Metodologías y Aprendizajes del Programa Nacional de

Metodologías y Aprendizajes del Programa Nacional de Formalización Empresarial para la Competitividad Regional

TOMO 1: MARCO CONCEPTUALLecciones aprendidas

Producto de Proyecto número CO-M1059 - ATN/ME-13041-CO

La formalidad empresarial, tributaria y labo-

ral, y el crecimiento empresarial y competiti-

vidad regional, siempre han sido objetivo de

estudio, política e intervención, pero, a pesar

de eso, a través de los años Colombia sigue

teniendo retos enormes. Las Cámaras de

Comercio de las ciudades principales de Co-

lombia (Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga,

Cartagena, Cali y Medellín), en alianza con

el Fondo Multilateral de Inversión, miembro

del Banco Interamericano de Desarrollo,

desarrollaron el proyecto Programa Nacio-

nal de Formalización Empresarial para la

Competitividad Regional. Este documento

presenta evidencias sobre la importancia de

enfocarse en el crecimiento empresarial y en

el efecto natural que este produce en térmi-

nos de formalización, como complemento al

enfoque tradicional que la ha abordado de

manera directa. Este documento plantea el

crecimiento de la empresa como un prerre-

quisito para comenzar, mantener y profundi-

zar la formalización. Así mismo, describe el

rol vital de las instituciones en cada región

para alinear y elevar requerimientos a la

política pública de tal manera que se genere

un entorno propicio para el crecimiento

empresarial y la formalización. Por último, se

plantea que el resultado de estos esfuerzos

a realizar desde las empresas (crecimiento)

y desde las instituciones (mejorar el entorno)

tendrán un impacto positivo en la competiti-

vidad de Colombia.

AbstractFor many years, business formality – fiscal,

labor, and corporate –, business growth

dynamics and regional competitiveness have

been areas of study, public policy generation,

and intervention. Results have been positive

along these three dimensions but significant

challenges remain.

In this context, the chambers of commerce of

the six major cities in Colombia (Barranquilla,

Bogotá, Bucaramanga, Cartagena, Cali and

Medellin), in alliance with the Multilateral

Investment Fund, a member of the Inter-Ame-

rican Development Bank, have worked toge-

ther to develop a Business Formalization and

Competitiveness Enhancement Model. This

document presents the findings of this pro-

ject, highlighting the importance of focusing

on business growth and its natural effects on

formalization as a way to complement tradi-

tional approaches. Furthermore, growth was

identified as as key factor in starting, maintai-

ning and deepening business formality. The

document also describes the critical role that

institutions at the local, regional, and national

levels play to help identify, align, and elevate

business needs into the public policy arena.

This is vital in order to generate a more pro-

pitious environment for business growth and

formalization.

CONTE_NIDO

Acerca del Kit de herramientas

Momentos del proyecto

Contexto09_11_

14_

*Propósito _11

*Definiciones _11

*Nota sobre el alcance de este manual _12

*A quién está dirigido _12

*Estructura del manual _13

*Componente 1: Articulación de actores claves en las regiones y definición de la institucionalidad requerida para los procesos de formalización _14

*Componente 2: Diseño e implementación de metodologías para la identificación y superación de las barreras de acceso a la formalización _17

*Componente 3: Desarrollo e implementa-ción del sistema de asesoría en el proceso de formalización y fortalecimiento de los Pequeños Negocios _19

*Componente 4: Difusión del conocimiento generado y estrategias para expandir el modelo _22

Hallazgos24_*De la Empresa hacia afuera _24

El Rol de las Cámaras de Comercioen su trabajo interinstitucional _25

*De la Empresa hacia adentro _27Aprendizaje 1 – El mundo de los Pequeños Negocios es muy grande – se debe segmen-tar, escoger y renunciarl _27

CONTE_NIDO

Cierre51_

Bibliografía56_

*Aprendizaje 5 – Para las Empresas Emergentes (EE) el modelo de intervención debe ser acotado y el éxito se basa en una selección rigurosa _48

*Aprendizaje 6 – El cambio de visión derivado del proyecto tiene impacto en la estrategia y el modelo operativo de las entidades de crecimiento empresarial como las Cámaras de Comercio _49

*Sostenibilidad _51

*Renuncias del alcance del proyecto _53

*Invitación a profundizar e interactuar _54

Redes de proveedores independientes _53Ruralidad y agronegocios _53

*Aprendizaje 4 – Se encontraron alternativas en el modelo de intervención de los Negocios Tradicionales que funcionan para llegar a la mayoría de manera costo-efectiva _43

*Aprendizaje 2 - La formalización empresa-rial de los Pequeños Negocios es un proceso gradual que se profundiza por medio del crecimiento empresarial _34

*Aprendizaje 3 – El rol de las Cámaras de Comercio es el crecimiento empresarial; coordinando e integrando a las distintas entidades entorno a este tema, tanto regionales como nacionales _41

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 9

CONTEXTOUn sector privado dinámico constituye un pilar fundamen-tal en el proceso de crecimiento y desa-rrollo económico,pues es el encargado de generar empleos de cali-dad a través del mejora-miento de la productivi-dad y niveles apropiados de innovación.

A su vez, la actividad empresarial es una

fuente importante de recaudo tributario, con

lo cual se fomenta la financiación del gasto.

No obstante, los obstáculos al crecimiento

empresarial y la informalidad constituyen un

fenómeno que entorpece la productividad,

la competitividad, el empleo y los ingresos.

La generación de empleos informales tiene

implicaciones negativas sobre el bienestar de

los trabajadores, pues no los protege contra

el desempleo, la vejez y no les otorga los be-

neficios de salud. Para formalizar el empleo es

necesario comenzar por formalizar los peque-

ños negocios y lograr que dicha formalización

llegue hasta la inscripción de los empleados en

el sistema de seguridad social para mejorar el

poder adquisitivo, la calidad del empleo y, en

general, el estándar de vida de los trabajadores

colombianos (Ternent, 2015).

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas10

El Banco Interamericano de Desarrollo, el Fondo Multilateral de Inversiones y las Cámaras

de Comercio más grandes del país (Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena y

Medellín), han tenido una relación constante en el desarrollo de proyectos que aportan a la

mejora de las instituciones y de la competitividad del país, lo cual les ha permitido ejecutar

diferentes acciones para el fortalecimiento

del tejido empresarial colombiano.

Con el fin de contribuir a mejorar la com-

petitividad de los Pequeños Negocios en

regiones colombianas a través de la for-

malización, estos actores estructuraron el

proyecto No. ATN/ME-13041-CO Programa

Nacional de Formalización Empresarial para

la Competitividad Regional. Este entiende la

formalidad como un habilitante y una conse-

cuencia natural del crecimiento empresarial.

El proyecto reconoce la importancia de que

las soluciones sean construidas desde las

regiones y estas sean consolidadas para

aportar a un modelo nacional. Con este pro-

pósito se buscaba implementar un modelo

integral de formalización y fortalecimiento

empresarial en las regiones de Antioquia,

Atlántico, Bolívar, Cundinamarca, Santander

y Valle del Cauca que respondiera a las par-

ticularidades regionales. La participación de

estas Cámaras pretendía lograr una amplia

cobertura inicial del modelo que permitiera

validarlo, no solo para escalarlo y replicarlo

en otras regiones sino para representar una

masa crítica que logre incidir en la política

pública nacional a partir de los efectos y

aproximaciones planteadas en este proyec-

to. Adicionalmente, enmarcar el proyecto en

formalización para la competitividad aporta

a un mayor crecimiento asegurando que el

mismo sea incluyente. En este sentido, se es-

tima que la formalización empresarial es una

de las maneras más efectivas de incorporar

a los Pequeños Negocios a la economía del

país (BID-FOMIN, 2011).


El fin de este documento es transferir el

conocimiento adquirido a lo largo del pro-

yecto de Formalización Empresarial entre

las Cámaras y el BID-FOMIN, incluyendo los

distintos estudios, las lecciones aprendidas

(qué funcionó y qué no), el trabajo con otras

entidades y las mejores prácticas derivadas

de la experiencia de los distintos componen-

tes que se explicarán en el documento. Lo

anterior con el objetivo de servir como mar-

co de referencia para reguladores y agentes

de crecimiento empresarial y formalización,

para que se escalen y repliquen en la política

pública y en los espacios de coordinación

interinstitucional e intervenciones directas a

empresarios a través del modelo desarrolla-

do en el transcurso del proyecto.

ACERCA DEL KIT DEHERRAMIENTASPropósito Definiciones

Pequeño Negocio: Todo tipo de organi-

zación que realice una actividad comercial

–independiente de que tenga o no registro

mercantil– y que, por su cantidad de tra-

bajadores y activos, no se considera como

empresa mediana ni grande.

Informalidad: Estado de incumplimiento

deliberado o inconsciente de alguna de las

múltiples obligaciones legales por parte de

una organización que ejerce una actividad

económica lícita.

Intervención: Comprende el diagnóstico y

medición inicial del negocio y el empresario,

recomendaciones y acciones de mejora

para el negocio, desarrollo de capacidades

y el seguimiento y medición de las acciones

implementadas.

Piloto: Puesta en práctica de un experimento

para validar hipótesis de aprendizaje en bus-

ca de un despliegue futuro de mayor propor-

ción. Puede entenderse también como una

primera puesta en escena de un determinado

proyecto con la intención de considerar las

facilidades de implementación.


Nota sobre el alcance de este manual

A quién está dirigido

Las premisas aquí abordadas hacen refe-

rencia al trabajo realizado por las Cámaras

de Comercio participantes, de la mano

de entidades y empresarios de la región,

particularmente al estudio y trabajo dirigido

a negocios de zonas urbanas. El trabajo no

incluyó un número significativo de negocios

rurales o en municipios alejados con poca

conectividad, por lo que las conclusiones se

limitan a lo urbano.

En la sección Renuncias del alcance del pro-

yecto se listan los temas que están por fuera

del alcance de este proyecto y se proponen

líneas de investigación dada su importancia

y complejidad.

Actores en términos de crecimiento empre-

sarial, formalización y competitividad de los

Pequeños Negocios en Colombia. Lo cual,

por supuesto, incluye a todas las Cámaras

de Comercio del país, de las que se espera

que sean las primeras replicadoras de estos

modelos en sus distintas regiones.

• Política pública: Gobierno Nacional

y Regional, Ministerios, Departamentos

Administrativos, Comisiones Regionales de

Competitividad

• Entidades con intervención directa con

el empresario: Dirección de Impuestos y

Aduanas Nacionales – DIAN, Superintenden-

cia de Industria y Comercio, Policía,

• Actores públicos y privados que pueden

complementar la oferta de asistencia para

el empresario: universidades, cajas de com-

pensación, Confecámaras, microfinancieras,

fundaciones y ONG dedicadas al desarrollo

empresarial, empresas del sector privado

• Otras entidades de desarrollo y formali-

zación: alcaldías, corporaciones/entidades

gremiales, SENA, empresas, ONG, corpo-

raciones y la academia, otras entidades de

cooperación internacional

A continuación, se listan los actores identificados hasta el momento a nivel nacional y regional, quienes son instrumenta-les para el desarrollo de los Pequeños Negocios en Colombia:


Este manual está compuesto por tres tomos.

En el primero, se resume el marco concep-

tual y se elaboran, por un lado, los apren-

dizajes aplicables para mejorar el entorno

institucional, y por el otro, los hallazgos

provenientes de los pilotos (trabajo en cam-

po) con los Pequeños Negocios. Este tomo

sirve de introducción e invita a profundizar

en los otros tomos según el tema de interés

del lector.

Estructura del manual

En el tomo 2 Entorno Institucional se anali-

zan las experiencias de trabajo interinstitu-

cional a nivel regional y nacional, se estudia

el marco legal, las instituciones guberna-

mentales creadas para este fin y se presen-

ta una guía para coordinar los esfuerzos

regionales que buscan mejorar el entorno de

negocios.

El tomo 3 Tácticas de intervención es una

guía práctica que detalla las distintas etapas

de un modelo probado y costo-efectivo

de acompañamiento de los negocios en

su crecimiento. En el documento se dan

lineamientos sobre las tácticas, contenidos

y herramientas a utilizar basándose en los

resultados y aprendizajes de una serie de

pilotos que involucraron 6 regiones del país y

más de 900 negocios; contiene ejemplos, ci-

tas, testimonios, fotografías y herramientas.

Se mencionan en detalle los casos de cada

Cámara de Comercio para facilitar cualquier

aclaración o profundización futura con los

contactos suministrados. Este tomo diferen-

cia dos tipos de intervenciones trascenden-

talmente diferentes.


El objetivo de este componente es estimular

la agenda de apoyo a los Pequeños Nego-

cios y, a su vez, generar las capacidades

para presentar nuevas propuestas y profun-

dizar en lo requerido para desarrollarlos y

formalizarlos en las regiones. Al incorporar

la productividad y competitividad como el

objetivo final de este proceso, se identifica

a las Comisiones Regionales de Competi-

tividad como las instituciones llamadas a

asumir estas responsabilidades. Al estimular

estas capacidades se facilita y se promueve

una mejor comunicación y coordinación de

las regiones con la nación, tanto en lo públi-

co como en lo privado.

MOMENTOS DEL PROYECTO

Componente 1: Articulación de actores claves en las regiones y definición de la institucionalidad requerida para los procesos de formalización

Desde el diseño del proyecto se consideró

la dimensión del entorno que contiene la

institucionalidad y los temas normativos y

estructurales; también la dimensión empre-

sarial, donde las acciones dependen de los

empresarios y quiénes apoyan su creci-

miento empresarial. Por eso el proyecto se

organizó en los siguientes componentes:

1

2

3

4

Articulación de actores clave en las

regiones y definición de la institucio-

nalidad requerida para los procesos

de formalización

Diseño e implementación de metodo-

logías para la identificación y supe-

ración de las barreras de acceso a la

formalización

Desarrollo e implementación del

sistema de asesoría en el proceso de

formalización y fortalecimiento de los

Pequeños Negocios

Difusión del conocimiento generado y

estrategias para expandir el modelo


Institucionalidad para la formaliza-ción empresarial

Acompañamiento a seis ciudades en la construcción de una institucionali-dad para la formalización y el creci-miento empresarial

El estudio de la institucionalidad se compone

del mapeo de los actores relevantes y su rol,

así como de la identificación de los incen-

tivos y recursos que moviliza cada actor en

su función para la formalización empresarial

de cada región. De este se concluyó que, al

privilegiar la formalidad empresarial como

un factor que favorece la competitividad,

es necesario considerar todo el encadena-

miento productivo, dando como resultado

las relaciones genéricas para el territorio

nacional como las relaciones específicas

por sector productivo en cada región, así la

formalidad de un pequeño negocio depende

tanto de sus propios factores, como también

de los factores de su entorno competitivo.

(Javeriana, 2014).

Con relación a estos factores de entorno

se identificó que existe una alta densidad

y concentración de las instituciones en

favorecer la formalización en etapas tem-

pranas, con esfuerzos redundantes en pro

del registro mercantil, el registro contable

y la formalidad laboral. A su vez son menos

claros los apoyos que transforman las ca-

pacidades productivas, facilitan el acceso a

capital o favorecen la expansión y el acceso

a mercados. Lo anterior debido a la carencia

de esfuerzos coordinados y la complemen-

tariedad entre estos.

Entendiendo las posibilidades que represen-

tan las regiones para identificar las necesi-

dades regionales y actuar, ya sea coordinán-

dose localmente o elevando propuestas de

la política pública, se estudió la documenta-

ción y el marco normativo sobre el que está

creada la Comisión Nacional de Competi-

tividad y demás instancias del sistema de

competitividad colombiano. Adicionalmente,

por medio de las mesas técnicas de forma-

lización, se trabajó, directamente, con las

instituciones que manejan estos temas en

las regiones, donde se ha encontrado que

las Cámaras de Comercio han sido el motor

de las Comisiones Regionales de Competiti-

vidad, integrando, en mayor o menor media,

a las instituciones públicas y privadas para

promover la formalidad y el crecimiento de

las unidades productivas. (Meléndez, Nota

sobre la institucionalidad regional para la

formalización y crecimiento empresarial

como detonante de la competitividad regio-

nal, 2017).

Adicional a otras lecciones que se detallan

en el tomo de entorno, es de resaltar que la

conformación de las mesas de formalización

regionales (en el marco de las CRC), debe

surgir de una convicción profunda de las re-

giones sobre su necesidad y su importancia

potencial, en el marco de un objetivo com-

partido por los miembros que se convoquen.

Esto es esencial para que las mesas puedan

ser efectivas en su actividad y explica, en


Entendiendo esto, el acompañamiento a las regiones incluyó un

proceso de deliberación que asegura la existencia de un objetivo

compartido. Sin embargo, se identificó la dificultad que existe en

los equipos locales para vislumbrar las posibilidades de acción por

fuera del ámbito de su entidad; siendo esto un reto grande para

lograr el trabajo en equipo que requieren estas mesas. Para sumar al

punto, también hay dificultad en concebir la posibilidad de trabajar

para elevar temas a nivel nacional de manera unida con equipos de

otras regiones. Paradójicamente esto sucede a pesar de que las 6

regiones, representadas por las Cámaras de Comercio participantes,

generan el 71% del Producto Interno Bruto nacional.

El trabajo en mesas de formalización en las regiones identificó que

la institucionalidad no se ha materializado como fue concebida en el

Sistema Nacional de Competitividad e Innovación, ya que no se han

utilizado para tramitar reformas ante las autoridades del nivel nacio-

nal, limitando su margen de acción a la normativa actual o a la capa-

cidad aislada de impulsar política pública. Actualmente algunas de

las mesas de formalización con las que trabajó el proyecto cuentan

con un plan de acción, sistema de monitoreo y actores activamente

involucrados con capacidad para lograr la remoción de barreras al

crecimiento y formalización en sus regiones.

parte, el distinto nivel de avance en la con-

formación de las mesas en las seis ciudades

que hicieron parte del proyecto. Los proce-

sos de construcción institucional deben ser

interiorizados y comprendidos a profundidad

por los actores locales antes de ponerse

en marcha la elaboración de propuestas de

política pública.


Componente 2: Diseño e imple-mentación de metodologías para la identificación y superación de las ba-rreras de acceso a la formalización

Este componente ayudó a superar la disper-

sión y falta de información para el desarrollo

de políticas y acciones dirigidas a apoyar

el proceso de desarrollo empresarial, más

allá del cumplimiento básico de requisitos

legales, centrándose en la identificación de

barreras a la formalización.

Los obstáculos a la formalización y creci-

miento difieren entre sectores y regiones.

Es necesario entender que las barreras al

desarrollo empresarial requieren ser anali-

zadas por sectores específicos y regiones

particulares, ya que, si bien existen requisi-

tos transversales (registro mercantil, pago

de impuestos, afiliación de los empleados al

sistema de seguridad social, llevar con-

tabilidad), a nivel de los sectores y de las

ciudades existen diferencias significativas.

Dicho de otra forma, se es más efectivo

en el desarrollo de capacidades desde un

entendimiento de la actividad económica,

que tratando de entender los desafíos según

el tamaño de los negocios. (Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Econó-

micos, 2013). Mediante el trabajo de este

componente se estimuló la discusión en

las regiones y se desarrollaron las capaci-

dades regionales para identificar barreras

a la formalización, al subcontratar equipos

de investigación en universidades locales

de cada una de las ciudades participantes,

de donde surgió un primer inventario de

barreras (Meléndez, Diseño e implementa-

ción de metodologías para la identificación

y superación de las barreras de acceso a la

formalización, 2014).


Con base en los principales estudios

existentes de formalización empresarial en

Colombia, se analizó su implementación

y resultados y se realizaron sugerencias

con el objetivo de mejorarla para futuras

iniciativas para favorecer la formalización

y el crecimiento empresarial. Se realizó

una descripción de las principales medidas

ejecutadas para promover el funcionamiento

de los pequeños negocios en la formalidad,

teniendo en cuenta los agentes involucrados

en la implementación y el objetivo de cada

recomendación.

ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE RECOMENDACIONES DE ESTU-DIOS SOBRE FORMALIZACIÓN

Además, se analiza-ron las medidas que pretenden mejorar la gestión institu-cional y guberna-mental, así como las recomendaciones direccionadas hacia el progreso de la vi-gilancia y control de los negocios y,

Adicionalmente se identificaron los componentes fundamenta-

les en el proceso de formalización y crecimiento de los Pequeños

Negocios, que requieren un cambio inminente para que generen

un impacto significativo avance en la reducción de la informalidad

empresarial en Colombia. De esa forma se formularon recomen-

daciones de políticas pertinentes a la problemática actual, que

logren reducir los costos y aumentar los beneficios de operar en la

formalidad, y que, a su vez, impulsen el crecimiento de los negocios

en proceso de formalización y, así, la competitividad en Colombia

(Santamaría, Recopilación y análisis de avance en la implementación

de recomendaciones de los principales estudios de formalización

empresarial en Colombia, 2017).

por último, se evaluó la estrategia para promover la difusión de información.


Este componente considera el diseño e

implementación de un modelo de interven-

ción para los empresarios y sus negocios,

principalmente en temas de fortalecimiento

empresarial, buscando que, entre sus resul-

tados, también se genere la formalización en

las distintas dimen-

siones (empresarial,

laboral, tributaria,

etc.).

Mediante la elabo-

ración de un mapeo

de las iniciativas de

acompañamiento

para la formalización

empresarial, desarro-

llado por las Cáma-

ras de Comercio del

país y otras entida-

des, tanto nacionales

como de otros países

de Latinoamérica, se

concluyó que no había un modelo completo

ni que era viable diseñar uno recopilando

elementos de lo disponible y desarrollado.

El punto de inflexión del proyecto se derivó de

incorporar conceptos de estrategia com-

petitiva para segmentar el mercado de los

Pequeños Negocios, permitiendo así enten-

der de manera más granular ese gran público

y diseñar intervenciones más acertadas con

base en sus circunstancias.

Componente 3: Desarrollo e implementación del sistema de asesoría en el proceso de forma-lización y fortalecimiento de los Pequeños Negocios

“Cabe repensar la forma en la que se aborda, hoy en día, la formalización en el país, pues no se puede unificar y homo-genizar algo que, por naturale-za, es heterogéneo.”

Esteban Piedrahita, Presidente Cáma-ra de Comercio de Cali


De la mano de los segmentos se definió un

objetivo a lograr con cada uno de ellos, un

conjunto de actores llamados a trabajar por

ese objetivo (reconociendo que no todos los

actores son el mejor dueño de los segmen-

tos resultantes) y una primera aproximación

de cómo debía lucir una intervención efecti-

va con cada uno (UPSIDE, 2016).

Uno de los resultados de este proceso fue la

clara renuncia de las Cámara de Comercio

en trabajar con negocios de la categoría de

informalidad mínima, un fenómeno relacio-

nado con la subsistencia y no con el poten-

cial empresarial, mejor atendido por otro

tipo de organizaciones.

Considerar la multiplicidad de obligacio-

nes legales, y comprender el estado ideal

versus la realidad de los Pequeños Negocios,

generó una visión alternativa en la que se

entiende la formalización como un proceso

gradual y no como un estado de cumpli-

miento o incumplimiento. Esto tuvo una gran

implicación tanto para el proyecto como

para las Cámaras de Comercio, consideran-

do que en ese momento uno de los indica-

dores del proyecto era lograr 4000 nuevos

registros de matrícula mercantil, indicador

más acorde con los procesos tradicionales

de formalización (brigadas, rutas y otros

proyectos anteriores). Esta concepción

integral de formalización promueve el cum-

plimiento de los trámites que aplican, en vez

de concentrarse, únicamente, en los rela-

cionados al registro público, lo cual implica

mayor complejidad, pero a la vez responde

mejor a la realidad y las necesidades de los

empresarios.

Se identificaron los paradigmas que limitaban

solucionar la informalidad, para los cuales se

plantearon visiones alternativas que abrieran

un campo de oportunidades. Esto se describi-

rá en mayor detalle en los siguientes capítu-

los, pero vale resaltar que fue en este punto

donde se planteó la posibilidad de entender

dos tipos de informalidad: una informalidad

mínima, compuesta por una población tradi-

cionalmente excluida que presenta una pre-

caria capacidad de generación de ingresos, y

una informalidad inconveniente, en la que se

encuentran Pequeños Negocios que tienen

posibilidades de crecimiento pero que, por

su estado de desarrollo y lejanía al sistema,

no logran beneficiarse de las oportunidades

existentes. Adicionalmente se llegó un paso

más allá en esta “despromediación”, que

llevó a entender el mundo de los informales

en cuatro segmentos. Si bien este modelo es

una representación imperfecta de la realidad,

proporciona elementos claros que permiten

enfocar los esfuerzos, atraer aliados e incre-

mentar la efectividad de las acciones.


Para lo anterior se modificó el indicador de

los 4000 nuevos registros, por 4000 nuevos

trámites de profundización de la formaliza-

ción; con lo cual un Pequeño Negocio ya re-

gistrado aún sigue teniendo posibilidades de

ir completando su formalización en otras di-

mensiones a medida que se va consolidando

empresarialmente y generando los recursos

requeridos para cada nuevo trámite. Este

entendimiento amplió la posibilidad para

las Cámaras en aportar a la profundización

de los Pequeños Negocios, pues, por medio

de sus intervenciones, no solo le apuntan al

registro mercantil sino al cumplimiento de

las demás obligaciones en otras entidades

como, por ejemplo: Hacienda Municipal, Se-

cretarías de Salud, EPS o fondos de pensio-

nes. En otras palabras, entender el proceso

de formalización desde la realidad de los

empresarios, y no desde la visión de la en-

tidad responsable de la obligación, permite

que, en una misma intervención, se resuelva

lo que necesita el empresario y, a la vez, se

cumplan los requisitos de ley administrados

por las distintas entidades, evitando esfuer-

zos paralelos y confusión al empresario.

“Obviamente, es fundamental la vin-culación del Gobier-no Nacional desde la óptica que se pue-de diseñar una polí-tica y una normativa que facilite los pro-cesos de incorpora-ción de los empresa-rios a la vida formal, pero se requiere también una política de acompañamien-to durante un lapso razonable que les permita fortalecerse integralmente para que vean los benefi-cios tangibles.”

Juan Camilo Beltrán, Pre-sidente Cámara de Co-mercio de Bucaramanga


Componente 4: Difusión del cono-cimiento generado y estrategias para expandir el modelo

Abarca la gestión de conocimiento a partir de

la propagación de los resultados generados

y el desarrollo de estrategias para expandir

el modelo soportado en espacios de difusión

como eventos presenciales y divulgación vir-

tual. En este punto ha sido muy importante la

generación del conocimiento y la difusión del

mismo en las múltiples audiencias interesa-

das. Se plantearon los siguientes objetivos de

comunicación con cada audiencia:

Tabla 1: Objetivo de comunicación con cada una de las audiencias

Audiencia Objetivo

Dueños de Pequeños Negocios

Entidades de la región

Otras Cámaras de Comercio

Gobierno

Lograr que las Cámaras de Comercio ge-

neren confianza ya que son un aliado de los

empresarios que entienden sus desafíos y

motivaciones y los retan y acompañan en su

camino hacia el crecimiento.

Hacer que las Cámaras de Comercio sean

vistas como un facilitador de las interac-

ciones entre los actores del entorno para

alinear esfuerzos e incentivos que mejoren el

ambiente de negocios de la región.

Posicionar el modelo como una experiencia

poderosa y práctica para replicarlo en otras

regiones.

Aportar elementos de contexto, perspectiva

regional y validación en campo que sean

útiles para incidir en política pública.


Con estas claridades se empleó una es-

trategia de comunicación a nivel nacional,

transversal a las Cámaras de Comercio par-

ticipantes que unificaba mensajes, generaba

opinión pública a nivel nacional y abordaba

los influenciadores de orden nacional. A nivel

regional la estrategia de comunicaciones la

desplegaba cada Cámara de Comercio bajo

unos lineamientos acordados, la cual incluía

la publicación de columnas de opinión y la

realización de foros regionales y entrevistas

con líderes de opinión.

En el caso de las otras Cámaras de Co-

mercio se hizo uso de la forma en que está

organizado el Sistema Cameral en Colom-

bia, en el que las Cámaras de Comercio de

Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali y

Medellín son coordinadoras de las demás

Cámaras que operan en sus regiones. Estas

relaciones de coordinación han propiciado

el trabajo regional y unificado los frentes

de trabajo regionales. Adicionalmente la

Confederación de Cámaras de Comercio de

Colombia – Confecámaras, ha sido un es-

pacio de encuentro y discusión natural para

estas transferencias de conocimiento. Con

este precedente, cada Cámara Coordinado-

ra compartió esta visión de formalización,

los aprendizajes y las recomendaciones,

junto con todos los productos de conoci-

miento y herramientas generadas a lo largo

del proyecto. Fueron estas Cámaras las que

promovieron en las demás Cámaras de su

jurisdicción a comprender el desafío del cre-

cimiento empresarial y formalización de una

manera distinta. También diseñaron accio-

nes a futuro y, en algunos casos, impulsaron

iniciativas conjuntas.

Aún hay un largo camino por recorrer, por

eso se han generado estos manuales de

transferencia y se han creado espacios de

conversación futuros, que permitan nutrir

esta experiencia para sumar la participa-

ción de más regiones y actores en torno al

objetivo de la competitividad regional. En la

sección de Cierre - Invitación a profundizar e

interactuar se amplía sobre estos espacios y

acciones a futuro.


HALLAZGOSDE LA EMPRESA HA-CIA AFUERA

A continuación, se presenta un resu-men de las conclu-siones y aprendiza-jes de los estudios de entorno, traba-jados en los com-ponentes 1 y 2 descritos anterior-mente los cuales se profundizan en el tomo 2 Entorno Institucional.

• Las barreras de formalización pueden ser

superadas con mayor facilidad, entendién-

dolas desde el sector económico y no sólo

desde el tamaño de los Pequeños Negocios.

• Los esfuerzos actuales están más con-

centrados en la formalización en etapa

temprana y en mejor proporción en apoyo al

desarrollo de capacidades de los Pequeños

Negocios ya constituidos.

• Las políticas deben focalizarse en cada

tipo del Pequeño Negocio, según su perfil y

nivel de desarrollo.

• Las Cámaras de Comercio son altamente

relevantes en su rol de orientar los esfuerzos

de crecimiento hacia la formalización y su

trabajo en pro de la articulación interinstitu-

cional

• Es necesario crear beneficios a la formali-

zación directos y relevantes para los Peque-

ños Negocios.

• Se requiere una revisión del diseño del

SNCI y su implementación para mejorar su

efectividad y que realmente permita llevar

propuestas de lo regional a lo nacional.

• Se debe continuar trabajando en la re-

ducción y simplificación de los trámites de

formalización tanto para creación como para

mantenimiento.


Las Cámaras de Comercio son gestores del

desarrollo empresarial en cada territorio. Esto

no es algo fortuito, sino natural, pues cuentan

con la mejor información e incentivos para

coordinar con otros la agenda de crecimien-

to empresarial para la formalización de los

negocios en sus respectivas regiones.

Gracias a la interacción que tienen con los

empresarios, la información que registran,

su lectura del ambiente económico y sus

relaciones interinstitucionales, las Cámaras

de Comercio son grandes generadoras de

conocimiento (estructurado o no) y adicional-

mente, su fin misional de impulsar el creci-

miento económico regional, hacen relevante

su aporte en los espacios de coordinación

regional y nacional.

En este sentido, las Cámaras de Comercio

deben promover una interacción efectiva

entre las instituciones que permita entender y

abordar los desafíos de crecimiento, formali-

zación y, finalmente, competitividad, como un

desafío sistémico. Bajo este entendimiento,

los empresarios son un actor crítico a partir

de los cuales las Cámaras de Comercio, y las

otras entidades que interactúan con estos,

deben observar y reunir las necesidades e

intereses generales, descomponerlos en los

responsables de la acción y generar reco-

mendaciones para la ejecución de las accio-

nes que dichos responsables controlan.

Esto va desde proponer reformas estructura-

les a través de los mecanismos creados para

estos fines, hasta llamar la atención y propo-

ner alternativas de solución sobre implicacio-

nes negativas de alguna reglamentación.

El Rol de las Cámaras de Comercio en su trabajo interinstitucional

En lo relacionado con los temas comerciales,

las Cámaras de Comercio resultan siendo

uno de los canales mediante los cuales se

bajan las leyes a los territorios. Por lo anterior,

las Cámaras de Comercio deben tener una

actitud proactiva en busca de contribuir co-

nocimiento regional, utilizando a Confecáma-

ras para integrar, a nivel nacional, la posición

de las respectivas regiones.

Paralelamente, en su operación eficiente de

los registros públicos, deben ofrecer un servi-

cio más allá del trámite, pues es una oportuni-

dad para conocer mejor las dinámicas empre-

sariales de la región y poder brindar servicios

específicos y valiosos a los empresarios y,

a la vez, promover iniciativas de región. Se

debe notar la diferencia entre la interacción

de un empresario con las demás entidades y


la interacción con las Cámaras de Comercio,

pues, como lo mencionamos anteriormente,

son estas las aliadas de los empresarios en su

crecimiento porque están en capacidad de

proponer mejorar el entorno de los negocios.

En este sentido los temas e iniciativas en las

que participen las Cámaras de Comercio

deben procurar generar confianza y facilitar

el trabajo de los empresarios, siempre que no

limiten su competencia, la cual es fundamen-

tal para su crecimiento.

Teniendo en cuenta el rol protagónico de

las Cámaras en el desarrollo empresarial

de las regiones, al mejorar las capacidades

de las Cámaras de Comercio en materia

de estrategia, productividad, innovación y

competitividad, se fortalecerán frente a los

Pequeños Negocios y demás interlocutores

de la competitividad y desarrollo del territorio.

Además, les permitirá proponer, con datos y

hechos claros, las recomendaciones de polí-

tica pública para el crecimiento empresarial

necesarias para encaminar a Colombia, sus

regiones y negocios hacia la meta de con-

vertirse en un país de altos ingresos con una

clase media consolidada en los próximos 20

años (BID, 2015).

En este propósito el país se puede guiar para

priorizar acciones en los indicadores del Foro

Económico Mundial y los lineamientos para

la entrada a la Organización para la Coo-

peración y Desarrollo Económico (OCDE).

Importante anotar que, para ambos, el tema

anticorrupción cobra la mayor relevancia

y tiene gran impacto en la discusión sobre

formalización, productividad y competitividad

de los Pequeños Negocios ya que genera tan

grandes costos que los incentiva a escoger la

informalidad o, lo que es peor, que se de-

vuelvan a ella por la dificultad de operar en la

formalidad dadas las barreras que generan,

entre otras cosas, los actos de corrupción

que impiden la competencia para los Peque-

ños Negocios. (Ternent, 2015).


DE LA EMPRESA HACIA ADENTRO

A continuación, se presentan los aprendi-

zajes obtenidos del proyecto y sus pilotos

realizados en las 6 regiones participantes.

Estos aprendizajes, obtenidos en la práctica a

través de los pilotos, corroboran las hipótesis

descritas al inicio de este documento:

Aprendizaje 1 – El mundo de los Pequeños Negocios es muy grande – se debe segmen-tar, escoger y renunciar

Como se mencionó anteriormente, este

proyecto desagregó la formalidad de los

Pequeños Negocios desde una óptica distinta

a la empleada usualmente bajo los atributos

de número de empleados y activos. Como

resultado de este ejercicio, (UPSIDE, 2016)

se construyó y validó con las 6 Cámaras de

Comercio participantes, una taxonomía2

con cuatro (4) segmentos basada en la

circunstancia que viven los negocios y sus

empresarios. A partir de esta taxonomía se

evidenciaron diferencias claras que validaron

la segmentación que permitieron realizar las

escogencias y renuncias de los segmentos

abordados por el proyecto, pues a cada uno

hay que tratarlo de manera distinta y no

todos deben ser intervenidos por la misma

entidad, como se verá más adelante.

2Taxonomía: Sistema jerárquico de clasificación según caracte-rísticas comunes.

A continuación, se encuentra la taxonomía con ejemplos y las características principales de

cada segmento, así como los factores de renuncia, espera o escogencia que fueron tenidos en

cuenta en el proyecto. En el Anexo 1 se presenta el detalle de los rasgos que permiten diferen-

ciar los segmentos en las distintas dimensiones.

“No todo funciona para todos. Las cir-cunstancias de cada segmento permiten diseñar propuestas de valor contunden-tes y relevantes” Eduardo Salazar, Upside Consulting


Ilustración 1: Taxonomía de los Pequeños Negocios, caracterización y ejemplos


Se refiere a un grupo de personas que

realizan tareas específicas por fuera de la

estructura organizacional de una empresa

constituida. Este tipo de informalidad consi-

dera por un lado a la empresa, y por otro lado

a cada persona.

Este esquema de trabajo se nutre por el

deseo de un segmento de la población que

valora cada vez más la flexibilidad sobre

la seguridad de un trabajo estable. Usual-

mente en este grupo caen los estudiantes y

pensionados que quieren complementar su

ingreso, “bohemios” que no quieren que su

estilo de vida se vea afectado por un víncu-

lo laboral, madres que quieren combinar la

crianza de sus hijos con un trabajo medio

tiempo y desempleados que trabajan de esta

manera como un medio de ingreso que les da

experiencia y mejora sus posibilidades de ser

contratados de forma definitiva.

Este esquema exige repensar holísticamente

la figura del independiente. Por un lado, con

los aportes obligatorios y provisiones que

preparen al independiente para periodos ce-

santes, con la rigurosidad de las prestaciones

sociales; por otro lado, desde una educación

que considere caminos de vida alternativos

a ser un empleado o emprendedor, hacia un

híbrido como real independiente. Este tema

será claramente un desafío a medida en que

la economía colaborativa siga desarrollán-

dose cada vez más con mayor fuerza ya que

genera vínculos laborales diferentes que

afectarán la llamada informalidad laboral. Qué

es y qué no es informal en estos esquemas

no da espera porque ya es una realidad que

En la Ilustración 1, comenzando de izquierda

a derecha, el primer segmento de la taxono-

mía son las Unidades de Subsistencia, que

presentan un tipo de Informalidad Mínima,

una que no se resuleve desde intervenciones

de formalización, sino de asistencia social.

A las Unidades de Subsistencia se renunció

al identificar que su necesidad es la asisten-

cia integral de la persona, y no el desarrollo

empresarial, que es el rol principal de las

Cámaras de Comercio. Al comprender este

segmento, se entendió que las alternativas

de solución se refieren al empoderamiento

y desarrollo de la persona, con una orien-

tación hacia la empleabilidad y la atención

de las necesidades básicas insatisfechas.

Por eso se recomienda que las entidades de

asistencia social que trabajan con el seg-

mento enfoquen sus esfuerzos alrededor de

los temas identificados, que son diferentes

a los que otros tipos de Pequeños Negocios

necesitan para crecer y formalizarse.

Los instrumentos de intervención deben

estar separados de los otros segmentos de

informalidad. Se debe ser muy estricto en la

disciplina de segmentación explicada ante-

riormente para que, al identificar un sujeto

que tenga características distintas a las

Unidades de Subsistencia, se le transfiera a

otro programa que atienda mejor su circuns-

tancia para no estar modificando y agregan-

do componentes distintos al desarrollo de

la persona hacia la empleabilidad, el cual es

el foco de este segmento. Esto contribuye a

desintegrar estas unidades e incorporarlas

a los otros segmentos, con el fin de reducir

la incidencia de Unidades de Subsistencia y

como consecuencia la Informalidad Mínima.

UNIDADES DE SUBSISTENCIA REDES DE PROVEEDORES INDE-PENDIENTES


Son empresas distintivas en su modelo de

negocio, en la mentalidad del fundador y en

el equipo que las integra. Su mercado no

necesariamente está limitado por su ubica-

ción. Sin embargo, la empresa todavía no

ha escalado. El fundador tiene un equipo de

trabajo con funciones segregadas, recono-

ciendo algún grado de especialización en

los cargos. El fundador tiene un deseo de

legado para su empresa, tiene referentes de

otras industrias y entremezcla sus deseos

para la empresa con los suyos.

La actividad económica puede girar en torno

a una de las apuestas regionales que el

fundador ha decidido atender, o puede ser

el caso de una actividad de diversificación

regional que el fundador haya identificado

como desatendida. En ambos casos se nota

una intuición en el análisis del entorno para

así posicionarse de manera distintiva ante

un segmento de mercado definido.

El empresario y su equipo están en una bús-

queda incesante por atender más y mejor

a sus clientes. En esta búsqueda consume

toda suerte de conocimiento en la forma de

cursos, capacitaciones, programas y charlas

para aplicar en la empresa con la misma

variedad en los resultados.

requiere atención y reflexión para proponer avenidas a explorar en lo jurídico, estructura de

negocios, etc. (Buenadicha, Cañigueral Bagó , & De León, 2017)

A este segmento no se renunció a intervenir desde las Cámaras de Comercio, pero, por ser un

modelo en auge a nivel mundial, sí se dejó en espera para ser abordado en el futuro y poder

entenderlo a profundidad. Se puede afirmar, según la experiencia con el segmento, es que el

contacto debe ser principalmente con la empresa ancla.

NEGOCIOS TRADICIONALES EMPRESAS EMERGENTES

El negocio es una expresión de la identidad

del dueño, tanto que usualmente llevan su

nombre. Sin embargo, el dueño tiene deseos

personales insatisfechos que espera verlos

cumplidos a través de sus hijos, es decir, que

la próxima generación pueda tener el futuro

que él no tuvo. Esto redunda en la costum-

bre de extraer lo máximo posible del negocio

para invertirlo en la familia o en un inmueble

“que le quede a los suyos”.

Los negocios tienden a ser muy similares

dentro de la misma actividad económica

porque dichas actividades están determina-

das por la experticia en el oficio del dueño:

panaderos, peluqueros, tenderos, zapateros,

entre otros. Esta forma de sabiduría provie-

ne de la práctica y el empirismo, por lo que,

en estos negocios, la tradición es la norma

e impera el status quo, resultando en baja

productividad por empleado.

Estos negocios funcionan en locales usual-

mente abiertos al público, siendo el local y la

ubicación factores claves en su posicionamien-

to. Por tal motivo, es común encontrar negocios

que han permanecido en el mismo lugar desde

hace años. El hacer las cosas siempre igual, y la

desconfianza que tienen estos negocios por las

instituciones que los visitan, genera en los due-

ños un escepticismo y rechazo a los programas

diseñados para “ayudarlos”.


SEGMENTOS SELECCIONADOS PARA ABORDAR DESDE EL PRO-YECTO

Los factores de escogencia de estos seg-

mentos fueron, básicamente, la escalabilidad3

del negocio, la mentalidad del fundador, la

movilidad intergeneracional4 y la capacidad/

potencial de generar empleo.

Los esfuerzos en términos de crecimiento y

formalización deben enfocarse de manera

distinta en ambos segmentos. En los Nego-

cios Tradicionales, deben concentrarse, al

menos inicialmente, en los que hayan dado

algún paso hacia el cumplimiento de la ley

(no necesariamente el registro mercantil) ya

que por el alto número de empresas en este

segmento se debe seleccionar aquellas que

tienen intención de crecer y formalizarse

para que la intervención sea costo-efectiva.

Por el contrario, las Empresas Emergentes se

deben identificar, aunque hayan o no iniciado

su camino de formalización, pues en ellos el

impacto en formalización es significativo, es

decir que a pesar de que convocarlos es un

esfuerzo mayor, vale la pena por su potencial

de formalización más completa, capacidad

para crecer y las externalidades que genera

en el territorio.

Si bien hay algunas actividades económicas

que están más presentes en unos segmentos

que en otros, es incorrecto catalogar todos

los negocios dedicados a esa actividad como

sinónimo de ese segmento. Explicado lo ante-

rior, es importante aclarar que una actividad

económica puede estar en varios de esos

cuatro segmentos y no necesariamente en

uno solo.

Los segmentos Ne-gocios Tradicionales (NT) y Empresas Emergentes (EE) fueron los seleccio-nados como objeti-vo de intervención de los pilotos, y como el foco de las Cámaras de Comercio a futuro en torno al tema de crecimiento empresa-rial y formalización.

3Escalabilidad: Capacidad de crecimiento de un modelo basado en generar más ingresos con los recursos disponibles.4Movilidad intergeneracional: Brindar mejores oportunidades para sus hijos.


Por ejemplo, un vendedor ambulante podría

considerarse Unidad de Subsistencia si es

una persona en coyuntura de ingresos que de

un día para otro puede dejar de vender lo que

ofrece para convertirse, al siguiente día, en

vendedor de un producto distinto (hoy vende

sombrillas, mañana jugos, pasado mañana

medias, etc.); si realiza su oficio de venta de

refrescos o bebidas con una empresa ancla,

pertenecería a una Red de Proveedores

Independientes; si se trata de una persona

Tabla 2: Diferenciación entre el segmento Negocio Tradicional y Empresa Emergente

con una tienda que lleva más de 10 años, se

consideraría como un Negocio Tradicional;

y sería una Empresa Emergente si es una

tienda con un modelo distintivo a las tiendas

tradicionales, con mentalidad crecer y tener

franquicias.

Como resultado de la taxonomía y la esco-

gencia desde la óptica de formalización, el

proyecto se enfocó en dos de los segmentos

y se diseñaron modelos de intervención para

cada uno de ellos. La tabla 2, a continuación,

resume estas diferencias:

Negocios Tradicionales Empresas Emergentes

Se intervienen a “todos los Tradicionales”

que quieran crecer.

Es un modelo escalable: autoasistido y a

distancia.

Se aborda por sector y, a su vez, dentro del

sector por subsegmentos.

Busca acercar los negocios a un estado

ideal.

Es un modelo uno a uno con alta participa-

ción presencial.

Aborda a diversos sectores.

Busca que la empresa ofrezca algo distintivo

y relevante.

Se buscan y se seleccionan únicamente a

las de mayor potencial.


Como características generales de ambos

segmentos, se presenta el género de los

equipos fundadores de los negocios, los años

de funcionamiento en tres categorías y la

manera del registro de cuentas. Por otro lado,

existen claras diferencias entre los NT y los

EE como el nivel de educación, el tamaño del

negocio medido en cantidad de empleados,

las ventas y el registro como persona jurídica.

Por ejemplo, en el nivel educativo es clara la

tendencia de que los fundadores de EE tienen

en promedio mayor nivel educativo – en las

EE el 51% tienen estudios superiores (univer-

sitario y/o de postgrado), mientras que en los

NT el 51% tienen educación básica (primaria

y/o bachillerato).

Ilustración 2: Caracterización de los negocios intervenidos con los pilotos

Como se evidencia en la gráfica, del to-tal de negocios, el 81% corresponden a Negocios Tradicio-nales (NT) y el 19% a Empresas Emer-gentes (EE).


Esta conclusión es el resultado de la eje-

cución de iniciativas en el pasado que se

enfocaron en formalizar a los negocios, por

ejemplo: la ley de formalización o las brigadas

de formalización que aún se realizan en las

distintas Cámaras de Comercio del país. Fue

gracias a estas iniciativas que los distintos

actores notaron que, a pesar de que las tasas

de matriculados en las Cámaras de Comercio

mejoraban, esto no garantizaba su sosteni-

bilidad a futuro en términos de renovación

de la matrícula mercantil ni su formalización

en lo tributario o laboral. Sin embargo, fue

el análisis de estos proyectos que permitió

pensar en una manera diferente de percibir la

formalización y ver cómo es parte del círculo

virtuoso con el crecimiento empresarial y la

competitividad. No debe olvidarse que es el

crecimiento empresarial por donde se debe

empezar.

Ilustración 3: El círculo virtuoso: crecimiento empresarial, formaliza-ción y competitividad

Aprendizaje 2- La formalización empresarial de los Pequeños Negocios es un proceso gradual que se profun-diza por medio del crecimiento empresarial

En este sentido, el crecimiento genera

profundización y sostenibilidad de la forma-

lización. Por eso se recomienda segmentar

los pequeños negocios a atender y ofrecerles

servicios o productos relevantes para su

crecimiento empresarial presentándoles a la

medida que vayan escalando en su proceso,

los distintos aspectos que a la final redunden

en la profundización de su formalización.

En la Ilustración 4, a continuación, se encuen-

tran otros ejemplos de las iniciativas típicas

de formalización, de las cuales se derivaron

aprendizajes fundamentales para el desarro-

llo del proyecto pero que tuvieron un impacto

limitado en los negocios y muy bajas tasas de

renovación. Esto contrasta con los resulta-

dos de negocio y de formalización derivados

de los pilotos en más de 900 negocios en el

proyecto.


los Negocios Tradicionales (NT) crecieron

entre un 9 y 19% en las distintas dimensiones

en tan solo 6 meses de intervención. En la

gráfica anterior se encuentra descrito qué

comprende cada una de las dimensiones y el

incremento para cada uno de ellos en los dos

segmentos.

Es de resaltar que en los Negocios Tradicio-

nales hubo un incremento en la tasa de re-

novación del registro mercantil de 19 puntos

porcentuales mientras que en las Empresas

Emergentes el incremento fue de 14 puntos.

Todo lo anterior dentro de los términos de

intervención que, en promedio, fue de seis

meses en las regiones.

En los negocios intervenidos en los pilotos,

las ventas incrementaron en promedio en

un 16% en un periodo de 6 meses, que fue el

periodo de intervención y comparación. Por

otro lado, el 68% de esos negocios afirmaron

haber tenido incremento en la visita de sus

clientes al negocio para ese mismo periodo y

el 70% indicaron que crecieron en número de

empleados; todos los anteriores indicadores

de crecimiento empresarial.

En términos de formalización se dio un incre-

mento en tres de las distintas dimensiones de

la formalización: Matrícula mercantil, obliga-

ciones laborales y obligaciones tributarias.

Tanto las Empresas Emergentes (EE) como

Ilustración 4: Resultados obtenidos en términos de Crecimiento Empresarial y Formalización


Es evidente que hubo profundización de la formalización en ambos segmentos de empresas;

sin embargo, a primera vista, el impacto en NT parece mayor que para EE. Para entender el

fenómeno, es necesario dividir las EE en dos (Ilustración 6): las que inician con un alto grado

de formalización las cuales exhiben una profundización promedio de su formalización. Por otro

lado, están aquellas EE que iniciaron con un bajo grado de formalización y que como resultado

del proyecto exhiben un cambio significativo en su formalización, llegando a niveles similares a

los del promedio de las EE. Se puede concluir entonces que el impacto de programas de cre-

cimiento y formalización en EE que inician con bajo grado de formalidad es significativo; esto

implica que tiene sentido salir a buscarlas, convocarlas e intervenirlas.

A continuación, en la Ilustración 5, se puede evidenciar como la formalización se profundizó a través del proyecto a lo largo de tres de sus dimensiones princi-pales: renovación de matrícula mercantil, formalización laboral y tributaria.

Ilustración 5: Resultados obtenidos de los dos segmentos en términos de formalización


La formalización es un proceso gradual, y no

es un estado binario; es decir, una empresa

no es formal o informal, sino que se mueve en

un continuo entre diferentes grados de for-

malización. Esto resulta debido a que existen

una pluralidad de trámites que las empresas

deben cumplir, que dependen de diferentes

entidades del Estado y que aplican de manera

diferente a los distintos tipos de negocio.

Dependiendo del porcentaje de trámites que

una empresa cumple con respecto a todos

Ilustración 6: Resultados obtenidos del segmento Empresas Emergentes en términos de formalización

LA FORMALIZACIÓN NO ES UN ESTADO BINARIO (CUMPLE O INCUMPLE), SINO UN PROCESO GRADUAL CON DISTINTOS RE-QUERIMIENTOS DONDE SE DES-EMPEÑAN DIVERSOS ACTORES

los que le aplican, se determina el grado de

formalización. En este contexto, se observa

también que la ruta de formalización no es

una sola; cada negocio la cumple en distin-

to orden y de acuerdo a la naturaleza del

negocio, del empresario, del tipo de clientes

y proveedores, entre otros. Por ejemplo, en

las obligaciones contables, es de obligatorio

cumplimiento para los negocios de régimen

simplificado llevar el libro diario, mientras que

para los negocios de régimen común es nece-

sario cumplir con la resolución de facturación.

En la Ilustración 7 se muestran los diferentes

tipos de trámites principales que pueden

aplicar a los negocios y los factores clave que

determinan la ruta de formalización que cada

negocio sigue.


En la ilustración 7.1 se ejemplifica la diferencia en la importancia de los distintos trámites, según

el tipo de negocio. Este ranking se realizó midiendo el cumplimiento inicial de los negocios

intervenidos en los pilotos, es decir lo que estos negocios cumplieron de manera natural, como

respuesta al mercado. Este ejemplo abarca cinco tipos de Negocios Tradicionales con expo-

sición física, pero diferencias significativas en su operación que resulta en diferencias en la

importancia de cada trámite. Tomando el caso del Concepto Sanitario es evidente su impor-

tancia en negocios donde la protección de consumidor es crítica y se nota que para otros

negocios es de menor importancia.

En la Ilustración 7, al costado derecho, se encuentran algunos de los factores identificados que

pueden influir en el orden en que se cumplen las obligaciones.

Ilustración 7: Distintas obligaciones de formalización y los factores que influyen en su cumplimiento


Ilustración 7.1 Ranking de importancia de trámites según el tipo de negocio

De aquí se deduce el orden en el que se puede lograr que los negocios profundicen su formali-

zación, llevándolos hacia obligaciones de menor importancia, una vez hayan cumplido con las

críticas.


Ilustración 8: Impacto de los 6 pilotos en el grado de formalización de los negocios

Con el fin de medir la línea base en el grado

de formalización al inicio de los pilotos y el

impacto que tuvo la intervención, se definie-

ron 5 niveles de formalización en intervalos

de 20%. Por ejemplo, si a un negocio le apli-

can 10 trámites y solamente cumple con 3 de

ellos, esta tendrá un grado de formalización

del 30% lo que la ubicaría en el nivel 2. En la

Ilustración 8 se puede ver el grado de formali-

zación al inicio del proyecto (al lado izquierdo

de la escalera) y después de la intervención

(en la columna de la derecha). El impacto en

el grado de formalidad es evidente: el número

de empresas en los niveles 3, 4 y 5 aumentó

en un 40% después de la intervención mien-

tras que el número de empresas en el nivel

1 se redujo en un 50%. En otras palabras, al

inicio de la intervención solamente 459 de las

empresas en el piloto estaban en niveles 3, 4

o 5, es decir con más de 40% de sus trámites

al día mientras que después de la interven-

ción el número de empresas en estos niveles

aumentó a 640. Así mismo, al principio, 337

de las empresas participantes estaban en ni-

vel 1 de formalización, es decir tenían menos

de 20% de sus trámites al día, mientras que

después de la intervención, tan solo había 168

en este nivel.


El rol de las Cámaras de Comercio es

impulsar el crecimiento empresarial en su

región, que resulta en la profundización de la

formalización empresarial de los Pequeños

Negocios. Así, las Cámaras deben coordi-

nar y articular a las distintas entidades del

orden municipal, departamental o nacional

a trabajar en conjunto alrededor del mejora-

miento del entorno institucional. Para esto es

necesario identificar las barreras que pueden

frenar el crecimiento de estos negocios y

coordinar a las entidades para trabajar en re-

moverlas como se menciona en la sección De

la empresa hacia afuera, la cual se profundiza

en el tomo 2 Entorno Institucional.

Como conclusión de las cifras, se evidencia que en el nivel 1 (0-19%) de los 337 negocios en

ese nivel, 169 (es decir, el 50%) incrementaron su nivel de formalidad, y al final ese número de

negocios se redujo a 168. Por otro lado, al comparar los negocios en los niveles 3, 4 y 5 antes

de la intervención, estos sumaban 459 negocios, y luego de la intervención las cantidades de

negocios en estos niveles subió a 640. Es decir que se dio un incremento en el grado de forma-

lidad del 40% en estos 3 niveles.

Aprendizaje 3 – El rol de las Cámaras de Comercio es el crecimiento em-presarial; coordi-nando e integran-do a las distintas entidades entorno a este tema, tanto regionales como nacionales


A lo largo de los pilotos, el trabajo con

distintos actores fue una de las claves del

éxito, pues es difícil que un solo actor logre

conseguir los mismos resultados; es el

trabajo en conjunto de los distintos actores,

tanto públicos como privados, el que permi-

te aprovechar los recursos, capacidades y

sinergias de las instituciones. Esta capacidad

de integrar y articular a los diferentes actores

será fundamental hacia delante para que

las Cámaras logren su objetivo de impulsar

el crecimiento empresarial. Por ejemplo, la

Cámara de Comercio de Medellín trabajó de

la mano de la Alcaldía, que aportó 50% del

dinero para llevar a cabo el piloto de ‘Escuela

de Depósitos & Ferreterías’ y para su ex-

pansión a través del programa de ‘Crecer es

posible’. Es importante resaltar que no solo es

dinero lo que se busca, sino también alianzas

en términos de convocatoria o capacitación.

En la Ilustración 9 se pueden ver algunos de

los principales actores involucrados en los

pilotos; para ejemplos específicos de trabajo

conjunto entre las Cámaras de Comercio y

otras entidades se puede consultar el tomo 3

Tácticas de intervención.

Ilustración 9: Actores y entidades que juegan en el trabajo interinstitucional


En paralelo al diseño e implementación de

este modelo, se aprendió que en el caso de

los Negocios Tradicionales debe trabajarse

con enfoque sectorial y subsegmentarse

para que cualquier programa de crecimien-

to empresarial tenga el impacto deseado y

genere así que los negocios profundicen su

formalización.

Para atender a este segmento de los Nego-

cios Tradicionales, inicialmente se planteó un

modelo de intervención basado en capacita-

ción y asesoría grupal e individual a través de

consultores. Sin embargo, durante el proceso

de intervención se identificó la necesidad

latente de encontrar alternativas que per-

mitieran atender un mayor número de estos

negocios; pues si bien el modelo de consul-

tor uno a uno, o de uno a muchos, puede

funcionar y ser efectivo a nivel individual de

los Pequeños Negocios, no permite escalar y

llegar a la masa. Adicional a eso se validó que

los Negocios Tradicionales tienen modelos

de negocio genéricos o poco diferenciados,

por lo que una intervención general dentro

del mismo sector no solo aprovecha mejor

al equipo humano sino que permite mayor

escala. Teniendo en cuenta esto, se planteó y

probó un modelo de intervención basado en

lograr escalabilidad, sostenibilidad y conti-

nuidad en el tiempo. En la ilustración 10 se

describen los lineamientos de diseño para el

modelo de intervención a NT.

Aprendizaje 4 – Se encontraron alternativas en el modelo de intervención de los Negocios Tra-dicionales que funcionan para llegar a la mayo-ría de manera costo-efectiva

A continuación, la Ilustración 11 describe

brevemente el enfoque sectorial y la subseg-

mentación:

Ilustración 10 : Necesidades identificadas para el nuevo modelo


En la búsqueda de un modelo para impulsar el crecimiento de los NT, se corroboró la hipótesis

planteada en el estudio de barreras a la formalización (Meléndez, Diseño e implementación de

metodologías para la identificación y superación de las barreras de acceso a la formalización,

2014) que el trabajo por sector es absolutamente fundamental de tal manera que las necesida-

des sean comunes o al menos similares y de que se use un “lenguaje” entendible y común para

todos los empresarios que están siendo intervenidos. Más aun, se encontró que es necesario

sub-segmentar los negocios dentro de cada sector para poder identificar necesidades y solu-

ciones específicas para cada uno de los sub-segmentos.

Ilustración 11: Enfoque sectorial y subsegmentación de los Negocios Tradicionales


En este contexto, una de las primeras deci-

siones estratégicas que deben tomarse al tra-

bajar en el crecimiento y formalización de los

NT es la priorización y selección de sectores

objetivo. En el proyecto se pudo identificar

que escoger sectores con relevancia regional

(alto número de negocios) y para los que ya

existe vocación de región, es decir, en los

cuales ya hay programas en ejecución por

las Cámaras de Comercio u otras entidades,

facilita el proyecto y aumenta la probabili-

dad de éxito del mismo para contribuir a la

competitividad de la región. En el proyecto se

trabajaron diversos sectores económicos por

parte de todas las Cámaras de Comercio y

a futuro este conocimiento será aplicable en

otras geografías; sin embargo, es importante

reconocer que existen diferencias regionales

relevantes que deben ser tenidas en cuenta.

A continuación, se listan las principales acti-

vidades económicas de los Negocios Tradi-

cionales, que puede servir como guía a otras

entidades que vayan a perfilar y priorizar

sectores a intervenir:

Ilustración 12: Principales actividades económicas de los Negocios Tradicionales


5Para ampliación de la información del CCE de la Cámara de Comercio de Cali, consulte http://www.ccc.org.co/programas-y-servicios-empresariales/cen-tro-de-crecimiento-empresarial2/

Las iniciativas de crecimiento deben estar

acompañadas de acciones de formalización.

En otras palabras, las acciones de formali-

zación deben estar embebidas dentro de los

programas o recomendaciones de creci-

miento a los negocios. De esta manera, los

empresarios podrán entender el beneficio

tangible de la formalización en su negocio

y así procederán a aumentar su grado de

formalización. En este contexto, será funda-

mental que los empresarios tengan acceso a

toda la información que requieren respecto

a las acciones de formalización que se les

sugiere. Una forma de lograr esto es a través

de Centros donde se pueda dar asesoría es-

pecializada a preguntas puntales que no sólo

abarquen el tema de Registro Mercantil, sino

en los cuales se asesore y oriente al empre-

sario sobre los diferentes trámites de formali-

zación. Por ejemplo, la Cámara de Comercio

de Cali puso a disposición su Centro de

Crecimiento Empresarial (CCE)5 , en donde

diariamente se brindan asesorías individuales

en temas como: Cómo crear empresa (ruta

de formalización dependiendo del negocio),

licencias de funcionamiento (ambientales,

sanitarias, etc.), responsabilidades tributarias,

plan de crecimiento (procesos críticos como

ventas, mercadeo, etc.), registro de marca y

protección de la propiedad intelectual, etc. En

otras cámaras, este rol lo juegan los Centros

de Atención al Empresario (CAEs).

Una vez se selecciona el o los sectores objetivo, se deben identificar las necesidades de los

distintos sub-segmentos. Con base en esto, se diseña la intervención, sus herramientas, con-

tenidos, etc. que se utilizarán para apoyar el crecimiento empresarial. En el proyecto, resultó

evidente que todo lo que se diseña debe ser probado, ajustado y mejorado con los empresa-

rios. Estos ciclos de mejora del modelo de intervención son fundamentales; se debe probar en

unos pocos y refinar antes de pretender escalar.


LAS RECOMENDACIONES SEC-TORIZADAS PARA LOS NEGO-CIOS TRADICIONALES LLEGAN A SER MUCHO MÁS PRÁCTICAS Y RELEVANTES.Cada una de las Cámaras de Comercio se-

leccionó uno o varios sectores para trabajar

los pilotos. La Ilustración 13 presenta los

diferentes sectores seleccionados en

el proyecto.

Ilustración 13: Principales aprendizajes y sectores de cada Cámaras de Comercio participante


Las Empresas Emergentes (EE), comparadas

con los Negocios Tradicionales (NT), requie-

ren un poco más de sofisticación y perso-

nalización en la intervención por su modelo

de negocio diferenciado, su potencial de

crecimiento e impacto en la región. Esto se

entendió gracias a la taxonomía mencionada

en el Aprendizaje 1, pues anteriormente las

Cámaras de Comercio ofrecían consultoría y

asesorías sin tener en cuenta las diferencias

estructurales de los negocios y sus apuestas.

Con este proyecto se probó que el modelo de

intervención que se requiere con las EE invo-

lucra capacitación y consultoría especializada

con intervención uno a uno (o uno a muchos)

que es distinto a la oferta convencional de

consultoría. Para esto se deben seleccionar a

consultores con un mayor grado de sofisti-

cación y también entrenarlos en el diseño

avanzado de estrategias de negocio y en la

generación de modelos operativos diferen-

ciados; las consultorías tradicionales no serán

suficientes para ayudar a “disparar” estas

empresas. Por otra parte, se debe innovar en

los contenidos y metodologías usadas con es-

tos negocios – por ejemplo, Jobs to be done,

Lean Startup, Crossing the Chasm, etc. Estos

temas son ampliados en el tomo 3 Tácticas

de intervención en la cara EE.

Aprendizaje 5 – Para las Empre-sas Emergentes (EE) el modelo de intervención debe ser acota-do y el éxito se basa en una se-lección rigurosa


Por el resultado exitoso del proyecto y los

aprendizajes obtenidos, se recomienda a

las entidades encargadas del crecimiento

empresarial, como las Cámaras de Comercio

del país, que revisen su estrategia y modelo

operativo, y que consideren integrar estos

aprendizajes. En el círculo virtuoso que se

mencionó entre el crecimiento empresa-

rial, la formalización y la competitividad, se

dieron dos cambios importantes. Para el caso

puntual de las Cámaras, el primer muro que

se derrumbó fue entre las áreas de Registro

y Desarrollo Empresarial así como también

el de las áreas encargadas de los temas de

entorno institucional. Se está cambiando la

noción de que es el área de Registro el que

trae los ingresos a las Cámaras y el área de

Desarrollo Empresarial el que los gasta (este

cambio se ha dado en distinto grado para

Aprendizaje 6 – El cambio de visión derivado del proyecto tiene impacto en la estrategia y el modelo operativo de las entidades de crecimiento em-presarial como las Cámaras de Comercio

A continuación, se resumen los apren-dizajes principales de la intervención de EE:• El negocio debe tener un mínimo de capa-

cidad para que la dedicación del empresario

a la intervención no afecte al negocio de

manera significativa

• Los negocios deben haber probado en el

mercado el producto/servicio, al menos una

vez – No se recomienda trabajar con ideas

• Cobrar un valor para participar permite

identificar compromiso

• La entrega de contenidos debe darse con

base en las necesidades identificadas – no

todo para todos.

• Apoyo de expertos que entran y salen

basado en las necesidades del negocio y en

el momento acertado. Ejemplo: abogados,

expertos en trámites, especialistas del sector,

mentores, etc.

• El equipo que hace parte de la intervención

debe ser generalista, asignando la figura de

un “entrenador” a cada empresa emergente

que la acompañe durante el proceso y se

apoye en los expertos para temas puntuales

• La interacción con otros empresarios que

están pasando por el programa es tan valioso

como el trabajo de los consultores, ya que los

compañeros los apoyan desde su experiencia


Gracias a este proyecto y otras iniciativas de

las Cámaras de Comercio como la Formaliza-

ción Focalizada en Cali (implementada en el

segundo semestre de 2014), se evidenció que

entre mayor es el vínculo con el empresario,

mejor es la tasa de renovación de la matrícula

mercantil. Por citar un ejemplo, en Cali la tasa

de renovación de empresas sin ningún tipo de

intervención es del 43%, mientras que, con

programas como formalización focalizada, es

del 67%; y en intervenciones más profundas

como la del piloto es más del 80%.

Como se mencionó, una de las diferencias

entre los Negocios Tradicionales y Empresas

Emergentes es que, mientras a los Negocios

Tradicionales hay que buscarlos, las Em-

presas Emergentes se acercan de manera

proactiva. Sin embargo, la gran masa se

concentra en los Negocios Tradicionales, por

lo que es necesario pensar en reducir el costo

de adquisición de los nuevos matriculados, lo

cual sucederá en la medida en que los empre-

sarios de los negocios vayan a las Cámaras

de Comercio motivados por el valor que se

les está entregando. Es decir, en la medida

en que se genere valor, los empresarios van

a querer ir y le contarán a otros (voz a voz).

Eso reduce el costo de adquisición de nuevos

matriculados.

cada una de las Cámaras de Comercio). Esto

podría aplicar a entidades u organizaciones

en donde sea un área la que genera el capital

y otra la que presta los servicios; lo que se

necesita es trabajar en conjunto para que el

trabajo de las distintas áreas se complemente

y así se aprovechen los recursos de la mejor

forma. Así como también las áreas encarga-

das de la coordinación interinstitucional que

velan porque el trabajo entre las distintas

instituciones, que afectan la labor interna,

posibilite procesos internos o externalidades

que actualmente no existen.

En particular, para las Cámaras de Comer-cio, los programas de intervención tienen impactos tangibles:

Reducción de pérdida de clientes

– tasa de no renovación

Menor costo de adquisición de

los nuevos matriculados

1

2

El segundo cambio es que a pesar de que

siempre se ha hablado de los Pequeños Ne-

gocios, no se tenía un modelo de interven-

ción distinto al de capacitación y asesoría,

que permitiera llegar a la gran masa de esos

negocios. Con el proyecto, se retomó la

conversación de los Pequeños Negocios y

se planteó una nueva forma de intervenirlos

de manera efectiva y masiva, pues de ahí

proviene más del 50% de los ingresos de

las Cámaras de Comercio en términos de

registro y renovación.


CIERRESOSTENIBILIDAD

Sostenibilidad Técnica

Sostenibilidad de Impacto

Sostenibilidad Institucional

Si bien el proyecto ha ayudado a las Cámaras

de Comercio participantes a trabajar juntas y

construir un modelo innovador y efectivo para

mejorar el entorno e intervenir a los Peque-

ños Negocios en Colombia, continuar con

estos esfuerzos presenta ciertos desafíos de

sostenibilidad.

La complejidad del trabajo y la magnitud del

desafío con los pequeños negocios requerirá

que las organizaciones que decidan aten-

derlos desde este abordaje, respondan a las

implicaciones y desarrollen las capacidades

El primer reto es la sostenibilidad técnica en

lo que se refiere al conocimiento. Para ello se

están transfiriendo los aprendizajes, tácticas

y herramientas a otras Cámaras de Comercio

y agencias de desarrollo de otras regiones y

acompañándolas en el diseño de aplicaciones

en la que se hayan interesado. Así se acele-

rará la curva de aprendizaje y consecuente-

mente de acción. El reto está al interior de las

mismas Cámaras de Comercio participantes

para procurar que el equipo que estuvo

involucrado en el proyecto permanezca de

una u otra forma en la organización y que sus

asignaciones y prioridades permitan conti-

nuar trabajando por el objetivo del proyecto.

En lo que se refiere al entorno, es necesario

continuar participando a nivel nacional en las

discusiones y construcción de política pública

con el objetivo de asegurar que el racional

del proyecto haga parte del marco teórico y

oriente la política pública. Este mismo proceso

debe realizarse a nivel regional en lo que tiene

que ver con regulación territorial. Sin embar-

go, una buena parte del trabajo se basa en

hacer uso de la regulación actual y solucionar

los obstáculos administrativos que dificultan,

actualmente, el desarrollo empresarial.

En el trabajo con Pequeños Negocios, por un

lado, es crítico preservar el vínculo con los que

ya se han intervenido, ofreciéndoles servicios

de profundización (cobrados o gratuitos) y,

por otra parte, monitoreando su evolución en

relacionadas a estructura y cultura organiza-

cional. Como punto de partida, se ha logrado

avanzar en el posicionamiento del tema con

los actores regionales principales a través de

los foros regionales realizados por las Cámara

de Comercio participantes. Así mismo, el foro

nacional elevará la relevancia del tema y los

aprendizajes del proyecto al más alto nivel del

gobierno central.

Adicionalmente, existe el desafío de que es-

tos temas se vean incorporados en la agenda

nacional, para lo cual Confecámaras facilita la

recolección de las complejidades regionales y

viceversa y a su vez aporta coherencia y rigor

académico a estos procesos de participación.

Para que esto sea posible es tan necesario

el espacio y la receptividad del gobierno na-

cional, así como una participación activa por

parte de las regiones, en la que se proponga y

a la vez se concerte una agenda común.


Sostenibilidad Financiera

La capacidad de continuar brindando los

beneficios (de intervención y entorno) y

participando de los espacios de diseño de

política pública depende de la disponibilidad

de recursos, los cuales provienen de fuentes

diferentes según el uso que se le vaya a dar.

Los recursos para la coordinación o partici-

pación en espacios de articulación serán de

ingresos propios de las Cámaras de Comer-

cio. En el caso de necesidades puntuales

para una línea de trabajo interinstitucional, se

esperaría poder crear un fondo compuesto

de aportes de las partes y, de ser necesario

y posible, aplicar a financiamiento que haya

para el tema puntual.

Para continuar ofre-ciendo servicios a los Pequeños Negocios se cuentan con los si-guientes mecanismos de financiamiento:• Aportes de aliados locales interesados en

los resultados del trabajo con negocios de su

zona de influencia.

• Recursos propios del ingreso de los regis-

tros públicos que las Cámaras de Comercio

presupuesten para el año siguiente.

• Copagos provenientes de los participantes

de los programas, que cubran el costo total

o ayuden a cubrir una porción del mismo. La

disposición a pagar está cubierta en el tomo 3

Tácticas de intervención será necesario expe-

rimentar la forma de fijar los precios, utilizar

medios de pago convenientes y administrar

los procesos administrativos subsecuentes.

• Patrocinios o comisiones de aliados que

participen en el programa y se beneficien

financieramente (venta de stands, pauta,

comisión sobre las ventas, entre otras).

Como última opción, convenios con gobier-

no o multilaterales que presenten objetivos

afines con las necesidades de los pequeños

negocios.

cuanto a crecimiento y grado de formalización,

así como otras características cualitativas que

permitan alimentar el proceso de mejoramien-

to de las intervenciones


De la mano de la “economía compartida” o

“consumo colaborativo” (sharing economy)

muchas industrias están siendo objeto de

disrupción y esto solo parece acelerarse, lo

cual tiene implicaciones fundamentales a las

dinámicas empresariales, laborales o tribu-

tarias. Es importante reconocer que estos

modelos no se asemejan a ningún esquema

regulatorio actual y lo primero que debe

hacerse es discutir la relevancia de regularlo

o no y, de haber argumentos contundentes y

con visión de futuro, la lógica para regularla

no puede ser la convencional.

Los aprendizajes de las intervenciones

provienen de un grupo de negocios princi-

palmente urbanos y no relacionados directa-

mente con actividades agrícolas. Estos nego-

cios se diferencian de los urbanos en cuanto

a su estacionalidad, las fuerzas de mercado

que los afectan, las consideraciones climá-

ticas, la conectividad (tanto logística como

tecnológica con la que cuentan), la política,

instituciones y la oferta de programas para

ellos. Estas, entre otras diferencias más suti-

les, implican una forma de abordarlos distinta

basada en sus circunstancias particulares.

RENUNCIAS DEL ALCANCE DEL PROYECTOSiendo consecuentes con los enunciados del proyecto, se escogieron ciertos temas y nece-

sariamente se dejaron otros por fuera, que igualmente se consideran importantes. En esta

sección se listan y proponen los temas futuros.

Redes de proveedores independientes

Ruralidad y agronegocios


Invitamos a entidades gubernamentales,

gobiernos locales, agencias de desarrollo re-

gional, organizaciones de apoyo a pequeños

negocios, empresas privadas con productos

o servicios dirigidos a este público y a toda

persona convencida que ahí hay una opor-

tunidad para propulsar la competitividad y,

de la mano de esta, la calidad de vida de la

población.

Como se comentó anteriormente, este

manual explica la visión sobre la estrategia de

formalización y plantea una dirección para la

transformación del entorno institucional, el

trabajo interinstitucional y el acompañamien-

to empresarial.

INVITACIÓN A PROFUNDIZAR E INTERACTUAR

En el tomo 2 Entorno Institucional se analizan

las experiencias de trabajo interinstitucional a

nivel regional y nacional, se estudia el marco

legal, las instituciones gubernamentales

creadas para este fin y se presenta una guía

para coordinar los esfuerzos regionales que

buscan mejorar el entorno de negocios.


El tomo 3 Tácticas de intervención es una guía

práctica que detalla las distintas etapas de un

modelo probado y costo-efectivo de acompa-

ñamiento de los negocios en su crecimiento.

En el documento se dan lineamientos sobre

las tácticas, contenidos y herramientas a uti-

lizar basándose en los resultados y aprendi-

zajes de una serie de pilotos que involucraron

6 regiones del país y más de 900 negocios;

contiene ejemplos, citas, testimonios, fotogra-

fías y herramientas. Se mencionan en detalle

los casos de cada Cámara de Comercio para

facilitar cualquier aclaración o profundización

futura con los contactos suministrados. Este

tomo diferencia dos tipos de intervenciones

trascendentalmente diferentes.


Por último, estamos seguros de que lo que se viene en adelante representa retos aún más

desafiantes y emocionantes donde seguro todo lo aprendido se irá ajustando en cada paso.

La invitación es a seguir construyendo de la mano de los empresarios y aliados regionales y

nacionales, ya que son gran fuente de innovación. Es indispensable ganarse su confianza, tener

cercanía y darles la relevancia que tienen en el tejido empresarial de cada una de las regiones.

" Métodos puede haber un mi-llón y alguno más, pero princi-pios hay pocos. La persona ca-paz de captar principios puede luego escoger sus propios mé-todos. El que aplica métodos ig-norando los principios con se-guridad encontrará problemas" - Ralph Waldo Emerson

Los tres tomos

recogen todo lo

aprendido (de

manera directa y por

fuentes secundarias)

durante el proyecto

en las seis regiones

participantes, vol-

viéndose un insumo

crítico. Sin embargo,

consideramos que

este conocimiento

es más poderoso en

la medida en que se

continúe escalando

y replicando, en vez

de quedarse inmutable en su versión impresa. Con esto en mente, hemos publicado todos los

capítulos en una página de facebook (facebook.com/herramientasparalaformalizacion)

donde el lector podrá aportar preguntas que nos permitan profundizar temas, o desde la apli-

cación de la estrategia en las condiciones particulares de su región o industrias trabajadas que

complemente con su perspectiva.

Esperamos que la interacción de esta comunidad sirva de grupo de apoyo para las primeras

replicaciones y, con los aprendizajes de estas, junto con el escalamiento en las 6 Cámaras de

Comercio que llevan más tiempo, enriquezcan las discusiones y acciones en todas las regiones

de Colombia.


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2015 - 2018.

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la Competitividad Regional en Colombia.

BIBLIOGRAFÍA

Empresas Emer-gentes

Negocios Tradicionales

Redes de Proveedores

Independientes

Unidades de Sub-sistencia

Ha crecido con rela-

ción al año anterior

El negocio no ha cam-

biado en años

El ancla o gremio

generalmente separa

sus canales y los limita

sus proveedores a un

producto

Alta variabilidad en el

día a día, sin creci-

miento

Visión de futuro

“En 5 años veo esta em-

presa atendiendo…”

“…siempre lo he hecho

así y me ha funciona-

do” “la competencia

está dañando el

negocio”

“En la empresa/asocia-

ción dijeron que ahora

tenemos que …”

“no tengo quien me

atienda el puesto”

Tiene una marca y

concepto

“Spa de pestañas”

Su mercado no está

limitado por su

ubicación

Es distintivo y genera

recordación

Segmentación de

clientes

Llega por su cuenta

Responden a convoca-

torias

Encuentra la forma de

lograrlo

Vivirá de la renta

del negocio

Negocio con apellido;

“Panadería don

Chepe”

Su identidad está dada

por el ancla

“La vendedora de

Yanbal”

Su identidad está dada

por el producto

“Embolador”

Tienen un local para

atender al público Lleva todo el negocio

consigo mismo

Lleva todo el negocio

consigo mismo

Los demás negocios

lo hacen igual, los

tienen de referente

Producto posicionado

y preferido debido

al mercadeo del

ancla

Las condiciones deter-

minan su actividad

Relación íntima con el

cliente

La atención es la que

el ancla determina.

Cambian de un ancla a

otra

El cliente

“le colabora”

Hay que ir a buscarlo Hace lo que el ancla le

diga

Va a oficinas de asis-

tencia social

Se conforma y

desconfía Sigue instrucciones No tiene alternativa

Dependerá de sus hijos

o de una casa que está

comprando

No tendrá cómo so-

brevivir si no trabaja Deberá trabajar hasta

que puedan

Anexo 1 Rasgos de la taxonomíaANEXOS


Documents

Metodologías y Aprendizajes del Programa Nacional de