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METODOLOGÍA LINK Una guía participativa para modelos empresariales incluyentes para pequeños agricultores
RELACIONES COMERCIALES SOSTENIBLES E INCLUYENTES vinculando pequeños agricultores con mercados modernos.
La META DE ESTA GUÍA ES LA CONSTRUCCIÓN DE
La metodología LINK le ayudará a comprender el funcionamiento actual de la cadena de valor y las innovaciones de diseño que empoderan a los grupos de productores para que participen más eficazmente, y a los compradores para que actúen de manera más favorable para los pequeños agricultores. Esta metodología busca construir puentes entre los mundos dispares de la agricultura, a menudo los pequeños propietarios en el mundo en desarrollo y las emergentes oportunidades de mercado tanto en el sur global, como en las economías desarrolladas.
Nuestra meta NO es vincular los productores más pobres con los mercados más exigentes, sino de invertir para que familias productoras pobres pueden acceder a mercados y los compradores pueden comprar más de ellos
40-50% son subsistencia (por ejemplo maíz), compran alimentos adicionales, y reciben la
mayoría de sus ingresos de actividades a fuera de la finca.
20-30% están conectados con compradores y mercados
ocasionalmente
3-15% venden a mercados
regularmente
1-2% son productores comerciales (2% de productores representan 50% de la
venta de maíz)
Source: Nicholas Sitko, Michigan State University. Study presented at the Agro-Enterprise Learning Alliance for Southern and Eastern Africa.
Porque puede brindar apoyo para facilitar procesos de aprendizajes sistemáticos entre diferentes actores dentro una cadena de mercado determinada. Puede ser una ayuda para explorar nuevas oportunidades para la innovación. Puede ayudar a los actores involucrados a aumentar su competitividad a través de soluciones efectivas. Su enfoque a mercados genera resultados que son económicamente factibles y comercialmente sostenibles. Presenta herramientas para diseñar, probar, validar y documentar procesos de intervención de innovación.
Puede mejorar la inclusión y la calidad de vida de pequeños agricultores
Por qué ESTA GUÍA?
INNOVACIONES INCLUYENTES EL CAMINO DE LAS
Incertidumbre Claridad
diseño plan/prueba Insumos análisis enfoque
Esta guía te va a acompañar en un proceso de innovación basado en un juego de herramientas participativas como el análisis de la cadena de valor, la evaluación del modelo empresarial y la construcción de un prototipo de innovación complementado por otras actividades. La metodología está orientada a seis principios, los cuáles han demostrado ser efectivos en la construcción de relaciones comerciales duraderas entre pequeños agricultores y mercados formales. Finalizando el proceso, llegarás a entender mejor la relación entre modelos empresariales específicos y el funcionamiento de la cadena de valor en general. Habrás identificado áreas criticas para escalar procesos y habrás diseñado, implementado, evaluado y mejorado tu prototipo de innovación.
COMPRADOR
3 PERSPECTIVAS
Quiero extender mi cadena de suministro
incluyendo a pequeños agricultores
ONG AGRICULTOR
Estoy buscando nuevos clientes
para mis productos
Tengo la misión de apoyar a pequeños agricultores a través
de la provisión de servicios y la
coordinación de ventas con
compradores.
¿CUÁLES SON LA MEJORES AREAS DE INNOVACIÓN?
Cadena de valor
Agricultores Procesamiento Mercados
Retroalimentación/ Ajustes
Sistema de mercado
ENTORNO
ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO
COORDINACIÓN EFECTIVA DE LA
CADENA
MODELO DE INTERMEDIACIÓN
MODELO DE LA EMPRESA LÍDER
RED DE SOCIOS
FUENTES PARA INNOVACIONES INCLUYENTES OF THE VALUE CHAIN
¿Cuáles HERRAMIENTAS PODEMOS USAR para determinar las áreas de innovación dentro de la cadena de valor?
Mapeo de la
cadena de valor
Plantilla del modelo empresarial
Principios para nuevos modelos empresariales incluyentes
Ciclo de prototipo
1 2
4
3
FUENTES DE INNOVACIÓN: PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN
3
MAPEO DE LA CADENA
MODELO EPRESARIAL
PRINCIPIOS CICLO PROTOTIPO
1 2 3 4
RELACIONES COMERCIALES
RED DE SOCIOS
El modelo empresarial incluye la provisión de servicios y prácticas que apoyen la inclusión de pequeños agricultores. ¿ Existen esquemas de mitigación de riesgo?
¿ Quiénes son aliados estratégicos? ¿ Quien puede obstaculizar el proceso de cambio?
INTERMEDIARIOS
¿ Las relaciones comerciales son incluyentes, duraderas y justas? ¿ Hay necesidades de mejorar la colaboración entre los actores, la estructura organizativa para acceso a mercados, la gobernabilidad de una manera transparente y consistente, el acceso a servicios, o la medición de impactos?
¿ Se requieren inversiones para cumplir con requisitos de productos, mejorar la productividad, o incluir agricultores de escasos recursos?
¿ Qué cambios se requieren para servir mejor al cliente? ¿ Quienes obstaculizan el proceso de cambio?
PRODUCTOR
ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO
EMPRESA LIDER
¿ Qué productos estratégicos y prácticas de compra pueden promover la inclusión de pequeños agricultores?
Es aquí donde nace la
Innovación!
Los PRINCIPIOS para modelos empresariales incluyentes y sostenibles brindan orientación para la selección de mecanismos y políticas. Note que las relaciones comerciales siempre serán un punto de tensión, aunque haya colaboración.
TEORÍA DE CAMBIO
CADENA DE VALOR
Herramienta 1
Esta herramienta ayuda a
visualizar relaciones y a interconectar actores. Entiende el funcionamiento de la cadena e identifica el flujo de productos, servicios, información y pago.
Mapear 3 NIVELES DE LA CADENA DE VALOR A. PROCESOS
CENTRALES
C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
B. RED DE SOCIOS
PREGUNTAS CLAVES ¿Cuáles son procesos claves de la cadena de valor?
¿Quién esta involucrado en los procesos y qué hace? ¿Cuáles son los flujos de productos, información y conocimiento dentro de la cadena?
¿Cuáles son los volúmenes de los productos, el numero de actores y tareas? ¿De dónde procede el producto o servicio y a dónde está destinado?
¿Qué tipo de relaciones y vínculos existen? ¿De qué manera pasan los productos, la información y el conocimiento a través de la
cadena?
A. PROCESOS CENTRALES OF THE VALUE CHAIN
PREGUNATAS CLAVES ¿Quién en cada eslabón de la cadena está apoyando el negocio?
¿Cómo está apoyando a la cadena? Qué servicios presta? ¿Qué servicios hace falta prestar?
B. RED DE SOCIOS
C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO Y FACTORES DEL CONTEXTO
CADENA SIMPLE
Adaptado de “Chain-Wide learning for Inclusive Agrifood Market Development: A guide to multi-stakeholder processes for linking small-scale producers to modern markets.” Sonja Vermeulen, Jim Woodhill, Felicity Proctor, Rik Delnoye. IIED, Wageningen International and Regoverning Markets, 2008
Estudio de caso
Cadena de valor de la fresa, México
Productores grandes
Productores medianos
Productores pequeños
20%
50%
30%
Prod
ucci
ón 7
0,00
0 to
n. e
n 20
05
“El Crucero” MERCADO INFORMAL
Fresco 30%
Industrial 70%
Export- ación 25%
Formal 40%
Informal 35%
Industria de dieta &
industria dinámica mediana
Industria tradicional mediana
20%
80%
100%
Mercado de exportación
EE.UU
Cadena nacional en
frío y distribución
Agentes EE.UU Internacional
Internacional
Nacional
FUERZAS IMPULSORAS, TENDENCIAS & implicaciones claves
Adicional 1A
Los sistemas agrícolas están influenciados por la situación macroeconómica, las fuerzas impulsoras de la industria y las tendencias claves. ¿Qué factores promueven cambios? ¿Cómo se articulan estos factores en tendencias de adquisición, normas de precios, o ganancias para diferentes actores? ¿Cómo generan estas tendencias problemas y oportunidades para los diferentes actores?
Adapted from: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008
Adaptado de: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008
IDENTIFICA ASUNTOS CLAVES E IMPLICACIONES
TYPOLOGIA de modelos empresariales
Adicional 1B
Esta herramienta, tiene como objetivo identificar estructuras e implicaciones de relaciones comerciales típicas entre pequeños agricultores y otros actores a través de la evaluaciones de la red de socios, de las fortalezas, de las influencias y motivaciones. Conocer la estructura de poder subyacente y los puntos de apalancamiento dentro de diferentes modelos, ayuda a diseñar mejoramientos en la coordinación, la comunicación, el fortalecimiento de capacidades, las negociaciones, las innovaciones y el inicio del proceso de aprendizaje
TYPOLOGIAS DE MODELOS EMPRESARIALES
¿Cómo la estructura de poder de diferentes modelos empresariales está afectando los procesos de innovación? • Toma de decisiones • Negociación • Implementación • Gobernabilidad • Manejo de información • Manejo de precios
EMPUJADO POR LA EMPRESA LÍDER
EMPUJADO POR LOS PRODUCTORES
EMPUJADO POR INTERMEDIARIOS
DESDE LA CADENA DE VALOR HASTA LOS MODELOS EMPRESARIALES
2. Selección de puntos críticos en la cadena
1. Evaluación de actores principales
3. Análisis del funcionamiento del modelo empresarial
Actores y socios Tendencias Cuellos de botella y
oportunidades
4. Identificación del área de innovación
PLANTILLA DE MODELO
EMPRESARIAL
HERRAMIENTA 2
El propósito de esta herramienta diagnóstica es el análisis del funcionamiento de un eslabón especifico de la cadena de valor. Un modelo empresarial describe la forma en que una organización genera, entrega y captura valor
9 BLOQUES DE CONSTRUCCIÓN 1. Clientes 2. Propuesta de valor 3. Relaciones con los clientes 4. Canales 5. Ingresos 6. Recursos claves 7. Actividades claves 8. Socios claves 9. Costos
1. CLIENTES ¿Para quiénes estamos generado valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
2. PROPUESTA DE VALOR ¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de las necesidades de nuestro cliente estamos satisfaciendo?
3. CANALES ¿Mediante cuáles canales accedemos a los diferentes segmentos de clientes?
4. RELACIONES CON CLIENTES ¿Qué tipo de relación es esperado de nosotros por parte de cada segmento de clientes?
5. INGRESOS ¿Para qué proposición de valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué proposición de valor pagan actualmente?
6. RECURSOS CLAVES ¿Cuáles recursos claves son necesarios para nuestra proposición de valor?
7.ACTIVIDADES CLAVES Cuáles actividades claves son requeridos para nuestra proposición de valor?
8. SOCIOS CLAVES ¿Quiénes son nuestros socios claves? ¿Quiénes son nuestros proveedores claves?
9. COSTOS ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo?
Adapted from: Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith. 2010.
9 BLOQUES DE CONSTRUCCION
1. 2.
3.
4.
5.
7.
6.
8.
9.
Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, 2010.
Plantilla de modelo de negocio
Actividades claves
Relaciones con clientes
Propuesta de valor
Socios claves
Recursos claves
Estructura de costos Canales
de venta
Flujos de ingresos
Segmentos de clientes
Osterwalder, 2010
Socios Claves • ¿Quiénes son nuestros
socios claves? • ¿Quiénes son nuestros
proveedores claves? • ¿Qué recursos claves
conseguimos a través de los socios?
• ¿Qué actividades claves son hechas por socios?
Motivaciones para asociarse: Optimización y economía Reducción de riesgos e incertidumbre Adquisición de recursos o actividades específicos
Actividades Claves • Qué actividades claves son
requeridas para nuestra propuesta de valor?
• ¿Para nuestros canales de distribución?
• ¿Para las relaciones con nuestros clientes?
• ¿Para nuestras fuentes de ingresos?
Categorías: Producción Resolución de problemas Plataformas/Redes
Propuesta de valor • ¿Qué valor entregamos al
cliente? • ¿Cuáles de las necesidades de
nuestro cliente estamos satisfaciendo?
• ¿Qué canasta de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
• ¿Cuáles de los problemas de los clientes estamos resolviendo?
Características: Novedad Rendimiento Adaptabilidad “Haciendo del trabajo” Diseño Marca / estatus Precio Reducción en costos Reducción en riesgos Accesibilidad Conveniencia / utilidad
Relaciones con clientes • ¿Qué tipo de relación espera de
nosotros cada segmento de clientes? • ¿Qué relaciones con clientes existen? • ¿Cómo están integradas en el modelo
empresarial? • ¿Cuánto nos cuestan? Ejemplos: Asistencia personalizada Asistencia personalizada dedicada Autoservicio Servicios automáticos Comunidades Co-desarrollo
Segmentos de clientes ¿Para quiénes estamos generado valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? Categorías: Mercado masivo Mercado nicho Mercado segmentado Mercado diversificado
Recursos Claves • ¿Qué recursos claves son
necesarios para nuestra propuesta de valor, nuestros canales de distribución, nuestras relaciones con clientes y nuestras fuentes de ingresos?
Tipos de recursos: Físicos Intelectuales (saber hacer, patentes, derechos de autor, datos, etc.) Humanos Financieros
Canales de venta • ¿Mediante qué canales accedemos a
los diferentes segmentos de clientes? • ¿Cómo estamos llegando a ellos
ahora? • ¿Cuáles funcionan mejor? • ¿Cuáles son más eficiente en términos
de costos?
Estructura de Costos • ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo? • ¿Qué recursos claves son más caros? • ¿Qué actividades claves son más caras? Su modelo empresarial es más: Basado en costos (estructura de costos bajos, proposición de bajos precios) Basado en valor (enfocado en la creación de valor, proposición de valor Premium) Categorías: Producción Resolución de problemas Plataformas/Redes
Fuentes de ingresos • ¿Por qué propuesta de valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? • ¿Por qué propuesta de valor pagan actualmente? • ¿Cómo pagan actualmente? • ¿Cómo quisieran pagar? • ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingreso a los ingresos totales?
Tipos: Venta de activos Pago por uso Suscripciones Préstamo/alquiler/leasing Licencia Cobros por transacción Venta de propaganda
Precios fijos: Precio de listado Precio según características del producto Precio por segmento de cliente Precio según volumen
Precios dinámicos: Negociación Administración de rendimientos Mercado en tiempo real
Adaptado de: www.businessmodelgeneracion.com Osterwalder, 2010
La propuesta de valor DE DOBLE VÍA PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES
HACIA EL PROOVEDOR HACIA EL CLIENTE
LOS PRINCIPIOS PARA MODELOS EMPRESARIALES
INCLUYENTES
HERRAMIENTA 3
Los principios para modelos empresariales incluyentes, son mecanismos estructurales dentro de la cadena de valor que promueven, de manera
continua, la inclusión, durabilidad, y
estabilidad de la cadena. Como lentes, los principios ayudan al enfoque de los procesos de selección de áreas de mejoramiento de coordinación y efectividad.
QUÉ SIGNIFICAN LOS PRINCIPIOS PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES
Modelos organizacionales para acceso a mercados
Acceso a servicios
Gobernabilidad transparente y consistente
Colaboración entre actores
Innovación incluyente
Medición de resultados
1. Colaboración entre actores _______________ Campeones identificados a lo largo de la cadena Procesos regulares de flujo de información Alineación de metas/visión (comercial y de desarrollo
2. Modelos organizativos para acceso a mercados ____________ Agregar valor a productos para mercados / clientes Proveer mercados duraderos / estables para productores Capacidad de desarrollar nuevas oportunidades Capacidad de funcionar sin subsidios permanentes
3. gobernabilidad transparente y consistente _______________ Transparencia (grados, estándares, estructuras de precios, incentivos) Trazabilidad hasta la finca Mecanismos para reconocer y compartir riesgos (incluyendo esquemas de seguros) .
4. Acceso a servicios _______________ Servicios de apoyo a la producción disponibles y adecuados para productores pobres Modelos de provisión de insumos Apoyo técnico Provisión de crédito Facilitar acceso a servicios adicionales
5. Innovación incluyente _______________ Mecanismos para escuchar productores y analizar información estratégica Renovación de productos/mercados, evolución continua y diversificación Reconoci-miento de interdependencia positiva
6. Medición de resultados _______________ Mecanismos formales / informales de retroalimentación en la cadena Procesos regulares y explícitos de evaluación Decisiones basadas en evaluaciones Evaluación de resultados ambientales
REVISAR PRINCIPIOS DE NEGOCIOS INCLUYENTES
Principio 1: Colaboración entre actores Principle 2: Modelos organizativos para acceso a mercados
Existen procesos formales o informales de flujo de información entre los actores
Los actores en la cadena comparten una misma visión y siguen las respectivas metas
Las metas comerciales y sociales están alineadas entre los actores
La cadena puede ser descrita como una red de socios colaborativa
Se identifican problemas en la cadena fácilmente
Los actores de la cadena son capaces de reaccionar rápidamente acerca de problemas
venideros
Las interdependencias entre los actores de la cadena son reconocidas y valoradas
Los procesos son definidos a lo largo de la cadena y no están restringidos a un actor
individual
Los incentivos están creados a lo largo de la cadena para estimular el comportamiento
colaborativo
Existen ‘Campeones’ para liderar los procesos colaborativos en diferentes partes de la
cadena o dentro del modelo empresarial
Las relaciones comerciales son rentables para todos los actores
Cada eslabón agrega valor (social, comercial) al producto
Los productores generan ingresos estables de sus productos
Los actores tienen la capacidad de identificar nuevas oportunidades en el
mercado
Los actores reaccionan rápidamente a cambios de las condiciones de mercado
Los intermediarios responden a las necesidades de compradores y proveedores
a través de una doble propuesta de valor
Los productores están familiarizados con el producto final que se entrega al consumidor
Los intermediarios entregan un valor social y comercial a proveedores y compradores
Los productores están agrupados en organizaciones formales o informales
El sistema de suministro esta estable
PRINCIPIOS para modelos empresariales incluyentes
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Las clases de calidad y los estándares de producción son consistentes y conocidos
por todos los actores
La estructura de los precios es transparente
Los productores conocen los requisitos de calidad para obtener el mejor precio por
su producto
Los incentivos son transparentes y alineados con los resultados
Existen compromisos claros de compra y venta por ciertos volumen de un
producto determinado, de cierta calidad, en ciertos periodos
Están establecidos los procesos equitativos para compartir el riesgo productivo
Están establecidos los procesos equitativos de distribución del riesgo comercial y
financiero
El riesgo no es inherente a un actor o un grupo de actores
Las condiciones de venta son transparentes para todos los actores
Las condiciones de compra son transparentes para todos los actores
Existen contratos formales o informales con los productores
Existen mecanismos para asegurar que los precios no se mantengan debajo de los
gastos de producción
Principio 3: Gobernabilidad transparente y consitente
Asistencia técnica en el proceso de producción está disponible
Tecnología de producción y pos-cosecha está disponible
Servicios de transporte son accesibles para los productores
Los productores tienen acceso a servicios financieros
Servicios financieros son usados por los productores
Servicios financieros son asequible para los productores
Modelos de suministro de insumos están establecidos
Los servicios están siendo proporcionados a través de intermediarios que ofrecen
una doble propuesta de valor
Servicios financieros toman en cuenta garantías intangibles (contratos,
organización, certificaciones, potencial)
Todos los productores tienen acceso a la información de mercado a tiempo
Todos los productores tienen acceso a la información de estándares de calidad
Principio 4: Acceso equitativo a servicios
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Las ganancias de innovaciones están repartidas justamente entre los actores
Las innovaciones están siendo promovidas por varios actores incluyendo los
productores
Las innovaciones están claramente alineadas con las oportunidades de
mercado
El mejoramiento de productos y procesos se lleva a cabo de manera continua
Las perspectivas y necesidades de pequeños agricultores son incorporadas en el
proceso de innovación
Se están promoviendo procesos de innovación liderados por pequeños
agricultores
La inter-dependencia entre los diferentes actores es reconocida
La innovación se da de manera regular y dentro de un enfoque sistemático
Los planes para mejorar la calidad y el volumen del producto son desarrollados
conjuntamente
Principio 5: Innovación incluyente
Los mecanismos de retroalimentación formales e informales son establecidos
entre y dentro de los diferentes grupos de actores
La toma de decisiones está basada en la evaluación
El proceso de medición es tan simple y maneja un costo tan económico que sea posible
Los procesos de medición están diseñados y probados conjuntamente
El usuario final y el propósito de la información que se ha medido es transparente para todo
los actores involucrados
Los participantes tienen un rol activo para elegir la información que se va a recoger
La información generada es compartida y discutida a lo largo de la cadena
Los indicadores económicos son conocidos y compartidos a lo largo de la cadena
La medición resulta rápidamente en acciones
Los procesos de evaluación y de retroalimentación regulares y consistentes
están establecidos
Existen indicadores y planes de control adaptados para evaluar la calidad de las
relaciones comerciales
Las tendencias y posiciones en el mercado son revisados conjuntamente de manera regular
Los factores sociales y ambientales son incluidos en la evaluación
Principio 6: Medición de resultados
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DISCUTA Y PRIORICE RESULTADOS
Modelos organizacionales para acceso a mercados
Acceso a servicios
Gobernabilidad transparente y consistente
Colaboración entre actores
Innovación incluyente
Medición de resultados
Maneras de priorizar opciones…
Difícil de implementar (+tiempo & inversiones)
-- nivel de cambio
+ nivel de cambio
A: “low hanging fruits” frutos bajos
B: Cambios estratégicos
C: Cambios transformativos
Fácil de implementar (-tiempo & inversiones
Estudio de caso: Intelligentsia Coffee, EE.UU
Asociaciones con capacidad
de procesamiento
colectivo
Dos grupos de proveedores
40% son familias que producen a pequeña escala
Café en verde
Contrato de transparencia y primas de primera calidad
Evaluacion de calidad en la finca
Intelligentsia Coffee
Empresa tostadora de café con tiendas de café propias en tres ciudades
• Inició en1995 • Venta: 30 m US$/año
La filosofía de la compra está orientada a la calidad intrínseca. Creen que para conseguir café de primera calidad es necesario trabajar en estrecha colaboración con los productores.
Fincas con capacidad de
procesamiento individual
“Un modelo de comercio directo
Principio # 1: Colaboración entre actores A través de visitas directas del personal de Intelligentsia, se realiza, dos o tres meses antes de la cosecha, reuniones estratégicas cara a cara para discutir los objetivos de negocio con todos los socios. Además de las reuniones de pre-cosecha , el personal de Intelligentsia visita la finca durante la cosecha para controlar la calidad y después de la cosecha para revisar, evaluar y celebrar el éxito.
Un nuevo mecanismo que se está implementando es el evento anual "Taller de café extraordinario“, evento en el que Intelligentsia reúne a diferentes agricultores de café para tratar temas relacionados con las tendencias de calidad del mercado, y otros temas pertinentes.
Intelligentsia ofrece relaciónes directas con el cliente final y directamente identifica los productores de alta calidad. El modelo de negocio basado en la calidad, requiere intelectualidad para hacer una considerable inversión inicial con fines de identificar productos con capacidad comercial.
El modelo empresarial de Intelligentsia esta basado en la calidad, lo cual requiere la integración de los consumidores para el éxito. La educación del consumidor sobre la producción de café y los procesos de abastecimiento, y sobre la calidad del café, tiene una alta prioridad para la empresa.
Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados
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Los contratos de transparencia que definen y documentan los precios, responsabilidades, costos y beneficios a través de la cadena de custodia.
Contratos a largo plazo: Los contratos en el primer y segundo año de la relación comercial, duran un año. En el tercer año, (dado el éxito medible y la confianza creada), los contratos duran varios años (hasta 3).
Prima de precios y estructura de precios claros: El precio que se paga al productor o a la cooperativa local (y no sólo el exportador) en el modelo de comercio directo, debe ser al menos un 25% por encima del precio de Comercio Justo. El sistema de fijación de precios diferenciados de Intelligentsia, establece un precio base sostenible y garantiza la existencia de un vínculo claro y tangible entre la calidad de taza y de valor del café.
Los pagos se realizan en el momento de la exportación. La calidad se mide a través de la catación. Estos resultados son comunicados y discutidos con los agricultores durante las visitas post-cosecha. A menudo, los productores son capaces de duplicar sus ingresos en unas pocas cosechas. Una serie de ejemplos concretos muestran que los precios base se han triplicado. Gestión de la información: Intelligentsia ha creado un sistema que permite que los productores accedan a la misma información que los molineros y los exportadores (ver www.cropster.org)
Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente
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Principio # 4: Acceso a servicios
Acceso a pruebas de expertos de catación y a la base de datos de resultados.
Apoyo en la obtención de financiación en la pre-cosecha (a través de capital de la raíz).
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Intelectuales han puesto en marcha una interesante manera de garantizar que las primas pagadas en realidad pueden llegar a los productores. Productores individuales manejan un sistema de control mutuo: durante las reuniones antes de la cosecha, se aclara lo que los agricultores recibirán y se establecen canales de comunicación entre Intelligentsia y los agricultores. Los productores utilizan estos canales en caso de que la cooperativa o el intermediario no haga el desembolso de las primas según lo acordado en el contrato.
En algunos casos en los que las asociaciones son muy grandes, Intelligentsia hace uso de sistemas de certificación, tales como Rainforest Alliance y UTZ para rastrear los pagos. Lo interesante es que estas certificaciones no son comunicadas a los clientes finales.
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Intelligentsia observa que la estructura de incentivos provoca innovaciones, principalmente debido a la comprensión por parte de los productores de que ellos mismos puedan influir en la calidad para obtener mejores precios. La mayoría de las innovaciones surgen de fincas de café medianas. La empresa involucra activamente a los agricultores en discusiones sobre cómo se podrían mejorar la calidad de taza. En algunos casos, los experimentos en fermentación o secado se llevan a cabo con los productores para evaluar sus efectos sobre la calidad de taza.
Principio # 5: Innovación incluyente
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chain wide collaboration
new market linkages
Fair and transparent goverance
equitable access to services
inclusive innovation
measurement of outcomes
Acceso a servicios
Medición de resultados
Colaboración entre actores
Modelos organizacionales para acceso a mercados
Gobernabilidad transparente y consistente
Innovación incluyente
Principio # 6: Medición de resultados
Estudio de Caso: Cuatro Pinos, Guatemala
c
Productos en fresco
Apoyo agroeconómico
Asistencia técnica
Contratos de precios fijos
Servicios de salud y de educación
Miembros de la
organización 562 familias
Productores externos > 5000 familias
Dos tipos de organizaciones de
productores
• Inició en 1979 • En co-propiedad con 562
familias • Volumen de venta en
2008: 14 mio. US$ • 1200 mujeres trabajando
en clasificación y embalaje
Misión: • Aumentar los ingresos
familiares • Organizar a los pequeños
productores en el modelo cooperativo
• Ofrecer programas de servicio social a las familias rurales
LA SALAD Mayorista
Productos
Inversiones
Cuatro Pinos Cooperativa
Exportador de vegetales en fresco
Desarrollo de productos
Fondo de riesgo compartido
Asistencia técnica
Coordinación de la cadena de suministro está basada principalmente en proyecciones de venta y datos de ventas reales, estas se pasan de los compradores de vuelta a la Cooperativa y de allí a diferentes organizaciones de agricultores. Con base en las ventas proyectadas, Cuatro Pinos desarrolla planes de producción con las organizaciones asociadas
Este sistema funciona de una manera relativamente informal: se transmite la información a través del correo electrónico, fax o llamadas telefónicas. Cuatro Pinos formaliza el proceso con el desarrollo de los planes de producción y los contratos con los productores asociados y asociaciones de productores.
Cuatro Pinos es el agente responsable de agregar y contratar compradores para ofrecer los principales servicios tanto a los compradores (garantías de calidad y consistencia), como a las organizaciones de agricultores.
Cuentan con mecanismos eficaces para contratar productores adicionales (propuesta de valor clara) y tienen la voluntad de trabajar con una amplia gama de organizaciones de agricultores, esto les ha permitido facilitar el acceso de mercado para un gran número de agricultores.
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La gobernabilidad de la cadena de Cuatro Pinos hacia las organizaciones de productores y productores individuales es clara y se basa en los planes de producción y respaldado con contratos formales Las discusiones sobre la calidad del producto son todavía relativamente comunes. La transición completa a GlobalGAP es impulsada a través de la provisión de incentivos de precios a los agricultores para ganar y mantener la certificación Un fondo de riesgo compartido (entre Cuatro Pinos y Ensalada de LA) permite a la Cooperativa garantizar el pago a los agricultores, incluso cuando el producto no se vende debido a problemas de logística o del puerto de entrada.
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Acceso a insumos financieros: La cooperativa asegura préstamos de bancos comerciales. Una vez que haya recibido el préstamo, la cooperativa ofrece crédito a productores con base en el cronograma de producción (tiempos de siembra y cosecha) y los volúmenes proyectados. El crédito se descontará del producto recibido y el productor recibe el saldo Prestamo de asistencia técnica a través de la oferta de capacitación y el apoyo de los agentes de extensión y / o agricultores líderes vinculados a las asociaciones de productores 0 3 2 1
Principio # 1: Colaboración entre actores
Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados
Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente
Principio # 4: Acceso a servicios
Un seguro agrícola cubre los riesgos climáticos que enfrentan los agricultores (se compra en paquetes y son invisibles para el agricultor)
Socios en el desarrollo: Durante la temporada de producción 2005-2006, la Cooperativa ha logrado acceder a 1,5 millones de los EE.UU. en fondos del sector público para inversiones en las organizaciones de proveedores, incluyendo galpones de empaque, instalaciones de riego y viviendas rurales
Actualmente la cooperativa está desarrollando un programa de seguridad alimentaria y de nutrición
El préstamo de amplios servicios sociales para los miembros (salud, educación, etc)
Creación de una nueva fundación para apoyar el préstamo de servicios sociales para productores externos. Este fondo es financiado por los miembros de la cadena de suministro de frijol francés, quiénes aportan un pequeño porcentaje de sus beneficios. La cadena ha generado 60.000 US $ durante su primer año de funcionamiento.
El punto central de la innovación en este caso es el nexo entre Cuatro Pinos, LA SALAD y Wegman en los EE.UU.. Wegman y LA SALAD identifican nichos potenciales para nuevos productos y presentaciones de productos ya existentes y transmiten esta información a Cuatro Pinos. Luego, Cuatro Pinos emplea a personal de campo para colaborar con pequeños agricultores en la prueba y adaptación de los sistemas de producción a las necesidades del mercado. Una vez que los sistemas de producción son capaces de satisfacer las necesidades del mercado en términos de calidad, se extienden a un mayor número de agricultores sobre la base de las proyecciones de ventas recibidas por parte del cliente final.
Principio # 5: Innovación incluyente
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La medición de resultados se realiza dentro de Cuatro Pinos, siguiendo el modelo cooperativo (reuniones anuales, contabilidad interna y toma de decisiones colectivas). El sistema funciona bien para los miembros de la cooperativa y se complementa con actividades de retroalimentación informales - básicamente visitas continuas y llamadas telefónicas - con las organizaciones que no son miembros de la cooperativa. Encuestas de nutrición recientes muestran tasas preocupantes de desnutrición en el 20% de las familias de los miembros de la cooperativa, aunque estas familias ganan más que los productores externos. Así, que sólo los vínculos a mercados (incluido el crédito) no son suficientes para resolver la pobreza.
Principio # 6: Medición de resultados
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chain wide collaboration
new market linkages
Fair and transparent goverance
equitable access to services
inclusive innovation
measurement of outcomes
Colaboración entre actores
Modelos organizacionales para acceso a mercados
Gobernabilidad transparente y consistente
Innovación incluyente
Acceso a servicios
Medición de resultados
CICLO PROTOTIPO
HERRAMIENTA 4
El ciclo de prototipo es un proceso de aprendizaje cíclico que se mejora continuamente y se aprueba en el camino
¿AHORA QUE? ¿CÓMO PODEMOS NAVEGAR POR TERRITORIOS Y OBSTÁCULOS DESCONOCIDOS?
EL CICLO DEL PROTOTIPO DEL ANALISIS Y EL DISEÑO A LA IMPLEMENTACIÓN
1. EL PLAN 2. EL DISEÑO
3. LA IMPLEMENTACIÓN 4. LA EVALUACIÓN
Ciclo de 3-6 meses
Misión y propuesta de valor ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué hacemos bien? ¿Dónde tenemos que mejorar?
Estrategia y meta ¿A dónde vamos? ¿Dónde tenemos que mejorar? ¿Qué son los objetivos?
Modos ¿Cómo vamos a logar el cambio?
Medición ¿Cómo sabemos que vamos bien?
Corrección ¿Como ajustar y corregir?
DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO: RETOS
EL PLAN DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO
A. DIAGNÓSTICO
C. EL CAMINO LÓGICO
B. LA VISIÓN DEL MODELO EMPRESARIAL
LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE CAMBIO
PRIORIZAR CICLOS DE PROTOTIPO PARA CADA ÁREA DE INNOVACIÓN
¿ Qué acciones necesitamos? ¿ Cuáles son las características esperadas del proceso y los méritos?
¿Cómo van a impactar las innovaciones el modelo de negocio?
¿ Cómo se van a cambiar los elementos clave? ¿Cómo sabremos que hemos alcanzado nuestras metas?
¿ Cómo están conectados los elementos? ¿ Hay unos que son fundamental para alcanzar otros? ¿ Cuáles pueden funcionar de manera paralela?
¿Dónde innovar?
DISEÑO DEL CAMINO LÓGICO DE LA INNOVACIÓN
EL PLAN DE ACCIÓN DEL CICLO DE PROTOTIPO
Fuente: Cramb, R. and Purcell, T. “How to Monitor and Evaluate Impacts of Participatory Research Projects: A case study of the Forages for Smallholders Project.”. CIAT Working Document. Oct 2001. And Sartorius, Rolf. “Participatory Monitoring and Evaluation Systems.”
EL PLAN de M&E HOJA DE TRABAJO
AHORA, DÉ UN PASO! IMPLEMENTE, PRUEBE, MIDA y AJUSTE
El éxito no se define por la innovación de la noche a la mañana o los planes excesivamente estructurados, sino por la capacidad para ejecutar con mayor eficacia a pesar de los obstáculos y dificultades imprevisibles ". - Toyota Kata
Fuente: Rother, Mike. Toyota KATA: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.
MEJORAMIENTO CONTINUO
¿EXPANDIR?
PLANEA DISEÑA PRUEBA AVERIGUA AJUSTA IMPLEMENTA MIDA RESULTADOS EVALÚA DOCUMENTA REFLEXIONA
¿PROBAR NUEVO CICLO DE PROTOTIPO?
Qué hemos APRENDIDO?
Qué cambió?
Qué funcionó?
Somos más inclusivos?
El modelo de negocio es mas
rentable, factible, atractivo para
nuestros clientes?
Qué podemos mejorar?
? Área de
innovación probada
Las relaciones comerciales son más
equitativas y duraderas?
Mejora áreas de innovación
existentes o explorar nuevas áreas.
¿Qué impactos resultan de los cambios del MODELO DE NEGOCIO, de la CALIDAD DE VIDA de pequeños agricultores y del contexto amplio de la CADENA DE VALOR?
Este enfoque, sin embargo, NO ES UNA BALA MAGICA
• Facilita un dialogo más aterrizado entre
procesos de desarrollo y procesos empresariales y, por ende, la claridad de lo que se busca tanto desde lo social como desde lo empresarial.
• COMPLEMENTA, pero no reemplaza, trabajos de cadenas de valor, competitividad o desarrollo del sector.
• Constituya un juego adicional de métodos y herramientas que puede apoyar el proceso de desarrollo agro-empresarial rural. Igual como con otros herramientas, es posible manejar mal este concepto o aplicarlo de manera superficial.
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