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8/4/2019 Metodo Gest Process - 2 Ed
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UNIVERSIDADEESTADUALDECAMPINAS
PR-REITORIADEDESENVOLVIMENTOUNIVERSITRIO
METODOLOGIADEGESTOPORPROCESSOS
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MetodologiadeGestoporProcessosISBN978-85-98058-05-4
ElaboradoPor:EneidaRachedCampos - HospitaldeClnicas
MariaBernadeteB.P.BarbosaLima - HospitaldeClnicas
MariaHelenadeSouzaLimaMartinez - CentrodeComputao
NelmaAparecidaMagdalenaMonticelli - CentrodeComputao
UmarealizaoGEPROPlanesde2005:CirleneAparecidaVenturini - DiretoriaGeraldeRecursosHumanos
EneidaRachedCampos - HospitaldeClnicas
MagdaSennaVulcano - DiretoriaGeraldeRecursosHumanos
MariaBernadeteB.P.BarbosaLima - HospitaldeClnicas
MariaHelenadeS.LimaMartinez - CentrodeComputaoMnicaLineKruzeBaggio - CentrodeComputao
NelmaAp.MagdalenaMonticelli - CentrodeComputao
SuelyBonilhaEsteves - Pr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio
VictoriaJ.G.O.deSouzaCampos - CentrodeComputao
Campos,EneidaRachedMetodologiadeGestoporProcessos/EneidaRachedCampos.Campinas:UNICAMP,2007-EdioRevisadaISBN978-85-98058-05-41.MetodologiadeGesto.2.Processos.3.GEPRO.I.Ttulo.
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PREFCIO Essedocumentoapresentaa2versodomanualdaMetodologiadeGestoporProcessoseincorporaasmudanasadotadascomasexperinciasobtidasaolongodosltimos4anos.Ousodeumametodologia,comoestaqueseapresentaaqui,possibilitaareflexodemaneiraestruturadasobreasprticasdodiaadiafacilitandoacompreensoportodosdaOrganizao.
No planejamento estratgico de 2003 a Pr-Reitoria de DesenvolvimentoUniversitrio-PRDUestabeleceucomoumdosseusobjetivosestratgicosaIncorporaodaGestoporProcessosnaAdministrao.EsseobjetivosefortaleceudentrodaPRDUpela preocupao em reorganizar e melhorar seus processos, visando responder s
mudanas,maximizarasoportunidadeseatenderseusclientes/usuriosdamelhorformabuscandosuasatisfao.
Noperodode2003a2005comacriaodoGrupoGEPRO(equiperesponsvelpela conduo do objetivo estratgico) obtiveram-se resultados importantes dentro daPRDUedoHospitaldasClnicas.DiantedessesresultadosedasexperinciasadquiridasaPRDUratificouesseobjetivonarevisodeseuPlanesde2005ampliandooescopoparaatingirtodososrgoseunidadesdaUnicamp.
Nesse sentido o Grupo GEPRO promoveu uma ampla reviso no programaexistente passando o curso de formao de facilitadores com 32 horas paraumoutrocursodeformaodeequipesmultidisciplinares com 100horas.Nesse novo programa
foramincludasvriasdisciplinasinclusiveasquetratamdodesenvolvimentodaspessoas.A incluso dos temas voltados ao desenvolvimento pessoal foi necessria, pois, oengajamentoindividualdaspessoas,apartirdoconhecimentoecompreensodoquesedesejadecadaumessencialparaaobtenodosresultadosglobaisesperadospelainstituio.
A nossa expectativa com a formao dessas equipes multidisciplinares asunidades e rgos possam conduzira revisoemelhoria deseus processos crticosedessaformaconseguirresultadosquereduzamasinsuficinciaseoserrosresultantesdeuma redundncia de atividades e informaes.A implementao de inovaes dessesprocessoscriacondiesparaqueainstituioseadaptecommaioreficinciaeagilidade,proporcionandorespostasrpidas.
Com a formao de equipes de melhorias de processos, e a utilizao destametodologiapretende-sedesenvolver acompetncianoassuntoemtodaaUnicamp, ealcanaramotivaodeseuscolaboradores,paraqueavisodeumaadministraomaisgil e pr-ativa seja consolidada com uma gesto integrada, moderna e racional,respeitandoosvaloresdefinidosnoPlanejamentoEstratgico.
AgradecemosoempenhoeadedicaodogrupoGEPROcujaequipecompostaportcnicosdaPRDU,HC,CCUECeDGRH.
Prof.Dr.PauloEduardoMoreiraRodriguesdaSilva
Pr-ReitordeDesenvolvimentoUniversitrio
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SUMRIO
INTRODUO .................................................................................................................. 1
CONCEITOSEVALORESDAGESTODAQUALIDADE............................................ 14
METODOLOGIADEGESTOPORPROCESSOSETAPAS...................................... 19
ETAPA1ENTENDIMENTODOPLANEJAMENTOESTRATGICO .......................... 19
ETAPA2ENTENDIMENTODONEGCIO ................................................................. 21
ETAPA3-IDENTIFICAODOSPROCESSOSCRTICOS......................................... 31ETAPA4REQUISITOSDOSCLIENTESEFORNECEDORESDOPROCESSO ....... 34
ETAPA5-ANLISEDOPROCESSOATUAL .............................................................. 40
ETAPA6REDESENHODOPROCESSO.................................................................... 47
ETAPA7-IMPLEMENTAODOPROCESSO............................................................ 58
ETAPA8GERENCIAMENTODOPROCESSO........................................................... 64
CONCLUSO .................................................................................................................... 70
ANEXOI.AMODELOGEPRO-CONTRATODETRABALHO ................................... 74
ANEXOI.BMODELOPDG(PROGRAMADEDESENVOLVIMENTOGERENCIAL).. 77
ANEXOIIMAPADERELACIONAMENTO.................................................................. 80
ANEXOIII-OFICINASDETRABALHOEREUNIES .................................................. 86
ANEXOIV-REQUISITOSESISTEMADEMEDIO................................................... 95
ANEXOV-MAPEAMENTODOPROCESSO .............................................................. 116
ANEXOVIBENCHMARKING.................................................................................... 131
ANEXOVII-PLANOSDEAO(5W2H).................................................................... 147
ANEXOVIII-CRONOGRAMAGERAL ........................................................................ 152
ANEXOIX-AVALIAODOMTODO ...................................................................... 153
REFERNCIASBIBLIOGRFICAS.............................................................................. 155
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Nsestamospresosnumainescapvelmalhadereciprocidade,atadosnumafacesingulardodestino.Oquequerqueafete
algumdiretamente,afetaatodosindiretamente.
MartinLutherKingINTRODUO
OObjetivodametodologiaaquidescritaorientaraimplantaodaGesto
porProcessosnaUniversidade,sendoumdosresultadosdoobjetivoestratgico
Melhorar/rever/padronizarosprocessoscrticosestabelecidonoPlanejamento
Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio PRDU e no
PlanejamentoEstratgico do Hospital de Clnicas HC UNICAMP, em 2003. A
Gesto por Processos essencial para a consolidao de uma administrao
mais gil e pr-ativa na Universidade, com uma gesto integrada, moderna e
racional,visoestabelecidapelaPRDUpara2006.
A metodologia foi construda por um grupo formado por profissionais do
HospitaldeClnicasedoCentrodeComputao,assessoradosporintegrantesde
rgossubordinadosPRDU.
Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica,
estruturada, no formal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos
processos e que garanta a participao macia das pessoas envolvidas,
independentedenvelhierrquico.Nela,aspessoasdonvelestratgico,tticoe
operacional do processo alvo participam do planejamento, das propostas e da
execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com a qualificao do seu
processo.
Ametodologia est baseada em conceitos da gesto da qualidade, e foi
construdacombaseemautoresdiversoscitadosnabibliografia apresentada no
finaldotrabalho.
Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming 5 a Gerncia por
Processos,portrazeroconceitodacadeiafornecedorprocessocliente,numa
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viso horizontal dasorganizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes
funesexistentesnasinstituies.Quandoasdiferentesfunessogerenciadas
umaaumaeosobjetivossoestabelecidosindependentementeparacadafuno
temosavisoverticaldasorganizaes(avisotradicional).7
UmdosconceitosprincipaisassociadosGestoporProcessosvermosa
organizaocomoumsistemaintegrado,ondeotrabalhoexecutadoatravsde
seusprocessos.AabordagemcolocadaporRummler&Brache2ilustrabemessa
questo.
QuandoexaminamoscomatenoumaOrganizao,aprimeiracoisaque
vemossoasdiversas funes.Noentanto,avisosistmicasugereque essa
perspectivanonospermitecompreenderomodocomootrabalhorealmente
feito,eissoumprecursornecessrioaoaperfeioamentododesempenho.Para
teressacompreenso,precisamosolharosprocessos.
A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma
preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes
internoseexternos,soalgunsdosfatoresquecriamumconjuntodesalinhadode
esforos,quepodemfazerpessoaseequipesdeboasintenescaminharemem
direesdiferentes.
Descobrimosento,queoNveldoProcessoonvelmenosentendidoe
menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou,
freqentemente, tropeando) naorganizao, quer prestemos ouno atenoa
eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles
faamaquiloquequeremos;oupodemoscompreend-losegerenci-los.
A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a
mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de
escolherumdostrsNveisdeDesempenhodasorganizaescomosendoarea
de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele
tendeaseronvelmenoscompreendidoe,portanto,menosgerenciado.Talvez
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porqueotrabalhofeitopormeiodeprocessos.Ouattalvezporqueeleonvel
intermedirio,queservecomoligaoentreoNveldaOrganizao(estratgico)e
odoTrabalho/Executor(operacional).
No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o
desempenhodaorganizao.Nogerenciarosprocessosdemaneiraefetiva
significanogerenciarefetivamenteosnegcios.2
AGesto por Processos trazmuitosbenefcios para a organizao,entre
eles:
Concentraofoconoquerealmenteinteressa:otrabalho;
umaferramentaparaimplementaodaestratgiaorganizacional;
Conferesimplicidadeeagilidadesatividades;
Dotaaorganizaodeflexibilidadeorganizacional;
Facilitaagestoatravsdaidentificaodeindicadoresdedesempenho
emediodemelhoriasnosprocessos;
Permiteumavisointegradadaorganizao;
Instrumentalizaaaplicaodeabordagensinovadoras;
Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de
competncias.
Ametodologiaaqui apresentada compostade oito etapasque se inter-
relacionamdeformaapropiciarumavisoporprocessosdaorganizaofocodo
estudo. As etapas podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia
apresentadaou,deacordocomanecessidade,poderosersimplificadasouno
realizadas.
AfiguraaseguirilustraaseqnciadeetapasdaMetodologiadeGesto
porProcessos:
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AEtapa1EntendimentodoPlanejamentoEstratgicofoiincorporada
metodologiaapresentadaparareforaraimportnciadoPlanejamentoEstratgico
comofontedasestratgiasdaorganizaoeobtenoderesultadoscoerentese
qualificadosnaaplicaodaGestoporProcessos.AEtapa2EntendimentodoNegcioobjetivaentenderofuncionamento
da organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus
processosdenegcioesuasrelaescomclientesefornecedores.nessaetapa
queosenvolvidosnosprojetosderedesenhode processos, orientadospor essa
metodologia,tmcontatocomosaspectosconceituaiseaformacomooprojetode
melhoriaserconduzido.
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NaEtapa3IdentificaodosProcessosCrticos(so)selecionado(s)
o(s)processo(s)crtico(s)queser(o)alvodo(s)projeto(s)demelhoria.Aescolha
de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo,
depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o)
selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas pela organizao
vindasdoplanejamentoestratgicooudeoportunidadesidentificadasquetenham
impactosobreoclienteesobreaorganizao.
Da Etapa4Requisitos dosClienteseFornecedores do Processo em
diante,ofocoestemumprocessoespecfico.Nessaetapasolevantados:os
requisitos dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo
processo; os requisitos dos fornecedores com relao ao processo de forma a
proverem insumos adequadossnecessidades domesmo; as necessidadesdo
processocomrelaoaosclientesefornecedores,deformaqueotrabalhopossa
ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres exigidos.
Paracadaumdosrequisitossoestabelecidasformasdemed-loseacompanh-los.
NaEtapa5AnlisedoProcessoAtualoprocessofocodamelhoria
analisadopassoapasso,identificando-seospontosdeimpactonegativosobreele,
asoportunidadesdemelhoriaecomopoderseracompanhadodeformaaobter-
sefeedbacksobreseudesempenho.
AEtapa6RedesenhodoProcessoaetapadabuscaeplanejamento
das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho
passaraserrealizado.Soconsideradassoluesdiversasdeformaaidentificar
aquelaquemelhoratendaasnecessidadesecondiesdocenrioatual.
A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao
efetivadasmudanas(melhorias)planejadas,comapreparaodadocumentao
que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a
divulgaodonovoprocessoeseutreinamentoparatodososenvolvidos.
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A Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao
acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e,
portanto, uma etapa permanente. durante esse gerenciamento que novas
oportunidadesdemelhoriado processo so identificadas iniciando-se umnovo
ciclo de melhoria, a partir da etapa 4. Alm de ser a etapa que ir garantir a
permannciadasmelhoriasimplantadas,comumgerenciamentoinstrumentalizado
porindicadoresecomumfortepapeleducativo.
Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes
itens:
Conceitos e valores: onde soabordadosaspectos tcnicos quedo
suporte s atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio
dessesconceitosgradativo,passandoaserincorporadosaesdos
integrantesdosprojetosdemelhoriaedaorganizaocomoumtodo,
medidaqueprojetossodesenvolvidoscontinuamente.
Objetivos:apresentaemlinhasgeraisaquesepropeaetapa.
Pr-requisitos:condiesmnimasdesejveisparaqueaetapaseinicie
deformaaalcanarosobjetivosaquesedestina.
Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a
seqncia padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus
respectivosparticipantes.
Roteirodetrabalho:descreveemmaiordetalhecomoaetapadeveser
desenvolvida,atividadeporatividade,orientandocomootrabalhodeveser realizado. Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que
contm tcnicas, padres e sugestes, e que devemser utilizados na
medidaqueforemreferenciados.
Produtos:relacionaosprodutosresultantesdaetapa,quesoabase
paraadocumentaodoprojeto.
Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa
metodologia,sonecessriosvriosintegrantescomperfiseresponsabilidades
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diversas,apresentadasnaTabela1,complementadapelo textoqueasegue,no
qual descrito, em maior detalhes, o papel do facilitador, figura essencial em
projetosdessetipo.
Tabela1:
Papel Caractersticasprincipais
Critriosparaadefinio
Responsabilidades
Patrocinador Gernciaexecutivade1linha(alta
administrao)ConhecimentoestratgicoglobaldaOrganizao
Quemafetamaisdiretamenteocliente
Queminfluenciamaiso
processo
ViabilizarnonveldaOrganizaoosrecursosnecessrios
Eliminarobstculoseobter
cooperaoentreasreasdaOrganizao
HomologarresultadosdoprojetoEstabelecerosobjetivosestratgicosNomearoDonodoProcessoeosfacilitadores
PromoverrecompensasIntegrarosprojetosdemelhoriadaOrganizao
AnalisaroimpactodasmudanasDonodoProcesso
Gernciaexecutiva
Conhecimento
perfeitodosrequisitosdosclientes
Conhecimentodonegciodaorganizaocomoumtodo
Visocompletadoprocesso
Teminflunciasobreasmudanasnoprocesso
QuemmaisafetadoQuemenglobaamaiorpartedotrabalho
QueminfluenciamaisoprocessoQuempossuiashabilidadesdelideranaetrabalhoemequipe
Iniciar,dirigiredarsuporteaoprojetoProporaequipedoprojetoMonitorarodesempenhodo
processoAsseguraracooperaoentreogrupoeasreasenvolvidas
PlanejareImplementarasmelhoriasdoprocesso
Comunicar-secompatrocinadorGerenciaraimplantaodosPlanosdeAo
Qualificarecertificaroprocesso
ColaboradoresTticos
Gernciaselideranasdasreasporondepassaoprocesso
QuemmaisafetadoQueminfluenciamaisoprocesso
Obs.:NocasodaUniversidade,ondeoprocessooupartedeleexecutadodemaneiradescentralizadaemvriasunidades/rgos,escolherrepresentantesdelas
AnalisareprojetarmelhoriasdoprocessoFazere/ourecomendarmudanasInformarquestesinter-reasaodonodoprocesso
Planejareimplementarmelhoriasdoprocesso
Monitorareverificarproblemasnodesempenhodoprocesso
Avaliarerecomendarmelhorias
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Papel Caractersticasprincipais Critriosparaadefinio ResponsabilidadesAgentesdeMelhoria
Conhecedoresdecomooprocessorealizado
Representamaquelesquerealizamastarefasdoprocessoemtodasassuasetapas
Descrevercomootrabalhofeito
Analisareprojetarmelhoriasdoprocesso
Auxiliaroplanejamentodasmelhorias
Implementarasmelhoriasdoprocesso
Facilitador Conhecerareaondevaiatuaroutercapacidade/disponibilidadedeaprender
Serreceptivoanovasidias
SaberouvirSercriativoComprometer-secomaOrganizao
Sertolerantefrentesambigidades
Tercapacidadedeindagaoeinfluncia
Terespritodeliderana
Terpoderdesntese
ConhecerametodologiadeGestoporProcessos;
ConhecerosconceitoseferramentasdaQualidade;
Estarligadoreaestratgica;Terumaboavisogeraldaorganizao;
Terumbomtrnsitonosdiversosdepartamentos.
Facilitarosprojetosderevisoemelhoriadeprocessos
Auxiliaraspessoasavenceremosdesafiosdasmudanas
Organizarasmudanasaseremrealizadas
Assessorarogrupodeprojetodemelhoriaquantoaosaspectostcnicos,deinovaoedecomportamento
Treinarasequipesparadesenvolvimentodostrabalhos(conceitosevalores,fundamentos,
mtodoeinstrumentos)Clientes Representantesde
reasquerecebemassadasouresultadosdoprocesso.PodemserinternosouexternosOrganizao
Quempodercolaborarmelhornaimplementaodasmudanas
Quemmaisutilizaosprodutosgerados
Quemmaisreclamadosprodutos
Quempoderiautilizarosprodutosgerados
Quempossuiumaespecificidadeinteressanteparaaanlisedoprocesso
Estabelecersuasnecessidades(requisitosemetas)comrelaoaosprodutoseserviosoferecidosparaqueonovoprocessoascontemple
Fornecedores Representantesdereasquefornecemasentradasparaoprocesso.PodemserinternosouexternosOrganizao
Quempodercolaborarmelhornaimplementaodasmudanas
Quemforneceentradasparaoprocesso
Quempossuiumaespecificidadeinteressanteparaaanlisedoprocesso
Estabelecersuasnecessidades(requisitos)comrelaoaoprocesso,deformaqueofereainsumosadequadamente
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Papel Caractersticasprincipais Critriosparaadefinio ResponsabilidadesFornecedoresparceiros
Representantesdasreasdeconhecimentoquecontribuemparaqueasmelhoriasdoprocessosejamefetivadasdeformaadequada
ProfissionaldeRecursosHumanos
ProfissionaldeInformticaProfissionaldeArquiteturae/ouEngenharia
ProfissionaldeAuditoriaProfissionaldoSIARQ
Contribuircomconhecimentotcnicoespecficonaanliseeredesenhodoprocesso(Exemplos:RH-quadrodepessoal,jornadadetrabalho,multifuno,etc.;Informtica-prticasdetrabalhoquepossamserinformatizadas;Engenharia-redesenhodareafsica)
Liderare/ouparticipardeaesdemelhoriaparaasquaisoseuconhecimentofundamental
Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver
representantes das funes (departamentos) que contribuam para o processo
crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do
comprometimentodetodasaspessoas(senopelomenosdeumaamostragem),
queemltimaanlise,implementaroosaperfeioamentosequetrabalhamdentro
doprocesso.
Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o
representanteda altaadministrao,quegarantaobomandamentodoprojetoe
viabilizeosrecursosnecessrios.
Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a
Instituio tenha facilitadores dedicadosaessepapel,desenvolvidosnoperfila
seguir.
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OPAPELDOFACILITADOR
Aimplantaodeumaestratgiademudanasdentrodeumaorganizao
coma finalidade deconseguirmelhorarosseus processosde trabalho precisa
contarcomafiguradofacilitador.
OsfacilitadoresdevemterconhecimentotcnicoemGestodaQualidadee
suasferramentas.Elestambmprecisamestarfamiliarizadoscomoprocessode
informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam nocomportamento humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador
possuir,melhorconseguirrealizarseutrabalho.
SegundoJuran1amaiorpartedoplanejamentoparaaqualidadefeitapor
amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos,
mtodos,tcnicase ferramentasdoplanejamentoparaaqualidade.Oconsenso
emergente que os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se
mestres no uso dos mtodos e ferramentas do planejamento moderno da
qualidade.
Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos
preocupam-se com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar
melhoramentos e inovaes nos processos. importante ressaltar que os
facilitadoresestointeressadosnorelacionamento,nasatitudes,naspercepes
existentesentreosgrupos.
Osfacilitadoresdevemmanterumequilbriosadioentreapreocupaocoma produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a
mudana,maiscolaborativaentimadeveserarelaoentreosfacilitadoreseas
pessoas.Osfacilitadoresdevemconseguirqueaspessoasenvolvidasnamudana
adesejemdeformavoluntria,easimplantemnomomentooportuno.
Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal
possuir um conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da
mesma.Oplanejamentodasmudanasdeverefletiraslimitaesdaspessoas,
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poismudanasnocompreendidasnumprimeiromomentopoderoserdesejadas
nofuturo,naproporoemqueoprocesso inspireconfiana relativamentes j
implantadascomsucesso.
Asorganizaesconhecemosseusproblemasemuitasvezesassolues.
Adificuldadeestnaoperacionalizaodasoluo,poisotrabalhorequeridopara
efetivarasmudanaseopesodaresponsabilidadeemrelaoaodesempenhodo
processopodemgerarumcomodismodisfaradoemdesculpas,taiscomofaltade
dinheiroouacusaescontraoutrasreas.Assimsendo,ofacilitadordevediminuir
as resistncias s mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a
construodesolues,propondoalternativasqueimplementemdeformaparcial
amudanaegarantindoosucessodosprimeirospassos.
Ofacilitadordeveinfluenciaraspessoasavenceremodesafioesaremdo
comodismo,convencendo-asdequeassimalcanaroumfuturomelhoremseus
ambientesdetrabalho.Pode-seprojetartudodeumasvez;entretanto,nose
pode exigir toda amudana de uma s vez. Assim, h que se identificar cada
passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas
necessrias.
Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a
permitir que o velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido,
evitandorompimentosdrsticosentreeles.complexosairdovelhoepassarpara
onovo,porqueprecisamosponderarasconseqnciaseprioridades;precisamos
planejarasmudanaseexecut-lasemetapas,como queevitamos imprevistos
indesejveis.
Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores,
assessores, conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So
pesquisadores quando buscam e testam novos conceitos que ajudem a
organizao aobternovasperspectivas.So assessoreseconselheirosquando
estabelecemvriascomparaesantesderecomendarumadeciso;so
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professoresquandolocalizampontoscruciaissignificativosemontamumproblema
sensibilizandoaorganizaoaresolv-lo.Sohistoriadoresquandoproporcionam
umacompreensohistricaesituacionaldosproblemas.Sotreinadoresquando
treinamopessoalnautilizaodeferramentas.
Procuramos mostrar que os facilitadores devero ter mais do que
conhecimentostcnicos;deveroterumconhecimentomaisprofundodascincias
docomportamento,desenvolvendotcnicasetambmcapacidadesinterpessoais
eatitudespositivasparacomindagaes.
O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser
desenvolvidonomeioadministrativoparaquenovoscaminhossejamdescobertos.
Segundo Albert Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar
resultadosdiferentesinsanidade.Portanto,seesperamosresultadosdiferentes,
devemosfazerdeformadiferente.
Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que
apliquemseusconhecimentoscientficose ajudemaspessoasdaorganizaoa
alteraremsuasprticasdetrabalhoafimdeobteremresultadosmelhores.
O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da
organizaoforemsendoqualificados,econcomitantementeumgrupocrescente
depessoasdemonstrar:
receptividadeanovasidias,semsesentirameaadopeloprevalecimento
demelhoriascontnuas;
trabalhomaisinteressanteeenvolvente,porestarmaisabertosinfluncias
externas;
adaptaorpidasmudanaspropostas;
tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s
mudanas;
criatividadeecomprometimentoquandosedefrontarcomosproblemas.
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SegundoSink4,levadaspelanecessidadedeflexibilidade,asorganizaesexigiroindivduosquetenhammltiplasaptides;umdoscritriosdeseleoser
a capacidade de aprender.Uma vezempregados, os indivduos reservaroboa
partedoseutempodetrabalhoemtreinamento.
Os facilitadoresno so os agentesde mudanas, apenas organizam as
mudanas que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para
alcanarofuturodesejado.Osverdadeirosagentesdemudanassoaspessoas
da organizao; estas sim devem sentir a importncia das melhorias de seutrabalho.Aspessoas daorganizao fazemde formamais eficazaquilo deque
gostam e em que acreditam. Para que isto ocorra, necessrio um clima de
respeitoeconfianamtuos.
O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao
habilidadescomo:aprenderatravsdasexperincias,utilizarinformaesparaas
prpriasatuaes,planejarumfuturoeprogressivamentealcan-lo.
Ofacilitadordeveteropoderdesntese,ouseja,sabersintetizarasidiasprincipaisdogrupo,afimdequesejammelhoraproveitadas.
O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no
presentepodertornar-sefactvelnofuturo.Nosonho,noconsideramoscustose
benefcios,apenasavontadedefazer.Nosonho,desejamoscoisasnemsempre
realizveis,masopropsitodaorganizaonoslevaraconsiderarapenasaparte
realizvel.Osfacilitadoresprecisamconciliarasmudanascomospropsitosda
organizao.
Os facilitadoresdevemaindazelarporum climaorganizacional emquea
vivacidade, a flexibilidade e o comprometimentocom amelhoria contnuasejam
possveis.
Amissodosfacilitadoresfinalmenteajudar cadaprocessoavisualizar
seufuturo,capacitando-oaalcan-lo.6
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CONCEITOSEVALORESDAGESTODAQUALIDADE
Umametodologiaparainstrumentalizarepadronizarosesforosdemelhoria
dos processos de trabalho, precisa estar alicerada nos valorese conceitos da
GestodaQualidade,os quaissintetizamosnestecaptulo.Recomendamosque
aspessoasqueseidentificaremcomestetipodetarefaprocuremestudareler
sobreoassunto.
Cada vez mais, aumenta a velocidade dasmudanas,o mundo se torna
maisinterligadoeosnegciosmaiscomplexosedinmicos.Otrabalhoestmais
relacionadoaoaprendizadoeasorganizaesestodescobrindoaimportnciade
despertaroempenhoeacapacidadedeaprenderemtodasaspessoas,detodos
osnveisfuncionais.
Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina 3 , acredita que, cinco
disciplinas se mostram essenciais para a construo de umaorganizao que
aprende:
1-RaciocnioSistmico
OtrabalhorealizadopeloHomemsefazdeformasistmica,interligadopor
fiosinvisveis,queamarramaesinter-relacionadas,equedemoramaevidenciar
osefeitosdeumasobreasoutras.
Comosomosparte destesistema, torna-sedifcilterumavisoglobaldas
conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do
sistema,oquenosimpededeencontrarsoluoparaproblemascomplexos.
2-ModelosMentais
Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo
acontecimentooudescrev-lodemaneirasdiferentes.Elassefixamemdiferentes
detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepo e podem, portanto
travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o
aprendizadoorganizacional.
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3-ObjetivosComuns
Objetivoscompartilhadosporumgrupodepessoascriamumsentimentode
coletividadequepermeiaaorganizaoeabreespaoparaacoerncia,tornando
aspessoasmaisaptasa seempenharememgrandesquestes.Objetivossse
transformamemrealidadequandoaspessoasacreditamquepodemconstruirseu
futuro.
4-AprendizagememGrupo
Osobjetivoscomunsseconcretizamesemantmporqueaaprendizagem
emgrupopermiteaumentarodiscernimentonasquestescomplexas,potencializa
acriatividadeeaumentaahabilidadededilogo.
5-MaestriaPessoal
Tornar-semaestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo,
ampliar o espao pessoal de influncia,criando umsentido especial devida. A
maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o autoconhecimentoedoestabelecimentodeobjetivospessoais.8
O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da
organizaodevesernorteadoporvaloresdaGestodaQualidade,taiscomo:
envolveraspessoasqueusamosresultadosdoprocessonamudanado
mesmo,ouseja,osclientesinternosouexternos;
uniratividades,aoinvsdeintegrarresultados; colocarospontosdedecisoondeotrabalhorealizado;
reterasinformaesumanicaveznafonte;
reconhecercomhumildadequeapessoaquemaissabesobreumservio
quemoexecuta;
compreenderquesehalgoerrado,aprobabilidadedissosedeveraum
processo inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que
exercemasfunes;
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desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior
participao,maisautocontroleemenosautoritarismo;
incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na
razo,emlugardaaliceradanacoeroenomedo;
conscientizarcadagrupodecolaboradoresdoqueimportanteparaoxito.
O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases
voluntriasdemelhoramentodaqualidadeseexpressarem.Suassugestessero
estudadas pelos nveis superiores e pelos demais processos relacionados e,paulatinamente,seroimplementadas.6
Boapartedosmelhoramentosdaqualidadeocorre devidoiniciativados
nveis mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em
melhoramento da qualidade numa base voluntria. Qualquer uma dessas
atividades voluntrias tem dificuldades em competir com as responsabilidades
impostas pelos gerentes operacionais (cumprir seus cronogramas, seus
oramentos, especificaes e outros padres impostos). Assim as organizaesficaminsensveissmudanasoudemorammuitoparasent-las.1
Quantomaisosprocessosassimilaremosvaloresecrenascitados,mais
rapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas
como:
colaboradorescomatitudespositivasemrelaoindagaoemudana;
trabalhomaisinteressanteeenvolvente,vistoqueosparticipantesestaro
constantemente procura de novos rumos e abertos s influnciasexternas;
transfernciadeinformaeseconhecimentoparaosdemaisprocessosda
organizao;
colaboradores dispostos a contribuir com o treinamento de outros e a
desfazer-sesemreceiodeprticasdetrabalhoobsoletas.6
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Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem
reencontraraordemnaturaldosacontecimentosereplanejarosseusprocessos.
Umavezescolhidoumprocessodaorganizao,devemcertificar-sesobre:
osobjetivosdoprocesso;
osclientesinternoseexternosesuasnecessidades;
osfornecedoreseasnecessidadesdoprocessoemrelaoaeles;
osprodutoseserviosprestados,
asinformaescorporativasedepartamentais;
mediesdeperformance;
informaesderastreabilidade;
identificaodasatividades.
Os profissionais devem ter conscincia da importncia de estar
continuamentemelhorando oseuprocesso,atravsdas evidncias reveladasna
consolidaodasinformaesdemedio.
O trabalho em equipe, com a participao de todos, criar o hbito de
reunies,nasquaisasmediesseroexibidasecomparadascomasdeperodos
anteriores, fornecendo subsdios para aes corretivas, se necessrias. Ou
motivosparacomemorar-seosndicessatisfatrios.
Todos tero um feedback sobre os trabalhos realizados e podero se
orgulhar das melhorias ou sugerir novas metas quando as medies forem
insatisfatrias,propondosolues.Comisso,ofuncionrioobtmumespaopara
ajudar a planejar, e sugerir inovaes / melhorias nas prticas de trabalho daorganizao.
Outrora,aceitava-seaidiadequesomenteaspessoassituadasnotopoda
hierarquiaquepensavam;asdomeiocontrolavam,eaquelassituadasnalinha
deproduoexecutavamasordenssuperiores.Contudo,adinmicaatualimpe
um novo conceito, segundo o qual todas as pessoas, em todos os nveis da
organizao,devempensar,controlareexecutar.Portanto,atravsdasreunies
peridicasparaanalisarasmediesdeperformancedoprocessoquepodemos
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efetivamente concretizar este novo conceito. Isto exigir dos gerentes dos
processos uma abertura que permita s diferentes vises contriburem para a
elaboraodasmudanasqueocorreronoprocesso.6
Para a maioria das organizaes e dos gerentes, os melhoramentos
contnuos da qualidade no so apenas uma nova responsabilidade; so uma
mudanaradicalnoestilodegerenciamento,umamudanadecultura.1
A realizao dos trabalhos de Gesto por Processos, contando com a
participao das pessoas que nele trabalham, dar incio a um ambiente quepropiciar a implantao de mudanas contnuas e conseqentes melhorias. O
processo analisado periodicamente sofrer ajustes necessrios. As evidncias
estatsticasmostrar-nos-oseasmudanasrealizadasestonosaproximandoou
nosafastandodoalmejado.6
Oplanejamentodoprocessodeveserabrangente,integrado,envolvermais
pessoas,serestruturadoeaomesmotempomenosformalemenosburocrtico.
Se garantirmos este comprometimento em todos os processos daorganizao,entoteremosinstitucionalizadooprocessodemelhoriacontnua,e
alterando a estruturaorganizacional para clulas de trabalhomais autnomase
mais integradas s demais, o que perpetuaria gradativamente os conceitos e
valoresdaGestodaQualidadeemudariaascrenasevaloresorganizacionais.1
Figura1:MudanaEstruturalnaOrganizaodoFuturo
Ostrabalhosaseremdesenvolvidosprecisamcontarcomaparticipaode
facilitadoresquenorteiem,atravsdeconhecimentoscientficos,ostrabalhosdas
equipesplanejadoraseexecutoras,equegarantam,deformaorganizada,queum
grandenmerodepessoasparticipedostrabalhos.
6
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METODOLOGIADEGESTOPORPROCESSOSETAPAS
ETAPA1ENTENDIMENTODOPLANEJAMENTOESTRATGICO
O desenvolvimento de Estratgias como definio do Modelo de Gesto
Institucional, que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas,
objetivosemetasdotopoparaabasedapirmidehierrquicaemtodososnveis
da estrutura organizacional, faz-se extremamente necessrio para a instituio.
Alm disso, tambm importante para o desdobramento dessas diretrizes nasdiversasreas/processos,quederivamemPlanosdeAoLocal.7
Por no ser o foco desta metodologia, esta etapa ressalta somente a
importncia da realizao do Planejamento Estratgico Institucional como
ferramentaparaobtenoderesultadosmaisqualificadosnaaplicaodaGesto
porProcessos.
Recomendamosa aplicaodo Planejamento Estratgico periodicamente,
seguindo qualquer das diversas metodologias existentes, dentre as quais
destacamosoBalancedScoreCard(BSC),cujoinstrumentoanalisaasestratgias
sob a tica de 4 grandes perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos
internos, de aprendizado e desenvolvimento. A periodicidade na realizao do
Planejamento Estratgico ajuda muito a manter a vitalidade institucional, pois
novasnecessidadesseroescolhidasparaserematendidas.
O Planejamento Estratgico um instrumento importante para nortear a
gestoinstitucional.Sabemosqueasnecessidadesexistentessoimpossveisde
serem atendidas em uma nica gesto. Assim, o Planejamento Estratgicotambmpodeserentendidocomoumacartadeintenesdagestoparatodosda
instituio;nelaestoexplicitadasasnecessidadesque sero focodosesforos
institucionais para serem atendidas num perodo estabelecido. tambm
importanteparapriorizaodosprocessosqueseroobjetodeestudodaGesto
porProcessos.AnoexistnciadoPlanejamentoEstratgiconoimpedeoincio
da aplicao da Metodologia de Gesto por Processos, entretanto produtos
fornecidospeloPlanejamentoEstratgico,taiscomo:Misso,Viso,Questes
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Estratgicas,Objetivos,MetaseIndicadoresdaroumrumocertoaosesforosde
melhoriadosprocessos.
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ETAPA2ENTENDIMENTODONEGCIO
2.1CONCEITOSEVALORES
As empresas e/ou instituies so sistemas complexos e para melhor
entend-las criamos modelos que, apesar de sintetizarem apenas parte da
realidade,muitonosajudamaestud-laseacriarumespritodeindagaosobre
seufuncionamento.
Dentreessesmodelospodemoscitar:
Regimentomodeloquerepresentaoconhecimentosobreapartelegal
Planejamento estratgico modelo que representa o conhecimento
sobreasestratgias,caminhosfuturosaserempercorridos
Organograma modelo vertical representa os cargos, funes das
pessoas,almdahierarquiaformalentreelas
Processos modelo Matricial (modelo vertical e horizontal) representamacoordenaodasatividadesrealizadasatseproduzirum
produto ou serviopara um cliente/usurio. AMetodologiaGEPRO foi
criadaparaproduziremlargaescalaosmodelosdeprocessosdeuma
empresa/instituio.
Figura2:Fonte:[9]
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Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura
vertical(organograma).Estatendncianatural,muitasvezesnecessria,distorce
nossa viso em relao ao real processo existente para atender a uma
necessidade do cliente. Muitas vezes o processo percorre vrias reas formais
paraconseguiratendernecessidadequeseprope.
Operigoestemque,quandoosgerentesvemsuaorganizaoverticale
funcionalmente,tendemagerenci-lastambmverticalefuncionalmente.
Commuitafreqncia,umgerentedasdiversasunidadesasgerenciaumaa
uma.Osobjetivos so estabelecidos independentemente para cada funo,e a
integraoentreasfuneslimita-seaalgunsrelatrios.
Quandocadafunolutaparaatenderseusobjetivos,elaseotimiza.
Entretanto,essaotimizaofuncionalpodecontribuirparasub-otimizaoda
organizaocomoumtodo.
O organograma tem o propsito de mostrar como as pessoas foramagrupadasparaeficinciaoperacional;mostrarosrelacionamentosverticais.Para
issoeleumaconveninciaadministrativavaliosa.
Commuita freqncia, o organograma, e no o negcio, que est
sendo gerenciado.Conseqentemente so construdos Silos (estruturasaltas,
grossas, sem janelas) em torno dos departamentos. Esses silos, em geral,
impedemqueosassuntosinterdepartamentaissejamresolvidosentreaspessoas
queexecutamastarefas,forandoosgerentesaresolverassuntosdonvelmaisbaixo,tomandootempoquepoderiamdedicar,commaisprioridadeaassuntosde
clientes.
Por outro lado, os empregados, que poderiam estar resolvendo esses
assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si
prprioscomomerosimplementadoresefornecedoresdeinformao.
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Com freqncia osassuntos interfuncionais nem soabordados, gerando
espaos embranco entre os departamentos que ningum administra. nesse
ambientequeouve-se falar emcoisas se perdendo noespaoou caindo aos
pedaosoudesaparecendoemumburaconegro.2
A viso sistmica (horizontal) de uma organizao inclui vrias
funes, abrangendo os espaos em branco do organograma. A
experincia mostra que as maiores oportunidades de melhoria esto nas
interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um
departamentoparaoutro.2
A experinciaRummler&Brache 2mostraqueavisosistmicadeuma
organizao(atravsdosprocessos)opontodepartida-afundao-paraa
Figura3:Fonte:[9]
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criaoeogerenciamentodeorganizaesquerespondameficientementenova
realidadedeconcorrnciaacirradaedeexpectativasemmutaodosclientes.
Avisosistmicapercorreocaminhonaturaldoprocesso,mesmoqueas
atividadespertenamaoutrasreasdoorganograma.
Oclientenoenxergaumaatividadedoprocesso,masenxergaoproduto
ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua
necessidade.
Aestratgiapropostaparaentendimentodonegciotemcomoumdeseus
resultadosavisoporprocessosfocadananecessidade/satisfaodocliente.
Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos
clientes e para fornecer produtos/servios com a menor variabilidade (o mais
padronizado)possvel.
Figura4:Fonte:[9]
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Porexemplo,umhospitalexisteparaatenderavaliosanecessidadequeas
pessoastmemrecuperarsuasadeomaisplenoerapidamentepossvel.Para
atenderessanecessidade,vriosprocessosexistemdentrodonegciohospital.
Existem os Processos de Atendimento de Emergncia, de Consultas
Ambulatoriais, de Internao, de Atendimento noCentro Cirrgico, deApoio ao
Diagnstico(exames),deDispensaonaFarmcia,etc.Essesprocessoscriam
um sistema de interao capaz de garantir que o negcio hospital atenda as
necessidadesdeseusclientes.
Oraciocnio recursivo,ouseja, damesmaformaqueonegciohospital
existe para atender uma necessidade de um cliente, os processos que o
compem tambm existem pelomesmo motivo em relao a outros processos
internos.
Assim,podemosdizerqueosprocessossoclientesdeoutrosprocessos.
Por exemplo: O Processo de Atendimento no Centro Cirrgico cliente do
ProcessodeEsterilizaodeMateriais,doProcessodeSuprimentosdeMateriais,
doProcessoDispensaodeMedicamentosdaFarmcia,etc.
Figura5:Fonte:[9]
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Umprocessopodeservistocomoumacadeiadeagregaodevalores.
Pelasuacontribuioparaacriaoouentregadeumprodutoouservio,cada
etapadeumprocessodeveacrescentarvalorsetapasprecedentes.
Nossa compreenso e nosso aperfeioamento da organizao esto
incompletos se no descascarmos a cebola e examinarmos os processos
internospelosquaisasentradassoconvertidasemsadas,atravsdaferramenta
MapadeRelacionamento.
O Mapa de Relacionamentos tem como objetivo mostrar os
relacionamentos de entrada-sada (cliente-fornecedor) entre os componentes de
umaorganizao.Tornavisvelasentradasesadasquefluementreasfunes,
mostrandooqueestacontecendonosespaosembrancodoorganograma.
tambmutilizadopara:
Entendercomofuncionaaorganizao;
Identificarfiosdesligadosdaorganizao;
(entradasesadasinexistentes,desnecessriaseconfusas);
Desenvolverrelacionamentosfuncionaisqueeliminemessesfios
desligados;
Figura6:Fonte:[9]
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Avaliaralternativasdereestruturao(estabelecerhierarquiaseagrupar
pessoas).2
As figuras 7 e 8 mostram exemplos desses mapas para uma fbrica de
automveis,ondeosprocessossoexplodidosemsub-processos.
Figura7:Fonte:[9]
Figura8:Fonte:[9]
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2.2OBJETIVOS
Entender como funciona a organizao, seu comportamento enquanto
sistema, mostrando os relacionamentos bsicos de entrada e sada (cliente-
fornecedor)entreseusprocessosdenegcio.
Identificar osprocessos da organizao como um todo sob o prisma das
necessidades dos clientes que eles atendem, fornecendo produtos/servios
identificadoscomonecessrios. Nivelaro conhecimentodos envolvidosnonegcio,sobreotrabalhoaser
realizado, incluindo os aspectos conceituais e a forma como o trabalho se
desenvolver.
2.3PR-REQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (misso, viso de futuro do negcio,
questesestratgicas,objetivos,metaseindicadores),seexistente.
Estruturaorganizacional(organograma).
2.4MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES
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2.5.4 - Construo da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento,
Objetivos)
Elaborar o(s) Mapa(s) de Relacionamento, detalhando at o nvel
necessrioparaobomentendimentodetodos,conformedescritonoAnexo
II.
2.5.5-ValidaodosMapasdeRelacionamentos
DepoisdeconstrudostodososMapasdeRelacionamentodosProcessos,validar com os Mapas de Relacionamento Institucional construdos
anteriormente,fazendoosajustesnecessrios.
2.6PRODUTOS
ContratodeTrabalhoassinado.
MapasdeRelacionamentodaOrganizao,reae/ouProcesso.
Identidadedosprocessos(nome,incioefim).
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ETAPA3-IDENTIFICAODOSPROCESSOSCRTICOS
3.1-CONCEITOSEVALORES
Dentre a complexidade existente entre os diversos processos
organizacionaisdeumainstituio,importanteidentificarosprocessoscrticos,
porque esse filtro mantm todos focalizados naquilo que verdadeiramente
importanteparaaorganizao,bemcomonaquiloquevaisuprirasnecessidades
imediatasdeseusclientes.Partindodoclienteevendoaorganizaocomosolhosdeleaspessoasobtmacompreensodosprocessoscrticosquedevem
necessariamenteatend-lobem.7
A vitalidade organizacional existe para todos os processos,
independentementedeteremsidoescolhidosounoparaseremestudados.Todos
podem estar envolvidos num movimento de melhoria contnua, desde que
entendamqueosprojetosdemelhoriadosprocessosnoprioritriosteromaiores
restries de recursos do que os processos crticos escolhidos pela altaadministrao.Tambmosfacilitadoresdedicaromaisseutempocomosprojetos
selecionados, e na medida do possvel podero ajudar os demais processos a
implantarasmelhoriasquesepropuserem.
3.2OBJETIVOS
Escolherosprocessoscrticosqueseroalvodosprojetosdemelhoria,a
partir da viso global da Instituio e do entendimento do negcio
conseguidosnaetapaanterior.
3.3PRREQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (viso de futuro, questes
estratgicas,objetivos,metaseindicadores),seexistir.
Mapa(s)deRelacionamento.
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3.4MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES
3.5ROTEIRODETRABALHO
Esta etapa torna-se desnecessria caso a etapa 2 tenha sido realizadasobreprocessospr-determinados.
3.5.1-IdentificaodosProcessosCrticos
Utilizar o Planejamento Estratgico para escolha do(s) processo(s),
observando a viso de futuro e analisando as questes e os objetivos
estratgicosmaisimportantesnainstituio,
e/ou,
Selecionar o(s) processo(s) com base em umproblema ou oportunidade
potencial identificada, e que tenha maior impacto sobre a organizao
considerando:
Impactosobreocliente:qualaimportnciaparaocliente?
ndicedemudana:vocpoderesolverisso?
Situaodedesempenho:qualograudecomplexidadedoprocesso?
Impactosobreaempresa:qualaimportnciaparaaempresa?
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Impactosobreotrabalho:querecursosestodisponveis?
e/ou,
Identificar durante oficinas, reunies ou pesquisas, o(s) processo(s) que
demonstraramsuarelevncia.
3.5.2Avaliaodosrecursosnecessrios
Avaliar a disponibilidade dos recursos necessrios para os projetos de
melhoria de processos: tempo dos envolvidos, infra-estrutura (sala, flip,computador, etc) e recursos financeiros para encaminhamento das
melhorias.
3.5.3ElaboraodoContratodeTrabalho
ElaboraroContratode Trabalhopara cadaum dosprocessosescolhidos
(Anexo I eVII), levando em conta a avaliao dos recursos necessrios.
Entregarumacpiadocontratoaopatrocinadoreaodonodoprocesso.
3.6PRODUTOS
Relaodosprocessoscrticosselecionados
Contrato(s)detrabalho(s)assinado(s).
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ETAPA4REQUISITOSDOSCLIENTESEFORNECEDORESDOPROCESSO
4.1CONCEITOSEVALORES
Nas prximas etapas fundamental o envolvimento de todos com o
processoalvo.Osfacilitadoressoresponsveisemcriarmecanismostaiscomo
reunies,oficinas,visitasaolocaldetrabalho,deformaagarantiraparticipaode
todosossegmentosenvolvidosedeinstigaroespritodeindagaodaspessoas
emrelaoaoprocessoalvo.importanteosfacilitadoreslembraremdeDeming,
quandoeledizquenodevemoscolocarmetaseobjetivosarbitrrios.Osestudos
de melhoria devem ser pautados pela possibilidade imediata ou futura de
implementao.
Estaetapatratadosrelacionamentosentreaspartesdacadeiafornecedor
processocliente.OsacordosestorepresentadosnodiagramaTRIPOLatravs
denossasentradasenossassadasesotraduzidosemrequisitos.
Osrequisitosentreoprocessoalvoeseusclientesefornecedoressouma
formadecontrato,assimdevemsercombinadosnestaetapaentreosenvolvidos:o
quesermedido(indicador)eametaesperadadecadaindicador.Osindicadores
e metas so uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios
oferecidosaosclientes,ousejaoclientesabeoqueirreceber,emqueprazo,etc.
ODiagramadeTripol
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Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia
necessita dos laudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de
Anatomia Patolgica) em no mximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um
indicadorparaavaliarcomoestsendocumpridoestecontrato,ousejaquantos
laudosestodentrodametaestabelecidaentreosprocessosequantosestofora.
Periodicamente,asgernciasdessesprocessosanalisamosindicadoreseatuam
nosentidodemant-losdentrodosvalorescombinados.
4.2OBJETIVOS
Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a
respeito dos objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as
expectativas dos clientes so atendidas), a eficincia (o grau de
aproveitamento dos recursos) e o custo (o dispndio global do processo
todo).
Promover o intercmbio de idias enecessidadesa respeito doprocessoemquesto,sobaticadosclientes,dosfornecedoresedosenvolvidosno
processo.
Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem
trabalhadosoumelhorados.
4.3PRREQUISITOS
PlanejamentoEstratgico executado, se existente (questes estratgicas,
objetivos,metaseindicadoresreferentesaesteprocesso).
MapadeRelacionamentodoProcesso.
ContratodeTrabalhoratificadocomaequipedoprojeto.
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4.4MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES
4.5ROTEIRODETRABALHO
4.5.1-Resgatedeplanosanteriores Solicitar ao dono do processo e colaboradores tticos que levantem a
documentao referenteaosPlanosdemelhoria propostos anteriormente,
relativasaoprocessoemestudo,sehouver.
Analisaressesplanoseidentificarosrequisitosemetasestabelecidoseas
oportunidades de melhoria do processo pendentes e que no foram
implementadas,equedeveroserconsideradasnoRedesenho.
4.5.2-ValidaodaIdentidadedoProcesso
Ratificar os objetivos do processo alvo e seus relacionamentos com os
outros processos da organizao, atravs da aprovao do Mapa de
RelacionamentosdoProcesso.Refletirsobreasseguintesquestes:
Existealgumprodutoeclientequenoseenquadranosobjetivosdesse
processo?
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Existe algum insumo e fornecedor que no deveria ser entrada desse
processo?
4.5.3LevantamentodosRequisitosexistentesentreClientes,Fornecedores
eProcesso.
UtilizarcomoapoioRequisitoseSistemadeMedio(AnexoIV).
RealizarumaOficinadeTrabalho(sugestesnoAnexoIII)comoobjetivo
de:
Relacionar as necessidades do processo em relao aos fornecedores,
obtendo-se informaes sobre o que os fornecedores devem fazer para
melhorarosinsumosoferecidosparacontinuarsendoumfornecedor.
Relacionarasnecessidadesdoprocessoemrelaoaosclientes,obtendo-
seinformaessobrecomooclientedeveagirparaqueoprocessopossa
atend-lo.
Aspessoasdoprocessofazemprimeiroumaanlisesobreoseuprprio
processo. Tira-se, desta forma, a situao de receber crticas de
terceiros,jqueamaioriadasnecessidadesconhecidaerelacionada
peloprpriopessoaldoprocessoenopelosclientes/fornecedores.As
auto-crticassoelementosmaismotivadoresdemudanasdoqueas
crticas de terceiros. Muitas vezes a nossa primeira atitude frente a
crticasdeterceirosdedefesa,paradepoisaceit-las.Ganha-setempo
dessaforma,poisotempodadefesadeixadeexistir.13
Relacionar as necessidades dos fornecedores em relao ao processo,
obtendo-se informaes sobre como o processo deve agir para que o
fornecedorpossaatend-lo.
Osfornecedoresdaroseuspareceressobreasnecessidadesrelatadas
e podero alterar seus prprios processos para melhor atender ao
processocliente.6
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Relacionarasnecessidadesdosclientesemrelaoaosprodutos/servios
doprocesso:osclientesconvidadosrelacionamoqueoprocessodevefazer
paramelhorarcadaproduto/serviooferecidoaeles.
Osclientesjuntamentecomaspessoasdoprocessoproporcionamuma
anliseexternasobreoprocesso.Quandochamarmosos clientespara
colocar suas necessidades, eles as estaro endossando e/ou
acrescentandoquelaauto-anlisejfeitapelopessoaldoprocesso.13
Casoasnecessidades relatadaspelosclientessejammuitodiferentesdas relatadas pelo pessoal do processo, os facilitadores devero ficar
atentos e no permitir suscetibilidades excessivas do pessoal do
processo.Osfacilitadoresdevemgarantirqueapalavrapermaneacom
osclientesduranteessaoficina.
Os processos precisam atender s necessidades dos clientes, apesar
das diversidades existentes entre eles. Por exemplo, observa-se na
indstria uma grande variedade de produtos/servios que so criadosparaatenderaessesdiversossegmentosdeclientes.Aindstriadetnis
possuiuma grande diversidade desseproduto dependendodoesporte
que o cliente pratica, ou seja, tnis especficos para jogadores de
basquete,corredores,ciclistas,etc.6
Osrequisitospodemser levantadosdeformaalternativaoucomplementar
usandoomtodoVOCVozdoCliente21(AnexoIV).
4.5.4DeterminarindicadoresentreoProcesso,ClienteseFornecedores Levantar indicadores e metas referentes aos requisitos dos clientes que
tenham forte ligao com osobjetivos estratgicos, selecionando aqueles
realmente essenciais. Utilizar como apoio o Requisitos e Sistema de
Medio(AnexoIV).
Amediodecadaindicadordeveincluiracaptaodeumasriehistrica
enoapenasumamedidadeformaaavaliarseamelhoriarealizadadeu
resultado.
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Casonoexistammecanismose/ouinformaesnecessriasparaacoleta
dedadosparaosindicadoresidentificados,avaliarocusto/impactodese
montarumesquemaparaobt-los.
UtilizargrficosePDSAsparaapoiaressaatividade(Textos:Grficos25e
Ferramentas26OCicloPDSA).
4.6PRODUTOS
Planosanterioresresgatados.
MapadeRelacionamentodoProcessovalidadoeaprovado.
Requisitosdosclientes,fornecedoreseprocesso.
Indicadoresentreoprocesso,clientesefornecedores.
VOC.
PDSAs.
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ETAPA5-ANLISEDOPROCESSOATUAL
5.1-CONCEITOSEVALORES
Aanlisedoprocessodeveseraliceradanosseguintesvalores:
Oprocessoexisteparaatenderanecessidadedeumcliente.Sendoassim,
tudofeitocomfoconocliente;
Quemmaissabesobreumaatividadequemarealiza, independentedehierarquiaouformaoescolar;
Os diagnsticossinalizadosno processo alvo so, nagrandemaioriadas
vezes,causadospelaprpriaformacomooprocessoestestruturadoeno
devidoacompetnciasouincompetnciasdaspessoas;ofocodoestudo
o processo e no as pessoas que nele trabalham, apesar da imensa
importnciadelas;
Facilitadores devemajudaraspessoasoperacionaisa utilizarosmesmosconceitosutilizadosatagoraparaprocessoemrelaosatividadesque
elasrealizam,adiferenaqueasatividadesseroclientesefornecedoras
internasdoprocesso.
As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas
extraordinrias,nosentidodeseremtarefasextrassordinriasrealizadas
nodia a dia.Muitos gruposdemelhoriaserocriados, e osparticipantes
destes grupos devero estar dispostos a compartilhar suas atividadesrotineiras comas atividades necessrias para implantar asmelhorias em
suasprticasdetrabalho.
Todas essasmudanas visam fazer com que o processo cumpra com a
tarefaquelhecabedentrodaorganizao.
Aparteinterna do processo compreendemapearasatividades realizadas
pelaspessoas,eenvolveanlisesdetalhadasdasatividadesdoprocessoem
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vrios aspectos, tais como: procedimentos, perfil dos recursos humanos, rea
fsica,informatizao,automao,entreoutros.6
O grupo de trabalho ser montado com as pessoas que efetivamente
realizamasatividades,independentedehierarquiaoucompetncia.
naturalqueaspessoasquerealizamumtrabalhohanos,acreditemque
o fazem da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo
cuidado e respeito dever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devemajud-las a adquirir um esprito de indagao em relao s suas prticas de
trabalho.
Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes
nos tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender
claramentevriascaractersticasdosprocessos,porissoutilizam-seferramentas
para mapeamento de processos, as quais permitem uma compreenso dos
mesmos.Algumascaractersticasimportantesdeprocessos:
a) Fluxo:osmtodosdetransformarentradasemsadas.
b) Eficcia:ograucomqueasexpectativasdoclientesoatendidas.
c) Eficincia:ograudeaproveitamentodosrecursosparaproduzirumasada.
d) Tempodeciclo:otemponecessrioparatransformarumaentradanuma
sada.
e) Custo:odispndiodetodooprocesso.
Operfeitoentendimentodessascaractersticasdoprocessoessencial,por
trs motivos: (1) possibilidadede identificar as reas com problemas-chave; (2)
forneceroconjuntodedadosnecessriosparaatomadadedecisoimpactodas
mudanas no processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para
estabelecermetasdeaperfeioamentoeparaavaliarresultados.17
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5.2OBJETIVOS
Mapear o processo atual descrever o caminho ==> Fotografar o
Processo, visando o entendimento uniforme do processo por todos os
envolvidos.
Estabelecerparaoprocessotodasprticasdetrabalho,produtos,entradas
esadas.
Identificardesconexesdoprocesso,relacionandoosfiosdesligadosdoprocesso:entradasesadasfaltantes,redundantesouilgicasquepoderiam
estarafetandooprocesso.
5.3PR-REQUISITOS
Planosanterioresresgatados.
MapadeRelacionamentodoProcessovalidadoeaprovado.
Requisitosdosclientes,fornecedoreseprocesso.
Indicadoresentreoprocesso,clientesefornecedores.
VOC.
PDSAs.
Figura9:Fonte:[9]
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5.4MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES
5.5.2 5.5.3 5 .5.4
DonodoProcesso
ColaboradoresTticos
AgentesdeMelhor ia
Faci l i tadores
5.5.1 5.5.5
5.5ROTEIRODETRABALHO
Estaetapapodeserdesenvolvidaemreuniescomaparticipaodetodos
osenvolvidosoucomentrevistasindividuaisouemgrupos.Nestaetapaconvidar
osrepresentantesoperacionaisdecadaatividadeemestudo.
5.5.1-ElaboraodoPlanodeTrabalhodaEtapa
DetalharostrabalhosdaetapaprevistosnoContratodeTrabalho,alocando
aspessoasemcadaumadelaseestabelecendoocronograma.Utilizarpara
issooQuadrodeReunies(AnexoIII)e/ouo5W2H(AnexoVII),validando-
oscomtodososenvolvidos.
5.5.2-RevisodeResultadoseConceitos
Esclareceraogrupooporqudaescolhadesseprocesso:
Utilizarosresultadosdasetapasanteriores;
Reforar o processo priorizado, ressaltando o relacionamento com o
PlanejamentoEstratgico;
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Reforar as regras departicipao em grupo e osvalores para a equipe
(AnexoIIIConceitoseValores);
Relembrarosconceitosdeprocesso,mapadeprocesso,ecomoidentificar
desconexes.
5.5.3-MapeamentodoProcessoAtual
Visitar as reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho,
coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios,
modelosdetelas,normas,etc)easregrasdenegcio/polticasassociadas.
Registrar as atividades do processo mapear (como o trabalho feito).
UtilizaraPlanilhadeAtividadesoudesenharoMapadoProcesso(Anexo
V).
Questionaroprocessoutilizandocomoguiaasquestes-ComoIdentificar
Desconexes constantes do Anexo V. Analisar o processo mapeado,
anotando separadamente as desconexes e/ou as oportunidades de
melhoriaquesurgiremnasatividadesdoprocesso.Identific-lasnoMapado
Processo ou no campo de observao da Planilha de Atividades ou na
PlanilhadeDesconexeseSugestes(AnexoV).
Verificar, no final do mapeamento, se os requisitos dos clientes e
fornecedores, registrados na etapa 4, foram identificados na anlise do
processo.
5.5.4-LevantamentodeIndicadoresdoprocesso
Identificar os indicadores internos ao processo que contribuam para o
alcance dos indicadores de o processo e os clientes e fornecedores,
estabelecidosnaetapa4.UtilizarcomoapoiooSistemadeMedio(Anexo
IV).
Amediodecadaindicadordeveincluiracaptaodeumasriehistrica
enoapenasumamedida,deformaaavaliarseamelhoriarealizadadeu
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resultado. Utilizar grficos e PDSAs para apoiar essa atividade (Textos:
Grficos25eFerramentas26OCicloPDSA).
Casonoexistammecanismose/ouinformaesnecessriasparaacoleta
dedadosparaosindicadoresidentificados,avaliarocusto/impactodese
montarumesquemaprovisrioparaobt-los.
5.5.5-Estudodasdesconexes
Classificar as desconexes levantadas por tipo (exemplos: espao fsico,equipamentos, capacitao tcnica, estrutura organizacional, normas e
procedimentos, sistemasde informao, recursos financeiros,etc),montar
grficos que evidenciemosmaiores focosdenecessidade deatuao no
processo. Utilizar a ferramenta Diagrama de Afinidades (Texto:
Ferramentas26DiagramadeAfinidades).
Identificarasdesconexesquetemmaiorimpactonoalcancedosobjetivos
estratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essasdesconexesserobaseparapriorizaodasmelhorias.
Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do
processoequaisdependemdeoutrosprocessosparaseremresolvidas.
Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais
desconexes quando as mesmas no estiverem suficientemente claras.
Algumasjsoconhecidasounosoimportantesparaasoluo.Outras
exigemousodetcnicasdeanlisedacausa-raiz,comoporexemplo:
ODiagramadeIshikawa-causa-efeitoouescamadepeixe(Texto:
Ferramentas26DiagramadeCausaeEfeito).
Anlise de Riscos (Texto Manual de Gerenciamento de Riscos
Administrativos27)
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5.6PRODUTOS
QuadrodeReuniese5W2H
MapadoProcessoAtuale/ouPlanilhadeAtividades;
Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas (Diagrama de
Afinidades,DiagramadeCausaeEfeito,MatrizdeRisco);
Indicadoresdoprocessoidentificadosemedidos(Grficos,PDSAs).
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ETAPA6REDESENHODOPROCESSO
6.1CONCEITOSEVALORES
Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de
melhorias do processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a
adaptabilidade da situao atual existente. Criar/mapear um novo processo,
definindo uma nova forma de executar as suas atividades, e analisar toda a
demandaerecursosexistentes.
A padronizaodosprocedimentos de trabalho uma fase importante da
Gesto de Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse
processo, que faam uso dosmesmos emelhoresmeios para realizar as suas
atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de modo diferente fica difcil,
seno impossvel, ter um processo otimizado e realizar aperfeioamentos
significativos.Apadronizaodizcomootrabalhodeveserfeito.
Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham
opiniesdiferentesarespeitodecomodefinironovoprocesso.Issonormal,pois
os indivduos podem perceber o mesmo processo de modos diferentes. A
construocoletivadoprocessoofereceumaoportunidadeparaquetaldiferena
deopiniopossaserdiscutidadeformaclaraetransparenteparaaequipechegar
a um consenso. Por isso importante nesta fase a maior representatividade
possvel de pessoas do servio, para que todos sejam inseridos no novo
processo. A no participao das pessoas nesse momento pode gerarresistnciasfuturasnaimplementao.
Esse novo processo deve serdefinido detalhadamente,e dependendo do
tamanhopodeserdesmembradoemsub-processos.Mascomofreqentementea
equipe tem um tempo limitado para analisar o processo, pode-se selecionar e
priorizarreas-chavesquepossuemaltoimpactonoprocesso.
Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das
melhoriaspodeserfeita,comaltograudebenefcioaosusurios.Istosegueo
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princpio de Pareto que sugere que cerca de 80% dos benefcios podem ser
obtidoscom20%dosrecursos.
Aconstruodaseqnciadeatividadespodeserlinear,comcadapasso
seguindo um aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais
atividades sendo executadas ao mesmo tempo. Tambm podem haver
ramificaes com etapasalternativas a serem escolhidas dependendo decertas
condies especificadas, e finalmente podem haver loops de repetio de um
grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condies.
recomendadocomearcomumaseqncia,primeiroesboandoofluxoglobaldo
processo (Macro Fluxo), para ento mostrar para cada sub-processo o
detalhamentodasatividades.7
Analisaramelhoriadonovoprocessocombaseemalgumasalternativasde
soluopropostasabaixo:
Foconasnecessidadesdocliente;
Buscadebenchmarking(AnexoVI);
Aplicaodoconceitodemultifuncionalidade(maiordetalhenapg.50);
Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias,
assinaturas,nmerodevias,cpias,etc;
Eliminaodeduplicaoremoodeatividadesidnticasousimilares
queocorrememmaisdeumpontodoprocesso;
Avaliao do valor agregado avaliar cadaatividade do processo para
determinarsuacontribuiocomasatisfaodocliente.Asatividadesque
agregamvalorsoaquelaspelasquaisoclientepagaria.Porexemplo:o
lancheservidonumavioagregavaloraoprocesso;
Simplificaoreduodacomplexidadedoprocessofacilitaravidade
quemusaourecebeproduto/servio;
Reduodetempodeciclodeterminaodamaneiradereduzirotempo
doprocessoparasuperarasexpectativasdoclienteediminuirprazosde
estoque;
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Processosprovadeerrostornadifcilouimpossvelaocorrnciade
errosnoprocesso;
Padronizao escolher uma maneira de executar o processo,
documentar e fazer com que os funcionrios faam sempre daquela
maneira;
Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A
qualidadedasadadependemuitodaqualidadedaentrada;
Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas,computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar
drasticamenteseudesempenho;
Questionamentodoprocessoseositensanterioresnolevamagrandes
melhorias, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at
mesmoextinto.20
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Multifuno
medidaquecrescemasempresas,seusprocessostendemafragmentar-
se. Admitia-seque vriasatividades simples, sendo executadas separadamente
por umgrupo de pessoas, melhoravam a performance no final. Enganavam-se,
pois os grupos no se comunicavam adequadamente, no entendiam a
importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que os efeitos da m
qualidadeafetariama performancede outrosgrupos.Adispersodasatividades
do processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em
detrimento da cooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e
concorrendoentresi;porm,noexisteaequipedoprocessoimplantandotodas
as mudanas necessrias para satisfazer s necessidades dos clientes do
processo.
Existem casos emque as atividades do processo so to segmentadase
distribudasentreasdiversasreasdaempresa,queoestudodoprocessocomo
umtodotransforma-seemumquebra-cabea.
Oclientenoenxergaumaatividadedoprocesso,masenxergaoproduto
ouserviogeradopeloprocesso.6
Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs
atividades necessrias para seatender necessidadedeumcliente atravs da
produodeumdeterminadoprodutoouservio.
Esquematizamosduasformasparaseestruturaresteprocesso:
Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade.
Assim,podemosdizerqueaatividade1fornecedoradaatividade2eestapor
sua vez fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo
aumentaonmerodefornecedoreseclientesinternos.
Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o
produto/servioaocliente.Estaformadeestruturaroprocessodiminuionmero
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declientesefornecedoresinternoseaumentaocomprometimentodaspessoas
comoresultadofinal,queoqueoclienterecebe.
Oconceitodemultifunoaconsolidaodeatividadesnecessriaspara
a produo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e
fornecedoresinternos.
6.2OBJETIVOS
Projetar a forma comoo trabalhopassar aser feito, determinando-se: o
queserfeito,comoserfeito,quemfarequaisasmetasdedesempenho
aseremalcanadas.
Planejaras aeseosrecursos necessrios paraa implantaodo novo
processo.
Posicionaro patrocinadorquantoaocaminho queestsendo seguido no
projetodonovoprocesso,deformaaviabilizarsoluesfactveis.
Figura10:Fonte[12]
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6.3PR-REQUISITOS
MapadoProcessoAtuale/ouPlanilhadeAtividades;
Desconexesidentificadas,agrupadaseanalisadas;
Indicadoresdedesempenhoidentificadosemedidos.
6.4MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES
Figura11:Fonte[9]
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6.5ROTEIRODETRABALHO Estaetapadeveserdesenvolvidaatravsdereuniescomaparticipaode
todososenvolvidos.
6.5.1-ElaboraodoPlanodeTrabalho
DetalharostrabalhosdaetapaprevistosnoContratodeTrabalho,alocando
aspessoasemcadaumadelaseestabelecendoocronograma.Utilizarpara
issoo5W2H(AnexoVII),validando-ocomtodososenvolvidos.
6.5.2-Buscaalternativasdemudana
Considerarconceitosdemudana.
Pesquisar no mercado solues que possam orientar o projeto do novo
processo,desdemodelosatumasoluopronta.Paratal,realizarvisitas
emempresasquedesenvolvamatividadessemelhantes ouempresas que
comercializamsolues.Podemserusadosparaconstruodo roteirode
visitasosexemplosdoAnexoVI.
Analisar a possibilidade de projetar o novo processo utilizando para sua
implementaoumaferramentadeWorkflow(ferramentaautomatizadaque
permiteanalisar,modelar,implementarerevisarosprocessosdetrabalho
deumaformasimpleseinterativa,reduzindotemposdeexecuoecustos
totais). Levar em considerao se as caractersticas do processo so
beneficiadas com as principais caractersticas de uma ferramenta de
Workflow: roteamento (seqencial, paralelo e condicional),acompanhamento e monitoramento do trabalho, envio automtico de
mensagens, controle de tempo de tarefas, distribuio de tarefas para
pessoacertanomomentocerto,entreoutras.
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6.5.3-RevisodeConceitos
Relembrarosconceitos,objetivoseresultadosdaetapaanterior,ereforar
as regras de participao em grupo e os valores para as equipes de
trabalho.
6.5.4Testedealternativas
Testarasalternativasdemudanaidentificadas,quesejampossveiseque
tenhamdvidasetrarounoamelhoriaesperada.
Este teste pode ser realizado: executando algumas ocorrncias reais do
processo com as mudanas, ou analisando ocorrncias do processo j
finalizadasousimulandoocorrnciasdoprocessocomasmudanas.
UtilizarciclosPDSAparaorganizaressestestes.
6.5.5-MapeamentodoNovoProcesso
Desenhar o Novo Processo mapear (como o trabalho ser feitoseqencialmente).Documentarusandoatcnicadefluxograma/Mapade
Processoe/oupreencheraPlanilhadeAtividades(AnexoV).
Ircolocandoatividadeporatividadecomoserfeita(descriodasoluo
escolhida).Paracadaatividadequestionar:
porquedeverserfeita?(justificativaparaaimplantaodasoluo)
oquefazeparaquemfaz?(produto/servio,cliente)
oquerecebeparaserrealizadaedequem?(insumos,fornecedores) precisamesmodessaatividade?
quandodeverserfeita?(ordemnofluxoeperodoparaexecuo)
asregras/polticasquesustentamtaltarefapodemserquestionadas?
existemrecursos(materiais,humanos,equipamentos,etc)paraisso?
istoexigealgumatcnica/ferramenta?
quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est
capacitado?
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a informaopoderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de
deciso?
ondedeverserexecutadaessatarefa?(localfsico,reaourgo)
quantopodercustar?(avaliarcusto/benefciodatarefanoprocesso)20
Asrespostassquestesacimadeterminaroseumaatividadefarouno
parte do novo processo e/ou determinar uma ao especfica para sua
viabilizao.
Propormelhoriasnonovoprocessoconsiderandoositensdestacadosem6.1(ConceitoseValores)etambmosrelacionadosabaixo:
Identificar as prticas de trabalho quepossam serbeneficiadas coma
implantaodeferramentasinformatizadas.Registraremfolhaaparteas
informaes que forem relevantes para a automao do processo:
normasinternasparafuncionamentodoprocesso,regrasdenegcioque
sero controladas pelo Sistema de Informao que suportar a
implantaodoprocesso,detalhamentodastarefasdoprocesso,etc. Levaremconsideraoasmelhoresprticasdemercadopesquisadase
a futura utilizaodeuma ferramentadeWorkflow paraautomatizao
donovoprocesso,quandodefinidonoitem
Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam
paraocumprimentodasquesteslegais,fiscaisesadeocupacional.
Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e
valoresestabelecidospelaOrganizao Considerarapossibilidadedeutilizarafilosofia5S.
Omapadonovoprocessopoder refletirapenasasmudanasviveisde
implementao no momento, para as quais Planos de Ao sero
elaborados, ficando as demais mudanas registradas numa lista de
melhoriasfuturas,comasanlisesrealizadas,documentadas.
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6.5.6-ChequedeDesconexeseRequisitos
Verificar se cada desconexo e oportunidade de melhoria registradas no
processoatual foramtratadasnonovoprocesso,e analisar seno foram
criadasnovasdesconexes.
Verificarseosrequisitosdosclientesforamcontemplados.
Obs:Poderorestardesconexesnotratadas,poisreferem-seaproblemasde
mbitoglobalourelativasaoutroprocessoequepoderosertratadascomPlanos
deAoespecficos.
6.5.7-AdequaodoMapadeRelacionamento
Analisar os relacionamentos deste novo processo com os demais,
registrandoasmodificaesnosMapasdeRelacionamento.
6.5.8-PreparaodoSistemadeMedio
Rever os indicadores estabelecidos at omomentoselecionandoaqueles
quecontribuemparaagestodonovoprocesso.
Estabelecer o Sistema de Medio: quando, como e quem registrar /
analisarcadamedida(AnexoIV).
Verificarseasmetasglobaisseroalcanadascomonovoprocesso.
UtilizarocicloPDSAsemprequenecessrio.
6.5.9-PlanejaraImplementaodonovoProcesso
Agruparporassuntoasmelhoriaseclassific-lasemcurto,mdiooulongo
prazo.
Montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias,muitas
vezes multidisciplinares. Cada um dos grupos poder criar Contratos de
Trabalho e/ou Planos de Ao (5W2H Anexo VII) quantos forem
necessriosparaexecuoegerenciamentodesuasmelhorias.Algumas
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melhoriaspontuaispodemser atribudas aumaouduaspessoas.Zelarpara
queumamesmapessoanofaapartedemaisdedoisgruposdetrabalho.
ElaborarumCronogramaGeral(AnexoVIII)paraoDonodoProcessoeo
Patrocinador, juntando todas as aes de melhoria estabelecidas nos
PlanosdeAodosgrupos,paraauxili-losagerenciaraimplementaodo
novoprocesso.
6.5.10-Validaodonovoprocesso Apresentarotrabalhorealizadoeseusresultadosatodososenvolvidose
todas as instncias necessrias (Congregaes, Conselhos, Diretorias,
entreoutros).Darrelevnciaaosbenefciospretendidoscomaimplantao
das melhorias propostas e ressaltar aquelas onde precisar da ajuda de
outrosprocessosdainstituio,visandocompromet-los.
6.6PRODUTOS
PlanodeTrabalhodaetapa(5W2H).
Alternativasdemudana.
Resultadosdostestesdemudana(PDSAs).
MapadoNovoProcessoe/ouPlanilhadeAtividadesdefinidoevalidado.
MapadeRelacionamentodoprocessoatualizado.
SistemadeMediodefinido.
PlanodeAodosgruposdemelhoria.
CronogramaGeral.
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ETAPA7-IMPLEMENTAODOPROCESSO
7.1CONCEITOSEVALORES
Asmudanassugeridasporpoucoscostumamnoseraceitaspormuitos.
Envolvaomaiornmerodepessoasnaformulaodasmudanas,paratermais
pessoassentindo-seresponsveiscomsuaimplementaoepermanncia.Nesta
etapa,muitaspessoasjdevemterparticipadodasetapasanteriores.
As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades
rotineiras.Estamosmudando a rotina de trabalho implementando asmudanas.
Assim, os envolvidos com sua implementao estaro realizando tarefas
extraordinrias,ouseja,foradastarefasordinriasdodiaadia,paraconseguirem
efetivareacompanharasmudanasimplementadas.
SistematizaoeosCiclos
Onossotrabalhorendemaisquandotemosumarotinaestabelecida.Todoprocesso deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de
redesenhoestarocriandoumanovapadronizao,quedepoisdeimplementadas
deveropermaneceratqueumnovociclodeestudosejainiciado.importante,
aps a implementao, insistir na permanncia dasmudanas. No abandonar
umamudanadevidoaumfatoespordicoindesejvelocorrido.Aslideranasdo
processodevemestaratentasrotinaeiremdocumentandoemedindooseventos
indesejados,paraumnovociclodeestudosdoprocessosan-los.Liderananaimplementao
Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em
andamentodesdeoinciodostemposecontinuarparasempre.Omundoest
mudandofsica,socialeeconomicamente.Vocestmudandonesteinstante.As
mudanasestoaparaficar.
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Asmudanascriamproblemas,queexigemsolues,quecriammudanas.
Aquestoqueaspessoasnodevemesperarresolverpermanentemente
todos osproblemas.Quandoumproblema resolvido surgeumanova gerao
deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando no houver mais
mudanaseissosacontecerquandoestivermosmortos.Viversignificaresolver
problemasecrescersignificasercapazderesolverproblemasmaiores.
A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamenteessa:resolverosproblemasdehojeepreparar-separaenfrentaros
problemasdeamanh.
...a gerncia da mudana envolve dois
processos. Em primeiro lugar, voc
precisadecidiroquefazer,edepoisvoc
precisaimplementarsuadeciso.
Ambos os fatores, tomada de deciso e
implementao, so necessrios para se
gerenciar a mudana e ambos so
suficientes.
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Seeuqueroresolverproblemasegerenciarbem,sejaminhavidapessoal,
minhacarreira,famlia,organizaoousociedade,precisotomarboasdecisese
implement-lascomeficincia.
Notosimples.Vejanasuavidapessoal.Quantasdecisesvoctomou
enoimplementou?Ofatodevocprepararumalistadescrevendoexatamenteo
queirfazernosignificaquevocimplementouadeciso.19
Portanto,ograndedesafiodessaetapatransformarasdecisestomadasduranteoprojetoemfatosconcretosimplementados.
7.2OBJETIVOS
ExecutarosPlanosdeAoestabelecidosnaetapaanterior.
Incorporarasmelhoriasnasprticasdetrabalhodoprocesso(implantaras
mudanas).
7.3PR-REQUISITOS
Mapaderelacionamentodonovoprocesso.
MapadoProcessoe/ouPlanilhadeAtividades.
SistemadeMedio.
ContratosdeTrabalhoePlanosdeAodosgruposdemelhoria.
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7.4-MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES
7.5ROTEIRODETRABALHO
As atividades desta etapa so desenvolvidas conforme planejado nos
Contratos de Trabalho e Planos de Ao, cabendo ao Dono do Processo e
Patrocinadoroacompanhamentogeraldosmesmoseaosfacilitadoresassessor-
losnestatarefa.
7.5.1-ExecuodosPlanosdeAo
ExecutarcadaumdosPlanosdeAopropostos,adequando-osconformenecessrio.Ex:incluir/excluiratividades,reverprazos,alterarequipe,etc.
Acompanhar o andamento atravs dos Planos de Ao e Cronograma
Geral.
7.5.2CriaoManualdoProcesso
ElaboraroManualdoProcessoparadocumentar,detalhadamente,todoo
novoprocessocontendo:mapadoprocesso,descriodasatividades,
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normas e procedimentos que regulamentam o processo, sistema de
medi