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Bizkaiko enpresen gizarte erantzukizunaResponsabilidad social de las empresas en Bizkaia
En colaboración con:
METODOLOGÍA DE TRACCIÓN EN RSE A LA CADENA DE SUMINISTRO
ÍNDICE
1. Presentación ...................................................................................................................... 2
2. Introducción a la herramienta de tracción de proveedores ............................................... 4
3. Pautas de aplicación de la herramienta de tracción ......................................................... 5
3.1. Criterios para establecer el marco de actuación ....................................................... 5
3.2. Criterios de selección de proveedores ....................................................................... 6
3.3. Escala de niveles ........................................................................................................ 9
3.4. Cuestionario de evaluación para proveedores ......................................................... 21
3.5. Criterios de valoración del cuestionario ................................................................... 25
3.6. Actuaciones por niveles ........................................................................................... 27
3.7. Criterios para defi nir plan de acción ........................................................................ 29
3.8. Criterios para el seguimiento periódico ................................................................... 29
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1. PRESENTACIÓN
La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE), o Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un tér-mino que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral y medioambiental.
Así como hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing o hace tres décadas la calidad no formaba parte de sus orientaciones principales, hasta hace bien poco, la RSE no se encontraba dentro de las inquietudes de la actuación empresarial. Sin embargo, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales y medio-ambientales, como parte de su estrategia de negocio.
En este nuevo marco de trabajo en el que la RSE se convierte en un elemento que distingue a las organi-zaciones avanzadas en gestión, dichas organizaciones se ven en la obligación moral de apoyar y difundir ese convencimiento con la Responsabilidad Social a través de la cadena de suministro.
La asociación IZAITE está compuesta por organizaciones altamente comprometidas con el Desarrollo Sostenible y la Responsabilidad Social. Dentro de su Misión, se contempla, entre otras líneas, el “…contribuir desde la iniciativa privada empresarial a la excelencia de las empresas, al progreso de la Sociedad y al De-sarrollo Sostenible…”. En este marco, ha identifi cado a sus proveedores como uno de los grupos de interés en los que se puede realizar más claramente una labor de apoyo y sensibilización sobre buenas prácticas de gestión en Sostenibilidad o Responsabilidad Social. Para ello ha diseñado la “Herramienta de tracción de proveedores en RSE”.
Esta herramienta sirve para evaluar y apoyar a los proveedores de una organización tractora, en materia de Sostenibilidad o Responsabilidad Social. En principio, está concebida para su utilización por los miembros de la asociación IZAITE y, así mismo, también será utilizada por la iniciativa XERTATU:ADI (Diputación Foral de Bizkaia), siempre que se mantenga el espíritu con el que se ha creado y bajo control y supervisión de los miembros de IZAITE.
¿Qué es IZAITE?
IZAITE es una asociación sin ánimo de lucro formada por una agrupación de empresas privadas compro-metidas con el Desarrollo Sostenible y la Responsabilidad Social Empresarial. Los elementos de alto nivel que rigen la estrategia de IZAITE son: la misión, la visión y los valores.
Misión
– Constituir un foro de diálogo para el aprendizaje, el intercambio de experiencias sobre iniciativas y prácticas responsables y el impulso de la Sostenibilidad Empresarial,
– para contribuir desde la iniciativa privada empresarial a la excelencia de las empresas, al progreso de la Sociedad y al Desarrollo Sostenible,
– en permanente coordinación con la Estrategia Vasca de Desarrollo Sostenible y la Estrategia de Exce-lencia en la Gestión, apoyando desde el mundo empresarial la iniciativas de la Administración,
– todo ello con un enfoque de globalidad alineado con las iniciativas internacionales en este campo.
Visión
Ser reconocidos, a nivel autonómico, como una asociación de referencia en el fomento del desarrollo sostenible.
Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
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Valores
– Coherencia en la actuación y credibilidad.
– Diversidad aglutinando diferentes tipos de organizaciones.
– Compartir trabajo, información y responsabilidades.
– Accesibilidad a la información más relevante (transparencia).
– Ejemplaridad local.
– Efecto multiplicador.
Para desplegar esta estrategia IZAITE lleva a cabo las siguientes actividades:
– Compartir experiencias en materia de sostenibilidad.
– Promover la formación y difusión, realizar publicaciones y organizar eventos.
– Establecer alianzas, desarrollar proyectos y colaborar con todos los Agentes (Administraciones e instituciones, fundaciones, asociaciones, Universidades, empresas…) en materia de desarrollo sos-tenible.
– Impulsar el reconocimiento público de empresas destacadas en la gestión en este ámbito.
– Discutir, analizar y formular recomendaciones en relación con normas referidas al desarrollo sostenible.
Sus miembros son:
a) Socios fundadores:
– Acería Compacta de Bizkaia ACB, S.A.
– Bilbao Bizkaia Kutxa – BBK
– Energía Portátil, S.A.
– Euskaltel, S.A.
– Fagor Electrodomésticos, S. Coop.
– Grupo Eroski, S. Coop.
– Iberdrola, S.A.
– Industria de Turbo Propulsores ITP, S.A.
– Ofi ta, S.A. – M.M.
b) Colaboradores Fundacionales:
– EUSKALIT Fundación Vasca para la Calidad
– IHOBE, S.A. – Sociedad Pública de Gestión Ambiental
c) Socios
– A&B Laboratorios
– Caja laboral
– Kutxa
– Cespa
– Metro Bilbao
– Reinoxmetal 2002
– Vicinay Cadenas
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2. INTRODUCCIÓN A LA HERRAMIENTA DE TRACCIÓN DE PROVEEDORES
La herramienta de tracción de proveedores de IZAITE sirve para que los miembros de IZAITE puedan ejercer su infl uencia en temas de RSE sobre la cadena de suministro de una forma estandarizada y homo-génea.
La herramienta de tracción de proveedores de IZAITE está compuesta por los siguientes elementos:
Pautas de aplicación
Con el fi n de unifi car criterios a la hora de utilizar la herramienta de tracción de proveedores se incluyen unas pautas generales de uso, que velan por la correcta utilización de esta herramienta.
En general se trata de aclarar aspectos como:
– marco de actuación
– los criterios de selección de proveedores para aplicarles la herramienta
– aplicación del cuestionario y clasifi cación en el nivel
– plan de acción
– seguimiento periódico
Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
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Escala de niveles
La escala de niveles sirve para clasifi car con criterios homogéneos los posibles estados respecto a la gestión de la Responsabilidad Social o Sostenibilidad. Es el “vocabulario” común que se utilizará a lo largo del resto de elementos de la herramienta de tracción de proveedores.
Cada proveedor estará situado en un nivel concreto de esta escala. El fi n último de la herramienta es que los proveedores traccionados vayan escalando puestos en la misma, por lo que dicha escala marca, en cierto modo, el camino a seguir para cada proveedor evaluado.
Cuestionario de evaluación
El cuestionario de evaluación sirve para evaluar a cada proveedor individualmente y para poder identifi car el nivel en el que se encuentra respecto a la escala de niveles. La encuesta será utilizada por la empresa tractora, al menos, una vez al comienzo de su proyecto de tracción para fi jar el nivel de cada proveedor, y posterior-mente con la frecuencia que considere oportuna, para realizar el seguimiento o avance de los proveedores a nivel individual.
Actuaciones por niveles
La herramienta de tracción de proveedores incluye actuaciones recomendables por parte de las or-ganizaciones tractoras a sus proveedores, con el fi n de impulsar la mejora de gestión en materia de Res-ponsabilidad Social/Sostenibilidad. Estas actuaciones están agrupadas siguiendo la lógica de la escala de niveles.
3. PAUTAS DE APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA
A continuación se presentan las pautas metodológicas que deben guiar el uso correcto de los diferentes elementos de la herramienta de tracción de proveedores.
El esquema de utilización de la herramienta se plantea del siguiente modo:
1. Establecer el marco de actuación de la tracción a los proveedores.
2. Seleccionar a los proveedores a los que traccionar con la herramienta.
3. Aplicar el cuestionario al proveedor y clasifi carlo en uno de los niveles prefi jados.
4. Plantear el plan de acciones para la RSE.
5. Hacer seguimiento periódico del plan de acciones del proveedor.
3.1. Criterios para establecer el marco de actuación
Al inicio del proyecto de tracción se recomienda que las organizaciones tractoras establezcan aquellas condiciones específi cas de su proyecto de tracción y las comuniquen al proveedor.
Siguiendo el espíritu con el que se ha creado la herramienta, se recomienda que la tracción esté basada en la confi anza y el apoyo, buscando la mejora a través de la sensibilización y no de la imposición. No obstante, si alguna de las organizaciones tractoras decidiese ser más estricto en el uso de la herramienta de tracción, y utilizar la clasifi cación de proveedores como elemento infl uyente en su gestión de compras, igualmente sería recomendable que lo comunicase a los proveedores afectados.
Esta comunicación inicial a los proveedores pretende informar del fi n que se persigue, de cómo se va a realizar el proyecto, qué apoyos se van a ofrecer, qué se espera de los proveedores, etc.
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3.2. Criterios de selección de proveedores
A la hora de aplicar la herramienta de tracción, se puede actuar con un enfoque distinto, según la circuns-tancia particular de cada organización tractora:
a) Aplicarla de manera generalizada a todos los proveedores. Esta opción sería recomendable para las empresas tractoras que o bien tengan pocos proveedores o que, aún siendo éstos un número consi-derable, quieran implicar en un mismo esfuerzo a todos ellos.
b) Aplicarla selectivamente de acuerdo a los criterios propuestos por esta herramienta. Esta opción sería recomendable para las empresas tractoras que, o bien deseen hacer una prueba piloto con una muestra reducida de sus proveedores, para valorar posteriormente su aplicación extensiva, o bien no se vean capaces de abordar en un único esfuerzo la aplicación generalizada a todos sus proveedores, o bien deseen aplicarla sólo en aquellos proveedores que tengan más relevancia desde el punto de vista de la RSE.
c) Aplicarla selectivamente de acuerdo a criterios propios. Esta opción sería recomendable para las empresas tractoras que igual que en caso b) no consideren conveniente traccionar a todos sus pro-veedores, pero que prefi eran establecer sus propios criterios para la selección, bien en base a otros proyectos de tracción que se estén o se hayan desarrollado, en base a criterios de cercanía o apoyo local, etc.
Si la opción escogida es la b) se plantea una sistemática para seleccionar la muestra de proveedores (ver tabla 1). Los criterios presentados son bastante abiertos de modo que sean aplicables para cualquier tipo de organización, aunque podrían ser complementados con criterios específi cos de la organización tractora.
Se intenta puntuar a cada proveedor en función de una serie de parámetros y se seleccionarán los que van a ser evaluados en base a las puntuaciones obtenidas.
Los parámetros que se van a puntuar se han clasifi cado en dos categorías:
1. Unos criterios de priorización, que se puntúan en una escala 0/5/10. En general, intentan responder a aspectos como:
– ¿Cómo es de importante el proveedor para la organización tractora?, medido a través de la facturación y el número de productos que nos suministra.
– ¿Qué evolución histórica ha tenido?, medido a través de las incidencias.
– ¿Cuál es la reacción previsible del proveedor?, medido a través de su “dependencia” de la organización tractora y de su espíritu para asumir retos nuevos, como la RSE.
La aplicación de estos criterios nos permite obtener la “puntuación base” del proveedor.
2. Unos criterios de ponderación que hacen de factores multiplicadores de la puntuación base (x1, x2, o x3). En general, intentan dar preponderancia a unos proveedores sobre otros atendiendo a una serie de factores que se consideran críticos:
– ¿Cómo impacta el negocio de la organización tractora?, medido a través de la facturación agregada y la alternativa de sustitución del proveedor.
– ¿Cómo puede impactar en la RSE?, medido a través de la importancia para la imagen de Respon-sabilidad Social de la organización tractora y su capacidad de transmitir la RSE a sus proveedo-res.
Aplicando estos factores multiplicadores a la puntuación base, obtendremos la puntuación total del pro-veedor.
Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
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Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
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3.3. Escala de niveles
La escala de niveles representa el instrumento para clasifi car el grado de gestión en relación con la Sos-tenibilidad/Responsabilidad Social.
El término Sostenibilidad lleva implícito el concepto de equilibrio, centrado en tres áreas de la gestión como son: Aspectos sociales o ético profesionales, aspectos medioambientales y aspectos económi-cos o mercantiles. Partiendo de esta premisa, diríamos que, las organizaciones que gestionan más sosteni-blemente o asumen en mayor grado la Responsabilidad Social adoptan un modelo o formas de gestión que aglutinen estos tres tipos de aspectos. También es cierto que hay organizaciones que pueden estar desple-gando acciones en sus modelos de gestión orientadas a potenciar algunas de las tres áreas mencionadas, pero, aisladamente, no de forma integrada con el resto. Por ejemplo, una organización ha podido desarrollar modelos de gestión y mejora en el aspecto medioambiental pero no ha centrado sus objetivos en el aspecto social o ético profesional.
Con el fi n de ajustarla a la realidad de las empresas del entorno y de los destinatarios de la herramienta, se han incluido en la escala algunos niveles que, sin ajustarse exactamente al concepto de Sostenibilidad o Responsabilidad Social, por obviar el equilibrio de las tres áreas, valoran de algún modo a las empre-sas/organizaciones que han desarrollado acciones específi cas, pero no integradas, en algunos de los aspectos mencionados. Obviamente, estos niveles serán los más bajos de la escala, que se correspon-derán con las empresas/organizaciones que comienzan el camino de la Gestión Sostenible o Socialmente Responsable.
Los niveles altos de la escala permiten valorar a las organizaciones que han evolucionado en su gestión y han desarrollado el concepto de Sostenibilidad o Responsabilidad Social mediante acciones que integran los tres aspectos considerados.
Teniendo en cuenta las premisas anteriores, se ha defi nido una escala que establece 9 niveles en total: los 6 niveles inferiores (“sin integración”), para empresas/organizaciones que realizan acciones de modo aislado en los 3 aspectos, y los 3 niveles superiores (“con integración”), para empresas/organizaciones que desarrollan acciones que buscan el equilibrio de los 3 aspectos.
3.3.1. Caracterización de los niveles
Cada nivel está identifi cado por los siguientes elementos:
– un código de nivel, que va desde el 0 (nivel de menor implicación con la RSE) hasta el 8 (nivel de mayor compromiso);
– una defi nición, compuesta de:
• el nombre, que identifi ca el nivel y trata de condensar en una o dos palabras el estado de la organiza-ción/empresa en relación con la Responsabilidad Social/Sostenibilidad;
• la descripción, que trata de refl ejar en un par de frases el avance de la organización/empresa en tér-minos cualitativos, respecto al nivel de actividad en Responsabilidad Social/Sostenibilidad.
En la tabla 2 se presenta la escala de niveles con los códigos y las defi niciones para cada uno de ellos.
La caracterización total de los niveles se completa con otros dos elementos que los concretan de modo defi nitivo:
– los indicadores y metas a alcanzar para cada nivel (tabla 3);
– la imagen gráfi ca, la Casa de la Sostenibilidad, que identifi ca de un modo rápido e intuitivo cada nivel (ver punto 3.3.3. y gráfi co 1).
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3.3.2. Los indicadores de la escala de niveles y sus valores meta
El esquema de indicadores planteado es diferente, según se trate de niveles bajos (sin integración) o de niveles altos (con integración) (ver tabla 3).
En los niveles inferiores (de 0 a 5) cada una de las tres áreas de referencia (aspectos sociales o ético pro-fesionales, aspectos medioambientales y aspectos económicos o mercantiles), dispone de sus indicadores específi cos que, en general, dentro de una misma área, son los mismos para los diferentes niveles. Lo único que diferencia a un nivel de otro son los valores meta que se le asignan a cada indicador, que van desde valores menos exigentes para el nivel 0, hasta los más exigentes para el nivel 5.
En los niveles altos (de 6 a 8) no se diferencian los indicadores para cada una de las tres áreas, sino que se ha defi nido un único estado por nivel.
En cualquier caso, tanto en los niveles bajos como en los altos, los indicadores establecidos son de carácter cualitativo y será la propia organización/empresa tractora quien, en función de las respuestas y datos aportados a través del cuestionario de evaluación, identifi que el nivel de la organización/empresa a traccionar.
La tabla 3 desarrolla dichos indicadores con sus valores meta a alcanzar.
3.3.3. La imagen gráfi ca (La casa de la sostenibilidad)
La casa de la sostenibilidad pretende resumir de forma visual y gráfi ca el nivel en el que se encuentra cada proveedor evaluado.
Su estructura es muy simple. Representa una casa que se va construyendo desde sus cimientos (nivel 0, sin sensibilización), levantando sus muros (niveles 1 a 5, sin integración) hasta el tejado (niveles 6 a 8, con integración). Los colores de la casa se corresponden con los de la escala de niveles (tabla 2).
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ativ
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prop
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ero
aisla
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NIV
EL 2
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NIV
EL 3
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EL 5
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EL 7
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12
Tab
la 3
: Des
crip
ción
de
det
alle
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EL
0
NIV
ELDE
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N
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Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
13
Tab
la 3
: Des
crip
ción
de
det
alle
NIV
EL
1
NIV
ELDE
FIN
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N
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EL 1
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ón,
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s loc
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clar
amen
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sona
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es p
ara
el
cum
plim
ient
o le
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1).Co
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s
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mpr
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ros p
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com
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ad
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aliz
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ones
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tual
es
(eje
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poyo
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depo
rtiv
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salu
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les…
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ord
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les.
14
Tab
la 3
: Des
crip
ción
de
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alle
NIV
EL
2
NIV
ELDE
FIN
ICIÓ
N
NIV
EL 2
SEN
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que
supe
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el m
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lega
l o n
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o, p
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con
un
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mpl
io q
ue e
n el
niv
el 1.
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se m
ostr
arán
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ueño
s ava
nces
en
algu
nas d
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s acc
ione
s em
pren
dida
s. La
s acc
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s em
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Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
15
Tab
la 3
: Des
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ción
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det
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NIV
EL
3
NIV
ELDE
FIN
ICIÓ
N
NIV
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PROA
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Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
21
3.4. Cuestionario de evaluación para proveedores
Con objeto de obtener la información de las empresas/organizaciones (traccionadas) que van a ser evalua-das para situarlas en el nivel correspondiente en función de su gestión de la Responsabilidad Social/Sostenibi-lidad se ha diseñado un cuestionario que trata de recoger la información para estimar el grado de cumplimiento de los indicadores e identifi car niveles.
Será responsabilidad de la organización/empresa tractora recoger la información de los proveedores a traccionar, siguiendo el modelo de encuesta propuesto, para posteriormente contrastar la información con la escala de niveles e identifi car el nivel correspondiente a cada proveedor.
A continuación se presenta el cuestionario para la evaluación de los proveedores.
DATOS GENERALES
Nombre de la empresa Persona de contacto:Dirección: Persona que cumplimenta:Teléfono: Fax:E-mail: Web:Grupo al que pertenece:Actividad:
N.º personas que trabajan en su empresa:¿La empresa tiene un sistema de calidad certifi cado de acuerdo a la norma ISO 9001:2000, OHSAS u otro referencial? (En caso afi rmativo indique qué norma y desde qué año).¿La empresa adopta el modelo de excelencia EFQM en su gestión? (En caso afi rmativo indique desde qué año y n.º de autoevaluaciones realizadas).¿La empresa tiene algún reconocimiento en relación con el modelo EFQM (sellos de Excelencia bronce/plata/oro, Q-plata, Q-oro, reconocimiento europeo, etc.) (En caso afi rmativo indique cuáles y año de consecución).
ASPECTOS GENERALES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL/SOSTENIBILIDAD
En relación con la Responsabilidad Social/Sostenibilidad en qué estadio considera que se encuentra su empresa.� Se han realizado acciones relacionados con la Responsabilidad Social/Sostenibilidad en alguno de los
aspectos (social/ético profesional, medioambiental o económico/mercantil).� Se ha realizado al menos una autoevaluación de acuerdo a un modelo de responsabilidad social/
sostenibilidad y se ha establecido un plan de mejora asociado (Indique modelo utilizado, adicionalmente se le podría solicitar plan de mejora).Nota: A continuación se muestran algunos de los modelos de autoevaluación reconocidos por IZAITE.– Modelo AES – Manual de Análisis de la Estrategia de Sostenibilidad (IZAITE).– Modelo EFQM para RSE (EFQM).– Metodología Xertatu:adi (Diputación Foral de Bizkaia).– Guía para la implantación del desarrollo sostenible en la empresa (Club de Excelencia en Sostenibilidad).– Guía sobre la RSE en las pymes (CECOT).
� Se ha implantado un modelo de responsabilidad social/sostenibilidad, se ha sometido a auditoría/certifi cación por tercera parte y se hacen públicos los resultados más relevantes relacionados con la responsabilidad social (por ejemplo publicación de una memoria de Responsabilidad Social/Sostenibilidad, la guía GRI puede servir para la publicación de memorias).
� Se ha implantado un modelo de Responsabilidad Social/Sostenibilidad, se ha sometido a auditoría/certifi cación por tercera parte, se hacen públicos los resultados más relevantes relacionados con la Responsabilidad Social y se ha establecido un plan de tracción de proveedores en materia de Responsabilidad Social/Sostenibilidad.
22
ASPECTOS ÁREA SOCIAL/ÉTICO PROFESIONAL
En relación con el desarrollo profesional de las personas, en qué estadio considera que se encuentra su empresa:� No se han realizado acciones.� Se imparte formación.� Se imparte formación habitualmente.� Se imparte formación en base a un plan de formación y se potencia la promoción interna (adicionalmente se
le podría solicitar el plan de formación o datos que avalen la potenciación de la promoción interna).� Existe un modelo de evaluación del desempeño y/o se fomenta la polivalencia (adicionalmente se le podrían
solicitar datos de sus modelos de evaluación del desempeño y/o de su polivalencia).� Existe un plan de carrera profesional y/ o un modelo de gestión del conocimiento (adicionalmente se le
podría solicitar información del modelo de carrera profesional o del modelo de gestión del conocimiento).
En relación con la prevención de riesgos, identifi que en qué estado de los que se marcan a continuación está su empresa:� Se han realizado acciones para el cumplimiento legal (1) (indique cuáles).� Se ha realizado alguna acción por encima de lo marcado por la ley (1) como por ejemplo: utilizar el
cumplimiento legal como fuente de mejora, periodos de descanso y remuneraciones extra para trabajos penosos, etc. (indique cuáles).
� Se gestionan indicadores relacionados con la prevención de riesgos laborales (indique cuáles).� Se ha implantado un sistema de prevención de riesgos (Indique desde cuándo).� Se ha implantado y certifi cado un sistema de prevención de riesgos de acuerdo a la norma OHSAS o similar
(adjunte certifi cado OHSAS u otro).
En relación con la satisfacción de los empleados en qué estado se encuentra su organización:� No se ha realizado ninguna acción.� Hay evidencias de algunos benefi cios sociales (como por ejemplo: cesta navidad, regalo a la jubilación,
seguros vida/accidente/médico, apoyo estudios, ayudas guarderías, planes de pensiones, préstamos, etc.) (indique cuáles).
� Se dispone de sistemas de comunicación que fomenten la participación (tablones, intranet, reuniones formales o informales…) (indique cuáles).
� Hay mediciones indirectas para conocer el grado de satisfacción (ejemplos: promoción, rotación, etc.) (indique cuáles).
� Existen mediciones directas de satisfacción de empleados y/o mecanismos de gestión de sugerencias (indique cuáles).
� Se realizan mediciones directas con objetivos de satisfacción integrados en la gestión y/o modelos de gestión participativos (minicompañías, gestión por procesos…) (indique cuáles).
En relación con la igualdad de oportunidades, en qué estado se encuentra su organización:� No se han realizado acciones.� Existe una equiparación salarial sin diferencia de género.� Los sistemas de selección y formación están basados en criterios de igualdad.� Se han tomado acciones más allá del cumplimiento legal (1) (indique cuáles).� Se gestionan indicadores de cumplimiento efectivo (indique cuáles).� Se gestionan indicadores de cumplimiento (adicionalmente se le podrían solicitar datos de resultados).
Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
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ASPECTOS ÁREA SOCIAL/ÉTICO PROFESIONAL
En relación con la conciliación de la vida laboral y personal en qué estado se encuentra su organización:� Se han realizado acciones para el cumplimiento legal (1).� Se ha realizado alguna acción más allá del cumplimiento legal (1) (ejemplos: fl exibilidad horaria, unifi cación
período de lactancia, excedencias, reducción de jornada por encima de la ley, etc.) (indique cuáles).� Se ha defi nido un plan de conciliación (adicionalmente se le podría solicitar el plan).� Se ha ejecutado el plan de conciliación.
En relación con la implicación social con la comunidad, en qué estado se encuentra su organización:� No se han realizado acciones.� Se han tomado acciones puntuales: (ejemplos: apoyo a actividades deportivas, culturales, educativas, de
salud, medioambientales, etc.), donación de material usado (ordenadores, vehículos, etc.), contratación de estudiantes en prácticas, etc. (indique cuáles).
� Se han fi rmado acuerdos o convenios que regulan la colaboración con la comunidad (con centros educativos, ayuntamientos, etc.) (indique cuáles).
� Se realizan acciones con participación directa del personal de la empresa (ejemplos: en actividades comunitarias, en entidades sociales locales…) (indique cuáles).
� Se planifi can acciones de implicación con la comunidad, participando y/o liderando. (indique cuáles y que personas de la empresa participan).
� La colaboración con la comunidad está integrada en la gestión de las empresas (indicar ejemplos que respalden esta afi rmación).
ASPECTOS ÁREA MEDIOAMBIENTAL
En relación con la gestión medioambiental en qué estado se encuentra su organización:� Se han realizado acciones para el cumplimiento legal.� Se ha recibido formación y sensibilización en temas medioambientales y se han desarrollado algunas
pequeñas acciones orientadas a la mejora medioambiental (ejemplo: segregación y gestión de residuos, reducciones de consumos de agua/electricidad, etc.) (indique formaciones y acciones).
� Se gestionan algunos indicadores medioambientales (por ejemplo relacionados con: residuos, reciclaje, consumos, etc. (indique cuáles).
� Disponer de un sistema de evaluación y mejora de impactos medioambientales (Ekoscan o similar). (Adjunte su evaluación de aspectos medioambientales y el plan de mejora asociado).
� Se dispone de un Sistema de Gestión Medioambiental.� Se dispone de un Sistema de Gestión Medioambiental certifi cado (por ejemplo normas ISO 14001, EMAS,
Ecodiseño… (Adjunte su certifi cado)
ASPECTOS ÁREA ECONÓMICA/MERCANTIL
En relación con los resultados económicos, en qué estado se encuentra su organización:� No existe un plan de gestión.� Existe un plan de gestión (adicionalmente se le podría solicitar el plan).� Existe un plan de gestión y se realiza un seguimiento del mismo (adicionalmente se le podrían solicitar datos
del seguimiento).� Existe un plan de gestión y se realiza un seguimiento y control del mismo (adicionalmente se le podrían
solicitar datos que avalen el control, como acciones ante desviaciones, revisión del plan, etc.).� Existen resultados positivos derivados de lo planifi cado (adicionalmente se le podrán solicitar datos).� Existen resultados positivos, acompañado de políticas de reinversión que favorecen la perdurabilidad a
medio plazo (indique qué % de los benefi cios se han reinvertido).
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ASPECTOS ÁREA ECONÓMICA/MERCANTIL
En relación con la generación de empleo, en qué estado se encuentra su organización:� Se han realizado acciones tendentes al cumplimiento legal (1) (períodos de prueba, contratación de
personas con minusvalía...) (indique cuáles).� Se han realizado acciones, tendentes al superar los mínimos legales (1) (rebajar períodos de prueba,
contratación de personas en prácticas...) (indique cuáles).� Se han realizado acciones tendentes al mantenimiento de empleo (ejemplos: fomentar la contratación
directa frente a la indirecta, ETT’s…) (indique cuáles).� Se han realizado acciones tendentes a la generación o mantenimiento de empleo estable (indique cuáles).� Política de empleo estable (ejemplo: favorecer el empleo no temporal frente al temporal) (adjunte política).� Los datos de plantilla evidencian cumplimiento de la política de empleo estable. (Aporte datos de la
generación de puestos indefi nidos u otros que apoyen esta afi rmación).
En relación con la compra a proveedores locales en qué estado se encuentra su organización:� No se tiene en consideración.� Aunque se evidencien acciones aisladas de compra a proveedores locales, no existe una política claramente
defi nida.� Existe una política o declaración de principios para intentar favorecer a los proveedores locales (aportar
política o declaración de principios).� Los datos de contratación demuestran que se favorece a los proveedores locales (Indique el % de compra a
proveedor local frente al total).� Las compras a proveedores locales evidencian tendencias al alza. (Indique tendencia de los resultados).� Se establecen acuerdos a largo plazo con proveedores locales (ejemplos: acuerdos de desarrollo tecnológico,
acuerdos estratégicos…) (adicionalmente se le podría solicitar información de los acuerdos a largo plazo).En relación con las condiciones salariales/benefi cios, en qué estado se encuentra su organización:� Las marcadas por la ley, convenio de la empresa o del sector u otros pactos particulares (1).� Se mejoran las marcadas por la ley, convenio de la empresa o del sector u pactos particulares (1) (indique las
mejoras introducidas).� Ocasionalmente se reparten benefi cios mediante retribución variable u otros mecanismos (indique cuándo
y a cuántas personas de la organización).� Existe reparto de benefi cios a través de remuneración variable (ejemplo: objetivos individuales o
mecanismo equivalente) aplicado a algunos puestos o áreas de la empresa. (Adjunte los criterios establecidos del reparto de benefi cios en los puestos en los que se aplique).
� Existe reparto de benefi cios a través de remuneración variable (ejemplo: objetivos individuales o mecanismo equivalente) aplicado de manera generalizada. (Adjunte los criterios establecidos del reparto de benefi cios a todos los niveles de la organización).
En relación con las Donaciones/acciones benéfi cas, en qué estado se encuentra su organización:� No se realizan.� Se realizan algunas aportaciones económicas bajo petición y esporádicamente.� Se realizan aportaciones económicas de modo proactivo y esporádicamente. (Indique cuáles y frecuencia).� Se realizan aportaciones económicas de modo proactivo y sistemático. (Indique cuáles y por qué han sido
seleccionadas).
(1) Será de aplicación la legislación vigente en el país donde se desarrolla la actividad y en su defecto las dictadas por organismos inter-nacionales
Metodología de Tracción en RSE a la Cadena de Suministro
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3.5. Criterios de valoración del cuestionario
Ideas generales sobre los niveles
Si bien el cuestionario y los niveles presentados en la presente herramienta permiten la clasifi cación de los proveedores en una escala de 0 a 8, su enfoque es básicamente cualitativo. Por ello, es importante que cuando se esté utilizando no se pierda la referencia que no es un instrumento de “grano fi no” y que está sometido a una cierta subjetividad por parte de la organización tractora, por lo que se debería usar con la sufi ciente dosis de fl exibilidad.
Se ha intentado que, dentro de cada área, los valores meta impliquen, para cada nivel, un mayor grado de compromiso por parte de la organización y por ello sean, teóricamente, más complicados de conseguir. Sin embargo, puede que en alguna organización la implantación de acciones para cada área no siga la misma graduación propuesta o incluso siga un orden diferente. La idea es adoptar como convenio para la evaluación del proveedor el orden propuesto tal y como está, porque posibles discordancias como las citadas quedarán disimuladas en el resultado fi nal de la encuesta.
¿Qué sucede si la organización evaluada tiene acciones interesantes pero no se ajustan a ninguno de los indicadores previstos?
Los indicadores posibles para cada nivel son numerosos y podría haberse ampliado mucho más la lista, pero se han seleccionado aquellos que por consenso de IZAITE han parecido más elementales dentro de cada área y se estima que son lo sufi cientemente amplios y se han redactado de modo que puedan englobar una gran variedad de actividades. Sería raro que a un proveedor evaluado no se le pudiera valorar absolutamente ninguna de las acciones que desarrolla o que éstas no puedan englobarse como ejemplos de alguno de los indicadores propuestos. Por ello, en la aplicación de los cuestionarios, sólo se tendrán en cuenta los indicadores citados y no se valorarán otros distintos.
¿Cómo determinar el nivel de cada área?
Dentro de una misma área, una organización puede tener alguno de los indicadores en niveles superiores a otros. Por ejemplo: en el área social podríamos tener:
– Desarrollo profesional: Plan anual de formación (nivel 3).
– Prevención de riesgos: cumplimiento legal (nivel 1).
– Satisfacción de empleados: benefi cios sociales puntuales, cesta Navidad (nivel 2).
– Igualdad de oportunidades: No existen acciones (nivel 1).
– Conciliación vida laboral-personal: plan de conciliación (nivel 3).
– Implicación con comunidad: acuerdos de colaboración con institutos (nivel 2).
Para valorar situaciones como éstas se plantea hacer la media de los niveles en los que se encuentra el indicador, con redondeo al centro inferior para decimales menores a 0.8 (se supone que un nivel debe “incluir” todo lo del nivel inferior o estar muy próximo ambos niveles).
En este caso (3+1+2+1+3+1 = 11; 11/6 = 1.8 = 2)
En otros: 2.7= 2; 2.8 = 3
Teniendo en cuenta que si entre el nivel inferior en el que se encuentra un indicador y el nivel superior hay un salto que supera los 3 puntos (por ejemplo un indicador está a nivel 0 y otro indicador está a nivel 4) se realizará la media, se realizará el redondeo como se ha explicado anteriormente, y además se le restará un punto.
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Ejemplo (3+1+2+0+4+3 = 13/6 = 2.1 = 2 -1 = 1 (por haber un indicador nivel 0 y un indicador nivel 4, salto mayor a 3, a la media redondeada se le resta 1).
Para aquellos indicadores que adoptan el mismo valor meta en dos niveles consecutivos, por ejemplo “aportaciones benéfi cas” nivel 4 o nivel 5, será la organización tractora, a la vista del resto de indicadores, la que decidirá el valor a considerar.
¿Cómo determinar el nivel global del proveedor?
La aplicación de la escala de niveles defi nida no deja dudas en los 3 niveles superiores (nivel de 6 a 8) ya que se establecen objetivos únicos por nivel.
Para los primeros 6 niveles de esta escala (nivel de 0 a 5) están divididos en las tres áreas (social o ético profesional, medioambiental y económico o mercantil) estableciendo objetivos por aspecto para cada uno de los niveles. En este caso, por ejemplo, una empresa/organización puede estar en el nivel 1 en el aspecto social ó ético profesional, en el nivel 4 en el aspecto medioambiental y en el nivel 2 en el aspecto económico o mercantil. Para solucionar este confl icto se estima oportuno que el nivel lo marque el aspecto que se en-cuentre más bajo. En el ejemplo anterior la empresa/organización estaría en el nivel 1. Si bien es cierto que la empresa/organización tendría que dirigir sus planes de mejora al avance de la gestión en aspectos sociales o éticos en mayor grado para ir avanzando en el logro de niveles.
Puede que el criterio marcado para fi jar el nivel global de la organización pueda parecer restrictivo y exi-gente, ya que está valorando del mismo modo a organizaciones que presenten una situación muy diferente, por ejemplo una empresa que se encuentre a nivel 1 en los tres aspectos o el caso de la empresa mencionada anteriormente. En realidad, será el plan de mejora el que diferenciará a un proveedor de otro y será más exigente y costoso para la empresa que este al más bajo nivel en todos los aspectos.
Del mismo modo este criterio lo que trata de establecer es la búsqueda del equilibrio en las tres áreas desde los niveles inferiores.
¿Hasta qué punto es necesario exigir todas las pruebas que evidencien las respuestas que nos está dando el proveedor?
La herramienta de tracción de proveedores está diseñada con una fi losofía de colaboración con el pro-veedor, y no con un espíritu fi scalizador y, aunque el rigor en su aplicación quede de la mano de cada organi-zación tractora, no convendría llevarla a extremos que provoquen rechazo o susceptibilidades en la cadena de suministro y que, además, generaría un volumen documental difícil de gestionar. Por ello, se recomienda no ser excesivamente meticulosos solicitando documentos que avalen cada respuesta.
Si la encuesta se realiza “in situ” con el proveedor, es relativamente sencillo comprobar la veracidad de las respuestas y sería interesante solicitar sólo aquellos documentos que parezca que aportan datos sobre aspectos globales de la Gestión de la RSE.
Si, por el contrario, la encuesta es enviada al proveedor para que la cumplimente y nos la envíe, la reco-mendación es suponer la buena fe de quien la responde y solicitar solo aquellos documentos adicionales que se consideren necesarios, e incidir en que puntualmente le podríamos solicitar documentación adicional que avale su respuesta en la encuesta.
¿Cómo cumplimentar la encuesta?
La encuesta es el elemento que nos va a proporcionar la información del proveedor para poder catalogarle de acuerdo a la escala de niveles, por lo que se deberá realizar a todos los proveedores que vayan a formar parte del proyecto de tracción.
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El modo de realizar la encuesta será elegido por la organización tractora en función, del conocimiento que tenga de sus proveedores, el número de proveedores que vaya a traccionar, etc. Se plantean las siguientes formas para realizar la encuesta:
• Presencial. La organización tractora en una visita con el Gerente o responsable asignado de la empresa a traccionar cumplimenta la encuesta evidenciando in situ la justifi cación de cada respuesta.
• Telefónica. La organización tractora realiza una llamada telefónica al Gerente o responsable asignado de la empresa a traccionar y cumplimenta la encuesta. Podría solicitar el envío de información que soporten algunas de las respuestas.
• Correo (ordinario o electrónico). La organización tractora envía el cuestionario al Gerente o responsable asignado de la empresa a traccionar y espera sus respuestas junto con la información adicional que se haya solicitado.
Considerando que el contacto físico favorece la comunicación y justifi cación de respuestas, la forma óptima sería la presencial. Habrá que tener en cuenta que el tiempo/recursos empleado para realizar la encuesta vía correo es mucho menor que la telefónica y por supuesto que la presencial.
Se recomienda que la encuesta la cumplimente el Gerente o responsable asignado, sea cual sea el método de realización, con el fi n de involucrar a la Dirección desde los inicios del proyecto.
¿Cómo informar al proveedor del proyecto de tracción?
Previamente a la realización de la encuesta, el interlocutor por parte de la organización tractora deberá explicar a la organización a traccionar los objetivos y funcionamiento del proyecto.
En el inicio del proyecto de tracción parece se recomienda realizar una reunión con todos los proveedores para explicarles el funcionamiento del proyecto de tracción, con el fi n de optimizar esfuerzos, y a medida que se vayan incorporando nuevos proveedores al proyecto de tracción esta presentación podrá ser individual.
3.6. Actuaciones por niveles
Las actuaciones por niveles proporcionan a las organizaciones tractoras una serie de ideas/herramientas para transmitir a las organizaciones traccionadas. Estas ideas/herramientas estarán orientadas a que las em-presas encuentren puntos de apoyo para desarrollar los planes de acción que les conduzcan a escalar puestos en la escala de niveles.
En algunos casos las actuaciones son de carácter general por lo que es difícil asignarlas a un nivel de la escala en concreto, es por ello que se han agrupado niveles para defi nir las actuaciones. Se ha considerado que el nivel 0, defi nido como sin sensibilización, va a necesitar actuaciones dirigidas a potenciar la sensibilización. Para los niveles 1 y 2, defi nidos como sensibilizados, se van a presentar ideas/herramientas orientadas a la acción. En el caso de los niveles 3, 4 y 5, defi nidos como proactivos, las ideas/herramientas están orientadas a la búsqueda de modelos de integración tanto en su propia gestión como de modelos propios de Responsa-bilidad Social. Son los niveles 6, 7 y 8 los que tendrán presentes ideas/herramientas que traten de buscar ser un referente en el entorno (ver tabla 4).
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3.7. Criterios para defi nir el plan de acción
La aplicación del cuestionario debe tener dos resultados claros: encuadrar a cada proveedor en un nivel y determinar el plan de acciones necesarias para ir evolucionando en el camino de la RSE.
Para defi nir ese plan de acciones se plantea esta secuencia:
1.º Evaluar cada una de las áreas por separado, para determinar:
• el nivel alcanzado por el proveedor para cada una de las áreas individuales;
• las áreas de mejora “verticales”, que serían asimilables a los valores meta que toma cada indicador en los niveles inmediatamente superiores.
2.º Hacer la lectura conjunta de los niveles obtenidos por cada área, para determinar:
• el nivel global alcanzado por el proveedor;
• las áreas de mejora “horizontales”, que serían asimilables a las acciones defi nidas en la tabla 4 de “actuaciones por niveles”.
3.º Elaborar el plan de acción de RSE, por agregación de los dos tipos de áreas de mejora señaladas anteriormente.
El plan de acción recogerá al menos la siguiente información: actuaciones, responsables y fechas. Sería recomendable que el plan de acción estuviera fi rmado por ambas partes (organización tractora y organiza-ción traccionada). Así como que tuviese un planteamiento anual. No obstante, será la organización tractora la que defi nirá la próxima fecha de seguimiento y por lo tanto la periodicidad del plan de acción (esta fecha podrá ser común para todos los proveedores de una misma organización tractora o individual para cada proveedor).
Para defi nir las acciones a realizar por cada proveedor se tendrán en cuenta las ideas/herramientas reco-gidas en este documento en el apartado de actuaciones.
Tanto cada organización tractora a nivel individual, como el grupo de organizaciones de IZAITE podría hacer un análisis general de necesidades formativas/informativas por parte de las organizaciones traccionadas con el fi n de poder identifi car y promover cursos, jornadas, seminarios, etc. que ayuden al conjunto de empresas traccionadas a avanzar de acuerdo a la escala de niveles de esta herramienta.
3.8. Criterios para el seguimiento periódico
El seguimiento de cada organización traccionada será de acuerdo a la periodicidad marcada por la orga-nización tractora, pudiendo ser ésta la misma para todos los proveedores o individual por proveedor y vendrá defi nida en el plan de acción de cada proveedor.
Una vez vencida la fecha del plan de acción de cada proveedor será la propia organización tractora la que a través del seguimiento de los propios indicadores de la escala de niveles estime si el proveedor ha cambiado de nivel o permanece en el mismo. Para determinar el avance se hará seguimiento a través de la encuesta, pudiéndose, en este caso, aplicar parcialmente, considerando únicamente las preguntas por las que esté afectado el proveedor, o analizando el valor meta en cada uno de los indicadores aplicables.
En cualquier caso el resultado del seguimiento deberá tener como fi n determinar el nuevo nivel alcanzado y el plan de acción para el periodo siguiente.
El modo de realizar los seguimientos, lo elegirá igualmente la organización tractora de acuerdo a las mismas posibilidades planteadas para la realización de la encuesta: presencial, telefónica o correo.
Apartado de correos, n.º 648170 Zamudio (Bizkaia)
www.izaite.net
