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DIRECCIÓN
A esta etapa del proceso administrativo llamada también ejecución,
comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores
consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido a que
al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones
administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse
administradores1.
ALGUNAS DEFINICIONES
"Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual
logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización,
mediante la supervisión, la comunicación y la motivación." Robert B.
Buchele.
"Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización." Burt K. Scanlan.
"La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar
la metas de la organización." Leonard J. Kazmier.
"Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante
la motivación y supervisión." Lerner y Baker.
1 REYES PONCE, Agustín.- Administración Moderna, Edit. Limusa, México, 1992.
1
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
Planeación y la Organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados
y consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación
de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de
control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES. La Dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si
sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su
autorrealización.
2
IMPERSONALIDAD DE MANDO. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal.
DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
DE LA VÍA JERÁRQUICA. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo.
DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que
aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por
insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales.
APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. El conflicto es un problema, que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
3
LIDERAZGO
"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de las metas grupales"
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible, tiene una
persona al frente que es hábil al dirigirlos. Esta habilidad está compuesta
por cuatro factores, que son:
La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivación, según las ocasiones y las situaciones.
La habilidad de inspirar.
La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca
a responder a las motivaciones y suscitarlas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:
Autócrata: Es aquél que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y
firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o
castigos.
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Demócrata o Participativo: Consulta con los subordinados en torno a
acciones y decisiones propuestas y alienta su participación.
Liberal: Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
DISCIPLINA Y COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN: "Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe
información en un grupo social"
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.
FUENTE DE LA COMUNICACIÓN O EMISOR: Es aquella persona o grupo en el
que se origina la comunicación y quién dirige todo su proceso.
RECEPTOR DE LA COMUNICACIÓN: Es aquella persona o grupo a quién va
dirigida dicha comunicación.
CANAL DE COMUNICACIÓN O TRANSMISOR: Toda comunicación necesita un
medio o canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita,
determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y aún, algunas inacciones.
CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN: Es aquello que queremos comunicar, el
mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en
forma tal que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor,
ya que es el fin de la comunicación.
RESPUESTA: Toda comunicación implica forzosamente una reacción o
respuesta, por eso se dice que la comunicación es bilateral.
5
AMBIENTE DE LA COMUNICACIÓN: En gran parte la claridad, la fidelidad y la
reacción, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre
la fuente y el receptor.
ESPECIES DE COMUNICACIÓN
POR RAZÓN DE LOS CANALES QUE SIGUE Y DE SU CONTENIDO, se dividen en:
Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través
de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por
la empresa. (Correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los
canales formales aunque se puede referir a la organización, este tipo de
comunicación es de gran importancia, ya que por su característica puede
llegar a influir más que la comunicación formal. (Comentarios, chismes,
rumores, opiniones, etc.)
POR RAZÓN DEL RECEPTOR, PUEDEN SER:
Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.
Genérica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
Imperativa. Exige una respuesta precisa.
Exhortativa. Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
6
Informativa. Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere,
al menos en un plazo inmediato.
POR RAZÓN DE SU FORMA DE SER:
Oral, personal, telefónica, interfono, etc.
Escrita.
Gráfica.
POR SU SENTIDO:
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior.
"ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".
Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes. "memoranda,
circulares, juntas, etc."
REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA.
Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
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Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información formal.
Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan
de comunicación para quienes resulten afectados.
Moderación: La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo innecesario.
Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
AUTORIDAD
Mando: Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:
a) Órdenes: Es el ejercicio de la autoridad a través del cual un supervisor
transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser
8
realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes
factores2.
Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden:
Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisión.
Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
Oportunidad, elegir el momento y lugar más apropiado para transmitir la
orden.
b) Instrucciones: Son las normas que habrán de observarse en situaciones de
carácter repetitivo, los medios más convenientes para transmitirlas son los
instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los
aspectos que se enunciaron en el caso de las órdenes.
SUPERVISIÓN
"Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente".
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores,
aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función. Por
esto, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como
sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos3.
2 Robbins Stephen P.- Administración, Teoría y Práctica, Edit. Prentice Hall, México, 1997.
3 Koontz Harold & Heinz Weihrich.- Elementos de administración, Edit. McGraw Hill, México, 1992.
9
En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia
radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad de la misma.
MOTIVACIÓN
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La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
GENERALIDADES
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un
mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que
recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos
medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital,
tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de
los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se
constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los
objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de
este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitación
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivación
Clima organizacional
Relaciones humanas
Políticas de contratación
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio
importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende,
mejorar la productividad en la empresa.
11
Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro
personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores
enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los
resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción
y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que
resolver en las próximas páginas.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen
que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los
objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen
automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de
los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación también es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.
En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa,
por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones
12
a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad
donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por
la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
protección. etc.).
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De
manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta
que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en
momentos diferentes.
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir
de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o
principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:
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El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa
que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente.
El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.
El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en
todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La
conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.
Estado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
Satisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado
de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es
14
básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio
homeostático anterior.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone
ciertas restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la conducta
humana. Es indudable también que el organismo tiene una serie de necesidades
que van a condicionar una parte el comportamiento humano. Así, por ejemplo,
cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. Allí tenemos una
conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio;
existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo
actúa en busca de su estado hemostático.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la
necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida lograrla,
produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el estado
de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión existente o no
liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin
embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:
Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación
aparente).
Agresividad (física, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
Alineación, apatía y desinterés
15
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las
rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos
normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIÓN
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va
moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un
equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando
nuestras necesidades.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión,
influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas
de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes,
responsabilidades o se las incorpore en el auto concepto propio; pero también se
las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales
externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a
que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en
condiciones especiales, también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante,
otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua
probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas
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horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres
bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea
importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón
es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el
esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren
en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes
trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar
que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de
una determinada manera, se da de la siguiente manera:
El estímulo se activa.
La persona responde ante el estímulo.
La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre,
jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si
éste es adecuado o no.
La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga
inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede
ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la
ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se
dice que ha habido aprendizaje.
El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita
ese comportamiento ante estímulos semejantes.
17
El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de
conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales
sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo,
esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.
MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es
importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,
mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los
miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras
variables de la producción. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman
y Daniel A. Gilbert Jr. señalan que “los gerentes y los investigadores de la
administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización
son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los
miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología
humana que contribuye al grado de compromiso de la persona4.” En ese mismo
contexto, Judith Gordon señala que: “todos los administradores enfrentan un reto
enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados,
con eficiencia, calidad e innovación5”.
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros,
que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la
misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían 4 Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administración, Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1997.5 Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1997.
18
interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar
a la consecución de sus objetivos.
Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a
comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los
factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor? J. Gordon
responde que “las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación
proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de
recomendar maneras de mejorarla6”.
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como
compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una
persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que
existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos
cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización.
Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las
causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación
necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-
culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la
individualidad de éste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad
de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la
teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:
6 Ibidem
19
Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se
traduce en un comportamiento.
A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor
esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la
tensión.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes
con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador
le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser compatibles con
las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos
para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la
organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el
trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no
cumplen sus obligaciones de trabajo.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son
enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá
de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y
otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores,
situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relación con la
motivación.
Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teoría de Maslow no se
puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los
trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la seguridad que a la
20
realización personal. Los trabajadores de los países escandinavos destacan la
calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central
para la motivación. David McClelland atribuyó el éxito de los Estados Unidos y de
otros países industrializados a que entre sus administradores predomina la
necesidad de logro.
Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades
también varía en diferentes culturas. Las diferencias entre los países son reales.
Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus
estilos cuando trabajan con personal de otros países. Serán más eficaces si tienen
en consideración que no todas las personas son iguales. También se sabe que los
británicos protegen su privacidad, de manera que es recomendable evitar hacerles
preguntas personales, en contra de lo que ocurre en Grecia, donde las preguntas
personales son un signo de interés. Para los ingleses y alemanes la puntualidad
es importante, mientras que los españoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de
atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura
hispana. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene
mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivación laboral.
En una economía global, los administradores necesitan comprender las
diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de
administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un
país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.
En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral,
no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que
éstos deben ser analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de su
aplicación.
21
Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que
los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los
trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora
o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende
acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho
en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas
diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo
que una persona considera recompensa importante, otra persona podría
considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto
y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencia
individuales significan que la gerencia logrará la motivación más notable entre los
empleados tratándolos también en forma distinta. Las motivaciones difieren de un
individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de
las épocas.
Muchos empresarios hablan de la "motivación hacia el trabajo" como si el
trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de
incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al
trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las
personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan
lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; éste es un postulado en
la administración de persona.
“En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son
diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen
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diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las
necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el
tiempo7.
Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organización que
emplea medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta
de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación
adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados
dichos parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la
organización, mientras que otros tendrán una actitud negativa, y otros de
indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo,
los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para
lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, ¿cuáles son esos
objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente
individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana"
común a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá
encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas
categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están
matizadas por la individualidad.
Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van
diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la
individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte
en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a
partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas,
puede aumentar la motivación. Recordemos que las teorías y las investigaciones
7 Chiavenato, Idalberto, Administración de los recursos humanos, Edit. Limusa, México, 1998.
23
en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar
el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella
sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son
intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar
la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que
se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de
trabajo.
El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer
sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en
cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de
dichos sistemas8.
Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su
propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para
poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar
investigación del campo motivacional9.
Estos y otros argumentos sobre la motivación, tratados por científicos
dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo que las
organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan
motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de
relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivación no sólo significa
dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero.
8 www.ocean.uca.es9 ARIAS, G. F., Administración de personal, McGraw-Hill, México, 1996.
24
AUDITORIA
El término de Auditoria se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya
que se ha considerado como una evaluación cuyo único fin es detectar errores y
señalar fallas. A causa de esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoria" como
sinónimo de que, en dicha entidad, antes de realizarse la auditoria, ya se habían
detectado fallas.
El concepto de auditoria es mucho más que esto. Es un examen crítico que
se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un
organismo, una entidad, etc.
La palabra auditoria proviene del latín auditorius, y de esta proviene la
palabra auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír.
La auditoria es un examen crítico pero no mecánico, que no implica la
preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue el fin de evaluar y
mejorar la eficacia y eficiencia de una sección o de un organismo.
El auditor ha de velar por la correcta utilización de los amplios recursos que
la empresa pone en juego para disponer de un eficiente y eficaz Sistema de
Información. Claro está, que para la realización de una auditoria eficaz, se debe
entender a la empresa en su más amplio sentido, ya que una Universidad, un
Ministerio o un Hospital son tan empresas como una Sociedad Anónima o
empresa Pública.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
25
La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las
políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su
funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal
de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el
programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben
incrementarse.
La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la
administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.
OBJETIVO Y TIPOS DE AUDITORÍA
En sentido general, los principales objetivos que constituyen a la auditoria
son el control de la función, el análisis de la eficiencia de los Sistemas, la
verificación del cumplimiento de la Normativa General de la Empresa en cada
ámbito y la revisión de la eficaz gestión de los recursos materiales, humanos e
informáticos.
El objetivo de una auditoria no es sólo señalar las fallas y los problemas,
sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la
auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando
la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los
administradores para diagnosticar problemas.
TIPOS DE AUDITORÍA
Auditoria Interna y Auditoria Externa
26
La Auditoria Interna:
Generalmente es practicada por funcionarios o empleados de la misma
empresa en que se realiza y se usa para corregir y perfeccionar el control interno,
fijando un curso de acción a tomar.
La Auditoria Externa:
Es la revisión realizada por un agente de recursos humanos, independiente
que reúne los requisitos técnicos y cualidades morales necesarias.
Desde el punto de vista de la periodicidad en que se practiquen.
1. Periódicas.
2. Continuas.
3. Esporádicas.
AUDITORIA PERIÓDICA: se practican en fecha determinadas.
AUDITORIA CONTINÚA: son aquellas que en forma sistemática se llevan a
cabo, es decir, a medida en que se realizan las operaciones o bien intervalos
cortos o irregulares.
AUDITORIA ESPORÁDICA: No influyen en estas el plazo o la continuidad, sino la
necesidad de examinar en un momento dado.
Internacionalmente las auditorias se clasifican atendiendo a:
La afiliación del auditor: Estatal e Independiente o Privada
27
La relación del trabajo: Externas e Internas
El objeto que se revisa: Estatal general, Estatal fiscal e
Independiente
Los objetivos fundamentales que se persiguen: Gestión, Financiera,
Especial y Fiscal
El carácter interno de los Órganos de Auditoria de las empresas, hace que
las clasificaciones que más se utilicen sean las Internas, que constituyen el control
que se desarrolla como instrumento de la propia administración y consiste en una
valoración independiente de sus actividades: examen de los sistemas de Control
Interno, de las operaciones contables - financieras y aplicación de las
disposiciones administrativas y legales que corresponden, con la finalidad de
mejorar el control y grado de economía, eficiencia y eficacia en la utilización de los
recursos, prevenir el uso indebido de éstos y coadyuvar al fortalecimiento de la
disciplina en general.
Son clasificadas por el Ministerio de Auditoria y Control (MAC) de la
siguiente forma: Auditorias Contables y Auditorias Informáticas.
AUDITORIA CONTABLES
Auditoria de Gestión y resultados:
Tiene por objeto el examen de la gestión de una empresa con el propósito
de evaluar la eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, los
28
recursos humanos, financieros y técnicos utilizados, la organización y coordinación
de dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestión.
Es una herramienta de apoyo efectivo a la gestión empresarial, donde se
puede conocer las variables y los distintos tipos de control que se deben producir
en la empresa y que estén en condiciones de reconocer y valorar su importancia
como elemento que repercute en la competitividad de la misma.
Se tiene en cuenta la descripción y análisis del control estratégico, el control
de eficacia, cumplimiento de objetivos empresariales, el control operativo o control
de ejecución y un análisis del control como factor clave de competitividad.
De Gestión u Operacional:
Consiste en el examen y evaluación, que se realiza a una entidad para
establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la planificación, control y
uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes,
con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las
actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos y metas
previstos, incluye el examen de la organización, estructura, control interno
contable, y administrativo, la consecuente aplicación de los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados, la razonabilidad de los Estados
Financieros, así como el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la
organización o entidad auditada.
AUDITORIAS INTEGRALES
Son aquellas auditorias que se encuentran en el punto medio entre una auditoria
de gestión y una financiera, ya que es contable – financiera y tiene elementos de
gestión en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la
unidad auditada. En ésta debe definirse en las conclusiones si los Estados
29
Financieros reflejan razonablemente la situación financiera y los resultados de sus
operaciones y si los recursos que maneja la entidad y que fueron revisados, se
utilizan con Economía, Eficiencia y Eficacia.
AUDITORIA FINANCIERA
Consiste en el examen y evaluación de los documentos, operaciones, registros y
Estados Financieros de la entidad, para determinar si éstos reflejan,
razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así
como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras, con el objetivo
de mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se
siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con
políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un
impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la organización
los este cumpliendo y respetando.
Es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una empresa de su
estructura orgánica y de la utilización del elemento humano a fin de informar los
hechos investigados.
Su importancia radica en el hecho de que proporciona a los directivos de
una organización un panorama sobre la forma como esta siendo administrada por
los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones
de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados exigen una mayor
o pronta atención.
30
AUDITORIA OPERATIVA
Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemático de la totalidad o
parte de las operaciones o actividades de una entidad, proyecto, programa,
inversión o contrato en particular, sus unidades integrantes u operacionales
específicas.
Su propósito es determinar los grados de efectividad, economía y eficiencia
alcanzados por la organización y formular recomendaciones para mejorar las
operaciones evaluadas. Relacionada básicamente con los objetivos de eficacia,
eficiencia y economía.
AUDITORIAS TEMÁTICAS
Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propósito de examinar
puntualmente entre uno y cuatro temas específicos, abarcando con toda
profundidad los aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda
su dimensión si la unidad cumple con las regulaciones establecidas.
AUDITORIAS ESPECIALES
Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos, de una parte
de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o
situaciones especiales y responde a una necesidad específica.
AUDITORIAS RECURRENTE
Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en
auditorias anteriores donde se obtuvo calificación de Deficiente o Malo, tratándose
de Auditorias de Gestión, Integrales, Financieras, Temáticas o Especiales.
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AUDITORIA DE CUMPLIMIENTO
Es la comprobación o examen de operaciones financieras, administrativas,
económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se han realizado
conforme a las normas legales, reglamentarias, estatuarias y de procedimientos
que le son aplicables.
Esta auditoria se practica mediante la revisión de documentos que soportan
legal, técnica, financiera y contablemente las operaciones para determinar si los
procedimientos utilizados y las medidas de control interno están de acuerdo con
las normas que le son aplicables y si dichos procedimientos están operando de
manera efectiva y son adecuados para el logro de los objetivos de la entidad.
AUDITORIA DE GESTIÓN AMBIENTAL
La creciente necesidad de controlar el impacto ambiental que generan las
actividades humanas ha hecho que dentro de muchos sectores industriales se
produzca un incremento de la sensibilización respecto al medio ambiente.
Debido a esto, las simples actuaciones para asegurar el cumplimiento
legislativo han dado paso a sistemas de gestión medioambiental que permiten
estructurar e integrar todos los aspectos medioambientales, coordinando los
esfuerzos que realiza la empresa para llegar a objetivos previstos.
Es necesario analizar y conocer en todo momento todos los factores de
contaminación que generan las actividades de la empresa, y por este motivo será
necesario que dentro del equipo humano se disponga de personas cualificadas
para evaluar el posible impacto que se derive de los vectores ambientales.
Establecer una forma sistemática de realizar esta evaluación es una herramienta
32
básica para que las conclusiones de las mismas aporten mejoras al sistema de
gestión establecido.
La aplicación permanente del concepto mejora continua es un referente que
en el campo medioambiental tiene una incidencia práctica constante, y por este
motivo la revisión de todos los aspectos relacionados con la minimización del
impacto ambiental tiene que ser una acción realizadas sin interrupción.
AUDITORIA INFORMÁTICA
Auditoria informática de sistemas:
Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como técnica de sistemas
en todas sus facetas. Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha
propiciado que las comunicaciones. Líneas y redes de las instalaciones
informáticas, se auditen por separado, aunque formen parte del entorno general
de sistemas.
Su finalidad es el examen y análisis de los procedimientos administrativos y
de los sistemas de control interno de la compañía auditada. Al finalizar el trabajo
realizado, los auditores exponen en su informe aquellos puntos débiles que hayan
podido detectar, así como las recomendaciones sobre los cambios convenientes a
introducir, en su opinión, en la organización de la compañía.
Normalmente, las empresas funcionan con políticas generales, pero hay
procedimientos y métodos, que son términos más operativos. Los procedimientos
son también sistemas; si están bien hechos, la empresa funcionará mejor.
La auditoria de sistemas analiza todos los procedimientos y métodos de la
empresa con la intención de mejorar su eficacia.
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AUDITORIA REGULAR INFORMÁTICA
Se refiere a las que se realizan a la calidad de la información existente en
las bases de datos de los sistemas informáticos que se utilizan para controlar los
recursos, su entorno y los riesgos asociados a esta actividad.
AUDITORIA ESPECIAL INFORMÁTICA
Consiste en el análisis de los aspectos específicos relativos a las bases de
datos de los sistemas informáticos en que se haya detectado algún tipo de
alteración o incorrecta operatoria de los mismos.
AUDITORIA RECURRENTE INFORMÁTICA
Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en
auditorias informáticas anteriores donde se obtuvo la calificación de Deficiente o
Malo, ya sea en una Regular o Especial.
Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGAS) son los
principios fundamentales de auditoria a los que deben enmarcarse su desempeño
los auditores durante el proceso de la auditoria. El cumplimiento de estas normas
garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor.
PROCESO DE UNA AUDITORIA DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS
Es el proceso o conjunto de técnicas de investigación aplicables a una
partida o grupo de partidas o a un grupo de hechos o circunstancias examinados
mediante las cuales el auditor obtiene las bases necesarias para fundamentar su
opinión.
34
Durante el proceso de auditoria se ponen en práctica algunas técnicas o
métodos de investigación y pruebas que el auditor utiliza para comprobar la
razonabilidad de la información que le permite omitir su opinión profesional.
ESTAS TÉCNICAS SON:
Estudio general.
Análisis (saldos y movimientos)
Inspección.
Confirmación (Positiva, Negativa
y Blanda o ciega)
Investigación.
Declaraciones.
Certificación.
Observación.
Cálculo.
De manera análoga se desarrollan las auditorias específicas, detallando
aspectos fundamentales de la evaluación de cada proceso.
EL PLAN CONTENDRÍA LOS SIGUIENTES PUNTOS
Nombre del proyecto de auditoria
(Proceso a evaluar)
Objetivo General Propuesto
Objetivos Específicos
Actividades a desarrollar
Fecha de Inicio
Fecha de Finalización
Fecha de Entrega del informe
Auditor Responsable
Recursos a utilizar
¿Qué Abarca la Auditoria? ¿Por qué? ¿Dónde? Y ¿Quién hace la Auditoría?
LA AUDITORÍA DE PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia
como las mismas funciones de ARH (Administración de Recursos Humanos) y
35
presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de
ARH (Administración de Recursos Humanos).
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones
empresariales que afectan la administración de potencial humano, incluyendo el
personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de
recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A
partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de
profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los
registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de
examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías.
Dependiendo de la política que exista en la organización.
La auditoria de RH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los
siguientes aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas
considerados efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que
los conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
36
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y
relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas
continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será
la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.
La auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos
indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la
administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los
procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.
La auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de
liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del
crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores
tomados individualmente.
La auditoría permite verificar:
Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría
aceptable;
Hasta que punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal
política y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados
de la ARH (Administración de Recursos Humanos) en las actividades de
mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en
cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo,
remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de
cantidad, calidad, tiempo y costo;
37
Empleo de recursos y resultados obtenidos;
Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.
Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:
1) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
2) El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención
con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los
intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y
garantizando el pleno empleo;
3) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de
empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en
relaciones industriales;
4) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de
obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la
administración de personal;
5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos
y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una
actitud mas critica frente a la administración;
6) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo
que implica una proporción mas elevada de personal y salarios mayores
para los especialistas en relaciones industriales;
7) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del
circulo de la industrialización, que destruyo el mito de la antigua ventaja que
disfrutaban las empresas norteamericanas.
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La Auditoria de Recursos Humanos se realiza en todos los departamentos de
la empresa o institución, ya que los recursos humanos se encuentran en todos y
cada uno de ellos.
El Agente de Auditoria de Recursos Humanos es quien la hace. El cual puede
ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna que tiene como
coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones
industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para
orientarlas. En cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto
educativo sobre la organización.
COMPARACIÓN CON OTRAS AUDITORÍAS
FUENTES DE INFORMACIÓN
La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos,
registros y estadísticas.
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL
Libros de asistencia del personal
Contendrán el registro diario de la entrada y salida de los empleados durante la
jornada laboral en el cual se detallarán:
1. Número correlativo de entrada o salida
2. Nombre del empleado
3. Hora
4. Firma
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Observación: El libro deberá ser ubicado en un lugar de fácil acceso
a la regional bajo la custodia y administración del Receptor y se
colocará un reloj en un lugar visible que marcará la hora oficial.
Observación: Las llegadas tardías y ausencias del personal deberán
ser reportadas a la jefatura en los formularios correspondientes
durante los tres días hábiles posteriores a la finalización de cada
mes.
RELOJ CHEQUEADOR
Registro de entradas y salidas de personal por día
Mensajes de aviso de salidas no registradas en el sistema
Manejo de tolerancias para control de entradas y salidas
SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA CONTROLAR LA ENTRADA Y
SALIDA DEL PERSONAL
Existen diferentes tipos de sistemas computarizados o software que permiten
controlar la entrada y salida del personal, entre ellos pondríamos mencionar el
llamado CHEKTIME.
CHECKTIME: es la mejor solución para control de entradas y salidas por medio
de la huella digital.
Manejo de horarios diversos
El software permite especificar un horario para toda la empresa y/ó manejar
horarios específicos por grupo/turno e inclusive especificar horario
específico por cada empleado.
Opciones de Administración
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Registrar datos de la empresa
Acceso al menú de catálogos del sistema
Acceso a los reportes operativos
Ajuste a la bitácora de registro de entradas y salidas
Velocidad de Búsqueda
Opción de utilizar filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y
salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos,
etc.
Velocidad de Búsqueda
Opcionalmente utiliza filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y
salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos,
etc.
BENEFICIOS
Algunos beneficios tangibles y costeables de utilizar tecnología de huella digital
sobre tarjetas manuales, magnéticas o código de barras son:
No duplicable
Intransferible
Portable
Bajo costo de mantenimiento
Cero costo de reposición
Margen de error ínfimo .01%
CONTROL DE ACCIÓN DE PERSONAL
Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada sea su estructura,
mayor será la necesidad de control respecto de los recursos humanos.
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La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de
su función o del área específica en que se aplique.
Puede ser la función administrativa y gerencial de control. En este caso. El
control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeación la
organización y la dirección.
Puede ser el conjunto de los medios de regulación de un sistema u
organización. Es el caso de las tareas específicas que el controlador aplica en una
empresa. El control en un sistema automático que mantiene un grado constante
de flujo o funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales y permite la debida regulación de
proceso.
Puede ser la función restrictiva de un sistema para mantener a los
miembros dentro de los parámetros deseados. Es el caso del control de la
frecuencia y expediente de personal.
Para Sherwin, la esencia de control es la acción que ajusta las operaciones
a los patrones predeterminados, y su base es la información que los gerentes
reciben. Koontz y O’Donnell creen que el control es la función administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados, con el fin de
asegurar que los objetivos de la empresa u los planes delineados para alcanzarlos
se realizan.
El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por
objetivo señalar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos.
Se aplica a todo: cosas, personas y actos.
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Respecto al control de personal es necesario tener en cuenta el desarrollo
de formularios:
Mantenimiento de Trabajadores.
Flexibilidad en la definición y control de Horarios.
Definición y asignación de Calendarios.
Control de horas extras y exceso de jornada.
Horarios alternativos.
Control de visitas.
Adaptabilidad a diferentes modelos de relojes (si es el caso).
Teniendo en cuenta los parámetros anteriores, es probable que se puedan
desarrollar formularios propios.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de
todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y
selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones.
Los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el
proceso de control.
PATRONES DE EVALUACIÓN Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones
capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su
funcionamiento.
43
Patrón en un criterio o un modelo que se establece previamente para
permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por
medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos
y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de
que funcione mejor.
Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:
1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como
número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de
admisiones, índice de accidentes, etc.
2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables,
como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento,
funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc.,
3) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién
admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de
procesamiento de la requisiciones de personal, etc.
4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal,
de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones
sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la
comparación con:
Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se
hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos
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de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el
inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya
terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.
Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace
simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación
acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con
el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma
simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza
sobre una operación en proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una
variable y su patrón.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes
(subsistema), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se
genere la información necesaria par la toma de decisiones.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere
observación sistemática y un análisis y evaluación de la empresa, o de sus
subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de
información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información
para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones.
En lo fundamental, el sistema de información es la base de proceso
decisorio de la organización.
45
LA PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuente de
datos, elementos suministrados por:
I. Base de datos de recursos humanos.
II. Reclutamiento y selección de personal.
III. Entrenamiento y desarrollo de personal.
IV. Evaluación del desempeño.
V. Administración de salario.
VI. Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
VII. Estadísticas de personal.
VIII. Higiene y seguridad.
IX. Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para
alcanzar determinado objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá
evaluar la eficacia del sistema: Hacer que los organismos de línea puedan tomar
decisiones adecuadas respecto de las personas.
REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL
El registro y control de las incidencias y el tiempo extra del personal, que
permita a las dependencias contar con información que oriente a la toma de
decisiones y cumplir con los requerimientos de las dependencias centralizadoras.
46
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen
camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
1) Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir
conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer
escándalos, etcétera.
2) Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto,
como verificar pruebas o notas.
3) Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar
una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
4) Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del
proceso administrativo.
5) Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a
asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o
conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores
con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
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Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse
los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa
o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados
puedan medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u
otros términos de medición.
MEDICIÓN DE RESULTADOS
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del
desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil
establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
CORRECCIÓN
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
RETROALIMENTACIÓN
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con
la información obtenida causante del desvío.
48
INDUCCIÓN
Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es
necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionándole la información y los
conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aún cuando
ya cuenten con experiencia en el puesto.
Por definición la socialización laboral es un “un proceso mediante el cual el
individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos
esperables; los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un
determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en
las actividades de una organización”.
A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores, y
normas que se postulan en una organización. Tiene que haber una coincidencia
de los valores de la compañía y del individuo.
La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que
rigen en la empresa y tratan de tener actitudes favorables hacia las políticas y
niveles de relación entre jefes y su equipo de trabajo.
Beneficios que obtenemos al implementar un proceso de inducción, veamos
algunos de ellos:
1. Cuanto más información previa tengan los nuevos colaboradores en
relación con la organización tanto más fácil será el proceso de
socialización.
49
2. Cuanto más se involucre a los “nuevos colaboradores” en las actividades
que va a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayor
será su compromiso y rendimiento.
3. Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
4. Reforzamos el contrato psicológico a través de que el empleado forme
parte, tenga parte y tome parte tanto de la tarea como del logro de
resultados.
5. Reducir la rotación.
6. Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.
7. Mejora en el compromiso del colaborador.
8. Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
9. Se facilita el aprendizaje.
10.Reducir estrés y ansiedad en los nuevos empleados.
11.Reducir los costos de la puesta en marcha.
CONCEPTO
La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo
empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de
trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión,
50
visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago,
prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al
cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones , programas especiales, servicio
de medicina preventiva entre otros puntos. Este proceso de adaptación se da tanto
en el puesto de trabajo como en la organización.
FASES DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN
Las fases del diseño del programa de inducción son: objetivo, contenidos
referidos a la organización, evaluación y seguimiento. Hago hincapié en el
seguimiento ya que de esta manera nos garantizamos de recibir una
retroalimentación por parte del nuevo empleado y se hacer las mejoras o ajustes
pertinente del programa.
Es importante también que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo
empleado verificando la comprensión de la inducción y aclarando los puntos que
quedaron poco claros. Facilitando la descripción de tareas, objetivos del puesto y
del área, relación con otros puestos, presentación a compañero o equipo de
trabajo y el sistema de evaluación de desempeño.
Por ultimo recordemos que este proceso de orientación facilita la adaptación al
equipo de trabajo y el colaborador sienta alegría de trabajar en esa organización y
ganas de continuar trabajando en la misma.
FASES DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN
INICIO DE LASTAREAS EN EL PUESTO
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CORRUGADOS DE BAJA CALIFORNIAAV. CIUDAD INDUSTRIAL OTAY, TIJUANA, B.C.
TELS. 637 87 78 161 17 89 E-MAIL: [email protected]
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre o denominación: ADMINISTRADOR DE IMPORTACION/EXPORTACION
DECISIÓN FINALCONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
SELECCIÓN
RECLUTAMIENTO
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Puestos similares: Líder en importación/exportación.
Jornada Laboral: 40 horas semanales, se requiere flexibilidad de horario para Tiempo Extra por la
naturaleza de la operación.
Dependencia Jerárquica: GERENCIA DE OPERACIONES, GERENCIA DE LOGISTICA.
Personal y puestos dependientes:
1 Gerente Junior de Operación
1 Supervisor de Operación
5 Capturistas de Datos
Salario Mensual con base en la puntuación de la valuación de puestos:
Nivel –B
Recursos materiales necesarios para el puesto:
Escritorio gerencial, librero, silla ejecutiva, dos sillas para visita, laptop con estuche, tarifa
arancelaria MX/USA. Radio nextel/celular con capacidad de recibir correos electrónicos y poder
contestar.
DESCRIPCION DEL PUESTO (Principales actividades)
-Responsable de coordinar todas las actividades de Importación/Exportación.
-Responsable de actualización de regulaciones aduaneras y su debida implementación.
-Responsable de supervisar las practicas operacionales de la empresa.
-Responsable de actualizar las licencias o nuevas regulaciones de C.E. para la empresa.
-Coordinación estrecha con gerencia de logística y de operaciones.
-Responsable de auditorias internas ISO.
-Responsable del mantenimiento y actualización de sistemas computacionales utilizados para el
trámite de documentos aduanales.
CORRUGADOS DE BAJA CALIFORNIAAV. CIUDAD INDUSTRIAL OTAY, TIJUANA, B.C.
TELS. 637 87 78 161 17 89 E-MAIL: [email protected]
La organización y el aprendizaje
Caso 1.a
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Practica
En caso de que se decidiera ser empresario, que tipo de empresario querría ser, el 1 o el 2?
Definitivamente el 2.
Ahora, argumente las razones (2) por las que ha hecho esa elección:
1. Por el enfoque integral que le da a todas las áreas.
2. Llevo a cabo un estudio de mercado para definir debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas.
De esos valores, elija en triadas los valores que se contienen en los argumentos utilizados.
1. Lealtad, consistencia, eficiencia.
2. Motivación, consideración.
3. trascendencia, creatividad y actualización.
Ahora determine en grupo el perfil ideal (cuatro valores) deseable de un empresario que quiera hacer
una organización en Latinoamérica o España y Portugal:
1. Emprendedor: constante búsqueda de modelos innovadores.
2. Humano: considerado con su “equipo” dándoles el lugar que se merecen.
3. Motivador: que incite a su equipo a la mejora continua a trabes de capacitaciones.
4. Justo: Dar el valor real a cada uno de sus integrantes y oportunidad a gente “fresca”.
Escenario a futuro: (lo que pasaría en caso de existir un empresario así)
Visualizo un panorama de empresa en constante evolución, con una gerencia de puertas abiertas para
escuchar y sugerir; enfoque global a la mejora continua.
Diseño de Programa de contratación de personal con el perfil estratégico del empresario 2
El empleado deberá compartir la filosofía de nuestra empresa.
Sea cual fuere el puesto, deberá cumplir como mínimo con los siguientes requisitos:
Responsable
Dinámico
Innovador
Emprendedor
Justo al trato humano (clientes y compañeros en general)
El perfil de puesto de cada área, será específico en cuanto a aptitudes y destrezas, sin pasar por alto la
comunión entre la misión de nuestra empresa y estas características.
Caso 2
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La empresa como universidad
Usted, que le aconsejaría a nuestro personaje? Que debería, según usted, hacer?
1. En primer lugar, debemos comprender y asimilar que un trabajo es apersonal, hay objetivos por
cumplir establecidos por la empresa o institución a la que prestamos nuestros servicios, de tal manera que
todo lo que ahí sucede, debe ser tomado a titulo impersonal, cuando existan fricciones entre personal, deberá
mejor guardar silencio para desenfadarse, recuperar el temperamento y poder tener un juicio objetivo.
Ninguna decisión debe ser tomada con la cabeza caliente, al contrario debe estar fría y con el hígado
desconectado.
De acuerdo a su consejo, que peligros pudo haber corrido su aconsejado?
1. Considero que ninguno, ya que estaría demostrando profesionalismo, capacidad de absorber la
situación con temple y madurez, dándole un mejor tiempo y espacio para resolver cada situación de la mejor
manera y así tener como resultado una situación favorable para ambas partes.
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DATOS GENERALES DEL PUESTO
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Nombre o denominación: ADMINISTRADOR DE IMPORTACION/EXPORTACION
Puestos similares: Líder en importación/exportación.
Jornada Laboral: 40 horas semanales, se requiere flexibilidad de horario para Tiempo Extra por la naturaleza
de la operación.
Dependencia Jerárquica: GERENCIA DE OPERACIONES, GERENCIA DE LOGISTICA.
Personal y puestos dependientes:
1 Gerente Junior de Operación
1 Supervisor de Operación
5 Capturistas de Datos
Salario Mensual con base en la puntuación de la valuación de puestos:
Nivel –B
Recursos materiales necesarios para el puesto:
Escritorio gerencial, librero, silla ejecutiva, dos sillas para visita, laptop con estuche, tarifa arancelaria
MX/USA. Radio nextel/celular con capacidad de recibir correos electrónicos y poder contestar.
DESCRIPCION DEL PUESTO (Principales actividades)
-Responsable de coordinar todas las actividades de Importación/Exportación.
-Responsable de actualización de regulaciones aduaneras y su debida implementación.
-Responsable de supervisar las practicas operacionales de la empresa.
-Responsable de actualizar las licencias o nuevas regulaciones de C.E. para la empresa.
-Coordinación estrecha con gerencia de logística y de operaciones.
-Responsable de auditorias internas ISO.
-Responsable del mantenimiento y actualización de sistemas computacionales utilizados para el trámite de
documentos aduanales.
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DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre o denominación: GERENTE DE LOGISTICA
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Puestos similares: GERENTE DE CADENA DE SUMINISTROS
Jornada Laboral: 40 horas semanales, se requiere flexibilidad de horario para Tiempo Extra por la naturaleza
de la operación. Localización las 24/7.
Dependencia Jerárquica: GERENCIA DE OPERACIONES.
Personal y puestos dependientes:
1 Gerente Junior de Operación
1 Supervisor de Operación
5 Capturistas de Datos
Salario Mensual con base en la puntuación de la valuación de puestos:
Nivel –B
Recursos materiales necesarios para el puesto:
Escritorio gerencial, librero, silla ejecutiva, dos sillas para visita, laptop con estuche, Regulaciones CFR y SCT.
Radio nextel/celular con capacidad de recibir correos electrónicos y poder contestar.
DESCRIPCION DEL PUESTO (Principales actividades)
-Responsable de presupuesto del Depto. de transporte y apoyo a gerencia de operaciones.
-Responsable de propuestas de mejora en la reducción de costos.
-Responsable junto con otras gerencias de alcanzar los objetivos establecidos para cada periodo.
-Proveer de una Planeacion de Transporte y soluciones, trabajar de cerca con CD.
-Planear y ejecutar todas aquellas funciones de tráfico. Entradas y salidas.
-Responsable del desarrollo, implementación, mantenimiento de políticas y procedimientos que impacten los
costos del departamento.
-Analizar y recomendar rutas especificas para asegurar el menor costo del transporte para cliente y empresa,
asegurando el arribo de mercancías.
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CLAVE NOMBRE DEL CURSO/EVENTO
ADMINISTRATIVOS
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A.0107 Curso de Auditoria Interna
A.0207 Curso de Liderazgo y supervisión
A.0307 Curso de Planeación Estratégica
A.0407 Curso SAP Finanzas
A.0507 Curso de Técnicas Gerenciales en Logística
A.0607 Curso de Actualización en Normas y Regulaciones Aduaneras
CLAVE NOMBRE DEL CURSO/EVENTO HUMANISTICOSH
.0107 Conferencia Supérate tú mismoH
.0207 Curso de RH y Seguro Social
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PROCESO ADMINISTRATIVO ILIC. ALEJANDRA MAUPOMÉ BECERRA
TITULAR
INTEGRACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
PRESENTA
GUILLERMO PAZ MONROY
NOV. – DIC. DEL 2007
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