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MELHORIA DO CUSTO FIXO DE OPERAÇÃO DE
UMA INDÚSTRIA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS AUTOMOTIVA ATRAVÉS DE
GESTÃO VISUAL E 5S
Placido Eduardo Sampaio Lopes (USP)
Marco Antonio Carvalho Pereira (USP)
O mercado automobilístico é um dos mais competitivos do mundo. Tal
competitividade se acirra em momentos de crise como o apresentado desde
o início de 2014, no Brasil. Com as vendas de automóveis tendo seus volumes
reduzidos mensalmente, toda a cadeia de suplementos da indústria
automotiva se concentrou em reduzir custos e continuar com oportunidades
de negócios atrativos. Dentro desse panorama é de suma importância a
redução de custos fixos e variáveis de operação, e ainda a manutenção
destas reduções em longo prazo. Assim, cada vez se faz mais uso da
metodologia da Produção Enxuta (Lean Manufacturing) que tem como
objetivo a descoberta e eliminação dos desperdícios e consequentemente a
redução de custos. O presente estudo tratou-se de um projeto de melhorias
de custo fixo através da implementação de ferramentas Lean, mais
especificamente o 5S e a Gestão visual, tendo como objetivo manter ou
melhorar a redução de custos em um horizonte mínimo de 3 meses, tempo
esse necessário para que todas as equipes e processos das operações
envolvidas se adaptem a realidade do processo pós implementação de
melhoria. Este objetivo foi obtido tendo ocorrido uma redução de 46% nos
custos com mão de obra. Uma redução dos custos fixos de operação foi
parcialmente atingida com a melhoria de produtividade e a capacidade de
monitorar a produtividade da produção com a gestão visual. Por fim, a
implementação do sistema de gestão visual de produção de forma
sustentável e efetiva foi atingido com sucesso e a criação de uma cultura de
organização baseada em 5S foi alcançado.
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Palavras-chave: Redução de custo, 5s, Gestão visual
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1. Introdução
A indústria automobilista brasileira é uma grande empregadora no Brasil, sendo responsável
por 1,5 milhões de empregos diretos e indiretos (ANFAVEA, 2014). Visando manter
fortalecida esta indústria, o governo brasileiro manteve até dezembro de 2013, uma política de
taxas e impostos diferenciada para o setor, tal como a isenção do Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI) para os modelos de carros. Todavia, a partir de janeiro de 2014
(ICARROS, 2014), o governo brasileiro suspendeu este incentivo, o que elevou o preço dos
automóveis no país.
Concomitante com esse evento houve o aquecimento de mercados até então estagnados como
o americano e o europeu, levando dirigentes de alguns dos maiores bancos privados que
atuam no Brasil a direcionar parte de suas linhas de crédito para esses países, dificultando
assim o acesso a financiamentos para a compra de carros no Brasil, aumentando ainda mais o
desaquecimento do mercado brasileiro. Tais fatores, assim como a crise política do inicio de
2015, vêm sendo os maiores responsáveis pelo impacto negativo no volume de vendas de
carros novos desde o primeiro semestre de 2014 até o presente momento. Com as vendas em
queda, montadoras e suas redes de fornecedores vêm sendo levadas a procurar tratativas de
redução de custos.
Este trabalho tem como objetivo apresentar a redução do custo fixo de operação de uma
empresa da cadeia de fornecedores da indústria automobilística, através da melhoria da
eficiência da mão de obra, utilizando conceitos de Gestão visual e 5S.
2. Fundamentação Teórica
2.1. Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing, conhecido no Brasil como produção enxuta, tem como objetivo a
utilização de menores quantidades de todos os tipos de recursos se comparada com outros
modelos de produção: menor esforço, utilização de espaço menor para a fabricação, menor
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investimento em ferramentas, menos horas de planejamento para desenvolver um novo
produto. Requer também menor volume em estoque, e resulta em menos defeitos mesmo
produzindo maior variedade de produtos (WOMACK, JONES e ROOS, 1992).
O Lean Institute apresenta 5 princípios fundamentais que caracterizam a mentalidade enxuta.
São eles:
Valor: A definição de valor parte do cliente e é a modificação de um produto ou
serviço a fim de atender de forma completa, com menor preço e agilidade a
necessidade do próprio cliente.
Fluxo de Valor: identificar as etapas do processo produtivo ou serviço que contribuem
para a transformação do produto.
Fluxo Contínuo: Criar fluidez no processo é essencial para atender a demanda do
cliente de forma ágil. Para isso é preciso estar disposto a correr riscos eliminando
estoques, criando o movimento de uma peça que passa por todos os processos de uma
vez.
Produção Puxada: É preciso inverter a lógica do fluxo produtivo: O cliente deve ser o
start do processo produtivo consumindo produto e assim ativar a cadeia produtiva do
final para o começo.
Perfeição: A mentalidade enxuta busca sempre a perfeição: estoque mínimo, custos
menores e produtos sem defeitos. (LEAN INSTITUTE, 2014).
2.2. Os sete desperdícios Lean
Dentro da mentalidade Lean busca-se priorizar todas as etapas e processos de uma cadeia
produtiva que agregam valor ao produto, assim qualquer operação que não gera alguma
modificação positiva é dita desperdício e deve ser eliminada.
Para facilitar o entendimento e a busca pela eliminação dos desperdícios, Ohno (1997)
categorizou os principais tipos de atividades que não agregam valor em sete desperdícios
básicos. São eles:
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Transporte: Qualquer movimentação de material que não influencia diretamente na
continuidade da cadeia produtiva.
Estoque: qualquer quantidade de matéria prima, componentes, produtos semi-
acabados, ou produtos acabados que não são necessários para atender a necessidade do
cliente.
Movimentação: qualquer excesso de movimentação de pessoas ou máquinas que não
adiciona ou gera valor agregado ao produto.
Espera: qualquer tempo ocioso ou atraso de máquinas ou pessoas devido aos
processos, equipamentos, colaboradores ou informações que não estão prontos ou
corretos.
Super processamento: qualquer processamento de um produto ou serviço, que não é
necessário ou excede necessidades, normas ou especificações do cliente.
Superprodução: qualquer produção que produza mais do que o necessário, ordenado
ou instruído.
Defeitos: qualquer reparo ou retrabalho de um produto ou serviço para atender às
necessidades do cliente.
2.3. Ferramentas Lean
Toda planta ou processo produtivo contém desperdícios, e assim são passíveis de melhorias.
Para auxiliar na erradicação desses desperdícios a mentalidade enxuta usa de um conjunto de
técnicas comumente chamadas de Ferramentas Lean. De acordo com Werkema (2011) as
principais ferramentas para a implementação de qualquer gestão baseada na Filosofia Lean
são:
Mapa de Fluxo de Valor
Métricas Lean
Kaizen
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Kanban
Trabalho Padronizado
5S
Redução de Setup
Manutenção produtiva Total
Gestão visual
Poka-Yoke
Duas destas ferramentas são destacadas para fins deste trabalho: 5s e Gestão Visual
O 5S é uma filosofia japonesa que visa trazer melhorias e ganhos em qualidade através da
organização e otimização dos ambientes de trabalho. O 5S surgiu no Japão em 1950, a fim de
combater perdas e desperdícios, a partir de uma equipe liderada pelo professor Dr. Kaoru
Ishikawa (ABRANTES, 2001). Este nome, 5s, deve-se ao fato de que a letra “S” é a inicial
das cinco palavras japonesas tidas como base para a organização e sustentabilidade de
ambientes de trabalho: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
A gestão visual é um aspecto chave na manutenção de sistemas baseados na filosofia Lean,
pois ela cria uma identidade visual nos sistemas produtivos, e tem como meta apoiar os
funcionários por meio de controle visual para que tenham uma melhor oportunidade de
desempenhar um bom trabalho (LIKER, 2005). Andon e Quadros de Controle de Produção,
dentre outras, são duas das formas de gestão visual mais conhecidas e utilizadas nos meios
corporativos industriais (NEESE; KONG, 2007). Andom é a forma mais simples de Gestão
Visual. Consiste basicamente um painel indicador de parada de linha (ou equipamento), que
geralmente é instalado num lugar alto, para facilitar a visualização e assegurar que o status da
linha/equipamento seja conhecido por todos (KOSAKA, 2006). Para isso o Andon utiliza
sinais luminosos (vide Figura 1) para informar os colaboradores seguindo o seguinte critério:
(i) - Luz verde: A operação esta em seu estado usual e produzindo o esperado; (ii) - Luz
amarela: Operação de produção em atraso ou problema identificado e (iii) Luz vermelha:
Operação parada
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Figura 01- Luzes Andon
Fonte: Adaptado de KOSAKA (2006)
Quadros de controle de produção são quadros utilizados para controlar a cadência e volume
de produção, além de evidenciar possíveis desvios de qualidade ou anormalidades no sistema.
A figura 2 mostra um exemplo de quadro de controle de produção eletrônico, que possui
informações sobre eficiência e cadência da produção:
Figura 02 - Quadro de acompanhamento de ritmo e produtividade
Fonte: Londom Eletronics (2014)
2.4. Método A3
A implementação de algumas dessas ferramentas Lean utiliza o Método A3, que visa abordar
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de forma organizada e sistêmica um problema (SHOOK, 2008).
Essa metodologia recebe esse nome, pois originalmente a folha de papel em que se realizava
essa análise era do tamanho A3. O método A3 guia a resolução de problemas através de
estágios lógicos e sequenciais de modo a encontrar a causa raiz e as possíveis ações de
contenção e/ou soluções.
O método A3 consiste basicamente de 7 partes (SHOOK, 2008):
Dono: patrocinador do A3: define quem é o responsável por gerir e manter o
formulário A3 vivo e atualizado;
Definição do problema ou Estado Atual: descrição do problema com detalhes e
informações que possam exemplificar e clarificar seus impactos.
Meta: descrição do objetivo do A3, ou seja qual é a condição para a qual se deseja
progredir ou o estado em que se deseja atingir na conclusão do projeto.
Analise da Causa-raiz: objetiva analisar criticamente o problema a fim de
encontrar a real causa raiz e os melhores meios de eliminá-la ou conte-la. Para tal
feito são usadas duas ferramentas básicas: (i) - Ishikawa (ou diagrama de espinha
de peixe) que consiste numa análise das possíveis causas que impactam nos
problemas, agrupadas em seis categorias: mão de obra, meio ambiente, máquina,
método, matéria prima e medidas e (b) - 5 por quês: consiste basicamente de se
perguntar (até 5 vezes seguidas, se necessário) por que um problema existe ou
afeta um processo/serviço.
Solução: descrição da proposta de solução para os problemas encontrados na fase
de análise da causa raiz. .
Medida: define os indicadores de avanço da solução, que são os responsáveis por
medir a eficiência e efetividade da solução e assim realimentar o A3.
Oportunidade de melhoria: registra possíveis pontos de melhoria do
processo/serviço em questão, mas que estavam fora do escopo do A3.
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2.5. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das
metas necessárias à sobrevivência de uma organização (WERKEMA, 2011). Para Campos
(2004), o PDCA é um método que visa planejar e implementar melhorias em processos, pois
padroniza as informações de controle, evita erros básicos e torna as informações mais lógicas
de entender. O ciclo PDCA é composto das seguintes etapas:
Planejamento (P): visa estabelecer as metas e quais os métodos para alcançar as metas
proposta.
Execução (D): Visa executar as tarefas como definido na etapa do planejamento e a
coleta de dados para a próxima fase.
Verificação (C): visa verificar se os resultados esperados foram obtidos ou se houve
desvios que precisam ser tratados
Ação Corretiva (A): visa erradicar os desvios detectados na fase de verificação, de tal
forma que não se tornem recorrentes (CAMPOS, 2004).
A figura 03 ilustra as etapas do ciclo PDCA.
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Figura 03 – Ciclo PDCA.
Fonte: Adaptação de Campos (2004)
3. Metodologia
3.1. A empresa
Trata-se de empresa multinacional fundada à mais de 60 anos que atua em vários segmentos,
como o automotivo e de gestão ambiental. Este trabalho foi realizado numa planta localizada
no Vale do Paraíba, Estado de São Paulo, que produz cerca de 4.000 para-choques
diariamente para diversas montadoras e teve um faturamento de aproximadamente R$ 165
milhões de reais no ano de 2013.
3.2. Processo de fabricação
O processo de fabricação de um para-choque, de maneira simplificada, possui três etapas
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principais:
Injeção: etapa na qual o material plástico, geralmente polipropileno, é moldado a partir
do aquecimento e compressão dentro de uma matriz.
Pintura: etapa na qual as peças fabricadas na Injeção recebem um acabamento
colorido, melhorando o aspecto visual e a durabilidade da peça.
Montagem: etapa na qual a peça pintada recebe os componentes adicionais tanto de
aspecto visual, quanto funcional, como por exemplo, porcas, grades, faróis de neblina,
etc.
Este trabalho foi desenvolvido em um setor específico das montagens em um dos postos
avançados de uma montadora de veículos automotores situada no sul fluminense.
A figura 4 mostra de maneira simplificada o processo de montagem envolvido neste projeto.
Figura 4 - Processo produtivo no posto de montagem.
Montagens
Recebimento peças
Sequenciamento
Inspeção visual
Estocagem
Retrabalho
Cliente
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Fonte: Autores
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3.3. Método de pesquisa
Este trabalho teve a abordagem definida como pesquisa-ação, uma modalidade de pesquisa
que se baseia na interação entre pesquisadores e demais participantes do problema estudado,
que visa gerar conhecimento técnico para a empresa e conhecimento cientifico a partir da
análise crítica do resultado das ações.
Para Coughlan e Coghlan (2002) cada ciclo de pesquisa-ação ocorre em cinco fases: planejar;
coletar dados; analisar dados e planejar ações; implementar ações; avaliar resultados e gerar
relatórios. Ademais, o monitoramento é considerado uma metáfase da pesquisa-ação. A figura
5 ilustra a estruturação para a condução da pesquisa-ação.
O método A3 foi aplicado às etapas de planejamento, coleta de dados, análise de dados e
medição.
Figura 5 - Estruturação para a condução da pesquisa-ação
Fonte: adaptado de Coughlan e Coghlan (2002)
Coletar Dados
Analisar dados
e planejar
ações
Implementar
Ações
Avaliar resultado
e Elaborar
relatório
Medição
Planejamento
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A coleta de dados para a elaboração do A3 foi realizada em todos os níveis hierárquicos da
empresa, da alta gerência até operadores e auxiliares de produção.
A análise de dados foi realizada em reuniões com gerentes de áreas e seus lideres baseando-se
nos dados coletados e utilizando os métodos de resoluções de problemas presentes no próprio
formulário A3: Ishikawa e 5 Por quês.
A medição da efetividade do projeto foi apurada no formulário A3 através de Indicadores de
processo, definidos ao longo do projeto e em concordância com os gerentes e equipes das
áreas afetadas.
As demais etapas gerais da pesquisa-ação (planejamento e execução das ações) foram feitas
usando o ciclo PDCA.
Ao final das ações propostas o A3 obtido, se tornou um relatório simplificado que continha as
informações do problema, dados, análises, ações propostas e medição dos resultados.
O trabalho foi realizado em 4 fases distintas, fases estas alinhadas com as etapas de uma
Pesquisa Ação. A figura 6 apresenta este alinhamento.
Figura 06 – Alinhamento das fases do trabalho com as etapas de uma Pesquisa Ação
Etapas da Pesquisa Ação Fases do Trabalho Realizado Ferramenta
Planejar a Pesquisa Ação 1: Identificação e mapeamento da situação atual. A3
Coletar dados 2: Análise de causa raiz e proposta de solução A3
Analisar dados e Planejar ações 3: Planejamento e execução da proposta de
solução.
PDCA
Implementar Ações PDCA
Avaliar Resultados e Gerar
Relatórios
4: Manutenção e monitoramento dos resultados
obtidos A3
Fonte: Autores
4. Resultados e discussão
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4.1. Identificação e mapeamento da situação atual.
Nesta fase, realizada em fevereiro de 2014, um dos pesquisadores e a equipe da empresa
permaneceram na linha de produção durante cinco dias a fim de: (i) - entender os problemas e
rotinas do dia-a-dia das operações e (ii) - coletar evidências dos sete desperdícios Lean.
Alguns operadores foram observados e entrevistados neste período, a fim de apurar a forma
com que cada um atuava no processo.
Ao final desta fase, havia informação em quantidade e qualidade suficiente para se mapear a
situação atual e identificar os principais problemas da área.
4.2 Análise de causa raiz e proposta de solução
A identificação dos desperdícios na linha de produção (fase 1) permitiu que o diagrama de
Ishikawa e a análise dos 5 por quês fossem desenvolvidos, revelando as causas-raiz dos
problemas.
Foram elaborados dois A3 nesse momento, um para os assuntos e desafios relacionados à
melhoria de Gestão visual (figura 7) e outro para os tópicos relacionados à 5S (figura 8),
contendo informações básicas, tais como: data, dono, problema e Meta.
Após a reunião das informações no diagrama de Ishikawa, aplicou-se a técnica dos 5 por quês.
As respostas encontradas como causa dos problemas evidenciaram uma falha cultural na
organização. Assim, o ponto preponderante para o sucesso deste projeto era despertar a
consciência dos colaboradores para com as condições do ambiente de trabalho e para a
mentalidade de melhoria.
Para atacar este componente cultural nas operações o trabalho foi, então, desenvolvido em
duas frentes:
O desenvolvimento do conhecimento dos lideres de operação para que estes se
tornassem facilitadores da transformação cultural necessária.
O fornecimento de suporte para os líderes no desenvolvimento de áreas modelos onde
o grau de qualidade dos ambientes fosse satisfatório, tal que os colaboradores das
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demais áreas tivessem a possibilidade de fazer comparações entre o estado possível e o
estado atual.
Assim, uma proposta de melhoria foi apresentada baseada em: (i) - Treinar / reciclar os líderes
de operação nos conhecimentos e técnicas referentes à 5S e gestão visual; (ii) - Suportar e
fomentar o desenvolvimento de áreas modelo dentro da operação e (iii) - Replicar as
conquistas e melhorias das áreas modelo em todos os demais postos de trabalho
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Figura 07: A3 relacionado a melhoria de gestão visual
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Figura 08: A3 relacionado a melhoria de 5S
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4.3 Planejamento e execução da proposta.
O planejamento das ações foi executando com base nas análises anteriores, e com foco em
eliminar as causas raiz do problema. A sequência das tarefas pode ser vista nas figuras 9
(PDCA para 5s) e 10 (PDCA para Gestão Visual).
Um material de treinamento foi desenvolvido visando transformar os lideres em
multiplicadores do conhecimento de 5S e gestão visual para que estes liderassem a
transformação cultural de suas equipes. Ressaltou-se com os líderes a importância de estarem
presentes ativamente nos momentos de execução das tarefas rotineiras de 5S, pois era preciso
que todos os membros nas operações se considerassem proprietários daquelas melhorias de
forma que a perpetuação e manutenção do estado futuro fossem duradouras.
No que tange a gestão visual, foi preciso analisar quais eram os indicadores mais críticos e
necessários para melhorar a comunicação entre operação e gestão. Como política da empresa
os primeiros indicadores a serem implantados foram os relacionados à segurança, tais como
numero de dias sem acidentes, dentre outros. Posteriormente foi decidido que os dados
relativos à produção que seriam monitorados eram: (i) - Peças por Hora e (ii) - peças com
defeito por hora. No quadro de gestão visual (figura 15) foi designado um espaço para uma
folha relativa a informações pertinentes a 5S.
Das ações planejadas nestes dois PDCA’s, destacam-se o treinamento dos lideres de
produção. Os treinamentos contemplaram os requisitos básicos e fundamentais de 5S e gestão
visual, além de lançar mão de uma introdução aos Sete desperdícios clássicos do Lean.
Após as ações descritas no PDCA de Gestão Visual (figura 15) uma primeira auditoria das
áreas modelo foi realizada com resultado positivo. Foram feitas verificações sobre a
frequência de uso dos objetos, organização pelo critério de utilização e se havia padronização
na rotina de limpeza. Com o sucesso das áreas modelo os lideres de produção foram
instruídos a dar inicio a replicação nas demais áreas produtivas. A Figura 16 ilustra as
mudanças em uma das áreas modelo.
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Figura 09: PDCA Para 5S
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Figura 10: PDCA para Gestão Visual
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A primeira auditoria das áreas modelo foi positiva. Com o sucesso das áreas modelo os
líderes de produção deram início à replicação das ações executadas nas demais áreas
produtivas. A Figura 11 ilustra as mudanças em uma das áreas modelo.
Figura 11: Área modelo após ações da pesquisa (bancada de trabalho).
Fonte: Autores
Com o avanço das ações do PDCA referente a 5S, os quadros de gestão visual foram
confeccionados e entregues aos líderes. Os avanços da cultura de 5S na operação pode ser
visto na figura 12.
Figura 12: Dispositivo de montagem. A) antes do projeto e B) depois do projeto.
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Fonte: Autores
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As informações monitoradas pelos quadros de gestão visual auxiliaram a equipe do setor de
logística, pois a partir de uma maior confiabilidade do número de peças produzidas,
retrabalhadas e defeituosas, o tempo necessário para realização de inventários foi reduzido.
Os inventários se tornaram precisos, assim as informações referentes à demanda de produtos
chegavam à planta produtiva em um tempo menor, facilitando a programação da produção.
Outro viés de melhoria foi o feedback das montagens em relação a qualidade das peças. Como
os tipos e quantidades de defeitos passaram a ser quantificados e classificados, gerando
informação relevante sobre não qualidade, os responsáveis pela fabricação tiveram a
oportunidade de focar seus esforços nos problemas de qualidade mais frequentes. Um
exemplo de um quadro de Gestão Visual adotado está na figura 13.
Figura 13: Quadro de Gestão visual
Outro ponto de melhoria, obtido duas semanas após o inicio dos registros nos quadros de
gestão visual, é que foi possível identificar ganhos de produtividade recorrentes da maior
organização, advinda do 5S, e agilidade na transmissão de informações entre a operação e a
gestão. A otimização dos postos de trabalho diminuiu a movimentação dos operadores, e isto
gerou evidências que a mão de obra estava superdimensionada. A redução de despesas com
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mão de obra direta pode ser vista no gráfico 1.
Posteriormente, ao longo do ano de 2014, as demandas vieram a cair novamente devido ao
desaquecimento do mercado automotivo. Nesse momento o projeto em questão mostrou
funcionalidade, pois de forma ágil e rápida, os registros evidenciaram que a mão de obra se
tornara excessiva para o novo volume de produção, como pode ser observado no gráfico 2.
Ademais, esta métrica possibilitou o dimensionamento da redução, evidenciando o numero
correto de operadores necessários. Tais ações levaram a diminuição de custos com mão de
obra entre a semana 18 e 21, conforme mostra o gráfico 1
Gráfico 1: Despesas com mão de obra direta em relação a um valor base inicial.
O gráfico 2 mostra a produtividade da operação que é definida como número de peças
produzidas dividido pelo número de trabalhadores na operação dividido pelo número de horas
trabalhadas (PPH, peça/pessoa/hora)
Gráfico 2: Produtividade após a queda da demanda.
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4.4. Manutenção e monitoramento dos resultados obtidos
Conforme as ações propostas e os PDCA’s foram concluídos, iniciou-se a fase de
monitoramento dos resultados através dos indicadores escolhidos. Os indicadores foram
monitorados com o auxilio dos lideres das áreas, e foram analisados juntamente com a
gerência.
Foi definido que a metodologia de auditoria utilizada para validar as áreas modelo seria
adotada como roteiro de auditorias de manutenção e monitoramento.
Para a manutenção da mentalidade foi proposto que o tema 5S se tornasse constante na vida
da operação mantendo o tema durante as reuniões de troca de turno e/ou reuniões
operacionais.
5. Conclusões.
O objetivo geral foi alcançado, pois foi obtida uma redução de 46% nos custos com Mão de
obra.
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Constatou-se que as ferramentas utilizadas são simples, práticas e satisfatórias para a operação
de manufatura, mas cuja aplicabilidade está ligada com os recursos humanos e a cultura da
empresa. A criação de uma cultura de organização baseada em 5S foi alcançada, contudo,
durante o desenvolvimento da pesquisa ficou evidenciado que este objetivo é na verdade um
dos mais importantes para o sucesso do desenvolvimento Lean dentro de uma corporação. A
criação de uma cultura é o primeiro, e mais significativo, passo para a caminhada dos times de
operação para se transformar em equipes autônomas e este passo foi alcançado com este
trabalho.
A implementação de um sistema de gestão visual de produção de forma sustentável e efetiva
foi atingido com sucesso. A liderança operacional a partir dessa implantação é capaz de
controlar a cadência e capacidade da produção rapidamente a partir da análise dos quadros de
gestão visual das linhas produtivas.
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