuměni i neúspěšní kandidáti, jimž je také sdělen výsledek celého

výběrového řízení.

2.5.2 Metody výběru pracovníků do společnosti

Metodami výběru pracovníků do určité společnosti se zabývá více autorů, jmenovat lze

tak např. Koubka (2007a), Kociánovou (2010) nebo Daleovou (2007), kteří se zmiňují

15

o nejrůznějších typech metod, které lze v jednotlivých etapách procesu výběru

zaměstnanců využít.

Dle Kolmana (2010) k nejčastěji používaným metodám výběru pracovníků do

organizace patří: rozhovor; psychologické testy (např. testy osobnosti, vlastností,

inteligence, paměti aj.); reference; životopisné údaje; praktické zkoušky; grafologická

analýza; assessment centre.

Výběrový rozhovor lze s nadsázkou považovat za hlavní a nedílnou součást každého

výběrového řízení, neboť je vždy v každém přijímacím řízení bezpochyby přítomen. Jak

uvádí Dvořáková (2012, s. 154), výběrový rozhovor představuje takovou metodu, která

slouží „k ověření předběžných úsudků o uchazeči, jeho předpokladech a motivaci

k práci.“ Jak pro zaměstnavatele, tak i pro uchazeče o volné pracovní místo je rozhovor

metodou, které přisuzují zcela zvláštní význam.

Výběrový rozhovor lze dle Dvořákové (2012) rozčlenit na několik typů, k nimž patří

především:

- strukturovaný rozhovor, v němž má zaměstnavatel již předem připravené určité

otázky, které poté předkládá uchazeči a očekává od něj relevantní odpovědi na tyto

otázky, výhodou pro zaměstnavatele tak je, že může odpovědi od jednotlivých

uchazečů srovnat podle předem určených kritérií;

- nestrukturovaný rozhovor, u něhož nemá tazatel na rozdíl od rozhovoru

strukturovaného dopředu připravené žádné otázky, ty pokládá dle toho, jak se vyvíjí

komunikace se samotným uchazečem;

- rozhovor před komisí;

- rozhovor jeden s jedním;

- rozhovor, který je určen k ověření odborných znalostí.

Bělohlávek (2008, s. 87) dále v souvislosti s realizací výběrového řízení poznamenává,

že ačkoliv je rozhovor výtečnou metodou, v praxi nebývá vždy uskutečňován jednotně

a může tedy u některých uchazečů způsobovat značné rozpaky. Jak dále tento autor

uvádí, „rozhovor může být vysoce účinným nástrojem, který určí se značnou přesností

přednosti a nedostatky uchazeče, může však také mít velmi nízkou hodnotu.“

16

V dnešní době stále častěji firmy využívají výběrového řízení formou assessment

centra, jak poznamenává Jay (2007). Dle tohoto autora lze assessment centrum

považovat za další diagnostický nástroj, prostřednictvím kterého mohou zaměstnavatele

vybírat nejvhodnější uchazeče pro konkrétní volné místo v organizaci. V této souvislosti

se navíc Wágnerová a kol. (2011) zmiňují o tom, že assessment centrum neoznačuje

specifické místo, nýbrž jde o proces, sled různých praktických úloh. Na základě kterých

lze analyzovat budoucí výkon konkrétního uchazeče o zaměstnání. Může se tak jednat

o fiktivní prodejní rozhovor, řešení určitých problémů v rámci týmu aj. Wágnerová

a kol. (2011) k tomu ještě poznamenávají, že kromě výše uvedených společných

(skupinových) úkolů se v každém assessment centru vyskytují v určitém rozsahu také

úkoly individuálního charakteru.

V rámci výběrového řízení je v současné době velmi oblíbené využívání testů nebo

dotazníků, jimž se musí všichni uchazeči podrobit. Jak uvádí Daleová (2007) tyto

testové metody se dělí do tří skupin, a to na: testy osobnosti; testy kognitivních

schopností a testy IQ; testy praktických dovedností.

Jestliže se zaměstnavatel rozhodne právě pro využití těchto testových metod, musí již

vědět, jak upozorňuje Daleová (2007), z jakého důvodu chce právě určitou testovou

metodu využít a jaké konkrétní osobnostní vlastnosti mají být prostřednictvím těchto

dotazníků a testů prověřeny.

Osobnostní dotazníky jsou jednou z forem psychologických testů, které se používají

k diagnostice osobnostních vlastností jedince. Prostřednictvím těchto psychologických

testů se dle Montaga (2011) nejčastěji zjišťuje: osobnostní struktura jedince a jeho

temperament (používá se např. Eysenckův dotazník EOD, Cattelův dotazník 16PF,

dotazník NEO aj.); způsob chování v rizikových situacích a odolnost vůči zátěži (např.

SPARO, 16PF); převládající chování v interpersonálních vztazích (Learyho test ICL

nebo FIRO B), kognitivní styly; motivační struktura jedince.

Assessment centrum lze dle Kolmana (2010) definovat jako takový postup výběru

zaměstnanců, ve kterém dochází ke kombinaci uvedených psychodiagnostických metod:

psychologické testy, rozhovor, pracovní zkoušky, grafologie.

Assessment centrum probíhá, jak uvádí Kolman (2010), formou skupinových diskusí,

které zahrnují také interakce s dalšími členy skupiny (např. simulovaná týmová práce).

17

Lze se oprávněně domnívat, že právě metoda assessment centra je pro mnoho

zaměstnavatelů cenná v tom, že může poskytnout takové informace, které se jen těžko

dají zjistit z výběrového rozhovoru nebo ze životopisu. Právě proto je tato metoda

výběru zaměstnanců tak často v současné době využíván. Tento způsob výběru

zaměstnanců je ovšem velmi časově náročný, může trvat i celý týden, jak doplňuje

Kolman (2010). Uchazeči jsou také podle tohoto autora hodnoceni zkušenými

a zaškolenými hodnotiteli na základě předem daných kritérií.

Také Daleová (2007, s. 57) uvádí, že metoda assessment centra získává v posledních

letech na stále větší popularitě, a to z důvodu, že zaměstnavatelé se snaží najít

nejrůznější způsoby, „jak zvýšit vypovídací hodnotu výběrového procesu. Je to metoda

pro výběr budoucích zaměstnanců, která využívá soubor úkolů a testů nastavených tak,

aby ověřily kritéria uvedená v profilu pracovníka.“

Na obrázku č. 1 je znázorněno, jakým způsobem může být připravena samotná osnova

hodnocení, která bývá prováděna především kvalifikovanými pracovníky z řad

personálních psychologů.

Obrázek 1 Osnova pro hodnocení uchazečů v rámci Assessment centra

Zdroj: Dale (2007, s. 58).

2.6 Metodika zpracování bakalářské práce

Prostřednictvím metodologické části této bakalářské práce je možné stanovit přesný

postup, jakým byla tato práce zpracovávána. Na úplném začátku bylo zvoleno téma,

které bude v bakalářské práci formou polostandardizovaného rozhovoru analyzováno.

Ze strany autora bylo zvoleno téma analýzy metod získávání a výběru zaměstnanců ve

18

vybrané společnosti, neboť právě tyto metody lze chápat jako významné personální

činnosti, od nichž se poté odvíjí celkový úspěch samotného podniku.

Základní metodologickou techniku v této bakalářské práci představuje metoda

polostandardizovaného rozhovoru, protože na jejím základě je možné získat poměrně

přesné a spolehlivé údaje k danému tématu. Rozhovor Disman popisuje tak, že:

„Vyžadované informace jsou získávány v přímé interakci s respondentem. Rozhovor

může být prováděn tváří v tvář nebo telefonicky.“ (Disman, 2002, s. 124.)

Tato metoda byla vybrána z toho důvodu, že budou osloveni konkrétní personální

pracovníci, kteří mají na starosti výběrová řízení v české pobočce společnosti SITA,

v tomto případě se jedná o personálního manažera a personální specialista. Ačkoliv se

původně počítalo i s oslovením dvou dalších poboček společnosti v zahraničí a

s využitím metody dotazníku, z organizačních důvodů pak muselo dojít ke změně.

Jako doplňková metoda byla zvolena analýza interních dokumentů společnosti. Disman

definuje slovo dokument jako hmotný záznam lidské činnosti v jakékoliv podobě, a

který nevznikl za účelem prováděného výzkumu (Disman, 2002). Dokumenty

poskytnuté společností popisují proces získávání a výběru zaměstnanců, podle kterého

se v této společnosti postupuje.

Zpracovaná bakalářská práce je z hlediska své struktury rozčleněna do dvou hlavních

částí, které představují jak teoreticko-metodologická část, tak také část analytická.

V rámci teoretické části práce je pozornost upřena zejména na zpracování odborné

literární rešerše, a to za použití odborných literárních zdrojů, které se tímto tématem

zabývají. Navštívena byla tedy knihovna, a to v období měsíců prosince a ledna 2013,

kdy bylo potřeba vyhledat příslušné publikace autorů, kteří se zabývají personálním

managementem, řízením lidských zdrojů, procesem získávání a výběru zaměstnanců

a také jejich jednotlivými metodami. Jmenovat lze tak např. publikace Koubka,

Kociánové, Daleové, Armstronga, Kolmana aj. Využit byl také jeden internetový zdroj

(autor Montag).

V části analytické se autor věnuje provedení výzkumného šetření prostřednictvím

polostandardizovaného rozhovoru s odpovědnými personálními pracovníky,

charakteristice jeho výsledků a následné interpretaci. Společně s rozhovorem byla

provedena i analýza interních dokumentů společnosti, které popisují proces získávání a

výběru zaměstnanců. Nejdříve je popsána samotná společnost, v níž bylo šetření

19

prováděno a kde byly získávány primární údaje. Dále je zde podrobněji popsáno

samotné výzkumné šetření a formulovány příslušné cíle, kterých má být dosaženo. Poté

jsou již interpretovány výsledky z vyhodnoceného rozhovoru, na což vzápětí navazuje

vyhodnocení systému získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA, které se

zabývá silnými a slabými stránkami celého procesu. V závěru jsou potom formulovány

příslušná doporučení vztahující se k systému výběru a získávání zaměstnanců na

jednotlivých pozicích, přičemž jako východisko byly využity právě zjištěné silné a slabé

stránky procesu. A právě v tom, že budou formulovány pro společnost SITA příslušná

doporučení a návrhy, lze spatřovat hlavní přínos celé bakalářské práce.

Poté, co byla na konci ledna 2013 vypracována odborná literární rešerše za pomoci

využití literárních zdrojů, mohlo být přistoupeno k formulování otázek v rámci

polostrukturovaného rozhovoru, prostřednictvím kterého byly jednotlivé otázky

zodpovězeny personálními pracovníky.

V této souvislosti je nutno zdůraznit, že již na konci roku roku 2012 byla oslovena

personální oddělení ve třech pobočkách společnosti SITA, jedna v České republice a

dvě v zahraničí, s žádostí o pomoc při realizaci tohoto výzkumného šetření, přičemž

všechny tři pobočky souhlasily. Na začátku února roku 2013 byl dle dohody formou

e-mailovou zaslán původně strukturovaný dotazník na tato personální oddělení. Dvě

z oslovených poboček se však náhle vyjádřily, že se nemohou z organizačních

a technických důvodů zúčastnit dotazníkového šetření. Proto bylo autorem přistoupeno

k tomu, že s personálním manažerem byla domluvena realizace výzkumného šetření

formou polostandardizovaného rozhovoru. To se nakonec jevilo jako daleko vhodnější,

neboť byly získány velmi cenné a důležité informace, které by se v klasickém dotazníku

nemohly projevit. Rozhovor s pracovníky personálního oddělení byl uskutečněn

v období února 2013, během rozhovorů, kdy každý trval přibližně jednu hodinu, byly

odpovědi zaznamenávány a následně poté interpretovány v analytické části této práce.

Prostřednictvím příslušných rozhovorů byly zjišťovány jak identifikační údaje

o společnosti, tak právě metody a techniky, které jsou využívány v procesu získávání

a výběru zaměstnanců na jednotlivých pozicích. Při sběru primárních dat bylo tedy

využito kvalitativního výzkumu. Jak již bylo výše uvedeno, bylo potřeba se nejdříve

seznámit s příslušnými sekundárními informacemi z odborné literatury, aby poté bylo

možno přistoupit k realizaci rozhovoru a analýze interních dokumentů.

20

Jak ostatně také uvádí Boučková (2003), sběr sekundárních dat je velmi podstatnou

záležitostí, neboť na jejich základě lze poté získané primární údaje s nimi srovnat.

Vyhodnocené výsledky, které vyplynuly z rozhovoru, jsou v analytické části práce pro

větší přehlednost znázorněny také v několika grafech, na základě nichž jsou tyto údaje

interpretovány. Vyhodnocení celého rozhovoru a zpracování analytické části bakalářské

práce probíhalo během měsíce února a března 2013.

21

3 Analytická část

Analytická část této bakalářské práce je zaměřena především na vyhodnocení dat

z provedených rozhovorů s pracovníky personálního oddělení české pobočky

společnosti SITA, spolu s informacemi získaných z interních personálních dokumentů

společnosti. Ještě předtím, než bude přistoupeno k vyhodnocení jednotlivých informací,

je potřeba krátce popsat tuto organizaci a uvést její základní údaje (kapitola 3.1).

V rámci kapitoly 3.2 budou uvedeny hlavní cíle realizace výzkumného šetření. Poté

bude moci být analyzován systém získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA

(kap. 3.3). Přičemž největší pozornost bude věnována konkrétním metodám získávání,

zda se využívá fáze předvýběru, jaké metody výběru uchazečů jsou používány, zda se

liší systém získávání a výběru u uchazečů hlásící se na odlišná pracovní místa apod.

Práce je zakončena formulací vyhodnocení systému získávání a výběru zaměstnanců ve

společnosti SITA, které se zabývá silnými a slabými stránkami celého procesu a

navržením takových doporučení, prostřednictvím nichž budou moci být eliminovány

slabá místa obou procesů personálních činností, které by v budoucnu mohly zlepšit

konkurenční postavení společnosti na trhu práce (kap. 3.4).

3.1 Charakteristika společnosti SITA

Společnost SITA je mezinárodní společnost a předním světovým dodavatelem

zaměřující se na oblast informačních a telekomunikačních technologií pro odvětví

letecké dopravy. Jak vyplývá z jejich webových stránek (SITA 2013a), díky více než 60

letům zkušeností nabízí komplexní služby zákazníkům jako například leteckým

společnostem, letištím, leteckým přepravcům, státním institucím atd. Zákazníků je více

než 2.800 ve více než 220 zemích a teritoriích po celém světě. Se svými zhruba 4.700

zaměstnanci a s více než 140 národnostmi na celém světě nabízí společnost SITA

unikátní a specifickou znalost odvětví leteckého průmyslu. Společnost SITA byla

vytvořena a je vlastněna komunitou společností v celém odvětví letecké dopravy a

funguje jako partner pro informační a komunikační technologie (SITA 2013b).

Společnost poskytuje komplexní služby (SITA 2013c), jež zahrnují: aplikační služby

splňující požadavky na aplikace a systémy pro aerolinie, letiště, letectví a

kosmonautiku; služby v oblasti stolních počítačů a infrastruktury a síťové služby

22

zaměřené na integraci systému, outsourcing a konzultace za účelem podpory

komplexních řešení. Díky přístupu společnosti k jediné, soukromé síti, která je největší

na celém světě, nabízí společnost SITA nejširší portfolio služeb v oblasti správy dat a

přenosu hlasu. Široké spektrum jejích služeb pokrývá oblasti jako např. odbavení

cestujících, logistiku a leteckou dopravu nákladu, konstrukci a údržbu letadel, letové

operace a letecké komunikační systémy. Kromě toho společnost i poskytuje zakázková

řešení pro mezinárodní organizace a úřady státní správy.

Společnost SITA v České republice působí již od roku 1983. Její působení do počátku

roku 2007 však bylo zaměřeno pouze na lokální trh a zákazníky, kdy v ČR bylo pouze

23 zaměstnanců. V roce 2007 se společnost rozhodla, že v České republice své působení

rozšíří a otevře zde regionální pobočku, ze které budou řízeny veškeré aktivity pro celý

region střední a východní Evropy. Od roku 2007 do současnosti se společnost rozrostla

na 151 zaměstnanců. Následující graf uvádí, jak se vyvíjel počet zaměstnanců ve

společnosti SITA Česká republika v letech 2006-2012.

Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012.

Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).

Jak vyplývá z grafu 1, k významnému navýšení počtu zaměstnanců došlo mezi léty

2006 a 2007, což bylo vyvoláno vznikem nového centra sdílených služeb v Praze, kde

je v současné době zaměstnáno 151 zaměstnanců. Následné zvýšení počtu zaměstnanců

proběhlo v posledních dvou letech, kdy do Prahy byly přesunuty další finanční aktivity,

které do té doby byly prováděny z jiných zemí. Počty zaměstnanců uváděné v grafu

platí vždy ke konci každého kalendářního roku, přičemž je nutno poznamenat, že

společnost se potýká s poměrně vyšší mírou fluktuace, což má následně významný vliv

na vyšší náklady související s náborem a také se zaškolováním nových zaměstnanců.

23

V rámci své obchodní činnosti se společnost SITA zaměřuje především na informační a

telekomunikační řešení, avšak její aktivity v České republice se věnují převážně

interním finančním službám pro celou společnost v rámci centra sdílených služeb tzv.

Shared Services Centre (SSC). Zaměstnanci v ČR, kteří pracují ve finančním oddělení

zabezpečují a provádějí finanční operace pro celou společnost na globální bázi. Jsou zde

vykonávány veškeré účetní operace jako například účtování přijatých faktur a následné

platby těchto faktur, účtování hmotného a nehmotného majetku, účtování na hlavní

knize dle mezinárodních účetních standardů, atd. Následující graf uvádí rozdělení

zaměstnanců ve společnosti SITA Česká republika podle oddělení.

Graf 2 Rozdělení zaměstnanců ve společnosti SITA


Ze 151 zaměstnanců v ČR je nadpoloviční většina tj. 105 z nich v oddělení financí.

Ostatní oddělení jsou zastoupena téměř stejně, kdy počet zaměstnanců ani jednoho

z nich nepřesahuje 10% z celkového počtu všech zaměstnanců v ČR.

Personální práce ve společnosti je prováděna pracovníky personálního oddělení

společnosti. Této práci se věnují 4 pracovníci. Celé oddělení vede Personální manažer,

kterému reportují 3 specialisté. První ze specialistů má na starosti získávání a výběr

pracovníků, druhý odměňování a benefity. Třetí specialista pak zabezpečuje větší škálu

zodpovědností, které zahrnují např. zpracování mezd ve spolupráci s externí mzdovou

účetní, personální administrativa, tvorba a ukončování pracovních smluv, atd.

Personální manažer se také věnuje získávání a výběr pracovníků, ale převážně jen na

manažerské pozice.

24

3.2 Formulace výzkumného šetření a jeho cíle

V návaznosti na zpracovanou teoreticko-metodologickou část této bakalářské práce,

která pojednává o jednotlivých metodách získávání a výběru zaměstnanců, bylo

přistoupeno ke zpracování výzkumného šetření.

Cílem tohoto výzkumné šetření je ověřit, které konkrétní metody získávání a výběru

zaměstnanců jsou ve společnosti SITA Česká republika využívány. Na základě realizace

výzkumného šetření by měly být zodpovězeny následující otázky:

- Jaké konkrétní metody získávání zaměstnanců uplatňuje pobočka společnosti

SITA Česká republika?

- Je internetová inzerce nejčastější metodou, jak společnost SITA Česká republika

láká potenciální uchazeče do společnosti?

- Které konkrétní metody výběru zaměstnanců společnost využívá v rámci svého

výběrového řízení?

- Je metoda rozhovoru základní metodou, od které se odvíjí, zda bude uchazeč o

volné pracovní místo do společnosti přijat?

- Jaké jsou silné a slabé stránky systému získávání a výběru zaměstnanců

ve společnosti SITA Česká republika?

- Jakým způsobem by mohl být celý proces získávání a výběru nových pracovníků

ve společnosti SITA Česká republika vylepšen?

Vyhodnocení odpovědí na výše uvedené otázky poskytne základnu pro provedení

doporučení na zlepšení celého procesu získávání a výběru zaměstnanců.

3.3 Vyhodnocení systému získávání a výběru ve společnosti SITA

Z provedených rozhovorů s pracovníky personálního oddělení vyplynulo, že hlavními

cíli v oblasti získávání a výběru společnosti SITA je vytvoření vysoce výkonné a

inovativní organizace skrze získávaní a výběr nejlepších talentů z interních a externích

zdrojů spolu s podporou rozmanitosti a rovné příležitosti pro každého z těchto talentů.

Dosažení těchto cílů má zajistit právě činnost získávání a výběru, tak aby společnost

získala dostatečný počet vhodných uchazečů a to v rámci stanovených nákladů a

25

stanoveném čase. Kdy právě vynaložené náklady a čas na obsazení pozic jsou jedny

z hlavních měřítek této činnosti.

Celý proces získávání a výběru začíná identifikací a schválením pracovního místa,

definicí zodpovědností a náplně práce, přes výběr zdrojů. Dále následuje samotný výběr

jednotlivých uchazečů až do fáze, kdy vybraný uchazeč akceptuje pracovní nabídku.

Vznikne-li ve společnosti potřeba nového pracovního místa, například proto, že

současný pracovník dal výpověď nebo protože odchází na mateřskou dovolenou nebo

také proto, že společnost získala novou zakázku a potřebuje nového pracovníka, který

by tyto aktivity vykonával, musí být toto pracovní místo nejdříve schváleno, předtím

než budou vyvíjeny jakékoliv aktivity, které by vedly k obsazení takové pozice.

Schvalovací proces je realizován přes personální systém PeopleSoft, od kterého liniový

manažer dané pozice zadá požadavek spolu s popisem pozice. Systém pak sám formou

emailových zpráv informuje dalšího člena schvalovacího řetězce o potřebě schválení

požadavku až k nejvyššímu vedení. Schvalovací proces každé pozice má vždy pět

úrovní schvalovatelů. Začíná schválením přímého nadřízeného liniového manažera,

který pozici zadal, následuje ředitelem celého pracovního oddělení. Další schvalovatel

je pak finanční kontroler, který má na starosti kontrolu rozpočtu konkrétního

pracovního oddělení, následován pracovníkem personálního oddělení, který kontroluje

počet zaměstnanců ve svěřené části společnosti. Jako poslední část schvalovacího

procesu je člen nejvyššího vedení společnosti. Pokud ten pozici schválí může se začít

s hledáním nového pracovníka. V současné době je počet zaměstnanců ve společnosti

podrobně sledován právě nejvyšším vedením společnosti. Schvalování nových

pracovních míst probíhá jen jednou měsíčně, kdy veškeré požadavky na nová pracovní

místa schvaluje nejvyšší vedení společnosti v zahraničí a to podle již předem

stanoveného finančního a personálního plánu na celý kanlendářní rok. V praxi to

funguje tak, že všechny požadavky spolu se schválením nižších úrovní vedení se

procesují přes personální systém PeopleSoft během celého měsíce. Poté jsou všechny

požadavky shromážděny a připraveny k projednání. Nejvyšší vedení společnosti pak až

na konci každého měsíce následně nové požadavky schválí nebo zamítne. Většinou není

problém získat schválení na pozice, které nahrazují odcházejícího nebo zaměstnance,

který již odešel. Větší problém je pak u pozic, které navyšují počet zaměstnanců ve

společnosti. Takto nastavený proces schvalování funguje již od počátku roku 2012, kdy

26

hlavním důvodem je důkladné monitorování počtu zaměstnanců a s tím spojených

personálních nákladů.

Další částí procesu získávání a výběru je definice zodpovědností a náplně práce –

popisu pozice. Společnost SITA používá kariérní mapu všech pozic, které ve

společnosti existují. Kariérní mapa poskytuje strukturovaný přístup k pochopení

dovedností a znalostí, které jsou v organizaci k dispozici, podle jednotlivých "povolání"

(odborné oblasti) v rámci společnosti. Tato kariérní mapa definuje 13 "povolání", které

tvoří celou organizaci. Každé povolání se skládá z jednoho nebo více oborů, které

zahrnují množství rolí v rámci daného povolání v organizaci.

Výhodou zavedené kariérní mapy ve společnosti je, že při obsazování nových pozic ve

společnosti není nutné znovu vytvářet nové popisy pozic, ale stačí když se upraví

obecný popis právě hledané pozice podle konkrétní potřeby takové pozice. Každá

pozice obsahuje podrobný popis náplně práce a zodpovědností, spolu s požadavky na

vzdělání, zkušenosti a znalosti potřebné pro výkon těchto rolí.

Obrázek 2 Kariérní mapa 13 povolání

Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování)

V rámci získávání nových pracovníků pak personální pracovník ve spolupráci

s liniovým manažerem upraví obecný popis, kde specifikují požadavky na samotného

uchazeče pro právě hledanou pozici podle konkrétní potřeby, takto upravený popis je

používán dále.

27

V další části textu je pozornost věnována zejména pozicím účetní přijatých a vydaných

faktur a účetní v oddělení hlavní knihy. Tyto pozice jsou zmíněny z důvodu, že

v průběhu roku 2012 bylo nejvíce výběrových řízení uskutečněno právě na tyto dvě

pracovní pozice. Níže uvedený graf zobrazuje strukturu výběrových řízení dle

charakteru obsazované pozice, a to v české pobočce společnosti SITA, v níž také

probíhalo samotné výzkumné šetření.

Graf 3 Struktura výběrového řízení dle obsazovaných pracovních pozic v české pobočce SITA

v roce 2012


Jak vyplývá z výše uvedeného grafu, nejvíce výběrových řízení bylo v roce 2012

uskutečněno na pracovní pozici účetní přijatých a vydaných faktur, která byla

následována pozicí účetní v oddělení hlavní knihy. Z celkového počtu všech

výběrových řízení, které společnost SITA, resp. její česká pobočka za rok 2012

realizovala, se jich 37 % soustředilo na výběr vhodných pracovníků – účetní přijatých a

vydaných faktur. 24 % všech výběrových řízení se uskutečnilo na pozici účetní

v oddělení hlavní knihy. Ne zcela zanedbatelné procento (18%) výběrových řízení

oproti výše uvedeným zabírá obsazování pracovních pozic finančních analytiků

v oddělení nákladového kontrolingu.

Je to také z důvodu, že společnost SITA, stejně jako jiná centra sdílených služeb (SSC)

se musí vyrovnávat s vyšší mírou fluktuace. Vyšší fluktuace v rámci SSC je dána

několika důvody, kdy hlavní z nich jsou:

- práce a pracovní úkoly jsou rozděleny na jednotlivé procesy, kdy ve většině případů

každý zaměstnanec je zodpovědný právě jen za jednu část takového procesu, např.

28

zaúčtování přijatých faktur do účetního systému. Zaměstnanec se již neúčastní plateb

přijatých faktur nebo dalších kroků navazující na tuto činnost.

- větší možnosti pracovního uplatnění v prostředí SSC v České republice, protože jen

v Praze je nyní několik společností, které zde mají svá SSC. Zaměstnanci mohou

proto jednoduše změnit zaměstnavatele, kdy u toho nového mohou uplatnit již nabyté

zkušenosti a tím získat i vyšší finanční ohodnocení.

Jak bylo zjištěno, u jednotlivých účetních přijatých a vydaných faktur se dříve nebo

později dostavuje syndrom vyhoření, protože dělají stále stejnou pracovní činnost.

Vzhledem k těmto důvodům jsou tak společností často vypisována nová výběrová

řízení.

Následující graf uvádí míru fluktuace, jež v procentech vyjadřuje poměr odchodů

zaměstnanců k počtu zaměstnanců za určité kalendářní období ve společnosti SITA

Česká republika v letech 2006-2012.

Graf 4 Fluktuace zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012


Jak vyplývá z grafu 4, nejvyšší fluktuace zaměstnanců byla v roce 2008 – 22%, což

bylo zapříčiněno částečně změnami ve vedení centra sdílených služeb, kdy se zahraniční

manažeři po stabilizaci centra vrátili zpět do centrály společnosti. Částečně také v Praze

vznikají nová centra sdílených služeb konkurenčních společností, do kterých

zaměstnanci odcházejí. Dále v roce 2011 byla fluktuace 20%, došlo k organizačním

změnám, kdy se změnila práce všech zaměstnanců ve finančním oddělení z regionálních

29

zodpovědností na procesně zaměřené zodpovědnosti, čož silně ovlivnilo práci

zaměstnanců a mnozí z nich se rozhodli odejít.

Společnost PricewaterhouseCoopers (PwC) provádí průzkum, který se zaměřuje na

centra sdílených služeb a jejich aktivity v České republice, kdy součástí tohoto

výzkumu je i průměrná hodnota fluktuace ve společnostech, které mají v ČR svá centra

sdílených služeb. Výsledky tohoto průzkumu udávají (PwC SSC Survey 2012, strana

37) , že polovina SSC společností měla za poslední 3 roky fluktuaci mezi 5-10%, v 36%

SSC společností pak fluktuace byla mezi 11-20% a v 14% SSC společností byla

fluktuace zjištěna vyšší než 20%.

Na základě informací z výše uvedeného PwC průzkumu je možné konstatovat, že

fluktuace společnosti SITA se kolísavě pohybuje kolem průměru v závislosti na

konkrétní situaci. Doporučuje se fluktuaci pravidelně monitorovat a zjišťovat příčiny

výkyvů, zároveň by každá společnost měla dělat takové kroky, které by míru fluktuace

průběžně udržovaly v přijatelných mezích.

Avšak ještě před tím, než je odpovědným personálním pracovníkem sestaven a vyvěšen

inzerát na volné pracovní místo a to interně nebo externě, je vždy zapotřebí nejdříve

definovat veškeré požadavky a předpoklady nejen na obsazovanou pracovní pozici, ale

také na samotného uchazeče. Je v kompetenci liniových manažerů, aby specifikovali

požadavky na samotného uchazeče o práci účetní přijatých a vydaných faktur, k nimž

patří především:

Požadavky na pozici účetní přijatých a vydaných faktur:

- minimálně středoškolské vzdělání;

- minimálně 1 až 2 roky zkušeností na obdobné pozici v účetním prostředí;

- základní znalost účetních standardů;

- uživatelská znalost práce na počítači (to znamená, že uchazeč musí mít alespoň

uživatelskou znalost operačních programů MS Word, MS Excel, ...);

- znalost práce s účetním systémem je výhodou;

- komunikační dovednosti musí být na dobré úrovni;

- znalost anglického jazyka na minimálně pokročilé úrovni;

30

- dále se také vyžadují analytické schopnosti, schopnost zvládat několik úkolů

najednou a také dodržovat již stanovené procesy a postupy, flexibilita, samostatnost,

týmový duch, asertivita, tzv. tah na branku, odolnost vůči stresu.

Mezi požadavky na uchazeče o práci účetní v oddělení hlavní knihy, patří především:

- minimálně vysokoškolské vzdělání;

- minimálně 3 až 4 roky zkušeností na obdobné účetní pozici ideálně v mezinárodním

prostředí;

- zkušenost s účastí na finančním auditu a souvisejících procesech;

- znalost mezinárodních účetních standardů;

- uživatelská znalost práce na počítači (to znamená, že uchazeč musí mít alespoň

uživatelskou znalost operačních programů MS Word, MS Excel, ...);

- znalost práce s účetním systémem;

- komunikační dovednosti musí být na dobré úrovni;

- znalost anglického jazyka na minimálně pokročilé úrovni, daší jazyky jsou výhodou;

- dále se také vyžadují analytické schopnosti, schopnost zvládat několik úkolů

najdenou a také dodržovat již stanovené procesy a postupy, flexibilita, samostatnost,

týmový duch, asertivita, tzv. tah na branku, odolnost vůči stresu.

Jakmile jsou tyto požadavky specifikovány ve spolupráci s personálním pracovníkem,

který je zodpovědný za výběrové řízení, sestaví se pracovní inzerát na pozici, která má

být obsazena. Kromě výše uvedených požadavků na nového zaměstnance je jeho

součástí také náplň konkrétního obsazovaného pracovního místa. Tak např. pro

obsazovanou pracovní pozici účetní přijatých a vydaných faktur je definována nápň

(vychází z uveřejněného pracovního inzerátu na vlastních webových stránkách

společnosti SITA, 2013), kterou společnost používá k interní nebo externí inzerci je

uveden v příloze č. 1 v originální verzi v anglickém jazyce. Stejně tak je v v příloze č. 2

uveden inzerát na pozici účetní v oddělení hlavní knihy, taktéž v originální verzi

v anglickém jazyce.

Další podkapitola popisuje jednotlivé metody získávání zaměstnanců na otevřené pozice

společnosti.

31

3.3.1 Metody získávání zaměstnanců

Hlavním úkolem personálního pracovníka, který se věnuje získávání a výběru

pracovníků je, aby pomohl obsadit otevřenou pozici tím, že najde tu správnou

osobu/uchazeče, v rámci přiměřených nákladů a tak rychle, jak to jen bude možné.

K dispozici je mnoho metod a zdrojů, jak identifikovat nejlepší talenty a jak tyto vhodné

uchazeče získat. Každá pozice, region nebo země, ve které se uchazeči hledají má

odlišné požadavky a jednotlivé strategie při využívání jednotlivých zdrojů musí být

přizpůsobeny tak, aby vyhovovaly potřebám dané pozice. Personální pracovník ve

společnosti SITA rozhoduje o tom, jaké metody a zdroje budou využívány při

obsazování jednotlivých pozic. Při obsazování volného pracovního místa se nejdříve

rozhoduje, zda bude využito jen interních zdrojů či kombinace interních a externích. To

v mnohém případě závisí také na charakteru samotného pracovního místa. Jak bylo

zjištěno od personálního pracovníka, který má na starosti veškeré přijímací řízení

v české pobočce, ve společnosti SITA jsou využívány tyto zdroje, viz následující

tabulka.

Obrázek 3 Zdroje získávání zaměstnanců ve společnosti SITA


Interní zdroje:

V rámci společnosti je stanoveno, že každá otevřená pozice musí být ze všeho nejdříve

inzerována interně a to minimálně na 10 pracovních dnů. Hlavním důvodem je, aby byla

32

všem zaměstnancům poskytnuta stejná příležitost, aby na pozici mohli reagovat a

uchazet se o ni. Interní inzerce je vlastně oslovování vlastních zaměstnanců, a to jednak

prostřednictvím firemního intranetu, emailových zpráv a vývěsek uvnitř společnosti.

Bylo zjištěno, že ve společnosti SITA, konkrétně pak v české pobočce, jsou interní

zdroje pracovních sil představovány těmito uchazeči:

- současní zaměstnanci české pobočky, kteří mají zájem přejít na nové místo (jedná se

zejména o zaměstnance, kteří se domnívají, že již mají dostatek zkušeností, a že by

zvládli náročnější práci, může se však také jednat o zaměstnance mající zájem

postoupit na vyšší pozici supervisorů);

- současní zaměstnanci české pobočky, které jejich nadřízení navrhnou vedení, aby

byli povýšeni (např. z pozice účetní na pozici senior účetní, nebo na pozici

supervisora), případně se jim nemusí dařit na současné pozici a budou převedeni na

jinou (např. z pozice účetní v týmu hotovost a pokladna, do týmu hlavní knihy, atd.).

Společnost SITA významným způsobem podporuje kariérní růst svých současných

zaměstnanců, a proto v prvé řadě nabízí uvolněná pracovní místa svým současným

zaměstnancům. Mají tak podobně jako uchazeči z externích zdrojů možnost přihlásit se

do výběrového řízení, a to klasickým způsobem, kdy zašlou svůj životopis a motivační

dopis elektronickou poštou personálnímu pracovníkovi společnosti, který má na starosti

výběrová řízení. Společnost si však klade za podmínku, aby pro účast ve výběrovém

řízení byli uchazeči z řad interních zdrojů zaměstnáni ve společnosti minimálně půl

roku (to platí pro nemanažerské pracovní pozice), resp. minimálně jeden rok (to se týká

pracovních míst supervisorů a manažerských pozic).

Jestliže se však nepodaří najít vhodný počet uchazečů z interních zdrojů, následuje pak

oslovení uchazečů mimo společnost, a to prostřednictvím několika různých metod

získávání nových zaměstnanců.

Externí zdroje:

Externích pracovní síly, které jsou dle informací z personálního oddělení společnosti

SITA představováni převážně následujícími typy uchazečů:

- stávající zaměstnanci jiných podniků (společností), kteří se rozhodli změnit své

dosavadní zaměstnání a vyzkoušet něco nového;

33

- nezaměstnaní hledající vhodné pracovní uplatnění, někteří mají problémy

s nalezením vhodného pracovního místa;

- čerství absolventi vyšších odborných nebo vysokých škol.

Česká pobočka SITA využívá hned několik metod získávání zaměstnanců, které

vzájemně kombinuje, a to s ohledem na to, zda využívá externích či interních

pracovních sil. K nejčastějším metodám získávání zaměstnanců patří následující:

- vyvěšení pracovních inzerátů na vlastních webových stránkách, kde se mohou

uchazeči dozvědět veškeré podrobné informace o nabízeném pracovním místu (jako je

náplň samotné práce, požadavky na uchazeče, nabídka benefitů, ohodnocení aj. ze

strany společnosti a způsob, jakým lze společnost kontaktovat). Tato metoda je

závislá na tom kolik a jací uchazeči se dostanou na webové stránky společnosti.

- vyvěšení pracovních inzerátů stejného znění jako na vlastních webových stránkách

také na mnoha jiných pracovních webových portálech, a to z toho důvodu, aby byla

oslovena co nejširší základna uchazečů a společnost tak měla k dispozici velké

množství kandidátů, z nichž může vybrat ty nejvhodnější, lze uvést především

pracovní webové portály jako je např. www.jobs.cz, www.prace.cz, www.profesia.cz

a sk aj. Tato metoda je velmi efektivní a pomoci ní společnosti SITA získává většinu

uchazečů na otevřené pozice.

- vyvěšení pracovních inzerátů na webových stránkách socialních médií a to hlavně na

www.linkedin.com, které se zaměřují na profesní/kariérní stránku. Lidé na tyto

stránky vkládají informace o svých pracovních zkušenostech a vzdělání, jednotlivé

profily lidí pak připomínají stručné životopisy. Tento zdroj je velmi vhodný nejen

k inzerci, ale i k manuálnímu vyhledání a oslovování jednotlivých uchazečů. Jako

doplňkový zdroj je pak využívána inzerce na sociálním médiu Twitter, který je ale

mnohem méně efektivní než předešlý. Tato metoda je efektivní, ale hlavně pro

specializované nebo manažerské pozice.

- spolupráce s vybranými personálními agenturami. Tato metoda není využívána tak

často, jako tři výše zmíněné (ty patří k těm nejdůležitějším, které lze v procesu

získávání nových zaměstnanců vyzdvihnout), přesto je však s jinými metodami

kombinována a přináší tak společnosti další možné kandidáty na obsazované pracovní

místo zvláště u pozic se specifickými požadavky na zkušenosti nebo znalosti. Mnoho

větších nebo středních společností v současnosti služeb personálních agentur dosti

34

využívá. Takových agentur je na trhu mnoho - ke dni 13.3.2013, je na území hl.m.

Prahy registrováno 867 agentur práce s povolením zprostředkování zaměstnání na

území ČR pro občany ČR a EU (Integrovaný portál MPSV). Výhodou spolupráce s

agenturou je především to, že pro firmu dělá předvýběr vhodných kandidátů. Pro

společnost to pak znamená především časovou úsporu, kdy nemusí se trávit čas

procházením profilů uchazečů, kteří reagují na otevřené pozice, protože toto vše dělá

agentura. Mezi nevýhody spolupráce s personální agenturou patří finanční náročnost

takové služby v porovnání s jinými metodami získávání a rozdílná kvalita nabízených

služeb. Různé agentury poskytují různou úroveň služeb, protože ne každá agentura

dělá předvýběr na stejné úrovni (například nedostatečné ověřování jazykových

schopností uchazečů, nedostatečně prověřená znalost práce s PC apod.) Personální

agentury poskytují i službu „přímého oslovení - headhunting”. Jedná se o nalezení a

oslovení pracovníků, kteří jsou zaměstnaní a práci většinou aktivně nehledají. Cílem

této služby je pak takového zaměstnance získat a “přetáhnout” do jiné organizace.

Společnost SITA služeb přímého oslovení využívá také, ale jen velmi zřídka, a to z

důvodu velké finanční náročnosti a take protože tato služba je vhodná jen na velmi

specializované nebo manažerské pozice.

- doporučení stávajícího zaměstnance, kteří jsou motivováni finanční odměnou

a podílejí se tak sami na aktivním vyhledávání nových zaměstnanců i na šíření dobré

pověsti samotné společnosti. Metoda je efektivní, ale s omezeným dosahem na

množství oslovených uchazečů.

- vyhledání uchazečů v interní databázi uchazečů, kteří již reagovali v minulosti a jejich

následné oslovení. Tato metoda je považována za základní krok při otevření jakékoliv

pozice pro externí hledání, kdy se personální pracovník nejdříve přesvědčí, jestli již

společnost nemá vhodné uchazeče registrované ve vlastní databázi.

- zaměstnání studentů vysokých škol (jedná se o studenty prezenčního studia, kteří ve

většině případů jsou zaměstnáni ve společnosti formou dohody o provedení práce,

příp. dohody o provedení činnosti), případně čerství absolventi vysokých škol.

Společnost v minulém roce začala spolupráci s agenturou, která v rámci Evropské

Unii zajišťuje pracovní stáže pro studenty z různých evropských zemí. Studentská stáž

trvá maximálně 3 měsíce a je hrazena z fondů EU a tudíž společnost, která studenty na

krátkou dobu zaměstná, nemá s takovými pracovníky žádné personální náklady.

35

Bohužel počet studentů, které lze v tomto programu v jedné zemi a jednom oboru je

omezen.

Níže je uvedena struktura využití jednotlivých zdrojů v roce 2012.

Graf 5 Struktura využití zdrojů získávání v české pobočce SITA v roce 2012


Využití jednotlivých zdrojů získávání a jejich vzájemná kombinace je závislá na tom,

jaká pozice je obsazována a jaké znalosti jsou požadovány. U některých pozic jsou

využívány jen přímé zdroje, jež zahrnují inzerci, sociální média, doporučení

zaměstnanců, atd.. U pozic, kde jsou nutné specifické zkušenosti a znalosti, jsou

využívány nejdříve přímé zdroje s následným zapojením personálních agentur. Jak již

bylo uvedeno, hlavním cílem činnosti získávání a výběru je, aby společnost získala

dostatečný počet vhodných uchazečů a to v rámci stanovených nákladů a stanoveném

čase. V jakém čase jsou otevřené pozice obsazeny vhodnými uchazeči měří společnost

SITA na pravidelné bázi. Stejně tak měří jaké jsou náklady na obsazení.

Níže je uveden průměrný čas a průměrné náklady na obsazení jedné pozice v české

pobočce a průměr za celý evropský region za rok 2012.

Obrázek 4 Čas a průměrné náklady na obsazení jedné pozice za rok 2012


36

Z uvedených údajů vyplývá, že průměrný čas potřebný na obsazení jedné pozice je

v ČR delší o 5 dnů než kolik činí průměr společnosti SITA za celý evropský region.

Naopak průměrné náklady na obsazení jedné pozice jsou v ČR nižší o 9.200 Kč oproti

průměru evropského regionu.

Čas, který je nutný k obsazení otevřené pozice vhodným uchazečem, je závislý na

mnoha faktorech, např.: efektivita využívaných zdrojů získávání, momentální situace na

trhu práce, efektivita procesu získávání a výběru ve společnosti, požadavky a nároky na

hledaného uchazeče, atd. Náklady na získávání jsou závislé na tom, jaké zdroje jsou pro

otevřenou pozici využívány. Přímé zdroje jsou podstatně levnější oproti využití služeb

personálních agentur.

Podle zjištěných informací má společnost SITA níže uvedené náklady na získávání:

- inzerát na vlastních webových stránkách je zdarma.

- inzerát na pracovních webových portálech:

• www.jobs.cz, zveřejnění 1 inzerátu za 7.900 Kč na 1 měsíc (při objednání

kreditního předplatného se cena může snížit až o 30-50%)

• www.prace.cz, zveřejnění 1 inzerátu za 2.500 Kč na 1 měsíc (při objednání

kreditního předplatného se cena může snížit až o 30-50%, tento pracovní portál

má stejného vlastníka jako www.jobs.cz, platí zde stejné slevy kreditního

předplatného)

• www.profesia.cz a sk, zveřejnění 1 inzerátu za 1.975 Kč na 1 měsíc (při

objednání kreditního předplatného se cena může snížit až o 30-50%).

- inzerát na Linkedin.com, společnost objednává jen formou kreditního předplatného ze

zahraničí, náklady na 1 inzerát v přepočtu na české koruny jsou 24.000 Kč.

- doporučení zaměstnance, finanční odměna za doporučení zaměstnance na otevřenou

pozici činí v současné době 30.000 Kč.

- spolupráce s vybranými personálními agenturami:

• Služba předvýběr vhodných kandidátů, za tuto službu platí společnost 20 – 25%

ročního hrubého příjmu přijatého kandidáta. Cena se může lišit u každé agentury

podle jejich možností a ochoty snížit cenu.

• Služba „přímého oslovení - headhunting”, za tuto službu platí společnost 30 –

35% ročního hrubého příjmu přijatého kandidáta.

- vyhledání uchazečů v interní databázi je zdarma.

37

- zaměstnání studentů vysokých škol ze zahraničí je hrazeno z fondů EU, to platí i

v rámci poskytování této služby.

Podle zjištěných informací z personálního oddělení má společnost SITA s obsazením

pozice účetní přijatých a vydaných faktur průměrně tyto náklady: inzerát na jobs.cz

7.900 Kč + prace.cz 2.500 Kč + www.profesia.cz a sk 1.975 Kč = 12.375 Kč. U této

pozice, stejně jako u všech ostatních obsazovaných pozic je zároveň využíváno

základních zdrojů (interní databáze, vlastních webové stránky,..).

Společnost SITA má s obsazením pozice účetní v oddělení hlavní knihy průměrně tyto

náklady: inzerát na jobs.cz 7.900 Kč + prace.cz 2.500 Kč + www.profesia.cz a sk 1.975

Kč = 12.375 Kč. V 50% případů, kdy se nedaří nalézt vhodného kandidáta společnost

SITA spolupracuje s personální agenturou (služba předvýběru) a náklady za tuto službu

jsou pak přibližně 105.000 Kč.

Dle zjištěných informací z personálního oddělení se náklady na obsazování manažerské

pozice pohybují přibližně: inzerát na jobs.cz 7.900 Kč + inzerát na Linkedin.com

24.000 Kč + personální agentura 240.000Kč = 271.900 Kč (částka se v mnoha

případech liší v závislosti na výši platu přijatého uchazeče).

Porovnání nákladů na interní a externí obsazení pozice je vhodné sledovat hlavně

z důvodu efektivity jednotlivých zdrojů. Je také velmi vhodné monitorovat náklady na

jednotlivou inzerci volných pozic spolu s odezvou na tuto inzerci, a to z důvodu, aby

společnost měla informace o tom, která inzerce na pracovních portálech je i nadále

efektivní a rentabilní. Jednotlivá média pak lze jednoduše porovnat a v případě nízké

odezvy na inzeráty pak začít spolupráci s jiným pracovním portálem nebo jiným

médiem. Dle zjištěných informací společnost pravidelně nemonitoruje odezvu na

jednotlivou inzerci pracovních míst.

Lze konstatovat, že jednoznačně nejvhodnější a nejlevnější variantou získání uchazečů z

externích zdrojů je využití přímých zdrojů jako např. Interní databáze, vlastní inzerce,

atd. Avšak hlavně metoda inzerce může být časově náročná a to v případě velké odezvy

na vystavené inzeráty, kdy personální pracovník musí procházet velké množství

přijatých životopisů. V momentě, kdy společnost hledá uchazeče se specifickou

zkušeností nebo znalostmi, je většinou i neefektivní. Jako nejlepší, bohužel ne

38

nejlevnější, variantou se jeví kombinace spolupráce s personální agenturou a využití

přímých zdrojů.

3.3.2 Metody výběru zaměstnanců

Výběr nových zaměstnanců na obsazovanou pracovní pozici začíná ve společnosti SITA

fází, která je označovaná jako předvýběr. Lze ji v podstatě považovat za etapu, která

leží mezi získáváním a výběrem nových zaměstnanců. Na základě zvolených kritérií

(požadavků) na nového zaměstnance pro konkrétní pracovní pozici jsou jednotlivé došlé

dokumenty od uchazečů hodnoceny a vybírány jen ty, které tato kritéria splňují.

V souvislosti s předvýběrem je zapotřebí se také zmínit o tom, že od uchazečů jsou

vyžadovány dva dokumenty, a to strukturovaný životopis a motivační dopis, na základě

kterých poté probíhá předvýběr. Společnost SITA se nicméně zaměřuje především na

životopis uchazeče, v němž hodnotí, zda jsou splněny základní požadavky na uchazeče

o dané pracovní místo. Vzhledem k tomu, že se často do výběrového řízení hlásí více

uchazečů, kteří nesplňují všechna požadovaná kritéria, je zapotřebí provést předvýběr

(selekci) došlých dokumentů a tyto uchazeče vyřadit z výběrového řízení.

Těmto uchazečům je pak následně zaslána na jejich e-mail zpráva o tom, že nebyli

vybráni do dalšího kola přijímacího řízení. Naopak ti uchazeči, kteří prošli prvním sítem

výběrového řízení, jsou telefonicky osloveni a personální pracovník se takových

uchazečů ptá na další otázky v rámci předvýběru, aby k osobnímu pohovoru nebyli

zváni uchazeči, kteří nesplňují některý ze základních požadavků na danou pozici.

Otázky, které jsou uchazečům pokládány se zaměřují především na oblast motivace, na

důvody odchodu z posledního zaměstnání, dále na jejich možnosti nástupu, očekávaný

plat a zároveň se také kontroluje jejich znalost anglického jazyka, která je požadována

na každou otevřenou pozici ve společnosti. Uchazeči, kteří i po úvodním telefonickém

rozhovoru s personálním pracovníkem uspějí, jsou následně pozváni na osobní pohovor

do společnosti. Všechny podrobné informace k osobnímu pohovoru jsou jim ještě

zaslány do jejich e-mailových schránek, včetně podrobné mapy sídla společnosti.

Výběr uchazečů na pracovní pozice účetní přijatých a vydaných faktur a účetní

v oddělení hlavní knihy probíhá ve většině případů pouze formou individuálního

výběrového pohovoru. Celé výběrové řízení má ve většině případů 2 až 3 kola. Po

telefonickém rozhovoru uchazeč absolvuje první kolo pohovoru s personálním

39

pracovníkem. Tato část výběrového řízení má za úkol prověřit, jestli informace uvedené

v zaslaných dokumentech odpovídají skutečnosti, zároveň se toto první kolo

výběrového řízení zaměřuje především na to rozhodnout, zda-li uchazeč splňuje

stanovená kritéria. Druhé kolo výběrového řízení uchazeč absolvuje s liniovým

manažerem, který má za úkol prověřit, zda-li odborné schopnosti a znalosti odpovídají

požadavkům otevřené pozice. Jako doplňkové a třetí kolo bývá často používán osobní

pohovor s potencionálním spolupracovníkem z týmu či oddělení.

Základní kritéria společnosti při výběru v prvním kole jsou nastavena podle klíčových

kompetencí, které musí každý z uchazečů splňovat. Kompetence jsou pozorovatelné a

měřitelné charakteristiky určité osoby, které zahrnují využití znalostí, prokázání

dovedností, chování a schopností, jež přispívají ke zvýšení výkonu samotné společnosti.

Společnost identifikovala klíčové kompetence, mezi které patří kritické schopnosti a

zároveň i očekávané chování potřebné u každého zaměstnance při práci pro společnost

SITA. Tyto klíčové kompetence pak odráží celou kulturu společnosti. Klíčové

kompetence potřebné u každého zaměstnance bez ohledu na zaměření týmu nebo

oddělení jsou: Dodržování zásad a hodnot, Zákaznický přístup, Adaptace a

Přizpůsobení se změnám, Rozhodování, Týmová práce a Orientace na výkon.

Podrobnější popis kompetence Adaptace a Přizpůsobení se změnám je uveden

v následujícím textu: popisuje nutnost přizpůsobit se měnícím se okolnostem; přijímat

nové nápady a změny v iniciativě; přizpůsobovat interpersonální styl tak, aby

vyhovoval různým situacím, vyjadřovat úctu a citlivost k rozdílům; zabývat se

nejasností/nejednoznačností a pozitivně využít příležitosti, jež může přinést.

U manažerských pozic jsou navíc ještě přidávány kompetence potřebné k výkonu

manažerské funkce jako např. vedení lidí a jejich motivace, plánování a organizování,

efektivní komunikace, atd.

V rámci osobního pohovoru je využívána metoda Pohovor podle kompetencí neboli

„Competency Based Interview“ dále jen (CBI). Tato metoda je postavena na myšlence,

že chování v minulosti / nebo minulý výkon je nejlepším prediktorem budoucího

chování / nebo budoucího výkonu. Otázky u pohovoru jsou strukturovány tak, že

uchazeč musí prokázat, jakou zkušenost má s určitou situací a to na základě svých

předchozích pracovních zkušeností. Výsledkem pak je, že uchazeč poskytne důležité

informace, podle kterých bude možné předvídat, jak by se choval v případě, že se setká

40

s podobnou situací v budoucnosti ve společnosti SITA. Na základě získaných informací

z takového rozhovoru je pak personální pracovník schopen učinit informované

rozhodnutí o tom, zda-li se uchazeč hodí pro práci ve společnosti SITA či nikoliv.

Nevýhodou této metody je moment, kdy uchažeč nemá požadovanou zkušenost

v prověřované oblasti a není tedy možné analyzovat jeho chování v minulosti.

V příloze č. 3 jsou uvedeny otázky ověřující kompetenci Adaptace a Přizpůsobení se

změnám, které jsou pokládány u pohovoru. Odpovědi uchazeče jsou zaznamenány a

následně vyhodnoceny personálním pracovníkem, zda-li uchažeč prokázal zkušenost

s touto situací, případně jen částečně nebo vůbec. Tímto způsobem je možné snadno

porovnávat jednotlivé uchazeče mezi sebou.

Jednou z dalších metod výběru je ověřování referencí na uchazeče. Dle získaných

informací se tato metoda nevyužívá ve všech konaných výběrových řízeních, ale jen

v části z nich. Pomocí této metody je možné zjistit jaký byl pracovní výkon a pracovní

chování uchazeče u minulých zaměstnavatelů, kdy personální pracovník kontaktuje

bývalé zaměstnavatele a ověřuje si informace poskytnuté uchazečem u osobního

pohovoru spolu s případnými zjištěnými nesrovnalostmi. Výhodou této metody je

možnost zjištění informací, zvláště pak týkající se pracovního chování a přístupu, přímo

u předešlých zaměstnavatelů uchazeče. Nevýhodou pak je, že reference není možné

ověřovat u všech, protože uchazeč může být stále zaměstnán a pokud je v tomto

zaměstnání delší dobu není pak možné informace ověřit až do té doby než uchazeč podá

výpověď. Případně osoby, které mohou na uchazeče reference poskytnout, již nemusí

v dané společnosti pracovat a pak opět není možné takové reference ověřit.

Jako doplňkové metody výběru, které jsou používány jen příležitostně, společnost SITA

ještě používá: testy na zjištění speciálních znalostí, dovedností a osobnostních

vlastností; prezentace každého z účastníků u manažerských pozic.

Podle zjištěných informací z personálního oddělení je výběr uchazečů na pracovní

pozice ve společnosti SITA je prováděn hlavně metodou osobního pohovoru

s příležitostným využitím dalších výběrových metod.

Poslední částí procesu získávání a výběru je rozhodnutí a výběr

nejvhodnějšího uchazeče. Následuje příprava konkrétní pracovní nabídky a informování

vybraného uchazeče, že byl vybrán spolu s konkrétními detaily pracovní nabídky.

41

Uchazeči, kteří ve výběrovém řízení neuspěli jsou následně vyrozuměni. Když vybraný

uchazeč pracovní nabídku akceptuje podepíše poté se společností pracovní smlouvu.

3.4 Doporučení ke zlepšení stávajícího systému získávání a výběru

zaměstnanců do společnosti SITA

Na základě zjištěných údajů prostřednictvím rozhovoru s odpovědnými personálními

pracovníky, kteří mají ve společnosti SITA Česká republika na starosti výběrová řízení,

vyplynuly následující silné a slabé stránky.

K silným stránkám celého procesu získávání a výběru zaměstnanců patří především:

- použití kariérní mapy všech pracovních pozic ve společnosti, což poskytuje vhodné

zázemí pro profesní rozvoj a lepší transparentnost k příležitostem kariérního růstu.

Všichni zaměstnanci mají přístup do kariérní mapy a na jednotlivé popisy pozic,

mohou tak vidět jaké znalosti a dovednosti jsou u jednotlivých pozic uvedeny.

- interní inzerce otevřených pracovních pozic jako první krok při využívání metod

získávání. Tímto způsobem lze významně podporovat kariérní růst a současně

motivaci současných zaměstnanců.

- široké spektrum metod, na základě kterých jsou uchazeči do společnosti získáváni,

přičemž je v této souvislosti potřeba vyzdvihnout zejména doporučení stávajícího

zaměstnance s finanční odměnou, což je pro ně velká motivace; současně také

využívání socialních médií jako moderního prostředku získávání.

- telefonické oslovení předvybraných uchazečů, funguje jako další kolo předvýběru

před osobním pohovorem, aby k osobnímu pohovoru nebyli zváni uchazeči, kteří

nesplňují některý ze základních požadavků na danou pozici. Telefonický kontakt

zároveň pomáhá prověřit komunikační dovednosti uchazečů po telefonu.

- identifikace klíčových kompetencí ve společnosti spolu s použitím metody pohovoru

CBI, jejíž využití je v tomto případě velmi vhodné a efektivní. Efektivitu této metody

lze spatřit především v tom, že na základě minulých zkušeností uchazeče je možné

zjistit, zda-li uchazeč bude schopen reagovat na situace, se kterými se setká ve

společnosti a také možnost jednoduchého porovnání výsledků získaných z

jednotlivých pohovorů s uchazeči.

42

Mezi slabé stránky celého procesu získávání a přijímání zaměstnanců do společnosti lze

uvést zejména tyto podstatné skutečnosti:

- schvalovací proces požadavků na nová pracovní místa, který probíhá pouze jednou

měsíčně.

- reagování uchazečů, kteří se hlásí sami – nereagující na konkrétní pozici. Společnost

SITA není známa na českém trhu, množství samostatných reakcí je proto téměř

nulové.

- pravidelné monitorování odezvy na inzeráty na jednotlivých pracovních portálech,

které společnost v současnosti neprovádí nebo jen velmi zřídka.

- náklady na získání zaměstnanců při využití jednotlivých metod získávání. Snížení

využití personálních agentur, což povede ke snížení celkových nákladů za získávání.

- nedostatečné využití výběrové metody testování uchazečů na účetní pozice, kde

odborné znalosti účetních standardů jsou jeden z hlavních požadavků při výběru.

- neexistence odborných/profesních kompetencí, které charakterizují specializované

znalosti a dovednosti v rámci určitého profesního zaměření jednotlivých pracovních

pozic. Jiné kompetence jsou v oddělení financí, personálním oddělení nebo prodeje.

- nevyužití metody assessment centra, v níž je kombinováno několik různých metod, na

základě kterých lze odhadnout potenciály daného uchazeče.

Ze zjištěných informací vyplynuly výše zmíněné silné a slabé stránky v rámci procesu

získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA. V souvislosti s definováním

slabých stránek celého procesu byly identifikovány následující opatření a doporučení na

zlepšení částí tohoto procesu, které je doporučeno implementovat do personálního

řízení, mezi nimiž figuruje převážně:

Schvalovací proces požadavků na nová pracovní místa: Proces schvalování je nyní

nastaven tak, že nová pracovní místa se schvalují jen jednou za měsíc. Tento postup

silně ovlivňuje práci personálních pracovníků, kteří mají výběrová řízení na starosti a to

hlavně proto, že v jednom okamžiku se otevře několik nových pracovních míst, která

celý měsíc čekala na schválení. Tato situace způsobí velké a nárazové pracovní vytížení

personálních pracovníků, které se zřejmě odrazí i v kvalitě práce. Takto nastavený

proces bude mít také velký vliv na samotná oddělení, ve kterých mají být nová pracovní

místa otevřena. Zvláště, když pozice nahrazují odcházejícího nebo zaměstnance, který

43

již společnost opustil. Zaměstnanci ve většině případů davají výpověd z pracovního

poměru na konci měsíce a od počátku měsíce následujícího se jim následně počítá dvou

měsíční výpovědní lhůta. Jelikož schvalovací proces také probíhá na konci měsíce

v mnoha případech se nové požadavky o schválení nestačí nejvyšším vedením projednat

a celý proces náhrady zaměstnance je tímto o měsíc opožděn. Z informací vyplývá, že

společnost důkladně monitoruje počet zaměstnanců v jednotlivých odděleních a s tím

spojené personálních náklady. Je proto vhodné doporučit změnu schvalovacího procesu

a to u pozic, které nahrazují zaměstnance. Pozice by mohly být schvalovány v průběhu

celého měsíce a to jen liniovým manažerem, ředitelem oddělení a personálním

pracovníkem, ostatní úrovně schvalování by byly vynechány. V případě náhrady za

zaměstnance, je již toto pracovní místo započítáno do počtu zaměstnanců v rámci

daného odělení není proto potřeba jej znovu schvalovat. Co se týče nákladů za

zaměstnance, pokud by náklady za předešlého zaměstnance nebyly nepřekročeny, není

potřeba jej opět znovu schvalovat. U pozic, které jsou nově otevřené bude vhodnější

následovat současný a zavedený postup. Takto realizováné doporučení přinese zrychlení

celého procesu schvalování a s tím spojené komplikace.

Reakce uchazečů, kteří se hlásí sami – nereagující na konkrétní pozici. Společnost

SITA není známa na českém trhu, množství samostatných reakcí je proto téměř nulové.

Jako vhodné doporučení je uvedeno zvýšení viditelnosti společnosti na trhu práce.

Společnost může rozšířit svou inzerci na pracovních portálech o bannerovou reklamu

s vhodnou a atraktivní tématikou, dále se může účastnit pracovních veletrhů. Zvýšení

viditelnosti na trhu práce bude mít jednoznačný přínos pro oblast získávání uchazečů.

Následkem výše uvedených aktivit bude nejen zvýšení povědomí o společnosti, zvýšení

počtu uchazečů na jednotlivé inzerované pozice, ale v konečné podobě i těch uchazečů,

kteří se hlásí sami. Všechny tyto aktivity budou finančně náročnější a je proto důležité

analyzovat, zda-li taková investice přinese dostatečný počet uchazečů, které by

společnost nemohla získat jinde a levněji.

Monitorování odezvy na inzeráty: společnost v současnosti tuto činnost neprovádí

nebo jen velmi zřídka. Aby bylo možné sledovat efektivitu a finanční návratnost inzerce

na jednotlivých pracovních portálech, je nutné sledovat kolik uchazečů a v jaké kvalitě

odpovídá na jednotlivé inzeráty. Pomocí detailnější analýzy společnost získá informace

o tom, který z pracovních portálů je přínosnější. Zároveň pomocí této aktivity bude

44

možno zjistit, jestli vystavené inzeráty jsou dostatečně atraktivní a pokud by došlo

k dílčím změnám v samotném textu případně formátu, jaký to bude mít vliv na odezvu

uchazečů.

Spolupráce s profesními asociacemi: vzhledem k počtu zaměstnanců v oddělení

financí a počtu zaměstnanců na pozici účetní je doporučena vhodná spolupráce

s profesními organizacemi a asociacemi, např. svaz účetních, komora certifikovaných

účetních nebo mezinárodní asociace profesních účetních ACCA. Zvláště ACCA

organizace je více než vhodná kvůli nutné znalosti anglického jazyka a znalosti

mezinárodních účetních standardů, protože všichni členové této organizace splňují tyto

dva požadavky. Se všemi výše zmíněnými organizacemi je možné zajistit inzerci

otevřené pracovní pozice na jejich webových stránkách, dále pak zařídit oslovení všech

jejích zaregistrovaných členů emailem s vhodnou pracovní nabídkou. Hlavní přínos

těchto aktivit bude ve využití dalšího zdroje získávání uchazečů a tím i snížení

celkových nákladů za nábor nových zaměstnanců.

Mezi další návrhy na zlepšení procesu získávání patří snížení využití personálních

agentur na pozicích, které je možné obsadit bez jejich zapojení, což povede ke snížení

celkových nákladů za získávání. Mezi takové pozice můžeme zařadit pozici účetní

v oddělení hlavní knihy. Jak již bylo uvedeno výše, v 50% případů se nedaří nalézt

vhodného kandidáta a proto společnost SITA spolupracuje s personální agenturou

(služba předvýběru) a náklady za tuto službu mnohonásobně převyšují náklady za

využití přímých zdrojů k hledání vhodného uchazeče. Tento návrh je úzce spjat

s předešlým návrhem spolupráce s profesními organizacemi. Společnost by měla

vyčerpat všechny možné ostatní přímé zdroje získávání uchazečů, dříve než začne

využívat služeb agentury. Jednou z námitek společnosti však může být, že personální

pracovníci nemají dostatek času, aby se důkladně věnovali všem zdrojům získávání a

také hledali nové. Doporučení v takové situaci pak může být zaměstnání dalšího

personálního pracovníka, který se bude věnovat jen této části personálního řízení a to

vyhledávání vhodných uchazečů na otevřené pozice. Bude-li vedení společnosti

namítat, že není možnost zvýšení počtu zaměstanců v personálním oddělení, je zde

možnost takového pracovníka zaměstnat externě, kdy tento pracovník bude

zaměstnancem personální agentury, ale bude pracovat jen pro společnost SITA.

45

Agentura si bude měsíčně účtovat provizi za tuto službu, která je však mnohem výrazně

nižší než kdyby společnost agentuře platila za službu předvýběru uchazečů. Výsledkem

tohoto návrhu bude výrazné snížení nákladů na získání zaměstnanců.

Nedostatečné využití výběrové metody testování na účetní pozice, kde odborné

znalosti účetních standardů jsou jeden z hlavních požadavků na uchazeče. Doporučení

je v tomto případě zavedení testů účetních znalostí při výběru na všechny účetní pozice,

které budou součástí osobního pohovoru s personalistou. Z důvodu pečlivějšího výběru

uchazečů a jejich testování tyto aktivity jednoznačně přispějí ke snížení fluktuace na

účetních pozicích, dále k výběru kvalitnějších uchazečů na obsazované pozice, než

tomu bylo doposud a na základě čehož by se měla v budoucnosti snížit nespokojenost

liniových manažerů jednotlivých oddělení společnosti s novými pracovníky.

Neexistence odborných/profesních kompetencí. Jedním z dalších návrhů na zlepšení

současné situace je identifikace odborných/profesních kompetencí, které by svým

zavedením do metody CBI dále přispěli k lepšímu výběru uchazečů a to zvláště pro

liniové manažery. V současnosti uchazeč absolvuje s liniovým manažerem osobní

pohovor, který má za úkol prověřit, zda-li odborné schopnosti a znalosti odpovídají

požadavkům otevřené pozice. Každý z liniových manažerů si nyní sám stanovuje jaké

budou odborné požadavky a jak informace podané uchazečem u pohovoru porovnává

s ostatními uchazeči. Jako příklad u pozice účetní je možné uvést odbornou kompetenci

zaměření na detail nebo analytické shopnosti, atd. Vytvořením odborných/profesních

kompetencí bude vytvořena jednotná koncepce, použitelná ve všech pobočkách

společnosti, podle které budou vhodní uchazeči splňovat stejná kritéria na jednotlivých

odborných pozicích.

Společnost SITA nyní nevyužívá výběrové metody assessment centra. Tato metoda

výběru by mohla být zvláště vhodná na pozice účetní přijatých a vydaných faktur s

využitím několika testových metod na odhalení stupně psychické zátěže, odolnosti vůči

stresu a frustraci ze stereotypní práce. Assessment centum by bylo převážně vedeno

personálním pracovníkem, v jeho závěru by byl ještě pozván liniový manažer, a to

v situaci, kdy probíhá závěrečný, individuální rozhovor s jednotlivými uchazeči. Do

každého assessment centra bývá pozváno přibližně 5 a více uchazečů, jehož celková

délka zabere několik hodin. Odůvodnění tohoto návrhu spočívá v možnosti snížení

46

fluktuace pracovníků na pozicích účetní přijatých a vydaných faktur a to pečlivějším

výběrem kvalitnějších uchazečů.

Závěrem lze shrnout, že proces získávání a výběru zaměstnanců je stanoven dobře, má

jasně stanovený postup, který by měl být dodržován. Stále je zde dostatečná flexibilita

s možností přizpůsobit proces náboru specifických pozic. I přesto byly základě

zjištěných informací z rozhovorů s personálními pracovníky a analýzou interních

dokumentů zjištěny určité nedostatky. Odstraněním těchto nedostatků společnost

vylepší svou pozici na pracovním trhu a získá více kvalitnějších uchazečů, ze kterých

bude moci vybrat ty nejvhodnější do svých řad zaměstnanců.

47

4 Závěr

Tématem této bakalářské práce bylo využívání konkrétních metod získávání a výběru

zaměstnanců v konkrétní společnosti. Hlavním cílem této bakalářské práce bylo na

základě vlastního výzkumu komplexně vyhodnotit metody získávání a výběru

zaměstnanců, které jsou uplatňovány v konkrétní společnosti specializující se na oblast

informačních a telekomunikačních technologií a na základě identifikovaných silných a

slabých stránek celého procesu pak formulovat příslušná doporučení a návrhy na

zlepšení. Jako hlavní metoda byla využita metoda rozhovoru s odpovědnými

personálními pracovníky, kteří mají ve společnosti SITA Česká republika na starosti

výběrová řízení. Jako doplňková metoda byla zvolena analýza interních dokumentů této

společnosti.

Nejprve byla provedena literární rešerše se zaměřením na všechny podstatné informace

a poznatky, které se vztahující k procesu získávání a výběru zaměstnanců z teoretického

pohledu. Využity k tomu byly zejména dostupné literární zdroje, které se uvedenou

problematikou zabývají. Následně pak bylo přistoupeno k realizaci samotného

výzkumného šetření, přičemž autor této bakalářské práce nejdříve charakterizoval

samotnou společnost, vývoj počtu jejich zaměstnanců a určil si okruh otázek, na něž

hledal prostřednictvím metody rozhovorů s personálními pracovníky relevantní

odpovědi.

Bylo zjištěno, že k silným stránkám celého procesu získávání a výběru zaměstnanců

ve společnosti SITA Česká republika patří především použití kariérní mapy všech

pracovních pozic ve společnosti, což poskytuje vhodné zázemí pro kariérního růst vně

společnosti. Dále je to také interní inzerce otevřených pozic jako první krok při

využívání metod získávání, jež může významně podporovat kariérní růst a současně

motivaci zaměstnanců. Mezi další zjištěné silné stránky patří využití širokého spektra

metod získávání, přičemž je v této souvislosti potřeba vyzdvihnout zejména doporučení

stávajícího zaměstnance s finanční odměnou a současně také využívání socialních médií

jako moderního prostředku získávání. Použití dalšího kola předvýběru pomocí

telefonického oslovení uchazečů před osobním pohovorem, což funguje jako úspora

času, aby k osobnímu pohovoru nebyli zváni uchazeči, kteří nesplňují některý ze

základních požadavků na danou pozici. Poslední z významných silných stránek je

48

používání klíčových kompetencí spolu s použitím metody Competency Based Interview

(CBI) u pohovorů s uchazeči.

Mezi slabé stránky celého procesu získávání a výběru zaměstnanců do společnosti lze

spatřit zejména časově nevyhovující schvalovací proces požadavků na nová pracovní

místa. Dále je to nedostatečné využití jedné z metod získávání, kdy společnost nemá

dostatečný počet spontálních reakcí uchazečů. Také monitorování odezvy na inzeráty na

jednotlivých pracovních portálech, které není pravidelně prováděno, bylo identifikováno

jako slabé místo. Je nutné poznamenat, že i náklady na získání zaměstnanců při využití

jednotlivých metod získávání, by měly být průběžně snižovány. Mezi poslední tři

identifikované slabé stránky patří nedostatečné využití výběrové metody testování

uchazečů na účetní pozice, dále pak neexistence odborných/profesních kompetencí a

zároveň nevyužití metody assessment centra u konkrétních pozic.

Jak vyplývá z uvedených slabých stránek byly identifikovány opatření a doporučení na

zlepšení částí tototo procesu, které je doporučeno implementovat do personálního

řízení. Rozhodně je zde dostatečný prostor pro přehodnocení a následné zkvalitnění

schvalovacího procesu požadavků na nová pracovní místa a to změnou u pozic, které

nahrazují zaměstnance jejich schvalováním v průběhu celého měsíce místo jednou

měsíčně. Takto realizováné doporučení zcela určitě přinese zrychlení celého procesu

schvalování a s tím spojené komplikace. Zvýšení počtu spontálních reakcí uchazečů

pomocí marketingových nástrojů, které pomohou zvýšit povědomí o společnosti na trhu

práce. Tento krok zároveň ovlivní schopnost společnosti obsadit volné pracovní pozice.

Mezi další navrhovaná řešení patří pravidelné monitorování odezvy na inzeráty

pracovních pozic. Pomocí detailní analýzy odezvy společnost získá informace o

efektivitě a finanční návratnosti inzerce na pracovních portálech s následnou možností

vylepšení samotných inzerátů. Doporučení týkající se rozšíření spolupráce

s profesními asociacemi, obzvláště z finanční sféry, bude mít hlavní přínos ve využití

dalšího zdroje získávání uchazečů a tím i snížení celkových nákladů za nábor nových

zaměstnanců. Společnost by měla věnovat větší pozornost využívání personálních

agentur a nákladům spojených s touto aktivitou. Navrhované opatření se týká např.

zaměstnání dalšího personálního pracovníka, který se bude věnovat jen vyhledávání

vhodných uchazečů na otevřené pozice. Vhodné využití metody testování zavedením

testů účetních znalostí povede k lepšímu výběru uchazečů a přispění ke snížení

49

fluktuace na účetních pozicích. Jedním z dalších návrhů na zlepšení je identifikace

odborných/profesních kompetencí, které by svým zavedením do metody CBI dále

přispěli k lepšímu výběru uchazečů. Vytvořením odborných/profesních kompetencí

bude vytvořena jednotná koncepce, použitelná ve všech pobočkách společnosti, podle

které budou vhodní uchazeči splňovat stejná kritéria na jednotlivých odborných

pozicích. Poslední doporučení se týká zavedení výběrové metody assessment centra na

pozice účetní. Odůvodnění dvou výše uvedených návrhů spočívá v možnosti snížení

fluktuace pracovníků pečlivějším výběrem kvalitnějších uchazečů.

Po provedení vyhodnocení procesu získávání a výběru ve společnosti SITA je možné

dojít k závěru, že tato oblast personalistiky je na velmi dobré úrovni. Společnost by se

však měla zaměřit na identifikované slabé stránky a snažit se o zlepšení těchto

skutečností. Výsledkem následně bude, že společnost zlepší své konkurenční postavení

na trhu práce v rámci center sdílených služeb a bude schopna získat více kvalitních

uchazečů na otevřené pozice.

50

Literatura

Monografie

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy : 10. vydání.

1. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, 2002. 856 s.

ISBN 80-247-0469-2.

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 142 s.

ISBN 978-80-247-1975-7.

BOUČKOVÁ, J. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. 432 s.

ISBN 80-7179-577-1.

BRODSKÝ, Z. Řízení lidských zdrojů pro managery : pro kombinované studium

studijního programu Ekonomika a management. 1. vyd. Pardubice : Univerzita

Pardubice, 2009. 113 s. ISBN 978-80-7395-155-9.

BUCHTA, M., SIEGL, M. Management. 1. vyd. Pardubice : Univerzita Pardubice,

2005. 167 s. ISBN 80-7194-828-4.

DALE, M. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. 1. vyd. Brno :

Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0.

DISMAN, M., Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. Praha:

Karolinum, 2002. 374 s. ISBN 80-246-01397.

51

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2012.

559 s. ISBN 978-80-7400-347-9.

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C. H. Beck,

2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

JAY, R. Přijímací pohovor : Co chtějí firmy slyšet a jak to říct. 1. vyd. Praha : Grada,

2007. 144 s. ISBN 978-80-247-1944-3.

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha :

Grada, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

KOCIANOVÁ, R. Metody personální práce. 1. vyd. Praha : Mowshe pro Katedru

andragogiky a personálního řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze,

2007. 89 s. ISBN 978-80-239-9327-1.

KOLMAN, L. a kol. Výběr zaměstnanců : metody a postupy. Praha : Linde, 2010. 238 s.

ISBN 978-80-7201-810-9.

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. aktualiz. a dopl. vyd.

Praha : Grada, 2011. 281 s. ISBN 978-80-247-3823-9.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl.

vyd. Praha : Management Press, 2007a. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualiz. a rozš. vyd.

Praha: Grada, 2007b. 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3.

52

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha:

Management Press 2006. 3.vydání. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha:

Grada, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha:

Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

NĚMEC, O., BUCMAN, P., ŠIKÝŘ, M. Personální management. 1. vyd. Praha:

Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 369 s. ISBN 978-80-86730-31-8.

STÝBLO, J. Management a lidé ve firmě : podnikový personální management, řízení

lidských zdrojů, personální práce. 1. vyd. Praha : Vysoká škola finanční a správní,

2008. 101 s. ISBN 978-80-86754-98-7.

ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha : Grada, 2012.

208 s. ISBN 978-80-247-4151-2.

ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 266 s. ISBN

978-80-247-3058-5.

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci : personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha :

ASPI, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4.

WAGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace : Nové poznatky. 1. vyd.

Praha : Grada, 2011. 160 s. ISBN 978-80-247-3701-0.

53

WALKER, A. J. a kol. Moderní personální management : nejnovější trendy

a technologie. 1. vyd. Praha : Grada, 2003. 253 s. ISBN 80-247-0449-8.

Internetové zdroje

Co děláme. SITA internetové stránky [online]. 2013a [cit. 2013-03-14]. Dostupný

z WWW: http://www.sita.aero/content/what-we-do-0.

Integrovaný portál MPSV. Agentura práce – hledání. [online]. 2013 [cit. 2013-03-13].

Dostupný z WWW: http://portal.mpsv.cz/sz/obcane/zpr_prace/.

MONTAG, P. Základní metody používané při výběru zaměstnanců. Petr Montag :

poradenství - koučink - trénink [online]. 2011 [cit. 2013-01-22]. Dostupný z WWW:

http://www.petr-montag.cz/files/metody-vyberu-zamestnancu.pdf.

Otázky u pohovoru. SITA intranet a sdílené soubory. 2013e. HR portál 03/2013.

Popisy pracovních pozic. SITA intranet a sdílené soubory. 2013d. HR portál 03/2013.

PricewaterhouseCoopers (PwC) Shared Services Centers survey 2012.

PricewaterhouseCoopers. [online]. 2013 [cit. 2013-03-14]. Dostupný z WWW:

http://www.pwc.com/cz/en/studie-analyzy/pwc_ssc_survey_2012_v1.0.pdf.

Produkty společnosti SITA. SITA internetové stránky [online]. 2013c [cit. 2013-03-14].

Dostupný z WWW: http://www.sita.aero/products-solutions?.

Vlastník společnosti SITA. SITA internetové stránky [online]. 2013b [cit. 2013-03-14].

Dostupný z WWW: http://www.sita.aero/content/our-business-your-business.

54

Přílohy

Příloha č. 1 Pracovní inzerát na pozici účetní přijatých a vydaných faktur

Zdroj: Popisy pracovních pozic (2013d)

55

Příloha č. 2 Pracovní inzerát na pozici účetní oddělení hlavní knihy

Zdroj: Popisy pracovních pozic (2013d)

56

Příloha č. 3 Formulář otázek pokládaných u pohovoru

Zdroj: Otázky u pohovoru (2013e)

Documents

Metody získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA v5-1 · metoda výběrového pohovoru, testových metod, assessment centra apod. V analytické části práce bude