1

METODE DE BUNĂ PRACTICĂ

ŞI TEHNICI DE TRANSFER TEHNOLOGIC ŞI INOVARE

PENTRU IMM

Iunie – Septembrie 2006

2

Cuprins

Background.................................................................................... 3

Agenda instruirii ............................................................................. 4

Introducere .................................................................................... 5

Obiectivele cursului ......................................................................... 6

Obiectivul general ......................................................................... 6

Obiective specifice ........................................................................ 6

Metodologie.................................................................................... 7

Structura cursului ........................................................................... 8

1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare. ................................ 8

2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială........................... 11

3. Procesul de transfer tehnologic (TT) ............................................. 12

4. Analiza participanţilor la procesul de TT ........................................ 14

5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri ........................................... 20

6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie................................. 27

7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative ............................ 33

3

Background

Cursul “Metode de bună practică şi tehnici de transfer tehnologic şi inovare pentru

întreprinderi mici şi mijlocii (IMM)” se defăşoară în cadrul proiectului European Phare

RO 2003/005-551.05.03.05-03 - Business Development Support Services,

implementat în România, pe parcursul anului 2006, de un consorţiu condus de firma

britanică Enterprise plc.

Acest curs este adresat întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) din România – din toate

cele opt regiuni de dezvoltare; el se desfăşoară pe durata a două zile (conform

Agendei de instruire) în perioada iunie – septembrie 2006 în următoarele localităţi:

Timişoara, Craiova, Piatra-Neamţ, Cluj-Napoca, Constanţa, Alba-Iulia, Bucureşti,

Ploieşti.

Suportul de curs, elaborat de Cezar Scarlat, se bazează, în cea mai mare parte, pe

cursul “Good practice methods and techniques in Technology Transfer and

Innovation policies and techniques” elaborat de expertul UE Pedro Almeida,

asistat de expertul român Cezar Scarlat, la începutul anului 2006. Cursul a fost oferit

firmelor române de instruire şi consultanţă, în două sesiuni consecutive a câte cinci

zile, în luna mai 2006. Manualul (suport de curs, handouts) este disponibil la

coordonatorii regionali ROCA sau pe internet la adresa proiectului:

http://mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/index.htm

Prezentul curs de 2 zile are formatul conform Agendei instruirii (pg.4).

4

Agenda instruirii

Instruirea va respecta următorul format:

ZIUA ORELE TEMA

9.00 – 10.30 Introducerea participanţilor. Prezentarea cursului.

1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare.

10.30 – 10.45 Pauza de cafea

10.45 – 12.15 2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială. 3. Procesul de transfer tehnologic (TT).

12.15 – 12.30 Pauza de cafea

Ziua 1

12.30 – 14.00 4. Analiza participanţilor la procesul de TT.

Exerciţiu de grup.

9.00 – 10.30 5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri.

Exerciţiu individual.

10.30 – 10.45 Pauza de cafea

10.45 – 12.15 6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie.

Studiu de caz.

12.15 – 12.30 Pauza de cafea

Ziua 2

12.30 – 14.00 7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative.

Concluzii. Evaluarea instruirii.

5

Introducere

Cursul conţine atât elemente teoretice (principii, definiţii, conţinut) referitoare la

noţiunile de bază:

- antreprenoriat;

- inovare;

- proprietate intelectuală;

- proprietate industrială;

- transfer tehnologic,

cât, mai ales, aplicaţii practice (exerciţii individuale şi de grup, studii de caz). Aceste

aplicaţii urmăresc formarea unor abilităţi necesare managerilor de IMM precum şi

stăpânirea unor instrumente şi tehnici specifice procesului de inovare şi transfer

tehnologic:

- matricea de analizare a participanţilor la procesul de TT;

- metodologia evaluării ideilor inovative de afaceri;

- tehnica de alegere a strategiei firmei în cazul tehnologiilor inovative;

- modele şi indicatori de evaluare a eficienţei investiţiilor în noile tehnologii.

Aceste noţiuni, instrumente şi tehnici ar trebui să crească performanţa managerilor

de IMM din România în ceea ce priveşte managementul procesului de inovare şi de

transfer tehnologic, precum şi capacitatea firmelor româneşti de a concura cu succes

pe piaţa unică europeană.

6

Obiectivele cursului

Obiectivul general

Obiectivul general al cursului este să contribuie la crearea unei mai bune înţelegeri a

procesului de inovare şi de transfer tehnologic (TT) şi să îmbunătăţească

cunoştinţele şi abilităţile managerilor de IMM pentru a stăpâni şi sprijini aceste

procese.

Obiective specifice

La sfârşitul cursului, participanţii trebuie să fie capabili să:

Identifice grupurile interesate într-un proces de TT, interesele şi

problemele lor;

Evalueze şansele de succes şi riscurile unei idei inovative de

afacere;

Estimeze eficienţa unei investiţii într-o tehnologie nouă;

Aleagă strategia adecvată a firmei în cazul introducerii tehnologiilor

inovative.

7

Metodologie

Metodologia de instruire respectă principiile educaţiei continue a adulţilor.

Se îmbină prelegerile teoretice cu aplicaţiile practice: cele câteva elemente

conceptuale necesare (drepturile de proprietate intelectuală) sunt îmbinate cu

exerciţii practice, individuale sau de grup, discuţii de grup, studii de caz şi prezentări.

Metodele de instruire sunt interactive, de natură a stimula intervenţiile

participanţilor.

Procesul de instruire utilizează pe larg echipamentele audio-video, precum şi

flipchart-ul.

La finalul cursului se face evaluarea instruirii, pe baza unui chestionar standard

elaborat în acest scop.

8

Structura cursului

1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare.

1.1. Întreprinzător

Întreprinzător (NU antreprenor!) = proprietar ŞI manager

Diferenţele principale dintre poziţia întreprinzătorului şi a managerului

sunt prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1

Întreprinzător vs. Manager

Caracteristica Întreprinzător Manager

Poziţia în firmă Proprietar şi manager Manager salariat

Obiectivul de dezvoltare Firma Cariera

Obiectivul curent Profitul firmei Salariul de manager

Domeniul preocupărilor Toată firma Poziţia managerială

Dinamica Urmăreşte schimbarea Doreşte stabilitatea

Diferenţele dintre întreprinzător şi manager sunt sesizabile şi în ceea ce

priveşte ponderea celor trei “ingrediente” care fac un bun manager:

ştiinţa managementului, experienţa şi talentul de manager.

Mai trebuie observat că managementul antreprenorial este diferit de

managementul administrativ.

9

1.2. Antreprenoriat1

Teorii asupra antreprenoriatului:

Teoria economică (Scumpeter): procesul antreprenorial este

rezultatul inovării – care se poate manifesta ca:

- inovare de produs

- inovare de proces

- inovare în piaţă

- inovare organizaţională

Teoria lui H. Stevenson: antreprenoriatul corespunde unui spectru

de comportamente între administratorul perfect şi întreprinzătorul

perfect.

Teoria lui G. Meredith: succesul în afaceri are la bază elemente

definitorii (spiritul antreprenorial, leadership-ul, asumarea riscului,

luarea deciziei, planificarea afacerii, folosirea eficientă a timpului).

Teoria lui Th. Harrison: există o « genă antreprenorială » - cu alte

cuvinte caracteristicile definitorii antreprenoriale sunt înnăscute dar

ele pot fi şi stimulate.

1 Dezvoltări pe această temă se găsesc în manualul: Scarlat, C. şi colaboratorii. Afacerea de la vis la succes. Planul afacerii. Editura Printech, Bucureşti, 2006.

10

Exerciţiu de grup:

Să se comenteze definiţia “antreprenoriatului” - conform Comisiei

Europene (1998):

“Entrepreneurship is a dynamic process by which individuals

systematically identify economic opportunities, to which they respond

by developing, producing and selling goods and services. This process

requires qualities such as self confidence, capacity to take risks and

sense of personal commitment.”

1.3. Inovare

Procesul antreprenorial este – prin excelenţă – un proces inovativ.

Elementele procesului inovativ:

- noutatea (de produs, proces, piaţă, organizaţională);

- aplicarea noutăţii;

- orientată către un scop (obiectiv);

- presupune utilizatori;

- utilizatorii percep un avantaj sub forma valorii (nu neapărat

financiare).

Tipuri de inovaţii:

- determinate de cerere (“demand-pull”);

- determinate de tehnologie (“technology-push”).

11

2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială

2.1. Proprietate intelectuală

Proprietatea intelectuală (PI) se referă la creaţii mentale şi ţinteşte spre:

– Protejarea drepturilor de proprietate ale creatorului prin prevenirea

copierii şi imitării neautorizate;

– Asigurarea expunerii/vizibilităţii publice, fapt folositor pentru:

• Imaginea comercială

• Dezvoltarea tehnologică viitoare

• Îmbogăţirea cunoştinţelor generale

Tipuri de proprietatea intelectuală:

Drepturile de autor (copyright)

Proprietatea industrială

2.2. Drepturi de autor

Drepturile de autor includ:

– Lucrări literare şi artistice;

– Proiecte de arhitectură;

– Creaţii ale artiştilor;

– Înregistrări audio/video şi fonograme;

– Programe radio şi TV etc.

12

2.3. Proprietate industrială

Proprietatea industrială include:

– Invenţii (patente);

– Mărci comerciale;

– Proiecte industriale (design);

– Indicaţii geografice de provenienţă.

2.4. Site-uri utile

În tabelul 2.1 sunt date adresele unor site-uri utile pentru aprofundarea

studiului IP.

Tabelul 2.1

Site-uri utile pentru studiul IP

Organizaţia Site-ul

WIPO = World IP Organisation http://www.wipo.int/portal/index.html.en

EPO = European Patent Office http://www.european-patent-office.org/index.en.php

USPTO = US Patent Office http://www.uspto.gov

13

3. Procesul de transfer tehnologic (TT)

3.1. Tehnologia

Tehnologie = set complex de:

- resurse;

- cunoştinţe;

- know-how,

organizate pentru obţinerea de produse (bunuri şi/sau servicii).

3.2. Transferul tehnologic – fig.3.1

R&D

Firme inovatoare Alte firme

Difuziune

Inovatie

Afaceri

Afaceri Afaceri

Piata / Consumatori

Figura 3.1. Schema transferului de tehnologie

14

3.3. Marketingul şi comercializarea tehnologiilor

Tehnologia devine un “produs” – obiect al activităţilor comerciale în care

sunt implicaţi:

- firmele inovatoare;

- consultanţii în domeniul IP;

- consultanţii în afaceri;

- instituţiile financiare;

- brokerii în domeniul tehnologic.

Ca pentru orice produs, are sens să se vorbească despre “piaţa” sau

despre “marketingul” unei anumite tehnologii.

Actorii implicaţi în procesul transferului de tehnologie sunt prezentaţi şi

analizaţi în capitolul 4.

Principalele motive identificate pentru care majoritatea firmelor (IMM)

ignoră R&D sunt:

- “Pot trăi şi fără”;

- Factor competitiv “prea sofisticat”;

- R&D aduc numai rezultate pe termen lung şi mediu;

- Firmele tind să adopte strategii defensive (principala grijă este

funcţionarea şi nu tehnologia).

15

Inovaţia tehnologică = o inovaţie pentru care tehnologia este factorul determinant.

Însuşirea unei tehnologii presupune însuşirea tuturor componentelor sale

(resurse, cunoştinţe, know-how) precum şi capacitatea de a dezvolta

tehnologia respectivă.

Însuşirea unei tehnologii nu presupune exclusivitate.

Accesul la tehnologie se poate face printr-o varietate de mijloace:

- cumpărarea pe bază de catalog;

- cumpărarea pe bază de specificaţie;

- cumpărarea de echipamente complexe;

- sub-contractarea;

- angajarea de specialişti;

- supraveghere activă a apariţiei noilor tehnologii;

- instruirea;

- “reverse engineering” (copierea);

- transferul de tehnologie propriu-zis (cumpărarea licenţei);

- intraprenoriat;

- reţele antreprenoriale;

- societăţi mixte;

- participarea la capitalul social – până la achiziţie;

- alianţele strategice;

- cooperarea cu universităţile;

- cooperarea în R&D;

- contractarea R&D;

- R&D proprii.

16

4. Analiza participanţilor la procesul de TT

4.1. Introducere

Obiectivul capitolului este realizarea unei capacităţi de înţelegere comună

a intereselor, motivaţiilor, problemelor şi obstacolelor diferitelor grupuri

de interese care abordează transferul de tehnologie.

4.2. Grupuri de interes

Numeroşi factori majori pot fi implicaţi într-un transfer de tehnologie

şi/sau proces de inovare tehnologică. Toţi factorii majori implicaţi trebuie

identificaţi şi caracterizaţi în mod clar. Ei formează grupuri de interes.

De multe ori, membrii grupurilor de interes au interese şi/sau motivaţii

conflictuale în ceea ce priveşte un anumit proces de transfer tehnologic.

Aceste lucruri trebuie anticipate, ţinând cont de faptul că numai un câştig

care să-i satisfacă pe toţi poate fi considerat un adevărat succes în cadrul

unui proces de TT.

În tabelul 4.1 se prezintă o listă simplificată a factorilor majori ce ar putea

fi implicaţi într-un proces de transfer de tehnologie în contextul din

România.2

2 Cercetare întreprinsă de Cezar Scarlat în luna aprilie 2006.

17

Tabelul 4.1

Factorii majori implicaţi în procesul de TT

Factori majori Caracteristici

Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM)

Organ guvernamental specializat cu autoritate unică pentru asigurarea protejării proprietăţii industriale:

Patente Mărci comerciale Design industrial Topografii pentru circuite integrate Varietăţi de plante

Oficiul Român pentru Drepturi de Autor (ORDA)

Organ specializat pentru protejarea lucrărilor intelectuale originale – artă, ştiinţă, literatură – precum şi a drepturilor conexe audio/video ale producătorilor şi cântăreţilor

Ministerul Educaţiei şi Cercetării

În subordine: ANCS CNCSIS

Agenţia naţională pentru cercetare ştiinţifică (ANCS)

Misiune: proiectarea, implementarea, evaluarea R&D şi politicilor de inovare … (din iulie 2005)

Parcuri ştiinţifice şi tehnologice

7 parcuri ştiinţifice şi tehnologice3

Centre pentru transferul de tehnologie

23 de centre4 pentru: Transferul de tehnologie Tehnologia informaţiei Incubatoare tehnologice şi de afaceri

Institute naţionale de cercetări

41 de institute de cercetări5 – coordonate de 8 ministere

Consiliul Naţional pentru Cercetare Ştiinţifică în Învăţământul Superior (CNCSIS)

Misiune de coordonare şi co-finanţare a activităţilor de cercetare din cadrul universităţilor

3 Conform Raportului Anual al Guvernului Român & ANCS, 2005 4 Conform Raportului Anual al Guvernului Român & ANCS, 2005 5 Conf. studiului efectuat de INSSE (Institutul Naţional pentru Studii şi Statistici Economice), 2004

18

Factori majori Caracteristici

56 de universităţi publice Universităţi (74/1256) 18 universităţi particulare

Corpul profesoral universitar cu sarcini de cercetare

30,1377 profesori şi personal de cercetare

Academia Română Coordonează 120 de institute de cercetare Institute de Cercetare de pe lângă Academia Română

120 de institute de cercetare8 coordonate de Academia Română

Cercetători profesionişti

39,985 cercetători9 - din care: 25,968 în activităţi directe de R&D 9,219 profesionişti certificaţi 8,421 doctori în ştiinţe

Societăţi de stat care desfăşoară activităţi de cercetare

100 de societăţi de stat10 care desfăşoară activităţi de cercetare

Firme particulare care desfăşoară activităţi de cercetare

350 firme particulare11 care desfăşoară activităţi de cercetare

Angajaţii firmelor care desfăşoară activităţi de cercetare

Firme particulare, în general …

6 74 de universităţi acreditate (56 publice şi 18 particulare) din totalul de 125 universităţi 7 Conform Anuarului Statistic Român, 2004 8 Conform studiului efectuat de INSSE, 2004 9 Conform Anuarului Statistic Român, 2004 10 Conform studiului efectuat de INSSE, 2004 11 Conform studiului efectuat de INSSE, 2004

19

4.3. Exerciţiu de grup

Identificaţi – după modelul din tabelul 4.2 – pentru cele patru grupuri de

interes prezentate, următoarele elemente:

- trăsături caracteristice;

- interese, motivaţii, obiective referitoare la transferul de tehnologie;

- probleme ale grupului, obstacole întâmpinate;

- acţiuni posibile ale grupului.

Pe parcursul acestui exerciţiu, faceţi apel la experienţa dumneavoastră

precum şi la surse de date cât mai credibile.

Scopul acestui exerciţiu este înţelegerea comportamentului diferitelor

grupuri de interes.

Tabelul 4.2

Factori majori implicaţi în procesul de TT

Grupul de interes Trăsături

caracteristice Interese, obiective

Probleme, obstacole

Acţiuni posibile

IMM cu nevoi tehnologice – dar fără capacitate internă

Furnizori de servicii TT pentru IMM

Universităţi

Cercetători individuali sau în echipe

20

5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri

5.1. Introducere

Obiectivul acestui modul de instruire este familiarizarea cu metodologia

de evaluare a ideilor inovative de afaceri – în vederea reducerii riscurilor

de eşec şi dezvoltării unor afaceri de succes bazate pe tehnologii noi.

Nu se intenţionează dezvoltarea unor aptitudini profesionale sau ştiinţifice

pentru auditul tehnologiei, ci iniţierea în evaluarea competenţelor

tehnologice, capacităţilor şi nevoilor IMM-urilor, în scopul facilitării

proceselor de transfer tehnologic şi de inovaţii.

5.2. Evaluarea ideilor de afaceri inovative

În ţările în care cultura afacerilor este bine dezvoltată, evaluarea ideilor

de afaceri se face în conformitate cu metode, metodologii, proceduri

specifice bine definite. O astfel de metodologie a fost stabilită de

American SBA (Small Business Administration = Administraţia SUA pentru

micile firme) care coordonează o reţea naţională de SBDCs (Small

Business Development Centers = Centre pentru dezvoltarea

întreprinderilor mici) de pe întreg teritoriul SUA.

21

Metodologia12 se bazează pe o grilă complexă care conţine criterii grupate

în cinci secţiuni. Cu mici schimbări, această metodologie a fost adaptată şi

utilizată pentru evaluarea ideilor de afaceri în cazul a numeroase debuturi

de afaceri în România13. Numărul criteriilor variază în funcţie de specificul

fiecărei afaceri. Pentru informare, în cazul majorităţii afacerilor, se aplică

următoarele criterii:

(i) Criterii sociale:

Legalitatea

Siguranţa produsului

Impactul aspura mediului înconjurător

Impactul social

(ii) Criterii aferente riscului afacerii:

Fezabilitatea funcţională a produsului

Fezabilitatea produsului

Costurile investiţiilor

Perioada de rambursări

Profitabilitatea

Studii de marketing

Cercetarea şi dezvoltarea produselor

12 Guide to: Invention and Innovation Evaluation. Pullman WA: Small Business Development Center, Washington State University. 13 Metoda a fost adaptată şi aplicată în România de C. Scarlat, în activitatea sa la Centrul pentru Excelenţă în Afaceri din Universitatea “Politehnica” din Bucureşti (a se vedea: Scarlat, C. Antreprenoriat si managementul intreprinderilor mici si mijlocii. Ed. Printech, Bucureşti, 2003).

22

(iii) Criterii aferente acceptabilităţii pieţei:

Compatibilitatea cu produsele existente

Dependenţa de alte produse

Învăţarea utilizării corecte

Nevoia satisfăcută sau utilitatea furnizată

Visibilitatea

Promovarea

Distribuţia

Service-ul

(iv) Criterii pentru analiza cererii:

Piaţa potenţială

Stabilitatea cererii

Tendinţele cererii

Ciclul de viaţă al produsului

(v) Criterii legate de concurenţă:

Aparenţa faţă de consumatori

Concurenţa existentă

Noua concurenţă

Preţul

Protecţia legală (aspecte legate de dreptul de autor).

Scara evaluării este de 1-la-5 (1 = eşec, ..., 3 = 50/50 şanse de succes,

..., 5 = succes). Sunt permise şi consecinţele “Nu se aplică” (NA) şi “Nu

ştiu” (NS).

23

După aprecierea consecinţelor pentru fiecare criteriu – având şi „Nu ştiu”

(fiecare „Nu ştiu” înseamnă lipsă de informaţii, deci potenţială sursă de

eşec!) – există două modalităţi de a prezenta rezultatele: calcularea unui

număr mediu de puncte şi alcătuirea profilului ideii de afacere (tabelul

5.1). Ambele sunt recomandate deoarece fiecare dintre ele oferă

informaţii specifice. Numărul mediu de puncte (scorul) oferă o imagine de

ansamblu asupra şanselor de succes: cu cât este scorul mai mare (mai

aproape de 5 care corespunde la 100% şanse de succes), cu atât mai

bine.

Profilul ideii de afaceri uşurează identificarea criteriilor esenţiale (scoruri

mici) care reprezintă motive potenţiale ale eşecului.

Merită să se reamintească faptul că profesionalismul consultantului de

afaceri care efectuează evaluarea rămâne factorul esenţial al unui rezultat

solid al evaluării!

24

Tabelul 5.1

Grila de evaluare pentru idei de afaceri innovative: profilul ideii afacerii

Scor Criteriul NA

1 2 3 4 5 NS

(i) Criterii sociale: Legalitatea Siguranţa produsului Impactul aspura mediului înconjurător Impactul social

.. (ii) Criterii aferente riscului afacerii:

Fezabilitatea funcţională a produsului Fezabilitatea produsului Costurile investiţiilor Perioada de rambursări Profitabilitatea Studii de marketing Cercetarea şi dezvoltarea produselor

... (iii) Criterii aferente acceptabilităţii pieţei:

Compatibilitatea cu produsele existente Dependenţa de alte produse Învăţarea utilizării corecte Nevoia satisfăcută sau utilitatea furnizată Visibilitatea Promovarea Distribuţia Service-ul

... (iv) Criterii pentru analiza cererii:

Piaţa potenţială Stabilitatea cererii Tendinţele cererii Ciclul de viaţă al produsului

... (v) Criterii legate de concurenţă:

Aparenţa faţă de consumatori Concurenţa existentă Noua concurenţă Preţul Protecţia legală (legat de dreptul de autor)

...

Scor mediu:

25

5.3. Exerciţii

Să se evalueze propria idee de „afacere românească”, pe baza unei

grile de evaluare elaborată în acest scop (lista de criterii de mai sus

trebuie folosită orientativ).

Să se aprecieze probabilitatea de succes al afacerii pe baza scorului

mediu.

Să se elaboreze o listă de măsuri pentru a creşte şansele de succes

pentru această afacere.

Să se pregătească o prezentare de 1 pagină destinată unui

investitor.

5.4. Evaluarea tehnologiilor

Alte instrumente larg folosite pe plan internaţional pentru evaluarea

tehnologiilor noi sunt prezentate în tabelul 5.2.

26

Tabelul 5.2

Utilizarea instrumentelor on-line pentru evaluarea tehnologiilor noi

Nr. Instrumentul

Organizaţia Adresa site-ului

Utilizarea sa

NewVentureTools Technology Audit

http://www.newventuretools.net/project.html

1. H.T.T.C. S.A. Greece

Tehnologii similare, training, consultanţă, instrumente de auto-evaluare, bune practici, link-uri informative, inovaţii on-line aplicate, instrumente validate pentru managementul inovaţiei (audit tehnologic, reţele de tehnologii, baze de date tehnologice, evaluări de tehnologii, finanţarea inovaţiei, marketingul inovaţiei)

Free Organizational Self-Assessment Tool

http://www.missionbased.com/content/selfassessment.pdf

2. Corporate Alternatives, Inc. USA

Dimensiunile umane ale inovaţiei (aspectele sociale şi organizaţionale)

Deşi fişierul „pdf” (conţinând formularul aferent Free Organisational Self-Assessment Tool) se află sub protecţia dreptului de autor, documentul este liber pentru utilizarea, salvarea şi listarea lui pentru folosinţa în interes necomercial particular

(ne se poate copia sau distribui pentru că astfel se încalcă drepturile de proprietate intelectuală regulile IPR) – condiţii disponibile la:

http://creativecommons.org/licenses/by-nc/1.0/deed.en_GB

Technology Assessment Form

http://www.scu.edu/sts/integratededucation/techassesment.cfm

3. Centre for Science, Technology and Society (CSTS) of the Santa Clara University USA

Evaluarea tehnologiilor noi – aplicabil pentru IMM cu bază/orientare tehnologică corespunzătoare

27

6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie

6.1. Introducere

Deoarece finalitatea inovaţiei şi antreprenoriatului este crearea de

valoare, este foarte importantă cunoaşterea medodelor simple, dar

eficace, de calculare a valorii unei afaceri.

Obiectivul acestui modul de instruire este înţelegerea noţiunii de eficienţă

economică / financiară, precum şi a valorii unei afaceri bazate pe o

investiţie în tehnologie, pe baza calculării indicatorilor de eficienţă:

Valoarea netă actualizată (NPV = Net Present Value);

Indicele de profitabilitate a poiectului (PI = Profitability Index);

Rata internă de rentabilitate (IRR = Internal Rate of Return).

Înţelegerea corectă a noţiunilor, stăpânirea modului de calcul al

indicatorilor precum şi înţelegerea relaţiilor de interdependenţă dintre

aceşti indicatori sunt foarte importante pentru procesul de valorizare /

comercializare a tehnologiilor.

În cazul evaluării potenţialului comercial al unei tehnologii, calcularea

indicatorilor de eficienţă poate ajuta – de exemplu – decizia de alegere

între începerea unei noi afaceri (investiţia în noua tehnologie) şi acordarea

licenţei pentru respectiva tehnologie unei alte firme.

28

6.2. Eficienţa proiectului şi eficienţa organizaţiei

Deşi aparţin şi se desfăşoară în organizaţii, proiectele sunt deosebite de

organizaţii. Managementul, bugetele şi evaluarea eficienţei sunt diferite.

Însăşi durata planificării financiare este diferită: bugetele organizaţiilor

sunt anuale, în timp ce bugetele proiectelor se referă de regulă la durata

implementării.

Eficienţa proiectelor. Un proiect are, pe durata implementării sale,

eficienţă nulă (sau unitară, depinzând de modul de calcul al indicatorului)

deoarece intrările financiare acoperă cheltuielile. Proiectul este însă

eficient prin ceea ce crează, prin rezultatele/impactul creat. De aceea,

indicatorii de eficienţă economică a proiectelor, respectând principiile

evaluării eficienţei economice, trebuie să ţină cont de efectul proiectului

(rezultate, impact). Sensul real al eficienţei proiectelor este că proiectele

sunt finanţate numai în măsura în care efectele sunt superioare eforturilor

făcute. Devine astfel uşor de înţeles de ce pot exista proiecte eficiente sau

nu, în organizaţii eficiente sau nu.

Eficienţa proiectelor, ca şi a organizaţiilor, se determină cu respectarea

principiilor de evaluare a eficienţei economice/financiare: principiul unităţii

cauzale, principiul unităţii spaţiale, principiul unităţii temporale.

În funcţie de domeniile spaţial-administrative şi temporale de calcul al

eficienţei economice a proiectelor, se pot imagina patru niveluri de

evaluare a eficienţei economice (tabelul 6.1).

29

Nivelul de interes practic este al al doilea. Exemple tipice sunt proiectele

de investiţii în tehnologii noi.

Tabelul 6.1

Cele patru niveluri ale eficienţei proiectelor

Nivelul 1 2 3 4

Domeniul

spaţial-

administrativ

Proiectul Organizaţia Organizaţia Economia

naţională

Domeniul

temporal

Durata de implementare a proiectului

Ciclul de viaţă a proiectului

Durata de funcţionare a organizaţiei

Durate anuale sau multianuale

Indicatori de

eficienţă

economică

Nu are sens un indicator de eficienţă nulă: costul proiectului este acoperit integral de “veniturile” de la sursa de finanţare

Valoarea prezentă netă

Rata internă de rentabilitate

Indicele profitabilităţii proiectului

Indicatori de performanţă a organizaţiei, influenţaţi – indirect – de proiect

Indicatori macroeconomici, influenţaţi – indirect – de proiect

6.3. Indicatori de eficienţă

La nivelul organizaţiei, eficienţa proiectelor se apreciază cu ajutorul a trei

indicatori:

- Valoarea prezentă netă;

- Indicele profitabilităţii proiectului;

- Rata internă de rentabilitate.

30

Valoarea prezentă netă (Net Present Value, NPV): diferenţa dintre

suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul

economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a investiţiei

inţiale (efortul dat de costul implementării proiectului).

Proiectul este eficient dacă este strict pozitiv; cu atât mai viabil financiar

cu cât indicatorul NPV are valori mai mari. Dacă NPV > 0, atunci proiectul

este acceptat. În caz contrar, este respins.

Indicele profitabilităţii proiectului (Profitability Index, PI): raportul

dintre suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect

(efectul economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a

investiţiei inţiale (efortul economic).

Acest indicator mai este numit şi raport beneficiu/cost.

Proiectul este eficient dacă PI este supraunitar; cu atât mai viabil financiar

cu cât indicatorul PI are valori mai mari. Dacă PI > 1, proiectul este

acceptat. În caz contrar, este respins.

Rata internă de rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR):

valoarea coeficientului de actualizare la care valoarea prezentă netă

devine zero.

Dacă primii doi indicatori sunt formele de diferenţă aritmetică şi de raport

aritmetic între efectul economic şi efort, al treilea indicator este mai

sofisticat şi oferă informaţii suplimentare. Analizele de eficienţă se

bazează, de obicei, pe indicatorii NPV şi IRR.

31

Toţi aceşti indicatori, fără excepţie, se calculează pe baza fluxurilor

financiare de ieşire din sistem din perioada implementării (valoarea

efortului investiţional) şi fluxurilor financiare de intrare în sistem din

perioada următoare implementării (diferenţa dintre valoarea vânzărilor şi

a cheltuielilor asociate acestor vânzări – adică rezultatele proiectului) –

toate valorile fiind actualizate.

6.4. Aplicaţii

Exerciţiu

Completaţi tabelul 6.1 cu alţi indicatori de eficienţă economică.

Justificaţi alegerile făcute.

Studiu de caz14

Analiza ofertelor arată că există trei variante (tehnologii noi) pentru

investirea sumei de 1 000 000 RON (tabelul 6.2).

Se observă că:

14 Alt studiu de caz este prezentat în sesiunea S08a din Manualul de instruire.

32

Varianta X este superioară Variantei Y pentru că, deşi aduc venituri

egale (1 200 000 RON), acestea sunt aduse mai rapid (2 ani faţă de

3 ani)

Varianta Z este superioară Variantei Y deoarece aduce venituri mai

mari (1 500 000 RON faţă de 1 200 000 RON), pe aceeaşi perioadă

(3 ani).

Tabelul 6.2

Efectele unui proiect de investiţii într-o tehnologie nouă (variante)

Varianta Venituri [RON] Perioada

Varianta X 1 200 000 2 ani

Varianta Y 1 200 000 3 ani

Varianta Z 1 500 000 3 ani

Să se aprecieze varianta de investiţie cea mai eficientă.

33

7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative

7.1. Introducere

Tehnologiile inovative au un impact considerabil asupra deciziilor

strategice – mai ales pentru IMM (care dispun de resurse nu numai

limitate dar şi reduse).

Scopul acestui capitol este să ofere un cadru metodologic pentru

fundamentarea deciziilor strategice în cazul tehnologiilor inovative.

7.2. Cadrul general RPV15

Cadrul general RPV constituie tocmai un astfel de model.

Deciziile strategice sunt influenţate de trei categorii de factori:

R = Resurse

P = Procese

V = Valori

Resurse: oameni; relaţii cu clienţii, furnizorii, distribuitorii; echipamente;

tehnologii; design-ul produsului; mărci; informaţii; resurse financiare.

15 Adaptare după: Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. HarperBusiness Essentials, New York, 2003.

34

Procese: tipare de interacţiune, coordonare, comunicare şi luarea

deciziilor prin intermediul cărora resursele sunt transformate în produse şi

servicii cu o valoare mai mare.

Valori: standarde prin care angajaţii stabilesc priorităţi şi iau decizii (care

client este mai important, ce idee de produs nou este mai atractivă …)

Tehnologiile inovative pot fi:

Tehnologii incrementale (de susţinere)

Tehnologii disruptive (de salt)

Tehnologia incrementală (de susţinere): tehnologia al cărei impact

constă în îmbunătăţirea pas-cu-pas a performanţelor produsului.

Tehnologia disruptivă: tehnologia care reprezintă un salt brusc, o

discontinuitate pozitivă în ceea ce priveşte performanţele produsului.

Exemplu:

Christensen16 a identificat 116 noi tehnologii care au fost introduse în

istoria industriei IT în fabricaţia de disk-drive-uri. Dintre aceste tehnologii:

- 111 tehnologii au fost tehnologii incrementale;

- numai 5 tehnologii au fost calificate ca disruptive.

16 Clayton M. Christensen (profesor asociat – administrarea afacerilor, Harvard Business School).

35

Atunci când capacităţile (procese şi valori) cerute de tehnologia inovativă

sunt concordante cu capacităţile curente ale organizaţiei, rămâne doar o

problemă de resurse pentru a asigura implementarea cu succes a noii

tehnologii.

Opţiunile strategice – atunci când capacităţile cerute de tehnologia

inovatoare nu sunt concordante cu capacităţile organizaţiei – sunt,

principial, trei:

i. Schimbarea capacităţilor curente ale organizaţiei

ii. Achiziţionarea unei alte organizaţii ale cărei capacităţi să se

potrivească noii tehnologii

iii. Separarea unei noi organizaţii, independente şi dezvoltarea,

în cadrul acesteia, a noilor capacităţi cerute de noua tehnologie.

Modelul luării de decizii strategice – în cazul tehnologiilor inovative –

este prezentat în tabelul 7.1.

36

Tabelul 7.1

Modelul strategic RPV

Gradul de concordanţă a tehnologiei

inovative cu valorile organizaţiei Concordanţa tehnologiei

inovative cu capacităţile

organizaţiei (procese,

valori)

ridicat

(tehnologie

incrementală)

redus

(tehnologie disruptivă)

foarte

puţin

Echipe de proiect

puternice

Organizaţia

principală este

responsabilă

Echipe de proiect

puternice

Trebuie creată o

organizaţie

autonomă

În ce măsură

tehnologia

inovativă este

concordantă

cu procesele

organizaţiei

foarte

mult

Organizaţie funcţională

Organizaţia

principală este

responsabilă

Organizaţie funcţională

Trebuie creată o

organizaţie

autonomă