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Mercado de consultorias e visão geral da VeraxMercado de consultorias e visão geral da VeraxMercado de consultorias e visão geral da VeraxConsultoriaMercado de consultorias e visão geral da VeraxConsultoria
São Paulo, Brasil
(Versão 5, revisado em 8 de outubro de 2010)
Este relatório é de uso exclusivo do cliente. Nenhuma parte pode ser reproduzida, mencionada ou circulada sem a autorização prévia, por escrito, do responsável.
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Índice
Mercado de consultoriasMercado de consultorias
Sobre a Verax
O que diferencia as empresas de consultoria de forma geral?
Quais as características de quem faz consultoria de gestão?
Consultoria Como escolher a melhor empresa para uma necessidade?
Perguntas para ajudar a identificar a melhor consultoria
2
O que diferencia as empresas de consultoria de uma forma geral?
Tipo de problema e/ou aspiração Exemplo Denominação de
Maister(1) Principal atributo da consultoria
• Implantação de • Procedimento • Alta eficiência na realização
Composição da mão-de-obra
• Muitos Seu problema é
bem reconhecido e já tem solução padronizada?
sistema de gestão• Auditoria contábil• Mapeamento de
processos
(procedure) do trabalho juniores e poucos seniores
Identificação Seu problema é • Otimização da
caldeira• Experiência
(grey hair)• Grande experiência de sua
mão-de-obra na realização • Vários
juniores e Identificação de um
problema ou aspiração
técnico e específico de sua indústria ou área
funcional?
• Monitoramento da legislação do setor
• Projeto básico de engenharia
(g y ) çde trabalhos na indústria ou segmento funcional
jpoucos seniores
Seu problema • Estratégias de
crescimento• Inteligência
(brains)• Alta competência e
qualificação de sua mão-de-• Poucos
juniores e pdemanda uma
solução que não está bem definida?
• Melhoria da rentabilidade
• Projeto conceitual de novo empreendimento
obra, preparada para oferecer soluções estratégicas
vários seniores
Consultoria de gestão (Verax)
3
empreendimento
Notas: (1) David H. Maister. Sloan Management Review, Fall-1982, pp. 15-29.
Por sua característica generalista a consultoria de gestão é realizada por muitos tipos de “especialistas”
As características dos projetos de consultoria em gestão... ... em provedores de soluções dos mais variados tipos
Problemas complexos e mal definidos
Cliente não possui muita
experiência noConsultorias diversificadas(não é o principal serviço da
Equipes de trabalho
pequenas
experiência no ramo de
consultorias
(não é o principal serviço da empresa mas pela
atratividade do mercado de gestão, ela atua)
Boutiques de consultoria de gestão (empresa especialista em gestão com pelo
...Implicam...
pequenas
Não há solução padronizada
Questões de grande
Consultorias one-man-show
(empresa gravita em torno da reputação de seu
em gestão com pelo menos uma proposição
de valor superior às grandes consultorias de
gestão)grelevância para as empresas
Autônomos (pessoa
p çprincipal sócio)
Escolas de Dificuldade de
medir quão boa foi a solução
oferecida
Prazos curtos para finalização
do projetoGrandes empresas
de consultoria de gestão (empresa especialista em
(pespecializada que não tem interesse ou
recursos necessários à
administração(especialista em
educação que faz consultoria como uma atividade secundária)
4
Etc.
especialista em gestão)
necessários à constituição de uma empresa)
atividade secundária)
Gerando uma necessidade de estar bem instruído para escolher a empresa e contratar o serviço de consultoria
Universo de consultorias
Como encontrar a consultoria
Entendendo as características de cada consultoria
adequada que faça o que eu estou precisando?
uma e avaliando se o discurso de venda adere
ao serviço provido
Consultoria
5
Consultoria inadequada
adequada para realizar o trabalho
Quais as características de quem faz consultoria de gestão?Grande Consultoria Consultoria Consultoria
Exemplo de empresa que já trabalhamos associados
Exemplo de empresa que já trabalhamos associados
consultoria de gestão
Consultoria diversificada
Consultoria boutique one-man-
showAutônomos
• BCG• McKinsey
• Accenture• Deloitte
• Verax • Ram Charan• Vantine Consult.
• Diversos
• Tipos de serviços
− Definição /implant. de estratégias
− Customização e implantação de
• Tipos de serviços
− Definição /implant. de estratégias
− Customização e implantação de
• Especialista
• Limitada
• Atua
• Especialistass
Verax
• Especialista
• Limitada
• Atua
• Atua
• Atua
• Atuaç p çprocessos operacionais
− Co-gestão do negócio
− Terceiriz. processos operacionais
ç p çprocessos operacionais
− Co-gestão do negócio
− Terceiriz. processos operacionais
nnnn
• N/A
• N/A
ssssss
• Atua
• Especialistas
• Atua
• N/A
• Atua
• Atua
• Atua
• N/A
• Características da equipe
− Relacionamento e venda
− Realização do projeto
• Características da equipe
− Relacionamento e venda
− Realização do projeto
• Excelente
• Boa/limitada
• Excelente
• Boa/limitada
• Excelente
• Excelente
• Variável
• Variável
• Variável
• Boa/limitada
− Acesso a especialistas
− Número de pessoas
• Custos para os clientes
− Acesso a especialistas
− Número de pessoas
• Custos para os clientes
• In-house
• Médio
• In-house
• Alto
• Mercado
• Pequeno
• Variável
• Pequeno
• Variável
• Pequeno
− Serviços
− Gastos extras
• Outros
− Serviços
− Gastos extras
• Outros
• Alto
• Alto
• Médio
• Médio
• Médio
• Médio
• Baixo
• Baixo
• Baixo
• Baixo
6
− Transferência de conhecimento
− Flexibilidade para atender a necessidades específicas
− Transferência de conhecimento
− Flexibilidade para atender a necessidades específicas
• Pouca
• Média
• Pouca
• Média
• Muita
• Alta
• Média
• Alta
• Muita
• Alta
Que perguntas ajudam a identificar o melhor provedor de serviços de consultoria de gestão?
Características do serviço Atenção aos pontos obscurosPergunta a ser respondida no processo de
avaliação
P C é d fi id d i ? E f d i i t• Preço • Como é definido o preço do serviço?• Qual será o preço total do serviço, incluindo
impostos, alimentação, estadia, transporte, reembolsos, etc?
• Empresa oferece o preço do serviço sem impostos e sem despesas adicionais. Os dois pontos representam 30% a mais no preço final
Risco do cliente Há alg ma forma de compartilhar o risco da Empresa se posiciona como especiali ada e periente• Risco do cliente • Há alguma forma de compartilhar o risco da proposta?
• Qual a chance das recomendações não funcionarem?
• Se as recomendações não funcionarem eu serei
• Empresa se posiciona como especializada, experiente, internacional, grande, etc., mas não tem plena confiança nas próprias recomendações
• Poucas empresas aceitam trabalhar com compensação variável pela dificuldade de medir os resultados e pela
ressarcido? insegurança do resultado a ser oferecido• Experiência da equipe envolvida é um elemento a ser
considerado
• Pessoas • Quem efetivamente vai realizar o serviço? • Pessoas seniores/especialistas muitas vezes estão envolvidas • Qual a formação acadêmica e experiência
profissional dos consultores?• Como assegurar o tempo de dedicação das
pessoas seniores prometido no momento da venda?
envolvidas poucas horas por mês no projeto (apenas o curriculum e o nome são usados)
• Especialistas sediados no exterior geralmente são utilizados no processo de venda e em consultas breves
• As empresas não disponibilizam os perfis de seus p p pconsultores
• Transferência de conhecimento
• Como as habilidades do pessoal do cliente serão melhoradas?
• Quanto tempo o pessoal do cliente ficará
• Projetos são realizados longe do cliente, comprometendo a transferência de conhecimento
• Profissionais juniores da consultoria têm dificuldade de
7
Q p penvolvido no processo de consultoria?
• Terei acesso a pessoas da equipe após o términodo projeto para tirar dúvidas, caso haja?
jconvencer profissionais do cliente
• Após o término do projeto o cliente nunca mais terá acesso aos profissionais que o realizaram
Índice
Mercado de consultorias
Sobre a VeraxSobre a Verax Vi ã l dConsultoriaConsultoria Visão geral da empresa
Modus operandi
E iê iExperiência
Pessoas
8
Verax Consultoria: visão geral
Foco e reputação
Contratantes
Negócio
• Consultoria de gestão• Conhecida por seu trabalho especializado e pela atuação em projetos altamente complexos,
que são críticos para seus clientes• Usualmente contratada por executivos seniores de grandes empresasContratantes p g p
Experiência• Nos últimos dez anos
– Mais de 150 projetos– Mais de 80 clientes
Duração típica
Mais de 80 clientes
• Projetos curtos: normalmente com 3 meses de duração
Equipe padrão
Projetos
• Equipe pequena: normalmente com menos de 4 pessoas + equipe do cliente
• Criação de novas empresas
Temas típicos de projetos
j ç p• Estratégia corporativa e funcional• Análise de mercado e estratégia de entrada • Melhoria de desempenho e reestruturação• Plano de negócios• Projeto conceitual
Infraestrutura • 2 escritórios
• Projeto conceitual• Estudo de viabilidade técnica e econômica
Infraestrutura
CrescimentoCaracterís-ticas
• ~ 15 profissionais trabalhando em tempo integral
• Fundada em 2002 em São Paulo, Brasil• Focada na qualidade do trabalho realizado para os clientes, mas ainda assim, teve
crescimento de receita em todos os anos
9
Profissionaisp p g
– 3 PhD’s– 6 MSc’s
Quais os diferenciais da Verax?
Independência e imparcialidade
• Somos uma empresa privada operada pelos sócios
• Somos totalmente independentes – Nossas atividades são 100% relacionadas com consultoria (não vendemos software ou hardware, não ministramos
treinamentos e não fazemos auditoria terceirização outsourcing gestão temporária etc )p treinamentos, e não fazemos auditoria, terceirização, outsourcing, gestão temporária, etc.)– Não temos conflitos de interesse entre nossos interesses e os projetos de nossos clientes (não temos empresas de
investimentos e não estamos associados a nenhum grupo empresarial)
• Temos um grupo pequeno e seleto de clientes, dessa forma, cada cliente é muito importante para nós
Comprometimento com o cliente
• Projetos com o mesmo cliente representam a maior parte de nossas receitas: para nós, é mais fácil manter um cliente do que conquistar um novo
• A conclusão de nosso trabalho se dá no momento em que nosso cliente mostra-se satisfeito, e não com a data de encerramento do projetoencerramento do projeto
• A melhor maneira de satisfazer o cliente é promovendo um alto retorno do investimento feito em nosso trabalho e não medimos esforço para atendermos isso
Organização de pequena hierarquia
• Os projetos de nossos clientes são conduzidos por profissionais experientes, com conhecimentos adquiridos em diversos setores e projetos
• Nossos sócios participam das atividades diárias de nossos projetos
Modelo de negócios enxuto, resultando em
• Mantemos uma estrutura e modelo de negócio enxutos: nossos clientes se beneficiam dessa política através de preços justos para seus projetos
• Não adotamos o turnover como estratégia de marketing, resultando em um tempo de casa médio dos nossos profissionais superior ao de nossos concorrentes: implicações são custos menores de contratação e treinamento
10
resultando em honorários justos
profissionais superior ao de nossos concorrentes: implicações são custos menores de contratação e treinamento, além de melhores resultados para nossos clientes
Algumas de nossas crenças
AssuntoAssunto
• Momento de t t ã
Argumento do clienteArgumento do cliente
• “Não estamos contratando no t t d
ObservaçãoObservação
• A consultoria deve ser um benefício (aumento de lucros, diminuição d t t ) ã t di i l l j fcontratação
• VVVVVVVVVVVVVVV
• Valor do serviço
momento, estamos passando por uma crise, corte de gastos, etc.”
• “Os consultores sempre dizem o que já
de custos, etc.) e não um gasto adicional, qualquer que seja a fase da empresa. A questão é se a consultoria pode ajudar no momento
• As idéias gerais de todas as possíveis soluções, em geral, são çoferecido
p q jsabíamos”
g p ç gconhecidas e foram discutidas. A consultoria agrega conhecimento mais profundo, seleção, priorização e segurança advinda de outras experiências
• Experiência multi-industrial e multi-funcional
• “Você não tem experiência no nosso ramo e portanto não pode ajudar”
• Os problemas de gestão são parecidos e recorrentes. Cada indústria, cada função e cada empresa possui características únicas que não são conhecidas em detalhes, mas são conhecidas de uma forma geral por alguns consultores
• Investimento no projeto
• “O consultor é muito caro e não temos interesse em investir tanto”
• O problema tratado pela consultoria deve ter uma relevância tal que ele se pague pelo benefício gerado pela solução e seja mais viável fazê-lo pela consultoria do que internamente
• O benefício de um projeto acontece em múltiplos anos e demanda um investimento único
• Gera um benefício fiscal para empresas lucrativas• Um projeto deve ser avaliado como qualquer outro investimento e
deve suplantar o custo de oportunidade da empresa
11
deve suplantar o custo de oportunidade da empresa
Como a Verax agrega valor em um projeto?
11 11 22+ <11 11 22+ <Cliente Verax Equipe conjunta
• Conhecimento sobre a estrutura operacional, organizacional e recursos (fi i h )
• Estruturação e conduta do esforço em direção ao objetivo desejado (competências em estruturação e solução d bl )
• Competências complementares
• Recomendações
Produtos finais
(financeiros e humanos) internos
• Conhecimento / informações sobre a empresa
• Conhecimento / informações
de problemas)• Conhecimento/informações multi-setoriais
e multi-funcionais• Experiência com trabalhos críticos e de
grande relevância
fundamentadas em análises objetivas
• Transferência de conhecimentoPl d i l t ã• Conhecimento / informações
sobre o segmentogrande relevância
• Qualificação acadêmica / científica• Ferramentas e frameworks exclusivos
• Plano de implantação• Implantação (opcional)
12
Fluxo de trabalho básico em um projeto típico
Transferência de competências
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Entendimento da necessidade do
cliente e proposta de
Plano
p
Implan
de
cliente e proposta de trabalho
Desenvolvimento
Implan-tação
Aprovação do cliente
tem
po
Desenvolvimento de
recomendaçõesçã
o do
t
Entendimento
O projeto é avaliado como um investimento
de alto retorno?
Alo
caç da
situação
13
Duração do projeto
Exemplos de frameworks utilizados
ParcialPerguntas
• Árvores de lucratividade do capital empregado• Análise de eras estratégicas
• Sistema do negócio / modelo de negócio
O que aconteceu historicamente?
Sistema do negócio / modelo de negócio• 5 forças de Porter / Rede de valor• Valor econômico ao cliente• Análise da cadeia de valor• Pesquisa de mercado / análise conjunta
O que está acontecendo hoje em dia?
• Estrutura, Conduta e Desempenho da empresa/indústria• Curvas de custo e de demanda• Teoria dos jogos não-cooperativos• Dinâmica evolucionária (da indústria e de empresas específicas)
O que é provável que aconteça no futuro? • Dinâmica evolucionária (da indústria e de empresas específicas)
• Ameaças a sustentabilidade (Imitação, negligência, substituição e violação)• Teoria do crescimento
aconteça no futuro?
• Valor econômico agregado• Horizontes de crescimento• 5Cs (Competir, Concentrar poder, Capturar valor, Criar demanda, Cooperar)• Pentágono de reestruturação
O que devemos fazer para ter sucesso
sustentável?
14
• Pentágono de reestruturação
Organização de um projeto típico
Direção da empresa+
Plano de trabalho
Estrutura básica(projetos normais, 95% dos casos)
ConsultoresEquipe
2 a 4 pessoas
1 a 2 facilita-dores mais
Esporádico (serviços Outros Consultores do cliente
pesforços
eventuais
(serviços especializados) recursos
Direção da empresa+
Plano de trabalho
Estrutura expandida(projetos grandes, 5% dos
Direção do projeto
(p j gcasos)
Frente 1 Frente n
15
...Consul-tores
Equipe do cliente
Outrosrecursos
Consul-tores
Equipe do cliente
Outros recursos
Fontes de informações utilizadas nos estudos
• Estudos setoriaisLi t d ti dê i
Fontes com acesso público Fontes privadas
− Livros, estudos e artigos acadêmicos
− Relatórios de bancos de investimentos
− Pesquisas de mercado
− Casos de escolas de administração
• Base de informações do cliente
• Base de informações da Verax
• Associações, sindicatos e cooperativas de classe
• Consultorias especializadas− Anuários da indústria
• Rede de contatos
– Insiders
– Entrevistas de − Estudos específicos
• Governo− Censo
− Orgãos especializados (secretarias, agências,
campo
– Concorrentes
• Governo
• Consultorias e institutos
Análises baseadas em fatos e experiência
Orgãos especializados (secretarias, agências, CVM, etc.)
• Imprensa− Revistas e jornais
Serviços especializados (Bloomberg Serasa etc )
Consultorias e institutos especializados
– Estudos encomendados (IBGE por exemplo)
− Serviços especializados (Bloomberg, Serasa, etc.)
• Empresas do ramo− Relatórios anuais
− Websites
– Pesquisas de mercado
• Experiência pessoal
• Outras
16
− Materiais promocionais
− Histórico da empresa
• Outras
Indice
Mercado de consultorias
Sobre a VeraxSobre a Verax Vi ã l dConsultoriaConsultoria Visão geral da empresa
Modus operandi
E iê iE iê iExperiência Experiência
Áreas metodológicas, funcionais e segmentos industriais
Pessoas
Exemplos de projetos realizados
17
Experiência ampla em diversos segmentos industriais e áreas metodológicas e funcionais
Segmentos industriaisÁreas funcionais
E t té i A á i / l l i
Áreas metodológicas
Ad i i t ã • Estratégia– Alianças– Benchmarks– Crescimento (negócio principal ou novos)
G ti
• Agropecuária / sucroalcooleiro• Bens de consumo / varejo• Commodities• Farmacêutico / saúde
• Administração• Análise quantitativa
(matemática e estatística)• Computação
E i – Governança corporativa• Desenvolvimento de negócios
– Gestão baseada em valor– Gestão do desempenho
Pl d ó i
• Indústria• Logística• Petróleo e gás• Serviços
• Economia• Engenharia• Organização
– Plano de negócios– Viabilidade de novos empreendimentos
• Marketing e Vendas– Estratégias comerciais
Eficiência de marketing e vendas– Eficiência de marketing e vendas– Introdução e desenvolvimento de produtos– Precificação– Retenção e fidelização de clientes
• Operações• Operações– Compras e cadeia de suprimentos– Logística de distribuição– Planejamento da produção e dos estoques
18
Exemplos de trabalhos realizados (1/3)
Agropecuária / sucroalcooleiro
• Desenvolvimento de modelos de conjoint analysis para uma multinacional, otimizando a determinação de preços para dois novos produtos para culturas de café
• Desenvolvimento e implantação de um modelo computacional para otimizar a logística de distribuiçãode um grupo de usinas produtoras de açúcar e álcool, gerando economias em torno de US$ 5 milhões ao ano
• Desenvolvimento de um modelo de planejamento para definição de estratégias de volume de produção, armazenagem, comercialização e preços de açúcar e álcool. O modelo leva em conta que o grande volume de produção da empresa pode influenciar os preços praticados no mercado e gera uma solução que maximiza a margem em um dado horizonte de tempoq g p
• Análise da cadeia logística do complexo sucroalcooleiro e possíveis implicações futuras para um grande player do mercado devido ao crescimento substancial da exportação de produtos e a eventual falta de capacidade logística
• Desenvolvimento de um plano de negócios para uma empresa global de etanol. O projeto contou ainda com uma análise de recomendações feitas por especialistas com a finalidade de obter investimentos juntocom uma análise de recomendações feitas por especialistas, com a finalidade de obter investimentos junto a investidores brasileiros e internacionais. Nosso cliente captou US$ 200 milhões em uma colocação privada
• Desenvolvimento de modelos para maximizar conjuntamente o ganho de participação de mercado e oBens de
consumo/varejo
• Desenvolvimento de modelos para maximizar conjuntamente o ganho de participação de mercado e o lucro de um produto alimentício a ser lançado em função das possibilidades para sua caracterização
• Desenvolvimento de estratégias de negociação de preço para um dos maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos, demonstrando a viabilidade de se praticarem preços maiores junto aos revendedores na América Latina
• Definição de características e precificação de um novo aparelho de telefone celular de baixo custo• Planejamento de expansão em âmbito nacional para uma grande rede de supermercados, que contou
com uma análise sócio-demográfica e financeira com o auxílio de um sistema de informação geo-referenciada
19
Exemplos de trabalhos realizados (2/3)
Commodities• Desenvolvimento de um modelo de planejamento agregado, usando função quadrática para definir níveis
ótimos de produção, estoques e preços em uma empresa de trading• Estudo de viabilidade econômica e mercadológica de um conglomerado portuário, para prospecto
definitivo de IPO de três grandes portos no Brasil, para movimentação de soja, açúcar , carvão, entredefinitivo de IPO de três grandes portos no Brasil, para movimentação de soja, açúcar , carvão, entre outras commodities
• Análise geral do mercado global de etanol, abrangendo oferta, demanda, preços, produtores, comercializadores, políticas públicas, consumo, empresas e produtos competidores, investimentos futuros, além de particularidades dos mercados brasileiro, americano, europeu e asiático, para um dos maiores produtores mundiais da commodity
• Desenvolvimento de estratégias de crescimento na América Latina para o maior fabricante mundial de
maiores produtores mundiais da commodity• Definição de processos e estratégia de exportação, incluindo estrutura societária e criação de empresa
em paraíso fiscal, fluxos físicos, financeiros, contábeis, administrativos e fiscais para operações originadas no Brasil e no exterior
Farmacêutico/saúde• Desenvolvimento de estratégias de crescimento na América Latina para o maior fabricante mundial de
uma determinada categoria de produtos farmacêuticos, incluindo a aquisição de um competidor brasileiro• Definição de parâmetros de fidelidade de clientes e estratégia de prevenção de canibalização entre os
produtos atuais e os produtos farmacêuticos a serem lançados para um grande player no mercado brasileiro
• Análise para segmentação da classe médica de acordo com características dos medicamentos como preço, conforto, potência, rapidez e segurança
• Análise de opções estratégicas para comercialização e distribuição de medicamentos para um dos maiores fabricantes de medicamentos no Brasil
Indústria• Avaliação da capacidade de construção naval mundial atual e futura e implicações para o Brasil,
envolvendo mapeamento da produção mundial de navios, avaliação financeira e da produtividade de estaleiros
• Análise da lucratividade de uma empresa metalúrgica nacional, elaboração e apoio à implementação de um plano de melhoria baseado no retorno sobre o capital investido e em indicadores chave de
20
um plano de melhoria baseado no retorno sobre o capital investido e em indicadores-chave de desempenho
• Introdução de sofisticações na metodologia de um pacote de planejamento e programação da produção para uma software house brasileira com diversas implementações em empresas multinacionais do setor de autopeças
Exemplos de trabalhos realizados (3/3)
Logística• Estudo de viabilidade econômica para a construção de um centro de apoio logístico focado em
contêineres e localizado em São Paulo, através de pesquisa de mercado e análise econométrica de potencial de atração de cargaA li ã d di lt ti d t d d t id d t t d iá i• Avaliação de diversas alternativas de escoamento de produtos, considerando transporte rodoviário, ferroviário, dutoviário e hidroviário, sob o ponto de vista de custos, risco operacional, investimentos necessários e infra-estrutura disponível
• Desenvolvimento do conceito, plano de implantação e estratégia de desenvolvimento de um pólo logístico multimodal. O projeto envolveu uma avaliação do perfil e das necessidades dos clientes, vocação
• Análise das perspectivas do segmento de Óleo e Gás para o Estado de São Paulo, através da avaliação
da região para atrair cargas, análise dos concorrentes potenciais, ameaças, investimentos governamentais, investimentos necessários,viabilidade financeira do empreendimento, tendências dos empreendimentos logísticos e desenvolvimento urbano da região
Petróleo e gás estratégica de três áreas: construção naval, terminais portuários e bases de apoio offshore, considerando demanda, oferta, perspectivas, áreas potenciais para instalação e sugestão de um empreendimento-tipo
• Planejamento estratégico e plano de negócios de quatro unidades de negócios do segmento offshore : meio ambiente, navegação, fluidos e logística. Em meio ambiente, o foco foram os resíduos de plataformas e industriais, ao passo que em navegação, o foco foi em embarcações de apoio marítimo. O
Serviços
p , p q g ç , ç pfoco em fluidos são fluidos de exploração e produção de petróleo, e em logística, foram bases de apoiooffshore e armazenagem e operação de suprimentos à atividade de produção de petróleo
• Apoio estratégico regular ao conselho de administração de uma das maiores empresas brasileiras de telecomunicações para por exemplo:ç− Avaliar diversas oportunidades de desenvolvimento de negócios, alianças e aquisições− Preparar e analisar benchmarks de desempenho frente aos competidores nacionais e referências
internacionais− Facilitar o processo de relacionamento e controle de desempenho entre acionistas, conselho de administração
e CEO
21
• Desenvolvimento e implantação de um modelo de otimização da alocação do investimento em mídiapara uma operadora de telefonia celular, aumentando em 15% a audiência das campanhas.
• Entendimento do modelo de negócio de vending machines• Dimensionamento do mercado de ingressos
Pessoas (1/2)
Emerson Colin• Trabalha na Verax desde sua fundação e antes foi consultor na McKinsey & Company. Emerson já
trabalhou em mais de 100 projetos nos setores de agronegócios, alimentos, farmacêutico, logística, metal-mecânico, naval e telecomunicações dentre outros. É autor de 2 livros além de diversos trabalhos em revistas profissionais e acadêmicas de alto nível como por exemplo Computers & Operations Research, European Journal of Operational Research e Journal of Ship Production dentre outras. Seu livro ”Pesquisa Operacional: 170 aplicações em estratégia, finanças, produção, logística, marketing e vendas” foi lançado em 2007. Doutor e mestre em Engenharia de Produção pela USP e engenheiro industrial pela UBC.
Julio César Insaurralde
• É consultor associado da Verax desde 2002. Foi economista sênior e gerente-controller da ITAIPU Binacional, administrando um orçamento global de US$ 2,5 bilhões anuais. Participou do estudo para a renegociação da dívida e da tarifa (CSE Custo do Serviço de Eletricidade) e na modelagem implantaçãoInsaurralde renegociação da dívida e da tarifa (CSE-Custo do Serviço de Eletricidade) e na modelagem, implantação e operação do sistema ERP e de outros relacionados com segurança empresarial e de sistemas. Fluente nativo em português e espanhol. Especialista em projetos empresariais públicos e privados pela UFPR e economista pela UNICAMP.
Marcos Pinto• Marcos começou suas atividades em consultoria de gestão alguns anos atrás na McKinsey & Company
onde adquiriu experiência em um grande espectro de campos tais como agribusiness, petróleo e saúde. Além de consultor da Verax Marcos é professor da USP há mais de 15 anos e recentemente temAlém de consultor da Verax, Marcos é professor da USP há mais de 15 anos e recentemente tem desenvolvido o CEGN – Centro de Estudos em Gestão Naval da USP. Foi professor visitante do MIT (Massachusetts Institute of Technology) entre 1997 e 1998. É autor de diversos artigos publicados em veículos acadêmicos de ponta incluindo Ship Research e Applied Ocean Research. Doutor, mestre e engenheiro em Engenharia Naval e Oceânica pela USP.
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Pessoas (2/2)
Alex Alves• Alex Alves iniciou suas atividades de consultoria na Europa, onde atuou juntamente de organismos
internacionais e empresas em projetos de setores de alta tecnologia. No Brasil, foi economista sênior da Shell Brasil S.A., dando suporte às áreas de negócio sobre decisões estratégicas de investimento/desinvestimento em ativos petrolíferos, e atuou na Independent Project Analysis (IPA), empresa especializada em benchmarking quantitativo de projetos, onde avaliou projetos no setor petrolífero, em indústrias petroquímicas e de mineração. É consultor da Verax e professor da Universidade Federal Fluminense. Doutor pela Universidade de Milão-Bicocca, mestre pela PUC-Rio e bacharel em ciências econômicas pela UFRJ.
Carlos Pires• Atuou em pesquisa científica em Física Atmosférica e Mudanças Climáticas no IF-USP entre 2003 e 2006,
e na Divisão de Satélites e Sistemas Ambientais do INPE entre 2006 e 2008. Foi pesquisador visitante da S C ( f C ) ÉNASA e da UMBC (University of Maryland, Baltimore County). É co-autor de um livro e de diversos artigos
em revistas científicas nacionais e internacionais. Coordenou projetos de extensão no IF-USP. Trabalha na Verax desde 2008 e é físico pela USP.
Paulo Cosmai de • Paulo Cosmai de Oliveira é analista de negócios na Verax desde 2010 e anteriormente atuou na MGM
Partners, tendo atuado em projetos no mercado de cartões de crédito, portos, seguros e petróleo e gás. Oliveira
, p j , p , g p gFez parte do Núcleo de Estudos da Gestão da Informação, Conhecimento e da Tecnologia – UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina). É administrador pela UFSC e estudou na Faculdade de Engenharia da Universidade de Nottingham.
23