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SlimstockCongreso de Innovación LogísticaValencia, 16 noviembre 2017
Dosier Resumen
Congreso de Innovación Logística - Valencia
200 asistentes
Escuela de Negocios Lluis Vives – Cámara Valencia
6 expertos ponentes
16 de noviembre, 2017
El jueves 16 de noviembre, el salón de congresos de la Escuela de Negocios Lluis Vives - Cámara de Valencia, acogió el Congreso de Innovación Logística de Slimstock.
Más de 200 Directores de Operaciones, Responsables de Aprovisionamiento, Directores de Compras, Directores Financieros y Directores Generales participaron en este foro logístico y de networking organizado por Slimstock, líder en previsión de la demanda y optimización de inventarios, en colaboración la Cámara de Valencia – Escuela de Negocios Lluis Vives, y ADL (Asociación para el Desarrollo de la Logística).
El congreso ha nacido con el objetivo de ser punto de encuentro de conocimiento en el área de la innovación logística. Para que puedas disponer de todo el contenido, hemos preparado un dosier descargable en el que encontrarás todas las ponencias.
Los ponentes
• Álvaro Villanueva, Director de Logística y Nuevas Tecnologías en Acción Contra el Hambre
• Francesc Miret, Director de Operaciones de Fedefarma
• Arturo Díaz Marcos, Director General de Nefab y antiguo Director Académico de AERCE
• Víctor Felipe Tablado, Director General de MeetLogistics • Pablo Abad, Ex-Director de Operaciones Europa Sur en Baxter
Healthcare y en la actualidad, Consultor de Operaciones y Dirección Estratégica
• Arnau Peris, Director de Retail de Slimstock España
Las ponencias – Sinopsis
1. Arturo Díaz, Director General de Nefab y antiguo Director Académico de AERCE
“La gestión del capital relacional en la cadena de suministro”
La inmensa mayoría de las empresas han basado su actividad en la gestión de los recursos disponibles, pero en el entorno actual, donde predominan el dinamismo, los cambios de actitudes del mercado, la fuerza de la información de los consumidores y otras variables, las empresas han de aprender a gestionar, no sólo en base a sus recursos, sino en base al capital intelectual, el contenido en la empresa y el existente en su cadena de valor.
2. Pablo Abad, Ex-Director de Operaciones Europa Sur en Baxter Healthcare y en la actualidad, Consultor de Operaciones y Dirección Estratégica
“La gran contribución de la logística a la salud financiera de la empresa”
La ponencia ahonda en conocer y analizar los impactos financieros en los costes operativos, el cash flow de la empresa, el beneficio en la cuenta de explotación y su notable contribución al retorno de la inversión de la empresa.
Con el foco puesto en el tejido económico de la pequeña y mediana empresa que caracteriza la estructura empresarial de la Comunidad Valenciana, Abad aborda cómo los empresarios hacen frente a una capacidad crediticia personalizada, más limitada que en el caso de las grandes empresas, y en la que cada euro invertido requiere una trazabilidad exhaustiva que garantice tanto su utilidad como el retorno de la inversión.
¿Para qué sirve esta inversión? ¿Qué me aporta? ¿Cómo mejora mis ventas? ¿Cómo mejora mi tesorería y mi cuenta de resultados?
3. Arnau Peris, Director de Retail de Slimstock España
“¿Cómo llegar a la excelencia en Retail?”
¿Generan merma sus puntos de venta? ¿Sus outlets están repletos de artículos de temporadas pasadas? ¿Los responsables de tienda hacen los pedidos correctos? Las cadenas de suministro de Retail presentan retos y dificultades particulares que precisan una atención y gestión especializadas. La eficiencia en las operaciones y una gestión del stock eficiente son factores clave para la optimización de los recursos disponibles y la rentabilidad de toda la cadena de suministro.
En esta ponencia, el Director de Retail de Slimstock España explica los puntos clave a tener en cuenta en todo el proceso, desde la gestión avanzada del surtido o la gestión óptima del inventario de los almacenes reguladores, a la determinación del stock adecuado en cada una de los puntos de venta.
4. Víctor Felipe Tablado, Director General de MeetLogistics
“Transforma la cadena de suministro en tu organización”
En la actualidad son muchas las compañías que desconocen el estado de su Cadena de Suministro. Necesitamos escalar en nuestra evolución hacia estándares más elevados en la gestión de la Cadena de Suministro. Sin embargo, esta cuestión se ve dificultada muchas veces por la incapacidad de integrar procesos, compartir información o simplemente por la ausencia de estrategia en este campo. ¿Conocemos como organización cuál es el nivel de nuestra Cadena de Suministro? ¿Podemos alcanzar niveles superiores? ¿Qué debemos hacer para avanzar en nuestro estado logístico? Para TRANSFORMAR, hay que CONOCER.
5. Francesc Miret, Director de Operaciones de Fedefarma
“Innovación: la herramienta para generar saltos cuánticos en procesos, personas y tecnología | Ejemplos prácticos en Fedefarma”
Normalmente, el camino más inteligente para mejorar el performance de las operaciones es trabajar en pequeñas mejoras que permitan hacer los procesos más eficientes y con menos pérdidas. Pero cuando se llega al punto en que las
mejoras incrementales requieren mucho esfuerzo y se obtiene de ellas poco rendimiento, es sin duda el momento de la innovación. El objetivo es ser capaces de dar ‘el salto’.
Francesc Miret expone en esta ponencia algunos ejemplos del sector de la Distribución Farmacéutica donde se hizo necesario innovar para afianzar mejoras que eran imprescindibles.
6. Álvaro Villanueva, Director de Logística y Nuevas Tecnologías en Acción Contra el Hambre
“Los desafíos de la logística humanitaria: el caso de Acción Contra el Hambre”
La Cadena de Suministro representa entre un 60 y 80% del gasto de las operaciones de ayuda humanitaria. Por otro lado, es complicado prever cuándo, cómo y dónde se va a producir una crisis humanitaria, que por otra parte, ocurre cada vez de manera más recurrente, a mayor escala y con mayor complejidad. ¿Cómo mantener niveles de eficiencia y eficacia que satisfagan a la vez a las poblaciones afectadas y a los donantes? ¿Cómo asegurar el servicio logístico en áreas de difícil acceso, con escasas condiciones de seguridad, a tiempo y con calidad?
Acción Contra el Hambre presenta los retos a los que se enfrenta y cómo trabaja su Departamento de Logística para dar soluciones innovadoras en un contexto de operaciones cada vez más complejo.
Empresas ponentes y colaboradoras
13 November, 2017 1
NECESIDAD 8 November, 2017 2
MERCADO
• INDIVIDUALIZACIÓN
• VISIBILIDAD
• VELOCIDAD
• RESILIENCIA
• Reducción de ciclos, Proximidad al mercado, Disminución de riesgos de suministro
PRODUCTOS, SERVICIOS EXPERIENCIAS • Acceso limitado al conocimiento, técnicas de fabricación, operación, productos o servicios alternativos, etc.
COMPETENCIA, COSTES Y DISPONIBILIDAD • Acceso a los recursos, Reducción de presupuestos
ESTRATEGIA 8 November, 2017 3
Conocimiento del mercado Conocimiento de los recursos disponibles Conocimiento de los actores implicados Conocimiento de los productos y servicios Conocimiento del TCO y TVO
CONOCIMIENTO DE LA CADENA DE VALOR
TENDENCIAS 8 November, 2017 4
Enfoque en el suministro Inside Out
Enfoque en el valor Outside In
TENDENCIAS 8 November, 2017 5
APOYAR EL CRECIMIENTO ORGÁNICO APOYO A LA INTEGRACIÓN M&A
EFICIENCIA AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
ESTANDARIZACIÓN ELIMINACIÓN DE RESIDUOS
TENDENCIAS 8 November, 2017 6
• MÉTRICAS • PROCESOS • TECNOLOGÍA • TALENTO
TENDENCIAS 8 November, 2017 7
Entender las necesidades del CLIENTE Conocer expectativas y monitorear sensaciones Gestión de datos Monitoreo constante ¿Tabletización?
TENDENCIAS 8 November, 2017 8
Soporte ágil Velocidad Aprendizaje automático Comunicación Gestión de riesgos Enfoque holístico de la cadena de valor Modularidad Transparencia ….
TENDENCIAS 8 November, 2017 9
Excelencia en la gestión de la SC Enfoque Outside-in Integración de implicados en la SC en la gestión del ciclo de vida del producto Cadenas de suministro extendidas Adictos a la excelencia Visión a largo plazo Objetivos compartidos Capaces de innovar Ruptura de paradigmas Digitalización Adaptabilidad y Capacidad Ecosistemas saludables
CAPACIDADES 8 November, 2017 10
CAPACIDADES 8 November, 2017 11
Organización Procesos
Tecnología Sistemas
Know-How Cultura
Patentes I+D+I Etc.
CAPACIDADES 8 November, 2017 12
Conocimientos Formación
Competencias Habilidades Experiencia Liderazgo
Etc
CAPACIDADES 8 November, 2017 13
“Conocimiento que se incorpora en la organización y las personas, como consecuencia del valor
derivado de las relaciones que mantienen con los agentes del mercado y con la sociedad en general"
(CIC, 2003, p.136)
CAPACIDADES 8 November, 2017 14
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 15
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 16
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Equipos de trabajo para la mejora de procesos Medición de indicadores clave del negocio por tipo de cliente (GLOBALES)
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 17
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
Información en tiempo real a través de los participantes en la cadena de suministro
Gestión de:
Decisiones Niveles de servicio
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 18
DEMAND MANAGEMENT Gestión de demanda y previsiones Sincronización de la demanda Gestión de riesgos
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 19
INTEGRACIÓN DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
ORDER FULFILLMENT
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 20
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
ESTRATEGIA
INVERSIONES MEDIOAMBIENTE
NECESIDADES DEL
CLIENTE
INFRAESTRUCTRA CAPACIDAD
ADAPTABILIDAD
FLEXIBILIDAD
COSTES INNOVACIÓN
CAPACIDADES RESTRICCIONES
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 21
SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 22
PRODUCT, SERVICE & EXPERIENCES DVELOPMENT & COMERCIALIZATION
• TIME TO MARKET
• INTEGRACIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES
• CICLOS DE VIDA CORTOS
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 23
Returns Management
• Gestión eficaz del proceso de retorno • Identificar oportunidades y mejorar la productividad • Proyectos innovadores
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 24
Gestión de interfaces Segmentación
Comprensión de la demanda Excelencia
Alineamiento de los implicados Gestión de riesgos
Visibilidad Transparencia
Integración Gestión del capital intelectual
Resiliencia Enfoque en el Valor
Mapa de compras Gestión de categorías
Early involvement Gestión del capital relacional
Comunicación Velocidad
Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa
13 November, 2017 25
Objetivos a cubrir Posicionar la Logística en el nivel de respeto
empresarial que se merece y analizar su evolución hasta nuestros días.
Analizar cómo una correcta gestión Logística se
puede convertir en una potente Arma Estratégica Competitiva.
Demostrar financieramente la gran contribución de la
Logística a la salud financiera y al ROI de la empresa.
Evolución de la Logística ´60 Actual Gestión Integral GVAs Dirección de Operaciones Análisis resultados vs Generación $ Gestión del Cambio
Arma Estratégica Competitiva ¿Para que queremos un arma? 4 formas de actuar en el mercado Estrategia, Planificación y Ejecución ¿Cómo queremos competir ? P.E.D. PMV vs VEC
CLIENTE Previsión Demanda
“Forecasting” Plan Marketing
Necesidades Productos Mktg. Mix
Recursos: - Materiales - Humanos - Capacidad planta
Decisiones Inversión ?
- Política Stocks - Conflicto Fin/Mktg/Logística - Niveles Servicio - Niveles Inventario - J.I.T.
Canales de Distribución
- Q.E.D. - La Distribución como ventaja competitiva
- Diseño Red Distribución - Ubicación Almacenes - Almacenes regionales vs Almacenes centrales
Comportamiento Curvas Coste
Técnicas logísticas - EDI / BC / RF / ECR / ERP - Push / Pull
Servicio al Cliente “Call Centers”
Transporte y Entrega
Satisfacción Requisitos
Cliente
SISTEMA LOGÍSTICO
Sistema Logístico Liderazgo y Organización Mucho cuidado con el café para todos Procesos de Mejora Continua
(de la Rutina a la Excelencia Operativa) Sistema / Individuo IT CC
Indicadores Clave de Desempeño KPI’s
Estrategia Financiera básica
MAXIMIZAR VENTAS MINIMIZAR COSTES Y GASTOS OPTIMIZAR INVERSIONES GESTIONAR TESORERIA ( Cash-Flow management )
Contribución de la Logística al ROI de la Empresa
Gestión de la Demanda: NS -> NI Gestión de Stocks Compras Ubicación Centros Distribución Gestión Transporte
R.O.I. Inicial ∆ NIVELES SERVICIO VENTAS 100
COSTES 90
— INVENTARIO / FLEXIBILIDAD / URGENCIAS
RENTABILIDAD BENEFICIOS 10 = = 10 % ECONÓMICA ACTIVO 100
INSTALACIONES 30
DEUDORES 20
I INVENTARIO 50
∆
∇
R.O.I Inicial
Beneficio 10 / ACTIVO 100 = 10 % Beneficio 10 / VENTAS 100 = 10% Margen Ventas 100 / ACTIVO 100 = 1 Rotación B / V x V / A Margen 10 x Rotación 1 = 10%
R.O.I. ∆ NIVELES SERVICIO VENTAS 100
COSTES 90
— INVENTARIO / FLEXIBILIDAD / URGENCIAS
RENTABILIDAD BENEFICIOS 10 = = 14.3 % ECONÓMICA ACTIVO 70
INSTALACIONES 25
DEUDORES 15
I INVENTARIO 30
∆
∇
Retorno de la Inversión
Beneficio 10 / ACTIVO 100 = 10 % Beneficio 10 / VENTAS 100 = 10% Margen Ventas 100 / ACTIVO 70 = 1.43 Rotación Margen 10 x Rotación 1.43 = 14.3% ROI
€
COMPRAS
INVENTARIO
CLIENTES
PROCESO GENERACION
VALOR
VENTAS
BENEFICIO
¿Cuáles son los problemas de mi empresa Retail en la actualidad?
La competencia es cada vez más feroz!
Aumento de costes
Aumento de stock
Mis operaciones son ineficientes!
Pérdida de servicio ¿Cuales son las consecuencias?
Mejorando la eficiencia de mis operaciones!
¿Cómo puedo mejorar mis operaciones para ser más competitivo?
La excelencia en la gestión de
Retail
Competitividad
Control Diferenciador
¿Cómo de importante es la logística para las empresas?
Dependencia
La gestión eficiente de la logística como necesidad actual
Control sobre las operaciones
Establecer objetivos
Acciones y seguimiento
Rentabilidad
Rota
ción
¿Cómo puedo mejorar mi
rentabilidad?
Cost
e
PVP
Gestión óptima del aprovisionamiento
Demanda
Stock
Costes
Disponibilidad
Control integral de aprovisionamiento
¿Cómo hacer una gestión óptima del aprovisionamiento?
Previsión
Optimización
Servicio
Rentabilidad
Previsiones de demanda
Control de la cadena logística
Sales and Operations Planning
Aumento del nivel de servicio
Control total del inventario
Gestión del ciclo de vida
Herramientas de previsión de la
demanda y gestión de inventarios como factores
diferenciadores
¿Cómo conseguirlo?
Control integral
Best of Breed La clave de la excelencia
Mayor eficiencia
Aumento del servicio
Disminución del capital circulante
Transformación de los procesos
1.Introducción
2. El Método
3. Conclusiones
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Congreso Innovación Logística Barcelona 25 de Octubre 2017
Las organizaciones encuentran dificultades para definir como debe ser el viaje hacia la mejora logística. (Gartner)
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Introducción
Alrededor del mundo existen infinidad de empresas que asumen que están desarrollando un proceso logístico por el simple y modesto hecho de “nombrar” un área de logística. (Marcelo Méndez Rocha)
Qué significa transformar la Cadena de Suministro
Transformar significa aplicar cambios en las distintas áreas que componen la CS de tal forma que nos permitan traspasar niveles.
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Introducción
Congreso Innovación Logística Barcelona 25 de Octubre 2017
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Introducción
Palancas de transformación logística en la empresa
Capacidad de la empresa para afrontar cambios en sus procesos con un objetivo definido
Capacidad de los países para acometer cambios estructurales en su modelo logístico
Factores Internos Factores Externos
EMPRESA PÁIS
Introducción
Factores Externos
Introducción
Viaje hacia la transformación
Opción A
Opción B
TIEMPO
RECURSOS
¿Conocemos el estado (nivel) en Cadena de Suministro de nuestra organización?
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Introducción
Para valorar nuestra salud logística
1. Método para localizar nuestro “estado de la logística”.
2. Establecer las dimensiones o áreas de transformación para situar el nivel logístico de la organización.
3. Determinar niveles o estados que indiquen situación.
4. Localizar áreas de mejora. Priorizar recursos según nuestro estado.
5. La necesidad de que nuestras empresas, sobre todo las PYMES, focalicen dónde deben volcar sus esfuerzos transformadores.
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Introducción
Para valorar nuestra salud logística
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Introducción
1. Método
2. Áreas de Transformación
3. Niveles o Estados
Áreas de Mejora
Situación general de nuestra Logística
Áreas de transformación LOGÍSTICA
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
El Método
INFORMACIÓN & TECNOLOGÍA OPERACIONES PROCESOS
S&OP MEDIO AMBIENTE
Áreas principales Subáreas
Nivel 4 – Integrada |Extendida – Visibilidad, Velocidad, Integración
Nivel 3 – Colaborativa - Integrada y con objetivos/estrategias
Nivel 2 – Integrada – Hay mayor integración procesos y datos
Nivel 1 – Funcional – Procesos estandarizados sin integración
Nivel 0 – Disfuncional – Obsoleta y sin ningún tipo de criterio
Estados de la Cadena de Suministro
Competitividad
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
El Método
Estados de la Cadena de Suministro
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
El Método
CARACTERÍSTICA Nivel
Área Transformación
Define su funcionalidad
Se puede valorar
Cualitativa Cuantitativa
Software, proceso, instalación, información
Nivel Vs Área de Transformación
Nivel
4
3
2
1
0
Inf&Tech Operaciones Procesos S&OP
Características Características Características Características
Características Características Características Características
Características Características Características Características
Características Características Características Características
Área
Características Características Características Características
Medio Ambiente
Características
Características
Características
Características
Características
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
El Método
Las CARACTERÍSTICAS determinan el nivel
Sale
s &
Op
Modelos de previsión
Tecnología
Indicadores
Integración
Datos
Mod
elos
Pre
visi
ón Ninguno
Media Aritmética
Modelos Combinados
Modelos Vs Patrones
Series T/Causales/Error Pre
Ejemplo - Características según Área de Tecnología
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
El Método
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Características según Áreas y Subáreas
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
El Método
Subárea Característica Nivel 4
Característica
Área
+ Inversiones + Tecnología + Formación + Investigación
Característica
Nivel 3
Nivel 2
Subárea
Área
Productividad Calidad Menor coste Visibilidad Velocidad
Input
Output
Característica Nivel 1
Característica Nivel 0
Característica Nivel 4
Característica
Característica
Nivel 3
Nivel 2
Característica Nivel 1
Característica Nivel 0
Competitividad
Competitividad
Nivel
4
3
2
1
0
Área Inf&Tech Operaciones Procesos S&OP Medio Ambiente
Áreas de Mejora
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
El Método
Objetivo: Elevar el NIVEL MEDIO de nuestro desarrollo logístico
1. Define Áreas de Transformación
4. Cuantifica Nivel
5. Identifica áreas con mayor debilidad
6. Propuestas de Transformación
3. Crea Método Cuantitativo & Cualitativo
2. Define Niveles o Estados
I. Crear Hoja de Ruta
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Conclusiones
N I V E L
ÁREA DE TRANSFORMACIÓN
II. Priorizar transformación según niveles
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Conclusiones
Competitividad
OTIF
ROA | CtC | TURNOVER
SCM | INVENTORY
SUPPLY | ORDER CYCLE TIME | INVENTORY ACCURACY | FORESCAT
ERROR
MÉTRICA (KPI’s)
ASSETS
COSTS
QUALITY
III. Existe relación entre el estado y KPI`s
ESTADO
0
1
2
3
4
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Conclusiones
+ Coste (%) - Calidad Procesos ineficientes
- Coste (%) + Calidad Procesos eficientes
Congreso Innovación Logística Barcelona 25 de Octubre 2017
Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado
Conclusiones
Gestión de los datos
Tecnología
Metodología
IV. Drivers del cambio logístico en la empresa
Equipos
Medio Ambiente
FedeFarma: Quiénes somos Cooperativa de Distribución Farmacéutica constituida en 1928 por
22 farmacéuticos. Objetivo: mejora económica, social y
científica de los socios Más de 3000 socios, 400 trabajadores y 7
centros de distribución. Ámbito regional: Catalunya, Comunidad
Valenciana, Andorra y Aragón Ventas: 600 millones €
2ª cooperativa más grande en Catalunya 39ª empresa de Catalunya, 30% cuota distribución farmacéutica en
Catalunya 90% implantación en potenciales
clientes
Total Superficie Almacenes: 60.000 m2 Ubicados en: Gava (BCN), Terrassa (BCN), Valencia, Castellón, Tarragona, Girona, Lleida
Servicios de Valor Añadido: • Distribución de medicamentos: 4
servicios/día • Servicios informáticos: IOFWin, IOFNET
Más maestro: 70.000 art, 350.000 SKU Más 300.000 unidades/día transportadas Más 170 rutas por reparto Más 35.000 km/día Más de 700 municipios
FedeFarma: Quiénes somos
Nuestra competencia Vs FedeFarma en 2012 Nuestros Costes Operativos eran muy
altos: • Coste Personal: 3.32% Vs 2.52% • Coste Tte: 1.41 Vs 0.92%
Nuestros Niveles de Calidad no eran mejores:
• Errores Preparación: 0.7% Vs 0.3% Nuestros Niveles de Inventario eran muy
mejorables: • Días Stock: >40 días
Nuestra productividad estaba estancada: • Lin/hora: 75 lin/hora Vs 90 lin/hora
Además …
FedeFarma: Qué retos teníamos en 2012?
Nuestro mercado se encoge!!!
Se ha demostrado que este no era un cambio coyuntural sino estructural. La aplicación sucesiva de los Reales Decretos aplicados los últimos años han reducido considerablemente el margen operativo de la distribución. En la actualidad el margen de la distribución se ha reducido hasta el nivel de hace 10 años a niveles de facturación del 2003. Niveles de morosidad muy elevados y con necesidad urgente de reestructuraciones internas en el sector (10M € dotados a día de hoy en el balance).
AÑO RECETAS (mill.) % Valores
(mill. €) %
2003 706,3 --- 8.941,45 ---
2004 728,7 3,2 9.515,35 6,4
2005 764,6 4,9 10.051,33 5,6
2006 796,0 4,1 10.636,06 5,8
2007 843,4 5,9 11.191,13 5,2
2008 890,0 5,5 11.970,96 7,0
2009 934,0 4,9 12.505,69 4,5
2010 957,7 2,5 12.207,68 -2,4
2011 973,2 1,6 11.136,39 -8,8
MOVERSE o MORIR …
FedeFarma: Que retos teníamos en 2012?
En FedeFarma debíamos hacer una “REVOLUCIÓN” Para ello, nos hemos apoyado en INNOVACIÓN que trabajara
con 3 palancas de cambio
FedeFarma: Qué hacer!!!
TECNOLOGIA
PROCESOS
PERSONAS
Externalización de servicios con Partners Fiables Desde Enero 2010 hemos externalizado los siguientes
procesos: • Recepción en nuestros 7 almacenes • Preparación, reposición y colocación en Gavà, Terrassa,
Lleida y Reus Esto nos ha permitido:
• Disponer de mayor flexibilidad • Reducir costes Operaciones • Ejecución orientada a cumplimiento niveles de servicio
FedeFarma: Innovación Personas
Cambio Estilo de Gestión La pieza clave para la obtención de resultados ha sido el cambio en el estilo de gestión. Debíamos hacernos responsables de nuestras decisiones sin
excusas. Debíamos empezar de arriba abajo. Estilo de Gestión mucho más “Challenging”
• Orientación a resultados: • Bateria KPI’s • Seguimiento • etc…
• Orientación a cliente: “Perseguir” las incidencias. • Empowerment: Tenemos ideas, pongámoslas en práctica. • Accountability: Somos responsables de los resultados!!
FedeFarma: Innovación Personas
FedeFarma: Innovación Procesos Cultura Kaizen y Mejora Continua (1/2) Construcción de una cultura de Mejora Continua en los procesos clave de los almacenes mediante un programa estructurado y sistemático de participación e implicación de todos los colaboradores.
FedeFarma: Innovación Procesos Cultura Kaizen y Mejora Continua (2/2)
Slim: Demand Planning & Replenishment Realizar pedidos para mas de 200.000 SKU’s Trabajar solo con la “Gestión de la Excepción” Implantamos herramienta SLIM4 en 2010
• Reducción de Niveles de Stock • Incremento Disponibilidad Producto
FedeFarma: Innovación Tecnológica
SGA Almacenes con alta automatización pero baja “inteligencia” Necesidad de consolidar y homgeneizar conocimientos y
procesos en nuestros CDS Implantación de la “Best Practice” Trazabilidad completa Implantación de solución SGA
• Reus, Lleida, y Castellón • Roll-Out resto CDs
FedeFarma: Innovación Tecnológica
Centro Automático Gavà Instalaciones obsoletas que impedían un salto cuantico de productividad y calidad En 2010 arrancó el nuevo centro de Distribución de Gavà
• Instalación pionera en automatización en el Sur de Europa
FedeFarma: Innovación Tecnológica
Almacén Inversión robots: 11M €
Inversión almacén: 25 M €
Núm. total de referencias 25.000
Líneas diarias: 160.000
Líneas diarias / h. punta: 15.000
Unitdades/ h. punta: 30.000
M.O.D.: 55 operarios
Centro Automático Gavà
FedeFarma: Innovación Tecnológica
Carruseles(SCS) •Núm. Equips: 2
•Núm. Ref: 28.000
•Unit./dia: 16.300
•Cubetes: 12.000
Centro Automático Gavà
FedeFarma: Innovación Tecnológica
Miniloads y dispensadores Alta Rotación Robots •Núm. Robots: 4
•Núm. Referencias: 5.000
•Canales: 1.700 por robot
•Líneas por día: 81.600
•% Robotización 75%
Miniloads •Núm. Miniloads: 4
•Cobertura en días: 20
•Núm. Cubetas: 35.000
Centro Automático Gavà
FedeFarma: Innovación Tecnológica
Muchísimas Otras Iniciativas FedeFarma: Innovación Tecnológica
FedeFarma: Cómo somos AHORA Los resultados ya son muy notorios!!!
Notable reducción costes generales: -26.5% Bdgt 2014 Vs 2011
Los resultados ya son muy notorios!!! Drástico incremento de productividad y reducción de niveles de Stock y mejora Disponibilidad:
FedeFarma: Cómo somos AHORA
Los resultados ya son muy notorios!!! Importante mejora de los Niveles de Calidad:
FedeFarma: Cómo somos AHORA
FedeFarma: Y en 2017… ¿QUÉ? Debemos seguir mejorando utilizando las siguientes palancas
1. Tecnología e Inversión en SSII • Implantación SGA a Reus, Lleida y Girona • Implantación Control de Calidad por Imagen en Gavà/Terrassa • Proyecto Remodelación Terrassa y Valencia • Implantación autofacturación por km y paradas reales mediante
geoposicionamento Garantia/robustez horario entrega
2. Personas y Colaboradores • Reforzar equipos humanos. • Focus en “delivery” interno y externo • Mejora sistema evaluación del rendimiento de los equipos Nuevo
Convenio • Variabilización pago a proveedores f(producción) + incentivo
econòmico a la mejora
3. Procesos • Análisis detallado y global de procesos operativos e implantación global
de la “buena práctica” por proceso. • Implantación de la buena práctica sectorial por proceso + Benchmarking
POR LA ALIMENTACIÓN. POR EL AGUA. POR LA SALUD. POR LA NUTRICIÓN. POR EL CONOCIMIENTO. POR LA INFANCIA. POR LOS PUEBLOS. POR TODOS, POR SIEMPRE. POR LA ACCION. CONTRA EL HAMBRE.
SOMOS HUMANITARIOS
NUESTRA CARTA DE PRINCIPIOS INDEPENDENCIA NEUTRALIDAD NO DISCRIMINACIÓN ACCESO LIBRE Y DIRECTO A LAS VÍCTIMAS PROFESIONALIDAD TRANSPARENCIA
PROGRAMAS DE RECUPERACIÓN NUTRICIONAL · ENCUESTAS NUTRICIONALES · SEGUIMIENTO EPIDEMIOLÓGICO · FOMENTO DE LA LACTANCIA · DIVERSIFICACIÓN DE LA DIETA · CUIDADOS BÁSICOS DE SALUD · PROGRAMAS DE SUPLEMENTACIÓN NUTRICIONAL · RECUPERACIÓN NUTRICIONAL TRAS SITUACIONES DE ESTRÉS POSTRAUMÁTICO
DISTRIBUCIONES DE SEMILLAS Y APEROS · FORMACIÓN EN TÉCNICAS AGRÍCOLAS · ACTIVIDADES GENERADORAS DE INGRESOS · TRANSFERENCIAS MONETARIAS · PROTECCIÓN SOCIAL
CONSTRUCCIÓN DE POZOS Y REDES DE AGUA · LETRINAS E INSFRAESTRUCTURAS DE SANEAMIENTO · DISTRIBUCIÓN DE AGUA POTABLE · FORMACIÓN EN HIGIENE · GESTIÓN DE RESIDUOS
SISTEMAS DE ALERTA TEMPRANA · PLANES DE GESTIÓN DE RIESGOS · PLANES DE CONTINGENCIA · CONSTRUCCIÓN DE RESILIENCIA · ADAPTACIÓN AL CAMBIO CLIMÁTICO Y OTROS FENÓMENOS NATURALES
LISTO PARA SER MOVILIZADO EN MENOS DE 24 HORAS A CUALQUIER PARTE DEL MUNDO
DOS TIPOS DE CLIENTES DONANTES Y BENEFICIARIOS
CATALOGO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS
NORMATIVA DE DONANTES. VALUE FOR MONEY
TRANSPARENCIA Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN: SER Y PARECER
CAPACIDADES LOCALES
ALTA INCERTIDUMBRE SEGURIDAD, ACCESO A LAS POBLACIONES
RESPETO DEL DCHO INTERN. HUMANITARIO
RETOS LOGÍSTICOS
LA LOGÍSTICA EN ACH, …
90% DEL GASTO EN APROVISIONAMIENTO ES LOCAL
… TAN INTERNACIONAL COMO SEA NECESARIO,
…TAN LOCAL COMO SEA POSIBLE
ESCALA GLOBAL
LOGÍSTICA INCORPORADA A LOS ÓRGANOS EJECUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN· STOCKS DE EMERGENCIA: RED DE ALMACENES FÍSICOS Y VIRTUALES · TRABAJO EN RED CON OTRAS ONGS Y AGENCIAS DE NN.UU. · USO DE ACUERDOS MARCO·USO DE HUMANITARIAN PROCUREMENT CENTERS· PARTENARIADOS ESTRATEGICOS
RED DE STOCKS: UNHRD
UNOS PROCEDIMIENTOS RECONOCIDOS EN EL SECTOR
PARTENARIADOS: AIRBUS
SOBRE EL TERRENO
STOCKS PREPOSICIONADOS · ACUERDOS MARCO LOCALES·TRABAJO EN RED · SEGURIDAD DEL EQUIPO Y DE NUESTRA CADENA DE APROVISIONAMIENTO· MECANISMOS DE CONTROL: WATCHDOG· DOS MODOS DE INTERVENCION: EN ESPECIE - TRANSFERENCIAS MONETARIAS· INTERVENCIONES LOGÍSTICAS
TRABAJANDO EN RED CON LAS PRINCIPALES AGENCIAS HUMANITARIAS
DISTRIBUCIONES TRADICIONALES: EN ESPECIE
TRANSFERENCIAS MONETARIAS, KACHE
KACHE: AGILIDAD DE MONITOREO
KACHE: AGILIDAD DE MONITOREO
REPORTES DE SEGURIDAD, SIRO
PLATAFORMA DE GESTIÓN DE FLOTA
INNOVACIÓN: MODULO RIZOMAS
INNOVACIÓN: APP EMERGENCY TRACK